OtantikLiderlikÖlçeği: GüvenirlikveGeçerlikÇalışmasıDoç.Dr.AkifTABAK-Dr.MustafaPOLAT-SerkanCOŞAR-TolgaTÜRKÖZ KaraHarpOkulu ",GÜÇ"ENDÜSTRLKLERVENSANKAYNAKLARIDERGS "IS,

Doç.Dr. Akif TABAK - Dr. Mustafa POLAT - Serkan COŞAR - Tolga TÜRKÖZKara Harp Okulu

"İŞ, GÜÇ" ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ VE İNSAN KAYNAKLARI DERGİSİ"IS, GUC" INDUSTRIAL RELATIONS AND HUMAN RESOURCES JOURNAL

Makalenin on-line kopyasına erişmek için:h�p://www.isguc.org/?p=article&id=496&vol=14&num=4&year=2012

To reach the on-line copy of article:h�p://www.isguc.org/?p=article&id=496&vol=14&num=4&year=2012

Makale İçin İletişim/Correspondence to:

Otantik Liderlik Ölçeği:Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması

The Authentic Leadership Questionnaire:The Study of Reliability and Validity

Ekim/October 2012, Cilt/Vol: 14, Sayı/Num: 4, Page: 89-106ISSN: 1303-2860, DOI: 10.4026/1303-2860.2012.0212.x

Yayın Kurulu / Editorial BoardYrd.Doç.Dr.Zerrin Fırat (Uludağ University)Doç.Dr.Aşkın Keser (Uludağ University)Prof.Dr.Ahmet Selamoğlu (Kocaeli University)Yrd.Doç.Dr.Ahmet Sevimli (Uludağ University)Doç.Dr.Abdulkadir Şenkal (Kocaeli University)Doç.Dr.Gözde Yılmaz (Marmara University)Dr.Memet Zencirkıran (Uludağ University)

Uluslararası Danışma Kurulu / International Advisory BoardProf.Dr.Ronald Burke (York University-Kanada)Assoc.Prof.Dr.Glenn Dawes (James Cook University-Avustralya)Prof.Dr.Jan Dul (Erasmus University-Hollanda)Prof.Dr.Alev Efendioğlu (University of San Francisco-ABD)Prof.Dr.Adrian Furnham (University College London-İngiltere)Prof.Dr.Alan Geare (University of Otago- Yeni Zellanda)Prof.Dr. Ricky Griffin (TAMU-Texas A&M University-ABD)Assoc. Prof. Dr. Diana Lipinskiene (Kaunos University-Litvanya)Prof.Dr.George Manning (Northern Kentucky University-ABD)Prof. Dr. William (L.) Murray (University of San Francisco-ABD)Prof.Dr.Mustafa Özbilgin (Bruner University-UK)Assoc. Prof. Owen Stanley (James Cook University-Avustralya)Prof.Dr.Işık Urla Zeytinoğlu (McMaster University-Kanada)

Ulusal Danışma Kurulu / National Advisory BoardProf.Dr.Yusuf Alper (Uludağ University)Prof.Dr.Veysel Bozkurt (İstanbul University)Prof.Dr.Toker Dereli (Işık University)Prof.Dr.Nihat Erdoğmuş (İstanbul Şehir University)Prof.Dr.Ahmet Makal (Ankara University)Prof.Dr.Ahmet Selamoğlu (Kocaeli University)Prof.Dr.Nadir Suğur (Anadolu University)Prof.Dr.Nursel Telman (Maltepe University)Prof.Dr.Cavide Uyargil (İstanbul University)Prof.Dr.Engin Yıldırım (Anayasa Mahkemesi)Doç.Dr.Arzu Wasti (Sabancı University)

Editör/Editor-in-ChiefAşkın Keser (Uludağ University)

Editör Yardımcıları/Co-EditorsK.Ahmet Sevimli (Uludağ University)Gözde Yılmaz (Marmara University)

Uygulama/DesignYusuf Budak (Kocaeli Universtiy)

Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.Yayınlanan eserlerde yer alan tüm içerik kaynak gösterilmeden kullanılamaz.

All the opinions written in articles are under responsibilities of the outhors.The published contents in the articles cannot be used without being cited.

© 2000- 2012“İşGüç” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi“İşGüç” Industrial Relations and Human Resources Journal

Ekim/October 2012, Cilt/Vol: 14, Sayı/Num: 4ISSN: 1303-2860, Journal DOI: 10.4026/1303-2860

İş,Güç, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, yılda dört kez yayınlanan hakemli, bilimsel elektronik der-gidir. Çalışma hayatına ilişkin makalelere yer verilen derginin temel amacı, belirlenen alanda akademik gelişime vepaylaşıma katkıda bulunmaktadır.

İş, Güç, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, ‘Türkçe’ ve ‘İngilizce’ olarak iki dilde makale yayınlan-maktadır.

Dergimiz İş,Güç ulusal ve uluslararası birçok indekste taranmaktadır. (Cabells Directory, Ebsco Socindex, IndexIslamicus, Index Copernicus, Worldwide Political Science Abstracts, Sociological Abstract, Ulakbim Sosyal Bilim-ler Veritanı, Asos Index)

Tarandığı Indeksler

ASOS INDEX

CABELLS DIRECTORY

EBSCO SOCINDEX

Index ISLAMICUS

Index COPERNICUS

Sociological Abstract

ULAKBİM Sosyal BilimlerVeritanı

Worldwide Political ScienceAbstracts

Ekim/October 2012 - Cilt/Vol: 14 - Sayı/Num: 04Sayfa/Page: 89-106, DOI: 10.4026/1303-2860.2012.0212.x

ÖzetBu çalışmanın amacı, Walumbwa, Avolio, Gardner, Wensing ve Peterson (2008) tarafından geliştirilen OtantikLiderlik Ölçegi’ni (the Authentic Leadership Questionnaire-ALQ) Türkçe’ye uyarlamak, güvenirlik ve geçerliğiniincelemektir. Araştırma, Ankara’da yüksek lisans ve doktora eğitimine devam eden öğrenciler ile Tekirdağ’ın Çer-kezköy ilçesinde üretim sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın çeşitli kademelerindeki çalışanların yer aldığı üçfarklı örneklem ile yürütülmüştür. Doğrulayıcı ve keşfedici faktör analizleri sonucunda, ölçeğin orijinal ölçeklebenzer biçimde “ilişkilerde şeffaflık”, “içselleştirilmiş ahlak anlayışı”, “bilgiyi dengeli değerlendirme” ve “özfar-kındalık” boyutlarından oluşan dört boyuttan meydana geldiği görülmüştür. Elde edilen bulgular Otantik Lider-lik Ölçeğinin Türkçe’ye uyarlamasından yeterli düzeyde olumlu sonuçlar elde edildiğini, bununla birlikte ölçeğingüvenirlik ve geçerlik değerlerinin de kabul edilebilir seviyelerde olduğunu destekleyen kanıtlar sunmaktadır.

Anahtar Kelimeler: Otantik liderlik, liderlik, ölçek uyarlama, güvenirlik, geçerlik.

AbstractThis paper reports an adaptation of the Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) which was developed by Wa-lumbwa, Avalio, Gardner, Wensing and Peterson (2008 )into Turkish context, and an evaluation of its reliabilityand validity tests. The study sample consist of three different samples, the pilot study group was master and doc-torate program students in Ankara. Second and third samples consist of employee groups with different status ina company at Tekirdağ-Çerkezköy. In the first phase, with a small sample, a pilot study was carried out to investi-gate the items validity. The factor structure of Turkish ALQ was explored again with sample two and sample threewith using exploratory and confirmatory factor analyses. Findings support the four factor model as in originalALQ, dimensions are “self-awarenes”, “balanced processing”, “internalized moral perspective” and “relationaltransparency”. Confirmatory factor analysis using second order factor model with sample two and three showedacceptable fit indices for the scale’s contruct validity. Results suggest that the adaptation of ALQ in Turkish con-text is a reliable and valid scale for use with Turkish samples.

Key words: Authentic leadership, leadership, scale adaptation, reliability, validity.

"İŞ, GÜÇ" Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi"IS, GUC" Industrial Relations and Human Resources Journal

Otantik Liderlik Ölçeği:Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması

The Authentic Leadership Questionnaire:The Study of Reliability and Validity

Doç.Dr. Akif TABAK - Dr. Mustafa POLAT - Serkan COŞAR - Tolga TÜRKÖZKara Harp Okulu

1. GİRİŞLiderlik kavramına tarihin en eski çağla-

rından bugüne kadar yönetim işlevinin ol-duğu her alanda çok farklı anlamlaryüklense de liderlik hep varolan ve öneminikoruyan bir kavram olarak karşımıza çık-maktadır (Soylu ve diğ., 2007). Lider ve li-derlik kavramları insanlık tarihi kadar eskiolmasına rağmen, bilimsel olarak son yüz-yılda incelenmeye başlandığı görülmektedir.Bu durumun nedeni, birçok araştırmacı ta-rafından incelenen ve açıklık kazandırıl-maya çalışılan örgütlerin başarılarında enönemli faktörlerden biri olarak görülen “li-derlik” kavramından kaynaklanmaktadır.Günümüzde ise küreselleşme, politik, sosyalve teknolojik gelişmelerin örgütler üzerindeyarattığı baskılar liderlerin işini gittikçe dahazor hale getirmektedir. Liderin nasıl daha et-kili ve verimli olacağı konusu araştırmacılartarafından yürütülen tartışmaların odaknoktasını oluşturmakla beraber bu konudahenüz tam bir fikir birliğine varılamadığı gö-rülmektedir. Böylelikle değişik ihtiyaçlarayönelik olarak sürekli yeni teoriler geliştiril-mektedir (Tabak ve diğ., 2010). Bu çerçevedeliderlik tanımları incelendiğinde, liderlik ifa-delerinin genellikle içinde bulunulan döne-min liderlik anlayışıyla paralellikgöstermekte olduğu görülmektedir. Günü-müzün liderlik anlayışını temsil eden bilim-sel bir durum değerlendirmesi yapanYammarino ve arkadaşları (2005)’na göre li-derlik yaklaşımları; klasik, modern, alterna-tif ve yeni akım yaklaşımlar olmak üzeredört kategoride toplanmaktadır.

Modern liderlik yaklaşımları ile liderlerinkarizma sahibi olma, kendi alanlarında de-ğişim ve yaratıcılığı kullanarak kültürel de-ğişimi ve dönüşümcülüğü sağlama, vizyonsahibi olma ve kuantum fiziği etkileri veözelliklerine benzer etkileri liderlik alanındasergilemek suretiyle dinamik belirsizlik or-tamlarında başarılı olmaları ön plana çıka-rılmaktadır (Tabak ve diğ., 2007). Modernliderlik yaklaşımlarının doğmasına nedenolan küreselleşme, politik, sosyal ve tekno-lojik gelişmelerin şirketler üzerinde yarattığı

baskılar nedeniyle liderler için tarihin belkide en zor dönemlerinden birisi başlamıştır.Çünkü değişim dönemlerinde, çalışanlar,yönlerini bulabilmek için liderlerini rehberolarak takip etme ihtiyacındadırlar. Rehberrolündeki liderlerin zaman içinde çalışanla-rını sadece ödül ve disiplinle motive edenklasik anlayışlarının ise amaçlara ulaşmadaartık yeterli olmadıkları anlaşılmıştır. Hemsözü edilen değişimlerin, hem de rehberolma zorunluluğunun liderler üzerinde ya-ratmış olduğu baskı, eskiden başarılı ya daetkin olarak tabir edilen liderlik tipini değiş-tirerek farklı yapıda bir lider ihtiyacı yarat-mıştır. Örgütlerde hiyerarşik yapılarındüzleştirildiği bu ortamda, çalışanların po-tansiyelini geliştirmek rekabet edebilmekiçin modern liderlik yaklaşımları anahtarolarak görülmeye başlanmıştır. Bundan yolaçıkarak etkin lideri tanımlamaya çalışanaraştırmacılar, 70’li yılların sonunda dönüş-türücü liderlik tipini tanımlamışlardır. Bu li-derler, çalışanlarını tanımladığı vizyonçevresinde toplayabilen ve onları bu vizyonaulaşmak için manevi olarak motive edebilen,çalışanlarını herşeyi sorgulayan ve mesele-lere yeni perspektiflerden bakan kişileredönüştüren liderlerdir. Bu liderlik tarzı son20 yılın en popüler liderlik anlayışı olarakaraştırmalarda yerini almıştır (Çeri-Booms,2009). Modern liderlik yaklaşımları içindedönüşümcü liderlik ile birlikte etik liderlik(Gini, 1997), öz liderlik (kendi kendine li-derlik) (Manz, 1992), paternalist liderlik(Farh ve Cheng, 2000), örtük liderlik (Huntve diğ., 1990), etkileşimci liderlik (Bass, 1998)ve otantik liderlik (George, 2003) gibi liderlikyaklaşımları ön planda yer almıştır.

Bu araştırmanın konusunu teşkil edenotantik liderlik yaklaşımı da modern lider-lik yaklaşımları içerisinde yer alan bir yak-laşım olarak karşımıza çıkmaktadır. 20’nciyüzyılın son çeyreğinde meydana gelen ku-rumsal ahlak iflaslarına göz atıldığında, bir-çok liderlik noksanlığına bağlı skandalyaşandığı görülmektedir. Bu skandallar ara-sında ABD kaynaklı doğalgaz şirketi Enron,telekomünikasyon şirketleri Global Crossingve World Com bunlara ilave olarak Martha

92 Ekim/October 2012 - Cilt/Vol: 14 - Sayı/Num: 04"İŞ, GÜÇ" Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi"IS, GUC" Industrial Relations and Human Resources Journal

www.isguc.org

Stewart, Arthur Andersen ile Japonya’da evaletleri ve kozmetik devi Kanebo vb. önemliyer tutmakatdır. Beliritlen yönetimsel fela-ketlerle ilgili yapılan çalışmalar sonucundasistemin içinde ya da dışında felaketin bo-yutlarını önleyebilecek bilginin varlığınadair kanıtlar olduğu görülmüş ve otantik ol-mayan liderliğe bağlı kayıplardan kaynakla-nan sorunun ABD ekonomisini yüzlercemilyar dolar zarara uğrattığı belirtilmiştir(Tabak ve diğ., 2010; Çeri-Booms, 2009; Sex-ton, 2007; Harvey ve diğ., 2006; Cooper vediğ., 2005; Eagly, 2005; Goethals ve diğ.,2004; May ve diğ., 2003).

Bu bağlamda günümüzde önemli yertutan modern liderlik yaklaşımları ışığındaotantik liderlik konusunun ele alınmasının,otantik liderlik kavramını ölçebilen bir ara-cın Türkçe’ye uyarlanmasının ve güvenirlik,geçerlik çalışmasının yapılmasının hem çalı-şanların ve liderlerin hem de organizasyon-ların geleceği bakımında önemli katkılarsağlayacağı düşünülmüştür.

2. OTANTİK LİDERLİK KAVRAMIOtantik liderlik, 1990'larda sosyoloji ve

eğitim alanlarında ortaya çıkan ve liderlikyazınında yeni tartışmaya başlanan bir kav-ram olarak karşımıza çıkmaktadır (Chan vediğ., 2005). Bir konsept olarak gelişmektekiitibarının liderlik üzerine çalışmalar yapantopluluğun dikkatini çektiğinin göstergesiolarak, The Leadership Quarterly (2005/1),The Journal of Management Studies(2005/42) ve The European Management Jo-urnal olmak üzere 3 akademik dergide bukonuyla ilgili özel sayıların çıkarılması veayrıca Gallup Liderlik Enstitüsü tarafındanyapılan büyük boyutlardaki çalışmalarınyanı sıra popüler yazının (örneğin: Goffee veJones, 2005; George, 2003) filizlenmekte olanilgisi sayılabilir (Ladkin ve Taylor, 2010;Klenke, 2007).

Otantiklik kelimesinin anlamı, psikolojikaçıdan bireysel özellikler/durumlar ve kim-liklerle bağlantılıyken, felsefi açıdan anlamı-nın ise; tarihsel olarak bireysel erdemler veetik davranışlarla ilişkili olduğu ifade edil-

mektedir (Novicevic ve diğ., 2006) (Bknz.Tablo-1 ). Bu kapsamda otantiklik pozitifpsikologlara göre; hem kişinin içsel kanılar,inançlar ve duygulara sahip olmasını hemde bu kişinin kendi gerçek benliğini yansı-tan bir biçimde davranmasını (örneğin: dü-şündüğü ya da hissettiği şeyi söylemesi vebu doğrultuda hareket etmesi) içermekte ol-duğu söylenebilir. Bu tutumda otantik lider-lerin niyetleri şeffaf olarak algılanmakta veonların benimsedikleri değer yargıları ile ha-reketleri arasında tutarlı bir bağ olduğu dü-şünülmektedir (Gardner ve Schermerhorn,2004).

Otantik liderliğe atfedilen tanımların pekçoğu, konunun altında yatan otantiklik ya-pısı ile başlamaktadır. Otantiklik yapısı, ken-dini bilmeyi, kendini kabullenmeyi, kendiolmayı ve kendine karşı dürüst olmayı imaetmektedir. Kernis (2003), otantik davranışıkişinin değer yargıları, tercihleri ve ihtiyaç-larına uygun bir şekilde hareket etmesi ola-rak tanımlamıştır. Otantiklik, kişininkendisine karşı dürüst olmasını bir mecbu-riyet haline getirmek yerine o kişinin gerçekduygularını, isteklerini ve eğilimlerini öz-gürce ifade etmesini sağlar (Klenke, 2007).

Otantik liderlik, profesyonel bakımdanetkili, etik açıdan kuvvetli ve bilinçli bir şe-kilde yansıtıcı eğitim idaresi uygulamalarıiçin iyi bir benzetmedir. Bu, bilgiye dayalı,değer yargılarından güç alan ve beceriyleuygulanan bir liderlik şeklidir (Begley,2007). Luthans ve Avolio (2003) otantik li-derliği, olumlu liderlik kapasitesini ve sonderece gelişmiş kurumsal bağlamı birleşti-ren süreç olarak tanımlamıştır. Otantik li-derlik süreci, öz farkındalığa ve hem liderinhem de takipçilerin kendi kendini düzenle-yen olumlu davranışlarına tam olarak etkieder ve olumlu kişisel büyüme ile özgelişimiteşvik eder.

Otantik liderler; kim olduklarını ve neyeinandıklarını bilen, değer yargıları, etik mu-hakeme ve tutumları arasında şeffaflık ve tu-tarlılık gösteren, kendi içlerinde vemeslektaşları ile aralarında güven, iyimser-lik ve esneklik gibi olumlu bir ruh hali geliş-

93Otantik Liderlik Ölçeği: Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması

www.isguc.org

"İŞ, GÜÇ" Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi"IS, GUC" Industrial Relations and Human Resources Journal Ekim/October 2012 - Cilt/Vol: 14 - Sayı/Num: 0494

www.isguc.org

tirmeye odaklanan, dürüstlükleri ile tanınan

ve bu nedenle saygı duyulan kişilerdir (Avo-

lio ve diğ., 2005). Otantik liderler özfarkın-

dalığa sahip, değerleriyle düşünceleriyle,

duygularıyla ve inançlarıyla uyum içeri-

sinde hareket eden (Avolio ve diğ., 2004;

Luthans ve Avolio, 2003; Harter, 2002; Bass

ve Steidlmeier, 1999) ve hareketlerinin ah-

Tablo 1

Otantikliğin Tarihsel Anlamı

Kaynak: Novicevic ve diğ., 2006: 66’dan uyarlanmış"r.

laki sonuçlarını anlayan (May ve diğ., 2003)liderler olarak tanımlanırlar (Harvey ve diğ.,2006:1). Uygulayıcıların bakış açısıyla, BillGeorge (2003) otantik liderliği "bir lider izle-nimi veya görüntüsü yaratmak" yerine"kendi olmak; olmak için doğduğunuz kişiolmak" şeklinde tanımlamıştır (Sexton,2007:3).

Walumbwa ve arkadaşları (2008) yakınzamandaki otantik liderlik kavramlaştırma-larına dayanarak öncelikle otantik liderliğibeş farklı, ama bağlantılı sabit bileşen olarakincelemişlerdir: Özfarkındalık, ilişkilerdeşeffaflık, içsel kural, karar almada bilginindengeli değerlendirilmesi ve pozitif ahlakiperspektif. Otantik liderlik yapısını işlevsel-leştirmeye yönelik ilk çalışmalarında içselkural ve pozitif ahlaki perspektif boyutlarıarasında kavramsal örtüşme ortaya çıkmış-tır. Böylelikle bu boyutlar içselleştirilmişahlak anlayışı olarak adlandırılan tek bir bo-yuta indirgenmiştir. Tek boyutlu bileşen li-derin davranışsal bütünlük sağlamayayönelik içsel dürtüsünü kapsamaktadır (ör-neğin: değer yargıları ve hareketler arasın-daki tutarlılık) (Walumbwa ve diğ., 2008).Walumbwa ve arkadaşları (2008)’nın çalış-ması kapsayıcı, yeni, özgün ve ölçüm aracınıda bünyesinde barındırdığından mevcutaraştırma için tercih edilebilir olarak değer-lendirilmiş ve otantik liderliğin dört bileşenibu çerçevede ele alınmıştır.

2.1. Öz farkındalık (Self-Awareness)

Bu bileşen bir bireyin kendi güdüleri,duyguları, istekleri ve kendisiyle ilgili bilgi-sinin farkında olması ve bunlara güvenme-sini esas almaktadır. İçeriğinde kişinin kendiyetenekleri ve zayıflıklarını, karakter özel-liklerini ve duygularını bilmesi yer almakta-dır ve sadece bununla sınırlı değildir.Kişinin ihtiyaçları, değer yargıları, hisleri, ki-şilik yönleri ve bunların tavırlarındaki yerinide içermektedir. Farkındalık psikolojik sağ-lığın önemli bir belirleyicisidir (Kernis,2003). Çünkü özfarkındalık kişinin güçleri-nin ve zayıflıklarının yanı sıra kendinin çokyönlü doğasının farkında olmasını da kap-

sar. Özfarkındalık son nokta değil, kişininbenzersiz değerlerini, kimliğini, duygularını,hedeflerini, bilgisini, yeteneklerini, ve/ya dakapasitesini çoğu zaman dışsal olaylarla te-tiklenerek ifade etmesi sürecidir (Gardner vediğ., 2005). Genel olarak liderler tarafındandeğer verilmiş bireysel kimlik imgeleri veözellikle otantik liderlerde, güvenilirliği,inandırıcılığı ve ahlaki değerliliği kapsa-maktadır. Özünde, otantik liderler kendile-rine karşı daha samimi ve yüksek seviyeliahlaki dürüstlük sahibi olarak görülürler(Luthans ve Avolio, 2003). Bundan dolayı,güvenilirlik onların kişisel kimliklerinin çe-kirdek unsuru olarak değerlendirilebilir, bu-radaki içselleştirilmiş güven duygusutakipçileriyle olumlu ilişkiler kurmalarındada teşvik edici olumlu rol üstlenmektedir(Gardner ve diğ., 2005).

2.2. Bilgiyi Dengeli ve Tarafsız Değerlen-dirme (Balanced Processing)

Tarafsız karar verme kişisel dürüstlüğünve karakterin kalbidir, karakter ve dürüstlüksadece liderin kararlarını ve eylemlerinideğil aynı zamanda kendi iyiliği hakkındakisezgilerini de etkilemektedir (Illies ve diğ.,2005). Kendisi hakkındaki bilgisini tarafsızdeğerlendiren bireyler (liderler), elde edilenverileri daha hatasız olarak yorumlamalı vebeceri düzeyini daha iyi değerlendirebilme-lidir ki, bunlar deneyimleme akışının ikiönemli şartıdır (Csikszentmihalyi, 2003).Daha fazla dürüstlüğe sahip liderler daha ta-rafsız değerlendirme sergilemektedirler.Daha tarafsız değerlendirme yapabilen li-derler elde edilen verileri daha hatasız ola-rak yorumlamakta, becerilerini daha iyideğerlendirmekte ve öğrenme potansiyelle-rindeki zorlayıcı şartları aramaktadırlar (Il-lies ve diğ., 2005). Tarafsız değerlendirme,kendiyle ilgili bilgileri işlerken çarpıtmamakmanasına gelir. Dürüstlüğün tam kalbindeolan çarpıtmalar, dürüstlüğün önemli birseçim kıstası olması gerektiğini gösterir. Kı-saca, dengeli değerlendirme, karar verme-den önce tarafsız bir şekilde bütün ilişkiliverileri analiz etmek demektir (Walumbwave diğ., 2008).

Otantik Liderlik Ölçeği: Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması 95

www.isguc.org

2.3. İçselleştirilmiş Ahlak Anlayışı (Inter-nalized Moral Perspective)

Luthans ve Avolio (2003), May ve arka-daşları (2003) ve Avolio ve Gardner (2005)otantik liderlik yapısının olumlu bir ah-laki/etik bileşene ihtiyacı olduğunu ileri sür-mektedir. Özellikle ahlaki ikilemleriçözebilmek için otantik liderlerin doğasında;üst düzey ahlaki standartlar ve yeteneklerolduğunu ifade etmektedirler. İçselleştiril-miş ahlak anlayışı, kişinin değer kalıpları, se-çimleri ve gereksinimleri ile uyum içindedavranışlar sergilemesi anlamına gelmekte-dir (Kernis, 2003).

2.4. İlişkilerde Şeffaflık (Relational Trans-parency)

Gardner ve arkadaşları (2005) otantik li-derlerin kendi gerçek duygularını ve hisle-rini takipçilerine yansıtırken şeffafolmalarının yanısıra aynı zamanda bu duy-guları uygun olmayan ve zarar verebilecekbir tutumdan arındıracak şekilde disiplineettiklerini söylemektedir. Hughes (2005) iliş-kilerde şeffaflığın liderin hedeflerini, kimli-ğini, değer yargılarını ve duygularını açıkçaifade edebilmesinin sonucu olduğunu vur-gulamaktadır (Sexton, 2007). Gardner ve ar-kadaşları (2005)’nın çalışması üzerindendevam eden Hughes (2005), ilişkilerde şef-faflığın 4 unsurunun altını çizen GIVE(Goals/Motives, Identity, Values and Emo-tions) kısaltmasını sunmaktadır: Hedefler,Kimlik, Değerler ve Duygular (HKDD).Bunun yanı sıra, mizahın otantik liderler ta-rafından ilişkilerde şeffaflığa erişmek için vetakipçilerde olumlu tepkiler ve güven yarat-mak için nasıl etkili bir şekilde kullanılabile-ceğini açıklamaktadır. İlişkilerde şeffaflıkliderin yüksek düzeyde açık olması, kendiniaçması ve yakın ilişkilerde güven duyulmasıdemektir (Gardner ve diğ., 2005).

İlişkilerde şeffaflığın temelinde liderinkendi gerçek benliğini takipçinin görmesineyardımcı olma çabası yatmaktadır. Lider,kendisini uygun bir şekilde ifade ederek,diğer sonuçların yanı sıra en büyük hedefolan güveni sağlamaya çabalamaktadır.

Sonuç olarak kendini açıkça ifade etmek,uygun olmayan veya zarar verme potansi-yeli bulunan etkileri en aza indirmeyi he-defleyen gerçek duyguların anlatımıdır.

Bu kapsamda son dönemde liderlik ko-nusunda yapılan araştırmalara bakıldığındaotantik liderlik kavramının birçok farklı de-ğişken ile ilişkisinin incelendiği görülmekte-dir. Örneğin, Walumbwa ve arkadaşları(2008) otantik liderliğin; örgütsel vatandaşlıkdavranışı, örgütsel bağlılık ve takipçilerinüstlerinden memnuniyeti gibi konulardakideğişkenleri etik veya dönüştürücü liderlik-ten daha iyi açıklayabileceğini belirtmişler-dir. Güney Batı Amerikanın büyük birüniversitesindeki iki farklı örneklemden(n=178, n=236) veriler toplanarak yapılan ikiayrı çalışmada öncelikle, Otantik LiderlikÖlçeği’nin etik ve dönüştürücü liderliktenayrılıp ayrılmadığı test edilmiştir. Yapılananalizler sonunda elde edilen bulgular otan-tik liderliğin etik ve dönüştürücü liderlik ileolumlu bir şekilde ilişkili olduğuna kanıtoluştururken, aynı zamanda bu iki liderlikşeklinden belirgin bir biçimde ayrıldığını dagöstermiştir (Walumbwa ve diğ., 2008). Bu-nunla beraber örgütsel vatandaşlık davra-nışı, örgütsel bağlılık ve takipçilerinüstlerinden memnuniyeti ile otantik liderlikarasında diğer liderlik tarzlarından daha an-lamlı ve pozitif yönlü bir ilişki olduğu tespitedilmiştir (Walumbwa ve diğ., 2008).

Yine Walumbwa ve arkadaşları (2008)her bir katılımcı firmanın insan kaynakları-nın yardımlarıyla Kenya'da çalışmakta olan11 farklı çokuluslu ABD şirketinden seçilen478 çalışan üzerinde otantik liderlik ile ta-kipçi iş memnuniyeti ve bireysel iş perfor-mansı arasındaki ilişikiyi incelemişlerdir. Buaraştırmada kurumsal şartlar ve örgüt kül-türü kontrol değişkeni olarak kullanılmıştır.Sonuçta otantik liderlik ile “takipçi iş mem-nuniyeti” ve “bireysel iş performansı” ara-sında pozitif yönlü ve anlamlı bir ilişkibulunmuştur.

Türkiye’de Turhan (2007: 23) tarafındanyapılan yayınlanmamış doktora tezinde ise,otantik liderlik etik liderliğin kaynakların-


www.isguc.org

dan birisi olan güven boyutu ile bir aradaadlandırılması gerektiği ifade edilmektedir.Çalışmada etik liderlikte, etik kararları vere-bilmenin büyük önem taşıdığı vurgulanaraketik liderin verdiği kararların ahlaki açıdandoğruluğu, lidere olan güvenin belirleyicisiolduğu belirtilmektedir. Burada güveninetik liderin güç kaynaklarından birisi olduğuve otantik liderlik olarak isimlendirilebile-ceği rapor edilmektedir. Etik liderliğingüven boyutunu oluşturan otantik liderlik,liderin davranışlarındaki tutarlılığı ve güve-nilirliği ifade etmektedir. Çalışmada otantikliderin izleyenleri etkilemede kullandığıtemel unsur güvenilirliği olarak belirtilmiş-tir (Turhan, 2007).

3. OTANTİK LİDERLİK ÖLÇEĞİ GELİŞ-TİRME ÇALIŞMALARI

Walumbwa ve arkadaşları (2008) Çin,Kenya ve ABD’den edinilen beş farklı ör-neklem kullanarak otantik liderlik için bir öl-çeği analiz etmiş ve geliştirmiştir. Yapılandoğrulayıcı faktör analizi; lider özfarkında-lığı, ilişkilerde şeffaflık, içselleştirilmiş ahlakanlayışı ve karar almada bilginin dengeli de-ğerlendirilmesinin de içinde olduğu yüksekdereceli, çok boyutlu otantik liderlik yapısınıdesteklemektedir. Otantik Liderlik Ölçe-ği’nin temel faktör yapısının Çin, Kenya veABD örneklemlerine dayandığının belirtil-mesi, otantik liderliğin temel bileşenlerininkültürler arası bağlamda ne ölçüde genelle-nebileceğinin anlaşılması bakımından önem-lidir (Walumbwa ve diğ., 2008). Buçalışmada ölçeğin bileşenlerinin güvenirlikdeğerleri; özfarkındalık 0.73, ilişkilerde şef-faflık 0.77, içselleştirilmiş ahlak anlayışı 0.73ve bilginin dengeli değerlendirilmesi 0.70olarak, uyum iyiliği değerleri ise; χ2/sd =2.61; CFI = .97, RMSEA = .06 olarak belir-tilmiştir (Walumbwa ve diğ., 2008: 114). İk-inci düzey faktör modeli en iyi uyumugösteren model olarak ifade edilmiş, faktöryük değerlerinin 0.62-.78 aralığında olduğurapor edilmiştir.

Çeri-Booms (2009) doktora tezinde, Gard-ner ve arkadaşları (2005) tarafından geliştir-

ilen otantik liderlik ölçeğini Türkçe’ye ter-cüme ederek kullanmıştır. Bu çalışmada,ölçek dört bileşenden oluşmaktadır, bunlar;özfarkındalık, ilişkilerde şeffaflık, dengelisüreç ve etik/ahlaktır. Ölçek 16 maddedenoluşmaktadır. Ölçeğin tümü için cronbachalfa değeri 0.90 olarak ifade edilmiştir (Çeri-Booms, 2009: 109). Alt boyutlar için sunulangüvenirlik değerleri ise şu şekildedir; öz-farkındalık 0.845, ilişkilerde şeffaflık 0.82,dengeli süreç 0.74 ve etik/ahlak 0.687. Çeri-Boss (2009) tarafından yapılan çalışmadaölçeğin güvenirlik analizlerine yer verilmiş(2009: 117), ancak geçerliğine yönelik olarakyapılan analiz sonuçlarına değinilmemiştir.Ayrıca kullanılan ölçeğin güvenirlik vegeçerlik analizlerinin farklı kültür ve örnek-lemlerle de test edilmesine ihtiyaç olduğubelirtmiştir (2009: 165).

Bu bağlamda mevcut çalışmada temelamaç olarak otantik liderlik ölçeğinin Türkkültürüne uyarlanması, güvenirlik ve geçer-lik çalışmalarının yapılması ve ölçeğinyapısını ifade eden bir model önerisinde bu-lunulması hedeflenilmiştir.

4. YÖNTEM

4.1. Örneklem

Analizler üç farklı örneklem üzerindeyapılmıştır. Üç farklı örneklem kullanıl-masının nedenlerinden birisi, diğerlerinegöre küçük örneklemler (n=68 ve n=191) üz-erinde elde edilmiş faktör yapısının, geçerlil-iğin ve güvenirliğinin daha genişörneklemde (n=371) test edilmesidir.

4.1.1. Örneklem I

Birinci örneklemde; tercüme edilen mad-delerin geçerliliğinin sınanması ve kon-trolünü kapsayan görece küçük bir gruba öntest yapılmıştır. İlk denek grubuyla ölçeğintercümesinin kontrolü ve yeniden düzen-lenmesine gayret edilmiştir. KatılımcılarAnkara’da yüksek lisans ve doktora eğitim-lerine devam eden 68 kişilik çalışma grubun-dan (eğitim alan grup aynı zamanda farklısektörlerde iş yaşamlarına devam etmekte,çeşitli organizasyonlarda yöneticilik ve lid-


www.isguc.org

erlik yapmaktadır) oluşmaktadır. Katılım-cıların yaş ortalaması 31,32 olup %24’ükadındır (Bknz. Tabak ve diğ., 2010).

4.1.2. Örneklem II

İkinci örneklemde, TekirdağÇerkezköy’de özel sektörde faaliyet gösterenbir firmadaki toplam 191 katılımcı yer al-maktadır. Örneklemde yaş ortalaması33,47’dir. Katılımcılar büyük oranda çalışan-lardan oluşmaktadır ve katılımcıların yak-laşık olarak %55’i en az lise mezunuseviyesindedir. Katılımcıların ortalamaçalışma süresi 9,63 yıl iken, kadın katılım-cılar katılanların %44’ünü oluşturmaktadır-lar (Bknz. Tabak ve diğ., 2010). İkinciörneklem grubunu oluşturan şirket çalışan-larının örneklem denekleri olarak seçilmişolmalarının temel nedeni, orijinal ölçektekideneklerin hepsinin üniversite öğrencileriolmaları ve farklı örneklem grubununölçeğin genellenebilirliği için bir katkısağlayacağının düşünülmesidir.

4.1.3. Örneklem III

Üçüncü örneklem TekirdağÇerkezköy’de özel sektörde faaliyet gösterenbir firmada görevli 371 çalışandan oluşmak-tadır. Grubun yaş ortalaması 28.04’dür(S=4.93). Deneklerin %57’si kadındır. Sek-törde iş tecrübe süreleri 6.80 (S=4.24) yıldır.

4.2. Veri toplama araçları

Walumbwa ve diğ. (2008) tarafındangeliştirilen orijinal Otantik Liderlik Ölçeği*16 maddelik, 5 basamaklı Likert tipinde (Sık-lık seviyesi 1=Hiçbir zaman, 5=Her zaman)oluşmaktadır. Ölçek; 3 boyutlu bir yapı-dadır. Bu faktörler; Tablo 2’de gösterilmek-tedir.

4.3. İşlem

Mevcut çalışmaya, Otantik LiderlikÖlçeği’nde yapılan sınıflandırma esas alı-narak (Walumbwa ve diğ., 2008) ve sonuçlargöz önünde tutularak başlanmıştır. Öz lid-erlik ölçeğinin Türkçeye çevrilmesi, ifadelereaşina olmayan bir tercüman tarafındanTürkçeye çevrilmiş, daha sonra başka bir ter-cümandan ise, orijinal ölçeği görmeden, be-lirsiz görünen ifadeler hakkında yorumyapması istenilerek aynı ifadelerin İngilizc-eye geri çevrilmesi istenilmiştir. Bu işlemifadelerde çok büyük değişiklikler ol-madığını göstermiştir. Çevirinin güvenilirolup olmadığını görmek üzere doktora veyüksek lisans öğrencilerine ölçek dağıtılarakölçeğin uygulanabilirliği birinci örneklemgrubu ile test edilmiştir.

5. BULGULAR

5.1. Örneklem I’e ilişkin bulgular

Ölçeğin yapı geçerliğini ortaya çıkarmaküzere, doğrulayıcı (confirmatory) faktöranalizi yapılmış, çıkan sonuçların uyum iy-iliği değerlerinin uygun çıkması sonucuanket ikinci ve daha büyük örnekleme uygu-lanmıştır (χ2/sd =1.70, RMSEA=0.06,CFI=0.94, RMR=0.07).

5.2. Örneklem II’ye ilişkin bulgular

İkinci örneklem grubu ile Walumbwa vearkadaşları (2008) tarafından özgün çalış-mada esas alınan üç model test edilmiştir(Tablo-3). İlk olarak 16 maddenin tek birotantik liderlik faktörünü gösterdiği tek fak-törlü model; ikinci olarak, maddelerinsadece kendi faktörlerine yüklenebilecekleribirinci düzey çok faktörlü model (ilişkisizmodel); üçüncüsü ise, maddelerin ait olduk-

Tablo 2

Veri Toplama Araçları

www.isguc.org

Ekim/October 2012 - Cilt/Vol: 14 - Sayı/Num: 04"İŞ, GÜÇ" Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi"IS, GUC" Industrial Relations and Human Resources Journal98

Tablo 3

Otantik Liderlik Ölçeği Uyarlaması Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları

(2.Örneklem, n=191)

Tablo 4

Otantik Liderlik Ölçeği Faktör Yapısı

www.isguc.org

Otantik Liderlik Ölçeği: Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması

ları faktörlere yüklendikleri ve dört faktörünikinci derece örtük otantik liderlik faktörüneyüklendiği ikinci düzey çok faktörlü mod-eldir. Çalışmadan elde edilen veriler ışığındamodellerin karşılaştırmasındaki uyum iyi-liklerinden, ikinci düzey faktör modelinindiğer iki modele nazaran veriye daha iyiuyum sağladığı ortaya çıkarılmıştır (c2/sd=1.78, RMSEA=0.06, CFI=0.94, RMR=0.07).Üçüncü model matematiksel olarak ikincimodel ile eşdeğerde olmasına rağmen, bir-inci düzey faktör modelinde yaygın olarakgörülen düzeltilmiş hatalara açıklama getir-erek birinci düzey faktörler arasında ilişkili

varyasyona olanak vermesi nedeniyle, eğermümkünse; ikinci düzey çok faktörlü modeltercih edilebilir (Gerbing ve Anderson,1984’den aktaran Walumba ve diğ., 2008)düşüncesi ile ikinci düzey çok faktörlü mod-elin seçilmesinin uygun olacağı kaanatinevarılmıştır.

Her ne kadar doğrulayıcı faktör analizisonucunda uyum iyiliği değerlerini kabuledilebilir düzeyde elde edilmiş olsa da,ayrıca yapı geçerliliği bağlamında ölçektenelde edilen verilerle keşfedici faktör analiziyapılmıştır. Analiz sonucunda, ölçeğe ilişkinelde edilen faktörler ile bunların faktör yük-

99

Tablo 5

Otantik Liderlik Ölçeği Gizil DeğişkenleriOrtalamaları, Standart Sapmaları ve Korelasyonları (Üçüncü Örneklem, n=371)

** p<0.01Not:. İŞ= İlişkilerde Şeffaflık Maddeleri Bileşimi, İAA= İçselleş!rilmiş Ahlak Maddeleri Bileşimi, BDD= Bilgiyi Den-geli Değerlendirme Maddeleri Bileşimi, ÖF= Öz Farkındalık Maddeleri Bileşimi

www.isguc.org

Ekim/October 2012 - Cilt/Vol: 14 - Sayı/Num: 04"İŞ, GÜÇ" Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi"IS, GUC" Industrial Relations and Human Resources Journal

leri Tablo 4’de verilmiştir. Aynı zamandaher bir faktöre ilişkin güvenilirlikbağlamında iç tutarlılık katsayıları (Cron-bach alfa katsayısı) da kabul edilebilirdüzeylerdedir.

Genel olarak kabul edilen standart alfadeğerinin .70 ve üzeri olması nedeniyleölçeğin boyutlarındaki iç tutarlık kat-sayılarına ait güvenirlik değerlerinin yüksekolduğu söylenebilecektir (Büyüköztürk,2009). İşlemler sonucunda; Otantik LiderlikÖlçeğinin Türkçe formu olarak 3 boyutlu ve16 maddeden oluşan bir ölçek eldeedilmiştir. Uyumu yüksek çıkan bir modelingerçekten iyi bir ölçme aracı olarak değer-lendirilebilmesi için üçüncü bir örneklem ilede geçerliğinin test edilmesi gerektiğidüşünülmüş, bu kapsamda ölçek bir kezdaha büyük bir örneklem grubu ile testedilmiştir.

5.3. Örneklem III’e ilişkin bulgular

Bu grupta 371 kişinin verileri ile doğru-layıcı faktör analizi yapılmıştır. Toplamvaryansın %66,7’sinin açıklanabildiği buçalışmada, KMO (.938) ve Barlett testleri(p=.00) değerlerinin yeterli seviyede olduk-ları da görülmüştür. Otantik Liderlik Ölçeğigizil değişkenleri ortalamaları, standart sap-maları ve korelasyonları Tablo 5’degörülmektedir.

Üçüncü örneklemde ölçeğin güvenirlikkatsayısı (Cronbach alfa); ilişkilerde şeffaflık

boyutu için 0.86, içselleştirilmiş ahlak an-layışı boyutu için 0.83, bilgiyi dengeli değer-lendirme boyutu için 0.85, özfarkındalıkboyutu için 0.90 ve tüm ölçek için 0.93 olaraktespit edilmiştir. Bu sonuçlar ikinci örnek-lemden elde edilen değerlere göre daha yük-sek değerlere ulaşıldığını ifade etmektedir.

Üçüncü örneklemden elde edilenler ver-iler ile veriye en iyi uyum sağlayan modelkullanılarak yapılan doğrulayıcı faktör anal-izi sonucunda, ikinci düzey çok faktörlümodel ile elde edilen uyum iyiliği değerleri;χχ2/sd=2.53, GFI=.92, NFI=.93, RMSEA=.06,IFI=.95, CFI=.95, TLI=.94 olarak bulunmuş-tur (Şekil 1). Uyum iyiliği değerlerinin ikinciörneklem grubundan elde edilen bulgu-larının da doğruluğunu destekleyici nitelikteolduğu düşünülebilir. Ayrıca Walumbwa vediğ. (2008) tarafından yapılan çalışmadanelde edilen sonuçlarla mevcut çalışmadaelde edilen bulguların büyük ölçüde para-lellik gösterdiği söylenebilir. Bu kapsamdaOtantik Liderlik Ölçeği; 16 maddeli ve 3boyutlu bir ölçek olarak Türkiye’de kul-lanılabileceği sonucuna ulaşılmıştır. Sonşekli verilen Otantik Liderlik Ölçeği EkTablo 1’de yer almaktadır.

6. SONUÇ İlk ve Orta Çağ’larda liderlik daha çok ik-

tidar ve güç kullanımı ile birlikte anılmaktave sadece ülkeyi yönetenlere yakıştırılan birözellik olmakta iken, aydınlanma çağıylabirlikte daha demokratik tanımlamalarla

100

Şekil 1

İkinci Düzey Çok Faktörlü Model

Not: n- 371. is= İlişkilerde Şeffaflık Maddeleri Bileşimi, iaa= İçselleştirilmiş Ahlak Maddeleri Bileşimi,bdd= Bilgiyi Dengeli Değerlendirme Maddeleri Bileşimi, öf= Öz Farkındalık Maddeleri Bileşimi

www.isguc.org


kavram değişimine uğrayarak 20’nciyüzyılda sadece ülke yönetimi ile değil, şir-ket ve her türlü örgüt yönetimi ile de ilişk-ilendirilmektedir. Bunun nedeni liderlikkavramının başlangıçta daha çok insanlarıgüçle yönetme olarak değerlendirilmek-teyken günümüzde giderek izleyenleri etk-ileme, bir süreci başlatma, artı değeryaratma, ortak amaca yönlendirme, yaratıcıolma gibi kavramlarla tanımlanmayabaşlanmasıdır (Tabak ve diğ., 2007). Bu kap-samda liderden beklentilerle birlikte modernliderlik yaklaşımlarından birisi olan etikdavranışlara odaklanan otantik liderlik yak-laşımına da olan ilgi artış göstermiş, otantik

liderlik algılamalarını değerlendirebilecekbir ölçek geliştirilmesi ihtiyacı ortaya çık-mıştır. Bunun neticesinde; Çin, Kenya veABD’de yürütülen çalışmalar sonucundageçerliği ve güvenirliği kabul edilebilir birotantik liderlik ölçeği oluşturulmuştur(Walumbwa ve diğ., 2008). Mevcut çalışmaile otantik liderlik ölçeğinin ülkemizde testedilerek Türkçeye uyarlanması ve liter-atürde yer alan bu boşluğun doldurulmasıhedeflenmiştir. Üç farklı örneklem grubu iletest edilen otantik liderlik ölçeğinin yapısı,doğrulayıcı ve keşfedici faktör analizleri in-celenmiştir. Neticede üç boyutdan oluşan ik-inci düzey çok faktörlü modelin otantik

101

KAYNAKÇA

AVOLIO, B. J., W. L. GARDNER, F. O. WA-LUMBWA, F. LUTHANS ve D. R.MAY. (2004), “Unlocking The Mask: ALook at The Process by which Authen-tic Leaders Impact Follower Attitudesand Behaviors”, The Leadership Quar-terly, 15, s.801–823.

AVOLIO, B. J. ve W. L. GARDNER. (2005),“Authentic Leadership Development:Getting to The Root of Positive Formsof Leadership”, The Leadership Quar-terly, 16, s.315–338.

AVOLIO, B. J., W. L. GARDNER ve F. O.WALUMBWA. (2005), “Authentic Lea-dership Theory and Practice: Origins,Effects and Development”, Monog-raphs in Leadership and Management,3, s.21-29.

BASS, Bernard M. (1998), TransformationalLeadership: Industrial, Military, andEducational Impact, New Jersey, Law-rence Erlbaum Associates Publishers.

BASS, B.M. ve P. STEIDLMEIER. (1999),“Ethics, Character, and AuthenticTransformational Leadership Beha-vior”, The Leadership Quarterly, 10: 2,s.181–217.

BÜYÜKÖZTÜRK, Şener. (2009), Sosyal Bi-limler İçin Veri Analizi El Kitabı İstatis-tik, Araştırma Deseni, SPSSUygulamaları ve Yorum, Pegem Yayın-cılık, Ankara.

CHAN, A., S. T. HANNAH ve W. L. GARD-NER. (2005), “Veritable Authentic Lea-dership: Emergence, Functioning, andImpacts”, Monographs in Leadershipand Management, 3, s.3–41.

www.isguc.org


liderlik ölçeğinin yapısını ifade ettiğigörülmüştür. Mevcut çalışmanın bulgularıWalumbwa ve arkadaşlarından (2008)uyarlanan Otantik Liderlik Ölçeği’ninTürkçe tercümesindeki güvenirlik ve geçer-liklerinin kabul edilebilir değerlerdeolduğunu göstermektedir. Doğrulayıcı fak-tör analizinden elde edilen uygun uyum iy-iliği değerlerinin kabul edilebilir aralıklardaolması nedeniyle ölçeğin yapısal geçerliğinindoğrulandığını ve orijinal ölçekle uyumgöstererek yapıyı ölçtüğü söylenebilecektir.Uyarlanan ölçeğin orijinal ölçekle boyutyapılarının kabul edilebilir seviyelerdeuyum gösterdiği ve faktör yüklerinin her ikiölçekte de birbirlerine yakın değerler aldığısöylenebilecektir. Bununla birlikte OtantikLiderlik Ölçeği ile yapılan çalışmadan eldeedilen bulgulardan hareketle, ölçeğin yapıgeçerliliğine ilişkin yeterli düzeyde kanıt-ların elde edildiği söylenebilir. Bu çalışmadaorijinal ölçeğe benzer şekilde alt ölçeklerdenelde edilen güvenirlik katsayıları ve faktöryüklemelerinin çok yüksek olmasının ne-deni; boyutları temsil eden madde sayısınınazlığından veya örneklemin niteliklerinden(orijinal ölçeğin geliştirildiği çalışmadadeneklerin öğrenciler olması ve mevcutçalışmada deneklerin çalışanlar olması) kay-naklanabileceği düşünülmektedir. Buaraştırmada kullanılan örneklemden eldeedilen bulguların, ölçeğin genellenebilir-liğini sınırlandırdığı göz önünde tutulmaklabirlikte, Walumbwa ve arkadaşları (2008)tarafından geliştirilen Otantik LiderlikÖlçeği’nin Türkiye’de çalışanlar üzerinde il-gili yazında kullanılabilecek bir ölçüm aracıolabileceği görülmektedir. Gelecek dönem-lerde yapılacak farklı çalışmalarda mevcutmodel kullanılarak, değişik deneysel mod-ellerle ve geniş bir yelpazeden örneklemlerleçalışmaların yapılmasının ilgi yazına katkısağlayacağı ve ölçeğin genellenebilirliğiniartıracağı düşünülmektedir. Ayrıca farklısosyo-ekonomik gruplara ve demografikniteliklere sahip katılımcılara ulaşılarakotantik liderlik algılamaların ölçülmesiyararlı olacaktır.

102

www.isguc.org


COOPER, C. D., T. A. SCANDURA ve C.A. SCHRIESHEIM. (2005), “LookingForward But Learning From Our Past:Potential Challenges to DevelopingAuthentic Leadership Theory and Aut-hentic Leaders”, The Leadership Quar-terly, 16, s.475–493.

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. (2003),Good Business: Leadership, Flow, AndThe Making of Meaning, New York,Penguin Group.

ÇERİ-BOOMS, S. Meltem. (2009), An Empi-rical Study on Transactional, Transfor-mational and Authentic Leaders:Exploring the Mediating Role of Trustin Leader on Organizational Identifica-tion (Yayımlanmamış Doktora Tezi), İs-tanbul, Yeditepe Üniversitesi SosyalBilimler Enstitüsü.

EAGLY, Alice H. (2005), “Achieving Rela-tional Authenticity in Leadership: DoesGender Matter?”, The LeadershipQuarterly, 16, s.459–474.

FARH, J. L. ve B. S. CHENG. (2000), “A Cul-tural Analysis of Paternalistic Leaders-hip in Chinese Organization”,Indigenous Psychological Research inChinese Societies, 13, s.126-180.

GARDNER, W. L. ve J. R. Jr. SCHERMER-HORN (2004), “Unleashing IndividualPotential: Performance GainsThroughPositive Organizational Behavior andAuthentic Leadership”, OrganizationalDynamics, XXXIII:3, s.270–281.

GARDNER. W. L., B. J. AVOLIO, F. LUT-HANS, D. R. MAY ve F. WALUMBWA.(2005), “Can You See The Real Me? ASelf-Based Model of Authentic Leaderand Follower Development”, The Lea-dership Quarterly, 16, s.343–372.

GEORGE, Bill. (2003), Authentic Leadership:Rediscovering the Secrets to CreatingLasting Value, San Francisco, Jossey-Bass.

GINI, Al. (1997), “Moral Leadership AnOverview”, Journal of Business Ethics,16, 323-330.

GOETHALS, G. R., G. J. SORENSON ve J.M. BURNS. (2004), Encyclopedia ofLeadership I, California, Sage Publica-tions Inc.

GOFFEE, R. ve G. JONES. (2005), “Mana-ging Authenticity: The Paradox of GreatLeaders”, Harvard Business Review,83:12, s.86�94.

HARTER, Susan. (2002), “Authenticity”, C.R. SNYDER ve S. J. LOPEZ (Ed.), Hand-book of Positive Psychology, London:Oxford University Press, s.382-394.

HARVEY, P., M. J. MARTINKO ve W. L.GARDNER. (2006), “Promoting Aut-hentic Behavior in Organizations: AnAttributional Perspective”, Journal ofLeadership and Organizational Studies,12:3, s.1-11.

HUGHES, Larry W. (2005), “DevelopingTransparent Relationships ThroughHumor in The Authentic Leader–Follo-wer Relationship”, Monographs in Lea-dership and Management, 3, s.83–106.

HUNT, J. G., K. B. BOAL ve R. L. SOREN-SON. (1990), “Top Management Lea-dership: Inside the Black Box”, TheLeadership Quarterly, 1, s.41-65.

ILIES, R., F. P. MORGESON ve J. D. NAHR-GANG. (2005), “Authentic Leadershipand Eudaemonic Well-Being: Unders-tanding Leader–Follower Outcomes”,The Leadership Quarterly, 16, s.373–394.

KERNIS, Michael H. (2003), “Toward a Con-ceptualization of Optimal Self-Esteem”,Psychological Inquiry, XIV:1, s.1-26.

103

www.isguc.org


KLENKE, Karin. (2007), “Authentic Lea-dership: A Self, Leader, and SpiritualIdentity Perspective”, International Jo-urnal of Leadership Studies, III: 1, s.68-97.

LADKIN, D. ve S. S. TAYLOR. (2010),“Enacting The ‘True Self’: Towards aTheory of Embodied Authentic Lea-dership”, The Leadership Quarterly, 21,s.64–74.

LUTHANS, F. ve B. J. AVOLIO. (2003),“Authentic Leadership Development”,K. S. CAMERON, J. E. DUTTON ve R.E. QUINN (Ed.), Positive Organizatio-nal Scholarship, San Francisco:Berrett-Koehler, s.241-258.

MANZ, Charles C. (1992), Mastering Self-leadership: Empowering Yourself ForPersonal Excellence, New Jersey, Pren-tice–Hall, Englewood Cliffs.

MAY, D. R., A.Y. L. CHAN, T. D. HODGESve B. J. AVOLIO. (2003), “Developingthe Moral Component of AuthenticLeadership”, Organizational Dyna-mics, XXXII:3, s.247–260.

NOVICEVIC, M. M., W. DAVIS, F. DORN,M. R. BUCKLEY ve J. A. BROWN.(2005), “Barnard on Con�icts of Res-ponsibility: Implications for Today’sPerspectives on Transformational andAuthentic Leadership”, ManagementDecision, XVIII:10, s.1396-1409.

SEXTON, Terry. (2007), Review of ResearchLiterature on Authentic Leadership, En-gland, Creative Edge Consulting Limi-ted.

SOYLU, Y., A. TABAK ve M. POLAT. (2007),“Ankara İlinde Savunma SanayiindeÇalışan Orta Kademe Yöneticilerin Li-derlik Bileşenlerini Algılamaları: Anali-tik Hiyerarşi Süreci (Ahs) İle BirÇalışma”, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi,III:5, s.179-191.

TABAK, A., H. YALÇINKAYA ve A.ERKUŞ. (2007), “Liderlik kavramına Ta-rihsel Bir Bakış”, O. KAYMAKÇI (Ed.),21nci Yüzyılda Rusya, AB ve Tür-kiye’den Yansımalar, İstanbul, Türk-men Yayıncılık, s.349-357.

TABAK, A., Ü. SIĞRI, Ö. ARLI ve S.COŞAR. (2010), “Otantik Liderlik Ölçe-ğinin Uyarlama Çalışması”, 18. Yöne-tim ve Organizasyon Kongresi KongreBildiriler Kitabı, Adana, s.699-706.

TURHAN, Muhammed. (2007), Genel veMesleki Lise Yöneticilerinin Etik Lider-lik Davranışlarının Okullardaki SosyalAdalet Üzerindeki Etkisi (Yayımlanma-mış Doktora Tezi), Elazığ, Fırat Üniver-sitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

WALUMBWA, F. O., B. J. AVOLIO, W. L.GARDNER, T. S. WERNSING ve S. J.PETERSON. (2008), “Authentic Lea-dership: Development and Validationof a Theory-Based Measure”, Journal ofManagement, XXXIV: 1, s.89-126.

YAMMARINO, F. J., S. D. DIONNE, J. U.CHUN ve F. DANSEREAU. (2005),“Leadership and Levels of Analysis: AState-of-the-Science Review”, The Lea-dership Quarterly, 16, s.879-919.

104

www.isguc.org



www.isguc.org

Documents

OtantikLiderlikÖlçeği: GüvenirlikveGeçerlikÇalışmasıDoç.Dr.AkifTABAK-Dr.MustafaPOLAT-SerkanCOŞAR-TolgaTÜRKÖZ KaraHarpOkulu ",GÜÇ"ENDÜSTRLKLERVENSANKAYNAKLARIDERGS "IS,