Forskningsinformation från Sti!elsen IMIT – Institute for Management of Innovation and Technology

Idéskapande nätverk – en kollektiv innovationspotential | sid 3

E!ekterna av akademisk FoU – hur kan de identi!eras och förklaras? | sid 5

E!ekterna av framtidens "nanskriser– hur skall de hanteras? | sid 7

Kunskapsföretag i förvandling– från ett individualistiskt professionellt till ett kollektivistiskt socialt kompetensperspektiv | sid 9

of TechnologyNr 1 Mars 2011

2 | MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

Men i termer av artiklar frångår vi inte vår ambition att presentera ett urval av ny och intressant managementforskning med ton-vikt på teknikutveckling, innovation och produktion.

I en första artikel presenterar Jennie Björk sin forskning om den roll sociala nät-verk spelar för att skapa och realisera inno-vationsidéer. I takt med att företags fokus på innovation ökar kan vi se ett tydligt ökat intresse även för hur idéer som kan leda till nya innovationer egentligen kom-mer till. En central aspekt av idéskapande är givetvis individuell kreativitet, men allt-mer forskning pekar på att samspelet mel-lan individer spelar en avgörande roll i de tidiga faserna av innovationsprocessen. Genom att använda social nätverksanalys kan e!ekterna av olika nätverkskarakteris-tika undersökas mer ingående och detta öppnar upp helt nya möjligheter att förstå och använda de informella nätverk som "nns inom och mellan organisationer. Att realisera den potential som "nns i sådana nätverk är dock långt ifrån oproblematiskt, eftersom traditionella managementverk-tyg har begränsad användbarhet i infor-mella och distribuerade nätverk och därför måste kompletteras med radikalt nya sätt att stödja och påverka kunskapsarbete.

Eugenia Perez Vicos artikel behandlar nyttiggörande av akademisk forskning och utveckling. Detta ämne är livligt dis-kuterat, men debatten är också i högsta grad problematisk. Bland annat kan man ifrågasätta den gängse föreställningen om att Sverige är synnerligen framstående som forskningsland, men mindre bra på att omvandla forskningen till innovationer. Ofta fokuserar studier av de ekonomiska e!ekterna av akademisk FoU snävt på kommersialisering genom skapandet av nya bolag eller patentering och licensie-ring. En sådan snäv syn på nyttiggörande riskerar att missa viktiga e!ekter och där-med leda till felaktiga policyimplikatio-ner, något som blivit tydligt bland annat genom en ingående studie av e!ekter av forskning inom nanoteknikområdet.

Ett annat problem på policynivå är hur man bättre ska kunna hantera ekonomiska nedgångar liknande den nyss genom-levda krisen. Ola Bergström belyser i sin artikel skillnader mellan olika länders ar-betspolitiska omställningsåtgärder. Hans undersökningar pekar på att lagstiftning som försvårar initiering av uppsägningar åtminstone på längre sikt har en rad nega-tiva e!ekter på företagens konkurrenskraft

och livsduglighet, vilket föranleder en mer grundläggande diskussion om hur dessa frågor bör hanteras på såväl nationell som europeisk nivå.

Avslutningsvis behandlar Max Rapp Ricciardi de speci"ka utmaningar och problem som "nns i så kallade professi-onsorganisationer, till exempel advokat-byråer, revisionsbyråer och privata läkar-mottagningar. Dessa företag bygger på betydande individuell kompetens, men kännetecknas också ofta av bristande or-ganisatorisk kompetens då fokus hamnar på den individuella gärningen medan det kollektiva dimensionen blir lidande. Just vikten av individens excellens och ofel-barhet i dessa organisationer skapar ett problem för lärande och utveckling då det blir svårt att visa upp de brister som utgör utgångspunkten för att kunna förändra och förbättra. I genomförda studier visar det sig dock att även denna svårhanterliga problematik kan hanteras, även om det förutsätter rätt stöd och ett långsiktigt, strukturerat arbete.

Något som förenar artiklarna i detta nummer är att de alla lyfter fram behovet av att se bortom de till synes enkla och självklara svar som ofta först dyker upp när vi studerar komplexa sociala fenomen. Vid en mer noggrann analys visar dessa ibland sig vara ofullständiga, eller till och med negativa. Även om mindre enkla lösningar ofta framstår som väldigt attraktiva i vår sammansatta vardag är det tydligt att vi inte alltid bör sträva efter enkla och snab-ba lösningar utan att det som verkligen behövs för att förstå och leda komplexa organisationer är djupare analys och ett uthålligt och långsiktigt arbete.

Trevlig läsning!

Mats Magnusson

Management of Technology har nytt utseende

Management of Technology ges ut av Stiftelsen IMIT – Institute for Management of Innovation and Technology, 412 96 Göteborg.

Redaktör: Jennie Björk, 0707-76 76 28

Ansvarig utgivare: Mats Magnusson, 031-772 12 20

Management of Technology har en upplaga på 19.000 ex.

Tidningen !nns också på internet Adressen dit är www.imit.se

Produktion:Bauer Bokstäver & Bilder ABwww.martinbauer.se

Tryck:V-TAB, Vimmerby 2011

ISSN:1102-5581

Forskningsinformation från Sti!elsen IMIT – Institute for Management of Innovation and Technology

Idéskapande nätverk – en kollektiv innovationspotential | sid 3

E!ekterna av akademisk FoU – hur kan de identi!eras och förklaras? | sid 5

E!ekterna av framtidens "nanskriser– hur skall de hanteras? | sid 7

Kunskapsföretag i förvandling– från ett individualistiskt professionellt till ett kollektivistiskt socialt kompetensperspektiv | sid 9

of TechnologyNr 1 Mars 2011

Omslagsfoto:Mats Magnusson

| 3 MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

Historiskt sett tenderar vi ofta att beskriva själva ögonblicket av idéskapande som en snilleblixt från ett ensamt geni. Ba-serat på studier av kunskapsskapande processer vet vi dock

att interaktion mellan individer är av yttersta vikt, framförallt då all kunskap är långtifrån kodi"erbar och kräver interaktion för att spridas men även för att skapas. Dessa insikter har också lett till en förskjutning av fokus för skapande och utveckling av idéer från individer till kollektiv.

Detta perspektiv på idéskapande och utveckling öppnar för nya möjligheter för företag men det medför också en rad nya utma-ningar. Framförallt framstår det som viktigt att förstå vilken roll in-teraktion och samarbete mellan individer spelar i det övergripande skapandet av innovationsidéer, samt hur detta kan användas på ett fruktbart sätt. Tidigare forskning har länge fokuserat hur inter-aktion och samarbete påverkar idégenerering i grupper. I avhand-lingen Analyzing and realizing collective ideation in "rms använder Jennie Björk ett socialt nätverksperspektiv för att se utanför grup-per och fokusera på hur individer och deras interaktion och samar-bete på nätverksnivå bidrar till skapandet av innovationsidéer. Det övergripande forskningsfokuset har varit att beskriva och analysera kollektivt idéskapande i företag samt att ta reda på hur detta kan användas för att gynna innovationsverksamheten.

StudienAlla idéer skapade i en organisation under en tidsperiod har stude-rats och genom att använda social nätverksanalys har ett nätverk av idéskapande individer och deras interaktion byggts upp och analyserats. Resultaten visar bland annat att individer som har mer centrala positioner i idénätverket, alltså personer som samarbetar med ett större antal olika personer under idéskapande, med större sannolikhet själv genererar nyttiga och användbara innovations-idéer. Detta mönster tedde sig inte linjärt utan avtog för mycket högt uppkopplade individer som istället presterade sämre. Hur sedan strukturen runt varje individ var uppbyggd visade sig också vara av vikt. Individer som hade många andra individer i sitt direkta nätverk som i sin tur inte var sammankopplade sinsemellan visade sig ha en negativ påverkan på idéskapandet. Tidigare forskning har förespråkat både positiv och negativ påverkan av denna typ av nätverksstrukturer när det kommer till innovationsverksamhet. Å ena sidan ger dessa kopplingar en möjlighet att bidra med helt nya kunskapsmängder och synvinklar. Å andra sidan ger mer sam-manhållna strukturer möjlighet till förenklad kommunikation och enklare kunskapsdelning vilket potentiellt visade sig vara av större vikt för kollektivt idéskapande.

Idéskapande nätverk– en kollektiv innovationspotential

Företag !nner idag nya källor för delar av sitt innovationsarbete, dels genom att använda den interna organisationen på nya vis men även genom att föra in idéer utifrån.

av Jennie Björk

Manageriella implikationer av att hantera kollektiv idégenere-ring och utveckling har stora likheter med de väldokumenterade utmaningarna som är associerade med att managera distribu-erade kunskapssystem. För att undersöka denna aspekt vidare har ett antal företag studerats. Forskningsresultaten från dessa tyder på att Involvering, Formalisering och Fokus är tre utmärkande di-mensioner med konsekvenser för hur företag använder och vårdar potentialen i kollektivt idéskapande.

För det första är det en fråga om i vilken utsträckning denna typ av aktiviteter skall omfatta alla anställda eller endast ett fåtal utvalda. Vissa av de studerade företagen arbetade intensivt med att involvera alla i idéskapande och utveckling medan andra foku-serade på en utvald grupp av experter för att generera, utveckla och realisera idéer. Risken med att begränsa detta är att man inte drar nytta av allas kunskap och idéer. I linje med det fokus på ökad öppenhet som ofta förespråkas i innovationsverksamhet idag är

Genom att använda social nätverksanalys har ett nätverk av idé-skapande individer och deras interaktion byggts upp och analyserats.

4 | MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

det naturligt att bredda källorna för idéer. Likväl är det viktigt att ta i beaktande att trots att massornas visdom potentiellt är mycket värdefull för vissa typer av idéer kan de vara mindre relevanta för andra typer av idéer. Det "nns därmed en risk att de olika typer av kunskap och idéer som behövs för olika typer av innovationer inte i tillräcklig utsträckning problematiseras, och därför leder till en lösning som förmodas passa allt – men i slutändan med knappa möjligheter att lyckas.

Idéskapande och innovationDen andra dimensionen handlar om formaliseringsgrad. Resulta-ten från studierna visar på att formaliserade system och arbets-processer kan vara användbara för att nå hela organisationen till en begränsad kostnad. Dock kan dessa system på samma gång få oönskade e!ekter. Radikala idéer är svårare att utvärdera, och blir enkelt orättvist behandlade i en alltför formaliserad process. Vi vet att många mycket framgångsrika innovationer, inte sällan av radikal art, växt fram ur informella strukturer. Det "nns också en risk att alltför formaliserade system och processer skiftar fokus från skapande av värde i form av innovationer till att fokusera på idé-skapande och evaluering. Just att ta idéerna det sista steget är ett område där vi har extra mycket kvar att lära. Även för de företag i studien som bemästrade stimulering, identi"ering och evaluering av idéer var just det sista steget ofta problematiskt och svårt att genomföra.

Förverkliga potentialen i kollektivt idéskapande Det "nns olika sätt som potentialen i kollektivt idéskapande kan förverkligas. En lösning för att realisera denna potential med hög involvering är att fastställa fokus och riktning, vilket är den sista di-mensionen som framkommit i studien. Ett riktat fokus kan gene-rera idéer inom speci"ka områden som identi"erats som särskilt intressanta för ett företag, t ex med hjälp av idékampanjer och tävlingar. Dessa initiativ är rimligtvis mer sannolika att översättas till verkligt värde eftersom de svarar mot ett riktat behov av idéer

inom vissa identi"erade strategiska områden.Denna typ av aktiviteter kan t ex syfta till att växa inom ett visst

område eller söka lösningar på speci"ka problem. Likväl så kan ett alltför snävt fokus missa värdefulla idéer utanför det fastställda till-lämpningsområdet, vilka potentiellt kan vara ytterst värdefulla för framtida verksamhet. En viktig del av styrning och organisering av kollektivt idéskapande är således att hantera såväl mer eller min-dre kontrollerad planerad verksamhet som idéskapande av mindre kontrollerad och spontant framväxande karaktär.

”In!olvering, formalisering ochfokus är tre utmärkande

dimensioner med konsekvenser för hur företag använder och

vårdar potentialen i kollektivt idéskapande.”

Förutsättningar för både framväxande och planerat kollektivt idéskapandeEn generell slutsats är att det inte "nns någon "universallösning" som passar alla företag som vill öka sin förmåga att generera idéer med syfte att skapa värde. Dock kan företag dra nytta av ett med-vetet förhållningssätt till idéskapande och utveckling som omfat-tar skapandet av förutsättningar för både framväxande och plane-rat kollektivt idéskapande. Resultaten från de empiriska studierna spelar upp involvering, formalisering och fokus som tre områden som genom en medveten användning kan främja och stödja kol-lektivt idéskapande.

Jennie BjörkPostdoc KTH Integrerad produktutvecklingDisputerade vid Innovationsteknik och Center for Business Innovation på Chalmers med avhandlingen "Analyzing and realizing collective ideation in !rms" i januari 2011.

Tel: 0707-76 76 28 jenniebj@kth.se

| 5 MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

Han är inte ensam om denna syn. Inom svensk och europeisk forsk-ningspolitik "nns en föreställning

om att högskolans forskning och utveck-ling (FoU) inte kommer till nytta i tillräck-ligt hög grad. Citatet exempli"erar också synen på ”företagande” som central me-kanism för nyttiggörande. Kommersialise-ring i form av nyetableringar, patent och licenser står ofta i fokus när nyttan av aka-demisk FoU diskuteras. Debatten om hur nyttan av akademisk forskning ska öka lan-dar således ofta i hur akademin ska bli mer entreprenöriell och utveckla en professio-nell infrastruktur för kommersialisering av FoU. Det "nns emellertid problem med denna föreställning. Forskning visar att akademisk FoU nyttiggörs på många olika sätt, att nyttan av akademisk FoU påverkas av sammanhanget och att det tar decen-nier för nyttan att utvecklas.

I ett tidigare nummer av MoT skrev Åsa Lindholm Dahlstrand om detta och om forskningsprogrammet om nyttiggörande av akademisk forskning som leds av hen-ne och Sta!an Jacobsson på Högskolan i Halmstad respektive Chalmers. Min forsk-ning är en del i detta program. Syftet är att bredda synen på nyttan av akademisk FoU genom att utveckla ett analytiskt ramverk för att utforska hur e!ekter av akademisk FoU kan identi"eras och förklaras. Ramver-ket testas på nanoteknik och energiområ-det. Analysen inkluderar vad som hindrar nyttiggörande och hur hinder kan undan-röjas.

Ett ramverk för e"ekter av akademisk FoUUtgångspunkten i ramverket är innova-tionssystem och då i synnerhet tekniska innovationssystem (TIS) där aktörer, nät-verk, institutioner och teknik är samman-kopplade för att skapa och sprida innova-tioner. Det som händer i ett TIS kan fångas in genom olika nyckelprocesser som ex-empelvis beskriver resursmobilisering, kunskapsutveckling och -spridning, entre-prenöriellt experimenterande och mark-nadsformering. Andra nyckelprocesser är påverkan på sökriktning (drivkrafter som lockar aktörer att ta del i systemet och följa olika utvecklingsinriktningar), legitimering (teknikens önskvärdhet) samt skapandet av fria nyttor (positiva externaliteter).

Akademins nytta ses i detta ramverk som bidraget till utvecklingen av ett TIS genom påverkan på dessa nyckelprocesser. Därmed innefattas sammanhanget när akademins nyttiggörande studeras och systemansat-sen bäddar för att fånga in #er e!ekter.

För att spåra hur akademin påverkar ett TIS behövs en förstålelse för vad akademin gör. Ur en litteraturgenomgång har sju aktiviteter identi"erats som fångar in vad akademiska forskare gör i sitt arbete direkt kopplat till FoU. De forskar i olika typer av konstellationer och projekt, de producerar och granskar vetenskapliga artiklar och de utbildar både på grundutbildnings- och på forskarnivå och genom uppdragsut-bildning. De ger även direkt vägledning, exempelvis till företag och myndigheter genom konsultation eller styrelseupp-drag. De genomför kommersialiserings-

aktiviteter såsom patentering, licensiering och företagsetablering, samt deltagande i produktutveckling. Akademiska forskare till-handahåller forskningsinfrastruktur i form av instrument, renrum, bibliotek, metoder, mo-deller och databaser. De nätverkar genom exempelvis konferenser och workshops.

Nyttan av akademisk FoU spåras genom dessa aktiviteters påverkan på nyckel-processerna. Figuren nedan illustrerar en systemisk genomgång av detta. Denna konceptuella uppställning av olika typer av direkta e!ekter, eller nyttor, har prövats mot den internationella forskningen om akademisk nyttiggörande. E!ekter som är välkända (beskrivna av mer än 10 referen-ser) är svarta och de erkända (beskrivna av 1-9 referenser) är grå. En mångfald av ef-fekter (37/49) är kända och alltså "nns det belägg i litteraturen för deras existens.

Direkta e"ekter av akademisk FoU på nyckelprocesser i ett innovationssystemVälkända e!ekter av akademisk FoU är kopplade till processerna för kunskapsut-veckling, resursmobilisering och entrepre-nöriellt experimenterande, men många kända e!ekter relateras också till mer sub-tila och svårfångade processer som påver-kan på sökriktning, legitimering och fria nyttor. Ett exempel på det sistnämnda är utvecklingen av stålindustrin i Brasilien där utbildning av doktorander inom nya om-råden skapade avantgardister som drev fram ett nytt område och på så sätt påver-kade sökriktningen. Ett annat exempel är utvecklingen av bränsleceller i Singapore där framstående forskare legitimerade tekniken genom deltaganden i olika typer av råd och styrelser och på så sätt gav di-rekt vägledning. Ett tredje exempel hittas inom nanoteknik i Sverige där forsknings-infrastrukturen skapat fria nyttor när ren-rum blivit mötesplatser för olika aktörer.

Övriga aktörerer, struktur och externa faktorer, som "nanskriser och klimatföränd-ringar, påverkar också systemets utveckling och hur nyttan av akademisk FoU realise-ras. Exempelvis upprätthåller akademin en bred kompetensbas som tidvis kan anses ”onyttig” givet sammanhanget. Uppstår ett plötsligt behov av avancerad kompetens inom området kan akademin dock snabbt expandera kompetensbasen och förse nä-ringsliv och myndigheter med personal.

Litteraturgenomgången visar också att det tar lång tid att realisera e!ekterna av akademisk FoU. Från utförande av FoU till resultat tar det ett antal år, från forsknings-resultat till kommersiell introduktion kring fem år, från tillkomsten av en avknoppning till eventuell tillväxt tar det minst ett halvt årtionde och för en teknik att verkligen ta

”Vi är ett duktigt forskningsland, men det har inte riktigt blivit den utdelning i företagande inom nanoteknik som man hoppades på för ett par år sedan”Så uttalar sig den tidigare forskningsministern Lars Leijonborg om svensk nanoteknikforskning.

av Eugenia Perez Vico

E!ekterna av akademisk FoU– hur kan de identi!eras och förklaras?

Eugenia Perez VicoTech. Lic. Ph.D. Candidate, Environmental System AnalysisChalmers University of Technologyhttp://www.chalmers.se/ee/EN/research/research-divisions/environ-mental-systems

Tel +46 (0)705-82 58 48 +46 (0)31-772 21 70

eugenia.perez@chalmers.se

Välkända e!ekter

Kända e!ekter

Okända e!ekter

Nyc

kelp

roce

sser

i e

tt in

nova

tions

syst

em

Påve

rkan

på

sökr

iktn

ing

Legi

timer

ing

Mar

knad

sfor

mer

ing

Entre

pren

örie

llt

expe

rimen

tera

nde

Resu

rsm

obilis

erin

g

Kuns

kaps

utve

cklin

g

och

sprid

ning

Fria

nyt

tor

Akademiska FoU - relaterade aktiviteter

Forska

Producera vetenskapliga publikationer

Utbilda

Ge direkt vägledning

Kommersialisera

Tillhandahålla forskningsinfrastruktur

Nätverka

Direkta e!ekter av akademisk FoU på nyckelprocesser i ett innovationssystem

6 | MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

kommersiell fart kan det ta #era årtionden. Man bör därför förvänta sig systeme!ekter av akademisk FoU på 20 års sikt snarare än på tre år.

Fallet svensk nanoteknik Det utvecklade ramverket har testats på det speci"ka fallet nanoteknisk FoU i Sve-rige. Ett stort antal olika typer av e!ekter identi"eras, särskilt inom kunskapsutveck-ling och -spridning och entreprenöriellt experimenterande. Många av dessa kan direkt relateras till nytta av kommersiellt värde, där nyföretagande är en del.

Akademin försöker även påverka sök-riktningen och legitimeringen inom nano-teknikområdet, vilka är centrala processer för att ett nytt område ska ta fart och växa. Dock hindras realiseringen av många ef-fekter av faktorer som är svåra för akade-min att påverka. Outvecklade marknader, osäkerheter kring regleringar och miljö- och hälsoe!ekter med nanoteknik samt brist på koordination bland policyaktörer är några exempel.

Policyimplikationerna för att öka nyttan av akademisk FoU handlar i detta fall inte i första hand om att stödja patentering och bolagsetableringar, utan om att utveckla kompetensen och samverkan rörande miljö- och hälsorisker, att skapa skyddade

marknader där nya applikationer kan ut-vecklas och att stötta produktions- och applikationskompetens. Dessa insatser, som framkommer när akademins roll stu-deras i ett större sammanhang, är svåra att identi"era om fokus bara sätts på den aka-demiska forskningen och utvecklingen.

Akademiskt nyttiggörande i en föränderlig helhetGenom att studera dynamiken i ett inno-vationssystem kan nyttan av akademisk FoU spåras och förklaras. På det sättet fångas olika typer av e!ekter upp. I syn-nerhet framkommer mer svårkvanti"erba-ra aspekter, som påverkan på sökriktning och legitimering av en teknik. Detta pro-jekt har även visat på hur sammanhanget och timingen påverkar nyttan av akade-misk FoU.

Resultaten ifrågasätter rådande före-

ställning om otillräcklig utväxling av aka-demisk FoU och kommersialisering som central nyttiggörandeprocess. Littera-turstudien identi"erade många sätt som akademisk FoU nyttiggörs på, där kom-mersialisering bara är en del. Studien av nanoteknik i Sverige visar på många olika typer e!ekter, där företagande utgjorde endast en del. Om denna bredare upp-sättning av e!ekter exkluderas saknas i hög utsträckning belägg för att peka på en otillräcklig utväxling

Att öka nyttiggörandet handlar såle-des om att se akademin som en del i en större föränderlig helhet. Policyinstrument bör spegla akademins breda roll i denna helhet. Ettexklusivt fokus på instrument som stöttar kommersialisering riskerar att minska nyttan av akademisk FoU. Även utvärderingsinstrument bör ta hänsyn till detta. Enkla indikatorer, som att mäta pa-tent, nyetableringar och publiceringar, kan inte enskilt fånga upp bredden och kom-binationen av e!ekter och riskerar att ska-pa felaktiga föreställningar av akademiskt nyttiggörande.

Policy som bygger på felaktiga föreställ-ningar kan leda till missriktade insatser och felaktiga förväntningar på akademiskt nyttiggörande. Det krävs även en långsik-tighet och uthållighet eftersom tiden som behövs för att realisera nyttan av akade-misk FoU vanligtvis mäts i årtionden.

”Att öka nyttiggörandet handlar således om att se akademin som en del i en större föränderlig

helhet. Policyinstrument bör spegla akademins breda roll i denna helhet.”

Detta material !nns utförligt presenterat i licentiatavhandlingen Perez Vico, E., Capturing and explaining the e"ects of academic research and development - The case of nanotechnology, Environmental Systems Analysis, Department of Energy and Environment, Chalmers University of Technology.

| 7 MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

Bilden är liknande över hela Europa, men de metoder och stra-tegier som "nns tillgängliga och används i EU:s olika med-lemsstater skiljer sig åt. Finanskrisen som inleddes i september

2008 med att Lehman Brothers gick i konkurs "ck omfattande e!ek-ter i Europa. Marknaden sviktade och företag förlorade order på lö-pande band, vilket "ck till följd att många förlorade sina jobb. Bilden är liknande över hela Europa, men de metoder och strategier som "nns tillgängliga och används i EU:s olika medlemsstater skiljer sig åt.

Som en följd av den ekonomiska krisen diskuteras just nu på eu-ropeisk nivå vilka slutsatser som skall dras av det sätt som krisens e!ekter hanterats i Europas medlemsstater. Vilka metoder har varit e!ektiva? Hur skall medlemsstaterna utforma sina regelverk och arbetsmarknadspolitiska instrument för att hantera likande kriser i framtiden? Det har talats mycket om att Europa har en särskild social modell, med omfattande social trygghet, anställningsskydd och aktiv arbetsmarknadspolitik. Men hur har denna modell fung-erat i praktiken? Tidigare kriser har drabbat enskilda länder vid olika tidsperioder, men den kris vi har genomgått de senaste åren har drabbat i princip alla europeiska länder samtidigt. Hur skall om-ställningsåtgärder utformas för att hantera motsvarande kriser i framtiden? Ger arbetsmarknadslagstiftningen det skydd som för-väntas eller behöver den förändras?

I ett projekt (ARENAS) "nansierat av EU-kommissionen kartlades åtgärder och regelverk för omställning i Europas 27 medlemssta-ter. Ett viktigt resultat av studien var att visa hur regelverket för att

E!ekterna av framtidens "nanskriser– hur skall de hanteras?

hantera uppsägningar varierar mellan länder. Vissa länders lagstift-ning fokuserar på att göra det svårt för arbetsgivare att initiera uppsägningar, snarare än att reglera hur det skall genomföras på ett rättvist, e!ektivt och transparent sätt. I #era länder stipuleras att uppsägning skall vara det sista alternativet efter att andra al-ternativ, som syftar till att behålla produktion och därmed också sysselsättningen, övervägts, istället för att fokusera på hur upp-sägningen skall genomföras för att säkerställa att de uppsagda på bästa möjliga sätt "nner ny anställning.1)

Kontraproduktiv lagstiftningAv #era anledningar är den här typen av lagstiftning kontrapro-duktiv. För det första har restriktioner att initiera uppsägningar ne-gativa e!ekter. Som exempel kan nämnas kravet på att företaget skall visa att det har ekonomiska svårigheter. Detta förhalar beslut om att initiera uppsägningar tills företaget verkligen är i en svår ekonomisk kris, vilket i sin tur innebär att anställda när de väl sägs upp får svårare att "nna ny anställning. För det andra innebär res-triktioner av möjligheten att initiera uppsägningar att företag får svårighet att genomföra vardagliga rationaliseringar och förbätt-ringar av verksamheten för att upprätthålla eller förbättra företa-gets konkurrenskraft. Begränsningar av arbetsgivarens möjlighet att initiera uppsägningar innebär också att arbetsgivare i större ut-sträckning väljer att anställa personal genom visstidsanställningar, i avsikt att undvika svårigheten att säga upp dem. När det är vi-kande konjunktur och svårare att "nna nytt jobb innebär detta att de, eftersom de inte omfattas av några trygghetsåtgärder, lämnas utan stöd för att "nna nytt jobb. Restriktioner rörande arbetsgiva-rens möjlighet att säga upp personal innebär således inte nödvän-digtvis att anställda får större trygghet i meningen att deras arbete räddas. Det skapar istället i vissa avseenden sämre förutsättningar för de som sägs upp när uppsägningen väl sätts i verket och ska-par incitament för arbetsgivare att anställa via visstidskontrakt, vil-ket ger sämre möjligheter för de visstidsanställda att etablera sig på arbetsmarknaden. På lång sikt innebär det att företagens möj-ligheter att upprätthålla sin konkurrenskraft urholkas.

En ond cirkelFörutom att lagstiftningen skiljer sig åt mellan medlemsstater visar våra studier att åtgärder för att hantera och stödja omställningar i ekonomin också skiljer sig åt mellan medlemsstater. Det handlar inte enbart om att medlemsstaterna spenderar olika mycket i ar-betsmarknadspolitiska åtgärder. Det handlar också om vilken typ av åtgärder som prioriteras. Vad som blivit mest tydligt i samband med den innevarande ekonomiska krisen är skillnaden mellan med-lemsstater som prioriterar åtgärder för att undvika uppsägningar

Finanskrisen som inleddes i september 2008 med att Lehman Brothers gick i konkurs !ck omfattande e"ekter i Europa. Marknaden sviktade och företag förlorade order på löpande band, vilket !ck till följd att många förlorade sina jobb.

av Ola Bergström

Villkor för omställning:

Övergång till nytt arbete bör ske så snart som möjligt efter uppsägning.

Ju tidigare uppsagda övergår till ny anställning desto bättre.

Övergång till nytt jobb underlättas av professionellt levererat stöd.

E!ektiv organisering av övergångar till nytt arbete efter uppsägning kräver involvering av arbetsgivare, anställda och deras representanter. 1) I andra länder (t ex Sverige) har arbetsgivaren relativt stor frihet att besluta om användningen

av arbetskraft i verksamheten.

Ola BergströmProfessor i Management och OrganisationDepartment of Business Administration

School of Business, Economics and Law University of Gothenburg

Tel: 46 (0)31-786 15 44

ola.bergstrom@handels.gu.se

8 | MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

med syfte att rädda jobb, genom till exempel lönesubventioner, permittering, tillfällig uppsägning och deltidsarbetslöhetsprogram subventionerade med statliga medel, och länder som prioriterar åt-gärder som syftar till att stödja uppsagda att "nna nya jobb.

Även om åtgärder för att förhala och undvika uppsägningar kan vara e!ektiva på kort sikt, kan de inte garantera att arbetstillfällen räddas på längre sikt. Dessutom skapas en förvrängd incitaments-struktur, som innebär att företagen inte behöver bry sig om att säkerställa långsiktig konkurrenskraft eftersom de alltid kan förlita sig på att staten ställer upp med subventioner om verksamheten går dåligt. Företagen behöver inte heller genomgå långsiktigt vär-defulla rationaliseringsprogram för att upprätthålla och förbättra företagets produktivitet på sikt.

Tillämpningen av sysselsättningsräddande åtgärder innebär också att o!entliga medel används för att stödja företag som kan-ske har sämre förutsättningar att konkurrera på lång sikt, snarare än att stimulera företag och verksamheter som har framtiden för sig. Med tanke på ekonomiska krisers tidsmässiga förlopp innebär massiv investering i sysselsättningsräddande åtgärder i krisens in-ledningsskede paradoxalt nog att inga resurser "nns kvar för om-ställningsstödjande åtgärder om krisen tenderar att dra ut i tiden och uppsägning av anställda inte kan undvikas. Den här typen av åtgärder skapar således stora ansträngningar på statens budget och riskerar att sprida och fördjupa en tillfällig ekonomisk kris när staten behöver spara för att kunna betala för de åtgärder som ini-tierats i krisens inledningsskede. Detta leder till en ond cirkel som tenderar att förvärra situationen snarare än skapa förutsättningar för långsiktigt hållbar konkurrenskraft i landets ekonomi.

Vad kan man göra? EU-kommissionen har i sin senaste kommunikation i oktober 2010 initierat samtal mellan arbetsmarknadens parter på europeisk nivå för att skapa ett ramverk för att hantera omställning i Europa i framtiden och dessa samtal inleds under mars 2011. Det "nns en uppenbar risk att parterna enbart kommer överens om att fortsät-ta på den väg som stakats ut sedan tidigare, nämligen att hänvisa till intetsägande och på intet sätt förpliktigande uppförandekoder, utan att verkligen gå på djupet med de missförhållanden som ligger till grund för problematiken (som inte ensidigt har att göra med arbetsgivarnas beteende i samband med omställning, utan som till stor del ligger i regelverkets utformning och den incita-mentsstruktur som vissa medlemsstaters krisprogram och arbets-marknadspolitik skapar). Om parterna inte kommer överens om vilka principer som skall gälla i samband med ekonomiska kriser och strukturomvandling, vilket är det mest troliga utfallet, går frå-gan enligt EU:s regelverk vidare till EU-kommissionen, som då har möjlighet att lägga fram ett direktivförslag som skall accepteras av Europaparlamentet. Ett utkast på ett sådant direktivförslag "nns redan förberett. Men det "nns en uppenbar risk att direktivförslaget förstärker den inriktning som företräds av dominerande medlemssta-ter, dvs att arbetsgivarens frihet att besluta om arbetskraftens storlek skall begränsas, och göras till allmän princip för alla medlemsstater.

Ett delikat vägvalDen enklaste vägen förefaller vara att försöka hantera ekonomiska kriser genom att införa tydligare och mer genomgripande regel-verk, som säkerställer att arbetsgivare tar större ansvar för sina anställda. Men det riskerar att förvärra situationen och bidra till långsiktigt försämrad konkurrenskraft. Det är inte heller rimligt att föreslå en allmän avreglering av arbetsmarknaden och erbjuda ar-betsgivare fullständig frihet att bestämma över hur arbetskraften skall användas. Det rimliga torde ligga någonstans däremellan. Is-tället för att enbart lägga till ytterligare regler bör respektive med-lemsstat också diskutera vilken typ av regler som bör tas bort. Vad

som behövs är inte mer reglering av arbetsmarknaden, möjligtvis ett skifte av fokus. Det krävs ett nytänkande, en annan typ av reg-lering, som syftar till långsiktigt hållbar konkurrenskraft i Europa.

Åtgärdsförslag för hållbar konkurrenskraft i Europa:

Omfördela regleringen av arbetsmarknaden.Stärk arbetsgivarens rätt att besluta om att uppsägningar skall genomföras och modernisera regleringen av hur uppsägningar skall gå till i riktning mot att stimulera stöd för övergång till nytt arbete, t ex förlängda uppsägningsperioder med tid för jobbsökande.

Skapa incitament för arbetsgivare att förhandla och komma överens med anställda och deras representanter om hur upp -sägningar skall genomföras och vilka åtgärder som skall tillämpas.

Avveckla regleringar som syftar till att begränsa arbetsgivarens beslut att initiera kollektiva uppsägningar.

I vissa länder förekommer t ex krav på att arbetsgivaren, innan uppsägningar kan genomföras, skall redovisa företagets ekonomiska förutsättningar i en rapport, som sedan skall god-kännas av myndigheterna. Den typen av regler bör undvikas.

I andra länder förekommer krav på lagstadgade avgångs-vederlag för uppsagda. Den typen av regler skapar enbart ytterligare kostnader för arbetsgivaren i samband med uppsägningar utan att skapa förutsättningar för att de uppsagda får stöd för att "nna nytt jobb.

Prioritera arbetsmarknadspolitiska åtgärder som stimulerar och stödjer övergång till nytt arbete.

Säkerställ en viss nivå på medlemsstaternas o!entliga utgifter på aktiv arbetsmarknadspolitik, men var noggranna i valet av vilken typ av beteende som skall uppmuntras hos arbetsmarknadens aktörer: arbetsgivare, arbetstagare och fackföreningar.

Undvik passiva åtgärder: tidigarelagd pensionering och avgångsvederlag.

Använd permittering enbart undantagsvis.

Stimulera efterfrågan på tjänster som stödjer övergång till ny anställning.

T ex fondera medel för inköp av omställningstjänster i samband med uppsägningar.

| 9 MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

I nummer 4 av Management of Techno-logy 2010 beskrevs företrädesvis företag som ingått i studien där man inte riktigt

lyckats fullt ut att nå en kompetensmäs-sig utväxling, vilket i sin tur föranledde kontinuerliga nedskärningar och att de medarbetare som ”överlevt” #era av dessa, inte längre förmådde att investera i sociala relationer med sina kollegor.

I denna artikel är fokus på ett annat fö-retag som ingick i studien. Till skillnad från de andra studieobjekten hade detta före-tag – låt oss kalla det för Xerxes, en mycket tydlig strategi för kollektiv kunskapshante-ring. I Xerxes, som var ett kunskapsföretag med medarbetare med så kallade profes-sionsyrken, hade man satt en långsiktig "loso" att utveckla framtidens ledare och delägare. Artikeln belyser en triad av kun-skapsöverföring mellan de management-konsulter som bidrog till att e!ektivisera Xerxes interna kunskapsprocesser, men också kunskapsöverföring från forsknings-gruppen RIMPOC (Research Initiative on Multi-Projects Organizing) som följde ut-vecklingsprojektet longitudinellt och åter-kopplade sina observationer och analyser till deltagarna i studien.

Från Adhocrati till Professionell byråkrati Många kunskapsföretag som är av karak-tären ”professionsorganisationer”, ägda och drivna av professionella yrkesutövare

som har legitimationsgrundande utbild-ningsbakgrund eller ingår i professionella samfund (till exempel advokatbyråer, redovisningsbyråer, privata läkarmottag-ningar och psykologmottagningar), ten-derar att vara tämligen framgångsrika i de tidiga faserna av organisationens liv. De vilar på grundarnas gedigna kompetens och erfarenheter i det professionella om-rådet de verkar inom. Dessa ”adhocratier” enligt Mintzbergs terminologi, har en hög grad av professionell kompetens, men en låg grad av organisatorisk kompetens. Så länge företagen är relativt små klarar de sig bra, men när de växer ökar också kra-ven att utveckla ledarskapet, såväl de or-ganisatoriska strukturerna som förmågan att utveckla den kollektiva kompetensen.

Med andra ord kan det vara nödvändigt att genomgå en metamorfos, från adho-crati till det som Mintzberg kallar ”Profes-sionella byråkratier” som kännetecknas av såväl hög professionell som hög organi-satorisk kompetens. Detta är en utmaning som många professionsorganisationer stö-ter på då de lever efter ett ideal som utgår från att samtliga delägare bör vara ”primus inter pares”, vilket ger en platt organisation vad gäller den högsta maktstrukturen och en svag stödjande stab utan någon som helst reell makt och in#ytande. En platt ledningsstruktur riskerar således att vittra sönder inifrån på grund av bristande sam-ordning och intern kannibalism sprungen ur en ovilja att inordna sig i en organisa-

torisk logik som är annan än "loso"n ”fö-retag i företaget”. De professionella tende-rar således att fokusera på sin individuella gärning snarare än på den kollektiva och på så sätt missar man viktiga organisato-riska synergier.

Utmaningarna i kunskapsföretaget Xerxes Den professionsorganisation som ingick i studien ”Att orkestrera mångfald” hade också gått igenom ovan nämnda process. Det var ett traditionstyngt företag som under många decennier haft en avsevärd framgång. Att ändra på traditionerna i en professionsorganisation som betraktar dessa traditioner som nyckeln till fram-gång låter sig knappast göras. I Xerxes var det under lång tid inte annorlunda. Tradi-tionerna hade skapat en kulturhomoge-nisering och en rekryteringspolicy som forskaren Belbin skulle de"nierat ”prin-cipen kring utvald homogenitet”. Man valde systematiskt de som ”passade in” i kulturen, det vill säga företrädesvis välut-bildade män som snabbt anpassade sig till företagets policy. Med tiden noterades dock att strategin inte skulle bli långsiktigt hållbar. Dels utvecklades på sina håll en ar-rogant hållning internt där medlemmar i organisationen som inte hörde till bärarna av kärnkompetensen, men ändock var betydelsefulla, inte uppskattades. Vidare förekom intern rivalitet som också miss-gynnade relationerna med kunderna. Det berättades också att den arroganta attity-den ibland också kunde spilla över direkt på kunderna, vilka behandlades som ”min-dre vetande”. Xerxes ledning uppfattade lyckligtvis signalerna och startade med hjälp av ett managementkonsultbolag ett utvecklingsprogram som syftade till att etablera rutiner och "loso"er som skulle stimulera samverkan snarare än individua-lism, så att kunskapshanteringen skulle bli av mer kollektiv karaktär.

Kunskapsföretag i förvandling– från ett individualistiskt professionellt till ett kollektivistiskt socialt kompetensperspektiv

Forskningsprojektet ”Att Orkestrera Mångfald för att utveckla kollektiva kompetenser som gynnar projektarbetsplatsen” som !nansierats av VINNOVA syftade bland annat till att hjälpa praktiker att utveckla och utvärdera modeller för e"ektiv kommunikation och kollektiv kunskapsöverföring.

av Max Rapp Ricciardi

10 | MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

StudienDelstudien gick ut på att forskningsgrup-pen RIMPOC följde det mer än årslånga program som de framtida ledarna och delägarna skulle genomgå. Med andra ord skulle forskarna betrakta och belysa den kunskapsöverföringsprocess som skedde från managementkonsulterna till Xerxes samt den kollektiva kunskapsöverförings-process som skapades mellan deltagarna i programmet. En tredje process som ingick i forskningsdesignen var att forskarna i slu-tet av projektet överförde sina samlade re-#ektioner till såväl managementkonsulter-na som till deltagarna i företaget Xerxes.

Det var ett modigt drag av manage-mentkonsulterna att exponera sina peda-gogiska metoder under forskningsluppen. Risken fanns att bli kritiserade inför kunden under pågående leverans. Konsulterna var dock villiga att ta sig an utmaningen, då de ville leva utifrån sin egen formulerade princip och "loso", nämligen att verksam-heten står och faller med kontinuerlig kun-skapsutveckling och självkritik.

Utveckling av såväl social som professionell kompetensLedarutvecklingsprogrammet drevs som ett projektarbete och startade med att Xe-rxes högsta ledning beskrev den krävande process som de blivande ledarna och delägarna skulle få genomgå. Det berätta-des också att om deltagarna under utbild-ningens gång kunde komma till insikt att de inte var lämpade för ett ledarskap och delägarskap, och att det i så fall var möj-ligt att återgå till sin roll som professionell medarbetare i organisationen utan att nå-gon skulle se ner på en.

De värderingar som nu gällde för Xe-rxes ledare handlade bland annat om laganda och coachande ledarskap, vilket var en tydlig kontrast till den tidigare kulturen som främjat individualism och toppstyrt ledarskap. Den nya le-darskapsmodellen vilade bland annat på att kursdeltagarna skulle knyta an till varandra och utveckla sin sociala kompetens. Ökad tillit och gemen-skap var en viktig del av programmet.

Utöver träning i social kompetens ingick i programmet att deltagarna skulle formulera och driva ett skarpt a!ärsprojekt tillsammans. Med andra ord handlade det inte bara om att träna färdigheter för kommunikation, feedback och andra ledarskaps- och gruppfärdig-heter, utan också om att omsätta dessa i praktiken genom att tillsammans sätta upp mål och driva processen framåt.

UGL – Utveckling Grupp LedareFör att förbättra deltagarnas kommunika-

tiva kompetens, öka deras självkännedom och stimulera dem att arbeta som ett kol-lektiv använde managementkonsulterna sig av ett koncept som är väl beprövat men som samtidigt innehåller nya kom-ponenter, nämligen försvarshögskolans UGL – koncept. Ursprungligen användes detta för att träna ubåtsbesättningar i den amerikanska marinen eftersom man funnit att olika u-båtsbesättningar, trots att de fått exakt samma militära träning, preste-rade markant olika. Insikten som nåddes var att det var de interpersonella relatio-nerna som var bristfälliga och som ledde till prestationsbortfall. Will Schutz utveck-lade grundkonceptet som nu har förnyats och Professor Susan Wheelans Integrerade Modell för Grupputveckling har ersatt Schutz trestegsmodell.

Den integrerade modellen för grupp-utvecklingen är en syntes av #era decen-niers forskning kring gruppers utveckling. Den visar hur grupper passerar olika fa-ser, från den första anknytningsfasen där trygghetsbehov och relationerna står i

fokus. Denna kallar Wheelan för Tillhörig-het och Trygghet. Allteftersom tryggheten ökar, ökar även benägenheten att ta risker i sociala situationer och att göra sin egen vilja gällande i ett kollektivt sammanhang. Gruppens medlemmar går i allt större ut-sträckning i kon#ikt med varandra och testar av gränser under fasen Opposition och Kon#ikt. När gruppen nått stadiet Till-

lit och Struktur fokuserar man i allt lägre grad på relationerna och mer på att arbeta e!ektivt mot ett mål. Om man når fasen Arbete och Produktivitet har man en väl sammanhållen grupp som arbetar e!ek-tivt tillsammans. De emotionella behoven är tillgodosedda och man kan fokusera på de prestationsmässiga. I Xerxes gamla struktur befann sig de #esta i de tidiga faserna i gruppers utveckling och stimule-rades inte till att gå vidare i sin utveckling som kollektiv.

Den ovan beskrivna processen kan tyckas väldigt självklar, oproblematisk och logisk. Vad som dock står klart är att det är en sak att läsa om processen, men en helt annat att uppleva den i ett UGL-samman-hang, i synnerhet om deltagarna är profes-sionella specialister, vana att arbeta indivi-duellt och att i huvudsak lita på sig själva samtidigt som den personliga prestigen är viktig.

I den föreliggande studien "ck forsk-ningsgruppen RIMPOC den unika möjlig-heten att följa en UGL-grupp under en hel

vecka med deltagande observationer samt att göra för- och eftermätningar med det instrument för diagnostice-ring av gruppens tillstånd som Profes-sor Wheelan utvecklat, det så kallade Group Development Questionnaire – GDQ.

MätningenDeltagarna var inte särskilt bekanta med varandra innan kursen startade och det fanns en viss spänning inför

det som skedde. Under processens gång släppte dock den prestige som suttit väl-digt djupt. Deltagarna började öppna upp sig gentemot varandra och kommunice-rade om sitt sätt att fungera och delgav också en del personliga utmaningar. De utmanades också av UGL – handledarna när dessa noterade att deltagarna inte tog ställning på ett sätt som kunde anses vara

”Ekvationen är enkel. För att kunna utveckla

kompetens måste man först erkänna var det brister.”

I II III IV

Max Rapp RicciardiFiloso!e doktor i organisations-psykologi, legitimerad psykolog. Verksam som universitets lektor och som rådgivare i företag runt om i Europa.

Psykologiska Institutionen vid Göteborgs Universitet.

Tel 0708-418618

max.rapp.ricciardi@psy.gu.se

BTH värd för 3:e nationella ämnes konferensen i Industriell Ekonomi Blekinge Tekniska Högskola, BTH, blir värd för den 3:e nationella ämneskonferensen i Industriell Ekonomi. Konferensen, som 2011 arrangeras i samarbete med IMIT för tredje året i rad. Tidigare års konferenser har ägt rum på KTH i Stockholm och på Chalmers tekniska högskola i Göteborg.

Den nationella ämneskonferensen i Industriell Ekonomi kom-mer att hållas på BTH den 10-11 november 2011. Konferensen arrangeras liksom tidigare år i samarbete med Stiftelsen IMIT.

– Vi är glada att få arrangera denna konferens här på BTH. Industriell ekonomi är en av de linjer där akademin möter verkligheten eller som vi säger här - "in real life", säger rektor Ursula$Hass.

Årets konferens har en bred ansats. Här diskuteras undervis-ningsfrågor, ämnesinriktning och forskning samt internationali-sering. Nytt för i år närvaron av nordiska representanter från de tekniska högskolorna samt doktorandpresentationer av dokto-randernas forskning. IMIT har dessutom satt upp ett pris till den doktorand/de doktorander inom ämnet industriell ekonomi eller motsvarande som presenterar sin forskning på bästa sätt.$$

Industriell ekonomi och organisation inom tekniska högsko-lor har funnits som ämne i Sverige i snart 100 år. Idag är det en av Sveriges populäraste utbildningar och ämnet har etablerats på de #esta tekniska fakulteter i landet. Ett av syftena med kon-ferensen är att skapa ett forum för diskussion kring ämnet samt verka för ett utbyte av erfarenheter och idéer mellan industrin, lärosäten och forskare.

För ytterligare information kontakta Professor Birger Rapp på telefon 0455-38 55 84. Se även www.bth.se

| 11 MANAGEMENT OF TECHNOLOGY NR 1 MARS 2011

tillbörligt för framtida ledare och delägare. Deltagarna elaborerade och diskuterade sina personliga likväl som gruppens svag-heter och styrkor. De byggde med andra ord en plattform inför det framtida samar-betet i ledarutvecklingsprogrammet. De trädde in som individer och trädde ut som en grupp. Mätningen med GDQ:n visade att deras uppskattning av hur e!ektivt gruppen fungerade hade ökat signi"kant under denna vecka. På en vecka hade del-tagarna enligt egen utsaga nått mycket längre än de någonsin tidigare gjort i nå-got annat företagsmässigt sammanhang på Xerxes. Deras initiala osäkerhet hade övergått till ökad självsäkerhet och med det följde en större prestigelöshet och en vilja att dela med sig av sin personliga kompetens. Man betraktade de andra som medspelare snarare än som konkurren-ter. Förutsättningarna för att få till stånd en mer positiv a!ärsmässig process hade enligt många av deltagarna väsentligen förbättrats som en konsekvens av det för-bättrade samspelet.

Det fortsatta programmet Observationer som forskningsgruppen gjor-de av deltagarnas prestationer i resten av det ettåriga programmet veri"erade att de lärdomar som de fått kring kollektiv sam-verkan också tycktes ha gett en god skjuts in i det projektarbete som deltagarna var satta att genomföra. Studien håller just nu på att avslutas och det mesta indikerar på att investeringen varit väl värd mödan uti-från ett kompetensmässigt perspektiv.

Ekvationen är enkel. För att kunna ut-veckla kompetens måste man först er-känna var det brister. I en organisation som bygger på att visa upp en perfekt fa-sad och prestera som individ, är det föga sannolikt att denna exponering kommer att ske. Genom att under kontrollerade former och med handledarstöd låta de professionella yrkesutövarna knyta an till varandra skapas en ökad trygghet och med den följer en minskad prestige. Kun-skapsbrister kan blottläggas utan att dessa bestra!as. Man kan be om hjälp och den erbjuds.

HUVUDMANNAORGANISATIONERChalmers tekniska högskola, ChalmersLunds Tekniska Högskola, LTHInstitutet för företagsledning vidHandelshögskolan i Stockholm, IFLKungliga Tekniska högskolan, KTH

HUVUDMÄNPer-Jonas Eliæson, IFL vid Handelshögskolan i Stockholm, professorRoland Fahlin, Roland Fahlin ABGöran Harrysson, AB Tetra PakAnders Karlström, ChalmersKarin Markides, Chalmers, rektorStephan Müchler, Sydsvenska Industri- och HandelskammarenJoakim Nelson, Sony EricssonHans Persson, AB Volvo TechnologyHenrik Pålsson, Ericsson Consumers Lab

STYRELSEHans Sjöström, SKF, ordförande IMITAnders Axelsson, LTH, rektorHenrik Blomgren, KTH, prefektPer Ewing, IFL vid Handelshögskolan i Stockholm, a!ärsansvarigMagnus Karlsson, Ericsson, professorMats Magnusson, IMIT, föreståndarePer Svensson, Chalmers, prefektEva Wigren, Teknikföretagen, avdelningschef

Revisorer:Johan Kratz, KPMGJan Malm, KPMG

FAKULTETResearch FellowsNiclas Adler, IHH Jönköping, professorOla Bergström, GU, professorHans Björnsson, Chalmers, professorTomas Blomquist, UmU, docentSo!a Börjesson, Chalmers, professorErik Bohlin, Chalmers, professorPeter Docherty, IMIT, professorCharles Edquist, LU, professorAnders Edström, GRI, professorLars-Erik Gadde, Chalmers, professorOve Granstrand, Chalmers, professorTomas Hellström, LU, professorSven-Åke Hörte, HH, professorMerle Jacob, LU, professorSta"an Jacobsson, Chalmers, professorChrister Karlsson, CBS, professorAnders Kinnander, Chalmers, professorJens Laage-Hellman, Chalmers, docentJan Lindér, Chalmers, doktorÅsa Lindholm Dahlstrand, HH, professorSven Lindmark, Chalmers, doktorRolf A Lundin, IHH Jönköping, professorMats Lundqvist, Chalmers, doktorHans Löfsten, Chalmers, professorJan Löwstedt, MdH, professorMats Magnusson, KTH, professorMaureen McKelvey, GU, professorAnders G Nilsson, KAU, professorAndreas Norrman, LTH, docentChrister Olofsson, SLU, professorAnnika Olsson, LTH, docent

Magnus Persson, Chalmers, doktorBirger Rapp, UU, professorAnders Richtnér, HHS, doktorAnnika Rickne, GU, professorSören Sjölander, Chalmers, professorMartin Sköld, HHS, doktorTorbjörn Stjernberg, GU, professorAlexander Styhre, GU, professorBengt Stymne, HHS, professorPer Svensson, Chalmers, doktorAnders Söderholm, UmU, professorJonas Söderlund, BI/LiU, professorLars Trygg, Chalmers, docentSten Wandel, LTH, professorAndreas Werr, HHS, docentRolf Wol", GU, professorPär Åhlström, HHS, professor

Adjungerade:Anders Ingelgård, AstraZeneca, doktorArmand Hatchuel, Ecole des Mines, professorPaul Lillrank, TH Esbo, professorBertil I Nilsson, Resursbruket AB, tekn licRami Shani, Cal Pol Tec, professor

ORGANISATIONFöreståndare:Mats Magnusson

Stabsfunktioner:Redovisning: Birgitta AnderssonProjekt- och ekonomistyrning: Bengt KarlssonLokalkontor Lund: Bertil I Nilsson

Ny läsare/Adressändring

Vid adressändring var god skicka sista sidan utan kuvert till Stiftelsen IMIT, Jennie Björk, 412 96 Göteborg

Namn:

Företag:

Adress:

Postnr: Postadress:

Posttidning B

Vi berättar gärna mer om vår verksamhet och vad vi kan göra i samarbete med er.Stiftelsen IMIT, 412 96 Göteborg. Besöksadress: Chalmers, Vera Sandbergs Allé 8. Telefon 031-772 12 20

LÄS MER PÅ WWW.IMIT.SE