PerspectivaEstrategica 060109 MA

8/13/2019 PerspectivaEstrategica 060109 MA

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C23-12-002 Perspectiva estratgica para la toma de decisiones

en el proceso de seleccin de proveedores

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de Rhrseen, una reduccin de 5% en los gastos de compra a proveedores que ofrecancalidad, confiabilidad y precios competitivos, representaba un incremento de casi 3% en lasganancias netas, mientras que las fallas en la calidad o entrega de los bienes y serviciosadquiridos por la compaa decrecan al menos en 2% sus utilidades.

Rhrseen se estaba adhiriendo a la tendencia global de subcontratar la manufactura decomponentes y partes suplementarias de sus productos a empresas externas. En los ltimosdiez aos, las empresas competidoras de Rhrseen como Troyes y Reed, as como algunosde sus clientes (General Motors y Ford) haban estado incrementando no slo lasubcontratacin de su manufactura sino tambin la subcontratacin de servicios decontabilidad, legales, de administracin de recursos humanos, de tecnologas deinformacin y de logstica.

La tercerizacin o outsourcingse defina dentro del sector automotriz como la transferenciade la administracin y ejecucin de una actividad o proceso de negocios a un proveedorexterno a la empresa. En el caso particular de actividades logsticas, la alta gerencia de

Rrhseen haba notado que la competencia tenda cada vez ms a tercerizar estasactividades, mientras que en la empresa slo prevaleca la tercerizacin del transporte. Alahondar sobre los motivos de las empresas de su sector para incrementar la tercerizacin enlogstica, se concluy que esta prctica se haba difundido porque permita a las empresasreducir los costos asociados a la actividad tercerizada, mejorar su eficiencia y ademspermita a la empresa dedicarse a otras actividades para las que tena mejores competencias.

Identificacin de la problemticaLa empresa especfica donde Alejandro Daz funga como gerente de Logstica era una delas subsidiarias de la multinacional Rhrseen. La empresa haba reportado ventas globalespor 43.7 billones de euros en 2006, de las cuales ms de la mitad correspondan al sectorautomotriz, donde la empresa figuraba entre los fabricantes ms importantes de autopartesy tambin como proveedor lder de equipo original (OEM)1 de las armadoras omanufactureras de producto terminal2. La empresa tena un total de 205 plantas ubicadasprincipalmente en Europa y Amrica, y eran Brasil, Estados Unidos y Mxico losprincipales pases de ubicacin en Amrica.

En Mxico la empresa operaba diez plantas que manufacturaban las cinco lneas deproductos de Rhrseen: 1) refacciones automotrices como alternadores, bujas y bombas degasolina, 2) equipo original para las armadoras automotrices como los sistemas de frenado,3) herramientas elctricas industriales como pulidoras y rotomartillos, 4) sistemas deseguridad y diagnstico como detectores de humo y 5) electrodomsticos comorefrigeradores y hornos.

Una de las plantas ms importantes en trminos de su volumen de produccin y la altatecnologa de sus productos, estaba ubicada en la zona industrial norte del Estado deMxico, y manufacturaba casi toda la lnea de refacciones automotrices que Rhrseenprovea a las armadoras establecidas en Mxico tales como Volkswagen, General Motors,

1Siglas en ingls de Original Equipment Manufacturer.2 El sector automotriz en Mxico est constituido por dos subsectores, el de producto terminal donde seincluyen las armadoras de automviles y el de autopartes, el cual comprende a todas las empresasmanufactureras que fabrican desde componentes bsicos hasta mdulos completos que se integran alautomvil.


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Ford, Daimler Chrysler, Nissan, Honda y Toyota. En esta planta se fabricaban tambin losproductos de la lnea de electrodomsticos y el sistema de frenado altamente especializadoque era una de las innovaciones principales de Rhrseen. En la filial del Estado de Mxico(Edomex) haba 743 empleados que laboraban en las tres naves industriales, cada una deellas dedicada a una lnea de productos. En las instalaciones de la empresa haba adems un

almacn central que tambin operaba como centro de distribucin, ms el rea de oficinas ycapacitacin. Esta planta de Rhrseen era una de las que tenan ms tiempo de entre lasestablecidas en Mxico y haba estado ampliando cada ao, a partir del ao 2000, elnmero de productos que fabricaba.

Siguiendo las lneas de su corporativo, en esta planta de Rhrseen se haban tercerizadoactividades de manufactura y servicios complementarios (seguridad, servicio de comedor,etc.) pero slo hasta 2005 se haba considerado la terciarizacin de otras funcioneslogsticas adems del transporte. La decisin de tercerizar la recuperacin del envaseretornable, el cual da proteccin a las autopartes elctricas serie LXD que las armadoras deautomviles utilizaban en los sistemas de seguridad de sus modelos, estuvo motivada en el

mal desempeo de los proveedores internos de la empresa.La actividad de recuperacin de los envases plsticos inclua recogerlos en las instalacionesdel cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a las instalaciones de RhrseenEdomex para su reutilizacin. De acuerdo con los reportes del rea de produccin yservicio al cliente que se remitieron a Alejandro Daz al inicio del proyecto, cuando losenvases plsticos no se recogan a tiempo, el cliente se quejaba porque ocupaban parte delespacio en su almacn. Adems, los reportes indicaban una baja calidad de lavado y un malmanejo del envase, lo que provocaba roturas. Estas deficiencias daban como resultado finalun bajo inventario del envase en el rea de empacado lo que a su vez provocaba retrasos enlos envos de las autopartes elctricas serie LXD. Asimismo, el anlisis de costos querealiz Alejandro Daz y su equipo indicaba que los daos al envase incrementaban loscostos de produccin.

En 2002, cuando los problemas de recuperacin del envase se hicieron visibles en losreportes de las reas de produccin y servicio al cliente, la empresa intent desarrollar dosproveedores locales que a partir de 2004 se consideraron parte de su grupo de proveedoresinternos porque realizaban su labor dentro de las instalaciones de la empresa. Pero losproblemas de calidad empaques extraviados o daados, mala limpieza, faltantes en laplanta-- no se corrigieron con esta intervencin y adems el ltimo reporte de produccinentregado a fines de 2004 estim un incremento de 5% en los costos de recuperacin delenvase. Debido a esta experiencia negativa con los proveedores locales, la gerencia generaltom la decisin de subcontratar la actividad a un proveedor de servicios logsticos otercera parte en logstica3(3PL).

A nivel corporativo Rhrseen tena un directorio de proveedores calificados que seactualizaba trimestralmente. Cuando se requera de la compra de algn producto o servicioen alguna de las filiales, el departamento de compras usaba el directorio para buscarproveedores. Las polticas de la empresa especificaban que al menos tres requisiciones de

3Un operador logstico es aquel que se encarga de disear, planear y ejecutar todas las funciones asociadas auna actividad logstica particular tal como transporte, abastecimiento o almacenamiento, tanto de productoscomo de recursos-- de una empresa. El acrnimo 3PL (en ingls, third logistics provider) es de uso corrienteentre los profesionales de logstica para denominar a este tipo de proveedores de servicio.


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Tabla 1. Criterios para la calificacin inicial de proveedores (preseleccin)Criterio Forma de medicin

Antigedad Aos que tiene en operacin el proveedor.Experiencia en el sector automotriz Clientes del sector automotriz que han

utilizado los servicios del proveedor.Experiencia con Rhrseen Aos de haber establecido la primera relacin

con una filial de Rhrseen.Estabilidad financiera Margen de rentabilidad promedio para los

ltimos tres aos.Prestigio del operador Percepciones del grupo sobre una escala de

cinco categoras:1 = no califica, 2 = bajo, 3 = intermedio,4 = alto, 5 = sobresaliente.

Fuente: Archivo de los autores del caso.

El grupo de trabajo asign ponderaciones (a juicio y a travs de consenso) a cada criteriopara calcular un ndice global de desempeo del proveedor, y obtuvo el valor de cada

criterio a partir de fuentes secundarias de datos. Ocho operadores logsticos obtuvieronpuntajes que el grupo juzg buenos de acuerdo a su experiencia, y fueron eliminados cuatroque aparecan en la lista inicial. Al final de esta fase, el equipo del proyecto decidi evaluara detalle a estos ocho operadores preseleccionados.

Agrupamiento y preseleccin (calificacin) de proveedores

En una tercera etapa, el equipo del proyecto solicit a cada proveedor preseleccionado queremitiera una RFP para ser considerado como candidato potencial para la tercerizacin. Elequipo instruy a los proveedores sobre la informacin que deban incluir en su propuesta,la cual corresponda a once criterios definidos de acuerdo a la experiencia del equipo, laspolticas de la empresa y la consulta realizada por Alejandro Daz entre los gerentes de las

reas de Produccin, Servicio al cliente y Almacn.El grupo decisor6verific que no hubiera redundancia entre los criterios (independencia decriterios) y que estos fueran completos7en el sentido de que representaran a la totalidad delos aspectos necesarios para una satisfactoria evaluacin de los candidatos. Los criteriosrequeridos para la calificacin se remitieron a los proveedores candidatos en un formatoque se presenta en la Tabla 2.

Tabla 2. Criterios para la preseleccin de proveedores (calificacin).Criterio Forma de medicin

C1. Antigedad Aos de operacin del proveedor logstico.C2. Conocimiento del

sector automotriz

Nmero de clientes del sector automotriz que usaban los

servicios del operador logstico.C3. Experiencia Aos que tena el proveedor de haber iniciado su prestacin de

servicios de logstica con una de las filiales de Rhrseen.C4. Estabilidadfinanciera

Calificada sobre una escala de diez categoras (1 = baja a 10 =sobresaliente) por el equipo del proyecto despus de querevisaron los datos de utilidades de la 3PL durante el perodo

6En ingls se utiliza el vocablo decision maker, la traduccin literal hacedor de decisiones no es la queutilizan los profesionales y acadmicos del rea de Toma de Decisiones, en su lugar se utiliza el trminodecisor.7En ingls el trmino es completness.


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2000-2005.C5. Prestigio Percepcin que los clientes de la 3PL tienen sobre su servicio.

Cada 3PL incluy en su RFP la evaluacin de tres de sus clientessobre una escala ordinal de cinco categoras donde 1 = psimoservicio a 5 = excelente servicio.

C6. Tiempo de

arranque del proyecto

Meses que el proveedor necesitaba para hacerse cargo total del

servicio sin utilizar el equipo de la empresa compradora o de susproveedores anteriores.

C7. Ubicacin Distancia de bodega a las instalaciones de la empresa. Estecriterio se expres en una escala dicotmica, asignndose uno (1)si la distancia de la bodega a la planta Rhrseen era menor a los35 kms. y cero (0) si era mayor.

C8. Compatibilidad entecnologas deinformacin (TI =tecnologa deinformacin)

La compatibilidad se refiri en particular a la utilizacin delsistema SAP R/3. La escala que se us para expresar este criteriofue tambin dicotmica, se asign uno (1) si habacompatibilidad y cero (0) cuando los sistemas del comprador y la3PL no eran compatibles.

C9. Costo Costo anual del servicio en millones de pesos para una base

mnima de cien mil envases a recuperar.C10. Duracin delcontrato

El tiempo (mnimo) en aos que el proveedor estableci para laduracin del contrato de sus servicios con Rhrseen.

C11. Servicio Capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos deentrega, implementar planes de contingencia, responder asolicitudes especficas, dimensiones y diseo de la bodega en laque hacan las actividades de recuperacin de los envases de lasautopartes elctricas LXD. El equipo del proyecto calific losdatos proporcionados por cada proveedor en una escala ordinalde 1 = psimo a 5 = excelente y calcul un promedio paraexpresar el criterio.Fuente: Archivo de los autores del caso.

A finales de julio de 2005, el equipo del proyecto recibi la RFP de cada proveedor,organiz la informacin proporcionada y prepar una tabla con datos sobre caractersticasde 3PLs y resultados numricos del anlisis clustero de conglomerados (ver Anexo 1). Lagerente de Trfico propuso realizar una depuracin adicional a la lista de ocho proveedores,Alejandro consider pertinente la sugerencia ya que as podan reducir las actividades devalidacin de RFPs especificadas en las polticas de su empresa y que incluan entrevistascon el directivo que la 3PL haba asignado para supervisar el avance de la relacin conRhrseen y el registro de las experiencias de al menos tres de los clientes de cada operadorlogstico.

La gerente sugiri utilizar un anlisis cluster como herramienta para la eliminacinadicional de proveedores; ella proces los datos y present asu equipo los resultados delanlisis en el formato grfico del dendograma de la Figura 18. El dendograma permiti alequipo identificar visualmente tres grupos de proveedores. El anlisis de los resultadosnumricos (ver Anexo 1) llev al grupo a reconocer que los proveedores con las mejorescaractersticas eran los tres incluidos en el cluster 1 (grupo identificado en rojo en el

8Ver detalles del anlisis de conglomerados en el libro Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L. y Black,W. C. (1999). Anlisis Multivariante. 5a. ed. Madrid: Prentice Hall.


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dendograma). El equipo del proyecto tom la decisin de eliminar a los proveedoresagrupados en los otros dos clusters, y procedi a la seleccin final de la tercera parteconsiderando slo al grupo de tres proveedores mejor calificados: 1 Global LogisticsSolutions, GLS), 4 (LEXIS) y 7 (Integral Logistics Assistance, ILA).Alejandro envi una notificacin a cada uno de los tres proveedores finalistas, ratificando el

inters de Rhrseen por contratar sus servicios y pidi una entrevista con el directivoresponsable de la RFP remitida.

En la primera semana de agosto de 2005, Alejandro y su equipo recibieron la visita de losgerentes de GLS, LEXIS e ILA y discutieron con ellos detalles adicionales sobre el serviciorequerido por Rhrseen, entre ellos las especificaciones de calidad requeridas para losenvases recuperados. Todos los gerentes ratificaron su estimado de precio y suscondiciones de servicio. El equipo del proyecto complet adems entrevistas telefnicascon tres clientes de cada operador y verific las percepciones de prestigio reportadas en lasRFPs.

Figura 1. Resultados del anlisis de conglomerados.

Proveedores

Similitud

65832741

-55.93

-3.95

48.02

100.00

Dendrograma: Mtodo de aglomeracin de Ward, Distancia Euclideana

Fuente: Archivo de los autores del caso.

Asignacin de pesos a criterios

Alejandro y su equipo avanzaron a la siguiente etapa del proyecto: definir ponderacionespara los once criterios descritos en la Tabla 2. Alejandro resolvi utilizar la tcnicacuantitativa conocida como Proceso de Jerarquizacin Analtica9 (PJA o AHP por sussiglas en ingls,Analytical Hierarchical Process).

Alejandro utiliz una escala de nueve categoras como la que se muestra en la Tabla 3paraque su equipo determinara la importancia relativa de cada criterio. El jefe del proyectoexplic a su equipo el uso de la escala en una primera sesin, y cada integrante realiz suevaluacin individual de criterios en una segunda sesin de trabajo.

9 Para detalles del proceso de jerarquizacin analtica, ver Saaty, T. L. (1980). The Analytic HierarchyProcess. McGraw-Hill: New York, NY.


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Tabla 3. Escala para comparaciones pareadas de criterios bajo PJAQu tan importante es

X con respecto a Y?

Preferencia Nmero asignado

Absolutamente ms importante/preferido 9Fuertemente muy importante 7Fuertemente importante 5Dbilmente importante 3Igualmente importante 1Valores intermedios para reflejar compromiso 2,4,6,8

Comparaciones inversas tales como Y Vs. X se utiliza el recproco de la preferenciaFuente: Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill, New York, NY.

En la segunda sesin de trabajo, los cuatro gerentes integrantes del equipo se enfocaron encomparar cada pareja de criterios. Cada integrante asign el valor mximo de 9 en la escalacuando segn su juicio, el criterio X era absolutamente ms importante que el criterio Y, yasign valores menores en la escala si en su experiencia el criterio X no dominaba

totalmente en importancia al criterio Y. Los gerentes asignaron el uno (1) a parejas decriterios que juzgaron igualmente importantes para la seleccin del proveedor logstico.Una vez que cada integrante del equipo decisor realiz las comparaciones pareadas de loscriterios, Alejandro determin la consistencia de sus juicios a travs del clculo deldenominado cociente de consistencia. Segn la bibliografa consultada por Alejandro10unvalor de 0.1 para el cociente es suficiente para asegurar que las comparaciones hechas porcada integrante del equipo no violan ciertas reglas de comparacin como la de transitividad(si a supera a b, y b supera a c, se espera que a supere a c).

Alejandro realiz todos los clculos requeridos por la tcnica de PJA y determin unconjunto de pesos para cada evaluador, el cual le revelaba la importancia relativa de los

criterios segn la perspectiva de los integrantes de su equipo de trabajo (por ejemplo elgerente de Ventas asign ms peso al costo en tanto el directivo de Logstica juzg msrelevante el criterio servicio). Alejandro sigui las recomendaciones de su bibliografa deapoyo9 y promedi los pesos calculados para cada integrante a travs del clculo de lamedia geomtrica para obtener una ponderacin nica. Alejandro resumi los resultados delPJA en la Tabla 3, los criterios Ubicacin y Compatibilidad en TI fueron eliminadosdel anlisis porque los tres proveedores tenan el mismo valor para estos criterios, esto es,satisfacan tanto el requisito de ubicacin como de compatibilidad.

10Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill: New York, NY.


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Tabla 3. Pesos asignados a los criterios, individuales y agregados

Criterio I1 I2 I3 I4Ponderaciones

agregadas

Antigedad 0.113 0.110 0.109 0.10 0.107Conocimiento delsector 0.029 0.020 0.019 0.02 0.021Experiencia 0.150 0.210 0.154 0.14 0.157Estabilidadfinanciera 0.040 0.040 0.037 0.04 0.039Prestigio 0.080 0.070 0.077 0.08 0.076Tiempo dearranque delproyecto 0.062 0.050 0.053 0.05 0.054Duracin delcontrato 0.023 0.020 0.026 0.02 0.023

Servicio 0.193 0.190 0.218 0.21 0.198Costo 0.309 0.310 0.307 0.34 0.324Consistencia 0.097 0.110 0.035 0.09 0.058

I1 a I4 integrantes del equipo del proyectoFuente: Archivo de los autores del caso.

El equipo valid los pesos calculados con la tcnica PJA al analizar la congruencia de lasponderaciones con las expectativas del grupo. Por ejemplo, el equipo not que el mayorpeso asignado corresponda al costo del servicio (0.324) lo que concordaba con la opininde cada integrante respecto a que este criterio era el dominante, dadas las polticas actualesde la empresa.

A una semana de la fecha de presentacin del proyecto de seleccin de proveedor logsticoa la alta gerencia de Rhrseen Edomex, Alejandro Daz revis la documentacin delproyecto y se sent frente a su computadora para elaborar el reporte. Alejandro podacalcular un ndice global de desempeo para cada proveedor finalista (GLS, LEXIS e ILA)que corresponda al promedio ponderado (pesos en la Tabla 2) de sus caractersticas (verAnexo 1). Sin embargo, el lder del proyecto reflexion sobre la naturalezacompensatoria11de este procedimiento y tambin especul respecto a qu tanto el puntajeagregado poda modificarse ante un cambio en los pesos asignados a los criterios.Finalmente, estos pesos expresaban su juicio y el de su equipo y por tanto eran sensibles alas percepciones de quienes haban hecho las comparaciones pareadas entre criterios.

La recomendacin que la gerencia esperaba de Alejandro deba estar bien fundamentada yl tena dudas no slo respecto a si la eleccin del proveedor final deba basarse en elpromedio ponderado de los criterios, sino tambin respecto a la depuracin intermedia quesu equipo haba hecho al aplicar el anlisis de conglomerados. Alejandro consider susopciones: a) continuar con la elaboracin del reporte y asegurarse de justificar ampliamenteel uso del PJA y del anlisis cluster, b) investigar sobre otros mtodos de seleccin deproveedores aparte del PJA y utilizarlos para hacer la seleccin del proveedor, y c)

11El procedimiento es compensatorio ya que si un proveedor registra un valor muy bajo en un criterio, stepuede ser compensado si el proveedor tiene valores altos en otros criterios.


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seleccionar al proveedor logstico --ya sea a travs del PJA u otro mtodo-- entre los ochoproveedores calificados despus de validar las RFPs de aquellos cinco proveedoresdescartados con el anlisis de conglomerados. Las opciones (b) y (c) requeran de queAlejandro solicitara tiempo adicional a la alta gerencia de su empresa, lo cual iba a sercuestionado y adems representaba retrasos en el proyecto de tercerizacin: la gerencia

quera empezar al inicio de 2006.


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Anexo 1.Datos sobre caractersticas de 3PLs y resultados numricos del Anlisis Cluster.

Tabla de criterios para los proveedores calificados.

3PL

Aosdeoperacin

Clientessectorauto

motriz

Aosexperienc

ia

Estabilidadfinanciera

Prestigio

Tiempodearranqu

epara

elproyecto(mes

es)

Ubicacin

(Cerca=1,Lejos

=0)

Compatibilidad

IS

(S=1,No=0)

Costo

Contrato

Servicio

P-1 13 36 5 9 5 1 1 1 30 5 4.2

P-2 10 14 3 7 3 5 0 0 35 5 3.4

P-3 7 5 1 8 1 6 0 0 40 2 4.2

P-4 12 27 4 10 4 1 1 1 25 3 5.0P-5 11 15 3 6 3 6 1 1 35 2 3.1

P-6 10 20 3 3 4 5 1 0 20 3 3.7

P-7 15 30 5 10 3 3 1 1 25 5 4.5

P-8 5 7 1 5 2 6 0 0 20 5 4.3

Fuente: Los datos de la Tabla 1 fueron extrados de las propuestas de servicios remitidas por losproveedores logsticos precalificados. Las unidades en que se expresa cada criterio estn explicadas

en la Tabla 2donde se hace la descripcin de los criterios empleados.

Tabla de distancias relativas de cada clusteral gran centroide (origen)Variable Cluster1 Cluster2 Cluster3Aos de operacin 0.923 -0.949 0.039Clientes en sectorautomotriz

1.063 -0.957 -0.158

Aos de experiencia 0.993 -0.940 -0.081Estabilidad financiera 0.983 -0.265 -1.077Prestigio 0.702 -0.903 0.301Tiempo paraimplementar proyecto

-1.134 0.711 0.634

Ubicacin cercana 0.725 -1.208 0.725

Compatibilidad ISs 0.564 -0.725 0.242Costo -0.280 0.392 -0.168

Fuente: Primera seccin del listado de salida de MINITAB despus de utilizar la rutina ClusterObservations empleando como datos de entrada los disponibles en la primera tabla de este anexo,

excepto por el criterio (o caracterstica del proveedor en la nomenclatura de este anlisis) Servicioque fue considerado en el proceso de seleccin despus de que el equipo del proyecto valid la

informacin remitida en la RFP a travs de la entrevista con el gerente designado por losproveedores 1, 4 y 7 para dar seguimiento al proyecto con Rhrseen.


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Bibliografa

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