nepluvi fnv pve awvn Het · 2011. 11. 21. · Pingo Poultry (foto: Martin Waalboer) Plusfood (foto: Hoge Noorden) dienen twee keer per jaar een personeelsvergadering te beleggen

Medezeggenschap voor doeners is een project van werkgeversorganisatie nepluvi, vakbonden fnv Bondgenotenen cnv Vakmensen, productschap voor Pluimvee en Eieren (pve) en werkgeversvereniging awvn. Het gbio verleent ondersteuning.

Medezeggenschap inde pluimvee-industrieOverleg voordoeners

Medezeggenschap voor doeners is een project van werkgeversorganisatie nepluvi,

vakbonden fnv Bondgenoten en cnv Vakmensen, productschap voor Pluimvee en Eieren (pve)

en werkgeversvereniging awvn. Het gbio verleent ondersteuning.

Tekst Corien Lambregtse (www.voorallesiseenwoord.nl)

Fotografie Hoge Noorden | Leeuwarden, Martin Waalboer | Amsterdam

Eindredactie Harry van den Tweel (awvn)

Ontwerp Madzy Dekema bno | Diemen

Druk awvn | Den Haag

© awvn, april 2011

OverMedezeg

Voorwoord 21 Inleiding 32 Plusfood 63 Pingo Poultry Goor 12 4 2SistersStorteboom 155 InterChicken 206 In acht stappen naar een ondernemingsraad 237 12 Succesfactoren voor medezeggenschap 25

Inhoud

2SistersStorteboom (foto: Hoge Noorden)omslag: InterChicken (foto: Martin Waalboer)

leg voor doenersgenschap in de pluimvee-industrie

1

Overleg voor doeners | Medezeggenschap in de pluimvee-industrie

Voorwoord

2

Meer en beter overleg op de werkvloer. Sinds 2007 hebben cao-partijen actief cam-pagne gevoerd om de medezeggenschap in de pluimvee-industrie te verbeteren. Datmaakt regelingen op maat voor bedrijven en mensen mogelijk. Het gaat om overlegover arbeidsomstandigheden en over strategische beslissingen met het oog op de toe-komst. Want de hele sector krijgt de komende jaren vraagstukken voor de kiezen waarwerkgevers en werknemer alleen samen uit kunnen komen.

Verbetering van de medezeggenschap is geen overbodige luxe. In veel gevallen levertmedezeggenschap winst op. Betere arbeidsomstandigheden en veiligheid bijvoorbeeld.En zeker ook: meer betrokkenheid, een hogere arbeidsproductiviteit, meer flexibiliteiten een sterkere concurrentiepositie.

Er zijn gelukkig vele goede voorbeelden. In deze brochure laten enkele grote pluimvee-verwerkende bedrijven zien hoe zij met medezeggenschap omgaan, wat dit voor hen inde praktijk betekent en hoe medezeggenschap het verschil kan maken.

Hopelijk kunnen die verhalen anderen inspireren om medezeggenschap kracht bij te zetten. Bijvoorbeeld door middel van een traject met trainingen en cursussen zoals dat dit jaar van start gaat. Door elkaar als werkgevers en werknemers te stimulerenwerk te maken van medezeggenschap en door kennis met elkaar te delen. Want mede-zeggenschap biedt grote kansen. Juist in een sector van doeners.


1 Inleiding

Elk bedrijf moet vooruit kijkenDe pluimvee-industrie is een sector van doeners. Niet af-wachten, maar aanpakken. De dagelijkse druk is hoog.Toch doet ook de pluimvee-industrie er wijs aan om af entoe vooruit te kijken. Net als andere sectoren krijgen ookpluimveevleesverwerkende bedrijven te maken met ver-grijzing, een krappe arbeidsmarkt en toenemende inter-nationale concurrentie. En met vragen als: hoe zorg je er-voor dat het bedrijf de concurrentie met andere bedrijvenvolhoudt? Wat kun je doen om de sector aantrekkelijk temaken voor jonge arbeidskrachten? Dat zijn vragen waargeen enkel bedrijf in de pluimvee-industrie om heen kan,en die zowel werkgevers als werknemers bezighouden.

Medezeggenschap is vraagstukken delenDe plaats waar dit soort vragen aan de orde kunnenkomen, is de onder nemingsraad (or). In de overlegver-gadering (tussen bestuurder en or) denken directie enwerknemers samen na over oplossingen die het bedrijftoekomst kunnen bieden. Op basis van een gezamenlijkbelang: de continuïteit van het bedrijf en daarmee vande werkgelegenheid. Het mooie van medezeggenschap is dat zowel de direc-tie als de werknemers vanuit hun eigen perspectief naarvraagstukken kijken. De blikken van twee kanten leverenvaak de beste ideeën op.

3

2SistersStorteboom (foto: Hoge Noorden)

Slimmer werken geeft meer plezierOp de korte termijn zijn knelpunten meestal nog wel opte lossen. Bijvoorbeeld met (buitenlandse) flexkrachtenen door de invoering van langere werkdagen. Maar op de lange termijn worden goedkope buitenlandse krach-ten toch ook duurder. Elk bedrijf heeft een kern van mensen nodig die de cultuur van het bedrijf dragen, de taal spreken en hun kennis en ervaring doorgevenaan nieuwe, jonge werknemers. Medezeggenschap zorgtervoor dat medewerkers met de directie kunnen mee-denken over de vraag hoe een bedrijf aantrekkelijkerwordt of blijft voor jonge mensen en hoe de arbeids-

productiviteit in het bedrijf omhoog kan. Niet door men-sen over de kling te jagen, maar door vooral slímmer tewerken. Als de wensen van de werkgever en de wensenvan werknemers naast elkaar worden gelegd, blijkenvaak slimme combinaties mogelijk, waarbij alle belan-gen zijn gediend. En vaak werken mensen daardoor ooknog eens met meer plezier.

Het kan bijna altijd beter en veiligerMedezeggenschap is in zekere zin een moetje. Bedrijvenmet meer dan 50 werknemers zijn verplicht een or in te stellen. Bedrijven met minder dan 50 werknemers

4


Pingo Poultry (foto: Martin Waalboer) Plusfood (foto: Hoge Noorden)

dienen twee keer per jaar een personeelsvergadering te beleggen. Los daarvan is de or een krachtig instrument om een bedrijf (meer) succesvol te maken. De mensen op dewerkvloer weten vaak het best hoe dingen slimmer,beter en veiliger kunnen. Of het nu gaat om verbeteringvan de productieprestaties, vermindering van uitval ofom verhoging van de veiligheid. De or denkt graag meeover vraagstukken op een iets hoger niveau: verminde-ring van het ziekteverzuim, verhoging van de arbeids-productiviteit, wijziging van arbeidstijden en arbeids-omstandigheden.

Medezeggenschap levert draagvlak opMedezeggenschap is niet iets voor watjes. Het vraagt vanmensen om verder te kijken dan hun neus lang is en somsook: hun nek uit te steken. Maar het levert dan ook wel ietsop. Gezamenlijk bedachte oplossingen en gezamenlijk ge-nomen besluiten hebben één groot voordeel: ze kunnen opeen breed draagvlak rekenen. Een werkgever die geregeldmet werknemers in gesprek gaat over mee- en tegenval-lers, over praktische en strate gische problemen en over wat werknemers precies willen, heeft de grootste kans omte winnen. Want zo’n bedrijf heeft de flexibiliteit om meete bewegen met de veranderingen in de markt.

5


2SistersStorteboom (foto: Hoge Noorden) InterChicken (foto: Martin Waalboer)

2 Plusfood Oosterwolde

6


Witte jassen en broeken, plastic schoenhoezen en haarnetjes. Alles draait om hygiënebij Plusfood in het Friese Oosterwolde. Ieder die de fabriek betreedt, moet ook sieradenen horloges afdoen, handen wassen en door de wasstraat lopen. Voor een bezoeker eenbelevenis, voor de medewerkers pure routine. Voedselveiligheid heeft hier duidelijktopprioriteit.

Plusfood – in het kortPlusfood is al meer dan 40 jaar specialist in het verwer-ken van kip- en kalkoenvlees tot kwalitatief hoogwaar-dige en innovatieve diepgevroren producten, onder demerknaam Perdix. Plusfood produceert onder meer kip-nuggets, cordonbleus, kipsnacks, kipkaaspuntjes en kip-vleugeltjes. Plusfood is sinds 2008 onderdeel van hetBraziliaanse Perdigao, dat inmiddels is gefuseerd met de Braziliaanse voedselproducent Sadia en nu de naam Brasil Foods voert.

Een bedrijf met wereldwijd meer dan 120.000 werk-nemers. Plusfood realiseert een omzet van circa 85 miljoen euro met ruim 400 medewerkers; circa 220hiervan werken in Oosterwolde. Plusfood heeft tweeproductielocaties in Nederland (Oosterwolde) en in Engeland (Wrexham) en eigen marketing- en verkoop-kantoren in Nederland, Engeland, Italië en Hongarije.Circa 75 procent van de productie wordt binnen de euverhandeld.

Foto

: Hog

e N

oord

en

Hans de Boer

(manager hr en inkoop),

Jan Veenstra

(voormalig or-voorzitter)

en Otto Heijnen (or-lid)

‘Elke directie krijgt de ondernemingsraad die zij verdient’

Wie het personeelsverloop als een belangrijke graad-meter voor de werknemerstevredenheid ziet, zal onmid-dellijk concluderen dat het bij Plusfood wel goed zit.Want de medewerkers werken er gemiddeld heel lang.Sommigen blijven vrijwillig na hun 62ste doorwerken,terwijl ze eigenlijk al met pensioen kunnen. Het komtzelfs wel voor dat iemand die een nieuwe werkkring hadgevonden na een tijdje weer terugkomt. Vanwege de ple-zierige sfeer bij Plusfood, die blijkbaar niet standaard is. Hans de Boer (manager hr en inkoop), Jan Veenstra(voormalig or-voorzitter) en Otto Heijnen (or-lid) zijn erzelf de bewijzen van. Ze werken alle drie al tussen de tienen twintig jaar bij Plusfood en laten met enthousiasmeen betrokkenheid zien wat er in de fabriekshallen ge-beurt. In de ene hal staan machines om de kipproducten te kali-breren, te marineren en te paneren. De cordonbleus bij-voorbeeld worden op een lopende band laag voor laagsamengesteld, en glijden dan in slagorde langs een paarmedewerksters die de rijen inspecteren, de mislukteexemplaren verwijderen of handmatig verbeteren. Ver-volgens glijden ze in de braadoven om te worden gebra-den en daarna gegaard. En als dat allemaal achter de rugis, worden ze in een vriescel op -40 graden diepgevroren.De lopende band gaat daarna door naar de naastlig-gende hal, waar de producten op soort en maat wordeningepakt in verschillende verpakkingen, desgewenstonder het label van een bepaalde leverancier of super-marktketen. Robots zorgen ervoor dat de pakketten net-jes op pallets worden gestapeld. Klaar voor transport.

Dynamische geschiedenisHet Friese Plusfood telt zo’n 220 mede werkers, onder wie een aantal Brazilianen die rechtstreeks contact onderhouden met het hoofdkantoor. Want sinds 2008 isPlusfood onderdeel van Brasil Foods. Er wordt dus niet alleen Nederlands en Fries, maar ook Engels en Portugeesgesproken. Die internationale component is overigensniets nieuws, want Plusfood heeft ook een productie-locatie in Engeland, zat jarenlang in Roemenië en heeftnaast een verkoopkantoor in Nederland ook verkoop-kantoren in Engeland, Italië, Hongarije en sinds 2011 inDuitsland.Hoe rustiek de landelijke omgeving van het bedrijf er ookuitziet, het bedrijf heeft een dynamische geschiedenis.Plusfood begon als dochter van de Plukongroep, dat weeronderdeel was van het Cebeco-concern. In 1989 werd Plusfood een bv, in 1998 werd het verzelf-standigd. Het maakte jaren mee van fikse groei, maar ook jaren van krimp. Een bijzonder jaar was 2003: het jaarvan de vogelgriep, waarin de prijzen voor grondstoffenstegen en de consumptie daalde. In al die jaren maaktehet management natuurlijk ook de nodige wisselingendoor. Hans de Boer maakt het zelf al twintig jaar mee. ‘We hebben periodes van groei en krimp meegemaakt. Numaken we weer een periode van groei door.’ De komendemaanden wordt er op het terrein namelijk een fabrieks-hal bijgebouwd. ‘We gaan de productie hier uitbreiden endat is natuurlijk een heel goed teken. Brasil Foods heefteen groot marktaandeel in Zuid-Amerika, maar wil zich

7


ook meer op de Europese markt richten. Het is gunstigerom dat vanuit een eigen productielocatie in Europa tedoen. Want we zitten hier dicht op de markt en dat is qualogistiek beter. We kunnen hier sneller inspelen op devraag vanuit de markt.’ Het kippenvlees wordt vanuitBrazilië aangevoerd en in Oosterwolde verwerkt.

Belangrijke rol voor orDe ondernemingsraad heeft in de geschiedenis van Plusfood altijd een belangrijke rol gespeeld, vertelt voor-malig or-voorzitter Jan Veenstra. ‘Wat voor ons als or al-tijd de doorslag heeft gegeven, is het bedrijfsbelang. Decontinuïteit van het bedrijf. Dat betekende in 2003/2004

8


bijvoorbeeld dat er mensen moesten afvloeien en dat devestigingen in Joure, Uden en in 2010 Roemenië werdenafgestoten. Dat was voor de or heel moeilijk te accepte-ren. We hebben toen zeer zorgvuldig bekeken welkefuncties absoluut niet konden vervallen en op die manierhebben we voor een aantal mensen banen weten te be-houden. Maar dat lukt niet voor iedereen. Voor die me-dewerkers die moesten vertrekken, hebben we een goedsociaal plan afgesproken. We hebben in die tijd verschil-lende externe adviseurs ingehuurd om ons als or te adviseren en bijeenkomsten georganiseerd om de ach-terban te informeren en uit te leggen waarom de reor -ganisatie onvermijdelijk was.’ Terugkijkend was het een lang en moeilijk proces. ‘Eenproces met veel pijnlijke momenten, maar toch kan ikzeggen dat we het goed hebben gedaan. Het bedrijf isde moeilijkheden te boven gekomen en naar onze colle-ga’s toe hebben we zo zuiver mogelijk gehandeld.’ In het begin heeft hij wel moeten leren dat de or er nietis voor individuele belangenbehartiging. ‘Ik werd nogwel eens aangesproken door een medewerker die zich bijmij over iets beklaagde. Maar als ik daar dan over gingpraten met de leidinggevende of directeur, bleek de zaakvanuit diens perspectief toch weer anders te liggen. Persoonlijke kwesties, daar moet je als or buiten blijven.Daar ben je niet voor. Het gaat om het overkoepelendebedrijfsbelang. Het mooie van het or-werk is dat je hetbedrijf van een andere kant leert kennen. Je gaat beslissingen in een ander perspectief en over een langeretijdsperiode zien.

Als or moet je tussen allerlei krachten in manoeuvreren.Dat maakt het or-werk boeiend.’

Mensen lossen meer problemen zelf op hr-manager De Boer is tevreden over de manier waaropin het bedrijf medezeggenschap functioneert. Dat is ookwel eens anders geweest. ‘We hebben jaren gehadwaarin zo vaak van directeur werd verwisseld dat hetpersoneel er geen vertrouwen meer in had. De mooieverhalen van nieuwe directeuren geloofden ze nietmeer.’ Nu ligt dat volgens hem anders. ‘Elke directie krijgtde ondernemingsraad die zij verdient. Toen er een direc-teur kwam die stond voor zijn zaak, erin geloofde en zijnbeslissingen ook in de kantine kwam uitleggen als datnodig was, kwam het vertrouwen weer terug. En mede-zeggenschap draait om vertrouwen. Dat is in de loop van de tijd versterkt.’Bovendien is er volgens hem nu sprake van goed functio-nerend werkoverleg. ‘Voorheen lieten medewerkers dielid waren van een vakbond hun problemen en klachtenoplossen door de vakbond. In het periodieke overleg tussen vakbonden en directie hadden de vakbonds-bestuurders altijd een lijstje met probleemverhalen.Maar eigenlijk waren het zaken die de werknemers zelf binnen het bedrijf aan de orde moesten stellen. Dat gebeurt nu in het werkoverleg. Daar kunnen mensenmet vragen en suggesties terecht. En het werkt: mensenlossen meer problemen zelf op met hun collega’s of leidinggevenden. En de ondernemingsraad bewaakt dat proces.’

9


Plusfood (foto: Hoge Noorden)

De or werkt aan draagvlak De medewerkers zien de or als een belangrijk instru-ment. Zeker nu het bedrijf is overgenomen door de Braziliaanse voedselgigant. Otto Heijnen is een van denegen huidige or-leden: ‘Bij de laatste verkiezingenwaren er twaalf kandidaten voor negen plaatsen. Er isdus zeker belangstelling voor het werk van de or. Mensen vinden het belangrijk dat er goed contact is tussen de directie en de medewerkers. Dat vraagt aan-dacht voor de communicatie en dat willen wij bevorde-ren.’ Een voorbeeld hiervan is de recent ingevoerdelichtkrant: televisieschermen in het bedrijf meldennieuwtjes vanuit het bedrijf, zodat iedereen snel van hetnieuws op de hoogte is. Zo werd het bericht van de uit-breiding van de productie in Oosterwolde ook bekendgemaakt. De uitbreiding bestaat uit een nieuwe productielijn,waarop in een drieploegendienst zal worden gewerkt.

Een hele verandering, want in de huidige fabriek wordtin een tweeploegendienst gewerkt. Heijnen: ‘De or heefteen adviesaanvraag gekregen over de capaciteitsuitbrei-ding. De invulling van zo’n drieploegendienst heeft ech-ter alles te maken met de invulling van de cao. Dat latenwe nu eerst aan de vakbonden over. Als de bonden en directie het eens zijn, gaan we praten over een mogelijkewijziging van de arbeidstijden. De or heeft in ieder gevalde taak om medewerkers te informeren en naar hun vra-gen te luisteren. Bij dit soort beslissingen is het enormbelangrijk dat er draagvlak voor is.’ De grondhouding van de or tegenover de uitbreiding isin beginsel zeer positief. Heijnen: ‘Zo’n uitbreiding brengtweer leven in de brouwerij. We blijven als bedrijf inzet-ten op vernieuwing, op onderzoek en innovatie. Je merktdat de mensen daar enthousiast van worden. Het is be-langrijk om te zien dat de Braziliaanse leiding in dezevestiging gelooft.’

Piet Boer, oud-directeur Plusfood:‘Zonder overleg en vertrouwen waren we nooitzover gekomen’‘Een directeur moet moeilijke zaken eenvoudig kunnen uitleggen. Als hetnodig is in de kantine. Soms kunnen beslissingen lastig zijn en vervelendeconsequenties hebben voor medewerkers, maar door goed overleg met deondernemingsraad, vakbonden en medewerkers zijn veel problemen op telossen. Ik heb nog nooit zoveel advies- en instemmingsaanvragen ingediendbij de ondernemingsraad als in mijn tijd als directeur bij Plusfood. Maar al die zaken hebben we samen opgelost. Zonder goed overleg en vertrouwen inelkaar waren we nooit zo ver gekomen. Als directie moet je een goed planpresenteren, maar de ondernemingsraad moet de vinger aan de pols houdenen de details onderzoeken om te zien of de plannen realistisch zijn. De onder-nemingsraad heeft in die zin altijd zijn verantwoordelijkheid genomen.’

10


Plusfood (foto: Hoge Noorden)

Foto

: Hog

e N

oord

en

11


Pingo Poultry Goor – in het kortPingo Poultry Goor is producent en verwerker van hoog-waardige verse kipproducten. Bij Pingo Poultry Goor wer-ken ruim 250 medewerkers. Sinds 2005 is Pingo Poultryonderdeel van de Plukon Royale Groep. Met zes slachte-rijen, vier verwerkingsbedrijven en afzetmarkten in heelEuropa, behoort de Plukon Royale Groep tot de groterespelers op de Europese markt voor pluimveevlees. DePlukon Royale Groep verwerkt 4,5 miljoen vleeskuikensper week. De producten worden grotendeels in de retailafgezet, veelal onder het eigen merk van de supermarkt-organisatie, maar ook onder de merken Friki en Pingo.

Leon Verheijen, plantmanager Pingo Poultry Goor:‘Zorg dat je wat aan de or hebt’‘De ondernemingsraad heeft in ons bedrijf een stevigepositie. Heeft echt invloed op beslissingen. Dat kost aande ene kant proceduretijd, maar levert aan de anderekant ook draagvlak op onder werknemers, en daarmeerust en tevredenheid. Om die reden hechten we grotewaarde aan goede overlegverhoudingen op de werkvloeren is de leiding aanspreekbaar voor klachten en wensenvan medewerkers. Mijn opvatting is: als je als bedrijf eenor moet hebben, dan moet je ook zorgen dat je er wataan hebt. Het is van groot belang dat zowel de or-ledenals de directie inhoudelijk goed op de hoogte zijn vanzaken die spelen, maar ook dat ze elkaars belangen er-kennen. Dat levert wederzijds respect op.’

12


3 Pingo Poultry

Foto

: Mar

tin W

aalb

oer

Leon Verheijen,

plantmanager

wust van de concurrentiedruk. Toen de directie met hetvoorstel voor de ‘verlengde werkdag’ kwam, hebben weeen enquête gehouden onder het personeel en het voor-stel heel open in kantinesessies besproken. Onze zorgwas dat er te lange werkblokken zouden ontstaan. De di-rectie is ons daarin tegemoetgekomen met 10 minutenextra pauze per dag, betaald door de baas. We hebbendaarnaast ook veel aandacht besteed aan ‘probleemge-vallen’: mensen die door het nieuwe rooster klem kwa-men te zitten, onder wie veel parttime werkendevrouwen. Die problemen zijn in goed overleg op de werk-vloer opgelost. En inmiddels is de verlengde werkdag inde cao opgenomen.’

Jan Nije Bijvank (vicevoorzitter or) en Ben Leusink (secretaris or):‘De nieuwe werktijden zijn in kantinesessies besproken’‘De wijziging van de werktijden is een goed voorbeeldvan het or-overleg met de plantmanager. We zijn van 5 x8 uur overgestapt op een weekschema met dagen van 10uur en 20 minuten, inclusief pauzes. De aanleiding voor de wijziging van werktijden was denoodzaak om de kosten per eenheid product omlaag tebrengen. De cao bood hier eerst geen ruimte voor, maarwij zagen er als or wel de noodzaak van in. We hebbengoed inzicht in de cijfers van het bedrijf en zijn ons be-

13


Rust en tevredenheid op de werkvloer

Foto

: Mar

tin W

aalb

oer

Jan Nije Bijvank, vice-voorzitter or (links) en Ben Leusink, secretaris or (rechts)

Nicole Schrijver (p&o):‘Je hebt kartrekkers nodig die eeneigen positie durven innemen’‘Het succes of falen van de or wordt onder meer bepaalddoor de communicatie. In ons bedrijf is het van belangom open met medewerkers te communiceren. Dat geldtvoor het management, maar zeker ook voor de or. Mede-werkers vinden het belangrijk om de verslagen van or-vergaderingen te kunnen lezen.

Een belangrijke succesfactor is daarnaast de aanwezig-heid van kartrekkers in de or; mensen die desgewensteen eigen positie durven innemen, zowel richting direc-tie als richting de eigen achterban. De or moet boven-dien voldoende inzicht hebben in de financiële situatievan het bedrijf en moet dat kunnen toetsen. Dat bete-kent dat de or mensen nodig heeft die zelf aan de kwali-teit van de or willen werken, bijvoorbeeld doorcursussen te volgen.’

14


Nicole Schrijver (p&o)

Foto

: Mar

tin W

aalb

oer

Medezeggenschap bij 2 Sisters Storteboom nog maar twee jaar jong, maar de ondernemingheeft al enorm veel geleerd. Want de pluimveeverwerkende industrie is een dynamischesector, die elke dag actie vraagt. Het overleg varieert van praktische zaken als schoeisel en suikerklontjes tot strategische beslissingen over fusies en overnames. Inmiddels is Storteboom overgenomen door de Engelse 2 Sisters Food Group. ‘Een betere testcase kun jeje als or niet wensen.’


4 2 Sisters Storteboom bvEen stoomcursus medezeggenschap

2 Sisters Storteboom – in het kort2 Sisters Storteboom b.v. is een divisie van de in het Verenigd Koninkrijk gevestigde 2 Sisters Food Group Ltd,een vooraanstaande producent van pluimvee en pluim-veeproducten in Europa. Met acht productielocaties in Nederland en Polen neemt2 Sisters Storteboom een leidende positie in op de Euro-pese markt voor verse en diepgevroren kipproducten.Het bedrijf omvat drie slachterijen (twee in Nederland,één in Polen), drie verwerkingsbedrijven voor productieen bewerking van filetproducten en twee verdere ver-werkingsbedrijven. De totale slachtcapaciteit van 2 Sisters Storteboom b.v.bedraagt circa 3 miljoen kuikens per week. De capaciteitvoor filetproducten bedraagt 1.200 ton per week. Het bedrijf biedt werkgelegenheid aan ruim 1.500 mensen.De totale groepsomzet bedraagt ruim € 500 miljoen.In 2009 zijn drie ondernemingsraden opgericht, waar-onder de or in de slachterij in Kornhorn. Daar is, net alsin de andere locaties, de afgelopen jaren sterk geïnves-teerd in het opbouwen van een vertrouwensbasis voormedezeggenschap.

15

Foto

: Hog

e N

oord

en

16


Meer dan ontslag alleen:

Een vrachtwagen met kippen staat te wachten op hetterrein van de slachterij in Putten. De dekzeilen eeneindje opgetrokken. De kippen kijken er nieuwsgierig onderdoor. Over een paar uur zullen ze het terrein alweer verlaten, maar dan keurig verpakt in kratten endozen. Als hele kippen, kippenbouten, borstlappen en

kipvleugels. Gesorteerd naar gewicht en verpakt in elkegewenste hoeveelheid. Een deel gaat naar het eigen ver-werkingsbedrijf in Nijkerk, een deel naar andere verwer-kingsbedrijven of het buitenland en een klein deel wordtafgehaald door poeliers. Elke week verwerkt 2 SistersStorteboom zo’n 3 miljoen borstlappen.

dat goed.’ Voorzitter Ton Smeenk van de cor: ‘De cor be-spreekt met de directie vooral strategische zaken op hetniveau van het bedrijf als geheel. Welke kant willen weuit met het bedrijf, welke beslissingen vraagt dat en watzijn de consequenties daarvan voor de medewerkers?’Een van de belangrijkste adviezen waar de cor zich hetafgelopen jaar over moest buigen, was de overname doorde 2 Sisters Food Group. ‘Daar konden we het helemaalmee eens zijn, omdat die overname past bij de toekomstvan Storteboom en ons ook perspectief geeft om door tegroeien.’ Maar het was wel even aanpoten voor de cor.‘Niemand van de huidige or-leden heeft or-ervaring. De directie trouwens ook niet. We moeten allemaal lerenhoe het werkt. Gelukkig zijn er cursussen en websiteswaar je informatie kunt vinden. En we hebben een advi-seur ingehuurd om ons als cor bij te staan. Maar al metal is iedereen heel tevreden over hoe het de eerste tweejaar is gegaan. Een betere testcase kun je je niet wensen.’

Leerproces voor beide kantenRubi van Vianen, personeelsfunctionaris, kan dat be-amen. ‘Het is een leerproces aan beide kanten; zowelvoor de directie als voor de werknemers. De directie isgewend heel snel beslissingen te nemen. Dat moet ookin een bedrijf als dit, want er is een geweldige dynamiek.Als er bijvoorbeeld een storing is in de slachterij in Kornhorn, dan kan dit betekenen dat de vrachtwagensmet kuikens naar Putten moeten komen. En dat houdt indat iedereen hier langer moet werken. Dat kan niet an-ders, want die kuikens kun je niet laten wachten. Ze wor-den aangevoerd en moeten diezelfde dag nog worden

17


cor denkt mee over strategische beslissingenTon Smeenk is in het dagelijks leven teamleider order-voorbereiding en expeditie, maar tevens lid van de orvan de Storteboom-vestiging in Putten én voorzitter vande cor, de centrale ondernemingsraad. De vestigingen inKornhorn, Putten en Nijkerk hebben allemaal een eigenondernemingsraad en daarboven hangt een centrale ondernemingsraad. ‘Het grootste verschil tussen deor’en en de cor is dat de or het met de vestigings-manager met name over zaken op de vestiging heeft.’ De voorzitter van or van de vestiging in Kornhorn, AstridGroeneveld: ‘In 2009 is op initiatief van de afdeling p&ode ondernemingsraad, dankzij een intensief scholings-traject, van de grond gekomen. In het eerste jaar is eenstevige vertrouwensbasis met de overlegpartner opge-bouwd; we worden nu ook serieus genomen. Als or hebben we diverse onderwerpen aangedragen: commu-nicatie, veiligheid, functioneringsgesprekken, schoeisel-vergoeding, maaltijdverstrekking bij overwerk. Demeeste voorstellen zijn door de directie overgenomen,alleen het overleg over de schoeiselvergoeding looptnog.’ De onderwerpen zijn tot nu toe vooral praktisch,vindt zij. De or heeft de overlegpartner te kennen gege-ven dat zij ook vroegtijdig betrokken willen worden bijde strategische besluitvorming. Daarnaast is de informa-tievoorziening vanuit de directie naar de or nog eenpunt van aandacht.Vestigingsmanager Erik Zaaier heeft het eerste jaarvooral als een gewenningsproces ervaren. ‘Gaandeweg isde vertrouwensbasis at tot stand gekomen. Wij willen erallebei in goed overleg uit komen. En tot op heden lukt


verwerkt en ook weer afgevoerd. Maar het is belangrijkdat de or in zo’n geval vooraf is geïnformeerd. De or zalhet niet tegenhouden, maar het hoort er wel bij dat wede or informeren.’Smeenk: ‘Precies. Wij wíllen die kuikens ook niet tegen-houden, maar als het te vaak voorkomt, dan kunnen wewel aan de bel trekken. Er wordt in dit bedrijf al buiten-gewoon hard gewerkt, je kunt de lat niet steeds hogerleggen.’ De medewerkers in de productie draaien verlengde dagdiensten: 9,5 uur per dag, exclusief 1 uur en 20 minuten pauze. Ze werken vier dagen per week, met de mogelijkheid om op zaterdag ook nog een paar urente werken. De wekelijkse vrije dag verspringt per week. Dat leidt eens in de vijf weken tot een lang weekend vrij:van vrijdag tot en met maandag. ‘Dit rooster is in overlegmet de medewerkers tot stand gekomen. Voor mensendie bezwaar hadden, zijn er oplossingen gezocht.’ Maar het blijkt goed te bevallen. ‘Een tweeploegenroos-ter is op deze vestiging geen optie, omdat we aan derand van het dorp zitten. Dat brengt nu eenmaal beper-

kingen met zich mee qua arbeidstijden. We mogen niet teveel overlast veroorzaken. Bij onze vestiging in Kornhornspeelt dat niet; daar hebben ze wel twee ploegendiensten.’

Animo uit de fabriek moet nog groeienDe betrokkenheid bij de or moet tot Smeenks spijt nogwel een beetje groeien. ‘We hebben onlangs een enquêteverspreid onder de medewerkers. We kregen er vijf terug.Toen zakte de moed me wel even in de schoenen. Mensenzijn hier helemaal niet bezig met medezeggenschap. Zedenken dat je als werknemer of als uitzendkracht geen in-vloed hebt op het beleid. Maar ik heb in de afgelopentwee jaar gezien dat het wel zo is. Dat probeer ik mensenook duidelijk te maken. Ik zou willen dat iedereen eentijdje in de or ging zitten of eens een vergadering zoumeemaken. Dan ga je ineens met een heel andere blik naarhet bedrijf en naar de toekomst van het bedrijf kijken.’Dat een deel van het personeel uitzendkracht of inhuur-kracht is , is volgens Smeenk geen probleem. ‘Wij zijn eenno-nonsense bedrijf. Dat zit in die vaste ploeg mensen endat maken we ook meteen duidelijk als mensen hier


18

Harm Laros, chief financial officer:‘Een overname kom je niet elke dag tegen’‘De samenwerking met de cor was in de afgelopen maanden vrij intensief, in een positieve en open sfeer. Een overname van een bedrijf kom je niet elkedag tegen. Dat geldt voor de cor, maar ook voor de directie. Samen hebbenwe het proces goed afgerond, waarbij de cor inhoudelijk goed heeft meege-dacht over de advisering en het proces in een relatief korte tijd met ons door-lopen heeft. Vervolgens zijn we met de cor in overleg gegaan overaanpassingen in de juridische structuur van de onderneming. De omgevingverandert snel en daarom is het van belang een goede communicatie te heb-ben met de cor. De cor is gelukkig in staat om snel te schakelen.’

Foto

: Hog

e N

oord

en


komen werken. We leggen uit hoe wij hier werken, endaar passen nieuwe mensen zich bij aan.’ Van Vianen: ‘Van de vogelgriep in 2003 hebben we inieder geval geleerd dat flexibiliteit als bedrijf belangrijk is. Bij een uitbraak van de vogelgriep staat het bedrijf sowieso drie dagen stil, en dat kan zomaar langer worden.Op dat soort situaties moeten we kunnen inspelen.’

Tweerichtingsverkeer creëert draagvlak‘De overname door de 2 Sisters Food Group heeft voor de slachterijen in Putten en Kornhorn niet veel gevolgen;de slachterijen blijven volop in bedrijf. Voor de verwer-kende bedrijven betekent de overname meer samen-werking met de vestiging van de 2 Sisters Food Group inCuijk. ‘Er komen geen ontslagen, maar er gaat wel wat verande-ren en je merkt dat dat impact heeft op mensen’, verteltVan Vianen. ‘De mensen in Nijkerk zijn veel meer met detoekomst bezig dan hier in Putten.’

Voor Van Vianen staat het nut van medezeggenschap alseen paal boven water. ‘Los van dat een or verplicht is, ishet voor de directie belangrijk om in de or en de cor eenaanspreekpunt te hebben. De or geeft zijn reactie opplannen en voorgestelde beslissingen en de directie luis-tert daar goed naar, juist omdat de or een eigen kijk ophet bedrijf en de gang van zaken heeft. In medezeggen-schap gaat het om tweerichtingsverkeer. Op die manierontstaat er draagvlak voor beslissingen.’ ‘Dat veel mensen niets van de overname door de 2 SistersFood Group hebben gemerkt, behalve dan dat er nieuwenaamborden zijn opgehangen, is een teken dat wij hetals cor goed hebben gedaan’, vindt Smeenk. ‘Wij hebbener bij de directie steeds op doorgevraagd wat het voormedewerkers zou betekenen. Dat is ook onze taak. Wijzetten ons niet in voor individuele belangen, maar welvoor de belangen van de werknemers en het bedrijf alsgeheel. En we leggen aan mensen uit waarom bepaaldebeslissingen nodig zijn.’


advies op het gebied van reorganisaties

19

InterChicken – in het kortInterChicken is leverancier van een compleet aanbod ophet gebied van kip- en poeliersproducten. Interchickenproduceert en verpakt kipproducten voor supermarkten.Het bedrijf is gevestigd in Bodegraven en heeft zo’n 200vaste mensen en 300 uitzendkrachten in dienst. Het be-drijf is de tweede speler op de Nederlandse markt vanpoeliersproducten. De omzet ligt op ruim 100 miljoeneuro op jaarbasis.

Jan Kamerling, or-voorzitter:‘We moeten hier allemaal ons broodverdienen’‘De belangrijkste voorwaarde voor goede medezeggen-schap is wederzijds respect. Je moet als or natuurlijk ookstevig in je schoenen staan, cursussen volgen, kennis vanzaken hebben en goede ingangen hebben in het bedrijf,maar respect is toch echt het belangrijkst. Dat heb jenodig om gelijkwaardige gesprekspartners te zijn. We hebben elke twee maanden or-overleg en daarnaastworden we periodiek bijgepraat over nieuwe ontwikke-lingen. Maar we kunnen ook altijd gemakkelijk bij de di-recteur binnenlopen. Het is haast moeilijker om metonze eigen achterban te communiceren, om als or goedzichtbaar te zijn. Maar dat gaan we binnenkort verbete-ren door eigen berichten te brengen via de monitoren inde kantine.

Als de or morgen zou stoppen, zou dat zeker een verlieszijn voor het hele bedrijf. De directie zou dat ook onmid-dellijk toegeven, want die is erg van het nut en de nood-zaak van medezeggenschap overtuigd. Maar voor demedewerkers zou het ook erg zijn, want de or praat meeover alles wat voor het bedrijf van belang is. Over prakti-sche en strategische zaken. Bij de invoering van het kloksysteem bijvoorbeeld, heb-ben we bij de pauzekwartieren ook 5 minuten looptijdbedongen. Want voordat je vanuit de productiehal in dekantine bent, ben je zomaar een paar minuten verder. We zijn heel scherp op naleving van de arbeidstijden enwe houden in de gaten of alles in het bedrijf volgenswet- en regelgeving verloopt. Dat heeft de directie onsoverigens ook gevraagd. Een langere werkdag bijvoor-

5 InterChicken

20

Foto

: Mar

tin W

aalb

oer


beeld is volgens onze cao niet toegestaan, maar we wer-ken wel mee aan een dispensatieverzoek, omdat we ziendat het bedrijf dat vanuit commercieel oogpunt nodigheeft. Ons belang is daarbij dat dit voor de medewerkerszo goed mogelijk is geregeld. Als or heb je natuurlijk ook wel eens strijd met de direc-tie. Maar dat hoort erbij. De directie probeert ons uit, enwij proberen de directie ook zo ver mogelijk in onze rich-ting te krijgen. Maar uiteindelijk hebben we een geza-menlijk belang: we moeten hier allemaal onze boterhamverdienen.’

Kees Kraijenoord, adjunct-directeur:‘We hebben de or nodig om voorop tekunnen lopen’‘Als bedrijf willen wij voorop lopen in de markt. Daar heb-ben we de or keihard voor nodig. Wij leveren aan super-markten en die zijn steeds langer open, ook in hetweekend. Die winkels willen ook in het weekend bevoor-raad worden. Om daar als bedrijf op in te kunnen spelen,zijn aanpassingen in de productie nodig. Als we dat snelwillen realiseren, hebben we de or nodig om te kijkenhoe we dat organiseren, bijvoorbeeld door invoering vanlangere werkdagen. We hebben draagvlak nodig om een tijdelijke situatie opte lossen, een test uit te kunnen voeren of om voor eenmeer definitieve situatie dispensatie van de cao te krijgen.Met dat laatste zijn we nu ook bezig, samen met de or.Wij geven als directie maximale openheid over de cijfers

aan de or. In deze markt is de concurrentie hard; alles iscontinu in beweging en wij moeten daarin mee. Het isbelangrijk dat de or dat ziet en daardoor begrip krijgtvoor wat de directie wil. De or mag en moet daartegennatuurlijk het nodige weerwerk bieden. De directie is nueenmaal geneigd om altijd op de vraag van de markt inte gaan, maar de or kijkt er vanuit de kant van de werk-nemers naar. De plannen moeten wel mogelijk zijn enook binnen de regels blijven. Het is dus prima als de ormet vragen en bezwaren komt. Want de or-leden zijn deogen en oren van het bedrijf. Als er een probleem is, hoeft de or echt niet te wachtenop het maandelijkse overleg. Ik hoor het liever meteenop de dag dat zich een probleem voordoet, dan kunnenwe er ook meteen wat aan doen. Ik verwacht van de or

De or moet stevig in zijn schoenen staan

21

Foto

: Mar

tin W

aalb

oer


ook een actieve bijdrage aan de oplossing van een pro-bleem, zodat zij het besluit of de plannen op de werk-vloer kunnen verdedigen. Het beleid dat we maken isgezamenlijk beleid. Om die actieve rol te kunnen spelen, heeft de or vaardig-heden nodig. Daarom is het belangrijk dat or-leden opcursus gaan. InterChicken is een jong bedrijf: nog maartien jaar oud en de or is er ook nog maar een paar jaar.De or heeft in zijn rol moeten groeien, maar ik zie totmijn genoegen dat de raad elk jaar actiever wordt.’

Elise Natte, p&o-manager:‘We streven naar Jip en Janneke-taal’ ‘p&o is een soort bruggenbouwer tussen de directie ende or. Voordat een instemmingsverzoek naar de or gaat,ga ik eerst peilen hoe de or erover denkt, wat er leeft enwat er eventueel nog aangepast moet worden aan hetverzoek. Ik ben zelf natuurlijk ook medewerker. Maar alsik vanuit de directie met de or spreek, dan maak ik dataltijd duidelijk. Je moet geen dubbele pet dragen. De directie doet haar best de or zo vroeg mogelijk te be-trekken bij het voorbereiden van een besluit. Zij vindt hetvan groot belang om vanuit de organisatie terugkoppe-ling te krijgen op plannen. En de or voelt goed aan water binnen het bedrijf speelt. Dat betekent wel dat we de or zo goed mogelijk moeteninformeren over de achtergronden en de consequentiesvan een plan. Daarin heeft p&o ook een belangrijke taak.De plannen moeten zo helder en begrijpelijk zijn dat ge-wone or-leden begrijpen wat er speelt en kunnen mee-denken. Ook als ze van de productievloer komen of geenautochtone Nederlanders zijn. Natuurlijk moeten or-

leden daarvoor worden opgeleid en getraind, maar destukken moeten toch ook in Jip en Janneke-taal geschre-ven zijn. Belangrijke voorwaarde voor een goed functionerendeor zijn goede communicatie en wederzijds vertrouwen.Vertrouwelijke stukken moeten ook echt vertrouwelijkblijven. Je moet op elkaar aankunnen. Voor een bedrijf als InterChicken is flexibiliteit enorm be-langrijk. De vraag is elke dag anders en de productie dusook. De ene week is het iets rustiger, de andere weekdraaien we overuren. We zijn bezig met een dispensatie-verzoek, zodat we van de cao mogen afwijken op hetpunt van langere arbeidsdagen. Dat zijn zaken die wemet de or bespreken. Maar we hebben het ook overpraktische zaken als een fietsenplan of een studiekos-tenregeling. Het is altijd van belang om van de kant vande werknemers te horen wat ze daarvan vinden.’

22


Stap 1Schep ruimte voor initiatiefHet initiatief om een ondernemingsraad op te richten,kan zowel vanuit de medewerkers als vanuit de bedrijfs-leiding komen. De Wet op de Ondernemingsraden legtde verantwoordelijkheid voor de oprichting van de or bijde werkgever, maar het kan even goed zo zijn dat de me-dewerkers er zelf het belang van inzien en er enthousiastvoor zijn.

Stap 2Werk aan draagvlak onder medewerkersAls medewerkers het initiatief voor de oprichting vaneen or nemen, kunnen zij dat het beste als groepje doen.Een actie van een eenling werkt niet, maar een groepjekan een geloofwaardig initiatief tot stand brengen. Hetis belangrijk om een goed beeld te geven van wat een ordoet. De or zet zich in voor de belangen van medewer-kers én van het bedrijf. Daarom is goede voorlichtingover de mogelijkheden van de or nodig. Een simpele pei-ling onder het personeel ‘Wilt u een ondernemingsraad:ja/nee’ is onvoldoende en is ook niet wettelijk verplicht.In een peiling kan wel worden gevraagd welke onder-werpen eventueel van belang zijn voor een or.

Enthousiast geworden door de verhalen en ervaringen van andere bedrijven in de pluimvee-industrie? Wilt u zelf een or oprichten in uw bedrijf? Hieronder vindt u de stappen die nodig zijn om tot de oprichting van uw eigen or te komen.

Stap 3 De bedrijfsleiding moet het belang van de or inzienDe medewerking van de directeur is bepalend voor deslaagkansen van een or. Medewerkers die een or willenoprichten, doen er daarom verstandig aan de directeurhier tijdig over aan te spreken. Oprichtingsactiviteitenkosten namelijk tijd, ruimte en de nodige documentatie.Als de directie of personeelszaken het voortouw neemtvoor de oprichting van een or, is het belangrijk hierbijeen groepje medewerkers te betrekken. Het is belangrijkdat het management voor zichzelf vaststelt wat het be-lang is van een or. Dit gaat verder dan de wettelijke ver-plichting of de wens van een aantal medewerkers. De oris geen stoorzender of kostenpost, maar kan juist meer-waarde hebben voor uw bedrijf. Bijvoorbeeld doordat:• medewerkers via de or signalen kunnen doorgeven

van de werkvloer, wat helpt om het bedrijf beter telaten functioneren

• lastige besluiten met de or kunnen worden bespro-ken; dit leidt tot betere besluiten, die meer draagvlak/minder weerstand hebben (denk bijvoorbeeld aanroosterwijzigingen)

• voorzieningen voor betere arbeidsomstandigheden in overleg met de or kunnen worden getroffen; niemand heeft iets aan dure voorzieningen die mede-werkers niet gebruiken

• een or past bij een bedrijf dat maatschappelijk ver-antwoord wil ondernemen en geldt als voorwaardevoor een iso 9000-certificaat.

6 In acht stappennaar een ondernemingsraad

23


Stap 4 Een voorbereidingscommissie bereidtde verkiezingen voorEen voorbereidingscommissie vanuit medewerkers enmanagement organiseert vervolgens de eerste or-ver-kiezingen en stelt een concept or-reglement op (ziewww.ser.nl voor een voorbeeldtekst met toelichtingen).De vakbonden kunnen daarbij voorlichting en adviesgeven (or Centrum fnv: telefoon 030 2738 739; cnv or Service: telefoon 030 751 1008). Als de directeur akkoord is met het voorlopig or-regle-ment, moet dit worden voorgelegd aan de betrokkenvakbonden in het bedrijf. De eerste or-verkiezingen wor-den georganiseerd op basis van het vastgestelde regle-ment.

Stap 5 Zorg voor goede voorlichting voor or-kandidatenPotentiële kandidaten voor de or moeten een reëel beeldhebben van wat de or gaat doen en moeten daarovergoed worden voorgelicht. Soms moeten medewerkersover hun vrees heenstappen om met de directie te pra-ten. De vakbonden kunnen desgewenst – ter ondersteu-ning van de verkiezingen – een inleiding houden ofmateriaal verspreiden. Het is belangrijk dat de directeuropenlijk toont een or op prijs te stellen, dat kan kandida-ten over de drempel helpen.

Stap 6 Houd vast aan het verkiezingsreglementHet or-reglement noemt de acties die nodig zijn om totgeldige verkiezingen te komen:• personeelslijst opstellen en publiceren

(wie kiesgerechtigd/verkiesbaar is)• aanschrijven bonden voor kandidaten• ongeorganiseerden ruimte bieden kandidaten te stellen

(met handtekeningen)• geheime stemming houden op vooraf bekende datum

(data)• verkiezingsuitslag vaststellen en publiceren.

Stap 7Installeer de or en kies een voorzitter en secretarisIn de eerste or-vergadering kiest de or zijn voorzitter ensecretaris. Dat is ook een goed moment om werkafsprakente maken tussen or en directeur, en afspraken over de faci-liteiten die de or nodig heeft. Het is raadzaam dat elk or-lid een afstemmingsgesprek heeft met zijn leidinggevendeover de tijdstippen en de duur van het or-werk.

Stap 8 Stel een jaaragenda op voor het overlegHet overleg tussen or en directeur is gebaat bij een goedejaarplanning. Naast de gewone overlegdata moet ook tijdworden gereserveerd voor de bespreking van belangrijkeonderwerpen zoals de begroting of het businessplan voorhet nieuwe jaar.

24 Plusfood (foto: Hoge Noorden)


Het nut van medezeggenschap is gebaseerd op randvoorwaarden en succesfactoren,die binnen elk bedrijf de nodige aandacht verdienen. Kijkend naar deze vier casussen in de pluimvee-industrie komen we tot de volgende twaalf succesfactoren.

1 Open communicatie en korte lijnen

2 Erkenning van en aandacht voor verschillende belangen

3 Openheid over de financiële situatie van het bedrijf

4 Werken aan een gemeenschappelijk, collectief doel

5 Goede training en opleiding van or-leden

6 Mensen die de kar willen trekken

7 Een OR die de breedte van het bedrijf representeert

8 Goede faciliteiten en voorzieningen (laptop, vergaderruimte) voor de or

9 Teamspirit binnen de or

10 Aandacht voor communicatie met achterban

11 Voorzichtig zijn met individuele belangenbehartiging

12 Waar nodig een beroep doen op externe deskundigheid

7 Twaalf succesfactorenvoor medezeggenschap

25


Documents

nepluvi fnv pve awvn Het · 2011. 11. 21. · Pingo Poultry (foto: Martin Waalboer) Plusfood (foto: Hoge Noorden) dienen twee keer per jaar een personeelsvergadering te beleggen