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PUERTO ORDAZ, OCTUBRE DE 2006
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O
PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LAS ÁREAS
EN LA EMPRESA SECORCA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CÁTEDRA: INGENIERÍA DE MÉTODOS
PROFESOR: Ing. IVÁN TURMERO MSc
REALIZADO POR:
AMUNDARAY, Brannys DELGADO, Erika CALDERA, Yanethsy FLORES, Hernán GARCÍA, Yolanda MELVILLE, Yuliberth MUÑOZ, Melissa PEREIRA, Luis E PÉREZ, Auríme
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2
ÍNDICE GENERAL
.
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Ubicación de la Empresa………………………………….. 7
1.2 Características de la Empresa:…………………………… 7
1.2.1 Antecedentes……………………………………….. 7
1.2.2 Política de Calidad…………………………………. 8
1.2.3 Misión………………………………………………… 9
1.2.4 Visión…………………………………………………. 9
1.2.5 Alcance del Proyecto………………………………… 9
1.2.6 Maquinas y equipos que la empresa dispone……. 10
1.3 Proceso de Producción……………………………………... 14
1.4 Estructura Organizativa……………………………………… 16
1.5 Organigrama …………………………………………………. 18
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del problema………………………………… 19
2.2 Justificación de la investigación…………………………….. 21
2.3 Limitación de la investigación……………………………….. 22
2.3.1 Delimitación de la investigación………………………………. 22
2.4 Objetivos……………………………………………………….. 23
2.4.1 Objetivo General………………………………………. 23
2.4.2 Objetivos Específicos…………………………………. 23
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 Bases Teóricas………………………………………………… 25
3.1.1 Diagramas……………………………………………… 25
3.1.1.1 Importancia de los Diagramas………… 25
3.1.1.2 Diagrama de Operaciones…………….. 26
3.1.1.3 Diagrama de Procesos…………………. 26
II
Pág.
3
3
3.1.1.4 Diagrama de Flujo/Recorrido.............. 27
3.1.1.5 Principios básicos a considerar de la
distribución de planta…………………………. 27
3.1.2 Análisis Operacional………………………………….. 27
3.1.2.1 Aspectos a considerar………………… 28
3.1.2.2 Utilidad………………………………….. 28
3.1.2.3 Enfoques Primarios............................. 28
3.1.2.3.1 Propósito de la Operación………… 28
3.1.2.3.2 Diseño de la Parte y/o Pieza……… 29
3.1.2.3.3 Tolerancias y/o Especificaciones… 29
3.1.2.3.4 Materiales…………………………… 29
3.1.2.3.5 Análisis de Procesos………………. 30
3.1.2.3.6 Preparación Herramental………….. 30
3.1.2.3.7 Condiciones de Trabajo……………. 31
3.1.2.3.8 Manejo de Materiales………………. 31
3.1.2.3.9 Distribución de la Planta y Equipos...32
3.1.2.3.10 Principios de Economía de Mtos… 33
3.1.3 Medición del Trabajo………………………………….. 33
3.1.3.1 Procedimiento básico para la Medición del
Trabajo,…………………………………………. 33
3.1.3.2 Registro de la Información…………….. 34
3.1.3.3 Elementos Generales…………………… 34
3.1.4 Técnicas más utilizadas en la Medición del Trabajo... 35
3.1.4.1 Muestreo del Trabajo…………………… 35
3.1.4.1.1 Ventajas del Muestreo del Trabajo. 36
3.1.4.1.2 Desventajas del Muestreo del
Trabajo…………………………………36
3.1.4.2 Estudio de Tiempos…………………...... 36
3.1.4.2.1 Etapas del Estudio de Tiempos…… 37
3.1.4.3 Determinar los suplementos que se añadirán
al tiempo básico de la operación (tolerancias) 41
III
4
4
3.1.5 Procedimiento Estadístico para la determinación del
tamaño de la muestra…………………………………. 44
3.1.6 Cronometraje…………………………………………… 44
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1 Tipo de Estudio………………………………………………… 47
4.2 Población y Muestra………………………………………….. 47
4.3 Técnicas y/o Instrumentos para la Recolección de Datos… 47
4.4 Procedimiento para la Recolección de Datos……………….. 49
4.5 Método de Análisis……………………………………………… 50
CAPÍTULO V
SITUACIÓN ACTUAL
5.1 Selección del Seguimiento…………………………………….. 56
5.2 Descripción del Método Actual…………………………………56
5.3 Diagrama de Proceso Actual………………………………….. 58
5.4 Diagrama de Flujo/Recorrido Actual………………………….. 59
CAPÍTULO VI
SITUACIÓN PROPUESTA
6. Análisis Operacional y Propuestas………………………………………… 60
6.1 Preguntas Sugeridas por la OIT en el Estudio de Métodos…… 60
6.2 Técnicas del Interrogatorio………………………………………... 67
6.3 Análisis Operacional……………………………………………….. 72
6.3.1 Enfoques Primarios………………………………………. 72
6.4 Descripción del Nuevo Método de Trabajo…………………… 75
6.5 Diagrama de Proceso Propuesto………………………………. 76
6.6 Diagrama de Flujo/Recorrido Propuesto………………………. 77
CAPÍTULO VII
7. Determinación Del Tiempo Estándar……………………………………. 78
7.1 Procedimiento Estadístico………………………………………. 78
7.2 Determinación del Tiempo Estándar
7.2.1 Cálculo del Factor de Calificación del Operario……… 85
5
5
7.2.2 Determinación del Tiempo Normal……………………. 86
7.2.3 Cálculo de la Jornada de Trabajo…………………… 87
7.2.4 Cálculo de Tolerancias……………………………….. 87
7.2.5 Normalización de las Tolerancias…………………… 88
7.3 Muestreo del Trabajo…………………………………………… 91
7.3.1 Porcentaje de Eficiencia……………………………… 91
7.3.2 Estudio…………………………………………………. 93
7.3.3 Gráfico de Control…………………………………….. 96
CONCLUSIONES…………………………………………………………… 97
RECOMENDACIONES…………………………………………………….. 99
REFERENCIAS……………………………………………………………… 101
APENDICE
1. Estudio de tiempo………………………………………………………… 102
2. Estudio de muestreo…………………………………………………….. 103
3. Hojas de concesiones…………………………………………………… 106
ANEXOS
Anexo A Sistema Westinghouse…………………………………… 108
Anexo B Tabla de concesiones…………………………………….. 109
Anexo C Fotos……………………………………………………….. 114
IV
6
6
INTRODUCCIÓN
Servicio de Comedores Orlando C.A , SECORCA, es una empresa
ubicada en Ciudad Guayana, específicamente dentro de la Siderurgia del
Orinoco (SIDOR) en la zona industrial de Matanzas, estado Bolívar. Esta se
encarga fundamentalmente de hacer comidas para almuerzos, cena y
meriendas que luego son distribuidas a los comedores pertenecientes a SIDOR
para el servicio a sus respectivos trabajadores.
SECORCA, al ser una empresa de elaboración y distribución de
COMIDAS, lleva dentro de todo su proceso de producción todo lo referente a
inventarios, almacén, espacio físico, etc.; es por tal razón, que se escogió ésta
con la finalidad de aplicar herramientas aprendidas a lo largo de todo el curso
de Ingeniería de Métodos, que permitieron enfocar una nueva visión y así
buscar soluciones a los problemas que se presentan mediante la continua
observación directa.
Para la realización de la presente investigación, se utilizarán los
diagramas de proceso y flujo/recorrido (F/R), los cuales permitieron una visión
rápida y detallada del proceso en general así como la aplicación de un estudio
de tiempos en el cual se determinará el tiempo estándar permisible para
realizar una actividad determinada con base a la medición del contenido de
trabajo del método preescrito dentro de la empresa considerando al operario
promedio el ritmo o velocidad de trabajo y los suplementos o tolerancias por
concepto de fatiga, demoras personales, retrasos inevitables y otros; con el fin
de detectar las fallas y/o problemas para luego proponer soluciones correctivas
al proceso en sí.
7
7
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa de Servicio de Comedores Orlando C.A, SECORCA se
encuentra ubicada en la Zona Industrial Matanza, fábrica de SIDOR, Puerto
Ordaz, Estado Bolívar;
REF. J- 30025004-0; N.I.T 0028507020
Teléfonos: (0286) 9906563; Telefax: (0286) 9906757.
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
1.2.1 Antecedentes
Servicios de Comedores Orlando, C.A. (SECORCA) inicia sus actividades
contratadas directamente por SIDOR en el 20/12/96 operando el comedor de
MIDREX I, desde sus instalaciones ubicadas para ese momento en el área del
Muelle de SIDOR. Poco tiempo después dado los excelentes resultados e
innovación de los servicios prestados se le asigna el comedor del Muelle.
Producto de este esfuerzo, preferencia y calidad en el servicio, SIDOR (ya
privatizada) extiende el contrato y les propone a través de una carta con la
intención de realizar la construcción de una cocina que pudiera garantizar el
servicio de comida a toda la planta. Aceptando el reto con mucho entusiasmo y
con una inversión propia de Bs. 420 MM en Noviembre del año 2000 se
inaugura la cocina central que hoy en día operan, cumpliendo así una vez más
su compromiso con SIDOR; debido a que esta se siente identificada y parte de
SIDOR, tanto es así que en las buenas y en todos los conflictos paros o
8
8
huelgas han estado presentes apoyando y prestando el servicio al personal de
contingencia que así lo requiriera para aquellos momentos.
Breve reseña de sus fundadores:
En 1.962 nace el “COMEDOR EL MUELLE”
Fundadores: El Sr. Orlando Raucci y su señora
Honoria de Raucci
En abril de 1.992 se constituye “SECORCA” con tres dueños,
Orlando, Angelo y Honoria (padre, madre e hijo menor)
En 1.996 entra Franco (hijo mayor de los Raucci John) a la empresa
y SECORCA, y se inicia operaciones con SIDOR en MIDREX I, En
febrero de 1.998 SIDOR es vendida al Consorcio Amazonia
Actualmente, Servicio de Comedores Orlando C.A, (SECORCA), por razón
social su objetivo es la elaboración y distribución de la comida a los comedores
de la empresa SIDOR, los cuales suman un total de 4 comedores distribuidos
dentro de la misma, además; de prestar el mejor servicio a su cliente para
facilitar la labor de la búsqueda de un desarrollo mutuo y armonioso, para así
beneficiar a toda la sociedad.
1.2.2 Política de calidad
El objetivo principal de la empresa es el proceso y elaboración de los mejores
menús en comedores industriales, cumpliendo con las exigencias de precios,
calidad, normas y condiciones de seguridad e higiene, contando con
especialistas capaces y experimentados que aportan conocimientos y
soluciones innovadoras para prestar nuestros servicios al cliente.
Por lo que se espera que dichos productos y servicios cumplan con la mejor
cantidad y calidad para la satisfacción plena de los clientes.
9
9
1.2.3 Misión
Servicios de comedores orlando C.A., tiene como misión la elaboración de
comidas industriales de alta calidad, a través de una gran gama de menús. Se
ofrece solución a las necesidades de alimentación requeridas en distintas
empresas de la zona, cumpliendo las exigencias de salubridad, higiene y
seguridad industrial.
1.2.4 Visión
Llegar a ser los mejores en su área, desarrollando y actualizando de manera
constante las políticas de producción de la empresa. Relacionándose en todo
momento a las necesidades de sus clientes, proponiendo mejoras y
sugerencias en sus requerimientos.
1.2.5 Alcance del proyecto
Abarcar la total distribución de comidas en toda el área de CVG, BAUXILUM,
C.A., manteniendo en todo momento la eficacia de relación calidad,
oportunidad y variedad.
10
10
1.2.6 Máquinas y equipos que la empresa dispone
Equipos de oficina: A/A Whirpool 24000 BTU
A/A Daewo 12000 BTU
A/A miller 60.000 btu
Archivos de 4 gavetas Beige (2)
Archivos de 4 gavetas champagne (3)
Archivos de 4 gavetas metálico Beige (2)
Archivos metálicos 4 gavetas (2 )
Biblioteca archivo c/cuatro gavetas (2)
Biblioteca archivo c/cuatro gavetas
Cafetera
Computadoras genéricas negras (4)
Computador presario 7463 (1)
Computador ATX (1)
Computadoras comp presario 5000 (2)
Computadoras comp presario 5000 (2)
Computador IBM P IV (1)
Computador IBM P IV (2)
Computador IBM P IV (1)
Escaparate metálico de dos puertas
Escaparate metálico de dos puertas dos puertas champagne (1)
Escritorio semi-ejecutivo formica champagne (2)
Escritorio ejecutivo
Escritorio Ejecutivo Champagne
Escritorio semi-ejecutivo formica champagne (5)
Escritorio semi-ejecutivo línea formica champagne
Escritorios secretariales metal/formica ( 2 )
Estante 6 columnas y pastelera (porta bandejas)
Estante
Fax Brother mod 560
Fax Sharp UX-108 Serial 97103381
Himitsu computadora HIM-37631 ( 2 )
Impresora Laser jet1000
Impresora Laser jet1300
Impresora Epson Lx-300+ 80C/344cps
Impresora Epson fx890
Impresora Epson Lx-300+ 80C/344cps
Impresora HP LaserJet 6L, ser. USHB252791
Impresora Epson Esta860
Ocho radios portátiles motorola
Scanner Alfa
11
11
Sillas ejecutiva Línea Bema, color Pequiven (2)
Sillas ejecutiva negra (6)
Sillas ejecutiva negra (1)
Sillas ejecutiva negra (5)
Silla ejecutiva modelo bema color pequiven
Silla secretarial modelo 2000-S semicuero marrón
Silla visitantes modelo bema con brazos c/pequiven ( 2 )
Sillas visitantes (9)
Sillas visitantes sin brazos mod. imperial c/marrón (3)
Monitor svga15''
Vehículos: Ford F-350 (18E BAN)
Ford F-350 (77B-FAC)
Ford blanco (301-FAD)
Ford gris (N°97)
Ford beige (85N-BAJ)
Dodge Ram 4000 (660-FAE)
Toyota Hi-lux (70Y-FAD)
Toyota Hi-lux (ser. 063)
Toyota Hi-lux (ser. 056)
Toyota Hi-lux (17A-FAI)
Chevrolet (790-ABF)
Chevrolet (20C-FAI)
Chevrolet (21C-FAI)
Chevrolet (37H-FAJ)
Chevrolet (66H-FAJ)
Daewoo lublin (98U-FAE)
Equipos de producción 4 Carros para Hornear de 44 BJ
Amasadora Mod. 150 Kg.
Amasadora Sobadora Importada
Balanza Mecánica Romana 500 Kg.
Balanza Mecánica Romana 500 Kg.
Balanza de supermercado 30 Kg.
Balanza Ind. De plataforma 100 Kg.
Batería de cocinas industriales
Calentador de Comida 4 Puestos
Calentador de Comida 6 Puestos
Campanas con sistema de extracción (4)
12
12
Cava de 15,93 x 4,13 x 3.
Cava de 2,95 x 4,13 x 3.
Cava de 4,13 x 4,13 x 3.
Cava de 8,26 x 4,13 x 3.
Cava de congelación 5 x 4 x 3.
Cava de congelación 7,5 x 4 x 3.
Cortadora de vegetales, Urchel, 6ka, 440 v.
Condensadores Inrefrisa (4)
Condensador de 60000 BTU (2)
Consola de Piso o Techo 60000 BTU (2)
Condensador de 60000 BTU (1)
Consola de Piso o Techo 60000 BTU (1)
Contenedor de basura
Desmalezadora de 42 cc, Marca Maruyama
Dispensador de Jugo
Dos sartenes de volteo en acero inoxidable
Dos sierras para carnicería
Difusores para cavas de Enfriamiento (7)
Estantes de Aluminio 5 Entrepaños (4)
Formadora Mod. FSPN Marca Hormainca
Fregadores dobles A.I
Freezer Grande 3 Puertas
Freezer Pequeño 2 Puertas
Freezer Pequeño 2 Puertas
Hidrolimpiadora trifasica
Horno MultiChef
Horno para Pizza de Tunel
Horno rotativo Mod. 1c/hm Marca Hormainca
Juguera Refrigerada MOD.BR-50 110 V/60HZ (12)
Juguera Refrigerada MOD.BBS-2110 V/60HZ (4)
Juego de válvulas para el sistema de gas.
Laminadora Mod. 600 Marca Hormainca
Licuadora de 15 ltrs
Licuadora de 15 ltrs
Línea de 26 quemadores
Línea de 7 planchas
Línea de planchas y quemadores industriales
Lockers dobles (30)
Lockers (4)
Lockers (14)
Marmitas en Acero (5)
Marmita eléctrica (2)
Maquina nebulizadora a combusión
Maquina Para Producir Croissant
Máq. Peladora de Papas
Picadora Mod. 36 Tacos
13
13
Pulidora c2k 20 de 175 rpm, 41kg ser.zl-1016
Radio Portátil, Radio Base,Antena Magnetica,Fuente de Poder (9)
Rallador de Queso
Rebanadora de Pan Mod. 160/B Marca Hormainca
Rebanadora Mod.275 Serial Nº 0021960
Rebanadora Mod.300 Serial Nº 0025515
Rebanadora Beckers Modelo 300, serial 0292582
Sarten basculante A.I
Sarten basculante electrico marca Biggi 150 Lts (2)
Seis fregaderos en A.I. de dos poncheras
Sistema de cámaras de seguridad (13)
Sistema de marcaje de personal Hand punch 2000
Sistema de Seguridad Home Sentinel
Sistema de proteccion en A.I. para planch. y Quem.
Sobadora Mod. Automático
Traspaletas viejas (2)
Traspaletas (2)
Tres hornos multichef Dipan ser:12706-707-743
Equipos dados en comodato a la empresa:
Cantidad Descripcion Serial Modelo
2 Fregaderos DI2108
500 Chefis Plásticos 22601 y/o 3500-86
7 Calentadores Foster
60 Carritos de Aluminio para Horno Calentador D.I 2018,D.I 2057, D.I 2060 20 C/U
2 Maquina Peladora de Vegetales HH 1032
1 Licuadora Industrial DI 2031
2 Tanques Redondo de Acero inoxidable I-DF 2156, I-30201
1 Broiler Nicco Sin Numeración
3 Carritos de Acero inoxidable 4 Ruedas Sin Numeración
20 Carritos de plástico grandes con ruedas Sin Numeración
6 Calentadores DI 2316A
6 Líneas Calentadores DI 2307
5 Mesas Grandes
4 Amasador / Batidor Hobart V140 H,440 V. Serial:169805
5 Marmitas Eléctricas
1 Mesa Térmica DI 2619
1 Amasadora Estiradora DI 2088
14
14
1 Dispensador DI 2909
80 Lámparas 803-03 NG 940688
4 Sistema de Extracción tipo hongo 80303 VT 9511905
10 Dispensadores de Bandejas DI 2370
2 Unidades de Refrigeración adaptadas (conservación de Alimentos) 7 1/2 HP
1 Recolector de humo PL 85993
1 Vulcan Broil Sin Numeración
3 Líneas de Fregaderos Hobart automáticos para comedores
Sin Numeración
20 Cajas de Bombillos Fluorescentes 864020196 EA 86992
8 Bandejas porta cable Sin Numeración
1.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN
El proceso de elaboración de las comidas comienza desde que se realiza y
publica el menú de la semana; luego se evalúa y verifica dicho menú entre el
personal de Compras y Producción para poder elaborar las ordenes de
compra; dicha mercancía es recibida y verificada; en seguida la mercancía se
traslada a los diferentes almacenes de acuerdo al tipo de materia prima;
cuando se necesitan los insumos se elabora y envía las ordenes por áreas,
para hacer entrega de los requerimientos, los cuales son trasladados hasta la
cocina, comedores y demás áreas; se realiza la divulgación de la charla de
seguridad del día, para seguir con la elaboración de los alimentos, se hace el
traslado al área de empaque y distribución, se realiza la recepción de los
pedidos vía telefónica y modulo de comidas, para iniciar el empaquetado, que
pasa a la reproducción de listado de comensales, se revisa y acondicionan los
vehículos, se realiza la distribución de los alimentos en diferentes unidades, re
realiza el traslado de comidas a comedores y rutas, se hace la entrega de
comidas, luego se recogen utensilios de comedores; se verifican novedades del
servicio, se registran en el control diario y se elaboran las ordenes de pedidos
para el siguiente día, luego se comienza con las labores de limpieza de las
unidades de trabajo y recarga de combustible.
15
15
Elaboración y Publicación del Menú
Evaluación y Verificación del menú
entre Compras y Producción
Elaboración de Ordenes de
Compra
1
Recepción y Verificación de Mercancía.
2
Traslado a los diferentes Almacenes
de acuerdo al Tipo de Materia Prima.
8
SI
Almacenamiento de la Materia Prima
1
Entrega de Requerimientos
4
6 Divulgación de Charla de
Seguridad del día
7 Elaboración de Alimentos
9
Traslado al área de Empaque y Distribución
1
3-2
NO
1
Elaboración y Envío de órdenes de materia prima e insumos por áreas.
5
2 Traslado de Insumos a Cocina,
comedores y demás áreas
3
Recepción de pedidos vía telefónica y modulo de comidas
Inicio de Empacado
Servicios de Comedores Orlando, C.A
Diagrama de Procesos
Devolución Proveedor
16
16
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Actualmente SECORCA, cuenta con un grupo de trabajo de 204
personas, dentro de las que se encuentran:
Empleados Administrativos:
- 1 Jefe del área de bienestar y desarrollo
- 6 Supervisores de comedor
- 1 Gerente de RR-HH
- 1 Jefe de personal
- 1 Planificador de costos operacionales
Se verifican novedades del servicio, se registran en el control diario y se elaboran
las órdenes de Pedidos para el siguiente día.
Reproducción de listado de comensales
10
1
2
Distribución de los alimentos en las diferentes unidades.
Traslado de Comidas a
Comedores y Rutas
13 Entrega de Comidas
Se recogen Utensilios de Comedores 14
16 Limpieza de unidades y recarga de Combustible
4
15-
4
11-
3
Revisión y acondicionamiento de Vehículos
17
17
- 1 Jefe de servicio médico
- 1 Jefe de seguridad e higiene
- 1 Analista administrativo
- 1 Supervisor de turno
- 1 Técnico (flota)
- 2 Jefes de cocina
- 1 Supervisor de producción
- 1 Supervisor de almacén
- 1 Jefe de compras I
- 1 Supervisor de flota
- 1 Gerente de servicios generales
- 1 Coordinador de producción
- 1 Gerente general
- 1 Jefe de mantenimiento industrial
- 1 Receptor de mercancía
- 1 Auxiliar administrativo
- 2 Técnicos de mantenimiento I
- 1 Analista de costos
- 2 supervisores de turno
- 1 Gerente de producción
- 1 Contralor
- 1 Gerente administrativo
18
18
- 1 Analista administrativo
- 1 Coordinador de servicio y operaciones
Obreros:
- 19 Chóferes
- 13 Auxiliares de cocina I
- 5 Auxiliares de servicio II
- 48 Auxiliares de servicio I
- 8 Auxiliares de mantenimiento I
- 12 Auxiliares de reparto I
- 5 Carniceros I
- 8 Cocineros III
- 6 Sub.-cheff
- 5 Cocineros II
- 7 Auxiliares de cocina II
- 3 Pasteleros-panaderos II
- 1 supervisor de carnicería I
- 3 coordinadores de producción
- 4 Oficiales de seguridad y control I
- 1 Supervisor de mantenimiento
- 3 Cocineros I
- 7 Auxiliares de mantenimiento II
19
19
- 2 Auxiliares administrativos
- 3 Almacenistas y control de inventario
- 1 Carnicero II
- 2 Oficiales de seguridad y control II
- 1 Coordinador de operaciones
1.5 ORGANIGRAMA
Seguridad
de
Planta
Gerente
General
Dirección
General
Coordinador
Servicios
Supervisor
de
Turno
Operaciones
y
Eventos
Distribución
de
Rutas
Distribución
de
Comedores
Gerente (V)
de
Operaciones
Coordinador
Servicios
Supervisor
de
Turno
Operaciones
y
Eventos
Distribución
de
Rutas
Distribución
de
Comedores
Gerente (V)
de
Operaciones
Producción
Sup.
Producción
Contornos
FrutasVerduras
Contornos
FrutasVerduras FrutasVerduras
Carnicería PanaderíaCocina
Servicios
Generales
Mtto.
Industrial
Seguridad
Higiene
Mtto
Limpieza
Gerencia
de
Administración
Compras
Analista
Costos
Almacén
Personal
Gerencia de
RRHH
Proteicos
Mtto
de
Flota
20
20
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Servicio de Comedores Orlando C.A (SECORCA), es una empresa
que se encarga de la preparación y distribución de comidas, tales como:
Almuerzos, Cenas y meriendas, para abastecer a los comedores, que se
encuentran en la empresa SIDOR.
En este caso la empresa SECORCA, presenta una mala distribución de
la planta física, esto trae como consecuencia demoras en el traslado de la
materia prima (ingredientes) y/o productos al área de cocina así como, al área
de empaquetamiento, donde llega el producto final, por lo tanto se le aplicara
un estudio de tiempo estándar en realizar los traslados desde el área de
recepción a los diferentes almacenes, y posteriormente al área de cocina y
empaquetamiento; este estudio lo que busca es establecer un tiempo estándar
en un tiempo permisible para realizar una actividad determinada con base a la
medición del contenido de trabajo del método prescrito, tomando en
consideración el operario promedio, el ritmo o velocidad de trabajo, las
herramientas de trabajo, desgaste físico por concepto de fatiga, demoras por
concepto de excesivo traslado, retrasos inevitables y otros.
Planteada la situación actual relacionada con las demoras en el área de
almacenaje, transporte y distribución del producto final, se procede a realizar el
análisis de la misma y presentar las posibles propuestas o soluciones a dichos
problemas.
Gracias a las herramientas y conocimientos técnicos de la Ingeniería de
Métodos, el estudio estará enfocado en muchos aspectos, principalmente en lo
21
21
referente al aprovechamiento del espacio físico, distribución del local y del
movimiento del operario.
Ya realizado el registro de toda la información de los hechos, esta
investigación encuentra su justificación en la necesidad de mejorar el problema
planteado mediante una técnica de suma importancia denominada análisis
operacional.
Para llevar a cabo el análisis operacional se escogerá las operaciones
más críticas; en este caso se escogió la distribución física de las diversas áreas
de trabajo y las demoras en los traslados, con vistas a su mejoramiento para
incrementar la efectividad del trabajo, así como disminuir en lo posible tiempos
y traslados asociados al proceso.
El análisis y diagnóstico de las operaciones es de gran importancia y
representa un complemento a la exposición y descripción de la situación real,
ya que aquí es donde se presentan las posibles fallas y deficiencias que
pudieran tener el proceso.
Para la presentación del método actual y las propuestas, se hará uso de los
diagramas de proceso y flujo/recorrido (ver anexos), haciendo seguimiento al
operario con la finalidad de presentar en forma gráfica, clara y sencilla el
método actual y el propuesto.
Por otro lado, se hará uso de la técnica del tiempo estándar, la cual
permitirá fijar el espacio de tiempo necesario para llevar a cabo el trabajo del
operario genérico, en condiciones, habilidades y aptitudes específicas.
Aunado al análisis operacional y la técnica del tiempo estándar, se estudiará
también el porcentaje de eficiencia del operario en cuanto al proceso en
general de producción que se lleva a cabo.
22
22
Gracias a esto podrían obtenerse beneficios en cuanto al equilibrio de todo
el proceso de producción, de manera de eliminar retardos, disminuir fatiga,
agilizar el proceso, generar propuestas para la mejor ubicación de la materia
prima, máquinas, herramientas, etc., para el mejor funcionamiento del operario
y del proceso en general.
2.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Entre el conjunto de las deficiencias que afectan a la empresa SECORCA., el
estudio se va a orientar en la distribución que presenta la planta física de la
empresa, en este caso se hará el estudio del traslado que el operario realiza
desde el área de empacado hasta el área de frutas donde carga en maras los
lunch de frutas para su regreso al área de empacado para su respectivo envío
a los comedores. Por lo que se le aplicaran técnicas que permitan mejorar y
optimizar dichos traslados por el cual se rige la empresa actualmente.
Entre los factores que intervienen en el problema se encuentran:
Distribución de la planta.
Ubicación de los almacenes.
Retardos en la preparación de los alimentos por concepto de traslados
excesivos e innecesarios.
Retardos en la preparación de los alimentos por concepto de
necesidades personales de los operarios (ir al área de sanitarios).
Retardos en los jugos, alimentos no perecederos, al área de
empaquetamiento.
Retardos en los traslados de los ingredientes al área de cocina.
23
23
Fatiga del operario.
Debido a estos factores, es de mucha importancia aplicar las técnicas del
estudio de métodos correspondientes, para que ayuden al aprovechamiento del
espacio físico de la empresa SECORCA en las áreas que la componen.
Mediante la realización de la presente investigación, se podrá determinar
las operaciones críticas que se llevan a cabo en el proceso de elaboración y
distribución de las comidas; con la finalidad de presentar posibles soluciones
y/o propuestas a todo el procedimiento en sí; y de esta manera obtener
mejoras tanto para el proceso como para el operario, además de garantizar
una futura eliminación de retardos y momentos críticos en el proceso de
elaboración de las comidas de la mencionada empresa.
2.3 LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Debido a que no se posee el tiempo suficiente para realizar los estudios
correspondientes para hallar las causas que generan los excesivos traslados y
demoras en el proceso de elaboración de comidas, nos vemos en la necesidad
de demarca nuestra investigación.
2.3.1 Delimitación de la Investigación
La investigación se llevará a cabo con respecto a la distribución de la
planta y la forma en la que las áreas se encuentran dentro de esta; más no la
disposición de las máquinas y herramientas dentro de cada área.
24
24
2.4 OBJETIVOS
2.4.1 Objetivo Generales
Evaluar la posibilidad de la redistribución de las diferentes áreas que
componen a la empresa SECORCA, tomando como premisa un estudio de
tiempo, el cual permitirá demostrar la perdida de tiempo que se genera por
los excesivos traslados dentro de la empresa debido a la distribución de
planta que esta posee actualmente. Para así proponer algunas posibles
alternativas que permitan optimizar el método que se esta empleando.
2.4.2 Objetivos Específicos
Obtener información de los hechos (dibujos, especificaciones, etc.)
mediante la observación directa.
Describir el proceso y presentar los hechos e información en forma
ordenada para su posterior estudio y análisis.
Elaborar los diagramas de proceso y flujo/recorrido.
Criticar las actividades realizadas para generar ideas y propuestas que den
lugar a mejoras en el proceso de producción de los alimentos
Realizar un análisis operacional del proceso de producción de la empresa.
Crear un sistema de distribución de la planta física que permita realizar el
proceso en el menor tiempo posible.
Proponer una mejora de los equipos utilizados para el traslado de los
productos a las diferentes áreas de la planta.
25
25
Obtener el tamaño de la muestra mediante el procedimiento estadístico.
Establecer los tiempos de cada operación a través del cronometraje vuelta
a cero.
Calcular el tiempo promedio seleccionado (TPS) para cada elemento de las
operaciones en estudio.
Determinar la calificación de la velocidad del operario, haciendo uso del
método Westinghouse.
Determinar las tolerancias fijas que influyen en la jornada de trabajo,
tomando en cuenta el tipo de actividad realizada (continua).
Estimar la jornada efectiva de trabajo, las necesidades personales y las
concesiones por fatiga para normalizarlas.
Determinar el porcentaje de eficiencia del operario implicado en el proceso
de elaboración de alimentos en la empresa.
Determinar el tiempo estándar del proceso de traslados desde el área de
empaquetado hasta el área de frutas y luego su respectivo retorno.
26
26
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 BASES TEÓRICAS
3.1.1 Diagramas
3.1.1.1 Importancia de los Diagramas
Los diagramas son representaciones gráficas de los hechos de un
proceso y/o procedimiento; éstos permiten una mayor visión de la relación
entre las operaciones y así obtener los detalles por observación directa,
dependiendo del proceso. Los diagramas además, permiten verificar la
exactitud de los hechos, totalidad del registro de los hechos y observar si se
hicieron demasiadas suposiciones en referencia al proceso como tal.
Los diagramas facilitan el trabajo con respecto al diseño de un puesto de
trabajo además, de presentar de forma rápida y clara la información actual de
los hechos que se presentan en un proceso, es decir, son medios gráficos que
permiten realizar un mejor trabajo en el menor tiempo posible.
Existen distintos tipos de diagramas como lo son: el de operaciones,
procesos, flujo y/o recorrido (F/R), hombre – máquina y bimanual (mano
izquierda, mano derecha); pero primeramente, se trabajará con los diagramas
de operaciones, de procesos y F/R.
Para los diagramas se utiliza una simbología con la cual se especifica
los cambios que se le realizan a un material o los pasos que hace un operario
para hacer un producto; todo dependerá del diagrama a utilizar.
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27
Entre los principales símbolos utilizados en los diagramas, se
encuentran:
SÍMBOLO SIGNIFICADO DEFINICIÓN
Operación Modificación intencional
Inspección Verificación de calidad y/o cantidad
Transporte Movimiento de materiales y/o equipos y/o
personas
D Demora Retraso, retención, pérdida de tiempo (evitable
<operario>, inevitable <proceso>)
Almacenaje Tiene lugar cuando un objeto se mantiene o
protege contra un traslado no autorizado
Combinado Indica actividades realizadas conjuntamente o por
el mismo operario en el mismo punto de trabajo
Tabla 3.1: Simbología utilizada en diagramas
3.1.1.2 Diagrama de Operaciones
Gráfico que muestra cronológicamente todas las operaciones del puesto
de trabajo, equipos, etc. o el área a la que se le realiza un estudio; además de
mostrar las inspecciones, tiempos y materiales utilizados en un proceso de
fabricación o administrativo, es decir, desde que llega la materia prima hasta el
ensamblaje y/o empaque final del producto terminado (se señalan todos los
componentes de entrada al ensamblaje con el conjunto principal; presencia de
detalles generales de fabricación.
3.1.1.3 Diagrama de Procesos
Gráfico más detallado que muestra también, de manera secuencial y
lógica de un producto o procedimiento, indicando los hechos mediante
símbolos correspondientes. Se utilizan para representar lo que hace la persona
28
28
que labora o cómo se manipula el material, o el uso del equipo. Se aplica a un
conjunto de ensamblaje (componentes) para lograr una mayor economía en la
fabricación o en los procedimientos. Permite establecer costos ocultos
(distancias recorridas, demoras y almacenamientos temporales)
3.1.1.4 Diagrama de Flujo/Recorrido
Es una modalidad del diagrama de proceso, que se usa como
complemento del mismo. Consiste en un plano del área estudiada, hecha a
escala, con sus máquinas y áreas de trabajo guardando la correcta relación
entre sí, y representando además todos los obstáculos de la construcción civil.
Por las observaciones hechas en el área, se trazan las trayectorias de los
desplazamientos de los materiales, piezas, productos u operarios, objeto del
estudio, utilizando algunas veces los símbolos del diagrama de proceso para
identificar las actividades que se realizan en los diferentes puntos de parada.
3.1.1.5 Principios Básicos a considerar de la distribución de planta
1. Integración total: capacidad de que los componentes estén integrados.
2. Mínima distancia recorrida.
3. Utilización del espacio cúbico.
4. Seguridad y bienestar para el trabajador.
5. Flexibilidad: característica de la línea de producción a adoptar cambios obre
la marcha.
3.1.2 Análisis Operacional
Procedimiento sistemático utilizado para analizar todos los elementos
productivos e improductivos de una operación con vistas a ser mejoradas,
permitiendo así incrementar la producción por unidad de tiempo y reducir los
29
29
costos unitarios sin perjudicar la calidad. Es aplicable a todas las actividades de
fabricación, administración y servicios.
3.1.2.1 Aspectos a considerar
Los hechos deben examinarse como son y no como aparentan.
Rechazar ideas preconcebidas.
Atención continua y cuidadosa.
3.1.2.2 Utilidad
Origina un mejor método de trabajo.
Simplifica los procedimientos operacionales.
Maximiza el manejo de materiales.
Incrementa la efectividad de los equipos.
Aumenta la producción y disminuye el precio unitario.
Mejora la calidad del producto final.
Reduce los efectos de impericia laboral.
Mejora las condiciones de trabajo.
Minimiza la fatiga del operario.
3.1.2.3 Enfoques Primarios
3.1.2.3.1 Propósito de la Operación
Consiste en justificar el objetivo, el ¿para qué? y el ¿por qué?,
determinando así la finalidad de la tarea. Es recomendable evaluar, combinar,
simplificar, reducir, mejorar, y si es posible eliminar, en base a la operación
más crítica.
30
30
3.1.2.3.2 Diseño de la parte y/o pieza
Considerar al diseño como algo importante, su complejidad, y evaluar si
es posible mejorarlo a través de:
Disminución de número de partes o piezas.
Reducción del número de operaciones, longitud de recorridos, uniendo
partes, haciendo maquinados y ensamblajes más fáciles.
Utilización de un mejor material.
3.1.2.3.3 Tolerancias y/o Especificaciones
La tolerancia es el margen entre la calidad lograda en la producción, y
en la deseada (rango de variación). Las especificaciones es el conjunto de
normas o requerimientos impuestos al proceso para adecuar el producto
terminado respecto al producto diseñado.
3.1.2.3.4 Materiales
Presentan un porcentaje alto del costo total de la producción y su
correcta selección y uso adecuado es muy importante. Los costos se reducirán
a medida que:
Si se puede sustituir por uno más barato.
Si es uniforme, y de acuerdo a las condiciones en que llega al operario.
Si se puede reducir los almacenamientos, demoras y material en proceso.
Si se utiliza el material hasta el máximo.
Si se encuentra utilidad a los desperdicios y piezas defectuosas.
31
31
3.1.2.3.5 Análisis de Procesos
Referida a la planificación y eficiencia del proceso de manufactura:
Posibilidad de cambiar operaciones.
Mecanizar el trabajo manual pesado.
Emplear el mejor método de maquinado.
Utilización eficiente de las instalaciones mecánicas.
3.1.2.3.6 Preparación Herramental
Las actividades de preparación deben estar estandarizadas; éstas son
necesarias para el proceso; se enfocaría en evitar perder tiempo por este
concepto que se traduciría en disminución de costos significativos. Para esto se
debe considerar:
Mejorar la planificación y control de la producción.
Entregar instrumentos, instrucciones, materiales etc. al inicio de la jornada
de trabajo.
Programar trabajos similares en secuencia.
Entrega por duplicado de herramientas de corte.
Implantar programas de trabajo para cada operación.
Las “herramientas” deben tener la calidad adecuada, deben
corresponderse con la actividad que se realiza, y hacer de su uso el correcto,
para ello se recomienda:
Efectuar mayor número de operaciones de maquinado por cada
preparación.
Diseñar las herramientas que pueda utilizar las máquinas a su máxima
capacidad.
32
32
Utilizar la mayor capacidad de la máquina.
Introducir una herramienta más eficiente.
3.1.2.3.7 Condiciones de Trabajo
Se consideran tanto las que afectan al operario como las que afectan a
la operación en sí. Es necesario proveer al operario un ambiente de trabajo
adecuado considerando su entorno:
Adoptar la iluminación según la naturaleza del trabajo.
Mejorar las condiciones climáticas hasta hacerlas óptimas.
Control de ruidos y vibraciones.
Ventilación.
Promover orden, limpieza y buen cuidado de instalaciones.
Evitar desechos de polvos, humos, gases, y nieblas irritantes y dañinas.
Proporcionar al personal la protección adecuada.
Organizar y promover un buen programa de buenos auxilios.
3.1.2.3.8 Manejo de Materiales
En la elaboración del producto, es necesario evaluar y controlar la
inversión del dinero, tiempo y energía en el transporte de los materiales de un
lugar a otro, es por ello que hay que tratar en primera instancia de eliminar o
reducir la manipulación de productos en base a los siguientes indicadores:
Demasiadas operaciones de carga y descarga.
Transporte manual de carga pesada.
Largos trayectos de materiales.
Congestionamientos de algunas zonas.
33
33
Y en segunda instancia, mejorar los procedimientos de transporte y su
manipulación, en base a los siguientes indicadores:
Incrementar el número de unidades a manipular cada vez.
Aprovechar la fuerza de la gravedad.
Disponer de los medios que faciliten el transporte.
Utilizar equipos de manipulación de materiales que tengan usos variados.
Realizar una buena selección del equipo de manejo de los materiales.
3.1.2.3.9 Distribución de la Planta y/o Equipos
Implica la reorganización física de los elementos del proceso en cuanto a:
Espacio necesario para el movimiento de materiales.
Áreas de almacenamiento.
Trabajadores indirectos.
Equipos y maquinarias de trabajo.
Puestos de trabajo.
Personal de taller.
Zonas de carga y descarga.
Espacios para transportes fijos.
Una buena y correcta distribución, acarrea las siguientes ventajas:
Reducción de riesgo y aumento de seguridad.
Aumento de la moral y satisfacción del trabajador.
Incremento de la producción.
Disminución en los retrasos en la producción.
Ahorro del área ocupada.
Reducción del manejo de materiales.
Reducción del material en proceso.
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34
Acortamiento del tiempo de fabricación.
3.1.2.3.10 Principios de Economía de Movimientos (PEM)
Relacionado con los movimientos que ejecuta el operario, los cuales
deben ser: mínimos, simultáneos, simétricos, naturales, rítmicos, habituales,
continuos, etc.
3.1.3 Medición del Trabajo
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado o una máquina, en llevar a cabo
una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.
Se utiliza también para establecer tiempos tipo para la realización de un
trabajo.
3.1.3.1 Procedimiento básico para la Medición del Trabajo
1. Selección del trabajo que se va a estudiar.
2. Registro de todos los datos, los métodos y los elementos de trabajo
pertinentes.
3. Examen de los datos registrados y preparación de una clasificación
detallada para asegurarse de que se están utilizando los métodos y
movimientos más eficaces, separación de los elementos improductivos de
los productivos.
4. Medición de la cantidad de trabajo que corresponde a cada elemento en
tiempo.
5. Compilación o cálculo del tiempo tipo o normal de operación.
6. Definición exacta de la serie de actividades y los métodos de
35
35
funcionamiento con respecto a los cuales se ha compilado el tiempo y se ha
calculado el tiempo normal para las actividades y los métodos
especificados.
3.1.3.2 Registro de la Información
Estudio a realizar.
Producto/servicio.
Proceso, método, instalación, equipo.
Operario.
Duración del estudio.
Condiciones físicas de trabajo.
Ejecución del estudio.
3.1.3.3 Elementos Generales
Selección del operario: es el primer paso a realizarse. Debe ser un operario
promedio consistente y sistemático con un ritmo de trabajo promedio
normal, que permita aplicar adecuadamente el factor de la actuación. Debe
estar entrenado, familiarizado con el método de trabajo.
Análisis del trabajo: consiste en realizar análisis y registros suficientes para
poder comenzar el estudio de tiempos. Analizar a través de croquis o
diagramas los recorridos, la secuencia de los movimientos, la ubicación de
los materiales y los diagramas en general. Determinar los elementos
básicos, los movimientos fundamentales, tipo de material a usar y analizar
el método, para verificar que no existen deficiencias, antes de realizar el
cronometraje.
Descomposición del trabajo en elementos: consiste en subdividir el ciclo de
36
36
trabajo en fases de actividad moderadamente cortas.
Registro de los valores elementales trascurrido: consiste en identificar la
operación, el operario y el producto estudiados. Debe anotarse toda la
información relacionada con las máquinas, herramientas de mano,
dispositivos, materiales, operaciones ejecutadas, información del operario,
departamento, etc.
Calificación de la actuación del operario (subjetivo)
Asignación de los márgenes apropiados (tolerancias)
Ejecución del estudio.
3.1.4 Técnicas más utilizadas en la Medición del Trabajo
3.1.4.1 Muestreo del Trabajo
Es una técnica para determinar el porcentaje de aparición de una
actividad determinada o una estimación del tiempo que se dedica al
desempeño de ésta, basándose en los resultados de una serie de
observaciones, de corta duración y al azar, que se llevan a cabo durante cierto
período. Las observaciones, además de ser realizadas en momentos escogidos
al azar, deben ser muchas para aumentar el nivel de seguridad de resultados
de la encuesta.
3.1.4.1.1 Ventajas del Muestreo
Es menos costoso y de fácil manejo.
Un observador puede estudiar varios operarios o máquinas al mismo
tiempo.
Se toman períodos largos, menos variaciones en los resultados.
37
37
El estudio puede interpretarse en cualquier momento sin provocar
alteraciones.
No requiere de especialistas para realizar las observaciones.
No se requiere de un aparato para medir tiempo.
3.1.4.1.2 Desventajas del Muestreo
El operario puede cambiar su rutina en el trabajo al ser observados.
No muestra información detallada.
No es económico para una máquina o para operarios o máquinas que están
esparcidos en grandes zonas.
No permite hacer cálculos, proyecciones o tabulaciones con respecto a
áreas, grupos o sectores pequeños de una población.
Efecto multiplicador del error y complicaciones que surgen del propio
procedimiento.
Preparación estadística y matemática del que realiza el muestreo.
3.1.4.2 Estudio de tiempos
Es una técnica que permite determinar el tiempo de realización de una
actividad en condiciones normales de trabajo para un operario promedio y con
un ritmo fácil o una velocidad normal, para disminuir o retardar la fatiga,
considerando los retrasos personales e inevitables (atribuidos al proceso).
Realizar el estudio de tiempos requiere el siguiente material básico:
Un cronómetro.
Un tablero de observaciones.
Formularios de estudios de tiempo.
Calculadora e instrumentos de medir, según el trabajo a estudiar.
38
38
3.1.4.2.1 Etapas del Estudio de Tiempos
TIEMPO ESTÁNDAR
Es una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una
unidad de trabajo, usando un método o equipos dados, bajo ciertas condiciones
de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad
específica y una aptitud promedio para el trabajo. Es el tiempo requerido para
que el operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a
un ritmo normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo
asignado a todos los elementos comprendidos en estándares de tiempo. El
tiempo estándar tiene los siguientes propósitos:
1. Base para el pago de incentivos.
2. Denominador común para la comparación de diversos métodos.
3. Medio para asegurar una distribución de espacio disponible.
4. Medio para determinar la capacidad de la planta.
5. Base para la compra de equipos nuevos.
6. Base para equilibrar la fuerza laboral con el trabajo disponible.
7. Mejoramiento del control de la producción.
8. Control exacto y determinación del costo de la mano de obra.
9. Base para primas y bonificaciones.
10. Base para el control presupuestal.
11. Cumplimientos de las normas de calidad.
12. Simplificaciones de los problemas d dirección de la empresa.
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos
suele constar de las etapas siguientes:
a. Obtener y registrar la información: obtener y registrar toda la información
posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan
influir en la ejecución del trabajo.
39
39
b. Comprobar el método: antes de emprender el estudio es importante
comprobar el método empleado por el operario. Se debe realizar una
descripción completa del método utilizado y luego compararlo con lo que se
especifica en la hoja de instrucciones, para verificar si se están utilizando
los mejores métodos y movimientos.
c. Descomponer la operación en elementos: después de comprobar que el
método que se utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias
existentes, se debe descomponer la operación en elementos. Se debe
tomar en cuenta que el ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer
elemento de la operación o actividad y continúa hasta el mismo punto en
una repetición de la operación o actividad.
d. Determinar el tamaño de la muestra: se trata de determinar el número de
observaciones que deben efectuarse para cada elemento, dado un nivel de
confianza y un margen de exactitud predeterminados. Es importante que
las observaciones se hagan durante cierto número de ciclos, a fin de tener
la seguridad de que podrán observarse varias veces los elementos
causales.
e. Realizar cierto número de observaciones basadas en un método
estadístico: las observaciones a realizarse deben estar basadas en un
método estadístico que permita determinar la validez del estudio.
f. Medir el tiempo de cada elemento: utilizar un instrumento apropiado,
generalmente un cronómetro, y registrar el tiempo invertido por el operario
o la máquina en llevar a cabo cada elemento de la operación.
Existen dos procedimientos principales para tornar el tiempo con
cronómetro:
40
40
Cronometraje Acumulativo: el reloj funciona de modo ininterrumpido
durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento
y no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se
apunta la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de cada elemento se
obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio.
Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en
que el trabajo está sometido a observación.
Cronometraje con vuelta a cero: los tiempos se toman directamente; al
acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se pone de
nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente.
Determinar la velocidad de trabajo efectiva del operario (Cv): se debe disponer
de algún medio para evaluar el ritmo de trabajo del operario en estudio y
situarlo con relación al ritmo normal. De esta manera se tiene que valorar el
ritmo de trabajo; es justipreciarlo no por correlación con la idea que se tiene
que es el ritmo tipo. La valoración tiene como fin determinar, a partir del tiempo
que invierte realmente el operario observado, cuál es el tiempo tipo que el
trabajador calificado medio puede mantener, por consiguiente lo que debe
determinar el analista es la velocidad con que el operario ejecuta el trabajo en
relación con su propia idea de velocidad normal. La calificación se realiza
durante la observación de los tiempos elementales, el analista debe evaluar la
velocidad, la destreza, la carencia de falsos movimientos, el ritmo, etc. la
coordinación y efectividad deben ajustarse a los resultados o a la actuación
normal.
g. La calificación son los procedimientos que se utilizan para ajustar los
valores de tiempos observados en forma tal que corresponda con los
tiempos requeridos para que el operario normal, ejecute una tarea.
Métodos par la determinación de la calificación de la velocidad:
41
41
a. Westinghouse (más utilizado): consiste en evaluar de manera visual y
objetiva como es la actitud y aptitud del operario en la realización de sus
actividades mediante cuatro factores, descritos a continuación determinando
así la categoría, la clase y la puntuación respectiva, el valor total corresponderá
a la suma algebraica de dichos factores.
Habilidad: pericia en seguir un método, se determina por su experiencia y
sus aptitudes inherentes como coordinación natural y ritmo de trabajo,
aumenta con el tiempo.
Esfuerzo: demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia, rapidez
con la que se aplica la habilidad, está bajo control del operario.
Condiciones: aquellas que afectan al operario, los elementos incluidos en
este aspecto son: ruido, temperatura, ventilación e iluminación.
Consistencia: se evalúa mientras se realiza un estudio, al final, los valores
elementales que se repiten constantemente tendrán una consistencia
perfecta.
La evaluación de todos estos factores tienen dos componentes, uno
cualitativo y otro cuantitativo.
b. Westinghouse modificado.
c. Calificación sistemática.
d. Calificación por velocidad.
e. Calificación objetiva.
h. Convertir los tiempos observados en tiempo normal: el tiempo normal es el
requerido por un operario normal para realizar la operación cuando trabaja
con una velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o
circunstancias inevitables:
TN = TPS * Cv
42
42
TPS: tiempo promedio seleccionado
Cv: calificación de velocidad del operario
n
TTPS
3.1.4.3 Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico
de la operación (tolerancias)
La determinación de los suplementos quizás es la parte del estudio del
trabajo más sujeta a controversia, debido a que es sumamente difícil calcular
con precisión los suplementos requeridos para determinada tarea, por lo que se
debe procurar evaluar de manera objetiva los suplementos que pueden
aplicarse uniformemente a los diversos elementos de trabajo o a las diversas
operaciones.
De acuerdo al modelo básico para el cálculo de los suplementos se tiene
que los suplementos por descanso (destinados a reponerse de la fatiga) son la
única parte esencial del tiempo que se añade al tiempo básico. Los demás
suplementos, como por contingencias, por razones de política de la empresa y
especiales, solamente se aplican bajo ciertas condiciones.
43
43
Los suplementos por descanso son los que se añaden al tiempo básico, para
dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y
psicológicos causados por la ejecución de una actividad en determinadas
condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales. Su
cuantía depende de la naturaleza del trabajo. Los suplementos por fatiga se
añaden elemento por elemento a los tiempos básicos, de modo que se calcula
por separado el total de trabajo de cada elemento, y los respectivos tiempos se
combinan para hallar el tiempo tipo de toda la tarea u operación. Se entiende
por fatiga el cansancio físico y/o mental, real o imaginario, que reduce la
capacidad de trabajo de quien lo siente.
El contenido de trabajo de una tarea u operación es el tiempo básico
más el suplemento por descanso, más un suplemento por trabajo adicional, o
sea la parte del suplemento por contingencia que representa trabajo.
El individuo (fatiga)
Áreas Naturaleza del trabajo (Np)
El medio ambiente
Propósito: agregar un tiempo suficiente al tiempo de producción normal que
NECESIDADES
PERSONALES
FATIGA
BÁSICA
SUPLEMENTOS
FIJOS
SUPLEMENTOS
VARIABLES
SUPLEMENTOS
POR DESCANSO
SUPLEMENTOS
POR
CONTINGENCIA
SUPLEMENTOS
POR RAZONES
DE POLÍTICA
DE LA
EMPRESA
SUPLEMENTOS
ESPECIALES
SUPLEMENTOS
TOTALES
TIEMPO
BÁSICO
CONTENIDO DE
TRABAJO
44
44
permita al operario de tipo medio cumplir con el estándar a ritmo normal; se
expresa como un multiplicador, de modo que el tiempo normal, que
consiste en elementos de trabajo productivo, se pueda ajustar fácilmente al
tiempo de margen.
Si las tolerancias son demasiadas altas, los costos de producción se
incrementan indebidamente y si los márgenes fueran demasiados bajos,
resultarán estándares muy estrechos que causarán difíciles relaciones
laborales y el fracaso eventual del sistema.
Se le debe asignar una tolerancia o margen al trabajador para que el
estándar resultante sea justo y fácilmente manejable por la actuación del
operario medio a un ritmo normal y continuo.
Almuerzos, merienda, necesidades personales, retrasos evitables.
Tipos
Adicionales/extras, orden y limpieza, tiempo total de ciclo, fatiga.
Método sistemático para asignar las tolerancias: evaluar la forma objetiva y
a través de la observación directa, el comportamiento de las actividades
ejecutadas por el operario, mediante un conjunto de factores los cuales
poseen una puntuación según el nivel (evaluación cualitativa y cuantitativa).
La sumatoria total de esos valores determina el rango y la clase en (%) a
que pertenece, según la jornada de trabajo que aplique, para asignarle un
(%) del tiempo total que permita contrarrestar la fatiga.
Asignación de tolerancias: los suplementos son variables porque dependen
del comportamiento y características del trabajo, mientras que las fijas ya
están permanentemente definidas bien sea por la empresa, gobierno o
contrato colectivo.
45
45
Las categorías contingencia, política de la empresa, y especiales
generalmente se expresa en porcentajes del tiempo normal.
Normalización de las tolerancias: deducir de la jornada de trabajo, los
tiempos por conceptos de suplementos o márgenes fijos de forma tal
que se obtenga la jornada efectiva de trabajo, y luego se determina cual
es el porcentaje que representa las tolerancias por fatiga y necesidades
personales (por regla de tres)
fijasstoleranciaJTJET
3.1.5 Procedimiento Estadístico para la determinación del tamaño de la
muestra
Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el
número de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (X)
tomados de una distribución normal de observaciones, están normalmente
distribuidos con respecto a la media de la población ().
Determinar el nivel de confianza (c)
Determinar los intervalos de confianza (I)
n
StcXI
*
Tal expresión supone que se conoce la desviación estándar de la
población. En general, lo anterior no se cumple, sin embargo la desviación
estándar puede ser estimada mediante la desviación estándar de la muestra S,
donde:
46
46
1
2
2
n
n
XX
S
i
i
Calcular el intervalo de la muestra (Im)
n
Stc **2Im
Criterios de decisión
o Si Im ≤ I, aceptar
o Si Im > I, rechazar
Nuevo tamaño de la muestra (N´)
2
22 **4´
I
StcN
Contabilizar las lecturas adicionales
nNN
47
47
3.1.6 Cronometraje
Continuo: sus ventajas son, que los elementos regulares y extraños se
siguen etapa por etapa, y hay mayor exactitud. Sus desventajas es que
existe restas sucesivas que prolongan el estudio.
Vuelta a Cero: entre sus ventajas se cuenta que, se obtienen directamente
el tiempo de cada elemento, y comprueba la estabilidad del operario. En
sus desventajas se cuenta con que existe pérdida de tiempo por la reacción
mental, y no se registran elementos extraños.
Entre los tipos de elementos que se pudieran encontrar en la medición
de tiempo se tienen: repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales,
mecánicos, extraños, y dominantes.
48
48
CÁPITULO IV
DISEÑO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio a realizar se puede clasificar de la siguiente manera:
Exploratoria: debido a que es necesario indagar, explorar y escudriñar, la
situación actual del método de trabajo aplicada en la empresa.
Descriptiva y Explicativa: ya que mediante este se describen y explican las
distintas actividades que se realizan en la empresa indicando la realidad del
problema.
Evaluativo: Ya que el objetivo principal es evaluar la problemática actual del
desplazamiento excesivo para así ofrecer recomendaciones y propuestas para
la solución del problema estudiado.
Aplicada: Porque su objetivo es lograr la creación de un nuevo método para el
mejoramiento del proceso antes descrito así como su optimización.
4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población en estudio de la empresa SECORCA, son todas las áreas que
conforman la empresa, las cuales son:
Área de panadería y pastelería
Área de verduras
Enfermería
Baños administrativos.
49
49
Sala de máquinas
Área administrativa
Zona de carga y descarga
Carnicería
Cocina
Almacén (deshabilitado)
Almacén de productos no perecederos
Almacén de frutas, verduras y jugos
Vestidores
Baño de obreros
Zona de desechos
Cava (almacén de jugos)
Área de empaquetado
Comedor de empleados
Almacén de químicos
Almacén de misceláneos
La muestra a considerar es el área de frutas, con respecto a la carga, descarga
y traslados de las mismas.
4.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de datos se emplearon ciertas técnicas como son:
- Entrevistas
- Técnicas del interrogatorio
- Apuntes
50
50
Entre los instrumentos utilizados para llevar a cabo el estudio se encuentran:
- Cronómetro
- Cámara fotográfica
- Cinta métrica
- Calculadora
- Lápiz
- Block de notas
4.4 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
1. Se visito una serie de empresas seleccionando de esta manera a la
empresa SECORCA.
2. Se realizaron cuatro visitas donde se hizo un recorrido de todas las
instalaciones de la empresa SECORCA.
3. Iniciado el proceso de investigación se observó la situación actual de
la empresa y luego se procedió al registro de los problemas
observados.
4. Después de obtener los datos se hizo un análisis de estos,
seleccionando así el problema a estudiar.
5. Se tomaron medidas y fotografías de las áreas de dicha empresa.
6. Luego de haber obtenido toda esta información se descargó de forma
clara, precisa y detallada en un diagrama de proceso, para así poder
observar con mayor facilidad la situación de la empresa.
7. Se propuso mejoras en la distribución de la planta.
8. Se eligió para realizar el estudio de tiempos el traslado, carga y
descarga del lunch de frutas.
9. Se tomaron los tiempos mediante el proceso de cronometraje y se
efectuaron los cálculos correspondientes para la determinación del
tiempo estándar.
51
51
10. Se obtuvo la calificación de velocidad del operario a través del
método Westinghouse, tomando en cuenta los aspectos de:
habilidad, esfuerzo, consistencia con la que labora el operario y
también las condiciones del área de trabajo.
11. Una vez obtenidos estos datos, se aplico el método sistemático con
las definiciones operacionales de los factores de fatiga, para su
posterior cálculo.
12. Se plantearon recomendaciones para mejorar los tiempos empleados
por los operarios de la empresa, para llevar a cabo el proceso.
4.5 MÉTODO DE ANÁLISIS
El método de trabajo propuesto será analizado siguiendo el
procedimiento establecido por la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
siguiendo una serie de preguntas que son una ampliación de las interrogantes
expresadas en la técnica del interrogatorio y son útiles para evitar pasar por
alto algún aspecto, siendo la herramienta principal el examen crítico, el cual
consiste en realizar una revisión exhaustiva, minuciosa y detallada,
cuestionándose la información que se posee.
Además, también se analizará teniendo en cuenta los conocimientos de las
técnicas de medición del tiempo, para realizar dicho método se empleo como
herramienta principal el cronómetro, para determinar el tiempo que invierte el
trabajador calificado en llevar a cabo las actividades a realizar.
Para lograr lo propuesto, se utilizará la técnica del interrogatorio en
donde se somete sucesivamente la operación más crítica a una serie
sistemática y progresiva de preguntas referidas a cinco aspectos
fundamentales como lo son el propósito, lugar, sucesión, medios y personal;
con el objeto de combinar, reordenar, reducir y en el mejor de los casos
eliminar.
52
52
Propósito:
¿Qué se hace?
¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
Lugar:
¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
Sucesión:
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
Medios:
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
53
53
Personal:
¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
Con el fin de complementar el examen crítico se deben considerar los
costos, la seguridad, los materiales, las herramientas y los equipos que
proporciona la empresa para llevar a cabo el proceso. Entre las preguntas
referidas a este tema se encuentran:
Material
¿Puede hacerse en la empresa?
¿Puede sustituirse por otro mejor, más barato o menos
escaso?
¿Se han reducido los desperdicios?
¿Pueden usarse los desperdicios?
Máquinas y herramientas:
¿Están en buenas condiciones?
¿Son las adecuadas?
¿Están colocadas apropiadamente?
¿Se pueden aprovechar el tiempo libre de operaciones o
máquinas?
Distribución y condiciones del lugar:
¿Se han reducido al mínimo los transportes?
¿Está limpio y ordenado el lugar?
¿Se usa el espacio disponible?
54
54
Seguridad:
¿Es el método más seguro y más fácil?
¿Entiende el operario las reglas de seguridad?
¿Qué requisitos o aptitudes debe reunir el trabajador?
¿Cuenta con el equipo de seguridad necesario?
Diseño:
¿Puede variar la calidad cambiándolo?
¿Son necesarias y apropiadas las tolerancias?
¿Se reduce el tiempo y materiales cambiándolo?
¿Es más fácil su manejo?
En el cronometraje se utilizará la observación vuelta cero, la cual consiste en
realizar una serie de observaciones directas a la operación más crítica de
forma sistemática y progresiva, para obtener el tiempo empleado por cada
operario al realizar su trabajo en donde se comprueba la estabilidad o
inestabilidad que pude poseer el operario, todo esto con el fin de determinar el
tiempo estándar de una operación y así establecer un patrón de referencia.
Para complementar el estudio de tiempo se consideran los siguientes
aspectos: estudio a realizar, proceso, método, equipo, condición física del
trabajo y operario. Para realizar los cálculos de tiempo es necesario utilizar el
formato para mayor facilidad y comodidad, seguido de esto se realiza un
pequeño número de mediciones para calcular el tamaño de la muestra,
También se calcula el valor promedio representativo de cada elemento
proporcionando un margen de exactitud.
55
55
Para este estudio se utilizará el método estadístico. Donde se aplican las
siguientes fórmulas:
Tamaño de la muestra:
2
22*40
X
XXnN
N: tamaño de la muestra que deseamos determinar
n: número de observaciones del estudio preliminar
Σ: sumatoria de los valores
X: valor de las observaciones
Tiempo promedio seleccionado:
n
T
TPS
n
i
1
Calificación de la velocidad:
cCv 1
Tiempo normal:
CvTPSTN *
Tiempo estándar:
sToleranciaCvTPSTE *
Jornada efectiva de trabajo:
fijastolJTJET
56
56
Desviación estándar:
1
2
2
n
n
TT
S
Intervalo de la muestra:
n
Stc **2Im
Recálculo de N:
2
22 **4Im
I
Stc
nNN '
57
57
CAPÍTULO V
SITUACION ACTUAL
5.1 SELECCIÓN DEL SEGUIMIENTO
En la empresa SECORCA se decidió realizarle el seguimiento al
operario, ya que el proceso depende directamente de él, y según sea la
demanda de ingredientes y/o productos que necesite el área de cocina, frutas,
empaquetamiento, verduras, panadería etc. El operario es el encargado de
realizar los respectivos traslados de estos; sumado a esto, se pierde tiempo ya
que el almacenamiento que tiene la empresa actualmente hace muy largo el
recorrido debido al espacio físico que tienen en uso actualmente.
5.2 DESCRIPCION DEL METODO ACTUAL
La empresa SECORCA se encarga de la elaboración y distribución de
almuerzos, cenas y meriendas a los diferentes comedores de SIDOR. El
proceso de elaboración de las comidas comienza cuando se realiza la compra
de los materiales a los diferentes proveedores de la ciudad. Luego es
trasladada a la empresa en donde se registran las compras realizadas y en
donde el operador verifica la mercancía (peso, calidad, cantidad requerida,
lugar de procedencia y firma). Después es almacenada por el ayudante.
De acuerdo al tipo de comida, el operador se dispone a prepararla de acuerdo
al menú del día los cuales varían entre 4 y 5 por día sin incluir el menú dietético
que varia entre 2 y 3 menús por día.
58
58
En la preparación de las carnes rojas hechas a la plancha tarda un promedio
de entre 15 y 20 minutos, pescado y carnes blancas se tarda un promedio de
20 minutos, los guisos de 30 a 40 minutos de acuerdo al tipo de carne, el
horneado de 45 a 50 minutos, de todo
esto el pernil, la carne de cerdo es la que lleva el mayor tiempo. El tiempo de
lavado, picado y embalaje de frutas tarda un promedio de 35 a 45 minutos de
embalado de 100 lunchs de frutas. Para la preparación de los panes,
palmeritas, dulces se tarda un promedio de 30 a 45 minutos de horneado de
acuerdo al pedido. Para cada una de estas actividades se verifica el producto
terminado y se explica su posterior traslado al área de frutas y/o área de
empaquetamiento. Del área de panadería hasta el área de frutas el operario
recorre un distancia de 73 metros, del área de verduras al área de frutas, ya
que allí se encuentran almacenadas las legumbres y hortalizas, es de 63
metros ida y 63 metros de vuelta al área de verduras; desde el área de frutas,
en donde llega los productos hechos en la panadería, hasta el área de
empaquetamiento el operario hace un recorrido de 91,75 metros y del área
verduras hasta la cocina es de 48,42 metros.
Cabe destacar que los pedidos de materiales para realizar las actividades de
producción de comida, son hechas el día anterior a sus respectivas áreas, así
como la hora de carga del camión con las comidas está estipulada a 30 min., y
luego su despacho a los respectivos comedores de SIDOR se hace en un
tiempo aproximado de 20 a 30 min.
59
59
5.3 DIAGRAMA DE PROCESOS ACTUAL
Descarga del camión
Pesa
Verifica
A Cava
Selecciona
T
Pesa
Lava
Pica
TDesecho
Frutas Picadas
Cajas Plásticas
Embala
Lunch de Frutas
Grapa
Grapa
Verifica
Coloca en Mara
Por carga de Lunchs
THasta 10 Lunchs
Coloca en Carrucha
THasta 15 maras
Por Espera
A Embalaje
En Cava
Coloca en suelo
Por Descarga
Empaca (3 lunch por bolsa)
A área de frutas
Verifica
A Camión
TEn camión
T
Mara con Lunch
Hasta 134 bolsas
Saca lunch de la mara
Bolsas plásticas
50 m
5 m
25 min.
12 min.
20 min.
21 min. Por Espera
RESUMEN
11
5
4
5
4
Total 29
5 m
92 m
152 m.
78 min.
1
1Descarga del camión
Pesa
Verifica
A Cava
Selecciona
T
Pesa
Lava
Pica
TDesecho
Frutas Picadas
Cajas Plásticas
Embala
Lunch de Frutas
Grapa
Grapa
Verifica
Coloca en Mara
Por carga de Lunchs
THasta 10 Lunchs
Coloca en Carrucha
THasta 15 maras
Por Espera
A Embalaje
En Cava
Coloca en suelo
Por Descarga
Empaca (3 lunch por bolsa)
A área de frutas
Verifica
A Camión
TEn camión
T
Mara con Lunch
Hasta 134 bolsas
Saca lunch de la mara
Bolsas plásticas
50 m
5 m
25 min.
12 min.
20 min.
21 min. Por Espera
RESUMEN
11
5
4
5
4
Total 29
5 m
92 m
152 m.
78 min.
1
1
60
60
5.4 DIAGRAMA DE FLUJO/RECORRIDO ACTUAL
Zona de DescargaAlmacénÁreas de frutas
Cava con frutas
y verduras
Zona de
Descarga
Almacén
Cocina
Reparto y
Comedor
CarniceríaOficinas
Panadería y Pastelería
Área de
Verduras
Baño Baño
Vestidor
Vestidor
Zona de carga
T
T T
T
T
T
Productos Químicos Misceláneos
Enfermería
E
N S
O
Zona de DescargaAlmacénÁreas de frutas
Cava con frutas
y verduras
Zona de
Descarga
Almacén
Cocina
Reparto y
Comedor
CarniceríaOficinas
Panadería y Pastelería
Área de
Verduras
Baño Baño
Vestidor
Vestidor
Zona de carga
T
T T
T
T
T
Productos Químicos Misceláneos
Enfermería
E
N S
O
61
61
CAPÍTULO VI
SITUACIÓN PROPUESTA
6. ANÁLISIS OPERACIONAL
6.1 PREGUNTAS SUGERIDAS POR LA OIT EN EL ESTUDIO DE
MÉTODOS
A) OPERACIONES
1) ¿Qué propósito tiene la operación?
El traslado del lunch de frutas desde el área de frutas hasta el área de
empaquetado para su posterior distribución a los respectivos comedores de
SIDOR.
2) ¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella?
Si es necesario porque permite complementar el servicio de alimentación
requeridos por las necesidades de los sidoristas.
3) ¿El propósito de la operación puede logarse de otra manera?
No, porque obligatoriamente es necesario el traslado mencionado.
4) ¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar la
que se estudia ahora?
No, porque después de esta se realiza el empaquetado para luego ser
62
62
distribuidas a los distintos comedores de SIDOR.
5) ¿La operación se efectúa por la fuerza de la costumbre?
Si, porque el proceso es monótono y repetitivo.
6) ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado?
No.
7) ¿Podría combinarse la operación con una operación anterior o posterior?
Si, ya que puede empaquetarse en el mismo lugar de embalado al momento
de ser cargadas y trasladadas.
B) MODELO
1) ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación?
No, porque el modelo está estandarizado.
C) CONDICIONES EXIGIDAS POR LA INSPECCION
1) ¿Qué condiciones de inspección debe llenar esta operación?
Tanto de manera visual como física
2) ¿Todos los interesados conocen esas condiciones?
Si
63
63
3) ¿Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos?
Si
4) ¿Cuáles son las principales causas de que se rechace el producto?
Vencimiento del producto.
5) ¿La norma de calidad esta precisamente definida o es cuestión de
apreciación personal?
Están establecidas, pero también se toma en cuenta la apreciación personal
D) MANIPULACIÓN DEL MATERIAL
1) ¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto de
trabajo en proporción con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto?
Si, porque los procesos son manuales y producen tiempos por concepto de
demora debido a la manipulación del material.
2) ¿Podría el operario inspeccionar su propio trabajo?
Si
3) ¿Están los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares
céntricos?
Si.
64
64
4) ¿Podrían combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para
evitar la doble manipulación?
Si.
5) ¿Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen
demasiado espacio en el suelo?
Si
6) ¿Se ahorrarían demoras si hubieran señales (luces, timbres, etc.) que
avisaran cuando se necesite más material?
Si
7) ¿Pueden cambiarse de lugares los almacenes y las pilas de materiales
para reducir la manipulación y el transporte?
Si, porque existen áreas deshabilitadas que pueden ser acondicionadas para
tal fin.
E) ANÁLISIS DEL PROCESO
1) ¿No seria conveniente hacer un estudio conciso de la operación
estableciendo su cursograma analítico?
Si, ya que mediante este se puede visualizar mejor el número de operaciones,
inspecciones, demoras, entre otros.
65
65
2) ¿El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando está acabado?
Cuando está terminado.
3) Si hubieran giras de inspección, ¿Se eliminarían los desperdicios, mermas y
gastos injustificados?
Si.
F) MATERIALES
1) ¿El material se compra ya acondicionado para el uso?
No, porque se tiene que realizar una serie de procesos antes de ser utilizadas.
2) ¿El material es entregado lo suficientemente limpio?
No, hay que lavarlo
3) ¿Se altera el material con el almacenamiento?
Si, ya que si dura mucho tiempo almacenado tiende a descomponerse.
G) ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
1) ¿Cómo se le atribuye la tarea al operario?
Se le atribuye a través de su superior inmediato.
66
66
2) ¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo
que hacer?
No
3) ¿Cómo se dan las instrucciones al operario?
Verbalmente
4) ¿Cómo se consiguen los materiales?
El personal de compras y producción se encarga de hacer los pedidos para la
elaboración de los alimentos.
5) ¿La disposición de la zona de trabajo da buen resultado o podría mejorarse?
Podría mejorarse haciendo una reubicación del espacio físico.
6) ¿Los materiales están bien situados?
No
7) Si la operación se efectúa constantemente, ¿Cuánto tiempo se pierde al
principio y al final del turno en operaciones preliminares y puesta en orden?
En preparación inicial 15 min. Y preparación final 30 min.
67
67
8) ¿Se llevan registros adecuados del desempeño de los operarios?
No, ya que no cuentan con un supervisor destinado para las áreas, cuentan
con un encargado que hace el mismo trabajo que los operarios y eso no le
permite supervisar el trabajo de los demás
H) DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
1) ¿Facilita la disposición de la fábrica la eficaz manipulación de los
materiales?
No.
2) ¿Permite la disposición de la fábrica un mantenimiento eficaz?
Si.
3) ¿Proporciona la disposición de la fábrica una seguridad adecuada?
Si.
4) ¿Están los materiales bien situados en el lugar de trabajo?
No.
5) ¿La luz existente corresponde a la tarea de que se trate?
Si.
68
68
I) CONDICIONES DE TRABAJO
1) ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?
Es uniforme más no suficiente.
J) ENRIQUECIMIENTO DE LA TAREA DE CADA PUESTO.
1) ¿Es la tarea aburrida o monótona?
Existe monotonía.
2) ¿Puede el operario realizar la inspección de su propio trabajo?
Si.
3) ¿Puede el operario efectuar el mantenimiento de de sus propias
herramientas?
Si, ya que esta capacitado para hacerlo.
6.2 TÉCNICA DEL INTERROGATORIO
a) EL PROPÓSITO
1) ¿Qué se hace?
El operario se traslada con la carrucha desde el área de empaque hasta el
69
69
área de frutas, donde se procede al respectivo embarque del lunch de frutas en
las maras y luego a la carrucha y posteriormente retorna al área de empaque,
donde luego serán empacados los lunch para su respectivo traslado a los
comedores.
2) ¿Por qué se hace?
Porque es el procedimiento que debe realizarse para completar el menú
brindado por la empresa.
3) ¿Qué otra cosa podría hacerse?
Ninguna otra.
4) ¿Qué debería hacerse?
Seguir el procedimiento estipulado por la empresa
b) EL LUGAR
1) ¿Donde se hace?
El proceso se lleva a cabo en dos áreas; en el área de empacado y en el área
de frutas (ambas se encuentran dentro de la empresa).
2) ¿Por qué se hace allí?
Por que son las áreas destinadas para tal fin
3) ¿En que otro lugar podría hacerse?
70
70
En ningún otro lugar.
4) ¿Dónde debería hacerse?
En un lugar que permita menor recorrido al momento del traslado y libre de
obstáculos.
c) SUCESIÓN
1) ¿Cuándo se hace?
Diariamente de lunes a domingo de 7:00 a.m. A 3:00 p.m. y de 3:00 p.m. an
11:00 p.m.
2) ¿Por qué se hace en ese entonces?
Para poder prestar el servicio durante los horarios de trabajo en la empresa
SIDOR.
3) ¿Cuándo podría hacerse?
No puede hacerse en ningún otro momento
4) ¿Cuándo debería hacerse?
El momento en el que se realizan las operaciones es el adecuado
d) PERSONA
1) ¿Quién lo hace?
71
71
Los operarios
2) ¿Por qué lo hace esa persona?
Por que esta capacitada para realizar el trabajo
3) ¿Qué otra persona podría hacerlo?
Una que también este capacitada y que tenga experiencia en el proceso.
4) ¿Quién debería hacerlo?
La persona que lo hace es la más adecuada
e) MEDIOS
1) ¿Como se hace?
Utilizando maras para la carga de los lunch, así como carruchas para cargar
las maras, ya que poseen gran capacidad y son de fácil manejo para su
traslado
2) ¿Por que se hace de ese modo?
Porque actualmente es la única forma que tiene para hacerlo, ya que, la
empresa no cuenta con otra tecnología.
3) ¿Cómo podría hacerse?
72
72
Con carruchas dotadas con ruedas de silicona.
4) ¿Cómo debería hacerse?
A través de carrucas dotadas con ruedas de silicona para que el operario haga
menos esfuerzo al momento del traslado.
6.3 ANALISIS OPERACIONAL
Es este paso se analizaran los elementos productivos y no productivos de una
operación con vistas en su mejoramiento permitiendo así incrementar la
producción por unidad de tiempo y reducir costos unitarios sin perjudicar la
calidad de la preparación de las frutas.
con este estudio se origina un mejor método de trabaja
simplifica los procedimientos operacionales
maximiza el manejo de materias
aumenta la producción y disminuye el costo unitario
mejora la calidad del producto final
reduce los efectos de la ineficiencia laboral
mejora las condiciones de trabajo
minimiza la fatiga del operario
6.3.1 ENFOQUES PRIMARIOS
a) PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN
El objetivo es completar el menú establecido por la empresa con el
complemento de los lunchs de frutas para mantener una dieta balanceada
por cada comida.
73
73
b) TOLERANCIAS Y/O ESPECIFICACIONES
Para este caso la realización de las actividades de lavar, cortar y colocar
las frutas en los respectivos envases plásticos hasta el cerrado de los
lunchs no es muy complejo no se necesita saber muchas especificaciones
es decir no se tiene una medida estándar para cada una de las frutas
simplemente se corta de acuerdo a la variedad de frutas que se disponga
para su posterior embalado. El único conjunto de normas o reglas que
existe es el de seguridad y limpieza manual, no existe una maquinaria que
realice estas actividades.
c) DISEÑO DE LA PARTE Y/O PIEZA
La fruta tiene un corte sencillo y de forma cuadrada los envases donde van
embaladas poseen una forma sencilla de forma rectangular, ya estas vienen
diseñadas y hechas por otra compañía que no tiene nada que ver con la
empresa, por esta razón no se pueden modificar el diseño preestablecido.
d) PROCESO DE MANUFACTURA
El proceso de elaboración es completamente manual, muy trabajoso
aunque la actividad la realizan varios operarios se recomienda hacer una
inversión en la compra de más utensilios para esa área bien sea para
cortar, lavar y trasladar las frutas, así como también contratar más operarios
para poder realizar el trabajo mas rápido.
e) MATERIALES
Se emplean diversos tipos de frutas frescas, yogurt y jugos naturales.
74
74
f) MANEJO DE MATERIALES
Se recomienda reducir el tiempo de recorrido interno del material debido a
que la energía que emplea el operario en trasladarse es significativa y
además el problema sería la falta de operario. En las actividades de recoger
y empacar el material se pierde mucho tiempo y esfuerzo por parte del
operario, se debe utilizar mas equipo para el acarreo del material
(carruchas, carritos con divisiones para trasladar las diferentes frutas, etc.)
g) PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL
La actividad es netamente manual, se recomienda antes reordenar y
preparar el sitio de trabajo para disminuir el tiempo unitario en la producción
a través de una mejor forma y disposición de los mesones de trabajo. La
actividad comienza cuando el operario toma la fruta, lava, pela, corta y
embala, esto para el caso de las frutas con conchas no comestibles como:
piña, melón, patilla, lechoza, etc. Para el otro tipo de frutas entre las cuales
tenemos: uvas, peras, fresas, manzanas, duraznos, etc., el procedimiento
del operario es el mismo pero sin pelar y cortar dichas frutas.
h) CONDICIONES DE TRABAJO
Las variables ambientales son buenas para el tipo de actividad que se
realiza, esto se obtuvo mediante la observación directa.
75
75
i) DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y EQUIPO
El material y el producto final realiza un recorrido considerablemente largo,
se debe mejorar la ubicación de los mesones y lavadores para las frutas y
herramientas de uso para una mejor comodidad para el operario para así
disminuir el traslado y reducir el congestionamiento de operarios ya que a
veces coinciden en la misma actividad, se debe reducir la manipulación del
material y las operaciones del individuo, los almacenamientos tanto de
materia prima como de productos terminados deberían estar mas cercanos,
no necesariamente en la misma área pero si mas cortas las distancias entre
si, se debe buscar una mejor fluidez en el proceso que represente una línea
recta considerando las áreas con las que colindan. Pero las condiciones
ambientales del área de frutas como el área de empaquetamiento se
encuentran en buenas condiciones.
6.4 DESCRIPCION DEL NUEVO METODO DE TRABAJO
Se hará una nueva distribución de la planta aprovechando los almacenes que
están inhabilitados los cuales se encuentran cercanos al área de frutas; en
donde el área de verduras se reubico en el actual área de frutas; el área de
frutas y el área de panadería y pastelería se reubicaron en los actuales
almacenes de productos químicos y misceláneos y estos a su vez en las áreas
de panadería y verduras. También se habilito un pasillo tomando un espacio de
un almacén ocioso que se encuentra entre el área de frutas y el área de
productos no perecederos, lo cual permitirá una reducción de las distancias,
facilitando el traslado y reduciendo el esfuerzo del operario. Así como también
se propuso realizar el empaquetado de los lunch de frutas (3 lunch de frutas
por cada bolsa) en la misma área de embalaje (área de frutas) antes de su
traslado, para agilizar el procedimiento y su posterior distribución.
76
76
6.5 DIAGRAMA DE PROCESO (PROPUESTO)
Descarga del camión
Pesa
Verifica
A Cava
Selecciona
T
Pesa
Lava
Pica
TDesecho
Frutas Picadas
Cajas Plásticas
Embala
Lunch de Frutas
Grapa
Grapa
Coloca en Mara
Por Espera
THasta 4 bolsas
Coloca en Carrucha
T Hasta 15 maras
Por Espera
A Camión
En Cava
Empaca (3 lunch / bolsa)
A área de frutas
A embolsadoBolsas plásticas
Bolsa c/ 3 Lunch
Maras con bolsa
50 m
TEn camión
65 m
5 m
1 m
RESUMEN
10
4
4
5
4
Total 27
121 m.
37 min.
Descarga bolsas
Verifica
12 min.
25 min.
Descarga del camión
Pesa
Verifica
A Cava
Selecciona
T
Pesa
Lava
Pica
TDesecho
Frutas Picadas
Cajas Plásticas
Embala
Lunch de Frutas
Grapa
Grapa
Coloca en Mara
Por Espera
THasta 4 bolsas
Coloca en Carrucha
T Hasta 15 maras
Por Espera
A Camión
En Cava
Empaca (3 lunch / bolsa)
A área de frutas
A embolsadoBolsas plásticas
Bolsa c/ 3 Lunch
Maras con bolsa
50 m
TEn camión
65 m
5 m
1 m
RESUMEN
10
4
4
5
4
Total 27
121 m.
37 min.
Descarga bolsas
Verifica
12 min.
25 min.
77
77
6.6 DIAGRAMA DE FLUJO / RECORRIDO (PROPUESTO)
Zona de DescargaAlmacén
Áreas de frutas
Cava con frutas
y verduras
Zona de
Descarga
Almacén
Cocina
Reparto y
Comedor
CarniceríaOficinas
Panadería
y
Pastelería
Área de
Verduras
Baño Baño
Vestidor
Vestidor
Zona de carga
T
T
Productos
Químicos
T T
T
Misceláneos
E
N S
O
Enfermería
78
78
CAPÍTULO VII
DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR
7.1 PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO
Por medio del método estadístico se procede a determinar el número de
observaciones a realizar en la recolección de los datos, de este modo se
obtienen los ciclos que deben ser observados y registrados con el fin de tener
una mayor confiabilidad de la información recabada.
Es importante tener en cuenta que para la realización de este proyecto de
investigación se tomaron un total de 12 observaciones, sin considerar la
cantidad de lecturas adicionales que podría arrojar este procedimiento.
Posteriormente se procedió a determinar un nivel de confianza de (Nc) de 90%,
y por lo tanto tener un precisión de un 10%.
A continuación se muestran un grupo de datos relevantes para el cálculo del
estadístico “t student”:
CÁLCULO DEL INTERVALO DE CONFIANZA:
n
STcTPSLCMI
Si )1n,(tTc
Donde:
n – 1= grados de libertad
n -1= 12– 1 = 11
= 1 – NC
= 1 – 0,90
= 0,10
Buscando por tabla n-1 = 11 y = 0,10. el Tc= 1,363
79
79
ELEMENTO 1: Traslado del operador con carrucha descargada de
empaques a frutas.
DETERMINACIÓN DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR (S).
Determinamos la desviación estándar de todas las operaciones registradas en
el para el estudio de tiempo, y a través de la siguiente fórmula:
Por tanto, S 0,04478
CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO SELECCIONADO (TPS):
n
TiTPS 2,18666 min
CÁLCULO DEL INTERVALO DE CONFIANZA:
n
STcTPSLCMI
12
04478,0363,118666,2
LCMI
LCS = 2,20427 min. Y LCI = 2,16904 min.
I = LCS – LCI = 0,03523min
1
22
n
nTTS
CICLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E1 T (MIN)
2,17
2,10
2,25
2,19
2,23
2,19
2,22
2,23
2,16
2,12
2,18
2,20
80
80
CÁLCULO DEL INTERVALO DE LA MUESTRA:
12
04478,0363,12Im
2Im
n
STc
CRITERIO DE DECISIÓN:
Im I acepta
Si
Im > I rechaza
Im I 0,03523 = 0,03523 min.
Como Im = I se acepta el tamaño de la muestra, por lo que es innecesario
realizar nuevas lecturas.
ELEMENTO 2: Carga de carrucha
DETERMINACIÓN DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR (S).
Por tanto, S 0,51527
Im = 0,03523 min
1
22
n
nTTS
CICLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E2 T (MIN)
19,90
20,10
18,70
19,50
18,90
19,20
19,50
19,80
19,75
19,90
18,50
19,20
81
81
CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO SELECCIONADO (TPS):
n
TiTPS 19,4125 min.
CÁLCULO DEL INTERVALO DE CONFIANZA:
n
STcTPSLCMI
12
51527,0363,14125,19
LCMI
LCS = 19,61524 min. Y LCI = 19,20976 min.
CÁLCULO DEL INTERVALO DE LA MUESTRA:
12
51527,0363,12Im
2Im
n
STc
CRITERIO DE DECISIÓN:
Im I acepta
Si
Im > I rechaza
I = LCS – LCI = 0,40548 min
Im = 0,40548 min.
82
82
Im I 0,40548 = 0,40548 min
Como Im = I se acepta el tamaño de la muestra, por lo que es innecesario
realizar nuevas lecturas.
ELEMENTO 3: Traslado del operador con carrucha carga de frutas a
empaque.
DETERMINACIÓN DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR (S).
Por tanto, S 0,05361
CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO SELECCIONADO (TPS):
n
TiTPS 2,8925 min
CÁLCULO DEL INTERVALO DE CONFIANZA:
n
STcTPSLCMI
12
05361,0363,18925,2
LCMI
LCS = 2,91359 min. Y LCI = 2,87140 min.
1
22
n
nTTS
CICLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E3 T (MIN)
2,83
2,93
2,91
2,85
2,87
3,00
2,96
2,84
2,92
2,84
2,85
2,92
83
83
CÁLCULO DEL INTERVALO DE LA MUESTRA:
12
05361,0363,12Im
2Im
n
STc
CRITERIO DE DECISIÓN:
Im I acepta
Si
Im > I rechaza
Im I 0,04219 = 0,04219 min
Como Im = I se acepta el tamaño de la muestra, por lo que es innecesario
realizar nuevas lecturas.
ELEMENTO 4: Descarga de carruchas en área de empaque
CICLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E4 T (MIN)
24,50
25,15
26,26
23,12
22,80
23,92
24,27
25,28
26,13
25,52
24,85
24,68
I = LCS – LCI = 0,04219 min
Im = 0,04219 min.
84
84
DETERMINACIÓN DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR (S).
Por tanto, S 1.07643
CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO SELECCIONADO (TPS):
n
TiTPS 24,70916 min
CÁLCULO DEL INTERVALO DE CONFIANZA:
n
STcTPSLCMI
12
07643,1363,170916,24
LCMI
LCS = 25,13269 min. Y LCI = 24,28363min.
CÁLCULO DEL INTERVALO DE LA MUESTRA:
12
07643,1363,12Im
2Im
n
STc
I = LCS – LCI = 0,84706 min
Im = 0,84706 min.
1
22
n
nTTS
85
85
CRITERIO DE DECISIÓN:
Im I acepta
Si
Im > I rechaza
Im I 0,84706 = 0,84706 min
Como Im = I se acepta el tamaño de la muestra, por lo que es innecesario
realizar nuevas lecturas.
7.2 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR.
7.2.1 CÁLCULO DEL FACTOR DE CALIFICACIÓN DEL OPERARIO:
FACTOR CLASE CATEGORIA PUNTOS JUSTIFICACIÓN
HABILIDAD C1 Buena + 0,06 El método es sencillo a seguir. El proceso no requiere de gran
habilidad
ESFUERZO B1 Excelente + 0,10 El trabajo requiere de mucha energía para hacer el recorrido
largo, cargar, descargar y empujar carretilla
CONDICIONES E Aceptable - 0,03 El operario se encuentra afectado en algunos casos por
la falta de iluminación y ventilación
CONSISTENCIA E Aceptable - 0,02 Consideramos éste calificativo en vista de que el tiempo
empleado para llevar a cabo las actividades del proceso se mentienen casi constantes.
TOTALES (C): + 0,11
86
86
La calificación es igual a:
11,01
1
Cv
CCv
Este valor indica que el operario trabaja a 11% superior a la eficiencia del operario promedio.
7.2.2 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO NORMAL:
Elemento 1: Traslado del operador con carrucha descargada de
empaques a frutas.
TN1 = 2,18666 x 1,11
TN1 = 2,42719 min.
Elemento 2: Carga de carrucha
TN2 = 19,4125 x 1,11
TN2 = 21,54787 min.
Elemento 3: Traslado del operador con carrucha carga de frutas
a empaque.
TN3 = 2,8925 x 1,11
TN3 = 3,21067 min.
Elemento 4: descarga de carruchas en área de empaque
TN4= 24,70916 x 1,11
TN4 = 27,42716 min.
Cv = 1,11
87
87
7.2.3 CÁLCULO DE LA JORNADA DE TRABAJO (JT):
El horario de trabajo en la empresa SECORCA es de 7:00 am a 3:00 pm lo que
quiere decir, que la jornada de trabajo es de 8 horas al día (480 min. Al día),
una jornada de tipo continua
7.2.4 CÁLCULO DE TOLERANCIAS POR FATIGA:
Para el cálculo de las tolerancias por fatiga, se determinó el total de puntos de
la hoja de concesiones dando como resultado 240(Ver Anexo 2 y Apéndice 3)
Puntos: 240
Clase: C3
Rango: 234 – 240
Concesión por fatiga: 13%
Minutos concedidos: 55 min.
Describiendo estos factores tenemos:
FACTOR GRADO PUNTOS JUSTIFICACIÓN
TEMPERATURA
1
5
Climatización bajo control eléctrico o mecánico. 20 ºC < Temperatura ≤ 24ºC
COND. AMBIENTAL
1
5
Operaciones en ambiente acondicionados con aire frescos y libres de malos olores
HUMEDAD
1
5
Humedad normal, ambiente climatizado. Por lo general humedad relativa del 40% al
55%. NIVEL DE RUIDO
2
10
Ruido por debajo de30 decibeles, ambiente demasiado tranquilo
LUZ
1
5
Luces sin resplandor. Iluminación fluorescente u otra para proveer de 215 538
lux para la mayoría de las aplicaciones industriales.
DURACIÓN DEL TRABAJO 3 60 Operación o suboperación que puede completarse en un minuto o menos.
REPETICIÓN DEL CICLO Operaciones de un patrón fijo razonable. La tarea es regular, aunque las operaciones
88
88
3 60 pueden variar de un ciclo a otro.
ESFUERZO FISICO
2
40
Esfuerzo manual aplicado por encima del 70% para pesos entre 2.5 Kg. y 12.5 kg.
ESFUERZO MENTAL O
VISUAL
3
30
Atención mental y visual continúa debido a razones de calidad o seguridad.
Generalmente ocurre en operaciones repetitivas que requieren un estado
constante de alerta. POSICIÓN DE TRABAJO
2
20
Realización del trabajo parado o combinado
con el caminar.
Donde JET = JT – Σ Tolerancias Fijas.
Se estima que el trabajador cuenta con 60 minutos para almuerzo, 20 minutos
para sus necesidades personales (NP) ; de igual forma dispone de 15 minutos
para prepararse para la jornada de trabajo (TPI), y de 30 minutos una vez
finalizada la jornada para acondicionar el área para la jornada el día siguiente
(TPF).
Haciendo uso de los datos antes mencionados se procede a calcular la
jornada efectiva de trabajo.
JET = JT – (Almuerzo + TPI + TPF)
JET = 480 – (60 + 15 + 30)
JET = 375 min.
7.2.5 NORMALIZACIÓN DE LAS TOLERANCIAS
Para realizar la normalización de las tolerancias en función del tiempo
normal se utiliza la formula:
JET – (NP + Fatiga) (NP +Fatiga)
TN X
89
89
Elemento 1: Traslado del operador con carrucha descargada de
empaques a frutas.
375 – (20 + 55) (20 + 55)
2,42719 min. X
X = 0,60679 min. (T1)
Elemento 2: Carga de carrucha
375 – (20 + 55) (20 + 55)
21, 54787 min X
X = 5, 38696 min (T2)
Elemento 3: Traslado del operador con carrucha carga de frutas
a empaque.
375 – (20 + 55) (20 + 55)
3,21067 min. X
X = 0,80266 min. (T3)
Elemento 4: descarga de carruchas en área de empaque
375 – (20 + 55) (20 + 55)
27,42716 min. X
X = 6,85679 (T4)
90
90
Una vez obtenidos todos lo datos necesarios para calcular los tiempos
estándares de los elementos, se procedemos a calcular su valor.
Elemento 1: Traslado del operador con carrucha descargada de
empaques a frutas.
TE1 = TN1 + T1
TE1 = 2,42719 + 0,60679
TE1 = 3,03398 min.
Elemento 2: Carga de carrucha
TE2 = TN2 + T2
TE2 = 21,54787 + 5,38696
TE2 = 26,93483 min.
Elemento 3: Traslado del operador con carrucha carga de frutas
a empaque.
TE3 = TN3 + T3
TE3 = 27,42716 + 6,85679
TE3 = 34,28395 min.
Elemento 4: descarga de carruchas en área de empaque
TE4 = TN4 + T4
TE4 = 3,21067 + 0,80266
TE4 = 4,01333 min.
El tiempo estándar total de esta operación, es la suma de todos los
tiempos estándares de cada elemento.
91
91
Por lo tanto, el tiempo empleado por el operario para realizar toda la
operación o actividad es:
TETOTAL = TE1 + TE2 + TE3+TE4
TETOTAL = (3,03398 + 26,93483 + 4,01333 + 34, 28395) min.
TETOTAL = 68, 2660 min.
7.3 MUESTREO DEL TRABAJO 7.3.1 PORCENTAJE DE EFICIENCIA
Para llevar el procedimiento de determinar el porcentaje de eficiencia del
operario, se procedió de la siguiente manera:
1. OBJETIVO: Determinar el % de eficiencia del operario involucrado en el
proceso de traslados de carga y descarga de los lunch de frutas en la
empresa SECORCA
2. ELEMENTOS
% DE EFICIENCIA
TRABAJA NO TRABAJA
- Se traslada a
buscar las frutas.
- Caga material
- Traslada material
- Descarga material
- Otros
-Ocio
-Pedido incompleto
-Demoras
-Fatiga
-Necesidad personal
-Otros
92
92
3. Para llevar a cabo el estudio se tomará una muestra piloto de 20
observaciones, con el fin de obtener mayor precisión en los cálculos. Por
otra parte, el estudio será realizado a un operario genérico de la empresa.
La muestra piloto a tomar, entonces, será de 10 observaciones diarias, es
decir, 10 por día en 2 días diferentes. Para ello se elaboró un formato
donde se vaciaría toda la información.
Observaciones Día Hora Operario Trabaja No trabaja
1
Genérico
2
3
4
5 1
6
7
8
9
10
4. NC = 90%
S = 10%
K = 1,64
5. Para el estudio se tomaron en cuenta las horas comprendidas en la jornada
de trabajo establecidas por la empresa, 7:00am – 3:00pm y 3:00pm –
11:00pm pero la jornada de trabajo escogida y donde se realizo el estudio
fue la de 7:00am a 3.:00pm. Por lo tanto los números aleatorios, se
obtuvieron a través de la calculadora y definiendo para el primer dígito
después del decimal como la hora y los últimos dos dígitos como los
minutos:
0.376 0.214 0.388 0.816 0.99
0.852 0.333 0.134 0.308 0.736
0.071 0.452 0.253 0.054 0.228
0.836 0.571 0.372 0.173 0.974
0.328 0.69 0.491 0.292 0.093
93
93
0.296 0.436 0.61 0.411 0.212
0.788 0.928 0.356 0.53 0.331
0.534 0.674 0.848 0.276 0.45
0.653 0.793 0.594 0.768 0.936
0.792 0.912 0.713 0.514 0.531
0.891 0.831 0.832 0.633 0.223
0.113 0.15 0.951 0.752 0.142
0.738 0.096 0.07 0.871 0.286
7.3.2 ESTUDIO
Observaciones diarias = 10
Días de estudio = 2
Observaciones totales = 20
6. Para la representación de los elementos que se trabajarán en el formato
(ver anexos):
7. PORCENTAJE DE OCURRENCIA PRELIMINAR: debido a que son 2 días
y 10 observaciones diarias en total, entonces el número de observaciones
totales es de 20 por los 2 días.
P = (número de veces que trabaja el operario) / (número de observaciones
totales)
P = (2+2)/20 = 4/20 = 0.20 ≈ 20 %
TRABAJA
T1: Traslada a buscar frutas
T2: Carga material
T3: traslada material
T4: Descarga material
NO TRABAJA
NT1: ocio
NT2: Pedido incompleto
NT3: demora
NT4: fatiga
NT5: necesidad personal
94
94
El 20% equivale al porcentaje en que el operario está trabajando o el
porcentaje de eficiencia; cabe destacar que sobre este porcentaje influyen
demoras ajenas al operario, debido a que los pedidos incompletos causan
ineficiencia en el operario.
8. CÁLCULO DE LA EXACTITUD
%34.7373343.0)20(*)20.0(
)20.01(*64.1
*
)1(*'
NP
PkS
S’ > S 0.73343 > 0.10
Como S’ es mayor que S, se concluye que el estudio no es confiable por lo
que se necesita calcular el nuevo N.
9. NUEVO N
nesobservacioPS
PkN 107684.1075
)20.0(*)1.0(
)20.01(*)64.1(
*
)1(*2
2
2
2
N’ = N – n = 1076 - 20 =1056 observaciones adicionales
Para obtener buenos resultados en el estudio, se requiere que se
realicen 1056 observaciones adicionales, por tanto es necesario aumentar el
número de días de estudio con 106 días, más de los anteriores. Cabe destacar,
que estas observaciones no serán realizadas, por lo que utilizaremos los datos
obtenidos de las observaciones anteriores.
95
95
10. LÍMITES DE CONTROL
14668.020.020
)20.01(*)20.0(64.120.0
)1(*
N
PPkPLC
LC = 0.20
LCS = 0.34668
LCI = 0.05332
P1 = 2/20 = 0.10
P2 = 2/20 = 0.10
7.3.3 GRÁFICO DE CONTROL
GRAFICO DE CONTROL
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
1 2
Dias de estudio
% p
LCS
LC
P
LCI
Como se puede apreciar en la figura, los %p, los días 1 y 2, se
encuentran dentro de los límites de control, lo que quiere decir, que estos días
de estudio se pueden tomar en cuenta sin embargo, no son representativos,
por lo que se recomienda tomar más días de observaciones.
96
96
CONCLUSIONES
Luego de haber aplicado las técnicas del estudio de tiempo se pueden arrojar
las siguientes conclusiones:
El espacio físico utilizado no está distribuido adecuadamente, por lo que
produce demoras en el proceso.
Carencia de un buen acondicionamiento de las áreas que conforman la
empresa, impidiendo que las actividades y recorridos se desarrollen con
mayor fluidez, al igual que el operario.
Excesivos traslados del operario que producen demoras en el proceso y
pueden ser evitables.
No existe una apropiada distribución de la materia prima y/o equipos dentro
de las áreas de trabajo.
El espacio físico no es utilizado en un 100% de su capacidad.
El tiempo y los traslados realizados son muy altos para el proceso como tal.
El recorrido que efectúa el operario para llevar los lunch de frutas hasta el
área de empaque es relativamente largo.
El recorrido que realiza el operario para buscar, cargar y descarga los lunch
de frutas se ve afectado por la demora en la elaboración de los mismos.
La técnica del tiempo estándar permite fijar el espacio de tiempo necesario
para llevar a cabo un trabajo, haciendo previa evaluación detallada de los
procesos que allí intervienen.
97
97
Se usó un nivel de confianza del 90% debido a que el proceso en general,
no constituye de mucha complejidad, y a medida del transcurso de la
investigación, se pudo adquirir los conocimientos necesarios y suficientes,
como para conocer el proceso a plenitud.
Con los resultados arrojados se pudo notar que la muestra inicial fue
aceptada por lo que no es necesario tomar mas observaciones.
Las condiciones de trabajo son óptimas, sin embargo no posee buena
distribución dentro de cada área, pero son buenas para todo el proceso.
La búsqueda, carga y descarga de los lunch de frutas es sencillo, no existe
complejidad y podría decirse que no es automático, es decir, el operario
establece su propia rutina de trabajo.
El estudio realizado por dos días no fue confiable para establecer los
criterios de si el operador trabaja o no, y además, de verificar algunas
condiciones del proceso de producción.
98
98
RECOMENDACIONES
Para el área de frutas:
se recomienda dotar de nuevos implementos y utensilios como:
mesones más amplios, recipientes, fregaderos, etc.
Ubicar en el área, nuevos fregaderos cerca de la cava de frutas, crear un
área de corte y mesones para almacenar temporalmente las frutas
picadas ubicados seguido de estos fregaderos.
No realizar la operación de preparación de complementos en el área de
frutas, esta actividad se puede realizar cómodamente en el área de
panadería.
Colocar en el fregadero la salida de agua caliente para esterilizar
algunas frutas, envases de yogurt y jugos.
Hacer uso continuo de las bandejas de frutas sin que sean desmontadas
de los carritos y aumentar la capacidad de estos.
Mejorar la ventilación del área en cuanto a la entrada del flujo de aire y
extracción de olores.
Para el resto de las áreas en general:
Se recomienda una redistribución del espacio físico, en referencia a las
áreas, equipos, materiales y productos, como también mejorar la
iluminación de la mayoría de las áreas de trabajo.
99
99
Se sugiere el uso de nuevos equipos de transporte de mayor comodidad
y capacidad de fácil manejo, como: carruchas con ruedas de silicona
con diversos niveles de mayor capacidad.
Establecer una jornada de trabajo para el operario, que permita mejores
condiciones y método de trabajo.
Se recomienda optimizar las condiciones de trabajo para el operario en
cuanto a orden, ubicación, limpieza, temperatura, etc.
Realizar un estudio tiempos más a fondo para evaluar todos los
elementos tanto principales como secundarios del proceso de
producción, a fin de obtener resultados que indiquen uno o varios
factores que perjudiquen tanto al operario como a la empresa.
Disponer de un personal exclusivo para los transportes entre las
diversas áreas con el fin de que no se interrumpa la actividad realizada
por los operarios y así mejorar el tiempo estándar de las actividades de
cada área.
Asignar un supervisor por área o general que se encargue de la higiene
y seguridad para establecer tiempos de mantenimientos y limpieza,
sobretodo en el área de cocina.
Instalar sistemas de radio para las diversas áreas, así mejorar la
comunicación ya que actualmente no existe.
Colocar filtros de agua en cada área para uso de los operarios.
100
100
LISTA DE REFERENCIAS
Myers,R., Walpole. (1992) R. Probabilidad y Estadística (4a.ed) México.
Mc Graw – Hill.
NiebeL, B. (1990) Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempos y Movimientos.
(3a.ed) México. Alfa omega.
Burgos, F. (1995) Ingeniería de Métodos: Tomo I (5ta edición).Caracas: UNA.
Oficina Internacional del Trabajo (OIT) (1990).Introducción al Estudio del
Trabajo. Caracas: (OIT).
101
101
102
102
DEPTO.:INGENIERÍAINDUSTRIAL_______SECCIÓN:__________________________ PRODUCTO / PIEZA: Núm. :_____________PLANO Núm.: ________________
MATERIAL:_____________________CALIDAD: ___________________________ CONDICIONES TRABAJO: __Aceptables______
ESTUDIO Nº :________1_______ HOJA núm.:_______1/1_____ COMIENZO:____________ TIEMPO TRANSC.:_______ OPERARIO: _______ FICHA:_________________ OBSERVADO POR: FECHA: 28 / 09 /06 _________ COMPROBADO:
OPERACIÓN: CARGA, TRASLADO Y DESCARGA DE FRUTAS Estudio de métodos núm. :__1__ INSTALACIÓN / MÀQUINA: ______________________________Núm. :____________ HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: ________________________
PRODUCTO/PIEZA: Núm.:_____________ PLANO Núm.:_____
MATERIAL:_____________________ CALIDAD: ______________ CONDICIONES TRABAJO: __Aceptables______
TIEMPOS OBSERVADOS (CICLOS)
Elementos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
T
T
E1
T 2,17 2,10 2,25 2,19 2,23 2,19 2,22 2,23 2,16 2,12 2,18 2,20 26,24 2,186
L 2’17 2’10 2,25 2,19 2,23 2,19 2,22 2,23 2,16 2,12 2,18 2,20
E2
T 19,90 20,10 18,70 19,50 18,90 19,20 19,50 19,80 19,75 19,90 18,50 19,20 232,95 19,412
L 22,07 22,02 20,95 21,69 21,13 21,42 21,72 22,03 21,91 22,02 20,68 21,40
E3
T 2,83 2,93 2,91 2,85 2,87 3,00 2,95 2,84 2,92 2,84 2,85 2,92 34,71 2,892
L 24,90 25,13 23,86 22,54 24,00 24,42 24,67 24,87 24,83 24,86 23,53 24,32
E4
T 24,50 25,15 26,29 23,12 22,80 23,92 24,27 25,28 26,13 25,52 24,85 24,64 296,07 24,672
L 49,40 50,28 50,15 45,66 46,80 48,34 48,94 50,15 50,96 50,38 48,38 48,96
ESTUDIOS DE TIEMPOS: CICLO BREVE
Apéndice 1
103
103
ESTUDIO DE MUESTREO DE ACTIVIDADES
Empresa: SECORCA
Área: Empaquetamiento y frutas
Analista: Grupo de trabajo # 4
Nro. Operarios: Genérico Hoja: 1/2
Días de Estudio: 2 Fecha: 15/ 09/ 06.
Observaciones Hora Día Operario Trabaja No Trabaja
T1 T2 T3 T4 NT1 NT2 NT3 NT4 NT5
1 7:07 a.m.
1 Genérico
X X
2 8:10 a.m. X
3 9:08 a.m. X
4 10:00 a.m. X
5 11:15 a.m. X
6 12:15
p.m. X
7 1:04 p.m. X
8 2:15 p.m. X
9 2:20 p.m. X X
10 3.00 p.m. X X
Resumen 2 1 2 1 1 1 1 1 3
Observaciones: total trabaja: 2
ESTUDIO DE MUESTREO
Apéndice 2
104
104
ESTUDIO DE MUESTREO DE ACTIVIDADES
Empresa: SECORCA
Área: Empaquetamiento y frutas
Analista: Grupo de trabajo # 4
Nro. Operarios: Genérico Hoja: 2/2
Días de Estudio: Fecha: 22 /09/ 06.
Observaciones Hora Día Operario Trabaja No Trabaja
T1 T2 T3 T4 NT1 NT2 NT3 NT4 NT5
1 7:07 a.m.
2 Genérico
X X
2 8:10 a.m. X X
3 9:08 a.m. X X
4 10:00 a.m. X X
5 11:15 a.m. X
6 12:15 p.m. X
7 1:04 p.m. X X X
8 2:15 p.m. X X X
9 2:20 p.m. X X
10 3.00 p.m. X
Resumen 2 2 2 1 2 2 4 0 4
Observaciones: total trabaja: 2
ESTUDIO DE MUESTREO
TRABAJA
T1: Traslada a buscar frutas
T2: Carga material
T3: traslada material
T4: Descarga material
NO TRABAJA
NT1: Ocio
NT2: Pedido incompleto
NT3: demora
NT4: fatiga
NT5: necesidad personal
105
105
HOJA DE CONCESIONES
NÚMERO:
VIGENCIA:
FECHA:
25/09/06
CÓDIGO DE CARGO:
CONCESIONES:
FECHA: EFECTIVA
REEMPLAZADA
ÁREA: Frutas
GERENCIA O DIVISIÓN:
PREPARADO POR: Estudiantes
PROYECTO:
DEPARTAMENTO O SECCIÓN:
REVISADO POR: Ivan Turmero
PROCESO:
TITULO DEL CARGO:
APROBADO POR:
PUNTOS POR GRADOS DE FACTORES
FACTOR DE FATIGA 1er. 2do. 3er. 4to. CONDICIONES DE TRABAJO: 1 TEMPERATURA 5 10 15 40 2 CONDICIONES AMBIENTALES 5 10 20 30 3 HUMEDAD 5 10 15 20 4 NIVEL DE RUIDO 5 10 20 30 5 LUZ 5 10 15 20 REPETITIVIDAD: 6 DURACIÓN DEL TRABAJO 20 40 60 80 7 REPETICIÓN DEL CICLO 20 40 60 80 8 DEMANDA FÍSICA 20 40 60 80 9 DEMANDA VISUAL O MENTAL 10 20 30 50 POSICIÓN: 10 DE PIE, MOVIÉNDOSE, SENTADO-ALTURA DE
TRABAJO 10 20 30 40
TOTAL PUNTOS 240________________________ CONCESIONES POR FATIGA 8%._______________________
(MINUTOS) 36 OTRAS CONCESIONES (MINUTOS)
TIEMPO PERSONAL ___________________________ DEMORAS INEVITABLES ___________________________
TOTAL CONCESIONES __________________________ CARGA DE TRABAJO ESTÁNDAR: NOTA: RELLENE EL CUADRO LA PUNTUACIÓN CORRESPONDIENTE
HOJA DE CONCESIONES
Apéndice 3
106
106
107
107
HABILIDAD
+0.15 A1 Extrema
+0.13 A2 Extrema
+0.11 B1 Excelente
+0.08 B2 Excelente
+0.06 C1 Buena
+0.03 C2 Buena
0.00 D Regular
-0.05 E1 Aceptable
-0.10 E2 Aceptable
-0.16 F1 Deficiente
-0.22 F2 Deficiente
ESFUERZO
+0.13 A1 Excesivo
+0.12 A2 Excesivo
+0.10 B1 Excelente
+0.08 B2 Excelente
+0.05 C1 Bueno
+0.02 C2 Bueno
0.00 D Regular
-0.04 E1 Aceptable
-0.08 E2 Aceptable
-0.12 F1 Deficiente
-0.17 F2 Deficiente
CONDICIONES
+0.06 A Ideales
+0.04 B Excelentes
+0.02 C Buenas
0.00 D Regulares
-0.03 E Aceptables
-0.07 F Deficientes
CONSISTENCIA
+0.04 A Perfecta
+0.03 B Excelente
+0.01 C Buena
0.00 D Regular
-0.02 E Aceptable
-0.04 F Deficiente
Anexo 1: Calificación de Velocidad
108
108
9710411111830,,,Y MÁS350F5
9410110811529349346F4
929810511228345339F3
899610210827338332F2
87939910526331325F1
84909610225324318E5
8187939924317311E4
7984909523310304E3
7681869222303297E2
7378838921296290E1
7075808520289283D5
6772778119282276D4
6469737818275269D3
6165707417268262D2
5862667016261255D1
9710411111830,,,Y MÁS350F5
9410110811529349346F4
929810511228345339F3
899610210827338332F2
87939910526331325F1
84909610225324318E5
8187939924317311E4
7984909523310304E3
7681869222303297E2
7378838921296290E1
7075808520289283D5
6772778119282276D4
6469737818275269D3
6165707417268262D2
5862667016261255D1
Minutos Concedidos = Concesión% x JET
1 Concesión %
CONCESIONES POR FATIGA
5559636715254248C5
5155596314247241C4
4852555913240234C3
4548515512233227C2
4245485111226220C1
3841444610219213B5
353740429212206B4
313336388205199B3
272931337198192B2
242527296191185B1
202123245184178A5
161718204177171A4
121314153170164A3
8910102163157A2
445511560A1
MINUTOS CONCEBIDOS POR FATIGASUPERIORINFERIOR
420450480510POR FATIGA
JORNADA EFECTIVA (min)
CONCESIÓN
(%)
LIMITE DE CLASE
CLASE
Minutos Concedidos = Concesión% x JET
1 Concesión %
CONCESIONES POR FATIGA
5559636715254248C5
5155596314247241C4
4852555913240234C3
4548515512233227C2
4245485111226220C1
3841444610219213B5
353740429212206B4
313336388205199B3
272931337198192B2
242527296191185B1
202123245184178A5
161718204177171A4
121314153170164A3
8910102163157A2
445511560A1
MINUTOS CONCEBIDOS POR FATIGASUPERIORINFERIOR
420450480510POR FATIGA
JORNADA EFECTIVA (min)
CONCESIÓN
(%)
LIMITE DE CLASE
CLASE
5559636715254248C5
5155596314247241C4
4852555913240234C3
4548515512233227C2
4245485111226220C1
3841444610219213B5
353740429212206B4
313336388205199B3
272931337198192B2
242527296191185B1
202123245184178A5
161718204177171A4
121314153170164A3
8910102163157A2
445511560A1
MINUTOS CONCEBIDOS POR FATIGASUPERIORINFERIOR
420450480510POR FATIGA
JORNADA EFECTIVA (min)
CONCESIÓN
(%)
LIMITE DE CLASE
CLASE
TABLAS DE CONCESIONES
Anexo 2
109
109
Anexo 3
110
110
111
111
112
112
113
113
