O problema da co-especialização no desenvolvimento ... · No final do artigo são apresentadas algumas recomendações que apontam no sentido do aprofundamento dos relaciona-mentos

O problema da co-especialização no desenvolvimento colaborativo de novos produtos

Revista Produção, v. 15, n. 1, p. 023-033, Jan./Abr. 2005 23

The co-specialization problem in collaborative

new product development

Abstract

Cooperative approaches have been replacing antagonistic ones along the value chain. Collaborative product

development has been one of the major challenges in cooperative strategies, namely in the supplier-producer

relationship, due to product complexity and evolving strategic interests of both intervening firms.

The nature of collaborations varies according to industry, to types of partners and to type of product innovation.

Some models have been developed in order to explain the progressive integration of the suppliers into the producer’s

business. Nevertheless, the purpose of this paper is to approach the different innovation theories and to use the

concept of co-specialization in order to show that there are some disadvantageous situations for suppliers not

covered by general models.

Methodologically a theoretical approach was followed in order to explain the concepts as well as the conclusions.

In the end of the paper, some recommendations are put forward in order to deepen the collaborative relationships

especially the situations in which the type of product transactioned and the co-specialization differ.

Key words

Innovation strategies, technological strategies, collaborative new product development.

ANTÓNIO CARRIZO MOREIRA

Professor Auxiliar da Universidade de Aveiro

Resumo

As abordagens cooperativas têm substituído algumas abordagens antagonistas na cadeia de valor, dando origem

a relacionamentos inter-empresariais colaborativos. Um dos grandes desafios destas abordagens cooperativas

tem sido o desenvolvimento de novos produtos envolvendo empresas industriais ao longo da cadeia de valor,

especialmente os fornecedores e os seus clientes (produtores), devido fundamentalmente à complexidade do

produto e à evolução dos interesses estratégicos das empresas intervenientes.

A natureza destas colaborações varia conforme o tipo de indústria, o tipo de parceiros e o tipo de inovação

introduzida. Embora alguns modelos tenham sido desenvolvidos com o intuito de explicar a progressiva integração

dos fornecedores no negócio-chave do produtor, o artigo pretende abordar as diferentes teorias da inovação,

relacioná-las com a mudança tecnológica no contexto específico da mudança partilhada entre empresas ao longo

da cadeia de valor, de forma a mostrar, por intermédio do conceito de co-especialização, que há situações

desvantajosas para o fornecedor que tornam potencialmente inviáveis algumas abordagens cooperativas.

Metodologicamente foi seguida uma abordagem teórica para expor tanto os conceitos como as conclusões. No final

do artigo são apresentadas algumas recomendações que apontam no sentido do aprofundamento dos relaciona-

mentos colaborativos, sobretudo, em duas situações completamente diferentes e que se relacionam com a co-

especialização dos parceiros e com o tipo de produto transacionado entre ambos.

Palavras-chave

Estratégias de inovação, estratégias tecnológicas, desenvolvimento colaborativo.

O problema da co-especialização no desenvolvimento

colaborativo de novos produtos

023-033.p65 18/4/2005, 09:3323

António Carrizo Moreira

24 Revista Produção, v. 15, n. 1, p. 023-033, Jan./Abr. 2005

A literatura sobre o DNP tem tratado a tecnologia e ainovação como tendo origem no seio da empresa, sendointernalizáveis as vantagens competitivas delas resul-tantes. Só recentemente Rothwell (1994) pôs em causaessa visão. O advento das abordagens colaborativastrouxe consigo uma nova atitude relacional que obrigouao abandono de abordagens antagônicas ao longo dacadeia de valor e ao envolvimento dos fornecedores noprocesso de desenvolvimento colaborativo de novosprodutos.

Kamath e Liker (1994) deram uma contribuição im-portante ao relacionamento inter-empresarial ao abordá-lo do ponto de vista do fornecedor e não do cliente, comoclassicamente acontecia. No entanto, quando se conside-ram os diferentes tipos de produtos (componentes,subprodutos e sistemas) e a sua complexidade tecnológi-ca, o relacionamento pode não ser tão linear comoKamath et al. (1994) propõem. Assim, tendo em conside-ração (a) o interesse dos fornecedores e dos clientes; (b)o tipo de produto e a sua trajetória tecnológica; e (c) ograu de co-especialização dos parceiros no desenvolvi-mento colaborativo de novos produtos, o artigo abordaduas situações que não são mencionadas na literatura

técnica sobre a inovaçãotecnológica e sobre o de-senvolvimento de novosprodutos.

O artigo tem comoprincipal finalidade mos-trar, por intermédio doconceito de co-especiali-zação, que há situações

desvantajosas para o fornecedor que tornam potencial-mente inviáveis algumas abordagens cooperativas, con-tribuindo, assim, para a discussão das teorias dos relaciona-mentos cooperativos. Começa-se por abordar a inovaçãoe a temática do DNP, onde são identificados os fatores desucesso e insucesso no lançamento de novos produtos, eos fatores de sucesso no desempenho empresarial. Segui-damente, é abordado o envolvimento dos fornecedoresno processo de desenvolvimento colaborativo de novosprodutos, por um lado, e a problemática da evolução dorelacionamento inter-empresarial, por outro. Posterior-mente, é apresentada uma retrospectiva crítica onde seaglomeram as diversas teorias sobre a tecnologia, a ino-vação, o DNP e o relacionamento inter-empresarial. Oartigo explora, igualmente, a necessidade de abordar otema da co-especialização entre as empresas fornecedo-ras e produtoras, de forma a explicar comportamentosnão colaborativos quando a trajetória tecnológica e odesign dominante já foram atingidos. Finalmente, sãoapresentadas as principais conclusões.

INTRODUÇÃO

Desde há muito que a procura e o desenvolvimento devantagens competitivas têm norteado as estratégias em-presariais. A tecnologia e a inovação têm sido meiosimportantes na geração dessas vantagens competitivas(PORTER, 1985; ORTEGA, 1991).

A tecnologia influencia a estratégia pelo seu carátermuitas vezes tácito e cumulativo ao longo do tempo(PAVITT, 1985). Assim, a atitude da empresa deve seraberta, tendo como referência a dinâmica industrial anível de novas tecnologias, de novos processos produti-vos e de desenvolvimento de novos produtos. Comoconseqüência, o importante não é o domínio específicode uma tecnologia mas antes a capacidade da empresa emdominar convenientemente as suas aplicações. A inova-ção, por seu lado, como fonte de sucesso e de vantagemcompetitiva deve responder a uma obrigação fundamen-tal da empresa: o domínio das aplicações tecnológicas(RIBAULT et al., 1995). Desta forma, o processo deinovação se assume como o veículo de competitividadeda empresa e o domínio das aplicações tecnológicascomo a sua vantagem competitiva.

A importância da inovação se tem feito sentir comomotor de desenvolvimento e de exploração das oportu-nidades surgidas. A inovação tecnológica tem sido umdesafio constante no processo de desenvolvimento denovos produtos (ABERNATHY e UTTERBACK,1975), nomeadamente na gestão do design dominante, oque influencia a gestão da inovação.

As descontinuidades tecnológicas têm feito sentir a suainfluência no processo de desenvolvimento de novos produ-tos (DNP), sobretudo, porque algumas competências nucle-ares das empresas são destruídas e outras emergem, forçan-do as empresas a fazer uma adequada gestão das suascompetências e do processo de mudança (ANDERSON etal., 1990).

O desenvolvimento de novos produtos está associado aobom desempenho empresarial. Urban e Hauser (1993) iden-tificaram vários fatores que são importantes, quando dolançamento de novos produtos, como por exemplo os rela-cionados com o mercado, com a geração de idéias, com agestão dos recursos e com a gestão da inovação tecnológica.

Odesenvolvimento de novos produtos é um

elemento que requer uma gestão cuidada

tanto a nível estratégico como a nível operacional.

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A INOVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO

DOS NOVOS PRODUTOS

A globalização e a crescente competitividade interna-cional têm influenciado o DNP. De acordo com Griffin(1997), enquanto que 49% do crescimento das empresasbem-sucedidas era devido ao adequado lançamento denovos produtos, estes eram apenas responsáveis por 24%do crescimento das vendas das empresas menos sucedi-das. Estes resultados deram crédito às teses de Urban eHauser (1993), que defendiam que a importância dodesempenho empresarial era devida ao contínuo DNP e àadequada gestão das suas características.

Dado que a inovação pode ser entendida como a cria-ção de algo diferente, de forma a encarar novos desafios,ela representa um desafio constante na criação de novosprodutos e na gestão dos principais intervenientes noprocesso de desenvolvimento colaborativo.

De acordo com Deschamps e Nayak (1995), identifi-car as necessidades dos clientes e gerar novas idéias queoriginem produtos inovadores é um dos principais impe-rativos estratégicos das empresas.

Aquando do desenvolvimento de novos produtos, háaspectos a ter em conta que influenciam a sua aceitaçãono mercado. Os mais importantes estão relacionados com

Tabela 1: Fatores de sucesso e de insucesso no lançamento de novos produtos.

Responsivas às necessidades dos consumidores

Elevado valor acrescentado para os clientes

Produtos inovadores

Superioridade técnica

Sistema de apoio à decisão e análise

Ambiente competitivo favorável

Adequação da organização à indústria

Comunicação inter-funcional

Compromisso da gestão de topo

Processo disciplinado de desenvolvimento de novos

produtos

Departamento dinâmico de desenvolvimento

Time-to-market reduzido

Aversão a riscos desnecessários

Estratégia global

Orientação para a qualidade e para a satisfação do

consumidor

FATORES DE SUCESSO MOTIVOS DE INSUCESSO

Mercado reduzido

Falhas de previsão

Produtos pouco inovadores

Fraco retorno do investimento

Problemas organizacionais

Falhas na coordenação inter-funcional

Mudanças nos gostos dos consumidores

Fraco posicionamento estratégico

Inadequado tratamento do canal distribuidor

Mutações tecnológicas quando do desenvolvimento

Processo disciplinado de desenvolvimento de novos

produtos

Mudanças no ambiente competitivo

Fraco serviço pós-venda

Fonte: Urban e Hauser (1993).

a adequada identificação das necessidades dos consumi-dores, o grau de satisfação dos clientes, o grau de inova-ção dos produtos e o desempenho de marketing da em-presa. Urban e Hauser (1993) vão mais longe ao identifi-car os fatores de sucesso e os motivos de insucesso noDNP. Conforme se apresenta na Tabela 1, os dois estãorelacionados com a estratégia e com a gestão dos proces-sos organizacionais e comunicacionais, pelo que é possí-vel concluir que uma adequada atenção às fraquezasorganizacionais no processo de DNP é de crucial impor-tância na gestão colaborativa de novos produtos.

O estudo dos fatores-chave de sucesso que levam aoadequado desenvolvimento de novos produtos tem sidoum tema controverso. Ernst (2002) pôs em causa algunsdos resultados obtidos pelos gurus do DNP, sobretudopor questões metodológicas. Tendo como unidade deavaliação a empresa e não o produto, Ernst (2002), talcomo apresentado na Tabela 2, defende que há cincofatores de sucesso capazes de influenciar o desempenhoempresarial, a saber: a) o processo de desenvolvimentode novos produtos; b) a organização desse processo; c)a cultura empresarial; d) o compromisso e a atuação dagestão do topo; e e) a estratégia de DNP.

É possível se afirmar que, tanto a nível de empresacomo a nível de projeto, ambas abordagens levam a

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Tabela 2: Fatores de sucesso no desempenho

empresarial.

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

• Especialização nas atividades

• Informação de mercado

• Qualidade do planejamento

• Domínio de trabalho preparatório

Organização

• Equipe inter-funcional

• Forte Project-leader

• Equipe com responsabilidade pelo projeto

• Forte comunicação inter-funcional

• Ampla autonomia

Cultura Empresarial

• Intrapeneurship

• Abordagem a longo prazo

• Abertura à inovação

• Existência de um product champion

Compromisso de Gestão de Topo

• Alocação de recursos

• Clara definição de objetivos

• Responsabilização pelos resultados

Estratégia

• Objetivos claros para os novos produtos

• Clara direção para os diversos projetos

• Orientação a longo prazo

Fonte: Ernst (2002).

conclusões relativamente semelhantes. A grande dife-rença entre elas está na unidade avaliada: a consideraçãodo desempenho pode levar a conclusões diferentes quan-do a unidade avaliada é o produto ou a empresa, dado quenem todos os novos produtos são igualmente importantespara as empresas. Como se depreende das Tabelas 1 e 2,o DNP é um elemento que requer uma gestão cuidadosatanto a nível estratégico como a nível operacional, peloque um dos grandes desafios da inovação está ligado àcapacidade das empresas em responder às mudançastecnológicas e às mutações do mercado.

O lançamento de novos produtos no mercado é umprocesso que envolve algum risco, dado que está associa-do a mudanças tecnológicas, bem como a alterações domercado que implicam modificações na composição daoferta da empresa.

A criação de novos produtos pode ser vista tal comoSchumpeter (1943) entendeu a inovação: como um pro-cesso de destruição criativo, i.e., como motor de desen-

volvimento da exploração das oportunidades surgidas, oque permite uma filtragem seletiva das empresas existen-tes. As empresas que não conseguirem inovar e que nãoderem resposta adequada ao mercado, entrarão em dis-função e eventual falência, completando assim o ciclo dedestruição criativa (SCHUMPETER, 1943).

A inovação tecnológica tem sido um desafio cons-tante no processo de DNP. O relacionamento inova-ção/tecnologia ao longo do ciclo de vida do produtofoi inicialmente desenvolvido por Abernathy eUtterback (1975) para descrever os vários padrões dainovação ao longo do ciclo de vida da indústria. Esterelacionamento defende que as inovações radicaispara produtos e processos são mais importantes numafase inicial do ciclo de vida, enquanto que as inova-ções incrementais são mais importantes na fase final.A relação entre inovações de produto e de processo éigualmente relevante, sendo as primeiras mais impor-tantes enquanto não se atinge o design dominante,passando a partir deste a ser mais importantes as se-gundas.

Tushman e Anderson (1986) estudaram o impacto dasdescontinuidades tecnológicas e os padrões de mudançatecnológica na indústria. Eles demonstraram que a tecno-logia evolui de forma incremental, embora algumas mu-danças radicais, impossíveis de predizer, a alterem aolongo do tempo. Estas inovações radicais, que aumentama incerteza ambiental, foram designadas por Anderson etal. (1990) como competence-destroying e competence-enhancing. O seu estudo mostrou que as inovações dotipo competence-destroying eram introduzidas por con-correntes extra-indústria e estavam associadas a umaturbulência ambiental acrescida. As descontinuidades dotipo competence-enhancing eram introduzidas por em-presas da indústria e, normalmente, estavam associadas aturbulências ambientais diminutas.

Anderson e Tushman (1990) confirmaram o conceitode Abernathy et al. (1975) sobre o design dominante eacrescentaram que, após o seu aparecimento, as mudan-ças tecnológicas consistem em melhorias contínuas quepodem dar origem a um novo standard: marca o fim deum processo de inovação radical e o começo de umprocesso de inovação incremental.

Nelson e Winter (1977) propuseram o conceito detrajetória natural, de forma a descrever os vários pa-drões da inovação. Eles sugeriram que em indústriasonde as mudanças tecnológicas são muito rápidas, asinovações parecem acontecer de um modo inevitável.Eles basearam o seu conceito de trajetórias naturais emtrês aspectos importantes: a rotina organizacional, asatividades de investigação e o ambiente empresarial.Enquanto que as primeiras estão relacionadas com as

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rotinas internas, que permitem internalizar novos co-nhecimentos, as segundas estão relacionadas com aevolução/modificação das rotinas atuais, baseando-separa tal nos conhecimentos científicos. O ambienteempresarial está relacionado com as diferentes recom-pensas, motivações e critérios de sucesso.

O ENVOLVIMENTO DOS

FORNECEDORES NO DNP

As abordagens colaborativas têm recebido uma aten-ção crescente devido à concorrência global e ao aumen-to da complexidade tecnológica. No entanto, quando oDNP é abordado colaborativamente, a perspectiva tra-dicional é posta em causa, dado que a competitividadedas várias empresas ao longo da cadeia de valor afetadiferenciadamente todos os seus atores, devido à suanatureza não-linear e ao seu processo iterativo.

Håkansson (1987) e Lamming (1993) deram uma novavida ao relacionamento inter-empresarial ao demonstrarque este é evolutivo ao longo do tempo, de naturezacumulativa e depende: a) do envolvimento tanto do for-necedor como do cliente; b) da atmosfera que afeta ainteração; e c) do ambiente no qual o relacionamentoocorre. De acordo com Lamming (1993), são nove osfatores que afetam o relacionamento, tal como se apre-senta na Tabela 3.

O grande problema do relacionamento inter-empresa-rial é a progressiva integração de alguns fornecedores-chave no negócio do produtor. Esta integração implicaum compromisso competitivo e cooperativo entre osparceiros envolvidos (BERTODO, 1991; CLARK, 1989),o que permite o abandono de abordagens antagônicas aolongo da cadeia de valor e o início de abordagens coope-rativas, em que os fornecedores dispõem de vantagens

Tabela 3: Fatores que afetam o relacionamento fornecedor–cliente.

A natureza da concorrência no mercado fornecedor

A política de abastecimento do cliente

O papel da política da informação e a forma como é gerida por ambos os parceiros

O planejamento conjunto da capacidade produtiva

A logística na cadeia de valor

A atitude de ambos os parceiros perante as mudanças de preços

A política da qualidade e a forma como é gerida

O papel da P&D na criação conjunta de novos produtos e processos

O nível de pressão no relacionamento

Fonte: Lamming (1993).

proprietárias competitivas que complementam as vanta-gens competitivas dos seus clientes.

A importância do desenvolvimento colaborativo denovos produtos (DCNP) foi inicialmente explicitada porWomack et al. (1992) e Clark et al. (1991). Eles conse-guiram demonstrar que, para além da criação de novosconceitos e da adaptação contínua às necessidades dosclientes, o DCNP permite a melhoria do custo do produ-to, a melhoria do custo de desenvolvimento do produto, adiminuição do tempo de desenvolvimento, a minimizaçãodo tempo de fabricação e a melhoria do desempenho doproduto, devido à intervenção dos agentes envolvidos noprocesso de desenvolvimento.

O envolvimento dos fornecedores desde a fase deconcepção dos produtos passou a ser de primordial im-portância na implementação de novos produtos/sistemas.Clark (1989) foi ao ponto de propor que os fornecedorese os clientes baseassem o seu relacionamento no quedesignou de reciprocidade: fornecedores e clientes assu-mindo tarefas não sobrepostas no processo de desenvol-vimento de novos produtos, de forma a tirarem proveitodas competências nucleares críticas de cada parceiro.Wheelwright e Clark (1995) vão ao ponto de afirmar quea competitividade a longo prazo das empresas industriaisdepende do desenvolvimento conjunto de competênciasde design de novos produtos, devido à sua complexidadee à sua natureza não-linear e iterativa.

Uma mudança de atitude relacional é fundamental deforma a (BERTODO, 1991; CLARK, 1989; LAMMING,1993): a) reduzir o tempo de desenvolvimento de novosprodutos; b) gerir atividades sobrepostas de vários par-ceiros no rápido desenvolvimento de protótipos; c) en-volver e comprometer os fornecedores no investimentode ferramentas; d) alcançar níveis superiores de quali-dade; e e) tratar os fornecedores como parceiros. Na

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realidade, de acordo com Kamath e Liker (1994), estamudança de atitude relacional não está ao alcance detodos os produtores nem de todos os fornecedores devi-do a complexidades tecnológicas, a diferenciais de ca-pacidades de gestão e à necessidade de desempenhoglobal.

O trabalho de Dyer (1996) veio dar uma nova luz aorelacionamento inter-empresarial vertical: ele demons-trou que a qualidade, o tempo de desenvolvimento denovos produtos, os custos de armazenagem e a rentabili-dade de ambos os parceiros, o fornecedor e o cliente,eram afetados pela forma como as empresas se relaciona-vam. O resultado foi notório: os construtores nipônicosde automóveis, bem como os seus fornecedores, estavambem melhor posicionados nos quatro critérios avaliadosdo que os construtores americanos e os seus fornecedo-res, devido ao melhor relacionamento a montante.

Kamath e Liker (1994) abordaram o relacionamentointer-empresarial partindo da perspectiva dos fornecedo-res, o que representa uma importante inovação na consi-deração de uma dinâmica evolutiva no relacionamentointer-empresarial. Tal como se apresenta na Tabela 4,Kamath e Liker (1994) apresentam os diferentes papéisdos fornecedores no DCNP ao longo de quatro estágiosde desenvolvimento de relacionamentos inter-empresa-riais tendo em consideração sete aspectos do DCNP.

Claramente, na fase contratual o fornecedor é utiliza-do como uma mera extensão da capacidade produtiva docliente, dado que o design é da responsabilidade do

Tabela 4: Papéis dos fornecedores.

1. Responsabilidade do Design

2. Complexidade do Produto

3. Especificações Fornecidas

4. Influência do Fornecedor nas

Especificações

5. Estágio em que o Fornecedor

se Envolve

6. Responsabilidade do Teste do

Componente

7. Capacidade Tecnológica do

Fornecedor

INDICADORES DO DCNPContratual

Cliente

Componentes

Simples

Design

Completo

Nenhuma

Protótipo

Menor

Baixa

Envolvimento

Conjunto

Subconjuntos

Simples

Especificações

Detalhadas

Algumas

Pós-conceito

Moderada

Média

Fornecedor

Subsistema

Conceito

Colaboração

Pré-conceito

Completa

Autônomo

Parceria

Fornecedor

Subconjuntos

Complexa

Especificações

Críticas

Negociadas

Conceito

Amplas

Amplas

Maturidade

Estágios de desenvolvimento dos relacionamentos inter-empresariais

Fonte: Kamath e Liker (1994) .

cliente e a capacidade tecnológica do fornecedor é baixa.Por sua vez, na fase de envolvimento o fornecedor éenvolvido logo na fase de pós-conceito e participa nodesenvolvimento colaborativo de subconjuntos simples.

Na fase de maturidade, embora o fornecedor tenhaum amplo envolvimento no DCNP, o cliente mantémuma posição de controle, tirando partido da ampla espe-cialização do fornecedor. Finalmente, na fase de parce-ria, o fornecedor assume a responsabilidade do designdesde a altura do pré-conceito do produto, devido àssuas amplas competências tecnológicas e à sua capaci-dade em produzir subsistemas complexos de valoracrescentado para o cliente.

É notório que os quatro estágios do desenvolvimentointer-empresarial correspondem a fases evolutivas emque a progressão na escada tecnológica por parte dofornecedor é fundamental para evoluir da fase contratualà fase de parceria. De acordo com Kamath e Liker (1994),a dimensão da empresa, as suas competênciastecnológicas a nível de investigação e de DNP são funda-mentais para desenvolver capacidades relacionais.

Dowlatshahi (1998), de forma a abordar o problemarelacional, propõe uma ferramenta conceitual que abordadiferentes funções intra e inter-funcionais. Ele propõe autilização de uma série de tarefas a nível multifuncional,de forma a avaliar o envolvimento relacional dos fornece-dores no design conjunto, nas atividades de manufatura enas atividades logísticas. Embora não siga uma aborda-gem evolutiva, Dowlatshahi (1998) recomenda equipes

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Oenvolvimento do fornecedor no processo

de desenvolvimento de novos produtos

permite ao cliente complementar as suas

vantagens competitivas com as vantagens

competitivas dos seus fornecedores.

inter-disciplinares e interdependentes, de forma a au-mentar o grau de envolvimento dos diversos parceiros,o que complementa a abordagem seguida por Kamath eLiker (1994).

UMA RETROSPECTIVA CRÍTICA

Os trabalhos de Lamming (1993) e Dyer (1996) foramde importância crucial porque permitiram encarar o rela-cionamento vertical como se de uma única empresa setratasse. É notório que o relacionamento proposto porLamming (1993) é um relacionamento cumulativo em quea tecnologia e a inovação só começam a ser consideradasconjuntamente depois de um processo de acumulaçãooperacional bem-sucedido que envolve políticas conjun-tas de produção, de qualidade, de informação, de logísticae de abastecimento. Nestas circunstâncias, não é de estra-nhar que, após um longo período de maturação conjunta,ambas as empresas decidam encetar um processo de cola-boração a nível tecnológico e de inovação que envolva acriação de novos produtos e partilhas tecnológicas.

Pode-se dizer que o relacionamento proposto porLamming (1993) acontece porque o design dominante(ABERNATHY et al., 1975) e a trajetória natural datecnologia (NELSON et al., 1977) já tinham sido atingi-dos. Nestas circunstâncias, é plausível afirmar que asdescontinuidades tecnológicas já tinham sido “controla-das”, pelo que o alinhamento conjunto entre o fornecedore o cliente não é mais do que um conjunto de inovaçõesincrementais que deu origem aum modelo de inovação ondeambas as empresas tiram provei-to de inovações complementares –competence-enhancing, de acordocom Anderson et al. (1990) – quedão origem a benefícios mútuosatravés da co-especialização.

A tecnologia e a inovação têmuma característica comum: o seucaráter cumulativo e a sua asso-ciação na criação de vantagenscompetitivas para ambas as empresas. Uma críticapode, não obstante, ser feita: é assumido tacitamenteque tanto a tecnologia como a inovação têm origem naempresa e funcionam para o seu interesse. Nestas cir-cunstâncias, tanto o produtor como o fornecedor podemter interesses antagônicos.

Com o aparecimento das estratégias colaborativasverticais, e sobretudo devido ao interesse conjunto deambos os parceiros na cadeia de valor, a inovação e atecnologia começaram a ser encaradas tendo em conside-ração o interesse conjunto, pelo que é necessário abordar

as teorias acima apresentadas tendo em conta algumasparticularidades, nomeadamente a partir do “produto”em causa.

Em nível de envolvimento no processo de DNP, osfornecedores podem ser divididos em quatro categorias,de acordo com o tipo de produtos que fornecem, a saber: asSupplier-proprietary parts, as Black-box parts, as Grey-box parts e as Detail-controlled parts (LAMMING, 1993;CLARK e FUJIMOTO, 1991):• As Supplier-proprietary parts são componentes cujo de-

senvolvimento é responsabilidade do fornecedor. Dadoque se tratam de componentes genéricos, a sua influênciaa jusante é fraca;

• As Black-box parts são componentes cujos requerimen-tos a nível funcional e de desempenho são especificadospelos clientes, mas cujos detalhes técnicos e de engenha-ria são executados pelos fornecedores. Isto permite aoprodutor utilizar a base de conhecimentos e de engenhariado fornecedor enquanto mantém o controle tecnológicodo produto final;

• As Grey-box parts são componentes semelhantes aosblack-box mas com a particularidade de serem também osprodutores a controlar o funcionamento interno destescomponentes; e

• As Detail-controlled parts, que são componentes cujosrequerimentos técnicos e design são inteiramente execu-tados pelos produtores. Neste caso, o envolvimento dosfornecedores é muito passivo, dado que todo o processode decisão é responsabilidade do produtor.

De referir que o fornecedor não está envolvido nodesenvolvimento colaborativo de novos produtos nemnas supplier-proprietary parts nem nas detail-controlledparts. No primeiro caso, isto deve-se ao fato de se tratarde componentes genéricos, pelo que o “relacionamento” équase nulo. No segundo caso o envolvimento é passivo,dado que todo o processo de decisão é tomado peloprodutor.

A cada tipo de produto correspondem interesses dife-renciados para cada um dos participantes, como repre-sentado na Tabela 5. Nota-se que existem dois extremos

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diferenciados: os produtos do tipo Supplier-proprietarye os produtos do tipo Detail-controlled. Enquanto queestes últimos se encontram numa fase inicial do seudesenvolvimento, ou poderão ser considerados comoprodutos nucleares à empresa produtora, os supplier-proprietary parts estão numa fase de maturidade. Porsua vez, os produtos do tipo Black-box e Grey-box estãonum estágio intermédio entre os dois.

Em termos de relacionamento existem duas situaçõesdiferentes que têm a ver com a co-especialização dosparceiros. Nos produtos do tipo Detail-controlled oprodutor não efetuou nenhum relacionamento coopera-tivo a montante por uma razão muito simples: o designdominante do produto (ABERNATHY et al., 1975) e atrajetória tecnológica (NELSON et al., 1977) ainda nãoestão completamente definidos, pelo que o cliente man-tém toda a responsabilidade na sua definição. Nos ou-tros três tipos de produtos mencionados na Tabela 5 asituação é inversa: tanto o design dominante como atrajetória tecnológica já foram definidos, pelo que oprodutor efetua um relacionamento conjunto a montan-te, de forma a obter benefícios das inovações comple-mentares propostas pelo fornecedor.

Em nível de complexidade de produtos, há duas situa-ções diferentes: os componentes e os subsistemas. Comoo nome indica, os componentes, embora produtos acaba-dos para o fornecedor, destinam-se a ser incorporadosnuma fase subseqüente da cadeia de valor. Por sua vez,um subsistema é um produto cuja complexidade tecnoló-gica é bem superior à dos componentes e poderá sergerido tanto pelo produtor como pelo fornecedor, depen-dendo do produto em causa. Nestas circunstâncias, oscomponentes identificam-se com os supplier-proprietary

Tabela 5: Tipos de produtos e interesses no relacionamento fornecedor–cliente.

Supplier-proprietary parts

Black-box parts

Grey-box parts

Detail-controlled parts

TIPO DE PRODUTOS

Fornecedor

Ambos (Fornecedor)

Ambos (Produtor)

Produtor

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

Fornecedor

Ambos (Fornecedor)

Ambos (Produtor)

Produtor

COMPETÊNCIAS BASE

(Sim)

Sim

Sim

Não

CO-ESPECIALIZAÇÃO

parts e os subsistemas, com os outros três tipos de produ-tos mencionados na Tabela 5. Assim, em termos deprodutos e de subsistemas, há duas situações que são bemdiferenciadas no relacionamento inter-empresarial a ní-vel de inovação tecnológica e que estão relacionadas coma co-especialização de ambos os parceiros, e que levam arelacionamentos diferentes.

Relacionamento cooperativo com co-

especialização

O relacionamento cooperativo comco-especialização diz respeito ao relacio-namento inter-empresarial baseado emcomponentes do tipo Supplier-proprietary parts e em subsistemas dotipo Black-box e Grey-box. Como mencio-nado por Moreira (2002), um exemplodeste relacionamento são os fabricantes

de sistemas de regulação de altura dos cintos de seguran-ça do setor automóvel. A sua tecnologia está orientadapara a engenharia-de-produto e a sua base tecnológicainterna é fundamental para os grandes construtores dosetor automobilístico, dado que possuem competênciaspróprias em injeção de plásticos, moldes e ferramentasmetálicas, pelo que servem de elo de ligação a montantecom os fabricantes de ferramentas metálicas. É a co-especialização que torna estas empresas fulcrais para osseus clientes.

Neste relacionamento, os fornecedores e os clientestêm vantagens a diversos níveis, dado que procuram tirarproveito de inovações do tipo competence-enhancing deque ambos se beneficiam. É notório que mesmo que hajauma ruptura tecnológica e o design dominante não tenhasido atingido, ambos os parceiros poderão tirar proveitodas posições privilegiadas na parceria vertical, de formaa ter acesso às novas tecnologias e aos novos desenvolvi-mentos: se esta tiver origem a montante, o produtor“forçará” o fornecedor a internalizá-la, de forma a nãopôr em causa a sua relação privilegiada; igualmente, se aruptura tecnológica ocorrer a jusante, o fornecedor pro-curará investir na nova tecnologia, de forma a não perdero posicionamento ganho na parceria.

No nível de redução do risco, tanto o fornecedor como

No relacionamento cooperativo com

co-especialização ambos os parceiros

têm vantagens, dado que se beneficiam de

inovações do tipo competence-enhancing.

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o cliente têm vantagens num relacionamento cooperati-vo. O primeiro, mesmo aceitando um risco maior, vê oseu negócio melhor assegurado por estar relacionadocom a fase de criação de novos conceitos com aquele queé o cliente e potencial utilizador do produto. O segundotambém vê diminuir o risco, dado que envolve o fornece-dor no desenvolvimento de uma nova tecnologia e sebaseia nos seus conhecimentos para desenvolver os no-vos conceitos.

Uma conseqüência desta redução do risco é que amudança técnica é facilitada, dada a complementarida-de tecnológica assegurada por cada um dos parceiros, oque faz com que a inovação tecnológica seja operacio-nalizada entre ambos os parceiros, fazendo com que oprocesso de difusão tecnológica seja acelerado.

No nível de integração vertical, a mudança partilhadapermite aos parceiros um benefício amplo. O produtorpode tirar proveito da “efetiva” integração vertical, tiran-do partido de uma subcontratação baseada: a) na comple-mentaridade inter-empresarial; e b) nas tecnologiascompetence-enhancing que o parceiro a montante, entre-tanto, efetuou. Por sua vez, o fornecedor pode tirar pro-veito do seu posicionamento tecnológico (co-especiali-zação) e acompanhar o negócio do produtor sem correr orisco de uma “real” integração.

A pseudo-integração vertical dá origem a economiasde co-especialização, que acabam por ser economias deescala baseadas em competências nucleares específicasde cada parceiro e em que a grande vantagem está emtirar proveito de uma idéia conjunta embenefício mútuo. Assim, a partilha deexperiências e investimento acaba porfuncionar como alavanca de inovaçõesconjuntas, por um lado, e como redutorde riscos tecnológicos, por outro. Nofundo, ambos os parceiros tiram proveitoda sua co-especialização sem perder asua soberania.

A aprendizagem, sobretudo a nível orga-nizacional, tem sido exposta como um dosdrivers do sucesso empresarial japonês:Kanban, JIT, Poka-Joke, Sistema de Produção Toyota, Ges-tão pela Qualidade Total, Kaizen, etc. No nível de aprendi-zagem, o grande desafio da mudança partilhada está não sóem implementar algumas destas filosofias operacionais,mas também em fazer com que as empresas as possamimplementar a nível tecnológico, tirando proveito da sua co-especialização. Assim, as empresas terão de ultrapassar assuas fronteiras empresariais e funcionais, de forma a pode-rem tirar partido das suas competências.

Um novo desafio se coloca em nível organizacionalsempre que as empresas pretenderem efetuar uma mu-

dança partilhada na cadeia de valor: a complementarida-de tecnológica, a co-especialização e a aprendizagem sóocorrerão se ambos os parceiros se organizarem/relacio-narem em termos de competências. Para tal, terão deabandonar o clássico relacionamento funcional, baseadono relacionamento hierárquico produtor (sênior)-forne-cedor (júnior), e encetar práticas conjuntas de relaciona-mento tecnológico com objetivos partilhados.

Relacionamento cooperativo sem co-especialização

O relacionamento cooperativo sem co-especializaçãodiz respeito ao relacionamento fornecedor-cliente basea-do em subsistemas do tipo Detail–controlled parts. Nes-te relacionamento o produtor está numa situação de van-tagem face ao fornecedor, dado que tanto a tecnologiacomo a inovação têm origem no produtor. Não é estranhoque, nesta situação, não haja co-especialização.

Um exemplo deste tipo de relacionamento é dadopelos produtores dos assentos dos carros/aviões. Quandoalguns produtores conseguem fabricar estruturas metáli-cas baseadas em compósitos poliméricos reforçados comfibras de carbono que substituem as estruturas metálicasem alumínio, acabam por pôr em causa todo o relaciona-mento a montante com os fornecedores das tecnologiasmais maduras e dos materiais mais antigos. Assim, orelacionamento com os fornecedores de aço e com asempresas de corte, dobragem e estampagem pode serposto em causa se estes não conseguirem desenvolvertecnologias de moldação por compressão.

Em nível de risco, o fornecedor procurará aumentar asua participação na criação de novos conceitos, o queimplicará um maior empenho e investimento em P&D. Oprodutor, por sua vez, só envolverá o fornecedor se esteconseguir aportar inovações do tipo competence-enhancing. A curto prazo, o risco é elevado para o forne-cedor, só havendo perspectivas de diminuição do risco sea trajetória tecnológica estiver definida e a complemen-taridade tecnológica entre ambos os parceiros for efetiva.

As economias de co-especialização só se farão sentirse ambos os parceiros investirem em partilha de experiên-

No relacionamento cooperativo sem

co-especialização o produtor está

numa situação de vantagem face ao

fornecedor: tanto a tecnologia como

a inovação têm origem no produtor.

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Artigo recebido em 26/01/2004

Aprovado para publicação em 22/11/2004

cias com vista a incorporar competências-base comple-mentares. Apenas nesta circunstância é que o investi-mento conjunto reduzirá o risco tecnológico para ambosos parceiros.

Neste relacionamento sem co-especialização a posiçãodo fornecedor é bastante desvantajosa, dado que poderáhaver empresas externas ao relacionamento que pelas suascompetências tecnológicas procurem desalojar o fornece-dor da sua posição privilegiada no relacionamento e assu-mir com o produtor um novo relacionamento.

CONCLUSÃO

A vantagem competitiva das empresas está intrinseca-mente ligada à inovação e ao domínio das aplicaçõestecnológicas. Estas, por sua vez, têm feito sentir a suainfluência no processo de desenvolvimento de novosprodutos e estão presentes ao longo de toda a cadeia devalor.

O relacionamento fornecedor–cliente tem, igualmen-te, uma importância fulcral no desenvolvimentocolaborativo de novos produtos e na competitividadeempresarial. Classicamente, ele foi considerado comoantagônico e só a partir dos anos 80 é que houve mudan-ças estratégicas importantes nas empresas, que lhe mol-daram um novo formato. Lamming (1993), com um tra-balho meritório, deu grande ênfase ao trabalho coopera-tivo entre empresas de níveis diferentes na cadeia devalor e caracterizou os principais fatores a ter em consi-deração para que o relacionamento fornecedor–clientefosse bem-sucedido.

O artigo procura questionar a teoria sobre a competi-ção/cooperação tirando proveito dos postulados deLamming (1993), das teorias da inovação e da tecnolo-gia, e da mudança partilhada na cadeia de valor. Assim, oartigo pôs em evidência a particularidade da relaçãofornecedor–cliente em duas situações completamente

diferentes, como são a co-especialização dos parceiros eo tipo de produto transacionado entre ambos.

Nos relacionamentos cooperativos com co-especiali-zação, tanto os fornecedores como os clientes fazem faceàs mudanças partilhadas, tirando partido das suas compe-tências próprias complementares, o que permite a ambosos parceiros beneficiar-se de um baixo nível de risco, deeconomias de co-especialização e de uma aprendizagemorganizacional induzida.

Por sua vez, nos envolvimentos colaborativos sem co-especialização, o fornecedor se encontra numa situaçãodesvantajosa face ao produtor sempre que este procuraimpor inovações radicais. Nestas circunstâncias, sempreque a trajetória tecnológica não esteja definida e o designdominante não tenha sido atingido, é plausível afirmarque os produtores procurarão tirar partido das suas ino-vações radicais internalizando as competências nuclea-res e as novas tecnologias incorporadas, podendo, assim,pôr em causa a posição do fornecedor na parceria.

Embora não seja possível questionar as teorias dosrelacionamentos cooperativos, a grande vantagem doartigo está na contribuição para a discussão dessasteorias, sobretudo quando há inovações que impõemmudanças na trajetória tecnológica e no design domi-nante. Assim, é plausível afirmar que é recomendávelaprofundar estes envolvimentos colaborativos verticaisespecialmente quando do DCNP, em que os parceirosapresentam relacionamentos cooperativos com e semco-especialização.

Igualmente importante para a discussão da teoria dacompetição/cooperação é o aprofundamento da pesquisaenglobando parcerias no desenvolvimento de novos pro-dutos que envolvam componentes, subsistemas e produ-tos finais, com e sem co-especialização, de forma a poderaprofundar o conhecimento dos fenômenos em estudorelacionados com o DCNP e com o relacionamento inter-empresarial.

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� Referências Bibliográficas

António Carrizo MoreiraProfessor Auxiliar do DEGEI, Universidade de AveiroDEGEI – Departamento de Economia, Gestão e Engenharia IndustrialCampus Universitário de Santiago3810-193 AveiroPORTUGALTel.: (+351) 234 370 361Fax: (+351) 234 370 215E-mail: [email protected]

� Sobre os autores

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O problema da co-especialização no desenvolvimento ... · No final do artigo são apresentadas algumas recomendações que apontam no sentido do aprofundamento dos relaciona-mentos