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國立政治大學

企業管理研究所(MBA 學位學程)

碩 士 學 位 論 文

日産汽車之整頓與革新

Nissan Motor Company’s

Revitalization and Reformation

指導教授：管康彥 博士

研 究 生：邱元亨

民國 104 年 8 月

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本文謹獻給華語圈所有愛車人士

感謝 雙親、吾師、摯友

及所有在日産發展史上留下不可抹滅痕跡的人

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摘要

全球化的經營環境變遷下，傳統產業中體質健全但管理模式跟不上時代的老

牌企業面臨經營危機時，該如何進行組織變革，挽救頹勢？本研究試圖從日産汽

車的個案中探求這類型企業如何從經營危機中進行整頓，回復正常營運並發展出

新的企業策略以在 21世紀的經營環境中尋求突破。

本研究共探討日産的三個階段：(一)、公司創立至危機爆發，(二)、內部整

頓，(三)、企業策略革新與跨國聯盟綜效發揮。在第一階段中，本文透過公司歷

史上的策略變遷與組織發展歸納分析造成經營危機之原因。第二階段探討整頓團

隊如何建構凝聚力與急迫性這兩個變革關鍵要素，利用跨功能團隊等各種管理模

式突破現行困境，最終發表「日産復興計畫」做為整頓總體方針，在短時間內使

公司轉虧為盈。第三階段首先探討公司總體策略「中期計畫」的變遷路徑，歸納

分析日産從求取經營穩定到全球擴張階段。為協助公司達成經營目標，需要員工

由下至上對總體策略的實質回饋，在此探討日産「V-up Program」如何將跨功能

團隊的角色向下延伸到基層員工從企業內部自發尋求解決方案的管理模式。最後

一階段，藉由不同情境，分析解釋雷諾日産聯盟的綜效發揮，探討雷諾日産聯盟

如何在全球車市佈局朝向世界第一的車廠目標邁進。

本研究結論有三點。第一，體質健全的企業要完成組織變革扭轉經營，首先

要認清企業本質與建構變革要素，變革要素關鍵在於凝聚力與急迫性。透過跨功

能團隊可以系統性的認清企業本質，然而整頓團隊必需透過傾聽與建立共同語言

並展現強烈使命感才能將全體員工帶領向變革的道路，企業本質與員工是公司的

正能量，唯有匯集足夠正能量才能夠突破經營困境的負能量，使變革成功。第二，

日産從整頓成功到走向朝世界第一大車廠目標邁進，很大程度是仰賴跨功能團隊

的支持，但跨功能團隊並不是始終如一的形式存在於日産組織之中；而是隨著組

織在各個策略目標下有不同的進化型式，其進化又可分為廣度與深度兩個象限，

廣度是指其涉及範疇從最初為企業整頓而生到現今與其他結盟企業也能一併應

用，深度是指從最初僅限於上層管理階級到現今基層員工也能夠運用此模式對企

業策略做出回應。第三，雷諾日産獨特的非剛性聯盟，基於追求最大共同利益而

存續；但當聯盟發展過了數年後卻產生綜效不明顯，策略不一致之疑慮，為了讓

聯盟能夠繼續維持其彈性但不至於在發展上失焦，最終採用的共同領導人制度，

很妥當的解決了這一問題，使雷諾日産聯盟能夠加速在 21 世紀全球車市的擴張

策略。

關鍵字：日産、企業整頓、組織變革、跨功能團隊、企業聯盟

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目次

第一章 緒論).....................................................1

第一節 研究動機.................................................1

第二節 研究目的與問題...........................................2

第三節 研究架構與限制...........................................3

第二章 變革背景與危機主因........................................5

第一節 日産創業簡史).............................................5

第二節 問題形成至危機產生).......................................9

二、一 失當策略布局)............................................9

二、二 策略與營運脫節..........................................13

第三節 危機成因探討.............................................16

第三章 內部整頓分析探討).........................................21

第一節 整頓背景.................................................21

第二節 整頓過程與方法...........................................27

二、一 先決條件建構............................................27

二、二 總體計畫................................................30

第三節 整頓成果與分析評價.......................................37

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第四章 企業革新與綜效發揮).......................................46

第一節 全局策略分析)............................................46

一、一 中期計畫................................................46

第二節 基層員工對策略回應之管理整合)............................54

二、一 策略回應模式............................................54

二、二 實質成效................................................61

第三節 聯盟綜效發揮.............................................64

第四節 企業革新與綜效發揮總結...................................75

第五章 結論......................................................78

第一節 研究發現與討論)...........................................78

第二節 經營課題啟示與後續研究建議)...............................86

參考資料)........................................................89

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圖次與表次

【圖一】研究架構圖)................................................3

【圖二】日産與豐田日本國內市占率比較圖(1972-1986).................14

【表一】日産跨功能團隊(CFT)架構表.................................32

【圖三】)V-up Program)架構與組織的關係圖)..........................57

【圖四】)V-up DECIDE 與 V-FAST流程圖.)..............................59

【圖五】雷諾日産聯盟關係圖)........................................67

【圖六】企業本質認識與變革要素建構示意圖)..........................80

【表二】日産跨功能團隊進化表)......................................82

【圖七】雷諾日産聯盟共同領導形成原因示意圖)........................85

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第一章 緒論

第一節 研究動機

隨著全球化發展與經營環境急遽變遷，企業策略也必需與時俱進，然而總是

有些跟不上時代的企業最終被淘汰。但也有部份的企業是經營了數十年甚至百年，

累積了非常好的產業優勢、市場規模與技術實力，卻苦於經營上的結構性因素，

而導致業績上無法突破，更甚之面臨重大經營危機。另一層面，全球化的趨勢也

使企業經營上多了更多可能性，除了墨守成規的企業可能會遭逢困境外，一間老

牌企業也可能因為國際化而被注入新的管理思維，完成組織變革進而將企業推向

新的境界。

日産是日本最早創立的汽車廠之一，在面臨經營危機前期經營模式不脫日本

企業的傳統架構。步入 90年代後，經營危機乍現；例如 1993年，是公司自 1951

年上市以來第一次稅前利潤(Recurring Profit)出現負值；而在 97 年本田

(Honda)汽車 11、12 月銷量超越日産，威脅在日本國內的亞軍地位(第一是豐

田,Toyota)。到 99 年 3月財報年度結算為止，已經連續七年虧損；98年 3月止，

累積計息負債達 2 兆 5 千億日圓，同時兩間主要往來銀行-富士銀行與日本興業

銀行也因為自身的困境無法對其進行任何援助(Ghosn,広岡延隆,2013)。日産最

終與來自法國的雷諾汽車(Renault S.A.)結盟；而來自雷諾的副總 Carlos Ghosn

轉任 COO並開啟整頓與革新進程，不但使經營回復正常利潤水平、大幅降低債務，

更讓公司跳脫原本日本傳統企業的經營模式轉型為跨國運作的汽車聯盟。因此本

研究選擇日産汽車為個案，探討其組織變革的進程，希望藉此為體質健全但飽受

不當經營手法之苦的老企業尋求管理上的解套。

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第二節 研究目的與問題

全文共有三個研究目的，這三個研究目的分別對應日産企業發展的三個階段，

第一是創業到經營危機、第二是企業進行整頓到回復正常營運、第三是轉型為跨

國企業聯盟，朝世界頂尖車廠目標邁進。針對這三個研究目的，本研究亦提出相

應的問題。

第一個要探討的是造成日産走向經營危機的因素。為探求老牌企業走經營走

下坡之原因，本研究特別關心企業在舊時代發展進程中所累積的惡習，因而提出

下列三個研究問題：造成經營危機的是不是與企業本身發展歷史上的策略失當有

關？是不是日本企業傳統的運作方式導致？是不是全體員工上下都沒有危機意

識而造成日常工作指標與企業總體策略目標脫節？

第二點將探討日産從危機中整頓的方法。關於整頓議題上，本研究特別關注

扭轉危機的手段與組織變革的調整幅度，在此提出的問題為：解決危機的先決條

件是不是來自於凝聚力與急迫性？變革上往往會遇到重重阻礙，究竟日産整頓過

程中是如何突破困境？支撐日産回復正常營運的力量是否來自何種獨特的管理

模式？

第三點則為重回經營正軌後的策略革新與企業聯盟模式。由於在這一階段，

日産業績回穩並且開始與結盟夥伴尋求更大的綜效發揮，本研究試圖檢證日産脫

離經營危機後的各種新管理模式。這裡提出的問題為：度過危機後公司總體策略

的發展趨勢為何？如何創造出員工由下至上對策略的回應模式？雷諾日産的聯

盟如何發揮綜效帶領整個公司在 21世紀的全球車市中前進？

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第三節 研究架構與限制

研究架構

本研究的章節安排以日産企業發展三階段為主線，這三階段分別為：(一)、

公司創立至經營危機爆發，(二)外來團隊入主至回復正常營運，(三)、轉型為跨

國汽車聯盟。這三階段也分別對應三個研究目的與旗下相關的研究問題，而這三

者也分別對應到接續的三個章節安排；最後結論將總結日産整頓與革新過程中的

管理啟示，詳細研究架構編排如圖一。

【圖一】研究架構圖

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研究限制

本研究以蒐集日産歷史變革過程資料，從中歸納分析一系列經營策略；並從

當下的時空環境與該策略造成的影響去論證各階段之研究重點。而關注焦點在於

公司領導層面的總體策略，以及如何運用跨國聯盟布局達成管理目標；旗下各直

線功能的執行關係與詳細的作業管理流程步驟則非本研究探討之重點。

關於研究模式，本研究試圖從歷史文獻堆積的方法，並參考原始時空環境，

去檢證各階段策略的核心價值與優劣之處；本研究已經盡可能參考各方面的文獻

與電子資料以避免推論上的偏頗；礙於客觀資源限制無法親臨企業端進行訪談與

實察，殊為遺憾，但參考的資料中也不乏媒體對有關企業的訪談，希望能彌補該

不足之處。

全文透過反覆歸納與總結，論述日産整體的策略演變過程，以及其在變革管

理上對組織各層面之啟示。在最終的結論中，會以先前各章之總結為依據，對日

産現行發展做具體分析，並討論日産可能會面臨的挑戰與困境，再對其下一階段

策略調整作出建言。與前述同理，這些建言是根據日産以往發展策略、核心能耐

就筆者對產業之專業認知所得出的管理啟示，而非預測日産未來公司發展與走向

的假設。

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第二章 變革背景與危機主因

第一節 日産創業簡史

草創期

日産汽車公司日文全名為：日産自動車株式会社(株式會社：股份有限公司)，

英文名：Nissan Motor Co.,Ltd。是日本首批汽車製造商之一，其源頭可以追溯

到「戸畑鋳物」(現：日立金屬公司)，由日本明治維新時期實業家-鮎川義介創

立。鮎川義介是二戰前的民族工業家，出身日本山口縣，其父為德川幕府時期長

州藩武士鮎川弥八，母親是明治維新功臣井上馨的外甥女。大學畢業於東京帝國

大學(今：東京大學)機械工業學科，後進入芝浦製作所(今：東芝公司)，離職又

赴美進入金屬鑄造工廠學習鑄鐵技術。歸國後在井上馨幫助下成立戸畑鋳物

(1910)。在 1920年代，因應日本在一戰(1914-1918)後的不景氣進行多角化收購

策略，1928年擔任妹夫久原房之助的創立的久原鉱業社長，並將其改名為「日本

産業」，這便是「日産」之名的開端。鮎川氏同時透過併購「久原鉱業」間接取

得「日立礦山」旗下相關企業而組成「日産康采恩」(日産コンツェルン；別名：

鮎川財閥)。

日産品牌中最先投入汽車製造的其實是 1911 年由橋本增治郎成立的「快進

自動車工場」，該公司於 1914 年推出 DAT 汽車 (漢字：脱兎号)，DAT 分別代表

「快進」三位大股東的姓氏第一個羅馬字母;田健(D)治郎、青山(A)祿郎以及竹

內(T)明太郎。1925 年 DAT自動車商會成立以加強銷售系統，隔年與「実用自動

車」公司合併成立「DAT自動車製造」公司，1931年戸畑鋳物收購 DAT 自動車製

造公司以進入汽車產業，1933 年戸畑鋳物正式成立汽車部門，翌年將其更名為

「日産自動車株式会社」，鮎川義介出任首任日産汽車社長(總裁)。1931年成為

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戸畑鋳物子公司的 DAT汽車推出一款名為 DAT SON 的車款(象徵該產品同出資者

的子嗣)不過 SON之發音與日文「損」相近，因此後更名為 DATSUN。而這個標誌

自此便成為日産輸出車輛的品牌名，直到 1981 年全面統一改為 NISSAN 為止(惟

2012年日産又重新啟動 Datsun品牌，但其產品定位及目標市場設定為新興國家

預算導向族群,http://www.datsun.com/en/About.aspx)。

戰後重建期

在鮎川氏的經營下，日産汽車作為鮎川財閥的一員，主要業務是供應滿州國

日軍的卡車，也因此使日産汽車成集團中重要的事業體。二戰後，駐日盟軍總司

令部(簡稱：GHQ, General Headquarters of Allied Force)強制解散財閥，鮎

川氏也由於旗下企業大力支持滿州的軍需工業，作為戰犯嫌疑人入監 21 個月，

日産多數的高級主管也被 GHQ從其職位上清除。

GHQ在戰後改組日産汽車的股權結構，把原有財閥的持股重新在公開市場上

發行，使銀行與保險公司大量收購成為其主要股東。與此同時作為第一大往來銀

行-日本興業銀行，便不斷增加對日産的持股，遂成為大股東，並且對日産的經

營管理決策有相當分量的話語權(Cusumano,1985)。事實上興業銀行並不只持有

日産一間企業，而日産本身也持有許多周邊供應商或是相關企業的股份，日産本

身跟日本富士銀行為首的「芙蓉グループ」(芙蓉集團)有交叉持股關係(菊地浩

之,2009)。這種相互持股的經營模式其實就是承襲戰前的財閥體制，只不過沒有

戰前的軍國主義色彩，也沒有絕對的統馭關係；但這種企業間彼此互相扶持的體

系很大程度表現在日本企業傳統精神上。

戰後日産的最高管理階層歷經了一陣短暫的人員調度，1945 年村山威士只

當了 4個月社長就解任，山本惣治於 1945年 10月接任，兩年後離任，由原本總

務部門主管箕浦多一接任。箕浦氏無心於汽車產業，為了要管理公司財務，他向

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大股東-日本興業銀行要求派任一位會計人員，而被指派的川又克二，後來成為

日産第九任社長，並擔任該職位達 16年之久(1957-1973)。

川又甫上任旋即主導策畫日産汽車的財務體系，因為戰前的日産都是仰賴母

控股公司的資金援助，缺乏熟悉企業金融的人才。此外川又氏能有效率地跟工會

領袖談判的特色，也是使其地位迅速竄升的原因。1948年川又氏升任執行監督，

地位僅次於社長。1951 年箕浦氏有意辭職，戰後日産首任社長山本惣治即表態

欲回歸(適逢同年 GHQ 開始對原本戰後被清除企業家規範鬆綁)，雖然箕浦氏認為

當年山本氏選他當總裁對其有恩，但山本氏更青睞曾任第三任社長的浅原源七。

浅原源七最終重回社長職務有以下幾點：(一)、得到日産第二號人物川又氏

支持，(二)、相對於山本氏，浅原在戰前涉入滿州國軍需工業的場合較少，合乎

當時輿論導向，(三)、當時勢力龐大的工會組織認為山本氏不善於處理勞資關係，

(四)、日産大股東興業銀行基於第一跟第三點支持浅原(Cusumano,1985)。

1953 年日産發生嚴重勞資糾紛，以益田哲夫為首的「日本労働組合総評議

会日産分會」對管理階級施壓，要求新的薪資制度以及更高的新進員工起薪。而

當時川又氏主張以強硬手段對付抗議勞方，並且組織第二工會吸收願意與資方合

作的力量。川又氏認為，當時益田領導的抗爭已經將矛盾激化，他們是為了自身

的政治力量而存活；川又氏深信此時應該要力求穩定公司勞資關係，使日産在戰

後得以復甦(日本経済新聞社,1964)。

穩定勞資關係有功的川又氏於 1957年 11月正式成為社長，他上任後隨即拔

擢助其創建第二工會的會計部長-塩路一郎。塩路氏出身低微，在日産康采恩旗

下的日本油脂擔任倉管時半工半讀完成了明治大學夜間部學業，跟聚集眾多一流

大學畢業生的日産企業文化相左；但塩路氏累積了多年的製造業現場經驗，並善

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於處理勞資關係，還曾於 1959-1960 年間赴美哈佛大學進修工會相關課程

(Business Journal,2013)。當時結識了美國汽車工人聯合會(UAW, United

Automobile Workers)主席 Walter Reuther 直接建立他與美國汽車界的連結。

1962 年塩路氏擔任新成立的「自動車労連」(日産汽車工會)首任會長，10

年後又出任首屆「全日本自動車産業労働組合総連合会」(日本汽車產業總工會)

會長並持續任職到 1986 年為止。自塩路氏執掌工會大權後，他與社長川又的合

作關係被稱為「川又-塩路體制」，同時川又氏在任時又被稱為「日産黃金時代」

而且兩人權傾日産時期被公司內部暱稱為「天皇」。川又與塩路如同硬幣的兩面，

其經營的模式如下：(一)、兩人的利益相同-同樣經歷過 53年的勞資對峙，都不

希望日産重蹈覆輒，所以兩人建立了緊密的「労使協議路線」(勞資合作路線)在

共同利害關係基礎上奮鬥，(二)、川又氏出身銀行體系，與日産主要往來銀行關

係密切，重視財務營運，但不了解現場與產業趨勢；塩路氏則深黯生產管理與產

業發展，並且他希望日産的發展是建立在產能擴充與勞工生活水平提升的兩大前

提上(佐藤正明,2012)。

策略上，一主內、一主外，形成互補。如 1966年日産合併王子汽車(プリン

ス自動車工業)一例。王子汽車的創立源自於日本二戰前的飛機製造業，1947年

立川飛行機被 GHQ強制解體，旗下技術員創立「東京電気自動車」(東京電動車)，

49 年得到日本畫商鈴木里一郎與石橋輪胎(Bridgestone)創辦人石橋正二郎注

資，更名「たま電気自動車」(TAMA 電動車)；52 年因明仁親王(今平成天皇)立

為太子遂改名王子汽車，同年投入汽油引擎汽車製造，54 年與石橋正二郎旗下

的富士精密工業合併(註：該公司與 Subaru 母公司-富士重工同源自中島飛行機)。

王子汽車由於繼承了飛機製造的尖端科技，對於製造性能房車甚至賽車特別在行，

當時日産併購王子汽車就是為了拓展汽車製造實力，同時王子汽車也處於破產邊

緣甚至在與日産接洽前才剛被豐田拒絕，但即仰賴川又氏在政經界的運作以及塩

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路氏妥善整併了王子汽車的工會系統，王子汽車的核心技術與企業體系得以完整

被日産吸收；另外日産於 66 年首度發表的經濟小車 Sunny，原本川又氏對這個

案子是否批准躊躇不決，在塩路氏秘密運作下讓川又無意間於橫濱工廠看到實車

模型，對其信心大增遂批准其開發案；也因此使日産趕上 60 年代中期日本經濟

高度成長期對小型房車之大量需求。

第二節 問題形成至危機產生

前一節提到了日産從創立以來到川又克二社長時期的發展史，在這一節將開

始歸納日産是如何走向 90 年代末的經營危機。而本節的論述方式，將會一一列

舉各情境，並配合後川又時期到 90 年代末歷史發展的路線整合歸納出造成日産

經營危機的主因。

二、一 失當策略布局

川又氏於 1973年卸下社長一職，交棒給副手-岩越忠恕以獎勵其長年的協助，

四年後社長之位交棒給石原俊。石原氏早在 1937 年就任職於日産但素與「川又

-塩路體制」意見不合，而在他擔任社長期間除了擴張策略的失誤外，最後也終

結了塩路的工會勢力。普遍觀點認為石原氏跟繼任社長久米豊(1985-1992)是造

成日後日産經營困難的元兇(Nakane,2005)。以下五大事件陳述石原氏在任時推

行之政策，並於最後分析其對日産帶來的整體影響。而這五大事件的核心策略來

自他擔任社長時主導的「Global 10」計畫(日産汽車目標全球市佔率 10%)。

(一)收購西班牙 Motor Ibérica 公司

日産於 1980 年宣布收購西班牙農機與卡車製造公司 Motor Ibérica，這間

公司曾在 60 年代獲加拿大農機公司 Massey Ferguson 入股 36%進行重組，但無

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任何實質成果。準備收購該公司前，已經得到消息 Motor Ibérica 可能有涉嫌將

資本作為股利發放以製造營利假象，而且塩路氏也在收購前向石原社長諫言，但

石原氏表示「就算股價跌掉一半，也區區 50 億日圓而已」。當年財報結果顯示，

Motor Ibérica 出現大幅虧損，並且股價跌到收購時 1/5的水準。這不但是 80年

代初期投資海外的第一筆敗績，也是「塩路-石原」對立的開端。

(二)Alfa Romeo合作案

約在同期，日産亦準備跟義大利 Alfa Romeo 合作，Alfa在二戰前是義大利

著名的跑車與豪華轎車製造商，法拉利創辦人 Enzo Ferrari 曾經在旗下負責賽

車工作；二戰後由於產能不足，又累積大量赤字，義大利政府持股的母公司 IRI

自 70 年代起就積極尋找合作夥伴來拯救營運。這次日産事前就知道合作對象的

經營狀況，但石原社長依舊堅持，1980年兩間車廠簽訂協議在義大利南部建廠；

原本是想發揮兩家所長，希望這個合作可以結合日本的生產技術與義大利的設計，

但推出產品 Arna 反而是集兩家所短(Clarkson,2000)，最終以慘澹的銷售及 86

年 Alfa 被併入飛雅特(FIAT)集團宣告兩間公司合作的結束。這件事情對公司影

響除了又一海外擴張失利以外，更甚之是其投資在 Alfa 身上的百億餘日圓都無

法回收。

(三)美國設廠計畫

拜 70 年代石油危機之賜，節能的日本汽車在美國銷售量節節攀升，進而威

脅到美國本土汽車業者的業績，業績下滑造成營運不佳，有裁員之虞美國汽車業

勞工的不安。於是 70 年代末 UAW 積極向日本車廠遊說，希望他們能夠來美國本

土設廠以及限制出口車輛數以緩解兩國貿易與勞動糾紛(Toyota,2012)。

不過日産在這方面卻跟 UAW 的見解有歧異，80 年 2 月 UAW 會長 Douglas

Fraser 訪日即表態希望日産來美國設廠生產乘用車，但石原社長卻認為應該先

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設立小型卡車工廠以緩解 79 年美國稅改對卡車底盤增課進口稅的直接影響。與

UAW關係密切的塩路氏對石原建議應該直接在美國製造乘用車，以放眼美國每年

約一千萬台汽車銷售量的主力市場；特別是當時另外兩大車廠豐田、本田也在考

慮朝這個方向做準備。然而石原社長只對 Fraser 的請求留下「會慎重考慮」的

答覆。同年 4 月正式對外宣布田納西 Smyrna 工廠開始生產小型卡車。工廠甫落

成的支出就達 6億 6千萬美金，比原先預估的多了 2.2倍，相比同年在俄亥俄州

設立的本田乘用車工廠多了 5 億 1 千萬美金，爾後 86 年為了要更改生產線生產

乘用車又花費了一億日圓，但這個混線生產工廠的產能遠不及專線生產的日本對

手。塩路氏總結石原氏美國投資計畫的眼界是「見樹不見林」(佐藤正明,2012)。

(四)與 Volkswagen 合作

日産與 Volkswagen 在 80年代初簽訂了代工協議，並於 83年至 89 年開始代

工生產「右駕版」日規桑塔納(Santana)車款，最終以左右駕設計變更不周為由

停止了代工契約(寺山正一,1991)。但實際造成兩方決裂的原因還是低落的銷售

數字，日規桑塔納 7 年只賣了 5 萬台，僅達當初預定生產目標的 15%(藤堂

誠,2014)。

(五)英國設廠風波與勞資共治體系解體

日産在英國設廠的整段歷程，可能是石原在任時期對整間公司營運上最大的

轉捩點，也象徵著與塩路決裂的節點。日産是第一家到英國設廠的日本汽車製造

商，該廠位於英格蘭東北部的桑德蘭市(City of Sunderland)。這個工廠在成立

25周年時(2011)是全英國第一大的汽車工廠，雇用超過 5000名員工，年產量超

過 40 萬輛車(Tighe,2011)。對英國來說，桑德蘭工廠不僅創造地方就業，更象

徵引進先進生產技術給傾頹已久的英國製造業做樣板，同時也開啟新一波外資進

入英國的潮流(Edwards,2009)。

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最初公司內部關於到英國設廠的決策正反方討論熱烈，站在工會立場的塩路

帶頭拒絕，認為這是「輸出職缺」(Ishizuka,1990)，更甚之引起會長(地位相當

於董事長，但通常不管事；日本企業的董事長多稱「代表取締役」)也是前社長-

川又克二的關切。由於 80 年代初期日産的國際化路線是多線並進，除了上面幾

個方案之外還包括墨西哥、澳洲工廠擴廠以及在台灣設廠的計畫，川又會長很擔

心因為過度擴張造成財務惡化。事實上川又氏的擔心並非空穴來風，據川合勇常

務主導的可行性研究指出，若從 84 年開始生產來算，需要承擔 7 年的虧損，到

第 8年才會有正常利潤，而該期間累積之虧損可能達 300億日圓(佐藤正明,2012)。

為了遊說日産，時任英首相的柴契爾夫人於 82 年親自訪問日本；並會見時

任日本首相的中曾根康弘以及川又會長(Pearson,2014)。川又氏最終表示公司決

策應該由社長(石原氏)全權決定，英國設廠計畫幾乎等於拍板；而石原社長除了

「外患」還面臨「內憂」，由於國內銷售下滑，從 80年代起石原氏便開始大規模

金援經銷商，以緩解經銷商的財務困難，同時又安插大量舊日産員工到經銷商體

系中，加上原來不少經銷商都是離職日産員工開設的；這樣「緊密」的共生關係

遂造成經銷商不能貫徹銷售之職能，而總公司又需為其承擔大筆債務的窘況

(Nakane,2005)。

塩路氏一向對英國設廠一事持反對論調，原本跟他同一陣線的川又會長卻礙

於英日大局，不得不妥協；而 84年塩路的地位也遭到挑戰，有 3000 名日産員工

抗議塩路氏長年霸佔工會領導人的職位。最終塩路氏礙於輿論壓力於 85年辭職。

至 86 年川又會長逝世為止，「川又-塩路體制」完全崩解，日産也結束「勞資共

治」的體系，開始走向正常化的勞資關係(Ishizuka,1990)。

歸納上述日産發展史中的事件，本研究謹總結石原俊擔任社長時期的策略失

誤為下列四點：(一)、忽略現實環境與合作公司之條件分析，(二)、為國際化而

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行國際化之短視決策，(三)、缺乏更積極與正面的方式與工會(塩路氏)勢力進行

協商、(四)存在試圖以國際化決策掩飾國內銷售乏力之嫌疑。

二、二 策略與營運脫節

石原俊社長於 85年卸任，接替其社長職位的是原副社長-久米豊。此時他承

接的日産現況是：(一)、剛結束長達 32 年勞資共治體系，工會干涉企業經營權

力縮減，(二)、面臨跟主要競爭對手豐田拉大的市占率差距，(三)、石原前社長

留下來成效不彰的國際化擴張結果。第一點對新社長來說也許是整頓日産的轉機，

因為公司不會再有堅實的反對聲浪，而後兩點對他來講則是既存的重大挑戰。

在這個時期，日本正處於泡沫經濟的開端，泡沫經濟是自 1986 年 11 月到

1991年 2月共 51個月期間日本景氣導因於低貸款利息造成的高度房地產與股票

投資潮，推波助瀾下的「超水準」景氣成長；而泡沫經濟與其它時期日本經濟成

長期共象之一就是耐久消費財的虛假榮景，例如新型家電產品的普及與汽車越買

越高級(岩城成幸,2006)。

久米氏上任後提出的策略布局有下列三項：(一)、901運動，(二)、組織文

化再造，(三)、經銷體系強化。901運動基本上是石原氏擴張策略的延續；企業

文化再造則是久米氏為了趁日産勞資共治體系解體後重建組織士氣的手段；經銷

體系強化之提出是為了縮減與豐田日漸拉大的銷售差距(詳圖二)。

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901 運動的內容強調在進入 90 年代以前要變成在各項汽車技術方面的世界

第一，而這個策略表現在很多日産 80 年代中後的車款上面，其中最具代表性的

就是 1989年重生的 R32 Skyline GT-R性能房車(伊藤修令,2008)。相較於國際

化的推進，久米氏更強調產品技術面的提升。企業文化再造部分，久米氏針對他

認為積弊已久的日産行為模式提出之改善措施；其指出日産員工應該要去除兩大

惡習：(一)、比目魚-比喻奉承上司的人(因為比目魚兩隻眼睛永遠盯著上面)，

(二)、掃帚-比喻「個人自掃門前雪、休管他人瓦上霜」的自私心態。公司甚至

還把這兩個「比喻物」的圖畫做成貼紙貼在員工桌上以提醒其擺脫這類行為

(Ishizuka,1990)。而在銷售方面還是繼續花錢支持經銷商，缺乏新的變化。

【圖二】日産與豐田日本國內市占率比較圖(1972-1986)

資料來源：日経ビジネス(1987 年 4月 27日) p.9

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然而久米氏的這些政策基本上都效果不彰。先就文化改革來說，日産的官僚

主義積弊已深，日産在川又氏擔任社長時就外號「位於銀座的通商産業省」意思

是日産對於供應鏈廠商、子公司甚至經銷體系的管控就像通商産業省(今改名：

経済産業省；負責經濟發展相關政策)一樣用威權的方式控制全局。而且日産人

力來源向來以日本頂尖大學為主，這些大學的畢業生相對於汽車製造或銷售議題

而言，更關心國家大事(Nakane,2005)，久米氏呼籲性的政策顯得無足輕重。同

樣的官僚文化也延伸到經銷系統，因為原廠只要有賣出一台車就發放銷售獎金，

所以日産的業務就盡量賣好賣的車，不好賣的車就置之不理，造成經銷商惡性庫

存堆積循環，不但影響整體銷售量，更傷害經銷商財務結構。可能就產品面來看，

「901 運動」對日産還是有幫助的，不過隨著泡沫經濟在 1991 年崩潰，高性能

與高價產品也隨著消費緊縮而被世人遺忘(日本経済新聞,2010)。

泡沫經濟崩潰後隔年，接續久米一職的辻義文社長面臨的第一個任務就是帶

領過度擴張後的日産走出當時的低靡。而辻提出的方案是重組日産現行組織，第

一步是關閉座間工廠、第二步是發表三年計畫，包括兩要點：減少產品線與降低

國內產量、三年內達成裁員一萬人目標。座間工廠最終停止生產成車，但並沒有

實現關廠，由於連帶的裁員議題引起日本輿論的聲討，使得關廠一事毫無定論；

90 年代就在初就在無建樹的重組政策下度過，同時經營狀況也每下愈況，1995

年淨損達 61億日圓(Nissan Annual Report,1998)，隔年辻義文社長轉任會長，

由塙義一出任社長。

塙社長於 96年中上任後面臨第一大難題就是該年 11、12月的銷售量都被市

占率第三的本田超越，更糟糕的是日産當年度獲利率連本田的 5成都達不到。對

二戰以後公司大方向就是超越豐田的日産來說，被長年日本車市的第三名給超越，

是一個重大警訊。而 97年 3月日産的國內市占率更只剩下 20%，比起 70年代中

期整整掉了 10 個百分點。針對銷售下滑的問題，塙社長提出的策略為：(一)、

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貼近市場的產品開發方向，(二)、減少現行產品線數目。同時在生産與經銷層面，

塙社長也提出以客戶為核心，提升產品質量，加強售後服務的改進目標；最重要

的企業層級策略目標是建立公司從下到上的危機意識(田村賢司 et al.,1998)。

雖然塙社長聲稱要執行一系列的方案挽救日産，但營運狀況卻一路下滑，98

年 3月的財務表為日産創業以來的最差水平，淨損達 140億日圓，計息負債達到

2兆 6千 7百餘億日圓(Nissan Annual Report,1998)，而日産最大金主-日本興

業銀行也受國內泡沫經濟崩潰與 1997 年東南亞金融風暴影響而陷入大量不良債

權危機，也正在進行企業重整(みずほ FG,1998)；興銀自身難保，更遑論對日産

提出任何資金上的幫助，日産在 1998 年遭逢創業史上最嚴重的經營危機。塙社

長面臨內部重整無望，財務表現惡劣，產品開發落後以及市占率下滑等幾大困境

下，他最終選擇的辦法是尋求外力協助(佐藤正明,2012)。

第三節 危機成因探討

從前文的論述可以了解到，日産在戰後的經營狀況與策略背景。基於前述資

料背景，本研究認為導致危機有以下幾個原因：

(一)、穩定的財務支援

日産跟主要往來銀行-日本興業銀行關係良好，除了第九任川又克二社長本

身就是興業銀行出身，之後也不斷有興業銀行主管轉任日産財務部門要職。因此

日産的金流來源就是大量向興銀舉債，而多年來公司對這種高槓桿經營模式也不

以為意(Nakane,2005)。這直接導致日産危機的爆發，因為公司意識到自己走上

絕境的節點，正是興銀困於不良債權困境無以營救的時候。某種程度上也是跟興

銀舉債的便利性塑造了日産擴張政策為優先的策略，若非泡沫經濟崩潰對國內營

收的影響，日産可能還不見得會這麼快就意識到其財務上的弱勢。

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(二)、日本特有的「系列」經營模式

前文有提到日産與興業銀行、芙蓉集團的交互持股關係基本上保有財閥的基

本結構，而「系列」即是日本二戰前財閥解體後，衍伸的一種變體，其運作的基

本原理仰賴一系列公司(通常就是過去同一財閥解體出來的公司)相互持有彼此

的股份，擁有共同的往來銀行；在日本企業傳統上認為該經營模式可以增進商業

夥伴間的忠誠度與提升彼此的營運效率(Grabowiecki,2006)。對日産而言，相對

容易取得的資金自然有一定比例流入「系列」之中，在危機爆發之時據統計有 40

億美金的資本投注在「系列」的企業上(Ghosn,2001)，儘管總金額看似龐大，實

際資金布局卻非常分散，結果是對這些企業都不具備控制力。例如日産曾經擁有

富士重工(Subaru)約 4.1%的股份(Simison,1999)，但不論在商用車與乘用車市

場上，富士重工都是其競爭對手，等於平白無故讓對手限制其資金自由度。同樣

問題還表現在零件供應商上面，雖說日産運用「系列」持股與多間供應商維持「忠

誠度」，但卻變成非得跟這些供應商採購，而不是採購物美價廉的零件。另一個

體現「系列」問題的面向就是日産與經銷商之持股關係，日産對經銷商的支持非

常單向，深信花錢就能解決銷售問題；造成這種態度原因，很大程度是因為穩定

的財務支援與「系列」體系兩者交互作用表現所造成；最後更進一步導致惡性銷

售循環，侵蝕公司利潤。

(三)、不當的海外擴張策略

自石原俊社長上任以來的海外擴張，正是造成日産陷入龐大債務危機的根本

因素。70 年代末 80 年代初正好是日産與豐田在國內銷售成績持平的狀態(詳圖

二)，對日産來講目標是保 30%的市占率，對豐田來說則是向 40%邁進的契機。石

原俊社長當年也間接承認：「在國內銷售要超越豐田實在太困難，而豐田的弱點

就是國際化慢半拍，如果我們在這方面先發制人的話，全球銷售總額上超越豐田

並非夢想」(佐藤正明, 1999)。可惜，事情並未如石原氏所設想的發展，正如第

二節總結的四點，看出石原氏的發展策略有一面倒向國際化，忽略國內現實發展

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之問題。而石原的國際擴張也與塩路的勞方系統對立，就公司整體發展而言等於

最高領導層出現兩種不同聲音，下屬容易在執行上產生無所適從的困境。

(四)、他責文化的蔓延

這個概念是塙義一社長在 98 年接受日経新聞編輯長平田育夫訪問時提到

的(田村賢司 et al.,1998)，他認為這是一種「大企業病」，總是議論別人的責

任但自認毫無改之之必要；最極端的表現就是產品開發部門與販賣部門的對立：

「產品開發認為車賣不好是因為負責賣的人不會賣、而販賣部門的人認為車賣不

好是開發產品的人不會做…」。而平田追問這是否是「石原-塩路」對峙留下來的

後遺症，塙社長也不否認；當年「勞資對立」加上會長川又曾是一方之霸，對英

國設廠一事也自有定見，這樣的氛圍下使得底下員工與主管都無所適從，以致失

去對工作的一致目標 。這個問題在久米氏的企業文化改革中有被提出-各人自掃

門前雪的「掃帚」，不過久米氏呼籲歸呼籲(甚至還做了「意象物貼紙」)但還是

沒辦法有效的凝聚員工意識與主管的向心力，直到十多年後塙義一社長還再度重

申此問題之嚴重性。他責文化再加上內部居高位的名校系統畢業生並不在乎汽車

產業本身，漸漸造成企業官僚化；在部門劃分情況嚴重下，對上級命令無所適從，

但公司依舊照常營運(表面上)的情況下看來，對員工來說上班就如同例行公事，

公司自然沒有向心力，領導也缺乏統御性，政策無法確實執行，在這樣的情況下

員工很容易不自覺身處環境的變遷。也可以說，即使員工察覺到問題，但也多半

會推卸給其他部門，在己方部門則持續維持現況。這種現象是從最根本瓦解了企

業內部的正能量。

本研究認為，即便擴張型策略使然，若及時面對問題並且研擬相應策略還是

有助於改善日産的營運。很可惜上下隔閡與部門劃分問題比起擴張策略造成的影

響還要大；90 年代末葉的整頓計畫非但錯失先機，更大的問題是公司積弊已久

的組織運作模式使得組織變革無法達成。組織變革的抗拒因素可歸類為四點，分

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別為權力與衝突、功能導向差異化、機械式結構以及組織文化(Jones,2013)。而

就日産的情況來看可說是四者全數具備，權力衝突代表為長期存在勞資共治的雙

軌體系，儘管後期勞資共治解體，但從座間工廠關廠一事的延宕便可看出日産對

勞方勢力還是無法有效應對；功能導向差異化就是部門劃分嚴重的問題；而機械

化組織則容易使員工習慣於特定的工作環境，仰賴標準流程；間接造成對變革的

抗拒(Burns & Stalker,1961)，這個情形對應到日産即是他責文化導致的組織官

僚化後遺症，種種困境包圍下很大程度使組織無法有效面對經營環境變遷，適時

做出調整，最終導致陷入待拯救的僵局之中。

總結危機成因，本研究的推論是：日産危機形成與日本傳統企業運作體系有

關，在營運歷史上的確發生重大決策失誤，而員工並無危機意識。雖然日本發生

泡沫經濟崩解的困境，但客觀論之這只是加速日産「發現」自己的危機；前文提

到危機主要是表現在巨大的財務缺口上，日本泡沫經濟崩解確實會使整體消費水

平下降，讓特定產品(如高價車款)銷售下滑，但整體財務問題，還是來自於錯誤

的資金運用、產品獲利能力不足以及歷經各時期擴張的資本損耗；並且還要將多

數可動支的資金留滯在「系列」相關企業上，更大程度加深企業的財務缺口。

從內部觀察，若以策略面切入問題點，很大原因可歸因於決策失誤，特別是

海外擴張政策。不過並非說海外擴張政策本身是錯誤的，而是日産在海外擴張政

策的規劃上沒有發揮自己的核心能力，在合作對象選擇上也不甚理想；而且自 70

年代開始在國內市場與豐田差距拉大後，「擴張型」的政策就成為顯學，本研究

認為這跟日産「優渥」的財務條件以及官僚式的組織結構有關。對領導者而言，

實行擴張政策更有利於建立績業(姑且不論好壞)，畢竟經濟條件允許；對「系列」

廠商而言也自然樂見其成，因為只要母廠有擴張的策略自然會有資金或資源向外

流，很大一部分就能為這些「系列」廠商所運用；而對於員工來說，上層名校系

統可以滿足其好大喜功的願景，下層的員工由於早困於嚴重部門劃分的事實中，

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對他們來講不論公司執行什麼政策，都如例行公事。在這樣的情況下員工不會存

在危機意識，因為上層只要專注擴張；下層各為其主，日産並不是一個具有一致

性的組織，而是個表面龐然但內部充滿問題的企業，特別是這類型的企業很容易

忽略營利，但獲利乃企業生存之根本，如果連根本都無法顧及，再論其他發展也

是枉然。面臨危機的日産，需要的不只是外來的資金援助而已，它們更需要的是

一個能夠翻轉整個組織的力量，一個讓日産回復正常營運並建構新發展策略的契

機。

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第三章 內部整頓分析探討

第一節 整頓背景

前一章提到了日産在 1998 年積極尋求外力援助，而最終援助來自於法國雷

諾汽車公司(Renault S.A.)；也正是因為跟雷諾合作使得 Carlos Ghosn 能夠來

到日本，並成為日産整頓過程的核心人物。本節將探討雷諾與日産的結盟背景與

變革核心領導人物。

雷諾汽車簡介

雷諾汽車是由 Louis Renault 與其兄弟於 1898 年在巴黎郊區 Boulogne-

Billancourt設立的，由於二戰時 Louis Renault 被指控與納粹德國勾結，隨著

1944年 Louis Renault 在獄中逝世後雷諾汽車在 1945年完成國有化，雷諾汽車

註冊登記為 La Régie Nationale des Usines Renault(RNRU,State-Owned

Renault Factories)。在此之後雷諾以製造一系列小車聞名於世，另外，雷諾最

為人稱道的就是在賽車領域的卓越表現，透過旗下賽車部門-Renault Sport 自

1977年以車隊或引擎供應商形式參與世界一級方程式大獎賽1(FIA Formula One

World Championship)以來，共奪下 11 座年度車手冠軍與 12 次年度車隊冠軍

(Renault Sport,n.d.)。

90年代末的雷諾也是歷經過波折，浴火重生的企業。在 80年代，雷諾遭逢

重大財務危機， 84 年雷諾的債務就佔當年營收的 46%。造成雷諾財務危機主因

1世界一級方程式大獎賽(簡稱:F1)是由國際汽車聯盟(Federation Internationale de l'Automobile;FIA)

所舉辦的賽車體育活動中等級最高的賽事，每年賽季共有數個單站，年度冠軍之決定由車手及車

隊所奪下之積分(依單站名次決定)加總，最高者勝出；凡是參加的車手都需具備 FIA 核發的-超級

駕照(Super Licences)，這是 FIA 核發賽車駕照中級別最高(也是專為 F1 所設置)的。 Appendix L 2014 - International Drivers' licences, medical examinations, driver's equipment and conduct - published on 17.07.2014

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有：(一)、併購美國 AMC(American Motor Corporation)產生的龐大虧損，(二)、

國營企業體系的牽絆，(三)、差強人意的產品質量導致銷量下滑。1979 年雷諾希

望藉由併購美國第四大汽車公司 AMC獲得進軍美國市場的利基，但雷諾孱弱的財

務體質以及失敗的合作策略，導致雷諾所屬時期的 AMC經營慘澹，虧損連連，而

且這筆併購資金也多來自借貸，讓母公司增添額外財務負擔，最終在 87 年以將

AMC持股售予克萊斯勒告終。再者，由於雷諾為法國政府所有，其企業策略並不

是以獲利為第一目標，配合政府政策更重要，特別是雷諾要定期增加勞動需求(減

緩失業問題)，所以勞力成本一向偏高。至於質量問題則是其國營企業毛病的延

伸，因為組織運作缺乏彈性，決策處處遭制肘，員工沒有專注於產品和市場的壓

力(Donnelly & Morris,2004)。

80 年代中期，法國政府意識到雷諾的危機，因此指派一系列經理人來整頓

雷諾傾頹的營運。1985年新任總裁 Georges Besse 與繼任者 Raymond Lévy 使雷

諾擺脫虧損，他們的整頓措施包括：(一)、出清非核心資產(包括 AMC 的股份)，

(二)、與瑞典 VOLVO 汽車合作共享車輛平台以降低生產與開發成本，(三)、大規

模裁員，雷諾 1986-1991員工數從 98,150人減少到 63,150人。以及，(四)、加

速產品開發及生產流程管制，引進全面品質管理(TQM)與提升產能利用率達 9成。

這些整頓效果卓越，86年雷諾轉虧為盈，而雷諾也穩定保有歐洲市佔率 10%與法

國市佔率 27%左右的水準，總負債也從 86年的 543億法郎減少到 91 年 155億水

準。

Carlos Ghosn 簡介

鑒於 80年代跟瑞典 VOLVO合作的成效，雷諾在 93年決定與 VOLVO 合併，藉

VOLVO 在高端市場的產品線和美國地區銷售優勢和雷諾自身平價小車產品共建

更完整的汽車銷售版圖；然而這一場收購卻礙於法國政府強勢干預，使得瑞典方

感到自己處於劣勢，最終 VOLVO的股東投票否決該案。也由於這次政治力量造成

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之失敗，使法國政府意識到如果官股不退出雷諾，對企業將來營運會非常不利

(Donnelly & Morris,2004)；於是自 1994年宣布進行民營化起，官股在 1996年

終於降至 5 成以下。但方才完成民營化的雷諾立即遇上虧損與企業營運上的問

題，這些問題使雷諾又進行了一次大規模整頓，主導者即是 Carlos Ghosn。

Carlos Ghosn 出生於 1954 年 3月 9日在巴西的一個內陸小鎮，其親族都是

黎巴嫩裔馬龍派天主教徒(Maronites)。在 6 歲時搬回黎巴嫩，17歲至法國深造，

並於法國最頂尖的理科學府 École Polytechnique 以及 École des Mines de

Paris 取得工程學學位。1978 年進入米其林輪胎(Michelin)，27 歲成為米其林

Puy-en-Velay 工廠總經理，他在這份工作上妥善運用了彈性產線以使產能利用

率最大化；1985 年被米其林調任巴西營運長，在這期間他成功解除了米其林巴

西的營運困境：(一)、讓米其林巴西擺脫總部的頻繁干預以更獨立的方式營運，

使其財務部門能夠積極對應巴西的嚴重通膨問題，(二)、讓原本權責分散的各部

門建立共同的團隊一起從生產現場及成本面商討營運策略，(三)、減少不必要的

投資，裁汰多餘的設備。最終於 87 年米其林巴西轉虧為盈並且在兩年後成為公

司最賺錢的地區部門。1989 年轉任米其林北美總經理，這時米其林剛併購美國

Uniroyal-Goodrich 輪胎；此時的任務是將兩家文化完全不同，目標市場也存在

巨大差異的企業整合。Ghosn首先處分 Uniroyal-Goodrich陳舊的資產，他關閉

了美加兩地共三間廠房、第二是建立嚴格的成本控管機制，他認為在完全市場導

向的美國，如果不能維持良好的獲利水準，將難以生存、第三著手建立「跨功能

事業單位」，在保有米其林與 Uniroyal-Goodrich 原有總部之下，透過跨功能事

業單位共同商討各個直線功能下對新公司最有利的策略(Ghosn & Ries,2005)。

米其林北美在 90-93 年累計虧損 18 億美元，但在 94 年開始獲利並於 95 年後展

現綜效開始快速成長。

1996年 Ghosn 離開米其林。除了受時任雷諾總裁的 Louis Schweitzer 之邀

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來整頓民營化後的營運頹勢，另一方面也是考量到米其林下任 CEO職位已定，總

裁 François Michelin 已決議將位子交棒給自己的兒子 Édouard Michelin(創辦

人之曾孫)，若在繼續待下去恐對其職涯發展不能再提升。

雙方談判背景

Ghosn後轉任雷諾執行副總(Executive Vice President)，負責採購、研發

及生產管理，不過其最重大的任務就是主導雷諾的復興計畫。名為「200億法郎

計畫」，要降低雷諾各項成本(主要是生產跟採購成本)達 200 億法郎。透過成立

跨部門團隊，並訂定嚴格的執行期限，將公司組織各方面待改進的地方妥善完成；

針對供應商部分也頻頻請他們到總部參與改進會議，讓供應商在增進生產效率

(不損及利潤)下提供雷諾更低價的零件；而整個復興計畫關鍵就是雷諾比利時

Vilvoorde工廠關廠，礙於歐洲嚴格的勞工保障及對裁員的一致負面評價，這類

議題往往是一間公司最不願意面對的，而 Ghosn 認為，唯有排除萬難一鼓作氣解

決關鍵問題才能夠讓雷諾的經營上軌道(Ghosn & Ries,2005)。經過一系列的人

員安頓與協商，遂完成關廠作業，同時雷諾也於 1997 年開始獲利，並且在 98、

99年連年取得銷售量與市佔率的顯著提升(Renault Annual Report,2000)；也

由於經營的穩定與營業利潤的累積，使雷諾開始思考下一步發展策略。

1998年汽車產業的版圖劇變，德國戴姆勒(Daimler AG，Mercedes-Benz母

公司)宣布與美國第三大汽車廠克萊斯勒合併(New York Times,1998)，這使得總

裁 Louis Schweitzer 開始積極考慮同業結盟以拓展雷諾的市場。就市場與產品

互補性的角度來看，雷諾無法引起世界主要車廠的注意力，於是雷諾團隊決定評

估與日韓車廠的合作可行性，最終因為韓國車廠當時的實力尚差，雷諾決定以日

系車廠為主(Weiss,2011)。對主要事業版圖不出歐洲與部分拉丁美洲的雷諾來說，

日産在亞洲、北美以及歐洲都有生產基地並具備相當的競爭力，就力求擴張市場

板塊的雷諾是極為理想的合作對象；而雷諾的創新設計也可以與日産的務實技術

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產生互補之效。基於對日産現況的理解，雷諾高層提出幾點與日産合作的大原則，

以協助日産解決財務困難，保留日産品牌，共建歐、美、亞產品戰略，保障就業

為主。

從 98年初開始 Schweitzer便與塙義一社長進行書信往來，表達合作意願；

塙社長也積極回覆，其後數月兩間公司成立的工作小組進行了一系列的可行性與

結盟綜效評估。98 年 11 月 10 日産正式邀請 Schweitzer 與執行副總 Georges

Douin及 Ghosn親赴東京進行未來雷諾日産結盟願景的報告，而這一次的報告陳

述當時減債 200 億法郎的歷程；12 月 Ghosn 又對日方提出雷諾日産應組成「非

剛性」的聯盟以保有各自文化，成立跨公司團隊研擬發展策略，這些論點讓日産

高層印象深刻(Weiss,2011)。

不過日産也持續與其他車廠進行談判，主要對象是新成立的戴姆勒‧克萊斯

勒；著眼點在於對方資本雄厚，到了 99 年初，日産跟雷諾的談判條件開始在財

務援助上相持不下。但 3 月 10 日戴姆勒忌憚日産龐大的債務，宣告退出；此時

塙義一又再度聯繫之前曾經試探過的福特，無功而返。轉眼間，Schweitzer 的形

勢大好，日産陷入「選雷諾或孤立無援」之境，但雷諾總裁沒有趁火打劫的意思，

3月 13日兩間公司 CEO在巴黎達成初步協議。1999年 3月 27日，雷諾 Schweitzer

總裁與日産塙義一社長在東京簽署合作協議，雷諾-日産聯盟(Renault Nissan

Alliance)成軍，雷諾收購日産汽車 36.8%股份，日産柴油(日産卡車製造子公

司)15.2%股份以及收購日産在歐的 5 間財務子公司(Alliance Facts &

Figures,2014)。

談判結果分析與總結

承第二章第二節所言，日産最終選擇的方式是「尋求外力協助」，綜合當時

客觀條件考量，這是最為理想的一個解套模式。由於日産的問題主要是來自內部，

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在歷經幾任社長整頓未果後，企業文化已經呈現僵固的狀態，想期待組織內自行

衍生的變革力量並不現實；也由於這一股文化蔓延到銷售與產品開發上，使得產

品開發無法貼近市場、國內銷售亦無法與豐田、本田等主要對手看齊。而公司營

運問題(負債過高、利潤率低、連年虧損)與資金後援(興業銀行)抽手的險峻情勢

更迫使日産必需尋求外力協助至少先緩解當前金流問題。

外力協助關鍵就是選擇合作對象，首先是異業結盟，以當時情況觀之並不現

實，因為日産是一個負債累累、經營不果的傳統日本大汽車公司；要找對其有興

趣的異業，意即財力雄厚又願意承擔這間「大企業」負債的人選並不存在。

相較之下，同業結盟的可行性更高。就日産來講他們希望的結盟對象是：有

龐大規模並且可以負擔當前的債務。國內兩大車廠豐田與本田自身經營穩定且無

擴張意願，各種形式的結盟都不現實；以資金與全球營運規模來看，日産選擇當

時美國第二大車廠福特以及新成立的戴姆勒-克萊斯勒作為首要談判對象。這是

日産方的談判背景。

在雷諾方面，是一個規模跟資金水位遠不及世界前五大車廠的歐洲小廠，而

且又背負著剛從舊國營企業體系中轉型去尋找新出路的使命。而雷諾方面也意識

到自己規模上的劣勢積極尋求合作夥伴，更甚之，雖然雷諾沒有像福特、戴姆勒

克萊斯勒等大型汽車集團一般富裕，但是在積極整頓過後，其營收與現金儲備也

為其積聚一定籌碼。

雷諾日産結盟定局關鍵

大廠無心：福特對與日産結盟一事不感興趣，而戴姆勒克萊斯勒雖經歷幾輪

談判，不過最終選擇與日本三菱汽車合作(The Economist,2000)；所以日産希望

得到庇蔭的計畫受阻。

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雷諾積極：雖然雷諾深知自己跟對手相比不占規模優勢，但雷諾對日産的優

勢非常理解，對日産的困境的研究也更為透徹。他們意識到兩間公司的互補性，

同時在談判過程也派 Ghosn為代表在降低成本、減輕債務方面傳達積極正面的信

息表示願意全力幫助日産。

合作條件：雷諾與日産的結盟條件比較具有彈性，特別顧慮到兩間公司的文

化背景差距甚大，運作模式也大庭相逕。再者雷諾跟日産達成共識-先解決日産

危機再進一步發揮綜效。

由雷諾與日産的談判基礎觀察，這兩間公司是處於相對平等的基礎，雖然雷

諾予以金援，但關於整頓日産人選與方策日産本身還是有相當程度的話語權。在

協議上，除了交叉持股，也沒有更細節的發展方針透露；可見兩方在未來合作上

都先保留一定的轉圜餘地，並且堅守當前目標-整頓日産。可以說這樣的平等互

惠、目標一致的合作關係為緊接而來的整頓提供完善基礎。

第二節 整頓過程與方法

二、一 先決條件建構

組織診斷分析

應塙義一社長指名，Ghosn 出任日産 COO 負責統籌日産整頓，在 1999 年 6

月正式就任前，已於 3月跟隨一批親自任命的雷諾團隊赴日進行各層面的考察。

透過一系列的訪問與調查，該團隊親自走遍日産日本國內的每一個角落，從研發

中心到經銷商甚至訪談顧客，透過各種紀錄找出問題癥結並且逐步勾勒出復興計

畫的藍圖。根據團隊的實察與診斷，他歸納出了拯救日産危機必需要根除的問題

(Ghosn & Ries,2005)：

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日産不是一個專注於獲利的車廠。日産對於賣車是賺是賠沒有具體的概念，

而且高層也沒有掌握確切的獲利資料；團隊承認日産有意識到獲利能力的問題，

但卻沒有掌握獲利不足的真相。1999 年日産銷售的 43 款車型中只有 4 款賺錢，

而日産銷量最佳的車款 March邊際虧損就達 15%。

聲稱重視客戶，但缺乏實踐。當 CEO想了解為何要開發某款產品時，而其中

對消費者需求的考量為何，常常得不到答案；因為在產品開發時忽略了這一環節。

相較之下豐田跟隨顧客就像影子一般，總是能在消費者之前開發他們需要的產品，

而當日産想趕超豐田時，當下就喪失先機了。

缺乏急迫性。他形容日産內部並沒有意識到當前危機的急迫性(比喻為：沒

人知道屋子著火了)。他認為這一點跟日本人愛面子的傳統有關，日産人不會輕

易承認自己的產品不好或公司營運出問題，因為這樣太丟臉。但 Ghosn的說法是：

當你病入膏肓時，還不好意思承認；這樣等於是放棄治療自己的機會。不放下臉

面承認錯誤，就難以重回正軌。

部門劃分嚴重。對於部門劃分的情形，Ghosn特別解釋，這種情形以功能別

部門最為明顯，以前在雷諾跟米其林都有經驗；不過在日産，他認為情形特別嚴

重，公司幾乎到了完全缺乏跨部門溝通的狀態，甚至部門間還會隱匿訊息，只呈

現好的一面。

缺乏策略。Ghosn 認為這是日産所有問題裡面最關鍵的，他感到日産在企業

經營上缺乏願景，公司高層對於未來 5-10年發展也沒有明確目標。

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突破結構性問題

在釐清問題後，便開始建構整頓方案的建構，據 Ghosn(2002)在 Saving the

Business Without the Company 一文指出，他的大方向就是打破傳統。在打破

傳統前提下，執行了兩項措施試圖先從根本上消弭日産企業組織本身的結構性問

題。

第一步是解散「系列」(Keiretsu)。新 COO在上任後立刻發現，該經營模式

使日産的資金受制於零散的投資之上，但多數持份對日産毫無幫助，反而讓自己

數百億日圓的資金被扣在對手身上；雖說出脫持股可能造成想維繫舊體制者的緊

張。但事實證明，這些供應商非但沒有群起抗議，他們關注的核心價值在於日産

是否能夠繼續成為他們的顧客，至於持股與否則無所謂。

第二步是企業文化的再造。日産當時的企業文化衰敗主要表現在對實績的不

重視，而造成這個現象的原因就是「年功序列制」。當時日産的升遷與薪酬制度，

都是對越資深的員工越優渥，無關乎其績效。為了要改變這種現象建立更為實績

導向的薪酬制度，企業文化整頓第一步就是取消年功序列制。

實際採取的步驟是比較溫和的，假設今天要升遷一個主管職位，同時有幾個

候選人時，這時年紀最長者將不再有優勢，而是對公司貢獻最大者會得到升遷。

Ghosn也承認，在一間強調年功序列制的公司中，年輕經理人難免會碰到因為資

歷淺造成與其他人共事上的困難；但他認為這應該視作對經理人管理技能的磨練。

配合年功序列制的取消，日産的獎酬制度也應運調整；傳統的日資企業並不會給

予經理人配股，而是將全部所得以現金發放，對考績優劣者的差別僅在於些微的

調薪幅度(差者可能調薪 2%、優者可能調薪 6%)。同時薪酬制度也有相應調整，

該年度考績最佳者至多可以得到本薪 1/3的加給，更甚者還會給予公司的股票選

擇權。

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另外，針對第二章提到的「他責文化」問題，整頓對策是明確的權責劃分。

首先是裁汰「顧問」職務，最早的顧問職務設立是為了讓海外公司學習日本的生

產實務；但當 90 年代全世界多數工廠都已經學會日本的生產技術後，日産卻仍

繼續保留這些職務。在新政策指示下，這些顧問都要回歸正常管理職務，必需有

直接的責任歸屬，同時他對於自己從雷諾帶來的工作小組跟後來日産新任命的經

理人也都有明確的權責指標，當自己負責的部分出問題時，就得立刻改正；配合

新的考績制度，也會有明確的指標衡量其貢獻度。

二、二 總體計畫

跨功能團隊

跨功能團隊(Cross-Functional Teams，CFT)是推動日産復興計畫的核心，

也是新 COO過去最為人稱道的管理手段，因為 CFT緊密聯繫了能夠將計畫付諸實

現的人力。Ghosn(2002)認為在功能直線與地區分工的組織架構下，同一部門的

員工不會關注自己權責以外的問題；透過 CFT 的工作方式，部門經理人能夠接觸

到更全面的公司運作模式，並且不時對日常工作模式檢視與提出改善方案。這樣

的運作模式除了能增進部門協調性，更可以透過不斷的檢視實務運作發現問題並

調整公司營運模式。

日産的 CFT 共分為 9 個群組(詳見表一)，每一個 CFT 設置兩個「領導」，他

們都來自執行委員會負責協調與支援 CFT 的運作，雙領導制的目的是為了避免

CFT專注範圍太小，並讓不同業務範圍的領導能夠互相制衡，發展出對企業整體

有益的解決方案。每個 CFT 約有 10 位成員，其中一人是團隊的「領航員」負責

主導所有議程與討論，領航員通常是擁有豐富前線經驗的中階經理人，並且對其

專責領域的操作性問題有深刻認識。CFT主要人員都是公司中階經理人，在每個

主要 CFT下還可能會設「子 CFT」以處理更細節的問題，每個子 CFT 也約由 10人

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構成。

每一個 CFT 必需在 1999 年 10 月 18 日以前做出對降低成本與企業發展的建

議報告；規則只有一條：不必畏懼、沒有禁忌、沒有限制。CFT深信他們得從日

産內部的診斷與經驗中找出問題的解套，共計有 200名員工持續在 CFT 團隊中進

行工作，並且與執行委員會的成員討論了共計 2000 條構思。CFT 最終決定權還

是掌握在 9位執行委院會成員身上(包括 Ghosn 本人)，但上級對 CFT 的期許是他

們可以接觸公司各層面的營運議題，並且沒有任何提議是越界的(Ghosn,2002)。

從表一可知 CFT 首要項目就是商業發展，這可以視為企業層級的策略指標，

同時這也是 CFT建構的一個特色。CFT其實是圍繞著大策略而接續衍生出其他相

關的項目，對一間車廠而言，企業存續關鍵掌握在產品，因為「車子賣不出去就

無法獲得利潤」的，雖然當前各類型問題交雜共存，但當務之急還是得先將公司

發展路線確立，才能讓剩下的直線功能圍繞其運作。

採購、生產物流與研發三者的領導互有重疊；這其實也體現了生產、物流與

研發是一體三面的存在關係。一般汽車工廠主要分為鈑件沖壓廠、噴塗場以及總

裝廠，在總裝廠裡面組立完成的汽車，大部分的零件並不來自同廠房，有些可能

來自同公司的其他廠(如引擎廠)，有些甚至根本來自不同公司，通常為零件供應

商。所以零件採購與生產其實是緊密連結的，而詳細的規格又基本以研發單位為

準。這三個單位在未來復興的道路上必需扮演決定生產優化、降低成本以及具競

爭力新車種的角色。

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名稱 商業發展 採購 生產與物流 研發

領導 ‧海外行銷業務執行副總

‧產品規劃執行副總

‧採購執行副總

‧工程執行副總

‧生產執行副總

‧產品規劃執行副總

‧採購執行副總

‧工程執行副總

領航員 產品規劃總經理 採購總經理 生產副總經理 工程總經理

代表功能

‧產品規劃

‧工程

‧生產

‧業務行銷

‧採購

‧工程

‧生產

‧財務

‧生產

‧物流

‧產品規劃

‧人力資源

‧工程

‧採購

‧設計

團隊考核目標

‧獲利成長

‧新產品機會

‧品牌認同

‧產品開發時程

‧供應商關係

‧產品規格與標準 ‧生產效率與成本效能 ‧研發能力

預期達成目標

‧2002 年發表 22 款新車

‧2002 年在日本發表微型

車

‧供應商數目減半

‧3年內成本降低 30%

‧關閉國內三間組裝廠

‧關閉國內兩間動力元件廠

‧在 02年把產能利用率從

53%提升到 82%

‧進化為全球整合組

織

‧每個專案增加產出

20%

【表一】日産跨功能團隊(CFT)架構表

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行銷與業務 一般行政 財務與成本 車種削減與部品管理 組織

‧海外行銷業務執行副總

‧國內行銷業務執行副總

‧CFO

‧Deputy CFO

‧CFO

‧Deputy CFO

‧國內行銷業務執行副總

‧產品規劃執行副總

‧CFO

‧生產執行副總

海外行銷業務經理 財務經理 財務副總經理 產品規劃經理 人資經理

‧業務與行銷

‧採購

‧業務與行銷

‧生產

‧財務

‧人力資源

‧財務

‧業務與行銷

‧產品規劃

‧業務行銷

‧生產

‧工程

‧財務

‧採購

‧產品規劃

‧業務行銷

‧生產

‧工程

‧財務

‧採購

‧廣告架構

‧經銷結構

‧經銷商組織

‧激勵獎金

‧固定營運成本

‧持股與非核心資產

‧財務規劃結構

‧營運資本

‧生產效率與成本效益 ‧組織架構

‧員工激勵與薪酬

‧全球廣告委外給一間公司

‧降低銷售與一般費用達 20%

‧減少國內銷售子公司數目

20%

‧關閉 10%零售據點

‧國內以「縣」成立銷售中心

‧降低銷售與一般費用

達 20%

‧全球裁員 21,000人

‧處分非核心資產

‧淨負債減少一半

‧降低庫存

‧日本國內工廠在 02年

以前從 7間減至 4間

‧國內汽車平台從 24個

減至 15個

‧降低零件差異度達

50%(提升共用度)

‧成立全球總部

‧成立區域管理委

員會

‧授權給方案監督

‧導入績效制薪酬

制度，包括股票

選擇權

(續)【表一】日産跨功能團隊(CFT)架構表

資料來源：Ghosn, Carlos (2002,Jan) pp.40-41

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業務行銷、財務及行政這三個 CFT基本上就是要解決當前嚴重的營運赤字，

使其盡早獲得正常利潤。所以在這三者的考核目標跟預期目標裡面可以發現多數

都是關於刪減的議題，其中以降低成本為首要任務。

車種削減與部品管理這個 CFT裡面代表了公司幾乎所有的直線單位，事實上

這個組織的設計，很明顯就是針對產品進行優化；而在產品優化的前提下，還必

需達到更具彈性與效率的生產方式以及更低廉的生產成本，也不能讓質量有所缺

失。雖說負責的主管還是以銷售與生產為主，但從其代表功能觀察，方可推論出

這是現行整頓計畫核心項目，需仰賴全公司的功能單位助其完成。

組織 CFT 則是為將來組織變革進行準備，這也是一個會涉及各直線單位的

CFT。本研究認為，該 CFT 與商業發展相互呼應，商業發展是新日産的未來走向，

但要達到這個目標則有待新的組織型態達成。除了說日産舊組織積弊甚深外，特

別考量到日産未來還必需與雷諾進行長遠的企業聯盟，自然必需透過公司上下的

團隊構思出一套最適合日法企業聯盟的新組織型態以因應未來的企業發展。

CFT其實是激發日本企業傳統非常重視的「現場力」(也是日産的潛在優勢)，

透過集思廣益的方式，統合各方意見，創造出日産自己的解決方案；同時將日産

的直線與功能部門套入新形塑的績效考核標準與企業文化中(菖蒲誠,2012)。CFT

是一個統籌性的管理工具，正是因為它完成了承上啟下的作用，把日産整個企業

中的縱橫面向盡數涵蓋，進而建構出了一套上級同意下屬也樂意執行真正屬於日

産全體所有的復興計畫(前屋毅,2004)。從日産 CFT的方式中觀察，本研究認為，

CFT是否能對企業整頓起到作用，很大程度在它是否內化到組織運作本身或流於

一種管理形式；只要企業的高層下令，勢必能讓組織進行調整增加「跨功能單位」，

但這種單位很可能演變成原有直線功能主管額外的工作負擔，甚至淪為無意義的

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例行討論。而日産的個案中，首先就是把建構 CFT放在企業重整的第一位，雖說

Ghosn給了各級員工很大的自由度向公司獻策，但這些前提都是得在採納 CFT作

為新企業運作模式的前提下才能夠實現；反面推論，只要不遵守跨功能團隊運作

模式的員工，將來很有可能在職涯發展上造受困境。

復興計畫七大目標

日産復興計畫(Nissan Revival Plan，NRP)發表於 1999年 10月 18日，該

計劃是 CFT 歷時三月所完成對危機「處方」。當這一份計畫發表時，Ghosn 意識

到內外部對日産過往虎頭蛇尾的整頓方案之失敗情感，在記者會最後聲明：如果

NRP的三個主要目標-恢復利潤、降低債務、達成營業利潤水準-任何一者沒有在

時間內達成預期目標，COO 與其團隊(執行委員會)全體成員將辭職以示負責(日

経ビジネス, 1999)。

日産復興計畫的具體內容，其框架承襲自 CFT的 9大分工系統，提出七個大

類目的改進範疇，分別為：(一)、商業發展，(二)、採購，(三)生產，(四)、銷

售與一般行政成本，(五)、財務管理，(六)、研發，(七)、組織。相較於 CFT的

九個類目，少了「車種削減與部品管理」並把「行銷業務」和「一般行政」合併

為「銷售與一般行政成本」。

在商業發展上，目標是取得獲利成長，方法包括新產品開發，強化品牌認同

度；為此在歐、美、日三大主要市場各自調整旗下車款數，裁汰不必要的產品線，

同時強打主力車款；並且聘任五十鈴(Isuzu)汽車的設計部部長-中村史郎成為新

任的設計總監，打造跨國設計團隊，並且盡力讓全世界的日産汽車都保有家族特

色。同時為加速對市場之反應能力，也將減少車輛平台數，並縮短車輛之交期，

同時讓新發表的車款更快為消費者購買。日産整頓進程中對於設計部門的期許非

常高，甚至有「日産改革=設計改革」一說，NRP 賦予了設計部門很大的位階提

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升，包括直屬於 VP 管轄，並且又升任中村為常務(相當於協理一職)使設計部門

的主管能夠在最高領導階級中擁有話語權(上原太郎 & 丸尾弘志,2003)。由於

原本產品就飽受經營危機所苦處於開發的停滯期，身為汽車廠若不能提供具競爭

力的產品給消費者首當其衝後果就是銷售量的衰退；而整頓的進程中除了降低財

務支出重新投注於產品開發外，將全球的產品統合在共同的設計語言下正是希望

未來的車款能提升加企業識別度與品牌力，增加消費者的認同度。

採購方面，目標為在 3 個年度共降低 20%的採購成本。具體作法為原物料採

購集中化、將售後服務零件也納入全球採購體系、把供應商數目砍半同時提升現

有零件質量。其中關於提升質量部分，日産導入「3-3-3」計畫讓母廠與供應商

成立 CFT共同想出提升零件質量又降低成本(以更有效率的方式生產)的方法；力

求縮減 1/3的總成本。同時也擴大與雷諾車系的零件共用，降低生產成本。

生產部分，日産希望達到最佳的產能利用率與生產效率，而具體方法包括在

2002 年 3 月前關閉國內三間總裝廠、兩間動力系統廠；同時車輛平台也將同步

減少，並且將每個平台所能夠生產的單位產量提升。而銷售與一般行政成本，目

標總體減少 20%；藉機減少對經銷商的支援與關閉不必要的銷售通路；同時將公

司宣傳手段單一化(全球日産採用統一廣告策略)。

整個 NRP計畫中，一個大方向就是建立更為統一與專注的財務管理模式。在

作業層面尋求降低成本，在創新策略層面尋求透過 CFT進行品質改善，在財務上

則透過出脫非核心資產、降低銷售庫存等求取在既定時程內獲得即時現金流。整

個計畫與雷諾最相關的一環，在於擴張規模經濟的效益。除了透過雷諾分攤採購、

生產成本外；也進一步整合兩間車廠的研發能力，同時還將研發團隊下放到生產、

採購與供應商三者的降低成本計畫中，協助其完成使命。日産期許透過 NRP讓組

織從地區型演變為全球型，隨之將建立負責策略、公司規劃、管理控制、品牌管

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理的全球總部；實現研發、財務、生產系統、採購、人資的控制全球化。

由於 NRP是以記者會方式向世人呈現，日産非常正式的公告了 NRP 預計帶來

的影響，包括員工總數減少 21,000 人，花費 2,000 億日圓處理資產重製與相關

社會成本以及總計 1兆日圓的成本削減(60%來自採購、28%來自銷售與一般行政、

2%為其他項目)；相較於第二章敘述過往改革空泛的提綱，本次 NRP 的整頓計畫

明白的指出可能面臨的困境與直接的成效，給 NRP指引了一條非常明確的道路。

整頓團隊亦提出三大承諾，(一)、FY2000 回復正常獲利，(二)、FY2002 達成邊

際營業利潤 4.5%以上，(三)、FY2002減少汽車事業計息負債(不計銷售事業財務)

至 7000億日圓，也正是以這幾項指標作為 NRP完成與否的標的。

第三節 整頓成果與分析評價

在 2001 年報開頭就聲明，NRP 計畫已經圓滿完成，並且提前一個年度實現

原先宣告的「三個承諾」。在 2001財務年度中，邊際營業利潤率達到 7.9%，計息

負債只剩下 4317億日圓，遠低於 FY2002預計達成的水準。同時已經連續兩個財

務年度(00、01)淨收益達到 3000億日圓以上的水準相較於 99財務年度時虧損超

過 6000億日幣，可謂取得長足進步。在 2001 年報也提及，NRP所設定之主要改

進目標，都已達成；具體包括採購成本降低、產能利用率提升，統一與整頓國內

銷售體系，降低各級行政費用，有效統合全球人力資源，處分非核心資產以及提

升研發效率。Ghosn 對成果的評價是：「NRP 的成績能夠實現是因為在執行上，我

們敏捷、堅忍而且絕不妥協」、「在兩年內就完成 NRP是全體日産人、我們的夥伴、

供應商、經銷商、通路及那些對 NRP 充滿信念的人們圓滿成功的證明」(板垣英

憲,2001)不過在復興計畫成功的背後，其執行上所遇到的阻力與困難為何，與如

何能夠如此迅速的達成目標的助力，以下將利用具體事例深入探討。

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內部反應與外部評價

NRP宣布之時，從研究室到經銷商所有的工作現場是同步播放的；而且刻意

在 2000 年財務年度開始前半年提出，就是希望確保每一位員工都能夠了解 NRP

的內容並且確實付諸實行。Ghosn表示，在剛開始實施 NRP批評主要來自於供應

商、媒體、及產業觀察家。他們主要有兩項質疑：(一)、NRP真的會在時間內完

成嗎?，(二)、這樣的做法是不是會降低公司士氣、破壞供應商關係以及降低品

質？內部的認知是，的確在未來的路上會有些供應商與日産脫鉤，但只要能夠留

下來的供應商和日産一起透過 NRP 的方案進行改善，不但對未來的發展是好的

(讓日産能夠生存下來)，對未來供應商的發展亦然(不會失去大客戶)；因為兩者

可以透過更緊密的合作尋求更理想的獲利模式與更高的產品質量(Magee,2003)。

關於內部反對勢力，Ghosn 認為反對者其實不是敵人，NRP 的執行應該從反對者

的觀點上吸收與學習增進改善的條件。他認為最大的敵人是對改革不聞不問的員

工。在工會方面 Ghosn早在上任三月後就與工會代表面談，工會的覺悟反而更高，

他們非常希望有人能夠帶領日産走出困境；尤其是 NRP發表中堅決的承諾，更贏

得對方信任(近岡裕 & 高野敦,2003)。

不過所有的措施中，最受到矚目的還是裁員議題。關於這點，Ghosn的說法

仍回到最初「打破傳統」的總體方向。他認為日本過往的企業經營模式強調「沒

有贏家、沒有輸家」的概念，這種集體式經營模式更強調員工的和諧；他指出，

雖然 NRP執行的話必需裁撤 2萬名員工，但如果日産維持現狀繼續傾頹的話，就

變成 14 萬員工集體失業，甚至牽連其他相關企業。當前目標是保住日産，使其

營業回復正軌以期重新發展，事實上當經營回復正軌後也開始重新雇用、增資與

調薪。在的關廠計畫中，他們也設法安頓了 5,200名員工的生活，包括優退、轉

職或進行就業輔導(Ghosn,2001)。

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對於在 NRP 執行期間，團隊提出兩項原則來改善日産之前失信於大眾的困

境；分別是「實績」與「透明化」。NRP是日本企業史上少有明確且具體的企業改

革計畫，並且連完成時間都標明出來，這是對透明度的一個貢獻。其次透過與不

斷對社員溝通 NRP 計畫以及 CFT 小組的運作，讓 NRP 在執行上能夠動員整個企

業，使員工在每一個範疇上都做出努力，日産在年度的經營報告上也必需更公開、

更完整的呈現出公司當前營運狀況。

關於外界對 NRP 的評價，首先日本政府是持中立觀點，雖說日本政府對 NRP

不能算支持，但至少也沒反對或干預，畢竟若是日産經營持續率衰敗對整個國家

經濟不利。其次，Ghosn 常常上電視或是接受雜誌專訪闡述他的經營理念與對日

産的管理思路，這一點反映他對透明化的要求；在 NRP成果乍現時日本媒體甚至

一度掀起「Ghosn熱潮」，但他本人對這些現象的解讀是「沒有實績，就是小丑」，

他對這些媒體現象並不特別感冒，但也不會過度支持。至於股價，在剛宣布 NRP

時股價反而下跌，這並非分析師對 NRP看壞，而是市場對能否如期達成宣告有疑

慮，同時由於日産要拋售手上持有其他公司股份，也引起被持股企業拋售日産股

票的危機心理。不過日産的股價隨著經營狀況逐漸好轉，從 2000 年 2 月約每股

約 400 日 圓 的 水 準 ， 到 2002 年 3 月 已 達 到 每 股 860 日 圓 之 譜

(http://stocks.finance.yahoo.co.jp/stocks/detail/?code=7201.t)。

整頓成功原因探討

整頓能夠成功，可以從兩個層面分析，同時也呼應本研究的兩個問題。首先

是探討整頓過程中如何突破現狀困境；第二是分析在整頓過程中所運用的獨特管

理模式。

(一)突破困境的方法

Ghosn過去的工作經驗中必需幾度領導組織變革中的急迫情形，而且他所積

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累的經驗並不只有在一個國家中(巴西、美國、法國)，同時遭遇的情況也大致不

同(重整現有組織對抗通膨、完成新收購公司合併與提升產品競爭力、帶領虧損

民營化汽車廠轉虧為盈)；對他來說日産的復興計畫可說是集其過往管理經驗之

大成，包括 CFT效果的發揮。此外他非常強調現場實務檢證的理念，與日本的管

理模式不謀而合；也正是透過不斷的尋訪與調查各個日産作業單位，才逐漸確立

「要找到解救日産的方法就在日産內部」的想法(Nissan Annual Report,2000)。

不過無論改革方案的立足點為何，真正的推手還是來自海外，難免還是會碰到關

於文化上的論戰與阻力，Ghosn也承認，所幸當他來到日本時，日本也陷入一個

自我檢討的時期；這讓他做為一個外國人能夠更直接應用突破傳統日式企業經營

理念的方法(上杉治郎,2001)。

在構思整頓日産的方法上，Ghosn選擇了從內部尋找解決方案。據 Ghosn 受

美國 Stanford Graduate School of Business(2014)訪問時指出：當初有不少

外部的顧問公司願意向日産獻策，甚至還有免費提供服務的；他並不否認「也許」

外界會有更佳的方案，但之所以堅持要從內部尋找，除了出於自己對公司的分析

與理解外(基於正式上任前的密集訪談)，更重要的是「執行力」。本研究認為整

頓計畫的執行力首重員工是否接受而對其有承諾，特別是當裡面涉及了敏感的議

題時(如：解散「系列」、關廠)；這一點很大程度關乎整個復興計劃是不是「源

自日産」。

(二)獨特管理模式

日産首先利用 CFT適當解構了當前重大經營問題，並利用該組織聚集內部群

眾智慧在最短時間內對組織提意見、尋找解套方法。透過 CFT除了可以在個別部

門中找出當前問題所在與解決方法，更能夠協調其他有關部門間意見，讓公司擺

脫「他責文化」帶來的推託與不合作。這一種突破部門，綜合企業內部力量創造

解決方案的模式幾乎是變革必經之路，帶領福特汽車度過 08 年美國金融海嘯後

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經營危機的 Alan Mulally 也是運用類似的方式尋求解套(Hoffman,2013)。

而且 CFT設計相當巧妙，主要的調查與計畫構思是由具備現場經驗的中階經

理人負責，他們得到上級的指示就是盡一切所能，不受拘束去構思；最終拍板權

卻落在執行委員會身上，而且這幾名執行委員會的委員彼此相互負責數個 CFT方

案的決定，必需兼顧多方意見。這種運作方式既顧及全局又不會漠視個別職能的

改善成果；再加上 Ghosn 明令 1999 年 10 月 18 日以前必需讓整頓計畫出爐，緊

迫的時間壓力使團隊必需在短時間內全力以赴。

承襲前述，在確保了員工服膺 NRP計畫保障了執行力之後，領導高層又承諾

如果沒有完成目標將辭職負責，並且在 NRP 中一一列出每個事業部單位應達成的

量化指標與時程，這樣的設計讓 NRP的負責人責無旁貸，同時也因為上級的決心，

使上下能夠共同推進 NRP完成；正是這些要素促成 NRP在執行上的高強度。

NRP的完成象徵的不僅是轉虧為盈、降低債務、縮減成本等財務性指標的達

成，也是為整個企業在未來企業經營上的策略佈局上，指引了新的方向。例如在

CFT與 NRP中，第一個提到的領域就是商業發展，其中最主要的方案就是全面更

新日産的產品線，並且在 NRP的人員異動中，也只有研發人力是增加的。NRP計

畫主軸是讓日産在持續推出新產品的前提下維持公司商業發展求取穩定成長

(Nissan Annual Report,2001)，所以在利用各種手段恢復獲利之餘其實都是為

了積蓄更大的能量為開發新產品做準備；很大程度給日後發展奠定良好基礎。

整頓計畫總體執行分析

經過上面一系列的分析與整理，本研究發現，儘管 Ghosn與其團隊是來自法

國雷諾，但真正推動 NRP 前進的力量並不是這些人員而是 CFT制度下創造的跨功

能、跨部門的共同解決方案成果。正如 Ghosn 一在強調他為何堅持不斷的訪談與

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透過會議凝聚公司各層級聲音，因為他希望員工對改革的認知是 NRP 是來自日産

本身。本研究認為，解決日産危機的確需仰賴外力的協助，但是使日産回復正常

營運的力量是公司自身之底蘊；因為本身經營困境是受制於舊有組織架構與經營

模式，但就本質上日産是一間有實力的公司，除了橫跨三洲的營銷能力，日産本

身的研發能力也沒有下降；只是因為公司缺乏現金使產品開發受挫，經銷體系累

贅等使公司無法取得正常現金流而導致經營危機。Ghosn在心理層面所做的是凝

聚日産，創造急迫性將所有人推向整頓的路線。

而在整頓上所運用的手段，本研究認為不能單獨歸因於某種特定的方法或舉

動，的確 CFT在整頓中扮演至關重要的角色，但這個管理工具也不是由 Ghosn發

明或只因為它就使日産起死回生。若不論 CFT 實施的情形，即使是 CFT 的運用上

也是集合了 Ghosn與其團隊多年的相關產業管理經驗，因此關於整頓的總結分析

應該從以下幾個層面切入：

(一)創造急迫性與凝聚力

當 Ghosn甫到達日産便透過密集的會議與各階層單位接觸，並實地走訪現場

了解各單位日常工作營運情況。基於這些內部分析資料去擬定整頓的計畫；團隊

直接將現行困境明確點出，不去追究造成的原因，而是直接切入如何解決之課題。

Barney(1986)指出企業可以透過改變組織文化創造短期的經濟收益，同時若

企業能夠維持其獨特組織文化更能使其成為一項獨特競爭優勢，組織文化也往往

是決定組織變革成敗的關鍵(Hackney & McBride,1995)。在危機爆發前的日産，

整個組織已經存在不少變革阻力，整頓團隊也意識到必需從組織文化下手，才能

帶來最大程度的改變。首先賦予的是信任、緊接而來的是急迫性、最後型塑整個

改革助力的是決心；首先是透過密集的訪談，從群眾中凝聚「源自日産」的改革

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建言，而在尋求解決問題方法的同時，其團隊也不停灌輸整個企業的危機情況，

所有人不但必需獻策，更要團結以實現整頓成果。

(二)善用 CFT建構新管理模式

承前所述，這已經不是新 COO第一次運用跨功能團隊，但規模跟跨度超越以

往。從 Ghosn的背景可得知其往昔經驗就是專門在處理組織內部直線功能無法統

屬的問題，再加上獨特的多元文化背景與派駐經驗使其能夠適當調迥異的企業文

化間衝突。而與前幾次經驗相較，這次整頓可謂之集大成，日産 CFT 被賦予之使

命，不再形同從前任務性之功能(如在米其林巴西為解決供應鏈關係、在美國米

其林為解決整併組織問題、在法國雷諾為解決成本問題)，同時因為不再有上級

的壓力(雖為 COO但實際上掌握全權)，並且居營運總部核心可以調度全部僚屬，

即使路途看似荊棘滿布，但客觀論之卻是為改革降低既有限制。

這 9個群組的分布，本研究歸納有三大特色：(一)、提綱挈領掌握關鍵影響

組織布局，直線功能歸屬在旗下另行定義，(二)、讓性質相關之執行委員會成員

共同負責一個群組的監督；每位成員(除 CFO)之外各負責兩大群組，(三)、讓中

階幹部負責實際戰略籌畫之運作。這樣的布局特色，首先體現在簡潔的直接從屬

關係，每個群組都有直接負責的執行委員會成員，而這些成員又都對 COO彙報，

避免前述他責文化的蔓延。其次，實際在運行整個群組運作的負責人是中階經理

人、具有一定的統馭能力但又比董事會的人更接近基層員工，有承上啟下的作用。

最後，由於每一個執行委員會都要負責兩個以上相關群組，他們對 CFT 成員提供

之改善建議又有最終決定權；因此他們可以權衡多方利益(至少兩方以上)，在避

免本位主義下，去採納對整體組織整頓最有利的建議。

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(三)以 NRP作為指導綱領

CFT 成為 Top Down 的改革推進工具，而 NRP 作為其成果，分別依照這 9 大

群組的改善建議訂立了幾大改善方針。本研究針個該群組之於整頓的貢獻做了以

下的分析評述：

以「商業發展」為主幹重整產品線，開發更貼近市場(取代以往技術導向)的

車款，並逐步強化品牌力與。「銷售與一般成本」先進行自我整頓，精簡人力和

降低母廠對經銷商控制，並針對即將於 03年全數翻新的產品做調整。

「採購」、「生產」短期目標以降低成本為主，在透過與雷諾共用平台、共用

廠房的計畫下，力求以有限的資源生產更多樣的車款；「財務管理」方面則以擺

脫過度依賴往來銀行的陋習，重新建立由總部監督的全球整合財務控管制度，並

且確實監督各項成本與營運支出。

「研發」作為唯一擴張的單位，是為了積聚整頓成功後的躍進動能，而「組

織」的調整除了把的年功序列制等舊文化、舊體制逐步修正外，更將 CFT建制成

組織內部常態的策略與改善方案催生機制。這是 Ghosn 對雷諾-日産汽車聯盟未

來布局事前先定位的路線設定，先以打破日産內部藩籬為突破口，最終尋求走向

跨國公司結盟合作順暢的坦途。

前人試圖改革日産失敗，多數忽略的是日産組織上下與縱橫間連結問題，而

NRP則是直接從企業文化上入手，透過 CFT 與密集訪談，其探求的不只是短期間

內扭轉經營型態的方法，更是一舉突破舊制度的新企業管理模式。在此急迫性的

強調就起到作用，同時 NRP 在執行同時建立了各級員工的「自我意識」，在創造

員工共同解決問題的氛圍下與日本傳統強調集體主義的信念契合，順勢推進公司

向上的正能量(Gill,2012)。不但能夠迅速使日産回復正常利潤，長遠面來看則

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是使日産轉型為更國際化的汽車公司。最關鍵在於，NRP中毫不保留的變革承諾，

讓從基層員工到 CEO 為止都心繫在堅定的改革信念上。

最終日産汽車全體上下都將依照 NPR進行公司的整頓，並且設定明確目標，

從上到下宣誓改革決心，讓全體員工有法可依，有明確目標可循，於心理層面強

化並製造執行進度的壓力。適當的避免了過去「不夠專注於市場、獲利」、「部門

劃分嚴重」以及「無長遠策略」的主要問題；並將短期目標鎖定在整頓營運上。

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第四章 企業革新與綜效發揮

前文兩章針對從危機發生到經過整頓後重回正常營運，進行了一系列探討，

本章將針對危機後的新策略與經營方向進行介紹，並以三大主題切入(一)、革新

全局策略分析，(二)、基層員工對策略回應之管理整合，(三)、雷諾日産聯盟綜

效發揮。主題一是探討日産在歷經整頓恢復正常營運後，所導入的新策略，其中

會特別檢證日産的「中期計畫」；主題二則著重日産發展出由下至上和公司總體

策略相呼應的的管理模式；最後則將透過各種雷諾日産聯盟的合作案例探討如何

有效利用聯盟達成綜效，使雷諾日産朝世界第一大汽車廠之目標邁進。

第一節 全局策略分析

一、一 中期計畫

在第三章中介紹了整頓的手法，並分析了其對組織管理上的啟示，其中有提

到 CFT對 NRP的貢獻以及 CFT導入後對日産過往組職存在之弊端的改善。而 CFT

也演變成內部由上到下的策略制定核心機器。如第三章第二節所言，整頓團隊發

現公司缺乏 5 到 10 年的階段性計畫，所以自 NRP 結束後，又繼續規劃了一系列

的中期經營計畫。這一系列的中期計劃(Mid-Term Plan)分別為，02-04 年度的

《180》，05-07年度《Value-up》，08-11年度中期 《GT 2012》(09 年因應金融

海嘯一度中斷執行)，11 年中-16 年度 《Power 88》(http://www.nissan-

global.com/JP/IR/MIDTERMPLAN/HISTORY/)。

日産對三個中期計畫的定位如下：《180》是為了整頓後的日産，企業利潤率

穩定上升而制定的；《Value-up》是為了謀求更進一步發展與價值創造；《GT 2012》

則是以成長與信賴為中心思想制定的策略。不過到了 09 年碰上金融海嘯、日本

景氣衰退以及日圓對美元的匯率居高不下等原因，GT2012的內容一度進行調整；

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改以加強管理、嚴格控制成本為手段，力求讓公司雖復正常營業水平為優先。待

2011年經營績效回穩之後，於隔年度宣告當前正在進行的《Power 88》計畫。

在接下來的段落中，將依序簡介各個中期計畫的核心價值與目標，再整合探

討這些中期計畫對企業營運的影響；並分析日産如何檢討前一期中期計畫執行成

效以及審度未來產業環境變化去推進新一波的中期計劃。

尋求企業獲利穩定上升時期

180 發表於 2002 年 3 月 1 日，預計達成時間是 2004 財務年度結算時，180

分別代表該計畫的三大目標(Nissan Motor Co.,2001)：1：全球汽車銷售量增加

「1」00萬台。8：營業利潤率達「8」%(在相同會計基礎前提下)。0：汽車事業

部實質計息負債歸「0」(在相同會計基礎前提下)。

台數增加是整個計畫最主要的核心，因為這最直接關係到企業的營利。整頓

的過程中已經將整間公司轉化為一個重視營利的企業，產品開發要更貼近市場，

同時也必需盡快讓消費者購買新車。要達成這些目標首先的計畫是在 02-04這三

財務年度間共同投放 28 款新車，並且在第一個年度就達到 1/3 的指標。預估銷

售量增加三成來自日本、三成來自美國、三成來自其他市場最後一成來自歐洲。

從此時的布局策略可以觀察到，日産首先目標重振日、美傳統兩大市場的銷售；

本研究認為這應該和整頓後需要先求穩健發展有關，日産的態度屬於先掌握好已

開發市場的立足點，建立安定的利潤基礎，待公司財務體系更為健全後另圖發展。

另一方面，要達成 8%營業利潤率的目標，則必需更有效控管成本，而不斷求

取更有效的降低成本方法也是 NRP引進的變革主軸。為此透過與雷諾共組的採購

公司以及在 NRP 提出的 3-3-3 品質改善計畫(增加顧客回應度，提升生產效率並

降低成本的計畫)讓總成本比 NRP 完成後的水準再將低一成。全球的物流成本也

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將在三年內透過提升運輸效率降低 24%；同時亦持續減輕日産的財務負擔，因為

當初陷入危機就是礙於過度舉債，為使企業財務體質健全，180力求最終讓日産

實質計息負債降為零。

除了數字化的經營實績目標外，內部也繼續醞釀擴大組織變革的成果。由於

接下來的目標是朝向發展與更健全的財務體系前進，所以對原本九大 CFT進行調

整，以因應更多的事業群組間發展協調問題；是此 CFT組織由原本的 9個增加到

13個；取消了之前應運時勢而設的產品淘汰類別，增加了像智慧財產權、(降低)

產品/零件複雜度、3-3-3計畫等應運 180計畫而生的類別。

品牌價值提升

180計畫的三大目標，營業利潤率 8%(FY04 為 10%) 與汽車事業部實質計息

負債降為零這兩個目標都達成，但第一個目標全球銷售增加一百萬台，則未達成。

離目標尚差 20 萬左右的差距。如果以新車種投放的數量和 NRP 後重新布局的產

品策略來看，應該屬於產品本身的問題；若不是產品本身問題就可能是 180計畫

的目標市場出現衰退，基於此日産應該要在下一階段的中期計劃上於銷售範圍進

行調整。

180之後的中期計劃 Value-up發表於 2005 年 4月 25日。在 Value-up計畫

中，又揭露了三個新目標：(一)、2008財務年度截止全球販售達 420 萬台，(二)、

維持同業第一流的營業利潤率，(三)、維持平均 20%的資本回報率(ROIC)(Nissan

Motor Co.,2005)。關於營業利潤率，依照 Value-up計畫定義，日産把世界幾大

車廠的營業利潤率做了一個區別，其中市佔率呈正增長而且營業利潤率又高於

8%(原 180 目標)以上的主要競業當時為德國 BMW、韓國現代-起亞以及豐田，而

豐田的利潤率更達超過 10%。可以明顯觀察出 Value-up 計畫的營業利潤率目標

就是要緊咬豐田的經營水平，同時在前一期的中期計畫達標之餘也合理推斷這就

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是經營階層期望在營業利潤率繼續突破的信號。

Value-up 與 180 最大不同之處，由於日産認為國內以及先進國家市場已站

穩腳步，為尋求價值提升必需向新領域進發。本次的計畫就包括高級車 INFINITI

在既有銷售據點上品牌與銷售策略的強化，還有輕型商用車的銷售量的提升。另

外也將著重在新興市場的布局上，尋求利用當地相對廉價的勞力生產大量車款直

接於當地的市場投放特定規格車款創造銷量。然而就這次設定目標分析之，與前

一次相比增加幅度稍微下調(180計畫為 3年增加 79萬 1千台、本次為 4年增加

81萬 2千台)，可能是意識到先前銷量增加的瓶頸，先放緩增長速度，同時開始

試驗性拓展在已開發市場與乘用車之外的新領域。不過這一次的新車款投放比先

前保守許多，預計投放 28 款車，其中 10 款為全新車種剩下 18 款為現有車型改

款；本研究認為是由於前一次為自經營危機後最大規模的新車推出期間，而現行

Value-up 目標是守成與增值，在整體 Line-Up 翻新過後僅需重點性維持產品價

值即可。

在 ROIC 水平維持上，透過持續利用雷諾日産聯盟生產、配銷體系創造規模

經濟與平台共享降低製造、開發成本；同時也將逐年降低汽車事業部對汽車金融

事業的內部貸款額度。本研究認為這些舉動就是建構更理想財務環境的延伸，包

括對於新產品投放態度的審慎，也顯示出第二期計畫更強調更有效能的市場應對

能力，並藉此降低研發開銷。

新策略的探索與擴張時期

歷經兩期的中期計劃後，在營業利潤率方面的水準繼續維持；不過日産對於

營業利潤率跟 ROIC之達成標準卻有所調整。例如 20%的 ROIC雖未達成(實際 ROIC

為 17%)但日産指出 17%的 ROIC 屬業界一流水平，所以也算完成目標(Nissan

Motor Co.,2008)，日産把原先定義的 ROIC 目標改為「相對指標」。至於營業利

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潤率方面則本來就是相對指標，是故 FY07的營業利潤率僅 7%餘，比 Value-up實

行初的 10%水準還要低，但因為與業界標竿水準持平，所以也算達標。盡管在比

率分析上繼續維持整頓後的好成績，最終調整中期計畫卻不免有投機取巧之嫌；

本研究認為，從這樣的情況看來，現行的策略目標似乎已經出現窒礙難行的狀況，

特別是第二期的中期計劃預定銷售台數又未達標，07 年度全球共售出 377 萬台

車，離明年要達成的 420 萬目標還有差距，為此甚至順勢將該目標遞延到 09 年

度達成。如果想要繼續維持企業的穩定收益與成長，則勢必得加速強開拓新市場

的腳步。

2005年 4月，Carlos Ghosn 接任雷諾的 CEO一職，成為近代企業史上第一

位兼任兩大財富(Fortune)500強企業的領導者(Taylor,2006)。現在雷諾日産聯

盟有了同樣的 CEO，即意兩間企業的企業層級策略互補性會更高，因為最終批示

的領導者有更為宏觀的視野同時審視兩間公司的營運。此外其接任雷諾 CEO一職

時對公司的業績並不滿意，他認為 FY04 對雷諾只是個表現差強人意的一年；同

時當年度對雷諾制定的未來策略規劃跟中期計畫核心價值不謀而合(Renault

Annual Report,2005)。藉由這一點可以發現，雷諾日産的發展方向會越來越一

致，而且考量到 Ghosn 本身是日産的 CEO而日産的規模與全球銷售範圍又遠大於

雷諾，當時的財務條件也比雷諾佳；雷諾日産聯盟的發展方向勢必以偏向日産為

核心打造全球策略。

新中期計畫 GT 2012 發表於 2008年 5月 13日，提出三大目標：(一)、品質

領導，(二)、零排放(Zero Emission)車種領導，(三)、5年內平均 5%營收增加

(Nissan Motor Co.,2008)。在本期開始提出不同於前兩次計畫的策略方向，呼

應前文所述，經過將近十年的營業利潤率追逐後，財務狀況已經穩定應該是開發

新市場的時機。日産希望透過更多新產品的發表增加銷售量，同時擴大產品所涵

蓋的場區間特別是輕型商用車的開發；日産也將在新興國家如：印度、中國、巴

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西、俄羅斯及中東等地加強在地生產與合資關係全面開發新興國家市場。相對的

若新市場開發也將帶來營收成長，所以從利潤率轉換到追求營收成長的路線來觀

察，也顯示日産從穩健發展轉向到探詢新契機的意象。

零排放車種(主要指電池動力電動車)對全各大車廠而言都是一個處於學步

階段的領域，日産希望藉由聯盟共同的研發能力與旗下供應商一齊打造具規模的

電動車產業鏈，目的自然是在新領域取得先佔優勢。並且計劃在 12 年以前內逐

步於全球主要市場量產旗下電動車車種。日産將這項策略視為對碳排放與節能永

續議題之主要回應，同時身為世界十大汽車廠的日産也是第一個試圖取得電池動

力電動車規模經濟的廠商(http://www.nissan-global.com/EN/ZEROEMISSION/)。

另外，雖然在本次計畫將品質推到了最前線，但實際上在官方簡報中還是再

度強調「成本降低」的目標。而且這次明確指出要讓同一類零件利用率增加兩倍、

廢材回收率提升、貴重金屬使用率下降以及供應商在地化等方針；本研究推測以

「品質掛帥」為號召也許是為了取得成本降低與質量控管的平衡點，但實際運作

上的情況則有待新管理工具的幫助，而這也將在本章第二節討論。

針對美國次級房貸金融危機造成消費者購買力下導致全球車市衰退，日産於

2009 年 2 月 9 日提出因應海嘯之臨時策略變遷。內容只保留 GT 2012 的零排放

汽車擴張計劃，另外兩個目標都被調整。品質領導變為有「有限資源最大化活用」、

營收增加計畫暫時中斷改成確保「自由現金流為優先」(Nissan Motor Co.,2009)；

而降低成本的具體方法包括：一年內薪資成本降低 2成，配套包括降低執行委員

會成員與重大管理職位人員的本薪與獎酬，08 年度執行委員會不領取獎酬，可

見在短期間內支出縮減上，公司由高階主管開始進行，達成最大金額的節流效果。

基層員工部分包括工廠職員則實施工時減低或輪休；而未來人力支出也將更為緊

縮，人力成本高的國家將減少招聘。基本上，這期間實施的策略與 NRP 時期的降

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低成本布局類似，同樣導入了暫時性的止血政策；而本次日産與危機爆發前日産

最大差異是面對危機時的臨機應變能速度；公司已經能夠在最快的時間暫停當前

擴張策略，並且同樣由高層領頭塑造變革的急迫性與凝聚力，引導公司度過難關。

而在歷經一年的營業淨損後，於 FY09 恢復正常營業利潤(Nissan Annual

Report,2010)。

不過在嚴格控制公司支出期間，公司對於零排放車輛的發展前景看好，持續

挹注資金。藉此看出日産矢志成為電池動力電動車的主流廠商的野心，即便在艱

困環境下也未減緩發展速度。對比在 NRP時仍持續挹注研發資金與人力的思維有

異曲同工之妙，日産的應變策略布局可概括為「調整鞏固、充實提高」。除此之

外日産還計畫加強超低價品牌之開發，亦標示其在景氣衰退期間，已經位可能率

先復甦的新興市場消費族群需求增加之準備。

隨著獲利水平自金融海嘯爆發之初逐步回復正常水平，2011 年 6 月發表了

現行的中期計劃 Power 88。這不但是自金融海嘯原計畫 GT 2012 中斷與調整過

後的第一個新中期計畫，同時也比之前的中期計劃執行時程都要長(11 年中到 16

年)(広岡延隆, 2013)。Power 88 也是由三個主要目標構成，分別為：(一)、強

化品牌與銷售力度，(二)、2016 年達成全球市佔率 8%，(三)、營業利潤率維持

在 8%水準(Nissan Annual Report,2011)；本研究蓋括 Power 88為標誌全面擴

張的中期計劃。

Power 88 總體目標與前幾次的中期計畫大致相同也是在強調銷售、營業額

擴張之餘不忘盡其所能維持品質且設法降低成本，同時持續加強新興市場與零排

放車的發展。唯獨本次的中期計劃規模更大、市場區間涵蓋率更廣、對公司整體

銷售業績要求更高，從整個中期計畫的布局觀察，日産已經寄予在 Power 88 中

將的銷售量目標指向與世界前三大汽車廠齊平的水準。

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日産計畫六年間「平均」每六星期推出一款新車，共計推出 66 款新車並在

最終涵蓋達 92%以上的市場區間。在新能源方面，雷諾日産聯盟旗下的電動車目

標銷售量為 150萬台；同時也將繼續發展原本在 GT 2012策略調整時期的新興國

家推展的低價車與輕型商用車策略並將其命名為「Mobility for All」計畫，讓

對汽車需求成長力度強盛的預算型消費族群，晉升有車階級(Nissan Motor

Co.,2011)。就 Power 88 的擴張分析之，日産的策略版圖已經大致轉移到新產品

與新興市場，依照安索夫矩陣(Ansoff,1957)日産的策略已經從前兩期中期計畫

的產品開發轉為多角化和市場開發；首先新産品開發是持續的課題，並且還不斷

加速，而最大的過度在於電池電動車的持續開發(多角化)和新興市場的布局(市

場開發)。到 Power 88 開始前，日産已歷經 NRP後十年的生聚教訓，公司財務體

質健全，對市場反應力大幅增強，企業上下已習慣在跨功能團度中工作，與雷諾

的結盟綜效日益顯現；是進行大幅銷售擴張的良機，過去日産的海外擴張策略盲

目之餘也忽視公司自身實力，而今日産與雷諾已經形成能夠在各個地區市場互相

支援的跨國支援體系，雖然現在尚無法得知 Power 88成效如何，但至少就日産

十年策略目標探索與變遷的態勢看來，是正確的選擇。

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第二節 基層員工對策略回應之管理整合

二、一 策略回應模式

V-up Program

自 NRP實行以來，CFT 已經成為建構公司總體策略的重要工具，但在 CFT之

外還有另一個關鍵工具促成組織內部運作上的跨部門合作，就是在 NRP 完成該年

(2001)推行的 V-up Program(V-up)。前文已經介紹過在企業層及策略的總體布

局，但身為一間雇用員工數超過 10 萬人的國際級大企業，很難避免不出現上下

離心的問題；何況在整頓以前就飽受僵化企業文化之困以至於數度延宕不願面對

經營問題真相，最終危機爆發。雖然 CFT在某種程度上可以確保策略運作上能夠

避免部門劃分、他責文化的問題，但畢竟這還是屬於由上至下的管理工具。本研

究認為，要使企業有效依循總體策略前進又發揮日本企業現場力與改善制度，最

好的方法就是讓基層員工、管理階級能夠親身參與部門層級政策的制定，一來可

以避免總體政策鞭長莫及，二來可以讓身處現場的團隊制定最得體的解決方案，

最重要的是可以讓基層員工學習與適應 CFT 運作模式，亦成為培養未來中高階主

管的搖籃。

Ghosn 認為 CFT 與 V-up 兩個重要管理工具是形塑 Nissan Management

Way(NMW)的兩個車輪(CFT 是前輪、V-up 是後輪)(衫山泰一,2005)。日産內部對

V-up的定義是「設定對公司業績有貢獻的議題，透過跨部門團隊的組織，活用現

行的管理工具把管理課題有效解決的方案」，並也可以將這個定義分為三個部分

來看：第一、設定對公司業績有貢獻的議題，確定改善議題是與公司總體策略一

致的；第二、利用跨部門團隊，這是之前 CFT 成果的向下延伸；第三、利用現行

管理工具有效解決問題，雖說 V-up是從無到有自行設計的，但在進行 V-up過程

中的許多手法都是已知的管理工具例如 TQM。V-up是 CFT體系的延伸，CFT的產

出是對組織變革大方向的定位；V-up 是負責在 CFT 定位的方向下設定具體能夠

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幫助公司成長目標，研究實行可能碰到諸多議題探討達成方法的計畫(日産 V-up

推進‧改善支援チーム,2013)。

前文的章節曾經提到舊日産存在著部門劃分嚴重、他責文化蔓延等問題。亦

發現，員工當時沒有任何危機意識，這種與組織脫節的問題，很大程度可以歸因

於員工對公司沒有歸屬感。V-up 的引進，除了是 CFT 的延伸應用版本，更可以

視為下層員工對組織變革提意見方式系統化。讓員工在特定的執行模式中學習參

與決策與討論對當前困難的解決方案，除了能夠強化員工對公司現行發展動向的

敏感度，也是為其將來升上主管時做準備。透過不同角度與不同領域體驗 CFT之

精隨，並將其應用於日常職場上，本研究認為這就是為何 Ghosn 說 V-up 是推動

公司前進後輪之原因。

執行架構

V-up 是 Bottom-Up 的管理模式，透過跨功能工作小組來解決日常營運上的

課題。V-up 總共有兩大步驟，第一、課題設定，又稱為 IDEA；第二、制定解決

方案又可分為 DECIDE 或 V-FAST兩種，DECIDE 解決複雜(利害關係部門多)課題、

V-FAST 解決簡單的日常課題。日産將由執行委員會制定的中期計劃視為 Top-

Down的公司總體策略指示，而將 V-up視為在中期計畫框架下的由基層發起的相

應決策工具(詳圖三)。

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從圖三的安排來看，左邊的決策議題就是屬於來自中期計畫的總體企業策略，

而 V-up Program 扮演的任務是透過由下至上給予達成中期計畫之中基層解決方

案支援。而整個 V-up進行的核心便在於課題定義的環節，由於 V-up 的定位是輔

助中期計畫的大策略，位階是比較貼近現場員工，所以必需要明確限制能夠被處

理之議題，為此日産也義了不屬於 V-up 處理的範疇：(一)、缺乏課題解決承擔

責任的人員，(二)、職員與幹部對課題的認知不清，(三)、因政治手段而被影響

者，(四)、單純技術議題，(五)、與設計有關的情感因素，(六)、已確定解決方

案的議題。由於 V-up 是要取得利害關係者最大程度的合意，並且引導出對組織

貢獻度最大的解決方案，因此上述這些會造成思維過程困窘的障礙，在議題設定

時便一併排除。

運作方式與釋例

V-up的運作方式分為兩部分，首先是議題設定 IDEA流程，接下來是產生解

決方案的過程，而針對議題的複雜程度可分為較困難的 DECIDE流程與 V-FAST流

資料來源：日産 V-up推進‧改善支援チーム(2013)図表 1-3, p.43

【圖三】V-up Program架構與組織的關係圖

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程。DECIDE是用來解決關聯部門多，直接責任關係人多，最終解決方案需要由直

線功能部門執行，至少要花三到四個月完成的議題；V-FAST 目標是迅速解決日

常的職場議題，一般由普通職員透過單日密集會議的方式就可以得出解決方案

( http://www.nissan-global.com/EN/CONSULTING/V-UP/)。

在 V-up進程中有幾個重要的成員，首先是整個專案的領導者 V-Leader，通

常由部長級的主管擔任；他可以任命 V-Pilot 為整個專案運作的監督，這兩位是

直接與整個專案有連結的領導，他們有權利調和各方意見依其中計劃策略需求做

最終決策。而 V-up 另外還有一套支援團隊班子，裡面的成員包括 V-Expert通常

是有數次 V-Pilot經驗的老手，Validator 負責以第三方的角度整合與分析團員

們的意見，以及 Facilitator 引導負責引導密集會議的進行。整個專案團隊中最

基本的隊員稱為 V-Crew 他們通常是來自各個相關部門的第一線員工；基本上在

V-up團隊建構上仍然依循著 CFT「跨功能、跨部門」整合多方意見，集思廣益的

宗旨。

IDEA 進行模式

課題發掘：以中期經營計畫為方向，由各部門中去發掘必需解決的管理課題；

發掘的核心可以經營幹部為主或現場監督，只要在公司任何一個角落發現待改善

且對經營績效有貢獻的課題，即可提出。這即體現 V-up 在公司內部是由下至上

驅策員工去找日常公司營運尚有待解決的管理問題。

課題分解與定義：將前述提出之議題進行「分解」與「定義」，這個活動關

係到 IDEA 結束後，具體執行對策應該透過規模大的 DECIDE 或規模小的 V-FAST

完成。日産在課題分解上透過 MECE(Mutually Exclusive and Collectively

Exhaustive)分析法，將一個大課題透過「不遺漏、不重複」的原則不斷分解，

再從這些被細分的課題中找出改善點。

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預定效果確認：把改善的成果盡可能的換算成金額，不管是實質的收益提升，

或是減少的無謂消耗，都必需進行執行前後的比較；同時呼應前一過程的各項小

課題，藉改善程度決定執行之順序。在改善前明確目標，數字化可達成效果的財

務指標；這種命題與手段的關係即呼應中期計畫上「確保質量、降低成本」的策

略目標。

方案承認：其實就是最終的執行方案的審核，整體方案將會由 V-up 活動中

的幾個要員如有關單位主管及 V-Pilot審核過後，批准並做成「課題定義書」

從圖四的排序可以發現 DECIDE 跟 V-FAST 兩者最大不同點在於密集會議的

進行，由於 V-FAST 處理議題簡單，部門跨度小，所以等於是透過設計過的密集

會議把在 DECIDE 中要分成三步驟的方案建構在短時間內完成。申言之，DECIDE

重視的是更全面與完善的解決方案，而 V-FAST 則專注在職場上的意見協調與改

善工作環境等；以下將詳細解讀 DECIDE與 V-FAST之運作原理。

DECIDE

【圖四】V-up DECIDE 與 V-FAST流程圖

資料來源：日産 V-up推進‧改善支援チーム(2013)

図表 3-1, p.76 ;図表 5-1, p.145

V-FAST

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DECIDE 執行方式

課題議定與預設效果評價：以 V-Leader 為首，進行 DECIDE 專案團隊的建

立；前提是 V-Leader 必須充分了解本次專案的 IDEA課題議定書，並藉此工具去

遴選團隊成員，設定解決方法，同時預估將達成之效果，V-up的核心正在於有效

解決問題同時達成可衡量之財務指標。另外 V-Leader 會從課長級的職員中選任

一位 V-Pilot，要獲得 V-Pilot資格還需接受相關訓練，內容包括對管理工具活

用、團隊精神維持、課題解決引導等；這種訓練模式等於對基層幹部潛移默化 CFT

的運作原理，同時建立其基本的管理職能。

建立團隊：C流程是團隊建立的過程，V-Leader統籌全局、V-Pilot 負責實

際團隊運作； V-Expert 負責對團隊的支援，視專案複雜度 V-Expert 可能有一

到三人。由 V-Pilot 依業務關聯度、課題關聯度選任約 6-7 名 V-Crew。另外

Validator負責以中立客觀的角度分析隊員們的意見，引導出最具能體現「多贏」

效果的意見，

革新方案建構：這是正式團隊構思活動的開始，自此將以每週至少一回，每

回 3-4 小時的會議，總數約 10 回的歷程，研擬對策。其中又分為 I-1「現狀把

握」，I-2「關鍵原因掌握」，I-3「改善方案制定」。I-1是依據現有資料分析問題

成因，特別重視客戶的與利害關係者的想法；透過腦力激盪的方式從各個角度提

出各種想法，再從這些意見中逐步整理出解決方案。到了 I-2即當想法被整理出

來後，一步步透過資料檢證與分析推理引導出造成問題之關鍵原因。I-3就是針

對這些原因，利用公司現有資源與直線部門的人力進行解決方案擬定。最終提案

將由 V-Leader進行覆核拍板執行。

方案執行：在這個階段就涉及執行面的問題，首先是以 V-Leader 為中心向

有關業務部門介紹相關課題內容與執行方案；再者是將所有執行步驟具象化，讓

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有關人員更容易理解，以免處理不當成效未果。最後跟直線部屬的事前溝通，這

一步就是希望實際執行的單位能夠盡力配合，並了解未來在執行上可能會遇到的

困難與需要的資源，透過徹底的溝通讓 Deploy 過程更為順利。

改善與評價：執行過程中 V-Leader 會定期檢視執行的狀況，當有關人員完

成所有計畫實；V-Leader 會確認是否與預計目標相符，如果不幸未達成，V-

Leader 將繼續進行未完成之原因檢討，並請有關直線幕僚人員製作檢討方針。

而即使方案完成日産還是會繼續追蹤，看是否故態復萌，在企業運作上又回到改

善前的樣子。這一個確立方案可行追蹤的過程最長歷時三年。這不但符合

PDCA(Plan Do Check Action)的現場實作原則，同時也是日産企業內部建立自身

管理個案資料庫的最佳方法。

V-FAST 與密集會議

V-FAST的進行方式與 DECIDE基本架構相同，只是規模較小處理的速度也更

快，在此針對 V-FAST 進程的核心「密集會議」進行討論。革新期的日産對於傳

統強調議事錄的冗長會議非常不滿，從 01 年開始就做了對所有會議的調整，而

V-FAST就是活用這種會議模式的管理架構。

日産的密集會議都必需在一日內就得出成果；不需要議事錄但非常強調工具

的應用，例如像便條紙、攝影器材，成員將想法直接寫在便條紙上，再依據討論

問題區分貼在更大張的海報紙上，直接用數位攝影器材節錄，一來省去無謂的紀

錄過程，二來增加成員對討論議題的參與度；同時在會議中 Facilitator 會不停

的蒐集與統整各方意見(貼在海報紙上的)，其目的是確保討論成果的收斂，再者

是為了比較持不同意見方的優劣之處，日産強調會議不是強勢一方就占上風，而

必需其實計提出的解決方案有過人之處才會被採納。日産會議尚有一特點就是擁

有實際決定權的人(通常是該專案的負責主管)不能參與會議，只能在最後給予是

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否執行的意見(分為 GO/NO GO/GO but三種情形)，這個目的是為了不要造成因為

主管位階原因導致下屬無法暢所欲言盡情發揮的情形發生(漆原次郎,2011)。

透過這種密集會議產生的成本節省金額，從 01到 11這 10年間已達 3000億

日幣，並且該方法已在全球 29 個國家實施，總達成解決方案為 3 萬件(漆原次

郎,2011)。本研究認為，日産的特殊會議模式很有效率的體現 CFT功能的過度，

最早 CFT剛開始在日産執行時還是一個以高階領導層為主的跨部門團隊，目的是

改變整個組織運作結構。當整頓完成後，CFT 在提升效率的功能就下放到基層員

工身上，藉由大量給組織提意見並在短期內收縮取得多贏共識，建立了有效的由

下往上的管理回饋。

二、二 實質成效

具體釋例

為了更深入 V-up 的運作模式與其實際帶給日産的幫助，以下是實際的

DECIDE運作案例。在 GT2012的中期計劃指導下，有三大目標其中一大目標是「品

質領導」；達成這三大目標又有三大手段指標分別為「事業擴大」、「市場擴大」

以及「成本領導」。而採購 CFT 針對這個議題發現汽車型錄以及使用說明的印刷

似乎有浪費之嫌，希望能夠在頁數、紙質等方面進行精簡化。身為 Service 部門

的部長發現有改善之機會，並開始與有關部門進行檢討；最終該部門部長決議把

「車用衛星導航使用說明成本降低」設定為 DECIDE 課題，因為涉及範圍較廣，

需要比較深入的團隊支援，所以將依 DECIDE 流程處理。

在解決方案制定過程中，部長成為 V-Leader，同部門下屬課長是為 V-Pilot;

透過兩人的意見交換最終選擇 9 位來自 7 個不同部門的 V-Crew。方案建構第一

步「現狀把握」，透過 V-Crew中來自顧客服務部門的成員，做了一系列的問卷，

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讓他們將個人集結顧客之聲反映在數據上。「關鍵原因」掌握上，日産發現頁數

是關鍵。既然要減少一半以上的成本，相對的就得減少一半以上的頁數。最終「改

善方案」決定則成立小組擬定幾個可行方案，透過討論及投票表決，由 V-Leader

衡量可行性後採取精簡衛星導航說明印刷輔以電子檔案說明。這個決定的用意在

於，首先它透過大幅降低印刷頁數達成了降低企業成本的目標，這是整頓以來的

基本方針；但是又不違背中期計畫「品質領導」的宣言(所以輔以電子檔說明，

一來增加互動可能性、二來避免消費者對產品使用上的疑慮無法被解答)；而像

衛星導航手冊這種枝微末節的待改進空間，很明顯不是大策略可以一體涵蓋的，

即使中期計畫有所號召，但在實行上還是需要仰賴第一線員工的支援。

V-up 正是一種透過 CFT 邏輯釋放員工對企業回饋的管道，實際上據日産統

計這項改善計畫最終比預期達成降低成本還低 430萬日幣，而這三年總計減少的

成本就超過 7000萬，並且沒有造成客訴率的提升；若非 V-up的推行，很可能就

忽略了散落在企業各個角落的可改善契機。並且在這次 V-up 計畫中成功由下層

員工透過跨部門團隊集思廣益降低了成本並且不損及既有品質。同時日産亦將這

一項導航手冊的變革項目，繼續推進，將 V-up 成果推及到整體產品線使用者手

冊優化之上(日産 V-up推進‧改善支援チーム,2013)。

在 Porter(2000)的五個影響策略的競爭力中就提及要利用特定戰術將這五

個影響力化為對自己有利的因素，降低獲利流向對手的可能性。具體手段包括簡

單化對供應商之規格、擴張對顧客的服務範疇、創造與對手之選項之差異、強化

研發實力阻卻新進者與增加產品附加價值以避免被取代。本研究認為，這些方向

在日産的 V-up Program 得到很好的展現，首先完成整頓後的日産自然透過新的

決策架構與管理模式得以制定更明確的策略方針，但具體這些策略方針下放與實

施還有待第一線工作人員的回饋，對於著重「現場力」的日本企業而言，規格、

產品特性以及待改進的項目，很多都需仰賴由下往上的信息傳達。正是 V-up 提

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供了這樣一個管道讓日産能夠建立一個有效發揮下屬貢獻度去影響這五個競爭

力的新管理架構，使策略執行在維持大方向下尋求最積極的細節布局。

V-up 對中期計畫之助益

對於組織管理來說，V-up 的合作模式除了可以讓不同部門間的成員共同合

作解決問題，避免了他責文化與本位主義；更重要的一點在於由於 V-up Program

中有許多的「指導員」角色(如：V-Pilot、Facilitator、V-Expert)他們在過程

中必需不斷去協調成員間的意見，並試圖在各階段從各種不同觀點切入問題點，

在需要發想時激勵成員，在等待結論時收斂議題；而擔任指導員位置的都是公司

的初階經理人(課長級)，當他們熟稔了 V-up 之精隨便能夠增強跨部門溝通與管

理的能力待升至中高級主管時(如部長)則能夠更有效掌握在 CFT 層面由上至下

的課題設定，無形間促進了公司的和諧度。

綜觀 V-up的特色，不難發現其操作步驟中特別強調「課題設定」與「流程」；

尤其是 V-Fast 更得在限定時間內遵照流程完成每一階段之討論。本研究認為，

正是這一種嚴謹性，創造 V-up成為由下往上推動日産走向中期計畫目標之動力。

因為公司高層明示中期計畫應該朝向哪裡前進，而下屬可以自由發想達成的建議，

但這種型態難免過於發散，所以必需把要解決的課題給框架在一定範圍，以幫助

組織達成中期計畫為優先，所以有「課題定義書」存在；這表現了 V-up 在細節

上與基層上推動組織發展的專注性。

在「成本領導」為綱以支撐中期計畫的策略，其實很大程度都是仰賴 V-up來

完成的；V-up在課題設定、前置作業和事後檢討上都非常強調「可衡量的財務效

益」，這正能與 V-up 之主要功能結合。如本章第二節舉例的「導航手冊」案例就

是探討如何在不減損質量下壓低成本。事實上日産的 V-up Program 早在執行初

一年半就被媒體批露其省下之成本總計有 60億日幣(日経ビジネス, 2003)之譜。

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第三節 聯盟綜效發揮

雷諾與日産在 1999 年結盟，礙於當時的財務狀況，主要是以雷諾對日産的

股份進行買收。同時基於日産的內部整頓策略，雷諾的團隊主要是以輔助日産找

出最佳方案解決當前問題，而非指導日本人應該做什麼的「傳教士」，並且一切

還是要遵照 CFT所研擬出的策略為依歸(Ghosn & Ries,2005)。

2001年 Ghosn 由 COO升任 CEO，雷諾日産聯盟第一個共同完成的計畫是兩間

公司合資成立的採購組織- Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)，

目的是透過全球共同零件採購降低生產成本(Alliance Facts & Figures,2014)。

從這裡可以觀察到，最早開始有實質企業合體的展現便在於降低零件成本上，事

實上這也是雷諾日産聯盟除新能源汽車以外做得最緊密之部分。因為無論是雷諾

和日産在經過各自的組織變革後，都非常希望降低成本以攫取更高的營業利潤；

而透過聯盟的生產共享就是非常好的手段，在消費者看不見的地方以維持既有品

質為前提，讓每一個部件變得更便宜；如此除了直接影響財務數據外，更深一層

的影響是讓兩間公司都保有更多的金流以支持產品持續開發，回應市場需求。

2002 年 3 月 28 日 Renault-Nissan B.V.(RNBV)成立(B.V.是荷語 Besloten

Vennootschap 的縮寫意為「私有責任有限公司」)。這是一間設立登記於荷蘭，

由雷諾與日産各出資一半的「聯盟策略管理公司」。該公司主要負責雷諾日産聯

盟的中、長期策略擬定，3年、5年、10 年的經營計畫，強化兩者產品與動力系

統最有利的配置以及制定兩間公司的財務政策(Nissan Annual Report,2002)。

RNBV設立「聯盟董事會」(Alliance Board)有三位成員來自雷諾、三位來

自日産；由於 Ghosn 於 2005 年兼任雷諾 CEO，目前聯盟董事會主席一職由他擔

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任，同時該董事會決策來自兩間公司執行委員會的貢獻(兩間公司的實際領導人

為各公司之 COO)，董事會會議不定期舉行，主要針對五大議題進行討論，分別

為：(一)、中期計畫進程，(二)、產品計畫批示，(三)、產品與動力系統共通性，

(四)、影響聯盟的策略性投資，(五)、與第三方的策略聯盟。由於雙方各有自己

的中期計劃，這也顯示了雷諾日産聯盟的運作特色，它並不是一間傳統的 JV 公

司，而是一個非剛性的企業連盟，雖然有個共同的 CEO但基本的決策還是依各自

企業計畫為準；RNBV 的角色是互助共生，求同存異並建立更積極的國際布局，而

非透過其中一方勢力影響對方；這是支撐雷諾日産聯盟運作的一個重要的中心思

想。

同時雷諾與日産的持股結構也在 NRP完成後隔年進行調整，2002 年雷諾對日

産持股增加至 44.3%，日産亦首度對雷諾持股，達 15%。2010年雷諾宣布與賓士

母公司戴姆勒(Daimler AG)進行策略結盟，雷諾將對日産持股降至 43.4%(如圖

五)，而雷諾與日産各對戴姆勒持股 1.55%，戴姆勒則分別對雷諾與日産持股

3.1%(Alliance Facts & Figures,2014)。

【圖五】雷諾日産聯盟關係圖

資料來源：Renault Nissan Alliance, FACTS & FIGURES (2014) p.5

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2012 年雷諾日産聯盟為進一步擴大其在俄羅斯的投資，雷諾日産與俄羅斯

國營企業-俄羅斯科技(Rostec)合資成立 Alliance Rostec Auto B.V.。依協議

雷諾日産持股 67.13%，Rostec持股 32.87%，而這間合股公司對俄羅斯最大的車

廠 AvtoVAZ(俄語：АвтоВАЗ)持股 74.5%，AvtoVAZ 旗下擁有俄國最大汽車品牌

LADA(Russia Today,2012)。而接續的文章將以實例探討雷諾日産聯盟的綜效發

揮。

更具彈性的車輛平台開發

據估計 2015 年世界近 5 成的乘用車將來自 20 個主要平台(Sehagal &

Gorai,2012)。亦即今日所見的車款事實上很多部件都是源自於同一個系統；而

此一應用已跨越品牌的鴻溝，具有不同造型與操控特色之表現之車款，其關鍵零

組件都是來自同一個體系。也正於此才更凸顯出汽車產業背後盤根錯節的供應鏈

體系與全球經營環境的交織的複雜程度。透過整車平台與動力系統的共用，讓雷

諾與日産兩個品牌間能夠以更低廉的成本開發更多新的車款；同時在零件與維修

體系上進一步促成全球化，透過規模經濟提升產量降低生產成本，並且降低針對

地區性規格修改的程度，降低後續開發成本。例如在 2002年推出「B 平台」首先

應用在日産主流小型車 March(歐洲名：Micra)與 Cube 上，而到了 2009 年已經

有 8種不同車款基於 B平台開發，其中包括的新世代輕型商用車 NV200(Renault

Nissan Alliance,n.d.)，這象徵平台應用已經超出乘用車範圍。而雷諾的 Modus

與第三代 Clio 也都是 B 平台的產物，同時雷諾更將 B 平台應用在旗下入門品牌

Dacia的三個車款上，可見日産的研發成果已經能夠大幅度與雷諾共享。

自 05 年起，日産基於 B 平台繼續開發「V 平台」。V 代表 Versatile 意指 V

平台可以比 B平台具備更強的規格適應性；包括左右駕、環保法規、汽柴油引擎、

各國撞擊測試標準等，V平台都可以依照市場需求發揮共用零件之效開發出相應

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車款。同時 V平台可以達成 80%零件供應本土化的要求，大幅降低開發、生產及

運輸成本(特別針對雷諾日産聯盟在新興國家投產的廠房所規劃)；並且日産目標

每年基於 V 平台投產的車輛數可達 1 百萬以上(Renault Nissan Alliance

Blog,2010)。從 B平台到 V平台的技術進程意味日産與雷諾的車款今後能夠運用

更少的資源達成更大的產品變化，對應到營運上就意味著以更低的成本滿足更大

的消費者需求，這個概念很有效呼應中期計畫的指標核心「創造營業利潤、開拓

新市場、降低成本」，由此可發現最優化的平台應用將直接關係到日産中期計畫

的達成，反之若沒有聯盟在生產方面的推進，中期計畫也無法有效策畫。

2013年 6月，雷諾日産聯盟正式發表二者自 99年合作以來最具突破性的共

用零件模式。「共同模組家族」(Common Module Family,CMF)，共同模組是比平

台共享更進一步的造車技術，它將汽車分為五大基本區塊：引擎部件、駕駛艙、

前軸部件、後軸部件以及電裝系統。透過這 5 個區塊中的各種設計，可以裡用有

限的零件「模組」製造出多樣的汽車款式供應各個市場與不同客戶層；藉此達成

最低的成本支出和最大的產品組合。CMF 又依車款群組分為 A，B，C/D 三大類。

CMF A 主要產品為高成長市場(如：印度)設計的小型省油車款；CMF B 則為一般

性中型車款開發；CMF C/D 產品以多功能休旅車(SUV)或跨界休旅車(Crossover)

為主的大型車款為主。

據日産首席策畫官 Philippe Klein 稱，得益於 CMF開發成本降低可以將節

省下來的資源花在更多車子的「內容」上(指消費者看到用到的)，而越多元的內

容對消費者而言就越具吸引力；而當銷量提升拉抬規模經濟，又可以為廠商帶來

更多利潤，繼續投入新產品的研發，創造良性循環。雷諾執行副總 Bruno Acelin

則比喻 CMF就像「樂高」一樣，透過 CMF達成低成本高附加價值，廠商可以製造

各式各樣的車款(Renault Nissan Alliance Blog,2014a)。雷諾日産聯盟預估

CMF將可以為兩間公司旗下單一車款節省 3-4成的投產成本，對聯盟總體省下 2-

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3 成的零件成本，CMF 投入的首年預計涵蓋聯盟旗下產量達 160 萬台(Renault

Nissan Alliance Blog,2013)。預計到 2020 年聯盟旗下 7 成車款除高端品牌

INFINITI以外都會基於 CMF開發。如果對照 Power 88中期計畫的目標來看，CMF

就是支撐這個日産自脫離危機以來最大擴張計畫的骨幹，因為 CMF賦予的多樣性

與可能性已經跳脫傳統車輛平台的架構；這也代表雷諾日産聯盟若想在 21 世紀

第二個 10 年期間繼續保持世界前五大車廠之高度，也有待更具創造性與更能節

省成本的開發工具來完成。

新興市場的互助進軍策略

在聯盟成立之初對於行銷與業務的定位是透過同伴的幫助進入新市場，例如

2001年雷諾就透過日産澳洲的經銷系統首度進入澳洲市場，在 2003 年日産透過

雷諾的經銷系統以進口方式開始於羅馬尼亞販售。雷諾日産聯盟針對計畫要進入

的海外市場稱為「一般性海外市場」(General Overseas Market,GOM)，當某海

外市場已經有一方佔據優勢，將輔助弱勢一方進入該市場，如上例所述。而當聯

盟碰到未開發市場，則會共同討論由誰率先進入，並且利用聯盟現有的車款模組

和技術資源做做適當的資源配置，以一廠之力建立起根據地後再逐步擴張；相對

的只讓一個品牌進入為開發市場的策略也間接降低失敗的風險(Nissan Annual

Report,2002)。

以中國大陸市場來看，可作為雷諾日産進入新興市場的一個範例。2002年 9

月 19日，日産汽車與國營企業-中國東風汽車公司(DongFeng Motor Corporation)

簽屬合資協議，並於隔年成立東風汽車有限公司(DongFeng Motor Co.Ltd.)，6

月 16日在「东风日产」品牌下推出日産第一款在中國的國產車「阳光」(Sunny)(东

风日产,n.d.)。Ghosn 回憶道當時進入中國市場的情況，相較於市場的領導者

Volkswagen(上海大众、一汽大众)與 GM(上海通用)日産的競爭力根本不足一提；

更不利的，日産是日本三大汽車廠最晚在中國現地生產的公司(本田：1999、豐

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田 2000年)；不過著眼於剛完成 NRP計畫後準備要開疆拓土的日産，希望全力以

中國市場為復甦後的新興市場主力。日産對進入中國市場前做足準備，同時向來

秉持的互補性聯盟關係也應用在與東風汽車的合作上，日産除了發揮既有的技術

與產品實力外，日産也向東風汽車學習到許多新技能，包括針對中國市場的產品

開發、與本地供應商關係建立、銷售體系構築以及調和對政府事務的處理(Ghos

& 広岡延隆,2013)；在 2010年日産成為日本三大車廠第一個突破年銷百萬台，

並且於 2012年達成 118萬台的銷售紀錄。

到了 2013 年 12 月，也就是日産在中投產 10 年後，雷諾與東風汽車簽屬合

作協議成立-東風雷諾汽車有限公司(DongFeng Renault Automobile Co. Ltd.)

並在武漢設廠準備投產國產雷諾車款。當初 Ghosn 在對東風談判時就期待建立

「東風-日産-雷諾」金三角品牌體系，但礙於許多客觀問題，不得不推遲雷諾的

進軍時程。首先自然是日産本身需先於中國站穩腳步；其次是中國市場的勃發促

使日産確信其可以讓雷諾以國產方式進軍中國；最後是中方合作廠商的態度，東

風也希望活用多品牌策略，特別是加強自有品牌的部分(搜狐汽車,2013)。由於

中國汽車市場的複雜，使得雷諾日産聯盟必須步步為營慎選合作對象，再加上日

産起步又明顯晚於日系對手；不過得益於日産對跨國跨組織合作模式的經驗，能

夠很有效的將同樣的結盟模式轉換到日産與東風汽車的關係之上，日産不外乎就

是希望取得進入中國市場的切入點，而東風期望的是自身實力茁壯。兩者選擇的

模式是建立一個新「东风」汽車，但負責諸多品牌的生產製造；這樣既符合中國

大陸法規，又能滿足日産在大陸的進軍策略同時幫助東風建立自主品牌。本研究

認為像這樣特殊的合作形式，只有本身就非常具彈性的雷諾日産聯盟會敢於嘗試，

敢於在最大幅度下給與合作夥伴機會；外資汽車廠在中國大陸就是仰仗傳統 JV

方式成立新公司，然後各掛雙方管理階級頭銜，但日産卻敢於扶植東風，這就體

現了日産求同存異的合作模式，在雙方都能獲利並達到自身經營目的的情況下互

相合作；而當規模經濟得以實現，中國車市更為成熟之時，雷諾進軍中國車市時，

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一來可以享受東風日産的生產資源，二來可以降低進入時的相關市場調查成本。

生產面的精進與聯盟外的再結盟

如何利用全球資源布局降低生產成本是當今各大汽跨國車集團積極尋求優

化的領域，而雷諾日産汽車聯盟在生產上的合作，主要是透過工廠資源共享，讓

合作夥伴的工廠相互支援對方車款之生產。最早起始於 2000 年日産的墨西哥

Cuernavaca工廠開始生產雷諾 Scénic 轎車。事實上在兩間公司合併前，日産的

規模、全球銷量以及產能都較雷諾為高，因此日後多數的廠房共用模式都是讓雷

諾車款在日産工廠生產，特別是日産在與雷諾合作之初還面臨產能利用率過低的

問題。在 NRP進行之餘，發揮日産閒置產能為雷諾製造汽車也是生產優化的方法

之一。

除廠房與産線的布局外，汽車製造最主要一環就是仰賴零件供應商；供應商

精簡化、零件成本降低同時保證品質等議題也是 NRP 中相當重要的一環。如今

RNPO 在 2009 年已經達成為兩品牌提供 100%的採購服務，相比於 2001 年 NRP 甫

完成之時 30%達成率有近 3倍的進步。RNPO 雷諾與日産開發新產品時往往展現長

足之優勢，特別在配合 B平台、V平台或 CMF的推展上，有統合的採購系統能夠

幫助降低雙方的開發與製造成本；可以說零件平台共享與採購策略的統合是相輔

相成的成本領導策略。

雷諾日産聯盟在生產上的綜效還發揮在聯盟以外的結盟。例如 2010 年宣布

與戴姆勒結盟。擁有高端品牌 Mercedes-Benz 的戴姆勒與雷諾日産聯盟合作主要

是希望透過在生產、採購、產品開發、零件共用等方式達成規模經濟，雷諾日産

也希望藉由引進戴姆勒的高科技元素提升自己的產品競爭力。雷諾日産與戴姆勒

的第一個具體合作成果就是賓士的直列 4 汽缸汽油引擎將在日産的美國田納西

Decherd工廠進行生產，這項協議於 2012年簽屬，並且該廠引擎已於 2014年下

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線開始供應 Mercedes-Benz 與 INFINITI 旗下車款(Renault Nissan Alliance

Blog,2012)。2014 年雷諾日産聯盟與戴姆勒簽訂新廠建設協議，這個工廠將會

坐落於日産墨西哥 Aguascaliente工廠附近，由日産與戴姆勒各出資一半，將於

2017 年開始投產 INFINITI 車款，而賓士車款則於 2018 年開始量產(Renault

Nissan Alliance Blog,2014b)。日産與戴姆勒的合作關係未來將進步到整車組

裝，並且將著眼於北美自貿區市場市場的生產成本與運輸優勢決定在墨國進行結

盟生產。

依照資源依賴理論，組織要盡可能降低對稀有資源的依賴並且設法去影響讓

資源供給更穩定(Pfeffer & Salancik,1978),而聯盟的生產運作方式就是增加

對資源控制的一種體現。首先是在車輛開發的源頭上降低零組件成本，增加同一

平台基礎下的車款變化，再透過與其他車廠的聯盟進入新市場，等於是用策略聯

盟或 JV 的方式降低了資源依賴程度。但有時因為產品定位屬性不同，仍然會碰

到等級差距的問題；例如雷諾日産的產品等級就是不如德系豪華品牌，而德系豪

華品牌光靠生產高檔車款也勢必面臨成本過高的困境；因此一方想確保豪華市場

的穩定性，另一方想掌握降低成本的生產方式，就促成了兩者的合作關係；所以

以雷諾日産聯盟的非剛性結構也增添了其更容易與其他同業結盟的彈性。

國內輕型車市場新布局

日産在 2011 年與三菱自動車(Mitsubishi Motors Co.)合資(各佔股 5 成)

成立株式会社 NMKV，這是一間專門為了兩品牌生產「軽自動車」的合資企業

(http://nmkv.com/about/)。軽自動車(又稱為 K-Car)是日本國內獨有的一種車

體尺寸及引擎排氣量和輸出都受到限制的車型認證標準，K-Car的單價非常低而

且擁車成本也不高，在日本 K-Car 佔乘用車的比率約為 4 成；著眼於 2010 年後

大約只剩 1成多的市佔率(與本田伯仲，第一名豐田約為 3成)，而 K-Car三大車

廠本田、鈴木(Suzuki)以及大發(Daihatsu,1998年被豐田收購成為旗下子公司)

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國內市佔率也與日産不相上下，維持在 1成多的水準。因此日産希望藉由與原本

就幫自己代工 K-Car 的三菱，加強合作深度並成立新事業開始積極布局 K-Car市

場(佐藤浩実,2013)。本研究認為日産與三菱的合作除了說兩方都是為了重振貧

乏的國內銷售業績外，也可以看做日本本土的「新市場」拓展。從中期計畫可見，

多年來在國內乘用車的布局上未果，在與三菱合作的情況下可以用較低的成本進

入更有可為的市場，特別在考慮日本經濟連續多年低靡，主攻預算型族群導向的

K-Car市場可能對提升本土銷量更具實質幫助。

對於三菱而言，這一次與日産的合作也象徵其 10年失落的再出發。自 2000

年爆發質量門事件後(隱匿車輛需召回事實)，同年就被戴姆勒-克萊斯勒併購；

但戴姆勒對三菱進行的變革並不成功，05 年又將三菱出脫但其仍保留三菱的卡

車事業部-扶桑(FUSO,至今仍為戴姆勒集團旗下品牌)，08 年經營一度起色，隔

年卻受全球金融風暴影響又陷入經營危機，後來在三菱重工、三菱 UFJ 銀行、三

菱商事的注資下才度過金融風暴後的經營危機，直到 2013 年三間「三菱」才開

始對三菱自動車減資(熊野信一郎, 2013)。日産也就在三菱重整期與三菱提出一

系列合作計畫，最重要也對國內市場布局影響最大的就是 NMKV 的成立。雷諾日

産與戴姆勒和三菱合作的經緯，某種程度反映了雷諾-日産的「聯盟」模式是成

功的，相較於戴姆勒克萊斯勒的「併購」模式最終結果是失敗的。戴姆勒克萊斯

勒最終於 2007年解散，戴姆勒以 74億美金代價將克萊斯勒 8成股份售予美國紐

約的 Cerberus Capital Management(Freeman & Russakoff,2007)。而不論是戴

姆勒或是曾經在其麾下的三菱自動車都在 09 年海嘯過後，全球汽車產業版圖進

行階段性重整時選擇與雷諾日産合作，除了其肯定日産結盟模式的務實與互補性

外，更意味著雷諾日産聯盟已經發展出一個跨文化企業發展與管理的典範。

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中期計畫與聯盟布局之交互關係

以這四個中期計畫的布局來看，有一環很重要的核心策略就是「成本領導」。

日産主張的成本領導又可以從兩個面向來看，其一是要「以及有限的部件創造出

極大的車款變化」；其二是「透過嚴格成本控管以維持既定的利潤水平」。

過去日本的「系列」互助模式被認為是基於互信的關係，合作的具體標準模

糊仰賴的是彼此間的「善意」；而歐美的合作模式則是明白的契約合作，強調的

是合約上要盡可能清楚辨別雙方的責任義務。而 NRP很大一部分就是把日産從善

意合作推向契約合作，但實際上卻沒有全盤抹煞舊制度的好處，而是建立一套更

系統化的供應商體系，但運作上依舊維持母廠對供應商關於質量上的改善和支援

(Aokia & Lennerfors,2013)。就雷諾日産聯盟在對供應商與達成生產綜效這兩

方面觀察之，很能體現這種營運模式過度。

透過雷諾日産聯盟的採購、生產乃至車輛平台共享體系才能夠達成「極少部

件、極大變化」的要求並滿足每階段中期計畫著重的大規模車款投放數字。而零

件共用採購共購的模式可以更迅速創造規模經濟，並且當零件多為共用品或是規

格差異不大時，產品的品質也更容易控管，便能做到「維持質量卻降低成本」的

平衡。

貫穿日産中期計畫的另一個重點目標就是「銷售量擴張」，從 180 開始是「全

球銷量增加 100萬」，Value-up是「達到全球年銷量 420台目標」，GT 2012 雖然

沒有具體的銷售量指標，但卻增加了零排放車輛的銷售目標；而於海嘯整頓過後

最新的 Power 88中期計畫則要達成全球市佔率 8%。這些中期計畫一開始目標都

集中於品牌力與新車款的推出，也就是透過「極少部件、極大變化」的方式去完

成，更重要的是這些產品投放主要都集中在已開發市場(包括日本國內市場)；不

過當海嘯的多頭景氣過後，日産在開發國家之銷售動能明顯不足(銷售目標一再

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延期達標)，國內市場前景也不樂觀；據日本自動車工業会(JAMA)之數據統計，

日本 2013年乘用車銷售實績，豐田的銷售量就比日産多了 2.4倍(1,381,926 :

574,703)，而居第二位的本田(729,462)比日産還多賣了 15萬台車；日産只比第

四名的鈴木(558,535)多賣了 1萬 6千餘台車。相較於 2003年，日産乘用車年銷

量還有 70 萬台的水平(位居第二，第一名豐田銷量為 150 萬台)，第三名的本田

則為 66萬台(http://jamaserv.jama.or.jp/newdb/)。日産便開始調整中期計畫

布局，將主力放在新興國家市場特別以「Mobility for All」為代表。

而日産與戴姆勒合作進軍高級車市場的策略象徵著應對 Power 88 之決策。

出於 Power 88想要達成 92%市場覆蓋率，日産在高級車品牌 INFINITI 的銷售量

遠不及德系三大豪華品牌；但德系品牌龍頭的戴姆勒也想利用雷諾日産全球布局

的生產模式與共用零件體系為其新一階段乘用車布局做分散風險與降低成本之

準備。日産與戴姆勒合作的工廠建設於墨西哥，目的正是要發揮北美自貿區中勞

力成本最低廉國家之優勢，亦是為了面相兩者的重要市場(美國)而做的準備；美

國是 Mercedes-Benz 最大的市場(Daimler Annual Report,2013)，也是日産唯

二年銷量破百萬的地區市場(Nissan Annual Report,2014)；日産又早在 70年代

就著手建立在地化產業鏈，而將 Mercedes-Benz 品牌拉攏到同樣的區位進行生

產，便可以在高階房車領域同樣實現「極少部件、極大變化」的理念。同時將墨

西哥戴姆勒的零件採購也整合到雷諾日産北美地區採購體系中，不但對供應商具

有更大的議價能力，同時也透過大規模生產取得規模經濟連帶再降低生產成本。

日産將戴姆勒引領到墨西哥與 13 年將雷諾帶到中國市場模式類似，等於預

計在 17-18 年開始投產的 INFINITI 與 Mercedes-Benz 墨西哥合資工廠其實是複

製日産之「新興國家開拓模式」。由於客觀在銷售量與全球布局上，日産本來就

比雷諾更具規模，所以當 Ghosn完成日産整頓後也讓日産負擔全球擴張之重任。

依本研究套用日産的互助進軍策略分析，雷諾日産聯盟之於日産的關係是：(一)、

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日産為先頭部隊，負責開疆拓土，搶佔先機並且以大規模車款與科技投放到市場

中，(二)、雷諾為固守的後勤體系，負責透過其較具彈性的研發特性與深耕一些

特殊市場(如：東歐、北非、巴西)支援日産的開拓政策；更重要的部分在於雷諾

還要為整個聯盟的零件與開發成本負擔規模經濟之功，用雷諾的產量幫助共用零

件成本下降，以實現 GT 2012訴求讓同一零件利用率增加兩倍，(三)、剩餘品牌

專注在特定區域市場，類似機動部隊；如 LADA 負責俄羅斯、DATSUN主力負責印

度、Dacia主力負責歐陸低價市場、「启辰」(東風日産在中國新創品牌)負責中國

大陸低價市場、雷諾三星汽車(原南韓三星集團汽車事業部，2000年被雷諾收購)

負責韓國市場。

在企業經營的本質上，日産與雷諾還是兩間獨立運作的公司，各有各的發展

策略；甚至前文提及的幾個小廠牌也都分屬雷諾或日産管理。不過，透過獨特的

「非剛性聯盟」模式，共同思考中長期策略的內部管理公司 RNVB還有同一位 CEO，

雷諾日産聯盟還是能夠在各自擅長的領域間發揮其長才，並為聯盟創造綜效而不

必去承擔完全併購或收購後可能產生的組織文化適應問題。

第四節 企業革新與綜效發揮總結

關於日産的布局，從第二章的發展史過渡到第三章的整頓再至本章對日産革

新策略整體檢視。可以發現日産已經從一個傳統的日本企業階段性的演進到以全

球市場為目標、擺脫年序列功制的新型態企業。並且將 CFT內化到組織中，透過

內部尋求變革方案的過程中逐步發展出自己獨有的管理模式 V-up Program。同

時日産還成功的與一個企業文化迥異的同業取得互補性的成效，透過各種生產與

銷售合作模式取得綜效，銷量上穩居世界第四大車廠席次(日経 Automotive

Technologies,2014)。

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以往石原俊社長與其繼任久米豊者想要利用海外擴張來彌補國內業績不敵

豐田的窘況，雖然看似立意良善而且以當時的規模與財務狀況來說並非不能。卻

因為對時勢審度之錯誤，以及缺法充分的分析，決策上的連續失誤還有組織文化

本身的僵固及使公司最終走入絕境。

日本企業的內部知識傳承多數依循 SECI 模式，意即「社會化」、「外部化」、

「結合」、「內化」。社會化是指透過經驗分享轉化戰術知識，外部化是把戰術知

識具體化，結合是系統化戰術知識，內化則是把戰術知識付諸實行(Nonaka et

al.,2000)。革新的日産則透過建立組織內部思潮(Ethos)，藉由個人、組織、團

隊三方觀點共同促進 SECI 的運作效率，達成更徹底的組織知識創造

(Matsudaira,2010)。本研究認為在整頓上的成果之所以能夠成功移轉到後續的

企業策略與日常業務運作之上，便是基於整頓急迫氛圍當下創造出的企業內部知

識共享系統得以繼續傳承下去；讓員工習慣了在各種情況下，集思廣益共同為企

業貢獻的工作方式。

當整頓完成後，一度將國內業績視為一個重要提升項目，無奈日本車市逐年

衰退，國內銷售量又未見起色，必需把眼光放到海外。但 21 世紀的日産與以往

已有兩大根本改變。(一)、不再仰賴往來銀行慷慨的貸款，已轉型成一間時刻都

非常在意自身財務表現的公司，(二)、策略方針非常明確，而且已經有 CFT與 V-

up 兩大工具引導公司全力朝既定策略前進。海外布局比先前更堅定而且執行得

更徹底，雖說在成效上並沒有完全達到經營目標，但會適時審度外在經營環境與

全球車市風向，為下一期的中期計劃進行策略調整，針對弱點改善、對開發較淺

的市場進行研究以準確投放可創造穩定利潤率之產品。

在金融海嘯前也是各大車廠業績最蓬勃之時，日産決心大規模投入零排放汽

車事業是為未來汽車產業發展找出路，並且在海嘯後調整鞏固時期也並未放棄。

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面對景氣波動，這次迅速發揮緊急應變能力吸取 NRP經驗改以回復獲利為原則；

這也是變革前處在與市場脫節的日産所無法企及之地步。海嘯後，策略又再一次

做了調整，最主要的方向就是擴大產品涵蓋率、滿足消費者的「擁車意願」；這

個步驟就展現在與更高檔次的戴姆勒結盟和全面擴展新興國家銷售與生產。

日産與雷諾之間的合作關係看似互不統屬，但其實是在最大的合作可能性下

保留了各自的特色。日産與雷諾並沒有試圖將自己的文化與價值加諸在對方身上，

即使雙方在過渡到正常的營運狀態時都歷經了一定程度的組織變革，但他們尚保

有各自的企業識別度，在產品面來說則是保有各自的管轄品牌範圍。

然而在看不見的地方，例如生產、採購等卻盡最大可能共享零件，共用廠房，

創造規模經濟。甚至在新興市場的拓展策略上也採用了相互支援的特殊手段，讓

條件更有利一方先試探性營運，待時機成熟後再引領夥伴全面進軍。但也因為這

個聯盟不是剛性的，沒有絕對的統屬階級，所以在一些特定領域又可以選擇性完

全結合，例如像電動車的部分，雷諾與日産就在雙方共用 Zero Emission 名號一

齊拓展全球市場。可以說雷諾日産聯盟在必要節省支出的地方發揮了節流的綜效，

在必需維護品牌多樣性的地方則發揮了開源的綜效。

日産透過全企業動員的方式，協調內部各方利益共同朝目標邁進；並且深黯

跨國合作之優勢，在尊重雙方企業核心利益前提下創造綜效。變革後的企業文化

與策略和既往存在的類型都不完全相同；一個非剛性的「聯盟」與堅持創造「多

贏」的跨功能文化和管理模式；正是革新進程上最大的突破。

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第五章 結論

第一節 研究發現與討論

企業本質的認識與變革要素的建構

一間企業的興衰往往展現在其經營的數據之上，能夠取得正常獲利的企業，

給股東合理報酬的企業，通常這樣的企業就會被外界視為經營成果突出的企業。

相對的，獲利不如預期，出現虧損，負債累累的企業就被認為是經營不善。然而

這只是在財務層面的表象，若要深入企業經營層次的研究還會發現在財務數字的

背後其實隱藏了更多面向的事實。經營不善的公司有可能是全方面的衰敗，也可

能只是幾個原因造成。關鍵在於，企業本身體質是否健全、是否尚具備產品開發

能力、是否喪失核心競爭力、是否能在短期間內恢復正常營運。假設企業體質仍

完好，能夠進行組織變革，在短期間內去除對企業經營上的不利因素，則該企業

仍有機會回復正常營運水平。只不過要完成變革、扭轉經營還必需正確認識企業

本質與建構變革要素。

日産就是屬於體質健全，但身陷經營危機的企業；作為一間汽車廠，它的本

質沒有問題，實質競爭力沒有下滑，在世界車市仍保有基本地位。然而傳統的經

營模式、內部分化、員工與管理層不協調以及歷史上屢次出現的決策失誤，造成

經銷體系浮濫、產品開發停滯、銷售業績大幅下滑再加上外在因素催化而演變成

經營危機。急於尋求共同解決問題的幫手之餘，未來整頓情況也端看合作對象的

態度，假設最後和現金充裕資源優渥的跨國汽車集團合作，很可能演變成寄人籬

下，從此附屬於某大汽車集團，甚至於整個品牌完全消失。日産最終尋求了與其

有市場及產品互補性，並且共同利益較大的雷諾進行合作，也許不能立即在財務

上獲得大規模的支援，但相對正是因為更為平等的談判基礎使得日産能夠在整頓

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過後繼續發揮其企業優勢，轉而成為帶領整個聯盟的主要力量；在迫於時勢所逼

下選擇願意積極尋求解套的雷諾，反而成為日後公司整頓成功並繼續擴張發展的

一大關鍵。

企業為降低對於資源的依賴有很多方法，策略聯盟、成立合資公司或進行收

購都是常見的模式。日産與雷諾的合作關係卻並不能直觀的歸屬於特定一類，從

股權結構改變和資金挹注上觀察，是雷諾收購了日産；從計畫營運架構上觀察又

比較類似兩間公司成立 JV；而實際上的運作也許又更貼近策略聯盟。首先在雙

方平等的基礎下，各有各的利基，一方可以提供資金奧援與理想的管理人才；另

一方雖然處於危機，但其企業本質才是整個合作的重點。而「管理人才」這個因

素是之後整個整頓的催化劑；雖然管理人才可歸於「外來勢力」，但其團隊卻運

用內部的意見突破改革可能遭遇之困境，同時凝聚公司向心力。

日産變革成功關鍵在於凝聚力與急迫性之創造，但要如何體現出這兩個關鍵

元素則有待管理手段的催化。首先是系統性的認清公司本質，這又分兩個層次：

其一透過跨功能、跨部門團隊與密集內部訪談的方式得知內部信息和基層員工反

饋，不但可以整合公司意見，更能夠以站在問題產生制高點處規劃整頓決策。其

二，外部的力量很成功的將自己內化成公司的一部分，建立共同語言，專注傾聽，

當員工了解到外部團隊與他們立場是一致時，方更能跳脫溝通的藩籬；用包容的

眼光看待緊接而來的整頓政策。再者要建立使命感，一間公司的變革若要有效發

動，必需從上級開始就展現出絕對的使命感，只有當能夠超越問題的管理層動員

起來，才能夠由上至下感受到變革的急迫性，所以日産整頓團隊才立下重誓聲明

「不成功、就下台」以示其決心。為何許多變革往往流於口號和呼籲性質，其實

就是上層領導階級把變革的意圖當作行政命令一樣發布，特別在上下不同心的企

業更容易失敗，通常需要組織變革的企業皆有此通病；在該情況下員工會認為這

些異動只不過是平常諸多指示的其中之一而已，自然缺乏變革動力。

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圖六即是前述概念的具體化。以灰色圓圈作為企業經營問題之象徵，是企業

經營進程中的負能量；整頓團隊引導組織變革的先決條件就是從問題企業中汲取

正能量。本研究定義問題企業中的正能量為企業本質(如：生產、技術、市場優

勢)及員工，汲取正能量的方法可系統性利用跨功能團隊打破部門劃分、他責文

化問題，並明察企業本質；同時利用管理手段(如：傾聽員工心聲、對改革建言

之包容性、創造強烈使命感)建構「凝聚力」與「急迫性」兩大變革要素。當匯

集足夠組織正能量後，方能成功推動組織變革，最終擺脫經營問題。

跨功能團隊的活用與發揮

在整個變革過程中，不斷被提及的概念就是跨功能團隊，對革新後的日産來

說，跨功能團隊已經不再只是一種管理上的工具，而是一個內化到內部的企業運

【圖六】企業本質認識與變革要素建構示意圖

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作模式。跨功能團隊如今以各種形式在組織各個層面存在，不論是由上至下的雷

諾日産聯盟跨公司團隊，或是由下至上的跨部門密集會議，每一個企業的直線功

能環節都依循跨功能團隊的宗旨建構，本研究發現，日産的跨功能團隊隨著組織

變革過程中不同策略導向有不同的演變結果，下文將進一步分析整個跨功能團隊

的變遷趨勢。

跨功能團隊被引進日産之初就是為了完成整頓，當時面臨的情形是對外產品

開發受阻，銷售成果不佳，對內則飽受虧損與龐大的債務壓力。當務之急便是先

穩定經營狀況，解決債務與虧損再圖發展。跨功能團隊扮演的角色是整合公司內

部資源，求取最大共識，徹底執行處分非必要資產與在短時間內降低成本之任務。

很大程度上當時跨功能團隊尋求的是企業營運效率的提升，對於本質健全的企業，

跨功能團隊就是將企業個功能連繫在一起，使部門之間能夠顧及彼此的利益與難

處，設法在共識決情況下擬定在既定時程內擺脫危機的策略。不可否認，當新管

理團隊進入日産時已經做出突破傳統日本企業組織的結構調整，但僅止於結構調

整是不足的，特別是部門分化與他則文化蔓延多年的日産，必需適當利用管理工

具打破企業內部藩籬，用各部門自己的意見去形塑改善政策，同時也在過程中與

不同部門持續磨合持續發揮企業營運效率。

當完成整頓後，整個企業也已經習慣跨功能團隊的運作方式，並且體驗到跨

功能團隊帶來的實質幫助與提升，營運效率與獲利水平與世界主要競爭對手齊平；

企業層級策略的跨功能團隊就變成要尋求更大效能的創造。在落實綜效的階段，

跨功能團隊進化到跨公司團隊的階段，這代表日産已經將跨功能團隊的疆界推向

自身企業營運以外的範疇運用類似的手段尋求與合作夥伴的多贏局面；當公司策

略進入擴張時期，跨功能團隊的任務不但必需超脫在現有市場上取得更大的成果，

還必需集結全聯盟的力量去分析及研究如何在未來交通工具潮流及新興市場取

得先機的策略布局，即意就由上至下企業層級策略的角度觀察，日産已經將跨功

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能團隊運作得非常成熟；其之所以能夠順利推進與修正各時期的中期計劃，很大

程度得歸因於跨功能團隊作為一種管理模式的持續進化；本研究認為一個再好的

管理模式也不可能解決所有問題，即使是像跨功能團隊這種試圖尋求多贏的體系

也必需順應時勢尋求功能和本質上的突破與成長，該案例中體現了管理工具與時

俱進的道理，一來不至於被時刻變遷的外在環境所羈絆，二來也能配合企業策略

的發展取得成長。

表二總結了日産跨功能團隊的進化歷程，前述概括了跨功能團隊廣度的擴張，

而對整體企業經營上更具意義者在於深度上的增加。整頓完成初的應用多半是在

企業層級策略，也就是管理委員會或聯盟層次跨公司團隊做出的高級策略布局，

都屬於由上至下的管理模式。雖說從變革一開始日産就強調打破傳統部門劃分的

陋習，而透過跨功能團隊的運作也確實在策略層面得到了理想發揮；但就策略布

局的完整度觀察之，如何使員工有效產生對策略的回應才是真正規範企業運作與

策略一致的關鍵。日産很顯然已經注意到了這一點，所以在企業整頓後就推行一

系列的由下至上從跨功能團隊衍伸出的管理模式(V-up Program)，其中又涵蓋不

少在議題設定、會議與意見整合上的基礎工具(密集會議)，也等於是日本企業固

有現場力的再生；將原本日産企業經營理論中好的一部分下放到基層的跨功能管

理框架中，透過不同部門員工間針對中期計畫去構思特定解決方案，這種運作型

【表二】日産跨功能團隊進化表

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式其實就創造了策略的良性循環，除了上級策略能夠被貫徹以外，下級也能夠透

過自己的觀察將想法投入解決方案之中，上級方可透過下級的資訊回饋和方案得

知現行營運狀況，並以此為依據進行下一階段的策略布局；這種循環不息的跨功

能團隊運作模式讓公司從裡到外建構出一套應對進退個時期經營環境的良方，使

得日産不只是脫離傳統的包袱，更走向企業具有自己特色的經營態樣。

領導模式的新方向

就整個整頓的布局觀察之，本研究也發現外部管理團隊不但把拯救的企業視

如己出，同時還借力使力透過日産的力量達成更進一步的目標。表面上看來是雷

諾對日産進行收購(雖然日産整頓成功後也有對雷諾持股，但比例上仍有差距)不

過整個聯盟運作的模式很明顯是以日産為核心打造。就客觀數據而言，日産規模

占優，就雙方經營特性分析，也是日産更適合作為全球品牌，雷諾品牌的涵蓋範

圍仍屬於地區型企業；如果要達成綜效就應以日産為主、雷諾為輔。只有該聯盟

的特殊合作方式，彼此平等沒有特定的框架，才能造就這般情形；正是因為雷諾

日産聯盟的個案中並不存在所謂買賣關係，而是基於創造最大利益的合作關係造

成的策略聯盟，決策的目的是以創造最大綜效為前提，自然能擺脫位階的包袱，

只有最大的獲利可能性而沒有長幼尊卑的等級性。由於聯盟背後仍然是具備傳統

直線與功能管理級別的企業，但在發揮綜效面前，兩間公司又蛻變為跨公司團隊

的成員之一，前提條件的平等才能夠接續創造穩定的合作基礎與就事論事的合作

精神，所以日産在合作過程中占上風，本研究認為是特殊的合作架構賦予其發揮

實力的平台，同時也證明在聯盟之中是不存在本位主義的，因為只有能夠創造綜

效的方案才是考量重點，其他非必要的企業內部政治則不會出現在跨公司團隊議

題之中。

兩間獨立營運的公司，依靠聯盟的力量，在不損及彼此特色，不干涉彼此內

部管理模式的情況下共同在能夠達成雙方最大利益基準點上創造綜效，而在創造

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綜效的過程中並沒有位階、等級成見，讓最具優勢的一方先行進發，是為聯盟的

擴張宗旨。不過這樣的合作模式表面上看起來非常理想，但卻不能忽略一個影響

整個聯盟運作的關鍵。要讓聯盟有效運作，需要一個最終拍板的決策者。

雷諾日産的共同 CEO 是近代企業史上第一位同時擔任兩間財富 500 強企業

CEO的企業領導人。本研究認為，這個現象並非巧合，而且也能呼應前述的合作

關係；在聯盟中地位本來就是日産佔據更佳的全球化優勢，而當日産完成整頓可

以進一步擴張時，基本上整個策略核心就將雷諾放置在支援的體系上；但兩間公

司還是有可能發生決策上的衝突，既然當初談判條件是雷諾營救日産，勢必還會

存在企業內部對於策略方針不對等的聲音出現。

為此，一個共同的領導者成為理想的解決方案。首先，在聯盟雙方客觀上需

要最終的決策仲裁者；其次，就形式上論之日産的 CEO本來就是雷諾派任，讓負

責整頓日産又了解日産的領導者回任雷諾 CEO 非但能平息合作上的名分之爭更

能繼續以日産為主幹的全球擴張計劃。申言之，共同 CEO並非一種巧合，也不能

概括為領導人的野心使然。本研究認為，若要繼續日産的革新政策與偕同雷諾進

行全球車策略布局，擁有一個共同領導人最有效率，也能最快調和雙方組織方展

的模式。即便兩方在跨部門、跨團隊的應用上已經相當熟悉，但還是不能忽略在

跨公司、跨文化、跨國界的領域上，並不是每一個組織都能夠輕易勝任，如果這

時兩間企業成立一個委員會共同治理，則光成員間的磨合與讓兩間公司適應新的

策略制定模式就不知又得消耗多少企業資源，若成效不彰，更會進一步傷及未來

的營運。

兩間公司聯盟本質是具有彈性的，只在實際能夠綜效的領域才成立合資公司

去處理日常營運上的問題。但就企業經營的角度來看，過度的彈性也會導致組織

無所適從、也可能會讓聯盟形同虛設；一個共同的領導者正是維繫整個聯盟特色

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的關鍵，共同領導人除了扮演指揮全局的角色，也是維繫聯盟正常運作的一道防

線。圖七解釋了共同領導人形成的原因，同時也可以觀察出，引進共同領導人之

前雷諾日産聯盟的運作相對鬆散；而當兩間公司有共同領導人後，除了更佳統御

性的保證之外，還可以保證兩間公司在全球擴張的一致性。

本研究也發現，正是日産與雷諾擁有共同領導人後才開始進行大規模全球擴

張計畫，包括加強新興市場、新能源汽車的開發，同時促成綜效更大的合作案產

生，甚至是跨越聯盟與其他汽車廠商再進行結盟。共同領導其實就是聯盟的一個

保障，當兩間世界級的大汽車廠擁有同一個掌權者時，他的任務無非就是讓這兩

間汽車廠的聯盟登上世界第一大汽車公司的地位。除了客觀上領導者地位的提高

外，他所能掌握的資源、控制的幅度也大為增加；某種程度上決策面也變更為簡

潔，過去當兩間公司各有各的領導人時等於是在各自固守的地區範疇進行逐步擴

張然後才論及綜效。就穩固發展的觀點論之，也許尚稱可行，但面對全球化大規

模擴張的策略，這種略嫌鬆散的架構絕對難成大器；這時候特別需要一個決定聯

盟成員先進、後進、設置新品牌、併購與再結盟等規劃的指揮者。尤其在訴求保

有彈性互相尊重對方企業文化的基礎下，只有一個同時了解兩邊企業優劣與文化

的領導者站在前方帶領整個聯盟前進，才有可能達成終極的全球擴張目標。

【圖七】雷諾日産聯盟共同領導形成原因示意圖

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第二節 經營課題啟示與後續研究建議

概括整篇論述至此，不難發現現任 CEO 對聯盟整體的重要性，更能顯現日産

對整個聯盟的影響力。不過 Ghosn或許為管理界難得一見的奇才，但顧及企業長

遠運作，勢必得尋找能夠穩定接班的候選者，特別他領導聯盟已近 10 年。若不

論該候選者自身條件之優劣，首先得面臨的問題就是能否找到有意願同時領導橫

跨歐亞大陸的兩間文化迥異的汽車廠；如果這個選項是否定的話，則又產生相應

之問題，最大者則屬聯盟的特殊運作模式去留。

雷諾日産的非剛性聯盟雖然運作至今取得不少成效，也發展出其獨特的經營

管理理論，但是這個聯盟很大程度是維繫在以 CEO為中心的管理團隊之間。雖然

說兩間公司各自聽命於其 COO，而且兩間公司之執行委員會成員也會定期交換意

見，但最終拍板的權力還是掌握在 CEO手中。如果找不到合適的繼任者，則緊接

著產生的問題就是雷諾日産聯盟該如何適當調整最終決策模式，是另外成立共同

的執行委員會定期輪替聯盟長或是選擇進入 M&A階段，這些都是未來可能面臨之

問題，而現行求同存異的非剛性聯盟碰到 M&A 時則又會產生相應的文化適應與上

下位階統御疑慮。

本研究認為，Ghosn 接班人選的培養困難，除了要找到先天上同他一般多元

文化背景之人甚少外，以當前雷諾日産聯盟的運作方式，很難提供一個讓「未來

CEO」預習同時作出對整個聯盟雙贏的決策之環境，因為目前聯盟架構只有一個

統籌全局的 CEO，其下就是兩間車廠的 COO，該職位同一般車廠的 CEO，儘管兩

方常常會例行性交換意見，但多半他們做決策還是圍繞在各自的所屬範圍，要能

夠擁有像現任 CEO一樣的全局視野，也只能親臨其位才有辦法。在此又可以延伸

到聯盟彈性來源的討論，其運作特色是互相尊重對方文化在兩間企業各自投身於

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彼此專攻市場之餘再尋求營運上的綜效，這是彈性的由來；而今這個聯盟目標是

成為世界第一大的車廠，這種彈性勢必得受到限制否則會產生策略過度發散的疑

慮，而現行解決方案就是一個共同 CEO來保證能夠發揮聯盟最大綜效達成全球市

場的進發。歸納之，在整頓時得益於聯盟的彈性在繼續保有企業識別度與特色的

情況下迅速得到恢復，但當聯盟發展到第一個 5 年時又苦於綜效不明顯的問題

(主要是雷諾方面業績不佳)而導入共同 CEO 制度，配合企業擴張策略如今這個制

度運作成果突出，但很現實的是當聯盟發展至今又得面對尋求長期合作模式的問

題，因為以現行雷諾或日産高階人力資源規劃來看，很難永遠依靠共同 CEO來解

決擴張政策的取捨議題。在企業發展決策上有時候還是必需仰賴較為專斷的領導

型態，遇到這種情形就非不斷成熟與茁壯的跨功能團隊可以解決，因為跨功能團

隊是一個以共識決為前提的管理模式，根本上與專斷的概念就形成衝突。

與此同時聯盟的運作模式將面臨轉型的選擇，如今雷諾日産聯盟除了彼此之

外還與一間地區型車廠和一間世界級車廠保持結盟關係。雖然目前的合作階段都

還停留在零件與生產規模的共享，但未來如果聯盟繼續擴張下去就有待調整現行

的合作模式。因為當結盟的成員數越來越多時，彼此的意見也會越來越分歧，涉

及議題的層次也會越來越複雜；特別是當每一間企業都想要擴張時，最終會面臨

業務重疊的困境，而這時考驗聯盟的問題就演變成業務範圍之收放與取捨，像品

牌的去留，經銷體系的精簡乃至生產資源的配置都可能需要更為直接的管制。聯

盟的選擇除了繼續保有共同 CEO 一職外，不然就是制定對成員限制更深入的規

約，而當規約愈形深入就必需在聯盟成員之間做出優位性的配置。

在接班人與聯盟運作永續性議題之外，本研究還觀察到中期計畫上陷入「質

與量的困境」。而這個困境不僅止於汽車製作品質本身，也攸關銷售量，獲利率；

本研究認為首先癥結點還是在於國內市場不振，是此在之後的中期計畫也不再強

調國內市場的成長，相應於中國、印度、俄羅斯等新興市場崛起，日産選擇專注

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於它們之上。依中期計畫策略布局可知，其在新興市場中主要著重銷售量，而在

新興市場銷售低價車之餘日産卻同時強調品質，即便有其獨到的改善方法與由下

至上的現場管理回饋機制；但在面對更大規模，競爭更為激烈的新興市場時，這

樣的改善方法也將碰到瓶頸。

事實上這又是整個企業策略的取捨，理想情況下企業可以透過降低生產成本

來獲取高額利潤，但為確保利潤的穩定性，則必需保證一定水平的產品質量；這

些要件組成了中期計畫的架構，但在這架構之下，公司還必需持續擴張新興市場

的銷售；而有擴張的行為就會有額外的開支，綜合平衡各項開支以及維持質量前

提下可以減少的單位成本，最終的選擇就是「質」或「量」。當然企業也可以在

規格條件落後的地方使用規格比較差的替代品，但這些區域往往是未開發的新興

市場，而且汽車對當地消費者來說通常為相當高端的消費品，一旦因為品質問題

導致消費者體驗不佳，除會直接影響銷量外；也會重大打擊未來企業在該的的形

象，對整體業績和事業布局造成永久性的傷害。本研究認為，財務體系健全固然

是企業營運之根本，但是否該視情形調整獲利水平保障品質，或是全面主打低價

策略，這些都是有待衡量的議題。

由最近的中期計劃 Power 88 已經可隱約推論出，日産有別於以往將品質這

一環從主要目標上放下，取而代之的是更多層次的市場深入；似乎意味著開始在

質與量中進行取捨。而多層次滲透市場也意味著，必需在高收益率(推出特定區

間明星產品)與高銷售量(採用大規模車款投放戰術)間進行取捨。

在每個階段中都還存在著各類型的管理議題和經營模式，對個別課題有興趣

者可以進行更深入的研究。而若對於跨國組織經營型態有研究意願者，也可以深

入研究雷諾日産聯盟未來的最佳運作模式，在現行跨國聯盟團隊之後尋求最適切

的可持續性經營策略。

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