NEW CASES - ALL DISCIPLINES SPRING 2017

iveycases.com

New Cases ‐ All Disciplines ‐ Spring 2017

9B17M062

Ana by Karma: One Scarf, One HopeLei Li; Sophie Fei Zhu

In 2014, a Hong Kong‐based chartered accountant inadvertently started a social enterprise called Ana by Karma. The initial intent of helping an illiterate Bhutanese woman soon evolved into a journey to empower women in Bhutan to use their creative talents to become financially independent. As a result of her own charming personality and communication skills, the chartered accountant mobilized a team of volunteers to promote scarves that were handwoven by Bhutanese women and thereby bring hope to an increasing number of Bhutanese families who were living in poverty. In early 2016, while relishing her experiences over the previous 18 months, the chartered accountant mulled over the future development of Ana by Karma. How could the venture evolve sustainably? Was it realistic for her to operate Ana by Karma on a full‐time basis?

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate and graduate entrepreneurship and international business courses, in particular courses on social entrepreneurship, international entrepreneurship, and launching new ventures. Instructors may choose to cover such issues as the nature of social enterprises, characteristics of social entrepreneurs (especially in cross‐border contexts), the effectuation process, business models, and the sustainable development of born‐global social enterprises. After completion of the case, students will be able to:grasp the concept of social enterprise;understand the inception and early stage evolution of a born‐global social enterprise based in Asia;examine the experiences of a female founder of a social enterprise and the dynamic roles of her key supporters in the development of the born‐global social enterprise; and,explore the business model of the social enterprise and its sustainability in the transnational context.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: social enterprise, born‐global, sustainability, textiles, social media, WeChatIndustry: Social Advocacy Organizations;Setting: Bhutan; China; Hong Kong, Small organization, 

2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17C018

The Awethu Project: Values‐Driven Decisions for Profit and Social ImpactCharlene C. Lew

The Awethu Project (Awethu) was a South African‐based social enterprise that operated as a venture capital and investment firm for small, medium, and micro‐sized enterprises. The company was widely acknowledged for its social mission of creating jobs and benefiting society while maximizing profit. In March 2016, Awethu’s leaders signed an agreement with a prominent South African corporation, which could allow Awethu to operate within a higher segment, bringing the company closer to fulfilling its strategy. But Awethu continued to wrestle with a number of challenges, such as its socioeconomic environment and strategic focus decisions, and the question of how to continually attract capital and deliver on the company’s vision. Finding themselves at an important moment in their company’s history, Awethu’s leaders considered how the new partnership could help Awethu address these looming challenges, while creating sustainable profit and value.

Learning Objective: This case integrates principles from multiple business disciplines and is, therefore, best suited for students in postgraduate and executive courses. It may be used in programs dealing with strategic decision‐making and leadership, as well as organizational behaviour and organizational design. The case will show students how their own values drive their decisions, and how individual values, organizational mission and strategy, and different paradigms about the purpose of companies can influence strategic decisions. The key learning objective of the case is to demonstrate how leadership values influence strategic focus within the context of profitability and social impact. The case focuses onvalues‐driven decision making,aligning decisions and values to the company’s mission, andshared value solutions in the context of social change.

Publication Date: April 28, 2017

Page 1 of 19

Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; Entrepreneurship; International;Issues: social entrepreneurship, social impact, leadership, youth development, talent developmentIndustry: Other Services;Setting: South Africa, Small organization, 2016Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17M063

Time Out: A New Global Strategy to Bring Back ProfitChristopher Williams; Umair Shafique

In June 2016, the chief executive officer (CEO) of the United Kingdom‐based Time Out Group PLC (Time Out), had just taken the company through an initial public offering, raising much‐needed capital for investment and growth. Time Out, which provided consumers with information, tickets, and access to theatre, concerts, and events, as well as food, drink, and cultural experiences in its Time Out Market, had reported significant losses in 2014 and 2015. However, there was momentum in new market areas, and the recently launched Time Out Market in Lisbon, Portugal, had seen revenue growth of 67 per cent between 2014 and 2015. Now, with £59 million to invest, the CEO had to lead the company back to profitability. He needed to balance foreign direct investment in physical Time Out Markets with digital transformation of the company’s offerings. At the same time, he had to find ways to reinforce the new organizational culture he was building at Time Out as a way to help fulfil his corporate vision of Time Out as a disruptive force.

Learning Objective: The case is ideal for undergraduate and graduate‐level management and strategy classes. The discussion and analysis are designed to help students do the following:Understand how long‐established privately owned companies can use initial public offerings as a platform for regaining lost competitiveness and growth.Formulate a strategy for a company seeking to create value through global e‐commerce as well as through local bricks‐and‐mortar services.Explain how an initiative instigated by a firm in a foreign location has the potential to rejuvenate the whole company.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: global strategy, digital transformation, post‐IPO investment, initial public offering, loss, foreign direct investment, FDI, disruptionIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: United Kingdom, Medium organization, 2016

Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M058

Tommy Chen: Using Sun Tzu's Art of War in BusinessStephen Grainger

In 2014, the general manager and a director of an Australian building company were seeking an outside investor to provide the company with the needed resources to recover from a disastrous takeover. The two found such an investor in a Chinese entrepreneur and Sun Tzu master based in Hong Kong. To the shock of those involved with the Australian company, the Chinese investor used Sun Tzu war strategies to take over and destroy the smaller Australian company, while flouting ethical business practices and Australia's standards of corporate governance.The Australians' naïveté and their desperate need for capital made the investor's tactics possible. With the benefit of hindsight and omniscient narration revealing the thoughts and actions of both parties, students can evaluate how the events in the case led to the shocking conclusion in 2015, leaving a shell of a company worth penny stock.

Learning Objective: This case is ideal for use in courses on international business, corporate governance, and international management. The case examines the strategies promoted in Sun Tzu's Art of War, making it particularly relevant when discussing international business in Asian contexts. After completion of the case, students will be able toidentify, analyze, and understand the difference between ethical corporate governance and the use or misuse of war tactics in business;identify, analyze, and understand the importance of relationships and trust in these environments; anddevelop approaches to use during due diligence to reveal the potential for unethical strategies in business.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: secrets, strategy, corruption, corporate governance, Sun TzuIndustry: Construction;Setting: Australia; Indonesia; Singapore; Hong Kong, Medium organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 2 of 19

9B17M055

Orchid Species Preservation Foundation: Choosing a DirectionMark Arnison

The Orchid Species Preservation Foundation (OSPF) was a not‐for‐profit organization in Edmonton, Alberta, Canada. It was dedicated to the preservation of rare orchid species. The OSPF had 4,500 orchids housed in a greenhouse facility at the Muttart Conservatory, which was owned and managed by the City of Edmonton. In the autumn of 2014, the Muttart Conservatory management decided that the orchid collection should be downsized, in turn sparking the OSPF board to consider alternative futures for the foundation.The OSPF board members created an ambitious multi‐phase plan to build their own facility. The president and chairman of the OSPF board determined that the new facility would require the foundation to increase its yearly revenue by 10 times the current amount. He worked with the board members to develop a list of strategies targeting revenue generation; however, the options were not yet well‐defined and could take the organization in many different directions. The board needed to find a stronger strategic focus and choose a clear direction to take the OSPF forward.

Learning Objective: This case is intended for use in an undergraduate strategic management course. Within the course, the case should be positioned after both internal and external analysis tools have been introduced and students are ready to make strategic decisions. The case would also be well suited to an undergraduate introductory course on not‐for‐profit management for use in a discussion of strategic planning.The case has the following learning objectives:Determine the differences and similarities of strategic decision‐making in for‐profit and not‐for‐profit organizations.Apply internal and external strategic analysis tools to evaluate an organization’s potential.Use analysis results and decision criteria to recommend a course of action when faced with limited information.

Publication Date: April 26, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: not‐for‐profit, orchid, strategic planning, revenue generationIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: Canada, Small organization, 2014Difficulty: Undergraduate

9B17M059

Tokyo Electron: The Competitive Consolidation and Antitrust ChallengeWiboon Kittilaksanawong; Claire André

In September 2013, Tokyo Electron Limited announced a merger with Applied Materials Inc. The deal would place the new entity in the leader position in the highly consolidated global semiconductor manufacturing equipment industry, which counted Intel Corporation and Samsung Group as major customers. Due to antitrust issues, the deal was eventually cancelled. Shortly after, in October 2015, Lam Research Corporation announced a merger with KLA‐Tencor Corporation. If this deal was accepted, the market would be led by three companies—Applied Materials Inc., ASML Holding, and Lam/KLA‐Tencor—while Tokyo Electron would be marginalized. Given the tremendous cost pressures from the consolidated competitors and powerful customers, should Tokyo Electron initiate another merger to consolidate its position? Were there other effective competitive options? What could it learn from its failed merger with Applied Materials Inc.?

Learning Objective: This case is intended for undergraduate and graduate‐level business school programs in courses on mergers and acquisitions (M&As), industry analysis, competitive strategies, and global business and strategic management. After completion of this case, students will be able tounderstand the challenges and strategies of companies competing in highly competitive and consolidated industries;assess the affect that high cost, innovation pressures, and environmental uncertainties have on these strategies;evaluate the use of M&As as a means of overcoming a demanding industry environment and strengthening the company’s competitive position;examine how the success of M&A deals is determined by the tension between the antitrust risk and the competitive pressure in a highly consolidated industry;analyze the industry, the company, and the merger plan; andgive strategic recommendations for the company to move forward.

Publication Date: April 26, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: industry consolidation, antitrust, mergers and acquisitions, semiconductors, electronics, Silicon ValleyIndustry: Manufacturing;Setting: Japan; United States, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 3 of 19

9B17M057

Heritage Chickens: The Challenge of Genetic SustainabilityMarni Devlin Moses; Leanne Hedberg Carlson; Joel Gehman

The Poultry Research Centre at the University of Alberta farm was an internationally recognized research, development, and learning hub. It began the Rare Poultry Conservancy Program in 1986 as a way to maintain heritage chicken breeds. In 2009/10, as a result of the global financial crisis, university funding was reduced, and every campus department needed to cut programs or find creative ways to finance them outside of the traditional methods. By 2014, the funding cuts posed a grave concern for the continuation of the heritage chicken program. Annual costs of CA$75,000 were required to maintain the flocks with very limited financial return. However, a leader at the Poultry Research Centre felt that the birds were important enough to develop a model where they could pay for themselves.

Learning Objective: This case is recommended for use in the following undergraduate and MBA courses:A sustainability course to discuss the use of natural resources in business operations and how business processes can affect the environment in many different ways.A strategy course to recognize how the evolution of a business can lead to the creation of a niche market.A social entrepreneurship course to analyze the intersection of the non‐profit business model with the for‐profit business model and the idea of the hybrid model of business.A science in business course to discuss how the scientific community can inform the business world.

Publication Date: April 25, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: genetics, heritage chickensIndustry: Professional, Scientific, and Technical Services;Setting: Canada, Large organization, 2014Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17C015

Balancing Engagement and Innovation at Bharat PetroleumSnehal Shah; Noel Machado; Jyoti Gouda;Vasudha Agarwal

Since 2000, Bharat Petroleum Corporation Limited, a global Fortune 500 petroleum company largely owned by the government of India, had institutionalized an internal competition called IDEAS. Each year, several employees participated by submitting their innovative ideas to the competition. Many of these innovations involved significant savings and/or improvements. However, by 2015, a degree of fatigue had set in. Was IDEAS an innovation engine or a tool for employee engagement? How could the competition be transformed so that it delivered more for the employees and the organization?

Learning Objective: This case is suitable for use in MBA and executive education programs in courses at the senior undergraduate level in organizational development, organizational behaviour, innovation, and human resources strategy. The case may be positioned after students have been familiarized with the fundamentals of job design and the concept of engagement, and before or after introducing students to the competing values framework. After completion of this case, students will be able toexplore the concept of employee engagement;understand how employee competitions can be used to build engagement, innovation, and culture; andconsider how employee‐driven innovation can be diffused within an organization.

Publication Date: April 21, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; International;Issues: public sector, culture change, innovation, feedback, oilIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2000‐2015Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 4 of 19

9B17M056

BYD’s Electric Vehicle RoadmapYan Gong; Qiong Zhu

BYD Company Limited (BYD), a Chinese firm that started as a battery manufacturer, produced its first gasoline‐fuelled vehicle in 2005. In 2008, BYD then launched its first electric vehicles based on its advantages in battery technology and experience in low‐cost research and development. The company expected to gain a strong presence in the automotive market with these electric vehicles; its goal was to secure its place as China’s largest auto manufacturer by 2015, and the world’s largest by 2025. By February 2015, sales of one of BYD’s new energy vehicles, the Qin, accounted for 32 per cent of total new energyvehicle sales in China that month. Yet BYD was ranked 15th among China’s passenger vehicle companies. How could the company climb to number one in terms of sales volume?

Learning Objective: Designed for MBA, EMBA, and executive education programs, this case should be used in courses on entrepreneurship and strategic management to discuss disruptive innovation. The case describes the process of BYD’s development of electric vehicles, including its low‐cost research and development and manufacturing model, in order to provide participants with an in‐depth understanding of disruptive innovation concepts and operational rules. The key learning objectives include answering the following questions:What should enterprises do to realize disruptive innovation?What operational rules should disruptive innovation follow?How should companies implement disruptive innovation?

Publication Date: April 21, 2017Discipline: Entrepreneurship; International; General Management/Strategy;Issues: Electric vehicle, low‐cost research and development, low‐cost manufacturing, reverse engineering, vertical integration, dual‐mode electric, Warren BuffettIndustry: Manufacturing;Setting: China, Large organization, 2015Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17A020

KT Corporation: Offering New Insights in Customer ExperienceYoungchan Kim; Min‐Jeong Ko; Jiyoung Kim

In 2014, KT Corporation, one of South Korea’s leading telecommunications companies, successfully mapped each point of a customer’s interactions with the company. This was done by a team whose function was to identify customers’ pain points, known as critical quality parameters. The customers’ experiences were clustered into key areas of contact and customer satisfaction in each area was assessed, allowing quality innovation to be experience‐based. Identifying customers’ unmet needs and developing innovative solutions were already leading to dramatic improvements in customer experience. However, more work needed to be done, especially in encouraging staff to take actions for improvement.

Learning Objective: This case is appropriate for undergraduate and graduate students, and also for marketers in professional development classes. The case illustrates how a company in a fiercely competitive market can differentiate itself with a good customer experience. Discussion is focused on identifying and addressing customers’ unmet needs to improve performance, establishing consistency between internal practices and customer satisfaction, and the requirements for internalizing marketing strategies. After completion of this case, student's will be able toappreciate the fierce competition in the mobile communications industry;isolate differentiation factors that provide a company with consistent advantages in a competitive, saturated market;understand the concepts of customer value, customer experience innovation, and customer satisfaction;explore new perspectives that allow customers’ unmet needs to be detected; anddevelop customer value management strategies to maximize customer value.

Publication Date: April 20, 2017Discipline: Marketing;Issues: customer experience, customer value management, telecommunication market, service marketingIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: South Korea, Large organization, 2014Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 5 of 19

9B17N009

Medibank Private Limited: The Initial Public OfferingColette Southam; Barry Newell;Brianne Gardner

In November 2014, an intern at Top Dog Wealth Management in Brisbane, Australia, was assisting with a market evaluation and company evaluation for Medibank Private Limited (Medibank). The upcoming Medibank initial public offering (IPO) was set to be one of Australia’s largest and was expected to generate more than AU$4 billion from shareholders who were keen to own a piece of the country’s largest private health insurer. Because the intern was new to the deal, her supervisor gave her access to his notes and directed her to use Bloomberg terminals. As she read through this material, the intern pondered some important questions: What was Medibank worth? Which valuation methods should she use?

Learning Objective: This case can be used in undergraduate or postgraduate finance courses with units on corporate finance, capital raising, and/or valuation. Medibank’s IPO provides opportunities for students to undertake the following activities:Perform a discounted cash flow valuation of an established and market‐leading firm with relatively stable gross margins and healthy revenue growth.Practice relative valuation techniques using capitalized earnings, capitalized earnings before interest and taxation, and book value.Explore the benefits and costs associated with IPOs in the context of an offer without an underwriter.

Publication Date: April 20, 2017Discipline: Finance; International;Issues: initial public offering (IPO), valuation, healthcare, stock market, insuranceIndustry: Health Care Services;Setting: Australia, Large organization, 2014Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M052

Volkswagen Emission Scandal: Reputation Recovery and Recall StrategyRachna Shah; Gaganpreet Singh; Sandeep Puri

In September 2015, the Volkswagen Group (VW) was in a state of flux. Its reputation was taking a severe beating in the auto industry and among consumers. The United States Environmental Protection Agency had accused the company of tampering with its EA 189 diesel engines to clear emissions tests. The engines, fitted with a “defeat device,” met the stringent emission levels and higher fuel efficiency standards set in the United States. The defeat device controlled emissions during laboratory testing and driving so that they remained within permissible limits; however, during actual on‐the‐road driving, the nitrogen oxide emissions were up to 40 times higher. VW’s admission of the intentional manipulation severely dented its value chain, affecting market share, brand image, internal/external stakeholders trust, and supply chain operations. In the wake of the scandal, the company faced the challenge of organizing a product recall and reconceptualizing the VW brand identity.

Learning Objective: This case is designed for use in a graduate‐level course that covers marketing strategies related to product recalls. It can also be used in a product and brand management course that addresses brand equity, the brand identity matrix, and product recall strategies. The case gives students insight into the management challenges of product recalls. Students have an opportunity tounderstand the various phases in drafting recall strategy;reconceptualize the brand identity of a recalled product;understand the role of product and plant variety in preventing future recalls; andanalyze business strategies to regain consumer trust after a product recall.

Publication Date: April 20, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: product recall, brand identity, recall strategy, brand identity matrix, automotiveIndustry: Manufacturing;Setting: United States, Large organization, 2015Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 6 of 19

9B17A022

Kaya Skin Clinic: Creating a Sustainable Competitive Advantage with CustomersKareem Abdul Waheed; Vimi Jham

Kaya Skin Clinic (Kaya) was started in India in 2002. It expanded its operations to the Middle East in 2003. The company’s value proposition was to provide medical advice from a dermatologist, which formed the basis for product and service recommendations that would dramatically improve customers’ skin. The company had worked hard to position the Kaya brand through defined e‐marketing and customer relationship management strategies; however, in 2015, Kaya needed to consider whether combining expertise, customized solutions, and a friendly environment would continue to work for the brand, or whether it was time to revamp and redefine the Kaya brand in the Middle East.

Learning Objective: This case is intended for graduate and undergraduate business courses on marketing management, brand management, services marketing, and customer relationship management. After completing the case, students will be able to do the following:Develop a plan of action for a company that is positioning its brand in a competitive market.Analyze the value proposition offered and suggest measures for differentiation.Recommend measures to create a competitive advantage.Appreciate the service concept and its variables.Understand the role of customization and its impact on customer loyalty.

Publication Date: April 17, 2017Discipline: International; Marketing;Issues: brand management, services marketing, customer relationship management, customer satisfactionIndustry: Other Services;Setting: United Arab Emirates, Medium organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M050

Business Models and the Online Venture Challenge (A): The Decision Over Version 2.0Chris Street; J. Robert Mitchell

In January 2016, two entrepreneurial brothers attended an academic conference on small business and entrepreneurship to sell their product, the Online Venture Challenge, a web‐based software‐as‐a‐service retail simulation system. The brothers also hoped to demonstrate their second product idea, Launchboard, an interactive product that enabled users to make development plans and record their progress. Both products were intended as tools for entrepreneurship educators. The brothers did not have much success selling their first product during the conference, but two professors wanted to use Launchboard that semester. The brothers needed to decide how to position their product line. Should the Online Venture Challenge be promoted as one primary product that offered multiple complementary features? Or should their two products be positioned as two separate but complementary products? Or was it better to have two stand‐alone products and two corresponding businesses? The brothers needed to better understand their own business ideas to determine the approach they should take. Fittingly, Launchboard, the new tool they had created, might actually help them to do just that.

Learning Objective: This case is appropriate for courses in entrepreneurship (for both new and existing organizations) and is intended to demonstrate the role of the Business Model Canvas and lean start‐up approaches to developing new opportunities. After completion of the case, students will be able tounderstand how opportunities and ideas can be developed into viable business models using the Business Model Canvas;identify and evaluate a viable business model; andappreciate how certain tools can assist lean start‐ups in developing business models.

Publication Date: April 07, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: Business Model Canvas, lean start‐upIndustry: Educational Services;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 7 of 19

9B17C014

Huayi Compressor Barcelona: Post‐Acquisition ChallengesYingying Zhang; Adoración Alvaro‐Moya

Huayi Compressor Barcelona, S.L. was founded in 2013 when Huayi Group (Huayi), a Chinese state‐owned enterprise, acquired Cubigel Compressors, S.A., a bankrupt Spanish industrial enterprise. While labour complications and other difficulties developed during the acquisition process, Huayi successfully managed the transition in May 2013. Despite this initial achievement, challenges related to the recovery of productivity, markets, and profitability continued. In January 2014, the general manager of Huayi Compressor Barcelona, S.L., who managed the transition, received a request to return to Huayi headquarters in Sichuan, China. From his Barcelona office, he grew concerned about several challenges: Who would be the right successor for his position? What strategy did Huayi need to consolidate its internationalization process? What knowledge could he transfer to China for future international strategies?

Learning Objective: The case is suitable for business training programs at the master’s level, including MBA and executive education programs. It is also appropriate for undergraduate business students. The case is suggested for courses such as international business, human resource management, and strategic management. After analyzing and discussing the case, students should be able tounderstand the dilemmas a company faces when planning and implementing an international acquisition, in particular, when a multinational from an emerging country enters a developed country;appreciate the basic tensions that arise after acquisition when managing an international subsidiary in a different culture; andanalyze the strategic tensions between global and local integration for an emerging market multinational in its global expansion process.

Publication Date: April 03, 2017Discipline: International; Organizational Behaviour/Leadership;Issues: emerging market multinational, international acquisition, Chinese state‐owned firm, Spanish industry, cultural difference, management integration, global challengeIndustry: Manufacturing;Setting: Spain; China, Medium organization, 2013Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17C013

Working Cross Culturally: Forget "Business as Usual"Lynn Imai; Kanina Blanchard

In 2006, Sophia Tannis, a 36‐year‐old professional with the U.S.‐based multinational company CPA Solutions (CPA), who had worked internationally for many years, was asked by an influential leader at corporate headquarters in the United States to inject herself into a business‐critical situation in Moscow. An established local competitor had been using various methods to damage CPA’s reputation in Moscow, and Tannis had to decide between employing the usual approaches expected by her leaders—involving the courts, media, and outreach to customers—or taking a more informal, relationship‐based approach, as her Moscow‐based counterpart encouraged. Tannis had to make a choice that could impact the company’s credibility, and she had to choose between strategies that were successful in North America and Europe and those proposed by her local advisors.

Learning Objective: This case is suitable for use in undergraduate and graduate courses in leadership, organizational behaviour, human resources management, and international business. After working through the case and assignment questions, students will be able toexplain the complexity of working internationally and cross‐culturally;identify the role of stereotypes, culture, nationality, and gender (as examples) in working cross‐culturally;demonstrate the value of preparation in dealing with issues and crises that span locations, cultures, and legal and political systems;understand the value and importance of networks and relationships in leadership decision making; andunderstand how a leader’s character influences success or failure in cross‐cultural assignments.

Publication Date: March 31, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; International;Issues: cross‐cultural; networks, leadership; preparationIndustry: Other Services;Setting: Russia; United States, Large organization, 2006Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 8 of 19

9B17M049

Molto Delizioso: Pricing and Profits Following Brexit DevaluationFarok Contractor

When the June 2016 referendum on the United Kingdom’s withdrawal from the European Union, or Brexit, resulted in a vote to leave, the managing director of the U.K. subsidiary of Italian coffee‐machine maker Molto Delizioso, SRL, faced a scenario that affected many international firms and their subsidiaries. The U.K. subsidiary imported and paid for coffee machines in euros, but when it sold these items in the United Kingdom, the revenue earned was in pounds. The devaluation of the pound after the Brexit vote affected both the company’s revenues and costs and, therefore, its profits.Molto Delizioso’s managing director had to decide what to do about pricing after the devaluation of the pound caused an increase in the cost of importing his gourmet coffee machines. If he kept prices the same, profits would go down significantly. Should he raise the prices he charged to the customer? And if so, by how much?

Learning Objective: The concepts and calculations in this case are accessible to MBA and undergraduate students. This case is suitable for use in any international business, global strategy, corporate finance, marketing, or supply chain course.The effect of currency shifts on international firms and the world economy is profound. A devaluation or revaluation triggers decisions where managers need to integrate some basic business concepts from marketing (pricing), finance, economics, and sourcing. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Understand the effects of an exchange rate shift on the income statement and bottom‐line profits.Decide whether or not to change the price per unit following an exchange rate shift.Understand the concept of price elasticity.Outline the problem facing importers if their currency is devalued.

Publication Date: March 30, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: currency risk, Brexit, pricing of imports, income statement, economic exposure, price elasticity of demand, devaluation, global strategy, finance, accounting, marketing and supply chain, European referendum 2016Industry: Manufacturing;Setting: Italy; United Kingdom, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17A018

Deregulating the Sale of Alcohol in OntarioNeil Bendle; Ken Mark

Following a report by the Premier’s Advisory Council on Government Assets in 2015, the sale of beverage alcohol products in Ontario was deregulated: in 2016, 60 grocery stores were licensed to sell beer and cider to consumers. The intention was for up to 450 grocery stores to eventually sell beer and cider products, and for 300 of these stores to also sell wine. The move to deregulate the industry was contentious; the province generated substantial tax revenues from its provincially owned liquor stores, and many stakeholders had concerns about expanding the availability of alcohol. Retailers, policy‐makers, and consumers faced questions about the role of regulation in a market. The provincial government had been trying to achieve specific historic and public‐welfare goals by regulating the sale of alcohol and taxing sales of this controlled substance. Policy‐makers needed to consider the impact of deregulation on health care and on tax revenues. Independent grocers wondered whether substituting their current products with beverage alcohol products would boost their overall income; they also wondered what future restrictions the government would place on the sale of beverage alcohol products. The impact of this regulation was felt by consumers and by industry players, including retail stores, restaurants, and alcoholic beverage manufacturers.

Learning Objective: This case is designed for both undergraduate and graduate courses in marketing (to discuss the impact of government regulation on competition), government (to discuss the application of government regulation), and strategy (to discuss industry analysis). Following discussion of the case, students will have developed their ability toassess the potential of changing regulations by applying course concepts;identify the difficulties inherent in altering regulations from a policy‐maker's perspective;assess the role of regulation in industry actions;discuss the balance between regulation and access;assess the value that changed regulations can unlock; andconsider the views of consumer decision‐making that underlie regulation.

Publication Date: March 29, 2017Discipline: Marketing;Issues: deregulation, monopoly, governmentIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 9 of 19

9B17D005

DHL Global Forwarding: Consolidation ProgramKedar Joshi; Debmallya Chatterjee

On October 13, 2015, the regional director of DHL Global Forwarding (DGF) was reviewing reports in preparation for a team meeting based in Bengaluru, India. DGF provided air and ocean freight forwarding services. In September, the regional director’s team had successfully rolled out a new consolidation program in three Indian cities: Hyderabad, Bengaluru, and Chennai. While glancing through the respective consolidation teams’ reports, however, several questions occurred to the director: Was DGF paying more to airlines on specific days of the week in these three cities? Should the company continue to run the consolidation program in these locations? How could DGF consolidate its clients’ requirements across these cities? Would such consolidation benefit the company? The director had just one day to come up with a new plan for presentation at the next team meeting.

Learning Objective: This case can be used to teach students about integer linear programming (ILP) or "transhipment" models in an operations research course; it can also be used to address consolidation problems in post‐graduate courses on supply chain or logistics management. After completing the case, students should be able to do the following:Understand the benefits and challenges of consolidating shipments in the global freight forwarding environment.Build a mathematical ILP model for a consolidation program.Develop a cost‐effective consolidation program by comparing different possibilities.

Publication Date: March 29, 2017Discipline: Operations Management; International;Issues: forwarding, integer linear programming, ILP, consolidation, freightIndustry: Transportation and Warehousing;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17N007

Neptune Orient Lines: Valuation and Capital StructureRuth S.K. Tan; Zsuzsa R. Huszar; Weina Zhang

Neptune Orient Lines Limited (NOL) was started as Singapore’s national shipping line to facilitate industrial development and support the economy. The CMA CGM Group (CMA CGM) had acquired 67 per cent of NOL from Temasek Holdings Private Limited for SG$2.3 billion or $1.30 per share—a 6 per cent premium over the last closing price. In 2016, CMA CGM sought to acquire the remaining shares at the same price so that it could delist NOL and take it private. In order to delist, the company would need to acquire another 23 per cent of shares to hit the acceptance threshold of 90 per cent. Should the remaining shareholders sell their shares at $1.30 per share, or hold out for a better price? Should bondholders of CMA CGA and NOL be concerned about the acquisition?

Learning Objective: This comprehensive valuation case can be used in an advanced undergraduate or MBA course on corporate finance or financial management. The case presents an opportunity for students toconduct a valuation exercise of a large shipping company in the context of an acquisition, andexamine the impact of the acquisition on the bonds of both the acquirer and the target.

Publication Date: March 29, 2017Discipline: Finance; International;Issues: credit risk, dividend discount model, relative valuation, discounted cash flowIndustry: Finance and Insurance;Setting: Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17A019

Paillasse International SA: Global Market SelectionMarc Fetscherin; Tim Pett

Paillasse International SA was a Swiss‐based bread company operating in 15 European markets as of 2016. The company had invented a proprietary, patented process for producing bread concentrate that was used to make high quality, healthy breads. The company was successfully using licensing agreements for the bread concentrate with bakeries throughout the European markets; the latest agreement was with a retailer in Spain. The chief executive officer had just shared the good news with the company owner. The conversation then turned to questions concerning the future growth of the company. Where should it expand next? What impact would the maturing industry have on the company’s growth plans? 

Page 10 of 19

How could the company maintain its competitive position in the market?

Learning Objective: The case provides a hands‐on opportunity for students to use quantitative information (e.g., per capita bread consumption and population) and non‐quantitative criteria (e.g., ease of doing business) to create a shortlist of potential new markets to enter. The case is appropriate for introducing market selection in undergraduate or graduate courses in strategy, management, principles of marketing, international business, international marketing, or global strategy. The case could also be used in sessions on global franchising. Working through the case and assignment questions will allow students to do the following:Conduct an industry analysis using Porter’s five forces and industry life cycle analyses.Conduct a strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis.Learn how to conduct a global market search by choosing suitable selection criteria to use in a rigorous three‐step approach (selecting criteria, normalizing data, and weighting criteria).Discuss various market entry modes (exporting, licensing, franchising, and own subsidiary).

Publication Date: March 29, 2017Discipline: International; Entrepreneurship; Marketing;Issues: bread, expansion, franchise, data analysis, data normalization, intervals, Likert scale, outliers, population analysis, scoring, correlation, disposable incomeIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Switzerland, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17N008

Shenzhen JIT Technology: Accounts Receivable Management IssuesDazhi Chu; Li Wang

In March 2012, the president of Shenzhen JIT Technology Co., Ltd., a small electronics manufacturing company in Shenzhen, China, was facing a problem with the company’s uncollected accounts receivables (AR). The company had a high level of AR, and the time it was taking to settle these accounts was much longer than the industry average, which had led to financial difficulties. The company had formalized its sales commission structure to include a system of rewards and penalties related to the collection of outstanding AR payments, but these new rules had not solved the AR problem. The president needed answers: What was the main reason for the company’s high AR and receivable turnover? What was wrong with its AR policy? What specific approach for quantity management of AR would resolve these issues?

Learning Objective: This case is appropriate for undergraduate and graduate courses in credit management and accounts receivable. It is intended to enhance students’ in‐depth understanding and application of the theories of accounts receivable management. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Understand the theoretical foundation of accounts receivable management.Grasp the various approaches to accounts receivable management.Understand the various risks of accounts receivable and appropriate response measures.

Publication Date: March 29, 2017Discipline: Finance; International;Issues: accounts receivable, commercial credit, accountingIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: China, Medium organization, 2012Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M048

DeliverMeal Ivory Coast: Addressing Headquarters' DemandsBenoit Decreton; Phillip C. Nell; Alison E. Holm

In 2015, DeliverMeal was a Norwegian online food delivery firm, mostly present in what could be considered emerging markets such as those in Africa. Founded in 2010, the company had experienced extremely rapid international expansion. DeliverMeal followed a global strategy, and standardized processes and turnkey solutions were provided from the headquarters to the subsidiaries.The local business development manager at DeliverMeal’s Ivory Coast subsidiary needed to make some decisions on how to react to three demands that had recently been passed down from corporate headquarters, all of which were at odds with the West African environment. How could the Ivory Coast manager meet her headquarters’ corporate expectations and still conduct successful business operations within the local cultural context?

Learning Objective: This case can be used in an international business or strategy course at the undergraduate or graduate level. After analyzing the case, students will have gained the following insights:Understand the characteristics of relationships between headquarters and subsidiaries in multinational corporations.Develop a basic understanding of conflicting institutional demands in the context of multinational corporations operating in a variety of locales and cultures around the world.Evaluate managerial scenarios by looking at the possible outcomes for each decision.Formulate suggestions for international subsidiary 

Page 11 of 19

managers based on structured reasoning and argumentation.Understand the dynamics and complexity of managing a subsidiary in sub‐Saharan Africa.

Publication Date: March 28, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: headquarters, subsidiary relations, e‐commerce, multinational corporations, delivery service, food delivery, emerging marketsIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Ivory Coast, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17B006

SAPMER: Strategic Growth and Its Financial ImplicationsYuan Ding; Hua Zhang; Chun (Jane) Xie; Ellen Jiang

SAPMER SA was a Southern Ocean fishing company started by three Réunion Island entrepreneurs with one ship in 1947. The company grew from an entrepreneurial venture to a corporate acquisition, then back to a beloved family business not expected to make much money. But in 2006, SAPMER SA tested the waters with a new tuna venture. The venture was successful, but the company saw a better long‐term opportunity in occupying a niche position. SAPMER SA launched a strategic rebirth with a five‐year plan to develop a new segment: super‐frozen tuna fishing and processing in the Indian Ocean, addressing premium Asian markets in sashimi, tataki, and tuna loins and steak. SAPMER SA’s strategy resulted in strong performance, but in early 2013, when examining the financial records and the terms for purchasing newly acquired ships, the owner could see challenges ahead. To manage the challenges, the owner needs to know the reason for the improvement in return on equity, what potential problems could be identified from a DuPont analysis of the financials, and what bottlenecks to anticipate in the coming years.

Learning Objective: This case has been designed for courses on financial statement analysis. It can be used in graduate programs, EMBA classes, and with executive audiences. Given the nature of the fundamentals involved, the case can also be adapted for use in more advanced courses such as mergers and acquisitions. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Analyze financial statements and identify the features that correspond to the company’s strategic growth.Conduct a DuPont analysis to identify the potential risks related to the company’s business.Discuss the business problems that may arise from the identified features and risks, comment on the efficiency of the fixed assets and the company’s business bottlenecks, 

and suggest possible solutions.

Publication Date: March 24, 2017Discipline: Entrepreneurship; International; Accounting;Issues: financial analysis, fishing, tuna, value enhancement, value chain, niche marketIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: France, Small organization, 2007‐2012Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17M046

Haiti: Energizing Socio‐Economic ReformGwyneth Edwards; Rene Jean‐Jumeau

The minister of Haiti’s Department of Energy Security needed to prepare a presentation for the country’s prime minister that proposed a solution for transforming Haiti’s energy infrastructure. Haiti wanted to attract foreign direct investment that would spur socio‐economic reform; however, the opportunities depended on a solid energy infrastructure providing reliable electricity to businesses, which Haiti did not have. Also, the residents of Haiti were in dire need of a low‐cost, reliable energy solution that would allow them to move away from biomass and petroleum products, which were expensive and bad for the environment. How should the minister structure his proposal? What criteria would be required to support a strategy that considered the energy value chain, types of public‐private partnerships, and need for socio‐economic reform?

Learning Objective: This case is intended for graduate science and business courses in international business, strategy, or public policy. The case could also be used at the end of an undergraduate strategy or international business course, or in a seminar on social responsibility or management of technology. The case allows students toidentify the challenges and opportunities of socio‐economic reform in a developing nation, with a particular emphasis on infrastructure requirements;apply strategic management concepts in a not‐for‐profit country‐level context (i.e., government); andanalyze the benefits and risks of different cooperative strategies (e.g., licensing, public‐private partnerships, full privatization) aimed at identifying the decision criteria required to build a sustainable energy infrastructure that would advance socio‐economic needs.

Publication Date: March 21, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: public‐private partnerships, government, energy, power, foreign direct investment, FDI, infrastructure, value chainIndustry: Utilities;Setting: Haiti, Large organization, 2014

Page 12 of 19

Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17A017

K9FuelBar: An Energy Treat for DogsThomas Funk; Carol Hutchinson

In 2015, a nutritionist and dog lover developed a new canine energy bar called K9FuelBar. This product was made of all‐natural, non‐genetically modified, organic ingredients. In doing some investigation, the product's developer realized there could be a small, but sufficient, market to make her product commercially viable. At this point, she needed to evaluate and decide on the best method of distribution for her product. She identified multiple distinct options, each with different qualitative and quantitative issues to consider. The owner of K9FuelBar needed to decide which option to pursue and to develop an overall market communication program to support her product.

Learning Objective: The case was designed to be used in the distribution module of an introductory marketing course or early in a course focused on distribution issues. This case can be used at the undergraduate or graduate level. After completion of the case, students will be able to do the following:Identify the wide variety of distribution alternatives open to many businesses.Identify and evaluate a number of qualitative factors in assessing distribution options.Analyze the quantitative issues in assessing distribution options.Understand the difference in potential market reach provided by different distribution approaches.Understand the importance of achieving an adequate contribution margin to support the fixed costs associated with certain distribution options.

Publication Date: March 21, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship;Issues: animal products, pets, distribution, pet food, pricing, new product, small businessIndustry: Accommodation & Food Services; Retail Trade;Setting: Canada, Small organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M047

Las Vegas Construction: Ethical ContractingWon‐Yong Oh; Youngkyun Chang

In December 2015, the head of supply chain management (SCM) at Las Vegas Construction Inc. was tasked with reducing operating costs by 25 per cent in order to deal with the fallout in Nevada’s construction industry from the global economic downturn. The SCM head had engaged the manager in charge of subcontracting to help with cost reductions. The subcontracting manager did find a way to reduce costs, but it turned out to be a questionable way. He had tipped off the three subcontractors with whom he had been working closely by providing them with confidential information regarding a target bid price for the labour sourcing process. When the bid prices were disclosed, even though Las Vegas Construction Inc. had reached its original cost savings goal, the SCM head had mixed feelings about the process. He wondered how to address this potentially unethical situation, and whether he should inform his superiors about it.

Learning Objective: This case is suitable for use in any undergraduate or graduate business course that deals with issues of ethical decision making, strategic decision making, and stakeholder relationship management, including human resource management, organizational behaviour, strategic management, business ethics, or corporate social responsibility. The case will better equip students to do the following:Recognize ethical issues in business deals and decisions.Identify multiple stakeholders involved in and/or affected by business decisions.Analyze the necessary steps for ethical decision making.Determine the best ethical decision using sound moral justification.

Publication Date: March 21, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: business ethics , oil and gas industry, supply chain management, SCM, contract , cost savings, cost reductionIndustry: Construction;Setting: United States, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 13 of 19

9B17M041

Arcenciel: Transforming Threats into OpportunitiesBettina Bastian; Randa Salamoun

As a Lebanese non‐governmental organization, Arcenciel (AeC) had successfully created several sustainable development programs and projects that addressed the needs of marginalized populations in Lebanon’s society. At the same time, AeC based its activities on an economic strategy that guaranteed financial independence from donations and public funding. This social entrepreneur had been able to develop and adjust its strategy in a very challenging environment over the course of several decades, successfully bridging the gap between non‐profit objectives and the necessity to be financially profitable. In December 2015, the organization was about to win a prestigious national peace award in recognition of its research and activities. Government institutions, municipalities, and individuals alike had recently sought AeC’s assistance in dealing with a waste‐management crisis. Although this project represented a useful opportunity for AeC to communicate its vision, the co‐founder wondered whether the organization was prepared to assume a larger role in Lebanon or, even further, to introduce its concept abroad. He needed to think carefully about AeC’s evolution as well as its past success factors and the possibilities for expansion.

Learning Objective: The case will allow students to do the following:Understand social enterprises as an important form of business organization and identify critical factors for their successExplain the role of social enterprises as civil society actorsDescribe the basics of strategic planning, funding, and operationsExplain how organizations adapt their operations and strategies to changing circumstances

Publication Date: March 13, 2017Discipline: Entrepreneurship; International; General Management/Strategy;Issues: social entrepreneurship, NGO, non‐governmental organizationIndustry: Other Services;Setting: Lebanon, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17A012

Detroit Bikes: Becoming the Biggest Bicycle Manufacturer in North AmericaKent Walker; Neda Demiri

In 2016, Detroit Bikes was a relatively new company seeking to become the largest bicycle manufacturer in North America. The U.S. bicycle market was dominated by imports from China and Taiwan, and Detroit Bikes saw an opportunity to compete by producing bicycles in the United States. The numerous business opportunities arising from Detroit’s economic downfall and recent resurgence provided an ideal location for the new bicycle company. The founder was growing Detroit Bikes aggressively, taking advantage of the company’s marketable “Made in USA” branding. His ambition was to build on this success, eventually producing 50,000 bicycles per year.

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate and MBA courses in marketing, business ethics, and corporate social responsibility. It is particularly suited for a course that involves developing a marketing strategy using a real example. Topics covered include marketing, marketing strategy, business ethics, and corporate social responsibility. Upon completion of the case, students should be able todescribe how business can play an important role in society by creating jobs and opportunities;identify business opportunities that emerge from crises; and,develop a marketing strategy that matches aggressive growth projections and goals.

Publication Date: March 13, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship;Issues: cycling, entrepreneur, marketing strategy, bicycles, manufacturingIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: United States, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 14 of 19

9B17M044

IXSIR Winery of LebanonMarina Apaydin; Sarah Jane Noujeim;Claire Chalouhi;Abdul Sattar Ouayda

In the summer of 2016, the general manager of IXSIR Winery of Lebanon (IXSIR)—a young winery in Lebanon that offered customers a new level of quality by producing wine from a mixture of grapes harvested from different terroirs—received news of a bomb striking Beirut. IXSIR had been facing challenges competing in the unstable and risky local market, and the general manager realized that the bombing signalled rougher economic times ahead and likely a decrease in wine consumption. He was concerned about how the political unrest in the country could negatively impact wine sales and started thinking about different ways to tackle the threat of an ongoing economic downturn. He also wondered how to mitigate a potential decrease in revenue. Should IXSIR pursue revenue‐generating activities such as oenotourism or diversify into different products?

Learning Objective: This case is intended for undergraduate and graduate students. It could be used in management, strategic management, and international business courses. This case allows students to assess the different growth strategies IXSIR could follow, such as oenotourism, increased brand awareness, an increased international presence, and product diversification. It allows students to practice a comprehensive approach to business decision making; it covers growth strategies and the creation of competitive advantage through perceived value. After working through the case and assignment questions, students will be able toassess the effects of a macroeconomic environment on emerging markets and social trends;evaluate a firm’s vision, mission, and strategy;evaluate sources of sustainable growth, differentiating between internal and external factors;identify viable growth strategies in a highly competitive, highly differentiated market;classify and select relevant information, set up decision criteria, and evaluate alternatives when making a decision.

Publication Date: March 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: economic downturn, growth strategy, political instability, alcohol, tourism, oenotourismIndustry: Wholesale Trade;Setting: Lebanon, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17C012

Midea Group: Founder to CEO SuccessionZiqian (Stella) Zhao; Jean Lee

Midea Group Co., Ltd. was a white goods empire built by its Chinese founder over several decades; consequently, the Midea brand led the home appliance industry in China. In August 2012, the 70‐year‐old founder and chairman retired as board chairman. The founder’s chosen successor was a 45‐year‐old professional manager and the former chairman and chief executive officer of one of Midea Group’s firms. This manager faced a grim situation as he took over the position: business performance was plummeting, Midea Group was urgently in need of a strategic transformation, senior management would likely resist taking orders from him, and, at a basic level, the organization was overstaffed and ineffective. In addition, many senior managers felt that the founder’s son would have been a better choice as successor to his father, following Chinese cultural traditions. The manager knew that changes would be necessary to help Midea Group thrive, but such changes were complicated by complex organizational structures and the countless subcultures caused by Midea Group’s former growth‐oriented focus. How could the company successfully navigate this succession process?

Learning Objective: This case is suitable for an elective course in an graduate program, or for an executive education course that addresses family business and succession planning. The main learning objectives of the case are to do the following:Understand the pros and cons of family executives versus professional executives.Analyze the succession decisions of a founder, including the choice of the right person and how to structure family business relationships to address corporate governance issues.Compile a list of preparatory steps that a founder should take before any succession in order to mitigate the disadvantages of handing the business over to a professional manager.Examine and assess the position of a professional executive when facing the controlling family and the management team of a family business.

Publication Date: March 09, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership;Issues: incentive, professional manager, succession, appliancesIndustry: Manufacturing;Setting: China, Large organization, 2012Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 15 of 19

9B17M039

StartupValley: Platform Strategy in Equity CrowdfundingYanli Zhang; Ross Malaga; Enrique Nunez

In 2012, after the U.S. government passed the Jumpstart Our Business Startups (JOBS) Act, the founder of Hudson Integrated, a website development company, decided to launch StartupValley, an equity crowdfunding company focused on the Title III provisions of the JOBS Act. These provisions allowed companies to solicit equity investments directly from small investors by using an intermediary registered with the U.S. Securities and Exchange Commission, consisting of either a broker–dealer or an approved funding portal. However, three years passed before all Title III regulations were finalized, and more than six months later, they came into effect. During that time, the market became crowded with both start‐ups and established companies. In 2016, when the Title III provisions finally went into effect, the entrepreneur faced two key challenges. How should he position StartupValley for success in this new industry? And how should he balance his own time and resources between his existing web development business and the new venture?

Learning Objective: This case is suitable for an MBA or advanced undergraduate course in entrepreneurship or strategic management. The case covers business strategy (specifically, platform strategy), the entrepreneurial process, corporate strategy (specifically, diversification), and the equity crowdfunding industry. After completion of this case, students will be able toapply the key concepts of platform strategy in the context of fierce competition in an emerging industry;provide an understanding of effectual reasoning in the entrepreneurial process by following a serial entrepreneur’s thinking regarding a new venture; andmanage the balance between a new entrepreneurial venture and an existing company that provides a critical source of revenue and cash flow.

Publication Date: March 09, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: platform strategy, equity crowdfunding, startups, SEC, JOBS actIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: United States, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M040

Hillberg & Berk: Aiming to Sparkle in the Designer Jewellery BusinessW. Glenn Rowe; Selena Shannon Pritchard

Founded by an entrepreneur in 2007, Hillberg & Berk was a successful Canadian company in the affordable designer jewellery industry. After being funded through the Dragons’ Den television show in 2009, the entrepreneur and her team grew the company to achieving more than $10 million in annual sales. The company had focused its growth in its home province of Saskatchewan and into the neighbouring province of Alberta, but in late 2016, it faced a turning point. The entrepreneur wanted to capitalize on the success of the company’s signature Sparkle Collection and grow its other product lines by building customer loyalty. As Hillberg & Berk was no longer a small company and not yet a large company, the entrepreneur knew that how she managed her company’s strategy would have significant implications for its ability to maintain sustainable growth.

Learning Objective: This case is intended for senior‐level undergraduate or MBA students in a core business‐unit strategy course. The case can be used midway in the course to explore growth through a strategy of differentiation. After completing the case, students will have gained knowledge of how toexecute a differentiation strategy in a crowded marketplace;design a strategy that addresses an imperative for growth; andimplement a business unit strategy in a context of organic growth.

Publication Date: March 08, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: business unit strategy; jewelleryIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 16 of 19

9B17A010

Impex Kitchen Appliances: Evaluating the "Reader's Offer"Keyoor Purani; Krishnan Jeesha

Impex, a division of the South Indian firm KCM Appliances, dealt with kitchen, household, and home entertainment appliances. KCM’s managing director needed to decide on a year‐end sales promotion for Impex. One option was direct‐response advertising in the Times of India newspaper, which could potentially help Impex expand its reach in India. This option was in contrast to the previous year’s promotion, which involved collaboration with distributors and retailers in the Kerala region of South India. Deciding between the two options required a quantitative analysis to estimate the incremental volume and sales revenue gained from the previous year’s promotion. Those gains could then be compared with the break‐even volumes required to cover the costs of the promotion with the Times of India. Impex also needed to consider a qualitative analysis by examining the tensions created by the two options, including channel relations versus brand awareness, an existing market focus versus a future market focus, and product management versus sales management. Should Impex repeat the previous year’s tried‐and‐tested promotion, or pursue the Times of India offer, whereby it could sidestep its local channel partners and directly sell to consumers?

Learning Objective: This case is recommended for use in an MBA course, either a first‐year core course on marketing management that includes a class on promotional management, or a second‐year elective course on advertising and sales promotions or integrated marketing communications. After completion of the case, students will be able toevaluate consumer promotion schemes in a consumer durables context;apply a quantitative approach to analyzing promotional programs based on incremental volumes and break‐even volumes to cover incremental promotional costs and return on investment;appreciate conflicts and co‐operation between the sales and product management functions; andunderstand the roles of advertising, sales promotion, and direct‐response advertising for a brand.

Publication Date: March 07, 2017Discipline: International; Marketing;Issues: consumer promotions, promotion planning, marketing communications, white goodsIndustry: Manufacturing;Setting: India, Medium organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17D003

1‐800‐Flowers.com: Collaborating with SuppliersJayashankar Swaminathan

1‐800‐Flowers.com was a market leader in the floral gift industry, offering solutions for everyday gift needs as well as for special occasions. The U.S. company’s mission was to “deliver smiles” to its customers by designing and delivering innovative and valuable gifts. 1‐800‐Flowers.com had a very good brand in terms of floral distribution. However, the online market for flower and gift sales was changing rapidly, presenting new opportunities for efficiencies and market expansion. In March 2012, the company's chief executive officer was faced with a pressing decision. How could 1‐800‐Flowers.com gain competitive advantage through collaborations with the extended supply chain?

Learning Objective: This case fits well in a supply chain elective course under supply chain configuration. In particular, the case can be used to discuss fulfillment challenges in an e‐commerce and omni‐channel business, as well as the power of supply chain collaborations. Students can use this case to:illustrate the challenges associated with managing a supply chain offering a variety of products with fundamentally different characteristics, and the challenges in leveraging supply chain capabilities across such products;highlight key aspects to consider when thinking about supply chain collaboration and integration, identifying the costs and benefits of different types of collaboration/integration; anddemonstrate how supply chain strategies can be used to obtain competitive advantage.

Publication Date: March 06, 2017Discipline: Operations Management; Entrepreneurship;Issues: supplier collaboration, supply chain management, omni‐channel, electronic marketplaceIndustry: Retail Trade;Setting: United States, Large organization, 2012Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 17 of 19

9B17M037

Canadian Arrow Mines: The Nickel PriceRon Mulholland

Canadian Arrow Mines Limited (CRO) had a promising nickel property, the Kenbridge deposit, located 70 kilometres southeast of Kenora, Ontario. The spot had been the site of significant exploration in the past. Further exploration by CRO had indicated that it could be profitable. CRO had spent close to CA$10 million on redevelopment, and needed a further $3 million for the final feasibility study before going into full operation. In 2007, nickel hit a high of $27 per pound, but by 2009, prices had dipped to under $8 per pound, which severely curtailed the firm’s ability to raise the final $3 million. CRO turned its attention to other projects to raise money in the hope of a recovery, but the trend had been negative until mid‐2016. To save the property, CRO had laid off all of its employees and reduced expenses to the minimum required. With a small recovery evident, CRO management wondered if CRO should hang on further and wait for nickel prices to rise enough to support the final feasibility study. The team wanted to know what nickel price was required to run a profitable operation. Were there any indicators about which direction this price would take in the future?

Learning Objective: The case is written for a graduate course in strategy, entrepreneurship, finance, or corporate social responsibility. It illustrates the complex nature of the mining business, and the interplay of internal and external environmental factors. The case shows students the steps required to develop a mining property, the long odds of finding and developing an economically viable resource, and the actual costs of running a mining operation. The case will help students tounderstand internal factors in the successful development of a junior mining property;identify external factors that affect mining development;place corporate social responsibility processes and outcomes in the context of resource development companies;define and overcome barriers to development in mining; andrecognize the small chance of success that most mining properties have.

Publication Date: March 06, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: mining, corporate social responsibility, CSR, mineralsIndustry: Mining, Quarrying, and Oil and Gas Extraction;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 18 of 19

For more information or to order any of these or other materials, contact:Ivey Publishing

Ivey Business School at Western University1255 Western Road, London, Ontario, Canada N6G 0N1

t. 519.661.3208 | tf. 800.649.6355 (in Canada and the United States)f. 519.661.3882 | e. cases@ivey.ca

www.iveycases.com

Page 19 of 19