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Modelo disc y su interpretacionby azazzet on Mar 15, 2011
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este es un reporte gratuito de el modelo DISC
More…
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The correct URL for where to get this profile is now www.DiSCProfile.com. The model and
report have been updated in the Everything DiSC Workplace which is also available in
Spanish.
2 months ago Reply
2 months ago
7 months ago
1 year ago
1 year ago
1 year ago
Modelo disc y su interpretacionDocument Transcript
1. Clásico 2.0 Respondent Name 17.06.2005 Este informe es proporcionado por:
www.OnlineDisc.com (Online versions) Mailto:[email protected]
www.DiscProfile.com (Paper versions) Mailto:[email protected]
2. Aspectos generales ®DiSC Clásico 2.0¡Bienvenido! Acaba de completar el
primer paso de DiSC® Clásico. Ahora está en vías de aumentar
suconocimiento de sí mismo y su eficacia personal.Su informe está organizado
en cuatro secciones principales:La Sección I está consagrada exclusivamente a
usted y su estilo conductual único con base en susrespuestas en DiSC
Clásico. Primero verá la Gráfica DiSC, que constituye la base de
suretroalimentación. Luego, en la Etapa 1, aprenderá sobre su dimensión DiSC
más alta y sutendencias, necesidades, su ambiente preferido y estrategias para
ser más efectivo. En la Etapa 2usted podrá explorar su Índice de Intensidad
para volverse más consciente de sus fortalezas y puntosdébiles potenciales.
La Etapa 3 le ayudará a descubrir cómo sus dimensiones D, i, S y C se
onlinedisc
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Susana Mayela Reyes Martin at maestra
escritorio2013
Angie Ubillus
Julissa Arcia, Psicologa at Home
Sonia Barragán de Mesa
combinanpara conformar su Patrón de Perfil Clásico.La Sección II cubre el
modelo DiSC y tiene descripciones de las cuatro dimensiones DiSC con
susrespectivas tendencias, necesidades, ambientes preferidos y estrategias
para ser más efectivo encada una.La Sección III ofrece una perspectiva general
de todos los 15 Patrones de Perfiles Clásicos.La Sección IV proporciona la
puntuación y el análisis de datos que fundamenta el informe sobreusted.A
medida que lea su informe, por favor tenga presente que ninguna dimensión o
patrón en DiSCClásico es mejor o peor que otra y que no existen respuestas
correctas o erróneas. Más bien, elinforme muestra sus respuestas a su
ambiente. Por favor lea todo su informe una vez. Luego use unbolígrafo o un
marcador para personalizar los resultados tachando cualquier enunciado que
no seaplique a usted y resaltando todos los que sí son pertinentes.Ahora,
comencemos.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados.
Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050
Respondent Name 2
3. Gráfica DiSC®Su ® Sección IDiSC Clásico 2.0A continuación está su
Gráfica DiSC®, la cual muestra sus puntajes en cada una de las
dimensionesDiSC, con base en sus respuestas. Cada una de las siguientes
etapas de interpretación está basadaen estos puntajes. Continúe leyendo para
aprender sobre su(s) dimensión / dimensiones DiSC másalta(s), sus fortalezas
y puntos débiles potenciales y su Patrón de Perfil Clásico. Gráfica III D i S C
INTENSIDAD SEGMENTO 28 +27 +28 +28 +28 27 26 +12 +10 +10 +11 7 25 +9
+7 +8 +9 24 +8 +6 +7 +8 +6 23 +7 +5 +5 +7 6 22 +6 +4 +6 +4 21 +5 +3 +5 20 +4 +2
+3 19 +4 18 +3 +1 +3 5 +2 17 +2 0 16 +1 -1 +2 +1 15 14 0 0 -2 +1 4 13 -1 -3 0 12 -1
-4 -2 11 -1 10 -2 -5 -2 3 -3 9 -3 -6 8 -4 -4 -7 -3 7 -5 -5 -8 6 -6 -6 -9 -4 2 5 -7 -7 -10 -5 4
-8 -8 -11 -6 3 2 -11 -11 -13 -11 1 1 -28 - 28 -28 -28 Números 3 7 5 1 de Segmentos
Patrón Patrón del Consejero Clásico© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los
derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por
cualquier método.2050 Respondent Name 3
4. Etapa I: Su dimensión DiSC más alta ® Sección IDiSC Clásico
2.0Respondent, su dimensión más alta, con base en sus respuestas sobre su
percepción del ambiente yla cantidad de control que usted considera tiene en
ese ambiente, es Influyente (I). Lea la descripciónde Influyente y mire cómo se
ajusta a su percepción de sí mismo. Luego lea la información sobre lasotras
dimensiones en la página 14 para familiarizarse con ellas.Influyente
(I)Respondent, usted obtuvo un puntaje alto en la dimensión Influyente.
Como resultado de esto,probablemente está centrado en moldear su ambiente
por medio de su influencia o persuasión sobrelos demás.Quienes son altos en
la dimensión Influyente (denominados "altos en I”) procuran tener contacto
contodos los tipos de personas y les gusta producir una impresión favorable.
Con frecuencia buscanoportunidades para generar entusiasmo y conseguir
popularidad. Los altos en I logran metas a travésde los demás y el
reconocimiento social es un factor importante en esa ecuación. Su estilo para
tomardecisiones suele fundamentarse en sus instintos más que en datos y
cifras.Los altos en I necesitan tener libertad de expresión y prescindir de
demasiados controles o detalles.Por lo general, fuera del trabajo les gusta
participar en actividades de grupo donde pueden conocergente y cultivar una
amplia gama de amistades. Se enorgullecen de su habilidad para expresar
susideas y les agrada conversar con la gente.Al ser tan hábiles en su trato con
las personas, los altos en I pueden encontrar habilidadescomplementarias en
aquellos individuos que sean hábiles ejecutando tareas. Los altos en I
presentanpocas dificultades para venderle sus ideas a los demás. A pesar de
esto, se beneficiarían si contarancon la colaboración de otros para sustentar
sus propuestas con datos e información. Una vez se hayadado inicio a un
proyecto, la asistencia de otros también les permitiría desarrollar enfoques
metódicosy lógicos que les ayude a mantenerse centrados en el cumplimiento
de objetivos y a terminar lostrabajos iniciados.Aquellos altos en I deberían
esforzarse por establecerse fechas límites y prioridades. Deben procurarser
más firmes, haciendo que los demás asuman su responsabilidad sobre las
fechas de entregacompartidas. También necesitan centrarse en tomar
decisiones objetivas. A veces, cuando dirigen aotras personas, los altos en I
se preocupan por respetar la libertad de los demás y pueden
adoptarintencionalmente una política de no-intervención para permitirles
suficiente espacio para crear. Poresto, corren el riesgo de ser considerados
indiferentes a las necesidades de sus empleados. Lesconvendría asumir una
postura un poco más proactiva y dar retroalimentación realista cuando
resultenecesario. Es poco probable que esta postura afecte adversamente la
buena voluntad que ya haestablecido.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos
los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por
cualquier método.2050 Respondent Name 4
5. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0Cada uno de
nosotros tiene una serie de fortalezas que nos hace únicos y valiosos. Nos
agrada quenos reconozcan por nuestras fortalezas y sentir que somos
efectivos en nuestro ambiente. Sinembargo, cualquier fortaleza, cuando es
empleada excesiva o inapropiadamente, puede percibirsecomo un punto débil.
Lea las palabras resaltadas en las cuatro columnas a continuación. Estos
sonadjetivos que describen los comportamientos altos, medianos y bajos de
cada dimensión. Luegovoltee la página para aprender más sobre su Índice de
Intensidad y la manera como se puede volvermás consciente de sus fortalezas
y puntos débiles potenciales. D i S C 28 egocéntrico 28 entusiasta 28 pasivo 28
perfeccionista 27 directo 27 gregario 27 paciente 27 preciso 26 atrevido 26
persuasivo 26 leal 26 investigador 25 autoritario 25 impulsivo 25 predecible 25
diplomático 24 exigente 24 emotivo 24 trabaja en equipo 24 metódico 23
contundente 23 autosuficiente 23 sereno 23 convencional 22 arriesgado 22
confiado 22 posesivo 22 cortés 21 audaz 21 influyente 21 atento 21 prudente
20 decidido 20 agradable 20 ineficiente 20 limitado 19 curioso 19 sociable 19
relajado 19 establece altos criterios 18 seguro de sí mismo 18 generoso 18
privado 18 analítico 17 competitivo 17 extrovertido 17 prudente 17 susceptible
16 rápido 16 encantador 16 amable 16 sensato 15 independiente 15 seguro 15
estable 15 evasivo 14 intencional 14 convincente 14 voluble 14 inconformista
13 autocrítico 13 observador 13 extrovertido 13 farisaico 12 sencillo 12 juicioso
12 alerta 12 dogmático 11 moderado 11 reflexivo 11 animado 11 perseverante 10
realista 10 objetivo 10 exigente 10 independiente 9 considera los pros y 9
lógico 9 descontento 9 estricto contras 8 dócil 8 controlado 8 inquieto 8 sólido
7 conservador 7 tímido 7 impulsivo 7 tenaz 6 calmado 6 suspicaz 6 impaciente 6
arbitrario 5 bondadoso 5 pesimista 5 enfocado al cambio 5 rebelde 4 reservado
4 cauteloso 4 criticón 4 desafiante 3 inseguro 3 retraído 3 franco 3 obstinado 2
frustrado por el orden 2 dependiente 2 cohibido 2 falto de tacto establecido 1
modesto 1 reservado 1 enérgico 1 sarcástico© 2004 Inscape Publishing, Inc.
Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y
por cualquier método.2050 Respondent Name 5
6. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0En las
siguientes cuatro páginas figuran explicaciones sobre las palabras que indican
su nivel deintensidad en cada dimensión DiSC® Dimensión DGeneralmente,
las personas con su puntaje en la dimensión D pueden ser descritas según
lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere
sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos
potenciales.Independiente: Adquirir este rasgo requiere de una afinidad por el
pensamiento independiente y unainclinación por el trabajo solitario cuando
esto resulte necesario. Estos hábitos pueden producirsoluciones efectivas y
perfeccionar habilidades de liderazgo. Por otro lado, una
independenciaexcesiva puede deshacer los vínculos que unen a un equipo y
aniquilar el compañerismo.Intencional: Usualmente las especulaciones locas
no son lo suyo. Al tomar riesgos calculados, ustedpuede ayudar a prevenir
desastres y minimizar pérdidas. Sin embargo, el inconveniente consiste enque
esta tendencia puede sofocar la creatividad y coartar el
crecimiento.Autocrítico: Esto significa que con frecuencia puede efectuar
introspecciones fácilmente y no le damiedo examinar sus defectos y puntos
flacos. Este análisis le puede brindar una comprensión útil quepuede redundar
en beneficio suyo y de su organización. Cuídese, sin embargo, de no
volversedemasiado crítico de sí mismo y deje de manifestar, o peor aún, de
proyectarle su desaprobación a losdemás.Sencillo: Siendo un individuo
usualmente modesto sobre sus habilidades, usted no llama la atenciónni busca
reconocimientos de sus logros. Esta es una cualidad que los demás pueden
apreciar cuandotrabajan con usted dado que no exige que le den mucha
atención. Para ser efectivo, sin embargo, devez en cuando es importante decir
lo que piensa y permitir que los demás sepan lo que necesita.Moderado: Al
tener un comportamiento algo reservado y mesurado, a veces puede emplear
susentido del humor para reducir tensiones cuando está trabajando con otros.
Sin embargo, serdemasiado tranquilo tiene sus inconvenientes. Puede hacer
que los demás no le tomen seriamente yle puede costar el respeto entre sus
colegas.Realista: Cuando uno mantiene los pies firmemente plantados sobre la
tierra, con frecuencia filtraideas imprácticas o sugerencias extrañas, eliminando
así esfuerzos innecesarios. Sin embargo, serdemasiado pragmático puede
producir mediocridad o un trabajo no inspirado.Considera los pros y contras:
La reflexión cuidadosa puede producir efectos estelares. Al sopesarlos
beneficios respecto a los costos potenciales, puede que con frecuencia elija la
mejor opción. Noobstante, emplear esta habilidad excesivamente puede
generar indecisión y ansiedad.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los
derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por
cualquier método.2050 Respondent Name 6
7. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión
iGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión i pueden ser
descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que
usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos
potenciales.Entusiasta: La energía y entusiasmo que genera al conformar
nuevas relaciones o comenzar nuevosproyectos es casi contagiosa y suele
generar conductas similares en los demás. Esto definitivamenteconstituye una
fortaleza siempre y cuando trabaje duro y se empeñe por completar las
tareas,empleando dicho esfuerzo como apoyo a su exhuberancia inicial para
así poder llevar los proyectos abuen término.Gregario: Tiende a ser el tipo de
persona que le encanta conocer personas e interactuar con ellas.Esto puede
ser valioso en muchas situaciones, especialmente si los demás son demasiado
tímidospara dar el primer paso o iniciar una conversación. Sin embargo, es
importante recordar que cuandohay trabajo por hacer, ser excesivamente
sociable puede generar animosidad en los demás.Persuasivo: Tiene una
manera natural de convencer a las personas y lograr que adopten
susopiniones. Esto puede ser muy útil para lograr consenso y progresar hacia
una meta compartida. Sólocuídese de no abusar de esta tendencia y hacer que
las personas se sientan manipuladas oengañadas.Impulsivo: Muchas
personas pueden apreciar su espontaneidad y disposición para decidir un
cursode acción a medida que las cosas van sucediendo, así como su
inclinación por emplear su iniciativa ypercepción en vez de un plan
predeterminado, debido a que genera una apertura hacia lo improbablecuando
las probabilidades están en contra. Sin embargo, usted se dará cuenta cuándo
ha actuadodemasiado rápida o arrebatadamente, porque las personas se
distanciarán de usted.Emotivo: Generalmente siente las cosas más
intensamente que muchas personas y está dispuesto ahablar abiertamente
sobre inquietudes, lo cual puede ayudar a los demás a hacer lo mismo. Cuando
lousa en demasía, sin embargo, pueden sentir que usted vulnera los límites de
las personas.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados.
Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050
Respondent Name 7
8. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión
SGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión S pueden ser
descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que
usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos
potenciales.Ineficiente: Con frecuencia puede trabajar a un ritmo constante y
abstenerse de arrebatos de energíay entusiasmo. Esto puede resultar benéfico
cuando un enfoque metódico le asegura una solucióneficiente. Sin embargo, si
no interviene activamente cuando se requiere de una acción directa,
puedeponer en peligro la calidad.Relajado: Presentar una actitud
tranquilizadora cuando se abordan problemas difíciles puede
serverdaderamente benéfico para cualquier organización. Sin embargo, esté
consciente de que si parecedemasiado calmado, los demás lo pueden verlo
como una persona indiferente o apática.Privado: Si emplea los aspectos
positivos de este rasgo, resulta improbable que se vea involucradoen
discusiones apasionadas o conflictos personales que afectan la
productividad. Sin embargo, si nocontrola esta habilidad sus colegas pueden
sentirse excluidos o pueden molestarse ante su falta deentusiasmo.Prudente:
Usted puede ser muy reflexivo y metódico en su trabajo. Esto puede constituir
una fortalezacuando considera cuidadosamente todos los ángulos e
implicaciones para configurar la mejorsolución. Se convierte en un punto flaco
si invierte tanto tiempo cavilando que no le queda energíapara tomar
medidas.Amable: Presentar sus opiniones e ideas de manera placentera y
agradable puede producirresultados satisfactorios y un ambiente productivo.
Sin embargo, una dependencia en la congenialidadpuede obstaculizar
procesos cuando se deban tomar decisiones difíciles.Estable: Con frecuencia
puede ser una de aquellas personas en quien se puede confiar. Almantenerse
fuerte y ofrecer un marco confiable, usted promueve trabajo de alta calidad. No
obstante,esta característica se vuelve contraproducente si las personas
comienzan a darlo por descontado y novalorar sus aportes.Voluble: Esto
significa que con frecuencia puede mostrar un talento para la versatilidad y
unanaturaleza llena de energía capaz de adaptarse a cualquier situación. Esta
flexibilidad puede ser muyvalorada en un ambiente laboral siempre cambiante.
El mantenerse en constante movimiento, sinembargo, puede hacer que no note
matices y sutilezas importantes o que no termine lo que inicia.© 2004 Inscape
Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción
total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 8
9. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión
CGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión C pueden ser
descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que
usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos
potenciales.Arbitrario: Este rasgo constituye una fortaleza cuando lo emplea
para mantener a sus colegas alertas yfomentar la creatividad del grupo. Se
convierte en un punto flaco si usted se vuelve tan impredecible,que los demás
evitan sus aportes.Rebelde: Con frecuencia le puede provocar hacer caso
omiso de las maneras de pensarconvencionales. Al ignorar las barreras
tradicionales, usted puede cultivar nuevas ideas y enfoques queconstituyen
grandes avances. No obstante, pueden surgir problemas si su rebelión se
vuelve un actoreflejo y automático en todas las situaciones.Desafiante: Con
frecuencia, le puede rodear un aura de independencia acérrima. Esta negación
aceder ante las presiones de sus pares puede producir grandes beneficios
cuando usted es capaz deproporcionar una crítica constructiva que sea
necesaria. Sin embargo, cuídese de no convertir susposturas, por principio
desafiantes, en una clara insubordinación.Obstinado: Esto significa que se le
puede dificultar retractarse o darle la razón a otro. Dicha obstinaciónes útil
cuando haya metas importantes en peligro de ser descartadas. Sin embargo,
no es tan positiva sisu terquedad obstaculiza las mejoras.Falto de tacto: Puede
que con frecuencia emplee un lenguaje claro que hace caso omiso de
sutilezassociales, lo cual significa que nunca existen dudas sobre su postura o
lo que piensa. Esto constituye unbeneficio cuando el trabajo precise una
comunicación franca y sencilla. Por supuesto, este rasgoacarrea las
desventajas de ofender a los demás, distanciándolos o alienándolos de
usted.Sarcástico: Probablemente el uso de humor para relajar situaciones
tensas es una táctica muyconocida para usted y puede romper el hielo en
momentos difíciles. No obstante, su empleo excesivopuede enojar a sus
colegas, quienes pueden sentir que se está burlando de ellos.© 2004 Inscape
Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción
total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 9
10. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0La manera
como se combinan las cuatro dimensiones Dominante, Influyente, Estable y
Concienzudode una persona, crea un patrón de un perfil que es diferente para
cada combinación. Variasinvestigaciones descubrieron los 15 patrones que se
producen con mayor frecuencia. Luego,investigaciones adicionales teóricas y
clínicas ayudaron a desarrollar descripciones para cada patrónde “perfil
clásico” para ayudarle a individuos a comprender y describir sus
estilos.Respondent, su Patrón de Perfil Clásico es el Patrón del Patrón del
Consejero. Por favor lea ladescripción a continuación y resalte aquellas áreas
que se ajusten más a la manera como se ve a símismo.Patrón del
ConsejeroMotivación de RespondentAl presentar un comportamiento estable
y predecible, usted puede ayudar a su organización aprosperar. Sus
inconfundibles habilidades sociales y su dedicación hacia sus colegas
puedenconstituir una poderosa fortaleza en momentos de estrés.Sin embargo,
el hecho de preferir abordar problemas de manera indirecta le puede
generardificultades, sobre todo si se vuelve demasiado flexible y lo ignoran o
pasan por encima de suautoridad. A veces puede ser demasiado tolerante,
logrando que sus colegas dejen de respetar susaportes o su autoridad. Tiende
a desear que los demás acepten a los otros tanto como usted lo hace.Pero
usted puede confiar demasiado en quienes no merecen dicha confianza. Y
usted puededesarrollar una relación demasiado íntima con colegas o
subalternos, resquebrajando aún más supoder de autoridad para las
decisiones cruciales.Es más, se le puede dificultar evaluar los desempeños de
sus colegas. Esto no resulta sorprendente,pues tampoco toma la crítica que le
hagan a usted con buenos ojos. Puede ignorar unaretroalimentación
constructiva al considerar que es un ataque personal. Por otro lado, tiende
aresponder activamente cuando recibe atención positiva. Las felicitaciones,
especialmente por untrabajo bien hecho o por un proyecto terminado,
usualmente lo inspiran.Usted teme lastimar a alguien. Por esta razón, es
posible que procure tratar de manera igual a todaslas personas a su alrededor.
Aunque esto puede ser admirable en teoría, a veces es necesariodistinguir
entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe saber que no todos
son tancompetentes u honestos como los demás y que puede resolver estas
limitaciones de manera efectiva.Para mantener su empuje, sería prudente que
tomara la iniciativa de terminar todas sus tareas. Esposible que también
necesite poner más atención a horarios y fechas de entrega. No dude en
solicitarla ayuda de sus colegas para fijar y cumplir fechas límite.Respondent,
usted tiende a ser una persona con marcadas habilidades sociales. Su tono
empático yla inquietud que muestra por sus colegas tienden a aportar al
mejoramiento de la cultura de unaorganización.© 2004 Inscape Publishing, Inc.
Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y
por cualquier método.2050 Respondent Name 10
11. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0Hábitos
de trabajo de RespondentComo Consejero, Respondent, usted tiende a ser
muy fácil de abordar y suele ser muy tolerante delos caprichos y defectos de
los demás. Lo más probable es que sea un individuo cálido, empático
ycomprensivo. Esto significa que usualmente sabe escuchar, y sin
proponérselo, puede dejar a laspersonas admiradas con sus
habilidades.Usualmente no presenta problemas para demostrar afecto y es
muy factible que la amistad sea muyimportante para usted. Con frecuencia se
le facilita ver lo mejor de las personas. Este rasgo le puededar un aura de
optimismo. Por consiguiente, las personas tienden a abordarlo con frecuencia
para queusted les calme sus inquietudes. Normalmente encuentran que usted
está muy dispuesto aescucharlos con empatía.Lo más probable es que la
felicidad sea su meta principal. Es posible que la busque, no sólo parausted
mismo, sino para sus colegas también. Con frecuencia considera que todos
son amigos enpotencia.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos
reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier
método.2050 Respondent Name 11
12. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0Análisis
de RespondentEs posible que su fuerte sea su capacidad para resolver los
problemas de los demás. Usualmenteprocura desarrollar relaciones duraderas.
La consolidación de estas conexiones suele constituir suestrategia para crear
poderosos lazos organizacionales y personales. Su amplia esfera de
amistadesle sirven como una red instantánea de experiencia y apoyo.Tiende a
considerar que las personas son lo más importante. Tanto así, que con
frecuencia supeditalos proyectos o logros a un segundo lugar muy distante
respecto a la importancia que usted leadjudica a sus colegas. Su influencia
proviene de la importancia que le otorga a estas relacionespersonales. Por
ejemplo, es muy probable que mantenga una política de puertas abiertas. Y
cuandousted escucha a los demás, usualmente centra su atención en sus
sentimientos.Tiende a asumir que al igual que usted, los demás también ven el
lado bueno de las personas. Por lotanto suele dar sugerencias en un tono
amable y evita imponer sus ideas. Puede sentirse incómodopresionando a las
personas y es posible que le desagrade exigir o dar órdenes. En
dichascircunstancias, con frecuencia presenta las directrices de manera
indirecta o da instrucciones vagaspara no correr el riesgo de ofender a
alguien.Como tiende a darle un menor énfasis a los logros, puede presentar
dificultades para enfrentarproblemas. La idea de criticar a otros o de señalarles
sus problemas de desempeño le puededesagradar. Por lo tanto, llamar a los
demás al orden puede resultar una tarea bastante incómodapara usted.Su
extraordinaria tolerancia y paciencia permite lograr un ambiente de trabajo
saludable y relajado asu alrededor. No obstante, esto va en detrimento de
usted y su organización si permite que sucarácter apacible para abordar
asuntos entorpezca la ejecución de un trabajo. Los colegas con
bajosdesempeños pueden llegar a pensar que no tienen que esforzarse con
usted.Quienes logran niveles más altos de desempeño, sin embargo,
usualmente lo consideran un defensorinfatigable de su bienestar. Usted quiere
que la gente se sienta cómoda y feliz. Esto significa queprobablemente se fija
mucho en las condiciones laborales, especialmente cuando usted es
elresponsable del bienestar de sus colegas. Usualmente quiere recibir un
reconocimiento adecuado pordichos esfuerzos, pero también quiere que sus
colegas obtengan el debido reconocimiento por laardua labor que
desempeñan.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados.
Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050
Respondent Name 12
13. El modelo DiSC ® Sección IIDiSC Clásico 2.0 DiSC Clásico está basado en
un modelo de cuatro cuadrantes, el cual describe de manera fidedigna cuatro
estilos del comportamiento humano: Dominante (D), Influyente (i), Estable (S),
y Concienzudo (C). El comportamiento de algunas personas corresponde a
uno de estos estilos; el de otras corresponde a dos de ellos y el de otras
puede corresponder a tres. ¿En qué difiere su estilo DiSC de los otros estilos
DiSC? ¿Qué tiene usted en común con los otros estilos DiSC? El modelo DiSC
explicado a continuación le ayudará a comprender estas cuestiones
importantes. En el cuadrado que figura abajo, cada estilo DiSC tiene algo en
común con los estilos que están a su lado. Allí puede ver que los estilos C y S
tienden a percibirse a sí mismos menos poderosos que su ambiente. Esto
quiere decir que pueden estar más inclinados a adaptarse a su entorno, al
considerar que tienen poco control directo sobre éste. Por otro lado, los
estilos D e i tienden a percibirse a sí mismos más poderosos que su ambiente.
Esto quiere decir que pueden mostrarse más asertivos al considerar que tienen
más control sobre su entorno. Paralelamente, los estilos D y C tienden a
percibir que su ambiente es desfavorable (o refractario y poco acogedor) y los
estilos i y S tienden a considerar su ambiente favorable (o que brinda apoyo y
es amigable). Se percibe a sí mismo más poderoso que el ambiente Percibe un
ambiente D i Percibe un ambiente desfavorable favorable C S Se percibe a sí
mismo menos poderoso que el ambiente La ilustración a continuación explica
el modelo DiSC en mayor detalle. Describe los cuatro estilos de manera más
observable y conductual. Notará que aunque los estilos C y S presentan un
ritmo moderado y son reflexivos, los estilos D e i tienen un ritmo más acelerado
y son más activos. Además, los estilos D y C tienden a ser inquisitivos y
centrados en la lógica mientras que los estilos i y S tienden a aceptar más y a
estar más centrados en las personas. Activo Rapido Asertivo Audaz
Cuestionador Orientado en la lógica D i Acepta Orientado en las personas
Escéptico Receptivo Desafiante C S Agradable Reflexivo Ritmo moderado
Calmado Cuidadoso© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos
reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier
método.2050 Respondent Name 13
14. Las dimensiones DiSC ® Sección IIDiSC Clásico 2.0La tabla a continuación
proporciona una perspectiva general de todas las cuatro dimensiones
DiSC®.Lea todas las descripciones de las dimensiones para poder comprender
mejor a las personas que sonsimilares a usted y las que son distintas de usted.
D DOMINANTE i INFLUYENTE El énfasis se centra en moldear su ambiente
para vencer El énfasis se centra en moldear su ambiente por medio de su la
oposición y así lograr resultados. influencia o persuasión sobre los demás.
DESCRIPCIÓN PLAN DE ACCIÓN DESCRIPCIÓN PLAN DE ACCIÓN Las
tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias
de esta persona Esta persona necesita a otros que incluyen sopesen los pros
y los contras incluyen se concentren en la tarea obtener resultados inmediatos
calculen riesgos contactar gente busquen datos generar acción sean
precavidos producir una impresión favorable hablen directamente aceptar
retos estructuren un ambiente expresarse muy bien respeten la sinceridad
tomar decisiones rápidas predecible crear un ambiente motivador desarrollar
enfoques metódicos cuestionar el orden establecido investiguen datos
generar entusiasmo prefieran ocuparse de asuntos en asumir autoridad
reflexionen antes de decidir entretener a la gente vez de la gente manejar
dificultades reconozcan las necesidades de ver a las personas y situaciones
aborden los asuntos partiendo de la resolver problemas los demás con
optimismo lógica participar en un grupo demuestren capacidad individual para
terminar los trabajos iniciados Esta persona desea un ambiente Para ser más
efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, esta que
incluya persona necesita que incluya persona necesita poder y autoridad
recibir tareas difíciles popularidad, reconocimiento controlar tiempo, si tiene D
o S bajas prestigio y retos comprender que necesitan de los social tomar
decisiones objetivamente oportunidades para logros demás reconocimiento
público de su aplicar gerencia manos a la obra individuales basar las técnicas
en la capacidad ser más realista evaluando a los amplio campo de acción
experiencia práctica libertad de expresión demás respuestas directas recibir un
sobresalto ocasional actividades en grupo fuera del determinar prioridades y
fechas oportunidades para progresar identificarse con un grupo trabajo límite
estar libre de supervisión y verbalizar las razones que relaciones democráticas
ser más firme con los demás, si tiene controles sustentan sus conclusiones
estar libre de controles y atención D baja muchas actividades nuevas y estar
consciente de las sanciones a detalles variadas existentes oportunidades para
expresar controlar su ritmo de trabajo y verbalmente las propuestas relajarse
más capacitaciones y asesorías condiciones laborales favorables C
CONCIENZUDO S ESTABLE El énfasis se centra en trabajar con constancia
dentro de las El énfasis se centra en colaborar con los demás dentro de las
circunstancias presentes, para asegurarse de lograr calidad y circunstancias
existentes, para poder llevar a cabo su trabajo. precisión. DESCRIPCIÓN
PLAN DE ACCIÓN DESCRIPCIÓN PLAN DE ACCIÓN Las tendencias de esta
persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias de esta persona
Esta persona necesita a otros que incluyen deleguen tareas importantes
incluyen reaccionen rápidamente ante adherirse a directivas y tomen
decisiones rápidas trabajar de manera consistente y cambios inesperados
estándares claves usen las políticas como guías predecible se esfuercen al
máximo para superar concentrarse en los detalles únicamente mostrar
paciencia los retos de las tareas aceptadas claves lleguen a compromisos con
la desarrollar habilidades se involucren en más de una cosa pensar
analíticamente, oposición especializadas se promueven a sí mismos sopesando
los pros y los contras expresen opiniones impopulares ayudar a los demás
presionen a los demás ser diplomático con la gente inicien y faciliten las
discusiones mostrar lealtad trabajen cómodamente en un empleando métodos
sutiles o promuevan el trabajo en equipo saber escuchar a los demás ambiente
impredecible indirectos frente a conflictos manejar personas excitadas ayuden
a establecer prioridades en verificar la precisión crear un ambiente de trabajo el
trabajo analizar los desempeños con estable y armonioso sean flexibles
respecto a mente analítica procedimientos de trabajo emplear un enfoque
metódico en situaciones o actividades Esta persona desea un ambiente Para
ser más efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva,
esta que incluya persona necesita que incluya persona necesita expectativas
de desempeños planear cuidadosamente la conservación del orden prepararse
antes de un cambio claramente definidas conocer las descripciones exactas
establecido a menos que se le ratificar su valía personal valoración a la calidad
y la del trabajo y de los objetivos de den razones para un cambio saber cómo
su esfuerzo personal precisión cada tarea rutinas predecibles aporta al empuje
del grupo ambiente de trabajo que sea programar evaluaciones del crédito por
el trabajo logrado tener colegas con un nivel similar de reservado, formal y
eficiente desempeño mínima intromisión de la vida competencia y sinceridad
oportunidades para demostrar su recibir retroalimentación laboral en la vida de
hogar conocer las directrices de cada tarea pericia específica sobre su aprecio
sincero recibir estímulos a la creatividad control sobre los factores que
desempeñorespetar la valía de los identificación con un grupo afectan su
desempeño demás tanto como sus logros procedimientos operativos
oportunidad para formular desarrollar tolerancia ante estándar preguntas tipo
"¿por qué?" conflictos un mínimo de conflicto reconocimiento de habilidades
y logros específicos© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos
reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier
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15. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0En las
siguientes páginas figuran las descripciones de todos los 15 Patrones de
Perfiles Clásicos.Cada patrón describe el comportamiento de personas que
tienen una combinación específica de lascuatro dimensiones DiSC®. Patrón
del Emociones: acepta el afecto; rechaza la Los Agentes ponen gran atención
tanto a las relaciones agresión humanas como a los aspectos de las tareas de
su Agente trabajo. Al ser personas que brindan apoyo y establecen Meta: ser
aceptado por el grupo lazos de empatía, son buenos para escuchar a los demás
D i S C y conocidos por su buena disposición para escuchar a los 28 Juzga a
los otros según: compromiso por demás. Los Agentes logran que los demás
sientan que 27 26 7 tolerar e incluir a todos se les quiere y necesita. Como
responden ante las 25 24 23 necesidades de los demás, las personas no temen
ser 6 22 21 Influye a otras personas mediante: empatía; rechazadas por un
Agente. Ellos ofrecen su amistad y 20 19 amistad están dispuestos a ayudar a
los demás. 18 5 17 16 15 Su valor para la organización: apoya, pone Los
Agentes tienen un excelente potencial para organizar 4 14 13 en armonía,
establece lazos de empatía, se y completar tareas efectivamente. Por naturaleza
12 11 3 centra en dar servicio promueven la armonía y el trabajo en equipo. Son
10 9 particularmente buenos haciendo para los demás lo que 8 7 6 2 Abusa de:
su amabilidad a los otros se les dificulta hacer por sí solos. 5 4 3 2 1 Bajo
presión: se vuelve persuasivo, Los Agentes le temen a los conflictos y las
disensiones. 1 empleando información o amistades claves de Su tendencia a
brindar apoyo puede inducir a los demás Ejemplo ser necesario a tolerar una
situación en lugar de incitarlos a buscar activamente soluciones a los
problemas. Además, la Teme: las disensiones; los conflictos tendencia del
Agente a adoptar un "perfil bajo" en lugar de tener confrontaciones abiertas
con aquellos individuos Sería más efectivo al: adquirir una noción agresivos,
puede ser considerado por otros como una más fuerte de quién es y de lo que
es capaz falta de fortaleza. Aunque se preocupan por pertenecer al de hacer;
tener más firmeza y capacidad para grupo, los Agentes son bastante
independientes. imponer sus argumentos; desarrollar una mayor habilidad
para decir "no" cuando resulte apropiado Emociones: acepta la agresión;
aparenta no Las personas con el Patrón Alentador intentan Patrón del tener
mucha necesidad de afecto conscientemente modificar los pensamientos y
acciones Alentador de los demás. Son astutos identificando y manipulando
Meta: control de su ambiente o de sus los motivos que cada individuo tiene,
para así orientar el oyentes comportamiento de dicha persona hacia un fin D i
S C predeterminado. 28 27 7 Juzga a los otros según: la forma como 26 25
proyectan su fuerza personal, su carácter y su Los Alentadores son claros
sobre los resultados que 24 23 22 6 poder social desean pero a veces no los
revelan de inmediato. 21 20 Presentan los resultados que desean sólo después
de 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su haber preparado y
predispuesto a la otra persona, 17 16 encanto, orientación, intimidación; uso
de otorgando autoridad a quienes buscan poder, ofreciendo 15 14 4
recompensas su amistad a quienes desean ser aceptados y seguridad 13 12 a
los que desean un ambiente predecible. 11 10 3 Su valor para la organización:
actúa como 9 8 un agente que "mueve a la gente"; inicia, Los Alentadores
pueden ser encantadores en sus 7 6 5 2 exige, felicita, llama al orden y
sanciona interacciones. Son persuasivos para conseguir ayuda 4 3 cuando
deben terminar detalles repetitivos y que 2 1 Abusa de: actitud de "el fin
justifica los requieren mucho tiempo. Con frecuencia las personas 1 Ejemplo
medios" experimentan sentimientos encontrados respecto a los Alentadores;
por un lado, se sienten atraídas hacia ellos; Bajo presión: se torna
manipulador, por otro lado, se sienten curiosamente distanciadas de
pendenciero o beligerante ellos. Otros se pueden sentir "usados" por los
poderes manipuladores de los Alentadores. Aunque a veces Teme: ser
demasiado blando; perder estatus infunden temor en los demás y anulan sus
decisiones, social por lo general los Alentadores son estimados por sus
compañeros de trabajo, pues emplean su habilidad de Sería más efectivo al:
desarrollar más expresión verbal para persuadir a los demás siempre que
sensibilidad genuina; estar más dispuesto a les sea posible. Los Alentadores
claramente prefieren ayudar a los demás a tener éxito en su propio lograr sus
metas persuadiendo y logrando la cooperación desarrollo personal de las
personas, en vez de imponer su mando.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos
los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por
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16. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del
Emociones: fácil de abordar; afectuoso y Los Consejeros son particularmente
efectivos para Consejero comprensivo resolver los problemas de las personas.
Generan la admiración de los demás por su calidez, empatía y Meta: amistad;
felicidad comprensión. Dado su optimismo, le resulta fácil advertir D i S C el
lado bueno de los demás. Los Consejeros prefieren 28 27 7 Juzga a los otros
según: su aceptación de establecer relaciones duraderas para tratar con la
gente. 26 25 otras personas; su habilidad para buscar el Al ser buenos para
escuchar y mostrarse dispuestos a 24 23 22 6 lado bueno de la gente
comprender los problemas de los demás, ofrecen 21 20 sugerencias con
suavidad y se abstienen de imponer sus 19 18 5 Influye a otras personas
mediante: ideas. 17 16 relaciones personales; política de "puertas 15 14 4
abiertas" Los Consejeros suelen ser demasiado tolerantes y 13 12 pacientes
con quienes no tienen niveles de rendimiento 11 10 3 Su valor para la
organización: estable y satisfactorios. Cuando están bajo presión, pueden 9 8
predecible; amplia esfera de amistades; presentar dificultades para confrontar
problemas de 7 6 2 disposición para escuchar los sentimientos de desempeño.
Posiblemente sean indirectos al dar 5 4 3 los demás órdenes, exigir o llamar a
los demás al orden. Al adoptar 2 1 la actitud de "las personas son
importantes", pueden 1 Ejemplo Abusa de: métodos indirectos de abordar
darle menor énfasis al cumplimiento de tareas. A veces asuntos; tolerancia
necesitan ayuda para establecer y cumplir fechas límites realistas. Bajo
presión: se torna demasiado flexible e íntimo; confía demasiado en todos sin
Con frecuencia los Consejeros toman la crítica como una distinción afrenta
personal, pero responden bien ante la atención y los elogios que reciben por
trabajos terminados. Los Teme: presionar a las personas; ser acusado
Consejeros tienden a prestar mucha atención a la calidad de hacer daño de las
condiciones de trabajo y otorgan el reconocimiento adecuado a los miembros
de sus grupo. Sería más efectivo al: prestar más atención a fechas de entrega
realistas; tener más iniciativa para terminar tareas Patrón del Emociones:
acepta la agresión; se contiene Las personas con un Patrón Creativo muestran
fuerzas Creativo al expresarse opuestas en su comportamiento. Su deseo por
obtener resultados tangibles se contrapone a un empuje Meta: dominio;
logros únicos igualmente poderoso por lograr la perfección. Su D i S C
sensibilidad atenúa su agresividad. Aunque piensen y 28 27 Juzga a los otros
según: sus estándares reaccionen rápidamente, se contienen por su deseo de
7 26 25 personales; sus ideas progresistas para explorar todas las soluciones
posibles antes de tomar una 24 23 6 realizar tareas decisión. 22 21 20 19 5
Influye a otras personas mediante: su Las personas Creativas muestran una
gran capacidad de 18 17 16 habilidad para establecer un ritmo a seguir en
previsión cuando se centran en proyectos y generan 15 14 4 el desarrollo de
sistemas y enfoques cambios. Como son perfeccionistas y tienen una 13 12
innovadores habilidad considerable para planear, los cambios que 11 10 3
efectúan suelen ser apropiados aunque les puede faltar 9 8 Su valor para la
organización: inicia o atención a las relaciones interpersonales. 7 6 2 diseña
cambios 5 4 Las personas Creativas quieren libertad para explorar y 3 2 1
Abusa de: franqueza brusca; actitud crítica o tener la autoridad para examinar
y verificar sus 1 condescendiente conclusiones. Pueden tomar decisiones
diarias Ejemplo rápidamente pero pueden ser extremadamente Bajo presión: se
aburre con trabajos cautelosos al tomar decisiones más importantes. "¿Debo
rutinarios; se enfurruña cuando se le restringe; aceptar ese ascenso?" "¿Debo
trastear las operaciones a actúa independientemente otro local?" En su ímpetu
por obtener resultados y perfección, puede que a las personas Creativas no
les Teme: no poder influir; no poder alcanzar sus importe mucho el decoro
social. Como resultado, pueden estándares ser frías, distantes o bruscas. Sería
más efectivo al: ser más cálido; tener más tacto al comunicarse; colaborar más
efectivamente con su equipo; aceptar las reglas existentes© 2004 Inscape
Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción
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17. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del
Emociones: moderación calculada; afán de Los Especialistas se "llevan bien"
con los demás. Por su Especialista servir, hacer sentir a los demás cómodos y
actitud moderada y controlada y su comportamiento adaptarse a ellos
modesto, son pueden trabajar bien con personas que tienen diversos estilos
de comportamiento. Los D i S C Meta: conservar el orden establecido; tener
Especialistas son considerados, pacientes y siempre 28 27 7 un ambiente
controlado están dispuestos a ayudar a quienes consideran sus 26 25 amigos.
Establecen relaciones estrechas con un grupo 24 23 6 Juzga a los otros según:
estándares de relativamente pequeño de compañeros en su entorno 22 21 20
amistad; su capacidad laboral. 19 18 5 17 16 Influye a otras personas mediante:
su Se esfuerzan por conservar los patrones familiares y 15 14 4 desempeño
consistente; su afán de servir, predecibles. Cuando más efectivos son es
cuando 13 12 hacer sentir a los demás cómodos y trabajan en áreas
especializadas. Por lo tanto, planean 11 10 3 adaptarse a ellos su trabajo según
canales establecidos y logran un 9 8 desempeño notoriamente consistente. El
aprecio que 7 6 2 Su valor para la organización: planea a recibe de los demás
les ayuda a mantener ese nivel de 5 4 3 corto plazo; es predecible, consistente;
consistencia. 2 1 mantiene un ritmo constante 1 Ejemplo Los Especialistas son
lentos para adaptarse a los Abusa de: su modestia; su renuencia a tomar
cambios. Una preparación previa les da el tiempo que riesgos; su resistencia
pasiva ante la requieren para cambiar sus procedimientos y conservar a
innovación la vez su nivel de rendimiento consistente. Los Especialistas
también pueden requerir ayuda en el Bajo presión: se torna adaptable a
queines momento de dar inicio a proyectos nuevos y para poder tienen la
autoridad y piensa con el grupo desarrollar métodos más sencillos y rápidos
que le ayuden a cumplir con las fechas de entrega. Suelen Teme: los cambios,
la desorganización poner a un lado los proyectos terminados para revisarlos
más. Los Especialistas deberían considerar botar esos Sería más efectivo al:
argumentar sus ideas archivos viejos que ya dejaron de ser útiles.
públicamente; aumentar su autoconfianza basándose en la retroalimentación
que recibe; empleara métodos más sencillos y rápidos Patrón del Emociones:
un fuerte impulso por generar Los Evaluadores toman ideas creativas y las
aplican a Evaluador una buena impresión fines prácticos. Emplean métodos
directos para lograr resultados. Los Evaluadores son competitivos, pero las
Meta: "ganar" con estilo personas tienden a considerarlos enérgicos más que
D i S C agresivos, pues son considerados con los demás. En 28 27 Juzga a los
otros según: su habilidad para lugar de impartir órdenes, involucran a las
personas en el 7 26 25 iniciar actividades trabajo mediante la persuasión.
Obtienen la colaboración 24 23 6 de quienes les rodean al explicarles la lógica
de las 22 21 Influye a otras personas mediante: hacerles actividades
propuestas. 20 19 5 competir para lograr su reconocimiento 18 17 16 Los
Evaluadores ayudan a los demás a visualizar los 15 14 4 Su valor para la
organización: logra metas pasos necesarios para lograr los resultados.
Usualmente, 13 12 con el equipo los Evaluadores hablan basándose en un plan
de acción 11 10 3 detallado que ellos mismos han diseñado para 9 8 Abusa de:
autoridad; ingenio asegurarse de lograr una progresión ordenada hacia el 7 6 2
logro de resultados. En su avidez por ganar, Los 5 4 Bajo presión: se torna
intranquilo, crítico, Evaluadores pueden impacientarse cuando no se 3 2 1
impaciente mantienen sus estándares o cuando se requiere 1 demasiada
supervisión para ver que las tareas sean Ejemplo Teme: "perder" o el
"fracaso"; la terminadas. desaprobación de los demás Los Evaluadores son
buenos pensadores analíticos. Son Sería más efectivo al: incrementar su
hábiles para expresar sus críticas verbalmente y en capacidad para terminar las
tareas que inicia; ocasiones pueden emplear palabras hirientes. Tienen mostrar
más empatía cuando manifiesta su mejor control de la situación si se relajan y
controlan su desaprobación; adquirir un ritmo más ritmo de trabajo. Un axioma
útil para lograr esto sería: "A constante veces se gana y a veces se pierde."©
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18. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del
Emociones: confía en los demás; es Los Persuasivos trabajan con la gente,
esforzándose por Persuasivo entusiasta ser amistosos mientras pugnan por
alcanzar sus propios objetivos. Al ser extrovertidos e interesarse por las Meta:
autoridad y prestigio; símbolos de personas, los Persuasivos tienen la
habilidad de ganarse D i S C estatus el respeto y la confianza de diversos tipos
de personas. 28 27 7 Los Persuasivos tiene la capacidad de convencer a los 26
25 Juzga a los otros según: su habilidad para demás de sus puntos de vista y
de retenerlos en calidad 24 23 22 6 expresarse verbalmente; su flexibilidad de
clientes o amigos. Esta habilidad les resulta 21 20 particularmente útil para
obtener cargos de autoridad al 19 18 5 Influye a otras personas mediante: su
venderse a sí mismos y sus ideas. 17 16 comportamiento amistoso, abierto; su
15 14 4 habilidad de expresión verbal El ambiente más favorable para los
Persuasivos es aquél 13 12 que incluya trabajar con personas, recibir tareas
que 11 10 3 Su valor para la organización: vende y constituyan un reto y tener
una variedad de actividades 9 8 cierra tratos; delega responsabilidad; es
laborales que requieran movilidad. Buscan tareas que les 7 6 2 confiado y se
desenvuelve bien brinde la oportunidad de quedar bien. Como resultado de 5 4
3 su actitud positiva, los Persuasivos pueden ser 2 1 Abusa de: su
entusiasmo; su habilidad para demasiado optimistas sobre los resultados de
un 1 Ejemplo vender; su optimismo proyecto y el potencial de los demás. Los
Persuasivos también tienden a sobreestimar su capacidad para Bajo presión:
se torna indeciso y es fácil de cambiar el comportamiento de las personas.
convencer; se vuelve organizado para generar una buena impresión Aunque
los Persuasivos desean sentirse libres de reglamentaciones y rutinas,
necesitan recibir información Teme: ambiente incambiable; relaciones analítica
sistemáticamente. Cuando son alertados en complejas cuanto a lo importantes
que son los "detalles pequeños", los Persuasivos pueden emplear la
información Sería más efectivo al: tener más tareas que proporcionada para
equilibrar su entusiasmo respecto a impliquen un desafío; prestar más
atención a una valoración realista de la situación. un servicio centrado en
oficios y detalles claves; efectuar más análisis objetivo de datos Patrón del
Emociones: rechaza la agresión Los Objetivos suelen tener habilidades de
pensamiento Objetivo interpersonal analítico muy desarrolladas. Recalcan la
importancia que tienen los datos al sacar conclusiones y planear acciones.
Meta: la exactitud Buscan la precisión y estar correctos en todo lo que D i S C
hacen. Para manejar sus actividades laborales 28 27 Juzga a los otros según:
su habilidad para efectivamente, con frecuencia los Objetivos combinan la 7 26
25 pensar con lógica información intuitiva con los datos que han reunido. 24
23 6 Cuando tiene dudas sobre un curso de acción, evitan el 22 21 Influye a
otras personas mediante: su uso fracaso público mediante una preparación
meticulosa. 20 19 5 de datos, hechos y argumentos lógicos Por ejemplo, los
Objetivos dominarán una nueva 18 17 16 habilidad en privado antes de
emplearla en una actividad 15 14 4 Su valor para la organización: define y de
grupo. 13 12 esclarece; obtiene, evalúa, y comprueba 11 10 3 información Los
Objetivos prefieren trabajar con personas que, al 9 8 igual que ellos, están
interesadas en mantener un 7 6 2 Abusa de: análisis ambiente de trabajo
apacible. Puesto que pueden 5 4 mostrarse renuentes a expresar sus
sentimientos, 3 2 1 Bajo presión: se vuelve aprensivo algunas personas los
pueden considerar tímidos. Se 1 sienten particularmente incómodos con
personas Ejemplo Teme: actos irracionales; el ridículo agresivas. Aunque
tienen modales suaves, los Objetivos tienen una fuerte necesidad de controlar
su ambiente. Sería más efectivo al: revelar más sobre sí Tienden a ejercer este
control indirectamente, mismo a los demás; comentar más sus requiriéndole a
los demás que se adhieran a las reglas y conocimientos y opiniones con la
gente estándares. Los Objetivos se centran en obtener la respuesta "correcta"
y pueden tener problemas decidiendo en situaciones ambiguas. Por su
tendencia a preocuparse, pueden estancarse en una "parálisis de análisis".
Cuando cometen un error, con frecuencia se muestran renuentes a reconocer
el hecho. En vez, se sumergen en una búsqueda de información que pueda
sustentar su postura.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos
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19. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del
Emociones: verbaliza lo que quiere de Las personas Orientadas a Resultados
muestran una Orientado a manera resuelta; muestra un individualismo
autoconfianza que algunos pueden interpretar como inquebrantable
arrogancia. Buscan activamente oportunidades que Resultados pongan a
prueba y desarrollen sus habilidades para Meta: dominio e independencia
lograr resultados. A estas personas les agradan las D i S C tareas difíciles, las
situaciones competitivas, las 28 Juzga a los otros según: su habilidad para
asignaciones únicas y los cargos "importantes". Asumen 27 26 7 efectuar
tareas rápidamente responsabilidades con un aire presumido y muestran 25 24
23 satisfacción en sí mismos cuando terminan. 6 22 21 Influye a otras personas
mediante: su 20 19 fuerza de carácter; su persistencia Las personas Orientadas
a Resultados tienden a evitar 5 18 17 factores que los restrinjan tales como
controles directos, 16 15 4 Su valor para la organización: persistencia; detalles
que requieren de mucho tiempo y trabajos 14 13 tenacidad rutinarios. Puesto
que son enérgicos y directos, pueden 12 11 3 tener problemas con otros. La
independencia es muy 10 9 8 Abusa de: su impaciencia; sentido preciada para
estas personas, por lo que se pueden 7 6 2 competitivo concebido en términos
de "si una impacientar al verse involucrados en actividades de grupo 5 4 parte
gana, la otra tiene que perder" o en comités. Aunque por lo general las
personas 3 2 1 Orientadas a Resultados prefieren trabajar solas, pueden 1 Bajo
presión: se torna crítico, centrado en persuadir a otros para que brinden apoyo
a sus Ejemplo encontrar fallas; se resiste a trabajar en esfuerzos, especialmente
cuando deben efectuar equipo; puede excederse en sus prerrogativas
actividades de rutina. Teme: que otros se aprovechen de él; la Las personas
Orientadas a Resultados son rápidas de lentitud, particularmente en
actividades del pensamiento. Paralelamente, son impacientes con trabajo; que
se le considere incauto o quienes no lo son y se centran en encontrarles
errores. bonachón Evalúan a los demás según su habilidad para obtener
resultados. Las personas Orientadas a Resultados son Sería más efectivo al:
verbalizar más lógica; tenaces y persistentes, incluso frente al antagonismo.
considerar más los puntos de vista y las ideas Cuando resulta necesario, se
hacen cargo de una de otros sobre metas y soluciones a situación aunque no
les corresponda. En su ímpetu tenaz problemas; desarrollar un interés genuino
por por obtener resultados, pueden parecer bruscos e los demás; volverse más
paciente y humilde indiferentes. Patrón del Emociones: quiere mantenerse a la
altura de Los Profesionales valoran la capacidad de ser Profesional los demás
en cuanto a su esfuerzo y su competentes en áreas especializadas. Incitados
por su desempeño técnico deseo de ser "buenos en algo", controlan
cuidadosamente su propio desempeño en el trabajo. D i S C Meta: desarrollo
personal Aunque su objetivo es convertirse en "el" experto en una 28 27 área,
con frecuencia los Profesionales dan la impresión 7 26 25 Juzga a los otros
según: su autodisciplina; de saber un poco de todo. Esta impresión es más 24
23 6 sus cargos y ascensos marcada cuando ponen en palabras los
conocimientos 22 21 que poseen sobre diversos temas. 20 19 5 Influye a otras
personas mediante: su 18 17 16 confianza en su capacidad para dominar Al
interactuar con otros, los Profesionales proyectan un 15 14 4 habilidades
nuevas; desarrollo de estilo relajado, diplomático y sin complicaciones. Esta 13
12 procedimientos y acciones "apropiados" actitud agradable puede cambiar
rápidamente en su 11 10 3 propia área de trabajo cuando se centra
intensamente en 9 8 Su valor para la organización: es hábil para alcanzar altos
estándares de desempeño. Como valoran 7 6 2 resolver problemas técnicos y
humanos; la autodisciplina, los Profesionales evalúan a los demás 5 4
demuestra su carácter competente y con base en sus habilidades para
centrarse en sus 3 2 1 especializado desempeños diarios. Tienen expectativas
altas de sí 1 mismos y de los demás y tienden a verbalizar su Ejemplo Abusa
de: una atención excesiva a sus desilusión. objetivos personales; expectativas
poco realistas de los demás Aunque por naturaleza se centran en desarrollar
un enfoque organizado sobre el trabajo e incrementar sus Bajo presión: se
vuelve moderado; es propias habilidades, los Profesionales deben ayudarle a
sensible a la crítica otras personas a desarrollar sus habilidades. También
necesitan apreciar más a aquellos que contribuyen en el Teme: ser predecible;
no ser reconocido trabajo aunque no empleen los métodos preferidos por
como un "experto" los Profesionales. Sería más efectivo al: colaborar en forma
más genuina para beneficio general; delegar más tareas claves a individuos
apropiados© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se
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Respondent Name 19
20. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del
Emociones: demuestra ser competente; es Los Perfeccionistas trabajan y
piensan de manera Perfeccionista moderado y cauteloso sistemática y precisa.
Siguen procedimientos en su vida personal y laboral. Al ser extremadamente
concienzudos, Meta: estabilidad; logros predecibles son diligentes en trabajos
que requieren atención al D i S C detalle y precisión. Puesto que desean
condiciones 28 27 7 Juzga a los otros según: sus propios estables y
actividades predecibles, cuando más cómodos 26 25 estándares precisos se
sienten es al estar un ambiente de trabajo claramente 24 23 22 6 definido.
Desean información específica respecto a las 21 20 Influye a otras personas
mediante: su expectativas sobre su trabajo, los requisitos de tiempo y 19 18 5
atención al detalle; su precisión los procedimientos de evaluación que se van
a emplear. 17 16 15 14 4 Su valor para la organización: es Los Perfeccionistas
pueden empantanarse con detalles 13 12 concienzudo; mantiene los
estándares; en un proceso de toma de decisiones. Son capaces de 11 10 3
controla la calidad tomar decisiones importantes, pero pueden ser criticados 9
8 por la cantidad de tiempo que se toman reuniendo 7 6 2 Abusa de:
procedimientos y controles "a toda información y analizándola. Aunque les
gusta escuchar 5 4 3 prueba" para evitar fallas; dependencia las opiniones de
sus superiores, los Perfeccionistas 2 1 excesiva en personas, productos y
procesos toman riesgos cuando tienen datos que puedan 1 Ejemplo que le han
funcionado bien en el pasado interpretar y emplear para sacar conclusiones.
Bajo presión: se torna diplomático, de mucho Los Perfeccionistas se evalúan a
sí mismos y a los tacto demás según el seguimiento de procedimientos
operativos habituales y la capacidad para mantener Teme: los antagonismos
estándares precisos que producen resultados concretos. Esta atención
concienzuda a los estándares y la calidad Sería más efectivo al: ser más flexible
en su es valiosa para una organización. Es posible que los rol; ser más
independiente e interdependiente; Perfeccionistas definan su valía según lo
que logran y no tener más fe en su valía personal según lo que son como
personas. Como resultado, al recibir cumplidos personales tienden a pensar,
"¿Qué quiere esta persona de mí?" Si aceptaran los cumplidos sinceros, los
Perfeccionistas podrían incrementar su confianza en sí mismos. Patrón del
Emociones: es desapasionado; muestra Al ser objetivos y analíticos, los
Investigadores sirven de Investigador autodisciplina "anclas a la realidad".
Estas personas usualmente poco expresivas buscan con calma y constancia
un camino Meta: el poder mediante cargos de autoridad independiente hacia
una meta establecida. Tienen éxito D i S C y roles formales en muchas cosas
debido a su determinación encarnizada 28 27 por terminar lo que comienzan,
pero no necesariamente 7 26 25 Juzga a los otros según: su uso de por ser
versátiles. Buscan un claro propósito o meta 24 23 6 información objetiva
sobre el que puedan desarrollar un plan ordenado y 22 21 organizar sus
acciones. Una vez embarcado en un 20 19 5 Influye a otras personas mediante:
su proyecto, los Investigadores luchan con tenacidad para 18 17 16
determinación, su tenacidad lograr sus objetivos. A veces requieren una
intervención 15 14 4 fuerte para que cambien de parecer. Como resultado, 13 12
Su valor para la organización: supervisa otras personas pueden considerarlos
tercos y 11 10 3 exhaustivamente para que los trabajos sean dogmáticos. 9 8
completados; trabaja con determinación, ya 7 6 2 sea individualmente o en un
grupo pequeño Los Investigadores se desempeñan bien en tareas 5 4 técnicas
que constituyan un reto y en las que puedan 3 2 1 Abusa de: su franqueza
brusca; suspicacia emplear datos existentes para interpretar la información y 1
de los demás sacar conclusiones. Responden a la lógica y no a la Ejemplo
emoción. Cuando venden o comercializan una idea, Bajo presión: tiende a
interiorizar los tienen mucho más éxito si promocionan un producto conflictos;
guarda rencores concreto. Teme: involucrarse con las masas; ser el Los
Investigadores no están particularmente interesados responsable de vender
ideas abstractas en complacer a la gente y prefieren trabajar solos. La gente
los puede considerar fríos, bruscos y sin tacto. Sería más efectivo al: ser más
flexible; Puesto que valoran sus propias habilidades de aceptar más a los
demás; involucrarse más pensamiento, los Investigadores evalúan a los demás
con los demás en el ámbito personal según la manera como usan los datos y la
lógica. Para incrementar la efectividad de sus interacciones personales,
necesitan desarrollar una mayor comprensión de los demás, especialmente de
sus emociones.© 2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos
reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier
método.2050 Respondent Name 20
21. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del
Emociones: dispuesto a aceptar a los demás Los Promotores tienen una
extensa red de contactos. Promotor Usualmente son gregarios y socialmente
hábiles. Meta: obtener aprobación, popularidad Establecen amistades con
facilidad. Rara vez suscitan el antagonismo de otros intencionalmente. Los
Promotores D i S C Juzga a los otros según: sus habilidades buscan ambientes
socialmente favorables donde puedan 28 27 7 verbales hacer y mantener sus
contactos. Al tener mucha habilidad 26 25 para expresarse verbalmente,
promueven sus propias 24 23 6 Influye a otras personas mediante: elogios,
ideas y generan entusiasmo para proyectos de otros. 22 21 20 oportunidades,
favores Debido a su amplia esfera de contactos, los Promotores 19 18 5 tienen
acceso a las personas que los pueden ayudar. 17 16 Su valor para la
organización: alivia 15 14 4 tensiones; promueve proyectos y personas, Puesto
que los Promotores prefieren participar e 13 12 incluso a sí mismo interactuar
con personas durante el desarrollo de 11 10 3 actividades, pueden mostrarse
menos interesados en el 9 8 Abusa de: los elogios, el optimismo cumplimiento
de las tareas. Aunque sus trabajos 7 6 2 requieran de su atención en
actividades más solitarias, 5 4 3 Bajo presión: se vuelve descuidado y
continuarán buscando cualquier situación que implique 2 1 sentimental; es
desorganizado reunirse con gente y hacer vida social. Les encanta 1 Ejemplo
participar en reuniones, comités y conferencias. Teme: perder la aceptación
social y su valía personal Al ser usualmente optimistas, los Promotores
tienden a sobreestimar la habilidad de los demás. Con frecuencia Sería más
efectivo al: tener más control del llegan a conclusiones favorables sin haber
considerado tiempo; lograr mayor objetividad; tener una todos los datos.
Mediante un entrenamiento y orientación, mayor noción de lo que es urgente;
lograr un los Promotores pueden aprender a desarrollar más mayor control
sobre sus emociones; cumplir objetividad y a ponderar los resultados. El
manejo del sus promesas y trabajo tiempo se les puede dificultar. Les conviene
fijarse límites de tiempo para sus conversaciones y discusiones, para
recordarse a sí mismos la urgencia de "cerrar" y llevar a término una tarea.
Patrón del Emociones: es trabajador y diligente; The motivación de los
Realizadores proviene Realizador manifiesta frustración primordialmente de sí
mismos y surge de metas personales muy importantes para ellos. Su
compromiso Meta: logros personales, a veces a expensas con sus propias
metas le impide aceptar las metas del D i S C de la meta del grupo grupo de
manera automática e incondicional. Los 28 27 Realizadores necesitan ver cómo
pueden combinar sus 7 26 25 Juzga a los otros según: su habilidad para metas
personales con aquellas metas de la organización. 24 23 6 lograr resultados
concretos Como han ejercido control sobre los aspectos más 22 21
importantes de sus vidas, tienen un fuerte sentido de 20 19 18 5 Influye a otras
personas mediante: su responsabilidad. 17 16 responsabilidad con su propio
trabajo 15 14 4 Los Realizadores demuestran mucho interés por su 13 12 Su
valor para la organización: determina y trabajo y un continuo e intenso afán
por conquistar sus 11 10 3 logra resultados en áreas claves para sí logros.
Tienen una alta opinión de su trabajo y cuando 9 8 mismo están bajo presión
pueden mostrarse renuentes a delegar 7 6 2 tareas. En vez, asumen el trabajo
por sí solos para 5 4 Abusa de: depender demasiado en sí mismo; asegurarse
que las cosas queden bien hechas. Cuando 3 2 1 ensimismamiento en la tarea
delegan, presentan la tendencia de objetar la tarea 1 Ejemplo presentada si ésta
no cumple con sus expectativas. Su Bajo presión: se frustra e impacienta; se
premisa rectora es: "Si tengo éxito, merezco el crédito, convierte más en una
persona que lo hace pero si fracaso, asumo la responsabilidad." todo en vez
de delegar Un Realizador debe comunicarse más con los demás Teme: a otros
con estándares de trabajo para ampliar su manera de pensar más allá del
"tengo inferiores a los suyos o que compiten contra que hacerlo por mí
mismo" o el "quiero todo el crédito los suyos y que por esto afecten los para
mí". Es posible que necesiten ayuda para encontrar resultados nuevos
métodos de lograr sus resultados deseados. Los Realizadores funcionan al
máximo de su capacidad y Sería más efectivo al: pensar menos en esperan un
reconocimiento equivalente a su contribución, términos "esto - o lo otro";
adquirir una mayor mediante sueldos elevados en ciertas organizaciones y
claridad sobre las prioridades de las tareas; en otras con cargos de liderazgo.
dar mayor consideración a enfoques opcionales; estar más dispuesto a transar
beneficios a corto plazos a favor de aquellos a largo plazo© 2004 Inscape
Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción
total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 21
22. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del
Emociones: centrado en satisfacer sus Los Resolutivos tienden a ser
individuos obstinados en Resolutivo necesidades personales una búsqueda
continua de horizontes nuevos. Como son autosuficientes y pensadores
independientes, prefieren Meta: nuevas oportunidades encontrar sus propias
soluciones. Al estar relativamente D i S C libres de las influencias restrictivas
que pueda tener un 28 27 7 Juzga a los otros según: su habilidad para grupo,
los Resolutivos son capaces de pasar por encima 26 25 cumplir con los
estándares del Resolutivo de las convenciones y con frecuencia crean
soluciones 24 23 22 6 innovadoras. 21 20 Influye a otras personas mediante: su
19 18 5 búsqueda de soluciones a problemas; su Aunque suelen comportarse
de manera directa y 17 16 capacidad para proyectar una imagen de enérgica,
los Resolutivos también pueden manipular 15 14 4 poder personas y
situaciones astutamente. Suelen tornarse 13 12 beligerantes cuando tienen que
participar con otras 11 10 3 Su valor para la organización: evita ceder o
personas en situaciones que limitan su individualismo. 9 8 no asumir
responsabilidades; busca métodos Son persistentes cuando buscan los
resultados que 7 6 2 nuevos o innovadores para resolver quieren y harán lo
que sea necesario para superar los 5 4 3 problemas obstáculos que se
interpongan al éxito. Además, tienen 2 1 altas expectativas de los demás y
pueden tornarse 1 Ejemplo Abusa de: control sobre la gente y las críticos
cuando no se cumplen sus estándares. situaciones para lograr sus propios
resultados Lo que más les interesa a los Resolutivos es lograr sus Bajo
presión: trabaja por sí solo para propias metas. Obtener retos y oportunidades
para completar tareas; se torna beligerante cuando ascender también son
importantes para ellos. Al estar ve su individualismo amenazado o cuando
centrados en resultados, pueden pasar por alto las pierde oportunidades
desafiantes inquietudes de los demás al carecer de empatía y mostrarse
indiferentes. Teme: el aburrimiento; la pérdida de control Sería más efectivo al:
tener más paciencia y empatía; participar y colaborar más con los demás;
esforzarse más por efectuar un seguimiento para asegurarse de terminar los©
2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe
sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name
22
23. Puntuación y análisis de datos ® Sección IVDiSC Clásico 2.0Aquí se
presenta un resumen que muestra cómo se generó su informe personal. La
Gráfica III es elresultante de la combinación entre sus elecciones "más" y sus
elecciones "menos" y es empleada paradeterminar su Dimensión DiSC más
alta, sus puntajes en el Índice de Intensidad y su Patrón de PerfilClásico. Si
desea más información sobre la manera como se generó su informe personal,
por favorhable con su asesor. Nombre: Respondent Name Sexo: Femenino
Fecha: 12.01.2005 Enfoque: Trabajo Gráfica III D i S C INTENSIDAD
SEGMENTO 28 +27 +28 +28 +28 27 Gráfica I Gráfica II 26 +12 +10 +10 +11 7 25
+9 +7 +8 +9 D i S C D i S C 24 +8 +6 +7 +8 INTENSIDAD SEGMENTO
INTENSIDAD SEGMENTO +6 28 27 28 28 28 28 0 0 0 0 23 +7 +5 +5 +7 6 27 27 1
1 22 +6 +4 +4 +6 26 12 11 13 13 7 26 1 1 3 2 7 21 +5 +3 +5 25 11 10 11 11 25 2 2 2
20 +4 +2 24 10 24 +3 23 10 9 10 23 3 3 4 3 19 +3 +1 +4 5 22 9 9 6 22 6 18 +3 21 9 8
21 4 4 5 4 +2 8 17 +2 0 20 20 6 19 8 7 19 16 15 +1 +1 -1 +2 18 7 6 7 8 5 18 5 5 7 5 5
14 0 0 -2 +1 4 17 17 16 16 15 15 6 8 13 -1 -3 0 6 7 12 -1 -4 14 6 5 5 6 4 14 7 6 9 6 4 -2
13 13 11 -1 10 -2 -5 -2 3 12 4 12 7 11 11 9 -3 -3 -6 10 5 3 4 5 3 10 8 8 10 7 3 9 9 8 -4
-4 -7 -3 8 8 8 7 -5 -5 -8 4 3 4 11 7 7 9 9 9 6 -6 -6 -9 -4 2 6 2 2 3 2 6 10 10 12 10 2 5 3 5
13 5 -7 -7 -10 -5 4 2 1 1 2 4 11 11 14 11 4 -8 -8 -11 -6 3 3 3 -11 -11 -13 -11 1 2 1 1 1 2
13 13 15 12 1 2 1 0 0 0 0 1 28 28 27 28 1 -28 - 28 -28 -28 Éstas son sus respuestas
"más" Éstas son sus respuestas "menos" para cada una de las cuatro escalas
para cada una de las cuatro escalas D i S C N MÁS 7 12 7 2 0 CASILLA DE
MENOS 8 1 7 12 0 ANOTACIONES DIFERENCIA -1 11 0 -10 RESUMEN DE
INTERPRETACIÓN Dimensión / Dimensiones DiSC más alta(s): Influyente (I)
Patrón de Perfil Clásico: Patrón del Consejero Números de Segmentos: 3751©
2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe
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