ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ХИМИКО-

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра управления и экономико-математического моделирования

Учебное пособие

Менеджмент качества

Составители: П.С. Гладков

Н.А. Разумов

Иваново 2008

2

Содержание

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1. Теоретические основы управления качеством и

объективная необходимость применения

систем управления качеством на предприятиях

1.1.Повышение качества продукции - объективная закономерность

развития предприятия…………………………………………………………..5

1.2. Основные понятия о системах управления качеством продукции……..7

1.3. Основные цели и принципы систем управления качеством…………….8

1.4. Организационно - правовые основы систем управления

качеством продукции……………………………………………………………11

1.5. Сертификация систем качества……………………………………………14

1.6. Существующие системы управления качеством продукции…………..16

Глава 2. TQM - вершина современных методов управления качеством

2.1. Понятие концепции всеобщего управления качеством TQM…………..19

2.2. Анализ концепции всеобщего управления качеством (TQM)……….24

2.3. Принципы TQM……………………………………………………………..27

2.4. Современные способы контроля и управления качеством продукции...30

2.4.1. Статистическое управление технологическим процессом……………30

2.4.2. Семь инструментов контроля качества…………………………………36

2.4.3. Семь инструментов управления качеством…………………………….43

2.4.4. Статистический приемочный контроль в оценке качества…………...51

2.5. Человеческий ресурс как составная часть TQM…………………………53

Глава 3. Методика оценивания состояния TQM на предприятии

3.1. Введение……………………………………………………………………..58

3.2. Алгоритм расчета уровневых и индексных показателей качества……..59

3.2.1. Создание информационной базы………………………………………..59

3.2.2. Структурирование системы показателей………………………………60

3.2.3. Задание первичных показателей и пересчет их в относительные

величины………………………………………………………………………….62

3

3.2.4. Расчет уровневых показателей………………………………………….63

3.2.5. Расчет индексных показателей качества……………………………….63

3.3. Описание методик…………………………………………………………..64

3.3.1. Методика оценивания возможностей персонала………………………64

3.3.2.Методика оценивания деятельности подразделения предприятия…...68

3.3.3. Методика оценивания поставщика продукции

(взгляд потребителя)…………………………………………………………….77

3.3.4. Методика оценивания производителя продукции

(взгляд партнера, самооценка)…………………………………………………93

Заключение……………………………………………………………………..114

Список использованной литературы…………………………………………116

Приложения…………………………………………………………………….118

4

Введение

В рыночных условиях хозяйствования обеспечение качества производи-

мой продукции является залогом того, что предприятие выживет, останется на

плаву, не прекратит свое существование. Следовательно, бюджеты всех

уровней пополнятся налоговыми сборами, взимаемых с предприятия.

Население будет обеспечено рабочими местами и средствами к существованию.

В масштабах всей страны работа каждого предприятия приводит к росту

валового внутреннего продукта. Можно сказать, что обеспечение качества

ведет страну к экономическому процветанию.

Повышение качества и роста конкурентоспособности выпускаемой

продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовление является

одной из актуальных задач экономического развития. В решении этой задачи

необходимо использовать передовые формы и методы, применяемые как в

отечественной, так и зарубежной практике.

В последнее время в отечественной прессе появился ряд публикаций,

представляющих TQM как панацею от всех бед российских предприятий. При

этом из поля зрения выпадает тот факт, что TQM - это способ ведения бизнеса,

а не одна программа, и ее внедрение требует большой длительной работы при

участии всех сотрудников организации. Немногие источники приводят данные

о том, что TQM может реально дать российским предприятиям, с какими

сложностями они могут столкнуться при внедрении TQM, какие факторы

нужно учитывать при принятии решения о внедрении данной системы.

Сертификация системы качества на соответствие стандартам ИСО серии

9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на

основании которых потребитель оценивает возможность заключения с

организацией партнерских отношений, и не более. Практика показывает, что

для успешной деятельности одной сертификации системы качества

недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту систему, основываясь

на методах и принципах TQM, чтобы достичь долгосрочного успеха.

5

В разработку системы управления в соответствии с принципами TQM

вовлекается большинство сотрудников организации, а полное воплощение этой

системы должно производиться с применением современных технологий

(организационных, управленческих, информационных и др.). Этот процесс

требует перестройки всей деятельности организации, согласованной работы

всех структурных подразделений, а также длительного периода времени.

Практика показывает, что квалифицированное использование методоло-

гии TQM обеспечивает:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и

услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех

клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий.

2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.

3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически,

как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

4. Увеличение прибыли.

5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.

6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также

рационального использования всех видов ресурсов.

7. Повышение качества управленческих решений.

8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

Глава 1. Теоретические основы управления качеством

и объективная необходимость применения систем управления

качеством на предприятиях

1.1. Повышение качества продукции - объективная закономерность

развития предприятия

Проблема повышения качества продукции является актуальной для

любого предприятия, особенно на современном этапе, когда в повышении

эффективности производства все большее значение играет фактор «качество

продукции», обеспечивающий конкурентоспособность.

6

На вопрос, почему актуальность проблемы повышения качества продук-

ции возрастает на современном этапе, можно ответить так.

Во-первых, повысились требования НТП, которые диктуют коренные

качественные изменения во всех сферах научно-производственной

деятельности. Ужесточаются требования к свойствам и характеристикам

продукции, особенно к таким, как надежность (долговечность, сохраняемость,

безотказность и др.), эстетичность, экономичность в эксплуатации и др. Это

связано с тем, что современная техника работает в сложных условиях, при

критических режимах и колоссальных нагрузках. Выход из строя единицы

техники влечет за собой огромные убытки для предприятия.

Улучшение качества готовой продукции, в свою очередь, требует

повышения качества сырья, материалов, комплектующих изделий, внедрения

новых прогрессивных технологий и методов организации производства и

труда. Поэтому задача повышения качества продукции приобретает

комплексный характер и затрагивает все отрасли промышленности.

Во-вторых, происходит дальнейшее углубление общественного разделе-

ния и кооперации труда, что приводит к усложнению внутриотраслевых,

межотраслевых и межгосударственных производственных связей. Сегодня не

существует второстепенных участков производства. Высокое качество любого

изделия требует равной и безусловной ответственности за добросовест-

ную работу каждого рабочего, ИТР, независимо от того, на какой ступени

производства он находится. В результате их совместного труда конечный

продукт удовлетворяет потребностям только в том случае, если каждый узел,

блок, деталь строго соответствуют стандартам и техническим условиям.

В-третьих, по мере удовлетворения в количественном выражении

потребности в средствах производства и предметах потребления на первый

план выдвигается их качественная характеристика. Дело в том, что для

количественного потребления существуют естественные, если даже не жесткие,

границы. В качественном развитии таких границ не существует, так как в

результате общественного развития возникают новые потребности, растут

7

требования к качеству продукции.

Повысить качество — это значит из того же количества сырья и материа-

лов выпустить продукцию, более полно удовлетворяющую общественные

потребности.

В-четвертых, расширяются торгово-экономических связи с другими

странами, что предопределяет постоянное повышение качества продукции

(конкурентная борьба за рынки сбыта). Успешно реализуют свою продукцию те

предприятия, качество продукции у которых выше.

В-пятых, повышение качества продукции позволяет решать не только

технические и экономические, но и социальные задачи [16, 6].

Эффект от повышения качества продукции имеет разнообразные формы

выражения — прямая экономия материалов и энергии, получение большего

количества продукции на единицу затрат труда, снижение себестоимости и

рост прибыли, ускорение оборачиваемости оборотных средств, ускорение

экономического и социального развития предприятия.

В повышении качества продукции заинтересованы как ее изготовители,

так и потребители, а также государство. Эффект от повышения качества

продукции для заинтересованных субъектов представлен в приложении 1.

1. 2. Основные понятия о системах управления качеством продукции

Высокое качество продукции может быть достигнуто, прежде всего,

благодаря продуманной и хорошо организованной системе управления

качеством - целевой подсистеме управления предприятием. Она подразумевает

упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих

элементов объекта производства, предназначенных для достижения

поставленной цели - создание условий для обеспечения требуемого уровня

качества объекта производства при минимальных затратах.

По международным стандартам ИСО серии 9000-2000 система качества

— это совокупность организационной структуры, методик, процессов и

ресурсов, необходимых для общего руководства качеством, т.е. это те аспекты

8

общей функции управления, которые определяют политику в области качества,

цели и ответственность, а также реализуют ее с помощью таких средств, как

планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и

улучшение его в рамках системы качества.

Оперативное управление качеством в международном стандарте ИСО

определяется термином «управление качеством», под которым понимаются

методы и виды деятельности оперативного характера, пользуемые для

выполнения требований к качеству. Долговременное управление качеством и

предприятием в целом определяется термином «всеобщее руководство

качеством» — подход к руководству предприятием, нацеленный на качество,

основанный на участии его членов и направлений на достижение долгосрочно-

го успех тем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов

предприятия (организации) в целом.

1. 3. Основные цели и принципы систем управления качеством

Система управления качеством продукции разрабатывается учетом

следующих принципов:

-ориентация на потребителя;

-продуктовый подход;

-охват всех стадий жизненного цикла продукции (принцип «петли

качества»);

-сочетание обеспечения управления и улучшения качества;

-предупреждение проблем и др.

Такая система создается на предприятии как средство, обеспечивающее

проведение определенной политики и достижение поставленной цели и

области качества.

Комплексное управление качеством — это эффективная система, объеди-

няющая деятельность различных подразделений, ответственных за разработку

показателей качества, их достижение, поддержание достигнутого уровня

качества, обеспечение производства и эксплуатации продукции на самом

9

экономном уровне при полном удовлетворении требований потребителя.

Комплексное управление качеством требует участия всех подразделений

предприятия, включая производственные, отделы проектирования, снабжения,

сбыта, технического контроля качества, стандартизации и др.

Система комплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные

цели: выработку привычки к улучшениям и стремление к совершенству.

Главная цель - это стремление к совершенству. Чтобы достичь ее,

необходимо воспитать посчитать у работников привычку постоянно улучшать

продукцию. Привычка к улучшению направлена на достижение совершенства.

Японская система комплексного управления качеством с ориентацией на

создание совершенного изделия связана с полным перераспределением

ответственности за обеспечение качества. Она опирается на множество

вспомогательных принципов, концепций, методов и средств достижения этой

цели.

Выделяют следующие основные принципы системы комплексного

управления качеством:

- контроль производственного процесса — регулирование производст-

венного процесса путем измерения показателей качества изделий на всех

этапах производства.

- наглядность измерения показателей качества — дальнейшее развитие

общепринятого западного принципа «измеримость показателей качества».

Западные понятия об измерении показателей качества занимают у японцев

особое место, однако обеспечение наглядности — это исключительно японское

достоинство;

- соблюдение требований к качеству также имеет западное происхожде-

ние, однако иногда этот принцип игнорируют. На предприятиях зачастую

уступают требованиям производственников и пропускают узлы и детали,

которые не полностью соответствуют стандартам;

- самостоятельное исправление ошибок — рабочий или бригада,

допустившие брак, сами переделывают бракованные детали;

10

- 100% проверка продукции - контролю подлежит каждое изделие, а не

выборка из партии. Этот принцип применяется к контролю готовой продукции,

а иногда и к комплектующим узлам и деталям. Главное, что отличает японский

подход от принятой на Западе практики, - это контроль качества готовой

продукции. Стандартная западная методика заключается в оценке всей партии

изделий по результатам контроля статистической выборки.

К принципам, способствующим дальнейшему совершенствованию

качества, относятся:

1) организация процесса улучшения качества — ответственность за

обеспечение качества продукции полностью ложится на производственные

подразделения, а задача управленческого персонала - обеспечение большей

эффективности процесса совершенствования качества;

2) последовательное и целеустремленное решение проблем качества на

основе передовых достижений теории и практики в этой области;

3) последовательная и настойчивая работа по налаживанию изучения

рекламаций потребителей;

4) стремление к всеобщему участию — от национального законодательст-

ва до углубленной оценки ошибок, допускаемых изготовителями продукции;

5) понимание того, что даже отлично работающая система управления

качеством со временем будет терять эффективность;

6) систематическое обучение мастеров, бригадиров и других работников

передовым методам организации работ по повышению качества;

7) мобилизация физического и интеллектуального потенциала работников

на конкретных участках производства;

8) систематическая пропаганда повышения качества продукции;

9) ежедневная проверка технического оборудования, оснастки инстру-

мента;

10) изучение и применение на практике принципов Э.Деминга как

программы действий для руководителей предприятий и подразделений,

которые хотели бы вести дела, основываясь на научных разработках и следуя

11

здравому смыслу [11, 18].

В России комплексные системы управления качеством продукции

(КСУКП) появились в 1975 году. Целью КСУКП было создание продукции,

соответствующей лучшим мировым аналогам и достижениям науки и техники.

С 1978 года Госстандартом (Государственным органом по стандартизации)

была разработана и утверждена система основных функций управления

качеством продукции. В этой связи с внедрением на предприятиях КСУКП

получили развитие метрологическое обеспечение производства, многоступен-

чатый анализ дефектов и статистический контроль качества. Были созданы

группы качества, разработаны программы качества, в вузах введены в

программы обучения дисциплины по стандартизации и сертификации.

В 1978 были разработаны и утверждены Госстандартом основные

принципы Единой системы государственного управления качеством продукции

(ЕСГУКП).

При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы

управления, появилась конкуренция производителей, которые напрямую

ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции.

Большой заслугой Госстандарта РФ в переходный период к рынку

явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы

управления качеством с международными стандартами ИСО серии 9000,

которые представляют собой более высокий уровень развития науки

управления качеством.

1.4. Организационно-правовые основы систем управления

качеством продукции

Организационно-правовая основа систем управления качества базирова-

лась ранее на трех государственных стандартах качества:

ГОСТ 40.9001—88 «Система качества. Модель для обеспечения качества

при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и

обслуживании».

12

ГОСТ 40.9002—88 «Система качества. Модель для обеспечения качества

при производстве и монтаже».

ГОСТ 40.9003—88 «Система качества. Модель для обеспечения качества

при окончательном контроле и испытаниях».

Правовые основы стандартизации в России обеспечиваются Федеральным

законом Российской Федерации "О техническом регулировании" (ранее

законом «О стандартизации»). Закон действует во взаимосвязи с рядом других

законодательных актов РФ, таких как закон «Об обеспечении единства

измерения», а также с Постановлениями Правительства РФ, принятыми во

исполнение Федерального закона РФ "О техническом регулировании".Закон

устанавливает правовые основы стандартизации в РФ, обязательные для всех

государственных органов управления, а также предприятий и предпринимате-

лей, общественных объединений, и определяет меры государственной защиты

интересов потребителей и государства посредством разработки и применения

нормативных документов по стандартизации.

Понятие стандартизации Закон толкует как деятельность, направленную

на определение норм, правил, требований, характеристик, которые должны

обеспечивать безопасность продукции, работ и услуг, их техническую и

информационную совместимость, взаимозаменяемость, качество продукции

(услуг) в соответствии с достижениями научно-технического прогресса. Нормы

и требования могут относиться также к безопасности хозяйственных объектов в

чрезвычайных ситуациях (например, природные и техногенные катастрофы), к

обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Перечисление цели стандартизации в РФ, установленные Законом,

полностью гармонизированы с аналогичными целями стандартизации,

принятыми в развитых странах мира, а также в документах международных

организаций по стандартизации (ИСО, МЭК и др.) [24, 3].

В настоящее время системы управления качеством продукции основыва-

ются на национальной системе стандартов Российской Федерации (ГОСТ Р).

Переход от разработки отдельных стандартов к программе комплексной

13

стандартизации позволяет активно влиять на качество и технический уровень

продукции не только в сфере ее производства на предприятии, но и в сфере

эксплуатации или потребления. В качестве объектов комплексной

стандартизации приняты предметы производства (продукция), стадии

производства, технические средства производства и организация производства,

стадии реализации и эксплуатации или потребления продукции и, что особенно

важно, стадия исследования и проектирования предмета производства.

На межотраслевом уровне управление качеством осуществляется на

основе международных, межгосударственных и национальных стандартов,

определяющих общую терминологию по качеству, выбор показателей качества

и методов их оценки, принципы построения систем управления качеством.

На отраслевом уровне управление качеством продукции осуществляется

на основе международных, межгосударственных и национальных и отраслевых

стандартов и других нормативных документов. Последние разрабатываются с

учетом специфических особенностей отраслей. Отраслевые стандарты

позволяют согласовывать специфические условия организации производства и

управления конкретных отраслей промышленности с требованиями

государственных стандартов, межотраслевой научной и нормативно-

технической документации.

На уровне предприятия (объединения) управление качеством осуществ-

ляется на основе действующей НД внешнего происхождения, технических

условий и стандартов предприятий, других нормативно-технических

документов. Последние отражают организационно-техническую и

технологическую специфику работ на предприятии и условия их выполнения.

Таким образом, образуется единая система, позволяющая увязать

требования к уровню качества продукции, формируемые на всех стадиях

жизненного цикла изделия.

Важным мероприятием в повышении качества продукции и эффективно-

сти производства является введение системы сертификации — подтверждения

соответствия фактических характеристик продукции требованиям стандартов.

14

1.5. Сертификация систем качества

Для целей создания на предприятиях эффективных систем качества в

начале 90-х годов прошлого века были разработаны основополагающие

стандарты ИСО семейства 9000 и еще более 20 стандартов, которые выполняли

роль пособий по разработке систем качества. Важнейшие 3 стандарта

семейства: ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 —носили нормативный характер и

служили целям внешней оценки системы качества потребителем или третьей

стороной. Именно эти 3 стандарта были приняты в России в качестве нацио-

нальных стандартов, соответственно — ГОСТ Р ИСО 9001-96, ГОСТ Р ИСО

9002-96 и ГОСТ Р ИСО 9003-96 . Остальные стандарты ИСО семейства 9000

были доведены до пользователей в виде переводов, как справочные.

Разработка Международных стандартов ИСО серии 9000 создала единую

нормативную базу для сертификации систем качества во многих странах. По

оценкам экспертов, в мире к началу 21-го века было сертифицировано по ИСО

9001, ИСО 9002 или ИСО 9003 свыше 200 тыс. компаний и фирм (рисунок 1). К

проведению сертификации систем качества западные компании побуждают

такие факторы, как стремление к повышению конкурентоспособности,

требования заказчика (потребителя), льготное кредитование и страхование,

возможность получения госзаказа, улучшения качества продукции и работ,

сокращение издержек, а также сокращение аудиторских проверок

потребителем.

Рисунок 1. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 в ведущих странах мира

№ п/п Страна

Количество стандар-тов, шт.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Великобритания США Германия Италия Франция Россия: в системе ГОСТ Р в системе TUV CERT

58963 24987 24055 18095 14194 10570

475 12

15

Общий вывод, сделанный авторитетными специалистами на Западе,

таков: эффективность работы предприятий, внедривших систему качества по

ИСО 9000, в 2—3 раза выше, чем у их конкурентов, не использующих эту

систему.

Внедрение рыночных отношений в России, развитие

внешнеэкономических связей стимулировали Госстандарт принять в 1995 г.

Программу работ по развитию сертификации систем качества в РФ. Была

разработана и принята «Система сертификации систем качества и

производств», которая получила название «Регистр систем качества»

Для обеспечения организационно - практической деятельности в рамках

Регистра Госстандарт России принял 5 государственных стандартов:

ГОСТ Р 40.001-96 «Правила по проведению сертификации систем

качества в РФ».

ГОСТ Р 40.002-96 «Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем

качества. Основные положения».

ГОСТ Р 40.003-96 «Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем

качества. Порядок проведения сертификации систем качества».

ГОСТ Р 40.004-96 «Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем

качества. Порядок проведения сертификации производств».

ГОСТ Р 40.005-96 «Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем

качества. Инспекционный контроль за сертифицированными системами

качества и производствами» [4, 155].

Создание новых систем и подходов по управлению качеством, вскрыв-

шиеся за время применения недостатки семейства стандартов ИСО 9000

вызвали необходимость их пересмотра. В 2001 г. вступила в действие

обновленная серия этих стандартов («версия 2000»).

Семейство ИСО 9000 содержало более 20 стандартов, что вызывало

затруднения у их пользователей. Учитывая это обстоятельство, ИСО приняло

решение, что в версии 2000 г. семейство будет состоять из 4 базовых

стандартов и ряда технических отчетов. При этом основные положения,

16

содержащиеся во всех ныне действующих стандартах, будут по возможности

интегрированы в базовые стандарты.

Базовыми стали следующие стандарты:

ИСО 9000-2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения

и словарь»;

ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Требования»;

ИСО 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по

улучшению деятельности»;

ИСО 10011-2002 «Руководящие указания по проверке систем менеджмен-

та качества и охраны окружающей среды».

Новые стандарты более гибкие с точки зрения области их применения,

которая может быть сокращена на малых и средних предприятиях, поскольку

некоторых видов деятельности на них не существует. Кроме того, новые

стандарты характерны совместимостью менеджмента качества с менеджментом

в других областях деятельности, и, прежде всего в области охраны природы —

речь идет о совместимости стандартов ИСО 9000 версии 2000 г. со стандартами

ИСО серии 14000.

Таким образом, безусловно, можно говорить, что стандарты ИСО 9000

версии 2000 г. имеют более универсальную структуру и более широкую

область применения.

1.6. Существующие системы управления качеством продукции

Существует 3 этапа в реализации системно - комплексного подхода к

управлению качеством продукции:

1) Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП);

2) Стандарты ИСО серии 9000;

3) Система Всеобщего управления качеством (TQM).

КСУКП - это первая отечественная система управления качеством

продукции, в которой организационно - технической основой стали стандарты.

Положения КСУКП рассматривали систему управления качеством

17

предприятия как элемент отраслевой и в конечном счете государственной

системы управления качеством.

Стандарты ИСО серии 9000 такой идеи в себе не несут. В отличие от

КСУКП стандарты ИСО жестко определяют роль заказчика (потребителя) в

установлении требований как у продукции, так и к системе качества,

товаропроизводитель должен доказывать свою способность к поставке

продукции заданного или необходимого качества, а также товаропроизводите-

лю необходимо иметь документированную систему качества.

К числу моментов, развивающих и конкретизирующих положения

КСУКП в стандартах ИСО 9000, можно отнести углубление содержательной

направленности целого ряда процедур оформления контрактов, как на

систему качества, так и на практическую их реализацию.

В то же время стандарты ИСО серии 9000 в ряде случаев уступают

содержанию КСУКП. Это касается соединения в петле качества стадий

жизненного цикла продукции с некоторыми функциями. Другой методический

недостаток заключается в нечетком определении состава и содержания

специальных функций управления качеством продукции. Эти 2 недостатка в

сочетании с терминологическими издержками создали немало трудностей на

пути адаптации положений стандартов ИСО серии 9000 к условиям и практике

организации управления качеством продукции на предприятиях нашей страны,

на которых уже действовала КСУКП. В версии стандартов ИСО серии

9000:2000 эти недостатки в значительной мере устранены.

КСУКП и стандарты ИСО серии 9000 - первые 2 вехи в реализации

системно - комплексного подхода к управлению качеством продукции на базе

стандартизации. Но на этом не останавливается развитие данной методологии.

На наших глазах формируется третья веха - методология TQM [6, 56].

Управление качеством в современном мире обычно осуществляется по

двум системам: total quality management (TQM) и “стандартам системы

качества” ИСО 9000 (ISO 9000).

При сравнительном анализе систем: стандартов ИСО серии 9000:1996 с

18

концепцией TQM можно выделить ряд отличий, которые приведены в таблице

1.

Таблица 1

Стандарты ISO 9000:1996 и TQM

Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000:1996 состоит в

том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством

и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий

достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000:1996 скорее

направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно.

Система качества по новой версии стандартов ИСО 9000:2000 - система,

целевой установкой которой является обеспечение необходимого потребителю

ISO 9000:1996 TQM Нет необходимости фокуса на опреде-

ленного потребителя Фокус на определенного потреби-

теля Не интегрировано в корпоративную

стратегию Интегрированная стратегия ком-

пании Фокус на технические системы и про-

цедуры Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию

Вовлеченность всех сотрудников не обязательна

Подчеркивает необходимость во-влечения всех сотрудников

Возможность фокуса на подразделения Организация всех подразделений, функций и уровней

Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответст-вующие подразделения, например от-

дел качества

Каждый сотрудник ответственен за качество

Не фокусирует на непрерывном улуч-шении

Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в резуль-тате чего TQM представляется непрерывным и не оканчиваю-щимся путешествием в качество

В основном статичен Подразумевает изменение процес-са и культуры

19

качества, но с минимальными затратами. В этом частности заключается и

философия концепции TQM. При разработке стандартов ИСО серии 9000:2000

ведущие эксперты в области менеджмента качества из более 60 стран мира

сформулировали принципы системы качества, которые затем были положены в

их основу. Эти принципы схожи с принципами TQM, можно даже сказать, что

они с ними совпадают. Появление стандартов ИСО серии 9000:2000 -

значительное достижение мировой общественности в данной области, так как

они дают возможность практически приступить к созданию на предприятии

системы управления на основе принципов TQM.

Что такое TQM? Эта обобщающая аббревиатура обозначает высокую

эффективность систем управления качеством предприятия. Однако при

описании этой системы можно столкнуться с трудностями, обусловленными

тем, что TQM посвящены толстые книги и многотомные издания, в которых ее

описание носит академический характер. Поэтому многим достаточно сложно

понять сущность TQM. Стандарты же ИСО серии 9000:2000 - это взгляд на

систему качества с точки зрения TQM.

Объем стандартов невелик, но они дают реальную возможность окунуть-

ся в философию TQM и начать практическую работу по ее применению. В этом

и заключается огромное достижение этих стандартов.

Глава 2. TQM - вершина современных методов управления качеством

2.1. Понятие концепции всеобщего управления качеством TQM.

Концепция всеобщего управления качеством (TQM) — концепция,

предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординиро-

ванное применение систем и методов управления качеством во всех сферах

деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания

при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном

использовании технических возможностей. Концепция ТQМ носит

междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, методов, средств

и форм управления качеством с целью повышения эффективности и

20

конкурентоспособности организации. Что же под этим подразумевается? Чтобы

дать представление о методологии TQM в более доступной для понимания

форме, рассмотрим ее составляющие.

Система ТQМ включает:

1) контроль в процессе разработки новой продукции;

2) оценку качества опытного образца, планирование качества продукции

и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества

поставляемых материалов;

3) входной контроль материалов;

4) контроль готовой продукции;

5) оценку качества продукции;

6) оценку качества производственного процесса;

7) контроль качества продукции и производственного процесса.

8) анализ специальных процессов (специальные исследования в области

качества продукции);

9) использование информации о качестве продукции;

10) контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

11)обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации

персонала;

12) гарантийное обслуживание;

13) координацию работ в области качества;

14) совместную работу по качеству с поставщиками;

15) использование цикла РDСА (рlаn-dо-сhеск-асtion);

16) работу кружков качества;

17) управление человеческим фактором путем создания атмосферы

удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания

на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у

акционеров и потребителей;

18) работу в области качества по методу межфункционального управле-

ния (сгоss - function management);

21

19) участие в национальных кампаниях по качеству;

20) выработку политики в области качества (согласование политики в

области качества с общей стратегией экономической деятельности,

привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной

и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на

фирме политики в области качества);

21) участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акцио-

нерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства

партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность

служащих;

22) проведение мер по формированию культуры качества;

23) подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в

области качества;

24) возложение ответственности за деятельность в области качества на

высшее руководство [22, 446].

Если предприятие примет решение о внедрении у себя концепции TQM,

то стремление к соблюдению данных принципов будет способствовать к более

оперативному развертыванию этой системы на предприятии.

Всеобщее управление качеством — это не теоретическая дисциплина, а

технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех

частей:

- базовой системы;

- системы технического обеспечения;

- системы совершенствования и развития всеобщего управления

качеством.

Базовая система — это средства, которые применяются для анализа и

исследования. Они основаны на использовании общепризнанного

математического аппарата и статистических методов контроля.

Система технического обеспечения — это приемы и программы, позво-

ляющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их

22

применению.

Система совершенствования и развития принципов и содержания ТQМ

предполагает адаптацию научных подходов, экономических законов

функционирования рыночных отношений, законов организации, структуры и

принципов управления качеством к конкретным требованиям и условиям

рынка.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более

высокого качества продукции и услуг. Что такое "более высокое качество"?

Японская концепция предусматривает четыре уровня качества (рисунок 2).

Сроки возникновения и реализации идеи формирования уровня качества Уровни качества

1950 1960 1970 1980 1. Соответствие стандарту 2. Соответствие использо-ванию 3. Соответствие фактиче-ским требованиям рынка 4. Соответствие скрытым потребностям

Рисунок 2. Уровни качества продукции

1. Первый уровень - "соответствие стандарту". Качество продукции

оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям

стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, а также

инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при

этом служат статистический контроль качества и организационная структура

производства. Недостатками этой концепции являются необходимость

проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований

потребителей (рынка).

2. Второй уровень - "соответствие использованию". Продукция должна не

только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным

23

требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Чтобы

соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве

должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и

службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля

качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как

единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество

приводит к более высоким затратам, а значит и к повышению цены на

продукцию.

3. Третий уровень — "соответствие фактическим требованиям рынка". В

идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но для достижения

таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным

путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является

бездефектное производство. А это прежде всего зависит от сознательности

рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Продукцию

производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие

должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять.

Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а

скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих,

занятых в процессе производства. Если подобное быстрое исправление ошибок

и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени

производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся к минимуму.

Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал

фирмы.

4. Четвертый уровень — "соответствие скрытым (неочевидным) потреб-

ностям". В индустриально развитых странах рынок наводнен продукцией,

которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные,

очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает

продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель часто не

подозревает, что ему нужно. И только когда ему предложили купить что-то

оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему необходимо.

24

Процветающие фирмы во всем мире находятся в настоящее время на полпути к

достижению этого уровня [9, 15].

Концепция ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. На

рисунке 3 приведена взаимосвязь всех составляющих ТQМ.

Непрерывное Программа повышения совершенствование качества

Качество пяти ''m''

Рис. 3. Широкое понимание Всеобщего управления качеством(TQM)

2.2. Анализ концепции всеобщего управления качеством (TQM)

Целью организации (или системы менеджмента) является выпуск

конкурентоспособного товара. В свою очередь, факторами конкурентоспособ-

ности на первом уровне иерархии являются качество продукции, ее цена,

затраты по использованию (эксплуатации) продукции и качество ее сервиса в

соотношении 4 : 3 : 2 : 1 (приоритет отдается качеству продукции, услуг и

других объектов менеджмента). Отсюда следует, что повышение качества — не

Качество продукции Качество услуг

Качество процессов

Люди Машины Материалы Методы Окружающая сре-да, обстановка

Качество предприятия

Внутренние критерии: - координация - оргструктура - поддержка

Внешние критерии: - экономический успех - защита окружающей среды - имидж, престиж

25

глобальная, а локальная цель организации. Глобальная цель — обеспечение

конкурентоспособности выпускаемого товара.

Проанализируем вкратце недостатки ТQM. Начнем с определения ТQМ.

Это определение не в полной мере отвечает требованиям системности и

комплексности. В нем ни слова не говорится о подсистемах и других

компонентах системы ТQМ. В определение включены через "и" понятия

разных уровней иерархии: системы и методы. Система — это целое, понятие

нулевого уровня, а метод — компонент второго уровня подсистемы научного

сопровождения системы ТQМ. В определении отсутствуют стадии маркетинга

(точнее, стратегического маркетинга) и эксплуатации, которые имеются в

международных стандартах ИСО серии 9000. Кроме того, комплексный подход

предусматривает рассмотрение в единстве технических, экономических,

организационных, психологических и других аспектов управления, а в

определение ТQМ включены только технические аспекты.

Далее, с позиций системности, комплексности и логичности рассмотрим

24 компонента ТQМ. Компоненты 1 — 4, 7 и 10 посвящены контролю в

процессе разработок, контролю поставляемых материалов (входному

контролю), готовой продукции, качества продукции и производственного

процесса, аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции.

Приведенные формулировки компонентов вызывают ряд вопросов. Перечень

компонентов ТQМ начинается с функции контроля, а следовало бы начинать с

системного анализа. Если отдельно структурировать функцию контроля, то

здесь будут подфункции разных уровней иерархии: нулевого (контроль

качества продукции), первого (контроль производственного процесса), второго

(контроль в процессе разработок, входной контроль, контроль готовой

продукции) и третьего (контроль поставляемых материалов, контроль

аппаратуры, дающей информацию о качестве) уровней.

Компоненты 2, 5 и 6 отражают оценку качества опытного образца,

продукции, производственного процесса. Здесь представлены компоненты

разных уровней — нулевого (оценка качества продукции) и первого (оценка

26

качества опытного образца, оценка качества производственного процесса).

Анализу посвящен только компонент 8 (анализ специальных процессов).

Другие объекты анализа отсутствуют. Планирование отражено дважды в

компонентах 2 (планирование качества продукции, планирование качества

поставляемых материалов) и 15. Функциям координации и ответственности

отведены два компонента.

Таким образом, из 24 компонентов ТQМ 12 посвящено общим функциям

управления. Однако не нашлось места таким общим функциям управления, как

учет, мотивация, регулирование, а также функциям прогнозирования,

функционально-стоимостного анализа (почти во всех промышленно развитых

странах действуют национальные стандарты по ФСА). Отсутствуют также

компоненты по некоторым стадиям жизненного цикла продукции.

В системе ТQM не рассматриваются научные подходы и методы

управления. Качество как фактор конкурентоспособности первого уровня не

увязано с фактором нулевого уровня — конкурентоспособностью, а также с

другими факторами первого уровня — ценой, затратами в сфере потребления и

качеством сервиса продукции. Не отвечает требованиям системности и

комплексности три подсистемы ТQМ: базовая система, система технического

обеспечения, система совершенствования и развития. Например, в базовую

систему следовало бы включить научные подходы, принципы и функции

управления, в обеспечивающую систему — компоненты научно-методического,

правового, информационного и ресурсного обеспечения.

Приемы и средства, используемые для внедрения ТQМ, не отвечают в

полной мере требованиям системности, комплексности и логичности. Во-

первых, почему рассматриваются приемы и средства для управления только

качеством, процессами, персоналом и ресурсами? А где структуры,

информация, средства производства, финансы и др.? Во-вторых, среди приемов

и средств перечисляются понятия, методы, принципы системы и разные

объекты. В-третьих, отсутствуют конкретные методы анализа, прогнозирова-

ния, оптимизации, мотивации, управления персоналом.

27

Вывод: Учитывая указанные недостатки, система ТQМ не может быть

рекомендована для внедрения на российских предприятиях в качестве

глобальной системы. Она может быть рекомендована как подсистема системы

обеспечения конкурентоспособности (СОК) [22, 452].

2.3. Принципы TQM

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организа-

ция рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для

повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо

соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому должна

понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться

превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным

требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования

потребителя.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные

должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются

процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности

организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько

организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные

направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны

создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут

максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство,

при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы

получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить

потребности заказчиков.

28

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть

вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается

как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые

условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий

потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации,

должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных

на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к

тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к

целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и

моральное поощрение сотрудников.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и

деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов,

участниками которых являются структурные подразделения и должностные

лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов дея-

тельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой

организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике

применяются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по

текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию

услуг;

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение произ-

водственной и управленческой деятельности организации.

На основе этого принципа организация должна определить процессы

проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью

управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков.

29

В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим

процессом. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация

использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий

контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для

снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответ-

ствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания,

обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает,

что организация должна стремиться к объединению процессов создания

продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие

продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное

использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических

планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие

проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства,

предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия

для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетво-

ренности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях

деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием

руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами,

необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных.

Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок

системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и

пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на

30

анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и

направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесооб-

разно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего

расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются

документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на

всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает

возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных

условиях. Стандартом работы является принцип: делай правильно с первого

раза [1, 87].

2.4. Современные способы контроля и управления качеством продукции

2.4.1. Статистическое управление технологическим процессом

Непрерывное повышение качества и достижение наивысших технико-

экономических показателей является основой философии всеобъемлющего

управления качеством (TQM). Одним из главных средств, используемых для

достижения этих целей, служит система статистического управления

технологическим процессом (SPC).Система SPC представляет собой

инструмент, который может быть с успехом применен для обеспечения

стабильности процесса производства и предотвращения причин возникновения

дефектов.

Традиционный подход сводится к разделению процессов производства и

контроля продукции. При таком подходе предполагается, что качество должно

обеспечиваться на этапе контроля путем отбраковки единиц, несоответствую-

щих установленным требованиям. Эта стратегия приводит к следующим

основным проблемам:

большие издержки, связанные с дорогостоящим браком (ценные

ресурсы, затраченные на изготовление, идут в отходы);

31

сама система тотального контроля является очень дорогостоящей,

оттягивает на себя огромные материальные и людские ресурсы;

в ситуациях, когда уровень засоренности мал и составляет величи-

ну порядка или менее 100 ррт (то есть порядка 100 или менее дефектных

изделий на миллион), никакой традиционный план выборочного контроля, так

же как и стопроцентный контроль, не способен отделить годные изделия от

бракованных (например, известно, что в операциях простейшего рутинного

контроля оператор-контролер только из-за невозможности все время

концентрировать свое внимание совершает в среднем порядка семи ошибок на

тысячу операций).

Более эффективен новый подход, основанный на стратегии, позволяющей

избежать производства негодной продукции. Новая методология предполагает

сбор информации о процессах и управление ими, вместо управления уже

готовой продукцией. Другими словами, «встраивание» качества в

технологический процесс позволяет изменить процесс до того, как в нем будут

изготовлены дефектные изделия. Основу этого нового подхода как раз и

составляет статистическое управление технологическим процессом (SPC).

SPC не исключает измерения параметров продукции, то есть проверки,

как выборочные, так и стопроцентные. Тем не менее, SPC снижает саму

потребность в проведении широкомасштабных испытаний готовой продукции,

что приводит к снижению производственных затрат.

Современная политика в области качества основывается на следующих

основных положениях:

предприятие должно осознавать, что его успех определяется, в

первую очередь, его инновационным потенциалом, то есть его способностью

предлагать новые изделия, новые технологии и новые методы управления,

способные завоевать доверие потребителей и деловых партнеров;

предприятие должно стремиться к тому, чтобы качество было

характеристикой, органически встроенной в его продукцию и всю

деятельность. Качество следует рассматривать как рычаг, доступный всем

32

сотрудникам на всех уровнях организации и направленный на благо

потребителям, работникам, деловым партнерам и обществу в целом;

предприятие должно быть нацелено на то, чтобы своевременно

предупреждать появление любых несоответствий в продукции и работе, то есть

стремиться избегать ошибок вместо того, чтобы исправлять совершенные

ошибки;

предприятие должно постоянно работать над тем, чтобы все его

изделия и процессы обладали высоким запасом точности и надежности по

отношению к техническим требованиям заказчиков. Этот запас должен быть

достаточен для того, чтобы заказчики были твердо уверены во всей продукции

предприятия и рассматривали его как надежного партнера, с которым выгодно

иметь дело на долгосрочной основе.

Наиболее авторитетную методическую и нормативную базу для разработ-

ки, внедрения и поддержания системы качества обеспечивают международные

стандарты ИСО серии 9000.

Систему качества следует рассматривать как средство осуществления

политики предприятия в области качества. В целях увеличения эффективности

система качества нуждается в постоянной координации всех составляющих ее

элементов. При системном подходе следует добиваться оптимизации системы в

целом, а не просто отдельных ее частей, понимая, что оптимизация каждой

отдельной части системы еще не означает оптимальность системы в целом.

Свободное общение, сотрудничество и работа в единой команде, взамен

нездоровой внутренней конкуренции и разобщенности подразделений и людей,

способны сделать систему качества предприятия живой, саморазвивающейся

системой.

Научный подход рассматривается как важнейшее условие движения в

правильном направлении, то есть в направлении достижения целей,

установленных в политике предприятия в области качества. Научный подход

предполагает, что все субъекты системы качества в своей деятельности будут

опираться на факты, а не на мнения и эмоции. Опираться на факты — значит

33

подкреплять свою деятельность объективными доказательствами. Объективное

доказательство должно быть основано на твердо установленном научном

знании и правильно спланированном, выполненном и проанализированном

наблюдении или эксперименте. С этой целью предприятию следует развивать и

применять статистические методы, направленные на обеспечение качества,

надежности, управление технологическими процессами, оптимизацию научно-

технической и экономической деятельности.

Обладать законной силой могут только те утверждения и документы,

которые имеют под собой объективное доказательство. Придание законной

силы документу и основанной на нем деятельности должно происходить на

основе четко оговоренной процедуры, цель которой убедить, опираясь на

факты, себя и других субъектов системы качества в правильности

инициируемых действий.

Для осуществления принципов системного и научного подходов необхо-

димо развивать и уметь правильно применять методы статистического анализа

данных. Статистические методы позволяют выработать единый язык для

общения работников различных специальностей и вести работу по

совершенствованию изделий и технологий в рамках единой системы

количественных показателей.

Технологические процессы, в том числе и автоматизированные, подвер-

гаются действию различных возмущающих факторов, влияющих на качество

продукции. При многообразии возмущений (износ оборудования, разброс

характеристик сырья и материалов, организационно-технологические

отклонения и др.) технологический процесс по показателям качества имеет

характер случайного, а следовательно, требует управления.

Как тогда строить систему контроля качества продукции?

Имеются, две возможности: сплошной контроль и выборочный контроль.

Сплошной контроль включает значительные затраты на его проведение, к

тому же зачастую связан с ликвидацией продукции во время контроля, но

нужно же и выпускать продукцию.

34

При статистических методах контроля (СМК) на основании анализа по

специальным правилам результатов проверки определенной части (выборки)

продукции делается вероятностно-достоверный вывод о соответствии (или

несоответствии) контролируемых показателей (параметров) установленным

требованиям по всей изготовленной продукции.

Рисунок 4. Классификация статистических методов

Категории статистических методов

7 элементарных методов

статистического контроля (1962 г.)

7 новых методов

статистического контроля (1977 г.)

Методы Тагути (43 учебных кур-са)(1969-1988г.)

диаграмма Парето

схема Исикавы

гистограммы

точечный график

диаграмма разброса

табличный результат контроля

контрольные карты

диаграмма сродства

диаграммы зависимостей

системная диаграмма

матричная диаграмма стрелочная диаграмма

диаграмма планирова-ния оценки процесса

анализ матричных данных

передовые методы расчета и оценки экспериментов

методы многофак-торного анализа

модификация методов ИО

метод двухэтапного проектирования

анализ проблем и др.

1. Решают 95% всех про-изводственных проблем 2. Знают все — от рабо-чего до президента фир-мы 3. Наиболее удобные для применения на рабочих местах Это — японская концеп-ция решения проблем, возникающих в процессе обеспечения качества продукции и услуг

1. Решают 99% всех про-изводственных проблем 2. Используется не только в производственной сфе-ре, но и в делопроизвод-стве, сфере услуг, управ-лении и пр. 3. Для специалистов Это — развитие проблем качества, соот-ветствующих современ-ным требованиям НТП (модификации концепции)

1. Решают все 100% проблем в сочетании с другими методами 2. Используются для сложных производст-венных процессов 3. Для ограниченного круга специалистов 4. Обязательна для экспортной продукции Это—дальнейшее развитие логики, ма-тематики и статистики

35

Применение СМК базируется на показателе допускаемого уровня

качества, в то же время необходимость реализации продукции на рынке, в

пространстве конкуренции требует наивысшего качества этой продукции.

При СМК реализуются три функции:

статистический анализ - для выявления причин и факторов, воздей-

ствующих на показатели качества;

наблюдение за ходом технологического процесса (статистическое

регулирование) с целью предупреждения появления брака;

оценка качества изготовленной продукции (статистический прие-

мочный контроль) с целью ее реализации на рынке.

Важнейшую, ключевую особенность для построения системы обеспече-

ния качества на основе применения СМК имеет определение влияния

контролируемых параметров продукции на ее функциональные показатели, с

последующим разделением этих параметров на категории. Затем, в

зависимости от категории параметра и допускаемого уровня дефектности,

назначается различная жесткость статистического регулирования и

приемочного контроля.

Другая важнейшая особенность применения СМК заключается в необхо-

димости обеспечения технологических процессов измерительно-

диагностическими устройствами оценки правильности хода технологического

процесса.

Использование структурного синтеза для построения измерительно-

диагностических систем показывает обоснованность технической реализации

этих систем, при этом статистическая оценка показателей качества ввиду

значительного объема перерабатываемой информации и алгоритмической

реализации принятия решений производится встроенными вычислительными

средствами, снабженными соответствующим программным обеспечением.

Целый ряд особенностей применения СМК связан с совмещением

функций статистического регулирования и СПК в технологических процессах,

что объясняется различными требованиями по уровням качества в

36

быстросменяемой номенклатуре продукции

Разработанная система обеспечения качества на основе преимуществен-

ного применения статистических методов учитывает указанные выше

особенности их реализации и будет рассмотрена ниже.

2.4.2. Семь инструментов контроля качества

Один из базовых принципов Всеобщего управления качеством (TQM)

состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается

методом моделирования процессов, как производственных, так и управленче-

ских инструментами математической статистики. Однако, современные

статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого

практического использования без углубленной математической подготовки

всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров

(JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных

методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со

статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их

результатами, а при необходимости - совершенствовать их.

2.4.2.1. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)

Результат процесса зависит от многочисленных факторов, между которы-

ми существуют отношения типа причина-следствие (результат). Можно

определить структуру или характер этих многофакторных отношений

благодаря систематическим наблюдениям. Трудно решить сложные проблемы,

не зная этой структуры, которая представляет собой цепь причин и следствий –

средство, позволяющее выразить эти отношения в простой и доступной форме.

Причинно-следственная диаграмма – инструмент, позволяющий выявить

наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат

(следствие).

37

Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере производст-

венного процесса, все многообразие факторов и причин в котором можно

расслаивать с помощью 5М или 6М. Диаграмма типа 5М рассматривает такие

компоненты качества, как “человек”, “машина”, “материал”, “метод”,

“контроль”, а в диаграмме типа 6М к ним добавляется компонент “среда”.

Применительно к решаемой задаче квалиметрического анализа, для

компоненты “человек” необходимо определить факторы, связанные с

удобством и безопасностью выполнения операций; для компоненты “машина” -

взаимоотношения элементов конструкции анализируемого изделия между

собой, связанные с выполнением данной операции; для компоненты “метод” -

факторы, связанные с производительностью и точностью выполняемой

операции; для компоненты “материал” - факторы, связанные с отсутствием

изменений свойств материалов изделия в процессе выполнения данной

операции; для компоненты “контроль” - факторы, связанные с достоверным

распознаванием ошибки процесса выполнения операции; для компоненты

“среда” - факторы, связанные с воздействием среды на изделие и изделия на

среду (рисунок 5).

Рис.5. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)

38

2.4.2.2. Контрольные листки

Контрольные листки могут применяться как при контроле по качествен-

ным, так и при контроле по количественным признакам.

Контрольный листок (или лист) – инструмент для сбора данных и

автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования

собранной информации (рисунок 6).

Рис. 6. Контрольный листок по видам дефектов

2.4.2.3. Гистограмма

Гистограмма – инструмент, позволяющий зрительно оценить закон

распределения статистических данных.

Гистограмма - один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий

зависимость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в

определенный интервал значений от этих значений (рисунок 7).

Рис.7. Гистограмма частот интервального ряда распределения

Частота попадания,

усл

. ед.

Значение, усл. ед.

39

2.4.2.4. Диаграмма разброса

Диаграмма разброса – инструмент, позволяющий определить вид и

тесноту связи между парами соответствующих переменных.

Диаграмма разброса позволяет наглядно показать характер изменения

параметров качества во времени (рисунок 8).

Рис.8. Диаграмма разброса (наблюдается прямая корреляция)

2.4.2.5. Диаграмма Парето Диаграмма Парето получила свое название по имени итальянского

экономиста В. Парето, который показал, большая часть капитала (80%)

находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето

разработал логарифмические математические модели, описывающие это

неоднородное распределение, а математик М. Лоренц представил графические

иллюстрации.

Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий распределить усилия для

разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых

нужно начинать действовать.

Диаграмма Парето - “универсальный” принцип, который применим во

множестве ситуаций, и без сомнения - в решении проблем качества. Джозеф

Джуран отметил “универсальное” применение принципа Парето к любой

группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть

последствий вызвана малым количеством причин. Диаграмма Парето

ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает

выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают

Параметр качества

, усл

. ед.

Время, усл. ед.

40

наибольшее количество проблем (несоответствий).

На рисунке 9 проиллюстрирована диаграмма Парето, на которой по оси

абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке

убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном

выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном

(кумулятивном) процентном выражении.

На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер,

очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок.

Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны

быть направлены на решение этих проблем.

Рис. 9. Диаграмма Парето

2.4.2.6. Стратификация

В основном, стратификация - процесс сортировки данных согласно

некоторым критериям или переменным, результаты которого часто

показываются в виде диаграмм и графиков.

Мы можем классифицировать массив данных в различные группы (или

категории) с общими характеристиками, называемыми переменными

стратификации. Важно установить, которые переменные будут использоваться

для сортировки.

41

Стратификация - основа для других инструментов, таких как анализ

Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их

более мощными.

На рисунке 10 приведен пример анализа источника возникновения

дефектов. Из анализа представленных данных наглядно видно, что наибольший

вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 2».

Рис. 10. Стратификация данных

2.4.2.7. Контрольные карты

Контрольные карты – специальный вид диаграммы, впервые предложен-

ный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты имеют вид, представленный на

рисунке 11. Они отображают характер изменения показателя качества во

времени.

Рис. 11. Общий вид контрольной карты

Значения

показателя

качества

качества

время

42

Контрольные карты бывают двух основных типов: для количественных и

альтернативных (качественных) данных. Для каждого из типов возможно 2

вида: а) контрольные карты, для которых стандартные значения не заданы, и б)

контрольные карты для которых имеются заданные стандартные значения.

Контрольные карты вида (а), когда не заданы стандартные значения,

служат для проверки того, находится ли процесс в статистически устойчивом

состоянии, и, соответственно, для управления процессом с целью приведения

его и поддержания в статистически устойчивом состоянии.

Контрольные карты вида (б), когда заданы стандартные значения, служат

для проверки соответствия процесса требованиям стандарта. Лучше всего,

когда стандартные значения на процесс устанавливаются на основе опытных

данных. Таким образом, целесообразно на первом этапе для изучения процесса

и выработки стандарта для него использовать карты вида (а), а на втором –

карты вида (б). В этом случае, цель второго этапа заключается в поддержании

процесса в рамках возможностей, которые уже были достигнуты на первом

этапе.

Контрольные карты по количественным признакам.

Контрольные карты по количественным признакам – это, как правило,

сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения

процесса, а 2-я - разброса процесса. Разброс может вычисляться или на основе

размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим значением),

или на основе среднеквадратического отклонения процесса σ.

В настоящее время используются:

карты среднего и выборочного стандартного отклонения (х- S);

карты среднего и размаха (x – R);

карты индивидуальных значений и скользящих размахов (χ-R);

карты медиан и размахов (Ме-R).

Контрольные карты по качественным признакам

43

Карта для доли дефектных изделий (p - карта). В p - карте подсчитывается

доля дефектных изделий в выборке. Она применяется, когда объем выборки -

переменный.

Карта для числа дефектных изделий (np - карта). В np - карте подсчиты-

вается число дефектных изделий в выборке. Она применяется, когда объем

выборки - постоянный.

Карта для числа дефектов в выборке (с - карта). В с - карте подсчитывает-

ся число дефектов в выборке.

Карта для числа дефектов на одно изделие (u - карта). В u - карте подсчи-

тывается число дефектов на одно изделие в выборке.

2.4.3. Семь инструментов управления качеством

В предыдущей главе были рассмотрены семь инструментов контроля

качества. Большинство из них используется для анализа численных данных,

что соответствует требованию TQM: опираться в принятии решений только на

факты. Однако факты не всегда бывают численными по своей природе, и для

принятия решения в этом случае необходимо знание поведенческой науки,

операционного анализа, теории оптимизации и статистики. Поэтому Союз

Японских Ученых и Инженеров на базе этих наук разработал очень мощный и

полезный набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления

качеством при анализе различного рода фактов.

Эти инструменты получили название семи инструментов управления или

семи новых инструментов контроля качества.

К семи инструментам управления относятся:

диаграмма сродства;

диаграмма (график) связей;

древовидная диаграмма (дерево решений);

матричная диаграмма или таблица качества;

стрелочная диаграмма;

диаграмма процесса осуществления программы;

44

матрица приоритетов (анализ матричных данных).

Сбор исходных данных для инструментов управления обычно осуществ-

ляют в период "мозговых штурмов" (во время принятия адекватных решений

по проблемным вопросам). Группа "мозгового штурма" должна включать всех

тех, кто обладает знаниями по изучаемой проблеме. Также участники группы

должны предварительно взаимодействовать друг с другом в той области, к

которой относится обсуждаемая проблема. Для проведения "мозгового

штурма" руководитель группы должен:

сформулировать обсуждаемую тему;

тщательно подготовиться к "мозговому штурму" — собрать

соответствующих обсуждаемой теме людей в группу и четко сформулировать

постановочные вопросы; решить вопрос с фиксацией идей, без прерывания

выступающих;

выбрать лидеров, хорошо знакомых с обсуждаемой темой, ознако-

мить их с ней с тем, чтобы они заранее могли ее обдумать;

провести разминку группы в течение 5 или 10 мин, используя

нейтральную тему, после чего перейти к заданной теме, объяснив ее важность;

организовать непосредственное осуществление "мозгового штурма",

когда каждый имеет возможность высказаться по теме обсуждения; резюме

каждого выступающего должно фиксироваться на видном для всех участников

"штурма" месте; не навязывать участникам обсуждения свое мнение, высказав

его в самом конце обсуждения; общее время обсуждения должно быть от 30 до

45 мин;

провести обработку результатов обсуждения, группируя аналогич-

ные идеи, и, согласовав с участниками обсуждения критерий их ценности,

постараться на базе преобразованных предложений сформулировать

предлагаемое средство решения проблемы, имея при этом в виду: стоимость и

обратную связь; необходимое время для реализации; возможный успех, как

технический, так и организационный. Очень удобны для этих целей оказались,

45

например, японские Кружки Контроля Качества, обучение в которых является

непрерывным и входит в структуру производственной деятельности.

После проведения "мозгового штурма" выбираются данные и составляют-

ся различные диаграммы, подобные семи инструментам управления. Одним из

важных аспектов этих инструментов является их поддержка слаженного и

взаимодействующего сотрудничества всех участников процесса.

2.4.3.1. Диаграмма сродства

Диаграмма сродства — инструмент, позволяющий выявить основные

нарушения процесса путем объединения сродственных устных данных.

Принципы создания диаграммы сродства и определения основных

нарушений процесса с целью принятия мер по их устранению приведены на

рис.12. Как видно из рисунка, диаграмма сродства является творческим

средством организации больших количеств устных данных, таких как идеи,

пожелания потребителей или мнения групп, участвующих в обсуждаемой

проблеме по принципу сродства различных данных, и иллюстрирует скорее

ассоциации, чем логические связи.

Создавать диаграмму сродства предпочтительнее группой. Опыт показы-

вает, что удобно использовать группу, состоящую из 6-8 человек, имеющих

предварительный опыт совместной работы.

Рисунок 12. Принцип построения диаграммы сродства

46

2.4.3.2. Диаграмма связей

Диаграмма связей — инструмент, позволяющий выявить логические

связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Задачей

этого инструмента управления является установление соответствия основных

причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем

проблемам, которые требуют решения. Вот почему есть некоторые сходства

между диаграммой связей и причинно-следственной диаграммой (диаграммой

Исикавы). Классификация этих причин по важности осуществляется с учетом

используемых в компании ресурсов, а также числовых данных, характеризую-

щих причины.

Рисунок 13. Принципы построения диаграммы связей

2.4.3.3. Древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма, или систематическая диаграмма, - инструмент,

обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы,

центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на

различных уровнях. В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот

инструмент более целенаправлен. Древовидная диаграмма строится в виде

многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются

различные средства и способы решения проблемы.

Оконч.

Оконч.

47

Рисунок 14. Принцип построения древовидной диаграммы

2.4.3.4. Матричная диаграмма

Матричная диаграмма — инструмент, выявляющий важность различных

связей, является сердцем семи инструментов управления. Этот инструмент

служит для организации огромного количества данных, так что логические

связи между различными элементами могут быть графически проиллюстриро-

ваны.

Целью матричной диаграммы является изображение контура связей и

корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделением их

относительной важности. Поэтому матричная диаграмма в конечном виде

выражает соответствие определенных факторов и явлений различным

причинам их появления и средствам устранения их последствий, а также

показывает степень зависимостей этих факторов от причин их возникновения и

мер по их устранению. Такие матричные диаграммы называются матрицами

связей (рис.15).

48

В А

В1 В2 В3 В4 В5

А1 Δ А2 ╫ А3 ╫ А4 O Δ А5 O

Рисунок 15. матрица связей: А и В – исследуемые объекты, которые

характеризуются различной теснотой связей: O-сильные, Δ-средние,

╫-слабые

2.4.3.5. Стрелочная диаграмма

Стрелочная диаграмма — инструмент, позволяющий спланировать

оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и

успешной реализации поставленной цели. Применение этого инструмента

возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего

решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления,

т.е. после составления первых четырех диаграмм.

Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения

работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения

различных этапов изо дня в день. Этот инструмент используется для

обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и

отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным.

Этот инструмент широко применяется не только при планировании, но и для

последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ.

Особенно широко этот инструмент применяется при разработке различных

проектов и планировании производства.

Традиционным методом такого планирования является метод, исполь-

зующий стрелочную диаграмму либо в виде так называемой диаграммы Ганта

(рис.16), либо в виде сетевого графа (рис. 17).

49

Рисунок 16. Планирование постройки дома в течение 12 месяцев по

методу диаграммы Ганта

Рисунок 17. Сетевой граф выполнения постройки дома (см. рис.16)

(числа в кружочках - операции, числа под стрелками - число месяцев).

50

2.4.3.6. Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC)

Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC) – инструмент для

оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению

программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их

корректировки в ходе выполнения. Диаграмма процесса осуществления

программы (PDPC) представляет собой диаграмму, отражающую последова-

тельность действий и решений, необходимых для получения требуемого

результата (Рисунок 18).

Рисунок 18. Диаграмма процесса, позволяющего осуществить программу

обеспечения получения гарантированного заказа

51

2.4.3.7. Матрица приоритетов

Матрица приоритетов – инструмент для обработки большого количества

числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью

выявления приоритетных данных. Поскольку матрица приоритетов

используется для анализа численных данных матричных диаграмм, этот

инструмент также имеет второе название – анализ матричных данных. Этот

седьмой инструмент управления эквивалентен статистическому методу,

названному анализом важнейших компонент, который является одним из

основных методов анализа многовариантных данных. Он применяется в

основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить

численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.

2.4.4. Статистический приемочный контроль в оценке качества

Переход к статистическому приемочному контролю (СПК) позволяет при

той же вероятности ошибочных решений, что и при сплошном контроле,

значительно снизить объем контрольных операций в технологических

процессах, их трудоемкость и стоимость.

Введение СПК основывается на результатах предварительной оценки

среднего входного уровня qвх дефектности, при этом, в принципе, необходимо

выполнение условия qвх,≤ qн , где qн - приемочный уровень дефектности.

Основные гипотезы при СПК: Н0 - продукция, поступающая на контроль,

имеет удовлетворительное качество, т.е. qвх,≤ qн. Границей критической

области для Н0 является qн. Противоположная гипотеза Н1 — продукция,

поступающая на контроль, имеет неудовлетворительное качество, т.е. qвх,≥ qн.

Границей критической области для Н1 является qм- браковочный уровень

дефектности.

Ошибки 1-го и 2-го рода (соответственно при гипотезах Н0 и Н1,): α - риск

изготовителя (поставщика) - вероятность отклонения годной партии

продукции, якобы имеющую повышенную дефектность; β — риск потребителя

— вероятность принятия партии продукции с повышенной дефектностью,

52

якобы имеющую удовлетворительный уровень дефектности.

Зависимость между величинами х, β, qн, qм, параметрами плана статисти-

ческого приемочного контроля (объемом выборки n из партии продукции

объемом N, приемочным числом С и вероятностью решения о приемке партии с

уровнем дефектности q) выражается оперативной характеристикой плана,

дающей информацию о «жесткости» контроля и его эффективности.

Рисунок 19. Оперативные характеристики планов СПК партий продукции

Для описания процедуры СПК служит следующая модель: производится

проверка качества партии продукции с уровнем дефектности:

qвх =Д/N

где Д— количество дефектных единиц продукции в партии объемом N

единиц.

Произвольный выбор единицы продукции и проверка ее качества может

привести к одному из двух результатов: единица дефектная — ее контролируе-

мый параметр не соответствует предписанным для него требованиям — или

единица годная. Отбирается из партии N выборка объемом в n единиц, при

этом производится оценка вероятности того, что среди п единиц будет

обнаружено d дефектных, так что

d/n «почти наверное» равно Д/N.

Планы СПК подразделяются по принципу определения величины

контролируемого параметра и методике его оценки на количественные и

Уровень дефектности

Вероятность

приемки

партии

53

качественные и бывают одно-, двух- и многоступенчатые.

При количественных методах производится измерение действительных

значений контролируемых параметров х (х1,х2,...,хп) и рассчитывается оценка

математического ожидания.

При качественных, альтернативных (качественно — некачественно)

планах контроля вероятность приемки партии продукции с уровнем

дефектности q при некоторых допущениях (если доля дефектных единиц

продукции в партии мала Д > 0,1* N) описывается уравнением:

Pq = (nq)d/d!*e-nq

Именно такая ситуация имеется при СПК, проводимом после статистиче-

ского регулирования процессов.

2.5. Человеческий ресурс как составная часть TQM.

Всеобъемлющее управление качеством (ТQМ) сегодня воспринимается

как некий подход к менеджменту, нацеленный на постоянное совершенствова-

ние, повышение качества и удовлетворение потребителя. Потенциально

серьезная проблема при внедрении TQM - утрата внимания к практике

управления человеческими ресурсами (ЧР). Согласно опросу Гэлопа,

руководители бизнеса считают, что фактор ЧР наиболее важен при

рассмотрении методов улучшения качества. Недостаток внимания к этому

фактору может вести к потере эффективности в усилиях по всеобъемлющему

качеству.

Для успешного внедрения TQM требуются существенные изменения в

менеджменте ЧР. Эти изменения нельзя рассматривать отдельно. Они должны

быть частью том и идти рука об руку с изменениями процессов. Изменения

требуются в таких областях, как наем работников, их обучение и развитие,

оценка профессиональных качеств и система вознаграждений.

Дальше приводятся результаты обследования, выполненного Центром

исследований и разработок, шт. Джорджия. Анкеты были посланы 350

54

производственным фирмам, расположенным в шт. Джорджия. Значимые ответы

были получены от 91 респондента. Среди опрошенных лиц были президенты

фирм (24%), заводские менеджеры (24%), вице-президенты (15%), а также

менеджеры по качеству и обучению персонала. Среди ответивших фирм 38% в

момент обследования уже внедрили TQM, причем значительная часть из них

(45%) насчитывает численность работников от 100 до 500 человек. Кроме того,

большинство из этих фирм являются отдельными подразделениями больших

корпораций. Те фирмы, которые ответили, что не применяют методов

всеобъемлющего качества, как правило, представляют собой малые частные

предприятия с численностью персонала от одного до 50 человек.

Цель обследования состояла в том, чтобы выявить, как предприятия

внедряют TQM и в какой степени они меняют практику управления персоналом

в результате принятия философии TQM. Обследование было анонимным, что

позволяло надеяться на полную открытость. Но это же обстоятельство не дало

возможности судить, насколько выборка была репрезентативной, поскольку

предприятия оценивали себя сами и никакого дальнейшего тестирования не

было.

2.5.1. Внедрение TQM.

Хотя единой теории относительно TQM и его элементов не существует,

согласие в отношении многих элементов, связанных с внедрением философии

всеобъемлющего качества, имеет место. В табл. 2 перечислены составные части

программ там и указана степень, в которой об следованные организации

внедряют их.

Обучение и развитие персонала - основные особенности всех программ

TQM. Важны два типа обучения - навыкам непосредственной работы и

навыкам смежных работ. Обучение навыкам основной работы обеспечивает ее

качество и удовлетворенность работников. Обучение навыкам смежных работ

критично для организаций потому, что оно придает работникам многосторон-

ность и гибкость. Такое обучение имеет потенциал уменьшать скуку и

55

монотонность производственной работы и может дать работникам более

интересную работу.

Таблица 2.

Внедрение TQM

Элемент Количество ответов

Обучение навыкам работы 94

Обучение решению проблем 94 Расширенное признание работников 85 Формирование рабочих групп 79

Перекрестное обучение 74 Изменение процедур найма работников 68 Изменение в оценке профессиональных качеств 65 Признание вклада работников путем использова-

ния доск почета 55

Расширенные возможности оплаты труда 46

Внедрение премий командам 29

Примечание: Цифры указывают процент респондентов, согласных с тем, что изменения произошли в результате внедрения ТQM

Третий тип обучения призван научить работников навыкам решения

проблем. Поскольку наделение полномочиями и ответственностью за качество

продукции - одно из условий ТQM, обучение этого типа важно с той точки

зрения, что оно предоставляет работникам возможность проявлять инициативу

в решении повседневных проблем. Умение работников диагностировать и

решать проблемы критично для своевременного обеспечения качества

продукции и услуг. Из табл. 2 видно, что 94% фирм, ориентированных на ТQM,

предоставляют такой тип обучения.

Расширенные возможности поощрения и признания также составляют

часть концепции всеобъемлющего качества. Если работники вносят больший

вклад в организацию, они должны получать что-то взамен. Достижения и вклад

должны публично признаваться, получать похвалу и отмечаться. Как видно из

табл. 2, из опрошенных фирм 85% сообщили, что у них имеет место

56

расширенное признание работников как результат внедрения ТQM. Одним из

способов выражения признания служат доски почета, и 55% фирм отметили,

что они применяют это. О том, что рабочие получили расширенные возмож-

ности оплаты за их вклад в качество, указали только 46% фирм. Полная

концепция оплаты труда создает область конфликта между практикой

управления ЧР и философией ТQM. Традиционные системы оплаты

сфокусированы на конкретных людей. Однако, философия ТQM предполагает

командную работу и коллективную ответственность, что заставляет

отказываться от индивидуально-ориентированной системы оплаты. Однако,

сегодня в США ощущается нехватка обоснованных альтернатив индивидуаль-

ной оплате. Одна из очевидных возможностей лежит во внедрении своего рода

премиальной оплаты команд. Но только 29% фирм включают в свои планы

платежей премии командам. Таким образом, хотя предприятия рассчитывают,

что их работники будут работать как члены команды, рабочие обычно не

вознаграждаются за это.

Процедуры аттестации и набора персонала - две другие области управле-

ния ЧР, которые должны претерпевать изменения, если эффективно внедряется

ТQM. Цифры табл. 2 свидетельствуют, что фирмы больше склонны менять эти

процедуры, нежели систему оплаты. Об изменении процедур аттестации

работников сообщили 65% фирм, а об изменении процедур найма работников -

68%. Хотя из ответов не видно, как именно меняются указанные процедуры,

цифры говорят о том, что фирмы осознают необходимость в изменении

практики управления ЧР.

Из табл. 2 видно также, что 79% фирм сформировали рабочие группы в

ходе внедрения ТQM. Эта цифра может показаться низкой, если считать

команды и командную работу ключевым элементом ТQМ. Но следует учесть,

что на предприятиях уже раньше, до внедрения там, существовали рабочие

группы.

57

2.5.2. Результаты внедрения ТQМ

Полученные в ходе обследования результаты представлены в табл.3. В

ходе обследования было также выявлено, что 94% фирм считают главной

движущей силой во внедрении TQM высшее руководство компании. Только

при абсолютной обязательности руководителей и, особенно, высших

должностных лиц в отношении TQM появляется шанс долгосрочного успеха.

Были опрошены и компании, не внедряющие TQM. Оказалось, что 49% из них

просто не знакомы с данной концепцией. Ряд фирм (38%) знают о концепции

ТQM и рассматривают вопрос о ее внедрении. Но 36% фирм, рассмотрев

возможность внедрения ТQM, отвергли эту идею для себя.

Результатом обследования может служить вывод о том, что в настоящее

время заслуживают особого внимания вопросы оплаты труда работников и что

ее порядок должен претерпеть существенные изменения, если философия

всеобъемлющего качества становится ведущей на предприятии. Однако, этими

вопросами фирмы зачастую пренебрегают и даже отвергают их.

Таблица 3

Результаты внедрения ТQМ

Результат Процент ответов фирм, % Повышение качества 94 Лучшее участие работников 91 Расширение командной работы 91 Улучшение рабочих отношений 89 Повышение удовлетворенности по-требителей 88

Повышение удовлетворенности ра-ботников 88

Повышение производительности 80 Улучшение взаимодействия 77 Повышение прибыльности 65 Расширение доли ранка 53

-------- -- ------. ----------------------Примечание: Цифры указывают процент респондентов, согласных с тем,

что улучшения произошли в результате внедрения TQM.

58

Глава 3. Методика оценивания состояния TQM на предприятии

3.1. Введение

Настоящая комплексная методика предназначена для оценивания

состояния дел с всеобъемлющим управлением качеством продукции (Total

Quality Management —TQM) на предприятии. В ней реализуется системный

подход по принципу «от частного к общему», то есть от оценивания

деятельности отдельного работника до оценивания эффективности

функционирования всего предприятия — производителя и поставщика

качественной продукции (услуг).

В основу методики положена концепция, кратко именуемая «Три Р» и

определяемая взаимозависимостью трех категорий: «Ресурс — результат —

репутация».

Комплексная методика объединяет несколько частных, а именно:

1) методику оценивания возможностей персонала;

2) методику оценивания деятельности подразделения предприятия;

3) методику оценивания поставщика продукции (взгляд потребителя);

4) методику оценивания производителя продукции (самооценивание).

Частные методики могут использоваться отдельно или в составе ком-

плексной методики.

Каждая частная методика позволяет оценить:

Ø базовый ресурс, необходимый для производства качественной

продукции и выполнения служебных функций;

Ø результаты деятельности человека, подразделения, предприятия

в области качества;

Ø репутацию человека, подразделения, предприятия, приобретае-

мую ими в процессе их деятельности.

Все оценки являются безразмерными и выражаются в относительных

59

показателях, называемых уровневыми и индексными показателями качества.

Уровневые показатели определяются суммой произведений показателей на их

весовые коэффициенты, задаваемые как правило экспертным путем. Индексные

показатели определяются отношением уровневых показателей или параметров,

взятых за текущий (т) и прошлый (базисный - б) периоды, в безразмерных целых

или дробных числах, или же в процентах.

Для подсчета уровневых и индексных показателей используется единый

алгоритм, описанный в разделе 2.

Блок-схема, показывающая состав комплексной методики с указанием

информационных связей между частными методиками, представлена на рис.20.

3.2. Алгоритм расчета уровневых и индексных показателей качества.

3.2.1. Создание информационной базы

Информационная база строится с учетом концепции «Три Р» и содержит

данные, необходимые для оценивания ресурсов, результатов и репутации.

Для оценивания ресурсов собираются характеристики субъектов и

показатели производственно-технических возможностей, в том числе сведения

о наличии методического, информационного, технического и финансового

обеспечения.

Для оценивания результатов собираются первичные показатели качества

продукции и деятельности подразделений, а также первичные, групповые и

прочие показатели деятельности предприятия в целом.

Для оценивания репутации собираются состоявшиеся характеристики

субъектов, а также показатели эффективности деятельности и результативно-

сти. Под результативностью понимается отношение полученного результата к

затраченным ресурсам.

60

3.2.2. Структурирование системы показателей

Этот этап является наиболее сложным и трудно поддающимся формали-

зации, что объясняется многообразием требований, условий, характеристик и

решаемых задач. Именно здесь скрыты наибольшие возможности для

проявления творчества в разработке алгоритма. Иерархия показателей

определяется особенностями оцениваемых субъектов и среды их

функционирования и, следовательно, будет различаться от субъекта к

субъекту.

Но основные цели и последовательность реализации данного этапа

сформулировать можно. К ним относятся:

Ø формирование перечня показателей, характеризующих ресурсы,

результаты, репутацию и позволяющих полно, логично, объективно и точно

описать качество продукции, услуги, процесса, системы;

Ø определение (выявление) первичных показателей;

Ø композиция и декомпозиция первичных показателей для построе-

ния иерархической системы показателей.

В такой системе все показатели распределяются по уровням:

первый (нижний) уровень — первичные показатели (г)),

второй уровень — групповые показатели (δ),

третий уровень — сводные показатели (Θ) и так далее.

На последнем (верхнем) уровне формируется интегральная оценка.

61

Примечание: Цифрами в кружках обозначены четыре частные методики, входящие в состав комплексной; в эллипсах - составные элементы частных методик.

1. Методика оценивания возможностей персонала.

2. Методика оценивания деятельности подразделения предприятия.

3. Методика оценивания поставщика продукции (взгляд потребителя).

4. Методика оценивания производителя продукции (взгляд партнера,

самооценка).

Рис.20. Состав комплексной методики оценивания состояния TQM на предприятии

62

3.2.3. Задание первичных показателей и пересчет их в относительные

величины

Первичные показатели могут быть заданы количественно в соот-

ветствующих единицах измерения, процентах или баллах. Для задания в баллах

обычно используют четырех-, пяти- или десятибалльные квалиметрические

шкалы.

В связи с разнородностью задаваемых первичных показателей их пере-

считывают в относительные величины путем сопоставления значений

показателей, полученных за текущий (т) период, и их значений за прошлый (б)

период, принимаемый за базу отсчета. При этом учитывается целевая

тенденция:

ηi0= ηi

т/ ηi б, если целевая тенденция формулируется как: «Чем больше,

тем лучше» (например, в отношении качества),

ηi0= ηi

б/ ηiт , если целевая тенденция формулируется как: «Чем меньше,

тем лучше» (например, в отношении затрат).

Значение относительного первичного показателя, разное ηi0=1, сви-

детельствует о неизменности показателя, ηi0>1 — означает рост показателя,

ηi0<1 — указывает на его снижение.

Перейти к относительным величинам можно также посредством сопос-

тавления фактического значения первичного показателя в текущий (т) момент

времени с базовым значением этого показателя, в качестве которого могут быть

приняты эталон, норматив, «идеал» — прогрессивное значение, достигнутое в

других фирмах, странах или планируемое на данном предприятии.

Если при сопоставлении с «идеалом» относительное значение первичного

показателя ηi0 окажется равным единице, то результат можно считать

оптимальным (то есть не нужно тратить излишние ресурсы и усилия на

превышение «идеала»).

63

3.2.4. Расчет уровневых показателей

Как упоминалось, уровневые показатели (первичные, групповые, свод-

ные) являются безразмерными величинами. Для подсчета групповых

показателей δ используются относительные первичные показатели ηi0

«взвешенные» с учетом их веса (значимости) qi :

где: n — количество первичных показателей,

объединенных в групповой показатель.

Сводные показатели подсчитываются на основе групповых показателей,

«взвешенных» с учетом веса (значимости) qj:

где: т — количество групповых показателей,

объединенных в сводный показатель.

Аналогично рассчитываются показатели последующих уровней. В

конечном итоге формируется интегральная оценка качества. Коэффициенты

веса определяются экспертным путем, причем . ∑qi = 1.

3.2.5. Расчет индексных показателей качества

Сопоставление уровневых показателей за текущий (т) период и прошлый

(б) период, принимаемый за базу отсчета, позволяет получить индексную

оценку, выражаемую в процентах или безразмерных числах.

В зависимости от целевой тенденции, индексные показатели определя-

ются как:

Jδ = δт/δб, Jδ = Θт/Θб — в целых или дробных числах,

Jδ = δт/δб * 100% , Jδ = Θт/Θб * 100% — в процентах

Индексные показатели позволяют в динамике проследить изменения в

качестве продукции, эффективности деятельности подразделения, поведении

процесса и т. п.

64

3.3. Описание методик

3.3.1. Методика оценивания возможностей персонала

Данная методика позволяет оценить: базовый ресурс (БР) субъекта;

результаты его деятельности (РД) и приобретенную им репутацию (PC).

Перечень возможных характеристик субъекта, если им является менед-

жер, приведен ниже в табл. 4. Этот перечень используется для формирования

первичных показателей

Таблица 4 Примерный перечень характеристик субъекта-менеджера

Показатель Характеристики Компетентность Умение определить цели, разработать план, органи-

зовать работу, определить и контролировать ресурсы, использовать современные методы, создавать условия и мотивацию для работы специалистов и исполните-лей, обосновывать и принимать решения.

Интеллектуальные и личностные качест-

ва

Здоровье, энергичность, активность, ум, интуиция, сообразительность, творческое начало, инициатив-ность, коммуникабельность (умение общаться), ли-дерство (умение вести за собой, прислушиваться к людям), ответственность, упорство, решительность, благоразумие (умение вести себя), дипломатичность (умение договариваться с другими людьми), поря-дочность (единство слова и дела), честность.

Знания, умения, на-выки управления

Знания в области правового регулирования админи-стративно-хозяйственной деятельности, умения и на-выки управления подразделением, финансами и мате-риально-техническими ресурсами, коммерческая гра-мотность, навыки организационно-кадровой работы (управления персоналом)

Презентабельность Умение говорить и убеждать, вести себя в обществе (этические правила), одеваться, двигаться (манеры), вести правильный образ жизни

Целеустремленность Самостоятельность, восприимчивость к новому, от-крытость для конструктивной критики и похвал, стремление не останавливаться на достигнутом, тре-бовательность к себе и другим.

65

Таблица

5. Пример

оценивания

деловой

активности

персонала

.

66

Окончание

табл.

5.

67

Итоговая оценка менеджеров нижнего и среднего уровней, а также

специалистов и ответственных исполнителей определяется по специаль-

ным шкалам, разработанным на предприятии, и выражается в баллах как

сумма взвешенных характеристик.

Расчет уровневых и индексных показателей, характеризующих де-

ловую активность субъекта, проводится согласно описанному выше, в

разделе 3.2, алгоритму.

Применение данной методики иллюстрируется примером оцени-

вания деловой активности субъекта-человека (табл. 5). Первый шаг при

заполнении таблицы — указать статус (Si) работника. Под статусом

понимается то положение, которое занимает субъект в данном подразде-

лении в глазах руководства и окружающих.

Значения статуса задаются экспертным путем, как правило, руково-

дителями. В данной методике используются пять значений статуса — от

нуля до четырех. Диапазон значений статуса от нуля до единицы

соответствует низким значениям первичных показателей, Диапазон

значений от трех до четырех свидетельствует о высоком статусе.

Информация о БР субъекта ежегодно обновляется и сохраняется в

подразделении для определения индекса деловой активности (ИДА)

субъекта, а также используется при оценивании деятельности под-

разделения. Расчет ИДА проводится ежеквартально. Его результаты

накапливаются в подразделении и передаются в отдел кадров один раз в

три года.

Данные о РД анализируются ежеквартально (по мере выполнения

плановых заданий) и накапливаются в подразделении.

Оценка PC проводится один раз в три года или при переводе ра-

ботника на другую должность.

Весовые коэффициенты устанавливаются экспертным путем и дейст-

вуют три года.

68

3.3.2. Методика оценивания деятельности подразделения пред-

приятия

Данная методика позволяет оценить: обеспечение подразделения

ресурсами; результаты его деятельности; завоеванную им репутацию.

Оценивание обеспеченности ресурсами

В ходе оценивания определяется состояние дел с основными ре-

сурсами, необходимыми для успешной деятельности подразделения.

Иными словами, оценивается наличие кадрового, финансового, мето-

дического, информационного и технического обеспечения, а также

прослеживается динамика изменения их состояния.

Пример расчета обеспечения ресурсами для некоторого гипоте-

тического подразделения показан в табл. 6. Необходимые ресурсы

оцениваются по следующим групповым показателям: интеллектуальный

потенциал, информационное обеспечение, инфраструктура и про-

изводственные условия. Каждый из групповых показателей объединяет ряд

первичных показателей. Диапазон значений статусов первичных

показателей задается экспертным путем. Аналогично, экспертным путем

задаются веса первичных и групповых показателей. При этом сумма весов

всех групповых показателей равна единице (1,0). Сумма весов первичных

показателей, входящих в групповой показатель, равна весу группового

показателя. Следует отметить, что некоторые первичные показатели могут

определяться расчетным путем, что зависит от природы показателя.

Например, деловая активность подразделения подсчитывается по той же

методике, что ИДА персонала (см. табл. 5). Далее, интеллектуальный

потенциал подразделения определяется как сумма РД его работников,

полученная с учетом численности персонала и деловой активности каждого

сотрудника. Значения интеллектуального потенциала выражаются в

безразмерных величинах. Необходимо обращать внимание на значение S°.

Оптимальное значение S° равно единице (1,0). Значение S°<1,0 имеет

69

место при недостаточной численности или снижении компетентности

персонала и говорит о слабом ресурсном обеспечении и необходимости

улучшающих воздействий. Значение S°>1,0 имеет место при раздутых шта-

тах и свидетельствует об экономической расточительности.

Результат—значение сводного показателя Θ, — полученный в рас-

чете табл. 6, показывает, что обеспечение ресурсами Θ в текущем периоде

несколько улучшилось по сравнению с прошлым периодом, принятым за

базу отсчета.

Оценивание результатов деятельности

Используемый здесь метод оценивания зависит от характера дея-

тельности подразделения — само производство продукции или подготовка

и обслуживание производства. Для оценивания качества результатов

деятельности эти подразделения можно разделить на две группы. К первой

группе относятся подразделения, в результатах деятельности которых

учитывается достигнутое качество произведенной продукции. Ко второй

группе относятся те подразделения, результаты деятельности которых

влияют на качество этой продукции косвенно.

Таким образом, оценка уровня качества произведенной продукции

характеризует результат работы производственных подразделений. Оценка

деятельности подразделений второй группы осуществляется по методике

оценивания возможностей персонала и отражает качество выполнения

подготовительных и сервисных функций (см. табл. 5).

70

Таблица.

6. Пример

расчета

обеспеченности подразделения ресурсами по

показателям

: интеллекту-

альный потенциал,

информационное обеспечение,

инфраструктура,

производственные условия

71

Продолжение

табл.

6.

72

Окончание

табл.

6.

73

Оценка уровня качества продукции

Качество продукции оценивается (а) изготовителем, на этапе приемо-

сдаточных испытаний и выходного контроля, и/или (б) потребителем при

входном контроле закупленной продукции.

В первом («а») случае поставщик заявляет о соответствии его про-

дукции требованиям технических условий, государственных или отраслевых

стандартов и указывает какую-либо конкретную оценку. Обычно ею служит

значение приемлемого/среднего уровня качества AQL (acceptance/average

quality level) — номинальная величина, указывающая процент дефектных

изделий в партии, или количество однородных дефектов на 100 изделий, или

же количество дефектов в единичном образце.

Другими оценками могут быть:

AOQL (average/acceptance outgoing quality limit) — предел среднего

/приемлемого выходного качества, то есть максимальное значение среднего

выходного качества, получаемое при проведении плана приемочного

выборочного контроля;

AOQ (average/acceptance outgoing quality) — среднее/приемлемое

выходное качество, то есть уровень качества, получаемый в результате

приемочно - исправительных процедур, предусмотренных планом

выборочного контроля;

LTPD (lot tolerance percent defective) — допустимый процент де-

фектных изделий в партии, то есть значение, принятое в качестве стандарта

(нормы) при определении контрольных границ при вероятности приемки,

равной риску потребителя р.

Во втором («б») случае потребитель контролирует входное качество

закупленной продукции и оценивает поставщика с целью не допустить

несоответствующую продукцию в свое производство, а также организовать

«адекватное» воздействие на поставщика. Здесь возможно применение

нескольких методов. Важно только, чтобы каждый из них позволял

74

получить оценки уровня качества в числовых значениях.

При оценивании качества продукции, произведенной на собственной

технологической базе, учитываются показатели качества, под которыми

понимаются контролируемые параметры, и веса (значимость) показателей,

задаваемые для каждого конкретного иерархического уровня (то есть для

уровней первичных, сводных, обобщенных и прочих показателей).

Расчет значений уровневых и индексного показателей качества прово-

дится согласно описанному выше алгоритму (см. разд. 2).

Сопоставление значений показателей, достигнутых в разные отчетные

периоды времени, позволяет, пользуясь индексной оценкой, планировать

качество, корректировать ситуацию и оперативно управлять производством.

Подход к оценке качества продукции иллюстрируется в табл.7.. Такой

же подход может использоваться и для получения оценок уровня качества

услуг. Естественно, чем короче периоды между подсчетом индексов

качества, тем более целенаправленно и оперативно реализуются предупреж-

дающие и корректирующие мероприятия, способствующие успешной

деятельности подразделения и улучшению качества продукции.

Оценивание репутации подразделения

В контексте данной методики под репутацией подразделения по-

нимается результативность его деятельности, выражаемая соотношением

полезных достигнутых результатов и вложенных ресурсов.

Конечная оценка репутации подразделения формируется руководством

предприятия путем сопоставления оценок, полученных за текущий и

прошлый периоды. Пример оценивания дан в табл. 8. Сумма весов

показателей, характеризующих каждое из двух «Р» («ресурс» и «резуль-

тат»), равняется единице. В приведенном примере условно принято равное

распределение весов по показателям. В реальной системе может быть иное

распределение весов, что определяется экспертами.

75

Таблица

7. Методика оценивания

качества продукции

8

76

Окончание

таблицы

8.

77

3.3.3. Методика оценивания поставщика продукции (взгляд

потребителя)

Данная методика позволяет оценить: результаты деятельности (РД)

поставщика, проявляющиеся в качестве и конкурентоспособности

поставляемой им продукции; базовый ресурс (БР), которым располагает

поставщик для производства такой продукции, и репутацию поставщика

(РП).

Каждая из перечисленных оценок — РД, БР и РП — важна для ме-

неджеров потребителя в разной степени. Главное, что требуется от

поставщика, — дать качественную продукцию. Поэтому показателям

группы РД придается наибольший вес. Значимость остальных оценок

существенно зависит от многих временных и ситуационных факторов, как

имеющих место у самого потребителя, так и складывающихся на рынке, в

обществе, регионе и так далее. Поэтому строгая формализация с

получением интегральной оценки поставщика в виде некоторой константы,

пригодной для длительного интервала времени и учитывающей веса каждой

из перечисленных выше оценок, представляется нецелесообразной.

Исходя из сказанного, поставщик оценивается потребителем на

основе трех раздельных оценок — его продукции, репутации и воз-

можностей его производства. Кроме того, методика позволяет определить

категорию поставщика, которая принимается во внимание при выборе

поставщиков и работе с ними.

Оценка продукции поставщика

Методика оценивания уровня качества закупаемой продукции

Для оценивания качества приобретаемой продукции используют:

Ø статус основных параметров (свойств) закупаемой продукции,

в том числе полуфабрикатов, перерабатываемых материалов и т. п.,

зависящий от того, какое влияние оказывают эти параметры на качество

78

создаваемой потребителем продукции. Статус устанавливается технолога-

ми экспертным путем после проведения всесторонних испытаний и

фиксируется для конкретного технологического процесса (операции) на

предприятии;

Ø контролируемые параметры качества закупаемой продукции.

Использование статусов и параметров качества для определения ин-

дексов качества продукции (ИКП) позволяет увидеть тенденции изменения

в качестве поставляемой продукции и реализовать управляющие воздейст-

вия на поставщика. Возможные виды воздействий приведены в табл. 9.

Методика оценивания потребителем поставляемой поставщиком

продукции представлена в табл. 10. Состав контролируемых параметров

определяется планом контроля качества (входного контроля). Предельные

нормы (min и max) берутся из стандартов, а статистические данные

представляют собой зарегистрированные значения параметров при

входном контроле закупленной продукции.

79

Таблица 9.

Возможные виды воздействий на поставщиков продукции

Характер воздейст-вия на по-ставщиков

Формы воздействий на поставщиков различных категорий

Категория поставщи-ка*

1 . Публикация в средствах массовой информации списка десяти лучших поставщиков

А

2. Награждения, поощрения за качество: дипломы, призы, грамоты и прочее

А 3. Помощь во внедрении улучшений: консультации и предоставление информационных услуг

Б, В

4. Проведение совещаний, смотров, аудитов и других мероприятий, нацеленных на улучшение деятельности поставщика в области качества В

Социаль-но-

психоло-гический

5. Защита от недоброкачественной продукции: ин-формирование о результатах входного контроля, на-поминание о предусмотренных в контракте гарантиях и тому подобное

Г

1 , Совместное участие в перспективных планах, ус-тановлении политики, разработке новых процессов и продуктов

А, Б

2. Изменение входного контроля (по ряду позиций): Ø ослабление по мере улучшения качества, Ø Усиление по мере ухудшения качества

Б → А В→Г, Б→В 3. Отмена входного контроля у потребителя А

4. Аудит у поставщика В 5. Совместное проведение выходного контроля и/или Б, В

Организа-ционно- экономи-ческий

6. Предупредительные санкции в отношении про-дукции поставляемой поставщиком В→Г, Г

1 . Изменение объемов заказов: увеличение, уменьшение

Б → А, В → Г

2. Изменение цены продукции: повышение, снижение

А, Б → А, Б, В → Г

3. Обоснование повышения цены за улучшенное ка-чество по основным параметрам

А, Б

Финансо-во-

экономи-ческий

4. Расчет коэффициента превышения цены за ассор-тимент дополнительных услуг (сервис для потребите-ля)

А, Б

80

Окончание табл. 9.

Характер воздействия на постав-щиков

Формы воздействий на поставщиков различных категорий

Катего-рия по-ставщи-ка* Финансово-

экономиче-ский

5. Маркетинговые исследования: комплексный прогноз по данным о поставщике, оценке вероят-ного брака, а также потерь от использования не-соответствующей продукции

1 . Отказ от продукции по причине несоответст-вующего качества

В → Г, Г

2. Процедуры замены задекларированной продук-ции

Б, В

Юридиче-ский

3. Аннулирование контракта в форс-мажорных ситуациях

А, Б, В *) «А» - отличные, «Б» - хорошие,

«В» - удовлетворительные, «Г» - неудовлетворительные.

Статус значений параметров, как отмечено выше, устанавливается

экспертами на основании опытных данных либо рассчитывается по

приведенным ниже формулам (1) и (2). Веса параметров каждой группы

показателей также устанавливаются экспертным путем.

Примечание. Если нет необходимости (или возможности) учитывать

статус значений параметра, качество закупаемой продукции следует

оценивать так, как показано в табл. 7.

81

Таблица

.10.

Методика оценивания

качества закупаемой

продукции

.

82

Методика оценивания конкурентоспособности продукции (взгляд

потребителя)

Конкурентоспособность продукции характеризуется следующими

группами важнейших показателей: товарными, рыночными, сервисными,

сбытовыми.

К товарным показателям относятся цена потребления и качество про-

дукции. Качество продукции определяется интегральным показателем, в

котором учитывается не только уровень качества продукции, но и наличие

сертификата качества, новизна и имидж продукции. Уровень качества, в свою

очередь, включает стандартизируемые и регламентируемые характеристики. К

стандартизируемым характеристикам относятся: функциональное назначение,

основные потребительские свойства, эргономическое соответствие. К

регламентируемым характеристикам относятся: патентно-правовые нормы,

экологическая безопасность и тому подобное.

Далее в методике рассматриваются только товарные характеристики, то

есть цена и уровень качества, в том числе потребительские свойства

продукции. Методика оценивания конкурентоспособности продукции

приведена в табл. 11, и строится она на основе алгоритма, описанного выше.

Первый и ключевой этап сравнения альтернативных образцов про-

дукции — определение шести - десяти основных параметров (потре-

бительских свойств), наиболее полно удовлетворяющих спрос. При этом

сравниваются не только технические (технологические) параметры, но и

экономические показатели. В данном случае к ним относится цена продукции.

Выбранные параметры и показатели служат исходными данными для расчета

и указываются в соответствующих позициях (второй, третий, четвертый,

десятый и двенадцатый столбцы) табл. 11.

Для того, чтобы разнородные показатели можно было сравнивать, их

нужно свести к однородным, пересчитывая реальные значения параметров в

относительные оценки по приведенным в табл. 8 формулам с учетом

83

тенденций «чем больше, тем лучше», например, для надежности, и «чем

меньше, тем лучше», например для цены. При этом могут использоваться

пяти-, десятибалльные или другие шкалы.

Максимальная относительная оценка в баллах соответствует наи-

лучшему значению параметра. Максимальный балл, определенный,

экспертным путем, также указывается в таблице (пятый столбец). Вес

(значимость) каждого параметра в группе сравниваемых параметров задается

в долях единицы.

Относительные оценки позволяют рассчитать уровень качества (УК)

каждого образца по формулам, приведенным в соответствующих позициях

табл.11. Сопоставляя достигнутый УК и затребованную цену, можно судить о

конкурентоспособности (К) образца. Если окажется, что коэффициенты К

образцов различны, то образец, у которого значение К окажется больше, будет

более конкурентоспособным.

Если сравнение проводилось с некоторым, заведомо лучшим образцом,

так называемым «идеалом», то при:

К > 1 — оцениваемый образец превосходит «идеал»,

К = 1 — находится на уровне «идеала»,

К < 1 — уступает «идеалу» в потребительских свойствах.

Если необходимо учесть не только вес qi (i=1..n) конкретного па-

раметра (Xi) в группе сравниваемых параметров (например, какой-либо

специфический материал или такие параметры, как надежность, простота в

эксплуатации, точность), но и влияние изменяющихся значений этого

параметра, то «взвешивание» производится дважды. Сначала заданный пара

отобранными для сравнения, а затем учитывается его влияние на качество

или конкурентоспособность на всем диапазоне изменений этого параметра

(например, диапазон цен конкурирующих фирм). Тогда, в связи с

разнородностью показателей и невозможностью перейти к оценкам в баллах

при использовании пяти-, десятибалльных или других шкал,

84

Таблица

11. Методика оценивания

конкурентоспособности

продукции

(взгляд потребителя)

85

обобщенный показатель рассчитывается по формуле:

где: qi — относительный вес данного показателя среди других пока-

зателей, i=1..n,

S(xij) - относительный вес конкретного значения xij параметра (аль-

тернативного образца, предложенного поставщиком).

метр сопоставляется по значимости (qi) с другими,

Формальная модель расчета в таком случае может быть представлена

матрицей вида:

Лучшим будет считаться тот образец, у которого aj имеет макси-

мальное значение. Расчет параметра S(xij) проводится по методике

оценивания уровня качества закупаемой продукции (см. табл. 10).

Оценка производства поставщика

Оценка производства поставщика включает оценку имеющихся у него

ресурсов и оценку организации деятельности на его предприятии. Набор

показателей для оценивания производства поставщика приведен в табл. 12 и

13.

Для оценивания ресурсов используются четыре основные группы

показателей: производственно-техническая база, потенциал менеджеров

высшего уровня, финансовая стабильность и возможности персонала.

Основные параметры (х,) (Перечень потреби-тельских свойств сравниваемых образцов продук-

ции)

Альтернативные образцы конкури-рующих фирм

1 2 … n

А1 Х11 Х12 … Х1n А2 Х21 Х22 … Х2n … ... ... ... … Аm Хm1 Хm2 … Хmn

86

Первичные показатели, входящие в каждую группу, определяются

спецификой каждого конкретного предприятия и будут различаться от одного

предприятия к другому. Веса первичных показателей задаются экспертным

путем.

Для получения оценки организации деятельности в области качества

используются две группы показателей: уровень качества продукции и услуг и

экономические аспекты качества.

Оценки ресурсов и организации деятельности рассчитываются по

описанному выше алгоритму и указываются в виде уровневых показателей, а

также в виде индексов, отражающих динамику изменения уровневых

показателей. Сводные показатели Θро и Θод подсчитываются как сумма

групповых показателей:

Оценка репутации поставщика

Чтобы получить оценку репутации поставщика, предлагается ис-

пользовать систему показателей, приведенную в табл. 14. Важнейшей

характеристикой, по которой можно судить о репутации поставщика, служит

категория, присвоенная ему потребителем.

Методика определения категории поставщика

Часто бывает нужно представить администрации данные об уровне качества

продукции разных поставщиков и сопоставить их результаты с данными

своих цехов. При этом может случиться, что поставщики пользуются разными

стандартами. Чтобы привести имеющиеся данные к показателям, основанным

на единой шкале, необходимо провести обобщенный анализ этих сведений в

целях получения оценок в процентах. Такие действия требуют определенной

теоретической подготовки и практических навыков.

87

Таблица

12. Примерный перечень

показателей

, описывающих

ресурсы

поставщика.

88

Окончание

таблицы

12.

89

Таблица

13. Примерный перечень

показателей

, описывающих

организацию

деятельности предпри-

ятия

в области

качества

90

Таблица 14 Примерный перечень показателей, описывающих репутацию поставщика

1 . Организованность 2. Партнерство 3. Перспективность 1.1. Расширение рынков сбыта продукции

2.1. Корпоративные цепочки поставок

3.1. Лидирующая роль в от-расли

1.2. Формирование круга потребителей

2.2. Открытость для общества

3.2*. Освоение новых техно-логий

1.3. Обеспечение эколо-гической безопасности

2.3. Активизация внешних связей

3.3*. Внедрение информаци-онных технологий

1 .4. Ресурсосбережение при производстве и ути-лизации

2.4. Поддержка со-циальных программ

3.4. Использование совре-менных методов маркетинга, финансового менеджмента

1.5*. Защита интеллекту-альной собственности и безопасности бизнеса

2.5, Деятельное уча-стие в ассоциации, холдинге, советах

3.5. Поставки на рынок но-вых изделий

1.6. Соблюдение кон-трактов, договоров, гра-фиков поставок по прин-ципу «точно в срок»

2.6*. Кооперация с другими поставщи-ками и/или потреби-телями

3.6. Подготовка элементов логистической системы то-вародвижения «от двери до двери»

3.7*. Совершенствование ор-ганизационной структуры предприятия и бизнеса,

Примечание. Звездочкой * отмечены наиболее значимые позиции,

выявленные по опросам 1998 г

Однако, задачу можно упростить, заменив отрицательные и поло-

жительные значения среднего квадратического отклонения (СКО) баллами по

системе оценок от 70 до 100. Такой несложный переход позволяет

продемонстрировать принцип разделения поставщиков по четырем

категориям — «А», «Б», «В», «Г». К категории «А» относятся поставщики

имеющие оценки в диапазоне от 100 до 90 с градациями «отлично» (100-95) и

«хорошие» (95-90); к категории «Б» относятся поставщики, имеющие оценки

— от 90 до 80; к категории «В» — от 80 до 70 и к категории «Г» — ниже 70

баллов.

91

Рис. 21. Переход от среднего квадратического отклонения (СКО) к К-числовым оценкам (индексам) качества

В табл. 15 дается числовой пример, иллюстрирующий разделение

поставщиков по категориям на основе показателей уровня качества

продукции. Исходными данными служат заданный стандарт качества

продукции и необходимое число проверок. За фактическую оценку

качества продукции в конкретной поставке или за период (месяц, квартал,

год) принимается среднее значение 100 р, подсчитываемое по формуле:

100p/ - заданный стандарт качества продукции.

92

Таблица

.15.

Числовой прим

ер определения

кат

егорий

поставщика

93

Числовая оценка поставщика по К-шкале определяется как:

85±5 К.

Знаки «+» или «-» перед нормирующим коэффициентом отражают

тенденции в изменении уровня качества продукции.

Сводные данные о «Трех Р» поставщика представлены в табл. 16.

Наличие таких данных, учитывающих многие ситуационные факторы,

позволяет вырабатывать методы взаимодействия с поставщиками, в том

числе предпринимать соответствующие управляющие воздействия (см.

табл.9).

Таблица 16 Сводная информация о поставщике.

3.3.4. Методика оценивания производителя продукции (взгляд

партнера, самооценка)

Самооценивание, предоставляя менеджерам высшего уровня ин-

формацию о качестве, позволяет им оптимально управлять предприятием в

условиях постоянно меняющихся факторов внешней и внутренней среды.

Самооценивание требует более глубокого исследования действующих

факторов, чем это делается при оценивании качества и конкурентоспособ-

ности продукции поставщика. Ввиду сказанного, самооценка формируется

на основе: (1) оценивания уровня качества и конкурентоспособности

94

продукции по потребительским свойствам и экономическим показателям и

(2) оценивания эффективности функционирования действующей на

предприятии системы качества.

Оценка уровня качества и конкурентоспособности продукции

изготовителя (самооценка)

Одно из основных требований международных стандартов ИСО 9000

— удовлетворение потребностей и ожиданий покупателей. Как правило,

последние отдают предпочтение той продукции, у которой соотношение

полезного эффекта и затрат на ее приобретение и использование

максимально по сравнению с другими аналогичными товарами.

В силу сказанного, производитель должен не только удовлетворить

потребителя по главным свойствам своей продукции, но и структурировать

собственные затраты таким образом, чтобы при приемлемой для покупателя

цене продукции получить прибыль. Поэтому чрезвычайно важно

определить набор и выстроить иерархию потребительских свойств и

экономических параметров продукции.

Пример оценивания степени удовлетворенности покупателя потре-

бительскими свойствами и экономическими показателями продукции

гипотетических фирм «Y» и «Z» приведен в табл. 17 и 18. Сравнение

ведется относительно некоторой фирмы «X», принятой за базу. Отно-

сительная конкурентоспособность выражается интегральным показателем

«К», который может принимать следующие значения:

К>1, если анализируемое изделие превосходит базовый образец; К<1,

если анализируемое изделие уступает базовому образцу;

К=1, если анализируемое изделие находится на одном уровне с базо-

вым образцом.

Задача производителя — получить значение К>1. Этого можно дос-

тичь целенаправленным улучшением потребительских свойств и

95

сокращением затрат.

Определение интегрального показателя конкурентоспособности про-

дукции включает следующие этапы:

1) выбор альтернативных образцов продукции других фирм;

2) выбор из отобранных образцов базового образца, относительно

которого будет вестись сравнение;

3) составление списка потребительских свойств и экономических

показателей (см. табл. 17, 18);

4) определение числовых значений потребительских свойств и эко-

номических параметров по паспортным данным, рекламным проспектам и

другим источникам с указанием единиц измерения, баллов или процентов;

5) задание весов (qi=1) потребительских свойств и экономических

показателей (рi= 1);

6) выбор балльной системы оценок (например, десятибалльной);

7) расчет частных индексов (балльная оценка с учетом тенденций

«чем меньше, тем лучше» или «чем больше, тем лучше») по потребитель-

ским свойствам продукции и по экономическим показателям для каждой

фирмы (см. табл. 17, 18);

8) расчет сводных индексов по потребительским свойствам (Jпc) и по

экономическим параметрам (Jэn);

9) расчет интегрального показателя конкурентоспособности К по

формулам:

96

Таблица

17. П

отребительские свойст

ва продукции

фирм

-производителей

97

Окончание

табл.

17.

98

Таблица

18. Э

кономи

ческие

парам

етры

фирмы

-производителя

99

10) сопоставление результатов, полученных для альтернативных

образцов. В итоге выбирается тот образец, у которого коэффициент «К»

окажется больше.

Для оценивания ресурсных возможностей (самооценка предприятия)

используется рассмотренная ранее система показателей (см. табл. 12) и

описанный выше алгоритм расчета уровневых и индексных показателей.

К наиболее значимым показателям, отмеченным в табл. 12 звез-

дочкой, относятся:

Ø возможности технологического оборудования;

Ø оснащенность метрологической службы;

Ø укрепление корпоративных связей;

Ø « рост продаж продукции на зарубежных и внутренних рынках;

Ø управление персоналом.

Для оценивания собственной деловой репутации используется систе-

ма показателей, приведенная в табл. 14 и единый алгоритм расчета

уровневых и индексных показателей.

Сводные данные (табл. 19) позволяют сформировать целостное

представление о собственной деятельности и своевременно предпринять

необходимые управляющие воздействия.

Таблица 19 Сводная информация о производстве продукции (самооценка)

100

Оценка эффективности функционирования действующей на

предприятии системы качества

Система качества (СК) — сложный «инструмент» высшего менед-

жмента предприятия, предназначенный для реализации целей в отношении

качества.

Эффективность функционирования СК характеризуется степенью

удовлетворенности потребителей и действенностью предупреждающих

мероприятий в обеспечении качества продукции. Для оценки эффективности

СК в данной методике принят интегральный показатель JCK, позволяющий

учесть в динамике все происходящие изменения по ключевым общесистем-

ным аспектам:

• управление ресурсами, используемыми исключительно для фун-

кционирования СК предприятия (показатель η1);

• результативность СК (показатель η2);

• организованность СК (показатель η3).

Показатель η1 оценивается соотношением ресурсов направляемых на

обеспечение функционирования СК (RСК) и на контроль качества продукции

(RКП), и равен η1 = RСК / RКП. Он характеризует, по существу, деятельность

менеджеров высшего уровня — умение рационально распоряжаться ресурсами

предприятия. Диапазон изменения η1 определяется спецификой предприятия и

может лежать в пределах 0,45 η1 1,0. Предельное значение η1 =1 свидетельст-

вует о том, что ресурсы планируются, распределяются и расходуются

неэффективно. Обеспечить значение η1<0,45 нереально, поскольку расходы на

методическое, кадровое и другое обеспечение неизбежны. Положительная

тенденция выражается в снижении значений показателя η1.

Показатель η2 оценивается суммой произведений показателей δ1и δ2 на

их весовые коэффициенты f1 и f2 и равен η2=δ1*f+δ2*f2. Он характеризует

совокупный результат деятельности персонала всех подразделений. При этом

101

δ1 отражает степень удовлетворенности потребителей качеством продукции и

определяется экспертами предприятия по фактическим данным, полученным

от покупателей (заказчиков). Положительной тенденцией считается

стремление δ1к 1,0 (100%).

Показатель δ2 отражает степень эффективности предупреждающих

мероприятий и определяется отношением затрат RПР на планируемые

предупреждающие мероприятия, способствующие улучшению качества

продукции, к затратам RKP на внеплановые корректирующие действия, то есть

он равен δ2 = RПР / RKP. Положительной тенденцией считается стремление δ2 к

1,0 (100%). Однако, достичь такого состояния практически невозможно.

Поэтому можно считать, что СК работает неэффективно, если δ2<0,5; она

малоэффективна, если 0,5< δ2<1 ,0; СК выполняет свои функции хорошо, если

δ2 >1 ,0.

Сравнивая значения δ2 за текущий и базовый периоды и отмечая рост

затрат на улучшение качества (δ2Т

> δ2б), необходимо рассматривать и

тенденцию изменения δ1. Если при этом δ2Т

< δ2б, то рост затрат на

предупреждающие мероприятия неэффективен, так как снижается

удовлетворенность потребителя. В случае δ2Т

> δ2б затраты на пре-

дупреждающие мероприятия не напрасны.

Весовые коэффициенты f1 и f2 назначаются экспертами (f1 + f2 =1).

Диапазон изменения η2 определяется спецификой производства и может

составлять 0,9< η2 <1,0. Положительная тенденция характеризуется ростом

значения данного показателя. Если значения показателя η2 снижаются,

проводится тщательный анализ причин снижения, после чего принимаются

корректирующие действия. Пример планируемых показателей для оценки δ2

приведен в табл. 20.

характеризует степень организованности (точности и своевремен-

ности) выполнения персоналом своих служебных обязанностей в соответствии

102

с утвержденными процедурами СК, иными словами, степень востребованно-

сти СК персоналом предприятия. Он оценивается суммой произведений

показателей sk на их весовые коэффициенты qk. Показатель sk отражает

степень внедрения k-ro элемента СК, число которых согласно МС ИСО 9001

составляет k = 20. Весовые коэффициенты qk назначаются экспертами, ∑qk =1.

Изменения критерия η3 варьируются в пределах 0,75< η3 =1. Нижний предел

зависит от многих факторов и может снижаться в период перехода на новую

систему стандартов. Значение η3=1 означает четко организованную работу

всего персонала. Значения η3>1 не имеют смысла, а значение η3<0,75 означает

низкую исполнительскую дисциплину и необходимость корректирующих

воздействий. Положительной тенденцией является рост и стремление η3 к 1,0.

Анализ значений критериев η1, η2, η3 позволяет управлять качеством

продукции и формировать компетентный коллектив, выбирая надлежащие

методы и средства мотивации и применяя их к каждому работающему

индивидуально.

Интегральный показатель оценки эффективности функционирования

СК(IСК) может принимать следующие значения:

IСК > 1 означает рост эффективности СК,

ICK = 1 означает стабильность состояния,

ICK < 1 означает снижение эффективности функционирования СК.

Методика оценивания перечисленных показателей и индекса эф-

фективности СК оформлена в виде таблицы (см. табл. 21). Там же в

соответствующих графах повторены формулы для определения показателей

η и δ. Числовые примеры подсчета показателей для некоторых гипотетиче-

ских ситуаций представлены в табл. 22-27.

103

Таблица 20

Планируемые показатели, используемые для оценки δ2 Планируемые показатели качества №

п/п

Наименование подразделения предприятия

Новых про-ектов

Закупаемой продукции

Продукции, в процессе произ-

водства

Готовой продукции

Экономика каче-ства

1. Проектный отдел

Непрерывное повышение

ква-лификации сотрудников

-

-

-

-

2. Инженерная служба

-

Обеспечение качества ма-гистральных

газов

-

-

-

3. Кристальное производство

-

-

Уменьшение засоренности продукции

-

-

4. Сборочное производство

-

-

-

Повышение выхода год-ных изде-лий

-

5. Служба коор-динации про-изводства

-

-

-

-

Снижение затрат в расчете на еди-ницу качествен-ной продукции

104

Таблица

21. М

етодика оценивания

эффективност

и функционирования СК

105

Продолж

ение

таблицы

21.

106

Продолж

ение

таблицы

21.

107

Продолж

ение

таблицы

21.

108

Окончание

табл.

21.

109

Таблица 22 Примерный перечень статей расходов на обеспечение функционирования СК

Примечания. 1. В эту группу входят расходы, связанные с предоставлением разного рода ресурсов, необходимых для функционирования СК. Они выражаются в % от общей суммы всех расходов на обеспечение качества продукции. 2. Числовой пример представляет некоторую гипотетическую ситуацию.

Таблица 23

Примерный перечень статей расходов на контроль качества продукции Периоды

Ш

Статья расхода

Текущий (т) Прошлый (б)

1 Входной контроль закупаемых материалов 2,2 1,0

2 Лабораторный контроль покупных изделий 1,4 1,0

3 Проверка, градуировка метрологического оборудования 2,1 0,8

4 Инспекционный контроль НТД, КТД 1,1 -

5 Профилактический контроль технологического оборудования, приборов, систем автоматики и управления

1,4 2,5

6 Испытания изделий и технологий 5,4 4,4

7 Операционный контроль по технологическим маршрутам 7,3 7,3

8 Приемочный контроль готовых изделий 5,8 6,4

9 Регистрация данных о качестве 0,3 0,2

10 Оформление сертификатов качества 0,8 0,6

11 Инспекционный контроль СК 1,0 0,5

∑=28,8 ∑=24,7

Примечания. 1. В эту группу входят расходы, связанные с оценкой характеристик качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла.

Периоды № п/п

Статья расхода Текущий

(т) Прошлый

(б) 1 Методическое обеспечение (разработка инструкций, методик и т. п.) 5,2 4,7

2 Программное обеспечение (статистические оценки по аспектам каче-ства, обработка и анализ данных, создание базы данных и т.п.).

2,6 2,1

3 Информационное обеспечение (приобретение, аннотирование, разра-ботка источников информации, работа с Интернетом и т.п.)

4,1 3,4

4 Техническое обеспечение (приобретение носителей информации, офисной оргтехники, множительного оборудования и др.)

2,9 3,9

5 Кадровое обеспечение (оплата специалистов, обучение, проведение конференций, научная деятельность по улучшению работы СК).

3,4 2,5

∑=18,2 ∑=16,6

110

Таблица

24 . Пример

расчета оценки

δ1 –

удовлет

воренности

пот

ребителя

111

Окончание

табл.

24.

112

Таблица 25 Примерный перечень статей расходов, связанных с предупреждающими

мероприятиями Периоды N

n/n

Статья расходов Текущий (т) Прошлый

(б) 1 Организация и управление качеством 1,8 1,8

2 Контроль за процессами производства 4,3 438

3 Разработка средств автоматизации, приборов контро-ля и другого оборудования для поддержания требо-

ваний качества

1,7 4,6

4 Подготовка и обучение кадров для контроля качества 1,4 1,6

5 Инструктаж, аудиты и др. 1,3 1,8

∑=10,5 ∑=14,1 Примечания 1. В эту группу включаются расходы, направляемые на предотвращение выпуска дефектных изделий и связанных с ними последствий. Они выражаются в % от общей суммы всех расходов

на обеспечение качества продукции. 2. Числовой пример представляет некоторую гипотетическую си-

туацию. Таблица 26

Примерный перечень статей расходов, связанных с несоответствующей по качеству продукцией

Примечания. 1. В эту группу входят расходы, вызванные откло-

нениями в технологических процессах, реализацией дефектных изделий, не отвечающих требованиям по качеству. Они выражаются в % от общей суммы всех расходов на обеспечение качества продукции.

Периоды N n/n

Статья расхода

Текущий (т) Прошлый (б)

1 Забракованные изделия 10,4 11,6

2 Исправление дефектов 5,9 4,9

3 Повреждение изделий в процессе производства 18,1 20,4

4 Издержки, связанные с рекламациями потребителей 3,1 2,9

5 Специальные испытания по выявлению устойчивых дефектов

3,7 4,8

6 Оплата услуг юристов, специалистов по урегулиро-ванию проблем с качеством.

-.-.- - -

1,3 -

∑=42,5 ∑=44,6

113

Таблица

27 . Пример

расчета оценки

востребованности СК у персонала предприятия

114

Окончание табл. 24

Заключение

В результате проведенного исследования по проблеме адаптации TQM

к современной российской действительности можно подвести некоторые

итоги. Можно утверждать, что методология TQM является вершиной

современных методов управления и ориентированна на повышение качества

изделий, когда уже имеется некоторый достигнутый уровень. То есть

применение методологии TQM будет приносить ощутимые результаты, если

предприятие обладает стабильно функционирующей системой качества,

имеющей перспективы развития. Российская действительность такова, что на

современном этапе и в ближайшей перспективе полномасштабное внедрение

TQM на российских предприятиях не представляется возможным. Это

обусловлено неспособностью российских предприятий выполнить все

требования, предъявляемые данной концепцией. Предприятие может внедрить

у себя лишь некоторые элементы этой методологии, но и они в случае

правильного использования могут принести существенную выгоду при

получении дополнительной прибыли, роста конкурентоспособности, качества

продукции, снижения издержек.

Российская экономика на современном этапе развития только начина-

ет выбираться из «ямы», куда она попала в конце двадцатого века,

15 погрузочно-разгрузочные работы, хране-ние, упаковка, консервация и поставка

7 0,04

16 Управление регистрацией данных о качестве 4 0,02

17 Внутренние проверки качества 4 0,01

18 Подготовка кадров 8 0,04

19 Техническое обслуживание 3 0,02

20 Статистические методы (экономика каче-ства, маркетинг, безопасность)

4 0,04

21 Управление затратами на качество 4 0,05 22 Стандартизация процессов и процедур 5 0,06

23 Обеспечение конфиденциальности и др. 4 0,05

Вывод: соотно-шение показате-лей η3

Т < η3

б показывает, что рейтинг СК сни-зился по сравне-нию с прошлым периодом

115

постепенно начинают налаживаться партнерские отношения с другими

странами, но низкое качество российской продукции не позволяет России

претендовать на лидирующие позиции на мировой арене. Используемые в

большинстве стран мира стандарты ИСО серии 9000 как системы качества

еще не успели влиться в российскую действительность, доказать свою

состоятельность. Результаты от их внедрения, безусловно, есть, но они не

столь ощутимы как на Западе.

Для дальнейшего развития стандартов ИСО серии 9000 в направлении

TQM было принято решение о внедрении на предприятиях стандартов ИСО

серии 9000:2000. Принципы новой серии стандартов ИСО схожи с

принципами TQM. Объем стандартов невелик, но они дают реальную

возможность окунуться в философию TQM и начать практическую работу по

ее применению. В этом и заключается огромное достижение этих стандартов.

TQM не может быть рекомендована для внедрения на российских

предприятиях в качестве глобальной системы. То есть TQM отдает

приоритет качеству продукции, услуг и других объектов менеджмента,

отодвигая на второй план их цену, затраты на использование, качество

сервиса. Можно утверждать, что только учет этих факторов в рамках одной

системы без деления их на первичные и вторичные позволит российским

предприятиям добиваться желаемого результата в долгосрочной

перспективе. Такой системой является система конкурентоспособности

предприятия. Фактор качества является приоритетным, но не всеобъемлю-

щим. Поэтому разрабатывать Концепцию национальной политики России в

области качества без разработки системообразующей Политики в области

конкурентоспособности – дело бесперспективное.

116

Список использованной литературы 1. Адлер Ю. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и

качество – 2001. - № 5-6.

2. Адлер Ю. Чего нет в восьми принципах, но без чего нет смысла в

стандартах ИСО серии 9000: 2000 // Стандарты и качество – 2001. - №11.

3. Аронов И. TQM как система управления Тейлора // Стандарты и

качество – 2001. №12.

4. Басаков М.И. Сертификация продукции и услуг с основами стандар-

тизации и метрологии: Учебное пособие. Издание 2-е, испр. и доп. – Ростов-

на-Дону: издательский центр «Март», 2002 - 256с.

5. Версан В.Н. и другие. Проблемы дальнейшего развития сертифика-

ции: пути решения // Стандарты и качество – 1997. - №10.

6. Гличев А.В. КСУКП, ИСО 9000 и TQM – вехи мирового опыта

управления качеством // Стандарты и качество – 2001. № 5-6.

7. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – М.: АМИ,

2000.

8. Гличев В.И. и другие. Самооценка – метод совершенствования

системы менеджмента качества // Сертификация – 2002. - № 1.

9. Глудкин Н.В. Всеобщее управление качеством. – М.: НИМ, 2001.

10. Зубков Ю. Актуальность самооценки по критериям премии прави-

тельства РФ в области качества // Стандарты и качество – 2002. - № 10.

11. Исикава К. Японские методы управления качеством. – М.: ИНФРА-

М, 1998.

12. ИСО/МЭК. Руководство 2. «Общие термины и определения в

области стандартизации и смежных видов деятельности».

13. Калита Т. Самооценка для совершенствования: опыт лучших

украинских предприятий // Стандарты и качество – 2001. - № 12.

14. Лаштдуо В.А. Статистические методы, управление качеством,

сертификация и кое-что еще // Стандарты и качество – 1996. - № 4.

117

15. Микульчик А.А. Диаграмма Парето: экономический аспект //

Методы менеджмента качества – 2003. - № 3.

16. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции:

Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2001. – 238c.

17. Ноулер Л. Статистические методы контроля качества продукции. -

М.: ИНФРА-М, 1989.

18. Овсянко Д. и другие. Применение стандартов ИСО серии 9000 и

принципов TQM в российских компаниях // Стандарты и качество – 2002. -

№8.

19. Саленье Гэри. Оценка препятствий на пути к TQM // Стандарты и

качество – 2001. - № 1.

20. Талапай А.М. Внедрение статистических методов при создании

систем качества // ИТР – 2001. - № 2.

21. Чайка И. и другие. Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 г.: как

их осваивать в Росиии? // Стандарты и качество – 2001. - № 5-6.

22. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.:

ИНФРА-М, 2002. 672с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник – М: Бизнес-

школа «Интел-синтез», 2000.

24. Федеральный Закон «Об основах технического регулирования в РФ»

- М.: ИНФРА-М, 2002.

25. Щукин О.С. Самооценка в малом бизнесе // Методы менеджмента

качества – 2003. - №4.

26. «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуски 1-15. – М.: НТК

«Трек», 1994-1999 гг.

27. «Все о качестве. Отечественные разработки». Выпуски 1-8. – М.:

НТК «Трек», 2000-2002 гг.

118

Приложение 1 .Эффект от повышения качества продукции

Эффект от повышения качества продукции

Для изготовите-лей продукции

Для потребителей продукции

Для государства

1. Лучше используются ре-сурсы.

2. Сокращаются потери от брака и рекламаций.

3. Увеличиваются доходы от реализации продукции повышенного качества.

4. Увеличиваются фонды экономического стимули-рования за счет роста при-были.

5. Моральное удовлетворение коллектива предприятия.

1. Спрос удовлетворяется меньшим количеством изде-лий повышенного качества.

2. Расширяется и обновляется ассортимент изделий.

3. Сокращаются затраты в процессе эксплуатации продукции.

4. Создаются более благопри-ятные условия труда в сфе-ре потребления.

1. Расширяются экспортные возможности и валютные поступления.

2. Увеличивается народно-хозяйственный эффект на единицу затрат.

3. Ускоряется НТП в промышленности.

4. Более полно удовлетво-ряются потребности на-селения.