3

ЗМІСТ

Вступ

1 Теоретичні основі маркетингового антикризового управління підприємством 7

1.1 Сутність маркетингового антикризового управління підприємством 7

1.2 Маркетингові стратегії антикризового управління підприємством 17

1.3 Механізм маркетингового антикризового управління підприємством 27

2 Аналізування системи маркетингового антикризового управління

підприємством .................................................................................................. 34

2.1 Загальна економічна характеристика та аналіз основних показників

діяльності підприємства ПАТ “В.О “КОНТІ” 34

2.2 Аналіз системи маркетингового антикризового управління підприємством на

ПАТ “В.О “КОНТІ” 45

2.3 Аналіз загальної системи управління та дослідження стану менеджменту на

підприємстві ПАТ “В.О “КОНТІ” 56

3 Вдосконалення програми маркетингового антикризового управління на

підприємстві 66

3.1 Вибір маркетингових антикризових стратегій на підприємстві ПАТ “В.О

“КОНТІ” 66

3.2 Обгрунтування доцільності маркетингової антикризової стратегії "Розвиток

ринку" на підприємстві ПАТ “В.О “КОНТІ” 73

3.3 Моделювання проведення заходів маркетингового антикризового управління

підприємством 83

4 Охорона праці ................................................................... 89

4.1 Характеристика професії та приміщення 89

4.2 Аналіз стану охорону праці в приміщенні 91

4.3 Розробка заходів щодо поліпшення умов праці в приміщенні 99

Висновки 102

Список використаних джерел 106

Додатки ............................................................................................................ 110

4

ВСТУП

Актуальність теми: Сучасна економіка України, якій притаманні

мінливість бізнес-середовища, висока залежність від впливу політичних

чинників, посилення рівня конкурентної боротьби, ставить вітчизняні

підприємства перед необхідністю володіння антикризовими методами та новими

підходами до управління. Підприємства використовують маркетингові

стратегічні підходи, які переважно базуються на досвіді та інтуїції менеджерів,

що не завжди є достатнім і обґрунтованим. Суб'єкти господарювання сьогодні

віддають перевагу маркетингової стратегії для мінімізації витрат, орієнтації на

власні можливості, уникненню втрат, розв'язання проблемних ситуацій.

Діяльність в умовах несприятливого ринкового середовища призводить до

банкрутства окремих суб'єктів господарювання або їхньої тимчасової

неплатоспроможності. Успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання

кризи та застосування дієвих методів її усунення. Тому, серед тієї низки проблем,

які змушені розв’язувати сучасні підприємства чільне місце посідає

маркетингове антикризове управління.

Широке коло питань, пов’язаних із дослідженням економічної стійкості

підприємств і управління нею в умовах фінансової кризи, є актуальними і

розглядаються в фундаментальних працях та наукових статтях зарубіжних, таких

як Г. Аргмстронга, Г. Асселя, Дж. Каан., Ф. Котлера, Дж. Кейнс та вітчизняних

науковців таких як Г. Бондарчук, Л. Литкіна, С. Горонович, А. Піддубний, С.

Полісський, Т. Пономаренко, та інших дослідників.

Проте динамічність процесів ринкового розвитку економіки потребує

подальших досліджень щодо удосконалення науково-методичних засад

виявлення і оцінки фінансової кризи, її запобігання та формування економічних

механізмів і інструментів управління підприємством при загрозі банкрутства.

Основною метою бакалаврської дипломної роботи є визначення

антикризових інструментів, основних маркетингових стратегій та особливостей

їхньої реалізації в кризових умовах розвитку економіки.

5

Для реалізації мети в бакалаврській дипломній роботі поставлені і

вирішувались такі основні завдання:

узагальнення сутності і змісту маркетингового антикризового управління

на підприємствах;

визначення маркетингової антикризової стратегії на підприємствах;

з’ясування механізму маркетингового антикризового управління

підприємством;

проведення аналізу і оцінки фінансово-економічного стану підприємства;

проведення аналізу загальної системи управління та дослідження стану

менеджменту на підприємстві;

здійснити аналізування системи маркетингового антикризового

управління підприємством;

обґрунтування вибору маркетингових антикризових стратегій та

розробити шляхи іх реалізації;

розробка алгоритму для проведення маркетингових антикризових заходів

на підприємстві.

Об’єктом дослідження є процеси організації маркетингового

антикризового управління підприємством.

Предметом дослідження є теоретичні, методичні і практичні засади

формування і розвитку маркетингових антикризових стратегій та програм на

підприємстві ПАТ "В.О. КОНТІ".

Методи дослідження. Теоретична і методологічна основа бакалаврської

дипломної роботи ґрунтується на виконанні базових положень маркетингу і

фінансового менеджменту, наукових розробок українських і закордонних вчених

із питань запобігання та управління економічною стійкістю підприємства в

умовах кризи, а також законодавчих і нормативних актів України.

В процесі виконання науково-дослідної роботи потрібно визначити

напрямки покращення маркетингового антикризового управління

підприємством, використовуючи методи: діалектичний, абстрактно-логічний і

системного аналізу – для визначення сутності і функцій маркетингового

6

антикризового управління, удосконалення механізму та інструментів

проведення; аналізу і синтезу – для вивчення об'єкта та предмета дослідження;

порівняння – для зіставлення фактичних даних звітного і попередніх років;

групування – для встановлення залежності ефективності маркетингової та

збутової діяльності від системних економічних чинників; монографічний – для

детального вивчення теорії і практики організації фінансової діяльності на

підприємстві.

Інформаційною базою досліджень були чинні Закони України, офіційні

матеріали Держкомстату України, аналітичні дані балансів підприємств (ф.№1),

звіти про фінансові результати (ф.№2), звіти про рух грошових коштів (ф.№3),

звіти про власний капітал (ф.№4), монографічні дослідження.

Практичне значення одержаних результатів. Результати цієї роботи можна

використати для розробки маркетингових заходів та стратегій щодо запобігання

кризи на підприємствах або для вдосконалення антикризової програми для

стабілізації ситуації на ринку і виходу з фінансово-економічної кризи.

Матеріали бакалаврської роботи були представлені на XLIII регіональній

науково - технічній конференції професорсько - викладацького складу, науковців

та студентів ВНТУ з участю працівників підприємств м. Вінниці та Вінницької

області. А також були предстаблені на І міжнародній науково-практичній

конференції “Поведінкові засади розвитку підприємств в контексті

менеджменту: генезис і перспективи”.

7

1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВІ МАРКЕТИНГОВОГО АНТИКРИЗОВОГО

УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сутність маркетингового антикризового управління підприємством

У вітчизняній економіці в останній час все більше уваги приділяється

вивченню та аналізу можливостей та шляхів виходу з економічної кризи, яка

охопила майже всі сфери національної економіки. Сучасна економічна ситуація

характеризується активним розвитком кризових явищ на мікрорівні, що

підтверджується значною кількістю збитково працюючих підприємств.

У сучасних умовах господарювання більшість підприємств намагаються

подолати наслідки кризових явищ, які носять глобальний характер, в таких

умовах особливу роль відіграє комплексна взаємодія інструментів маркетингу.

Маркетингові дослідження зміни факторів зовнішнього середовища є основою

для прийняття управлінських рішень, спрямованих на стабілізацію і вихід

підприємства з кризи [1].

Для визначення ролі маркетингу як важливу умову і ефективний механізм

антикризового управління слід розрізняти наступні поняття:

Аналіз існуючих трактувань поняття “криза” свідчить про існування трьох

незалежних поглядів на понятійні межі цього терміну (див. табл. 1.1).

Таблиця 1.1 – Наукові підходи щодо визначення поняття “криза”

Автори наукового підходуСутність поняття “криза” згідно наукового

підходу

Р. Попов, К. Кірганов, Л. Грінер Форма поступального руху, розвитку системи [2].

Дж. Вебстер, А. Градов, Е. Вінер,

Дж. Каан.

Нестандартна ситуація, переломний моментю [2].

Дж. Кейнс, В. Крутько, В.

Василенко, Е. Коротков, Е.

Нікбахт, А. Гроппелі

Погіршення параметрів функціонування,

реальність банкрутства [2].

8

Підхід вчених, які надають кризі позитивного або нейтрального

забарвлення представляється цілком виправданим для країн із стабільною

економікою, де кризове підприємство відносно легко може відновити рівновагу

за рахунок зв’язків із стабільним зовнішнім середовищем. Але у сучасній

вітчизняній економіці існує значна кількість дестабілізуючих чинників, які

важко навіть прогнозувати.

Узагальнюючи існуючі на сьогодні в економічній літературі трактування

та враховуючи сучасні економічні умови в Україні, визначаємо кризу

підприємства як безпосередню загрозу його функціонуванню, що може

проявлятися у фінансовому, організаційному та інших аспектах діяльності

підприємства.

Криза є одним з етапів антикризового управління, а заходи у обох випадках

називаються антикризовими, що має стратегічний характер та дозволяє усунути

тимчасові утруднення, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких

обставин, спираючись на власні ресурси.

Поняття антикризового управління дуже широке, не зважаючи на те, що

сам термін “антикризове управління” виник не так давно. Воно включає й

глобальні проблеми сьогодення, і періодично виникаючі поточні проблеми,

спричинені порушеннями стратегії і тактики тощо. Найбільш обґрунтованим до

трактування антикризового управління є система заходів та засобів, спрямованих

на недопущення банкрутства, забезпечення відродження підприємств, що

потрапили у скрутне фінансове становище [3].

В умовах кризи спостерігається комплексна взаємодія інструментів

маркетингу та антикризового управління на підприємствах. Якщо метою

управління організацією є прийняття ефективних рішень, то метою маркетингу

як філософії ведення бізнесу – формування рішень, адекватних зовнішнім

умовам, що особливо важливо під час негативного впливу кризових явищ.

Маркетинг в антикризовому управлінні є не просто однією з підсистем

підприємства, а фундаментом, на якому ґрунтується робота усіх інших його

підрозділів. Основна мета маркетингу – визначити величину попиту на

9

конкретний товар, виражену в показниках обсягу продажу і його частки на

ринку, і засобами маркетингу сприяти його досягненню. Інакше кажучи, завдяки

саме маркетинговій концепції компанія одержує заплановані доходи (досягає

мети). Основна мета антикризового управління – забезпечити стійкий розвиток

організації в досягненні її місії і цілей шляхом використання властивих

антикризовому менеджменту засобів впливу на людей для їхньої взаємодії в

спільній виробничо - господарській діяльності [4] (див. рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Місце та роль маркетингу в антикризовому управлінні

підприємством

Зазначені особливості дозволяють розглядати маркетинг як важливу умову

й істотний резерв антикризового менеджменту. В антикризовому менеджменті,

особливо на стадії пошуку шляхів виходу з економічної кризи, істотне значення

може мати комплексний характер використовуваних у процесі маркетингу

засобів і методів виявлення ринкових можливостей організації, її сильних і

формування цілей

Антикризова маркетингова політика

Антикризова маркетингова програма

Антикризове управління підприємством

розробленнямаркетингової стратегії

формування комплексумаркетингу

прогнозування

планування

мотивація

організація

контроль

Маркетинг Антикризове управління

ринкові дослідження

аналіз середовища

10

слабких сторін, а також комплексний аналіз великої інформації про динаміку

соціально-економічних процесів.

Маркетинг в антикризовому управлінні передбачає необхідність

здійснення реструктуризації маркетингової діяльності, яка повинна бути

орієнтована на розв’язання комплексної проблеми – орієнтацію підприємства на

концепцію маркетингу. В свою чергу, концепція маркетингу передбачає

орієнтацію на споживачів, досягнення стратегічних цілей та інтеграцію всіх

функцій підприємства з функціями маркетингу.

Ключовою функцією антикризового маркетингу є моніторинг зовнішнього

середовища організації для уловлювання сигналів, що свідчать про погрозу

погіршення становища організації на ринку, втрати конкурентоспроможності,

зниження платоспроможності і керованості чи навпаки, про можливості

прогресивних зрушень, що відкриваються в окремих сферах діяльності.

У сучасних економічних умовах відбувається швидка зміна потреб та

запитів споживачів, яка зумовлена впливом зовнішніх факторів, що вимагає

адекватних управлінських рішень.

Необхідність адекватного антикризового управління в нестабільних

ринкових умовах вимагає застосування сучасних підходів до формування

відповідних стратегій виходу з кризи. Поряд із традиційними засобами та

прийомами антикризового менеджменту все більшої популярності набувають

маркетингові інструменти. Вони забезпечують досягнення поставленої мети не

за рахунок великих фінансових витрат, а за допомогою нестандартних

креативних підходів.

Маркетинг в антикризовому управлінні залежить від ринкової

кон’юнктури, стадії розвитку підприємства та використовуваних засобів

управління і повинен реалізуватись у конкретній програмі.

Маркетингове антикризове управління є системою управління, що має

комплексний характер та спрямована на попередження, запоігання кризових

явищ і виявлення причин кризи, виду, стадії та закономірностей її протікання,

можливих сценаріїв розвитку, інструментів по виходу з неї, з метою

11

використання маркетингових інструментів для подальшого функціонування

підприємства. Дотримання сформульованих основних принципів та етапів

проведення антикризового управління дозволить здійснювати його якомога

ефективніше.

Поняття антикризового маркетингу вкрай диференційовано серед

маркетологів. І крім цього існує суперечка про те, чи варто виділяти

антикризовий маркетинг як окреме самостійно напрямок чи ні. У таблиці 1.2

наведені бачення цього питання провідними маркетологами Україні.

Таблиця 1.2 – Підходи експертів до трактування категорії “антикризовий

маркетинг“

Автор Зміст1 2

Ганна Бондарчук,Директор супермаркету

ліцензійного програмногозабезпечення «Софткей-Україна»,

Київ [5]

Це поняття ситуативне і від того, що ми назвалимаркетинг «антикризовим», його суть, цілі ізавдання абсолютно не змінилися.Антикризовий маркетинг - це набір певнихінструментів і засобів, за допомогою якихдосягаються поставлені цілі і завдання в умовахзміни ринку, політичної і економічної ситуації вкраїні, платоспроможності цільової аудиторії іт.д. [5]

Людмила Литкіна, директор зістратегічного планування та

розвитку нового бізнесукреативного агентства Young &

Rubicam, Київ

Маркетинг в широкому сенсі - філософіяуправління, згідно з якою рішення проблемспоживачів шляхом ефективного задоволення їхзапитів веде до успіху організації і приноситькористь суспільству. Відповідно в кризовий часпріоритети та інструменти будуть змінюватися.Виділення антикризового маркетингу в наукуздається мені надуманим [5].

Сергій Горонович,Директор консалтингового

агентства Tifantis Van WinnerConsulting

Ukraine, Київ

Самостійного поняття «антикризовиймаркетинг» не існує. Є просто маркетинг і єфахівці, які знають як діяти під час кризи [5].

12Продовження таблиці 1.2

1 2Андрій Піддубний,

Директор агентства 7 keysINTERACTIVE,

Київ

Антикризовий маркетинг - це, по суті, маркетингвиживання в новій, зміненому середовищі.У рамках виживання кожна компанія визначаєдля себе свої цілі (утримання продажів, часткиринку та ін)

Сергій Полісський,Директор департаменту

маркетингу і розвитку КорпораціїSIGROUP

Антикризовий маркетинг - це частинаантикризового менеджменту. Він вирішує ті жзавдання, що і антикризовий менеджмент:зберегти компанію, її прибутковість і т.д. [5]

Тетяна Пономаренко, директор змаркетингових комунікацій ТОВ

«Промислово-торговельнакомпанія Шабо», Одеса

Антикризовий маркетинг є самостійнимнапрямком маркетингової діяльності, в завданняякого входить розробка і реалізація методів, щодозволяють підприємству більш ефективноіснувати і розвиватися в кризових умовах. [6]

До числа основних принципів системи маркетингового антикризового

управління відносяться (див. рис. 1.2) [7]:

Рисунок 1.2 - Принципи системи маркетингового антикризового

управління

Принцип об'єктивності, використання якого передбачає врахування суті та

механізмів виникнення та поглиблення кризових явищ, орієнтацію

управлінського впливу не тільки на зовнішні прояви кризи, але й на глибинні

першопричини виникнення кризових явищ з метою їх локалізації (блокування)

або усунення;

контроль об'єктивність відповідність

ефективність комплексність

оптимальність основна ланка законність

Принципи системимаркетинговогоантикризового

управління

13

Принцип комплексності, який визначає необхідність системного

мислення, розробку антикризових рішень з усіх напрямів діяльності

підприємства, видів ресурсів, що використовуються, функціональних підсистем

підприємства;

Принцип відповідності, суть якого полягає у вивченні та типізації умов

функціонування конкретного підприємства-об'єкта антикризового управління,

виявленні специфічних умов та тенденцій його розвитку, врахуванні стадії

життєвого циклу і наявних конкурентних переваг підприємства, часових

обмежень, притаманних антикризовому процесу, особливо на етапі поглиблення

кризи, якомога ширшому охопленні усіх „за" і „проти" конкретного

управлінського рішення з врахуванням реалій, які мають місце;

Принцип контролю, який передбачає здійснення постійного контролю за

перебігом реалізації управлінських заходів з метою її постійної адаптації до умов

внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, що змінюються в часі;

Принцип оптимальності, який передбачає оптимізацію методичного

інструментарію дослідження проблем підприємства та діагностики загрози його

банкрутства, оптимальне співвідношення оперативних, тактичних і

профілактичних антикризових заходів з врахуванням стадії кризи, ймовірного

терміну виникнення ситуації банкрутства, причин і факторів, що обумовили

появу кризових явищ;

Принцип основної ланки, використання якого орієнтує на пошук та

першочергове розв'язання основної проблеми ( каталізатора кризи), посилення

уваги до тієї сфери (напряму) діяльності, яка обумовлює виникнення та

поширення кризи або в якій подальше поглиблення кризи має найбільш

негативний вплив на функціонування та життєздатність підприємства в цілому;

Принцип законності, який передбачає знання та використання в інтересах

підприємства-об'єкта антикризового управління правових засад, що

регламентують здійснення підприємницької діяльності, впровадження та

розгляду справи про банкрутство, обумовлюють можливості фінансового

оздоровлення та санації підприємств;

14

Принцип ефективності, сутність якого полягає у максимально можливому

використанні потенціалу об'єкта та суб'єкта управління для формування

обґрунтованої програми антикризових дій, мінімізації часових, матеріальних та

фінансових витрат, пов'язаних з кризовим станом підприємства та (або) виходом

з нього.

Сутність антикризового маркетингу полягає в проведення низки операцій

і використанні певного набору інструментів, який і визначає керівник відділу

маркетингу. Але в класичному вигляді антикризовий маркетинг все одно

залишається маркетингом з його 4Р (Product, Price, Place, Promotion). Тому

першим головним моментом антикризового маркетингу є оптимізація

використання інструментів комплексу маркетингу [8]:

Коригування товарної політики. У ряді випадків можливий пошук нових

напрямів використання якогось продукту. Необхідно виділити групи продуктів,

що приносять підприємству найбільший прибуток. Для цього проводиться ABC

аналіз прибутковості продукції підприємства. Увага менеджерів з продажу

необхідно зосередити, перш за все, на першій групі (А) продуктів. Для цього

створюється диференційована система мотивації, коли менеджери отримують

різний відсоток від обсягу продажів за різними категоріями продуктів. Перегляд

продуктової політики може призвести до скорочення асортиментних позицій,

числа торгових марок. При переоцінці продуктової політики бажано врахувати

зміни поведінки споживачів, які у даний час різним чином. Так, брак часу,

можлива економія витрат ведуть до зростання потреби в зручних і простих речах,

які не потребують багато часу для свого придбання

Зниження витрат і уточнення цінової політика. Одна з причин концентрації

інтересу на ціновій політиці може полягати в тому, що ціна є кількісної

одномірної величиною і легко піддається. Завдяки цьому її набагато простіше

використовувати при виборі стратегій маркетингу, ніж порівняно складні

характеристики типу якості продукту, його іміджу або впливу реклами. При

цьому якщо зміна продуктової політики, планування і реалізація діяльності по

просуванню продуктів, створення нових каналів товароруху вимагає досить

15

тривалого часу, то у відповідь на зміну зовнішніх і внутрішніх можливостей і

умов ціни можуть бути змінені досить швидко.

Перегляд цінової політики підприємства доцільно здійснювати як у бік

зменшення норми прибутку, так і у бік зниження витрат своєї діяльності, відмови

від послуг економічно не виправданих посередників. В умовах кризи скорочення

витрат – один з найбільш дієвих інструментів, яким підприємство має

скористатися для стабілізації фінансового становища.

Очевидно, що, для того щоб підвищити рентабельність продажів і надалі

збільшити приплив грошових коштів, необхідно знизити витрати. Для зниження

витрат підприємства в умовах кризи необхідно наступне: посилення процедур

авторизації витрат, мотивування персоналу на зниження витрат і скорочення

витрат, не пов'язаних з основною діяльністю підприємства, ліквідація

непрофільних активів. Розробка заходів щодо зниження витрат повинна

проводитися одночасно з уточненням точки беззбитковості для кожної категорії

продуктів.

Збутова політика. Перш за все необхідно проаналізувати ефективність

різних каналів збуту шляхом зіставлення обсягу продажів через кожен канал з

витратами на його створення і функціонування. Результати даного аналізу дадуть

можливість намітити комплекс заходів щодо поліпшення функціонування

якихось каналів збуту, відкриття нових каналів і, що не виключено, з ліквідації

ряду існуючих каналів. Одним з результатів такого аналізу може бути відмова

від деяких дистриб'юторів.

З метою економії витрат і часу в умовах кризи збільшується роль створення

вертикальних і горизонтальних маркетингових систем. Створення вертикальної

маркетингової системи передбачає узгоджені дії виробників, оптових і

роздрібних торговців. Створення горизонтальної маркетингової системи

передбачає угоду між організаціями одного рівня каналу розподілу

(підприємства, що випускають однорідну продукцію; дистриб'ютори; роздрібні

торговельні організації) про спільні дії в умовах кризи з метою використання

16

інструментів маркетингу для подолання цих кризових явищ. Необхідно

відзначити зростання значущості продажів через Інтернет.

Комунікаційна політика. Грамотна оцінка рекламних кампаній – це

запорука успіху під час кризи. Важливо вимірювати кінцеву торгову

ефективність реклами, її вплив на обсяг продажів і прибуток. Вимірювання

комунікативної ефективності при використанні експрес – оцінок та економії

витрат має менше значення. Перегляд методів стимулювання збуту (продажів)

передбачає, перш за все, переоцінку раніше застосовувалися систем знижок та

пільг для покупців (купонні продажу, клубні картки, накопичувальні знижки і

багато іншого). На основі клієнтської бази даних доцільно використання прямої

адресної поштової розсилки, яка містить стимулюючі пропозиції, Інтернету та

інших засобів передачі повідомлень. В умовах кризи, реклами має бути більш

цілеспрямованої і менш витратною. Програми створення споживчої лояльності

зазвичай орієнтовані на кілька років вперед, в умовах кризи вони будуть

короткострокові.

Також в кризових умовах необхідно провести уточнення обслуговуються

ринкових сегментів і позиції продуктів на цих сегментах. Слід вивчити зміни у

структурі та кількості споживачів на окремих ринкових сегментах і скласти про

них уточнене подання по основних атрибутів, використовуваних при їх

сегментації (вік, стать, освіта, соціальна приналежність, частота покупки товарів

і т.д.).

Отже, можна стверджувати, що в сучасних умовах маркетинг є одним із

перспективних напрямків підвищення ефективності економічного розвитку

підприємств. Розроблений організаційно-фінансовий механізм підвищення

ефективності маркетингової діяльності підприємств і комплекс заходів щодо

розвитку галузей економіки, дає змогу практичного задіяння потенціалу

маркетингу.

17

1.2 Маркетингові стратегії антикризового управління підприємством

За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія – це логічна схема

маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої

маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій для цільових

ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на

маркетингові заходи [11].

Стратегія антикризового управління в умовах ринкових відносин

розглядається як могутній управлінський інструмент, за допомогою якого

сучасна організація протистоїть кризовим умовам, насамперед агресивності

зовнішнього середовища.

Стратегія антикризового управління в маркетингу – більш стійкий

інструмент, ніж мета, тому що служить умовою, яка забезпечує реалізацію цілей

і місії організації. Мета ж маркетингу більш динамічна і піддана коректуванню

залежно не тільки від стадій антикризового управління, але й від кон'юнктури

минливого ринкового попиту, цін, інфляційних та інших процесів. З огляду на

комплексний характер засобів маркетингу, а також логічну послідовність їхнього

використання в маркетинговому циклі будь-яка антикризова маркетингова

стратегія розглядається як багатоаспектна. Зміст антикризової стратегії

маркетингу збагачується в міру її просування по стадіях антикризового

управління.

Стратегія маркетингу в антикризовому управлінні може розглядатися як

комплекс заходів щодо аналізу, планування та контролю за їх виконанням, які

спрямовані на зміцнення і підтримку вигідних обмінів з покупцями. Розробка

маркетингової стратегії є частиною загальної стратегії підприємства і в значній

мірі обумовлює ефективність її застосування.

Об'єктом стратегії є майбутнє становище організації на конкретному

ринку, і навіть використовувані кошти й методів при цьому. Будь-яка

маркетингова стратегія сприймається як багатоаспектна. Зміст стратегії

18

маркетингу збагачується у міру просування її по стадіям маркетингової

діяльності.

Антикризові маркетингові стратегії можна класифікувати за наступними

ознаками:

1. За стадією антикризового управління [12]:

Передкризове управління – стратегії, які допомагають уникати кризових

ситуацій. Формуються і реалізуються стратегічні маркетингові програмі,

програмно-цільові і корпоративі структурі, для оперативного прийняття рішень:

мсапафланговий захист – передбачає оборону слабких місць ринкового лідера.

Ця стратегія передбачає необхідність приділення особливої уваги тим товарно-

ринковим сегментам ринкового лідера, які втрачають свою прибутковість;

мобільний захист – передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки

збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища. Стратегія мобільного

захисту реалізується шляхом використання двох стратегій (стратегія розвитку

ринку, стратегія диференціації);

позиційний захист – полягає у захисті ринкової частки, завойованих ринків

збуту лідера по всій товарній номенклатурі.

Кризове управління – стратегії, які згладжують дію кризових явищ,

активізують вихід з кризи. Формуються і реалізуються антикризові програми,

стратегічні і тактичні плани виходу з кризи, спрямовані на мінімізацію

виробничих втрат, здійснюється моніторинг факторів нестабільності:

стратегія «відступу» – характеризується послабленням активності. Основне

завдання під час реалізації цієї стратегії виявити ті сегменти, від яких можна

відмовитися без значних стратегічних наслідків;

стратегії диверсифікації – передбачає розробку нових видів продукції

одночасно з освоєнням нових ринків;

Післякризове управління – стратегії, спрямовані на ліквідацію наслідків

кризи, пошук нових ринкових можливостей:

стратегія розвитку ринку – передбачає збут існуючого товару новим

покупцям на нових ринках;

19

стратегія розвитку товару – впровадження нового або модифікованого товару

існуючим споживачам на наявних сегментах ринку;

стратегія глибокого проникнення на ринок – спрямована на розширення

збуту існуючого товару існуючим покупцям на наявному ринку.

2. Залежно від характеру впливу кризи на діяльність підприємства [13]:

Стратегії стабілізації – підприємство вживає заходів до уповільнення

падіння обсягу продажу товарів та прибутку, розробляє довгострокову програму

стабілізації, запроваджує економію всіх видів витрат, розпочинає процес

покращання економічного стану. Серед цих стратегій застосовують:

стратегію захисту частки ринку – передбачає, що підприємство захищає

завойований ринок за рахунок поступової модифікації продукції, налагодження

сервісного обслуговування тощо;

стратегію підтримки виробничого потенціалу – спрямована на посилення

окремих бізнес-ліній підприємства і підтримання у належному стані майнових

комплексів з випуску певних видів продукції;

стратегію модифікації продукції – постійне вдосконалення продукту,

сутність цього вдосконалення регулярно доводиться до споживача потужною

рекламною підтримкою та іншими заходами.

Стратегії «скорочення» – вибирають тоді, коли організація має

перегрупувати сили після тривалого періоду зменшення чи з'являється

необхідність підвищити ефективність. Вона зумовлює скорочення частки ринку

для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації

певного виду діяльності:

стратегія ліквідації – являє собою граничний випадок стратегії скорочення і

здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;

стратегія "збору врожаю" – припускає відмовлення від довгострокового

погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у

короткостроковій перспективі. Ця стратегія скорочує витрати на закупівлі, на

робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного

продукту, при цьому продовжуючи скорочувати діяльність;

20

стратегія скорочення – полягає в тому, що підприємство закриває чи продає

один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь

ведення бізнесу. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих

витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть

звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і

закриттям неприбуткових потужностей [14].

Стратегії «захоплення ринку» – стратегія, яка базується на інтенсивний

розподіл, за яким товар розподіляють між якомога більшою кількістю пунктів

продажу:

cтратегії недиференційованого маркетингу – базується на процесі ринкового

агрегування, тобто розглядає ринок як єдину однорідну сукупність споживачів.

Фірма виходить на ринок з одним товаром і розробляє єдиний комплекс

маркетингу, концентруючи увагу на загальних потребах споживачів, залишаючи

поза увагою їхні відмінності;

cтратегії диференційованого маркетингу – відтворює бажання фірми-

виробника задовольнити потреби значної ринкової частки й орієнтується на

значний ринковий потенціал, передбачає охоплення декількох сегментів ринку й

розроблення для кожного з них окремого комплексу маркетингу. Це зменшує для

фірми рівень кризи й негативні економічні наслідки в разі невдачі на якомусь

сегменті;

cтратегії концентрованого маркетингу – орієнтований на вузьку специфічну

групу споживачів (сегмент ринку) через спеціалізований комплекс маркетингу,

спрямований на задоволення потреб саме цього сегмента.

Стратегії реструктуризації [15] – має дві основні цілі: по перше впродовж

короткого періоду часу забезпечити виживання підприємства, а по друге

відновити конкурентоспроможність підприємства на тривалий час. Найбільш

часто серед цих стратегій застосовують:

стратегію зростання через придбання – підприємство скуповує інші

підприємства через придбання контрольних пакетів акцій та іншими шляхами;

21

стратегію продуктово - ринкової переорієнтації – підприємство поступово

відмовляється від традиційних продуктів і переходить до засвоєння випуску

нових виробів;

стратегію організаційних змін – передбачає зміну організаційної або

виробничої структури управління та впровадження інших організаційно-

технічних заходів.

3. Залежно від елементів маркетингу – мікс [16] Ця класифікація має такі

стратегії:

Товарна стратегія – стратегії, які досліджують і формують розробку

товарного асортименту підприємства на тривалий період з урахуванням

особливостей ринку, методи формування такого набору напрямів діяльності,

який забезпечить еластичність фірми у зовнішньому середовищі. Серед цих

стратегій застосовують:

стратегію вертикальної диверсифікації – стратегія яка базується на пошуку і

використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів в

існуючому бізнесі. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі

бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які характерні для

освоєного ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах

функціонування фірми;

стратегію горизонтальної диверсифікації – стратегія яка базується на пошуку

можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що

вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії

фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов’язаних

продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в

області постачань. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на

споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинен бути супутнім

вже вироблюваному продукту.

стратегію конгломеративної диверсифікації, що полягає в тому, що фірма

розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних з вже

вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з

22

найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення

залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу,

і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявність необхідних сум

грошей і тому подібне.

Збутова стратегія – стратегії, які визначають ефективний план формування

каналів розподілу, логістики та обслуговування покупців. До найпопулярніших

стратегій можна віднести наступні:

стратегія прямої інтеграції – передбачає об’єднання підприємства з

торгівельним посередником;

стратегія зворотної інтеграції – передбачає об’єднання підприємства з

постачальником матеріально-технічних ресурсів;

стратегія вертикальної інтеграції – об’єднання зусиль постачальника,

виробника і посередника;

стратегія горизонтальної інтеграції – розширення масштабів діяльності

підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентами.

Цінова стратегія – це довгострокові заходи для формування ціни та її зміни

в залежності від прогнозованої дії маркетингових чинників для отримання

максимального прибутку. Можна віднести наступні стратегії:

стратегія гнучких цін – виробник, залежно від того, як добре він знає своїх

покупців, яку кількість товару вони в нього купують та інших факторів, пропонує

для різних категорій споживачів різні ціни на свою продукцію;

стратегія встановлення цін, нижче, ніж у більшості фірм – стратегія доцільно

застосувати, якщо попит на продукцію різко знизився і тенденція продовжується;

стратегія договірних цін – застосовується для утримання ринкових позицій

при високому рівні конкуренції, дає можливість надавати покупцям різноманітні

знижки);

підвищення ціни – для переконання споживачів і конкурентів, що справи

підприємства йдуть добре, але застосовується за умови, якщо кризова ситуація –

не зниження обсягів збуту через високу ціну).

23

Комунікаційна стратегія – це система напрямів дій підприємства щодо

забезпечення його інформаційної присутності на ринку та формуванню

довгострокових партнерських відносин з іншими ринковими суб’єктами в

процесі створення і розподілу певних цінностей.

стратегія проштовхування передбачає спрямування зусиль фірми на

заохочення посередників включити в асортимент товари фірми, створити

необхідні товарні запаси, виділити в торгових залах підприємств роздрібної

торгівлі найкращі місця і заохотити споживачів до купівлі товарів фірми;

стратегія протягування (стимулювання споживачів) споживачів до товару

передбачає значні витрати на рекламу і стимулювання споживачів для

формування у них попиту на товар з метою створення їх позитивного ставлення

до товару і марки.

стратегія прямого маркетингу процес просування товарів та послуг напряму

споживачу, який на відміну від просування через мас-медіа (ТВ, радіо, преса)

використовує директ-медіа, медіа для доставки рекламного повідомлення

безпосередньо потенційному споживачу (пошта).

4. Залежно від прогнозу ситуації на ринку і можливостей самого

підприємства вибирається тип антикризової маркетингової стратегії [17]:

Стратегія повернення підприємства на ринок – для реалізації цієї стратегії

необхідне поліпшення організації маркетингу і збуту. Дана стратегія найменш

витратна для відновлення платоспроможності підприємства, особливо для того

випадку, коли ніша залишилася не зайнятою конкурентами або ринок продовжує

розширюватися. Така стратегія застосовується для підприємств з продукцією, що

має ринковий попит. Реалізується на початковому етапі відновлення нормальної

діяльності підприємства;

Стратегія розвитку ринку – для реалізації цієї стратегії необхідне

встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції, активізація

створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження інструментів

аналізу конкуренції, планування і проведення рекламної кампанії. Дана стратегія

виправдана тоді, коли підприємство прагне розширити свій ринок проникненням

24

на нові географічні ринки за рахунок скорочення витрат і підвищення якості,

тобто зростання конкурентоспроможності продукції;

Стратегія розробки товару – здійснюється за допомогою створення

принципово нових або модифікації товарів, що випускаються, вже є на старих

ринках. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що має попит у

покупців, а також, якщо вже є розробки товару ринкового попиту. Дана стратегія

вимагає вкладення додаткових фінансових коштів в розробку, освоєння і

просування на ринок нового товару;

Стратегії диверсифікації – процес розвитку діяльності підприємства,

пов'язаний із збільшенням діапазону видів та проникненням в нові сфери

діяльності, освоєнням нових виробництв, розширенням асортименту товару, що

включає не тільки диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження

підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами

діяльності фірми;

Стратегії відходу з ринку – ліквідація підприємства як господарюючого

суб’єкта або підрозділу. Стратегія приймається тільки після ретельного аналізу

економічної (продовження функціонування) і ліквідаційної вартостей. В даному

випадку задіяний і соціальний чинник – ліквідація може привести до різкого

загострення соціальної напруженості.

5. Залежно від конкурентної позиції та поведінки на ринку [18]:

Стратегія великих підприємств – серед них:

стратегія глибокого проникнення на ринок – передбачає збільшення обсягу

збуту, ринкової частки та встановлення низької ціни щодо економічної цінності

товару для одержання прибутку за наявності численних груп чутливих до ціни

покупців, спроможних забезпечити значні обсяги продажу;

стратегія зняття вершків – це встановлення високої ціни щодо економічної

цінності конкретного товару для більшості потенційних покупців і для

одержання прибутку за рахунок низької чутливості до ціни певних груп

покупців;

25

стратегія захисту позицій – спрямована на те, щоб утримати конкурентні

позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість

фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду

від "піонерів" і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності.

Стратегія середніх підприємств – серед них:

інтенсивний маркетинг – стратегія, за якої встановлюються високі ціни і

великі витрати на стимулювання збуту. Дозволяє швидко входити в ринок,

забезпечуючи при цьому високу прибутковість продажу;

патентна стратегія – орієнтована на випуск обмеженої кількості

спеціалізованої продукції високої якості;

інноваційна стратегія – передбачає об'єднання цілей технічної політики та

політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і

видів продукції, послуг.

Стратегія малих підприємств – серед них:

бенчмаркінг - альтернативний метод стратегічному плануванню, у якому

завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників

конкурентів. Технологія бенчмаркінгу об'єднує в єдину систему розробку

стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів [19];

стратегія ринкової ніші - стратегія ринкової ніші означає глибоку

спеціалізацію підприємства, його окремих виділень, зосередження їх зусиль або

на одному із сегментів ринку, або на певній групі товарів, або на окремій групі

покупців, або на низьких витратах. Іншими словами, йдеться про знаходження

на ринку тієї ніші, в якій підприємство хоче і може забезпечити собі;

інтеграційні стратегії - інтеграція передбачає розширення фірми шляхом

додавання нових структур. У даному випадку змінюються три складові: продукт,

ринок, становище фірми в галузі.

6. Залежно від виду кризи виділяють стратегії, які спрямовані на їх

подолання:

Криза збуту – це вид локальної кризи, яка формується на основі певного

переліку кризо утворюючих чинників і впливає на підсистему збуту, що

26

характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшення

загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загально

кризового стану підприємства:

стратегія протягування споживачів до товару – передбачає значні витрати на

рекламу і стимулювання споживачів для формування у них попиту на товар;

стратегія проштовхування – стратегія просування товару, що передбачає

використання торгового персоналу та стимулювання сфери торгівлі для

проштовхування товару каналами розподілу. Виробник зосереджує свої зусилля

на тому, щоб примусити оптові та роздрібні фірми придбати його товар; а

роздрібні підприємства пропонують товар споживачеві;

товарні інноваційні стратегії – програму розробки і впровадження нових

товарів або оновлення існуючих товарів;

фінансова криза – це вид локальної кризи, при якій спостерігається

погіршення показників поточної ліквідності, фінансової стійкості з одночасним

зростанням коротко - та середньострокової заборгованості, що призводить до

неплатоспроможності підприємства:

захисна стратегія – передбачає різке скорочення витрат, закриття та

розпродаж окремих підрозділів підприємства, скорочення та розпродаж

обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового

сегмента, зменшення відпускних цін і (або) обсягів реалізації продукції;

наступальна стратегія – передбачає активні дії: модернізацію обладнання,

впровадження нових технологій та ефективного маркетингу, підвищення цін,

пошук нових ринків збуту продукції, розробку та реалізацію прогресивної

стратегічної концепції контролінгу та управління;

Отже, антикризова маркетингова стратегія дає підстави для використання

конкретних маркетингових інструментів, засобів та методів забезпечення умов

для досягнення запланованих обсягів продажу і частки ринку відповідно до

цільових орієнтирів сталого соціально-економічного розвитку суб’єктів

господарювання.

27

1.3 Механізм маркетингового антикризового управління підприємством

Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінського

механізму і меганізму, якого управляють. Під механізмом розуміють систему,

яка визначає порядок господарчої діяльності. Для переведення системи, якою

управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових

елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи

виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал).

Процес маркетингового антикризового управління має передбачати

цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх

адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства.

У зв’язку з цим виникає необхідність розробки механізму антикризового

маркетингового управління, який передбачатиме визначення послідовності дій,

спрямованих на недопущення і виведення підприємства із стану кризи. Найбільш

ефективною та обґрунтованою автори вважають модель процесу антикризового

управління підприємством, яка була запропонована в роботах таких авторів як

Лігоненко Л.О. та Іванюта С.М. (див. рис. 1.3) [20]:

Маркетинг як система управління припускає наявність об’єкта та суб’єкта

управління, формування цільових процесів управління, вибір засобів управління,

створення чіткої системи.

Сутність механізму маркетингового антикризового управління

підприємством полягає в його здатності в процесі наростання кризи

відновлювати ефективну діяльність підприємства як мікроекономічної системи

на основі самоорганізації, підтримки внутрішнього стабільного стану і

динамічного зовнішнього оточення.

Застосування системного підходу в механізмі антикризового

маркетингового управління обумовлює системне бачення основних напрямів та

етапів його роботи, які проводяться для досягнення мети антикризового

управління, взаємозв’язків, які існують між ними й враховуються під час

розробки плану заходів для забезпечення ефекту синергії.

28

Механізм маркетингового антикризового управління підприємством не

може існувати без ефективного і надійного інструментарію діагностики та

подолання криз. Саме тому, на сьогодні значної актуальності і важливості

набуває розробка, обґрунтування та використання дієвих інструментів, що

забезпечують стабільний розвиток підприємства [21].

Розглянемо детально структуру одного з підвидів господарського

механізму, зокрема механізму управління через ключові категорії. Необхідно

відзначити запропонований взаємозв’язок підсистем маркетингу (моніторингу

середовища підприємства, розроблення комплексу маркетингу, формування

стратегії) та менеджменту (планування, прогнозування, організація, мотивація,

контроль, формування стратегії) через єдність стратегічних цілей та їх спільну

реалізацію за допомогою зазначеного механізму управління.

Основними елементами механізму маркетингового антикризового

управління підприємством є:

Суб’єкт управління це відповідальні органи антикризового управління

підприємством (відповідно до специфіки організаційної структури), які за

допомогою методів управління впливають на керовану підсистему – об’єкт

управління.

Вихідними елементами для формування механізму управління є об’єкт

управління та ціль трансформації його стану. У даному випадку об’єкт

управління – це кризові явища.

Ціль управління – вихід з кризи або ліквідація наслідків кризових явищ.

Кількісний аналог цілей визначаємо як критерії управління. Вибір критеріїв

управління визначається ключовими показниками ефективності (фінансовими

показниками: ліквідності, рентабельності, заборгованості, маневреності тощо;

ринковими індикаторами: обсяги збуту, ринкова частка, кількість повторних

покупок, впізнаваність торгової марки тощо). В якості критеріїв управління

доцільно обирати стандартні економічні показники ефективності діяльності

підприємства.

29

Симптоми кризового явища

Ідентифікаціякризового явища

Методи діагностикиДіагностика стану

підприємства

Сис

тема

мар

кети

нгов

ого

анти

криз

овог

оуп

равл

іння

пріоритетні засоби

форми і методи

завдання

організаційна структура

принципи

цілі

мета

Постачання

Формування антикризової програми

Кадри

Просування

Виробництво

Підсистема моніторингусередовища підприємства

Реалізація стратегії

Контроль

Результат

Оцінка ефективності обраної стратегії

можливості

Підсистема планування іпрогнозування

Підсистемавизначення етапу

та обсягівкризового явища

Підсистемарозробленняантикризових

стратегій

Підсистемаконтролю

Фінанси

Кор

игув

ання

суб′єктВідповідальні

органиантикризового

управління

об′єктКризові явища

Рисунок 1.3 - Механізм маркетингового антикризового управління

підприємством

30

Розглянемо елементи об’єкта управління, на які здійснюється вплив в

інтересах досягнення поставлених цілей. Серед таких елементів слід виділити

симптоми кризових явищ, які слід моніторити та на які слід впливати, щоб

досягти цілей управління.

Методи управління – методи впливу на елементи об’єкта управління,

представлені інструментами забезпечення росту та розвитку економічної

системи (методи стратегічного аналізу, діагностичні методи, методи

прогнозування та планування, моніторинг, контролінг тощо).

Якщо виникають труднощі та суперечності при формуванні категорій

механізму управління слід повертатися до коригування об’єкту управління та

стратегічних цілей.

Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового

управління, визнаються [22]:

принцип опори на антикризову свідомість - розуміння негативних

наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового

процесу; найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та

мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети;

принцип антикризової мотивації діяльності - його суть полягає в

переважному використанні засобів мотивації, спрямованих на розв'язання

кризових проблем; адміністративні або організаційні заходи не підкріплені

економічною та морально-етичною мотивацією, як правило, неефективні;

принцип упередженості в розв'язанні проблем - швидкість поглиблення

кризових явищ на певному етапі виходить з-під контролю, зміни стають

незворотними, тому механізм антикризового управління має бути орієнтованим

насамперед на запобігання виникненню та поглибленню кризових явищ;

принцип багатоваріантності розробки можливих антикризо-вих процедур

з врахуванням фактора невизначеності і ризику реалізації окремих планових

заходів, необхідність розробки альтернативних заходів обумовлюється, по-

перше, їх можливою нерезультативністю, по-друге, ймовірністю змін у

зовнішньому оточенні, внутрішньому потенціалі, цілевизначенні власників

31

підприємства, внаслідок чого розроблений варіант антикризових дій буде

визнаний як недоцільний або неможливий для реалізації;

принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають

місце; оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на

об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають

місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед

персоналу.

Таким чином, механізм маркетингового антикризового управління на

підприємстві як система управління припускає наявність об’єкта (кризові явища)

та суб’єкта управління (відповідальні органи антикризового управління,

наприклад, директор служби маркетингу та ін.), формування цільових процесів

управління (підсистема моніторингу середовища підприємства, підсистема

планування і прогнозування, а саме визначення стадії, параметрів, обсягів та

масштабів кризового явища, розроблення, реалізація та контроль антикризових

стратегій тощо), вибір засобів та методів управління, створення чіткої системи

коригування та зворотного зв’язку тощо.

Як показано на рисунку 1.3, кінцевим результатом маркетингового

антикризового управління підприємством є формування маркетингової

антикризової програми, яка впроваджується з метою виведення підприємства з

кризи.

Маркетингові антикризові програми включають заходи, які варто виконати

організації для стабілізації ситуації на ринку і з виходу з кризи

неплатоспроможності (некерованості, неконкурентоспроможності).

Маркетингові антикризові програми можуть бути частиною стратегічного

і тактичного плану організації з виходу з кризи чи антикризового бізнес-плану.

Маркетингові Антикризові програмі мають задовольняти такі вимоги [23]:

забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та

відновлення працездатності цілісного організму підприємства;

бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і

привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства;

32

бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення

зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення;

встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися;

містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для

функціонування підприємства;

конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та

функціональних служб підприємства;

передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих

заходів, можливі терміни їх отримання.

Виходячи зі встановлених вимог, на рисунок 1.4 наводиться орієнтовний

формат (структура) маркетингої антикризової програми.

Pисунок 1.4 - Формат (структура) маркетингої антикризової програми

3. Обмеження антикризового процесу (часові та ресурсні)

4. Перелік антикризових заходів, що плануються, з визначеннямдетального плану-графіка реалізації кожного з них (з конкретизацієюзавдань по підрозділах та виконавцях).

5. Бюджет витрачання коштів на реалізацію програми (якщо плановізаходи потребують додаткового фінансування певних специфічнихвитрат).

6. Фінансовий план діяльності підприємства на період реалізаціїпрограми, в тому числі план обслуговування та погашення боргів, планруху грошових коштів.

7. Форми та механізм контролю за реалізацією програми з бокузацікавлених сторін (власників, кредиторів, органів державногоуправління тощо), їх повноваження щодо поточного управлінняреалі­зацією програми.

2. Цільові параметри антикризового процесу, тобто якісне визначенняцільового стану підприємства та його кількісні ознаки у вигляді певноїсистеми цільових (планових) показників (встановлені цільові параметрив подальшому використовуються для моніторингу за перебігомреалізації програми та дають можливість визначити ступінь досягненняпоставлених цілей

Типовий формат (структура) антикризової програми підприємства

1. Загальна характеристика стану кризи, основних причин, що їїобумовили та проблем, що потребують розв’язання

33

Отже, у світовій практиці існує багато думок про визначення

антикризового маркетингу як окремого виду діяльності, а також сутності

антикризового маркетингу. Але в результаті дослідження було виявлено, щоб

більшість експертів схиляються до того, що не варто виділяти антикризовий

маркетинг як окремий вид маркетингу. І найпростіше визначення антикризового

маркетингу є системою управління, що має комплексний характер та спрямована

на попередження, запобігання кризових явищ і виявлення причин кризи, виду,

стадії та закономірностей її протікання, можливих сценаріїв розвитку,

інструментів по виходу з неї, з метою подальшого функціонування підприємства.

Також варто відзначити головні моменти в антикризовому маркетингу.

Для того, щоб підприємство мало можливість вийти з кризи йому необхідно

використовувати антикризовий маркетинг, тому за визначенням неможливо

зменшувати витрати на маркетинг. У період кризи необхідно знаходити

стратегічні варіанти комунікації і реклами, використовуючи по максимуму

креатив і кваліфікацію співробітників. Необхідно шукати варіанти менш

затратних, але більш ефективних рекламних програм. Необхідно шукати і

знаходити нові ніші і сегменти ринку.

Що стосується товарної політики, то в антикризовому маркетингу варто

знизити диференціацію товарного портфеля підприємства, знайти безприбуткові

товари і виключити їх з портфеля. Також необхідно розробляти нові інноваційні

товари, які можуть зумовити високий продаж апріорі. У політиці ціноутворення

необхідно знайти шляхи зниження витратної частини підприємства, тим самим

створивши можливість для зниження цін. Використовуючи антикризовий

маркетинг на підприємстві в період кризи, підприємству вдасться не тільки не

збанкротіти, а ще й збільшити прибуток.

34

2 АНАЛІЗУВАННЯ СИСТЕМИ МАРКЕТИНГОВОГО

АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПАТ “В.О “КОНТІ”

2.1 Загальна економічна характеристика та аналіз основних показників

діяльності підприємства ПАТ “В.О “КОНТІ”

Приватне акцiонерне підприємство "Виробниче об'єднання "КОНТІ" (далі

за текстом ПАТ “В.О “КОНТІ”) один з найбільших українських виробників

кондитерських виробів. Найменування "КОНТІ" є аббревiатурою - "кондитерськi

науково-технiчнi iнновацiї", що чiтко вказує на стратегiю компанiї, яка

спрямована на iнвестицiї в кондитерськi iнновації.

Станом на 31.12.2012 року розмiр статутного капiталу 54052 тис.грн.,

вiдповiдає зареєстрованим установчим документам, сплачений повнiстю в сумi

54052 тис.грн. Статутний капiтал розподiлено на 5405237 простих iменних акцiй

номiнальною вартiстю 10 грн кожна. У 2013 роцi розмiр статутного капiталу не

змiнювався [24].

Кондитерська відома на ринку України і країн Співдружності Незалежних

Держав з 1997 року як ЗАО «Київ-КОНТІ». У березні 2011 року Компанія стає

Приватним Акціонерним підприємством «Виробниче об'єднання "КОНТІ",

засноване фiзичними та юридичними особами та зареєстроване розпорядження

Ворошиловського виконавчого комiтету м.Донецьк N 318/45 вiд 22.10.97 р.

У складi групи 6 фабриків: 4 в Українi (Донецька, Костянтинiвська,

Горлiвська, Макеївка) та 2 в Росiї (Курська, Курськ) на яких працюють 58

сучасних високотехнологічних ліній по випуску кондитерської продукції.

Виробниче обладнання для компанії розробляють і поставляють провідні

європейські компанії за спеціальним замовленням.

Костянтинiвська кондитерська фабрика була заснована в 1943 роцi. До

складу компанiї "КОНТІ" фабрика ввiйшла в 1997 роцi, i iз цього моменту в

пiдприємства почалося нове життя. Була проведена генеральна реконструкцiя

бiсквiтного, карамельного й цукеркового цехiв, зроблена модернiзацiя всього

35

встаткування. Основнi фонди пiдприємства були оновленi за рахунок

модернiзацiї вже iснуючих технологiчних лiнiй. Зараз на фабрицi провадяться

цукерки, цукрове печиво, вафлi, карамель i драже.

Горлiвська кондитерська фабрика була створена у 60-тi роки ХХ столiття.

Фабрика називалася харчосмаковою, випускаючи гiрчицю, сухарi, пиво. В 1999

роцi Горлiвська кондитерська фабрика ввiйшла до складу компанiї "КОНТІ". На

фабрицi вiдразу ж був проведений капiтальний ремонт будинкiв i споруджень,

модернiзованi наявнi виробничi потужностi. В 2004 році тут була встановлена

нова лiнiя з виробництва печива. Зараз фабрика спецiалiзується на випуску

печива.

Донецька кондитерська фабрика була заснована в 1946 роцi. В 2001 роцi,

до моменту входження до складу компанiї "КОНТІ" фабрика могла технiчного

"нокауту". Сьогоднi ж технiчне оснащення Донецької фабрики є одним iз кращих

у Європi. На фабрицi виробляються десерти "Бонжур", шоколаднi цукерки з

комбiнованими начинками, шоколадно-вафельнi вироби, печиво - сендвич i

мармелад.

Курська кондитерська фабрика була заснована в 1936 роцi. Фабрика

успадкувала традицiї кондитерського виробництва, що iснували в Росiї ще в XI

столiттi. В 2004 роцi Курська кондитерська фабрика ввiйшла до складу групи

"КОНТІ". В 2004 році була пiдписана iнвестицiйна Угода, що передбачають

гарантiї по iнвестицiйнiй i соцiальнiй полiтицi компанiї в Курськiй областi. Y

2011 році запущено потужний виробничо-адміністративний комплекс в Курську,

що полегшує розширення присутності на російському ринку, особливо в умовах

невизначеності подальших зовнішньоекономічних відносин з України з Росією

та підвищення митних ставок на ввіз кондитерської продукції в Росію.

Предметом діяльності ПАТ "В.О "КОНТІ" є: виробництво та реалізація

кондитерських виробів; реалізація на основі отриманого прибутку соціальних і

економічних потреб працівників, створення безпечних умов праці;

зовнішньоекономічна діяльність; комерційна, посередницька, торгова та інші

види господарської діяльності, не заборонені чинним законодавством [25].

36

Місія ПАТ "В.О "КОНТІ" довготривалий розвиток зі створенням

унікальних, якісних, корисних продуктів; бути світовою компанією зі

збалансованим зростанням вартості компанії, операційною прибутковістю,

сильними брендами; створювати умови для особистісного, професійного і

матеріального росту співробітників.

Основними діяльності ПАТ "В.О "КОНТІ" (див. табл. 2.1) є: виробництво

сухарiв i сухого печива, борошняних кондитерських виробiв, тортiв i тiстечок

тривалого зберiгання; виробництво какао, шоколаду та цукрових кондитерських

виробiв; виробництво хлiба та хлiбобулочних виробiв.

Таблиця 2.1 - Обсяги виробництва та реалізації основних видів продукції

ПАТ "В.О. КОНТІ" за період 2013р.

Основний вид продукціїОбсяг виробництва Обсяг реалізованої продукції

фізичнаод. тис.грн. % фізична

од. вим тис. грн. %

1 2 3 4 5 6 7Виробництво хлiба тахлiбобулочних виробiв

7134 т 81964.9 11 7134 т 81964.9 11

Виробництво сухарiв i сухогопечива, борошняних виробiв,тортiв i тiстечок тривалогозберiгання;

25969 т 78714.9 40.02 25969 т 78714.9 40.02

Виробництво какао, шоколадута цукристих кондитерськихвиробiв

31775 т 225001.6 48.98 31775 т 225001.6 48.98

За даними, розміщеними на сайті компанії [26], частка «КОНТІ» в

загальному обсязі виробництва кондитерських виробів в Україні становить 14%.

Щомісяця на фабриках групи виготовляється 17 тис. т продукції – близько 11

тис. тонн на Україні і 6 тис. тонн в Росії. Щорічно компанія експортує близько

30 % виробленої продукції.

Продукцiя ПАТ "В.О. "КОНТІ" вже давно вiдома та користується великим

попитом не тiльки в Українi, але й в Росiї, Казахстанi, Азербайджанi, Туркменiя,

Монголiя, Бiлорусь, Кiргизiї, Молдовi. Компанiя реалiзує кондитерськi вироби

через мережу ексклюзивних дистриб'юторiв, та торгiвельнi мереж великих

сепермаркетiв.

37

ПАТ "В.О. "КОНТІ" дотримується активної iнвестицiйної полiтики, що

спрямована на поступове збiльшення частки ринку та закрiплення позицiй на

ньому в довгостроковiй перспективi, а також розширення асортименту

продукцiї. Виробничi потужностi пiдприємств дозволяють виробляти багато

кондитерських виробiв у рiзних сегментах ринку та цiнових категорiях.

Основними гравцями на українському кондитерському ринку є

Кондитерська Корпорація «ROSHEN», Компанія «КОНТІ», Компанія «АВК»,

Корпорація «Бісквіт-Шоколад», Житомирська кондитерська фабрика «ЖЛ»,

Компанія «Nestlé», Компанія «Craft Foods», ПАТ «Полтавакондитер»,

кондитерська фабрика «Лагода» та ЗАТ «Одесакондитер» (див. табл. 2.2).

Таблиця 2.2 - Показники фінансового результату кондитерських підприємств,

за період 2012 -2013 рр.

Підприємство

Фактичне значення, грн.2012 2013

Чистийдохід відреалізації

Чистийприбуток/

збиток

Чистийдохід відреалізації

Чистийприбуток/

Збиток1 2 3 4 5

В.О. КОНТІ 3 393 051 268 343 3 554 186 580 345АВК 3 090 077 166 868 3 041 509 162 259Nestlé 989 053 41 252 978 530 28 076Бісквіт-Шоколад 885 144 54 953 867 996 40 802ROSHEN 683190 6 944 497 620 3 925Полтавакондитер 363 463 7 720 313 259 2 506Лагода 258 166 2 207 224 288 4 975Одесакондитер 154 522 -8 760 128 281 -12 374

За фінансовими результатами лідерами за підсумками 2013 року стали

«КОНТІ», «АВК» та «Бісквіт-Шоколад», чистий прибуток яких склав 580, 34

млн. грн., 162,25 млн. грн. та 40,80 млн. грн. відповідно. У порівнянні з 2012

чистий прибуток підприємств зменшилися, але завершили 2013 рік з позитивним

фінансовим результатом, що в цілому свідчить про наявність сприятливих умов

для ведення великого кондитерського бізнесу в Україні. Також слід зазначити,

що до ренкінгу Candy Industry ТОП-100 кондитерських компаній світу

потрапили 3 українські виробники: Кондитерська Корпорація ROSHEN,

38

Виробниче об’єднання «КОНТІ» та Кондитерська компанія АВК (18-е, 31-е, та

50-е місця відповідно) (див. табл. 2.3) [27]

Таблиця 2.3 - Українські кондитерські компанії в ТОП-100 кондитерських

компаній світу, за даними Candy Industry

№ Кондитерськакомпанія

Чисті продажі, млрд.дол. США

Кількість працівників,тис. Осіб

Кількістьфабрик

1 2 3 4 518 ROSHEN 1,28 10 631 КОНТІ 0,52 10 550 АВК 0,28 8 4

У даному розділі здійснено фінансовий аналіз підприємства ПАТ "В.О.

КОНТІ" на основі даних фінансової звітності та бухгалтерського обліку за період

2011 -2012 рр., які наведені у додатках Б, В, Г, D.

Таблиця 2.4 - Аналіз абсолютних показників, які характеризують фінансовий

результат підприємства ПАТ "В.О. КОНТІ" за період 2011 -2012 рр

Показники Фактичне значення,тис.грн.

Відхилення

2011 2012 Абсолютнезначення

Темпприросту, %

1 2 3 4 5Загальна вартість майнапідприємства

2808570 2995655,5 187085,5 6,66

Необоротні активи 1523198 1448396 -74802 -4,91Оборотні активи 1279321 1546077 266756 20,85Власний капітал 1052907 1187078,5 134171,5 12,74Залучений капітал 1755663 1325507,5 -188620,75 -10,74Чистий дохід (виручка) від реалізаціїпродукції

3515036 3393051 -121985 -3,47

Собівартість реалізованої продукції 2652313 2386096 -266217 -10,04Валовий прибуток 862723 1006955 144232 16,72Фінансовий результат відопераційної діяльності

227242 449997 222755 98,03

Фінансові результати від звичайноїдіяльності до оподаткування

87791 350988 263197 299,80

Чистий прибуток (збиток) 58362 268343 209981 359,79

Дані таблиці 2.4 свідчать про те, що протягом двох останніх років

відбулося поступове збільшення чистого прибутку за рахунок збільшення

39

показників таких як: валовий прибуток на 16,72%, фінансовий результат від

операційної діяльності на 98,03%, фінансові результати від звичайної діяльності

до оподаткування на 300%. Тому чистий прибуток в 2012 р. порівняно із 2011 р.,

збільшився на 359,79%, тобто 209981 тис.грн. Порiвняно з попереднiм перiодом

у звiтному роцi дохiд вiд реалiзацiї продукцiї (товарiв, робiт, послуг) зменшився

на 121985 тис.грн. (3,47%). Щодо собівартості реалізації продукції, бачимо, що в

2012 році порівняно з базовим 2011р. зменшилася майже на 10,04%, що є

позитивним явищем для підприємства.

Також підприємство показує зменшення необоротних активів на 4,91%, що

свідчить про погіршення матеріально-технічної бази. Позитивним є зменшення

залученого капіталу у звітному періоді, це означає зменшення зобов'язання на

підприємстві.

Для проведення більш повного фінансово – економічного аналізу ПАТ

"В.О. КОНТІ" розрахуємо показники майнового стану підприємства. Результати

розрахунків наведено в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 – Показники оцінки майнового стану підприємства ПАТ "В.О.

КОНТІ" за період 2011-2012 рр.

ПоказникиФактичне значення Відхилення

2011 2012 Абсолютнезначення

Темпприросту, %

1 2 3 4 5Коефіцієнт зносу основних засобів 0,210 0,260 0,050 23,81Коефіцієнт оновлення 0,016 0,014 -0,002 -12,50Коефіцієнт вибуття 0,002 0,002 0,000 9,52

Наведені в таблиці 2.5 дані показують, що коефіцієнта зносу основних

засобів в 2012 році склав 0,26 і збільшився в порівнянні з 2011 роком на 0,05

пункти, що теж являється негативним для даного підприємства. Коефіцієнт

оновлення основних засобів в 2012 році зменшився на 0,002 пункти в порівнянні

з 2011 роком і складає відповідно 0,014 та 0,016 це характеризує те, що в звітному

періоді відчутно зменшилась інтенсивність введення в дію нових основних

засобів. Коефіцієнт вибуття основних засобів зменшився в 2011 р до 0,0021 з

0,0023 в звітному періоді, відхилення становить 0,0002 пункт.

40

Наступними показниками, на які звернемо увагу, є показники оцінки

ліквідності підприємства (див. табл. 2.6). Доцільність їх аналізу полягає в тому,

що ліквідність підприємства відображає спроможність швидко реалізувати

активи й одержати гроші для оплати зобов’язань підприємства, серед них:

Таблиця 2.6 – Показники оцінки ліквідності підприємства ПАТ "В.О. КОНТІ"

за період 2011-2012 рр.

ПоказникиФактичне значення Відхилення

2011 2012 Абсолютнезначення

Темпприросту, %

1 2 3 4 5Коефіцієнт покриття 3,08 3,20 0,119 3,85Коефіцієнт швидкої ліквідності 2,38 2,64 0,263 11,07Коефіцієнт абсолютноїліквідності 1,06 0,95 -0,109 -10,23

Чистий оборотний капітал(тис.грн.) 864199,5 1063007,5 198808 23,00

Дані таблиці 2.6 свідчать про те, що ситуація з ліквідністю підприємства

протягом 2011-2012 років є цілком стабільною та позитивною. Коефіцієнт

покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути

використані для погашення його поточних зобов’язань і повинен бути більше 1.

У нашому випадку даний показник був більше 1, у 2011-2012 років та

спостерігались позитивні тенденції до його збільшення. У 2012 році відбулося

підвищення коефіцієнта швидкої ліквідності з 2,38 до 2,64 переважно з

допомогою значного збільшення оборотних активів. Що стосується коефіцієнта

абсолютної ліквідності, то він також відповідає нормативам, що говорить про

достатність коштів для сплати негайних боргів. Чистий оборотний капітал

показує значне збільшення в 2012 року на 1988088 тис. грн, означає, що

підприємство не тільки може погасити свої короткострокові зобов'язання, але і

має резерви для розширення діяльності.

Наступними не менш вагомими показниками, які підлягають аналізу, є

показники фінансової стійкості підприємства. Фінансова стійкість підприємства

є однією з головних умов успішної і стабільної роботи підприємства в ринкових

41

умовах. Чим вища стійкість підприємства, тим більш воно незалежне від

несподіваної зміни ринкової кон'юнктури і, отже, тим менше ризик банкрутства.

Для виявлення тенденцій фінансової стійкості нами було розраховано групу

показників (див. табл. 2.7)

Таблиця 2.7 – Аналіз фінансової стійкості підприємтсва ПАТ "В.О. КОНТІ" за

період 2011-2012 рр.

Показники Фактичне значення Відхилення

2011 2012 Абсолютнезначення

Темп приросту,%

1 2 3 4 5Коефіцієнт фінансовоїавтономії 0,37 0,40 0,030 5,70

Коефіцієнт фінансовоїзалежності 2,67 2,52 -0,150 -5,62

Коефіцієнт фінансовогоризику 1,67 1,52 -0,150 -8,98

Коефіцієнт маневреностівласного капіталу 0,82 0,90 0,075 9,10

Коефіцієнт забезпеченостівласним оборотнимкапіталом

0,67 0,69 0,012 1,78

Із таблиці 2.7 видно, що коефіцієнт автономії показує збільшення з 0,37

(2011р.) до 0,40 (2012р.). Значення цього показника дає змогу припустити, що всі

зобов’язання підприємства не можуть бути покриті власними активами.

Коефіцієнта фінансової залежності зменшився з 2,67 (2011р.) до 2,52 (2012р.) і

означає зниження рівня кредиторської заборгованості. Коефіцієнт маневреності

власного капіталу, відображає збільшення з 0,82 (2011р.) до 0,90 (2012 р.).

Коефіцієнт фінансового ризику відображає зменшення з 1,67 (2011р.) до 1,52

(2012 р.) і означає зменшення в залежності підприємства від інвесторів і

кредиторів, тобто про деяке збільшення фінансової стійкості. Коефіцієнт

забезпеченості власним оборотним капіталом відображає збільшення з 0,67

(2011р.) до 0,69 (2012 р.). Він показує збільшення в частку власного оборотного

капіталу в загальній величині оборотних активів.

42

Узагальнюючи і підводячи підсумки аналізу фінансового стану

підприємства, найоптимальнішим і доцільним є розрахунок показників

рентабельності. Аналіз рентабельності полягає в дослідженні рівнів і динаміки

фінансових коефіцієнтів рентабельності. Результати розрахунків показників

рентабельності представлено в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 – Аналіз рентабельності підприємства ПАТ "В.О. КОНТІ" за період

2011-2012 рр.

Показники Фактичнезначення

Відхилення

2011 2012 Абсолютне значення Темп приросту, %

1 2 3 4 5Коефіцієнт рентабельностіактивів

0,02 0,09 0,069 331,08

Коефіцієнт рентабельностівласного капіталу

0,06 0,23 0,175 318,18

Коефіцієнт рентабельностіпродажу

0,02 0,08 0,062 364,71

Коефіцієнт рентабельностіпродукції

0,33 0,42 0,090 27,27

Із таблиці 2.8 видно, що коефіцієнт рентабельності активів, показує

збільшення з 0,02 до 0,09 в величині отриманого прибутку в розрахунку активів.

Рентабельність власного капіталу, свідчить про не значне збільшення з 0,06 до

0,23 в величині отриманого прибутку. Рентабельність продажу, показує

збільшення з 0,02 до 0,08 в величині чистого прибутку від продажу продукції,

товарів, робіт, послуг та являється негативним для даного підприємства.

Рентабельність продукції, показує збільшення з 0,33 до 0,42 в розмірі валового

прибутку, одержуваного підприємством в розрахунку витрат, понесених при

формуванні собівартості продукції.

Ефективність управління підприємством визначається темпами

прискорення обертання ресурсів, що повинно знаходити своє відображення у

зростанні відповіднихпоказників. Нормативного значення показників не має, але

чим швидше обертаються ресурси підприємства, тим краще. Результати

розрахунків наведено в таблиці 2.9.

43Таблиця 2.9 – Показники ділової активності ПАТ «В.О. «КОНТІ» за 2011- 2012

рр.

Показники Фактичнезначення

Відхилення

2011 2012 Абсолютнезначення

Темпприросту, %

1 2 3 4 5Коефіцієнт оборотності активів 1,25 1,13 -0,119 -9,50Коефіцієнт оборотності кредиторськоїзаборгованості 6,67 5,14 -1,537 -23,03

Коефіцієнт оборотності дебіторськоїзаборгованості 8,84 2,43 -6,410 -72,51

Коефіцієнт оборотності матеріальнихзапасів 9,05 8,78 -0,270 -2,98

Коефіцієнт оборотності основних засобів 1,91 1,82 -0,090 -4,71Коефіцієнт оборотності власногокапіталу 3,34 2,86 -0,480 -14,37

Із таблиці 2.9 видно, що стан ділової активності ПАТ «ВО «КОНТІ» за

аналізований період всі показники зменшилися. Розглянемо кожен з них

детальніше.

Коефіцієнт оборотності активів показує зменшення з 1,25 до 1,13. Це

означає зменшення ефективності використання підприємством усіх наявних

ресурсів. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує

зменшення з 8,84 до 2,43. Це свідчить про зменшення швидкості обертання

дебіторської заборгованості підприємства за період, що аналізуємося.

Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів показує зменшення з 9,05 до 8,78

та характеризує зменшення швидкості реалізації товарно-матеріальних запасів

підприємства. Коефіцієнт оборотності основних засобів показує зменшення з

1,91 до 1,82 та відовражає зменшення ефективності використання основних

засобів підприємства Коефіцієнт оборотності власного капіталу показує

зменшення з 3,34 до 2,86 та відовражає зменшення ефективності використання

власного капіталу підприємства.

Таким чином, оцінка основних показників підприємства ПАТ «В.О.

«КОНТІ» свідчить про достатню ефективність функціонування підприємства,

привабливість для інвесторів. Але існує необхідність підвищення рівня даних

44

показників в майбутньому для більшої прибутковості та ефективності діяльності

підприємства.

Оскільки теми бакалаврської роботи повязана із дослідженням

антикризового управління підприємством то необхідно ідентифікувати загрози

для підприємства, я застосувала методику О. А. Сметанюк [29].

Від точної ідентифікації загроз, тобто правильного відбору системи

показників для діагностики, залежать ступінь достовірності оцінки економічної

безпеки підприємства та комплекс необхідних заходів щодо попередження

можливих криз. Фактично будь яку методику прогнозування банкрутства, оцінки

кредитоспроможності постачальника, аналізу інвестиційної правильності

підприємства можна вважати такою, що присвячена проблематиці діагностики

фінансового стану.

У результаті аналізу найбільш відомих вітчизняних та іноземних методик

та типових груп показників фінансового стану підприємств (ФСП) нами

сформована початкова гіпотеза незалежних змінних моделі - набір фінансових

показників, що найчастіше застосовуються в цих методиках.

Склавши та розв'язавши систему рівнянь на основі статистичної

інформації обох груп підприємств, нами отримано таку багатофакторну функцію

фінансового стану [29]:ZФСП = 0,05Х + 0,91Х + 1,41Х + 1,07Х + 0,71Х − 2,5, (2.1)Де X1 – коефщієнт швидкої ліквідності;

X2 – коефіцієнт автономії;

X3 – коефіцієнт маневреності власного капіталу;

X4 – коефіцієнт рентабельності продукції;

X5 – коефіцієнт оборотності власного капіталу;

Z ФСП < -0,75 – Підприємство вважається фінансово нестійкими та потребує

введення реактивних механізмів фінансової стабілізації;

Z ФСП > 0,75 – Підприємство вважається фінансовою стійким, задача

управління полягає в отриманні даного рівня стійкості.

45

-0,75 < Z ФСП < 0,75 Однозначних висновків щодо якості фінансового стану

підприємства зробити неможливо, необхідний додатковий аналіз.2011 р. : ZФСП = 0,05(2,38) + 0,91(0,37) + 1,41(0,82) + 1,07(0,33) +0,71(3.34) − 2,5 = 1.836;2012 р. : ZФСП = 0,05(2,64) + 0,91(0,40) + 1,41(0,90) + 1,07(0,42) +0,71(2,86) − 2,5 = 1.745.У результаті проведеного аналізу за вказаною методикою, можна сказати

що, в 2012 р. ПАТ “В.О “КОНТІ” показує покращення його фінансову стійкість,

в порівнянні з 2011 р., за рахунок зменшення в наступних коефіцієнтах:

коефіцієнт автономії на 0,30, що характеризує що ПАТ “В.О “КОНТІ” не

залежить від зовнішніх джерел фінансування його діяльності; коефіцієнт

оборотності власного капіталу 0,48, що характеризує ефективність використання

власного капіталу підприємства. Також відмитімо збільшення в наступних

коефіцієнтах: коефіцієнт швидкої ліквідності 0,26, він відображає що

підприємство спроможне погасити його поточні зобов’язання, за рахунок

найбільш ліквідних оборотних коштів; коефіцієнт маневреності власного

капіталу 0,08, що показує ступінь мобільності використання власного капіталу;

коефіцієнт рентабельності продукції 0,09 він показує що ПАТ “В.О “КОНТІ” має

нормальний рівень прибутковості господарської діяльності підприємства від

основної діяльності.

2.2 Аналіз системи маркетингового антикризового управління

підприємством ПАТ “В.О “КОНТІ”

Кризові ситуації у розвитку економіки країни зумовлює необхідність

пошуку та впровадження нових концепцій управління підприємством.

Y 2008 році відбулося падіння чистого прибутку компанії ПАТ “В.О

“КОНТІ” на 7%, однак це було обумовлено негативною курсовою різницею по

валютним позикам компанії, викликаною девальвацією гривні, однак зараз всі

позики переведені в гривню та рубль [26]. Після його кризової ситуації є втілення

46

у практику господарювання програми маркетингового антикризового

управління підприємством, які вирішує служба маркетингу. Робота служби

маркетингу орієнтована на гнучке пристосування господарської діяльності

підприємства до змін економічної ситуації в різних країнах, в якому функціонує.

Відділ маркетингу на підприємстві ПАТ "В.О. КОНТІ" є структурним

підрозділом підприємства і підпорядковується заступнику директора з питань

маркетингу та збуту продукції, структуру та штат відділу затверджує директор у

відповідності з типовими структурами апарату управління та нормативами

чисельності і має таку структуру наведено на рисунку.

ПАТ "В.О. КОНТІ" має функціональну організацію служби маркетингу,

яку передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими

функціями маркетингової діяльності (див. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Організація служби маркетингу на підприємстві ПАТ "В.О.

КОНТІ" [25]

Основними перевагами функціональної організації служби маркетингу:

простота, виражена в тому, що кожен відділ має свої функції, не пересічні

з іншими відділами;

функціональна спеціалізація працівників, сприяюча зростанню

кваліфікації.

Основними недоліками функціональної організації служби маркетингу:

з розширенням номенклатури випуску знижується якість роботи;

Департамент маркетингута збуту

47

відсутність механізму пошуку нетрадиційних напрямів діяльності фірми;

можливість конкуренції між відділами і різні інтереси.

Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби

маркетингу: служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу

(департаменту); департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що

планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових

функцій компанії; в процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в

спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні

підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного

«інтелектуального штабу» компанії.

Розглянемо докладніше структуру маркетингу підприємства ПАТ "В.О.

КОНТІ", а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок

з іншими підрозділами компанії.

Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії,

організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і

стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у

його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу

ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію,

збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених

департаментом маркетингу. Ця група буде відповідати за зворотній зв'язок з

клієнтами.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування,

організації та контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області

просування товарів і стимулювання збуту.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по

товарних марках (бренд-менеджерів), в завдання яких входить координування

всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної

політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть

оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших

48

співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового

сегмента і свого продукту (товарної марки) [26].

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і

поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи

здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії,

що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же

покладено завдання періодичної ревізії організації системи маркетингової

діяльності на підприємстві та маркетингового антикризового управління

підприємством.

Відділ маркетингу бере участь в формуванні маркетингового

антикризового управління на підприємстві ПАТ "В.О. КОНТІ" за допомогою

участі в роботі комплексної групи (представники всіх груп).

Основний документ, який розробляється підприємство ПАТ "В.О. КОНТІ",

що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма. Антикризова програма

передбачає заходи, які потрібно виконати для стабілізації ситуації на ринку і

виходу з фінансово-економічної кризи. Маркетингова програма антикризового

управління включає наступні елеметни (див. рис 2.2):

Рисунок 2.2 - Маркетингова програма антикризового управління ПАТ "В.О.

КОНТІ"

На першому етапі підприємство ПАТ "В.О. КОНТІ" визначається мета і

завдання антикризового управління. Результати проведеної діагностики

(фінансово-економічний аналіз) дають можливість визначити глибину кризи, яка

Завдання антикризового управління

Мета програми маркетингу

Цілі програми маркетингу

Чого ми хочемо досягти?

Маркетингові підходи для реалізації завдань

ТоварнаПолітика

КомунікаційнаПолітика

ЗбутоваПолітика

ЦіноваПолітика

49

охопила підприємство, а отже, дозволяють визначити мету та завдання

антикризового управління.

Таблиця 2.10 - Мета та завдання антикризового управління підприємством

ПАТ "В.О. КОНТІ"

Мета маркетигу Головні (першочергові) завдання, що вирішуються в процесімаркетингового антикризового управління

1 2Нормалізація

діяльностіпідприємства.

Запобігання кризі

Визначення та усунення причин розвитку кризи, припиненнязменшення погіршення ситуації;Забезпечення зростання найважливіших показниківгосподарсько - фінансової діяльності підприємства.Дослідження ринку та його основних суб'єктів, тобто поведінкиспоживачів, конкурентів, постачальників, посередників,контактних аудиторій, аналіз та прогнозування кон'юнктуриринку;

Локалізація кризи Усунення причин розвитку кризи;Припинення зниження найважливіших показників фінансовогостану;Мінімізація збитків і вимивання власного капіталу

Недопущенняпорушення справи

пробанкрутство

Пошук ліквідних засобів для виконання негайних фінансовихзобов'язань;Оцінка конкурентних позицій підприємства та його продукціїна ринку і розробка на підставі цього рекомендацій з їїпокращання;Допомога маркетингу в розробці та збуту товару.

Виведенняпідприємства зі

стану банкрутства

Дослідження, аналіз, оцінка і прогнозування стану реальних іпотенційних ринків;Коригування товарної, цінової, збутової та комунікаційноїполітики підприємства на підставі дослідження ринку.

На другому етапі підприємство ПАТ “В.О “КОНТІ” визначає основні цілі

програми антикризового маркетингу.

У кризових ситуаціях ПАТ “В.О “КОНТІ” підвищує короткострокову

прибутковість у результаті збільшення обсягів продажу та підвищення якості

наявного товару.

Максимізація можливо високого рівня споживання - ПАТ “В.О “КОНТІ”

намагаються збільшити свої продажі, максимізувати прибуток за допомогою

різних способів і методів (намічають стратегію зростання продажів)

50

Максимізація споживчої задоволеності, тобто основна мета діяльності

ПАТ “В.О “КОНТІ” - виявити існуючі потреби і запропонувати максимально

можливий асортимент наявного товару. Але так як рівень споживчої

задоволеності дуже важко виміряти, то і оцінити маркетингову діяльність за цим

напрямком складно.

Зростання добробуту працівників ПАТ “В.О “КОНТІ”, задоволення їхніх

матеріальних і духовних потреб, гарантії зайнятості, задоволеність від роботи на

підприємстві, що стабільно розвивається.

На третьому етапі ПАТ “В.О “КОНТІ” вибирає маркетингові підходи для

реалізації завдань. Серед основних підходів:

Товарна політика підприємства ПАТ “В.О “КОНТІ” має комплекс заходів

щодо формування ефективного асортименту для задоволення потреб споживачів

та досягнення підприємством власних цілей в умовах кризи.

ПАТ “В.О “КОНТІ” для формування товарної політики використовує

стратегію поліпшення якості продукції – одне з найважливіших засобів

конкурентної боротьби, завоювання і утримання позицій на ринку. Підприємсто

створюує прогресивні вироби з додатковими характеристиками, що

відповідають за своїми техніко – економічними параметрами поточним і

потенційним вимогам споживачів це стратегія зміни асортименту та

номенклатури продукції.

ПАТ "В.О "КОНТІ" поважає законне право споживачів на безпеку та якості

харчових продуктів і дотримується позиції, що будь-яка інформація, яка

стосується здоров'я та безпеки життєдіяльності людей, повинна бути відкритою,

доступною і гранично чіткою. Це основа існування цивілізованого суспільства.

Про високу якість кондитерських виробів “КОНТІ” свідчать сертифікати: ISO

9001:2008 та ISO 22000:2005 та Продукцiя компанiї пройшла санiтарно -

епiдемiологiчну експертизу МОЗ України. Лабораторiї фабрик компанiї

атестованi в системi Укрсепро. Сертифікати гарантують бездоганні якості

продукції, що відповідає найсуворішим міжнародним стандартам - це наріжний

камінь успіху компанії і головна умова для благополучного розвитку [24].

51

До характерних особливостей кондитерських виробів ПАТ “В.О “КОНТІ”

належать: сумісність товару, тобто відповідність кондитерських виробів смакам

споживачів у місті, області, в країнах СНД; простота - легкість розуміння

можливостей використання товару для покупців; відносні переваги - цей товар

відрізняється від інших товарів цього класу тим, що кондитерські вироби

приготовляються з використанням натуральної сировини на відміну від

конкурентів, які виробляють товар з використанням різноманітних добавок;

випробовність товару - кондитерські вироби ПАТ “В.О “КОНТІ” користуються

великою довірою споживачів на ринку.

ПАТ "В.О "КОНТІ" має стратегію диверсифікацію – стратегія яка

базується на збільшення діапазону видів та проникненням в нові сфери

діяльності, освоєнням нових виробництв, розширенням асортименту товару, що

включає не тільки диверсифікацію товарних груп, але й

розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними

видами діяльності фірми

На сьогоднішній день ПАТ "В.О "КОНТІ" виробляє близько 300

найменовань продукцiї, серед якої - шоколад, шоколаднi цукерки, цукерки

помаднi, печиво, шоколадно-вафельнi торти, шоколаднi батончики, вафлi,

карамель, драже, мармелад, крекер, пралiновi цукерки, тарталетки, тоффi,

бiсквiтнi рулети, бiсквiтнi торти.

Основнi торгові марки групи «КОНТІ»: "КОНТІ"; "AMOUR"; "Бонжур";

"Мамулiн торт"; "Белiссiмо"; "Мелодiка"; "Супер-КОНТІк"; "Гранд" завдяки

майстерності кондитерів та унікальним рецептурам, мають особливий смак, який

дарує нам позитивні емоції, піднімає настрій і викликає посмішку. Для

покращення зовнiшнього оформлення постiйно впроваджуються новi види

обгорток i художнiх коробок.

Щомiсяця на фабриках "КОНТІ" провадиться близько 15 тис. тонн

продукцiї - близько 11 тис. тонн в Українi й близько 4 тис. тонн - у Росiї. Щорiчно

компанiя планує збiльшувати обсяги виробництва в середньому на 30% [26].

За результатами 2011 р найбiльшими виробниками були "Рошен", "КОНТІ"

52

та "АВК", на долю яких приходиться понад 50% виробництва країни та наша

компанія отримала рекордну кількість нагород на конкурсі: диплом у номінації

«Експортер року» (за обсягом експорту «КОНТІ» посідає 53-є місце серед всіх

виробників України) [24].

ПАТ “В.О “КОНТІ” формує його цінову політику в залежності від ситуації,

яка склалася на ринку, здійснює цінову політику з метою збільшення обсягів

реалізації – орієнтація на збут продукції. Враховуючи споживчу спроможність,

ціна встановлюється на невисокому рівні, що зумовлює збільшення обсягів

реалізації. Рівень цін може змінюватися і коливатися, залежно від характеру

впливу зовнішніх факторів. Продукція ПАТ “В.О “КОНТІ” має різну цінову

категорію, що дозволяє знайти індивідуальний підхід до кожного споживача та

його потреб.

На формування ціни ПАТ “В.О “КОНТІ” впливає багато різних чинників

зовнішнього характеру сюди належать споживачі. Їх поведінка на ринку, купівлі,

що здійснюються, тісно пов'язані з рівнем цін на товари, та внутрішьного

характеру сюди належать виробнича собівартість кондитерських виробів, з

кожним роком зростає, внаслідок чого зростає і ціна на товар. Зростання

собівартості товару можна пояснити тим, що заробітна плата працівникам

фабрики постійно зростає, відповідно зростають і відрахування у соціальні

фонди, ціни на сировину і матеріали на ринку зростають, відповідно

підвищуються і матеріальні витрати.

ПАТ “В.О “КОНТІ” для ціноутворення використовує наступні стратегії

[24]:

падаючих цін, що передбачає поступове зниження цін з метою

стимулювання попиту;

стратегія гнучких цін, "ПАТ “В.О “КОНТІ” добре знає своїх покупців, яку

кількість товару вони в нього купують та інших факторів, пропонує для різних

категорій споживачів різні ціни на свою продукцію;

стратегія договірних цін, що передбачає надання певних знижок чи пільг

при дотриманні певних умов купівлі-продажу (це можуть бути постійні клієнти

53

чи оптові покупці). Наприклад у сучасних умовах кризи "ПАТ “В.О “КОНТІ” в

період з 01 січня 2014 р. по 31 липня 2014 р. проводить на території України

рекламну акцію «Знижка 20%», спрямовану на підвищення лояльності покупців,

встановлення прихильності покупця до торгових марок Amour і AMOUR Dоlci,

під якими випускається продукція компанії «КОНТІ».

Компанія "ПАТ “В.О “КОНТІ” при виведенні на ринок свого товару

спочатку застосовувала стратегію низьких цін (проникнення на ринок). Основна

ціль корпорації – формування такого асортименту продукції, який приносив би

підприємству прибуток, задовольняв запити споживачів (якість), мав

перспективи на ринку.

Збутова політика - діяльність підприємства щодо планування, реалізації та

контролю руху товарів від виробника до кінцевого споживача з метою

задоволення потреб споживачів та отримання фірмового прибутку.

Унiкальна система збуту, створена компанiєю дозволяє не тiльки

своєчасно реагувати на стрiмко зростаючi об'єми споживання, але й оперативно

iнформувати маркетинговий вiддiл про змiни споживчих вподобань. Такий

зв'язок зi споживачем дозволяє компанiї виробляти продукцiю, що максимально

вiдповiдає вимогам ринку.

Збутова політика групи «КОНТІ» полягає в забезпеченні максимально

швидкого просування продукції від виробника до роздрібної торгівельної крапки

по всіх каналах збуту, а також - максимальної присутності асортименту в

максимальній кількості торгівельних крапок. Реалізація кондитерських виробів

компанії ведеться, як в Україні, так і на експорт.

В Україні реалізація продукції ведеться через розгалужену

дистриб'юторську мережу з використанням регіональних складів і що покриває

всі регіони. Слід зазначити, що в Донецькій області компанія має мережу

фірмових магазинів.

Пріоритетним ринком для компанії є Україна, проте, продукція також

реалізується в країнах СНД. У плани компанії входить також просування

кондитерських виробів на ринки далекого зарубіжжя.

54

Станом на 2011 рiк продукцiя "КОНТІ" представлена в 75 тис. торгових

точках України. Група «КОНТІ» дотримується активної iнвестицiйної полiтики,

що спрямована на поступове збiльшення частки ринку та закрiплення позицiй на

ньому в довгостроковiй перспективi, а також розширення асортименту

продукцiї. Виробничi потужностi пiдприємств дозволяють виробляти багато

кондитерських виробiв у рiзних сегментах ринку та цiнових категорiях. Торговi

агенти компанiї працюють у всiх регiонах України.

Продукцiя компанiї "КОНТІ" вже давно вiдома та користується великим

попитом не тiльки в Українi, але й в Росiї, Казахстанi, Азербайджанi, Туркменiї,

Монголiї, Бiлорусі, Кiргизiї, Молдовi.

Тенденція до динамічного зростання обсягів експорту в «КОНТІ» триває

протягом декількох останніх років, що відповідає експортно орієнтованій

стратегії розвитку компанії.

Логістичний центр компанії ПАТ “В.О “КОНТІ” є найбільшим в Україні

серед складських комплексів , що належать виробничим підприємствам.

Загальна площа центру становить майже 16000 кв. метри технічної оснащеності

терміналу відповідає класу «А» , що є вищою оцінкою в класифікації складських

приміщень. Центр забезпечує одночасне зберігання 12 000 тонн продукції.

Обладнання логістичного центру дозволяє максимально ефективно

використовувати складські площі. Склад має дев'ять виїздів на авторампу і шість

виїздів на залізничну рампу [25].

Комунікаційна політика - діяльність підприємства з інформування,

переконання, нагадування споживачам про свої товари та формування

позитивного іміджу підприємства в очах громадськості.

Комунікації бренду починалися з класичної комплексної рекламної

кампанії. З метою максимального інформування цільової аудиторії, в ефірі всіх

загальнонаціональних телевізійних каналах представлено іміджевий рекламний

ролик.

Для завоювання нових ринків і нових споживачів корпорація ПАТ “В.О

“КОНТІ” використовує практично всі складові маркетингових комунікацій:

55

рекламу (основний засіб) у поєднанні з «паблік рілейшнз», інструменти

персонального продажу і стимулювання збуту. Позаяк ПАТ “В.О “КОНТІ” є

одним з провідних лідерів на ринку шоколаду, вона витрачає багато коштів на

рекламу [25].

Рекламу розміщують на телеканалах (Інтер, 1+1, СТБ), на радіо,

найпопулярніших в Україні виданнях, бігбордах. Щоб стимулювати збут

продукції, у супермаркетах великих міст часто проводять акції, розіграші,

роздають буклети з рекламою; для фірм, які закуповують кондитерські вироби

великими партіями, ПАТ “В.О “КОНТІ” запровадив гнучку систему знижок.

Постійно відбувається встановлення нових контактів та підтримання зв'язків зі

споживачами чи посередниками (це стосується переважно персонального

продажу). Комунікаційна політика корпорації ПАТ “В.О “КОНТІ” є достатньо

ефективною, про що свідчить її лідерська позиція на ринку кондитерських

виробів.

Основними цілями просування ПАТ «ВО «КОНТІ» є:

подальше стимулювання попиту;

збереження частки ринку;

збільшення обсягів продажу.

ПАТ “В.О “КОНТІ” обрала наступні методи просування товару:

стимулювання збуту та особистий продаж.

ПАТ “В.О “КОНТІ” проводить масштабні рекламні кампанії з

використанням різноманітних інструментів. Найкраще сприйняті глядачами

рекламні ролики таких відомих брендів, як «Amour», «Bonjour», «Супер-

КОНТІк», «Беліссімо» [27].

ПАТ “В.О “КОНТІ” активно підтримує свій імідж, застосовуючи

різноманітні заходи PR, найбільш відомими серед яких є: спонсорство

Міжнародного легкоатлетичного турніру «Зірки жердини», Всеукраїнського

конкурсу краси «Міс Донбасу», Міжнародного турніру з футболу в Донецьку,

фестивалю «Зірки Світового балету» в Донецьку, будівництво Свято-

Успенського храму в Констянтинівці. У 2008 році потерпілим від повені в

56

Західній Україні компанія надала допомогу у вигляді своєї продукції.

ПАТ “В.О “КОНТІ” проводить акції та знижки під час свят, особливо на

Новий рік, Різдво та 8 Березня. Стимулювання збуту корпорації «Бісквіт-

Шоколад» активно направлене на дітей та їхніх батьків. З 1997 року компанія

проводить акцію «Першокласник», вітаючи першокласників з початком

навчального року та даруючи їм різноманітні солодощі. У 2013 році компанією

проведено серію акцій, що заохочують дитячу творчість [24].

2.3 Аналіз загальної системи управління та дослідження стану менеджменту

на підприємстві ПАТ “В.О “КОНТІ”

Організаційна структура компанії змінювалася в міру її розвитку. В

результаті змін, що відбулися за 15 років існування компанії, на сьогоднішній

день сформувалась потужна виробнича структура, що представлена на рисунку

2.1 [25].

Рисунок 2.1 – Виробнича структура Групи «КОНТІ»

З наведеного рисунку 2.1 видно, що компанія має значні виробничі

потужності на території України. Кожна фабрика спеціалізується на виробленні

визначеного ряду товарних позицій, що дає можливість компанії більш

ефективно організувати свою діяльність. Компанії також належить Курська КФ,

Нова Фабрика(Курськ)

Фабрика фасовкикондитерських

виробів (Макеївка)

Логістичний центр(Макеївка)

Костянтинiвська КФ Курська КФ

Логістичний центр(Курськ)Горлiвська КФ

Донецька КФ

АТ «ВО «Конті»(Україна)

ЗАТ «Конті-Рус»(Росія)

Група компаній «Конті»

57

у 2010 році відкрито Нову Фабрику та у 2011 році запущено потужний

виробничо-адміністративний комплекс в Курську, що полегшує розширення

присутності на російському ринку, особливо в умовах невизначеності

подальших зовнішньоекономічних відносин з України з Росією та підвищення

митних ставок на ввіз кондитерської продукції в Росію.

Для ефективного управління діяльністю компанії сформовано

організаційну структуру, яка відповідає нормам українського законодавства та

забезпечує розподіл повноважень органів управління у реалізації стратегії

компанії. Структура управління ПАТ “В.О. КОНТІ” наведена на рисунку 2.2.

3) функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Рисунок 2.2 – Організаційна структура управління ПАТ “В.О. КОНТІ” [25]

ПАТ "В.О. КОНТІ" має лінійно-функціональну організаційну структуру,

яку дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні

підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних

управлінських функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо

Генеральний директор

Загальні збори акціонерів

Наглядова Рада

Виконавчій орган

Департаментвиробництва

Департаментматеріально-технічного

забезпечення

Департаментмаркетингу та

збуту

Департаментлогістики

Департаментекономіки і

фінансів

Департаментправового

регулювання йзахисту

інтелектуальноївласності

Департаментпо роботі зперсоналом

Горлівськафабрика

Курськафабрика

Константинівськафабрика

Донецькафабрика

58

впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання

виконавцями суперечливих вказівок:

вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

функціональному керівнику передається лише певна частина

повноважень;

З наведеного рисунку 2.2 бачимо, що вищім органом органом управління

ПАТ “В.О. КОНТІ” є Загальні збори акціонерів. До найголовніших функцій

загальних зборів акціонерів належать вибори керівних органів підприємства та

розгляд фінансового звіту.

В функції Наглядової Ради входить захист інтересів акціонерів, питання

стратегічного управління та контролю за діяльність Виконавчого органу.

Члени Наглядової Ради, у тому числі її Голова призначаються загальними

зборами акціонерів та є їм підзвітними. В коло питань Виконавчого органу

входить оперативне управляння діяльністю компанії. Як член Наглядової ради

має такi повноваження з питань [26]:

забезпечення захисту прав акцiонерiв;

здiйснення контролю та регулювання дiяльностi Виконавчого органу;

визначення стратегiї підприємства в рамках затверджених Загальними

зборами акцiонерiв напрямiв дiяльностi;

затвердження бюджету та бiзнес-планiв підприємства в рамках визначеної

стратегiї розвитку та планiв дiяльностi

здiйснення контролю над фiнансово-господарським станом підприємства;

здiйснення контролю за запобiганням, виявленням та врегулюванням

конфлiкту iнтересiв посадових осiб;

прийняття рiшення про випуск та розмiщення облiгацiй підприємства на

суму, що не перевищує 25 (двадцять п'ять) вiдсоткiв активiв підприємства,

розмiр яких визначений за даними останньої рiчної фiнансової звiтностi (чи на

iншу дату, вiдповiдно до вимог державної комiсiї з цiнних паперiв та фондового

ринку);

59

Виконавчий орган підприємства - Генеральний директор представляє

підприємство перед невизначеним колом осiб та органiв, має всi права,

правомочностi та компетенцiю щодоздiйснення керiвництва та управлiння

поточною дiяльнiстю підприємства, крiм питань, що належать до виключної

компетенцiї загальних зборiв акцiонерiв та Наглядової ради.

Основними завданнями Генерального директора є [25]:

вироблення полiтики з метою збереження та збiльшення прибутковостi та

конкурентоздатностi підприємства;

забезпечення стiйкого фiнансово-економiчного стану підприємства;

захист прав акцiонерiв та забезпечення ефективностi їх iнвестицiй;

реалiзацiя iнших статутних цiлей та задач.

несе вiдповiдальнiсть за результати дiяльностi підприємства, за виконання

покладених на підприємство завдань та прийнятi ним рiшення в межах та i

порядку, встановленому дiючим законодавством;

створює на власний розсуд організаційну структуру компанії з

департаментів, відділів та підрозділів, призначає керівників даних органів.

Правління та Генеральний директор є підконтрольними та підзвітними

Наглядовій Раді та Зборам акціонерів. В організаційну структуру ПАТ “В.О.

КОНТІ” входить ряд підрозділів, між якими розподілені відповідні операційні

функції.

У всіх структурних підрозділах Групи працює біля 10 тис. співробітників,

з них 5,5 тис. в Україні. Кадрова програма компанії, спрямована на забезпечення

високого рiвня квалiфiкацiї її працiвникiв. Компанія iнвестує значну суму коштiв

на навчання та покращення квалiфiкацiї персоналу. Система навчання обiймає

всi структурнi пiдроздiли та всi категорiї спiвробiтникiв. Компанія придiляє

значну роль перiодичним атестацiя як робочих мiсць, так й посад.

Департамент правового регулювання й захисту інтелектуальної власності

виконує такі функції

60

забезпечує правильне застосування на підприємстві нормативно-правових

актів та інших документів, подає керівникові пропозиції щодо вирішення

правових питань, пов'язаних з діяльністю підприємства;

проводить разом із структурними підрозділами підприємства роботу з

перегляду згідно з її компетенцією актів та інших документів з метою

приведення їх у відповідність із законодавством;

надає правову допомогу в процесі створення, освоєння та впровадження

науково-технічних розроблень, новітніх технологій, а також у здійсненні заходів

щодо поліпшення якості продукції, робіт, послуг.

перевіряти дотримання законності структурними підрозділами органу

виконавчої влади та підприємством, що належить до сфери його управління;

організовує і проводить роботу, спрямовану на підвищення рівня правових

знань працівників підприємства, роз'яснює практику застосування

законодавства, надає консультації з правових питань;

Департамент виробництва. Однією з основних функцій виробництва є

організація та технічний контроль продукції та їх якості – перевірка дотримання

технічних умов і вимог, що ставляться до якості продукції на всіх стадіях її

виготовлення, а також виробничих умов і факторів, які забезпечують необхідну

якість.

Для виконання завдань та функцій та з метою створення умов для

провадження послідовної та узгодженої діяльності щодо строків, періодичності

одержання і передачі інформації відділ взаємодіє іншими структурними

підрозділами.

Основними завданнями департаменту по роботі з персоналом є:

здійснення аналітичної та організаційної роботи з кадрового менеджменту;

задоволення потреби в кваліфікованих кадрах та їх ефективне

використання;

прогнозування розвитку персоналу на основі систематичного і всебічного

аналізу кадрового забезпечення, заохочення працівників до службової кар'єри;

забезпечення навчання працівників підприємства;

61

узагальнення практики застосування законодавства з питань підготовки,

перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів, розробка пропозицій щодо

його вдосконалення і внесення на розгляд керівництва підприємства;

Основними завданнями департаменту логістики є:

організація роботи центрального складу і транспортного відділу компанії;

управління ланцюжком поставок. Організація постачання філій. Контроль

завантаженості регіональних складів;

управління витратами логістики (склад , транспорт , доставка та

перевезення);

контроль над функціонуванням транспорту в головному офісі , філіях та

представництвах компанії - аналіз ефективності використання та управління

витратами на експлуатацію транспорту;

контроль роботи регіональних складів компанії - перевірка виконання

складських процедур і стандартів , контроль ефективності та якості роботи;

управління витратами на утримання регіональних складів компанії ,

виконання складських процедур і стандартів на регіональних складах.

Основними завданнями департаменту економіки і фінансів є:

забезпечує проведення робіт з підвищення наукового обгрунтування

планів, комплексного економічного аналізу всіх видів діяльності підприємства і

своєчасне розроблення заходів щодо ефективного використання капітальних

вкладень, матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, прискорення темпів

зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, підвищення

рентабельності виробництва, збільшення фондовіддачі та прибутку, усунення

збитків і нераціональних витрат;

організує контроль за виконанням плану реалізації продукції та плану

прибутку, правильністю застосування встановлених цін, участю відділу в

розробленні заходів щодо підсилення режиму економії, зниженням збитків та

непродуктивних витрат, ліквідацією збиткових окремих видів продукції,

удосконаленням ціноутворення;

62

здійснює методичне керівництво і організацію роботи з упровадження,

вдосконалення та розширення сфери внутрішньо господарського розрахунку;

забезпечує розроблення проектів кошторисів витрат фондів економічного

стимулювання, методичних матеріалів для цехового техніко-економічного

планування, розрахунку економічної ефективності заходів щодо упровадження

нової техніки та технології, раціоналізаторських пропозицій і винаходів;

організує систематичний контроль за додержанням підрозділами

підприємства планової дисципліни, виконанням завдань, а також статистичний

облік усіх виробничих та техніко-економічних показників роботи підприємства,

підготовку періодичної звітності в установлені строки;

організує участь відділу в розробленні раціональної планової та облікової

документації, а також упровадження засобів механізації і автоматизації у сфері

планування, обліку та економічного аналізу.

Департамент матеріально-технічного забезпечення ПАТ “В.О. КОНТІ”:

комплекс організаційно-технічних заходів, що організовується і здійснюється з

метою підтримання бойової готовності і боєздатності підрозділів дивізіону

(батареї) шляхом накопичення до встановлених норм запасів матеріально-

технічних засобів і своєчасного забезпечення ними; збереження і підтримання

цих засобів у стані, який забезпечує своєчасне приведення їх у готовність до

застосування (використання за призначенням); поповнення запасів матеріально-

технічних засобів підрозділів дивізіону (батареї) замість втрачених і витрачених.

ПАТ "В.О. КОНТІ" за допомогою даної лінійно-функціональної

організаційної структури намагається налагодити ефективну систему

виробництва [24].

Основними перевагами лінійно-функціональної організаційної структури:

Забезпечує швидке здійснення дій з розпоряджень і вказівок, що

віддаються вищестоящими керівниками нижчестоячим, чому сприяє

ієрархічність такої структури управління з її підпорядкуванням нижчестоячих

керівників вищестоящим;

63

Передбачає формування функціональних підрозділів на основі їх

спеціалізації, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи. Кожний з них

виконує чітко визначені функції, а всі разом - комплекс функцій, що

забезпечують безперебійне функціонування виробництва.

Розподіл праці між функціональними підрозділами полегшує роботу щодо

підвищення ділової кваліфікації фахівців, сприяє загальному розширенню знань

в рамках кожного функціонального підрозділу в ході поступового накопичення

досвіду роботи;

Забезпечується швидке здійснення дій з розпоряджень, що приймаються,

спускаються зверху «вниз», тобто досягається взаємодія між різними рівнями

управління «по вертикалі» на основі зворотного зв'язку;

Створюється можливість для швидкого маневрування виробничими,

трудовими і матеріальними ресурсами, швидкої мобілізації наявних ресурсів для

вирішення завдань, що формулюються керівниками верхнього рівня.

Основними недоліками лінійно-функціональної організаційної структури:

складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє

перевантаження керівників;

недостатня гнучкість при вирішенні нових завдань;

ускладнена координація діяльності функціональних підрозділів з

упровадженні нових програм;

ускладнена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських і

технологічних новацій без залучення керівників вище ланки.

ПАТ "В.О. КОНТІ" вважається досить ефективною його організаційної

структури управління лише в тому випадку, якщо вона дозволяє не лише

раціонально використовувати наявні ресурси, але і одночасно з цим забезпечити

активний систематичний пошук можливостей подальшого прискореного

технічного розвитку виробництва на основі реалізації новітніх досягнень

науково-технічного прогресу, що дозволяють підвищити продуктивність праці і

64

якість продукції, що випускається, при одночасному зниженні витрат

виробництва.

Отже, кондитерська галузь, де працює 170 тисяч фахівців, – одна з

найрозвиненіших у харчовій промисловості Yкраїни. Загальний обсяг

виробництва становить понад 1 млн. продукції на рік, що дає змогу не лише

повністю забезпечити потреби внутрішнього ринку, а й експортувати її у значних

обсягах за кордон.

При цьому, у 2012 році порівняно з 2011р. Україна скоротила експорт

кондвиробів. Імпорт кондитерської продукції в Україну за вказаний період

скоротився на 46,4% до 44,17 тис. тонн, в грошовому виразі - на 4,8%, до 173,72

млн. доларів. При нарощенні темпів приросту кондитерської промисловості та

скороченні імпорту, це означає, що виробники почали переорієнтовуватись на

внутрішній ринок через зростання внутрішнього споживання кондитерських

виробів та солодощів.

ПАТ “В.О “Конті” один з найбільших українських виробників

кондитерських виробів, чiтко вказує на стратегiю компанiї, яка спрямована на

iнвестицiї в кондитерськi iнновацiї. У складi групи 4 фабрики: в Українi

(Донецька, Костянтинiвська, Горлiвська) та 1 в Росiї (Курська), має ряд проблем

в своїй діяльності.

Основними діяльності ПАТ "В.О "КОНТІ" є: виробництво сухарiв i сухого

печива, борошняних кондитерських виробiв, тортiв i тiстечок тривалого

зберiгання; виробництво какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробiв;

виробництво хлiба та хлiбобулочних виробiв.

ПАТ "В.О. КОНТІ" має лінійно-функціональну організаційну структуру,

яку дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні

підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних

управлінських функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо

впливати на виконавців.

В даній роботі проаналізовано фінансового стану підприємства. Зокрема:

аналіз майновий стан, аналіз ліквідність підприємства, аналіз рентабельність,

65

аналіз ділову активність та аналіз фінансовий ризик підприємства. Проведений

аналіз фінансово-господарської діяльності ПАТ “В.О “КОНТІ” підтвердив те, що

підприємство виходить з кризового становища і показує ефективність

функціонування підприємства, привабливість для інвесторів. Але існує

необхідність підвищення рівня деяких показників в майбутньому для більшої

прибутковості та ефективності діяльності підприємства.

Однією з найважливіших передумов успішної діяльності підприємство

ПАТ "В.О. КОНТІ" є втілення у практику господарювання програми

маркетингового управління підприємством, які вирішує служба маркетингу.

Робота служби маркетингу орієнтована на гнучке пристосування господарської

діяльності підприємства до змін економічної ситуації в різних країнах, вф якому

функціонує.

66

3 ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОГРАМИ МАРКЕТИНГОВОГО

АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Вибір маркетингових антикризових стратегій на підприємстві ПАТ “В.О

“КОНТІ”

Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності ПАТ “В.О

“КОНТІ” та дослідження ринку кондитерських виробів в Україні підтверджують

той факт, що підприємство виходить з кризового становища. Також це свідчить

про ефективність функціонування підприємства і його привабливість для

потенційних інвесторів. Але також існує необхідність покращення деяких

показників для підвищення прибутковості підприємства і його ефективної

діяльності в майбутньому.

Для забезпечення подальшого динамічного зростання показників

вважаємо за потрібне продовжувати процес розвитку власної маркетингової

програми антикризового управління. Це дасть змогу забезпечити розвиток 4-х

елементів маркетингу: товарної політики, цінової політики, збутової та

комунікаційної політики.

Подальший розвиток запропонованого методичного підходу потребує

дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища, тобто SWOT-аналізу. З

його допомогою стає можливим проаналізувати сильні та слабкі сторони,

можливості і загрози, які впливають на підприємство, і в результаті визначити

відповідну стратегію для реалізації на підприємстві.

На даний момент SWOT-аналіз досить широко використовується в різних

сферах економіки та управління. Універсальність цього методу дозволяє

застосовувати його на різних рівнях управління і для різних об'єктів: аналізу

продукції, підприємства, конкурентів, міста, регіону і т.д. Зазначений інструмент

управлінського обстеження (управлінського аналізу) можна використати для

будь-якого підприємства з метою запобігання кризових ситуацій [31].

SWOT-аналіз дозволяє створити відповідні моделі діяльності організації

на ринку, визначити дохідність і прибутковість, проаналізувати зовнішнє і

67

внутрішнє середовища. Також він дає змогу сформувати загальний перелік

стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей - адаптації до

середовища або формування впливу на нього. Для здійснення SWOT- аналізу на

підприємстві необхідно:

1. Перший етап визначення власних сильних і слабких сторін підприємства

та визначення ринкових можливостей і загроз (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1 - SWOT-аналіз для ПАТ “В.О “КОНТІ”

Сильні сторони Слабкі сторони1 2

Позитивна репутація у споживачів,Високий рівень лояльності споживачів допродукції;Висока якість продукції;Відомий лідер на ринках України та Росії;Висока міра технічної оснащеності фабрик,постійна їх модернізація;Налагоджена збутова система та ефективнареклама;Систематичний аналіз споживчих переваг;Висока кваліфікація персоналу; Реалізація продукції через власнудистрибуційну систему; Імідж торгової марки;Маркетингова антикризова програма

Мала присутність « КОНТІ» в Європі;Нестабільний рівень цін на сировину (сезонніколивання цін на цукор та ін..);Висока вартість сировини;Сезонне падіння попиту;Високі ціни на деякі види продукції; Залежність від цін постачальників сировини з-за кордону; Застаріла система управління підприємством;Неефективна система стимулювання праці; Зменшення продажу продукції Залежить від зовнішніх фінансових джерел(банків)

Можливості ЗагрозиПроникнення на нові ринки Європи тадальнього зарубіжжя (Туреччина); Зниження торгових бар'єрів при виході назовнішній ринок; Розробка товарів для нової груписпоживачів (наприклад солодощі для дітей); Збільшення частки на українському ринку; Збільшення присутності в країнах СНД таТуреччини;Об’єднання з компанією-конкурентом;Впровадження сучасних технологій; Розширення дистриб’юторської мережі поУкраїні;Освоєння нових видів продукції.

Cильна конкуренція (ROSHEN, АВК);Перебої з постачаннями сировини;Підвищення цін на сировину; Зміна потреб і смаку споживачів;Несприятливі демографічні зміни;Велика кількість товарів-замінників.Подорожчання кондитерської продукції зарахунок зміни клімату та об’єму виробництва восновних постачальників какао-бобів;Коливання валютного курсу роблятьскладнішим вихід на світовий ринок;Падіння попиту на продукцію за рахунокзниження рівня доходів споживачів на фонісвітової фінансової кризи. Інфляція;

68

2. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і

погрозами ринку.

Для зіставлення можливостей підприємства з умовами ринку і

узагальнення результатів аналізу застосовується матриця SWOT, яка має

наступний вигляд (див. табл. 3.2).

Таблиця 3.2 - Матриця SWOT для ПАТ “В.О “КОНТІ”

Сильні сторони та можливості Сильні сторони та загрози1. Використовуючи дані систематичногоаналізу споживачів, успішну політикупросування нових товарів і можливістьрозробки продукції для нової груписпоживачів, «КОНТІ» може почативиробництво кондитерської продукціїспеціально для дітей.2. Можливість зниження торговихбар'єрів при виході на зовнішній ринок"відкриває двері" на нові ринки збуту.3. Висока репутація «КОНТІ» дозволяє їйзміцнювати свої позиції на ринках та вихідна зовнішній ринок.4. Використовуючи маркетинговуантикризову програму, можна реагуватина будь-які кризові ситуації що виникли впроцесі виходу на зовнішній ринок;

1. Висока міра технічної оснащеності фабрикдає можливість виготовляти продукцію, якане поступається продукції конкурентів таімпортерів.2. Конкурентоздатні рівень якості і досвідроботи в кондитерській галузі дозволяєуспішно конкурувати з виробникамианалогічної продукції.3. Використовуючи маркетинговуантикризову програму можна реагувати набудь-які кризові ситуації

Слабкі сторони та можливості Слабкі сторони та загрози

1. Підвищення продуктивності нафабриках на сучасному устаткуваннідозволить понизити собівартістьпродукції.2. Послаблення законодавчих обмеженьзвільнить засоби для просуванняпродукції в Європі.3. Розробка товарів для нової груписпоживачів (наприклад, для дітей) зробитьТМ " КОНТІ" відомішою в Європі.

1...Необхідно знижувати собівартістьпродукції і активно просувати торгову маркуна нових ринках збуту (європейські ринки). Цебуде важливою перевагою у боротьбі зконкурентами.2. Необхідно звернути увагу на можливевиробництво товарів-замінників, яківиробляють конкуренті.3. Зменшення продажу продукції у зв’язку зпадінням попиту на продукцію за рахунокзниження рівня доходів споживачів на фонісвітової фінансової кризи.

Провівши SWOT - аналіз "Конті" можна зробити висновок про те, що

найголовнішою можливістю для підприємства є вихід на міжнародні ринки,

69

наприклад експортувати товари до Туреччии і Європи. Беручи до уваги сильні

сторони ПАТ “В.О “КОНТІ”, необхідно удосконалити його маркетингову

антикризову програму, щоб реагувати на будь-які кризові ситуації, що можуть

виникнути в процесі виходу на міжнародні ринки; наявність необхідних

фінансових ресурсів і штату співробітників.

А також головною проблемою є зменшення продажу продукції тому, що

існує падіння попиту на продукцію за рахунок зниження рівня доходів

споживачів на фоні світової фінансової кризи. Найбільше виробництво

кондвиробів припадає на жовтень (у жовтні 2012р. – цей показник склав 110

тис.т), найменше – на травень-червень (у 2012р. у червні 72 тис. т), або на 35%

менше. Таким чином, сезонність також характерна для споживання кондвиробів

– більше споживають восени і взимку, менше – влітку [32].

Ефективність і раціональність операційного менеджменту в цілому

залежить від правильності вибору стратегії. В цьому випадку підприємство має

вибирати стратегію, яка дозволяє виходити на міжнародні ринки без будь-яких

втрат для підприємства.

Для цього пропонуємо деякі стратегії, які призведуть до економічного

розвитку:

Cтратегію розвитку ринку. Для реалізації цієї стратегії ПАТ “В.О “КОНТІ”

необхідне встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції,

активізація створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження

інструментів аналізу конкуренції, планування і проведення рекламної кампанії.

Стратегія диференційованого маркетингу. Для реалізації цієї стратегії ПАТ

“В.О “КОНТІ” необхідно орієнтуватися одночасно на кілька сегментів ринку, які

приносять дохід для підприємства з розробкою окремих пропозицій. Дана

стратегія більш повно відображає ринкову ситуацію, а отже, забезпечує великі

обсяги продажів і невеликий рівень ризику. З іншого боку, необхідні великі

інвестиції, виробничі та управлінські витрати, тому стратегія диференційованого

маркетингу посильна в основному для великих компаній.

70

Використаємо варіантний підхід до вибору сегментів з метою визначення

цільового ринку. Виберемо два критерії за якими можна сегментувати ринок

(див. табл. 3.3). Першим критерієм буде рівень доходів населення, який

розмістимо по вертикалі й другим – вік - по горизонталі. Побудуємо сітку і

представимо її нижче:

Таблиця 3.3 – Сегментація ринку (варіантний підхід)

Високий (більше 5000 грн) ХВище середнього (3500-5000 грн) Х ХСередній (1500-3500 грн) Х Х ХВище низького (800-1500 грн) Х ХНизький (до 800 грн) Х Х ХДоходинасел.

Вік

До18

18-25 25-35

35-50 Більше 50

Виходячи із побудованої вище сітки, можна сказати, що цільовими

сегментами буде сегмент віком до 25 років із низьким і середнім рівнем доходів

й сегмент віком 25-50 років з середнім та вищим середнього рівнем доходів.

Оскільки саме вони мають відповідний дохід, що дозволяє купувати

кондитерські вироби і певну потребу в даному товарі.

Стратегія вертикальної диверсифікації. ПАТ “В.О “КОНТІ” потрібно

шукати і використовувати додаткові можливості для виробництва нових

продуктів в існуючому бізнесі. При цьому існуюче виробництво залишається в

центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які характерні для

освоєного ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах

функціонування фірми;

Основні переваги вертикальної диверсифікації для підприємство

ПАТ “В.О “КОНТІ”:

поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;

гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

тісний контакт з кінцевими споживачами.

71

Стратегія бенчмаркінгу. Для реалізації цієї стратегії ПАТ “В.О “КОНТІ”

потрібно аналізувати інформацію про діяльність найкращих підприємств і

конкурентів. Пропонуємо аналіз сильних та слабких сторін конкурентів

кондитерського ринку (див. табл. 3.4)

Таблиця 3.4 – Дослідження сильних та слабких сторін компанії «Конті» та її

основних конкурентів

Назва фірми Внутрішні сильні сторони Зовнішні слабкі сторони1 2 3

Корпорація«Roshen»

Відомий бренд; значні витратина рекламу; широкий

асортимент продукції, щопостійно оновлюється; висока

якість продукції; значнівиробничі потужності;

використання найновітнішихтехнологій; налагоджена

дистриб’юторська мережа;фінансування за рахуноквнутрішнього інвестора

(концерн Укрпромінвест);присутність на ринку України

12 років-

Менш гнучка цінова політика ніжу конкурентів (вищі ціни); висока

залежність від постачальниківсировини; висока собівартість

сировини;

Компанія «АВК»

Відомий бренд; більш гнучкацінова політика ніж у основних

конкурентів; налагодженасистема постачання сировини та

збуту продукції; схильністьдо інновацій; достатній

фінансовий ресурс; найширшийасортимент шоколадних

цукерок

Менший асортимент продукціїпорівняно з головними

конкурентами (окрім сегменташоколадних цукерок);

зношеність обладнання на деякихфабриках.

ПАТ «Бісквіт-Шоколад»

Висока якість продукції; ирокийасортимент продукції;

порівняно невисока ціна.

Неактивне просування, неактивневикористання реклами, слабка

дистриб’юторська мережа.

ПАТ«Полтавакондитер»

Достатньо розвинутаторговельна марка, висока

якість продукції при порівнянонизькій ціні.

Слабка рекламна підтримка,слабка дистриб’юторська

мережа.

72Продовження таблиці 3.4

1 2 3

Львівська КФ«Світоч» (Nestlé)

Відома торговельна марка,висока якість продукції за

порівняно низької ціни.Наявність ряду популярних

торговельних марок, великийрекламний бюджет,

налагодженамережа дистриб’юції;

сприятливе співвідношенняціни і якості товару.

Вузький асортиментнийряд; недостатньо розвинутадистриб’юторська мережа

Проаналізувавши конкурентів компанії «Конті» на основі даних таблиці

3.4 можна дійти висновку, що основними конкурентами компанії є корпорація

«Рошен», компанія «АВК» та Nestlé оскільки дані підприємства мають розвинуті

бренди, користуються лояльністю споживачів, мають розвинуту мережу збуту

продукції, а також діють як універсальні виробники, тобто присутні майже на

всіх сегментах кондитерського ринку. Такі компанії як ПАТ «Бісквіт-Шоколад»

та ПАТ «Полтавакондитер» становлять меншу загрозу через свою спеціалізацію

на окремих сегментах ринку. Інші компанії, що підлягали дослідженню, не

мають достатньо розвинутих торговельних марок, орієнтуються більше на

обслуговування сегменту середньої та низької цінової категорії.

Для подолання проблеми, зменшення продажу продукції, які показує

SWOT-аналіз, пропонуємо вдосконалення його цінової стратегії “стратегії

договірних цін“

Суть цієї стратегії в тому, що споживачу під час придбання товару надають

додаткові знижки порівняно зі звичайною роздрібною ціною. Наприклад, під час

придбання двох товарів споживач отримує третій безкоштовно. Така стратегія

ціноутворення може застосовуватись як для всіх, так і для окремих споживачів.

Для цього встановлюється шкала можливих знижок (або надбавок) для

різних ринків або його сегментів, часу продажу, модифікації товарів.

Пропонуємо наступні знижки:

Клубні знижки. ПАТ “В.О “КОНТІ” створює клуб, який надає своїм

членам "клубні цінові знижки" на товари. Членами таких клубів можуть бути

фізичні і юридичні особи, а також асоційовані члени. Клуб випускає і продає

73

ліцензію виробникам і магазинам, які зобов'язуються надавати цінові знижки

членам клубу. Пред'являючи картки члена клубу при купівлі, особа отримує

знижку на ціну від 10 до 50 % і більше.

Знижки за кількість. Зниження ціни в цьому випадку пропонується

покупцям великих кількостей при кожному постачанні. Знижки за кількість

повинні стимулювати покупку великих кількостей в рамках одного замовлення.

Тим самим постачальник може понизити витрати, що доводяться на замовлення,

і зменшити витрати з оформлення замовлень. Ці знижки надаються у вартісному

або натуральному виразі (постачання додаткової кількості). Знижкою за

кількість є також бонус, який найчастіше надається один раз в рік за певну

кількість купленого товару.

Шляхи підвищення ефективності вибору маркетингових антикризових

стратегій на підприємстві ПАТ “В.О “КОНТІ” залежить від проведення SWOT-

аналізу, який дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з

урахуванням їхніх осоливостей.

Маркетингова антикризова стратегія підприємства є важливим

інструментом здійснення ефективної політики розвитку підприємства.

Правильний вибір aнтикризової стратегії дозволяє підвищити ефективність

реалізації продукції, збільшити прибуток, поліпшити положення на ринку,

зменшити ризики в результаті виходу підприємства ПАТ “В.О “КОНТІ” на

зовнішній ринок.

3.2 Обгрунтування доцільності маркетингової антикризової стратегії

"Розвиток ринку" на підприємстві ПАТ “В.О “КОНТІ”

Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів

підприємства до нових ринків збуту: підприємство виходить з існуючим товаром

на новий ринок. Ця стратегія може бути реалізована за такими напрямами: через

залучення нових сегментів ринку до існуючого товару; шляхом виходу на нові

територіальні ринки збуту з існуючим товаром [31].

74

У ході дослідження діяльності ПАТ “В.О “КОНТІ” було виявлено, що

основні напрямки експорту продукції українських кондитерських компаній -

країни СНД і Балтії. При цьому європейська частина складає лише 5% від всіх

експортних поставок. Загороджувальні мита на шоколадні вироби позбавляють

Україну цінових переваг перед європейськими кондитерами. Найбільша частка

продукції компанії, що йде на експорт (35%) припадає на Росію.

Продукцiя ПАТ “В.О “Конті” вже давно вiдома та користується великим

попитом не тiльки в Українi, але й в Росiї, Казахстанi, Азербайджанi,

Туркменiстані, Монголiї, Бiлорусі, Кiргизiї, Молдовi та в країнах Балтiї, але

потрібно шукати та завойовувати нові ринки. Країною, в яку ми пропонуємо

експортувати продукцію буде - Туреччина.

Останнім часом покращилась ситуація для експорту кондитерських

виробів у Туреччині. Ця країна демонструє стабільне зростання темпів

економічного розвитку. Показники ВВП безперервно зростають (див. табл. 3.5).

Намітилися позитивні тенденції в секторах кондитерського виробництва та

сільського господарства. Таким чином, Туреччина є країною життєздатною для

економічних інвестицій.

Таблиця 3.5 - ВВП за паритетом купівельної спроможності на душу населення

ВВП за паритетом купівельної спроможності на душу населенняРік Млрд. дол.1 2

2010 15.9652011 17.2422012 18.348

Політика турецької влади в плані припливу зарубіжного капіталу дуже

сприяє цьому і тим, що з кожним роком тут спрощується процедура реєстрації

іноземних фірм.

Основними перевагами товарів підприємства в порівннянні з

конкурентами є висока якість та низькі ціни, тому що головними принципами

діяльності компанії є сполучення традицій українських кондитерів з новітніми

75

європейськими технологіями. Аналізуючи тільки ці факти, можна стверджувати,

що закордонні вкладники на цьому ринку можуть отримувати стабільний

прибуток.

Вибір зарубіжного ринку полягає у всебічному аналізі та оцінці факторів,

які характеризують не тільки ринок певного товару, а й економічні, політико-

правові та соціально-культурні процеси, що відбуваються в країнах, які

досліджуються. Для організації такого дослідження розробляється спеціальний

аналіз, який називається SLEPT аналіз (див. табл. 3.6):

Таблиця 3.6 – SLEPT – аналіз Туреччини

Фак

тор

Характеристики

1 2

S–

Soci

al/c

ultu

ral(

соці

альн

о-ку

льту

рне

сере

дови

ще)

Офіційна назва - Турецька Республіка, розташована між Чорним і Середземним морями,межує на сході з Вірменією, Грузією й Іраном, на південному сході з Іраком і Сирією,на заході з Грецією й Егейським морем, на північному заході з Болгарією.На території країни, крім турків, проживають значною мірою курди (біля 12 млн осіб),вірмени, греки, араби, лази, аджарці, євреї, ассирійці, болгари, албанці, боснійці,хорвати.Офіційні мови - турецька моваРелігія - Більшість населення - мусульмани, вони сповідують іслам - монотеїстичнірелігії, створену пророком Мухаммедом.Соціальна організація суспільства: населення становить 72,5 мільйонів осіб, виходячи зперепису 2012 року, його темпи зростання становлять 1,45% на рік. Середня щільністьнаселення становить 92 людини на км², частка населення, що проживає в міськихрайонах становить 75,5% від всієї чисельності населення, тоді як, ще століття тому цяцифра була протилежною й країна вважалася країною селянського типу. Загальнідемографічні показники в Туреччини такі (дані виведені станом на 2012 рік): Вікова структура: 0-14 років — 24,4%, 15-64 років — 68,6%, 65 років і старші —7% . Темпи приросту населення — 1,013% Народжуваність — 16,15 новонароджених на 1000 осіб населення. Смертність — 6,02 смертей на 1000 осіб населення. Співвідношення статей: при народженні — 1,05 хлопчаки / 1 дівчинка, у віці до15 років: 1,04 хлопчаки / 1 дівчинка, у віці від 15 років і до 65 років: 1,03 чоловіків /1 жінку, у віці 65 років і старше: 0,84 чоловіків / 1 жінку, сумарний показник: 0,9825чоловіків / 1 жінку. Коефіцієнт дитячої смертності: 36,98 смертей на 1000 новонароджених. Очікувана тривалість життя: загальна 73,14 років,Загальний коефіцієнт народжуваності: 1,87 новонароджених припадає на одну жінкуЧленство у міжнародних організаціях: ООН, МВФ, НАТО, ЄС, РЄ, ОЕСР, ЗЄС (АЧ).

76Продовження таблиці 3.6

1 2L

–Le

gal(

норм

атив

но-п

раво

ва б

аза)

Туреччина зберігає стійку прихильність до принципів світської держави і права; будь-які спроби поставити питання про перегляд цих принципів рішуче присікаються урядом.Основним джерелом права в Туреччині є законодавчі й інші нормативні акти. На чоліієрархії стоїть Конституція. За нею йдуть закони і інші нормативні акти парламенту, якімають верховенство над будь-якими постановами інших органів державної влади іуправління. Парламент може делегувати певні законодавчі повноваження Раді міністрів.Постанови з силою закону, які приймає уряд, за винятком періодів облогового інадзвичайного стану, не можуть торкатися основних і політичних прав і обов’язківгромадян. Ці постанови набувають чинності з дня офіційної публікації і того ж днямають бути доведені до зведення депутатів. Крім того, уряд видає звичайні постановинормативного характеру. Підзаконні нормативні акти можуть видавати міністерства івідомства.Міжнародні договори і угоди, введені в дію за передбаченою процедурою, набираютьсили закону. Після цього з претензіями про те, що вони неконституційні, не можназвертатися до Конституційного суду. Міжнародні договори мають пріоритет повідношенню до актів національного законодавства.У 1990-і рр. зроблені кроки по уніфікації турецького економічного законодавства з тим,яке існує в Європейському союзі. Зокрема, в 1994 р. Туреччина ввела у себеантимонопольне законодавство, відповідне політиці ЄС в області конкуренції.У 1995 р. приведено у відповідність з сучасними міжнародними стандартамизаконодавство про інтелектуальну власність. Ухвалений в 1995 р. Патентний законзамінив колишній акт 1879 р.На сьогодні чинна українсько-турецька договірно-правова база є досить розвиненою іскладає 80 міжнародних документів.Договір про дружбу і співробітництво між Україною і Турецькою Республікою від 4травня 1992 р. є базовим політичним документом, що визначає основні напрямки, формита методи співробітництва між сторонами.Основи поглибленого партнерства між двома сусідніми державами закладено вСпільному плані дій між Кабінетом Міністрів України та Урядом Турецької Республікиз розширеного співробітництва від 2 квітня 2004 р. Співробітництво у згаданихнапрямках отримало подальший розвиток завдяки реалізації заходів, визначених уСпільному плані дій між Україною та Турецькою Республікою на 2006 рік від 1 березня2006 р.Серед укладених українсько-турецьких документів ключовими є: договори про торговельно-економічне співробітництво; про уникнення подвійного оподаткування; про сприяння та взаємний захист інвестицій; про співробітництво в боротьбі зі злочинністю; про міжнародні автомобільні перевезення; про морське торговельне судноплавство; про культурне співробітництво.Туреччина – індустріально розвинена країна з рівнем доходів вище середнього закласифікацією ООН. За останні роки існує тенденція постійного зростання валовоговнутрішнього продукту (ВВП) Туреччини, приріст якого складає більше ніж 6%щорічно у той час, як темпи приросту ВВП для країн Європи складають 1,7%. У 2012році згідно з даними таблиці ВВП за офіційним обмінним курсом становив 741,9 млрд.доларів США (країна залишилась на 17-ій сходинці), на душу населення – 9535 доларівСША (57 місце); ВВП за паритетом купувальної здатності - 960,5 млрд. доларів США,на душу населення – 12345 доларів США.

77Продовження таблиці 3.6

1 2E

–Ec

onom

ic (е

коно

мічн

і умо

ви)

Але разом із зростанням ВВП зростає інфляція в Туреччині: у 2011 році рівень інфляціїскладав 6,3%, а в 2012 році вже 8,6%. У порівнянні з країнами Європи, де показникінфляції становить близько 3%, у Туреччини він залишається досить високим. Такийзріст рівня інфляції пояснюється спадом курсу національної валюти (турецької ліри).Основні макроекономічні показники країни (2012 рік) Темп росту ВВП у 2000-2012 рр. 4,6 % на рік Темп росту ВВП у 1990-2000 рр. 4,8 % на рік ВВП у поточних цінах (за офіційним обмінним курсом) 741,9 млрд. дол. ($/чол.) Занятість в економіці (чисельність економічно активного населення) 25641 тис. чол.

(роб./100 чол.) Рівень безробіття 8,5% Темп інфляції 8,6 % Рівні оплати праці 563.32 дол. Експорт Туреччини на 2012 рік складає 132 млрд. доларів. Розподіл ВВП по секторах економіки становить: 9,6% - сільське господарство, 26,7%- промисловість та будівництво, 63,8% - сфера послуг.У структурі турецького експорту на першому місці стоять товари легкої (одяг, шкірянівироби) , харчової (фрукти, овочі, цикеркі та інше), хімічної промисловості (мінеральнідобрива) та машинобудівної промисловості (автомобілі, автобуси). Деякі сировиннітовари (залізні та мідні руди) теж мають експортний потенціал. Основними партерамипо експорту виступають європейські країни (Німеччина – 10,1%, Великобританія – 6,4та інші), Росія – 4,1%, США – 3,3 та інші.Аналізуючи спеціалізацію країни, неможливо не відзначити, мабуть найбільш важливуекспортну галузь серед послуг – це туризм, доходи від якого перевищують 25 млрд.доларів.Імпорт Туреччини у 2012 році складав 201,9 млрд. доларів. У структурі імпортупереважають сировинні товари (паливні та енергетичні ресурси), а також товаримашинного виробництва і технології (різноманітне обладнання), споживчі товари. 1січня 2002 року у Туреччині діє декрет з режиму імпорту. У ньому відображена участькраїни, як було сказано вище, у митному союзі з ЄС, угода з режиму вільної торгівлі зрядом країн, до яких відносяться держави Європейської асоціації вільної торгівлі(Ізраїль, Румунія, Чехія, Угорщина, Болгарія, країни Балтії та інші).

P–

Polit

ical

–(п

оліт

ична

сит

уаці

я)

Державний устрій - Парламентська республікаПрезидент - Абдула ГюльПрем'єр-міністр - Реджеп Таїп ЕрдоганДосить важливим внутрішнім фактором є досягнення відносної політичної стабільностів Туреччині. Отже, зміни, які потім отримали назву «турецького економічного дива»,почалися з приходом до власті восьмого президента Тургута Озала, але закріпилисявони завдяки серйозним реформам початку 2000-х років, які витягнули країну зекономічного занепаду. Зміни, що торкнулися податкової політики (зменшення податківна прибутки), можна віднести до непрямих факторів економічного зростання.Глава держави - президент, який обирається всенародним голосуванням терміном на 5років з правом одного переобрання.Законодавча влада належить однопалатному парламенту - Великим національнимзборам Туреччини. Нинішній парламент складається з 550 депутатів, які обираютьсяшляхом загальних прямих виборів за системою пропорційного представництватерміном на 4 роки. Великі національні збори Туреччини (ВНЗТ) обрані 12 червня 2011р. Голова - Джеміль Чічек (Cemil Cicek), обраний 4 липня 2011 р.

78Продовження таблиці 3.6

1 2Виконавча влада представлена Радою Міністрів, яка підзвітна президенту країни, якийпризначає прем'єр-міністра. Міністри призначаються прем'єр-міністром ізатверджуються президентом. Нинішній уряд, сформований 6 липня 2011 р. Прем`єр-міністр Турецької Республіки - Реджеп Тайіп Ердоган (Recep Tayyip Erdogan).Політичні партії Демократична ліва партія; Народно-республіканська партія; Партіяблагоденства; Партія правильного шляху; Партія за демократичну Турцію; Партіянаціоналістичного руху; Партія "Нова Турція"; Партія вітчизни; Партія справедливостіі розвитку ( Генеральний голова - Раджеп Тайіп Ердоган (Recep Tayyip Erdogan).

T–

Tech

nolo

gica

l (те

хнол

огіч

ний

ріве

нь) Одним із завдань, проголошених турецьким урядом, є реалізація планів щодо набуття

Туреччиною статусу високотехнологічної країни, перехід до виробництваконкурентоспроможної на світових ринках продукції з високою доданою вартістю. Зцією метою вже до 2010 року обсяги фінансування сфери досліджень та розвитку ТРпланується збільшити до 2% від ВНП.Відповідне фінансування науково-технологічної сфери також здійснюється приватнимсектором. Багато турецьких компаній мають підрозділи досліджень та розвитку, нафінансування яких передбачається виділення окремих коштів.Для того, щоб приблизно половина загальної суми фінансування сектору досліджень ірозвитку ТР здійснювалась приватним сектором, урядовими структурамиудосконалюється нормативно-правова система регулювання і стимулюванняінноваційної діяльності.Туреччина є сьогодні одним з важливих партнерів України в науково-технологічнійсфері по лінії Міністерства освіти та науки, НАН України – ТЮБІТАК. Керівництвообох країн налаштоване на подальший розвиток двосторонньої співпраці, базуючись напопередньому досвіді та наявності відповідної договірно-правової бази.

Провівши SLEPT – аналіз можна зробити висновок про те, що основними

мотивами для виходу на ринки Туреччини можуть слугувати, зокрема, наступні

міркування:

По-перше, це стабільний уряд - правляча Партія справедливості та

прогресу (ПСП) протягом більше десяти років перебуває при владі, вигравши за

цей час троє парламентських виборів, та ця перевага дозволяє забезпечити

надійність торговельних відносин між країнами, враховуючи, що його політика

є стабільною.

По-друге, це послідовна економічна політика, яка ґрунтується на

реальному секторі економіки, потужному банківському секторі, стійкій

холдинговій системі організації бізнесу та вмінні забезпечити колективну

підтримку кожному окремому підприємцю через систему торгово-промислових

палат та інших об'єднань.

79

По-третє, це націленість на європейські стандарти, створення сприятливих

умов для залучення інвестицій і створення на власній території виробничих

потужностей імпортозамінних товарів.

По-четветє, у економічних відносинах з Туреччиною Україна має

найбільше позитивне сальдо серед усіх своїх зовнішньоторговельних партнерів.

Туреччина займає друге місце (після Російської Федерації) серед споживачів

українських експортних товарів.

Для більш наглядного аналізу привабливості даних ринків щодо

розширення присутності Компанії «Конті», оцінимо їх основні характеристики

(див. табл. 3.5) [23].

Таблиця 3.7 – Порівняння напрямків можливого розширення присутності ПАТ

“В.О “КОНТІ” на зарубіжних ринках.

Критерій НапрямРосія ЄС Туреччиа

1 2 3 4Ввізне мито З 14 серпня 2013

року Росії включиладо переліку

«ризикових» всіхбез виняткуукраїнських

експортерів[11].

Загороджувальнімита на шоколаднівироби (25-35%),

плануванняпідвищення ставокввізного мита на

кондитерськупродукцію до 50%

Відмінаантидемпіингового

мита на карамель ЗАТ«ВО «Конті».

Ввізне мито накарамель становить

20%, але не менше 0,25євро за 1 кг

Популярність продукції

«Конті»

«Конті» займає 4%на ринку Росії.

Входитьу 10-ку виробників

кондитерськоюпродукції Росії.

Продукція є доситьпопулярною.

Незначнаприсутність

продукції «Конті»,присутня восновному в

країнах Балтії.

Продукція «Конті»вже певний час

присутня натурецькому ринку

тапідвищила свій

рейтингзавдяки якісній

продукції, але прицьому доля на ринку є

незначною.Обсяг

споживання16 кг на людину за

рік.20-25 кг на людину

в рік.20 кг на людину за рік.

80

Продовження таблиці 3.71 2 3 4

Наявністьвиробничихпотужносте

й

Власне виробництвоу м. Курськ –

«Конті-Рус»

Відсутні виробничіпотужності.

Відсутні виробничіпотужності, але існує

можливістьналагоджених зв’язки зоптовою та роздрібною

торгівлею.

З огляду на вище зазначену інформацію щодо стану кондитерської галузі

в досліджуваних країнах, можна зробити наступні висновки:

1. Не зважаючи на те, що ринок ЄС є привабливим з огляду його обсягу (для

нього характерний найбільший обсяг споживання кондитерської продукції в

розрахунку на одну людину), існують значні бар’єри для входження на нього.

Перш за, все це пов’язано з надвисокими імпортними ставками. Проблему також

становить відсутність виробничих потужностей на території ЄС та необізнаність

місцевого споживача з продукцією компанії.

2. Ринок Росії є великим за обсягом, що дає можливість реалізовувати

значний обсяг продукції. Позитивним є також наявність виробничих

потужностей на території Росії, що полегшує збільшення присутності на даному

ринку. До того ж продукція Компанії «Конті» вже зарекомендувала себе на

даному ринку. Негативним фактором є те що, Росія включила до переліку

«ризикових» всіх без винятку українських експортерів[11], що фактично на

невизначений час заблокувало поставку всіх товарів з України. Втрати

експортерів в середньому складають близько 20% від вартості експортованого

товару.

3. Ринок Туреччини також є значним за обсягом, а отже і привабливим для

проведення на ньому господарської діяльності. До того ж, продукція компанії

вже частково представлена на даному ринку. Позитивним є також існування

налагоджених зв’язків із підприємствами оптової та роздрібної торгівлі.

З огляду на вищезазначене найбільш привабливим для подальшого

поширення присутності є Туреччина. На початковому етапі найбільш доцільною

формою виходу на даний ринок має стати прямий експорт, в подальшому, якщо

81

продукція компанії отримає популярність на ринку Туреччині, можливе

відкриття виробничих підрозділів. Щодо ринку ЄС, то на сучасному етапі він не

є пріоритетним через існування значних бар’єрів для входження.

Для виконання аналітичної роботи щодо глибини інтеграції можна

використати «Матрицю вибору способу виходу на міжнародний ринок за рівнем

кооперації» (див. рис 3.1) [33].

Привабливість інвестування

Затр

ати

на в

ходж

ення

ври

нок

Висока Середня Низька

Високі Повністю власне підприємство закордоном Зборка Франчайзинг

Середні Спільне підприємство напаритетних (рівних) взаєминах

Промисловакооперація(підрядневиробництво)

Контракти напродажуліцензій,«ноу-хау»

Низькі Експортний продаж через власнепредставництво

Управлінняпо контракту

Експорт черезагентів абоімпортерів

Рисунок 3.1 – Матриця вибору способу виходу на міжнародний ринок за

рівнем кооперації

Відповідно до матриці можна сказати, що компанія вибрала експортний

продаж через власне представництво для способу виходу на міжнародний ринок,

який показує високу привабливість інвестування та низькі затрати на входження

на ринок.

Компанія ПАТ “В.О “Конті”, яка була утворена в Україні, відчувши

необхідність виходу на міжнародний ринок, інтернаціоналізувала свою

діяльність шляхом створення закордонних відділень в Туреччині та планує

створити централізовану форму управління, яка передбачає створення усередині

фірми виробничих відділень, що не користуються повною господарською

самостійністю, бо, на думку керівництва корпорацій, вони життєво важливі в

стратегічному плані, а відтак повинні контролюватися безпосередньо в ПАТ

“В.О “Конті”.

Пропонуємо організаційну структуру для цієї компанії (див. рис 3.2), яка

базується на географічному принципі, що передбачає відповідальність

82

менеджерів на місцях за ведення справ, у той час як головне керівництво утримує

в своїх руках планування і контроль. Всі географічні регіони, включаючи

базовий (Український) ринок, рівноправні в організаційному плані. Така

організація є ефективною для ПАТ “В.О “Конті” та інших компаній з подібними

продуктовими лініями і ринками кінцевих споживачів.

Рисунок 3.2 – Організаційна структура новоствореної міжнародної

ПАТ “В.О “Конті” [34]

ПАТ “В.О “Конті” мають у своєму складі різні підрозділи, які можна

розділити на три групи:

1. виробничий відділ, що займається питаннями, пов'язаними з випуском

продукції; відділи, куди входять відділи збуту, вивчення ринків, реклами,

постачання, транспорту, страхування, юридичний, економічний і планування;

2. адміністративні відділи: фінансовий відділ, бухгалтерія, юридичний,

економічний і планування, відділ кадрів, відділ відносин із службовцями й

урядом.

Гене

раль

ний

Дир

екто

р

Виробничийвідділ

Департаментвиробництва

Департаментмаркетингу

Департаментлогістики

Адміністративний відділ

Департамент економікиі фінансів

Департамент матеріально-технічного забезпечення

Департамент по роботі зперсоналом

Експортнийвідділ

Департамент продажу по Україні

Департамент продажу по Росії

Департамент продажу поТуречинні

83

3. експортний відділ підпорядковується віце-президенту із

зовнішньоекономічних зв'язків і самостійно вирішує всі питання, пов'язані з

експортом товарів тільки материнської компанії, а дочірні підприємства

займаються збутом самостійно в країнах базування (Туреччина).

Отже, основними перевагами виходу ПАТ “В.О “КОНТІ” на нові іноземні

ринки є такі:

розвиток внутрішнього ринку (насиченість ринку товарами, посилення

тиску конкурентів, особливо в питаннях якості, цін, витрат, розширення

виробництва), через який вигідно вкладати капітал за кордоном;

зростання залежності від посередницької торгівлі;

подолання тарифних і нетарифних бар’єрів шляхом організації

закордонного виробництва;

активність конкурента і його успіхи на внутрішньому ринку змушують

шукати власний сегмент за кордоном.

зниження витрат на заробітну плату, сировину, транспорт, зменшення

податкових виплат, зокрема за допомогою використання різних форм

виробництва продукції за кордоном, включаючи навіть реімпорт із відповідними

ціновими пільгами для внутрішнього ринку;

можливість досягнення максимального зростання економії на масштабах

при просуванні товарів на зовнішні ринки;

прагнення отримати більший прибуток, ніж на національному ринку;

підвищення престижу підприємства на національному ринку, як суб’єкта

міжнародних економічних відносин.

3.3 Моделювання алгоритму проведення заходів маркетингового

антикризового управління підприємством

Дослідження принципів, механізмів та стратегії маркетингового

антикризового управління підприємством дозволило створити алгоритм

впровадження інструментів маркетингового антикризового управління (див.

рис. 3.4), що являє собою сукупність послідовних дій при розробці і

84

впровадженню комплексу програмно-цільових заходів, спрямованих на

розвиток платоспроможності підприємства і повернення його до нормального

режиму функціонування та забезпечeння підприємства у кризових ситуаціях.

Наведений алгоритм, на нашу думку, представляє універсальну послідовну

схему дій у кризовій ситуації для підприємств різних галузей економіки та будь-

яких форм власності, за допомогою чого можна вирішити наступні питання:

1. Діагностика загального стану підприємства дає можливість оцінити

поточний та перспективний стан підприємства, встановити його короткочасну

чи довготривалу платоспроможність та визначити ймовірність ризиків кризи, які

можуть впливати на діяльність підприємства. Діагностика загального стану

підприємства здійснюється за допомогою методів аналізу фінансового ризику,

серед них (див. рис. 3.3)

Рисунок 3.3 - Методи аналізу фінансового ризику [35]

Якісний аналіз - передбачає ідентифікацію ризиків, виявлення джерел і

причин їх виникнення, встановлення потенційних зон ризику, виявлення

можливих перевах та негативних наслідків від реалізації ризикованого рішення.

Економіко-статистичні аналіз - передбачають вивчення статистики втрат і

прибутків на цьому або аналогічному підприємстві. На базі масиву зібраного

статистичного матеріалу визначають величину і частоту отримання вигоди та

виникнення фінансових втрат.

85

Кількісний аналіз - повинен дати можливість визначити число та розміри

окремих ризиків та ризику підприємства в цілому

2. Формування маркетингових антикризових стратегій та визначення

конкретних цілей та задач; ПАТ “В.О “КОНТІ” потрібно визначити кілька

альтернативних стратегій виходу з кризи з використанням сценарного

моделювання. Також формувати конкретні цілі і задачі залежно від його ситуації

на ринку. Цей етап дозволяє підвищити ефективність реалізації діяльності

підприємства, тому що в будь-якій кризовій ситуації забезпечує його

функціонування.

3. Реалізації маркетингової антикризової програми; ПАТ “В.О “КОНТІ”

потрібно розподілити наявні ресурси відповідно до розробленого комплеку

заходів щодо виходу з кризи.

4. Визначення системи контролю за реалізацією маркетингової антикризової

програми на ПАТ “В.О “КОНТІ”;

5. Оцінка ефективності впровадження маркетингової антикризової програми

в компанії. Ефективність антикризової програми визначається за допомогою

економічних, організаційних і соціально-психологічних показників.

Таблиця 3.8 – Методи дослідження ефективності антикризового управління

Назва методу Сутність1 2

Економічний аналіз Включає в себе оцінку динаміки основних показників фінансово-господарської діяльності підприємства, а також дозволяє зробитивисновок про конкурентоспроможність фірми.

Метод експертнихоцінок

Передбачає роботу з фахівцями-експертами і обробку думокекспертів, виражених в кількісній і / або якісній формі з метоюпідготовки інформації для прийняття рішень ОПР - особами, якіприймають рішення.

Метод порівнянь Дозволяє порівняти показники фінансової звітності у звітномуперіоді з показниками фінансової звітності в планованомуперіоді, а також порівняти показники звітного року з минулим.Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат заумови порівнюваності систем, їх однорідності. Розширити межіпорівнюваності можна шляхом виключення факторівнепорівнюваності.

86Продовження таблиці 3.8

1 2Експертно-аналітичний

методДозволяє виявити основні напрямки вдосконалення управліннякомерційною діяльністю, оцінки результатів аналізу і причининедоліків. Однак він не завжди має високу точність іоб'єктивністю у зв'язку з тим, що у експертів відсутні єдинікритерії оцінок.

Рисунок 3.4 – Алгоритм проведення маркетингових антикризових заходів

на підприємстві

Ідентифікувати та ранжувати фактори, які можуть впливати на кризовестановище підприємства.

Провести аналіз стану компанії на основі комбінування методик оцінки

ТакВиконатинеобхідні

НіФінансово -економічний аналіз

Так

НіНі

-

Розробити програму позалученню ресурсів

Чи достатньо наявних ресурсів? Ні

Так

Стратегія адекватнаступеню кризи

Сформувати цілі антикризового управління на ПАТ “В.О “КОНТІ”

Визначити кілька альтернативних стратегій виходу з кризиз використанням сценарного моделювання

Вибрати найбільш прийнятну стратегію

Стратегія півпадає зцілями?

Розробити комплекс програмно-цільових заходів звиведення промислового підприємства з кризової ситуації

Розподілити наявні ресурси відповідно до розробленогокомплексом заходів щодо виходу з кризи

Здійснити реалізацію розробленого комплексу заходів щодо виведенняПАТ “В.О “КОНТІ”

Встановити систему контролю за ефективністю виконання заходівантикризового управління і забезпечити зворотний зв'язок

Оцінка результативності здійснюваного антикризового управління

Корегу-ваннястратегії

87

Як бачимо даний алгоритм охоплює всі послідовні етапи проведення

антикризових заходів та формування єдиної політики з метою виведення

компанії з кризового становища.

Отже, вибір маркетингових антикризових стратегій на підприємстві ПАТ

“В.О “КОНТІ” залежить від проведення SWOT-аналізу, який дає змогу

формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх

осоливостей. Антикризова маркетингова стратегія підприємства є важливим

інструментом здійснення ефективної політики розвитку підприємства.

Правильний вибір aнтикризової маркетингової стратегії дозволяє підвищити

ефективність реалізації продукції, збільшити прибуток, поліпшити положення

на ринку, зменщити ризики в результаті виходу підприємства ПАТ “В.О

“КОНТІ” на зовнішній ринок.

Основними мотивами, які спонукають українські підприємства виходити

на нові іноземні ринки, зокрема підприємство ПАТ “В.О “КОНТІ”, є

максимізація прибутку після кризової ситуції на підприємстві і жорстока

конкуренція на національному ринку. Вихід підприємств на зовнішні ринки

зазвичай тривалий та еволюційний процес. Підприємству потрібно формування

оптимальної стратегії, що дозволяє збільшення доходів та запобігання

негативних наслідків фінансової кризи.

Алгоритм проведення маркетингових антикризових заходів на

підприємстві - сукупність послідовних дій при розробці і впровадженні

комплексу програмно-цільових заходів, спрямованих на розвиток

платоспроможності підприємства і повернення його до нормального режиму

функціонування та забезпечення підприємства у кризових ситуаціях. У

моделюванні маркетингових антикризових алгоритмів, відіграють важливу

антикризові маркетингові стратегії, тому що дозволяє шукати і реалізувати

ринкові можливості інноваційного розвитку підприємства для підвищення його

конкурентоспроможності, укріплення ринкових позицій, забезпечення умов

тривалого виживання і розвитку.

88

Наведені вище вдосконалення програми маркетингового антикризового

управління на підприємстві ПАТ “В.О “КОНТІ” узагальнено у таблиці 3.9

Таблиця 3.9 − План рекомендацій, який потрібно впровадити на підприємстві

з метою підвищення ефективності менеджменту підприємства та покращення

результатів його діяльності

Най

мену

ванн

я та

зміс

т за

ходу

, що

проп

онує

ться

Від

пові

даль

ні за

реал

ізац

ію за

ходу

Терм

іни

вико

нанн

я

Вит

рати

,грн

Екон

оміч

ний

таін

ші в

иди

ефек

тів,

грн

При

мітк

а

1 2 3 4 5 6Реструктуризація

організаційноїструктури

підприємства нагеографічному

принципі

Генеральнийдиректор 1 рік -

Підвищенняефективності

дослідження ринку

Застосування АВС-аналіз

Департаментмаркетингу та

збуту2-3 тижні - Підвищення доходів

підприємства

Проведення SWOT-аналіз

Департаментмаркетингу та

збуту2-3 тижні -

Визначеннявідповідної стратегії

для реалізації напідприємстві

Застосування SLEPT –аналіз

Департаментмаркетингу та

збуту2-3 тижні -

Вибору найкращоїальтернативи для

можливогорозширення

присутності ПАТ“В.О “КОНТІ” на

зарубіжних ринках.

Розробка стратегіїбенчмаркінгу

Департаментмаркетингу та

збуту1 місяць -

Покращення якостіта збільшення

конкурентоспроможності підприємства.

Розробка стратегіїрозвитку ринку

Департаментмаркетингу та

збуту

3-5місяців - Підвищення доходів

підприємства

Розробка стратегіївертикальної

диверсифікації

Департаментмаркетингу та

збуту

3-5місяців -

Зменшення витратна виробництво

продукціїРозробка стратегіїдиференційованого

маркетингу

Департаментмаркетингу та

збуту

3-5місяців -

Максимізаціяприбутку

підприємства

89

4 ОХОРОНА ПРАЦІ

4.1 Характеристика професії та приміщення

Відповідно до варіанту проаналізувати відповідну професію. Аналізу

вибраної професії. Дані зведемо в таблиці 4.1

Державним комітетом України з питань технічного регулювання та

споживчої політики був прийнятий Національний класифікатор професій (КП)

ДК 003:2010 (від 28.07.2010 року № 327). За основу розроблення КП було

прийнято Міжнародну стандартну класифікацію професій (ISCO 88: International

Standard Classification of Occupations/ILO, Geneva), яку Міжнародна конференція

статистики праці Міжнародного бюро праці рекомендувала для переведення

національних даних у систему, що полегшує міжнародний обмін професійною

інформацією[36].

Таблиця 4.1 – Загальні характеристики професії «Професіонали у сфері

маркетингу»

Назва Опис1 2

Розділ Професіонали у сфері маркетингуГалузі застосування

знаньЦей розділ вміщує професії, що передбачають високий рівеньзнань у галузі фізичних, математичних, технічних,гуманітарних наук.

Освітній документ Дипломом про повну вищу освіту, що відповідає рівнюспеціаліста, магістра.

Код професії 2419.2Код за ДКХПП 1

Завдання таобов'язки в

сфері охорони праці[37]

­ Працівник зобов’язаний повідомити безпосередньогокерівника про будь−які ситуації, загрозливі для життя і здоров'ялюдей, про кожний нещасний випадок, який стався під часробочого часу, про погіршення стану свого здоров'я, у томучислі про прояв ознак гострого захворювання.

­ Працівник зобов'язаний дотримуватися правилвнутрішнього розпорядку, режиму праці і відпочинку і строгодотримуватися інструкції з охорони праці для оператора ЕОМ.

90Продовження таблиці 4.1

1 2У випадках травмування і несправностей в устаткуванніпрацівник негайно припиняє роботу і повідомляє керівнику проте, що трапилося, надає собі або іншому працівнику першудолікарську допомогу та організовує, при необхідності,доставку до закладу охорони здоров'я.

­ Працівник зобов'язаний знати та дотримуватися правилособистої гігієни: приходити на роботу в чистому одязі і взутті;постійно стежити за чистотою тіла, рук, волосся; мити руки змилом після відвідування туалету, дотику з забрудненимипредметами, після закінчення роботи.­ Забороняється зберігати на своєму робочому місці пожежо

та вибухонебезпечні речовини.­ Підготувати робочу зону для безпечної роботи: перевірити

оснащеність робочого місця, справність обладнання,електропроводки на видимі пошкодження. При несправностіповідомити безпосередньому керівникові.

­ Перевірити зовнішнім оглядом достатність освітлення ісправність вимикачів і розеток тощо.

Об’єктом дослідження є відділ маркетингу у м. Вінниці. Умовно

приймаємо, що приміщення відділу знаходиться на другому поверсі

адміністративної будівлі. Загальна площа приміщення становить 25,44 м2,

висота – 2,7 м, приміщення має 3 вікон. Кількість працюючих у приміщенні − 8

осіб. Отже, на одного працюючого в приміщенні припадає: 25,44:8 = 3,18

(м2/ос.) робочої площі.

Згідно із СНиП 2.09.04 – 87 на кожного працюючого в управлінських

приміщеннях повинно припадати не менше 4 (м2/чол.) робочої площі [38].

Відповідно до НПОАП 0.00−1.28−10 [38] на одного працівника, який

застосовує ЕОМ [38], має припадати не менше 6 кв. м., а об’єм повітря в

приміщенні має бути не менше 20 куб. м.

Висота приміщення – не менше 2,7 м. Отже, нормативи розмірів та

забезпечення працюючих робочою площею та об’ємом повітря на відділенні

маркетингу не дотримано. Передбачено два вікна розмірами (довжина 1,3 м.,

висота 1,7 м.).

У приміщенні розташовано 7 комп’ютерів. Напруга джерела живлення

комп’ютерів у приміщенні − 220 В. У приміщенні розміщені 8 письмових столів,

91

одна шафа для зберігання документів. За небезпекою ураження електричним

струмом приміщення відділу маркетингу належить до приміщень без підвищеної

небезпеки ураження електричним струмом працюючих.

Відповідно до типових норм належності вогнегасників. НАПБ

Б.03.001−2004 [38] для нашого приміщення доцільно обрати два вуглекислотних

вогнегасника (ВВК−5), а тип пожежної сигналізації димова або полум’я. Схема

приміщення наведена на рисунку 4.1.

Рисунок 4.1 – Схема приміщення

де: 1 – холодильник (1)

2 – робочі місця (столи) (8);

3 – персональні комп’ютери (7);

4 – дверний отвір (1);

5 – вікна (3);

6 – шафа (1).

4.2 Аналіз стану охорону праці в приміщенні

В аналізі стану охорони праці необхідно визначити місця приміщення, де

можливий вплив на працюючих небезпечних або шкідливих факторів та джерела

їх виникнення. Для офісних приміщень відповідно до ГОСТ 12.0.003−74 [39].

Основними небезпеками можуть бути: небезпека ураження електричним

92

струмом; небезпека отримання термічних опіків; небезпека виникнення пожежі;

підвищений рівень шуму; відхилення санітарно-гігієнічних умов від

нормативних вимог.

При аналізі санітарно-гігієнічних умов необхідно дослідити: достатність

природного освітлення; достатність штучного освітлення; достатність

вентиляції; метеорологічні умови на робочих місцях; за наявності джерела

підвищеного рівня шуму, збиткового тепла, електромагнітного та іонізуючого

випромінювання; стан підлоги і спосіб її прибирання; забезпеченість працюючих

санітарно-побутовими приміщеннями.

Наведемо початкові дані для характеристики метеорологічних умов праці

в приміщенні (див. табл. 4.2)

Метеорологічні умови (мікроклімат) виробничих приміщень (санітарні

норми мікроклімату виробничих приміщень ДСН 3.3.6.042−99) можна

оцінювати за сукупністю таких факторів, як температура (t, °С), відносна

вологість (φ, %), швидкість руху повітря (V, м/с) та величина інтенсивності

теплового опромінення (Е, Вт/м2). Крім цих параметрів іноді виникає потреба

враховувати атмосферний тиск (роботи під водою тощо), який впливає на

парціальний тиск основних компонентів повітря [39].

Таблиця 4.2 – Вихідні дані метеорологічних умов в приміщенні

Кат

егор

ія р

обіт

Пер

іод

року Концентрація шкідливих

речовин в повітрі робочої зони:оксид вуглецю (во), озон (о),

оксид азоту (оа), формальдегід(ф), мг/м3

1 2 3 4 5 6 7 8 Во О Оа Ф2 Легка Іб Теплий Н 21 35 0,35 А 40 0,02 2,8 0,53

93

Згідно санітарних норм мікроклімату виробничих приміщень ДСН

3.3.6.042−99 для легкої непостійної фізичної роботи, встановлено такі норми

наведено у таблиці 4.3 [40]:

Таблиця 4.3 – Оптимальні та допустимі мікрокліматичні параметри

Кат

егор

ія р

обіт

Температура, град.Цельсія

Відноснавологість

Швидкістьруху, м/с

Концентраціяшкідливих речовин вповітрі робочої зони:оксид вуглецю (во),озон (о), оксид азоту

(оа), формальдегід (ф)мг/м

3Опт

имал

ьна

Допустима

Опт

имал

ьна

не б

ільш

е

Доп

усти

ма, н

е бі

льш

а

Опт

имал

ьна

не б

ільш

е

Доп

усти

ма, н

е бі

льш

а

верхнямежа

нижнямежа

на робочихмісцях

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Во О Оа Ф

Тепл

ий

Лег

ка Іб

22−24 30 19 40−60 75 0,2 0,1−0,3 40 0,02 2,8 0,53

Зіставлення початкових даних з нормативними дозволяє зробити такі

висновки: температура відповідає санітарним нормам і є оптимальною для робіт

легкої непостійної фізичної роботи. Значення цієї температури досягали 21°С, та

оптимальної температури в межах 22−24°С. Відносна вологість є не

оптимальною тому що її значення становить 35 та значення оптимальної

відносної воло́гості в межах 40−60. Швидкість руху повітря вища допустимої на

0,5. Концентрація шкідливих речовин в повітрі робочої зони: оксид вуглецю,

озон, оксид азоту, формальдегід не перевищують норми.

Отже, у відповідність нормативам потрібно привести швидкість руху

повітря та відносну вологість.

Оцінити ефективність природного освітлення. При дослідженні

достатності природного освітлення необхідно відповісти на запитання: чи

відповідає фактичне значення природного освітлення нормативному за ДБН

В.2.5−28−2006 «Природне і штучне освітлення».

94

Вихідні дані: Відношення відстані між протилежними будівлями до висоти

карнизу протилежного будинку становлять (0,4 м.). Вид світлопропускаючого

матеріалу (скло віконне листове подвійне;). Вид віконної рами (дерев’яні

одинарні). Сонцезахисні пристрої (горизонтальні козирки (кут не більше 30 С0).

Стан стелі (бетонна чиста). Стан стін (для варіантів 1−10 – свіжопобілені з

вікнами без штор). Стан підлоги (для варіантів 1−10 колір підлоги зелений).

Характеристика зорової роботи для всіх варіантів – робота середньої точності.

Місто розташування приміщення – Вінниця.

Для аналізу достатності природного освітлення наведемо схему

приміщення для розрахунку (див. рис 4.2).

а) вигляд збоку

б) вигляд зверху

Рисунок 4.2 – Схема розрахунку природного освітлення

95

Нормоване значення коефіцієнта природного освітлення (КПО) ( eн ),

визначається у відсотках за формулою [40]:

еN = ен· mN , (4.1)

де ен − значення КПО;

mN − коефіцієнт світлового клімату.

Нормоване значення КПО беремо з ДБН В.2.5−28−2006 «Природне і

штучне освітлення» [40] (приймаємо роботу середньої точності). Тоді КПО буде

становити 1,5. Орієнтація світлових прорізів за сторонами горизонту

(приймаємо, що вікна виходять на північний схід). Тоді нормоване значення

КПО складе:

еN = 1,5 · 0,9 = 1,35

Для робочих місць, де застосовують ЕОМ, значення КПО має становити не

менше 1,5%.

Розраховуємо загальний коефіцієнт світлопроникності віконного прорізу

(τз) за формулою [40]: τз = τ ∙ τ ∙ τ ∙ τ ∙ τ (4.2)

де τ1 – коефіцієнт світло пропускання матеріалу (τ1=0,8);

τ2 – коефіцієнт, що враховує втрати світла у віконній рамі (τ2=0,75);

τ3 – коефіцієнт, що враховує втрати світла у несучих конструкціях (при

боковому освітленні τ3 = 1)

τ4 – коефіцієнт, що враховує втрати світла у сонцезахисних пристроях

(τ4=0,8);

τ5 – коефіцієнт, що враховує втрати світла у захисній сітці, яка

встановлюється під ліхтарями (приймається рівним 1).τз = 0,8 ∙ 0,75 ∙ 1 ∙ 0,8 ∙ 1 = 0,48

96

Світлову характеристику вікна (ŋв) розраховуємо з урахуванням

наступних даних.

відношення глибини приміщення (В) (до висоти від рівня умовної робочої

поверхні до верху вікна (h): 4,8/1,7 = 2.82;

відношення довжини приміщення (L) до його глибини (B): 5,3/4,8 = 1,104.

Таким чином, ŋв = 18.

Приймаємо в розрахунок те, що біля адміністративного будинку є будинки

на відстані 0,4 м, тоді Кбуд = 1,7. Приймаємо коефіцієнт запасу 1,3.

Розрахуємо середньозважений коефіцієнт відбиття ρстелі. за формулою 3

[40]:

стелі стелі стін стін підлоги підлоги

стелі стін підлоги

 P ×S +Р ×S +Р ×SРср=

S +S +S(4.3)

де: Рстелі, Рстін, Рпідлоги – відповідні коефіцієнти відбиття;

Sстелі, Sстін, Sпідлоги – відповідні площі поверхонь.

Так, приймаємо, що стеля свіжопобілена, тоді ρстелі = 0,55; приймаємо, що

стіни обклеєні світлими шпалерами, тоді ρстін = 0,55; приймаємо, що підлога

пофарбована в коричневий колір, тоді ρпідлоги = 0,41): Площа стін становить –

Sстін=((5,3·2,7)·2 + (4,8·2,7)2) = 54,54 м2.

Рср = 0,55 ∙ 25,44 + 0,55 ∙ 54,54 + 0,41 ∙ 25,4425,44 + 54,54 + 25,44 = 54.42105.42 = 0,51Порахувавши значення параметрів, що характеризують адміністративне

приміщення (відділь маркетингу), визначаємо коефіцієнт r1:

відношення глибини приміщення (В) (до висоти від рівня умовної робочої

поверхні до верху вікна (h): 4,8/1,7 = 2.82;

відношення відстані до розрахункової точки від зовнішньої стіни (l) до

глибини приміщення (B): 4,3/4,8 = 0.84

відношення довжини приміщення (L) до його глибини (B): 5,3/4,8 = 1,104.

97

Для визначення достатності природного освітлення розраховуємо

фактичне значення КПО за формулою [40]:eф = ∙ в∙ з∙∙ŋв∙Кз∙Кбуд (4.4)

де Sв – площа усіх вікон у приміщенні (Sв = 6,63 м2);

Sn – площа підлоги приміщення (Sn = 25,44 м2);

τз – загальний коефіцієнт світлопроникності віконного прорізу (τз =0,48

);

r1 − коефіцієнт, який враховує відбиття світла від внутрішніх поверхонь

приміщення (r1 =3,31);

ŋв − світлова характеристика вікна (ŋв = 18);

Кбуд − коефіцієнт, що враховує затемнення вікон іншими будинками

(Кбуд =1,7);

Кз − коефіцієнт запасу (Кз = 1,3).еф = 100 ∙ 6,63 ∙ 0,48 ∙ 3,3125,44 ∙ 18 ∙ 1,3 ∙ 1,7 = 1053.37441012.00 = 1.04Оскільки фактичне значення природного освітлення нижче нормованого

(1,04<1,35 та 1,5), тому природне освітлення в приміщенні недостатнє.

Оцінка ефективності штучного освітлення. Для оцінки ефективності

штучного освітлення в приміщенні необхідно порівняти значення фактичного

освітлення та нормованого значення за ДБН В. 2.5−28−2006.

Нормоване значення освітлення для різних приміщень при загальному

освітленні визначається за ДБН В. 2.5−28−2006. Значення освітленості на

поверхні робочого столу в зоні розміщення документів має становити не менше

300−500 лк (для робочих місць де експлуатують ЕОМ, НПАОП 0.001.28–10).

Таблиця 4.4 – Вихідні дані для дослідження ефективності штучного освітленняСистема

освітленняДжерелоштучного

світла

Кількість світильників вприміщенні, штук

Кількість ламп усвітильнику, штук

Потужністьламп, Вт

Загальна ЛЛ 4 2 150

98

Рисунок 4. 3 – Схема розміщення світильників

Приймаємо, що для освітлення відділу маркетингу застосовуються

люмінесцентні лампи потужністю 150 Вт. Система освітлення − загальна. Отже,

нормоване значення освітленості повинне становити не менше 300 люкс (за ДБН

В. 2. 5−28−2006) [40].

Розрахуємо фактичне значення освітлення (Еф). Приймаємо, що

потужність ламп – 150 Вт, а кількість ламп у світильнику – 2 шт. Фактичне

значення штучного освітлення (Еф) розраховуємо за формулою [40]:Еф = л∙ŋ ∙ ∙∙ ∙ (4.5)

де Fл – світловий потік однієї лампи, лм (N=4);

ηв – коефіцієнт використання світлового потоку. Для світильників, які

використовуються в адміністративних будівлях для традиційних розмірів

приміщення і кольорового оздоблення, може набувати значення в межах ηв = 0,4

− 0,6;

N – кількість світильників у приміщенні, яке досліджується, шт. (N=4);

n – кількість ламп у кожному світильнику, шт.;

S – площа приміщення, м2;

k – коефіцієнт запасу.

99

z – коефіцієнт нерівномірності освітлення: для ламп розжарювання z =

1,15; для люмінесцентних ламп z = 1,1.

Розраховуємо значення світлового потоку (Fл) для люмінесцентних ламп

потужністю 150 Вт. Згідно таблиці вибираємо тип лампи ЛДУ 80 (світловий

потік буде становити 3740 лм).

Коефіцієнт використання світлового потоку (ŋВ). Приймаємо середнє його

значення 0,5 ((0,4+0,6) /2).

Кількість світильників згідно умов задачі – 4 штуки. Кількість ламп у

світильнику – 2 штуки. Площа приміщення 25,44 м2. Коефіцієнт запасу К = 1,5.

Коефіцієнт нерівномірності освітлення Z = 1,1.

Таким чином, фактичне значення штучного освітлення буде складати:

Еф = 5220 ∙ 0,5 ∙ 4 ∙ 225,44 ∙ 1,5 ∙ 1,1 = 2088041.976 = 497.42 (люкс)Отже, фактичне значення штучного освітлення знаходиться в межах

нормованого (300 < 497.42 < 500 лк). Це означає що освітлення достатнє і не

потребує коригувань.

4.3 Розробка заходів щодо поліпшення умов праці в приміщенні

Відповідно до здійснених розрахунків в контрольній роботі щодо оцінки

дотримання основних параметрів стану охорони праці, мікроклімату в

приміщенні та ефективності природного і штучного освітлення навести

теоретично перелік заходів щодо покращення умов праці на робочому місці (див.

табл. 4.5)

Таблиця 4.5 – Розробка заходів покращення стану охорони та умов праці

N°п/п

Виявлені недоліки Заходи покращення умов праці

1 Недостатність робочоїплощі на одного

працівника. Зменшити кількість працюючих в приміщенні.

100Продовження таблиці 4.5

1 2 32 Низька швидкість руху

повітря в приміщенні Забезпечити функціонування припливно-витяжної вентиляції; Слідкувати за тим, щоб кватирки та двері не булиодночасно відкритими.

3 Недостатністьприродного освітлення в

приміщенні

Застосувати матеріали, що підвищують відбиттясвітла від внутрішніх поверхонь приміщення; Застосувати за необхідності штучне освітлення вприміщенні. Збільшити коефіцієнт запасу застосувавши скла,яке краще пропускає природне освітлення; Зняти жалюзі.

До основних заходів, пов'язаних з ОП та передбачених Законом про

охорону праці, належать:

атестація робочих місць;

забезпечення працівників спеціальним одягом, іншими засобами

індивідуального захисту, мийними та знешкоджувальними засобами;

забезпечення працівників спеціальним харчуванням;

проведення обов'язкових медичних оглядів працівників;

забезпечення гігієни та безпечних умов праці.

Отже, маркетинг визначає потенціал управління та ринкові можливості

фірми. Над тим, щоб отримати у свій штат маркетолога, сьогодні працюють

керівники багатьох підприємств та організацій. Фахівець з маркетингу у своїй

практичній діяльності повинен орієнтуватися на потреби споживача, володіти

сучасними методами дослідження ринку товарів і послуг, досконало знати

сучасні комп’ютерні технології, логістику, засоби реклами, методи біржової

діяльності, бути обізнаним у можливостях створення власної підприємницької

діяльності, давати аналітичну оцінку і прогнозувати розвиток соціально-

економічних процесів на підприємствах різної форми власності. Для виконання

всіх цих завдань робоче місце повинне відповідати певним вимогам наприклад

санітарно-гігієнічні умови, метеорологічні умови, тощо

У практичній частині було складено опис приміщення маркетингу у м.

Вінниці та наведено схему цього відділу. Загальна площа приміщення становить

101

25,44 м2, висота – 2,7 м, приміщення має 3 вікон. Кількість працюючих у

приміщенні − 8 осіб. Отже, на одного працюючого в приміщенні припадає:

25,44:8 = 3,18 (м2/ос.) робочої площі.

У відповідності до проведеного аналізу, метеорологічні умови на робочому

місці не зовсім відповідають встановленим нормам, а саме: відносна вологість є

не оптимальною тому що її значення становить 35 та значення оптимальної

відносної вологості повітря в межах 40−60. Швидкість руху повітря вища

допустимої на 0,5. Концентрація шкідливих речовин в повітрі робочої зони:

оксид вуглецю, озон, оксид азоту, формальдегід не перевищують норми.

Температура відповідає санітарним нормам і є оптимальною для робіт легкої

непостійної фізичної роботи. Значення цієї температури досягали 21°С, та

оптимальної температури в межах 22−24°С.

Було проаналізовано ефективність природного та штучного освітлення в

приміщенні. Рівень штучного освітлення є надмірним (300 < 497.42 < 500 лк).

Рівень природнього освітлення є недостатнім (1,04<1,35 та 1,5) тому вимагає

покращення. Для покращення природного освітлення запропоновано:

застосувати матеріали, що підвищують відбиття світла від внутрішніх поверхонь

приміщення; зняти жалюзі; застосувати за необхідності штучне освітлення в

приміщенні.

102

ВИСНОВКИ

У результаті проведеного дослідження теми «Маркетингове антикризове

управління підприємством» дає змогу зробити наступні висновки:

1. Маркетинг в антикризовому управлінні є не просто однією з підсистем

підприємства, а фундаментом, на якому ґрунтується робота усіх інших його

підрозділів.

2. Успішні маркетингові програмі та стратегії в антикризовому управлінні

стає позитивною оцінкою діяльності підприємства, а це своєю чергою

досягається через правильно розроблену товарну, цінову, збутову та

комунікаційну політику. Узагальнюючи викладене, можемо стверджувати, що

дієва маркетингова система може достатньо швидко вивести підприємство з

кризового стану.

3. Кінцевим результатом маркетингового антикризового управління

підприємством є формування та реалізація маркетингової антикризової стратегії

(стратегії скорочення, росту, диференціації, підтримання конкурентних переваг,

комунікаційні, інноваційні, пошук нових ринків та можливостей, диверсифікація

тощо), яка впроваджується з метою виведення підприємства з кризи

4. Розроблення маркетингової стратегії – це складний процес, який

передбачає етапи, зокрема, аналіз і оцінювання ринкових і маркетингових

можливостей підприємства; вибір цільових ринків; розроблення комплексу

маркетингу; розроблення і реалізацію маркетингових програм.

5. В умовах кризи спостерігається комплексна взаємодія інструментів

маркетингу та менеджменту на підприємствах. Якщо метою управління

організацією є прийняття ефективних рішень, то метою маркетингу як філософії

ведення бізнесу – формування рішень адекватних зовнішнім умовам, що

особливо актуальне під час негативного впливу кризових явищ.

6. Кризові ситуації у розвитку економіки країни зумовлює необхідність

пошуку та впровадження нових концепцій управління підприємством. ПАТ

"В.О. КОНТІ", один з найбільших українських виробників кондитерських

виробів, який чiтко відовражає його стратегiю, яка спрямована на iнвестицiї в

103

кондитерськi iнновації. Показує що однією з найважливіших передумов

успішної діяльності підприємство після його кризової ситуації є втілення у

практику господарювання програми маркетингового антикризового управління

підприємством, які вирішує служба маркетингу.

7. Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності ПАТ “В.О

“КОНТІ” та дослідження ринку кондитерських виробів в Україні, підтверджують

той факт, що підприємство виходить з кризового становища. Також це свідчить

про ефективність функціонування підприємства і його привабливість для

потенційних інвесторів. Щомісяця на фабриках групи виготовляється 17 тис. т

продукції – близько 11 тис. тонн на Україні і 6 тис. тонн в Росії. Щорічно

компанія експортує близько 30 % виробленої продукції.

8. У результаті проведеного аналізу за вказаною методикою, можна сказати

що, в 2012 р. ПАТ “В.О “КОНТІ” показує покращення його фінансову стійкість,

в порівнянні з 2011 р., за рахунок зменшення в наступних коефіцієнтах:

коефіцієнт автономії 0,15; коефіцієнт оборотності власного капіталу 0,48. Також

відмитімо збільшення в наступних коефіцієнтах: коефіцієнт швидкої ліквідності

0,26; коефіцієнт маневреності власного капіталу 0,08; коефіцієнт рентабельності

продукції 0,09.

9. ПАТ "В.О. КОНТІ" має лінійно-функціональну організаційну структуру,

яку дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні

підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних

управлінських функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо

впливати на виконавців. Відділ маркетингу бере участь в формуванні

маркетингового антикризового управління на підприємстві ПАТ "В.О. КОНТІ"

за допомогою участі в розробці комплексної групи фахівців.

10. В результаті проведення SWOT-аналізу Компанії «Конті», що в цілому

сильні сторони компанії переважають над слабкими, а більшість загроз можуть

бути нейтралізовані за рахунок сильних сторін. Також компанія ефективно

використовує свої сильні сторони для підтримання позицій на рику. Крім того

104

вона має ряд перспективних можливостей для подальшого розвитку наприклад

вихід на зовнішні ринок.

11. Найбільш привабливим для подальшого поширення присутності є

Туреччина. На початковому етапі найбільш доцільною формою виходу на даний

ринок має стати прямий експорт, в подальшому, якщо продукція компанії

отримає популярність на ринку Туреччині, можливе відкриття виробничих

підрозділів. Щодо ринку ЄС, то на сучасному етапі він не є пріоритетним через

існування значних бар’єрів для входження.

12. Розробка алгоритму для проведення маркетингових антикризових заходів

на підприємстві це сукупність послідовних дій при розробці і впровадженню

комплексу програмно-цільових заходів, спрямованих на розвиток

платоспроможності підприємства і повернення його до нормального режиму

функціонування та забезпечення підприємства у кризових ситуаціях.

13. В останньому розділі бакалаврської роботи було розроблено виконано

ряд теоретичних та практичних завдань. При виконанні теоретичної частини

даної бакалаврської роботи було наведено характеристику професії

«Професіонали у сфері маркетингу». Було складено опис приміщення

маркетингу у м. Вінниці та наведено схему цього відділу. Умовно приймаємо,

що приміщення відділу знаходиться на другому поверсі адміністративної

будівлі. Загальна площа приміщення становить 25,44 м2, висота – 2,7 м,

приміщення має 3 вікон. Кількість працюючих у приміщенні − 8 осіб. Отже, на

одного працюючого в приміщенні припадає: 25,44:8 = 3,18 (м2/ос.) робочої

площі.

14. У відповідності до проведеного аналізу, метеорологічні умови на

робочому місці не зовсім відповідають встановленим нормам, а саме: відносна

вологість є не оптимальною тому що її значення становить 35 та значення

оптимальної відносної вологості повітря в межах 40−60. Швидкість руху повітря

вища допустимої на 0,5. Концентрація шкідливих речовин в повітрі робочої зони:

оксид вуглецю, озон, оксид азоту, формальдегід не перевищують норми.

Температура відповідає санітарним нормам і є оптимальною для робіт легкої

105

непостійної фізичної роботи. Значення цієї температури досягали 21°С, та

оптимальної температури в межах 22−24°С.

15. Було проаналізовано ефективність природного та штучного освітлення в

приміщенні. Рівень штучного освітлення є надмірним (300 < 497.42 < 500 лк).

Рівень природнього освітлення є недостатнім (1,04<1,35 та 1,5) тому вимагає

покращення. Для покращення природного освітлення запропоновано:

застосувати матеріали, що підвищують відбиття світла від внутрішніх поверхонь

приміщення; зняти жалюзі; застосувати за необхідності штучне освітлення в

приміщенні.

106

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Косар Н.С. Маркетинг в антикризовому управлінні підприємтвом/ Н.С.

Косар, М.В. Кіндій, М.М. Мамчин// Вісник Національного університету

«Львівська політехніка». – 2010. – № 682 . – C.59 – 64.

2. Чорновіл І. А. Сутнісна характеристика кризи підприємства та причини її

виникнення/І. А. Чорновіл// Вісник Хмельницького національного університету

2011. – № 2 (1). – C. 10 – 13.

3. Шершньова З.Є. Антикризове управління підприємством: [навч.

посібник] / Шершньова З.Є., Оборська С.В. – К.: КНЕУ, 2004. — 196 с.

4. Антикризове управління підприємством [Електронний ресурс]. – Режим

доступу : // http://library.if.ua/books/60.html.

5. Кушлин В. І. Антикризове управління : [навч. посібник] / Кушлин В. І.,

Марголін А. М. – М.: РАГС, 2009. – 340 с.

6. Овєчкіна О. А. Планування маркетингу: [навч. посібник] / Овєчкіна О. А.,

Солоха Д. В. — К.: «Центр учбової літератури», 2013. — 352 с.

7. Чернова Т. В. Антикризове управління : [навч. посібник] / Чернова Т. В.,

Зікунова І. В. – Хабаровськ: «Хабаровська державна академія економіки і права

» , 2006 . – 136 с.

8. Основи антикризового управління фінансами підприємств [Електронний

ресурс]. – Режим доступу:// http://www.kneu.dp.ua/moodle – new/pluginfile.php

9. Шершньова З.Є. Антикризове управління підприємством:[навч.

посібник] / Шершньова З.Є. – К. : КНЕУ, 2007. – 680 с.

10. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством:[навч.

посібник] / Василенко В.О. – К. : ЦУЛ, 2003. – 504 с.

11. Мельник Ю.М. Маркетингові інструменти антикризового управління

підприємством: Маркетинг, менеджмент та інновації: монографія/ Мельник

Ю.М. – Суми : ТОВ «Друкарський дім «Папірус», 2010. – 516 с.

12. Мельник Ю.М. Маркетингові стратегії антикризового управління:

класифікаційні ознаки та умови їх застосування / Ю.М. Мельник // Маркетинг і

менеджмент інновацій. – 2011. – №4(2). – С. 105 – 110.

107

13. Маркетинг: [підручник] /За заг. ред. д – ра екон. наук, проф.

С.С..Гаркавенко. – К.: Лібра, 2002. – 712с.

14. Кузик С.П. Основи менеджменту і маркетингу:[навч. посібник] / Кузик

С.П. − Львів: Видавничий центр ЛНУ імені Івана Франка, 2012. − 52 с.

15. Лаврова Ю.В. Маркетинг. Класичні положення і особивості

застосування на транспорті: :[навч. посібник] / Лаврова Ю. В. – Харків: ХНАДУ,

2012. – 227 с.

16. Функції та роль маркетингу в сучасних умовах господарювання

[Електронний ресурс].– Режим доступу:// http://www.eonomy.nayka.com

17. Григорчук Т. В. Маркетинг. Частина друга :[навч. посібник] /

Григорчук Т. В . – К.: Університет «Україна», 2007. – 380 с

18. Маркетинговий менеджмент:[піручник]/За заг. ред. М. І. Бєлявцев та

В.Н. Воробйов . – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 407 с.

19. Максимова Т. Особливості формування маркетингової політики на

українських промислових підприємствах в умовах кризи/ Т. Максимова,

О. Жданова // Маркетинв Україні. – 2009. – № 6. – С. 22 – 26.

20. Маркетинговий менеджмент [підручників] /За заг. ред. Ф. Котлер, К.Л.

Келлер та А.Ф. Павленко – К.: Хімджест, 2008. – 720 с.

21. Хандій О. О. Антикризоі інструменти управління підприємством:

практичні аспекти реалізації / О. О. Хандій // Маркетинг і менеджмент інновацій.

– 2012. – № 4. – C. 186 – 192.

22. Мельник Ю. М. Маркетинг в антикризовому менеджменті :[навч.

посібник] / Мельник Ю.М., Міцура О.О. – Суми: Сумський державний

університет, 2012. – 116 с.

23. Обущак Т.А. Сутність фінансового стану підприємства / Т.А. Обущак

// Актуальні проблеми економіки. – 2007. – № 9. – С. 92 – 100.

24. SMIDA [Електронний ресурс]. – Режим доступу:// http://smida.gov.ua/

25. Офіційний сайт Групи «Конті» [Електронний ресурс] – Режим доступу

://http://www.konti.com.

108

26. Основні показники роботи кондитерської галузі в січні – лютому 2012

року [Електронний ресурс] – Режим доступу ://http://project.ukrinform.ua

27. Огляд кондитерського ринку України за 2012 рік / Національне

рейтингове агентство «Рюрік»; за ред. Л. Б.Долінський – К.: Консультант, 2012.

– 16с.

28. Зянько В.В. Фінансовий аналіз та звітність. Практикум / В.В. Зянько,

І.Ю. Епіфанова. – Вінниця: ВНТУ, 2008.–83с.

29. Сметанюк О.А. Алгоритм визначення антикризових заходів на основі

результатів діагностики фінансового стану підприємства / О.А. Сметанюк //

“Вісник СумДУ. Сeрія Економіка.– 2007.– №1.– C.163 – 168

30. Ковальов В.В. Аналіз фінансового стану підприємства / В.В. Ковальов,

В.П. Привалов. – М.: Центр економіки і маркетингу, 2007. –216 с.

31. Філімоненков О.С. Фінанси підприємств: [Підручник] / О.С.

Філімоненков, Дема Д. I.– К.: Алерта, 2009. – 496 с.

32. Воробйова О.К. Cтратегії антикризового управління в умовах сталого

розвитку підприємств/ О.К. Воробйова// ДонНУЕТ. – 2012. – C. 208 – 215.

33. Кредісов А. І. Управління зовнішньоекономічною діяльністю:[навч.

посібник]/Кредісова А. І. – К. : ВІРА – Р, 2008. – 448 с.

34. Скоробогатов М. М. Диверсифікація як один із шляхів підвищення

ефективності діяльності підприємств у сучасних умовах/ М. М. Скоробогатов,

О. І. Куцерубова// Економічний вісник Донбасу. – 2011. – № 3 (25). – С. 18 – 21.

35. Шморгун Н. П. Фінансовий аналіз:[навч. посібник] / Шморгун Н. П.,

Головко І. В. – К. : ЦНЛ, 2006. – 528 с.

36. Національний класифікатор професій. [Електронний ресурс]. – Режим

доступу : //http://www.proforg.mk.ua

37. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників

[Електронний ресурс]. – Режим доступу : //http://www.jobs.ua

38. Санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень. ДСН

3.3.6.042−99 [Електронний ресурс]. – Режим доступу ://http://www.dnaop.com.

109

39. Природне і штучне освітлення. ДБН В.2.5−28−2006 [Електронний

ресурс]. – Режим доступу : //http://www.dnaop.com.

40. Заюков І. В. Методичні вказівки до до виконання контрольної роботи з

дисципліни «Основи охорони праці» для студентів напрямків підготовки 0306 −

«Менеджмент» / Заюков І. В. – Вінниця : ВНТУ, 2014. – 45с.