OUTSOURCING KAO POSLOVNI PROCES I STRATEGIJA

OUTSOURCING AS A BUSINESS PROCESS AND STRATEGY

Ivan Nikčević 1

JEL Classification: E58, E44, G15; Review

Primljeno / Received: Sempteber 02, 2016 Prihvaćeno / Accepted: November 11, 2016

SAŽETAK U radu se objašnjava značaj poslovne strategije outsourcinga za savremene organizacije, posebno u oblasti morskog transporta i morskih luka. Polazi se od hipoteze da je outsorsing morskog transporta i logističkih aktivnosti morskih luka izuzetno značajna komponenta njihove konkurentnosti, jer direkt-no utiče na njihov tržišni položaj, kao i njihove ukupne logističke troškove, efinasnost i profitabilnost. Zaključuje se da je outsourcing sve aktualnija i značajnija eksterna pomoć organizacijama koje nastoje da se prilagode brzim promjenama u tehnologiji i poslovnom okruženju.. Keywords: Autsorsing poslovnih procesa, strategija, logistika. ABSTRACT The paper explains the importance of business strategy of outsourcing for modern organizations, es-pecially in the field of maritime transportation and seaports. It Starts from the hypothesis that the outsourcing of the marine transportation and logistics activities seaports extremely important com-ponent of their competitiveness, because it directly affects their market position, as well as their ove-rall logistics costs, efficiency and profitability. The conclusion is that outsourcing more and more actual and significant external assistance organizations that are trying to adapt to rapid changes in technology and business environment. Keywords: Business Process Outsourcing, strategy, logistics.

1. UVOD

Posljednjih 20 godina u oblasti integrisane marketing logistike lanca isporuka i morskih luka dogodile su se velike promjene. One su praćene brojnim teorijskim i praktičnim inovacijama u ekonomskom, pravnom, institucionalnom, upravljač-kom, organizacionom, informacionom, tehnološkom i strategijskom pogledu. Zbog toga je stalno rastao značaj morskih luka, a posebno onih najvećih, tzv. naprednih. Aktualnost outsourcing strategije logističkog organizovanja i mrežnog poslovnog povezivanja uslovljena je njenim značajem za savremeni biznis uopšte i pomorski

1 Fakultet za pomorstvo Kotor.

Economics & Economy, Vol. 4, No. 7 - 8 (December, 2016), 143-156

Ivo Nikšević

144

biznis posebno. Ona proizilazi iz velikih potencijalnih mogućnosti njene primjene, odnosno iz brojnih funkcionalnih oblasti koje ista optimizuje (skraćenje robnih zaliha, ubrzanje tokova obrtnog kapitala, smanjenje cijenu koštanja proizvoda, usluga i logističkih troškova, potpunije zadovolje potrebe kupaca itd.).

Strategija outsourcinga je tijesno povezana s povećanjem značaja integrisane marketing logistike (Bowersox and Murray, 1987, p. 233) u ekonomskim i poslov-nim aktivnostima. Riječ je o aktivnostima fizičkog kretanja (distribucije) i čuvanja roba i usluga od proizvođača do kupca, tj. o sistemu transporta i sistemu skladiš-tenja (Drašković, 2008, s. 12). Navedene aktivnosti spadaju u servis isporuka, tj. o raznim uslužnim operacijama, kojima se poboljšavaju tokovi fizičko-distributivnog premještanja roba, usluga i resursa, čiji je krajnji rezultat stvaranje njihove dodatne vrijednosti. Outsorsing omogućuje organizacijama da se fokusira na ključne kom-petencije, što bi trebalo da dovede do većeg uspjeha na pojedinačnim tržištima. Navedena ideja je odavno priznata u literaturi kao ključni strategijski faktor uspje-ha u dugoročnom opstanku svake kompanije (Prahalad and Hamel, 1990).

U globalnim razmjerama se procjenjuje da je outsourcing u periodu 2005 – 2007. porastao za 60% u Sjevernoj Americi i 74% u Zapadnoj Evropi. Očekuje se da će se 4PL tržište u Evropi povećati sa 4,7 milijardi € u 2002. na oko 13 milijardi € u 2010. godini (Hannon, 2003, p. 24S1). Organizacija logističkih aktivnosti pretposta-vlja formiranje odgovarajuće organizacione strukture, tj. povezanosti između poje-dinih organizacionih cjelina, djelova, zaposlenih, lučkih vlasti i sistema komunika-cije u morskim lukama. Uopšteno govoreći, razlikuju se: a) tradicionali oblici logis-tičkog organizovanja, u kojima su logističke aktivnosti (transport, skladištenje, zalihe, nabavka i dr.) po funkcionalnom principu dodijeljene pojedinim nadređe-nim sektorima i službama u morskoj luci (marketingu, prodajnoj službi, komercijali i sl.) i b) savremeni oblici organizovanja, u kojima se logističke aktivnosti sve više povjeravaju specijalizovanim lučkim operatorima, koje integrišu najveći broj raz-matranih aktivnosti. Globalni Business Process Outsourcing (BPO) je i dalje u pora-stu, što dokazuje nedavno istraživanje kompanije Information Service Group (2014, p. 3). Podaci potvrđuju da je globalna vrednost autsorsing ugovora porasla za 13% u odnosu na isti period 2013, uz godišnju zaradu od preko 17 milijardi USA$.

U strategijskom i metodološkom pogledu, logistički outsourcing se zasniva na donošenju odluke „uradi ili kupi” (Make-or-Buy). On ima svoje prednosti i nedosta-tke, koje može pokazati temeljna i realna SWOT analiza. Pri tome, morska luka mora posebno da vodi računa o očuvanju sopstvenih ključnih kompetencija, stepe-nu logističke efikasnosti i odnosu između troškova i koristi u raznim varijantama poslovne odluke. Smatra se (Corbett, 2004, pp. 77-78) da metodologija odluke o outsourcingu sadrži četiri osnovne faze, i to: a) planiranje inicijative, b) upoznava-nje strategijske implikacije, c) analiza troškova/ performansi i d) izbor lučkih ope-ratora. Svaka od navedenih faza sadrži određene korake i analizu pojedinih fakto-ra: rizika, troškova, koristi, resursa, tehnologija, znanja, organizacionih mogućnos-ti, tržišnih zahtjeva i uslova, informacionih tehnologija i dr.

Outsourcing kao poslovni proces i strategija

145

2. STRATEGIJA OUTSOURCINGA

BPO kao premeštanje djelova poslovnih procesa iz kompanije na spoljnog pro-vajdera (Duening and Click, 2005, p. 2). D. Dearlove (2003, p. 163) navodi da je BPO odgovor na pitanje: „Koje aktivnosti su središte našeg poslovanja i koju od njih naj-bolje može obavljati eksterni dobavljač?“ Sa rastom poslovne produktivnosti, pojedina-čni zadaci zaposlednih postaju sve više specijalizovani (Deal and Kennedy, 1999, pp. 89-90). Kompanije ne mogu da se ističu u svim mogućim poslovnim procesima ili procesima koji zahtijevaju znanje koje kompanija ne posjeduje in-house, nego je dostupno kod stručnjaka i može se ugovoriti sa spoljnim provajderom (Dearlove, 2003, pp. 163-164). Dobar primer BPO može biti telemarketing, gdje kompanija kupuje usluge od specijalizovanog operatera sa stručnim osobljem i resursima. Na taj način kompanija štedi troškove i poveća efikasnost u poređenju sa opcijom izgradnje sopstvenog odeljenja teleprodaje.

Potreba za efikasnošću kroz BPO takođe može biti sredstvo eliminacije poslov-nih aktivnosti koje nijesu dio bazične kompetentnosti kompanije ili na neki drugi način zahtevaju in-house stručnost. Aktivnosti poput mnoštva pozadinskih funkci-ja danas mogu biti outsorcovane preko provajdera treće strane. Premještanje takvih internih procesa može pozitivno da utiče na troškove efikasnosti kompanije i druge troškove (Duening and Click, 2005, pp. 2-3). Outsorcovanje internih aktivnosti oslobađa resurse za neke druge projekte, kao što je npr. istraživanje i razvoj.

Proces liberalizacije globalnog tržišta brzo se širi u sve regione i djelatnosti u kojima još u potpunosti ne funkcioniše slobodno tržište. Pošto se radi o globalnom procesu, koji se ne može izbjeći ako se želi postati i biti dijelom globalnog tržišta, mnoge organizacije sprovode prilagođavanje svojih sistema upravljanja zahtjevima liberalnog tržišta. One nastoje povećati svoju konkurentsku sposobnost u ciju zau-zimanja dobre pozicije na tržištu i osiguranja kontinuiteta i održivosti poslovanja. Jedna od sve češćih strategija organizacije je outsourcing - ustupanje proizvođači-ma nekog od poslovnih procesa ili. To znači da organizacija prepušta dio uticaja na jedan od strukturnih elemenata svojeg sistema upravljanja (u okviru poslovnih procesa). To utiče i na druge strukturne elemente i sistem u cjelini, jer se neki pos-lovi prepuštaju nekome ko nema neposredne odgovornosti i nije dio organizacione strukture same organizacije. Radi se o spoljnom partneru, koji kroz outsourcing (spoljno obavljanje procesa ili dijela procesa za organizaciju) utiče na kvalitet pos-lovnog procesa i njegov rezultat.

Slika 1: Suština outsourcinga

Ivo Nikšević

146

Izvor: sopstveno prilagođavanje teksta

Outsourcing ili eksternalizacija poslovnih aktivnosti je orijentacija jorganizacije na napuštanje aktivnosti u kojima postoji bolja konkurencija, a s kojom je organizacija obično mrežno povezana. Organizacije se orijentišu na svoj glavni posao, a ostale poslove, u kojima su slabiji od konkurencije - eksternaliziraju. Orijentacija organi-zacije na outsourcing zapravo podrazumijeva strategiju orijentacije na core busi-ness (ključne kompetencije).

Tabela 1: Veza outsourcinga i eksternalizacije

Eskternalizacija

- Napuštanje pojedinih aktivnosti i nji-hovo prepuštanje drugima koji ih rade bolje,

brže i jeftinije, - Postojanje poslovne saradnje i umreža-

vanja, - Transfer dijela imovine, osoblja i baze

podataka

Outsourcing

- Eskternalizacija aktivnosti specijalizo-vanim preduzećima radi poboljšanja per-

formansi i sopstvene specijalizacije, - Čvrsta zajednička kolaboracija

Izvor: sopstveno prilagođavanje teksta

Outsourcing kao poslovni proces i strategija

147

Tabela 2: Osnovne vrste outsourcinga u organizaciji

Razni poslovi u organizaciji

Procesni Projektni ponavljaju se, obavljaju se u kratkom

vremenu, nijesu kreativni nego standardizova-

ni, ne zavise od promjene kadrova, čine oko 80% poslova

složeni su, obavljaju se u dužem vre-menskom periodu, kreativni su, nijesu sta-ndardizovani, zavise od promjene kadrova,

čine oko 20% poslova

Strategijski i taktički outsourcing Ciljani outsourcing

Izvor: Thomsett, prema: Drljača, 2010, s. 58.

Outsourcing kao specifičan oblik eksternalizacije poslovanja (tabela 4) predstav-lja ugovorni odnos za transfer nekog dijela ili čitavih poslovnih aktivnosti prema spoljnim partnerima (outsourcerima) koji na taj način preuzimaju jednu ili više poslovnih funkcija i aktivnosti preduzeća. To je menažerska strategija prema kojoj poduzeće outsourcira većinu sporednih funkcija specijalizovanim dobavljčima (malim preduzećima). Radi se o strategijskoj upotrebi spoljnih meusobno poveza-nih specijalizovanih malih i srednjih preduzeća za sprovođenje aktivnosti koje se tradicionalno obavljaju pomoću internih resursa i zaposlenih.

Strategijski razlozi za outsourcing na nivou organizacije su: mogućnost koncentracije na glavnu djelatnost (core procesess), osiguranje pristupa najboljim pružaocima outsourcing usluga i podjela rizika. Monczka et al. (2005, p. 10) defini-šu outsourcing u kontekstu pojmova “insourcing” i “offshoring” (slika 2).

Slika 2: Odnos outsoursinga, insourcinga i offshoringa

Aktivnosti na stranim tržiš-

tima Offshoring Outsourcing i Offshoring

Aktivnosti na lokalnim tržiš-

tima Domaći insourcing Domaći outsourcing

aktivnosti koje se vode u

preduzeću

aktivnosti koje se vode pri nabavci outsourcinga

Izvor: Monczka et al., 2005, p. 10.

Ivo Nikšević

148

B. Rothery i L. Robertson (1996) su dali širu i opštu definiciju autsorsinga: „On predstavlja pronalaženje novih dobavljača i novih načina za obezbeđivanje isporuke sirovi-na, roba, komponenti i usluga. To znači da kompanije koristite znanje, iskustvo i kreativ-nost novih dobavljača koje ranije nisjeu koristile.“ Glavni ciljevi outsourcinga su: sniža-vanje troškova, dostupnost resursa, redukcija rizika, korišćenje prednosti novih tehnologija, korišćenje ekspertnog centra, poboljšana usluga informacione tehnolo-gije, pristup kapitalu itd.

U pogledu uštede troškova kroz outsorcing, potrebno je praviti razliku između dvije pojave (Matthews, 2012). Kroz outsorcing kompanija može da stekne određe-nu stručnost koja je teško dostupna ili preskupa u in-house obavljanju delatnosti. Takva ekspertiza može obuhvatiti aktivnosti od IT rješenja do transporta. Ona može biti od vitalnog značaja u situacijama kada je važno da se određene djelatno-sti brzo obave (Wilson, 2014). Outsorcing takođe može da poveća sposobnost kompanije da reaguje na određene promjene na tržištu i samim tim na povećanje tržišne fleksibilnosti. Koristi od ekonomije obima mogu se ponekad lako ostvariti angažovanjem treće strane, koja će preuzeti aktivnosti od više kompanija. U mno-gim slučajevima je jeftinije outsorcovati specijalizovane procese u kojima kompani-ja nema mogućnost da dovoljno iskoristi ekonomiju obima. Ekonomija obima ima veliki uticaj na troškove rada, uključujući troškove ljudskih resursa i administracije (Robinson, 2013). Izbor odgovarajućeg partnera u poslovanju je od ključnog znača-ja za uspješan proces outsorcinga. Izbor bi trebalo da se obavi pažljivo, u različitim koracima, kako bi se ispunili zahtjevi kompanije. Za uspeh je veoma važno imati jasan plan i poznate ciljeve. Ruchton i Walker (2007, p. 268) predlažu način uspješ-nog i praktičnog izbora provajdera treće strane (slika 3). Ti višestruki koraci obezb-jeđuje da kompanija vodi računa o svim neophodnim faktorima, a ujedno pruža i odličnu osnovu za dalje uspješno poslovanje.

Slika 3: Ključni koraci postupka izbora izvođača

Pregled mogućnosti za

outsourcing

Prepoznati vrstu potrebne

usluge

Identifiko-vati mogućno-

sti davaoca usluga

Izrada zahtjeva

informacija u užem izboru

Definisanje ugovora

Izbor izvođača

radova i proc-jena rizika

Ocjena i

upoređivanje ponuda

Pripre-ma i izda-vanje zah-

tjeva za prijedlog

Mobilizaci-

ja i implemen-tacija

Upravlja-

nje tokom odnosa

Izvor: Ruchton and Walker, 2007,

p. 268.

Outsourcing kao poslovni proces i strategija

149

Postoji više studija koje su proučavale motive za prednosti outsorcinga. Neki autori (Kakabadse and Kakabadse, 2000) kao glavne razloge za outsorcing navode: a) ekonomski faktor (veća specijalizacija u pružanju usluga, jer outsorcing omogu-ćava ekonomiju obima i dugoročnu tražnju), b) kvalitet (pristup novim vještinama, nadležnostima, fokus na potencijalne dobavljače i povećanje prostorne pokrivenos-ti) i c) inovacije (poboljšanje kvaliteta kroz inovacije i razvoj novih usluga i proiz-voda, koji može dovesti do novih zahteva). Outsorcing obezbeđuje određenu moć koja nije dostupna u sklopu organizace. Ta moć ima više dimenzija, kao što su: ekonomija obima, stručnost, veći kapacitet za fleksibilnost, bolji pristup kapitalu i skupim tehnologijama itd. Kombinacija navedenih dimenzija stvara uštede svojs-tvene outsorcingu, jer spoljni dobavljač posjeduje ekonomiju obima, stručnost i kapitalne investicije u vodećim tehnologijama, da bi iste poslove obavio efikasnije i uspješnije od konkretne organizacije.

3. OUTSOURCING STRATEGIJA LOGISTIČKOG ORGANIZOVANJA U MORSKIM LUKAMA Outsourcing je termin koji se ne prevodi ali znači angažovanje spoljnih saradni-

ka. Riječ je o organizacionom obliku koji je u naglom porastu poslednjih nekoliko godina u područjima lanca isporuka, transporta i marketing logistike. Karakteristi-čno je da on postaje sve više ključan za uspjeh mnogih firmi, a posebno morskih luka. U skladu s tim, u morskim lukama su se pojavile mnoge logističke kompanije kao specijalizovane spoljne firme (operatori) u oblasti transporta, skladištenja, rea-lizacije i obrade narudžbi, markiranja, pakovanja i plaćanja računa (prema: Draš-ković, 2008, s. 74). Ako se isključe dva tipa organizacije marketing logistike, i to: a) in-house ili insourcing logistika tipa 1PL, koja znači da preduzeće obavlja svoje logističke aktivnosti interno i da posjeduje opremu za logističko upravljanje (tran-sportni objekti, skladišta i dr.) i odgovarajuće osoblje i b) dvostranački logistički uslužni operatori (2PL), koji su zasnovani na imovini i upravljanju tradicionalnim logističkim funkcijama kao što su transport i skladištenje, onda se može prihvatiti

mišljenje D. Badea, J. Muellera and B. Youda (1999) da postoje tri nivoa logističkog outsourcinga, koji karakteriše organizacioni razvoj u morskim lukama i to:

- trostranački logistički provajderi (3PL) kao ugovorne logističke kompanije, koje obavljaju delegirane logističke funkcije, koje mogu biti cijeli proces logisti-ke ili samo neke odabrane aktivnosti kao što su transport i skladištenje; ovi stručnjaci su pozicionirani između kupaca i krcatelja i vrše usluge za krcatelja, pa su zato dobili naziv treća strana u logistici,

- četiristranački logistički operatori (4PL) kao evolucijski koncept 3PL, koji pruža bolji uslužni odgovor na zahtjeve kupaca; radi se o logističkim operatorima koji kao integratori upravljaju i pokreću složene logističke poslove uključujući resurse, infrmacije o lancu isporuka, kontrole boravka i logističku arhitekturu i

Ivo Nikšević

150

- pet stranački logistički operatori (5PL), koji su se razvili u službi elektronskog poslovanja na tržištu i mogu da upravljaju svim strankama u nabavnom lancu na e-tržištu lučkih usluga.

Slika 3: Razvoj organicione paradigme logističkog outsourcinga u morskim

lukama

Izvor: Gattoma, 1998, p. 58 Logistički autsorcing predstavlja prenošenje logističkih funkcija kompanije

i pratećih mogućnosti na specijaliizovane eksterne provajdere (Ogorelc, 2007, p. 371). Veća orijentacija na outsourcing strategiju logističkog organizovanja stvara veće mogućnosti procesne saradnje i sinhronizacije, koje rezultiraju u većoj poslo-vnoj efikasnosti i profitabilnosti morske luke. Najviši omasovljeni organizacioni nivo outsourcinga u naprednim morskim lukama je 4PL (jer je 5PL veoma rijedak). Logistički operator tipa 4PL je integrator koji obavlja sljedeće organizacione radnje (prema: Drašković, Ibid., s. 75): a) okuplja logističke resurse, sposobnosti i tehnolo-gije sopstvene i tuđih (komplementarnih) organizacija za projektovanje, izgradnju i pokretanje sveobuhvatnog logističkog lanca isporuka, b) kombinuje i kontroliše operacione procese, tehnologije, menadžment procese i resurse, tj. sve logističke tokove u lancu isporuka, c) nudi najširi spektar logističkih usluga, najsavremenije tehnološke mogućnosti, bolju fleksiblnost, informisanost, razmjenu podataka i komunikaciju, d) omogućuje bolje korišćenje logističkih kapaciteta i smanjenje zaliha i e) preuzima odgovornost za realizaciju svih logističkih tokova u složenom lancu isporuka u morskim lukama. Navedene organizacione radnje omogućuju sticanje konkurentske prednosti na globalnom tržištu lučkih usluga i potpunije zadovoljenje korisnika lučkih usluga.

Outsourcing kao poslovni proces i strategija

151

Tabela 2: Uticaj eksternog logističkog provajdera

Skraćenje vre-

mena tranzita

Ubrzavanje postupaka utovara i istovara Bolja koordinacija drumskog i željezničkog transporta

Sniženje cijene Popusti na žejezničke cijene zbog veće zapremine transporta

Efekat ekonomije obima kod skladištenje na terminalima

Skraćenje odla-ganja praćenja

Sopstveni sistem praćenja Bolja integracija sa željezničkim sistemima upravljanja

Učestalost Povećana učestalost dodatnih isporuka

Pouzdanost Izbor fleksibilnog vida transporta

Izvor: Ogorele, 2007, p. 374. Pored navedenih razloga, motivacija morskih luka za angažovanje spoljnog

logističkog operatora tipa 4PL je u povećanju dobiti, smanjenju raznih operativnih lučkih troškova, smanjenju obrtnog kapitala i fiksnog kapitala, poboljšanju kvalite-ta i povećanju brzine logističkih usluga, boljem planiranju, dostupnosti novih logi-stičkih usluga, vremenskom skraćenju logističkog ciklusa, poboljšanju korisničkog servisa i jačanju sopstvenih ključnih kompetencija. Uopšteno govoreći, radi se o korišćenju sinergističkih efekata od logističkog organizacionog partnerstva, koje pretpostavlja bolju konsolidaciju tereta i smanjenje broja logističkih dobavljača i posrednika. Fokusiranje na modelsko upravljanje strategijskim procesima umjesto na lokalno upravljanje operativnim zadacima u morskim lukama omogućuje stva-ranje dodatne vrijednosti logističkih usluga, uz isti ili veći kvalitet. Ostvaruje se željeni rezultat s minimalnim gubitkom vremena i sredstava. Intenziviranje proce-sa logističke integracije stvara nove mogućnosti u pravcu pojeftinjenja lučkih uslu-ga, na bazi smanjenja ukupnih logističkih troškova.

Tabela 3: Funkcionalna promjena logističkog pristupa u morskim lukama

period

kriterijum 1985-1995 1995-2000 poslije 2000

logističke funkcije pojedine multifunkcionalne

integralne, intenzivne, virtualne

povezanost samo poslov-na

dugoročna kooperacija

strategijsko partnerstvo

pristup lokalni, regionalni

međuregionalni globalni, isporukaa „od vrata do vrata“

konkurentske prednosti parcijalne

formira ih alijansa

vrlo velike alijanse, specifični operatori

Ivo Nikšević

152

kompetencije podjela aktiva

akcenat na infor-macijama

akcenat na informacionom manadžmentu, integraciji znanja

i informacionih tehnologija vrijednost za

korisnika smanjenje troškova

izbjegavanje troškova

optimizacija troškova i usluga

Izvor: Parashkevova, 2007, p. 17. Upravljanje logistikom i lancem isporuka su važan dio uspješne poslovne prak-

se morskih luka. Povećana tražnja klijenata, frekventnije lansiranje novih proizvo-da i usluga i porast isporuka „u pravom trenutku“, primorala je morske luke, kao i sve druge kompanije da se fokusiraju na efikasnost. Lanci isporuka se protežu na više kontinenata. Oni kombinuju sve oblikove transporta. Nova tražnja za pomoć-nim procesima, kao što sunpr. obilježavanje, pakovanje i povratna logistika, potre-bni su da bi se odgovorilo potrebama nove multinacionalone baze klijenata, što predstavlja veliki izazov (Rushton and Walker, 2007, pp. 1-2). Sa globalizacijom su i tržišta postala globalna. Ako kompanija želi da raste ili samo da opstane na lokal-nim i globalnim tržištima, prednje mora da uzme u obzir.

Logističkim mrežama je sve teže upravljati bez specijalizovanog znanja o plani-ranju, vođenju i upravljanju cjelokupnim procesom. Često je najbolje rešenje logis-tički autsorsing (Ibid., pp. 8-9). Danas postoji ogroman izbor različitih operacija logistike i usluga, koje se mogu outsorcovati (Rushton, Croucher and Baker, 2006, p. 69). Rushton i Walker (2007) su sve moguće operacije koje su podložne outsour-cingu kategorizovali u tri glavne alternative, i to kako slijedi: a) fizička logistika i isporuke (izlazna): transport, proizvodnja, pakovanje i fizički protok dobara, b) nefizička logistika (informacije): IT usluge i operacije menadžment usluga i c) pov-ratna logistika (ulazna): povraćaj, odlaganje robe i protok fizičkih dobara od kraj-njeg do početnog. Aktivnosti pod a) se odnose na fizičku logistiku, tj. protok robe od prijema naloga do isporuke kupcu. Neke od glavnih aktivnosti fizičke logistike su: kontrola zaliha, skladištenje, rukovanje pošiljkom i transport (Lysons and Far-rington, 2012, pp. 83-84).

3.1 Razlozi za uvođenje logističkog outsourcinga Outsorcing je predmet istraživanja u mnogim oblastima, uključujući ekonomiju

transakcijskih troškova, strategijski menadžment, informacione sisteme, upravlja-nje ljudskim resursima i logistiku (de Boer, Gaytan i Arroyo, 2 funkcije i aktivnosti obavljaju in-house, ili da neke od njih outsorcuju. Najčešći razlozi za outsorcing su smanjenje troškova i poboljšanje usluga putem autsorsinga (Boyson et al., 1990; Lieb and Bentz, 2005; Maltz, 1994; Maltz and Ellram 1997; Rao and Young, 1994; Sink and Langley, 1997).

Pored njih, brojni faktori se u literaturi navode kao razlozi za logistički outsor-cing. Riječ je npr. o mogućnosti fokusiranja na ključnu kompetentnost (Leahy, Murphy and Poist, 1995; Rayyaque and Sheng 1998; Rao and Young 1994; van

Outsourcing kao poslovni proces i strategija

153

Damme and van Amstel 1996), veću produktivnost i savremeniju informacionu tehnologiju (Leahy, Murphy and Poist, 1995), bolje upravljanje s lancem isporuka (Lieb and Randall 1996; Rao and Young 1994), reagovanje na promjene u regula-turnom okruženju (Sink and Langley 1997), potrebu za ekspertizom (Razzaque and Sheng, 1998; Sink and Langley, 1997; van Damme and van Amstel, 1996), komplek-snost proizvodnje „tačno na vreme“ (just-in-time – JIT - Rayyaque and Sheng, 1998), veći rast (van Damme i van Amstel 1996), i ograničena sredstva za angažo-vanje logističkih aktivnosti (van Damme i van Amstel 1996). Obimnost ovih faktora ukazuje na to da postoji više načina da kompanije smatraju logističke provajdere treće strane sposobnim da im pomognu u rešavanju poslovnih problema.

Međutim, značajno je napomenuti da su de de Boer, Gaytan and Arroyo (2006) uočili da postoje razlike između opisnih modela u literaturi od onih koje kompani-je koriste u praksi, jer se oni razlikuju od „idealnih“ teorijskih metoda. Logistički outsorcing je veoma složen proces. Kompanije se razlikuju u svom pristupu ovom procesu i faktorima uticaja na svoje postupke. Zbog toga je potrebno poznavati teorijski pristup procesima kroz koji neke kompanije evaluiraju i implementiraju logistički autsorsing kao strategiju kompanije, kao i tipologiju osnovnih inputa koji se koriste prilikom donošenje odluka.

4. ZAKLJUČAK Outsorcing je sve popularniji u posljednje dvije decenije. On se često posmatra

kao pomoć u savladavanju brzih promjena u tehnologiji i poslovnom okruženju. Putem outsorcinga kompanije žele da povećaju svoju dugoročnu (održivu) konku-rentnost. S obzirom na konstantan rast složenosti globalnih tržišta, od vodećih kompanija se očekuje da upravljaju svojom logističkom mrežom uz vrhunsku ope-rativnost i visok kvalitet usluga.

Velike tržišne promjene koje su se dogodile posljednjih decenija pod uticajem globalizacije, napretka tehnologija i sl. bile su stalno praćene brojnim raznim orga-nizacionim, informacionim, institucionalnim i drugim inovacijama. Posebno su se te promjene odrazile u oblasti morskog transporta, i to u dijelu organizacionog, institucionalnog i strategijskog razvoja morskih luka. U tom dijelu smatra se da je najveći napredak postignut zahvaljući novom i jedinstvenom (opštem) konceptu integrisane marketing logistike, koji je moguće primjenjivati u svim morskim lukama. Navedeni koncept podrazumijeva i obuhvata brojne aspekte, kao što su: ekonomski, organizacioni, pravni, tehnološki, informacioni, institucionalni i drugi, a takođe mnoge i raznovrsne funkcije i poslovne strategije, među kojima se po svo-jem značaju ističe strategija outsourcinga.

Savremeni koncept integrisane marketing logistike uspio je da implementira mnoge poslovne strategije, među kojima se po svojem značaju izdvajaju strategija virtualizacije poslovanja i strategija mrežnog poslovnog povezivanja. One su svoj zenit dostigle zahvaljujući strategiji outsourcinga. Navedene strategije su omogućile firmama (ili organizacijama) da značajno smanje cijenu koštanja proizvoda i uslu-ga, kao i logističke troškove, potpunije zadovolje potrebe kupaca itd. Paralelno s

Ivo Nikšević

154

tim, evoluirale su sve strategija integrisane marketing logistike, a došlo je i do raz-voja koncentracije lučkog transporta, globalnih logističkih operatora i lučke logisti-čke efikasnosti.

Pomenute strategije su iskorišćene za efikasnu realizaciju specifičnih poslovnih strategija morskih luka, u koje spadaju umrežavanje, ekspanzija, specijalizacija i regionalizacija. I opet, u svemu tome, najviše je korišćena strategija outsourcinga ili tzv. eksternalizacija poslovnih aktivnosti, čime je konkurencija na svim nivoima dovedena na najviši nivo. Jer, suština je u relativizaciji konkurencije, ne samo pre-ko outsourcinga, nego i pratećeg mrežnog povezivanja.

LITERATURA Bade, D., Mueller, J., Youd, B. (1999), „Technology in the next generation of

supply chain outsourcing – le-veraging capabilities of fourth party logistics“, Ascet, Vol 1, 15.04, (http://www.ascet.com/documents. asp?d_ID=229 – preuzeto 20.09. 2016).

Boyson, S., Corsi, T., Dresner, M., Rabinovich, E. (1999), “Managing Effective Third Party Relationships: What Does It Take?,” Journal of Business Logistics, Vol. 20, No. 1, pp. 73-97

Bowersox, D. J., Murray, R. E. (1987), “Logistics strategic: planning for the 1990s”, In Annual conference proceedings, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL.

Corbett, M. F. (2004), The Outsourcing Revolution. Why it Makes Sense and How to do it Right, Deaborn, Chikago.

De Boer, L., Gaytan, J., Arroyo, P. (2006), “A Satisficing Model of Outsourcing,” Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, No. 5, pp. 444-455.

Deal, T., Kennedy, A. (1999), The New Corporate Cultures, Texere LLC, London. Dearlove, D. (2003), The Ultimate Book of Business Thinking, Capstone Publishing

Limited, Oxford. Drašković, M. (2008), Integrisana marketing logistika u sistemu menadžmenta Luke

Bar, Fakultet za pomorstvo, Kotor. Drljača, M. (2010), “Outsourcing kao poslovna strategija”, Kvaliteta, konkurent-

nost i održivost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete i Oskar, Zagreb, ss. 53-64. Duening, T. N., Click, R. L. (2005), Essentials of Business Process Outsourcing,

John Wiley & Sons Inc, New Jersey. Gattoma, J. L. (1998), Strategic Supply Chain Alignment, 5th edition, Aldershot. Hannon, D. (2003), “Outsourced Logistics Merit a Second Look in Down

Economy”, Purchasing, Vol. 132, No. 5, pp. 24S1-24S4. Information Services Group (2014), The Global ISG Outsourcing Index: Market

Data and Insights, Third Quater. Leahy, S. E., Murphy, P. R., Poist, R. F. (1995), “Determinants of Successful

Logistical Relationships: A Third-Party Provider Perspective,” Transportation Jour-nal, Vol. 35, No. 2, pp. 5-13.

Outsourcing kao poslovni proces i strategija

155

Lieb, R., Randall, H. H. (1996), “A Comparison of the Use of Third-Party Logis-tics Services by Large American Manufacturers, 1991, 1994, and 1995”, Journal of Business Logistics, Vol. 17, No. 1, pp. 305-320.

Lieb, R., Bentz, B. A. (2005), “The Use of Third- Party Logistics Services by Lar-ge American Manufacturers: The 2004 Survey,” Transportation Journal, Vol. 44, No. 2, pp. 5-15.

Lysons, K., Farrington, B. (2012), Purchasing and Supply Chain Management, 8th edition, Pearson Education Limited, Essex.

Maltz, A. D. (1994), “The Relative Importance of Cost and Quality in the Outso-urcing of Warehousing”, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No. 2, pp. 45-62.

Maltz, A. D., Ellram, L.M. (1997), “Total Cost of Relationship: An Analytical Framework for the Logistics Outsourcing Decision”, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. l, pp. 45-66.

Matthews, M. (2012), “Companies 'Outsource' Because That's Where The Sales Are”, http://www.forbes.com/sites/merrillmatthews/2012/07/20/companies-out sour ce-because-thats-where-the-sales-are (preuzeto 10.09. 2016)].

Monczka, R. et al. (2004), Purchasing and Supply Chain Management, Thomson South-Westerns, New York.

Ogorelc, A. (2007), “Outsourcing of Transport and Logistics Services”, Promet – Traffic&Transportation, Vol. 19, No. 6, pp. 371-380.

Parashkevova, L. (2007), „Logistics Outsourcing - a Means of Assuring the Competitive Advantage for an Organization“, Vadyba / Management, Vol. 15, No. 2, pp. 9-19.

Prahalad, C. K., Hamel, Gy. (1990), „The core competence of the Corporation“, Har-vard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp. 79-92.

Rao, K., Young, R. R. (1994), “Global Supply Chains: Factors Influencing Outso-urcing of Logistics Functions”, International Journal of Physical Distribution & Logis-tics Management, Vol. 24, No. 6, pp. 11-19.

Rayyaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), “Outsourcing of Logistics Functions: A Literature Survey”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Mana-gement, Vol. 28, No. 2, pp. 89-107.

Robinson, J. (2013), “Economies of scale and outsourcing: The more you outso-urce, the more you save”, http://www.portwayintl.com/blog/2013/06/ economies-of-scale-and-outsourcing (preuzeto 11.10. 2016).

Rothery, B., Robertson, L. (1996), The Truth about Outsourcing, Gower, Alders-hot.

Rushton, A., Croucher, P., Baker, P. (2006), The handbook of Logistics and Distribu-tion Management, 3rd edition, Kahan Page Limited, London.

Rushton, A., Walker, S. (2007), International Logistics and Supply Chain Outsour-cing, Kogan Page Limited, London.

Sink, H. L. Langley, C. J. Jr. (1997), “A Managerial Framework for the Acquisition of Third-Party Logistics Services”, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 2, pp. 163-189.

Ivo Nikšević

156

Van Damme, D. A., van Amstel, M. J. (1996), “Outsourcing Logistics Manage-ment Activities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, No. 2, pp. 85-95.

Wilson, H. (2014), “How outsourcing IT expertise can future-proof a business”, http://www.telegraph.co.uk/sponsored/business/sme-home/hp- products/1084 1496/outsourcing-it.html (preuzeto: 12.10.2016).