Module de synthèse 1 Exemple d'étude de cas Exemple de …/media/site/become-a-cpa/docs/... · 2015-05-21 · Module de synthèse 1 – Exemple d'étude de cas Exemple de réponse

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Module de synthèse 1 – Exemple d'étude de cas Exemple de réponse – partie 3 Destinataire : Conseil d’administration, Arndt Industries Auteur : Karam Mitchel, KAM Enterprises Date : Le 1er juin 2015 Objet : Plan stratégique et orientation future

Module de synthèse 1 – Exemple d'étude de cas Exemple de réponse – partie 3

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SOMMAIRE Arndt Industries (AI) est une société à capital fermé canadienne qui conçoit et produit du matériel et des systèmes pour une clientèle diversifiée dans les secteurs de la fabrication et de la distribution. Au fil des ans, elle n’a cessé de croître et d’enregistrer des bénéfices; cependant, la croissance a été nulle au cours des deux derniers exercices à cause de la crise financière mondiale. Par conséquent, l’organisation a reçu le mandat de réaliser un chiffre d’affaires de plus de 500 millions de dollars d’ici 2019 et de maximiser la valeur actionnariale. Le secteur de la fabrication de machinerie industrielle est fortement automatisé et essentiellement à prédominance de capital. À mesure que l’économie se redresse et que la trésorerie s’accumule dans les coffres des entreprises, les fabricants se préparent à investir davantage dans le matériel et l’outillage. Le secteur devrait croître à un taux annuel composé de 7 %. Il existe donc des possibilités de croissance que peuvent saisir les trois divisions en se dotant d’un solide plan stratégique. En plus d’enregistrer une croissance nulle, AI éprouve des problèmes de contrôle de la qualité qui ont notamment eu pour conséquence l’introduction d’une action en justice par un client qui fait affaire avec elle depuis 20 ans. Ces problèmes peuvent sérieusement nuire à l’image de marque et aux ventes futures d’AI, car l’entreprise compte sur le bouche à oreille pour attirer de nouveaux clients. L’organisation envisage d’annuler l’entente conclue avec deux concessionnaires par suite d’une violation de contrat et de problèmes liés aux garanties. Nous recommandons la création d’une coentreprise avec Energy Locomotives (EL) pour la fabrication de locomotives à groupe générateur et de faire l’acquisition de TB Mining. En raison de l’adoption de règlements environnementaux à l’échelle mondiale visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre et de la hausse du prix du carburant, les sociétés ferroviaires mettent en œuvre des technologies novatrices, comme les locomotives écoénergétiques. Dans ce contexte, le marché de la locomotive à groupe générateur devrait prendre un essor considérable au cours des dix à vingt prochaines années. La création d’une coentreprise avec une société déjà présente sur ce marché qui peut réduire le délai de lancement de moitié comparativement au développement à l’interne atténuera le risque lié à l’entrée sur un nouveau marché. La demande de produits miniers dépassera l’offre au cours de la prochaine décennie. En faisant l’acquisition de TB Mining, AI se retrouvera en bien meilleure position pour atteindre son objectif de réaliser un chiffre d’affaires de plus de 500 millions de dollars d’ici 2019. Le financement disponible pour la mise en œuvre de ce plan stratégique consiste en un emprunt bancaire de 50 millions de dollars. L’ensemble du plan stratégique permettra à


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AI de respecter les principales mesures indiquées dans les clauses restrictives de la banque :

1. La clause relative au ratio du fonds de roulement est respectée, car ce ratio dépasse largement la cible de 1,5:1.

2. La clause relative au rendement de l’actif est respectée, dépassant largement la cible de 10 %.

En mettant adéquatement en place les options stratégiques et les mesures d’exploitation recommandées et en en faisant un suivi approprié, AI pourra accroître la valeur actionnariale et soutenir sa croissance à long terme.


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TABLE DES MATIÈRES

Introduction .................................................................................................................. 1 Évaluation de la situation ............................................................................................ 1 1. Analyse interne ......................................................................................................... 1 a) Analyse stratégique .............................................................................................. 1 b) Analyse opérationnelle ......................................................................................... 1 2. Analyse externe ........................................................................................................ 2 Secteur de la machinerie industrielle ........................................................................ 2 Secteur du matériel agricole ..................................................................................... 2 Secteur du matériel hors série .................................................................................. 2 Secteur du matériel ferroviaire .................................................................................. 3 3. Analyse des états financiers ..................................................................................... 3 Détermination des questions importantes ................................................................. 4 Analyse des questions importantes ........................................................................... 4 Option no 1 – Développement d’une locomotive à groupe générateur ................... 4 Option no 1a – Développement de la locomotive à groupe générateur à l’interne ... 5 Option no 1b – Développement de la locomotive à groupe générateur par une

coentreprise ..................................................................................... 6 Option no 2 – Acquisition de TB Mining .................................................................. 7 Option no 3 – Expansion géographique au Pérou .................................................. 8 Conclusions et conseils ............................................................................................ 10 Développement de la locomotive à groupe générateur à l’interne ou par une

coentreprise ............................................................................................................ 10 Acquisition de TB Mining ........................................................................................ 11 Expansion géographique ........................................................................................ 11 Recommandation .................................................................................................... 11 Financement de la stratégie recommandée ............................................................ 12 Énoncé de mission révisé ....................................................................................... 12 Plan de mise en œuvre .............................................................................................. 12 Acquisition de TB Mining ........................................................................................ 12 Questions relatives à l’exploitation .......................................................................... 13 Convention des actionnaires ................................................................................... 14 Questions fiscales ................................................................................................... 15 Fiscalité internationale ............................................................................................ 15 Acquisition .............................................................................................................. 16 Coentreprise avec Energy Locomotives ................................................................. 16 Questions juridiques ............................................................................................... 16 Système de gestion des relations avec la clientèle ................................................. 17 Évaluation des actions ............................................................................................ 18 Problèmes de contrôle de la qualité ........................................................................ 18


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Questions relatives aux concessionnaires .............................................................. 18 Dividendes .............................................................................................................. 19 États financiers ....................................................................................................... 19 Mesures de la performance ....................................................................................... 20 Conclusion .................................................................................................................. 20 Annexe A : Analyse FFPM pour Arndt Industries .................................................. 22 Annexe B : Analyse PESTEL ................................................................................ 27 Annexe C : Évaluation financière – Analyse des ratios ......................................... 29 Annexe D : Développement de la locomotive à groupe générateur à l’interne ...... 31 Annexe E : Développement de la locomotive à groupe générateur par une

coentreprise ........................................................................................ 33 Annexe F : Acquisition de TB Mining .................................................................... 35 Annexe G : Expansion au Pérou ........................................................................... 37 Annexe H : État des résultats prévisionnel ........................................................... 40 Annexe I : Bilan prévisionnel ............................................................................... 44 Annexe J : Financement ...................................................................................... 46 Annexe K : Plan d’action ....................................................................................... 47 Annexe L : Tableau de bord équilibré ................................................................... 49 Bibliographie .............................................................................................................. 51


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INTRODUCTION Le présent rapport a pour but d’évaluer l’orientation actuelle et les principales possibilités d’affaires d’Arndt Industries (AI) et de recommander une ligne de conduite. À cette fin, la présente évaluation stratégique comprend une évaluation de la situation actuelle, une analyse des enjeux stratégiques, des recommandations à propos des options énoncées, un plan de mise en œuvre et des recommandations concernant l’exploitation. ÉVALUATION DE LA SITUATION 1. Analyse interne

a) Analyse stratégique Énoncé de mission : « Arndt Industries ltée (AI) s’emploie à fabriquer des produits novateurs de qualité par l’entremise de ses diverses filiales, à savoir Arndt Produits agricoles ltée, Arndt Produits hors série ltée et Arndt Produits rail-route ltée. » On pourrait améliorer l’énoncé en précisant la clientèle visée et le territoire géographique. Objectifs et préférences des parties prenantes : L’objectif premier des parties prenantes, et en particulier des quatre actionnaires initiaux, est l’expansion de l’entreprise. Lors de sa dernière réunion, le conseil d’administration s’est penché sur plusieurs initiatives visant à stimuler la croissance. En outre, les principales parties prenantes veulent mettre en place un plan de relève viable qui respecterait la convention des actionnaires en vigueur depuis 1982. Elles jouent toutes un rôle actif dans l’entreprise et peuvent voter en faveur de la recommandation proposée pour l’avenir d’AI.

b) Analyse opérationnelle Une liste détaillée des forces et des faiblesses internes est présentée à l’Annexe A.

Discipline de valeur Les forces d’AI résident dans la connaissance intime du client, étant donné que l’organisation exploite trois filiales dynamiques qui proposent des solutions novatrices axées sur le client. Cette stratégie consiste à adapter sans cesse les produits et les services afin qu’ils cadrent avec des définitions de plus en plus précises des besoins et des exigences des clients1. AI jouit d’une réputation bien établie de fabricant de matériel et de systèmes de haute qualité faits sur mesure. La société investit beaucoup de temps et d’efforts pour concevoir du matériel qui dépasse les attentes des clients.

1 Wiersema, Fred et Treacy, Michael. « Customer Intimacy and Other Value Disciplines », Harvard

Business Review, janvier-février 1993.


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2. Analyse externe Une liste détaillée des possibilités et des menaces externes est présentée à l’Annexe A. Secteur de la machinerie industrielle L’Annexe B consiste en une analyse PESTEL, dont les principaux points sont résumés ci-après. L’industrie est fortement automatisée et à prédominance de capital, ce qui complique l’accès au marché aux nouveaux venus. Les grandes entreprises acquièrent un avantage concurrentiel grâce aux économies d’échelle, tandis que les produits très spécialisés confèrent un avantage concurrentiel aux plus petites entreprises. Sur les marchés d’exportation, les fabricants de machines se heurtent à une plus forte concurrence tant de la part des fabricants de machines technologiquement avancées (Japon, Allemagne) que des fabricants de machines à faible coût et à faible technologie (Chine, Mexique). Pour lutter contre les importations bon marché, certaines entreprises ont ouvert des usines à l’étranger. Le secteur devrait connaître une croissance annuelle de 7 % du fait que les fabricants augmentent leurs investissements dans les machines et l’outillage. Il convient toutefois de souligner que le marché a atteint la maturité dans les pays développés. Secteur du matériel agricole Même s’il a été durement touché par le ralentissement économique mondial, ce secteur devrait croître lui aussi. Les marchés des pays industrialisés sont relativement matures; en raison de la tendance au regroupement des exploitations agricoles, le matériel de remplacement et les pièces représentent désormais une proportion importante des ventes. Toutefois, la hausse rapide des prix des denrées de base dans le monde, les pénuries d’aliments et la mécanisation grandissante du secteur agricole dicteront l’ampleur des gains futurs dans les pays en développement comme la Chine, l’Inde et le Pérou. Secteur du matériel hors série En raison de la conjoncture passée, les entreprises ont reporté leurs dépenses en immobilisations et cherché à effectuer des améliorations à l’interne. La reprise économique attendue devrait toutefois avoir pour effet de relancer les investissements et de favoriser une croissance de 5 % du secteur au cours des dix prochaines années. Les clients préfèrent les produits faits sur mesure, ce qui cadre bien avec la proposition de valeur d’AI, qui consiste à intégrer des caractéristiques particulières demandées par les clients2.

2 Global Edge. « Industrial Manufacturing », [En ligne]. [http://globaledge.msu.edu/industries/industrial-

manufacturing], 2011.


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Matériel d’exploitation minière La demande de matériel d’exploitation minière dépend grandement de la demande mondiale de minerais extraits. Ce marché devrait augmenter de 4,9 %. L’avenir des minerais extraits est prometteur en raison d’une demande vigoureuse qui excédera l’offre. Secteur du matériel ferroviaire Ce secteur est fortement axé sur les exportations; plus de 70 % du matériel de transport en commun et des locomotives sont livrés à l’étranger (principalement aux États-Unis)3. Les fabricants canadiens sont reconnus comme des experts dans le monde. L’industrie s’est employée à mettre au point des voitures et des locomotives plus écologiques, pavant la voie à un grand nombre de petites entreprises comme AI4.

3. Analyse des états financiers

a) Pour l’analyse des ratios, veuillez vous reporter à l’Annexe C. b) Analyse financière Avant la crise financière, AI a connu cinq années de rentabilité et de croissance soutenues. L’avenir est prometteur, et les perspectives de croissance sont redevenues favorables. Toutes les divisions ont participé dans une certaine mesure au programme d’intéressement en 2014. Principaux éléments à considérer Dans l’ensemble, les divisions sont essentiellement autonomes :

Chaque division recourt à un système d’information distinct adapté à ses besoins.

Les systèmes des divisions Produits hors série et Produits rail-route ne comportent aucun véritable processus d’estimation des coûts de revient par commande.

Chaque division couvre ses propres risques de change en jouant avec la perception des comptes clients et le règlement des comptes fournisseurs ainsi qu’en concluant des contrats de change à terme dans le but de réduire la volatilité de ses flux de trésorerie.

Chacune a été constituée comme une société distincte afin de faciliter la scission éventuelle des secteurs d’activité et de profiter des avantages fiscaux consentis aux sociétés privées sous contrôle canadien (SPCC).

Chacune participe à parts égales à la distribution du dividende, lequel s’est établi par le passé à 40 % du bénéfice net. Cette méthode s’est avérée nuisible pour la liquidité de certaines divisions.

Chacune gère ses investissements, mais le siège social doit approuver le financement externe.

3 Industrie Canada. Production de matériel ferroviaire, [En ligne]. [http://www.ic.gc.ca/eic/site/remi-

pmf.nsf/fra/ti00127.html], 2009. 4 « Train Equipment ». Encyclopedia of Global Industries. Reproduit dans Business and Company

Resource Center, Farmington Hills (Michigan), Gale Group, 2010.


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AI a souscrit une assurance responsabilité en vertu de laquelle toutes les divisions bénéficient d’une couverture de 25 millions de dollars. Une perte sur dérivés de 1,75 million de dollars en 2014 a considérablement réduit le bénéfice. Les dépenses en immobilisations de plus de 1,5 million de dollars qui sont approuvées par le siège social doivent être financées par un emprunt. Chaque division dispose d’une marge de crédit d’exploitation de 2,5 millions de dollars, mais doit maintenir un ratio du fonds de roulement d’au moins 1,5:1 et un ratio emprunts/capitaux propres d’au plus 1,75:1. Une division qui ne respecte pas ces clauses restrictives peut demander au siège social de négocier une marge de crédit temporaire basée sur la situation financière consolidée d’AI (laquelle doit répondre aux mêmes critères). Produits hors série et Produits rail-route ont bénéficié de cette forme d’aide au cours des deux derniers exercices. AI entretient de bons rapports avec la banque. Toutes les divisions font affaire avec cette banque, et tous les emprunts à long terme ont été contractés auprès de celle-ci. La banque peut avancer jusqu’à 50 millions de dollars au taux annuel de 7,5 %; l’emprunt serait remboursé mensuellement sur une période allant de 15 à 25 ans et renouvelé tous les cinq ans. Pour avoir accès à ce financement, AI doit maintenir un rendement de l’actif minimal de 10 %, un ratio de la dette à l’actif corporel net d’au plus 2:1 et un ratio du fonds de roulement d’au moins 1,5:1. DÉTERMINATION DES QUESTIONS IMPORTANTES Le conseil d’administration cherche des moyens d’accroître la rentabilité d’AI et de réaliser un chiffre d’affaires de 500 millions de dollars d’ici 2019. Il se préoccupe aussi de la distribution du dividende et de l’atteinte des objectifs fixés. ANALYSE DES QUESTIONS IMPORTANTES Option no 1 – Développement d’une locomotive à groupe générateur AI souhaite mettre au point au cours des dix à vingt prochaines années une locomotive écologique à groupe générateur qui se conforme aux nouvelles normes environnementales. Elle a deux options : le faire à l’interne ou bien créer une coentreprise afin de réduire le délai de lancement. Il s’agit d’une initiative majeure pour stimuler la croissance d’AI; elle nécessitera des investissements considérables dans les technologies et mobilisera une part importante des ressources de la société. Les avantages et inconvénients suivants sont pertinents pour cette option, peu importe la voie que choisira AI. Avantages

Les locomotives à groupe générateur consomment moins de carburant et leurs émissions de gaz à effet de serre sont de 16 % inférieures à celles des autres locomotives. Elles respectent ainsi la réglementation établie par le gouvernement du


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Canada (Loi sur la sécurité ferroviaire)5, tout en répondant à la demande croissante de ce type de locomotive dans le monde.

Les fluctuations des prix du carburant ont créé un besoin de machinerie industrielle plus écoénergétique6, et des clients sont prêts à payer un prix de 30 % plus élevé pour un moteur plus silencieux.

L’option cadre avec l’énoncé de mission et la discipline de valeur d’AI, et reçoit l’appui de Claire Arndt.

La reprise économique incite les sociétés ferroviaires à remplacer le matériel désuet, ce qui se traduit par une forte demande de locomotives au Canada.

Il existe des possibilités de croissance à saisir dans les pays en développement où l’on préfère les locomotives nord-américaines, qui sont moins bruyantes et plus performantes, ont des coûts plus faibles pendant leur cycle de vie et ajustent l’utilisation des moteurs au niveau requis pour la tâche à accomplir7.

Les deux options dégagent une VAN positive au taux de rendement exigé de 10 % (Annexes D et E), et ce, tant pour le scénario positif que pour le scénario négatif.

Inconvénients

Les fluctuations des coûts des matières premières (acier), qui touchent la rentabilité, sont un facteur clé de risque.

Le secteur ferroviaire est de nature cyclique; il connaît des hauts spectaculaires et des bas catastrophiques.

Le secteur est dominé par quelques grandes entreprises.

Les menaces de modification de la législation, en particulier les dispositions concernant le crédit d’impôt à la RS&DE, pourraient avoir un effet néfaste sur la situation financière d’AI en raison des sommes importantes investies dans la recherche et le développement.

Option no 1a – Développement de la locomotive à groupe générateur à l’interne

Avantages

Cette solution tire profit de la marque d’AI et de sa réputation de qualité.

AI entretient des liens solides avec les fournisseurs d’acier, ce qui constitue une assurance en matière d’approvisionnement et de prix.

AI pourrait exploiter la réputation de fournisseur de conseils d’expert que se sont taillée les consultants canadiens dans le monde.

Cette solution utilise la capacité inutilisée; le taux d’utilisation prévu actuellement est de 63 %.

5 CNW. « Le gouvernement du Canada lance des consultations relatives à la réglementation sur les

émissions provenant des locomotives », [En ligne]. [http://www.newswire.ca/fr/story/651995/le-gouvernement-du-canada-lance-des-consultations-relatives-a-la-reglementation-sur-les-emissions-provenant-des-locomotives], 2010.

6 First Research. Industrial Machinery Manufacturing Industry Profile, 2011.

7 Transports Canada. « Groupes générateurs », [En ligne].

[http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-ecomarchandises-ferroviaire-outils-technologies-moteur-electogenes-103.htm], 2007.


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Inconvénients

Il faudra compter trois ans pour commercialiser la locomotive.

Un investissement important de 7,5 millions de dollars est requis en l’An 7 pour augmenter la capacité.

Le coût d’une locomotive à groupe générateur est six fois plus élevé que celui des anciennes locomotives diesel8.

Option no 1b – Développement de la locomotive à groupe générateur par une coentreprise AI s’associerait avec Energy Locomotives (EL) afin de former une société en commandite, présumément pour la durée du projet. Les avantages et les inconvénients d’une coentreprise, ainsi que les incidences pour AI, sont présentés ci-après. Avantages

Accès à un nouveau marché : EL est présente sur le marché des locomotives écologiques grâce à sa locomotive verte; de nombreux fabricants de machinerie dans le monde réalisent des ventes importantes à l’étranger, souvent par l’intermédiaire de coentreprises avec des partenaires étrangers9.

Accès à des compétences différentes : EL a entrepris des travaux de recherche et de développement sur les groupes générateurs; grâce à la technologie complémentaire, AI acquerra un avantage concurrentiel qu’elle ne pourrait obtenir par elle seule qu’en engageant plus de coûts et en assumant plus de risques10.

Diversification des risques : Des recherches confirment la bonne réputation d’EL dans le secteur, ce qui aidera à la mise en œuvre des nouveaux moteurs.

Partage des ressources : o La coentreprise permettra de commercialiser plus rapidement la technologie

des groupes générateurs en raccourcissant le cycle de vie du produit11. o La nouvelle coentreprise serait une petite SPCC admissible qui profiterait de

traitements fiscaux avantageux. o Les coûts et les ressources seront partagés en matière d’ingénierie et de

châssis, ainsi que de marketing. Inconvénients

Des différences culturelles pourraient nuire au processus décisionnel.

Hausse des risques : EL a dû interrompre ses travaux de recherche et de développement sur les groupes générateurs à cause de problèmes de financement; EL pourrait donc faire faillite durant l’existence de la coentreprise.

8 Genesee & Wyoming Inc. « Genset Locomotives », [En ligne].

[http://www.gwrr.com/about_us/community_and_environment/gwi_green/Genset_locomotives.be] 9 First Research. Industrial Machinery Manufacturing Industry Profile, 2011.

10 Nolop, Bruce. “Rules to Acquire By”, Harvard Business Review, septembre 2007.

11 Bower, Joseph L. « Not All M&As Are Alike – And That Matters », Harvard Business Review, mars

2001.


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Autres points à considérer :

Conséquences fiscales des éléments suivants : collaboration avec une société américaine, taux de la DPA pour les dépenses en immobilisations, différences entre les règles relatives au crédit d’impôt à la RS&DE et les règles américaines en la matière, dates de production des déclarations de revenu, traitement des prototypes, activités d’une coentreprise aux États-Unis et pertes de démarrage – AI devrait songer à former une société en commandite avec EL afin de bénéficier des déductions fiscales pour les pertes au Canada et d’une protection en cas de responsabilité.

Change : AI pourrait devoir élaborer une nouvelle politique de couverture.

Structure de propriété de la coentreprise – AI aura le contrôle des voix ou, à tout le moins, la capacité d’exercer le contrôle des voix en possédant plus de 50 % des actions.

Option no 2 – Acquisition de TB Mining Comme le propose Dominique Dupuis, AI peut acquérir une société minière, TB Mining (TBM), pour élargir sa clientèle et développer sa technologie. Avantages

TBM a fait ses preuves et jouit d’une bonne réputation pour la qualité de ses produits auprès de plus de 60 clients; la conclusion éventuelle d’un contrat dépend de la stabilité financière.

TBM a de l’expérience dans le domaine du service après-vente; elle pourrait mettre au point du nouveau matériel, améliorer la R-D et augmenter les ventes de matériel d’exploitation minière.

L’achat a pour effet synergique d’augmenter les ventes de produits d’ingénierie sur commande dans le secteur minier.

L’acquisition permet d’atteindre l’objectif de réaliser une croissance constante du chiffre d’affaires grâce à des ventes synergiques.

Différentes mines utilisent du matériel semblable, ce qui protège légèrement les fabricants en période de ralentissement économique.

L’option permet de profiter de l’augmentation de la demande mondiale de minerais et de métaux qui résulterait de l’expansion économique des pays en développement.

L’option permet de maintenir une VAN positive sur une période de dix ans et contribue à l’atteinte de l’objectif du chiffre d’affaires (Annexe F).

Inconvénients

Des changements doivent être apportés à l’exploitation, l’usine fonctionne à 70 % de sa capacité, et porter la capacité au-delà de 75 % nécessiterait un investissement considérable.

Deux autres entreprises songent à acquérir cette division, ce qui pourrait faire monter le prix demandé.


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Les créances douteuses ont augmenté en 2014, ce qui pourrait rendre incertain le recouvrement futur des débiteurs, et la rentabilité a diminué graduellement au cours des trois derniers exercices.

Produits hors série accuse plusieurs lacunes – taux de rotation élevé du personnel, estimation incorrecte des coûts, piètre contrôle de la qualité et matériel défectueux; l’acquisition d’une société ne constituerait peut-être pas l’emploi le plus judicieux du temps et des ressources de la direction.

Pour déterminer s’il s’agit d’un bon investissement pour AI, il faudrait procéder à un contrôle diligent.

AI doit confirmer que le vendeur est de bonne foi. Un examen des commentaires des clients a fait ressortir des contradictions, d’où la nécessité d’avoir des entretiens avec des clients. Il faudrait comparer les frais d'acquisition de 1 million de dollars aux données de référence sectorielles.

Évaluation des actifs. TBM a discuté de contrats avec des clients potentiels; ces ventes n’étant pas définitives, elles posent un risque élevé pour la rentabilité future. Il faudrait effectuer un examen détaillé des actifs de TBM, en particulier le matériel, pour en établir la juste valeur marchande et s’assurer qu’il est en bon état. Il faudrait dénombrer les stocks afin de confirmer le solde actuel.

Évaluation des passifs. Il faudrait confirmer les modalités de tous les emprunts et évaluer les relations avec les fournisseurs. Les primes versées aux employés constituent un autre sujet de préoccupation; en particulier, il faudrait se pencher sur ce qui motive le chef de la direction à vendre étant donné que sa prime est fonction de la vente. La négociation de la convention collective pourrait avoir un effet négatif important.

Établissement de la valeur : Un prix d’acquisition maximum de 11 millions de dollars a été calculé à l’Annexe F; ce montant n’est pas beaucoup plus élevé que le prix demandé de 10 millions de dollars. La détermination du prix maximum est utile dans le cas d’enchères. AI doit également s’assurer de disposer d’un financement suffisant. Pour éviter de payer un prix trop élevé pour une acquisition, les entreprises devraient lier la rémunération future des dirigeants à la réalisation des projections financières de la division, y compris les résultats de l’entité acquise.


Traitement comptable : NCECF ou IFRS.

Conséquences fiscales : Il n’est pas permis de rajuster à la JVM les actifs de la société au moment de l’acquisition, sauf s’il s’agit d’immobilisations non amortissables (terrains). Le PBR du terrain peut être majoré à sa JVM (puisque la valeur comptable est de 750 000 $, et la JVM, de 1,5 million de dollars). En outre, les frais d’acquisition de 1 million de dollars ne sont pas déductibles; ils sont ajoutés au PBR des actions acquises.

Option no 3 – Expansion géographique au Pérou David Arndt a proposé cette option pour saisir les possibilités de croissance qui se présentent en Amérique du Sud, et en particulier au Pérou.


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Avantages

Cette option permet de tirer profit de l’émergence de marchés rentables en Amérique du Sud en établissant une base d’exploitation à proximité du nouveau marché.

Une convention de stabilité légale prévoit que les lois touchant les impôts, les remises et d’autres questions resteront inchangées pendant dix ans.

Le transfert des produits en cours à une filiale étrangère assujettie à un taux d’imposition plus faible fait augmenter le bénéfice net global; le transfert de charges peut donner lieu à d’autres économies d’impôts.

AI pourra obtenir du crédit au Pérou, car elle sera considérée comme engagée dans la croissance des économies locales en raison de ses investissements.

Économies de coûts : diminution des frais de distribution comparativement au transfert de produits assemblés, taux de main-d’œuvre et coûts de transport plus bas12. La nouvelle usine peut desservir toutes les divisions.

La situation géographique favorable permet d’établir d’autres réseaux de vente en Amérique du Sud et en Amérique latine, ainsi que dans d’autres marchés internationaux.

L’option cadre avec la présence internationale envisagée dans l’énoncé de vision.

L’option cadre avec la tendance observée dans le secteur de la machinerie industrielle vers l’établissement d’usines de production à l’étranger pour contrer les produits importés à faibles coûts.

Les taux d’intérêt sont stables et les impôts fonciers sont bas au Pérou13. Inconvénients

La VAN se chiffrera à -2,38 millions de dollars au taux de rendement exigé de 10 % (Annexe G).

La valeur des biens immobiliers a triplé au Pérou depuis 2006, et ne cesse de monter14; les lois immobilières sont laxistes et difficiles à faire respecter15.

Le contexte politique est instable, et des coups d’État militaires ont eu lieu dans le passé.

Le fait que les ventes conclues en monnaie locale sont touchées par les taux de change et peuvent avoir un effet négatif sur les résultats financiers présentés en dollars canadiens constitue un facteur clé de risque / une menace clé.

Les lois, les impôts et taxes, la conjoncture, l’offre de main-d’œuvre, les relations de travail, la situation politique et les politiques gouvernementales d’un pays étranger constituent un facteur clé de risque.

Des problèmes en matière de ressources humaines peuvent surgir parce que les employés risquent de mal accepter le déménagement d’activités à l’étranger.

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First Research. Industrial Machinery Manufacturing Industry Profile, 2011. 13

Rachelinperu. « Peru Real Estate: Buy or Bust? », [En ligne]. [http://rachelinperu.wordpress.com/2010/06/21/peru-real estate-buy-or-bust], 2010.

14 Rachelinperu. « Peru Real Estate: Buy or Bust? », [En ligne].

[http://rachelinperu.wordpress.com/2010/06/21/peru-real estate-buy-or-bust], 2010. 15

Rachelinperu. « Peru Real Estate: Buy or Bust? », [En ligne]. [http://rachelinperu.wordpress.com/2010/06/21/peru-real estate-buy-or-bust], 2010.


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Absence d’un bon réseau de transport16 : Les réseaux routiers et ferroviaires sont exposés à des glissements de terrains et à des attaques de la guérilla, et le nombre de routes asphaltées et entretenues est faible.

Les préoccupations environnementales sont importantes; les normes pourraient être resserrées, et la santé et le bien-être des employés pourraient être menacés.

Des employés pourraient devoir déménager à cause d’un manque de compétences sur place, ce qu’ils feraient à contrecœur en raison des nombreux problèmes au Pérou aux chapitres de l’environnement, de la sécurité et du système de santé).


Hypothèses relativement au coût du terrain : Des recherches ont été menées sur les coûts des biens immobiliers au Pérou, et le coût indiqué pour le terrain est jugé raisonnable. À Lima, un terrain de 40 000 m2 en zone industrielle coûte 2,6 millions de dollars américains17, tandis qu’à Piura, le coût d’un terrain semblable serait de 100 dollars américains par mètre carré18.

La VAN est négative sur une période de dix ans (Annexe G). AI devrait modifier l’horizon temporel de cette option, car une période de dix ans n’est pas appropriée. L’implantation d’une filiale étrangère sur des bases solides dans un nouvel emplacement peut s’avérer un long processus.

Les questions liées au contrôle interne et à la situation politique posent un risque élevé. Il est difficile de définir des valeurs et des objectifs uniformes lorsque des usines sont établies à l’étranger parce que la culture locale influe sur les systèmes de valeur.

Questions fiscales : taux de change et économies, inscription de dépenses à l’actif, traitement fiscal différent des charges, prix de transfert et charges attribuées par le siège social; le transfert de produits en cours à une filiale étrangère (au Pérou) à un taux d’imposition des sociétés plus bas augmente le bénéfice global.

CONCLUSIONS ET CONSEILS Développement de la locomotive à groupe générateur à l’interne ou par une coentreprise Ces deux options offrent une valeur actualisée nette (VAN) positive sur une période de dix ans au taux de rendement exigé de 10 %. Les flux de trésorerie provenant du développement à l’interne sont plus élevés; cependant, dans le cas du développement par la coentreprise, les ventes sont plus élevées, ce qui aiderait AI à atteindre son objectif de chiffre d’affaires de 500 millions de dollars d’ici 2019. Les deux options cadrent avec l’objectif de croissance d’AI. L’innovation étant un facteur clé de succès dans ce secteur d’activité, la locomotive à groupe générateur donnera un avantage important à AI à titre de premier arrivé. En raison du resserrement des normes

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Encyclopedia.com. « Peru », [En ligne]. [http://www.encyclopedia.com/topic/Peru.aspx], 2007. 17

Property Free Ads. « Big and Accessible Plot of Land », [En ligne]. [http://www.4321.co.il/property/ad103658.aspx], 2011.

18 Property Free Ads. « Land for Sale – Piura », [En ligne].

[http://www.4321.co.il/property/ad169204.aspx], 2011.

http://www.encyclopedia.com/topic/Peru.aspx

http://www.4321.co.il/property/ad103658.aspx

http://www.4321.co.il/property/ad169204.aspx


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environnementales partout dans le monde aux fins de la réduction des émissions de gaz à effet de serre et de la montée du prix du carburant, les sociétés ferroviaires se dotent de technologies novatrices pour réduire les émissions, telles que les locomotives écoénergétiques. En raison de la demande accrue de locomotives vertes et du nombre de sociétés ferroviaires qui cherchent à remplacer leur parc par des locomotives plus puissantes, le marché de la technologie du groupe générateur devrait fortement progresser au cours des dix à vingt prochaines années. AI réduira au minimum ses risques en s’associant à EL, une société déjà présente sur le marché des locomotives vertes qui a entrepris des travaux de recherche et développement. AI acquerra des connaissances et des ressources précieuses et réalisera des économies considérables au chapitre des dépenses en immobilisations. Les facteurs clés sont la réduction de moitié du délai de lancement par rapport au développement à l’interne et la réputation d’EL sur le marché, car l’image de marque est un facteur clé de succès dans le secteur ferroviaire. Acquisition de TB Mining Comparativement aux autres options, l’acquisition de TBM permet d’enregistrer les ventes brutes les plus élevées et contribue le plus à l’atteinte de l’objectif de chiffre d’affaires de 500 millions de dollars d’ici 2019. Le rendement cible de 10 % est également atteint. TBM s’est forgé une image de marque reconnue et offre des produits qui compléteront la gamme des produits des Produits hors série pour le secteur minier. Ce dernier sera un secteur solide, en particulier au cours de la prochaine décennie, car la demande excédera l’offre. Les fournitures minières sont en demande, et le service après-vente mettra AI en contact avec d’autres clients. AI devra proposer un prix concurrentiel, car deux autres entreprises sont intéressées à acquérir TBM. D’après les calculs présentés à l’Annexe F, le prix d’acquisition maximum est de 11 millions de dollars. Expansion géographique Cette option produit elle aussi un rendement positif et contribue à l’atteinte de l’objectif des ventes. Cependant, comparativement aux autres options, elle produit des flux de trésorerie moindres et comporte le risque le plus élevé. Étant donné le contexte politique instable en Amérique du Sud, AI devrait modifier en conséquence le taux de rendement attendu. Recommandation Nous recommandons d’aller de l’avant avec le développement de la locomotive à groupe générateur par une coentreprise et l’acquisition de TBM. Ensemble, ces deux options permettront à AI d’atteindre l’objectif de chiffre d’affaires de 500 millions de dollars d’ici 2019 (Annexe H). En outre, le rendement de l’actif de 10 % et le ratio du fonds de roulement respecteront les clauses restrictives de la banque (Annexe I). Les options capitalisent sur plusieurs tendances importantes dans le secteur d’activité,


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en particulier le besoin croissant de réduire au minimum l’incidence des gaz à effet de serre sur l’environnement et la hausse des coûts du transport, tout en réduisant au minimum le risque en partageant le développement avec EL. AI pourra également accroître sa part de marché en étant l’une des premières entreprises à proposer ce nouveau type de moteur. L’acquisition de TBM permettra à AI d’exploiter son savoir-faire actuel et de tirer profit d’un nouveau marché en expansion. Nous ne recommandons pas de mettre au point la locomotive à groupe générateur à l’interne, ni de prendre de l’expansion au Pérou. Ces deux options sont rentables, mais elles accroissent l’exposition aux risques. Par exemple, le délai de lancement de la locomotive à groupe générateur est deux fois plus long, ce qui expose AI à un risque économique et à la perte possible d’une part du marché. Les circuits de distribution terrestres sont l’un des grands obstacles à l’expansion au Pérou : les réseaux routier et ferroviaire sont limités et se détériorent, en plus d’être sujets aux glissements de terrains et aux attaques de la guérilla. Il sera donc difficile de joindre les autres régions de l’Amérique du Sud à partir de ce pays. Financement de la stratégie recommandée AI dispose d’un financement total de 50 millions de dollars sous forme d’emprunts bancaires. Le financement est donc suffisant pour la création d’une coentreprise avec EL (9 millions de dollars19) et l’acquisition de TBM (11 millions de dollars20). En outre, il reste du financement pour acheter des biens d’équipement et couvrir une hausse du prix d’acquisition de TBM (voir l’Annexe J). Énoncé de mission révisé L’énoncé de mission mis à jour devrait se lire comme suit : « Arndt Industries s’emploie à fabriquer du matériel et des systèmes novateurs de qualité par l’entremise de ses diverses filiales, à savoir Arndt Produits agricoles ltée, Arndt Produits hors série ltée et Arndt Produits rail-route ltée, afin de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires. »

PLAN DE MISE EN ŒUVRE Acquisition de TB Mining IFRS ou NCECF À l’heure actuelle, TB Mining établit ses états financiers selon les IFRS pour ses rapports à la banque, tandis qu’AI applique les NCECF. Une fois l’acquisition conclue, les états financiers de TBM devront être convertis pour qu’ils soient établis conformément aux NCECF aux fins de la présentation d’états consolidés. TBM continuera de présenter ses états financiers selon les IFRS. La conversion des états

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5 M$ (somme initiale) + 3 M$ (biens d’équipement initiaux) + 1 M$ (biens d’équipement pour l’An 1) 20

10 M$ (prix d’acquisition) + 1 M$ (frais d’acquisition)


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financiers entraînera des coûts supplémentaires importants, sans compter le risque inhérent que constitue toujours l’exactitude des conversions. Convention collective Il faudrait rencontrer le syndicat et passer en revue la convention et les questions litigieuses. Sinon, il faudrait discuter des enjeux et de la convention avec le négociateur et l’équipe de direction. Contrats de change à terme de gré à gré Il existe actuellement un gain non réalisé de 750 000 $ sur les contrats de change. Il faut déterminer si AI peut s’attendre à percevoir cette somme dans un avenir prévisible. Questions relatives à l’exploitation Pour mettre en œuvre ce plan stratégique, AI doit régler au préalable diverses questions relatives à l’exploitation. Planification de la relève Les propriétaires et la direction d’AI ont soulevé le besoin d’une planification de la relève. Ils manifestent un intérêt particulier à garder l’entreprise au sein de la famille. D’un point de vue fiscal, l’analyse de la planification de la relève doit comprendre une analyse des questions concernant la planification stratégique, la gouvernance, l’entreprise et l’éthique. Il faut aussi tenir compte du fait que les propriétaires ont indiqué qu’ils voulaient que le transfert intergénérationnel des actions se fasse à une valeur inférieure à la juste valeur marchande (JVM). Selon la Loi de l’impôt sur le revenu (LIR), l’auteur du transfert est réputé avoir transféré ses actions à la JVM, même s’il a reçu du bénéficiaire du transfert un montant inférieur à la JVM. Pour le bénéficiaire du transfert, le prix de base rajusté (PBR) du transfert ne correspond pas à la JVM, mais plutôt au montant qu’il a réellement payé pour les actions. Par conséquent, l’écart entre le montant payé et la JVM est imposé deux fois : une fois au moment du transfert initial, et une autre fois au moment de la vente des actions par les enfants ou petits-enfants. AI doit faire en sorte que l’impôt n’est pas payé deux fois sur l’écart entre le PBR et la JVM. La JVM de sociétés fermées doit être établie en vue de dresser un plan de relève. L’Agence du revenu du Canada (ARC) tiendra compte de la JVM des actions pour déterminer si un avantage a été accordé à une personne liée et pour calculer le montant d’impôt à payer par l’auteur du transfert. Il faut donc être en mesure d’étayer la JVM. Normalement, dans une entreprise de l’envergure d’AI, nous recommandons de faire faire une évaluation par un expert en évaluation d’entreprise afin d’avoir une preuve de la valeur utilisée. De plus, il est normal dans ces situations d’utiliser une clause d’ajustement de prix afin de permettre ultérieurement un ajustement rétroactif de la valeur si elle s’avère inexacte.


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Un moyen d’éviter de payer inutilement de l’impôt consiste à recourir au « gel successoral » habituellement utilisé pour les transferts intergénérationnels visant des entreprises à capital fermé au Canada. Le gel successoral consiste habituellement à cristalliser la valeur des actions des actionnaires actuels au moyen d’un échange de leurs actions ordinaires contre des actions privilégiées de valeur égale. Les nouveaux actionnaires sont admis lorsqu’ils souscrivent de nouvelles actions ordinaires à une valeur symbolique, une fois que la valeur de la société a été « gelée » à la valeur des nouvelles actions privilégiées émises. Les conséquences fiscales sont les suivantes : pour les premiers actionnaires, l’échange d’actions ordinaires contre des actions privilégiées fait l’objet d’un report d’impôt jusqu’à ce qu’ils reçoivent le produit de la disposition ou du rachat de leurs actions. Dans le cas d’AI, les quatre familles pourraient avoir des besoins différents. À l’aide de l’exemple du dividende de 10 millions de dollars versé, on pourrait envisager que chaque unité familiale possède sa propre société de portefeuille. Tant que la JVM et les droits de vote associés aux participations d’AI détenues dans ces sociétés n’excèdent pas 10 %, les dividendes versés par AI à ces sociétés sont déductibles d’impôt selon l’article 112 de la LIR; ils ne sont pas imposables ou bénéficient d’un report d’impôt. Ainsi, les familles peuvent reporter l’impôt sur les dividendes si elles n’ont pas besoin dans l’immédiat de liquidités pour leur subsistance. L’impôt sur les dividendes est reporté tant que les fonds sont conservés dans la société de portefeuille de la famille. Lorsque les fonds sont versés aux actionnaires de la société de portefeuille, des impôts sont exigibles. Convention des actionnaires Nous recommandons d’apporter les modifications suivantes à la convention des actionnaires actuelle. Paragraphe 1a) remplacer « structure initiale propriétaire de 25 % des actions » par

« unité familiale directe ». Paragraphe 1b) remplacer « famille propriétaire de 25 % des actions d’où provient la

vente » par « unité familiale directe d’où provient la vente ». Paragraphe 3a) le remplacer par le texte qui suit : « Le conseil d’administration

proposera une liste de candidats qui sera soumise au vote des actionnaires; chaque membre actuel du conseil a le droit de proposer un seul nom. »

Paragraphe 6) remplacer « au moins 80 % des propriétaires » par « plus des deux tiers des voix des actionnaires ».

** Aucun changement n’est apporté aux paragraphes 1c, 2, 3b, 3c, 4 et 5. Ces changements visent essentiellement à ajuster la participation initiale de 25 %. Avec le temps et à mesure que les actions seront vendues et que l’actionnariat s’élargira, les lignes de démarcation entre les « quatre familles » d’Arthur Ardnt s’estomperont.


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Questions fiscales Les quatre entités d’AI sont assujetties aux règles établies par l’ARC pour les sociétés en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu (LIR). Les principales dispositions qui touchent AI sont traitées ci-après. Ressources renouvelables AI développe une technologie orientée vers les « ressources renouvelables ». La LIR offre des incitatifs sous forme de déduction pour amortissement (DPA) accéléré. Nous recommandons qu’AI étudie la possibilité que ses entités puissent bénéficier de cette DPA. Coûts des garanties Les coûts des garanties sont déductibles d’impôt lorsque les services sont rendus au titre de la garantie. La provision comptable au titre des charges futures de la garantie n’est pas déductible d’impôt. Nous recommandons que l’on s’assure, dans le cadre de la vérification des garanties proposée, que seuls les travaux réellement effectués au titre des garanties soient passés en charges. Stocks AI utilise le plus faible du coût moyen pondéré et de la valeur de réalisation nette pour comptabiliser ses stocks de matières premières. La LIR ne permet pas cette méthode; elle exige plutôt l’utilisation de l'épuisement successif (PEPS). Par conséquent, toute différence importante entre le coût moyen pondéré et le PEPS doit être portée en ajustement dans les déclarations de revenu. Poursuites Les poursuites liées à la responsabilité à l’égard des produits sont déductibles d’impôt dès que le jugement est rendu par la cour ou qu’un règlement est conclu avec le demandeur. Si AI doit comptabiliser une charge relativement à la poursuite, cette charge n’est pas déductible d’impôt tant que l’entente de règlement n’est pas signée. À ce moment-là, il faut déterminer si cette perte doit être traitée comme un élément de revenu ou de capital. Il s’agit d’une analyse factuelle reposant sur le texte de l’entente de règlement ou du jugement de la cour. Les frais juridiques engagés pour défendre AI seront déductibles une fois qu’ils seront facturés par le cabinet d’avocats; par conséquent, aucuns frais juridiques futurs ne sont déductibles. Les provisions sur honoraires sont comme des dépôts, donc non déductibles tant que les avocats n’ont pas rendu les services à AI. Fiscalité internationale AI détient actuellement des stocks en consignation dans plusieurs pays étrangers; de ce fait, ces stocks font l’objet de contraintes juridiques, commerciales, comptables et fiscales.


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AI est propriétaire des stocks en consignation et peut par conséquent être assujettie aux lois fiscales des pays où les stocks sont entreposés et vendus. Le Canada a conclu des conventions fiscales avec la plupart des pays du monde. Si le Canada a conclu une entente avec le pays où sont entreposés et vendus les stocks, les dispositions de l’entente prévalent sur les lois fiscales du pays en question en ce qui a trait à l’impôt étranger. En l’absence d’une telle entente, AI est assujettie aux lois du pays en question, pour ce qui est des activités qu’elle exerce dans ce pays. L’ARC a également défini le concept d’« établissement stable » à l’égard des impôts à payer. Il conviendrait de vérifier l’application du concept à AI avant de procéder à tout déménagement dans un pays étranger. Le transfert d’employés temporaires ou permanents aux États-Unis dans le cadre de la coentreprise et de l’acquisition de TBM a également des répercussions fiscales. Il faudra les étudier avant de conclure des ententes. Acquisition L’acquisition de la société d’exploitation minière au coût de 10 millions de dollars soulève quelques questions fiscales. Tout d’abord, du point de vue fiscal, l’acquisition d’actions est évaluée au prix de base rajusté (PBR) de l’entreprise acheteuse. Il n’est pas permis de rajuster à la JVM les actifs de la société au moment de l’acquisition, sauf s’il s’agit d’immobilisations non amortissables (terrains). Le PBR du terrain peut être majoré à sa JVM (puisque la valeur comptable est de 750 000 $, et la JVM, de 1,5 million de dollars). En outre, les frais d’acquisition anticipés de 1 million de dollars ne sont pas déductibles; ils sont ajoutés au PBR des actions acquises. Coentreprise avec Energy Locomotives La direction a aussi mentionné des avantages fiscaux dont pourrait bénéficier cet investissement selon les règles des petites SPCC. Ces règles s’appliqueraient éventuellement aux activités canadiennes de l’entreprise cible (s’il y a de telles activités), ce qui donnerait droit à la déduction accordée aux petites entreprises ou à des taux avantageux concernant la DPA et la RS&DE. L’entreprise ne serait pas visée par les règles applicables aux petites SPCC si elle était associée à AI. Cette question a été traitée plus haut. Si AI détient le contrôle (le contrôle des voix ou la capacité d’exercer le contrôle des voix, ou une participation excédant 50 % de la JVM des capitaux propres), les sociétés seront considérées comme associées. Par conséquent, même si les règles fiscales peuvent favoriser les petites SPCC, sur le plan des affaires, il pourrait être plus avantageux d’avoir le contrôle de la coentreprise. Questions juridiques À la fin de 2014, un client qui fait affaire avec AI depuis 20 ans a intenté contre elle une poursuite importante pour du matériel défectueux fourni par Produits hors série; il


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réclame 3,5 millions de dollars. Un règlement à l’amiable de 2,5 millions de dollars a été proposé à AI, et il est fort probable que le client continue de faire affaire avec cette dernière. Sur le plan quantitatif, si AI choisit la voie judiciaire, elle peut s’attendre à engager des frais juridiques de 500 000 $, et il y a une probabilité de 50 % qu’elle doive payer les dommages-intérêts. Cette option représente une sortie de fonds estimée à 2,25 millions de dollars21. Cette somme est inférieure au montant du règlement proposé, mais il y a d’autres facteurs à prendre en considération. Le processus judiciaire devrait durer douze mois, mais il pourrait se prolonger, ce qui ferait augmenter les frais juridiques. Le demandeur pourrait avoir gain de cause; AI devrait alors payer le plein montant des dommages-intérêts et possiblement prendre à sa charge les frais juridiques du demandeur. Si l’affaire perdure, le client cessera de faire affaire avec AI, et cela pourrait nuire à la réputation d’AI auprès de ses clients actuels et futurs. Conformément aux préférences exprimées par Elizabeth et Richard Arndt, nous recommandons qu’AI accepte le règlement à l’amiable et s’emploie à garder le client. L’ajustement22 suivant devrait être apporté aux états financiers de 2014 : Dt Frais juridiques 2 500 000 $ Ct Provisions 2 500 000 $ Système de gestion des relations avec la clientèle Des entreprises telles qu’AI qui ont une connaissance intime de leurs clients doivent être conscientes de la différence entre le bénéfice ou la perte réalisé sur une seule opération et le bénéfice réalisé durant toute leur relation avec un seul client. Elles ont avantage à se doter d’un système d’information centralisé qui leur permettra de comprendre et de favoriser la valeur à long terme de la clientèle23. Les responsables de la gestion de la clientèle doivent s’employer à connaître les clients et à nouer des relations solides, de manière à augmenter les produits d’exploitation par client24. Si elle est effectuée adéquatement, la gestion des relations avec la clientèle se traduit par des relations commerciales qui créent un avantage concurrentiel durable; cependant, sans l’appui et l’engagement de la haute direction, une telle initiative, aussi géniale soit-elle, risque d’échouer25.

21

(50 % x 3 500 000 $) + 500 000 $ 22

Cette écriture est conforme à IAS 37. 23

Wiersema, Fred et Treacy, Michael. « Customer Intimacy and Other Value Disciplines », Harvard Business Review, janvier-février 1993.

24 Scholey, Cameron et Armitage, Howard M. « Utilisation des cartes stratégiques pour accroître la

performance », Gestion Stratégie Mesure, CMA Canada, 2006. 25

Kale, Sudhir H.,« CRM Failure and the Seven Deadly Sins », Marketing Management, American Marketing Association, septembre-octobre 2004.


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Nous recommandons que le service des TI d’AI entreprenne de mettre en œuvre un système de gestion des relations avec la clientèle au début de 2016, car son intégration complète prendra une année. Étant donné la vaste clientèle internationale des divisions, il sera nécessaire de recourir à un système plus complexe. Évaluation des actions Pour établir un juste prix pour la vente des actions d’AI par les actionnaires, deux méthodes d’évaluation différentes, soit l’actualisation des flux de trésorerie et le modèle d’actualisation des dividendes, ont été employées, et elles seront employées pour toute évaluation future. Nous avons fait la moyenne des valeurs calculées à l’aide de ces deux méthodes et avons obtenu le prix actuel de 180 $ par action. Ce prix suppose un fractionnement des 1 000 actions initiales à raison de 1 000 pour une, ce qui donne 1 000 000 d’actions en circulation (250 000 actions par unité familiale). Ce fractionnement est nécessaire pour obtenir un prix raisonnable par action compte tenu de la hausse considérable de la valeur d’AI depuis l’émission des actions. Problèmes de contrôle de la qualité Produits agricoles a mis en œuvre les principes de la production Six Sigma, ce que n’ont pas fait Produits rail-route et Produits hors série. Produits rail-route effectue des analyses de qualité chaque trimestre, et Produits hors série, au milieu du processus. La décision de cette dernière division de faire des tests uniquement au milieu du processus peut expliquer la hausse des provisions pour garanties à 5 % des ventes et le matériel défectueux qui a entraîné une poursuite. Nous recommandons que Produits hors série augmente d’un montant équivalant à 1 % des ventes les sommes consacrées au contrôle de la qualité. Cette hausse sera compensée par la diminution prévue de 1 % par année des provisions pour garanties jusqu’à ce que l’objectif de 2 % soit atteint. Produits hors série pourra alors abaisser les prix de cession interne à un niveau plus concurrentiel. Les charges au titre des garanties de Produits rail-route n’ont pas augmenté, ce qui laisse croire qu’un contrôle de qualité trimestriel est suffisant et qu’aucun changement ne s’impose. Questions relatives aux concessionnaires L’implantation d’un service de vérification, au coût de 600 000 $ par année, est nécessaire pour s’assurer que les montants réclamés pour des garanties à Produits agricoles par les concessionnaires sont adéquats. Les concessionnaires sont répartis dans le monde entier et, comme le réseau continue de prendre de l’expansion, le service de vérification jouera un rôle important pour régler ou limiter les réclamations abusives au titre des garanties. Nous recommandons que Produits agricoles maintienne les relations avec le concessionnaire qui a présenté des réclamations frauduleuses après l’avoir saisi du problème et avoir conclu une entente satisfaisante.


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En ce qui concerne le concessionnaire qui a violé le contrat en vendant des produits de concurrents, nous proposons qu’AI rompe tout lien avec lui et intente une poursuite contre lui. Des relations solides sur une longue période sont plus rentables que des liens douteux de courte durée, et les entreprises doivent mieux servir les clients qui peuvent leur rapporter la plus grande valeur à long terme, et abandonner les autres26. Comme il n’est pas possible d’estimer un montant raisonnable pour un règlement, la poursuite doit être présentée dans les notes complémentaires. La poursuite entraînera des frais juridiques de 500 000 $. Dividendes Le conseil d’administration a approuvé et déclaré un dividende de 10 millions de dollars avant la mise au point définitive des états financiers. Le conseil d’administration devrait savoir qu’une telle pratique peut être lourde de conséquences. S’il y a des erreurs dans l’ébauche des états financiers, le dividende sera fondé sur des renseignements trompeurs. En outre, si les états financiers sont effectivement erronés, des éléments à payer comme les impôts pourraient peser lourdement sur les flux de trésorerie au cours de l’exercice suivant, ce qui aurait un effet néfaste sur l’organisation. Il faudrait établir des politiques pour faire en sorte qu’aucun dividende ne soit déclaré ou versé avant que les états financiers soient définitifs et qu’un budget de trésorerie ait été préparé pour l’exercice suivant. En outre, en raison de la diversité des environnements de contrôle des entités, il sera assez difficile de produire des états financiers consolidés. Nous recommandons qu’AI envisage l’embauche de personnel comptable de niveau supérieur qui pourrait aider à la mise en place de contrôles et en particulier à la production des états financiers. États financiers Un examen des méthodes comptables utilisées a révélé des écarts dans la comptabilisation des charges et des produits pour ce qui est des aspects suivants :

Comptabilisation des produits – s’en remettre au concessionnaire pour savoir à quel moment les produits en consignation sont vendus.

Comptabilisation des produits – porter les réductions accordées en diminution du montant des ventes.

26

Kale, Sudhir H. « CRM Failure and the Seven Deadly Sins », Marketing Management, American Marketing Association, septembre-octobre 2004.


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Peu ou pas de contrôles exercés sur les magasins pour l’établissement du coût des ventes.

Diverses méthodes employées pour calculer le coût de revient des marchandises.

Incohérences dans la façon d’inscrire des éléments à l’actif ou de les passer en charges.

Les stocks de matières premières sont dénombrés une fois par année, soit en juin, et non à la fin de l’exercice. Les écarts ne font l’objet d’aucune enquête et les différences sont comptabilisées dans le coût des ventes.

En raison des nombreux aspects susceptibles de comporter des erreurs, nous pouvons affirmer que les comptes et, par conséquent, les états financiers renferment des erreurs. Nous recommandons que, outre l’embauche de personnel comptable supplémentaire, AI adopte une politique visant l’application des NCECF (ou IFRS) et mette en œuvre cette politique. De plus, en raison de la formation possible de nouvelles entreprises et de la cession d’actions aux membres de la famille, nous recommandons fortement que l’on procède à un appel d’offres pour la réalisation d’un audit complet des états financiers d’AI et de ses trois entités distinctes. MESURES DE LA PERFORMANCE Les mesures de la performance sont présentées dans un tableau à l’Annexe L. Pour souligner l’importance de la mise en œuvre des initiatives décrites, nous recommandons que la moitié de la tranche de 60 % des bénéfices à partager qui est attribuée au chef de la direction et aux autres dirigeants soit liée à l’atteinte des indicateurs de rendement. De la sorte, on veillera à ce que l’entreprise mette aussi l’accent sur les initiatives de nature autre que financière. Il est important que l’entreprise élabore une stratégie qui crée une valeur à long terme pour les actionnaires en saisissant les possibilités et en gérant les risques découlant des conditions économiques, environnementales et sociales27. Il est essentiel de comprendre l’incidence que peut avoir un indicateur non financier sur les résultats financiers. Par exemple, la réduction de la consommation d’énergie et de matières, une mesure écologique, se traduira par une amélioration du résultat net et par un avantage concurrentiel grâce à une structure de coûts allégée. Le ratio de rotation des comptes clients a été ajouté comme indicateur dans le calcul des bénéfices à partager. Son poids de 5 % a été soustrait de celui du ratio du fonds de roulement. Il s’agit d’un aspect qui soulève des préoccupations dans certaines divisions d’AI, et il faut donc le surveiller.

27

Scaletta, Todd et Crawford, David. « Le tableau de bord équilibré et la responsabilité sociale des entreprises », CMA Management, CMA Canada, octobre 2005.


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CONCLUSION Dans le présent rapport, nous nous sommes penchés sur les principales possibilités d’affaires stratégiques qui s’offrent à Arndt Industries et avons recommandé que la société forme une coentreprise avec Energy Locomotives afin de produire une locomotive écologique et qu’elle fasse l’acquisition de TB Mining. Ces initiatives stratégiques seront financées par un emprunt bancaire de 20 millions de dollars. Elles permettront à Arndt Industries d’accroître ses flux de rentrées et d’obtenir un rendement du capital investi attrayant, ce qui aura pour effet d’augmenter la valeur actionnariale et d’afficher une solide performance pendant de nombreuses années.


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Annexe A : Analyse FFPM pour Arndt Industries Forces – Ensemble de la société

L’entreprise est en activité depuis plus de 70 ans et a survécu à plusieurs récessions économiques.

Le conseil d’administration, qui est composé de personnes instruites et comptant une grande expérience, participe aux activités de l’entreprise.

Les relations étroites avec les fournisseurs permettent d’obtenir les meilleurs prix pour les matières.

Marque solide : AI a été la première à lancer une locomotive pouvant circuler sur route et sur rail, ce qui lui a valu une solide réputation en matière de matériel à double usage, et elle possède un vaste réseau international de concessionnaires.

Toutes les divisions investissent dans la recherche et développement pour demeurer concurrentielles et affectent des ressources au calcul du crédit d’impôt à la RS&DE.

Le taux de rotation des effectifs est relativement faible, les salaires sont élevés et les avantages sociaux sont généreux.

La capacité disponible des usines est suffisante pour soutenir la croissance de toutes les divisions.

La gamme de matériel fabriqué par l’entreprise est bien diversifiée.

L’entreprise a une solide présence sur la scène internationale. Faiblesses – Ensemble de la société

Un concessionnaire d’AI vend des produits de concurrents, ce qui constitue une violation de contrat, tandis qu’un autre réclame des montants trop élevés pour des garanties.

Il n’existe aucun système de gestion des relations avec la clientèle, car le projet a été suspendu.

Des retards de livraison ont fait baisser la productivité chez un client.

Les paramètres de rendement ne favorisent pas les dépenses en immobilisations et pénalisent la planification.

Aucun plan de relève proprement dit n’a été établi pour les membres du conseil.

Les trois divisions ne fonctionnent pas à plein régime.

La distribution se fait essentiellement par voies ferroviaire et maritime.

Depuis quelques années, les concessionnaires misent de plus en plus sur les ventes en consignation.

Des divisions citent abondamment leurs clients comme références, ce qui explique la stagnation des ventes.

Les systèmes de TI ne sont pas entièrement intégrés; chaque division a son propre système d’information adapté à ses besoins particuliers, et certaines utilisent des feuilles de calcul.

AI n’a pas encore comptabilisé d’ajustements au titre du régime de retraite.

Les produits d’exploitation sont comptabilisés en fonction des ventes déclarées par le concessionnaire.

Aucun contrôle n’est exercé sur les débiteurs.


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Il y a des incohérences dans la comptabilisation des frais à l’actif. Forces – Produits agricoles

La division jouit depuis de nombreuses années d’une excellente réputation de fabricant de matériel agricole novateur de première qualité.

Les principes de la production Six Sigma, comme la gestion des stocks juste-à-temps, sont mis en œuvre.

Des analyses de qualité sont effectuées à chaque étape de la production. Faiblesses – Produits agricoles

À cause de la hausse des coûts, la division doit s’approvisionner en matières auprès de fournisseurs externes dont les prix sont de 2 % à 5 % inférieurs aux prix de cession interne de Produits hors série.

Deux contrats importants dont la valeur des ventes est de 3,75 millions de dollars risquent d’être annulés; on observe une diminution générale des ventes dans le secteur.

Forces – Produits hors série

La gamme de produits s’est élargie par l’ajout de machines d’extraction minière.

Les analyses de qualité sont effectuées au milieu du processus.

Au lieu d’utiliser la gestion des stocks juste-à-temps, la division commande des matières en grande quantité pour bénéficier de remises.

Faiblesses – Produits hors série

Les charges au titre des garanties et du service après-vente sont élevées en raison de machines désuètes; cette désuétude cause également des goulots d’étranglement et fait monter les frais de maintenance et de réparation.

Des clients se sont plaints à propos de produits qui n’étaient pas en état de marche.

Des clients ont demandé à Produits rail-route plutôt qu’à Produits hors série de réaliser des travaux d’ingénierie sur commande.

Un client a intenté une poursuite de 3,5 millions de dollars pour du matériel défectueux fourni par la division.

Absence de contrôle interne : les employés ont accès à tous les stocks de matières premières en entrepôt et prennent les matières dont ils ont besoin pour exécuter les commandes sans les consigner dans un journal.

Des problèmes de qualité ont des répercussions sur la marque et la réputation d’AI.

Les coûts de certains contrats de Produits hors série ont été mal estimés. Forces – Produits rail-route

Les analyses de qualité sont effectuées chaque trimestre. Faiblesses – Produits rail-route

Les ventes de Produits rail-route ont été concentrées en Amérique du Nord et en Europe.


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Au lieu d’utiliser la gestion des stocks juste-à-temps, la division commande des matières en grande quantité pour bénéficier de remises.

Les coûts de certains contrats de Produits rail-route ont été mal estimés.

Absence de contrôle interne : les employés ont accès à tous les stocks de matières premières en entrepôt et prennent les pièces et les matières dont ils ont besoin pour exécuter les commandes sans les consigner dans un journal.

Possibilités – Ensemble de la société

De nouveaux débouchés se présentent en Amérique du Sud, où les coûts de main-d’œuvre sont plus bas.

Le redressement de l’économie favorise les investissements dans le matériel et l’équipement.

Les conditions fiscales sont avantageuses pour les entreprises qui investissent dans les pays d’Amérique du Sud.

Menaces – Ensemble de la société

Les lois peuvent changer, en particulier les dispositions concernant le crédit d’impôt à la RS&DE.

Les compressions budgétaires dans le secteur public accroîtront les pressions concurrentielles sur les organisations.

La hausse du coût du carburant aura un effet négatif sur la situation financière des entreprises.

Possibilités – Produits agricoles

Les exportations de machinerie agricole augmentent à la suite de l’accroissement démographique des pays en développement28.

La demande mondiale de matériel et de machines agricoles devrait augmenter.

La hausse rapide des prix mondiaux des aliments de base et la pénurie de ces derniers indiquent qu’il est de plus en plus nécessaire d’accroître la productivité et l’efficacité des entreprises agricoles dans les pays en développement.

Le marché du matériel et des machines agricoles est appelé à retrouver son rythme grâce à la reprise de l’économie ainsi qu’à l’évolution des tendances du marché.

Les ventes de matériel de transformation des aliments devraient augmenter, étant donné que la demande mondiale de machines de conditionnement et d’emballage devrait croître de 5,2 %.

L’accent est mis sur l’augmentation de l’efficacité, de la productivité et de la rentabilité des exploitations agricoles (facteur clé de succès).

La population mondiale croît rapidement (75,7 millions de personnes par an)29 (facteur clé de succès).

La réduction des superficies cultivées et l’intensification des préoccupations environnementales créent un besoin de nouvelles technologies et de nouveau matériel pour accroître les rendements et diminuer l’empreinte carbone.

28


US Census Bureau. « World PopClock Projection », [En ligne]. [http://www.census.gov/ipc/www/popclockworld.html]


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Menaces – Produits agricoles

Les concessionnaires de produits agricoles misent de plus en plus sur les ventes en consignation.

Les ventes de machines agricoles sont saisonnières30 (facteur clé de risque).

Les coûts des intrants agricoles sont en hausse (facteur clé de risque). Possibilités – Produits hors série

La demande mondiale de minerais et de métaux est stimulée par l’expansion économique de la Chine et de l’Inde.

La demande mondiale de nouveau matériel et les besoins de services sont en hausse dans le secteur de l’exploitation minière.

La fabrication de machines n’est pas cyclique : différents types de mines peuvent utiliser du matériel semblable.

La demande mondiale de minerais extraits excédera l’offre, ce qui fera monter les prix des produits de base et créera des possibilités d’expansion de la capacité31 (facteur clé de succès).

Menaces – Produits hors série

L’industrie dépend grandement de la demande mondiale de minerais extraits.

Une réglementation gouvernementale accrue entraîne une hausse des coûts32 (facteur clé de risque).

Une pénurie de main-d’œuvre fait monter les coûts de main-d’œuvre et donne un plus grand pouvoir de négociation aux employés33.

Possibilités – Produits rail-route

L'Association des chemins de fer du Canada et les quatre plus grandes sociétés ferroviaires canadiennes prennent des mesures pour réduire les émissions de contaminants en remplaçant les vieilles locomotives par de nouvelles locomotives plus silencieuses, plus légères, plus puissantes et moins polluantes, comme celles dotées de la technologie du groupe générateur.

Les sociétés canadiennes de transport ferroviaire jouissent d’une réputation internationale bien méritée.

La production de locomotives au Canada a enregistré une croissance exceptionnelle grâce à la vigueur de la demande nord-américaine (facteur clé de succès).

Les pays étrangers recherchant les locomotives nord-américaines constituent des possibilités de croissance.

30


Alva, Marilyn. « Mining Equipment Maker Sees Itself Early in Growth Cycle », Investor’s Business Daily, 2011.

32 Deloitte Canada. « À l’affût des tendances de 2011 ‒ Les dix principaux défis des sociétés minières

pour l’année à venir », 2010. 33

Zorbas, Van,. « Scarcity of Talent Threatens Profitability », Canadian Mining Journal, février-mars 2011.


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Le resserrement de la réglementation gouvernementale visant à réduire les émissions34 et la hausse des prix du carburant créent une demande pour des locomotives écoénergétiques35 (facteur clé de succès).

La Chine et l’Inde enregistrent une croissance démographique et continuent d’afficher une forte demande (facteur clé de succès).

Les changements climatiques et la rareté de ressources favorisent le secteur ferroviaire (facteur clé de succès).

Financement public (de nombreux pays encouragent le transport de marchandises par rail plutôt que par route par des incitatifs financiers ou des politiques réglementaires) (facteur clé de succès).

Le transport ferroviaire est plus économique et écoénergétique que le transport par camion ou par navire (facteur clé de succès).

Menaces – Produits rail-route

L’industrie de la construction de nouveaux wagons de marchandises est très volatile.

La réglementation gouvernementale se resserre (facteur clé de risque).

Le secteur est à prédominance de capital en raison de l’amélioration continue des infrastructures et de l’acquisition d’immobilisations (facteur clé de risque).

Les coûts indirects des entreprises ayant recours au financement par emprunt augmentent à cause de l’évolution du marché du crédit.

La majeure partie des employés sont syndiqués : des grèves pourraient être déclenchées et pourraient entraîner des pertes commerciales.

34

MM&D. « Feds Looking at Locomotive Emissions », [En ligne]. [http://www.canadianmanufacturing.com/distribution-and-transportation/news/feds-looking-at-locomotive-emissions-17293], 2010.

35 Frost & Sullivan. « Going Green: Sustainability Best Practices in the Material Handling Industry », [En

ligne]. [http://www.frost.com/prod/servlet/market-insight-top.pag?Src=RSS&docid=224027985], 2011.

http://www.canadianmanufacturing.com/distribution-and-transportation/news/feds-looking-at-locomotive-emissions-17293


http://www.frost.com/prod/servlet/market-insight-top.pag?Src=RSS&docid=224027985


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Annexe B : Analyse PESTEL L’analyse PESTEL, soit l’examen des facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, environnementaux et légaux/législatifs, sert de cadre pour examiner l’environnement de l’organisation. Politique

Certains pays sont disposés à fournir des garanties aux entreprises qui sont prêtes à y investir un montant minimum.

La situation politique est instable dans de nombreux pays en développement qui ont besoin de matériel.

Économique

Le redressement de l’économie se traduit par une augmentation des investissements dans le matériel et l’équipement.

Le coût du carburant est en hausse.

Les gouvernements des pays en développement éprouvent un besoin pressant de capitaux pour leurs infrastructures.

Socioculturel

Des gens sont préoccupés par les changements climatiques et l’empreinte carbone. Technologique

Les locomotives à groupe générateur sont considérées comme plus écologiques.

Les nouveaux métaux techniques et la fibre de carbone permettent de fabriquer des matériaux d’usinage plus robustes et plus légers.

L’utilisation novatrice de l’énergie solaire permet d’obtenir des moteurs plus écoénergétiques.

Environnemental

La réduction des superficies cultivées et l’intensification des préoccupations environnementales créent un besoin de nouvelles technologies et de nouveau matériel pour accroître les rendements et diminuer l’empreinte carbone.

L'Association des chemins de fer du Canada et les quatre plus grandes sociétés ferroviaires canadiennes prennent des mesures pour réduire les émissions de contaminants.

Des études révèlent que les locomotives à faibles émissions peuvent contribuer à améliorer la santé publique.

Les changements climatiques et la rareté de ressources favorisent l’industrie ferroviaire.

Légal/législatif

Les lois peuvent changer, en particulier les dispositions concernant le crédit d’impôt à la RS&DE.


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Les lois, les impôts et taxes, la conjoncture, l’offre de main-d’œuvre, les relations de travail, la situation politique et les politiques gouvernementales d’un pays étranger constituent des risques.

Une réglementation gouvernementale accrue entraîne une augmentation des coûts.

Les gouvernements mettent en place des règlements visant la réduction des émissions.


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Annexe C : Évaluation financière – Analyse des ratios

Arndt Industries – chiffres consolidés 2014 2013 Secteur Analyse

Ratio du fonds de roulement 1,43 1,14 1,94

Le ratio d’AI est inférieur à la moyenne du secteur : la faiblesse de la trésorerie est due à l’accent qui est mis sur le paiement des créditeurs et le remboursement des emprunts.

Total de la dette / capitaux propres 1,24 1,78 0,96

Le ratio d’AI est supérieur à la moyenne du secteur; la société s’emploie à rembourser les emprunts et à régler les créditeurs.

Rendement des capitaux propres 41,39 % 25,55 % 20,90 %

L’organisation est rentable, et les rendements sont supérieurs à ceux du secteur; les deux rendements présentés ont augmenté au cours du dernier exercice.

Rendement de l’actif 18,51 % 9,98 % 2,30 %

Rotation des comptes clients 10,87 10,93 8,41

Faible changement d’un exercice à l’autre, mais moins bon que le ratio du secteur. Indique que les clients profitent du redressement de l’économie pour acheter à crédit. Possibilité de resserrer les contrôles internes.

Rotation des stocks 8,27 8,11 8,70

Des améliorations sont possibles dans toutes les divisions si l’accent est mis sur la gestion juste-à-temps des stocks de matières premières.

Produits agricoles (PA)

Industrie agro-alimentaire D&C Company Analyse

2014 2013 2014 2013 2014 2013

Ratio du fonds de roulement 1,66 1,29 1,63 1,65 1,15 1,1

Supérieur à la cible de 1,5:1, mais comparable au ratio des concurrents. Le fait que le solde de trésorerie soit nul après le versement du dividende de 2014 ainsi que les variations négatives importantes des débiteurs et des créditeurs soulèvent des préoccupations.

Total de la dette / capitaux propres 1,02 1,48 1,07 1,05 3,00 2,4

Hausse considérable des BNR de PA, non compensée par une variation importante de la dette totale. Même si le solde des BNR augmente, la totalité de la trésorerie disponible a été versée sous forme de dividendes.

Rendement des capitaux propres 43,97 % 41,16 % 8,29 % 5,67 % 29,60 % 18,12 %

Les deux rendements présentés montrent que la rentabilité de PA est de beaucoup supérieure à celle de concurrents servant de référence et à celle de l’industrie. PA devrait continuer de tirer profit de ses forces pour réaliser des gains


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Rendement de l’actif 21,72 % 16,59 % 4,06 % 2,71 % 8,66 % 4,53 %

comme ceux de 2014.

Rotation des comptes clients 8,25 11,95 16,78 8,69 8,99 7,59

Problèmes de contrôle interne. Les ventes ont augmenté de 3 %, alors que les débiteurs ont bondi de 49,29 % et que les créances douteuses ont diminué de 63,4 %, probablement à cause des ventes réalisées vers la fin de l’exercice pour atteindre les objectifs. Situation très inquiétante en raison de la trésorerie nulle.

Rotation des stocks 7,14 7,48 4,71 4,57 6,80 5,70

Il faudra liquider des stocks pour atténuer les conséquences de la trésorerie nulle. Taux supérieur à celui de l’industrie grâce à la fabrication sur commande.

Produits hors série (PHS) Elecon WSP Analyse

2014 2013 2014 2013 2014 2013


PHS se situe entre ses deux concurrents; la division doit contrôler les provisions pour garanties afin d’atteindre l’objectif de 1,5:1.


Diminution du ratio à la suite d’une hausse des capitaux propres. Les provisions pour garanties ont augmenté de 3 millions de dollars et devraient être deux fois plus élevées que le niveau prévu de 2 % des ventes.

Rendement des capitaux propres 32,29 % -9,91 % 20,45 % 20,98 % 11,37 % 11,21 %

La rentabilité s’est améliorée après la perte importante subie en 2013. La performance demeure toutefois piètre comparativement à celle des concurrents.

Rendement de l’actif 11,89 % -3,06 % 29,19 % 33,30 % 5,02 % 5,83 %

Rotation des comptes clients 11,24 9,41 3,34 3,02

Rotation des stocks 8,79 9,29 2,67 3,66 5,44 5,70 La rotation plus rapide des comptes clients devrait améliorer la liquidité.

Produits rail-route (PRR) A Rail Greenbrier Analyse

2014 2013 2014 2013 2014 2013


Même problème que PA; PRR aura probablement de la difficulté à s’acquitter de ses obligations à court terme.


PRR réussit à rembourser sa dette, ce qui réduit toutefois la trésorerie pouvant servir à l’expansion des activités ou au versement du dividende.

Rendement des capitaux 46,30 % 38,57 % -8,78 % 4,61 % 1,44 %

-24,26 %

PRR utilise mieux ses capitaux propres que ses concurrents.


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propres

Rendement de l’actif 20,06 % 12,57 % -4,13 % 2,33 % 40,00 % -5,38 %

Rotation des comptes clients 12,02 11,30 29,14 6,69 8,98 8,57

Rotation des stocks 8,31 8,01 8,78 4,80 6,48 3,53


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An - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Locomotives vendues (1) 2 7 10 16 18 20 22 24

Prix/locomotive (2) 1 625 $ 1 675 $ 1 675 $ 1 975 $ 1 975 $ 1 975 $ 1 975 $ 1 975 $

Coût/locomotive (3)

(hausse annuelle de 2,5 %) 1 250 $ 1 281 $ 1 313 $ 1 346 $ 1 380 $ 1 414 $ 1 450 $ 1 486 $

Ventes - - 3 250 $ 11 725 $ 16 750 $ 31 600 $ 35 550 $ 39 500 $ 43 450 $ 47 400 $

Coût des produits vendus (4) 2 500 $ 8 969 $ 13 133 $ 21 538 $ 24 836 $ 28 285 $ 31 892 $ 35 661 $

Marge brute 750 $ 2 756 $ 3 617 $ 10 062 $ 10 714 $ 11 215 $ 11 558 $ 11 739 $

Marge brute en % 0 0 0 0 0 0 0 0

Salaires et frais d’administration, etc.

Locomotives 500 $ 700 $ 900 $

Salaires et avantages sociaux (5) 1 600 $ 1 200 $ 1 000 $

Matières et fournitures (6) 500 $ 1 000 $ 600 $

Ventes et marketing (7) 175 $ 250 $ 1 250 $ 1 000 $ 2 010 $ 3 792 $ 4 266 $ 4 740 $ 5 214 $ 5 688 $

Total des salaires, frais

d’administration, etc. 500 $ 2 975 $ 3 350 $ 2 850 $ 1 000 $ 2 010 $ 3 792 $ 4 266 $ 4 740 $ 5 214 $ 5 688 $

Bénéfice avant impôts (500) $ (2 975) $ (3 350) $ (2 100) $ 1 756 $ 1 607 $ 6 270 $ 6 448 $ 6 475 $ 6 344 $ 6 051 $

Déduction des impôts, à 33 % (165) $ (982) $ (1 106) $ (693) $ 580 $ 530 $ 2 069 $ 2 128 $ 2 137 $ 2 094 $ 1 997 $

Bénéfice net après impôts (335) $ (1 993) $ (2 245) $ (1 407) $ 1 177 $ 1 077 $ 4 201 $ 4 320 $ 4 338 $ 4 251 $ 4 054 $

Crédit d’impôt RS&DE à 35 % (voir ci-

après) 1 820 $ 896 $ 371 $

Ajout de l’impôt sur crédit RS&DE de

l’année précédente (601) $ (296) $ (122) $

Flux de trésorerie (500) $ (1 155) $ (3 055) $ (2 025) $ 1 634 $ 1 607 $ 6 270 $ 6 448 $ 6 475 $ 6 344 $ 6 051 $

Facteur d’actualisation, à 10 % 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0

Flux de trésorerie actualisés (500) $ (1 050) $ (2 524) $ (1 521) $ 1 116 $ 998 $ 3 539 $ 3 309 $ 3 021 $ 2 691 $ 2 333 $

Dépenses en immobilisations (1 000) $ (2 000) $ (1 000) $ (7 500) $

Dépenses en immobilisations

actualisées (1 000) $ (1 818) $ (826) $ (3 849) $

VAN avant réduction d’impôts

attribuable à la DPA (1 500) $ (2 868) $ (3 351) $ (1 521) $ 1 116 $ 998 $ 3 539 $ (540) $ 3 021 $ 2 691 $ 2 333 $

Réduction d’impôts attribuable à la 210 $ 382 $ 174 $ 808 $

Flux de trésorerie actualisés (1 290) $ (2 486) $ (3 177) $ (1 521) $ 1 116 $ 998 $ 3 539 $ 268 $ 3 021 $ 2 691 $ 2 333 $

VAN 5 491 $

Annexe D : Analyse de la possibilité sur le marché des locomotives

(en milliers)


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Annexe D (suite)

Dépenses admissibles : An 1 An 2 An 3 An 4Salaires (5)

Locomotive 500 $ 560 $ An 1 1 600 $

Dépenses en immobilisations 1 000 $ An 2 1 200 $

Dépenses en immobilisations 1 600 $ An 3 1 000 $

Salaires et avantages sociaux 1 600 $ 1 200 $ 700 $ (6) 500 $

Matières et fournitures 500 $ 800 $ 360 $ An 1 1 000 $

Total des dépenses admissibles 5 200 $ 2 560 $ 1 060 $ An 2 600 $

Crédit RS&DE à 35 % 1 820 $ 896 $ 371 $ An 3

Hypothèses

Impôt sur crédit RS&DE, à 33 % du

crédit RS&DE de l’année

précédente

601 $ 296 $ 122 $

Taux d’imposition 33 %Taux de

DPA20 %

Taux d’actualisation10 %

Moyenne de la fourchette utilisée (1) (2)

Coûts de base de 1 250 $ majorés de

2,5 % annuellement

(3)

Coût des

produits

vendus de

base (4)

Ventes et marketing (7)

An 1 175 $

An 2 250 $

An 3 1 250 $

An 4 1 000 $

12 % des ventes An 5 2 010 $ 3 792 $ 4 266 $ 4 740 $ 5 214 $ 5 688 $

5 ingénieurs et 20 techniciens

Matières et fournitures

15 ingénieurs chevronnés ou

débutants, 5 techniciens

10 ingénieurs et 10 techniciens

Crédit RS&DE - 35 % des dépenses

admissibles


39 / 58

An 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Locomotives vendues (1) 2 5 10 18 20 22 24 26 28

Prix/locomotive (2) 1 500 $ 1 600 $ 1 600 $ 1 700 $ 1 800 $ 1 800 $ 1 800 $ 1 800 $ 1 800 $

Coût/locomotive (hausse annuelle de 2,5 %) (3) 1 150 $ 1 150 $ 1 179 $ 1 208 $ 1 238 $ 1 269 $ 1 301 $ 1 334 $ 1 367 $

Ventes 3 000 $ 8 000 $ 16 000 $ 30 600 $ 36 000 $ 39 600 $ 43 200 $ 46 800 $ 50 400 $

Coût des produits vendus (4) 700 $ 4 950 $ 11 788 $ 21 748 $ 24 768 $ 27 926 $ 31 227 $ 34 675 $ 38 276 $

Marge brute 2 300 $ 3 050 $ 4 213 $ 8 852 $ 11 232 $ 11 674 $ 11 973 $ 12 125 $ 12 124 $

Marge brute en % (5) 77 % 38 % 26 % 29 % 31 % 29 % 28 % 26 % 24 %

Salaires du personnel administratif, etc.

Commission de 2,5 % des ventes versée à EL 75 $ 200 $ 400 $ 765 $ 900 $ 990 $ 1 080 $ 1 170 $ 1 260 $

Locomotives 500 $ 700 $

Salaires et avantages sociaux (6) 500 $ 650 $

Matières et fournitures (7) 750 $ 1 000 $

Ventes et marketing (8) 500 $ 750 $ 960 $ 1 920 $ 3 672 $ 4 320 $ 4 752 $ 5 184 $ 5 616 $ 6 048 $

Total des salaires du personnel administratif, etc. 500 $ 2 450 $ 2 475 $ 1 160 $ 2 320 $ 4 437 $ 5 220 $ 5 742 $ 6 264 $ 6 786 $ 7 308 $

Bénéfice avant impôts (500) $ (2 450) $ (175) $ 1 890 $ 1 893 $ 4 415 $ 6 012 $ 5 932 $ 5 709 $ 5 339 $ 4 816 $

Impôts, à 33 % (165) $ (809) $ (58) $ 624 $ 625 $ 1 457 $ 1 984 $ 1 957 $ 1 884 $ 1 762 $ 1 589 $

Bénéfice net après impôts (335) $ (1 642) $ (117) $ 1 266 $ 1 268 $ 2 958 $ 4 028 $ 3 974 $ 3 825 $ 3 577 $ 3 227 $

Crédits d’impôt RS&DE 1 225 $ 984 $ 578 $

Impôts sur crédit RS&DE payés l’année suivante (404) $ (325) $ (191) $

Somme versée à EL 5 000 $

Dépenses en immobilisations 3 000 $ 1 000 $ 3 250 $

Réduction d’impôts attribuable aux dépenses en

immobilisations603 $ 201 $ 653 $

Total des sorties de fonds annuelles (6 507) $ (1 053) $ 785 $ 1 457 $ 1 268 $ 361 $ 4 028 $ 3 974 $ 3 825 $ 3 577 $ 3 227 $

Facteur d’actualisation 1 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209 0,5645 0,5132 0,4665 0,4241 0,3855

Flux de trésorerie actualisés par exercice (6 507) $ (957) $ 649 $ 1 095 $ 866 $ 224 $ 2 274 $ 2 039 $ 1 784 $ 1 517 $ 1 244 $

VAN 4 228 $

(en milliers)

Annexe E : Analyse de la possibilité sur le marché des locomotives - Coentreprise


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Annexe E (suite)

Crédit RS&DE - 35 % des dépenses admissibles

Dépenses admissibles :

Locomotive (en supposant que le crédit RS&DE est le

même que si AI la produit seule) 500 $ 560 $

Dépenses en immobilisations 1 000 $

Dépenses en immobilisations 3 000 $

Salaires et avantages sociaux 500 $ 650 $

Matières et fournitures 750 $ 1 000 $

Total des dépenses admissibles 3 500 $ 2 810 $ 1 650 $

Crédit RS&DE à 35 % 1 225 $ 984 $ 578 $

Impôt sur crédit RS&DE, à 33 % du crédit RS&DE de

l’année précédente 404 $ 325 $ 191 $

Taux d’imposition 33 %

Taux de DPA 20 %

Taux d’actualisation 10 %

Hypothèses

Borne inférieure de la fourchette utilisée (1)

Borne inférieure de la fourchette utilisée (2)

Prix payé à EL + 350 000 $ comme si production par AI

seule (3)

Diminué en raison de l’apport de châssis par EL (4)

Augmentée en raison de l’apport de châssis par EL (5)

Salaires et avantages sociaux de EL (6)

An 1 500 $

An 2 650 $

Matières et fournitures (7)

An 1 750 $

An 2 1 000 $

Ventes et marketing (8)

An 1 500 $

An 2 750 $

An 3 et suivants à 12 % des ventes 960 $ 1 920 $ 3 672 $ 4 320 $ 4 752 $ 5 184 $ 5 616 $ 6 048 $


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An 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Exercice 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Capacité actuelle pour 21 075 = 70 %

Ventes (1)

Matériel de sécurité 1 750 $ 1 900 $ 2 000 $ 2 200 $ 2 500 $ 2 563 $ 2 627 $ 2 692 $ 2 760 $ 2 829 $

Pelleteuses 7 500 $ 7 500 $ 10 000 $ 13 000 $ 16 000 $ 16 400 $ 16 810 $ 17 230 $ 17 661 $ 18 103 $

Service après-vente 12 500 $ 14 000 $ 15 000 $ 18 000 $ 20 000 $ 20 500 $ 21 013 $ 21 538 $ 22 076 $ 22 628 $

Total des ventes - $ 21 750 $ 23 400 $ 27 000 $ 33 200 $ 38 500 $ 39 463 $ 40 449 $ 41 460 $ 42 497 $ 43 559 $

Bénéfice brut :

Matériel de sécurité 23 % 403 $ 437 $ 460 $ 506 $ 575 $ 589 $ 604 $ 619 $ 635 $ 651 $

Pelleteuses 24 % 1 800 $ 1 800 $ 2 400 $ 3 120 $ 3 840 $ 3 936 $ 4 034 $ 4 135 $ 4 239 $ 4 345 $

Service après-vente 25 % 3 125 $ 3 500 $ 3 750 $ 4 500 $ 5 000 $ 5 125 $ 5 253 $ 5 384 $ 5 519 $ 5 657 $

Total du bénéfice brut - $ 5 328 $ 5 737 $ 6 610 $ 8 126 $ 9 415 $ 9 650 $ 9 892 $ 10 139 $ 10 392 $ 10 652 $

Marge brute en % 24 % 25 % 24 % 24 % 24 % 24 % 24 % 24 % 24 % 24 %

R-D (hausse de 2,5 % selon l’inflation) 400 $ 410 $ 420 $ 431 $ 442 $ 453 $ 464 $ 475 $ 487 $ 500 $

Frais généraux et frais de vente et

d’administration - 17,35 % des ventes 3 774 $ FALSE 4 685 $ 5 760 $ 6 680 $ 6 847 $ 7 018 $ 7 193 $ 7 373 $ 7 558 $

Total R-D et frais généraux et frais de vente

et d’administration 4 174 $ 410 $ 5 105 $ 6 191 $ 7 121 $ 7 299 $ 7 482 $ 7 669 $ 7 861 $ 8 057 $

Bénéfice avant impôts et primes 1 154 $ 5 327 $ 1 505 $ 1 935 $ 2 294 $ 2 351 $ 2 410 $ 2 470 $ 2 532 $ 2 595 $

Primes des employés, à 2 % (2) 23 $ 107 $ 30 $ 39 $ 46 $ 47 $ 48 $ 49 $ 51 $ 52 $

Bénéfice net avant impôts 1 131 $ 5 220 $ 1 475 $ 1 896 $ 2 248 $ 2 304 $ 2 362 $ 2 421 $ 2 481 $ 2 543 $

Impôts sur le bénéfice, à 33 % 373 $ 1 723 $ 487 $ 626 $ 742 $ 760 $ 779 $ 799 $ 819 $ 839 $

Bénéfice net après impôts 758 $ 3 498 $ 988 $ 1 271 $ 1 506 $ 1 544 $ 1 582 $ 1 622 $ 1 662 $ 1 704 $

Investissements nets dans le fonds de

roulement 280 $ 412 $ 900 $ 1 550 $ 1 325 $ 241 $ 247 $ 252 $ 259 $ 266 $

Dépenses en immobilisations normales (3) 750 $ 1 000 $ 1 000 $ 1 000 $ 1 025 $ 1 051 $ 1 077 $ 1 104 $ 1 131 $

Dépenses en immobilisations pour l’ajout de

capacité 3 500 $

Total des investissements 280 $ 1 162 $ 5 400 $ 2 550 $ 2 325 $ 1 266 $ 1 298 $ 1 329 $ 1 363 $ 1 397 $

Réduction d’impôts attribuable aux

dépenses en immobilisations totales (4) 171 $ 708 $ 3 289 $ 1 553 $ 1 416 $ 771 $ 790 $ 809 $ 830 $ 851 $

Flux de trésorerie nets 648 $ 3 043 $ (1 123) $ 274 $ 597 $ 1 049 $ 1 075 $ 1 102 $ 1 130 $ 1 158 $

Facteur d’actualisation 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209 0,5645 0,5132 0,4665 0,4241 0,3855

Flux de trésorerie nets actualisés par an 589 $ 2 515 $ (843) $ 187 $ 371 $ 592 $ 552 $ 514 $ 479 $ 446 $

VAN sur dix ans 5 402 $

Valeur finale avec croissance de 2,5 % 6 349 $

Valeur d’entreprise - égale à la VAN ci-

dessus 11 751 $ 5 438 $

Déduire les emprunts (5) 3 017 $

Valeur des capitaux propres 8 734 $ (voir ci-dessous) 5 157 $

Rajouter une partie des gains découlant

des synergies 5 000 $ 281 $

Prix demandé maximum 13 734 $ Investissements nets à l’ouverture :

Débiteurs (6) 4 449 $

Taux d’imposition 33 %; taux de DPA 20 %;

taux d’actualisation 10 %Stocks (6)

5 271 $

Multiplicateur de la réduction d’impôts Créditeurs (6) 3 337 $

Produits comptabilisés d’avance (6) 1 226 $

5 157 $

% des ventes pour 2014 25 %

Annexe F : Analyse de l’acquisition de la petite entreprise de fabrication de matériel d’exploitation minière (en milliers)

Variation des investissements dans le fonds

de roulement

Investissements nets à la clôture 25 % des

ventes

Investissements nets dans le fonds de

roulement

Lorsque le niveau de 21 075/0,7 x 75 % = 22 580 est atteint, de nouveaux investissements sont nécessaires.

Investissements nets à l’ouverture 25 % des

ventes


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Annexe F (suite)

Hausse des flux de trésorerie résultant de l’augmentation des ventes de produits d’ingénierie

Ventes actuelles de produits d’ingénierie 127 800 $

Augmentation en % résultant de la société

minière 5,0 % 20,0 % 30,0 % 25,0 % 25,6 %

Augmentation des ventes résultant de la

société minière 6 390 $ 25 560 $ 38 340 $ 31 950 $ 32 749 $

Coût des produits vendus - 50 % 3 195 $ 12 780 $ 19 170 $ 15 975 $ 16 374 $

Bénéfice brut 3 195 $ 12 780 $ 19 170 $ 15 975 $ 16 374 $

Coûts

Salaires et avantages sociaux - 22,5 % des

ventes 1 438 $ 5 751 $ 8 627 $ 7 189 $ 7 368 $

Services publics - 1,2 % des ventes 77 $ 307 $ 460 $ 383 $ 393 $

Marketing - 2 % des ventes 128 $ 511 $ 767 $ 639 $ 655 $

Autres coûts estimatifs - 2 % des ventes 128 $ 511 $ 767 $ 639 $ 655 $

Total des coûts 1 770 $ 7 080 $ 10 620 $ 8 850 $ 9 071 $

Bénéfice net avant impôts 1 425 $ 5 700 $ 8 550 $ 7 125 $ 7 303 $

Impôts, à 33 % 470 $ 1 881 $ 2 821 $ 2 351 $ 2 410 $

Flux de trésorerie additionnels nets après

impôts 955 $ 3 819 $ 5 728 $ 4 774 $ 4 893 $

Taux d’actualisation 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209

Flux de trésorerie actualisés 868 $ 3 156 $ 4 304 $ 3 260 $ 3 038 $ VAN 14 627 $

Hypothèses

Borne inférieure de la fourchette des

ventes fournie (1) Primes maintenues au taux le plus récent malgré la promesse de 4 % (2) Montants fournis, plus inflation de 2,5 % à partir de 2021 (3)

Réduction d’impôts (4) 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Réduction d’impôts

Taux d’imposition (T) 33 %

Taux de DPA

(d) 20 % (k)Taux d’actualisation 10 %

Dépenses en immobilisations (annuelles) 280 $ 1 162 $ 5 400 $ 2 550 $ 2 325 $ 1 266 $ 1 298 $ 1 329 $ 1 363 $ 1 397 $

Réduction d’impôts attribuable à la DPA 171 $ 708 $ 3 289 $ 1 553 $ 1 416 $ 771 $ 790 $ 809 $ 830 $ 851 $


Valeur au temps 0 155 $ 585 $ 2 471 $ 1 061 $ 879 $ 435 $ 406 $ 378 $ 352 $ 328 $

Dette (5)

Dette à long terme 312

Dette à long terme 452,69

Dette à long terme 381,144 Coût tel que fourni (6)

Dette à long terme 1145,834


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An 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Exercice 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Ventes

Ventes au Pérou en nouveaux sols péruviens (1)

Agriculture et outillage 1 500 $ 3 000 $ 5 000 $ 7 000 $ 7 350 $ 7 718 $ 8 103 $ 8 509 $ 8 934 $ 9 381 $

Transformation des aliments et manutention 1 000 $ 2 000 $ 4 000 $ 5 000 $ 5 250 $ 5 513 $ 5 788 $ 6 078 $ 6 381 $ 6 700 $

Autre matériel et outillage 500 $ 1 500 $ 3 000 $ 4 000 $ 4 200 $ 4 410 $ 4 631 $ 4 862 $ 5 105 $ 5 360 $

Total des ventes au Pérou en nouveaux sols 3 000 $ 6 500 $ 12 000 $ 16 000 $ 16 800 $ 17 640 $ 18 522 $ 19 448 $ 20 421 $ 21 442 $

Équivalent en dollars canadiens au taux de

change de 0,35

Agriculture et outillage 525 $ 1 050 $ 1 750 $ 2 450 $ 2 573 $ 2 701 $ 2 836 $ 2 978 $ 3 127 $ 3 283 $

Transformation des aliments et manutention 350 $ 700 $ 1 400 $ 1 750 $ 1 838 $ 1 929 $ 2 026 $ 2 127 $ 2 233 $ 2 345 $

Autre matériel et outillage 175 $ 525 $ 1 050 $ 1 400 $ 1 470 $ 1 544 $ 1 621 $ 1 702 $ 1 787 $ 1 876 $

Ventes totales au Pérou en CAD 1 050 $ 2 275 $ 4 200 $ 5 600 $ 5 880 $ 6 174 $ 6 483 $ 6 807 $ 7 147 $ 7 505 $

Ventes en Amérique du Sud en USD

Agriculture et outillage 100 $ 500 $ 2 500 $ 5 000 $ 5 250 $ 5 513 $ 5 788 $ 6 078 $ 6 381 $ 6 700 $




change de 1,075

Agriculture et outillage 108 $ 538 $ 2 688 $ 5 375 $ 5 644 $ 5 926 $ 6 222 $ 6 533 $ 6 860 $ 7 203 $



Total des ventes en Amérique du Sud en CAD 215 $ 1 613 $ 8 063 $ 16 125 $ 16 931 $ 17 778 $ 18 667 $ 19 600 $ 20 580 $ 21 609 $

Autres ventes à l’exportation en USD

Agriculture et outillage 75 $ 500 $ 1 000 $ 1 050 $ 1 103 $ 1 158 $ 1 216 $ 1 276 $ 1 340 $

Transformation des aliments et manutention 75 $ 500 $ 1 000 $ 1 050 $ 1 103 $ 1 158 $ 1 216 $ 1 276 $ 1 340 $

Autre matériel et outillage 75 $ 500 $ 1 000 $ 1 050 $ 1 103 $ 1 158 $ 1 216 $ 1 276 $ 1 340 $

Autres ventes à l’exportation en USD 225 $ 1 500 $ 3 000 $ 3 150 $ 3 308 $ 3 473 $ 3 647 $ 3 829 $ 4 020 $


change de 1,075

Agriculture et outillage - $ 81 $ 538 $ 1 075 $ 1 129 $ 1 185 $ 1 244 $ 1 307 $ 1 372 $ 1 441 $

Transformation des aliments et manutention - $ 81 $ 538 $ 1 075 $ 1 129 $ 1 185 $ 1 244 $ 1 307 $ 1 372 $ 1 441 $

Autre matériel et outillage - $ 81 $ 538 $ 1 075 $ 1 129 $ 1 185 $ 1 244 $ 1 307 $ 1 372 $ 1 441 $

Total des autres ventes à l’exportation en CAD - $ 242 $ 1 613 $ 3 225 $ 3 386 $ 3 556 $ 3 733 $ 3 920 $ 4 116 $ 4 322 $

Annexe G : Analyse de l’acquisition d’une filiale étrangère au Pérou (en milliers)


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Annexe G (suite)

Total général des ventes en CAD 1 265 $ 4 129 $ 13 875 $ 24 950 $ 26 198 $ 27 507 $ 28 883 $ 30 327 $ 31 843 $ 33 435 $

Total des ventes en CAD (en milliers)

Agriculture 633 $ 1 668 $ 4 975 $ 8 900 $ 9 345 $ 9 812 $ 10 303 $ 10 818 $ 11 359 $ 11 927 $

Manutention 404 $ 1 318 $ 4 625 $ 8 200 $ 8 610 $ 9 041 $ 9 493 $ 9 967 $ 10 466 $ 10 989 $

Autres 229 $ 1 143 $ 4 275 $ 7 850 $ 8 243 $ 8 655 $ 9 087 $ 9 542 $ 10 019 $ 10 520 $

Total des ventes en CAD (en milliers) 1 265 $ 4 129 $ 13 875 $ 24 950 $ 26 198 $ 27 507 $ 28 883 $ 30 327 $ 31 843 $ 33 435 $

Coût des transferts des établissements canadiens (2)

Produits agricoles - 73 % des ventes 462 $ 1 218 $ 3 632 $ 6 497 $ 6 822 $ 7 163 $ 7 521 $ 7 897 $ 8 292 $ 8 707 $

Transformation et manutention - 73 % des ventes 295 $ 962 $ 3 376 $ 5 986 $ 6 285 $ 6 600 $ 6 930 $ 7 276 $ 7 640 $ 8 022 $

Produits hors série et rail-route - 68 % des ventes 156 $ 777 $ 2 907 $ 5 338 $ 5 605 $ 5 885 $ 6 179 $ 6 488 $ 6 813 $ 7 153 $

Coût des transferts des établissements

canadiens912 $ 2 957 $ 9 915 $ 17 821 $ 18 712 $ 19 648 $ 20 630 $ 21 662 $ 22 745 $ 23 882 $

Coût des matières premières - 2,5 % des ventes 32 $ 103 $ 347 $ 624 $ 655 $ 688 $ 722 $ 758 $ 796 $ 836 $

Coût de la main-d’œuvre directe (3)

Produits agricoles - 3,2 % des ventes à 30 % 6 $ 16 $ 48 $ 85 $ 90 $ 94 $ 99 $ 104 $ 109 $ 114 $

Transformation et manutention - 3,2 % des ventes à

30 %4 $ 13 $ 44 $ 79 $ 83 $ 87 $ 91 $ 96 $ 100 $ 105 $

Produits hors série - 6,3 % des ventes à 30 % 3 $ 15 $ 55 $ 101 $ 106 $ 111 $ 117 $ 123 $ 129 $ 135 $

Coût total de la main-d’œuvre directe 13 $ 43 $ 147 $ 265 $ 278 $ 292 $ 307 $ 322 $ 338 $ 355 $

Coût total des produits vendus 957 $ 3 104 $ 10 409 $ 18 710 $ 19 645 $ 20 628 $ 21 659 $ 22 742 $ 23 879 $ 25 073 $

Bénéfice brut 308 $ 1 025 $ 3 466 $ 6 240 $ 6 552 $ 6 880 $ 7 224 $ 7 585 $ 7 964 $ 8 362 $

Marge brute 24,39 % 24,83 % 24,98 % 25,01 % 25,01 % 25,01 % 25,01 % 25,01 % 25,01 % 25,01 %

Stimulants à la vente 5 %, 2,5 %, 1,5 % (4) 63 $ 103 $ 208 $ 374 $ 393 $ 413 $ 433 $ 455 $ 478 $ 502 $

Frais généraux et frais de vente et d’administration -

10 % des ventes127 $ 413 $ 1 388 $ 2 495 $ 2 620 $ 2 751 $ 2 888 $ 3 033 $ 3 184 $ 3 344 $

Amortissement

Bâtiment (5) 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $

Matériel (5) 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $

Total des coûts d’exploitation 498 $ 825 $ 1 904 $ 3 178 $ 3 321 $ 3 472 $ 3 630 $ 3 796 $ 3 970 $ 4 153 $


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Coûts initiaux 1 500 $

Bénéfice net avant impôts (1 690) $ 201 $ 1 562 $ 3 063 $ 3 231 $ 3 408 $ 3 594 $ 3 789 $ 3 994 $ 4 209 $

Impôts sur le bénéfice, à 30 % (507) $ 60 $ 469 $ 919 $ 969 $ 1 022 $ 1 078 $ 1 137 $ 1 198 $ 1 263 $

Bénéfice net (1 183) $ 141 $ 1 093 $ 2 144 $ 2 262 $ 2 386 $ 2 516 $ 2 652 $ 2 796 $ 2 946 $

Rajout de l’amortissement 308 $ 308 $ 308 $ 308 $ 308 $ 308 $ 308 $ 308 $ 308 $ 308 $

Flux de trésorerie d’exploitation après impôts (874) $ 449 $ 1 402 $ 2 452 $ 2 570 $ 2 694 $ 2 824 $ 2 961 $ 3 104 $ 3 255 $


Flux de trésorerie actualisés (795) $ 371 $ 1 053 $ 1 675 $ 1 596 $ 1 521 $ 1 449 $ 1 381 $ 1 316 $ 1 255 $

Total des flux de trésorerie actualisés 10 822 $ à l’An 0

Investissement initial :

Terrain 3 250 $

Bâtiment 3 000 $

Matériel 3 500 $

Investissement initial total 9 750 $

VAN sur 10 ans à 10 % pour le Pérou avant coûts

initiaux10 822 $

Moins investissement initial 9 750 $

VAN sur 10 ans 1 072 $

Taux d’imposition 30 %

Facteur d’actualisation 10 %

(1) Borne inférieure de la fourchette utilisée

(2) Borne inférieure de la fourchette utilisée

(3) Tel que fourni

(4) On suppose qu’ils sont maintenus à 1,5 % après l’An 3.

(5) Amortissement

Bâtiment – amortissement linéaire sur 40 ans (3,0 M$)– 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $ 75 $

Matériel – amortissement linéaire sur 15 ans (3,5 M$) 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $ 233 $

Annexe G (suite)


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État des résultats

Exercices clos les 31 décembre

(en milliers)

2019 2018 2017 2016 2015 2014

Ventes 789 777 $ 677 120 $ 584 556 $ 500 309 $ 437 999 $ 399 862 $

Coût des produits vendus

Matières premières 358 083 $ 307 215 $ 267 009 $ 231 481 $ 207 224 $ 193 855 $

Salaires et avantages sociaux 160 190 $ 140 643 $ 117 538 $ 97 519 $ 82 988 $ 74 260 $

Services publics 5 901 $ 5 757 $ 5 617 $ 5 480 $ 5 346 $ 5 216 $

Ingénierie 5 874 $ 5 731 $ 5 591 $ 5 455 $ 5 322 $ 5 192 $

Déplacements 3 908 $ 3 813 $ 3 720 $ 3 629 $ 3 540 $ 3 454 $

Perte (gain) de change 70 $ 68 $ 67 $ 65 $ 64 $ 62 $

Amortissement 5 388 $ 5 256 $ 5 128 $ 5 003 $ 4 881 $ 4 762 $

Total du coût des produits vendus 539 415 $ 468 484 $ 404 669 $ 348 632 $ 309 365 $ 286 801 $

Bénéfice brut 250 362 $ 208 636 $ 179 887 $ 151 676 $ 128 634 $ 113 061 $

Marge brute 31,70 % 30,81 % 30,77 % 30,32 % 29,37 % 28,28 %

Frais généraux et frais de vente et d’administration

Salaires et avantages sociaux 98 883 $ 81 104 $ 64 872 $ 48 358 $ 35 803 $ 29 131 $

Bureau et divers 7 804 $ 7 614 $ 7 428 $ 7 247 $ 7 070 $ 6 898 $

Marketing 16 071 $ 12 813 $ 11 002 $ 9 984 $ 9 156 $ 8 542 $

Honoraires 3 043 $ 2 969 $ 2 897 $ 2 826 $ 2 757 $ 2 690 $

Intérêts et frais bancaires 1 691 $ 1 863 $ 2 058 $ 2 265 $ 2 636 $ 1 168 $

Recherche-développement 442 $ 431 $ 420 $ 410 $ 960 $ 5 110 $

Amortissement 4 576 $ 3 365 $ 2 310 $ 1 424 $ 899 $ 451 $

Créances douteuses 7 898 $ 6 771 $ 5 846 $ 5 003 $ 4 380 $ 4 276 $

Garanties et service après‑vente 15 796 $ 13 542 $ 11 691 $ 10 006 $ 8 760 $ 7 204 $

Autres charges (produits) (154) $ (150) $ (146) $ (143) $ (139) $ (136) $

Total des frais généraux et des frais de

vente et d’administration156 049 $ 130 322 $ 108 378 $ 87 382 $ 72 282 $ 65 334 $

Bénéfice avant charges attribuées aux

filiales et intéressement94 313 $ 78 313 $ 71 509 $ 64 294 $ 56 352 $ 47 727 $

Charges attribuées aux filiales 15 796 $ 13 542 $ 11 691 $ 10 006 $ 8 760 $ 7 918 $

Intéressement 4 000 $ 3 311 $ 2 797 $ 2 377 $ 2 178 $ 2 883 $

Bénéfice net avant impôts 74 517 $ 61 460 $ 57 021 $ 51 911 $ 45 413 $ 36 926 $

Impôts sur le bénéfice 24 591 $ 20 282 $ 18 817 $ 17 131 $ 14 986 $ 12 186 $

Bénéfice net 49 926 $ 41 179 $ 38 204 $ 34 780 $ 30 427 $ 24 740 $

Crédit d’impôt à la RS&DE - $ - $ - $ 462 $ 787 $

Impôts sur le crédit d’impôt à la RS&DE de

l’exercice précédent - $ - $ 153 $ 260 $ 323 $

Crédit d’impôt à la RS&DE, montant net - $ - $ 153 $ 722 $ 1 110 $ - $

Bénéfice net après montant net du

crédit d’impôt à la RS&DE 49 926 $ 41 179 $ 38 357 $ 35 503 $ 31 537 $ 24 740 $

Annexe H : États consolidés d’Arndt Industries


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Annexe H (suite)

2019 2018 2017 2016 2015 2019 2018 2016 2015

24 480 $ 12 800 $ 6 400 $ 2 400 $ 71 249 $ 65 150 $ 48 960 $ 28 140 $

17 398 $ 9 430 $ 3 960 $ 560 $ 25 789 $ 24 101 $ 18 517 $ 8 523 $

5 508 $ 2 880 $ 1 440 $ 540 $ - $ 16 031 $ 14 659 $ 11 016 $ 6 332 $

22 906 $ 12 310 $ 5 400 $ 1 100 $ - $ 41 820 $ 38 760 $ 29 533 $ 14 854 $

1 574 $ 490 $ 1 000 $ 1 300 $ - $ 29 428 $ 26 390 $ 19 427 $ 13 286 $

6,43 % 3,83 % 15,63 % 54,17 % 41,30 % 40,51 % 39,68 % 47,21 %

520 $ 400 $ 15 751 $ 14 610 $ 11 140 $ 5 544 $

2 938 $ 1 536 $ 768 $ 600 $ 400 $

4 $ 16 $ 28 $ 50 $ 71 $

560 $ 442 $ 431 $ 410 $ 400 $

160 $ 160 $ 160 $ 160 $ 160 $ 1 050 $ 895 $ 365 $ 288 $

3 102 $ 1 712 $ 956 $ 1 330 $ 1 591 $ 17 243 $ 15 937 $ 11 915 $ 6 232 $

(1 528) $ (1 223) $ 44 $ (30) $ (1 591) $ 12 185 $ 10 454 $ 7 512 $ 7 054 $

378 $ 337 $ 248 $ 179 $

(1 528) $ (1 223) $ 44 $ (30) $ (1 591) $ 11 807 $ 10 117 $ 7 263 $ 6 875 $

(504) $ (403) $ 14 $ (10) $ (525) $ 3 896 $ 3 339 $ 2 397 $ 2 269 $

(1 024) $ (819) $ 29 $ (20) $ (1 066) $ 7 911 $ 6 779 $ 4 866 $ 4 606 $

462 $ 787 $

153 $ 260 $ 323 $

(153) $ 202 $ 464 $

(1 024) $ (819) $ (123) $ 183 $ (602) $ 7 911 $ 6 779 $ 4 866 $ 4 606 $

Coentreprise - locomotive à groupe générateur TB Mining


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31-déc

(en milliers)

2019 2018 2017 2016 2015 2014

Actif

Trésorerie 64 015 $ 47 705 $ 31 143 $ 21 387 $ 13 872 $ 2 897 $

Débiteurs 85 099 $ 74 165 $ 63 886 $ 52 681 $ 44 534 $ 40 413 $

Stocks 84 193 $ 73 484 $ 63 514 $ 53 415 $ 47 710 $ 36 111 $

Autres actifs à court terme 31 800 $ 20 816 $ 19 861 $ 19 124 $ 18 673 $ 7 063 $

Actifs incorporels 5 109 $ 5 126 $ 5 148 $ 5 731 $ 6 152 $ 859 $

Immobilisations corporelles, montant net 40 740 $ 48 187 $ 58 254 $ 61 346 $ 57 613 $ 46 702 $

Total de l’actif 310 956 $ 269 483 $ 241 806 $ 213 684 $ 188 554 $ 134 045 $

Passif

Marge de crédit 2 000 $ 2 500 $ 2 500 $ 1 500 $ 1 250 $ 2 200 $

Créditeurs et charges à payer 19 715 $ 20 645 $ 26 488 $ 28 847 $ 38 245 $ 41 820 $

Provision pour garanties 12 993 $ 12 423 $ 12 283 $ 13 990 $ 15 251 $ 12 800 $

Tranche à court terme de la dette à long

terme 4 185 $ 5 558 $ 5 963 $ 6 756 $ 6 359 $ 3 538 $

Dette à long terme 15 620 $ 21 840 $ 29 235 $ 35 610 $ 35 970 $ 13 746 $

Total du passif 54 513 $ 62 966 $ 76 469 $ 86 703 $ 97 075 $ 74 104 $

Capitaux propres

Actions ordinaires 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 $

Bénéfices non répartis 256 343 $ 206 417 $ 165 238 $ 126 881 $ 91 378 $ 59 841 $

Total du passif et des capitaux propres 310 956 $ 269 483 $ 241 807 $ 213 684 $ 188 553 $ 134 045 $

Actif à court terme 265 107 $ 216 170 $ 178 404 $ 146 607 $ 124 789 $

Passif à court terme 25 900 $ 28 703 $ 34 951 $ 37 103 $ 45 854 $

Ratio du fonds de roulement 10 8 5 4 3

Valeur nette 256 443 $ 206 517 $ 165 337 $ 126 981 $ 91 479 $

Dette 21 805 $ 29 898 $ 37 698 $ 43 866 $ 43 579 $

Actif 310 956 $ 269 483 $ 241 806 $ 213 684 $ 188 554 $

Annexe I : Bilan consolidé d’Arndt Industries


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Produits agricoles

CoûtAmortisse-ment

cumulé

Valeur

comptable

nette

Terrain 1 900 – 1 900

Bâtiment 15 250 7 272 7 978 Bâtiment – amortissement linéaire sur 40 ans

Matériel et outillage 25 159 15 095 10 455 Matériel – amortissement linéaire sur 15 ans

Produits hors série

CoûtAmortisse-ment

cumulé

Valeur

comptable

nette

Amortisse-

ment cumulé

Terrain 1 560 – 1 560 Terrain 1 700 – 1 700

Bâtiment 9 085 4 988 4 097 Bâtiment 8 000 4 013 3 987

Matériel et outillage 23 760 19 284 4 476 Matériel et

outillage17 201 7 020 10 549

Analyse des clauses restrictives Conditions exigées par la banque pour un emprunt

2019 2018 2017 2016 2015

Rendement de l’actif

49 926 $ 41 179 $ 38 357 $ 35 503 $ 31 537 $

310 956 $ 269 483 $ 241 806 $ 213 684 $ 188 554 $

16 % 15 % 16 % 17 % 17 %

Ratio de la dette à l’actif corporel net 21 805 $ 29 898 $ 37 698 $ 43 866 $ 43 579 $

256 443 $ 206 517 $ 165 337 $ 126 981 $ 91 479 $

0,09 0,14 0,23 0,35 0,48

Ratio du fonds de roulement

Actif à court terme 265 107 $ 216 170 $ 178 404 $ 146 607 $ 124 789 $

Passif à court terme 25 900 $ 28 703 $ 34 951 $ 37 103 $ 45 854 $

Ratio du fonds de roulement 10,24 7,53 5,10 3,95 2,72

1. Rendement de l’actif minimal de 10 % (calculé à

partir du bénéfice après impôts et de l’actif

total);

2. Ratio de la dette à l’actif

corporel net d’au plus 2:1;

3. Ratio du fonds de

roulement d’au moins

1,5:1.

Amortissement

Immobilisations corporelles (au 31 décembre 2014) (en milliers de dollars)

Immobilisations corporelles (au 31 décembre 2014) (en

milliers de dollars)

Immobilisations corporelles (au 31 décembre 2014) (en milliers de dollars)

Coût

Valeur

comptable

nette

Produits rail-route

Annexe I (suite)


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Emprunts à court terme

Description Détails des emprunts Solde des emprunts 2019 2018 2017 2016 2015

Amélioration des installations

(augmentation de 50 % de la capacité)

Emprunt contracté à la fin de 2005;

capital de 10 millions de dollars,

intérêt annuel de 7,5 %,

remboursement par mensualités sur

15 ans

5 302 362 $

197 677 $ 247 677 $ 297 677 $ 347 677 $ 397 677 $

Achat de matériel

Emprunt contracté au début de

2013; capital de 1,75 million de

dollars, intérêt annuel de 7,5 %,


5 ans

1 083 844 $

212 $ 2 538 $ 28 788 $ 55 038 $ 81 288 $

Total 197 889 $ 250 215 $ 326 465 $ 402 715 $ 478 965 $

Description Détails des emprunts Solde des emprunts 2019 2018 2017 2016 2015


(augmentation de 15 % de la capacité)


capital de 3 millions de dollars,

intérêt annuel de 7,5 %,


10 ans

1 446 345 $

18 476 $ 40 976 $ 63 476 $ 85 976 $ 108 476 $

Achat de matériel


2010; capital de 3,25 millions de

dollars, intérêt annuel de 8 %,


10 ans

1 807 734 $

4 062 $ 6 662 $ 9 262 $ 11 862 $ 144 619 $

Total 22 538 $ 47 638 $ 72 738 $ 97 838 $ 253 095 $

Description Détails des emprunts Solde des emprunts2019 2018 2017 2016 2015



capital de 1,5 million de dollars,

intérêt annuel de 6 %,


5 ans

628 545 $

171 $ 1 971 $ 37 713 $

Achat de matériel


2005; capital de 6,5 millions de

dollars, intérêt annuel de 8,5 %,

remboursement par versements

trimestriels sur 15 ans

3 477 157 $

266 092 $ 273 458 $ 280 825 $ 288 192 $ 295 558 $

266 092 $ 273 458 $ 280 996 $ 290 163 $ 333 271 $

Total des intérêts sur les

emprunts actuels 486 518 $ 571 312 $ 680 199 $ 790 716 $ 1 065 331 $

en milliers de dollars 487 $ 571 $ 680 $ 791 $ 1 065 $

Nouveaux emprunts

Intérêt à 7,5 % Versement annuel

Coentreprise avec EL (3) 9 000 000 $ 450 000 $ 540 000 $ 573 750 $ 607 500 $ 641 250 $ 675 000 $

Acquisition de TB Mining (4) 11 000 000 $ 550 000 $ 660 000 $ 701 250 $ 742 500 $ 783 750 $ 825 000 $

Médiane utilisée 15+25 ans 20 ans

Total des intérêts sur les

nouveaux emprunts 1 200 000 $ 1 275 000 $ 1 350 000 $ 1 425 000 $ 1 500 000 $

en milliers 1 200 $ 1 275 $ 1 350 $ 1 425 $ 1 500 $

Total des intérêts sur tous

les emprunts 1 687 $ 1 846 $ 2 030 $ 2 216 $ 2 565 $

Annexe J : Financement d’Arndt Industries


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Annexe K : Plan d’action

Tâches principales

Mars-mai Juin-août Sept-nov Déc-févr

Indicateur

3 mois 6 mois 9 mois 1 an Objectif

KAM Enterprises rédige le rapport et le présente au CA pour approbation des orientations stratégiques et résolution des questions relatives à l’exploitation.

KAM Enterprises et approbation par le CA

25 000 $ Obtenir l’approbation par le conseil d’administration des orientations stratégiques d’AI et résoudre les autres questions relatives à l’exploitation.

Préparer les documents nécessaires pour obtenir l’emprunt bancaire permettant de financer les orientations stratégiques choisies.

Rachel, Dominique, Claire et v.p., Finances de PHS et PRR

Emprunt bancaire de 20 000 000 $

Obtenir un emprunt bancaire pour financer les orientations stratégiques approuvées par le CA.

Retenir les services d’une société d’experts-conseils pour négocier les conditions de la coentreprise et de l’acquisition de TB Mining.

Barry, Dominique et Claire 50 000 $ Retenir les services d’une société d’experts-conseils experte en fusions et acquisitions pour assurer le bon déroulement des négociations et de l’intégration.

Embaucher un v.-p. de la coentreprise et le personnel nécessaire pour la fabrication des locomotives à groupe générateur.

Claire, v.p., Fabrication, et directeur des RH de PRR

200 000 $ Embaucher un vice-président pour superviser la coentreprise, veiller à ce que le personnel soit suffisant et que la capacité soit disponible pour fabriquer les locomotives.

Rédiger une note interne et tenir une séance d’information à l’intention des employés d’AI; tenir une conférence de presse pour le public.

Barry, David, Dominique, Claire et v.p., Marketing et ventes de chaque division

Coût afférent Annoncer l’acquisition de TB Mining et la création de la coentreprise, et répondre aux questions des employés.

Rencontrer les dirigeants de TB Mining et le service des RH à propos des politiques et des procédures.

Dominique, v.p. Administra-tion de PHS, et tous les dirigeants de TBM et service des RH

Coût afférent Faire connaître les politiques et procédures d’AI et de PHS et résoudre toutes les autres questions relatives à l’exploitation.

Recruter un gestionnaire de projet compétent pour les initiatives de contrôle de la qualité dans les divisions PHS et PRR.

V.p., Fabrication et RH

100 000 $ Régler les problèmes de contrôle de la qualité de PHS et instaurer une procédure appropriée aux points d’inspection dans les divisions PHS et PRR.


52 / 58

Rechercher un système d’information approprié et le mettre en œuvre dans les divisions PHS et PRR.

Siège social – TI/Finances et v.p., Finances (PHS et PRR)

200 000 $ par division

Se doter d’un système d’information permettant de faire un suivi des coûts avec plus d’exactitude dans l’établissement du coût de revient par commande.

Consulter Elizabeth Arndt à propos de la poursuite et de la violation de contrat par un concessionnaire.

Elizabeth, Barry, David, Dominique, Claire et v.p., Marketing et ventes (PA, PRR et PHS)

Poursuite (2,5 M$) et frais juridiques (500 000 $)

Obtenir l’approbation du règlement à l’amiable par le CA en vue de conserver le client. Examiner l’affaire de la violation de contrat par un concessionnaire.

Implanter un service de vérification des montants réclamés pour des garanties.

Barry et service des RH du siège social

600 000 $/an Vérifier les montants réclamés pour des garanties par les concessionnaires.


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Annexe L : Tableau de bord équilibré

OBJECTIF MESURE CIBLES INITIATIVES

Axe Finances

Augmenter le chiffre d’affaires.

État des résultats Dépasser 500 millions de dollars d’ici 2019.

Formation d’une coentreprise avec EL pour la production de la locomotive à groupe générateur

Acquisition de TB Mining

Accroître la rentabilité de la clientèle.

État des résultats Maximiser les produits d’exploitation par client.

Abandon des clients non rentables pour accroître les marges bénéficiaires

Améliorer l’efficacité de la production.

Actifs Augmenter les dépenses en immobilisations.

Renouvellement continu du matériel et des technologies; investissement dans la RD

Améliorer la qualité. Charges et provisions pour garanties

Améliorer la qualité et diminuer de 2 % les provisions pour garanties d’ici 2017.

Ajout de points d’inspection; utilisation de fournitures de meilleure qualité

Axe Clients

Rehausser l’image de marque d’AI.

Innovation et qualité Dépenses en R-D, dépenses en immobilisations et publicité

Amélioration de la qualité; offre de solutions adaptées aux besoins des clients

Campagne de publicité internationale; foires commerciales

Maximiser la satisfaction de la clientèle.

Sondages Taux de satisfaction de 95 %

Sondages auprès de la clientèle

Respect de la réglementation

Réglementation gouvernementale

Réduire au minimum les déchets et les émissions.

Vérifications internes trimestrielles

Axe Processus internes

Offrir des produits de qualité sur mesure.

Sondages Taux de satisfaction de 95 %

Suivi des commentaires des clients et améliorations

Entretenir des relations durables avec les clients.

Analyse de la rentabilité des clients

Hausse annuelle de 3 à 5 % de la rentabilité des clients

Amélioration de la relation client et de la fidélisation des clients; mise en œuvre d’un système de gestion des relations avec la clientèle (Customer Relationship Management, ou CRM)

Augmenter les dépenses de R-D pour saisir d’autres possibilités et répondre aux besoins futurs des clients.

Études de marché et tendances des marchés

Exiger que chaque gestionnaire participe à un congrès chaque année et qu’il fasse un exposé à son retour.

Promotion des études de marché et surveillance des tendances sectorielles pour cerner les possibilités à saisir

Diminuer les déchets et accroître la qualité et l’efficience.

Amendes et poursuites Aucun manquement Amélioration de la productivité et de l’efficience de l’ensemble de l’entreprise


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Axe Apprentissage organisationnel

Accroître l’apprentissage organisationnel.

Heures et frais de formation

Hausse de 10 % des frais de formation

Suivi des heures de formation et du perfectionnement des employés

Adopter le système de gestion des relations avec la clientèle pour analyser la rentabilité des clients.

Bénéfice par client Mise en œuvre intégrale d’ici le début de 2017

Adoption et acceptation du système de gestion des relations avec la clientèle

Travail d’équipe et programmes de partage des connaissances

Ateliers Mise sur pied d’ateliers pour les gestionnaires

Développement du travail d’équipe et du partage des connaissances


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