Paper design art

Michel van der Sanden Design Rotterdam, Niederlande / The Netherlands

1 / 8

Brief resume & some background

Michel van der Sanden is a graphic designer, based in Rotterdam, The Netherlands. After working in New York, Paris, Kuala Lumpur and (for Total Design) in Amsterdam, he became a freelancer in 1994.Often working with assistants, he is active in graphic design, advertising, photography and illustration.

- As a result of digital photography, the internet and the low price ofstock material, the respect for making or selecting photographicimages for print and web has dropped dramatically. ’Therefore I believe more than ever in illustration. If there is one thing of which clients will never say: ‘I can do that’, it is drawing.’

- The under 35s have been surrounded by professional graphic designall their lives. Professionalism is out, amateurism is in: ‘everyone’ is a designer, an encyclopedia-editor, a film-maker, writer, artworker etc. Like many professional designers, Michel experiences a decline in the respect for craftsmanship. It seems that only illustration remains an exclusive art.

- Some three years ago these conclusions inspired Michel to develop a 3D-paper illustration style. Examples are shown on the following 7 pages. Page 8 shows other styles of his illustration. His 3D work in particular strikes most people as fresh and extremely appealing. His starting points are always

- expressive drawing- simple construction (as few pieces as possible; no glue, tape etc.)- universal appeal (to people of all ages)

Kurzer Lebenslauf & Hintergründe

Michel van der Sanden ist als Graphikdesigner in Rotterdam, Niederlande, tätig. Nachdem er in New York, Paris, Kuala Lumpur und (für Total Design) in Amsterdam gearbeitet hatte, machte er sich 1994 selbständig.Er ist in den Bereichen Grafikdesign, Werbung, Fotografie und Illustration aktiv, oft zusammen mit Mitarbeitern.

- Durch digitale Fotografie, das Internet und billiges Fotomaterial von Bildagenturen hat der Respekt für die Aufnahme oder Auswahl von Fotos für gedruckte und digitale Medien enorm abgenommen. Darum vertraue ich mehr denn je auf Illustrationen. Wenn es eine Technik gibt, von der der Kunde nie ‚Das kann ich auch‘ sagen kann, dann ist es Zeichnen.

- Wer jünger als 35 ist, erlebt schon sein ganzes Leben professionelles Grafikdesign. Profis sind out, Amateure sind in: „jeder“ ist Designer, Enzyklopädist, Filmemacher, Schriftsteller, Artworker usw.Wie viele professionelle Designer konstatiert Michel abnehmenden Respekt für fachliches Können. Nur Illustration bleibt offenbar noch eine exklusive Kunst.

Vor rund drei Jahren inspirierten diese Schlussfolgerungen Michel zur Entwicklung eines papierbasierten 3D-Illustrationsstils. Beispiele sind auf den folgenden Seiten zu sehen. Seite 8 zeigt andere Stile, die Michel in seinen Illustrationen verwendet. Die meisten Betrachter finden vor allem seine 3D-Arbeiten erfrischend und sehr ansprechend.Die Ausgangspunkte sind immer

- ausdrucksvoll gezeichnet- einfach gebaut (möglichst wenig Teile; kein Leim, Klebeband usw.)- allgemein ansprechend (für Menschen jeden Alters)

Nähere Information bei / For more information, please contactMichel van der Sanden Design Tel. +31 10 467 1863 [email protected]

Michel van der Sanden Design

Eine Postkartenserie (insgesamt 100 Stück). Wird derzeit als Werbegeschenk bei einer großen niederländischen Supermarktkette erwogen.Series of postcards (100 in total). Currently in proposal as give-away for a mayor Dutch supermarket chain.

Eine weitere Serie „in Entwicklung“: beliebte Tiere. Dieser Bär isst seinen Lachs wie die Holländer ihren Matjeshering.

Another series ‘under construction’: popular animals. This bear eats his salmon like the Dutch eat their herring...

2 / 8


Schaltflächen für den Internet-Auftrittder Schule: Zugangzu den Bereichen Schüler, Lehrkräfteund Eltern.Buttons for the website of the school:to access the sectionsof pupils, staff and parents.

Rück- und Vorderseite für die Jahresbroschüre einer Grundschule: die Schullaufbahn eines kleinen Mädchens.Back and front of the annual brochure of a primary school: the school career of of a girl

3 / 8


Eine Dinosaurier-SerieDas beliebteste Exemplar ist gratis auf YouTube erhältlich.Ein A4-Blatt als PDF-Datei: ausdrucken und auf Pappe kleben, ausschneiden und ohne Kleben zusammensetzen.� „Make the Tyrannosaurus any size you want!“ (echtes Foto!)Vor kurzem wurde das Modell aus Vietnam bestellt.

A series of cardboard dinosaurs The most popular one offered for free on YouTube: One A4 pdf: print and glue on cardboard, cut out and assemble without glue.The latest request for the model came from Vietnam.� ‘Make the Tyrannosaurus any size you want!’ (actual photo!)The latest request fot the model came from Vietnam.

So sieht das Ergebnis in Dubai aus…A result as sent in from Dubai...

4 / 8


Verwendung des 3D-Stils für einfachesSpielzeug: ein Flugzeugträger aus einem Stück, Flugzeuge aus nur zwei Stücken Papier.

The 3D style applied to simple toys: an aircraft carrier in 1 piece, airplanes from just 2 pieces of paper.

5 / 8


Vorgabe: 1 Blatt Papier, Verhältnis 2:1, in der Mitte gefaltet. Fast wie die Bauhaus-Grundkurs-Aufgabe von Josef Albers!Specification: 1 sheet of paper, aspect ratio 2:1, folded in half. Almost like the Bauhaus Preliminary Course assignment Josef Albers used to set!

6 / 8

Financieel Interim Management � Advies____________________________________________________________

Specialist in Freelance Financiële Professionals

N R 2 - 2 0 1 0

®


Für eine Firmenzeitschrift, die unser Studio entworfen hat, verwenden wir manchmal Illustrationen im 3D-Stil. Ein sehr aufgeschlossener Kunde!For a corporate company magazine designed by our studio, we occasionally use the 3D style for illustration. A very open-minded client!

Eind 2012 moeten organisatiesklaar zijn voor Solvency II. Tijdens een seminar

van het controllers instituut deze zomer werden de grootste uitdagingen besproken.Het ‘hart’ van Solvency II is de ORSA, de Own Risk and Solvency Assessment. Dit assessment brengt alle risico’s in kaart en projecteert dit naar de toekomst: is er over vijf jaar ook nog voldoende kapitaal? De drie pilaren van het Solvency II huis – kwantitatieve eisen, governance en interne organisatie en publieke openheid –dienen alle drie goed ingevuld te worden en vooral een relatie met elkáár te hebben.

De ORSA is volgens de spreker van DNB een proces waarbij hetproces even belangrijk is als de uitkomst. De uitkomst is de eigenkapitaalsbehoefte. En daarvoor moet men langer kijken dan eenjaar. Het bestuur moet de resultaten van de ORSA gebruiken in deaansturing van de business. Juist in het ORSA-proces komen alledisciplines samen. Een multidisciplinaire samenwerking is essentieelvoor een gouden toekomst onder Solvency II.

Solvency II is principle based. De Richtlijn zegt niet hoe je hetmoet organiseren, maar wel welke functies je moet hebben. De vierkernfuncties zijn: risk management (risico’s meten, monitoren,beheersen), internal audit (toetsen van onder meer de governance),compliance (adviezen over weten regelgeving richting bestuur) ende actuaris. Die laatste krijgt een expliciete rol in Solvency II: veel explicieter dan

Derolvan de

financial

3

I N T E R I M T I M E S 4 -2010

...in hetSolvency II

tijdperk

7 / 8



N R 4 - 2 0 1 0

C r i s i so n d e r c o n t r o l e ?



N R 1 - 2 0 1 1

S e l f A s s e s s m e n tw e e r i n d e a a n d a c h t

! ! !!! !

!

!

!!

!!!! !Financieel Interim Management � Advies____________________________________________________________


N R 2 - 2 0 1 1

C o m m i s s a r i s :Communiceer kracht ig!P A G I N A 1 2

!

!!

!!

! !

!

!

!!

!!!!!!


Einige unserer anderen Illustrationsstile, wie sie für die Interim Times verwendet werden.

Some of our other illustration styles as applied to Interim Times.

8 / 811

I N T E R I M T I M E S 4–2009

Waartoe het eenzijdig focussen op korte-termijnwinsten kan leiden, isdoor de boekhoudschandalen van de afgelopen decennia en door dekredietcrisis voldoende duidelijk geworden, betoogt promovendusFred Gertsen in zijn proefschrift Riding a Tiger without Being Eaten:How Companies and Analysts Tame Financial Restatements andInfluence Corporate Reputation.

RestatementsWanneer fundamentele fouten worden geconstateerd, moeten eerdergepubliceerde jaarstukken worden gecorrigeerd. In het begin van dejaren 2000 nam het aantal zogeheten restatements sterk toe: vanongeveer maximaal 200 in de jaren 1990 tot meer dan 1.500 in 2006.Gertsen betoogt dat deze sterke toename wordt gevoed door tweesamenhangende fenomenen. Enerzijds nam de druk op bedrijven sterktoe om eerder gepubliceerde omzet- en winstverwachtingen te realise-ren. Anderzijds zorgden sterk overdreven beloningspakketten vanbestuurders ervoor dat de belangen van de onderneming op langetermijn werden verkwanseld aan kortzichtige winstmaximalisatie.

Agency problemHet ‘agency problem’ stak bij het ontstaan van de problemen her-nieuwd de kop op. Dit probleem wordt veroorzaakt door belangen-conflicten tussen de eigenaren van een onderneming, de aandeel-houders, en de managers. Eerstgenoemden delegeren de bestuurstakenaan het management en staan op redelijk grote afstand van dedagelijkse gang van zaken en ontvangen beperkte informatie van hetmanagement. Grip op het management om de eigen belangen tebehartigen ontbreekt dus grotendeels bij aandeelhouders.

GatekeepersGertzen stelt vast dat een batterij aan ‘poortwachters’ (gatekeepers)niet voldoende is om het agency problem te vermijden. Sterker nog,de poortwachters laten zich al te eenvoudig ringeloren door dedominante managers. Zij falen in hun taak om creatief boekhoudendemanagers op tijd af te remmen en bij te sturen. Hoe kunnen dezepoortwachters de bestuurders nu toch behoeden voor de reputatie-schade die een restatement met zich meebrengt?

Eerlijke en accurate financiële verslaggeving is belangrijk. Het draagtbij aan de belangenafstemming van interne én externe partijen.De objectiviteit en onafhankelijkheid van verslaglegging is echtermoeilijk te handhaven, omdat de rapporteurs worden verblind doorCEO’s met te veel zelfvertrouwen. De druk voor korte-termijnwinstis groot, een reden voor analisten om zich te richten op factorendie op korte termijn van invloed zijn op het bedrijf.

F i n a n c i ë l e v e r s l a g g e v i n g s l a n g e n k u i l

d o o r k o r t e t e r m i j n d e n k e n

Omgaan met

financial restatements en imagoschade

door korte-termijndenken

Naast de drie klassieke productiefactoren grond, arbeid en kapitaal noemen economen steeds vaker kennis of informatie als vierde productiefactor. Het leveringsproces van producten of diensten draait om kennis. Kennis van processen, kennis van organisaties en kennis van individuele personen: afnemers, leveranciers of eigen personeel. Niet voor niets is diefstal van kennis strafbaar gesteld. De kwaliteit van de informatievoorziening is een belangrijke factor in de strategie en de besluitvorming binnen organisaties.

7

Maar wat is kwaliteit eigenlijk? Kwaliteit is het voldoen aande expliciete en impliciete eisen van de gebruiker of afnemer.

Het is dus niet de leverancier van de informatie die bepaalt dat hijkwalitatief hoogwaardige informatie levert. Het is de klant die eenoordeel mag vellen over de kwaliteit van de informatie die hij krijgt.

Aspecten van kwaliteitDe klant laat bij zijn oordeel over de kwaliteit van de geleverdeinformatie vele factoren meetellen:� betrouwbaarheid; � flexibiliteit;� compleetheid; � levertijd;� continuïteit; � kosten.Soms is hij zich heel goed van die criteria bewust, andere kerenhanteert hij ze impliciet.

De klant is koningWil een organisatie de kwaliteit van de informatievoorzieningverbeteren, dan zal ze de wensen en behoeften van de klant in beeldmoeten brengen, ook de impliciete. Die wensen en behoeften moetenin meetbare doelstellingen en afspraken worden vertaald.Er zijn interne en externe klanten. Interne klanten, de medewerkers,zijn niet alleen afnemers van informatie, ze leveren ook informatie.De externe klanten zijn, naast de afnemers van de organisatie, ookbijvoorbeeld accountants en de Belastingdienst. Zij vragen vooralinformatie; informatie leveren doen ze maar incidenteel.Als de organisatie tegemoet wil komen aan de eisen die aan deinformatievoorziening worden gesteld, moet ze zich proactief opstellen.Ze moet bijhouden welke wensen de klanten hebben en hoe hungedrag zich ontwikkelt. Klantgerichtheid is de eerste stap naar eenbetere kwaliteit van de informatievoorziening.

Wat moet worden bijgehouden?Als de afdeling die informatie verstrekt, bijvoorbeeld de financiëleadministratie, tegemoet wil komen aan de wensen van de klant, zalze zich de volgende vragen moeten stellen:� Wie is precies de (interne of externe) klant?� Wat weten we van die klant?

� Wanneer heeft hij welke informatie nodig?� Hoe vaak heeft hij informatie nodig?� Wat verwacht hij van de informatievoorziening?� Is onze aanpak in voldoende mate afgestemd op de klant?� Hoe gaan we om met klachten?� Komen wij onze afspraken na? Komt de klant zijn afspraken na?� Zijn er potentiële nieuwe klanten?

De beantwoording van deze vragen geeft al een aardige indicatievan de sterke en zwakke punten van de huidige informatievoorzieningen de richting die de organisatie op moet om verbetering te bewerk-stelligen.

MeetbaarheidAls de organisatie een kwaliteitsverbetering wil bereiken, moet kwali-teit meetbaar worden. Dan zijn verbeteringen zichtbaar en toetsbaar.Meetbaarheid van kwaliteit kan men bereiken door normen en/of cer-tificering te gebruiken, zoals bijvoorbeeld ISO 9001. Ook bestaan ermodellen, zoals het INK-model, de Business Balanced Score Card of deDeming Circle.Er is echter niets op tegen als de organisatie zelf criteria opstelt, zoals:� Hebben we de doelstellingen bereikt?� Is de klant tevreden?

De organisatie legt doelstellingen vast en maakt afspraken over de temeten aspecten van de informatievoorziening. Door standaardisatievan de werkprocessen ontstaan normen. Het al dan niet voldoen aandie normen is meetbaar. De meetresultaten kunnen op gezette tijdenworden geëvalueerd. De resultaten geven een indicatie van dekwaliteit van de informatievoorziening. Als dat nodig mocht blijken,kan een norm worden aangepast.Als de meetresultaten niet wijzen op een directe verbetering, kanmen een verbeterplan opstellen. In een aantal stappen probeert deorganisatie een duidelijke verbetering in de informatievoorziening terealiseren. Eén ding dient de organisatie zich overigens wel terealiseren: verbetering van de kwaliteit kost geld. Zonder budget gaathet echt niet lukken. �

I N T E R I M T I M E S 1–2008

verbetert de informatievoorziening

6

Luisterennaar de klant

11

I N T E R I M T I M E S 2 - 2 011

Hiermee confronteert Theo Compernolle zijn cliënten. De BelgCompernolle is arts en neuropsychiater en doet onderzoek naar stress.Hij werkt als consultant in het bedrijfsleven en is geïnteresseerd inde wisselwerking tussen werkomgeving en hersenen. Op basis van uitkomsten van recent (hersen)onderzoek is hij een kruistocht begonnen tegen het steeds populairdere Multitasken: dat is gevaarlijken inefficiënt. Je gedachtegang voortdurend laten onderbreken doorexterne prikkels staat volgens Compernolle gelijk met brain abuse, misbruik van je hersenen.

OmschakelingskostenHet eerste van zijn twee argumenten voor deze stelling: Het bewustebrein kan slechts aan één ding tegelijk denken. Het kan weliswaaromschakelen van het ene naar het andere onderwerp, maar ditomschakelen kost hoe dan ook tijd. Hoe meer de onderwerpen inhoudelijk verschillen (werk en privé), hoe ingewikkelder het onder-werp is waarmee je bezig was, hoe vaker je omschakelt, des te groterzijn de ‘omschakelingskosten’. Stel dat je één uur bezig bent met een bepaalde taak en dat je in datuur tien keer een minuut wordt onderbroken. Dan zou je misschiendenken dat je tien minuten hebt verloren. Maar dat is niet zo: doorde tijd die het kost om om te schakelen ben je gemiddeld zeker een halfuur kwijt. Alleen al wanneer je het belletje hoort waarmee je computer je verteld dat er een e-mail is binnengekomen, is je concen-tratie gedurende anderhalve minuut beduidend minder. Als je meteen ingewikkelde klus bezig bent, duurt het na het lezen van de mailzeker een kwartier voor je weer terug bent op je oude concentratie-en productiviteitsniveau.

CreativiteitZijn tweede argument: oplossingen voor problemen worden gevondendoor ons onbewuste brein. Dit onbewuste brein is een magazijn waarin gigantische hoeveelheden informatie liggen opgeslagen. Diein formatie wordt voortdurend herschikt en gemanipuleerd om erkennis en inzicht van te maken. Om deze kennis en inzicht naar bovente brengen, moet het bewuste brein niet voor de volle honderd procentworden gebruikt. Bij een voortdurend ingeschakeld bewust brein,krijgt creativiteit geen kans. Een heel bekend voorbeeld: in een gesprekkomt iemand te sprake van wie je de naam met de beste wil vande wereld niet meer kunt herinneren. Pas als je je hersenen niet meerpijnigt en het probleem loslaat, komt de naam opeens naar boven drijven.

DoucheOp een vergelijkbare manier krijgt een goed voorbereid brein de meestcreatieve ideeën wanneer je ontspant. Bijvoorbeeld wanneer je onderde douche staat, in bed ligt of een wandeling maakt; op die momentenwerkt je bewuste brein op pakweg twintig procent van zijn capaciteit.Je brein goed voorbereiden betekent dat je alle informatie in je op-neemt en tijd neemt om erover na te denken. Dit soort voorbereidingkun je niet maken als je aan het Multitasking bent en voortdurend inopperste paraatheid verkeert. Kortom, hoofdarbeiders moeten hunbrein geregeld vrijaf geven als ze goed willen presteren. In deze windstilte van de geest worden de beste ideeën geboren. �

Bron: A. van Bergen, maandblad Accountant, februari 2011

Zou u willen worden geopereerd door een chirurg die tijdens de operatie zit te multitaksen? Of hoe zou u het vinden wanneer de remmen van uw auto werden gerepareerd door een multitaskende monteur? Liever niet. Maar waarom zou u als financieel verantwoordelijke dan wel uw werk laten onderbreken door sms-jes, mails of telefoontjes? Is uw werk minder belangrijk dan dat van chirurgen of automonteurs?

het multitasken!

Documents

Paper design art