「ビジネスマネジメント基礎」arima/lectures/bm2.pdf · 経営組織目的・理想現実人の集まり経済学 Gap＝問題 1＋1＝？希少資源の配分と成果の分配

2006年４月20日 UHUH（University of Hyogo） 1

兵庫県立大学大学院応用情報科学研究科有馬昌宏研究室

「ビジネスマネジメント基礎」２００９年度講義

イントロダクション－ＩＣＴによる企業経営革新のための

基礎講義資料－

兵庫県立大学大学院応用情報科学研究科

神戸商科大学商経学部管理科学科

教授有馬昌宏

２００９年４月９日



経営とは？

• 同業同種の他社を見て、同じことをしているように見えるのに

①開業や廃業が相次いでいるがどうして？

②売上や利益やROEなどの業績に違いがあるのはなぜ？

経営マネジメント Management の巧拙評価

マネジメントイタリア語で「手で扱う・馬を馴らす」の意

マネジャー経営者、監督、やりくりをする人

経営組織目的・理想現実

人の集まり経済学 Gap＝問題

１＋１＝？希少資源の配分と成果の分配

戦略（Strategy）

理想を設定してその理想に現実を希少な資源を活用してどのように近づけるか?



企業とは何か？財・サービスの提供を主な機能として作られた、人と資源の集合体で、一つの管理組織のもとにおかれたもの

伊丹敬之『企業とは何か』「リーディングス日本の企業システム１」有斐閣（1993）

①社会に対する財・サービスの提供が企業の機能継続企業体（going concern)として企業が存続するための条件

１）提供される財・サービスを顧客が選択してくれること。Sales Increasing System, Creativity Support System

2)提供のコストが顧客が支払う価格よりも小さいこと。Cost Reduction System

継続企業体として企業が成長・発展するための条件提供する製品やサービスによって実現される成果の多くをその企業が獲得できる。「他者に利益を収奪されないための障壁が存在している状況」をどう作るか？

②人と資源から構成されていること人を資源化するための活動や仕組みが必要。

モチベーションの喚起と能力やスキル（技量）の向上。

③人と資源の集合体は一つの管理組織のもとにあること「分業」と「調整のメカニズム」をどう組み合わせるか？（組織編成の問題）



企業は何をしている存在か？

社会への財・サービスの提供そのために何をしているか？ P/L, B/S, C/F ROS, ROE,EVA

財務業績変換プロセス (financial performance)

インプット技術的変換アウトプットアウトカム（ｉｎｐｕｔ） (technical transformation) (output) (outcome)

製品・サービス商品

供給業者経営資源顧客（一見客上得意客）（supplier) （ヒト・カネ・モノ・情報） (customer, client)

人・資本・技術 CRM

マネジメント（組織）技術進歩の影響(innovation)他者とのネットワーク

（参考：Ｍ．ＰｏｒｔｅｒのFive Forces Modeｌ

SCM, CPFR R.S.Caplan & D.P.NortonのBalanced Score Card)

ICT



中小企業を取り巻く情報化の進展

P/L, B/S, C/F ROS, ROE,EVA

財務業績変換プロセス (financial performance)

インプット技術的変換アウトプットアウトカム（ｉｎｐｕｔ） (technical transformation) (output) (outcome)

製品・サービス商品

供給業者経営資源顧客（一見客上得意客）（supplier) （ヒト・カネ・モノ・情報） (customer, client)

人・資本・技術 CRM

マネジメント（組織）技術進歩の影響(innovation)他者とのネットワーク

（参考：Ｍ．ＰｏｒｔｅｒのFive Forces Modeｌ

SCM, CPFR R.S.Caplan & D.P.NortonのBalanced Score Card)

ICT



利益を生むためには？

取引維持・内部管理・原材料調達・在庫・機会損失

損益＝収益ー費用（売上）

売上維持・売上拡大

活用して何もしなくても

経営資源

（ヒト・カネ・モノ・情報）



売上を上げるには？

• 売上＝購買顧客数Ｘ顧客単価

購買顧客数＝顧客数 × 購買頻度

顧客数を増やすには？

顧客数＝既存顧客数＋

（新規獲得顧客数－流出顧客数）

購入頻度を高めるには？

顧客単価＝買上点数Ｘ１点当たり価格

買上点数を上げるには？

１点（１商品）当たりの価格を上げるには？



マスマーケティングからワントゥーワンマーケティングへ

出典：http://www.blwisdom.com/ikey/05/08/



情報とは• 自然科学分野での最広義の定義

物質＝エネルギーの時間的・空間的な、そして定性的・定量的な「パターン」人間は、自ら情報を生成するとともに、五感を通じて外界からの情報を認識する。

• N.Wienerの情報概念「我々が外界に適用しようと行動し、またその調整行動の結果を外界から感知する際に、我々が外界と交換するものの内容」 Wiener はCyberneticsの理論の創始者

• C.E.Shannonの情報概念不確実性の量を減らす働きをするもの

不確実性：今、あるシステムにおいて、起こり得る状態として、Z1,Z2,・・・,Znが考えられるが、このうちのどれが実際に起こるかが完全には分からないとき、このシステムは「一定量の不確実性を持っている」という。 Shannonは通信理論の確立者

• A.M.McDonoughによる情報概念データ：特定の状況において、それらの持つ価値が評価されていないメッセージ情報：特定の状況における評価されたデータに対する表示知識：情報の概念のより一般的な表現で、知っていることによって役立つ事柄の全般的貯蔵

あるいは蓄積

• J.Marschakによる情報概念不確実性下の意思決定に直面している人間にとって最大期待効用を増大させるもの



ICTの持つ基本的な力

接する力繋ぐ力

制御する力

処理する力保管・活用する力

出典：程近智,「変革レベルに応じたITマネジメント」,ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス,1995年9月号



経営の損益分岐点分析

ＣＳＳ（ＣｒｅａｔｉｖｉｔｙＳｕｐｐｏｒｔＳｙｓｔｅｍ）

売上

（費用・売上）

変動費＋固定費

損益分岐点

ＣＲＳ（Cost Reduction System）

固定費

損益分岐点活動水準活動水準（活動水準）

SIS(Ｓａｌｅｓ Increasing System)



収益構造の改善策

①固定費圧縮人件費の抑制・圧縮、従業員の能力向上、女性従業員の戦力化、省力化・合理

化投資、遊休・不要資産の売却、間接部門の合理化、金利節減対策の実行

②変動費率のダウン原材料費の節減、外注・下請・パートの単価切り下げ、動力費の圧縮化投資、販

売チャネル・販促費の圧縮、物流拠点の再整備と物流費の圧縮、商品購入単価の節減

③販売数量の増加販売拠点の増設、販売チャネルの活用、営業担当者の能力増強、効率的な販

促活動、新市場・新製品の開発

④販売単価のアップ製品構成の改善、新製品の開発、値引きの縮小、返品の圧縮、与信管理や顧客

情報などの販売管理情報の整理



ＶａｌｕｅＣｈａｉｎ（価値連鎖）どこで付加価値を生み出しているか？ＣＳ

Ｖａｌｕｅｃｈａｉｎ

原材料製品

サービス

ｓｕｐｐｌｉｅｒｃｕｓｔｏｍｅｒ

ｃｌｉｅｎｔ

経営資源（ヒト、カネ、モノ、情報）

ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ

ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒａｄｖａｎｔａｇｅ

企業評価売上高利益率ＲＯＥ，ＲＯＡＥＶＡ，ＭＶＡ

（売上・シェア）（利益・効率性）（企業価値）

コンセプト拡大均衡リストラ価値創造

経営環境高度成長停滞・縮小優勝劣敗

参考（価値連鎖）参考（ROE) 参考（EVA)



価値連鎖の主活動

①購買活動（inbound logistics）マテリアルハンドリング、入庫、在庫管理、輸送計画、業者への返品など、生産に

必要なインプットの受領、保管、分配に関する活動。

②製造(operations)機械加工、梱包、組立、機器の保全、検査、印刷、設備の操作など、仕入れたイン

プットを完成品に変えるまでの活動。

③出荷物流(outbound logistics)完成品の入庫、マテリアルハンドリング、配送車の運転、注文処理、日程計画な

ど、製品を買い手に届けるまでの集荷、保管、配送に関する活動。

④マーケティングと販売(marketing and sales)広告、販売促進、販売、割り当て、流通チャネル選定、流通チャネルとの関係維

持、価格設定など、買い手に購入を促し、購入の手段を提供するための活動。

⑤アフターサービス（service)設置、修繕、訓練、部品供給、製品調整など、製品の価値を高めたり維持したりす

るためのサービスを提供する活動。



価値連鎖の支援活動

①調達（procurement）機械、実験機器、事務機器、建物に加えて、原料、備品、その他の消耗品の購入

に関する活動。

②技術開発（technology development)研究開発、製品設計、メディア研究、工程設計、サービス手順の設計など、製品や

工程の改善に関する活動。

③人的資源管理（human resource management）人員の採用、雇用、訓練、育成、給与支払に関する活動。

④事業インフラ（firm infrastructure)全般管理、計画立案、財務、会計、対政府活動、品質管理などに関する活動。



コスト・ドライバー（コスト推進要因）

• 事業を分析する際に、コスト・ビヘイビア（コストの振る舞い）を規定する構造的要因

①規模の経済性

②習熟度（ラーニング、経験の共有など）

③キャパシティ利用のパターン（稼働率による固定費のカバー）

④連結関係（付加価値活動相互の関係＝関連する活動の適化など、供給業者や流通チャネルとの関係＝調整による適化）

⑤相互関係（ほかの事業単位との相互関係）

⑥統合（垂直統合などによる５つの力の変更など）

⑦タイミング（先発の有利、不利など）

⑧自由裁量できる政策（製品政策、技術・マーケティング手段の選択など）

⑨ロケーション（原材料、労働力などの要素コストの変化）

⑩制度的要因（規制、法律、労働慣行などの影響）



組織とは？

「二人以上の人々の、意識的に調整された諸活動・諸力の体系」

（C.I.Barnard）

自分の意のままにならない他者

①組織を構成する要素は、人間そのものではなく、人間が提供する活動や力。

組織が成立するためには、個人から組織に必要な活動を引き出すことが必要

（動機付け：motivation、誘因：incentive）

②組織を構成する諸活動、諸力は、システムとして互いに相互作用を持つ。(プラスの相互作用とマイナスの相互作用)

③組織を構成する諸活動は「意識的に」調整されている。

協働の体系に不可欠の要素： ①目的、②分業、③コミュニケーション、

④協働意欲を引き出す仕掛け、⑤組織能力加護野忠男「協働を促す」日本経済新聞やさしい経済学（４月10日）



誰の目的か？どのようにして目的を達成するのか？

理想・望ましい状態は誰のものか？これらの共有なくして、問題の共有、ひいては問題解決のための効果的かつ効率的なアクションは不可能

ミッション社会における自社の存在意義や果たすべき使命

経営理念経営に対する普遍性を持つ信念や価値観

ステークホルダーや社会に対する誓約

ビジョン企業がある時点までにこうなっていたいと考える到達点

経営戦略経営理念に基づきビジョンを実現するための道筋・手段

企業の持続的な競争優位性を確立するための基本的枠組み

参考１（ビジョナリー・カンパニー）参考２（ビジョン・戦略）参考３（企業理念）

http://www.nri.co.jp/m_word/visionary.php

http://www.nri.co.jp/m_word/visionary.php



人をどう資源化するか？(増力化)

モチベーション

低い高い

ス低い

キ

ル高い

ＩＣＴ＋Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

モチベーション：短期的なやる気（やるやらされる）

（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）目標達成のために高レベルの努力をする個人の意思目的意識

コミットメント：長期化したやる気

（ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）目標を達成するために、方法について工夫をしながら、いろいろな道を試しつつ、後までやり抜く意欲問題意識

参考：守島基博「人を育てる」日本経済新聞やさしい経済学（６月10日）



分業による生産性向上の古典的な例

• Adam SmithがAn Inquiry into the Nature and Causes of the Weatlth of Nationsで紹介しているイギリスの片田舎の工場で見た非常に象徴的な話

10人の職工さんが一つの小さなマニュファクチャー（家内工場）に集まって、10人

で共同してピンを作っている。１人が鉄の固まりを溶かして、２番目の人がそれを針金にひいて、３番目がピンを作るためにその針金をまっすぐ伸ばし、４番目が一定の長さに切り分けて、５番目が頭の部分…ピンの手で持つ部分を作って、６番目が他の先を尖らす、７番目がその頭の部分を刺して、８番目が一応きれいに磨いて、９番目が本数をそろえて、10番目が出荷できるようにする。10人が協力したら１日に４万6,000本のピンが作れる。

１人が初から後まで毎日毎日針金をひき、そしてそれを一定の長さに切り分けて、一方を砥石で尖らせて、他方に持ち手を付けてということをやっていると、せいぜい20本くらいしかできない。

10人で４万6,000本作れたから、１人平均4,600本、それを20で割ると230、つまり１人で作るよりも、10人で10分の１ずつを分担して分業して作ることによって、労働生産性は230倍に上昇したのである。



組織をどのように設計するか？（１）

• 組織設計＝分業と調整のメカニズムの組み合わせ

• 分業のメリット

①個々の作業への習熟

②段取り換え時間の節約

③機械の発明

④バベッジの原理

仕事を分割すれば、人を雇うときにより多くの候補者が得られ、支払賃金総額を減らせる。

• 仕事の分割の基本原則

①普通の人が習熟しやすい範囲を想定しながら、

②段取り換えがあるところで仕事を分割して、

③うまくすると機械化（自動化）できるように考えておく。

参考：沼上幹「組織の設計」日本経済新聞社やさしい経済学（５月２日）



組織をどのように設計するか？（２）

• 分業のデメリット

①細かく分業すると仕事の全体像が見えなくなり、作業者がやる気を喪失する。

→ 職務拡大、職務充実、セル生産方式

②調整が難しくなる。

• 調整の方法

①事前準備

プログラム（＝事前に決められた作業手順のセット）化

計画・目標管理

教育訓練

②事後的調整メカニズム

階層構造

官僚制が組織設計の基本！参考：沼上幹「組織の設計」日本経済新聞社やさしい経済学（５月６日）



経営戦略とは？

• 企業の将来像とそれを達成するための道筋– 「将来の構想とそれに基づく企業と環境の相互作用の基本的なパ

ターンであり、企業内の人々の意思決定の指針となるもの」大滝・金井・山田・岩田「経営戦略」有斐閣

– 「市場の中の組織の活動の長期的な基本設計図」伊丹敬之「戦略とは何か」日本経済新聞「やさしい経済学」1月17日

「どうありたいか？」（目的）事業ドメイン、事業コンセプト、事業の定義、ビジネスモデル

＋

「その状態にどのようにして辿り着くか？」（方策・方法）内（企業）と外（環境）に分けて検討。



問題解決のプロセス

現状

望ましい状態

予想される状態

戦略代替案

どのように問題を解決するか？

不確実性

時間



Product Life Cycle魔の川

↓

死の谷

↓

ダーウィンの海

参考：(株)グロービス「ＭＢＡマーケティング」ダイヤモンド社（p.134）

導入期成長期成熟期衰退期

売上高低い急成長低成長低下

利益マイナスピークに低下へ低下

キャッシュフロー

マイナスプラスへプラスマイナスへ

競合企業ほとんどなし増加多くの特徴のある競争者

減少



事業拡大と多角化（Ansoff Matrix）

既存製品新製品

既存

市場

新規

市場

市場浸透

Market Penetration

新製品投入

（製品開発）

RelatedDiversification

市場拡大

（市場開発）

ExpansionMarket Development

新市場への新製品の投入（多角化）

Unrelated Diversification



考えてみましょう

１．あなたの会社にとっての「顧客」とは誰かを考えてみましょう。

２．あなたにとっての「顧客」とは誰かを考えてみましょう。

３．あなたの会社は、顧客にどんな「価値」を届けているのでしょうか。

４．あなたの会社の組織や、あなたの業務は、顧客が満足できるように設計されているでしょうか。もし、そうでないのであれば、どのようにすると顧客満足が達成できるでしょうか。



顧客に届けるものは？顧客が欲しているものは？

レブロン社のチャールス・レブソン

「我々は工場では化粧品を造っているが、店では希望を売っている」

レオ・マックギブナ

「購買者は４分の１インチのドリルを買うのではなく、そのドリルによってあける４分の１インチの穴を買うのである」

モノ作り

モノを作る

何を？どのように？

出典：http://www.blwisdom.com/ikey/05/04/



マーケティング･ミックス（１）４Ｐと４Ｃ

出典：http://www.mitsue.co.jp/case/concept/01.html



マーケティング・ミックス（２）

• プロフェッショナル・サービスのマーケティング・ミックス

①Ｐｒｏｄｕｃｔ ②Ｐｒｉｃｅ ③Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ ④Ｐｌａｃｅ

⑤Ｐｅｏｐｌｅ

⑥ＰｈｙｓｉｃａｌＥｖｉｄｅｎｃｅ

⑦Ｐｒｏｃｅｓｓ

？Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ

• ６Ｏ

①Ｏｃｃｕｐａｎｔｓ（誰が市場を構成しているのか）②Ｏｂｊｅｃｔ（何を買うのか）③Ｏｃｃａｓｉｏｎ（いつ買うのか）④Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（誰が購買決定に関わっているのか）⑤Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ（何を求めているか）⑥Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ（どのようにして買うか）



消費者行動の理解（１）

出典：http://www.mitsue.co.jp/case/marketing/02.html



消費者行動の理解（２）

指標による定量化

Ａ：再認知名率

Ｍ：再生知名率

Ｔ：使用経験率

Ｕ：主使用率

Ｌ：今後の購買意向率

出典：http://www.blwisdom.com/ikey/05/13/2.html



ＳＷＯＴ分析（１）

「企業の内的能力と外的可能性を調和させる、つまり、両者を適合させることを目指した戦略作成モデル」 H.Mintzberg他『戦略サファリ』東洋経済新報社（1999）

外的評価内的評価

外部環境に潜む組織の

脅威や機会強みと弱み

主な成功要因卓越したコンピタンス

戦略の創造

戦略の評価と選択

戦略の実行



ＳＷＯＴ分析（２）

出典：http://www.mitsue.co.jp/case/marketing/05.html



環境変化の機会や脅威に関するチェックリスト

①社会的変化変わりゆく顧客の嗜好 → 製品需要やデザインに影響

人口動態 → 流通、製品需要やデザインに影響

②政治的変化新たな法的枠組み → 製品コストに影響

新たな法的規制の優先事項 → 投資、製品、需要に影響

③経済的変化金利 → 事業拡大や債務コストに影響

為替レイト → 国内・国外需要や利益に影響

実質個人所得の変化 → 需要に影響



④競争状況の変化新技術の導入 → コスト、ポジション、製品品質に影響

新たな競合相手 → 価格、マーケットシェア、貢献利益に影響

価格の変化 → マーケットシェア、貢献利益に影響

新製品 → 需要や広告費に影響

⑤サプライヤーの変化調達コストの変化 → 価格、需要、貢献利益に影響

供給の変化 → 生産プロセスや投資条件に影響

サプライヤー数の変化 → コスト、供給能力に影響

⑥マーケットの変化製品の新しい利用法 → 需要、設備稼働率に影響

新市場 → 流通チャネル、需要、設備稼働率に影響

商品の陳腐化 → 価格、需要、設備稼働率に影響

Ｄ．Ｊ．Ｐｏｗｅｒｅｔ．Ａｌ．，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｋｉｌｌｓ，Ａｄｄｉｓｏｎ－Ｗｅｓｌｅｙ，１９８６



マクロ環境分析人口統計政治

総人口、地域的分布、法律（規制・税制）、政

年齢構成、出生・婚姻・府・関連団体の動向、消

死亡率、人種構成など費者保護、公正競争等

環境経済

天然資源、エネルギー景気、価格変動（イン

コスト、公害環境団体、フレ・デフレ）、貯蓄率、

環境規制、世論など為替、金利など

技術文化

技術革新、特許、技術の宗教、価値観、倫理観、

ライフサイクル、生産・商社会規範、世論、教育水

品化技術、代替技術等準、習俗習慣、ライフス

タイルなどグロービス・マネジメント・インスティテュート編『ＭＢＡ経営戦略』ダイヤモンド社、p.16より



ＦｉｖｅＦｏｒｃｅｓＭｏｄｅｌ

戦略グループ（Strategic Group）と移動障壁(Mobility Barrier)

マイケル・Ｅ・ポーター「競争の戦略」ダイヤモンド社（１９８２年）

ここでは、５つの要因はゼロ・サム・ゲームの環境で企業の収益構造を悪化させる源泉として認識されている！

新規参入者

代替品・代替サービス

供給業者

買い手

業界内

の

競合企業



競争の基本戦略

• 競争戦略競争優位

低コスト独自性

戦

略広

タい

｜

ゲ

ッ

ト狭

のい

幅参考（コストリーダーシップ）参考(差別化)

コストリーダーシップ差別化

コスト優先型集中差別化優先型集中

http://www.nri.co.jp/m_word/cost_leader.php

http://www.nri.co.jp/m_word/cost_leader.php



競争力の源泉

付加価値の競争

・ブランド

・技術力

・品質

・品種

コストによる競争

時間による競争・要素コスト

・QR ・規模

・サイクルタイム短縮・品種集中



ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

ビジネスのデザインのための設計思想

①誰がどのような価値を提供し、どれだけの利益を得るか？

②そのために経営資源をどのように組み合わせるか？

③その資源をどのように調達するか？

④パートナーや顧客とのコミュニケーションをどのように行うか？

⑤いかなる流通戦略と価値体系のもとで届けるか？参考：国領二郎「ＩＴを生かす」日本経済新聞やさしい経済学（３月１１日）

川上川下ＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＣｏｓｔ

Ｃｕｓｔｏｍｅｒ

Ｖａｌｕｅ



ＳＣＭの狙い

• ＳＣＭとは？

サプライチェイン（小売業者、卸売業者、メーカー、原材料・半製品の供給業者などの複数の企業にまたがった諸活動の総和として顧客まで価値を届ける仕組み）上にある複数企業の協力により、店頭情報やチェイン各社の在庫情報を共有し、企業の枠を越えてサプライチェイン全体のマネジメントを行うことによってチェイン全体の経営効率を適化する経営手法。

• ＳＣＭの狙い

①販売機会損失の小化

②トータル在庫の削減

③トータルリードタイムの短縮

④ローコストオペレーションの実現

⑤キャッシュフローの改善

⑥市場の需要変動リスクの小化



価値の創出と創出された価値の配分

• ＳＣＭで創出された価値（利益）は？

• ＳＣＭで価値を創出するためには何をするのか？何をやめるのか？業務（あるいは業務プロセス）をどう変更するのか？

• その利益はＳＣ上の企業、および企業内の部門にどのように配分されるか？

• 情報（店頭情報や在庫情報）の共有は可能か？



価値相関図• ゲーム論的アプローチ価値の創造と配分にかかわるゲーム

①誰がプレーヤーか？ゲームの構造を変える

②どこまでがゲームの範囲か？ ①ゼロサム→プラスサム

③誰がどのような側面で味方であり、 ②パイの配分パターンを変化

誰が敵なのか？ ③熾烈な競争の回避

④誰に「価値」が配分されるのか？出典：Ｂ・Ｊ・ネイルバフ，Ａ・Ｍ・ブランデンバーガー，『コーペティション経営』，日本経済社，1997

当該企業

供給業者

顧客

競合企業

補完的企業



Ｃｏ－oｐｅｔｉｔｉｏｎ

Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ＋Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ

（協調）（競争）

ＰＡＲＴＳ

プレイヤー(Players)付加価値(Added Values)ルール(Rules)戦術(Tactics)範囲(Scope)

＜ゲームを変えるためには５つの要素のうち一つ、あるいはそれ以上のものを変えなければならない。ＰＡＲＴＳを変えなければならないのである。それぞれの要素はゲームを異なるものに変えるための効果的なツールとなる＞



変革のマネジメント

• いかに変化に対応して自らを変革していくか？

• クルト・レビンの変革のプロセスモデル（３段階モデル）

解凍移動再凍結

メンバーに新たな変化の必要性を理解させ、安定した均衡状態ともいえる現状を突き崩し、変化へ向けて準備させる段階

変化のための具体的方策を取り入れ、新たな行動や考え方を学習させていく段階

新しく導入された変化を定着させる段階



情報通信技術の進展の影響

①産業・業界の構造的魅力度の変化– 「情報製品」の台頭

– インターネットの普及

②独自能力蓄積の困難性

③戦略空間の広がり

④時間軸の重要性

ダイナミックな戦略アプローチの必要性

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