Paper Financial Management vs 3.0 Def

Masterclas Financieel Management

Huize de Werve

MBA opleiding Avans+

Masterclass BKM

Rob Berg

April 2008

Inhoudsopgave

1 INLEIDING............................................................................................................................................................3

2 STRATEGIE..........................................................................................................................................................4

2.1 ONTWIKKELINGEN IN DE ZORG...........................................................................................................................42.2 STRATEGIE STICHTING SURPLUS.........................................................................................................................42.3 STRATEGIE HUIZE DE WERVE............................................................................................................................5

3 JAARVERSLAG EN RATIO’S...........................................................................................................................5

3.1 INLEIDING............................................................................................................................................................53.2 LIQUIDITEIT.........................................................................................................................................................63.3 SOLVABILITEIT.....................................................................................................................................................73.4 RENTABILITEIT....................................................................................................................................................83.5 BUDGETFINANCIERING.........................................................................................................................................83.6 OVERIGE ASPECTEN.............................................................................................................................................9

4 FINANCIERING HUIZE DE WERVE...............................................................................................................9

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...........................................................................................................10

5.1 CONCLUSIES.......................................................................................................................................................105.2 AANBEVELINGEN...............................................................................................................................................11

6 ZELFREFLECTIE..............................................................................................................................................14

7 LITERATUURLIJST..........................................................................................................................................15

8 Bijlagen..................................................................................................................................................................16

Financieel Management Rob Berg 2

1 Inleiding Stichting Huize de Werve (HdW) is een middel-klein1 verzorgingshuis in Breda dat zichzelf toelegt op het aanbieden van intra- en extramurale zorg in de regio Breda. Hiertoe beschikt HdW over 51 verzorgingshuisplaatsen, 7 plaatsen voor kortdurend verblijf en over 24 aanleunwoningen en een extramuraal team.

Om te kunnen blijven voortbestaan is er een verregaande samenwerking met de Stichting Surplus uit Zevenbergen die in 2006 heeft geleid tot een bestuurlijke integratie. Als gevolg van wijzigingen op het grond van de vigerende wet- en regelgeving constateert Surplus een aantal veranderingen in de nabije toekomst, zoals de invoering Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo), invoering Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP) en variabilisering van huisvestingsvergoedingen voor intramurale zorg. Deze veranderingen zorgen ervoor dat het risicoprofiel van Surplus toeneemt. Een van de belangrijkste doelstellingen van Surplus is dan ook het versterken van de vermogenspositie van het concern Surplus.

Als dochter van de Stichting Surplus dient HdW ook bij te dragen aan de doelstellingen van Surplus. De centrale vraag voor deze paper is dan ook; Hoe kan Huize de Werve bijdragen aan de versterking van de vermogenspositie binnen de Stichting Surplus. Deelvragen zijn:

- Hoe is de financiële situatie van HdW te beoordelen?- Hoe kan deze situatie worden versterkt?- Welke strategische keuze(s) kunnen worden gemaakt ter verbetering van de financiële

positie?

Om de onderzoeksvragen te beantwoorden worden de ontwikkelingen in de zorg kort geschetst en vervolgens wordt de strategie van Surplus en HdW bezien. Daarna wordt de financiële situatie van HdW beoordeeld.

1 Op grond van het budget is HdW een middelkleine aan bieder, 2,8-9 mln euro, bron monitor Vermogens Zorgaanbieders


2 Strategie

2.1 Ontwikkelingen in de Zorg

Sinds 1 april 2003 hebben de wijzigingen in de AWBZ verregaande gevolgen gehad voor de organisatie en financiering van de zorg. Kenmerk is een prestatiegerichte bekostiging, de zorg wordt afgerekend op basis van geleverde prestaties.

Op basis van productieafspraken worden budgetten toegekend waarop vervolgens achteraf wordt afgerekend. Er zijn wel mogelijkheden om extra budget, boter bij de vis budget, te krijgen om de wachtlijsten in zorg te verminderen. Deze toekenning gebeurt dan o.b.v. aanvullende productieafspraken tussen zorgaanbieder en zorgkantoor.

Vanaf 2006 is de Wmo ingevoerd, waarbij gemeenten aanbestedingstrajecten volgen voor de huishoudelijke zorg binnen de gemeente. Dit leidt tot fellere concurrentie.

In 2007 wordt de zorgregistratie voor intramurale zorg gebaseerd op ZZP’s. Deze vormen dan het uitgangspunt voor de budgetten. Verder bestaand voornemens om de kapitaalslasten m.i.v. 2009 in de ZZP tarieven te integreren en zo de dekking van afschrijvings- en rentekosten productieafhankelijk te maken.

Aandachtsgebieden bij het prestatiegericht afrekenen zijn:- aandacht voor voldoende aanbod van cliënten- voldoende bezetting- correcte en controleerbare levering van de geïndiceerde zorg tegen een concurrerende prijs- verbetering en verbreding van het product aanbod- een goede en actuele informatiestroom over de planning, realisatie en opbrengst

Concurrentie binnen de zorg kan plaatsvinden op basis van:- prijs- kwaliteit- snelheid van levering zorg

2.2 Strategie Stichting Surplus

De stichting Surplus is een overkoepelende stichting met een aantal dochterstichtingen. Deze worden door Surplus ondersteunt, Surplus bepaalt het concern beleid en strategie. Elke dochter is echter een aparte rechtspersoon met eigen doelstellingen en activiteiten. Om de slagvaardigheid te behouden wil Surplus, na de groei in 2005 en 2006, de structuur in heroverweging nemen en investeren in planning en control.

Kernpunt Surplus strategie is het focussen op twee ketens: ‘wonen, welzijn en zorg’ en ‘jeugd’. Surplus blijft een regionale organisatie, met West- en Midden-Brabant als belangrijkste werkgebieden. Surplus moet als merk bekend zijn en een duidelijke strategische koers en marketingstrategie hebben.

Om de organisatie verder te versterken is groei noodzakelijk. Deze dient binnen de ketens plaats te vinden. Kernwoorden zijn Flexibel, Vraaggericht en Dichtbij.


Verder blijft het werken aan kwaliteit en professionaliteit een speerpunt

Surplus profileert zich als klantenpartner. Dit betekent dat we goede relaties proberen op te bouwen met onze klanten om uitgaande van de vraag het beste arrangement voor de klant samen te stellen. Zo is een van de doelstellingen om de klanten straks op één punt terecht te laten komen met al hun vragen en wensen over de dienstverlening van Surplus.

Voor nieuwbouw is het Bouwbureau Surplus opgericht, dit coördineert alle bouwactiviteiten en minimaliseert de risico’s

De in de inleiding genoemde wettelijke veranderingen zorgen voor onduidelijkheid m.b.t. integrale tarieven en dekking van kosten. Hiertoe wil Surplus dan ook de vermogenspositie versterken en hiertoe nadere uitgangspunten uitwerken.

2.3 Strategie Huize de Werve

De strategie van de organisatie is gevat in 7 prioriteiten die gelden als basis voor het beleid van de komende drie jaar. HdW wil concurreren op basis van innovatie, doelgerichtheid en kostenbewust handelen. In het kader van de klant wil HdW de behoeften en wensen daarvan voorop stellen, hiervoor wil HdW zich richten op vraaggestuurde zorg i.p.v. aanbodgestuurde zorg.

Verder wordt een strak financieel beleid tot prioriteit gesteld en wil HdW verder integreren met de Surplus organisatie. Hierbij wil HdW wel gelijkwaardigheid behouden en resultaatverantwoordelijkheid. In 2007 wordt bezien in hoeverre integratie op het gebied van zorg, P&O en financiële administratie wenselijk is.

Om invulling te geven aan de innovatie wil HdW verder groeien door te transformeren tot Zorgkruispunt, waarbij de functie voor de wijk wordt uitgebreid met een gezondheidscentrum. Hiertoe wil men in 2007 starten met de bouw.

In 2006 is het Kwaliteitscertificaat (HKZ) voor de zorgsector behaald en hiermee onderscheid HdW zich ten opzichte van andere zorginstellingen in de regio.

3 Jaarverslag en ratio’s

3.1 Inleiding

Het jaarverslag van bestaat uit een terugblik het afgelopen jaar en bevat in dat kader zowel financiële als niet financiële informatie. Daarnaast bevat het een vooruitblik op het komende jaar, de doelstellingen en strategie. De financiële informatie is opgenomen in de jaarrekening en bevat een balans, winst- en verliesrekening, een kasstroomoverzicht en een toelichting. De jaarrekening van HdV is ook opgenomen in een geconsolideerde jaarrekening van de Stichting Surplus. Hierin wordt een financieel beeld van de totale organisatie gegeven.


Voor 2006 is een positief resultaat behaald van € 106.343. Hierbij wordt aangetekend dat dit resultaat met name wordt veroorzaakt door een omzetgroei van de extramurale zorgproducten en het aantal bewoners dat verpleeghuiszorg nodig heeft.

Om de financiële positie van HdW te beoordelen wordt gebruik gemaakt van een aantal ratio’s. M.b.v. deze ratio’s wordt de financiële positie van HdW beoordeeld en ook, relatief en in tijd, afgezet tegen de moederstichting en de normen die in de bedrijfstak gelden.

Voor de vraagstelling van deze paper is de beoordeling van deze ratio’s van groot belang voor de eventueel aan te bevelen acties. In dit hoofdstuk komen een aantal voor HdW relevante ratio’s aan de orde.

3.2 Liquiditeit

Liquiditeit is ook binnen de zorg in toenemende mate belangrijk aan het worden voor instellingen. Het geeft aan in hoeverre de instelling op korte termijn in staat is aan haar verplichtingen te voldoen zonder haar bezittingen te hoeven liquideren. De liquiditeit van een onderneming is afhankelijk van de hoeveelheid middelen waarover een onderneming beschikt om aan alle kortlopende verplichtingen te voldoen. Een bekende ratio voor deze beoordeling is de verhouding tussen de vlottende activa (Vla) en de kortlopende schulden (Kvv), de current ratio (CR).

CR = Vla /KVVHdW Surplus

2005 0,64 (649/1009) 0,492006 0,38 (353/919) 0,42

Door een grote afname van de liquide middelen (LM),o.a. om een langlopende schuld af te lossen, is de CR gedaald tot zorgelijke waarde. De minimale norm voor de CR waarop door ziektekostenverzekeraars2 wordt beoordeeld ligt op > 0,8.

Werkkapitaalratio = Werkkapitaal / Wettelijk budget aanvaardbare kosten2005 2006

Beschikbaar Werkkapitaal (Vla+LM)-KVV

-572 -566

Werkkapitaalratio -19 % -17%

Om de liquiditeit te bezien wordt in de zorg ook wel gebruik gemaakt van het beschikbaar werkkapitaal (verschil tussen Vla en KVV) als percentage van het wettelijk budget aanvaardbare kosten, ook wel werkkapitaal ratio genoemd. De liquiditeitsratio geeft weer in hoeverre de instelling op korte termijn in staat is aan haar verplichtingen te voldoen, zonder bijvoorbeeld gebouwen te hoeven verkopen

De instellingen voor verpleging en verzorging hebben gemiddeld een liquiditeit van ongeveer -10%. De norm die door de zorgverzekeraars wordt gehanteerd is > -8,8%.

3.3 Solvabiliteit

2 De zorgverzekeraars verrichten een early warning screening op de financiele situatie van een zorginstelling. Op basis hiervan worden risico’s van zorginstellingen ingeschat.


De solvabiliteit geeft aan in hoeverre HdW financieel onafhankelijk is en in welke mate op langere termijn kan worden voldaan aan haar financiële verplichtingen jegens de vreemd vermogen verschaffers .

Voor het beoordelen van de solvabiliteit wordt binnen de Zorg gewerkt met de S-ratio (verhouding eigen vermogen3 (EV) t.o.v. het totale vermogen (TV)), het weerstandsvermogen en het budgetratio.

De S-ratio (EVError: Reference source not found /TV)HdW Surplus

2005 0,02 (137/3530) 0,202006 0,06 (270/9/3175) 0,19

Door de banken wordt een S-ratio van minimaal 4-5% gehanteerd als opeisbaarheidsgrond voor zorginstellingen. Hieraan wordt door de HdW in 2006 wel voldaan. Als de S-ratio echter tegen die van Surplus en het gemiddelde in de zorg (20%) wordt afgezet blijkt dat HdW bijzonder lage buffer heeft.

Weerstandsvermogen (EV /TO)HdW Surplus

2005 0,02 (72/2990) 0,132006 0,05 (179/3234) 0,12

Naast de S-ratio geeft ook het weerstandvermogen4 een indicatie van de mate waarin instellingen in staat zijn om onverwachte financiële tegenvallers het hoofd te kunnen bieden. De stichting Waarborgfonds voor de Zorgsector5 (WfZ) hanteert als indicatie voor een gezond weerstandvermogen van 10 tot 15%.

Ook het weerstandsvermogen van HdW ligt ver onder de norm. Er is derhalve ook geen uitzicht op het gebruik maken van het WfZ voor goedkopere leningen.

Budgetratio6 = EV / Wettelijk budget aanvaardbare kosten HdW Surplus

2005 0,03 0,162006 0,07 0,15

Het budgetratio wordt onder andere door de ziektekostenverzekeraars gebruikt om zorgaanbieders te beoordelen op risico’s.

De norm voor het budgetratio bij het WfZ is 8%. HdW is goed op weg maar voldoet nog niet aan deze norm.

3 In het EV voor de S-ratio worden de egalisatierekening en de voorzieningen niet meegerekend4 Weerstandsvermogen is gedefinieerd als Eigen Vermogen incl. egalisatierekeningen / Bedrijfsopbrengsten5 WfZ is een garantie-instituut voor de Zorgsector en fungeert o.a. als vermogensverstrekker6 Budgetratio is het eigen vermogen / wettelijk budget aanvaardbare kosten en wordt gehanteerd door zorgverzekeraars


3.4 Rentabiliteit

De rentabiliteit7 zegt iets over de winstgevendheid van instellingen. Op instellingsniveau is deze indicator gedefinieerd als de verhouding tussen het bedrijfsresultaat en de omzet

De rentabiliteitsratio, als het exploitatieresultaat, kwantificeert de financiële gevolgen van de activiteiten in de afgelopen periode(n). Als de exploitatieresultaten over vele achtereenvolgende perioden te sterk negatief zijn, komt de solvabiliteit van de organisatie onder druk en daarmee kan de continuïteit in gevaar komen.

Rentabiliteitsratio = Winst (voor aftrek belasting en rentelasten) / TOHdW

2005 0,029 (88/2990)2006 0,076 (246/3234)

De gemiddelde rentabiliteit in vergelijkbare zorginstellingen ligt is van 4,8% in 2005 naar 3,3 % in 2006 gezakt. In 2006 heeft HdW een sterke verbetering laten zien t.o.v. 2005 op het gebied van rentabiliteit.

3.5 Budgetfinanciering

De basis voor intramurale instellingen is een budget, vastgesteld via budgetfinancieringsstelsel. Dit wordt berekent door de goedgekeurde productie8 x goedgekeurde tarieven, dit leidt tot het budget aanvaardbare kosten opbrengsten

Budgetfinanciering omvat een kostencomponent, deze komt tot uiting in budgetresultaat en een opbrengstencomponent, deze komt tot uiting in financieringsresultaat.

Budgetresultaat Als gevolg van een positief budgetresultaat in 2006, de werkelijke kosten waren lager dan de aanvaardbare kosten, is een dotatie aan de reserve aanvaardbare kosten (RAK) gedaan ten gunste van het collectief gefinancierd gebonden vermogen. Dit is mede veroorzaakt door aanvullende productieafspraken en heeft een positief effect op de solvabiliteitspositie.

Financieringsresultaat:Bekostiging van budget geschiedt via maandelijks bevoorschotting. Indien de werkelijke productie (WP) achterblijft bij de goedgekeurde productie (=budget) ontstaat onderbezetting.Onderbezetting leidt tot minder inkomsten en er ontstaat een tekort aan geldmiddelen om het kostenbudget volledig te dekken. Dit leidt tot een negatief financieringsresultaat dat in de volgende jaren gesuppleerd wordt door éénmalige toeslagen.Als de WP hoger is dan de goedgekeurde productie ontvangt de instelling meer middelen dan goedgekeurd. Dit leidt tot een positief financieringsresultaat dat in de volgende jaren wordt afgeroomd door afdracht ineens, tenzij er aanvullende productieafspraken zijn gemaakt.

7 Westert GP, Verkleij H, Zorgbalans. Bilthoven: RIVM, http://www.gezondheidszorgbalans.nl> Kosten\ Financiële positie zorginstellingen, 24 mei 2006.

8 Goedgekeurde productie= aantal verpleegdagen en behandelingen, prijs en hoeveelheid zijn genormeerd


Het financieringsresultaat wordt in balans zichtbaar gemaakt door mutatie balanspost ‘nog in tarieven te verrekenen’ (NITTV) en leidt tot wijziging van de liquiditeitspositie.

In 2006 heeft HdW een negatief financieringsresultaat behaald, dit leidt tezamen met een nog uitstaande suppletie tot een vordering van 80.265 euro op het CTG. Deze post op de actiefzijde van de balans leidt tot een verbetering van de liquiditeitspositie.

3.6 Overige aspecten

De personeelskosten maken bijna 90 % uit van de totale kosten. Normaal in de zorg ligt dit tussen de 70 en 80 %, bij Surplus liggen de personeelskosten op 77 %. Er is ook veel personeel in loondienst is en er wordt relatief weinig gebruik gemaakt van flexibele uitzendkrachten.

Personeelskosten in percentage van totale kostenHdW Surplus

2005 92 % 77 %2006 88 % 78 %

ZiekteverzuimHdW Surplus

2005 7,2 % 5%2006 5 % 5 %

Uit het jaarverslag van Surplus blijkt dat de bezettingsgraad van HdW 98 procent was. Verder is er een stijging van het aantal patiënten met een indicatie voor zwaardere verpleeghuiszorg van 45 procent naar 59 procent. Deze plaatsen leveren een hogere bijdrage op maar betekenen ook een zwaardere last voor het personeel.

De bezetting van de 7 kamers bestemt voor kortdurend verblijf zitten grotendeels in de urenregistratie van de extramurale zorg, terwijl de zorg daadwerkelijk geleverd wordt door intramuraal personeel. Er zijn echter geen aparte budgetten vastgesteld voor extramurale en intramurale zorg waardoor er geen bezettingsverschillen zijn te genereren tussen deze categorieën. De bezetting van deze kamers valt ook niet na te gaan.

De productiviteit van de extramurale zorg blijkt bij navraag rond de 65% te liggen. Bij een van de zusterorganisaties, de Markenlanden, is de productiviteit gestegen in de thuiszorg gestegen tot 80%.

4 Financiering Huize de Werve

Normaal gesproken zijn er twee financieringsmogelijkheden voor een bedrijf, eigen geld, eigen vermogen (EV) of geleend geld, Vreemd Vermogen (VV). In de zorgsector geldt dit principe ook maar wordt door de voor het volgen van de ontwikkeling van het exploitatieresultaat van een zorgaanbieder gebruik gemaakt van het ‘niet-vreemd vermogen’9. Dit bestaat uit het saldo van de

9 De Nederlandse Zorgautoriteit (NZA) gebruikt deze term en wijkt daarmee bewust af van de in de regeling jaarverslaggeving zorginstellingen (RJZ) gehanteerde definitie voor EV


balansposten kapitaal, collectief gefinancierd gebonden vermogen, niet collectief gebonden vermogen, egalisatierekening afschrijvingen en voorzieningen. In het collectief gefinancierd gebonden vermogen zijn alle reserves waarvan de resultaten te maken hebben met subsidie, zorggebonden of collectief gefinancierde activiteiten. De overige reserves zitten in niet gebonden vermogen.

De omvang van het exploitatieresultaat wordt weergegeven als de mutatie van het niet vreemd vermogen. Deze heeft zich in 2006 positief ontwikkeld

2005 2006 Mutatiex 1000 euro %

Eigen vermogen 76 179 +57Niet-vreemd vermogen 205 338 +43Exploitatieresultaat 133

Het collectief gefinancierd gebonden vermogen bij HdW is negatief, in 2006 is de stand wel verbeterd door een positief resultaat uit de gewone bedrijfsuitvoering.

Het niet-vreemd vermogen van HdW bedraagt 10,6 % over 2006 van het totaal vermogen.Het gemiddelde percentage in verzorgingshuizen in 200210 is 23,2 % en ook in relatie tot de geconsolideerde balans van Surplus 2006, waar dit percentage op 23 % ligt is dit laag. Voornaamste oorzaak hiervan is het negatieve collectief gefinancierd gebonden vermogen, er zijn dus .geen reserves waarvan de resultaten zijn ontstaan uit een bekostigingbron inzake subsidie-, zorggebonden of collectief gefinancierde activiteiten.

Om een scheve balansverhouding te voorkomen bestond er tot 1 januari 2005 een norm voor de zorg. Deze hield in dat het met KVV te financieren gedeelte maximaal 10% van de vaste en immateriële activa mocht bedragen. Bij HdW is 32 % van de vaste activa gefinancierd met KVV. Verder is de schuldenlast weliswaar gedaald van 94 % in 2005 naar 89% in 2006, maar nog steeds torenhoog. Dit brengt ook hoge rentelasten met zich mee die weer drukken op het resultaat.

10 Mathijssen SW (Prismant). Uitgaven en financiering. In: Brancherapporten VWS. Den Haag: VWS,


5 Conclusies en aanbevelingen

5.1 Conclusies

Strategie. Hdw heeft een strategie die op veel fronten lijkt in te zetten, kostenbewustzijn, klantgerichtheid, innovatie (uitbreiding en nieuwbouw), vraaggerichte zorg, verhogen kwaliteit, integreren met Surplus. Dit terwijl de omgeving in snel tempo veranderd en de risico’s binnen de zorg de komende jaren fors toenemen a.g.v. nieuwe wet- en regelgeving.

HdW heeft zichzelf een sterke positie verworven door het kwaliteitscertificaat. Onderscheid t.o.v. concurrerende instellingen wordt echter gezocht in innovatie, doelgerichtheid en kostenbewustzijn.

Het uitgroeien tot een zorgkruispunt past in de strategie van HdW en Surplus. Het toevoegen van zorgen welzijnsfuncties kan ook zorgen voor waardecreatie en inkomsten uit andere bron.

De liquiditeit van HdW is sterk gedaald in 2006 zowel de CR als het werkkapitaalratio liggen ver onder de beoordelingsnormen. Hoewel de kortlopende schulden in 2006 zijn teruggebracht, mede door een negatief financieringsresultaat dat tezamen met een nog uitstaande suppletie tot een vordering van 80.265 euro op het CTG leidt. De liquide middelen en vorderingen zijn echter dusdanig gedaald dat dit leidt tot een verslechtering van de liquiditeit. Er is in 2006 weliswaar een positief resultaat geboekt uit de gewone bedrijfsuitoefening, hetgeen een verbetering is ten opzicht van 2005. Dit resultaat is echter te danken aan de overige bedrijfsopbrengsten uit verpleeghuiszorg en overige dienstverlening. Een meerjarige negatieve liquiditeit kan uiteindelijk leiden tot betalingsproblemen bij de financiering van zorg.

De solvabiliteit van HdW is in 2006 veel verbeterd t.o.v. 2005. Met name het positieve resultaat in 2006 draagt hier in hoge mate aan bij. Echter er is geen rede tot vreugde aangezien de gestelde minimale eisen in de meeste gevallen nog niet worden gehaald. Het EV is te laag om de verschaffers van vreemd vermogen en de zorgpartners een positief beeld te schetsen over de mate waarin HdW in staat is om te voldoen aan haar verplichtingen.

De rentabiliteit is sterk verbeterd. Dit komt voornamelijk uit de positieve resultaten, volgens het jaarverslag, van extramurale zorgproducten en het aantal bewoners met zware verpleeghuiszorg.

Door het positieve resultaat in 2006 is HdW nog niet in de gevarenzone terechtgekomen. De personeelskosten zijn echter veelal vast en dermate hoog dat het erg moeilijk is om hierop te sturen. De in toenemende mate ‘zware’ verpleeghuispatiënten zorgen ook voor hogere werkdruk en oplopende personeelskosten. In de productiviteit extramuraal lijkt ook nog winst te halen.

De financiering van HdW geschiedt voor een groot deel met KVV. Er bestaat een ongezonde balansverhouding en de schuldenlast is zeer hoog met hoge rentelasten als gevolg die vervolgens weer op het resultaat drukken.


5.2 Aanbevelingen

De vraag die beantwoord dient te worden is hoe HdW kan bijdragen aan de versterking van de vermogenspositie van Surplus. De hierna geformuleerde aanbevelingen op het gebied van de strategie en financiële structuur dragen ertoe bij dat HdW zijn vermogenspositie versterkt en op deze wijze bijdraagt aan de geformuleerde doelstelling van Surplus.

Voor de directie en het management is het aan te bevelen om zich nogmaals te buigen over de strategie van HdW. Hieraan verbonden kunnen een aantal doelstellingen worden verwoord voor de korte (targets < 1 jaar), middellange (1-5 jaar) en lange (> 5 jaar) termijn. Met name de targets moeten SMART11 worden gemaakt en ook gecommuniceerd worden binnen de organisatie.

Met betrekking tot de strategie geldt dat de veelheid aan doelstellingen op verschillende vlakken die HdW heeft kan leiden tot onduidelijkheid. Zorg voor een duidelijke strategische visie, zowel op de zorgaspecten als op de meer bedrijfseconomische aspecten. Maak keuzes in waaraan gewerkt dient te worden en stem dit af met de strategische koers van Surplus. Mogelijke strategische keuzes:

o Laat HdW zich met name onderscheiden van de concurrentie o.b.v. kwaliteit. Concurrentie kan normaal gesproken plaatsvinden op basis van prijs12, kwaliteit en snelheid levering. Door te kiezen voor kwaliteit hoeft HdW niet op prijs te concurreren en kunnen hogere inkomsten gegenereerd worden.

o Door een verdere integratie met Surplus kunnen schaalvoordelen worden behaald. Zoals uit diverse stukken13 blijkt is schaalvergroting nodig om staande te blijven in het zorglandschap. Kijk samen met Surplus waar besparingen kunnen worden behaald door samenwerking, zoals het besparen op overhead. Verder kan de nieuwbouw wellicht worden ondergebracht bij het bouwbureau Surplus en op deze manier een aantal hieraan verbonden risico’s worden afgewenteld.

o Zorg dat investeringsbeslissingen op basis van een verantwoorde besluitvorming op bedrijfseconomisch, zorgtechnisch en concurrerend vlak. Hou hierbij rekening met de belangen van Surplus als geheel. Zo kunnen de beslissingen t.a.v. de aanstaande innovatieve verbouw- nieuwbouwtrajecten in dit kader worden bezien.

Om de strategie en daaruit voortvloeiende doelstellingen te kunnen volgen en bij te kunnen sturen is het belangrijk om een goede planning en control (P&C) binnen HdW in te richten. De managers moeten zich gedurende het jaar bezig houden met de juiste zaken en niet alleen in een jaarverslag terugkijken op de gang van zaken. Het inrichten van de P&C cyclus kan uitstekend m.b.v. een instrument als de Business Balanced Score Card14(BSC).

Bij dit instrument worden vanuit de visie en strategie, de doelstellingen van de ondernemingen vertaald in vier perspectieven; een financieel perspectief, klantperspectief,

11 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden12 Prijzen kunnen zelf bepaald worden door zorginstellingen met inachtneming van de tarieven WTG13 Monitor Vermogens Zorgaanbieders, NZA – Jaarverslag WfZ – Ontwikkelingen in gezondheidszorg, Rabobank14 The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action’ van Kaplan en Norton


interne processen en het innovatieperspectief. Per doelstelling wordt bepaald wat de kritische succesfactoren zijn om deze doelstelling te behalen. Vervolgens worden aan de KPI’n prestatieindicatoren (PI) gekoppeld, waarmee gedurende het jaar kan worden bezien in hoeverre de doelstellingen bereikt worden. Belangrijk voor HdW is ook dat met de BSC ook de onderlinge samenhang tussen doelstellingen binnen de organisatie wordt bewaakt. Het gaat te ver om hier de hele Balanced Score Card te gaan bespreken, om een goede invoering te bewerkstelligen is het raadzaam de perspectieven verder uit te werken.

De verdere aanbevelingen in de paper op het gebied van financiële structuur en kentallen kunnen worden ingebed in de BSC systematiek. En na het verwoorden van SMART doelstelling op deze gebieden kan er gedurende het jaar op worden gestuurd.

Het verhogen van de solvabiliteit door een hoger EV. Dit kan door het behalen van positieve budgetresultaten. Deze kunnen gedoteerd worden aan de RAK. Enerzijds kan dit worden bereikt door het maken van aanvullende productieafspraken als dat nodig is. In ieder geval dienen de werkelijke kosten teruggedrongen te worden t.o.v. de aanvaardbare kosten.

Verbeteren van de liquiditeit kan door in de eerste plaats nauwlettend te sturen op de productie. De werkelijke productie mag het goedgekeurde budget niet te overstijgen. Om negatieve verrekening achteraf te voorkomen dient in voorkomend geval eerst aanvullende productieafspraken te worden gemaakt alvorens het productieplafond te verhogen. Zo kan via het “Boter bij de vis budget” extra budget worden verkregen.

Om een gezonde financiële positie te verkrijgen die ook als dusdanig wordt beoordeeld door kredietverstrekkers en andere belanghebbenden verdient het aanbeveling om de balansverhouding te normaliseren. Dit kan op korte termijn door het aantrekken van meer lang vreemd vermogen. Ook kan gedacht worden aan sale en leasebackconstructies voor bijvoorbeeld ICT middelen, waardoor meer geld ter beschikking komt voor de liquiditeit. Op lange termijn dient er door toevoeging aan het RAK een verhoging van het EV te worden


nagestreefd. Het is aan te bevelen om op langere termijn te streven aan het voldoen aan de eisen van het WfZ15. Hierdoor verkrijgt HdW toegang tot goedkopere leningen, dalen de rentelasten en daalt het risico door de borgstelling van het WfZ.

Om een goede basis te creëren voor de toekomst is de efficiënte inzet van personeel belangrijk. Het huidige aandeel van de personeelskosten in de totale kosten kan worden teruggedrongen door betere sturing op uren en het waar mogelijk meer gebruikmaken van flexibel inzetbaar personeel. Op deze manier kan worden ingespeeld op pieken en dalen in de zorgvraag, opvang van onderbezetting en behoud van productieafspraken. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van oproepkrachten, freelancers, bemiddelingsbureaus of uitzendkrachten.

15 WfZ adviseert o.a. naar een te vormen vermogen van 10 à 15%


6 Zelfreflectie

Binnen Defensie heb ik niets te maken met jaarverslagen en het beoordelen hiervan. Ondanks mijn financiële achtergrond, Heao-BE is deze module daarom wel een uitdaging geworden. In eerste instantie heb ik er toch wat te gemakkelijk over gedacht, alle begrippen waren bekend en er leek niets nieuws onder de zon. Bij de opdracht om een jaarverslag te beoordelen ben ik dan ook op zoek gegaan naar een willekeurig jaarverslag. Binnen Defensie leek daar niet aan te komen dus heb ik het jaarverslag van de zorginstelling waar mijn vrouw werkt genomen, Huize de Werve.

Na een tweede kans heb ik mijzelf volledig in de wereld van de Zorg gestort, ik heb jaarverslagen bekeken, overheidsbeleid, beoordelingen van zorgverzekeraars, etc. Wat rest is het idee dat de zorg een enorm complex aan regels en wetgevingen is. Als je praat met de mensen binnen een kleine organisatie als HdW kom je er ook achter dat niemand echt helemaal doorgrond wat alle regeltjes en wetten nu precies betekenen. De simpele waarheid dat je gestraft wordt als je meer productie draait dan vooraf overeengekomen en als je minder productie draait dan afgesproken je er geld bij krijgt is voor mij ook moeilijk te bevatten.Ook na het bestuderen van verschillende jaarverslagen ben ik er inmiddels wel achter dat de zorginstellingen in ons land het niet gemakkelijk hebben. Toen ik deze week de cijfers zag van de basisscholen in onze gemeente met een solvabiliteit van rond de 60% en een CR van 3 staken deze dan ook wel erg af tegen die van verzorgingshuizen.

Natuurlijk heb ik veel relevante theorie de revue laten passeren, CR, solvabiliteit, VLA, VV lang en kort, etc.etc.Maar het belangrijkste wat ik heb geleerd is denk ik het besef wat een financiële structuur betekent voor een bedrijf, hoe vermogensverschaffers en andere belanghebbenden hiertegen aankijken. Als het slecht gaat wordt je niet geholpen slechts bestraft met hogere percentages bij leningen en geen kredieten meer.

Door het analyseren van het jaarverslag van HdW en het bekijken van de relatie met Surplus denk ik dat ik meerwaarde heb geleverd voor de organisatie door het geven van een aantal concrete aanbevelingen en aandachtspunten.

Ik denk dat ik in tweede instantie een goede comeback heb gemaakt en ook binnen de Defensieorganisatie wordt de bestudeerde materie meer en meer relevant, dus ook zeker bruikbaar voor mij.


7 Literatuurlijst

Blommaert en Blommaert, Bedrijfseconomische Analyses, vijfde druk 2004

Accounting, Antony, Hawkins and Merchant – twaalfde druk

De resultaat gedreven overhead, 2004, de Waal en Kerklaan

Brancherapporten van het Ministerie van VWS, 17 mei 2005

VPSO AWBZ Zorg op Maat, mei 2004

Monitor Vermogens Zorgaanbieders 2005-2006, Nederlandse Zorgautoriteit

Rabobank, ontwikkelingen in de gezondheidszorg 2006

Jaarverslag Surplus

Jaarverslag Huize de Werve


8 Bijlagen

Jaarverslag Huize de Werve 2006

Zie Pdf.file


Documents

Paper Financial Management vs 3.0 Def