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Revista de Gestión & Marketing
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n e w s l e t t e r d e g e s t i ó n
OCT 07
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ició
n 1
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Cuestión de visión
56789e
Director GeneralEnrique Berrospi C.
Correctora de EstiloBelinda Lindo D.
Relaciones PublicasOmar Garcia C.
Directora de Cuentas
Diseño y DiagramaciónEnrique Berrospi C.
[email protected] Arana99861189
La diferencia sustancial entre aquellos que arriesgan, y están dispuestos a perder, y los que prefieren la comodidad de la conformidad y apuestan siempre sobre seguro es “el éxito”.
No todas las personas tienen la capacidad de asumir sus fracasos con hidalguía, pero aquellas personas que estén dispuestos a arriesgarse una y otra vez - pues sus anhelos pueden más que sus temores - serán merecedores del éxito y de triunfos.
El camino del emprendedor va de la mano con la visión que el mismo tiene de su futuro. Se puede decir entonces que es cuestión de visión y de cuanto estamos dispuestos a hacer realidad nuestros anhelos, es cuestión de saber cómo miramos e interpretamos cada una de las situaciones por las que atravesamos... ¿vemos los obstáculos o el reto de saltarlos? Business School
Colaborador Directo
Análisis
Alianzas, socios y competidores
Los Panes de Wong
Guerra por el Talento, ¿cómo retenerlos?El despegue del marketing móvil
Los Cds de música, ¿en vías de extinción?
Estados Unidos: Un líder solido , pero¿ hasta cuando?
El Valor del silencio
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Mentor newsletter de gestión es propiedad de ID imagen & marketing inteligente
Santander, Banco Falabella, Ipod, Backus...
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ESTRATEGIA
MENTOR 3
i observamos e l panorama empresarial, lo que descubrimos contradice la opinión tradicional de S
la gestión estratégica y la teoría económica según la cual las compañías son entidades singulares y autónomas. Cada vez es más habitual que las firmas compitan integradas dentro de grupos más amplios, estructurados por alianzas estratégicas que desdibujan las fronteras organ i zat i vas y t rans forman la competencia, que deja de ser de una empresa frente a otra y empieza a ser de un grupo frente a otro. Es cada vez más f recuente que es tos grupos o interempresas, como se denominan aquí, gocen de carta de naturaleza para llevar a cabo la actividad económica.
Una alianza estratégica es una estructura de gobierno para la gestión de un contrato entre empresas independientes, en la cual cada compañía tiene un control
limitado. Se trata, por lo general, de acuerdos a corto plazo pensados para propósitos concretos: fabricar un componente, crear una empresa conjunta, cooperar en I+D o introducirse en un nuevo mercado.
En estas situaciones, la creación de confianza no resulta sencilla. Hay que superar e l temor a un posib le oportunismo y a la incertidumbre, antes de poder compartir la información abiertamente. Las empresas, por lo g e n e r a l , c o n f í a n e n a c u e r d o s contractuales para limitar el posible oportunismo, y el control suele estar estructurado formalmente. No obstante, una vez que se lleva a cabo la alianza estratégica, la cooperación resulta más sencilla y factible. El grado de confianza y cooperación aumenta con cada acuerdo adicional, y las empresas individuales desarrollan sus capacidades para la
Joel Baum : Profesor de Gestión Estratégica / Ritman School of Management / CANADA
El centro del poder económico está dejando de estar en las empresas individuales, para ubicarse en las interempresas. En ellas, los competidores unen sus fuerzas y la naturaleza de la competencia se transforma. El resultado de la interempresa dependerá tanto de su estrategia y organización, y el cómo interactúe cada uno de sus miembros.
Alianzas; Socios yCOMPETIDORES
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asociación, generando una imagen de socios fiables y dignos de confianza.
Una interempresa es un conjunto de empresas vinculadas entre sí mediante este tipo de alianzas y que compite en un terreno concreto. Es una forma alternativa de regir un conjunto de capacidades, y puede competir contra otras interempresas o contra empresas, en cuyo caso éstas tienen internamente más capacidades que los miembros de la interempresa. Hay ejemplos muy conocidos en los sectores de aviación, automoción, telecomunicaciones e informática.
Para entender las ventajas competitivas que supone estar integrado en una interempresa, es necesario conocer la naturaleza de las ventajas basadas en el grupo y los factores que repercuten sobre el valor que obtienen sus miembros. Dado que estas cuestiones no quedan englobadas en el campo de la estrategia ni en el de las organizaciones, es necesaria la integración de ideas procedentes de ambos: una interempresa es una forma organizativa creada para llevar a cabo una determinada estrategia, y el resultado depende del diseño de los aspectos estratégico y organizativo y de la interacción entre ellos.
Por lo tanto, resulta restrictivo reflexionar sobre la estrategia de la interempresa sin hacerlo sobre su organización, y viceversa. El diseño de una interempresa tiene repercusión sobre el modo en que compite, y la posición de una empresa dentro de las interempresas y entre ellas incide en los beneficios obtenidos por dicha empresa.
Modelos de competenciaL o s m o d e l o s t r a d i c i o n a l e s d e competencia, en los cuales se considera que las empresas compiten entre sí, son un buen punto de partida para entender la competencia entre los grupos de compañías aliadas o interempresas. No obstante, es necesario modificar estos modelos. La forma organizativa de un competidor incide sobre el modo en que compite y la forma en que se distribuye el valor entre sus partes. Eso es algo que ocurre en el caso de las empresas, y más aún en el de las interempresas.
Efectivamente, las interempresas no confieren necesariamente ventajas a una empresa, tal como ocurre con la diversificación o la integración vertical. Las ventajas dependen en parte de la necesidad de integración entre los eslabones de la cadena de valor y de la necesidad de escala y especialización de sus integrantes.
A la hora de competir, las empresas ejercen el control de grupos de recursos mediante la propiedad, y ejecutan la gestión de esos recursos con sus estructuras organizat ivas. En la competenc ia entre grupos , l as interempresas se diferencian por la combinación de los recursos de sus miembros y materializan la gestión de esos recursos a través de las alianzas.
Por lo que respecta a la fuente de beneficios, las empresas obtienen una parte de la renta de la cadena de valor en l a q u e o p e r a n m e d i a n t e e l aprovechamiento de sus capacidades inusuales y valiosas. En la competencia entre grupos, la parte de la cadena del
sector de la que se apropia una interempresa depende de los recursos colectivos de sus miembros. Esta renta basada en la interempresa, a su vez, conforma el total del cual sus miembros obtienen los beneficios. Por lo tanto, cuando se cuenta con unos fondos financieros determinados, es la rivalidad entre las interempresas la que determina la cantidad de recursos que obtiene cada una. Así, la negociación entre las empresas de la interempresa determina la parte de la renta que obtiene cada miembro.
La ventaja basada en el grupo de una interempresa establece las diferencias con las interempresas rivales, y determina la parte de los beneficios industriales que consigue. Al igual que ocurre con las ventajas de la empresa, las del grupo son fruto del valor relativo creado por los recursos que controla la interempresa, que es la suma de los recursos de sus miembros. No obstante, estos recursos no se controlan tan estrictamente como si se encontrasen dentro de una empresa.
Eso no es necesariamente una desventaja; si bien en algunos sectores el control riguroso de una empresa sobre sus recursos es una ventaja, en otros, la organización menos rigurosa de una interempresa puede dar lugar a ventajas derivadas de la flexibilidad. Por lo tanto, el potencial de una interempresa para crear valor depende del modo en que se organiza y gestiona. Por otra parte, los miembros de una interempresa se tienen que necesitar entre sí para que el grupo cree valor para ellos.
Ventajas basadas en el grupo
Una interempresa crea ventajas basadas en el grupo mediante la combinación de los recursos que son esenciales para el éxito en su sector. No obstante, ni siquiera así está garantizado el éxito, ya que no basta con agrupar los recursos, sino que hay que organizarlos y controlarlos e f i c a z m e n t e . S ó l o e n t o n c e s l a interempresa cons igue venta jas derivadas de los recursos de sus miembros.
Para reunir a asociados potencialmente diversos, es fundamental contar con una visión unificadora. Una consecuencia de esto es que la competencia entre los miembros resulta perjudicial para la cohesión de la interempresa. Éstas surgen de redes de relaciones directas e indirectas creadas por medio de asociaciones duales. Las empresas eligen a los asociados basándose en la confianza, ya que para lograr el éxito y la duración de la alianza es necesario que los asociados se comprometan a llevar a cabo una planificación conjunta, el intercambio de información delicada y la resolución eficaz de los conflictos.
Habida cuenta de que a los asociados que comparten rasgos similares (por ejemplo, estrategias, estructuras y prácticas de gestión) les resulta más sencillo establecer una sensación de confi anza, tienden a sentirse atraídos entre sí en los contextos interorganizativos.
Por otra parte, el contacto fomenta la
cohesión de las interempresas, ya que hace que se incremente el intercambio de información y se fomente la duración de las alianzas. Aunque las similitudes y el contacto unen a las empresas, la diferenciación en sus necesidades y sus recursos puede reducir la competencia y conflicto entre ellas y crear oportunidades de cooperación con otras empresas con know-how complementar io . Una interempresa crea valor para sus miembros cuando está compuesta por empresas que presentan diferencias complementarias.
Por lo tanto, las posibilidades de conflicto y c o m p e t e n c i a d e n t r o d e l a s interempresas dependen en parte de la cantidad de miembros que desempeñan funciones similares o asumen funciones duplicadas. En cierta medida, la competencia interna puede aumentar la flexibilidad de la interempresa y fomentar la innovación, pero también puede fragmentarla, ya que los intereses rivales de los miembros hacen fuerza en d i r e c c i o n e s o p u e s t a s y l a s preocupaciones relativas a la obtención de beneficios dan al traste con la cooperación.
El liderazgo es importante para la adopción colectiva de decisiones y para imponer medidas disciplinarias a los miembros que se aparten de los objetivos colectivos. De ahí que la aparición de un reduc ido número de empresas poderosas pueda dar lugar a la creación
de un mecanismo de pseudo-gobierno que facilite la coordinación y el control de las actividades, así como la distribución de las recompensas entre los miembros, aumentando el valor creado por el grupo. El tamaño también es importante; cuantos más miembros, más difícil resulta la gestión. Las grandes interempresas deben desarrollar normas que conviertan la gestión del grupo en una tarea mecánica, como por ejemplo en las cadenas de venta minorista y en las franquicias. Por lo tanto, es posible que a medida que crece la interempresa sea necesario afrontar una solución de compromiso entre el valor añadido de los recursos aportados por los nuevos miembros y la dificultad que entraña la gestión de un número mayor de miembros.
Las interempresas han de generar valor para atraer y retener a sus miembros, pues a medida que éstos aumentan en número y diversidad, las negociaciones y la distribución de las recompensas devienen más complejas. Esto puede dar lugar a confl ictos que dañen la estabilidad de la interempresa, en especial cuando hay diferencias en las aportaciones de los miembros. La viabilidad y la estabilidad dependen de la capacidad de la interempresa para distribuir el valor que crea, de manera que sus miembros no reciban menos del que obtendrían si participasen en otra interempresa o bien actuasen de manera independiente.
Distribución del valor
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¿Qué determina el valor que obtiene una empresa por part ic ipar en una interempresa? Como mínimo, hay dos formas de plantearse las cosas para responder a esta pregunta.El método del valor añadido incide en que los recursos escasos que aporta la empresa repercuten en su poder de negociación y, por lo tanto, en su capacidad para obtener beneficio.El método estructural señala que la posición de una empresa en la red de aliados configura su poder en la i n t e r e m p r e s a . A u n q u e a m b a s perspectivas resultan útiles por sí solas, combinadas ofrecen un panorama más completo: una empresa con recursos singulares de elevado valor añadido podrá negociar para obtener una posición central.
La evolución del ordenador personal de IBM ilustra algunos de estos factores. Fue lanzado en 1981 por una interempresa constituida por IBM, en la que Intel suministraba el microprocesador y Microsoft el sistema operativo. Esta tríada marginó al Apple II y al sistema operativo imperante CPM y creó notables ventajas basadas en el grupo mediante el establecimiento del criterio dominante en el sector, pero sus miembros se beneficiaron en diversa medida. IBM, que tenía una posición central y era más grande que sus asociados, obtuvo la parte más reducida del valor. Una explicación podría ser el diferente valor de los recursos aportados por cada empresa. IBM aportó el marketing, la fabricación y la arquitectura del producto, pero Compaq y gran cantidad de clónicos fueron capaces de imitar la arquitectura y mejorar su fabricación y comercialización, mientras que los recursos de Intel y Microsoft estaban protegidos por patentes y derechos.
En general, cuanto más se protegen los recursos que una empresa aporta a la interempresa, mayor será la probabilidad de que obtenga valor. En otros sectores, como la biotecnología, la banca de I n v e r s i ó n y l a f a b r i c a c i ó n d e semiconductores, las recompensas dependen de la posición de la empresa dentro de la interempresa. Las que ocupan posiciones centrales disfrutan de mayor acceso a referencias y recursos, a información más detallada acerca de los miembros y asociados potenciales, y a un mejor conocimiento de la red de la interempresa.
Gozan de mayor notoriedad y son unos asociados más atractivos, lo que resulta especialmente importante en entornos inciertos. Por lo tanto, las diferencias relativas a la centralidad pueden crear diferencias de poder, otorgando a las empresas más centrales un mayor control sobre las menos centrales, las cuales se doblegan con el fi n de tener acceso a las redes y recursos de las mejor posicionadas.
Las empresas individuales se sienten cada vez más aisladas, a medida que el poder económico se traslada hacia las interempresas. La realidad de las interempresas es compleja, pero sus consecuencias respecto a la estrategia y la competencia son muy importantes y ninguna empresa las puede pasar por alto, ya que los competidores unen sus fuerzas y la naturaleza de la competencia se transforma. Si se quieren entender estos cambios, se debe pensar en la competencia y la colaboración de forma combinada para crear interempresas. Además, es necesario ampliar la idea de la competencia para incluir a estos colectivos en la reflexión estratégica.
Conclusión
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GESTIÓN
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Fuente: RPP
a Corporación E.Wong, interesada por la salud de sus clientes, pone a Lsu disposición el nuevo Mundo de los
Panes Biofuncionales, productos enriquecidos con nutrientes necesarios para la alimentación de niños, mujeres y adultos, que les permitirá desarrollar sus actividades intelectuales y físicas en condiciones óptimas.El consumo de estos nuevos Panes Biofuncionales, ricos en nutrientes esenciales, fibras, ácidos grasos omega 3 y proteínas, ayudarán a prevenir y/o paliar algunos males como la obesidad, osteoporosis, anemia, diabetes y males cardiovasculares y gastrointestinales.La reconocida firma de origen suizo Bakels Perú, de larga experiencia internacional en el desarrollo de panes biofuncionales, fue encargada de elaborar la premezcla y realizar los estudios necesarios para que además del alto valor nutricional, los panes conserven el delicioso aroma, sabor y textura que distingue al pan tradicional.Luego de más de un año de investigación y pruebas de laboratorio, se logró fórmulas de excelencia para cuatro tipos de panes: Calcio Mujer, Omega Plus, Multifibra y Supercalcio.E l pan Ca lc io Mujer preparado especialmente para la mujer en la etapa d e l e m b a r a z o , c o n t i e n e c a l c i o indispensable para mantener la masa ósea, hierro para prevenir anemias y
acido fólico para el buen desarrollo del sistema nervioso y cerebro del feto. Además, es rico en proteínas y fibra para el buen funcionamiento del sistema digestivo (prevenir el estreñimiento, regular la glucosa, absorber colesterol y evitar la obesidad).El pan Omega Plus es ideal para los adultos por su alto contenido de ácidos grasos omega-3. Está libre de colesterol y es una excelente fuente de hierro y proteínas.El pan Multifibra, es un pan blanco con alto contenido de fibra soluble e insoluble, hierro, proteínas y calcio. Para su elaboración se escogieron alimentos como avena e inulina con aportes importantes pero sin el color marrón característico de alimentos altos en fibra.El pan Supercalcio, diseñado para la alimentación infantil por su rico sabor a canela, es enriquecido con calcio para la formación y crecimiento de huesos y dientes. Contiene además hierro para prevenir la anemia y fibra para un buen funcionamiento del sistema digestivo.
Al Mundo de los Panes Biofuncionales se añaden las otras siete categorías: crocante, integrales, especiales, suaves, dulces, de buffet, de molde y tostadas, que actualmente se hornean en cada una de las panaderías de las tiendas Wong y Metro, y que brindan a sus consumidores panes calientitos cada 20 minutos.
ONG
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GESTIÓN
n 1998, el artículo "The war for talent" de la consultora McKinsey Edescribía un futuro de gran escasez
de talento directivo. El futuro llegó. Nueve años después, las recetas de este clásico del management siguen vigentes...
Desde hace varias décadas, los grandes pensadores del management han insistido acerca de la importancia de la captación y desarrollo del talento para la creación de ventajas competitivas.
En este marco, un artículo de 1998 de la consultora McKinsey se convirtió en un verdadero hito del management de capital humano. La investigación, que incluía una encuesta entre 77 grandes compañías norteamericanas, se proponía indagar hasta qué punto las empresas concebían como prioritaria la captación de talento en
el diseño de sus prácticas y procesos.
El artículo se volvió célebre por acuñar un término que ha estado en boca de casi todos los managers en los últimos años: "la guerra por el talento".En efecto, en la encuesta de 1998, tres de cada cuatro gerentes de HR confesaban enfrentar serios problemas a la hora de captar y retener ejecutivos capaces. Y la situación parecía agravarse...
Según proyecciones demográficas, debido al retiro de los baby-boomers, la cantidad de norteamericanos entre 35 y 44 años decaería en un 15 por ciento entre 2000 y 2015. Para las empresas, esto significaría una mayor presión sobre su capacidad de cubrir posiciones ejecutivas.
El resultado inevitable sería la "guerra por
Fuente: MateriaBizFuente: MateriaBiz
Guerra por el Talento¿CÓMO RETENERLOS?
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el talento", una despiadada lucha entre las corporaciones más poderosas de los Estados Unidos por contratar a los mejores ejecutivos. Y, en este escenario, los departamentos de recursos humanos se convertirían en piezas centrales de la estrategia corporativa.
En 1998, los investigadores de McKinsey proponían una serie de lineamientos que debían orientar la gestión del capital humano en la nueva economía. Buena parte de la literatura posterior se ha dedicado a profundizar los distintos aspectos de estos consejos que ya se han convertido en "sentido común" del management. Hoy, nueve años después de la propuesta original, veamos algunas de estas prácticas:
1) Las compañías deben construir talento a través de un seguimiento continuo del rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la organización.
2) Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados responsables del talento captado y desarrollado. Por ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debería ser un critero para decidir el ascenso de un manager.
3) Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de
gestión del talento.4) La clave para captar y retener talento consiste en construir una "marca" para la empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacional que la diferencie del resto.
5) Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferencias de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacen por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa, otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios a las necesidades de cada ejecutivo.
En definitiva, nueve años después de aquel la célebre investigación de McKinsey, la guerra por el talento directivo es el escenario que enfrentan muchas empresas. Por lo tanto, no nos sorprende que los buenos ejecutivos tengan, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas más tentadoras.
En este marco, la investigación de McKinsey buscaba proponer las herramientas necesarias para que usted, gerente de recursos humanos, pudiera captar nuevos ejecutivos, desarrollarlos y retenerlos evitando que se los robe la competencia en un ambiente de tremendas presiones en el mercado laboral ejecutivo.
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MARKETING
os expertos creen que dentro de poco los más de dos mil millones de Lusuarios de teléfonos móviles en
todo el mundo considerarán natural ver un spot de 15 segundos, antes de ver un vídeo, mandar un mensaje o escuchar una canción.
“Este es el año en el que la publicidad en el móvil despegará”, ha dicho Laura Marrit, directora ejecutiva de la Mobile Marketing Association, que representa a más de 400 anunciantes, fabricantes de móviles, operadores y empresas de investigación. “antes no existían ni los móviles adecuados y ni las redes para transmitir buena publicidad”. Estas declaraciones han sido recogidas por The New York Times en el 3GSM World Congress celebrado en Barcelona recientemente.
Yahoo, por ejemplo, ha comenzado ha emitir anuncios en sites accesibles a suscriptores con teléfonos avanzados en más de 19 países. Los usuarios de móviles pueden ver los anuncios de la home de Yahoo desde sus teléfonos. Pueden hacer clic en uno de ellos y marcar directamente el número del anunciante o pedir información.
Los anunciantes que se han sumado a esta iniciativa de Yahoo incluyen a Pepsi, Procter & Gamble, Milton, Nissan, Singapore Airlines e Intel. Entre estos 10 países se encuentran Estados Unidos, Francia, Alemania, Italia, Brasil, Reino Unido e India.
Una de las ventajas a la que se han
referido los expertos en este congreso es la detallada información que ofrecen los operadores de móviles sobre sus consumidores, algo que Internet y otros medios convencionales sólo pueden soñar con tener.
Los operadores no sólo saben dónde viven sus clientes, sino también dónde se encuentran en el momento de ver el anuncio, su edad y sexo, qué juegos y qué música utilizan en el móvil y cuánto pagan por ello.
Pero algunos analistas creen que el móvil es un arma de doble filo: por la personalización del cliente parece ser un medio ideal para cualquier anunciante, pero al ser un medio tan personal el consumidor puede considerar que la publicidad invade su intimidad.
Los miembros de la Mobile Marketing Association en Estados Unidos están de acuerdo para limitar la publicidad a a q u e l l o s u s u a r i o s q u e d e n s u consentimiento (opt in) o elijan recibir anuncios a cambio de descuentos o tarifas gratis. En Europa también se llegará a un acuerdo con estas mismas directrices.
Un reciente estudio realizado por Informa prevé que el mercado de la publicidad en móviles crecerá hasta los 11.300 millones de dólares en 2011 desde casi cero dólares hace dos años. Los dos formatos que se perfilan como favoritos son los banners y los spots. Los mensajes de texto dominarán en los países en desarrollo.
Fuente: Mentor
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¿ C d s d e m ú s i c a , EN VÍAS DE EXTINCIÓN?
TECNOLOGÍA
MENTOR 11
Fuente: La Nación / Ariel TorresLos discos de música están en vías de extinción? No va a pasar esta ¿semana ni el año que viene. Pero lo
que le ocurrió al LP de vinilo podría estar pasándole ahora al compacto.
En noviembre se cumplirán 130 años del fonógrafo de Edison. El disco de pasta, creado por Emile Berliner en 1888, empezó a difundirse hace menos de 90 años. En cosa de un siglo, la música grabada dio origen a colosos industriales (d iscográ f i cas , megaestre l l as y superbandas), sufrió violentos cambios y protagonizó guerras devastadoras.
A principios de los 80, el consenso entre los ingenieros de sonido era que el CD sería reemplazado por formatos con mucha mayor calidad de sonido, como el Super Audio CD, de Philips y Sony.
Pero la llegada de la PC e Internet
provocaron un giro inesperado: la posibilidad de comprimir el sonido se hizo una realidad cotidiana. Nació el MP3, cuyo tamaño reducido y calidad aceptable d isparar ían la revo luc ión de la distribución, primero, y venta, después, de música por Internet. Napster permitía intercambiar canciones en MP3. Llegó a tener unos 26 millones de usuarios antes de que la Justicia ordenara su cierre por violar la propiedad intelectual. Todos sabían que la victoria era sólo transitoria. Napster había cambiado la historia.
Quien tomaría la posta, sin violar la ley y con un modelo de negocio híbrido, sería Apple, con su servicio de venta de canciones en Internet, el iTunes Store (
). Impulsado por el fenomenal éxito del iPod, la verdadera fuente de ingresos del modelo, iTunes ya lleva vendidas más de 3000 millones de
www.itunes.com
Otro de los modelos propone que los usuarios paguen la música al adquirir un reproductor de MP3.
La banda inglesa Radiohead lanzó su nuevo disco por Internet, y cada cual pagará lo que le parezca; nada, llegado el caso. Toda una idea, y muy a tono con la era de la participación.
Con tal grado de turbulencia no es posible asegurar que el disco vaya a desaparecer. Aunque las nuevas generaciones casi no lo conocen y su música está en la Red. Pronto podríamos estar comprando
discos enteros en calidad de Super Audio CD, y accediendo a letras, videos y otros contenidos. Incluso portadas y pósteres, que imprimiremos, si así nos place, en printers láser de calidad fotográfica. Traslado de costos, en otras palabras, p e r o n o m ú s i c a g r a t i s .
¿Va a morir el disco? Más bien parece que le espera una transmigración.
canciones y se ha convertido en el tercer mayor vendedor de música grabada de los Estados Unidos.
Guerra de precios La competencia de iTunes, principalmente Amazon, entró en una guerra de precios. Una guerra dentro de otra, porque el iTunes vienen en un tira y afloja constante con las discográficas. Primero por los valores de venta y, luego por la protección contra copia. EMI rompió la barrera del sonido al o f r e c e r c a n c i o n e s s i n protección en iTunes y Amazon. Más caras, pero se pueden copiar y escuchar en cualquier dispositivo.
Con mi l lones de personas intercambiando canciones por los sistemas de redes entre pares (P2P, en la jerga, por peer-to-peer ), como el eMule, la asociación de discográficas que demanda a sitios y a usuarios particulares por violaciones a la propiedad intelectual, y una batalla de precios que está dejando los márgenes de ganancias tan delgados como una hoja de celofán, los modelos de negocios que entregan música gratis empiezan a surgir . SpiralFrog (
), por ejemplo, ofrece canciones sin cargo; hay que registrarse, llenar una encuesta y, desde luego, ver avisos publicitarios.
www.spiralfrog.com
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pesar de las incertidumbres que planean sobre el futuro de las primeras potencias económicas, Estados Unidos puede Acontinuar liderando la economía mundial en los próximos
años. La superpotencia norteamericana ha sorprendido en más de una ocasión a quienes la condenaban con sus malos augurios. ¿Por qué no puede suceder otra vez? Cualquier previsión que hagamos sobre el comportamiento de la economía mundial en los próximos años (o decenios) nos obligará a contar con las perspectivas de la economía norteamericana. Es cierto que la primacía de Estados Unidos en el terreno militar, como única superpotencia, no tiene un paralelo exacto en el ámbito económico, donde debe de competir con otros países o áreas geográficas de creciente importancia. Con todo, la economía norteamericana representa todavía el 27,5% del PIB global, según datos del FMI, lo que la convierte en un referente inevitable de cualquier proyecto económico. Se trata del mayor productor mundial de bienes y servicios, cuyo liderazgo parece además exento de serias amenazas a corto plazo, puesto que su PIB supone el triple del correspondiente al segundo clasificado (Japón) y el cuádruplo de los inmediatamente posteriores (Alemania y China, exaequo). Ello implica –por ejemplo– que, creciendo a la modesta tasa del 2,5%, Estados Unidos incrementa su producto global tanto como China cuando crece al 10%.
Si analizamos la situación con referencia al PIB per cápita, Estados Unidos (41.400 dólares) ocupa el segundo lugar entre los países de economía avanzada, claramente por delante de Japón, Suiza, Alemania o Reino Unido. Quedaría solamente superado por Noruega (42.300 dólares), cuyas exportaciones de petróleo le han otorgado una posición de privilegio. Como puede advertirse en el Cuadro 2 (página siguiente), los llamados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) se encuentran muy lejos todavía de las economías avanzadas, aun valorando su renta por persona en términos de poder de compra.
Líder absoluto, pero con algunos problemas: la deuda Dado su volumen absoluto y su alta renta per cápita, la simple aritmética podría llevarnos a esperar que la economía norteamericana creciera a tasas porcentuales inferiores a las de otros países de menor dimensión, como mero síntoma de madurez. Sin embargo, no es así, en modo alguno, o al menos no lo
Business School
Partner
Análisis
Juan José ToribioProfesor Ordinario del IESE,EconomiaIESE (Business School) Universidad de Navarra - España
Un líder sólido, pero
¿hasta cuándo?
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Publicado en esta edición con autorización del IESE Octubre 2007
MENTOR 13
¿Puede Estados Unidos ser considerado como
la principal referencia económica del siglo XXI,
igual que lo fue durante buena parte del XX?
Si contestamos afirmativamente, pocas personas
podrán en el mundo extrañarse. Si lo hacemos
con una negación, puede que tengamos serios
problemas para explicar nuestras razones.
Análisis
ha sido en épocas recientes. La economía de Estados Unidos sorprende no sólo por su dimensión, sino también por el dinamismo registrado en los últimos veinte años. Su PIB creció a tasas promedio del 3% anual en los noventa, y sólo a ritmo ligeramente inferior (2,8% anual) desde el año 2000, porcentaje que resulta bastante mayor si aislamos los efectos transitorios inducidos, en 2001 y 2002, por el desplome de perspectivas en el sector de las TIC.
La economía norteamericana muestra una gran capacidad de innovación, que la mantiene a la cabeza de las naciones avanzadas. Ciertamente, posiciones tan destacadas en el conjunto mundial no han eximido a la economía americana de importantes desequilibrios, que vienen siendo repetidamente denunciados por los analistas económicos internacionales. Quizás el más llamativo de esos desequilibrios –y causa última de algunos otros– venga determinado por la escasa propensión al ahorro que muestran los c i u d a d a n o s n o r t e a m e r i c a n o s , aparentemente mucho más inclinados a consumir que a preservar parte de su renta para cubrir riesgos futuros. Se trata de una característica peculiar de la sociedad norteamericana, que ha venido acusándose aún más en los últimos años. Así, en 2005 (último dato publicado), el ahorro de las familias llegó a ser negativo (-0,4% de la renta disponible).
En otras palabras, los ciudadanos individuales norteamericanos no aportan nada a la financiación de la inversión, sino que, por el contrario, necesitan de endeudamiento simplemente para financiar su consumo. Como tal escasez de ahorro familiar no es enteramente compensada por el correspondiente a las empresas, el sector privado, en su con junto , presenta importantes necesidades de financiación.
A este desequilibrio tradicional de los sectores privados de la economía americana se unió, a partir de 2001, una tendencia al déficit por parte de los presupuestos del sector público, cuyo desequilibrio llegó a superar casi un 5% del PIB en el ejercicio 2003. Aunque, en los últimos años, este déficit de las Administraciones públicas está siendo corregido gradualmente, todavía supone una absorción neta de recursos financieros bastante considerable.
De ambos déficit (el del sector público y el correspondiente al sector privado) se deriva un intenso desequilibrio en la balanza exterior por cuenta corriente, que refleja, en definitiva, intensas necesidades totales de financiación por parte de la sociedad norteamericana en su conjunto. Obviamente, tal desequilibrio sólo puede cubrirse mediante apelaciones masivas al ahorro externo, es decir, al de aquellos países capaces de generarlo, en particular, las economías del este asiático y los países exportadores de petróleo. Ellos son quienes financian el exceso de gasto de la sociedad americana. Con ellos, la economía de Estados Unidos está acumulando un endeudamiento masivo y creciente. La situación se asemeja, así, a la de un navío gigante, de altas prestaciones, y que navega a velocidad considerable aunque más escorado de lo conveniente y necesitado, por tanto, de algunas revisiones que corrijan su inclinación.
El déficit, un lastre (¿o no?) ¿Cuáles son los riesgos asociados a este panorama? Como s iempre , l os economistas se muestran divididos en sus opiniones. Algunos (quizá la mayoría) d es t a c a rá n l a s i n c er t i d u m b res geopolíticas que se derivan de la dependencia financiera que Estados Unidos mantiene respecto a acreedores
no necesariamente vinculados al mundo occidental. Explicarán, además, que si el ahorro de esos países busca áreas alternativas de colocación, los tipos de interés de mercado experimentarán en Estados Unidos un considerable incremento (¿cómo, sino, va a poder refinanciarse toda esa deuda?), y la economía americana, en su conjunto, lo acusará en términos de menor crecimiento y menor generación de empleo.
Otros economistas subrayan, por el contrario, que el fuerte déficit de la soc iedad amer icana const i tuye precisamente la locomotora de la economía mundial. En ausencia de ese desequilibrio –argumentan–, el mundo registraría un exceso de ahorro disponible, que podría abocarnos a todos a una recesión, o quién sabe si a una depresión tan intensa y duradera como la de los años treinta del siglo pasado. El déficit norteamericano, lejos de suponer un peligro, vendría a ser una auténtica bendición para la economía mundial. Los riesgos –si existen– no procederían, por tanto, del desequilibrio americano per sé, sino de cualquier política que pretendiera corregirlo bruscamente.
Ambas posturas parecen tener parte de razón y ni siquiera son incompatibles, como nunca lo son aquellas visiones que, según el tópico, pueden contemplar un vaso medio lleno o medio vacío. Consideradas conjuntamente, las dos posturas llevarían a concluir que, en todo caso, la economía norteamericana debe moderar su velocidad de crucero y aprovechar la oportunidad para enderezar su posición. El reto es cómo lograrlo, a qué ritmo, y mediante qué tipo de políticas. Nadie duda, sin embargo, de que, una vez corregida la escora, el aparato productivo de Estados Unidos puede volver a alcanzar tasas de
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crecimiento considerables.
Perspectivas Esa convicción subyace en la mayoría de las previsiones formuladas respecto a la economía norteamericana, por parte de los analistas, tanto privados (bancos de inversión, etc.) como públ icos o multilaterales (FMI, Banco Mundial, OCDE, etc.) para el horizonte inmediato. Como puede advertirse en el Cuadro 3 (página siguiente), la práctica totalidad de ellas pronostican una desaceleración del crecimiento, aunque en modo alguno una recesión. También la mayoría de los pronósticos señalan una cierta enmienda de los desequilibrios básicos antes señalados. Cabe, obviamente, discutir si la intensidad de esas correcciones resulta adecuada o no, pero parece, al menos, evidente que la dirección emprendida por la economía americana es la correcta.
A medio plazo (hasta 2011), otros pronósticos señalan una continuidad de esa misma tendencia, con tasas de crecimiento sostenidas en el tiempo a un nivel más que aceptable (del 2,7%), aunque algo inferiores a las registradas en el pasado inmediato (Cuadro 4, página siguiente).
¿A qué ritmo crecerá en los próximos años? Surge, así, una interesante polémica en torno a la tasa de crecimiento potencial de Estados Unidos en los próximos años, es decir, en torno a las probabilidades de que la economía norteamericana, una vez moderado su desequilibrio, vuelva a expandirse a un ritmo tan vivo como el de las dos últimas décadas, o se acomode a tasas de crecimiento inferiores (quizás, al estilo europeo) lo que, aun siendo
aceptable, la llevaría a perder posiciones relativas en el mundo. De nuevo, los economistas se encuentran divididos en campos de op in ión c laramente diferenciados.
Unos y otros l lamamos tasa de crecimiento potencial a aquella que una e c o n o m í a ( e n e s t e c a s o l a norteamericana) puede alcanzar sin generar inflación. La cuestión es cómo calcularla, aunque la forma más sencilla es hacerla depender de dos factores: la oferta de servicios laborales (horas totales aplicadas al proceso productivo) y la productividad por hora trabajada. Cuanto mayores sean ambas, mayor resultará la tasa de crecimiento potencial del país.
Respecto a Estados Unidos, sostienen algunos economistas que ambos factores (oferta de trabajo y su productividad) están llamados a desacelerarse y, con ellos, el crecimiento potencial de la economía norteamericana. Habrá, aseguran, menos disponibilidad de trabajadores en la medida en que la población envejezca, sin que sea previsible un nuevo baby-boom ni quepa una nueva oleada de incorporación de mujeres al mercado laboral. En cuanto a la productividad del trabajo, no es imaginable –argumentan– que vuelva a experimentar en los próximos años un impulso tan claro como el aportado, en décadas anteriores, por las tecnologías de información y comunicaciones. Otros –más optimistas– señalan que Estados Unidos será uno de los países donde el envejecimiento de la población resultará menos acusado, tanto por su tasa de natalidad, más elevada que en zonas del mundo, como por el flujo de entrada de
trabajadores jóvenes de terceros países, a pesar de las barreras ocasionalmente levantadas a la inmigración. Respecto a la p r o d u c t i v i d a d , r e c u e r d a n q u e históricamente casi todos los pronósticos han tendido a subestimar el potencial del progreso tecnológico y la capacidad de la sociedad americana para generarlo en nuevos campos, y posiblemente se esté incurriendo ahora en el mismo error.
Si las estimaciones pesimistas se c o n f i r m a r a n , l a e c o n o m í a norteamericana debería crecer no más allá del 2,5% anual. Si, por el contrario, la razón asistiera al segundo grupo de economistas, Estados Unidos volvería a experimentar, de forma sostenida, tasas de crecimiento superiores al 3%. Quizá el Cuadro 4, en el que la senda de expansión se fija en torno al 2,7%, sea un compromiso razonable entre ambas posturas, aunque la experiencia señala que el crecimiento americano a medio plazo ha tendido casi siempre a desbordar los pronósticos “moderados”. ¿Cederá Estados Unidos la primera posición? En cuanto a plazos más largos, existe una previsión tan ampliamente difundida que f o r m a p a r t e d e l a “ s a b i d u r í a convencional” en el momento histórico presente. De acuerdo con ella, China será en 2050 la primera economía del mundo (no en renta per cápita, desde luego), seguida de Estados Unidos, aunque India disputaría ese segundo puesto en años posteriores. Todo ello pensando que las tasas de crecimiento de años pasados sean directamente extrapolables al futuro.
A este respecto, cabe recordar
Análisis
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previsiones similares, formuladas en los años ochenta, según las cuales, la economía del futuro (entonces fijado en el año 2.000) sería Japón y no Estados Unidos, dado que –se explicaba– las empresas niponas estaban orientadas al l a r g o p l a z o , m i e n t r a s a l a s norteamericanas se las suponía obsesionadas con el simple informe trimestral a los analistas de bolsa. Por si fuera poco, los japoneses disponían, como país, de una “política industrial”, y de un organismo (el MITI) que la diseñaba y apoyaba, mientras la sociedad americana –se insistía– estaba mucho menos estructurada, por su adhesión a un esquema de pura economía de mercado. Claro que todo ello fue inmediatamente antes de que Japón se sumiera en una recesión de casi doce años, mientras Estados Unidos inauguraba el período expansivo más largo de su historia. Resultó, en efecto, que los japoneses h a b í a n d e s a r r o l l a d o u n a g r a n productividad y competitividad en el sector manufacturero, que apenas representa el 15% del PIB mundial, mientras los norteamericanos prevalecían en el ámbito de los servicios, que suponen el 65%, y donde Japón apenas ha aportado nada relevante. ¿Aprenderemos alguna vez a desprendernos de clisés y modas opináticas?
El enfoque de los negocios Quizá las claves para entender el futuro, tanto de Estados Unidos como de otras zonas del mundo, no se encuentre sólo en la mera extrapolación de variables macroeconómicas (por importantes que éstas sean), sino en la consideración de algunos factores estructurales que guardan relación estrecha con aquellos elementos en los que basan las empresas sus decisiones estratégicas de inversión. Desde ese punto de vista, cabría preguntarse por qué es Estados Unidos el país que recibe anualmente un mayor volumen de inversión extranjera directa (el triple que China), o por qué los ahorradores globales prefieren colocar sus fondos en activos financieros norteamericanos. También podrían hacerse interesantes reflexiones sobre el
hecho de que en Norteamérica (con su mercado laboral flexible) se creen más empleos que en cualquier otra parte, se registren más patentes, se generen más innovaciones y se atraiga más talento internacional. Deberíamos asimismo considerar el resultado de encuestas de opinión entre empresas internacionales, que, una y otra vez, citan a Estados Unidos como uno de los países preferido para hacer negocios. Tres publicaciones pueden ser vivamente recomendadas a estos efectos.
La primera de ellas sería el conocido Index of Economic Freedom, anualmente publicado por la Heritage Foundation y que valora tanto el grado de libertad existente con respecto a determinadas coacc iones ( f i sca les , l abora les , r e g u l a t o r i a s , d e c o r r u p c i ó n administrativa, etc.) como las libertades para invertir, financiarse, hacer negocios, registrar patentes, exportar e importar. Cada una de esas libertades es descrita, analizada, valorada y puntuada. Mediante la suma de todas ellas, se obtiene una clasificación que afecta a 157 países. En la tabla, Estados Unidos es valorado como el cuarto país económicamente más libre del mundo, sólo superado en esa clasificación por Hong Kong, Singapur y Australia, y muy por delante de las economías de Europa continental. Por su parte, India aparece en el puesto 104 y China en el 117. No sorprendentemente, los últimos dos lugares (156 y 157) están reservados para Cuba y Corea del Norte, respectivamente.
La segunda publicación recomendable es la editada anualmente por el Banco Mundial, bajo el título “Doing Business in… (año)”. En ella se valora la mayor o menor facilidad para llevar a cabo una serie de actividades empresariales, así como el coste asociado a las regulaciones o cargas que las obstaculizan. Las actividades en cuestión son las siguientes: abrir un negocio, tramitar permisos y l i c e n c i a s , e m p l e a r y d e s p e d i r trabajadores, asegurar marcas y derechos de propiedad, proteger los derechos como inversor, obtener
financiación, hacer cumplir los contratos, comerciar a través de fronteras, y cerrar un negocio o empresa. A lo anterior se añade el grado de presión fiscal soportado y, con todo ello, se elabora una clasificación que cubre 175 países, o r d e n a d o s d e m á s a m e n o s recomendables para la inversión internacional. En la misma, Estados Unidos aparece como el tercer país más favorable para invertir y hacer negocios, sólo por detrás de Singapur y Nueva Zelanda. De nuevo, China es clasificada en el puesto 93 e India en el 134. En la tabla clasificatoria (que no incluye ni Cuba ni Corea del Norte) el último lugar (175) corresponde a la República Democrática del Congo.
Por último, el World Economic Forum elabora anualmente un ranking de competitividad internacional (Global Competitiveness Index), entendiendo por tal, el "conjunto de elementos, políticas, y circunstancias que capacitan a cada país para generar, de forma sostenida, prosperidad y empleo". Los parámetros considerados no son muy distintos de los contemplados en las dos publicaciones anteriores, aunque se clasifican de forma diferente, y se incluyen también referencias a infraestructuras y capital humano. Pues bien, entre 125 países analizados, Estados Unidos comparte con Suiza, Singapur y tres naciones escandinavas los primeros puestos, muy por delante de todos los demás. Una vez más, China e India son relegadas a pues tos muy ba jos (54 y 43 , respectivamente) y el puesto 125 se le asigna a Angola.
Probablemente, sí: Estados Unidos continuará siendo el número 1 A la vista de los datos anteriores, ¿puede Estados Unidos ser considerado como la principal referencia económica del siglo XXI, igual que lo fue durante buena parte del XX? Si contestamos afirmativamente, pocas personas podrán en el mundo extrañarse. Si lo hacemos con una negación, puede que tengamos serios problemas para explicar nuestras razones.
Análisis
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TIEMPO DE LECTURA3.5´
El valor del SILENCIO
l silencio respetuoso serena los ánimos, ilumina nuestro mundo Einterior e invita a la reflexión.
Todos vivimos situaciones en las que los ánimos están crispados y flechas invisibles cruzan el espacio social.
Estas situaciones se dan en las esferas más diversas de la convivencia: en la familia, en el trabajo, en una reunión de vecinos o de amigos.
La experiencia me ha enseñado que, en estas circunstancias, la conducta más apropiada es el silencio. No me refiero al silencio ominoso que juzga ni al silencio distante y neutro del que no quiere ser herido por esas flechas invisibles.
Pienso en el silencio respetuoso y compasivo que absorbe las crispaciones y se esfuerza por comprenderlas. Este
silencio da salida a sentimientos que ahogaban y que, repentinamente, brotan en desorden.
Este silencio transmite, a la vez, aceptación hacia el otro y la voluntad de entender la explosión afectiva. Este silencio ilumina el oscuro rincón interior y deshace el nudo paralizante. Este silencio, cuando los ánimos se han desahogado, toma la palabra y brinda la reflexión oportuna. No impone, sino que sugiere.
También, este silencio, en una situación hostil, absorbe la amenaza y la amansa.
Este silencio sabe que, ante el ataque, la mejor reacción no es el contraataque, sino la paciente y calmada pasividad que invita a la reflexión y al diálogo. Este silencio puede ser percibido como debilidad y, sin embargo, re q u i e re mucho valor. El valor que se asienta sobre
Jose Maria Rodriguez
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la razón, el dominio de sí mismo y el respeto al otro. Estas reflexiones están asociadas a una hermosa película: «Matar un ruiseñor», que he vuelto a ver recientemente. Una película llena de los silencios de un abogado de pueblo del profundo sur de Estados Unidos, Atticus Finch (Gregory Peck), que asume valientemente la defensa de un negro acusado de haber violado a una joven blanca.
Hay dos escenas especialmente demostrativas del valor del silencio como la reacción ante la hostilidad.
La primera, cuando un grupo de blancos intenta sacar al negro de la cárcel para lincharlo. Atticus Finch, avisado del riesgo, ya de noche, toma una lámpara de su casa y un libro, se va a la cárcel y se sienta en la puerta de ésta, a la espera de lo que pueda suceder. Cuando llegan los que amenazan con sacar violentamente al negro, el protagonista se levanta pausadamente del sillón y los mira atentamente, sin decir palabra. El tiempo se espesa, el reloj se para. La intervención de la hija pequeña de
Atticus Finch salva la situación con su reacción ingenua.
En otra escena posterior, acabado el juicio, el padre de la chica se acerca a Finch, lo insulta y le escupe en la cara. Finch, dignamente, sin cruzar palabra, se limpia la cara y se marcha, en silencio.
Su hijo lo observa, no se sabe si sorprendido o decepcionado. Cambiando de tercio, las escenas de Finch con sus hijos, ya sea guiándoles, ya sea corrigiéndoles, con voz y gesto calmado, sopesando cada palabra, son una muestra del valor del silencio en la educación paterna.
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antander en el Perú.S(RPP) La Superintendencia de Banca y Seguros en Perú, ha otorgado la licencia de funcionamiento a Banco Santander Perú para poner en marcha la nueva entidad bancaria, la cual iniciará sus operaciones a partir del 29 de octubre. La nueva entidad tendrá un modelo de banca especializada y estará orientada a los segmentos corporativos, empresas medianas, Universidades e Instituciones que tienen presencia en el país. Santander distribuirá en Perú todos los productos y serv ic ios bancarios tradicionales, así como servicios de comercio exterior, tesorería y banca de inversión.
l nuevo ipod.EEl nuevo iPod touch tiene una pantalla del mismo tamaño que la del iPhone (3,5 pulgadas panorámicas), pero es más delgado (8 mm, por si quieres tomar nota) y cuenta con el mismo interfaz multitacto visto en el teléfono. Adicionalmente, puedes navegar por tus fotos a golpe de dedo, y tiene WiFi. En cuanto a la batería, el Touch puede durar encendido 22 horas en modo música y 5 si quieres vídeo; por desgracia, solo Jobs sabe cuánto chupará durante tus ratos muertos en YouTube. Se venderá con 8 y 16 GB de memoria a unos precios de 299 y 399 dólares respectivamente. La distribución a nivel global comenzará "en unas pocas semanas".
anco Falabella comienza a crecer.BRPP) Una nueva agencia del Banco Falabella fue inaugurada en el distrito limeño de San Isidro, convirtiéndose así en la séptima que opera de manera independiente a las tiendas Saga, Tottus o Sodimac- del grupo Falabella- y la vigesimos cuarta a nivel nacional.
La oficina, ubicada en la avenida 2 de Mayo, forma parte del crecimiento que tiene proyectado el Banco Falabella para este año, con la misión de estar cada vez más cerca de sus clientes.
e ti depende.DRPP) Bajo el slogan “Ponte un límite”, Backus presentó una campaña de comunicación con la que busca promover el consumo responsable de bebidas alcohólicas en la sociedad.
La campaña “Ponte un límite” es el resultado de un exhaustivo trabajo de investigación en el que han participado consumidores de los diferentes niveles socioeconómicos, especialistas en temas sociales y publicistas. “De ti depende que beber sea siempre una diversión. Ponte un límite” propone la moderación como una manera de ev i tar exponerse a consecuencias negativas o a peligros, recordándole al consumidor que sólo depende de él, que beber signifique siempre pasar un buen momento.
Banco
Santander
ás Tottus para el 2008.MEl gerente de Tottus en una entrevista, anunció la inversión de 100 millones de dólares hasta el 2008 en la apertura de 24 tiendas adicionales a las 4 que operan en el Perú. (El formato Tottus se creo en el Perú y ahora se ha exportado a Chile). Aparte de Trujillo y Chiclayo, este 31de octubre quedaría listo el 1º hipermercado en la Av. Huaylas, en Chorrillos el ; y se vienen los del fundo Bocanegra (en el límite del Callao y San Martín de Porres); en el Jr. Quilca (a media cuadra de la Av. Perú), en San Martín de Porres; en el cruce de las calles Zorritos con Naciones Unidades, en el Cercado de Lima; en lo que fue la carpa del hotel Crillón, también en el Cercado; y en la avenida Sáenz Peña, en el Callao.
a cerveza de los peruanos.LEl consumo de cerveza en Lima Metropolitana crece más en los distritos de Lima Norte y Lima Este que en otras partes de la capital, informó el gerente de Marketing de AmbevPerú, Manuel Rangel
Indicó que la cerveza Brahma logró en setiembre la mayor participación de venta en los autoservicios de Lima, según un estudio de la consultora CCR con 26 por ciento, le siguen Cristal (25.8 por ciento), Pilsen (16 por ciento), Cusqueña (13 por ciento) y Franca (6.7 por ciento).
Es plausible el % obtenido por la cerveza de los Añaños si consideramos el tiempo que esta cerveza tiene en el mercado.
TOTTUSH I P E R M E C A D O
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