Mng servic_2016_MNG III.doc

8/16/2019 Mng servic_2016_MNG III.doc

1/81

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

CONF.UNIV.DR. CAMELIA BĂEŞU

2016

1


2/81

CUPRINSCAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL SERVICIILOR: PRINCIPII, OBIECTIVE1.1. Conţinutul şi sfera de cuprindere a serviciilor 1.2 Principiile managementului în servicii1.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular

CAPITOLUL 2. STILURI ŞI ATITUDINI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR 2.1. Principiile managementului firmei de servicii2.2. Lideri şi manageri în sectorul serviciilor CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEZVOLTAREA FIRMEI DESERVICII3.1. Elaborarea unei viiuni strategice pentru furniarea serviciilor 3.2. !odelul celor cinci forţe ale lui Porter aplicat în caul serviciilor 3.3. Lanţul valorii în caul firmelor furnioare de servicii3.". #trategii generice pentru furniarea serviciilor 3.. S!"#!$%&& %$'$"&($ )$'!"* +*"'&#"$# -$"&(&&/"CAPITOLUL . MANAGEMENTUL CALITĂII SERVICIILOR

".1. Principiile, componenţa, caracteristicile calit$ţii şi managementului calit$ţiiserviciilor ".2.%postaele calit$ţii serviciilor".3. &ivelurile calit$ţii serviciilor ".". !$surarea şi controlul calit$ţii serviciilor ".'.C$i, te(nici şi m$suri de asigurare a calit$ţii, în cadrul managementului serviciilor CAPITOLUL . SERVICIILE PUBLICE, COMPONENTĂ A SISTEMULUI TERIAR '.1 )efinirea noţiunii de serviciu public'. 2. *ipologia serviciilor publice'.3. &evoia social+ factor principal de apariţie şi diversificare a serviciilor '.". Principii şi reguli de organiare şi funcţionare a serviciilor publiceCAPITOLUL 6. SERVICIILE PUBLICE LOCALE DIN ROMNIA-.1. #erviciile publice cu caracter statal-.2 #erviciile comunitare înfiinţate la nivel local şi udeţean-.3 #ervicii publice de gospod$rie comunal$-." /lte servicii locale-.' #ervicii publice comercialeCAPITOLUL 4. FUNCIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILORPUBLICE0.1 Consideraţii generale cu privire la funcţiile managementului în organiaţiile prestatoare deservicii publice

0.2 Conţinutul funcţiilor procesului managerial al serviciilor publice0.3 ruparea managerilor din instituţiile publiceCAPITOLUL 5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE -!*7&* (8)#"#!& -$"&(&& !"#7&9&'#/$-$"&(&& )*;/&($<.1 *ransformarea administraţiei obiective şi limite.2 Componentele sistemului de management din organiaţiile de servicii din ţ$rile devoltate.3 pţiuni strategice predilecte în organiaţiile de servicii." %nstrumente moderne de conducere a serviciilor publice

CAPITOLUL 1

2


3/81

MANAGEMENTUL SERVICIILOR: PRINCIPII, OBIECTIVE

1.1. C'9&'*!*/ =& -+$"# 7$ (*)"&'7$"$ # -$"&(&&/"

Evoluţia economiei modeme înscrie între orient$rile sale fundamentale, devoltarea şi

diversificarea serviciilor constituite ast$i într4un sector distinct al economiei. Caracteriate printr4un dinamism înalt, serviciile5 îşi pun amprenta asupra modului de valori a resurselor umane şi natural4materiale, av6nd o contribuţie maor$ la progresul economic şi social.

E7pansiunea serviciilor, creşterea rolului lor în viaţa societ$ţii se manifest$ ca tr$s$turiale evoluţiei în maoritatea ţ$rilor lumii argument6nd, pentru etapa actual$, de numirea de8societate a serviciilor9.

Preenţa serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator, devoltareaaproape f$r$ limite a unora dintre ele reclam$ cercetarea atent$ acestora, a legit$ţilor şimecanismelor de funcţionare a sectorului terţilor, a impactului asupra celorlalte sectoare.

1.1.1. Conceptul de servicii

%mportanţa cresc6nd$ a serviciilor în economie, ascensiunea rapid$ şi evoluţiaspectaculoas$ din ultimele decenii au intensificat preocup$rile pentru cunoaşterea acestuisector. Eforturile în aceast$ direcţie sunt motivate şi de faptul c$ teoria economic$ a acordat

prea puţin$ atenţie serviciilor, se poate vorbi c(iar de o r$m6nere în urm$ a teoriei, aclarific$rilor conceptuale faţ$ de amploarea practic$ a serviciilor.

/stfel serviciile pot fi privite ca:1. 8ocupaţia9 ;îndatoriri< ale unei persoane52. ca funcţii 8acţiuni= sau 8munci= prestate în folosul cuiva=53. ca 8organisme= sau subdiviiuni f$c6nd parte dintr4un ansamblu, administrativ saueconomic.

)e asemenea, termenul de servicii este asociat ideii de 8terţiar= sau 8sector terţiar=av6nd dou$ accepţiuni diferite:a. pe de o parte, ansamblul de 8meserii= ;de e7emplu, contabili, secretare, v6n$tori< carese e7ercit$ în societ$ţi sau instituţii de servicii ;b$nci, companii aeriene< sau în întreprinderiindustriale sau agricole5

b. pe de alt$ parte, ansamblul unit$ţilor de producţie individualiabile din punct devedere statistic a c$ror activitate principal$ const$ în oferirea de servicii şi care corespundenoţiunii statistice de ramur$.Puncte de vedere asem$n$toare, oferind totodat$ un plus de sistematiare se înt6lnesc la mulţiautori, aceştia aprecia$ c$ termenul de 8servicii= poate fi utiliat în patru modalit$ţi diferite şianume:

> ,,-$"&($ &'7*-!">? 4 cu referire la firmele cu #(!&&!#!$ &'!#'%&;&/@ -#* '$-!(#;&/$> -$"&($ )"7*(!-? 4 însemn6nd "$*/!#!*/ ;9&'*! ' &'7*-!" -$"&(&&/" dar =& 7$ #/!$-$(!#"$ $('8&($> -$"&($ (*)#!&'? 4 vi6nd '7#!"&"&/$!&)/% 8*'(&& /*("@!"&/" 7&' 78$'&*-$"&(&&/"> -$"&($ +*'(!&'? ca #(!&&!@9& implicate în munca desf$şurat$ în &'!$"&"*/ economiei

primaresau în afara acesteia.?n acest conte7t, -$"&(&&/$ -*'! 7$+&'&!$ (# #(!&&!@9& *!&/$, 7$-!&'#!$ -#!&-+#($"&& *'$& '$&-(/$./bordarea serviciilor ca o categorie economic$, presupune restr6ngerea la acele activit$ţi ceimplic$ anumite relaţii sociale de producţie.

=!aoritatea definiţiilor pun accent pe faptul c$ -$"&(&&/$ -*'! #(!&&!@9& #/ (@"""$*/!#! $-!$ '$8#!$"/ =& 7$(& '$-!(#;&/$?, nu se concretiea$ în produs cu e7istenţ$ de

3


4/81

sine st$t$toare.?n încercarea de a se sintetia e7perienţa teoretic$ şi practic$ privind 7$+&'&"$# -$"&(&&/" şidelimitarea lor de bunuri trebuie evidenţiat c$ acestea repreint$ o activitate uman$, cu unconţinut specialiat, av6nd ca reultat efecte utile, imateriale şi intangibile destinatesatisfacerii unei nevoi sociale. *otodat$, serviciile sunt *'&!@9& 7$ -&'$ -!@!@!#"$, #*!"&#!$

' )"($-*/ #7'(&"&& 7&&&*'&& -(/$ # 8*'(&& =& -*'! "%#'&#!$ 7&-!&'(! '!"*' -$(!"7$'*8&! -$(!" !$"9".

1.1.2. Caracteristicele serviciilor )efiniţiile incomplete şi c(iar contradictorii ale conceptului de servicii necesit$ abordarea

particularit$ţilor sau caracteristicilor acestora./vem în vedere urm$toarele (&'(& (#"#(!$"&-!&(&:• %ntangibilitatea sau imaterialitatea5• %nseparabilitatea5• @ariabilitatea5•

Perisabilitatea• Lipsa propriet$ţii.

1. I'!#'%&;&/&!#!$# -#* &8#!$"&/&!#!$# -$"&(&&/" are în vedere acea particularitate aserviciilor prin care acestea '* )! +& $)*-$ =& &8)/&(&! )$"($)*!$ )"&' -&89*"&/$ *8#'$

'#&'!$# #(&&9&'@"&& /". /ceast$ caracteristic$ determin$ ca în unele cauri, solicitantul deservicii în momentul ac(iiţion$rii s$ nu se afle dec6t în postura de a primi o promisiunereferitoare la o prestare viitoare.Ca o consecinţ$ a intangilibit$ţii serviciilor apar incertitudini şi riscuri mai mari, comparativcu bunurile referitoare la ac(iiţionarea lor. ?n vederea diminu$rii acestora, solicitantul deservicii trebuie s$ se documentee mai amplu asupra serviciului şi a calit$ţii acestuia c$ut6nd

în acest sens detaliile materiale asupra serviciilor şi despre prestatorul de servicii, avem învedere şi energia productiv$ c6tşi comercial$.

2. I'-$)#"#;&/&!#!$# -$"&(&&/". Aunurile materiale impun inevitabil o scindare între activitatea de producţie şi aceea deconsum, perioada respectiv$ cuprin6nd activit$ţile de stocare şi comercialiare #predeosebire de aceste bunuri materiale, serviciile impun mai înt6i comercialiarea, apoi

prestarea acestora care se suprapun în timp şi spaţiu şi cu consumul serviciilor. Caracteristicainseparabilit$ţii serviciilor viea$ tocmai aceast$ e7istenţ$ simultan$ dintre serviciu şi

prestator./ceast$ concordanţ$ dintre prestare şi consumul serviciului elimin$ activitatea de stocare careaparent poate fi benefic$ ea av6nd în vedere eludarea imobilit$ţilor incumbate de respectivaactivitate care are şi un important impediment care const$ într4o vulnerabilitate mai mare laoscilaţiile pieţei.

3. V#"&/&!#!$# -$"&(&&/". /ceast$ caracteristic$ este urmare a faptului c$ pentru un serviciu anume e7ist$ o atomicitatede agenţi care particip$ în calitate de prestatori şi consumatori de servicii.@ariabilitatea serviciilor care viea$ latura calitativ$ se refer$ la urm$toarele întreb$ri: cine le

prestea$, c6nd le prestea$, unde le prestea$ şi cum sunt prestate. #pecificitatea privind prest$rile de servicii determin$ variate reultate, care aung p6n$ la nivelul în care acelaşi prestetor, în condiţii identice de dotare5 s$ obţin$ reultate diferite ca urmare a dispoiţiei demoment.

. P$"&-#;&/&!#!$# -$"&(&&/".

Perisabilitatea ca o caracteristic$ a serviciilor deriv$ din inseparabilitatea dintre producţie şiconsum care determin$ imposibilitatea stoc$rii serviciilor. Ca o reultant$, firmele prestatoare

"


5/81

se impun a fi foarte informate despre fluctuaţiile pieţei în vederea atenu$rii e7ceselor şi oferteide servicii. Birmele prestatoare de servicii vor practica tarife mai mari în funcţie de evoluţiae7cesului de cerere dovedind astfel o mai mare imobilitate în acest sens, comparativ cu un

produc$tor al c$rui bun material poate fi stocat şi reciproc în caul e7cesului de ofert$.. L&)-# ;&$(!*/*& )")"&$!@9&& -$"&(&*/*&. /ceast$ caracteristic$ a serviciului are în

vedere deosebirea acestora faţ$ de bunurile tangibile, la care accesul este nelimitat în timp,ceea ce determin$ ca posesorul s$ poat$ dispune v6narea, în condiţiile lipsei de utilitate saueventual c6ştig pentru el.Baptul c$ serviciul are o e7istenţ$ limitat$, respectiv, c$ acela care îl ac(iiţionea$ are acceslimitat la serviciu diminuea$ şi în unele cauri elimin$ aceast$ oportunitate.*oate aceste caracteristici: ale serviciilor vor influenţa comercialiarea şi vor determinastrategii specifice de promovare a4 v6n$rilor comparativ cu bunurile materiale.

1.1.3. Serviciile şi sectorul terţiar Economia se împarte în !"$& -$(!#"$ av6nd comportament economic diferit:H S$(!"*/ )"&8#" 4 ce cuprinde #%"&(*/!*"#, '@!#"$# şi )$-(*&!*/ = &'7*-!"

$!"#(!&@ ;component$ care dup$ accepţiuni mai recente este inclus$ în sectorul secundar


6/81

Fig. 1.1. Sfera de cuprindere a serviciilor

)imensiunile sferei serviciilor se modific$ permanent în sensul l$rgirii ei, at6t ca reultatal creşterii nevoii de servicii c6t şi pe seama producţiei materiale a transform$rilor ce au loc înstructura acestuia ;sectorai primar şi secundar


7/81

sunt )"&'(&)&& %$'$"#/$ privind managementul #/#;&/$ =& )$'!"* -$"&(&& şi pentru orice alteafaceri economice


8/81

aspecte care nu se studia$ la managementul general, trebuie acordat$ o atenţie deosebit$cererii.ptica firmei de servicii este prin e7celenţ$ o optic$ de marDeting, în sensul c$ nu se încearc$ ase vinde ceva ce s4a produs anterior ;pe baa unor procese, fie ele organiate şi conduse c(iar încele mai bune condiţii


9/81

vedere al clientului este vorba de un 8avanta al consumatorului= privit printr4o concepţiespecific$ serviciilor, ca un beneficiu global. )in punct de vedere al ofertantului, efectele sunt deasemenea, mai comple7e referitoare la poiţia pe piaţ$, la p$strarea clientelei şi fidelitateaacesteia, ceea ce include deplasarea preocup$rii dinspre contracte pe termen scurt, spre relaţii petermen lung. )e asemenea, calitatea 5mediat$, te(nic$, a repreentatului activit$ţii, este

înlocuit$ în preocuparea managementului în servicii cu percepţia calit$ţii de c$tre client şi arelaţiilor în genere a acestuia cu firma. Cap$t$ importanţ$ ceea ce se numeşte 8calitatea total$=.Pe scurt, abordarea economiei de servicii, sau cel puţin specific$ activit$ţilor de servicii,difer$ de abordarea tradiţional$ de producţie şi Fpreint$ mai mult dec6t cea comercial$obişnuit$, trebuind baat$ pe o optic$ ie marDeting, eventual c(iar de marDeting societal.

#istemului relaţional i se d$ o importanţ$ mai mare dec6t în producţia ie fabric$ pentrurolul ucat de corelarea funcţional$ în capacitatea de prestaţie a firmei de servicii. #istemeleinformaţionale adecvate, deşi sub aspectul Ftonicilor utiliate, al metodelor folosite în

proiectarea acestora, ca şi în apucarea şi constituirea unor programe de marDeting, nu e7ist$diferenţe esenţiale faţ$ de alte sectoare de activitate. ?ns$ relaţionalitatea este mai comple7$în servicii, cont6nd mai mult leg$turile cu e7teriorul şi în primul r6nd contactul cu clientela.

!anagementul serviciilor trebuie s$ aib$ în vedere specificul acestora faţ$ de producţiamaterial$, acţion6nd în consecinţ$, ceea ce presupune o abordare diferita de cea tradiţional$,şi în primul r6nd particulariarea la situaţia concret$ a firmei, şi aceasta foarte variabil$ întimp. Birma trebuie sa fie organiat$ astfel înc6t s$ permit$ mobiliarea resurselor, cuaccent pe contactul cu clientela. /ctivit$ţile trebuie structurate de aşa manier$ înc6t, av6nd încentrul atenţiei activit$ţile personalului în contact, s$ permit$, prin acesta, atingereaobiectivelor firmei. n asemenea sistem de organiare permite şi implic$ eliminareastructurilor inutile şi descentraliarea deciional$: deciiile de importanţ$ strategic$ pentrufirm$ se iau la nivel superior, iar deciiile curente trebuie s$ fie descentraliate c$tre ona deinteracţiune cu clientul.

Hi controlul efectuat de manageri trebuie orientat, în susţinerea celor de mai sus, peîncuraarea iniţiativelor personalului, pe menţinerea spiritului dinamic, pe manifestareaspiritului de ec(ip$ şi ader$rii la punctele c(eie ale culturii de întreprindere sau organiaţionale.

#istemul de stimulare şi recompensare a salariaţilor trebuie fundamentat tocmai pe orientarea spre client, pe criteriile calit$ţii c6t mai înalte şi comple7e, adic$ în toatecomponentele servirii, pe satisfacerea consumatorului.

/l$turi de principiile amintite sau discuţia mai sus, în organiarea şi conducerefirmelor de servicii, se înt6lnesc o serie de particularit$ţi dup$ natura serviciilor şi uneledeosebiri de la un ca la altul.

Biecare tip de servicii, în funcţie de natura nevoilor, de segmentul de clientel$ viat, demodalitatea concret$ de desf$şurare, are anumite elemente asupra c$rora se poate acţiona cu

nişte p6rg(ii pentru bunul mers al firmei. /spectele, p6rg(iile, elementele pe care se pune accentîn prestaţiile de servicii în funcţie de specific şi de anumite situaţii concrete, constituie punctelec(eie ale managementului în activit$ţile respective. Punctele c(eie în industrie sunt inovaţiilete(nologice, alocarea resurselor şi deciiile de investiţii, tot ceea ce priveşte costurile şiorganiarea intern$ a producţiei, asupra cererii se acţionea$ cel mult prin fle7ibilitate, înscopul adapt$rii la acesta. #ituaţia este valabil$ şi pentru serviciile cu un contact slab cuclientela. !aoritatea serviciilor au îns$ un contact intens cu clientela şi alte tr$s$turidefinitorii, astfel c$ vor aborda în mod diferit problemele de management.

Ponderea mare a personalului face ca unul din punctele c(eie s$ fie tocmai personalul.!anagementul resurselor umane, recrutarea şi formarea personalului va avea un loc central,evalu6ndu4se performanţele obţinute pe persoan$ şi manifest6ndu4se o preocupare deosebit$

pentru succesul profesional al personalului.

I


10/81

1.3. C#"#(!$"*/ -$"&(&&/", (# 7$!$"8&'#'! #/ *'*& 8#'#%$8$'! )#"!&(*/#"

I. O )"&8@ )#"!&(*/#"&!#!$ # -$"&(&&/" -$ "$+$"@ /# '#!*"# &'!#'%&;&/@ # "$*/!#!*/*&#(!&&!@9&&, în sensul c$ serviciile ca output nu pot fi încercate, palpate, apreciate calitativînainte de a fi cump$rate, aşa cum se poate face cu produsele materiale ;cum ar fi strungul,

televiorul, sau pantofii, e7emplu, ori alte produse care, pe l6ng$ verificare calit$ţilor te(nice, formei, m$rimii, culorii, compoiţiei, etc, pot fi verificate cu privire la o serie ie alteaspecte fiice, precum elasticitatea, tuşeul, mirosul, gustul, etc


11/81

Ele nu sunt ;deci< stocabile, acumulabile 4 în modul în care sunt m$rfurile8obiectuale= 4 şi analog, nici transportabile5 deci nu se pot fabrica în avans, necesit6nd adaptareacererii la ofert$ ;şi invers< f$r$ decalare în timp şi ;de regul$< f$r$ distanţare în spaţiu. Ele nuînseamn$, nu repreint$ stoc ;cuv6ntul 8stoc= relev$ ceva strict obiectual< ci potenţial5 acest

potenţial îngem$nea$ dublul sens de 8capacit= ;capacitatea de a produce,

productivitate 4 aspect fiic, material< şi 8capabilit= ;savoire4fare, pricepere4talent, aspectimaterial, intelectual


12/81

nu decisiv.Birma sau marca de comerţ influenţea$ în mare m$sur$ imaginea în oc(ii clientului,

ea permiţ6nd ca aspectele intangibile s$ devin$, mai concrete. marc$ de comerţ binealeas$ permite distincţia faţ$ de firmele concurente, dac$ este valabil$, uşor de reţinut şifle7ibil$5 o marc$ trebuie s$ fie unic$, dar uşor de reţinut şi s$ permit$ evocarea imaginii

corespun$toare a tipului de servicii oferit, l$s6nd totodat$ loc pentru o e7pansiunegeografic$ care s$ ţin$ seama de diferenţele culturale între indivii şi grupuri de oameni.Comunicarea cu privire la serviciu repreint$ o alt$ modalitate de evidenţiere a acestuia. Ea

poate proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi are o influenţ$deosebit$ asupra deciiei de a comanda serviciul ;prin publicitate, relaţii publice, v6nare

personal$


13/81

material, aceasta a76ndu4se numai pe produsul prelucrativ 4 transformator, în timp ce operaţiade satisfacere a clientului cu produsul de mai sus se petrece ulterior, separat de producţia

propriu4is$. )up$ cum am mai ar$tat, aceast$ inseparabilitate a producţiei de consum setraduce cel mai adesea prin necesitatea preenţei prestatorului, precum şi a consumatorului întimpul desf$şur$rii actului servirii,

3. /cest specific, precum şi caracterul imaterial determin$ ca, cel mai adesea,-$"&(&&/$ -@ '* )#!@ +& 8@-*"#!$ ' *'&!@9& +&&($ -#* '*8@"#!$, precum bunurilemateriale. Prestaţia, în caul serviciilor, se realiea$ fie utili6nd, fie neutili6nd bunurimateriale, dar relaţia cu clientela e7ist$ sine4Oua non ;este indispensabil$


14/81

cel mai multe în deciia clientului de a alege o firm$ de servicii sau alta. )e e7emplu,companiile aeriene trebuie s$ posede un sistem de reervare şi înregistrare, poate şi prinsubcontractarea acestor prestaţii5 turiştii aleg compania aerian$ în funcţie de orare, rute, preţ,dot$ri etc, dar şi în funcţie de percepţia lor cu privire la anumite servicii secundare,fiabilitate., compartimentare, calitatea meselor servite, gentileţea personalului, amplasarea etc.

. P$"&-#;&/&!#!$# constituie o alt$ caracteristic$ a serviciilor. dat$ prestate şi8consumate= concomitent 4 ele 8dispar=, nu pot fi r$m6ne stocate se poate spune c$ o prestaţie e mai degrab$ efemer$ serviciile ap$r6nd ca 8perisabile= şi nerepetabile ;înforme identice sub toate formele


15/81

amintite.4. E!$"%$'&!#!$#. Ca urmare a aspectelor de mai sus ;şi în principal imaterialit$ţii şi

suprapunerii între producţie şi consum 4 dar p6n$ şi 8coproducţia= cu clientul contribuie laaceasta


16/81

intervin: acţiunea prestatorului, miloacele materiale utiliate şi destinatarul ;eventual fiic, ca preent$, sau ca acţiunea sa fiic$ ori de alta natur$, participativ$, afectiv$, intelectual$, etc. <Participarea prestatorului direct şi a beneficiarului, şi 7# 8#"$ 7$ &8#!$"/? determin$acest lucru.

11. !ai este invocat$, cu referire la servicii, 8@-*"# "$7*-@ ' (#"$ $-!$

)-&;&/@ &'!"7*($"$# !$'&(&& 8#=&'&-!$. %n realitate este vorba de &8)-&;&/&!#!$#8$(#'&@"&& =& #*!8#!&@"&& !*!*"" operaţiunilor din sectorul serviciilor. /celea caresunt adecvate unor asemenea masuri c6ştig$ productivit$ţi superioare şi pot fi transformateîn industrii. )ar întotdeauna r$m6n unele operaţiuni ce trebuie efectuate e7clusiv de c$treom, care sunt serviciile propriu4ise.

?n concluie, -$"&(&& )")"&*&-$ ;în sens strict< sunt denumite acele activit$ţi caresunt total sau în mare m$sur$ diferite de producţiile de tip material, îndeosebi prin aceea canu se reg$sesc în noi bunuri material4obiectuale. Ele constau în diferite operaţiuni de diferitenaturi, inclusiv în modific$ri de situaţie, de stare sau lucru asupra unor materiale sau obiecte,transform$ri ale acestora sau acţiuni asupra unor persoane îns$şi ;fiice sau uridice


17/81

CAPITOLUL 2STILURI ŞI ATITUDINI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

?ncorporarea marDetingului în activitatea firmei de servicii nu este posibil$ f$r$ proiectarea unui sistem de management corespun$tor, care s$ reflecte, în ansamblu şi în

cadrul fiec$rei componente a sa, concepţia de marDeting. Implicaţiile utilizării opticii demarketing asupra managementului firmei sunt e7trem de numeroase. ?n esenţ$ îns$,specialiştii sunt unanimi în a recunoaşte necesitatea rezolvării concrete şi complete aurmătoarelor probleme:a< organizarea corespunzătoare a irmei prin constituirea unor structuri organiatoriceadecvate, care s$ ia în considerare at6t cerinţele mediului intern, c6t şi ale celui e7tern5

b< proiectarea unor sisteme inormaţionale de marketing , corespun$toare structuriiorganiatorice adoptate5c< modiicarea sistemului decizional astfel înc6t s$ reflecte în totalitate optica de marDeting5d< acceptarea şi utilizarea programului de marketing ca instrument de punere în aplicare aopticii de marDeting, programul fiind singurul în m$sur$ s$ asigure coerenţa acţiunilor

desf$şurate în direcţia folosirii marDetingului.Practic, reolvarea acestor probleme se constituie în tot at6tea etape care trebuie

parcurse în încorporarea concepţiei de marDeting. n astfel de demers presupune totodat$luarea în considerare a urm$toarelor aspecte:> recunoaşterea avanta!ului pe care41 primeşte consumatorul în timpul consumului sauutili$rii unui serviciu al firmei, cu alte cuvinte, înţelegerea modului în care calitateatotal$ este perceput$ în relaţiile cu consumatorii, tar$ a se sc(imba în timp5> cunoaşterea modului în care firma ;prin personal, te(nologie, resurse fiice< estecapabil$ s$ produc$ şi s$ livree acest avanta5> imaginea modului în care firma ar trebui s$ fie organiat$ şi condus$ pentru a prestaservicii de cea mai bun$ calitate5> organizarea activităţii în aşa fel înc6t at6t serviciile oferite, c6t şi obiectivele p$rţilor implicate ;personal, consumatori, societate< s$ fie atinse.

)up$ cum este cunoscut, activitatea de management este un concept dinamic. ?nconsecinţ$, nu este suficient$ cunoaşterea avantaelor pe care consumatorii doresc s$ le

primeasc$ de la un serviciu. )eoarece dorinţele consumatorilor se sc(imb$, în timp, serviciiletrebuie s$ se modifice corespun$tor. "bordarea de marketing , a conducerii firmelor deservicii implică sc#imbarea centrului activităţii acestora:> de la serviciul de ba$ pe care41 primeşte în mod tradiţional consumatorul, la

beneficiul total pe care41 ofer$ serviciul, în concepţia actual$5> de la tranacţiile pe termen scurt la relaţiile pe termen lung5

> de la calitatea te(nic$ a reultatului prestaţiei, la percepţia calit$ţii.?n general, proiectarea unor sisteme informaţionale adecvate şi utiliarea programelor de marDeting nu difer$ esenţial de alte sectoare de activitate.

nii autori scot în evidenţ$ anumite particularit$ţi ale marDetingului firmei, sintetiateîn seria de principii a c$ror respectare asigur$ reflectarea opticii de marDeting, în mod specific,în domeniul serviciilor. /l$turi de aceste principii, o serie de particularit$ţi sunt înt6lnite înorganiarea firmei de servicii. )in multitudinea definiţiilor înt6lnite în literatura de specialitate mai amintim:

1. )efiniţia dat$ de /sociaţia /merican$ de !arDeting: 8serviciile repreint$ activit$ţi, beneficii sau utilit$ţi care sunt oferite pe piaţ$ sau prestate în asociere cu v6narea unui bunmaterial.9

2. Q. N. Alois defineşte serviciul ca o activitate care ofer$ beneficii ;avantae


18/81

3. C(ristian ronros defineşte serviciul ca fiind o activitate sau grup de activit$ţi, maimult sau mai puţin tangibile, care, de obicei, au loc în momentul interacţiunii dintrecump$r$tor şi prestator.

". %. !$rculescu şi &. &ic(ita definesc serviciile ca fiind Ractivit$ţi din sfera producţiei materiale sau nemateriale care, fie c$ preced procesul de creare a produsului finit

contribuind la preg$tire lui, fie c$ sunt legate de produsele care au ieşit din sfera producţieisociale, fie c$ se concretiea$ în anumite efecte utile care se r$sfr6ng direct asupra omului,societ$ţii sau naturii, tr$s$tura general$ a maorit$ţii lor constituind4o faptul c$ prestarea lor coincide în timp şi spaţiu cu întrebuinţarea, consumarea lor.9 )efiniţiile preentate delimitea$ serviciile în ansamblul lor de celelalte activit$ţi prinluarea în considerare a elementelor care le deosebesc de bunurile economice. ?n str6ns$ relaţiecu aceste definiţii, în literatura de specialitate a c6ştigat tot mai mult teren ideea constituiriiserviciilor într4un sector distinct al economiei cunoscut sub denumirea de sector terţiar. in6nd cont de cele preentate, putem considera c$ serviciile repreint$ o activitateuman$, cu un conţinut specialiat, av6nd ca reultat efecte utile imateriale şi intangibile,destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Ele sunt activit$ţi de sine st$t$toare, autonome şi sunt

organiate distinct într4un sector economic cunoscut sub numele de sector terţiar. E7primareaunitar$ a tuturor serviciilor, caracteriate, dup$ cum se ştie, printr4o mare eterogenitate şicomple7itate, şi4a g$sit reflectarea în acceptarea teoriei clasific$rii sectoriale a ramurilor,av6nd drept punct de pornire stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor.

2.1. P"&'(&)&&/$ 8#'#%$8$'!*/*& +&"8$& 7$ -$"&(&&Particularit$ţile managementului firmei de servicii pot fi sintetiate prin formularea

urm$toarelor principii:1. $cuaţia proitului . ?n managementul firmei se servicii, deosebit de important$ este

orientarea acesteia spre eficienţa externă şi spre relaţiile cu consumatorii . Eficienţa intern$,f$r$ a fi negliabil$, trebuie s$ fie integrat$ cu obiectivele eficienţei e7terne şi s$ contribuie la

perceperea calit$ţii serviciului de c$tre consumator. ?n momentul în care preocup$rileinterne devin preponderente în activitatea conducerii, creşte şi interesul faţ$ de costuri şi

productivitatea muncii dar, de cele mai multe ori, f$r$ o preocupare simultan$ pentru creştereacalit$ţii, care va deveni un obiectiv secundar al firmei de servicii. 2. "utoritatea decizională. Particularit$ţile serviciilor impun ca deciziile curentereferitoare la prestarea unui serviciu să fie cât mai aproape de locul unde prestatorul seîntâlneşte cu consumatorul . %deal ar fi ca personalul din prima linie s$ aib$ autoritatea de alua deciii pe loc. ?n ca contrar, ocaiile de v6nare şi posibilit$ţile de a îndrepta sau de aevita unele greşeli nu sunt suficiente la ma7imum. )ac$ aceste ocaii sunt pierdute,calitatea serviciului se va deteriora în mod rapid. E adev$rat, unele operaţii sunt prea

complicate pentru a fi cunoscute de personalul prestator ;de e7emplu, personalul de lag(işeul unei b$nci nu poate cunoaşte cu e7actitate operaţiile financiare internaţionale pe careun client le solicit$


19/81

noi etc


20/81

realitatea, personalul nu poate dep$şi rigiditatea sistemului şi astfel infrastructura intern$ afirmei devine un obstacol în procesul sc(imb$rii. /ceasta se înt6mpl$ în caurile în caresingura metod$ posibil$ pentru implementarea unei culturi de marDeting a serviciilor date oconstituie cursurile de perfecţionare a personalului, f$r$ s$ se acorde atenţiacorespun$toare a sc(imb$rii infrastructurii.

alt$ barier$ poate fi repreentat$ c(iar de comportamentul personalului deconducere a firmei. /şa cum managerii se poart$ cu subalternii lor, aşa se vor purta şisubordonaţii cu clienţii. )ac$ sc(imb$rile au loc numai ;sau în cea mai mare parte< la nivelul

personalului care intr$ în relaţii directe cu consumatorii, iar conducerea r$m6ne în afara unor asemenea preocup$ri, riscul este ca repreentanţii conducerii s$ nu cunoasc$ suficient

problemele pe care le au aceşti angaaţi şi s$ nu insiste pe adev$ratele probleme care apar. Ei potîncuraa activit$ţi şiMsau atitudini greşite şi, de aici, pot ap$rea conflicte cu personalul. în caulîn care formularea unui serviciu nu este suficient de clar$, în firm$ va ap$rea deordinea,

personalul va fi nesigur în leg$tur$ cu modul de a acţiona într4o situaţie special$. )ac$ o firm$se angaea$ într4un proces de sc(imbare, f$r$ ca mai înt6i s$ analiee în mod am$nunţitavantaele pe care le aşteapt$ fiecare segment de consumatori, şi se iau deciii în necunoştinţ$ de

cau$, nu e7ist$ o ba$ solid$ pentru sc(imbare. #unt iniţiate proiecte şi demarate programe,f$r$ ca cineva s$ cunoasc$ cu adev$rat de ce face un anumit lucru şi care este obiectulfinal. Pe scurt, nu e7ist$ o abordare strategic$, ceea ce înseamn$ o alt$ barier$ în activitateafirmei. /ceste obstacole sunt uşor de observat şi acceptat şi, în cele mai multe cauri, nu estedificil pentru manageri s$ le înl$ture.

anali$ corect$ a situaţiei firmei şi un program de marDeting nu au nici o valoaredac$ nu e7ist$ voinţ$, cura şi încredere în cadrul firmei, pentru introducerea unei noi optici şi aunei culturi de marDeting. #au, cu alte cuvinte, o conducere slab$ va fi o fr6n$ în devoltareafirmei.

!etodele tradiţionale de management nu sunt suficiente într4o firm$ de servicii. !ediulconcurenţial de ast$i necesit$ un nou mod de a g6ndi, un DnoS4(aS al serviciilor. )ac$

personalul de conducere nu4şi adaptea$ modul de g6ndire şi acţiunile conform noii situaţii,riscul ca firma s$ piard$ piaţa va creşte. /ceasta nu înseamn$ c$ vec(ile concepte şi metodesunt greşite. /ctivit$ţile tradiţionale sunt eficiente şi trebuie aplicate. ?n condiţiile concurenţeicare se manifest$ pe piaţa serviciilor, atunci c6nd nu sunt cunoscute caracteristicile serviciilor şiimplicaţiile lor, activit$ţile firmei vor fi mediocre şi se vor pierde unele ocaii în relaţiile cuconsumatorii.

2.2. L&7$"& =& 8#'#%$"& ' -$(!"*/ -$"&(&&/"

/facerile ce depind de oameni care deservesc alţi oameni necesit$ susţinerea unor

lideri care promovea$ un sistem permanent al valorilor. Pentru multe firme este o sarcin$dificil$ s$ menţin$ personalul firmei într4o dispoiţie care s$ permit$ prestarea serviciului încondiţii e7cepţionale, i de i, or$ de or$. !ulte firme de servicii nu reuşesc s$ prestee serviciide calitate superioar$5 cele mai multe au un start promiţ$tor, dar îşi pierd pe parcursentuiasmul de a susţine afacerea. n grup redus de firme reuşesc s$ susţin$ şi s$ continuedevoltarea unui nivel performant al serviciilor. Ceea ce le diferenţia$ de altele este unsistem de valori implementat în firm$ şi lideri care cultiv$ aceste valori permanent.

8/ fi lider înseamn$ multe lucruri....înseamn$ s$ te implici c6nd lucrurile merg prost şi stai în umbr$ c6nd ele merg bine. ?nseamn$ s$ construieşti o ec(ip$ care crede înaceleaşi valori. ?nseamn$ s$ asculţi cu atenţie cea mai mare parte a timpului, s$ vorbeştiîncura6nd şi s$ înt$reşti cuvintele prin acţiune...

?ntr4o firm$ de servicii, a fi manager nu este suficient. 8Principala diferenţ$ dintrelideri şi manageri este aceea c$ liderii insist$ pe resursele emoţionale şi spirituale ale

2K


21/81

organiaţiei, pe valorile şi aspiraţiile ei, în timp ce managerii insist$ pe resursele fiice aleorganiaţiei, cum ar fi materii prime, te(nologie, capital=. /ngaaţii aveau convingerea c$managerii de nivel superior cunosc toate r$spunsurile. La r6ndul lor, managerii evitau s$4şirecunoasc$ limitele pentru a nu demoralia personalul. eultatul acestui mod de a g6ndi a fosto ruptur$ între elaborarea strategiilor şi implementarea lor. )in acest motiv, programele nu

îndeplineau aştept$rile. C6nd planurile devin indiscutabile, aplicarea lor este discutabil$. &ueste loc pentru comunicare, participare, de la un nivel la altul al firmei sau organiaţiei. înaceast$ situaţie, tensiunile, nemulţumirile devin instituţionaliate. *rebuie s$ e7iste o fuiuneîntre 8ce trebuie f$cut=, 8de ce= şi 8cum se face=.

/dev$raţii manageri au anumite trăsături comune. na dintre acestea o repreint$viziunea pe care o au asupra serviciilor, calitatea acestora constituind întotdeauna c(eiasuccesului pe piaţ$. Ei nu privesc calitatea ca pe un reultat secundar, periferic. Ei consider$ c$nivelul superior de servire este sinonim cu o strategia care asigur$ obţinerea unui profitridicat şi baa avantaului concurenţial. Liderii veritabili nu vor eita niciodat$ în (ot$r6realor de a asigura servicii de calitate. Ei înţeleg c$ o firm$ nu poate manevra calitatea serviciilor,ca pe un robinet 8desc(isMînc(is=. Ei nu folosesc niciodat$ cuv6ntul 8program=, în asociere cu

e7presia 8calitatea serviciilor=, deoarece noţiunea de 8program= presupune at6t un punct de pornire, c6t şi unul final5 iar în privinţa calit$ţii serviciilor, un astfel de punct final nu esteniciodat$ atins. %deea pe care un manager trebuie s$ o susţin$ în faţa subalternilor esteurm$toarea „iciodată nu vom fi atât de !uni cât dorim să fim" .

a doua caracteristic$ a adev$raţilor manageri este aceea c$ au standarde 'nalte decalitate. ?ntr4adev$r liderii veritabili au standarde de calitate mai ridicate, comparativ cu altefirme. Ei aspir$ la prestarea unor servicii deosebite. Ei îşi dau seama c$ serviciile !une sunt de

fapt „destul de !une" şi că acestea nu se compară cu serviciile excelente. )e aceea, ei suntinteresaţi de am$nunte şi nuanţe. Ei v$d ocaii în activit$ţi pe care firmele concurente le4ar considera banale5 sunt convinşi c$ modul în care o firm$ diriea$ lucrurile secundare, de maimic$ importanţ$, d$ tonul modului în care ea va diria lucrurile importante. Ei cred c$ pentruconcurenţi lucrurile mici se adun$ şi creea$ în timp un mare decala. /dev$raţii manageriacord$ deci atenţie şi lucrurilor în aparenţ$ minore.

a treia caracteristic$ a managerilor o repreint$ stilul de comportament cu personalul. Liderii conduc din milocul oamenilor mai mult dec6t de la un birou. Ei sunt8viibili= pentru personal. /dev$raţii manageri se poart$ atent, amabil cu personalul dinsubordine, apreciind serviciile de calitate, corect6ndu4le pe cele slabe, d6nd un sfat c6nd estecaul. Ei întreab$, antrenea$ şi, lucrul cel mai important, ascult$. !anagerii firmelor de servicii

pun accent pe comunicarea în am!ele sensuri, consider6nd c$ o comunicare cu fiecare angaateste cea mai bun$ modalitate de a conferi form$, conţinut, credibilitate serviciilor prestate. Este,de asemenea, cea mai bun$ cale de a cultiva munca în ec(ip$ în cadrul firmei, de a afla ce se

înt6mpl$ în realitate la locul de munc$ al fiec$ruia. 8Liderii firmelor de succes din sectorulserviciilor 8şefi= sunt 8antrenori=. alt$ cale important$ a unui manager o repreint$ integritatea sa. El trebuie s$ adopte

o conduit$ corect$. n adev$rat manager trebuie s$ fac$ o problem$ de onoare din a fi cinstitşi util asociaţilor, beneficiarilor şi angaaţilor. eult$ c$ integritatea moral$ şi profesional$repreint$ calitatea esenţial$ a unui manager. Cei lipsiţi de o astfel de calitate pot considera c$ei conduc, dar de fapt se înşeal$. )esigur, ei pot comanda, intimida, pot fi directori, potavea diferite responsabilit$ţii dar nu sunt cu adev$rat lideri moderni iar dac$ vor fi lipsiţi detitlul pe care41 îl au, nimeni nu îi va mai asculta.

La cele menţionate mai înainte trebuie aduse dou$ complet$ri:1. (iderii trebuie să cultive un anumit stil de conducere sau de management în

întreaga firm$ sau organiaţie. anumit$ atitudine însuşit$ la nivel superior nu este suficient$şi nu poate susţine valorile cerute pentru un succes durabil al prestaţiilor firmei. na dintre

21


22/81

cele mai importante deciii care trebuie luat$ este aceea a numirii conducerii de nivel mediu,cea care se afl$, de fapt, în milocul 8b$t$liei= pentru livrarea unor servicii e7celente. Pentruaceasta, trebuie identificaţi angaaţii care îndeplinesc simultan dou$ condiţii: îşi însuşescvalorile culturii organiaţionale a firmei şi se num$r$ printre cei care au dovedit în trecut, prin

performanţele lor, c$ au calit$ţi de lider. Este preferabil ca managerii s$ fie promovaţi din

r6ndul personalului firmei, şi aceasta din urm$toarele motive: # cei selectaţi îşi pot devolta calit$ţile de lider pe care dea le au5 4 cunosc6nd problemele firmei, au o mai mare posibilitate de a auta firma s$ reuşeasc$5

# sunt un e7emplu pentru ceilalţi angaaţi, care observ$ c$ din interiorul organiaţieiînseamn$ promovarea cuiva a c$rui valoare este dea recunoscut$ în firm$.

2 . Introducerea unui sistem de valori 'n irmă este diicilă şi cere timp. @alorileumane sunt vulnerabile pentru c$ cer încredere, iar pentru a c6ştiga încrederea este nevoiede timp. )e asemenea, este nevoie de timp pentru ca un lider s$ stabileasc$ un sistem devalori autentic în cadrul firmei. Hi munca nu este niciodat$ terminat$. *otodat$, valorilefirmei sunt 8intangibile= 4 liderii nu le pot lua şi ar$ta noilor angaaţi. Ele sunt inviibile, iar liderii trebuie s$ g$seasc$ soluţii pentru a le face mai tangibile.

$%omas &eter consider$ c$, dup$ ce atenţia managerilor a fost atras$ de

productivitatea muncii, costuri, calitate, deceniul acesta va fi al serviciilor. /nali6ndserviciile, el a elaborat 2K de tee referitoare la acest subiect:

1. Serviciul este în aşteptarea clientului ;cet$ţeanului


23/81

CAPITOLUL 3MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEZVOLTAREA FIRMEI DE SERVICII

Elaborarea unei strategii începe prin a stabili ce doreşte compania s$ realiee şi undevrea s$ aung$. /stfel, managementul firmei trebuie s$ defineasc$ în mod clar viitorul dorit de

organiaţie şi cum este acesta reflectat prin viiunea, misiunea şi obiectivele acesteia.Practic, managementul firmei furnioare de servicii trebuie s$ ia în considerareatuurile de care dispune, ţin6nd cont de resursele şi posibilit$ţile limitate de obţinere aacestora în conte7tul obiectivelor stabilite.

Prin urmare, în procesul de elaborare a unei strategii trebuie ţinut cont de ceea ce sedoreşte, ce tre!uie şi este posi!il de realizat în conformitate cu valorile organiaţiei.

/nalia mediului firmei se focaliea$, în esenţ$, pe nevoile şi preferinţele clienţilor,dar şi pe alte elemente ca: substituţia serviciilor e7istente5 competiţia e7istent$5 poiţia de negociere a firmei5 c6t şi aspectele legate de legislaţie.

eultatele acestei analie facilitea$ conectarea firmelor la mediul lor de afaceri pentru ca acestea s$ se adaptee la sc(imb$ri, iar obiectivele şi atuurile lor s$ fie corelate cumediul e7tern.

?n privinţa resurselor este important de observat c$ pe l6ng$ cele tangibile cafacilit$ţile e7istente, materialele şi ec(ipamentele necesare, mai e7ist$ şi cele intangibile caaptitudinile, atitudinile, cunoştinţele, notorietatea, reputaţia, imaginea şi potenţialul brandului.?n ultimul timp, acestea din urm$ au devenit foarte importante pentru succesul afacerii.

n avanta competitiv se refer$ la acele atuuri distinctive ale firmei prin care aceastase poate diferenţia de competitorii s$i într4un mod recunoscut şi apreciat de consumatori.

n avanta competitiv trebuie s$ fie durabil, aceasta înseamn$ c$ odat$ ce a fostobţinut el trebuie menţinut în timp. firm$ de servicii poate utilia trei strategii generice pentru a face faţ$ competiţiei

din mediul s$u de afaceri:1. #trategiile de reducere a costurilor,2. #trategiile de diferenţiere3. #trategiile de focaliare/cestea sunt abord$ri strategice pe care firmele le adopt$ în diferite variante pentru a

obţine avantae competitive.*otuşi, indiferent de abordarea strategic$ aleas$, managementul firmei de servicii nu

trebuie s$ piard$ din vedere faptul c$ numai o focaliare asupra clienţilor şi satisfacerea

nevoilor acestora va conduce la formarea unei bae consistente cu clienţi loiali./tragerea clienţilor din piaţ$ înseamn$ c$ firma de servicii ţine cont de variabilele pecare aceştia îşi fundamentea$ deciiile de ac(iiţionare cum ar fi:

1.preţul52. comoditatea53. reputaţia5". siguranţa oferit$.%mportanţa unei variabile depinde de intensitatea concurenţei în piaţ$ şi de preferinţele

individuale ale clienţilor.

23


24/81

3.1. E/#;"#"$# *'$& &&*'& -!"#!$%&($ )$'!"* +*"'&#"$# -$"&(&&/"

Locul în piaţ$ şi scopurile unei firme de servicii se definesc odat$ cu apariţia ideii unuiantreprenor despre conceptul de serviciu pe care acesta intenţionea$ s$4l prestee şi cuidentificarea nevoilor care nu sunt înc$ satisf$cute.

viiune şi un cadru conceptual general necesar pentru furniarea serviciului suntesenţiale înaintea formul$rii strategiei. Elementele componente ale acestei viiunii sunturm$toarele: 1. S&-!$8*/ 7$ +*"'&#"$ # -$"&(&*/*&

?n acest ca, trebuie definite: caracteristicile principale ale sistemului prestator ca:o te(nologiile folosite5o ec(ipamentele5o rolul personalului5o procedurile necesare5o modul de organiare.

idee clar$ despre modul în care capacitatea sistemului este utiliat$, în condiţii normale şi lav6rf de cerere, se impune a fi g$sit$. ?n plus, trebuie g$site soluţii la problemele legate dediferenţierea ofertei faţ$ de concurenţ$ şi e7istenţa sau nu a barierelor de intrare pentrucompetitori.

2. S!"#!$% 7$ )$"#"$ clasificare a elementelor strategice referitoare la: operaţiuni, finanţare,

comercialiare, organiare, resurse umane şi control, trebuie realiat$. /ceast$ clasificare ustific$ cel mai bine alocarea de resurse şi modul prin care calitatea şi costurile vor ficontrolate.

?n plus, trebuie clarificate problemele legate de: rezultatele aşteptate în comparaţie cuconcurenţa în termeni de calitate, cost, productivitate sau motivare a anga(aţilor.

3. C'($)!*/ 7$ -$"&(&*?n acest ca, trebuie identificate elementele cele mai importante ale serviciului.*rebuie clarificat modul în care aceste elemente ale conceptului de serviciu sunt percepute desegmentul de piaţ$ ţint$ şi modalitatea prin care consumatorii ţint$ percep acest concept. ?nfuncţie de reultatele obţinute p6n$ la acest punct, se impune preciarea eforturilor necesare în

privinţa proiect$rii, prest$rii sau comerciali$rii serviciului dorit.. S$%8$'!$/$ 7$ )@ 9&'!@

)ste necesară identificarea caracteristicilor comune specifice celor mai importante segmente de piaţă. *rebuie preciate foarte clar nevoile pe care fiecare segment le are şi cât de !ine acestea pot fi satisfăcute.

anali$ a cadrului strategic în care este fundamentat$ viiunea aferent$ serviciului

propus ţine cont de elementele strategice preentate mai sus. ?n figura 3.1 este ilustrat modulîn care aceste elemente interacţionea$ între ele şi dependenţele funcţionale dintre acestea.Biecare categorie de ba$ susţine celelalte elemente într4o succesiune de la st6nga la dreapta.

)in perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construieşte lu6nd înconsiderare elementele viiunii strategice şi atuurile firmei. /ceste elemente trebuie s$ fie clar definite, proiectate şi corelate cu abilit$ţile e7istente, determin6nd astfel relevanţam$sur$torilor legate de angaaţi, clienţi şi procese.

esursele importante angaate de firm$ pentru furniarea serviciului sunt te(nologia şiangaaţii prin calific$rile şi cunoştinţele pe care le deţin.

Pentru firmele furnioare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. ?nacest ca, generarea de cunoştinţe este mai greu de m$surat, deoarece aceste active sunt

intangibile, iar calitatea lor este mai important$ dec6t cantitatea. n profesor de managementtrebuie s$ fie evaluat nu pe baa num$rului de studenţi care frecventea$ cursul s$u ci a

2"


25/81

num$rului de studenţi care au înv$ţat şi au obţinut note foarte bune la e7amen, admiţ6nd c$e7aminarea s4a realiat cu obiectivitate.

?n general firmele de servicii operea$ în medii de afaceri concurenţiale caracteriate prin:

1. B#"&$"$ 7$ &'!"#"$ "$/#!& "$7*-$

*novaţiile în domeniul serviciilor nu sunt patenta!ile şi în ma(oritatea cazurilor, serviciile nu necesită acumulări intensive de capital. )in aceste motive, inovaţiile pot fi uşor copiate de concurenţ$.

*otuşi, pot e7ista anumite bariere de intrare, de e7emplu, plasarea unui %otel pe ceamai !ună pla(ă de pe o insulă. &otenţialul turistic al zonei şi spaţiul foarte limitat generează!ariere de intrare semnificative pentru celelalte firme care doresc şi ele să construiască un%otel pe pla(a respectivă.

2. O)"!*'&!@9& 8&'&8#/$ )$'!"* # ;$'$+&( 7$ $('8&&/$ 7$ -(#"@ )atorit$ inseparabilit$ţii serviciilor, producţia şi consumul lor se realiea$ simultan.

Prin urmare, clientul trebuie s$ se deplasee la unitatea care ofer$ serviciul sau invers cel care prestea$ la client. +atorită limitelor fizice de deplasare, aria de deservire a unei unităţi esteredusă.

Prin franşiare se poate beneficia de anumite economii de scar$, deoarece o parte dinoperaţiunile de aproviionare şi publicitate sunt efectuate în comun pentru toate firmelefranşiate.

&u trebuie omis faptul c$ folosind *nternetul aria de deservire poate fi mărită,deoarece mediile electronice le pot substituii pe cele fiice.

)e e7emplu, distri!uţia de carte realizată prin folosirea site#urilor de comerţ electronic, cum este mazon.com, oferă posi!ilitatea ca un număr mare de clienţi dispersaţi

geografic să poată efectua ac%iziţii.

3. M@"&8$# +#(&/&!@9&& '* %$'$"$#@ ##'!#$ -$8'&+&(#!&$ ' "$/#9&&/$ -#/$ (*+*"'&"&& =& (*8)@"@!"&& &8)"!#'9&

)atorit$ dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de servicii, acestea nu potobţine avantae semnificative în negocierile cu furniorii sau clienţii lor mai importanţi.

. S*;-!&!*&"$# -$"&(&&/" )"&' /#'-#"$# )$ )@ # *'" )"7*-$ '&%novarea produselor poate conduce la substituirea unor servicii. /stfel, firmele de

servicii trebuie s$ urm$reasc$ cu atenţie nu numai serviciile furniate de concurenţ$, ci, înacelaşi timp, ele trebuie s$ identifice potenţialul inovaţiilor realiate în caul bunurilor

materiale ce ar putea conduce la substituirea anumitor servicii în piaţ$.)e e7emplu, dispoitivele electronice folosite de cardiaci pentru a m$sura tensiuneaarterial$ au substituit o parte din serviciile medicale de rutin$, deoarece pentru un controlobişnuit a tensiunii pacientul nu mai trebuie s$ se deplasee la cabinetul medical.

. L/&!#!$# (/&$'9&/"?nfiinţarea de firme care ofer$ servicii personaliate poate contribui la formarea unei

bae de clienţi loiali, aceast$ ba$ put6nd constitui o barier$ de intrare pentru concurenţ$.)e e7emplu, o companie care se ocup$ cu distribuţia de medicamente poate furnia

ec(ipamentul şi instala o aplicaţie specialiat$ necesar$ pentru efectuarea de comeni directde la sediile clienţilor s$i. /stfel, clienţii pot transmite comenile lor firmei atunci c6nd

doresc, e7clu6nd astfel posibilitatea ca aceştia s$ sc(imbe furniorul prin accesarea firmelor concurente.

2'


26/81

6. B#"&$"$/$ 7$ &$=&"$E7ist$ firme de servicii cu roluri marginale care pot funcţiona în ciuda profiturilor lor

reduse sau ine7istente. )e e7emplu, o firm$ de servicii care are ca angaaţi membrii familiei;firme familiale< poate avea ca obiectiv strategic menţinerea locurilor de munc$ şi nu doreştes$ ma7imiee profitul. /lte firme de servicii care permit proprietarilor s$4şi satisfac$ o

anumit$ pl$cere sau obicei, vor genera suficient$ satisfacţie pentru a compensa veniturilefinanciare reduse ale afacerii. )e e7emplu, firmele care activea$ în domeniul artei;anticariate, e7poiţii etc.<

-n funcţie de concurenţă şi de nevoile personale ale consumatorilor , clienţii selectea$firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni competitive ale serviciilor .

Criteriile pot fi menţionate în totalitate, deoarece prin ad$ugarea unei dimensiuni noide c$tre firma furnioare de servicii aceasta iniţia$ implementarea unei strategii noi dediferenţiere.

D&'!"$ 7&8$'-&*'&/$ (8)$!&!&$ ale serviciilor folosite cel mai des de clienţi pentrufundamentarea deciiilor de ac(iiţionare a serviciilor, c6teva sunt esenţiale

1. D&-)'&;&/&!#!$

/cest criteriu reflect$ disponibilitatea în timp a unui serviciu pentru consumatori. +e exemplu, prin instalarea de $#uri !ăncile au creat un serviciu !ancar care este

disponi!il tot timpul, mai puţin în perioadele te%nice de reparaţii.

2. C87&!#!$Locaţia unde este furniat serviciul defineşte nivelul de comoditate pentru clienţii care

trebuie s$ se deplasee pentru a fi serviţi.Staţiile de !enzină, cele de auto!uz şi !irourile de avocatură sunt exemple de firme

care tre!uie să selecteze locaţiile pentru furnizarea serviciilor în zone cu trafic intens.

3. Î'("$7$"$Clienţii vor c$uta s$ compensee lipsei de informaţii obiective cu privire la un anumit

serviciu, prin încrederea în prestatorul serviciului. +e exemplu, multe nemulţumiri ale clienţilor care au !eneficiat de reparaţii auto se

referă la eşecurile prestatorilor în rezolvarea pro!lemelor când aceştia fac prima vizită la service.

. P$"-'#/&#"$!ulţi clienţi doresc s$ fie trataţi individual în relaţiile lor cu prestatorii firmelor de

servicii. &rocesul de personalizare favorizează o percepţie pozitivă din partea clienţilor, dar această a!ordare conduce la o scădere a eficienţei firmei prestatoare.

. P"$9*/'ompetiţia prin preţ nu este tot atât de eficace în cazul serviciilor ca în caul

bunurilor materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe piaţă sunt dificil de comparat în mod o!iectiv.

?n caul serviciilor de rutin$, ca cele de alimentare cu combustibil a ve(iculelor,comparaţia dintre costurile practicate de firmele concurente este uşor de realiat.

&u se poate spune acelaşi lucru despre serviciile profesionale, unde competiţia prin preţ poate fi considerat$ ca fiind neproductiv$, deoarece preţul este perceput ca fiind unindiciu al calităţii.

6. C#/&!#!$# -$"&(&*/*&

/ceasta este o funcţie a relaţiei dintre aşteptările unui client cu privire la serviciuldorit şi percepţia sa în privinţa experienţei generate de acel serviciu, at6t în timpul prestării

2-


27/81

cât şi după.#pre deosebire de calitatea bunurilor materiale, calitatea serviciilor este analizatăatât în timpul procesului de furnizare cât şi după prestare.

4. R$)*!#9&$ *ncertitudinea asociată selecţiei furnizorului de servicii, adesea determină

consumatorii să se intereseze de la alţii pentru a afla experienţele trăite de aceştia cu serviciul dorit înainte de a#l ac%iziţiona. #pre deosebire de un bun material, un serviciu care generea$ o e7perienţ$ nepl$cut$

pentru un client nu poate fi sc(imbat sau returnat prestatorului. - n caul serviciilor, aprecierile poitive obţinute de consumatori de la cei apropiaţi constituie o form$ eficace de publicitate.

5. S&%*"#'9# -$"&(&&/"#iguranţa este o problem$ foarte important$, deoarece în caul multor servicii, ca cele

medicale sau de transport aerian, viaţa clienţilor se află în mâinile prestatorilor.

J. P"8)!&!*7&'$

+e multe ori timpul de aşteptare al clienţilor pentru a fi serviţi sunt extrem de supărătoare.

&entru serviciile de urgenţă ca cele medicale, poliţie sau pompieri, timpul de răspunseste un criteriu de performanţă ma(or . ?n caul altor servicii, uneori aşteptarea poate ficonsiderat$ un efort ce poate fi compensat prin furnizarea de servicii personalizate cu valoareadăugată mare. -nainte ca o firma de servicii să fie luată în considerare de concurenţă, eatre!uie să atingă un anumit nivel de dezvoltate pentru fiecare dimensiune competitivă a

serviciului furnizat. numite criterii sunt esenţiale pentru a califica firma, deoarece dimensiunile

competitive sunt necesare pentru a putea furniza serviciul.)e e7emplu, în caul serviciilor de transport aerian, performanţele te(nice ale

aeronavelor şi preg$tirea profesional$ a ec(ipaului, în special a piloţilor, sunt criterii esenţiale pentru calificarea firmei.

Pe l6ng$ elementele de calificare pentru furniarea unui serviciu, alte dimensiuni ca: preţul, comoditatea clienţilor sau reputaţia firmei prestatoare sunt folosite de consumatori pentru a selecta furniorul. *impul de care dispune un client poate influenţa deciia deac(iiţionare a unui serviciu.

)e e7emplu, selectarea unui restaurant pentru pr6n se poate realia lu6nd înconsiderare comoditatea, dar în caul cinei reputaţia localului contea$.

3.2 M7$/*/ ($/" (&'(& +"9$ #/ /*& P"!$" #)/&(#! ' (#*/ -$"&(&&/"

)senţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de servicii pentru a face faţă competiţiei din mediul său de afaceri.

?ntr4un sector economic competiţia este determinat$ de acţiunea mai multor forţe:- clienţi5- furniori5- firmele nou intrate5- serviciile sau bunurile de substituţie

Practic, competiţia într4un sector de servicii depinde de cinci forţe importante/cţiunile celor cinci forţe vor determina profitul potenţial al afacerii în cadrul acelui sector

economic.1. A8$'&'9#"$# +&"8$/" '* &'!"#!$

20


28/81

Birmele de servicii nou intrate în sector aduc un volum suplimentar în piaţ$ şi dorescs$ c6ştige o cot$ c6t mai mare din aceasta.

Posibilit$ţile de intrare depind de barierele e7istente şi de reacţia competitorilor. +acă !arierele de intrare sunt mari posi!ilităţile de intrare sunt reduse. E7ist$ mai

multe moduri de configurare a barierelor de intrate :

#. E&-!$'9# $('8&&/" 7$ -(#"@Economiile pe care o companie furnioare de servicii le poate realia datorit$ creşteriivolumului de operare.

;. D&+$"$'9&$"$# -$"&(&*/*& -#* &7$'!&+&(#"$# ;"#'7*/*& generea$ o barier$ deintrare prin determinarea firmelor noi s$ depun$ eforturi considerabile pentru a dep$şi

problemele legate de loialitatea clienţilor. )iferenţierea serviciilor repreint$ modalitatea princare consumatorii percep anumite particularit$ţi ale serviciilor oferite.

(. C$"&'9$/$ 7$ (#)&!#/ &evoia de a investi resurse financiare importante pentru a face faţ$ concurenţei

generea$ o barier$ de intrare considerabil$.)e e7emplu, pentru a intra în afaceri bancare o firm$ nou$ trebuie s$ fac$ investiţii

importante în cl$diri, ec(ipamente şi te(nologii.2. P*!$"$# 7$ '$%(&$"$ # (*8)@"@!"&/" este mare atunci c6nd aceştia au multe

opţiuni de cump$rare şi este redus$ atunci c6nd opţiunile lor sunt puţine.Ca furnior de servicii o firm$ doreşte s$ reduc$ puterea de negociere a

cump$r$torilor. Birma de servicii poate obţine un avanta competitiv dac$ ea este mai atractiv$ pentru consumatori dec6t firmele concurente.

$e%nologia informaţiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor de fidelizare. /ceste programe recompensea$ clienţii care apelea$ în mod frecvent laserviciile firmei. /stfel de programe sunt posibile dac$ firma are abilitatea de a urm$riactivit$ţile şi afacerile realiate cu clienţii s$i. /ceste programe sunt bine cunoscute în caulfirmelor de comunicaţii sau de transport.

Companiile de transport aerian ofer$ recompense sub form$ de bilete gratuite saureduceri pentru clienţii care apelea$ în mod frecvent la serviciile lor.

&uterea de negociere a furnizorilor este mare atunci c6nd cump$r$torii au puţinevariante de a efectua ac(iiţii şi redus$ atunci c6nd sunt multe opţiuni. &uterea furnizorilor este inversă puterii cumpărătorilor. / firmă furnizor doreşte ca puterea cumpărătorilor să fieredusă.

?ntr4un lanţ furnior o firm$ se poate afla în poiţia de furnior, dar şi în cea decump$r$tor. )in postura de furnior, o firm$ doreşte s$ creasc$ puterea de negociere princrearea unui avanta competitiv în urma reducerii opţiunilor cump$r$torilor de a seaproviiona.

?n situaţia în care firma se afl$ în poiţia de cump$r$tor aceasta doreşte ca puterea sade negociere s$ fie mare. *e(nologia informaţiei poate poate auta la reducerea puterii denegociere a furniorului prin crearea pieţei electronice A2A ;business4to4business


29/81

monetare. )e e7emplu, un client care viitea$ site4ul /maon.com va beneficia de asistenţafurniat$ de o aplicaţie softSare care pe baa ac(iiţion$rii şi a obiceiurilor de cump$rareanterioare va elabora profilul cump$r$torului. /stfel, c6nd clientul va viita din nou site4ul/maon.com acesta va primi automat informaţii despre oferta care îl interesea$ )ac$ clientulsc(imb$ site4ul, atunci el nu va mai beneficia de aceast$ asistenţ$, deoarece nu are profilul

construit pe baa ac(iiţiilor de date obţinute cu ocaia viitelor anterioare. stfel, mazon.com a redus ameninţarea produselor sau serviciilor de su!stituţie, într#o piaţă încare există mulţi su!stituenţi prin particularizarea ofertei la cerinţele clienţilor

E7ist$ costuri generate de sc(imbarea furniorilor care sunt de natura monetar$. )ee7emplu, un client al unei companii de telefonie mobil$ a semnat un contract pe baa c$ruia el

primeşte un anumit num$r de minute gratis )ac$ el nu doreşte s$ renunţe la serviciile firmei şise orientea$ c$tre un alt furnior, clientul va pierde acest avanta.

. A8$'&'9#"$# +&"8$/" '* &'!"#!$ )$ )@ este mare atunci c6nd ele intr$ uşor pe piaţ$ şi redus$ atunci c6nd e7ist$ bariere de intrare semnificative.

barier$ de intrare este o caracteristic$ a unui serviciu pe care clienţii o doresc, iar

firmele e7istente în piaţ$ sau cele noi trebuie s$ o ofere. )e e7emplu, dac$ o firm$ doreşte s$ofere servicii bancare ea trebuie s$ fie capabil$ s$ asigure instalarea de /*!4uri şi s$ ofereservicii de %nternet banDing. ?n felul acesta, în domeniul bancar e7ist$ bariere de intraresemnificative generate de necesitatea folosirii te(nologiei informaţiei.

. R&#/&!#!$# 7&'!"$ (8)$!&!"&& $&-!$'9& este mare atunci c6nd competiţia esteintens$ în piaţ$ şi redus$ c6nd competiţia este mult mai slab$. Competiţia este mai intens$ înanumite domenii dec6t în altele. )e e7emplu, în caul comerţului cu amănuntul competiţiaeste intens$ şi se bazează în principiu pe preţ. Programele de fideliare prin care suntfurniate clienţilor diferite reduceri repreint$ un mecanism eficient de a face faţ$concurenţei. educerea stocurilor este o soluţie valoroas$, inclusiv prin optimiareaoperaţiunilor în lanţul furnior.

3.3 L#'9*/ #/"&& ' (#*/ +&"8$/" +*"'&#"$ 7$ -$"&(&&

0anţul valorii constă în evaluarea unei afaceri percepută ca un lanţ de activităţi cetransformă intrările în rezultate care aduc valoare clienţilor.

@aloarea deriv$ din trei surse principale:1. activit$ţile care diferenţia$ serviciul în piaţ$52. activit$ţile care reduc costurile5

3. activit$ţile care r$spund cerinţelor clienţilor într4un mod rapid. naliza lanţului valorii urmăreşte să surprindă modul în care afacerea generează

valoare pentru clienţi prin examinarea contri!uţiilor diferitelor activităţi sau a proceselor acesteia

Strategic, o firmă de servicii tre!uie să creeze valoare pentru clienţii săi. ?n caul serviciilor, clienţii sunt implicaţi în mod activ în procesul de furniare a serviciului.Ca o consecinţ$ a acestui fenomen, una sau mai multe activit$ţi generatoare de valoare pentruclienţi sunt transferate acestora.

)e e7emplu, într4un centru de recuperare medical$ activit$ţile fiice trebuie s$ le

realiee pacienţii. ?n caul transportului în comun, pasagerul identific$ locul pe care se vaaşea astfel înc6t acesta s$4i asigure confort şi siguranţ$.

2I


30/81

Birma de servicii trebuie s$ stabileasc$ dac$ şi cum poate implica clientul s$u în procesul de furniare a serviciului pentru a ma7imia valoarea furniat$ acestuia. Prinurmare, prestatorul de servicii trebuie s$ cunoasc$ sistemele de valori ale clienţilor s$i şimodul în care aceştia percep valoarea ad$ugat$ furniat$. &atura interacţiunii firmelor furnioare de servicii cu clienţii lor este diferit$ de cea a

companiilor din domeniul producţiei materiale.Babricanţii de bunuri tangibile ofer$ clienţilor produse care r$spund cerinţelor sistemelor de valori ale acestora f$r$ implicarea lor în procesele de producţie.

?n caul firmelor furnioare de servicii, o parte din activit$ţile generatoare de valoare pentru clienţi sunt preluate de c$tre aceştia. ?n felul acesta se creea$ o interdependenţ$maor$ între sistemele de valori ale clienţilor şi furniorul de servicii. ?n multe cauri,firmelede servicii preiau activit$ţile generatoare de valoare pentru care clienţii nu au suficienteresurse, cum ar fi cunoştinţele necesare.

Baptul c$ firmele de servicii sunt implicate în sistemul de valori al clientului şiîndeplinesc activit$ţi care nu trebuie s$ fie realiate de acesta, are consecinţe serioase asupracompetitivit$ţii şi eficienţei lor, din mai multe motive:

1. P$"+"8#'9# -$"&(&*/*& furniat de firm$ poate fi afectat$ de performanţaclientului în realiarea activit$ţilor generatoare de valoare ce4i revin.

2. C/&$'9&& (#"$ '* #* (*'=!&'9$ -*+&(&$'!$ pentru a putea evalua corect modul încare firma de servicii realiea$ activit$ţile creatoare de valoare nu pot aprecia în modcorespun$tor valoarea ad$ugat$ de furnior serviciului oferit.

?n ceea ce priveşte )"&8# ('-$(&'9@, managementul companiei furnioare de serviciitre!uie să ştie că aceasta este profund implicată în sistemul de valori al clientului. )ee7emplu, un banc(er, pentru a furnia un credit trebuie s$ cunoasc$ foarte bine bonitateaclientului, stilul de viaţ$, profilul riscului şi situaţia sa familial$. companie de serviciicompetitiv$ trebuie s$ fie capabil$ s$ preia o parte din activit$ţile generatoare de valoare

pentru client şi s$ gestionee eficient activit$ţile de interfaţ$ între cele preluate şi cele care aur$mas s$ fie îndeplinite de acesta.

&rin urmare, înţelegerea profundă a sistemului de valori al clientului este esenţială pentru succesul firmei de servicii.

A 7*@ ('-$(&'9@, poate mai important$ dec6t prima, const$ în dificultatea sauimposibilitatea clienţilor de a evalua corespun$tor valoarea furniat$ de firma de servicii şi,implicit, competitivitatea acesteia. /ceast$ situaţie se înt6lneşte în caul în care clienţilor lelipsesc cunoştinţele necesare pentru a înţelege activit$ţile generatoare de valoare îndeplinitede companie.

Pentru a reolva problema este necesar ca firma să definească în avans criteriile de performanţă şi normele de aplicare pe înţelesul consumatorilor.

Practic, aceste informaţii trebuie transmise prin comunicarea direct$ cu consumatoriişi prin promovarea imaginii firmei prestatoare. ?n felul acesta compania poate g(ida percepţiaclientului cu privire la valoarea ad$ugat$ furniat$ prin preentarea în e7terior a 8semnelor valorii=. )e e7emplu, folosirea miloacelor de transport în comun curate şi climatiateconstituie semnale sau indicatori ai valorii pe care firma de transport în comun le transmite

pasagerilor.aloarea adăugată rezultă din implicarea clienţilor în procesul de furnizare a

serviciului. +e exemplu, studenţii au posibilitatea de a participa în mod activ la curs. /celaşi lucru

se înt6mpl$ într4un spital c6nd pacienţii în procesul de recuperare se implic$ şi contribuie lagenerarea de valoare suplimentar.

&rin urmare, o companie de servicii tre!uie să analizeze cu mare atenţie activităţile pe care le realizează ea şi cele care revin clienţilor astfel încât să maximizeze valoarea

3K


31/81

furnizată. Companiile furnioare de servicii pot obţine avantae competitive atunci c6ndcreea$ cele mai bune condiţii pentru client ţin6nd cont de cunoştinţele şi e7pertia acestuia.

+in punct de vedere operaţional acest deiderat se realiea$ pe baa desf$şur$rii dec$tre companie a urm$toarelor activit$ţi:

1. %dentificarea cunoştinţelor necesare pentru a ma7imia valoarea ad$ugat$ prin

furniarea serviciului52. )efinirea clar$ a p$rţi a celui care deţine cunoştinţele ;compania sau clientul<3. Crearea condiţiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cunoştinţe in

furniarea serviciului. naliza lanţului valorii începe cu divizarea sau dezagregarea operaţiunilor companiei

în activităţi speciice sau procese de aaceri./ctivit$ţile sunt apoi grupate în dou$ categorii: #(!&&!@9& )"&'(&)#/$ =& #(!&&!@9&

-*)"! -#* -$(*'7#"$.1. /ctivit$ţile principale sau funcţionale sunt cele care au o contribuţie directa la

furniarea de valoare consumatorilor./ceste activit$ţi încep cu cele de:

a. logistic$ intern$, depoitarea şi manipularea materialelor consumabile5 b. activit$ţile specifice sistemului prestator în care serviciul este furniat clienţilor.d. activit$ţile de logistic$ e7tern$ continu$ seria proceselor de ba$ şi cuprind

organiarea reţelei de unit$ţi furnioare de servicii, coordonarea şi colaborarea între acestea pentru a asigura o uniformitate în furniarea serviciului şi adaptarea la cerinţele locale undeeste amplasat$ unitatea de prestare a serviciului.

e. activit$ţile dl marDeting şi v6n$ri sunt cele care trebuie desf$şurate pentru promovarea serviciilor, facturarea celor prestate şi identificarea cerinţelor consumatorilor saua preferinţelor pentru adaptarea ofertei la aceste cerinţe.

f. activit$ţile prin care se determin$ gradul de satisfacţie al clienţilor, nemulţumirileacestora şi aplicarea diferitelor m$suri pentru reţinerea şi fideliarea clienţilor, inclusivcorectarea caurilor care au generat nemulţumiri în situaţia în care serviciul a fostnecorespun$tor, adic$, în ca de eşec.

Biecare serviciu pe care firma îl ofer$ are propriul s$u lanţ al valorii. ?n figura 3." este preentat modelul lanţului valorii pentru firmele furnioare de servicii.

2. A(!&&!@9&/$ -*)"! -#* -$(*'7#"$ asist$ furniorul de servicii prin asigurareainfrastructurii necesare ca activit$ţile principale s$ fie realiate în mod corespun$tor./ctivit$ţile suport ca ac(iiţiile de ec(ipamente sau aproviionarea cu materiale consumabile,managementul resurselor umane, devoltarea te(nologic$ şi cele de infrastructur$;contabilitate, finanţare, management< contribuie la susţinerea reali$rii în mod eficient aactivit$ţilor principale din lanţul valorii.

Biecare element al valorii generat în caul unei firme de servicii ca aproviionarea cumateriale consumabile sau promovarea serviciilor, este dimensionat astfel înc6t activit$ţile s$fie realiate la cele mai mici costuri posibile f$r$ a altera calitatea serviciului furniat. )ac$un anumit serviciu, în caul firmelor care ofer$ pac(ete de servicii, nu asigur$ un nivelminimal de eficienţ$, atunci, în compensaţie, un alt serviciu poate fi asociat acestuia pentru autilia în comun, în totalitate sau parţial, sistemul prestator.

/cesta este un e7emplu de e7ploatare a economiei de scop şi se manifest$ atunci c6ndlanţurile valorii specifice celor dou$ servicii se suprapun parţial prin desf$şurarea unor activit$ţi comune.

)e e7emplu, compania de comunicaţii omtelecom ofer$ servicii de voce şi de datefolosind aceeaşi infrastructur$ de comunicaţii. )e asemenea, companiile de telefonie mobil$

ofer$ servicii de date, voce şi acces la %nternet folosind aceeaşi infrastructur$ şi aceleaşiterminale.

31


32/81

/ctivit$ţile principale sau cele suport pot fi o surs$ maor$ de avantae competitive saude deavantae.

&entru managementul firmei furnizoare de servicii o provocare ma(oră constă îndetalierea proceselor de afaceri în activităţi distincte. /cestea sunt ulterior analiate şifolosite pentru a determina valoarea ad$ugat$ generat$ de firm$ prin serviciile oferite.

Pasul urm$tor const$ în repartiarea costurilor pentru fiecare activitate în parte./nalia lanţului valorii necesit$ ca managerii firmei s$ repartiee costurile şi activelenecesare pentru realiarea fiec$rei activit$ţi. /nalia avantaelor competitive ce diferenţia$firma este compatibil$ cu e7aminarea viiunii baate pe resurse a activelor necorporale şi aatuurilor ca surse de competenţe diferite

anali$ atent$ a activit$ţilor necesare furni$rii serviciului permite identificareasurselor de diferenţiere în piaţ$ a firmei. )e e7emplu, compania americanii )ell Computer aidentificat preferinţele consumatorilor de a utilia %nternetul pentru a efectua ac(iiţii on4line

prin customiarea comenilor. /ltfel spus, compania a fructificat aceast$ oportunitate de aoferii mai mult$ valoare clienţilor dec6t concurenţa, datorit$ implic$rii acestora în activit$ţicare diferenţia$ compania )ell de principalii s$i competitori.

R/*/ !$'/%&$& ' ("$=!$"$# #/"&& #7@*%#!$ +*"'&#!@ (/&$'9&/" %mplicarea factorului uman în furniarea serviciului adaug$ valoare procesului

furnior, dar poate la fel de bine s$ o reduc$. Principalele avantae aferente implic$rii factorului uman în furniarea serviciului, din

punct de vedere competitiv, sunt urm$toarele:#. I8)/&(#"$# +#(!"*/*& *8#' ' )"$-!#"$# -$"&(&*/*& limitea$ disponibilitatea

furni$rii acestuia în timp şi spaţiu, deoarece preenţa fiic$ a prestatorului este necesar$ înspaţiul de furniare a serviciului. *e(nologia informaţiei poate substitui factorul umanelimin6nd astfel limit$rile de timp şi spaţiu.

;. I'&9!&$/$ =& ("$#!&&!#!$# +#(!"*/*& *8#' ' )"$-!#"$# -$"&(&*/*i pot afectaeficienţa furni$rii serviciului. %ntroducerea te(nologiei permite consumatorilor sa intervin$ în

procesul de furniare a serviciului într4o manier$ care favoriea$ reducerea costurilor.)e e7emplu, serviciul %nternet banDing contribuie masiv la reducerea costurilor şi

creşterea customi$rii ofertei.Su!stituirea factorului uman de către te%nologie încura(ează companiile sa definească

în mod clar modul în care îl vor implica în furnizarea de valoare adăugată. %dentificarea clar$a activit$ţilor care trebuie realiate numai de prestatorii umani este benefic$, deoarece aceasta

permite companiei s$ determine modul în care substituirea factorului uman de c$trete(nologie poate contribui la obţinerea unui avanta competitiv în piaţ$.

&ractic, te%nologia poate adăuga competitivitate companiei prin reducerea costurilor

sau îm!unătăţirea potenţialului competitiv al acesteia. )e e7emplu, aplicarea te(nologieiinformaţiei d$ posibilitatea unei companii s$ îşi optimiee procesul de furniare a serviciului,s$ standardiee serviciul şi, ca o consecinţa direct$, s$ garantee calitatea serviciului oferit,indiferent de loc şi timp.

Bolosirea te(nologiei permite companiei s$ redefineasc$ rolul şi impactul factoruluiuman în procesul de furniare a serviciului din perspectiva cre$rii de valoare ad$ugat$. astfel de redefinire va conduce la reducerea num$rului de angaaţi şi la o alocare mai eficient$a resurselor disponibile.

Problema strategic$ principal$ generat$ de e7tinderea baei te(nologice a firmeifurnioare de servicii, const$ în identificarea contribuţiei at6t a te(nologiei c6t şi a factoruluiuman pentru a genera valoare şi obţinerea unui avanta competitiv durabil.

)e e7emplu %ntranetul unei firme furnioare de servicii poate fi utiliat pentru rulareaunor aplicaţii softSare colaborative care pot îmbun$t$ţi semnificativ procesele de comunicare

32


33/81

şi colaborare necesare pentru realiarea activit$ţilor operaţionale şi celor dedicatemanagementului companiei. )e asemenea, folosind intranetul ca infrastructur$ informatic$compania poate furnia servicii on4line angaaţilor din domeniul managementului resurselor umane, de e7emplu, planificarea concediilor, salariare, promovare, instruire, recrutareintern$ de personal etc.

Configurarea unei reţele de calculatoare de tip e7tranet repreint$ o alternativ$modern$ pentru devoltarea te(nologic$. E7tranetul permite unei firme de servicii şi partenerilor ei s$ utiliee în comun Web4ul pentru optimiarea proceselor. )e e7emplu,companiile de transport aerian împreun$ cu aeroporturile unde operea$ sau cu companiile deturism angaate în v6narea serviciilor de transport utiliea$ astfel de aplicaţii softSare. ?nfinal, portalurile de comerţ electronic pot în mod eficient s$ îmbun$t$ţeasc$ ac(iiţiaec(ipamentelor sau aproviionarea cu materiale consumabile folosind pieţele electronice

pentru furniori .?n caul activit$ţilor sau a proceselor principale, te(nologia informaţiei are c6teva

contribuţii de importanţ$ strategic$ pentru firma furnioare de servicii. ?n caul activit$ţilor delogistic$ intern$ pot fi utiliate sisteme informatice pentru gestiunea stocurilor, localiarea

articolelor în stoc şi manipularea lor.La nivelul operaţiunilor firmele din ce în ce mai mult substituie factorul uman cu

te(nologia. )e e7emplu, în caul firmelor de proiectare, o mare parte din activit$ţile curentesunt realiate folosind diferite aplicaţii ale te(nologiei informaţiei .

?n caul logisticii e7terne înt6lnim sistemele de reervare pentru efectuarea comenilor on4line. )e e7emplu, reerv$rile on4line pentru servicii (oteliere sau de transport aerian.

/ctivit$ţile de marDeting şi v6n$ri utiliea$ aplicaţii softSare pentru realiareaoperaţiunilor de marDeting ţintit şi marDeting interactiv folosind %nternetul ca infrastructur$informatic$.

?n final, aplicaţiile C! ;Customer elations(ip !anagement< permit o mai bun$coordonare şi integrare a sistemului de management a relaţiilor cu clienţii. ?n felul acesta,identificare nemulţumirilor clienţilor, foarte important$ în caul serviciilor, corectareaacestora şi fideliarea clienţilor pot fi îmbun$t$ţite semnificativ.

'onceptul de lanţ al valorii poate a(uta managementul companiei furnizoare de servicii să identifice unde şi cum tre!uie să aplice avanta(ele strategice ale te%nologieiinformaţiei.

/nalia lanţului valorii arat$ cum diferite tipuri de te(nologii ale informaţiei şicomunicaţiilor ar putea fi aplicate la anumite procese de afaceri pentru a auta firma sa obţin$avantae competitive durabile. !anagerii trebuie s$ ţin$ cont de nivelul de integrare vertical$al companiei atunci c6nd compar$ structura costurilor activit$ţilor din lanţul valorii cu cele alecompetitorilor. Compararea între o companie complet integrat$ şi una parţial integrat$

necesit$ aust$ri ale costurilor firmei, precum şi ale celor suportate de clienţii finali.M$'9&'$"$# ##'!#*/*& (8)$!&!&!anagementul cunoştinţelor este foarte important pentru furniorii de servicii,

deoarece acesta le permite s$ obţin$ un avanta competitiv şi s$4l menţin$ în timp. Cu toateacestea, companiile furnioare de servicii trebuie s$ se asigure de continuitateacompetitivit$ţii în spaţiu geografic, acolo unde e7ist$ facilit$ţi de prestare a serviciului.

A$ncile, companiile de consultanţ$, firmele de transport şi în general toţi furniorii deservicii care au un sistem de prestare a serviciului distribuit geografic, trebuie s$ se asigure c$indiferent de locaţie, serviciile sunt furniate într4o manier$ comparabil$ şi la acelaşi nivel decompetitivitate, c(iar dac$ circumstanţele sunt altele, iar clienţii sunt foarte diferiţi. /ceast$continuitate se poate realia prin standardiarea procesului de furniare a serviciului şi a

serviciului în sine.#tandardiarea proceselor şi a procedurilor elimin$ influenţele circumstanţelor în

33


34/81

furniarea serviciului, iar în anumite situaţii, acestea necesit$ aust$ri minore./ceast$ abordare este eficient$ pentru implementarea unei strategii de diferenţiere şi

furniare a serviciului şi, în acelaşi timp, poate produce economii semnificative prinreducerea sau c(iar eliminarea fluctuaţilor cererii şi a incertitudinii.

#tandardiarea procesului în furniarea serviciului poate fi aplicat$ în orice situaţie în

care clientul nu este implicat în prestarea serviciului, cum ar fi caul firmelor de cur$ţenie. Lafel şi c6nd standardiarea implic$ într4o oarecare m$sur$ participarea clientului la prestareaserviciului amplific6nd astfel valoarea ad$ugat$ furniat$ acestuia. Lanţul de restaurante 8fast4food= prin garantarea calit$ţii serviciului furniat repreint$ un e7emplu e7celent pentrufirmele care ofer$ servicii de mentenanţ$. ?n caul standardi$rii reultatului, menţinereacompetitivit$ţii furni$rii serviciului nu se mai realiea$ la nivel de proces ci la nivelulreultatelor sistemului de prestare. ?n aceast$ abordare, calitatea serviciului este descris$

printr4un set de criterii utiliate pentru evaluarea performanţei serviciului prestat şi prin norme pe baa c$rora serviciul va fi apreciat dac$ este de bun$ calitate sau competitiv.

)e e7emplu, în caul mentenanţei pentru lifturi, durata ma7im$ între dou$ întreruperisuccesive poate fi luat$ în considerare atunci c6nd este evaluat$ calitatea serviciilor prestate.

#tandardiarea reultatului este uneori necesar$ dac$ procesul de furniare aserviciului implic un grad înalt de nepredictibilitate din partea clienţilor. ?nv$ţ$m6ntul este une7emplu foarte bun pentru astfel de situaţii. Este dificil, dac$ nu, c(iar imposibil, s$ fiestandardiat procesul de furniare a serviciului ;predare


35/81

presiunilor concurenţiale.%mplementarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesit$ investiţii masive de

fonduri în ec(ipamente, practicarea de preţuri agresive şi realiarea unei cote de piaţ$ mari.Cota de piaţ$ ridicat$ îi confer$ firmei o putere de negociere cu furniorii s$i mai mare.

)atorit$ costurilor reduse, liderul cu cele mai mici costuri este capabil s$ practice

preţuri inferioare pentru serviciile sale faţ$ de concurenţ$ şi s$ obţin$ un profit semnificativ.Preţurile reduse servesc ca bariere de intrare, deoarece puţine firme nou venite vor fi capabiles$ obţin$ avantaul de cost al liderului. stfel, liderii de cost pot câştiga peste medie în

sectorul lor.Prin urmare, o firm$ de servicii poate implementa o strategie baat$ pe costuri reduse

folosind o varietate de soluţii .1. I7$'!&+&(#"$# (/&$'9&/" &'!$"$-#9& 7$ (-!*"& "$7*-$#ervirea anumitor clienţi cost$ firma mai puţin dec6t ceilalţi. Prin urmare, aceştia sunt

viaţi de furniorii de servicii. ?nfiinţarea liniilor de transport aerian 8loS cost= repreint$ unargument forte pentru a susţine aceast$ abordare Compania de transport aerian 2lue ir careoperează pe aeroportul 2ăneasa este un !un exemplu pentru a!ordarea strategica !azata pe

costuri reduse.2. S!#'7#"7&#"$# *'*& -$"&(&* ;&='*&!Burniarea unui serviciu profesional de rutin$ la un cost redus repreint$ o soluţie de

creştere a eficienţei prestatorului sau încadrarea furni$rii serviciului într4un buget redus. )ee7emplu furniarea de servicii medicale de rutin$ persoanelor aflate într4un centru de asistenţ$social$.

3. R$7*($"$# )$"-'#/*/*& )"$-!#!"iscul potenţial mai mare generat de reducerea personalului în sistemul de furniare a

serviciului poate fi acceptat de clienţi dac$ nivelul lor de comoditate creşte, iar timpul deservire se reduce )e e7emplu, serviciile furniate de /*!4uri sunt comode pentru clienţi,deoarece ofer$ acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limit6nd astfelinteracţiunea acestora cu personalul din banc$, în consecinţ$ aceast$ te(nologie a reduscosturile de tranacţionare din b$nci.

. R$7*($"$# (-!*"&/" 7$ "$9$#?n mod obişnuit costurile de lansare în afaceri ale firmelor furnioare de servicii ;8start

up=4uri< pot fi reduse, dac$ acestea operea$ în reţea folosind aceiaşi furniori şi deservindclienţi cu nevoi şi preferinţe comune. Companiile de transport şi cele de distribuţie a energieielectrice înregistrea$ costuri fi7e substanţiale aferente liniilor de transport şi, din acest motiv,ele caut$ soluţii s$ reduc$ costurile de operare.

. D$(*)/#"$# )$"#9&*'&/" 7$ )"$-!#"$ # -$"&(&*/*& 7$ ($/$ ($ '$($-&!@ )"$$'9#(/&$'9&/"

!ulte servicii, cum sunt cele furniate de cabinetele de stomatologice sau de firmelede transport în comun, sunt în mod inerent 8on4line=, deoarece ele pot s$ prestee serviciulnumai în caul în care clientul este preent.

Pentru servicii la care clientul nu trebuie s$ fie preent, prestarea permite o8decuplare= a anumitor operaţii care sunt realiate 8offline=. )e e7emplu, o cur$ţ$torie are un

birou unde primeşte bunurile pentru a fi cur$ţate, dar operaţiile de cur$ţire se realiea$efectiv într4o alt$ locaţie. ?ndeplinirea serviciilor 8offline=, adic$ f$r$ preenţa clientului,

permite realiarea unei economii semnificative prin reducerea costurilor, deoarece se potobţine economii de scar$ şi utiliarea facilitaţilor cu cost redus ;cl$diri, terenuri sauec(ipamente


36/81

costurilor, ci prin ma7imiarea valorii furniate clientului. aţionamentul pe care se baea$aceast$ strategie const$ în furniarea unei valori mai mari clienţilor, iar efortul suplimentar necesar pentru a realia acest obiectiv va fi recompensat în piaţ$ prin preţuri premium.Practic, esenţa strategiei de diferenţieri const$ în crearea unui serviciu care este perceput deconsumatori ca fiind unic.

#trategiile care depind de diferenţiere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii cu osensibilitate special$ pentru un anumit atribut al serviciului. /desea, fideliarea clienţilor permite unei firme s$ practice un preţ premium pentru serviciile sale. /bord$rile orientate pediferenţiere pot lua mai multe forme, ele pot fi centrate pe imaginea m$rcii, te(nologie,caracteristici, servicii clienţi, reţeaua comercial$ folosit$ sau alte caracteristici. strategie dediferenţiere nu ignor$ costurile, dar ţinta sa principal$ const$ în atragerea cleinţilor loiali. )emulte ori, diferenţierea serviciilor se realiea$ în moduri diferite prin practicarea unor costurice ţintesc clienţii care sunt dispuşi s$ pl$teasc$ un preţ premium .

1. T"#'-+"8#"$# (8)'$'!$/" &'!#'%&;&/$ ' $/$8$'!$ !#'%&;&/$Prin natura lor serviciile sunt în mare parte intangibile şi ele nu ofer$ consumatorilor

elementele fiice care s$4i aute s$4şi aminteasc$ de furniori atunci c6nd doresc s$ efectuee

o nou$ ac(iiţie.!ulte (oteluri recunosc nevoia de a oferi ceva tangibil clienţilor pentru ca aceştia s$4şi

reaminteasc$ de ele atunci c6nd doresc s$ ac(iiţionee din nou servicii de caare. ?n acestsens, o parte din (oteluri ofer$ clienţilor o dovad$ fiic$, de e7emplu, un pi7, creion, o agend$cu numele şi datele de contact ale (otelului respectiv etc.

2. C*-!8&#"$# -$"&(&*/*& -!#'7#"7Burniarea unui serviciu customiat clienţilor s$i la un cost redus poate face ca firma

respectiv$ s$ fie perceput$ ca oferind mai mult$ valoare dec6t concurenţa.)e e7emplu, un recepţioner la un (otel care se adresea$ unui oaspete pe numele mic

face o impresie bun$ şi poate determina clientul s$ apelee din nou la serviciile (otelului.#aloanele de cosmetic$ au ad$ugat la ofertele lor mai multe caracteristici personaliate

pentru a se diferenţia de frierii. )e e7emplu, un client este servit de un anumit prestator, iar e7istenţa unui spaţiu pl$cut în cadrul sistemului de prestare ;muic$, bar, posibilit$ţi derela7are etc

Documents

Mng servic_2016_MNG III.doc