Mission d’é valuation du schéma régional de développement

1 Document final – Phase 1 d’évaluation du SRDC – 18 décembre 2017

Mission d’évaluation du schéma régional de développement

culturel et de réalisation du schéma territorial de

développement culturel

Phase 1 : Evaluation du SRDC

Il n’est point de désespoir si fort soit-il

qui ne trouve au carrefour sa mort à l’aube

et bien parce qu’il n’est point de désespoir

qui ne trouve au carrefour sa mort à l’aube

l’écho avec son œil mauvais

la langue saburrale

a bel et bien tort

de prendre

cet air entendu quelque part

et de répéter à tout venant tout vent

trop tard

trop tard

Léon Gontran Damas


Sommaire

Le contexte

Déroulement de la phase analyse

La méthodologie Les difficultés rencontrées dans la phase évaluation

La complexité de l’évaluation du SRDC

Le SRDC comme outil de pilotage stratégique Les conditions de mise en œuvre du SRDC

L’évaluation des 14 actions du SRDC

Action 1 : Mettre en œuvre un plan de développement de l’éducation aux patrimoines et aux arts

Action 2 : Proposer des mesures tarifaires pour favoriser l’accès à la culture

Action 3 : Fournir un service culturel de proximité à tous les Guyanais sur tous les territoires : le kit

culturel

Action 4 : Soutenir la création et la qualification de lieux de spectacles vivants et les doter d’un parc de

matériel itinérant

Action 5 : Créer une scène nationale à rayonnement régional

Action 6 : Soutenir la mobilité des porteurs de projets et des créateurs

Action 7 : Soutenir la création et les événements culturels majeurs

Action 8 : Créer un fonds d’aide pour les industries culturelles

Action 9 : Poursuivre le projet de création d’un bureau des tournages

Action 10 : Porter un plan de formation initiale et continue pour les acteurs du secteur

Action 11 : Développer un pôle patrimoine structurant

Action 12 : Créer un service régional d’ingénierie culturelle et technique pour agir sur tout le territoire

Action 13 : Développer un usage contemporain du patrimoine et de la diversité

Action 14 : Encourager les actions de valorisation du patrimoine culinaire et gastronomique guyanais

Le SRDC : une analyse budgétaire

Des crédits consommés plutôt tardivement pour les petites interventions

Une inégale répartition des interventions et une concentration des petites

interventions


Questions et enjeux pour l’élaboration du STDC

Les questions essentielles

Identités versus universalisme Adaptation aux réalités territoriales de peuplement versus égalité territoriale : la question de l’équité Partenariat entre institutions versus spécialisation des aides Actions structurantes versus opérations événementielles

Les grands enjeux du STDC

La structuration du Pôle La mise en place d’un outil budgétaire permettant le pilotage stratégique La mise place d’instances de coordination Une politique de communication adaptée Une approche pragmatique des temporalités


1. Le contexte

La mission confiée par la CTG comprend deux phases distinctes, devant être exécutées dans un délai

de 2 mois :

· Celle de l’évaluation du schéma territorial de de développement culturel élaboré en 2012 ;

· Celle de la proposition d’un nouveau schéma de développement culturel à l’échelle du

territoire, prenant en compte les évolutions sur 5 ans et la nouvelle configuration

institutionnelle qui voit la Communauté Territoriale de Guyane assumer une part majeure de

la compétence culturelle.

La première phase de diagnostic fut elle-même scindée en 2 étapes :

· Celle de la prise de connaissance des enjeux par l’étude de documents envoyés par la CTG ou

recherchés par l’équipe, donnant lieu à un premier rapport1 d’ « évaluation » ;

· Celle de l’analyse sur place qui menée du 11 au 21 octobre a permis non seulement de

rencontrer acteurs et partenaires institutionnels, mais surtout de mieux appréhender les

réalités guyanaises en effectuant 4 réunions territoriales.

1.1 Déroulement de la phase analyse

1.1.1 La méthodologie

Cette première phase d’évaluation s’est déroulée en 3 temps :

Analyse de documents préparatoires :

Après le lancement de la mission, nous avons reçu de la CTG un ensemble de documents envoyés à

partir du 6 octobre qui nous ont permis travailler en amont sur une première analyse afin d’optimiser

le déplacement mené par la suite. Il s’agissait en effet dans un planning extrêmement resserré d’avoir

cerné les principales problématiques afin d’orienter au mieux les analyses menées sur place. Nous

avons donc travaillé sur les deux diagnostics précédents (ACP et abcd) ainsi que sur des rapports de

services et un premier schéma budgétaire prévisionnel de 2017.

La mission en Guyane du 10 au 21 octobre

Ce déplacement a permis d’assister à 4 rencontres territoriales organisées par le Pôle Culture de la CTG

à St Georges (précédé de la visite de Régina et son éco musée), St Laurent, Kourou et Matoury2. Ces

1 cf. le rétro planning envoyé le 11 septembre 2017 2 Le déplacement initialement prévu à Maripasoula ayant été annulé


rencontres ont été essentielles pour la bonne appréhension des enjeux territoriaux et la

compréhension des rapports entre CTG et collectivités locales, Communes et EPCI.

Ces 11 jours ont également permis de collecter des données et des informations sur place lors des

différents rendez-vous, réunions de travail, copil avec les chefs de service du Pole3.

Quatre réunions de travail thématiques ont également été organisées par la CTG sur les thèmes du

livre et de la lecture, de l’éducation artistique, de la filière image et des identités guyanaises.

Travail d’approfondissement du 21 octobre au 24 novembre 2017

Au retour du premier déplacement en Guyane, nous avons conduit plusieurs rendez-vous

téléphoniques complémentaires et demandé des documents explicatifs afin de pouvoir améliorer le

diagnostic sur la mise en place du SRDC.

Mission du 4 au 8 décembre 2017

Cette mission a permis de travailler sur une version provisoire du présent rapport afin d’en améliorer

les contenus, notamment à l’occasion du copil de restitution du 8 décembre. Nous avons également

mené des entretiens avec les services du tourisme ainsi que les interlocuteurs des parcs naturels. Enfin,

coté acteurs culturels, nous avons rencontré des plasticiens dans leurs ateliers et participé à un groupe

de travail sur les enjeux du spectacle vivant.

1.1.2 Les difficultés rencontrés dans cette phase d’évaluation

Des états budgétaires difficiles à analyser avec le prisme SRDC 2012

Le SRDC 2012 se décomposait en 4 grands thèmes (Education et accès, Maillage des équipements,

Soutien à la création, Structuration ingénierie et formation), 7 axes stratégiques transdisciplinaires et

14 actions. Mais la classification budgétaire telle que nous avons pu l’appréhender au travers des

documents communiqués n’est pas immédiatement corrélable à la classification du SRDC.

Le budget de la CTG utilise une structuration classique pour une collectivité :

- Chapitre et article, qui permettent de donner des grandes orientations (Activités artistiques,

actions et manifestations culturelles, Patrimoine, Bibliothèques, Médiathèques, Musées,

Services d’archives, Théâtres, Cinémas et autres salles de spectacles, Archéologie préventive)

avec une distinction Investissement/Fonctionnement (Chapitre 903 et 933) ;

- Il existe également un suivi des engagements/mandatements, par service et par programme,

mais en ce qui concerne ces derniers, il n’y a pas forcément un recouvrement avec les actions

du SRDC.

Des documents parfois incomplets

Les documents fournis par le Pôle ou les acteurs culturels sont en général assez succincts et peu

documentés. Nous imaginons que le manque de temps et de personnel est largement responsable de

3 Cf annexe récapitulant les RV menés


cette situation, tant la rédaction de bilans d’action peut se révéler chronophage et incompatible avec

le fait même de mener à bien ces actions. Toutefois, cet état de fait ne facilite pas un travail

d’évaluation argumenté et conforté par des éléments de références.

Une présence digitale limitée

Notre métier de consultant nous conduit quotidiennement à effectuer des recherches sur internet afin

non seulement d’y trouver des documents mais également d’y percevoir le rapport des institutions

culturelles avec leur public, en fonction du lien dynamique existant ou non dans entre eux. Le résultat

de nos recherches fut assez limité : peu de sites web alimentés, peu de rapports d’activité en ligne,

peu de pages face book actives. Cette situation fournit en elle-même des éléments de compréhension

du contexte, soit de l’absence de communication des acteurs culturels, soit de l’absence d’actions

disposant de visibilité. Quoi qu’il en soit, cette faiblesse du « bruit » internet sur l’activité culturelle en

Guyane interroge.

Le territoire lui-même

En effet, la force et la prégnance du territoire est telle qu’elle en est intimidante pour tout consultant,

qui doit rester modeste et chercher à approfondir en permanence pour avoir un avis sur une réalité

qu’il serait trop facile d’analyser selon les critères habituels, notamment ceux utilisés en métropole. Il

s’agit donc dans ce type de mission de remettre l’ouvrage sur le métier afin d’avoir le recul critique

nécessaire pour une bonne évaluation.

1.2 La complexité de l’évaluation du SRDC

1.2.1 Le SRDC comme outil de pilotage stratégique

Le SRDC est articulé en trois niveaux de lecture :

4 grands domaines d’intervention :

· Education et accès à la culture

· Maillage territorial des équipements

· Dispositifs de soutien à la création

· Structuration des outils d’ingénierie et de formation régionaux

7 axes stratégiques mettant en avant les politiques transversales :

· Faire de l’éducation artistique et culturelle de la jeunesse un vecteur de développement, de

cohésion et d’intégration

· Développer la culture dans une perspective de plus grande équité

· Soutenir la création et la diffusion

· Créer des pôles structurants pour mettre en réseau les acteurs et partenaires culturels

· Soutenir la formation initiale et continue pour développer les compétences

· Mettre la culture en connexion avec les autres compétences de la Région


· Se doter des moyens humains, techniques et financiers

14 actions qualifiées de « prioritaires », regroupées au sein des 4 grands domaines d’intervention.

Ces actions sont le plus souvent clairement détaillées en termes de réalisations attendues, de budget

qui devait leur être consacré et de planning de mise en œuvre. C’est donc l’analyse de ces actions qui

permet une véritable évaluation du SRDC. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi ce niveau de

proposition dans notre travail de diagnostic, qui a consisté confronter chacune de ses actions avec la

réalité de leur réalisation en 2017.

Pour autant, si les actions projetées précisaient les conditions de leur mise en œuvre, on a pu constater

qu’il n’existait aucune forme de hiérarchisation entre elles, donnant l’impression qu’aucune n’était

prioritaire par rapport aux autres. Il nous semble que c’est probablement un des défauts de ce plan

d’action, qui ne fournit pas un cadre stratégique suffisamment clair pour constituer une feuille de route

que l’ensemble des acteurs puisse s’approprier.

Or les conséquences d’un outil de pilotage stratégique sans hiérarchisation de ses objectifs induit deux

conséquences majeures :

Ø La collectivité n’étant pas en mesure de mener tous les chantiers en même temps, et avec la

même intensité, le risque d’abandonner une feuille de route jugée irréaliste est plus grand ;

Ø L’absence d’actions prioritaires ne permet pas à la collectivité de construire un discours

mettant en avant des axes clairs, compréhensibles par tous et qui constituerait son manifeste

politique la singularisant par rapport aux autres acteurs institutionnels.

Toutefois, si la priorisation n’est pas spécifiée aux niveaux des actions, elle est de facto induite par les

budgets devant leur être consacrés. Ainsi, il nous a semblé pertinent d’établir une projection de ce

qu’aurait représenté le schéma régional de 2012 en 2017, en termes de masse budgétaire.

Ainsi, en cumulant sur 5 ans les investissements initiaux et les dotations annuelles en fonctionnement,

on obtient un budget global de 34,6 M€4, soit une moyenne de près de 7M€ par an affectés à la culture.

Rapporté à une population de 250.000 habitants (chiffre de 2014), cela donne une dépense culturelle

annuelle par habitant de 27,7€ sur la période 2012/2017.

Selon le ministère de la Culture et de la Communication5, les dépenses culturelles des collectivités

territoriales (régions, départements, communes de plus de 10 000 habitants et leurs groupements,

DOM compris) se sont élevées en 2010 à 7,6 milliards d’euros soit 118 euros par habitant. Les

communes et leurs groupements assument près des trois quarts (73%) de ces dépenses

(respectivement 4,6 milliards et 1 milliard d’euros), les départements 18% (soit 1,4 milliard) et les

régions 9% (0,7 milliard).

La répartition des 118€ en fonction des collectivités donnerait ainsi une dépense régionale par habitant

de 9,5€ et départementale de 21,25€. Si l’on considère que la Collectivité Territoriale de Guyane

rassemble les compétences et les moyens cumulés de la Région et du Département, on constate que

le montant de 27,7€ est cohérent par rapport à la situation nationale.

4 Ces sommes n’incluent pas certaines dépenses culturelles hors SRDC (Investissement MCMG tranche 1 notamment) 5 Etude du DEPS d’avril 2014


Ce constat doit être néanmoins mis en perspective de deux facteurs qui relativisent cette analyse :

· La situation des territoires ultra marins ne peut être comparée à celle de la métropole en

termes de maillage d’équipements en 2010 ;

· L’action des communes guyanaises et de leurs regroupements en matière culturelle

demandera une enquête complémentaire afin d’en évaluer l’importance6.

Au-delà des volumes financiers induits par le SRDC, il parait essentiel de s’attarder sur la répartition

des engagements financiers, en fonction des types d’actions préconisées.

Ainsi, en reprenant la structuration en 4 thèmes, « Education et accès », « Soutien à la création »,

« Maillage d’équipements » et « structuration, ingénierie et formation », on constate que le thème

« maillage d’équipements » représente 76% du budget supposé pour une mise en œuvre sur 5 ans du

SRDC.

Poursuivons ce processus d’analyse en descendant à l’échelle des 14 actions.

6 Ce même rapport notait une montée en puissance des EPCI dans le domaine culturel en métropole


Le poids de l’action 5 (création d’un triple équipement pour un label scène nationale) représente 45%

du budget global, suivi par l’action 3 (Kit culturel) avec 16%, l’action 4 (requalification et création de

lieux culturels) avec 15% et l’action 7 (soutien à la création et événements culturels) avec 11%.

Au regard de la situation particulière de la Guyane, par ailleurs décrite avec précision dans les

diagnostics d’ACT et d’ABCD, cette préconisation d’un investissement massif dans la construction

d’équipements peut soulever de nombreuses questions.

En effet, la légitimité d’un tel équipement repose sur une série de conditions préalables qui en justifie

le coût par l’importance des usages qu’il permettra. Parmi ces conditions préalables, on peut citer :

· Un écosystème artistique local capable de nourrir une partie importante de la

programmation ;

· La présence d’acteurs formés et suffisants dans le champ de l’éducation artistique, afin de

constituer une base solide de jeune public ;

· Un maillage déjà existant de petites structures de diffusion qui ont largement défriché le

terrain de la construction d’un public ;

· Un système de formation initiale et continue permettant de fournir un personnel capable de

programmer, diriger et prendre en main toutes les fonctions nécessaires à la bonne marche

des tels équipements.

Les divers états des lieux ayant tous souligné que ces conditions n’étaient pas remplies de façon

satisfaisante, il sera intéressant pour la phase élaboration du STDC de réfléchir à comment une

structuration progressive du territoire peut se faire de manière simultanée et équilibrée avec le

développement de l’écosystème artistique. L’un ne va en effet pas sans l’autre.

De même, n’y avait-il pas dans l’ADN du SRDC 2012 une forme de déséquilibre dans la réflexion sur les

moyens à accorder à la création d’équipements ?

Ne faudrait-il pas étaler une politique de création d’équipements structurants sur une longue période

(de 10 à 15 ans), afin de permettre une répartition des crédits (investissements et fonctionnement

pour les équipements versus dotations de soutien aux activités, aux artistes et acteurs du monde

culturel) ?

Dès lors, nous nous attacherons dans la suite de notre étude à bien comprendre les réels besoins des

futurs utilisateurs (artistes, publics et personnels) pour aborder le futur schéma de développement

culturel d’une façon adaptée au territoire, à ses richesses et à ses contraintes.

1.2.2 Les conditions de mise en œuvre de ce SRDC

Les cinq années passées depuis le lancement de ce SRDC ont connu un bouleversement structurel

majeur du contexte institutionnel et des problèmes conjoncturels de coordination des acteurs.

Un bouleversement structurel majeur du contexte institutionnel : la naissance de la CTG

Le vendredi 18 décembre 2015 naissait la Collectivité Territoriale de Guyane, qui voyait donc les

compétences et les services de la Région et du Département fusionner dans une même entité.


Les conséquences sur la politique culturelle et sur la question de la mise en œuvre du SRDC étaient

majeures et cela dans plusieurs domaines :

Ø Celui de la caducité d’un document de référence envisagé dans le seul cadre des compétences

de la Région

Ainsi, on pouvait noter la quasi absence dans le SRDC des questions de lecture publique,

compétence alors du département ; de même, la question d’une politique muséale était

envisagée seulement sous l’angle de la mise en œuvre du nouveau projet de Maison des

Cultures et mémoire de Guyane, et non d’une articulation entre l’existant (Franconie et la

Maison des Cultures Guyanaises) dans la perspective d’un nouveau projet.

Ø Celui des responsabilités budgétaires nouvelles

En effet, si mécaniquement, l’addition des budgets culture des collectivités devait permettre

de faire face comme précédemment aux missions de politique culturelle dans un périmètre

global inchangé, le fait que la CTG se retrouve en position d’interlocuteur, donc financeur,

unique dans des gros projets comme la MCMG, fut une des raisons de la situation de stand by

de Jean Martial.

Ø Celui du temps de la fusion des équipes et de l’appropriation d’un projet commun

La fusion entre les services du département et de la Région a probablement constitué une

opération délicate à bien des égards et nos différents rendez-vous avec les agents du Pole ont

permis de comprendre combien les identités différentes entre anciens services culturels

étaient encore prégnantes et devaient être prises en compte pour favoriser l’émergence d’un

projet commun.

Nous avons pu nous rendre compte aux cours de nos expériences professionnelles combien

les difficultés qu’une telle opération occasionne sont systématiquement sous-estimées, tant

dans le temps de la mise en œuvre que sur les obstacles qui sont rencontrés. Ainsi, lors de la

fusion de l’Opéra Garnier avec l’Opéra Bastille au sein d’un même établissement public, la

définition d’un projet artistique commun a bloqué pendant plusieurs saisons sur les habitudes,

les préjugés, les corporatismes des uns et des autres…jusqu’à ce que tout le monde convienne

que c’était la fosse d’orchestre, et non la nature des spectacles, chorégraphiques ou lyriques,

qui viendrait définir la programmation de chacune des salles, en complémentarité l’une avec

l’autre… mais il aura fallu plusieurs années… !

De même, à l’occasion de la fusion entre le Palais de la Découverte et la Cité des Sciences et

de l’industrie que nous avons accompagné en conduite du changement7, même sept ans après

l’achèvement du processus juridique, l’absence de projet politique fort et fédérateur a

empêché toute construction d’un avenir commun permettant de rapprocher les équipes.

Des problèmes conjoncturels de coordination des acteurs

Depuis quelques temps s’est installée une défiance empêchant une bonne collaboration entre les

services de la DAC et ceux de la CTG. Cette situation est préjudiciable à bien des titres :

7 Marie-Pierre de Surville étant alors Directrice Générale Adjointe d’Universcience, établissement public résultant

de la fusion, et plus spécifiquement en charge d’écrire le PSC et mettre en œuvre la nouvelle gouvernance


Ø La CTG et l’Etat sont les deux opérateurs clefs pour la mise en œuvre d’une politique culturelle

du territoire (avec les communes et les EPCI, mais dont on verra plus loin que leur implication

dans ce domaine de compétence reste très faible), ce qui provoque de facto du fait d’un

manque de coordination une situation peu favorable, relevée et déplorée par la totalité des

acteurs du secteur.

Ø Les dossiers nécessitant un investissement commun et une volonté politique partagée, comme

la MCMG, sont en attente.

Ø La situation déjà difficile des acteurs culturels sur le territoire ne peut qu’être aggravée par

cette situation qui est préjudiciable au pilotage et à la gestion de leurs actions. Ainsi il

semblerait que des budgets non consommés par la DAC repartent pour être réaffectés au tronc

commun des actions déconcentrées, alors même que les besoins sur le territoire sont criants.

******

La prise en compte de ce contexte nous parait donc essentielle pour comprendre les difficultés

auxquelles la mise en œuvre du SRDC fut confrontée durant ces 5 années. Nous allons à présent

examiner les résultats de cette mise en œuvre sur les 14 actions préconisées en 2012, en s’appuyant

sur les réalités physiques (construction ou non des équipements) et financières (allocation ou non

ressources budgétaires) permettant de :

· Procéder à une évaluation objective des réalisations du SRDC

· Dégager les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de chacune des actions

· Mettre en lumière les questions et pistes de réflexion qui pourraient servir à l’élaboration du

futur schéma territorial de développement culturel, objet de la phase 2 de notre mission.


2. L’évaluation des 14 actions du SRDC

2.1 Action 1 : Mettre en œuvre un plan de développement de l’éducation aux

patrimoines et aux arts

2.1.1 Les fondements de cette action :

La nécessité de cette action se fonde sur la particularité de la situation démographique de la Guyane

qui renforce la nécessité de mettre la politique d’éducation artistique au cœur des politiques

publiques.

Une situation démographique particulière

Avec 262 527 habitants en 2016, la situation démographique de la Guyane révèle plusieurs

spécificités8 :

1. Une progression constante

Après une longue période d’augmentation modérée de sa population, la Guyane enregistre depuis le

début des années 1980 une forte croissance démographique. L’impulsion en revient, pour l’essentiel,

à la natalité. Mais combinée à une immigration historiquement importante, elle induit la très forte

croissance de la population. Même si 2014 pouvait laisser entrevoir une possible inversion de cette

tendance dans les années à venir, la Guyane demeure la région française la plus dynamique en termes

de croissance démographique. Entre 1999 et 2009, la population augmentait chaque année de 3,6 %.

Entre 2009 et 2014, l’accroissement démographique de la Guyane est intégralement dû au solde

naturel (différence entre naissances et décès) positif qui s’établit à 2,4 % en moyenne par an. La

population pourrait passer selon l’INSEE à 424 000 habitants en 2030.

2. Une croissance inégalement répartie

Cette croissance masque de grandes disparités au sein de la Guyane. Ce dynamisme démographique

est essentiellement porté par les communes de l’Ouest guyanais et notamment Saint-Laurent-du-

Maroni. C’est également là que la structuration multiculturelle de la population apparait le plus

clairement. Ainsi au dernier recensement, plus de 84 000 étrangers étaient dénombrés sur le sol

guyanais, soit le tiers de la population totale. Cette immigration est avant tout régionale et s’explique

par le niveau de vie français, attractif pour les ressortissants des pays environnants, avec en tête, le

Surinam, le Brésil et Haïti.

3. Une population jeune très importante renforçant la multiculturalité

8 Synthèse démographique de la Guyane : une démographie toujours dynamique. Insee 17 janvier 2017


Près d’un habitant sur deux a moins de 20 ans. 37 000 jeunes de 16 à 25 ans occupent une part

importante de la population guyanaise. Ils représentent 16 % de la population (12 % en France

métropolitaine). Mais les moins de 16 ans, au nombre de 87 000, sont encore plus nombreux : ils

représentent 37 % de la population contre seulement 20 % dans l’hexagone.

Avec 42% des 16-25 ans qui ne sont pas français de naissance, la jeunesse guyanaise se construit au

sein d’une société plurielle. La proportion de jeunes étrangers est la même que pour l’ensemble de la

population.

4. Avec des défis sociaux et identitaires qui posent question

Si les moins de 20 ans représentent 43 % de la population (24 % en métropole), ils sont aussi les plus

touchés par la précarité économique puisque 40 % des 15-24 ans sont au chômage. La question de

l’accès à l’éducation est donc cruciale : la moitié seulement des 15-24 ans est scolarisée (60 % en

métropole), seuls 12 % d’entre eux ont le baccalauréat et ils sont plus d’un quart à présenter de graves

difficultés de lecture (4 % en métropole). Ainsi le Plan d’urgence Guyane prévoit d’affecter 250 millions

d’euros à la construction de cinq lycées et dix collèges en cinq ans et 150 millions sur 10 ans pour les

communes en faveur de la construction des écoles.

L’éducation artistique : quels enjeux ?

L’éducation artistique et l’action culturelle sont inscrites dans la Loi d’orientation pour l’avenir de

l’école9 et constituent une composante à part entière de la formation scolaire primaire et secondaire.

Le nouveau socle commun de connaissances, de compétences et de culture, affirme clairement, dans

son préambule, la nécessité de donner à tous les élèves une culture commune, équilibrée dans ses

contenus et ses démarches, pour :

· Ouvrir la connaissance, former le jugement et l’esprit critique ;

· Fournir une éducation fondée sur des valeurs qui permettent de vivre en société ;

· Favoriser un développement de la personne en interaction avec le monde qui l’entoure ;

· Développer des capacités de compréhension et de création, des capacités d’imagination et

d’action ;

Ces enjeux, essentiels au regard du développement de tout individu, prennent une acuité particulière

en Guyane, et cela pour quatre raisons.

La raison du nombre d’abord : le nombre de jeunes rend encore plus essentiel la mise en place d’une

politique d’éducation artistique sur l’ensemble des niveaux d’enseignement : primaire, collège et

secondaire.

La raison du manque d’infrastructures culturelles ensuite : Etant donné le manque d'infrastructures,

l'école reste le principal lieu d'accès à la culture et le plus démocratique.

9 La loi d’orientation et de programmation pour la refondation de l’école de la République du 8 juillet 2013, en

son article 6, fait de l’éducation artistique et culturelle le principal vecteur de connaissance du patrimoine

culturel et de la création contemporaine, et de développement de la créativité et des pratiques artistiques.


La raison de la multiculturalité ensuite : Le chiffre de 42% des 16/25 ans qui ne sont pas français de

naissances induit que la construction d’une identité commune à cette mosaïque de peuples qui

habitent le territoire doit aussi passer par un contact le plus tôt possible et un apprentissage ensuite

tout au long de la scolarité de la connaissance des différentes cultures qui la composent.

La raison de la transmission d’un patrimoine immatériel ensuite : Plusieurs cultures endogènes comme

celles des Amérindiens ou des Bushinengués connaissent le risque d’une disparition des savoirs

ancestraux et de leur univers poétique et la question de la rupture inter générationnelle est très

prégnante.

On le voit, l’éducation artistique représente un enjeu essentiel de toute politique culturelle territoriale,

tant il mêle intimement la perception de l’universel des valeurs culturelles et la préservation voire la

mise en valeur des singularités des peuples.

2.1.2 La mise en œuvre de cette action

« L'objectif est de généraliser des dispositifs d'éducation artistique et culturelle à l'intention de la

jeunesse, et de donner ainsi à chacun la possibilité de: connaitre les arts et les cultures- (de Guyane et

d'ailleurs), de pratiquer musique théâtre, danse, d'utiliser divers langages artistiques, qui sont autant

de moyens d'épanouissement et de réalisation individuelle et collective.

Il sera nécessaire de porter une attention particulière à la transmission des cultures et des patrimoines

guyanais. »

Principes d’action

· Pilotage conjoint avec le Rectorat, la DAC et les collectivités

· Appel à projet avec une communication préalable par réunion d’information et la création d’un

service d’aide à la formalisation de projet ;

· Cibler dans un premier temps l’action dans les lycées, puis étendre aux collèges et écoles

primaires.

· Réaliser un suivi de la mise en œuvre des projets (idéalement un agent du Conseil Régional

doit se déplacer au moins une fois dans chaque lycée pour s’assurer du bon déroulement du

projet).

2.1.3 Les moyens de mise en œuvre10

Budget :

· Enveloppe financière de 150 000€ la première année soit 10 000€ par lycée, puis montée en

charge progressive en fonction de la réactivité des établissements scolaires

· Coût moyen d’une action évaluée à 3 000€

Personnel :

· 1 ETP pour la mise en œuvre du plan

10 Moyens recommandés par le SRDC


· Instance de coordination entre les partenaires

Planning de mise en œuvre

· Dès septembre 2012 pour les lycées (selon les projets proposés).

· Année scolaire 2013-2014 : toutes les classes de seconde.

· Année scolaire 2014-205 : toutes les classes de lycée.

· Années scolaire 2015-2016 : extension du dispositif vers le primaire et le collège.

2.1.4 Evaluation de la mise en œuvre

Le PEAP

Action essentielle du SRDC, la mise en place d’une politique d’éducation artistique et culturelle s’est

mise en place en 2015, avec la nomination d’un chargé de mission en décembre 2014 et le lancement

du PEAP, Plan à l’Education aux Arts et aux Patrimoines. Celui-ci se donnait pour objectif de mobiliser

toutes les ressources culturelles locales afin de généraliser auprès des jeunes et sur l’ensemble du

territoire une éducation aux arts ainsi qu’une sensibilisation aux patrimoines matériels et immatériels

au sein des établissements scolaires qui doivent être ouverts et attentifs aux cultures et spécificités

guyanaises.

Doté d’un budget de 50 000 €, le PEAP se structure en appel à projet aux caractéristiques suivantes :

· Une contractualisation directe avec une association responsable du portage qui développe des

pratiques artistiques dans l’établissement scolaire ;

· Un budget de 2000€ rémunérant 50 heures d’action culturelle aux intervenants ;

· Une enveloppe de 1000 € pour des frais de matériel ;

· Des actions menées sur temps scolaire, avec les mêmes élèves tout au long de l’année, sur des

projets élaborés avec les enseignants ;

· Un angle d’attribution des subventions plus axé sur la protection du patrimoine guyanais et

l’artisanat depuis 2016.

Première action mise en avant par le SRDC, l’éducation artistique et culturelle n’a pas connu le

développement que méritait son caractère stratégique.

En volume d’action :

Le budget affecté, à partir de 2015 seulement, est éloigné des hypothèses de départ qui prévoyaient

un minimum de 150 000 € annuel.

Ainsi, le PEAP a concerné 6 projets en 2015 pour une enveloppe de départ de 36 000€, 10 projets en

2016 avec une enveloppe de départ de 24000 € et 20 projets en 2017 avec une enveloppe de départ

de 50 000€. L’organisme payeur est le CRIJ, qui prélève des frais de gestion.

Cette action est néanmoins en croissance puisque le récent appel à projet lancé en novembre a déjà

permis de collecter une trentaine de propositions éligibles, montrant ainsi une meilleure connaissance

du dispositif sur le territoire.

En nature des actions


Prévues pour se développer prioritairement dans les lycées, les actions d’éducation artistiques menées

dans le cadre du PEAP concernant en fait plutôt le niveau primaire : en effet, une des conditions

d’attribution du soutien étant de rémunérer 50h d’intervenant pour un même groupe d’élèves dans le

temps scolaire, il est très difficile de pouvoir toucher collèges et lycées pour lesquels 50h avec un

enseignant s’avèrent un défi d’organisation complexe.

Le principe de l’équité territoriale est également questionné, tant il est difficile de faire émerger dans

les territoires isolés des projets par manque de structures porteuses

De même, la réduction du spectre à la transmission des savoirs guyanais pose la question des

structures capables de fournir ce type d’intervention avec le degré de qualité requis.

Enfin, la question de la structuration même de ces associations se pose, et l’accompagnement au

montage de dossier ne doit pas être sous-estimée.

Les difficultés rencontrées :

En 2012, le SRDC posait ainsi les conditions nécessaires à la réussite de cette action :

1. Une volonté politique à la fois des services de l'Etat (Education nationale et ministère de la Culture)

et des collectivités (Région et Conseil Général) qui conjugueront leurs interventions dans la perspective

de 2014. Les collectivités ne se substitueront pas à l’action de l’Education nationale qui, bien sûr, doit

être partie prenante. Mais, conscientes des urgences pour l’avenir des jeunes, elles ne peuvent

attendre les réformes de fond de cette institution.

Sur ce sujet comme sur d’autres, au-delà de la volonté politique et la bonne volonté tout court des

différents partenaires, la question de la coordination est aujourd’hui posée.

Coexistent en effet plusieurs systèmes parallèles, parfois aux appellations extrêmement proches (PEAP

et PAE, Plan d’Action Educatif par exemple) qui forme un foisonnement préjudiciable à la clarté des

dispositifs, à la bonne information des acteurs et à la gestion raisonnable des finances publiques.

Ainsi on a pu dénombrer, sans que cette liste soit exhaustive :

· Au niveau de l’Etat, MCC : un budget d’environ 400K€ affectés à l’EAC, dont 200K€ constitués

d’aides directes aux projets d’EAC affectées sur l’avis d’une commission mixte DAC Rectorat

(100 dossiers examinés en commission sur la base d’aides non formatées, dimensionnées

selon les projets) et 200K€ affectés à des associations pour la partie éducation artistique de

leurs actions.

· Au niveau de l’Etat , MEN : budget de 75K€ incluant les options, classes Cham, fonds de

ressources sur 1er et 2nd degré.

· Et hors système scolaire, des nombreux dispositifs existent pour toucher les jeunes qui sont

hors système scolaire : plateforme de décrochage au Rectorat, les appels à projet de la DJSCS

avec le Fonds pour le développement de la vie associative (FDVA) et l’appel à projet jeunesse

et éducation populaire, l’appel à projet politique de la ville, volet réussite éducative et

culture…

Il semble clair que la Guyane pâtit d’un manque de coordination des acteurs publics qui pourraient

renforcer l’efficience de son action.


2. Un réel intérêt des établissements scolaires et de leurs enseignants, ce qui pourrait se traduire par

la désignation d'un enseignant référent dans chaque établissement ;

Une coordination efficace avec l’éducation nationale ne semble pas avoir été mise en place, et cela

d’autant plus que le PEAP a pris le parti de contractualiser avec les intervenants culturels. La recherche

d’une plus grande synergie devra intervenir dans les prochaines années et cela d’autant plus que de

nouveaux établissements scolaires vont sortir de terre rapidement.

3. Une large implication du milieu associatif qui joue en Guyane particulièrement un rôle essentiel dans

la transmission culturelle, la valorisation des patrimoines et le soutien au développement des

pratiques artistiques.

On touche ici du doigt un paradoxe essentiel : faire le choix de l’éducation artistique repose sur le fait

de pouvoir s’appuyer sur des structures porteuses des actions solides, tant artistiquement

qu’administrativement. Or l’écosystème créatif guyanais souffre d’un manque chronique à la fois

d’acteurs en général, et d’acteurs structurés en particulier. Le prochain Schéma Territorial de

développement culturel devra porter un regard attentif au lien intime et conditionnel entre les actions

préconisées, leur hiérarchisation dans le temps et les moyens affectés à leur mise en œuvre.

4. Un engagement des établissements culturels et plus généralement des milieux culturels : artistes,

amateurs, animateurs, responsables de lieux, etc.

Au-delà d’une tarification favorable au jeune public, la question du rôle des établissements culturels

de la CTG (et au premier chef de l’EPCC) dans l’écriture et la mise en œuvre d’une stratégie d’éducation

artistique globale pour la CTG devra être posée par le futur STDC, tant leur caractère structurant

constitue aujourd’hui une base solide qui pourrait servir de socle à la définition d’une nouvelle

politique.

2.1.5 Les questions à évoquer pour la construction du STDC

· Le primaire doit-il rester l’axe privilégié d’intervention ?

· Le PEAP tel qu’il existe doit-il évoluer (adéquation du format des 50 heures avec la demande) ?

· Quelle instance de coordination doit être mise en place entre les différents acteurs (DAC et

rectorat) ?

· Quel rôle pour les établissements culturels de la CTG dans la définition de la stratégie de l’EAC ?

· Quelle organisation au sein de la CTG pour aider à la structuration des projets ?

· L’angle spécifique de privilégier les arts traditionnels doit-il être conservé ?

2.2 Action 2 : Proposer des mesures tarifaires pour favoriser l’accès à la culture


2.2.1 les fondements de cette action

La précarité de la situation sociale de la population guyanaise rend la question des tarifs appliqués à la

culture pertinente. En effet, quelques chiffres illustrent la complexité d’une situation territoriale :

· Taux de chômage de 23%

· Revenu annuel moyen inférieur de plus de 44% à celui de l’Hexagone

· Près de 50 000 personnes sans accès à l’eau potable

· 26% de la population attributaires du RSA et 29% de la CMU

· Des produits alimentaires 45% plus chers qu’en métropole

Autant d’indicateurs qui font percevoir combien l’accès à la culture ne peut s’envisager sans une

tarification adaptée, la question de l’accès des jeunes par son coté initiateur étant par ailleurs encore

plus sensible.


Le SRDC proposait la mise en place de deux types d’action :

1. Création d’un Pass ou chèque culture

Chèque ou crédit culture auprès des structures partenaires (qui se font rembourser par le Conseil

Régional à chaque utilisation), ce Pass devait permettre d’accéder à des tarifs réduits pour les

manifestations culturelles organisées avec le soutien de la Région. L’ambition annoncée était de lier sa

mise en place avec un travail spécifique d’amélioration de l’accès au transport, notamment pour

l’accès à l’offre culturelle.

2. Création de bourses de soutien pour l’enseignement artistique

Cet axe entendait proposer des bourses de soutien pour financer les droits de scolarité pour les écoles

de musique et de danse, ainsi que des bourses pour l’achat d’instruments, en soutenant directement

les structures d’enseignement.

2.2.3 Les moyens de mise en œuvre

Budget

· Pass : Une enveloppe financière pour compenser les réductions de tarifs proposés de 30 000€

était budgétée dans un premier temps, avec une adaptation jusqu’à 50 000 € évaluée en

fonction de l’évolution de l’action.

· Bourses : un fonds dédié à l’attribution de bourses pour les droits de scolarité et l’acquisition

des instruments de 10 000 €, avec une montée en charge progressive du budget, était prévu.

Personnel

1 ETP pour la gestion des 2 dispositifs.


Planning

· Pass : Après un test auprès d’une cible restreinte de publics de 5 lycées répartis sur l’ensemble

du territoire régional en 2012/2013, il était prévu de réaliser un bilan de cette expérimentation

pour en tirer les évolutions nécessaires avant de proposer un élargissement du dispositif à

l’ensemble des lycées et CFA de la Région dès 2013/2014.

· Bourses : l’attribution des premières bourses devait être effectuée en septembre 2012, avec

une extension du dispositif en septembre 2013.

2.2.4 Evaluation de la mise en œuvre

1. Le Pass culture

Il a été décidé de s’appuyer sur le Pass Jeune alors existant proposé par le CRIJ aux 12/30 ans en

abondant le droit de tirage avec l’inclusion de bons de réduction pour le cinéma, le spectacle, l’achat

de livres…

Soit par manque de communication ou de lisibilité du système, très peu de Pass furent vendus alors

même que 2000 exemplaires avaient été créés, qui doivent toujours être en la possession du Crij, de

même que la subvention qui les accompagnait. L’échec de cette mesure est probablement

multifactorielle :

· Le fait de s’adosser à une action préexistante, même si elle semblait logique et susceptible de

produire moins de coûts de gestion, a probablement nuit à la bonne communication de cette

nouvelle mesure incitative.

· La question de la diversité des offres que le Pass permettait de toucher peut également être

interrogée : en cela, favoriser la demande sans que l’offre ne soit présente de façon

satisfaisante peut questionner ; on pense en particulier à l’absence de librairies sur le territoire

hors Cayenne et le manque de lieux de spectacles.

· Plus généralement, la question de la gratuité des offres culturelles pour les jeunes peut être

questionnée : au-delà de l’idée même de « non-valeur » induite par la gratuité, les études

menées par le DEPS11 ont montré que si la gratuité pouvait être un levier de fréquentation

pour certains publics plus éloignés des pratiques culturelles, elle avait également représenté

un effet d’aubaine pour des publics aisés amateurs réguliers de culture.

2. Les bourses de soutien aux enseignements artistiques

Si nous n’avons pas identifié de programme correspondant à cette action, nous avons relevé dans les

délibérations quelques aides d’un montant de 2500 € attribuées à des jeunes guyanais pour suivre des

cours en métropole ou à l’étranger (cours Florent..) pour des montants proches de ce qui avait été

11 Etude de mars 2009 : « La gratuité dans les musées et monuments de France : quelques indicateurs de mobilisation des visiteurs » – DEPS Ministère de la Culture et de la Communication


budgété (3 ou 4 aides pour un montant total proche de 10.000 € en 2016). Mais le fait que cette action

n’ait pas été communiquée n’a probablement pas permis de briser « l’effet timidité » des potentiels

postulants. Il faut noter également que des bourses sont attribuées par le Pole formation de la CTG,

voire le cabinet. La multiplicité des sources ne facilite donc pas une bonne connaissance des dispositifs

d’aide.

2.2.5 Les questions à évoquer pour la construction du STDC

· Avec le Pass culture national, l’idée d’une action volontariste de la CTG dans ce domaine ne

semble pas pertinente.

· La question des bourses doit être envisagée notamment au regard plus général de la

redéfinition par la CTG de la stratégie de soutien aux formations artistiques, et en lien avec

l’Ecole Nationale de Musique et Danse.

2.3 Action 3 : Fournir un service culturel de proximité à tous les Guyanais sur tous

les territoires : le kit culturel

2.3.1 Les fondements de cette action

L'action publique qui vise à un aménagement culturel équilibré du territoire se heurte à de réelles

difficultés en Guyane, de nature différente et dont le croisement crée une multitude de facteurs

aggravants.

Les difficultés tiennent avant tout à la géographie de la région et au déséquilibre territorial qu’elle

provoque : concentration de l'offre économique et culturelle sur l'Ile de Cayenne et les grandes villes

du littoral, réseau d’axes de communication peu développé dans certaines régions (si l’Ouest a

bénéficié d’une route dès 1951, il aura fallu attendre 2003 pour que celle de l’Est vers Saint Georges

ne soit bitumée), enclavement de certaines communes dans la forêt non accessibles par la route…

Mais les difficultés sont également d’ordre social et sociétal : les inégalités économiques s’ajoutent

aux effets discriminatoires d’un modèle culturel dominant qui, à certains moments de l’histoire, a peu

respecté les cultures autochtones. Les tensions qui peuvent en résulter doivent conduire à imaginer

une politique culturelle plus attentive aux inégalités et plus soucieuse de préserver voire développer

les cultures d’origine.

C’est comme un instrument d’intégration à une dynamique de développement territoriale et de

construction d’un écosystème culturel riche de sa diversité que cet axe 3 du SRDC entendait apporter

une réponse d’aménagement du territoire.


Ce kit culturel devait permettre de rendre des services culturels proches des habitants et adaptés à

leurs besoins, de façon permanente et dans une exigence de qualité. Ces services culturels de base

étaient les suivants :

1. une bibliothèque-médiathèque, lieu gratuit d’accès aux savoirs et informations sous toutes leurs

formes, qui concerne toutes les générations, lieu de lecture, d’écoute, de travail, de rencontre et de

convivialité ;

2. un espace offrant la possibilité d'avoir accès à Internet et de se familiariser avec ses divers usages.

Cet espace est un espace d'apprentissage des techniques et des moyens d'expression numériques

permettant la recherche, la transmission et la production de contenus ;

3. un espace offrant ressources et information, possibilités de réunion pour répondre aux demandes

des associations et des individus, pour les aider à monter un projet, à constituer un dossier, à

rencontrer des partenaires etc…;

4. un lieu de "fabrique" et de diffusion du spectacle vivant : studios de répétition pour la musique ou

la danse, salles pour professionnels et amateurs, ainsi que selon les besoins une petite salle de

diffusion ;

5. des possibilités d'enseignement et de formation artistiques (musique théâtre, danse etc.) mises en

œuvre par les établissements d’enseignement artistique présents sur le territoire ;

6. la possibilité de projection cinématographique (en anticipant sur les possibilités offertes par le

numérique) ;

7. un espace destiné aux associations, ou aux groupes d'habitants porteurs de projets, permettant

expositions, formations, conférences, rencontres.


La mise en œuvre de cette action supposait une tripe action de la Région :

1. La structuration de la Région en outil d’ingénierie, avec notamment la création d’une entité

culturelle participant aux contrats territoriaux triennaux passés par le Conseil Régional et les

communes, l’accompagnement en formation du personnel municipal

2. La mise en place d’une collaboration étroite avec les communes : pour l’état des lieux et

l’évaluation des besoins en phase initiale, la contractualisation, le suivi de la réalisation des

travaux et les évaluations des fonctionnements ensuite.

3. La mise en œuvre d’un budget important, pour les études puis la réalisation d’équipements.

2.3.3 Les Moyens :

Budget :


· Pour les études : 50 000 € par an (soit deux à trois études financées par an à hauteur de 50%).

· Pour les constructions et l’équipement technique : 1 M d’€ par an dans un premier temps avec

une intervention de la Région à 50% des coûts d’investissement (estimation de 2 projets aidés

par an sur 10 ans).

Personnel :

1 personne à temps plein (1 ETP) pour la mise en place de ce dispositif les deux premières années, à

réadapter par la suite en fonction du nombre de projets soutenus et de l’accompagnement nécessaire.


Après une première année d’information sur le dispositif et de concertation avec les communes, des

premières études devaient être lancées dès 2013 et des premiers investissements en termes

d’équipement étaient planifiés pour 2014.

2.3.4 Evaluation de cette action :

Les rencontres territoriales menées en octobre 2017 ont permis de dégager un triple constat : les

grandes difficultés rencontrées dans la mise en œuvre d’une telle action, à telle enseigne que ces

équipements n’ont pas connu le développement prévu ; la persistance du besoin de tels équipements

en particuliers dans les territoires éloignés de la bande côtière ; la nécessité de reparamétrer ce kit

culturel dans un objectif de soutenabilité budgétaire et d’adaptation aux besoins.

1. Une action qui n’a pu être mise en place

Cette action ambitieuse nécessitait des moyens financiers côté Région. Mais elle supposait également

une participation des communes à cet effort d’investissement qui n’a pas été possible, faute de

ressources budgétaires suffisantes et de prise en compte des enjeux culturels. Ces communes doivent

faire face, aujourd’hui comme hier, à des tensions budgétaires fortes, qui ne les incitent pas à

considérer la dépense culturelle comme prioritaire. Celles qui l’ont fait, à l’instar de Saint Laurent du

Maroni avec la création du cluster du Camp de la Transportation, ont dû surmonter de nombreux

obstacles, voire l’hostilité au démarrage, et peinent à assurer les charges de fonctionnement qui leur

incombent.

Au-delà même des problèmes budgétaires, il semble que ce kit culturel aurait dû faire l’objet d’un plan

pluriannuel d’investissement liant communes, Région (et aujourd’hui CTG) et Etat pour définir les

territoires prioritaires et s’engager ensemble sur la réalisation et les moyens de fonctionnement.

L’absence de coordination et de vision commune n’a pas permis de créer ce Kit culturel, pourtant

encore nécessaire

2. La nécessité encore tangible de ce Kit Culturel


Tous les acteurs territoriaux le disent, le manque de lieu de travail, de fabrique, de production de

culture est un fait marquant de l’espace guyanais. S’il existe des salles des fêtes permettant de

présenter des formes artisanales de spectacles sur l’ensemble du territoire, elles ne sont pas adaptées

aux réels besoins des artistes comme des citoyens en termes d’équipement.

Aujourd’hui, le lieu culturel des communes, c’est la bibliothèque-médiathèque, qui fournit aussi parfois

un point d’accès informatique. Mais il constitue souvent la seule et unique offre culturelle des

communes (exemple St Georges, Régina, Sinnamary, Iracoubo…). Le travail des associations culturelles,

des amateurs, des compagnies artistiques manque singulièrement de lieux pour se développer et cette

question des moyens de production est revenue dans chacune des rencontres territoriales.

3. Mais un kit culturel à reparamétrer :

Les conditions financières des différentes collectivités ont peu évolué en 5 ans et aucune manne

financière providentielle ne laisse envisager un avenir radieux pour la culture. Alors pour faire face aux

besoins qui restent prégnants, la seule solution parait être de hiérarchiser les projets. Il serait

intéressant de repartir du besoin primordial, comme celui de la politique du livre et de la lecture, pour

développer un équipement autour rassemblant les possibilités contenues dans le Kit Culturel, dans une

modestie opératoire et financière permettant leur prise en main par les communes.

2.3.5 Les questions à évoquer pour le STDC :

· Faire du Kit culturel l’instrument de rééquilibrage territorial pour la stratégie culturelle de la

CTG ?

· Chercher un accord tripartite avec les communes, ou EPCI, et l’Etat, pour les mettre en œuvre ?

· Partir de la bibliothèque dans son appréhension 3eme lieu pour construire un kit culturel

adapté aux besoins de la population ?

2.4 Action 4 : Soutenir la création et la qualification de lieux de spectacles vivants

et les doter d’un parc de matériel itinérant


Les diagnostics territoriaux de 2009 et 2012 ont tous pointé la faiblesse des lieux de création et de

diffusion en Guyane, qu’il s’agisse du secteur du spectacle vivant, théâtre, danse, musique, … ou du

secteur des arts visuels. Cette grande faiblesse des infrastructures existantes ou tout simplement

absentes – résidence, lieu de fabrique et lieu de diffusion – constitue sans doute l’un des handicaps

majeurs auquel le monde artistique guyanais est confronté. Afin de favoriser la création guyanaise et

le métissage des cultures en permettant l’accueil de spectacles en provenance du monde entier, il

semblait nécessaire de doter la Guyane de plusieurs salles de spectacles couvrant l’ensemble du

territoire.


Le SRDC proposait donc 3 niveaux d’équipements pour le spectacle vivant en particulier, mais

englobant aussi d’autres domaines artistiques :

· Le Kit culturel : action précédente n°3

· Des lieux de production et diffusion « capables » : cette action n°4

· Des équipements structurants : l’action n°5, avec l’EPCC

Cette quatrième action propose donc une forme de lieux intermédiaires entre les espaces de proximité

et l’équipement à rayonnement territorial, dont on pourra interroger la pertinence au regard des

objectifs et des moyens existants.


Le SRDC entendait donc soit participer à la requalification de lieux existants, en renforçant les

équipements de spectacle vivant sur le territoire en termes de jauge et/ou de matériel technique ; ou

à la construction de nouveaux projets si nécessaires, paramétrés en complémentarité de la création

d’une scène nationale localisée sur l’Ile de Cayenne. Les typologies de lieux évoqués dans cet axe

correspondaient plutôt aux structures labellisées (scènes conventionnées, CRDC…).

De façon connexe, le SRDC prévoyait aussi de doter ces lieux d’un parc de matériel itinérant et de

subventionner pour chacun de ces lieux le poste d’un régisseur à mi-temps en charge de la circulation

de ce matériel.

Cette action devait faire l’objet d’une collaboration entre les différentes collectivités territoriales

(communes, Région et Département) ainsi que l’Etat. La Région n’avait pas ici vocation à être maitre

d’ouvrage de cette action, mais devait intervenir en co-financement. Elle devait également

accompagner les communes tout au long du processus d’état des lieux, d’identification des besoins,

de hiérarchisation des priorités et d’évaluation.

2.4.3 Les Moyens :

Budget :

· Requalification et création de lieux de production et diffusion : Il était prévu une enveloppe

financière consacrée à ces projets de l’ordre de 500 000 € par an (soit un équipement à réaliser

par an), représentant 40% du coût des travaux.

· Création d’un parc de matériel estimée dans un premier temps à 100 000 € par parc créé, avec

un budget de renouvellement de matériel de 10 000 € par an

· Aide aux communes porteuses du projet pour le financement d’1/2 ETP de régisseur pour la

circulation du parc de matériel, soit 15 000 € par an et aide pour le financement d’un véhicule

(10 000 € par an).

· Aide au fonctionnement pour chaque équipement, dont le fonctionnement ne peut être

assuré seul par les communes (ni a fortiori par les intercommunalités qui n’avaient pas alors

de compétence culture), soit 100 000 € par an pour chacun de ces cinq lieux.

Personnel :


½ ETP en charge de l’instruction des demandes de subvention et du suivi des projets (soit la même

personne que celle en charge du Kit Culturel.


· 2012 : état des lieux des projets à réaliser et définition précise des modalités de subvention ;

communication auprès des collectivités.

· 2013 : premiers financements pour les collectivités porteuses de projet.


Prenons les trois volets de cette action pour en examiner tant la pertinence que la réalisation :

1. Requalification des lieux existants :

Deux lieux pouvaient correspondre aux critères évoqués dans cette action 4, le théâtre de Macouria

et le théâtre Kokolampoe, case n°8 du Camp de la Transportation de Saint Laurent du Maroni. Ces deux

scènes conventionnées mènent un travail de qualité avec de faibles moyens et des conditions

techniques précaires. Un accompagnement financier (exemple : un gradin pour Macouria) aurait

permis de développer leurs capacités d’accueil et de production sans pour autant entrer dans les

volumes de 500 K€ évoqués dans le SRDC. Ces deux structures, actives dans l’éducation artistique et la

formation, auraient pu constituer des outils de structuration au service des artistes et publics guyanais.

Mais ce choix n’a pas été fait et à notre connaissance, il n’y a pas eu de requalification d’autres lieux

identifiés de spectacle vivant.

2. Création de nouveaux lieux de spectacle

Le seul pôle culturel identifié semble être celui de Remire Montjoly, qui doit ouvrir prochainement. Il

a bénéficié d’un soutien de 300K€12 .

Ce projet a fait l’objet en octobre 2012 d’un contrat d’objectif territorial liant la Région et la commune

pour le financement de plusieurs infrastructures, dont ce pôle culturel au lieu-dit « foyer rural »,

permettant d’accueillir des enseignements et des présenter des petits spectacles. Terminé depuis

quelques années, il n’a pu être mis en service en raison de l’absence d’équipements et de personnel

mais cette situation devrait être bientôt résolue.

3. Création de parc de matériel itinérant pour permettre à ces lieux de mener une action sur leur

territoire de proximité

Cette action n’a pas été mise en œuvre, les lieux support eux même n’ayant pas fait l’objet de mesures

financières de développement ou de création.


· Sur le point 1 concernant la requalification, la CTG doit-elle s’emparer plus qu’elle ne le fait

aujourd’hui de ces deux équipements et participer à leur développement ?

12 Le montant de cette subvention d’investissement n’a pas pu être vérifié.


· Sur l’axe 2 de création de nouveaux lieux intermédiaires de spectacles, interroger sa nécessité

au regard de l’écosystème artistique et des besoins de la population

· Sur l’axe 3, si le parc itinérant est un élément indispensable à la diffusion sur l’ensemble du

territoire, ne faut-il pas le placer à un autre niveau (EPCC ? Kit ?). Des projets de scènes mobiles

pourraient être actuellement en cours de financement par la DAC, il convient donc de vérifier

le planning et le volume de mise en œuvre de cette action.

2.5 Action 5 : Créer une scène nationale à rayonnement régional


Basé sur la même analyse que pour les deux axes précédents, à savoir le déficit important en lieu de

création et diffusion du spectacle vivant en Guyane, ce cinquième axe venait achever la structuration

en trois niveaux proposée par le SRDC, avec ici le niveau le plus exigeant, en termes de financement et

de labellisation nationale.

Partant du constat que seules existaient alors 2 scènes conventionnées (adjonction depuis lors d’un

CRDC), le SRDC préconisait la mise en place d’un grand équipement structurant, doté de moyens

importants de production et de de diffusion, labellisé par l’Etat et inséré dans un réseau professionnel.

Au-delà de l’existence de lieux de proximité, il s’agissait ici de donner à la Guyane un lieu permettant

de l’identifier sur la scène internationale et susceptible d’avoir des équipements pouvant accueillir,

des spectacles du monde entier. Ce lieu devait permettre la rencontre et le métissage entre les cultures

et devenir un creuset de la création dépassant l’expression des identités guyanaises, pour un projet

culturel à visée universaliste.

Mais cette vision devait également permettre de nourrir l’infrastructure locale, notamment en

fédérant les acteurs et en facilitant la professionnalisation de la filière artistique guyanaise.


Cette action comprenait donc deux volets

· La création d’un équipement de qualité à Cayenne sur la base des salles de l’Encre et du Zéphyr

réunies auxquelles s'ajouterait une salle complémentaire d’une jauge de 800 places ;

· Le soutien aux communes de Saint-Laurent et Kourou dans la création de salles de 800 places,

dont l’intégration au sein de l’EPCC Scène Nationale (ou autre mode de mise en réseau à

étudier) a pu être envisagée.

Le schéma proposait de construire un projet artistique et culturel basé sur la pluridisciplinarité, mais

accordant une place importante à la musique et à la danse, avec la mise en place d’un soutien aux

artistes et à la production des œuvres et l’élaboration d’une plateforme d’ateliers de formation

artistique et technique.


2.5.3 Les Moyens :

Budget :

· Une estimation du budget de fonctionnement faisait apparaitre une somme de 1.5M€, avec

une participation de la Région à hauteur de 600 000€ et cela pour chacune des 3 scènes.

· Une estimation des budgets d’investissement faisait apparaitre une somme de 9.2 M€ HT pour

chacune des trois salles de spectacle, sans préciser les apports respectifs des collectivités

territoriales et de l’Etat.

Personnel :

· Equipe de la scène nationale à Cayenne estimée à 15 ETP

· Equipes des scènes de Kourou et Saint Laurent estimées à 6 ETP


· Etude et recrutement d’un directeur chevronné en 2012

· Création de l’EPCC et recrutements complémentaires en 2013

· Première saison en 2014 dans les salles existantes à Cayenne

· Concernant la création des trois salles, les calendriers montrent peu de précision.


Création des salles de spectacles à Kourou et Saint Laurent :

Après une phase d’étude de programmation qui a été menée à son terme pour Kourou13, et sans

études préalables pour Saint Laurent, ces deux communes n’ont pas confirmé leur volonté de

construire un équipement de cette nature laissant Cayenne porter seule le flambeau de la Scène

Nationale.

Cette décision résultait des problèmes financiers des différentes collectivités, et au premier chef des

communes.

On peut regretter que cette idée de scène en réseau n’ait pu voir le jour, tant la mutualisation des

propositions artistiques prend tout son sens sur un territoire comme la Guyane : son éloignement des

centres de productions classiques, les coûts des transports internationaux, l’existence de bassins de

populations bien identifiés donnaient une pertinence à cette proposition, même si son spectre

géographique très côtier et sur la RN1 ne participait pas d’une véritable équité territoriale.

Mais au-delà de l’esprit du projet et de sa légitimité sur le papier, on peut relever que son

dimensionnement parait déconnecté d’une réalité guyanaise, pour copier des schémas métropolitains

qui eux-mêmes ne fonctionnent pas de façon optimale.

13 L’appel à candidature pour le concours de maîtrise d’œuvre a également été lancé mais aucune suite n’a été donnée


Ainsi, nous avons pu constater combien le modèle de salle polyvalente avec une jauge de 800 places

se révélait souvent inadapté aux véritables besoins. Trop grandes pour les spectacles chorégraphiques

ou dramatiques, trop petites pour les musiques actuelles, couteuses dans leurs modalités de gestion,

peu accueillantes pour le public, leurs défauts sont tels qu’aujourd’hui, les collectivités sont en

demande d’équipements plus souples et dimensionnés en fonction de leurs besoins.

Création de l’EPCC des Trois Fleuves

L’Etablissement Public de Coopération Culturelle des Arts Vivants de Guyane a été créé le 30 avril 2013,

avec pour objectif de devenir rapidement une Scène Nationale.

Ses missions sont les suivantes14 :

· S’affirmer comme un lieu pluridisciplinaire d’accès à l’actualité de la création de référence

nationale, en se souciant des conditions d’accueil des artistes et de la production artistique ;

· De participer dans son aire d’implantation à une action d’éducation artistique et de

développement culturel favorisant de nouveaux comportements à l’égard de la création

artistique avec une visée de démocratisation culturelle ;

· D’accueillir et d’accompagner des artistes, dont ceux du territoire, en leur offrant les moyens

de développer des projets artistiques en lien avec le public ;

· D’assurer l’exploitation, la gestion et l’animation des équipements culturels qui lui sont

confiés15 ;

· Assurer une diffusion pluridisciplinaire (musique, danse, théâtre, conte, marionnettes, cirque,

arts de la rue, slam, arts plastiques notamment en tenant compte des structures de diffusion

existantes

· Permettre des décentralisations en communes, notamment celles qui sont éloignées et/ou ne

disposant pas d’un équipement scénique

· Prendre en compte dans sa programmation la diversité des communautés et le plurilinguisme

de sa population ;

· De s’affirmer, en complémentarité et en contrepoint des activités de création et de diffusion

des autres lieux de spectacles de la Région, comme un lieu de création contemporaine de haut

niveau et pluridisciplinaire.

· De proposer un projet d’action culturelle en direction des établissements scolaires et des

établissements d’enseignement artistique spécialisés.

· D’accompagner la formation des artistes et praticiens amateurs notamment en s’appuyant

sur les artistes accueillis.

Afin de remplir ces missions, une équipe a été constituée en regroupant les anciens salariés de l’OCRG

(ancienne agence culturelle régionale) avec de nouveaux recrutements, cela sous la direction d’une

directrice choisie et nommée sur son projet suite à un appel à candidature et un cahier des charges.

14 Statuts de l’EPCC du 9 avril 2013 15 Assurer la gestion des deux plus grandes scènes de Guyane situées à Cayenne, l’Auditorium Edmond Antoine-Edouard au

sein de l’Ensemble Culturel Régional avec ses 409 places et la salle polyvalente du Zéphyr, avec une jauge de 1200 places ; un espace d’exposition entre également dans son périmètre d’exploitation


La situation de l’EPCC des trois fleuves aujourd’hui.

L’EPCC a été bâti pour répondre à une ambition de cahier des charges d’une scène nationale impliquant

deux axes majeurs :

· Une programmation artistique respectant un cadre contraint de missions, assurée par un

directeur16 ;

· Une direction artistique qui est également l’ordonnateur des dépenses, et qui en cela assume

la responsabilité de gestion de l’établissement, dans le cadre défini par les statuts et sous le

contrôle de son conseil d’administration.

Pour autant, on peut être surpris par le montant du soutien accordé par l’Etat lors de la création de

l’EPCC eu égard à l’ampleur des missions à mener. En 2015, le soutien moyen de l’Etat aux scènes

nationales était de 740 K€. Il représente le plus souvent 20 à 25% du budget de la Scène Nationale.

La CTG fournit de son côté un effort financier important, eu égard à ses capacités financières et

l’ampleur des missions qu’elle a à mener : 2,2 M€.

La mise en œuvre du projet de l’EPPC, complexe par nature, s’est donc heurtée à de nombreuses

difficultés.

Pour de multiples raisons, la CTG s’interroge donc sur la pertinence du label et de la forme juridique

choisie. Dans un contexte de retrait de l’Etat du subventionnement de la structure depuis deux

exercices (150K€ de dotation financière), il revient de facto à la seule CTG aujourd’hui de redéfinir le

projet de l’EPCC au regard des objectifs prioritaires qui devront être déterminés par le futur STDC.


· Quel est le projet artistique et culturel de l’EPCC susceptible d’être mis en œuvre de manière

durable en fonction des moyens affectés ?

· Quelle doit-être l’ambition nationale et internationale de cet équipement ?

· Quelle ambition pour le développement territorial de sa programmation ?

· Quel usage du Zéphyr dans le projet culturel de l’EPCC ?

· Comment concilier autonomie de programmation et de gestion de l’équipement avec le

contrôle de la tutelle ?

16 L’article R. 1431-13 du CGCT prévoit : « Le directeur assure la direction de l'établissement public de coopération culturelle ou environnementale. A ce titre : a) Il élabore et met en oeuvre le projet artistique, culturel, pédagogique , environnemental ou scientifique et rend compte de son exécution au conseil d'administration ; b) Il assure la programmation de l'activité artistique, scientifique, pédagogique, environnementale ou culturelle de l'établissement ; … »


2.6 Action 6 : Soutenir la mobilité des porteurs de projets et des créateurs


Cette action se basait sur un double constat de non circulation des œuvres : de la Guyane vers la région

Caraïbes, la métropole et l’international d’une part ; mais aussi la création émanant de la région

Caraïbes, de la métropole et de l’international d’autre part.

Les raisons de coûts en ont été longuement exposées dans les diagnostics précédents et restent

malheureusement toujours d’actualité

Car la situation du territoire est peu propice à une circulation fluide et financièrement soutenable des

projets culturels, dont le propre est justement de se nourrir en permanence de sa rencontre avec

l’altérité. Si l’absence de diffusion de la culture guyanaise hors des frontières du territoire n’est pas

acceptable, la rareté des propositions artistiques venant de de l’extérieur ne peut que conduire à un

appauvrissement des contenus par manque de cet oxygène que constitue la rencontre.


Le SRDC entendait donc mettre en œuvre une série de dispositifs favorisant la circulation des œuvres

et cela dans les deux sens en :

· Soutenant fortement la circulation et la diffusion de la création guyanaise sur le territoire local,

métropolitain et international.

· Facilitant l’accueil par les lieux et festivals guyanais de créations métropolitaines et

internationales.

Le SRDC ambitionnait d’intervenir dans tous les champs de la création : musique, littérature, conte,

théâtre, danse, cirque, marionnette, arts plastiques et arts visuels.

Les dispositifs prévus devaient à la fois proposer des aides spécifiques alloués par le territoire guyanais

mais aussi s’appuyer sur des outils de diffusion mis en plan au niveau national, et cela dans les 2 sens :

1. Dans le sens Guyane/extérieur :

Ø Dispositif dédié à la diffusion des créateurs sur le territoire guyanais, porté par le Conseil

Régional : Après la définition des principes et critères du soutien régional, ce dispositif devait

être communiqué aux professionnels puis lancé avec un budget spécifique alloué

Ø Dispositif dédié à la diffusion des créateurs et artistes guyanais vers la métropole en lien avec

l’Office National de Diffusion Artistique (Onda) : Un accord devait être négocié avec l’Onda afin

que les dispositifs de soutiens existants puissent faire l’objet d’une meilleure communication

et de complémentarité avec ceux de la Région.

Ø Dispositif dédié à la diffusion des artistes guyanais vers la région Caraïbes et l’international en

lien avec l’Institut Français : L’idée était de capitaliser sur un programme existant, le


programme Caraïbes, afin que les artistes guyanais s’en emparent, et d’envisager l’élaboration

d’une convention spécifique pour rayonner au-delà de cette zone Caraïbes.

2. Dans le sens extérieur/Guyane

Ø Dispositif pour les lieux de diffusion en Guyane pour faciliter la venue d’artistes de l’extérieur

du territoire régional en lien avec l’Office National de Diffusion Artistique (Onda) : Echanges

avec l’Office National de Diffusion Artistique (Onda) autour des dispositifs existants et sur

l’amélioration de leur communication auprès des lieux de diffusion et festivals du territoire.

Ø Définition des modalités d’intervention de la Région pour développer son propre dispositif de

soutien venant en complément de ceux de l’Onda et de l’IF)

2.6.3 Les Moyens :

Budget :

Le SRDC prévoyait d’affecter un montant global de 50 000 € au total sur les 4 dispositifs développés

pour la Région, montant à réajuster après 2 ans de mise en place.

Personnel :

Un agent devait être affecté au dispositif pour sa mise en place, avec soutien par un agent administratif

pour l’instruction des demandes et le suivi comptable.


Après une année 2012 destinée à l’élaboration et la négociation des différents dispositifs, les

programmes d’aides devaient être lancés dès 2013.


Cette action visant à permettre la perméabilité des frontières culturelles dans les deux sens devaient

donc se structurer au tour de deux axes :

1. La capitalisation sur des dispositifs nationaux existants, ceux de l’Onda et de L’institut Français

par le biais de conventions spécifiques

L’Onda a récemment reconnu17 que son action avait été très insuffisante sur l’Outremer et ce n’est

qu’en mai 2017 que ses annuelles RIDA, rencontres interrégionales permettant de faire venir des

17 Interview de Pascale Henrot, directrice de l’ONDA du 14 mai 2017 "C'est que les conseillers de l'ONDA ont longtemps

manqué de repères et de connaissance de ce qui pouvait s'y passer en matière de création. Certes, la distance est un problème. il importe donc d'aller régulièrement à la rencontre des compagnies, que ce soit en Guyane, en Martinique, à la Réunion ou à Mayotte, pourvu que ces territoires aient un équipement professionnel suffisant pour qu'on y programme une rencontre interrégionale (RIDA), comme c'est le cas ici cette semaine".


professionnels pour des rencontres et une programmation de nombreux spectacles à cette occasion,

ont été organisées sur ces territoires, en l’occurrence la Réunion. Le travail de sensibilisation mené en

métropole sur la nécessité de faire bénéficier les territoires ultramarins des dispositifs nationaux a

donc été long et la période 2012/2017 n’a pas vu d’amélioration sur ce terrain, ni la mise en place

d’une politique spécifique vis-à-vis de la Guyane.

Quant à l’Institut Français, son programme Afrique et Caraïbes en création fait preuve d’une grande

vitalité et permet une multitude de croisements, notamment au moyen de résidences, qui ont favorisé

l’émergence en métropole de nombreux événements culturels sur l’Afrique.

Concernant la région Caraïbes, le bilan semble plus limité et pour la Guyane, seul le festival Danses

Métisses organisé par Touka Danses a bénéficié du soutien de l’institut Français.

Mais si la sensibilisation aux problématiques de l’Outremer reste un chantier en cours pour les

institutions nationales, il n’en reste pas moins que le Guyane dispose de très peu de lieux ou

événements accueillants des spectacles métropolitains ou internationaux, qui pourraient être aidés

dans le cadre de ces dispositifs. Ainsi le seul grand festival de musique, qui donnait une audience

internationale à la Guyane, les TransAmazoniennes a disparu en 2012 sans être remplacé par une autre

initiative comparable ; de même l’EPCC, dont c’est aussi la mission, programme peu de spectacle

international.

Si la Guyane entend rayonner comme une terre de culture riche du métissage de ses cultures, comme

elle l’est par nature, elle doit aussi favoriser la programmation des troupes extra guyanaises dans les

équipements qui peuvent les accueillir.

2. La mise en œuvre de dispositifs spécifiques par la Région

Un programme d’aide à la mobilité a bien été ouvert en 2013 et doté d’un budget de 6 600 € qui ne

semble pas avoir été utilisé et qui n’a donc pas été reconduit. Néanmoins des aides non fléchées par

un programme spécial peuvent faire partie d’un budget global difficile à segmenter.

3. La création de l’Agence des Cultures d’Outremer

L’Agence de promotion et de diffusion des cultures de l’Outre-Mer est née en 2013 avec pour mission

d’apporter une meilleure visibilité aux expressions culturelles ultramarines dans les domaines du

patrimoine, des arts de la scène, des arts visuels, de la littérature, du cinéma et de l’audiovisuel. Elle

entendait accompagner les artistes et les acteurs culturels en matière d’ingénierie et de

développement de projets, de production et de diffusion, de formation et d’information. Son action

devait être pluridirectionnelle : d’Outre-Mer à Outre-Mer, d’Outre-Mer à l’Hexagone, et d’Outre-Mer

à l’international.

Si ce rapport n’a pas vocation à faire le bilan de l’action de cette agence, force est de constater qu’elle

n’a pas pu ou pas su constituer une arme efficace pour mener les missions qui étaient les siennes.

Incapable d’attribuer des subventions à la mobilité, son rôle s’est limité à faire la promotion des projets

ultra marins, sans en cela justifier les budgets importants qui lui ont été alloués.


Cette occasion manquée fait l’objet aujourd’hui d’une remise à plat de ces missions, puisque le

gouvernement a « pris acte de l’auto dissolution » de l’agence et travaille à présent sur le dossier de

la Cité des Outremers annoncé en avril 2017, qui sera reconfiguré en intégrant dans la réflexion le

ministère de la Culture et les Régions ultramarines.


· Quels sont les enjeux de la mobilité aujourd’hui ?

· La question de la création guyanaise n’est-elle pas prioritaire : pas de diffusion de projets de

qualité sans création de qualité ?

· Quelle structure ou événement pour accueillir la création internationale : rôle de l’EPCC ?

création d’un festival ?

2.7 Action 7 : Soutenir la création et les événements culturels majeurs


Les différents diagnostics ont permis de relever combien les artistes guyanais travaillent dans des

conditions de très grande précarité. Les situations tant personnelles que collectives restent

préoccupantes, voire s’aggravent avec la baisse de certaines dotations.

Or, il faut rappeler la part essentielle qui est tenue par les acteurs artistiques dans la dynamique de

nos sociétés contemporaines, et en particulier le rôle essentiel qui leur est reconnu dans les domaines

de l’action sociale, de l’économie et de la valorisation du territoire.

Et dans les difficultés sociétales qu’il affronte aujourd’hui, le regard et la parole des artistes peuvent

constituer, tant un éclairage pour mieux comprendre les enjeux, mais aussi un moyen d’expression et

donc de combat contre les frustrations d’une société de jeunes individus qui a éminemment besoin de

cette capacité de prendre la parole.

Les événements de 2017 le prouvent, s’il en était besoin : donner à la jeune population les moyens de

dépasser les difficultés par la culture est essentiel sur ce territoire plus encore qu’ailleurs. Et le

territoire doit faire confiance à ses artistes et créateurs pour porter cette dynamique.


Partant du constat de la faible existence de structures de résidences et de création en Guyane, ainsi

que d’événements culturels de grande ampleur (exception faite du carnaval, qui incarne à lui seul le

temps fort de la culture guyanaise), le SRDC entendait aider toutes les formes de création et proposait

la mise en place d’aides selon deux principes : les aides directes affectées par la Région et le relais des

aides d’autres organismes ou collectivités.


1. Actions directement portées par la Région

Ø Mise en place de trois dispositifs de soutien : soutien à l’écriture et à la création, soutien à

l’accueil en résidence de créateurs et d’artistes, soutien aux événements culturels.

Ø Poursuite d’un soutien spécifique pour le carnaval en tant qu’élément majeur de la culture

guyanaise avec une ligne budgétaire dédiée, pour appuyer le travail de création des

participants en valorisant les dimensions de partage et de transmission intergénérationnelle,

intercommunautaire et inter sociale.

Ø Mise en place d’un soutien spécifique de la Région pour la création dans l’Est du territoire

d’un événement artistique et culturel susceptible de structurer les acteurs présents sur la

Communauté de communes Est Guyanais Saint-Georges de l’Oyapock, de renforcer l’identité,

l’attractivité et le rayonnement du territoire, de fédérer les échanges culturels avec le Brésil.

2. Actions de relais de la Région

La Région entendait utiliser son influence notamment au niveau de la protection des œuvres,

la préservation des savoir-faire traditionnels et construire un lien fort avec l’Agence de de

promotion et de diffusion des cultures de l’outre-Mer sur le financement des créations

guyanaises.

2.7.3 Les Moyens :

Budget :

Pour les trois dispositifs à créer (soutien à la création, soutien à l’accueil en résidence de créateurs et

d’artistes, soutien aux événements culturels), il était prévu une quasi reconduction de l’enveloppe de

2011 (évaluée à près de 800 000 €, dont 400 000 € au soutien aux manifestations culturelles), soit un

budget de 750.000 €.

Personnel :

Une personne devait être consacrée au suivi des dispositifs, avec un soutien administratif pour

l’instruction administrative et le versement des aides.


Après une année 2012 destinée à l’élaboration et la négociation des différents dispositifs, les

programmes d’aides devaient être lancés dès 2013.


1. Mise en œuvre des dispositifs de soutien (écriture, création, résidence, événements) et

carnaval :


Cette action est conduite aujourd’hui par la mission de développement culturel et action territoriale,

dirigée par Maïta Berton. Elle se retrouve donc à gérer la très grande majorité des demandes de

subventions adressés à la CTG, même si depuis 2017, quelques-unes arrivent directement à la direction

Musée et Patrimoine dirigée par Kristen Sarge et la direction du livre et de la lecture dirigée par Marie-

Annick Atticot.

L’analyse des données budgétaires fut complexe pour les raisons évoquées en début de rapport. Sur

la base des délibérations examinées depuis 2013 et sur la situation du programme par opération au 4

octobre 2017, nous avons tenté de dégager les grandes lignes qui ont présidé à l’attribution des

subventions dans le cadre de cette action.

Les grandes tendances semblent avoir été d’une diminution des montants attribués à la mission de

développement culturel au cours des années, avec 750K€ en 2015, 680 K€ en 2016 et 467K€ annoncés

en 2017.

Cette diminution serait la résultante de deux action combinées :

· Le transfert de capacités de financements aux autres directions (exemple : le fonds d’aide au

projet du livre pour 70 K€ et le budget action patrimoine pour 70K€)

· La diminution globale des budgets du pôle culture depuis 2015.

Sur les 400K€, la participation au financements des trois scènes conventionnées (Touka danses,

Macouria et Saint Laurent) en prend une part significative et laisse donc peu de latitude pour le soutien

à d’autres équipements, existants ou envisagés.

Concernant l’octroi de subventions aux multiples associations qui sollicite la CTG, il semblerait qu’une

absence de critères d’attribution clairs fassent défaut à l’équipe de la mission pour permettre une

sélection qui éviterait le phénomène de dispersion et de saupoudrage.

L’exemple du carnaval est ici frappant : Pour chaque ville du territoire, il existe de nombreux groupes

qui sollicitent des aides directement auprès de la CTG. Pourtant il a été mis en place une fédération

qui pourrait également avoir pour objet de répartir une subvention globale de la CTG à destination des

différents acteurs impliqués dans le carnaval. Ce mode opératoire a même été mis en place un temps

mais a fait l’objet d’un refus pour suspicion de favoritisme de la part des associations. Et c’est donc la

CTG qui se retrouve à instruire une multitude de dossiers pour des petites sommes.

Autre exemple : le nombre de festival d’art bushinengé se multiplie et la tentation est grande pour

chaque commune d’organiser le sien de façon isolée (à l’instar du festival Kondé Sama de cayenne

soutenu à hauteur de 15 000 €). Là encore, l’absence de collaboration entre ces initiatives est

préjudiciable à l’ampleur de chacune par l’atomisation des ressources et au bon fonctionnement de la

CTG engorgée par le traitements de dossiers de subventions par ailleurs souvent incomplets18.

Enfin, toutes les subventions culturelles ne passent pas par le Pôle, ce qui ajoute à la confusion. Ainsi

la Journée des Peuples Autochtones relève d’un budget spécial du cabinet, alors même que le Pôle

Culture et patrimoine s’est vu ajouter la compétence des identités19.

2. Participation à la création et au soutien d’un événement artistique dans l’est guyanais

18 Nous reviendrons en détail dans l’examen de l’action 12 sur les freins à l’efficience du Pole Culture, patrimoines et

identités 19 Nous reviendrons également sur la question de la prise en compte des identités dans l’examen de l’action 12.


Cette action n’a pas été mise en œuvre, probablement sous les effets conjugués d’absence de portage

par les communes de l’Est et par manque de ressources budgétaires. Pour autant, une évidente

inégalité territoriale persiste en 2017 sur le développement des actions culturelles de cette région. Les

rencontres avec les élus de Saint Georges et de Maripasoula en ont clairement fait le constat. A l’heure

où s’ouvre enfin le pont reliant la Guyane au Brésil et où la route entre Cayenne et l’est connait des

améliorations sensibles (construction d’un nouveau pont également), le désenclavement culturel de

cette région reste d’actualité et devra être pris en compte dans le prochain schéma de développement

culturel de la CTG.


· Ne faut-il pas hiérarchiser les actions afin d’être plus pertinent dans le soutien et éviter le

saupoudrage ?

· Comment mieux répondre aux objectifs de soutien à la création en optimisant le service

d’instruction des subventions ?

· Le règlement de 2012 qui fixe les critères d’attribution des subventions ne doit-il pas être

réactualisé ?

· La création d’un événement de type festival d’ampleur et de programmation internationale,

dans l’est guyanais, pourrait-il être envisagé ?

2.8 Action 8 : Créer un fonds d’aide pour les industries culturelles


Cette action participait à l’ensemble des mesures de soutien à la création et à la diffusion. Elle partait

d’un constat plutôt négatif sur la situation des industries culturelles en 2012. Ainsi, il était fait état :

· De la faible qualité des contenus diffusés par les médias guyanais

· De l’absence de fonds dédié pour le soutien aux industries culturelles malgré l’existence de

forme de soutien (édition de CD et DVD)

· De la faiblesse de la création numérique

Cette action entendait donc formaliser un soutien par la création d’un fonds dédié à l’ensemble des

industries culturelles, que ce soit celle du livre, du cinéma, du numérique et de l’audiovisuel.

Mais elle devait également s’attacher à la structuration des acteurs et à la promotion des cultures et

patrimoines guyanais.


La mise en œuvre de cette action supposait de balayer tous les secteurs avec des mesures adaptées à

chacun d’entre eux :

· Economie du livre : soutien à l’édition, aux libraires et aux manifestations littéraires


· Domaine du cinéma et de l’image : Etudier les conditions de soutien à la production

cinématographique et télévisuelle (aide à la production de courts métrages, de

documentaires, de fiction, aide à l’écriture, à la maquette, …) destinée à une exploitation en

salle ou télévisuelle.

· Audiovisuel : appel à projet pour la création de radios locales, convention avec Guyane 1ere

pour contribuer à la mise en place d’émissions de qualité portant sur les patrimoines et

cultures guyanaises.

2.8.3 Les Moyens :

Budget :

· Audiovisuel : 20 000 € pour les radios locales, 30 000 € pour la production de contenus à

diffusion numérique

· Economie du livre : 20 000 €

· Cinéma et image : non précisé.

Personnel :

L’ETP en charge des aides à la création devait également suivre la gestion de ce fonds.


Après une première année d’information sur le dispositif et de concertation avec les acteurs et

partenaires (CNC, CNL, Guyane 1ere…), des premières aides devaient être mises en place dès 2013.


La filière livre :

Il existe aujourd’hui une réelle attention quant au soutien de la filière livres, qui se trouve il est vrai

dans une situation critique : les éditeurs disparaissent20, les librairies peinent à survivre, les acteurs

semblent peu organisées, voire en opposition21.

Les actions menées par la CTG dans ce domaine sont les suivantes :

· Aides à la résidence d’écriture

· Aides aux librairies, mais uniquement en termes de fonctionnement et non d’investissement

· Soutien à l’animation de la vie littéraire, avec des subventions aux nombreuses manifestation

type foire aux livres de Mana, festival du livre de Maripasoula, Salon du livre organisé par

Promolivres (avec sa 10eme édition en novembre 2017 sur le thème littérature et musique)

20 Prochain départ à la retraite du fondateur d’Ibis Rouge, seule maison d’édition d’envergure 21 La rencontre avec les acteurs du livre menée par la CTG en octobre 2017 à la bibliothèque Franconie fut l’occasion de

débats passionnants, mais parfois vifs.


La gestion de ces actions est confiée à la direction du livre et de la lecture, dont les compétences sont

plutôt centrées sur la lecture publique et qui ne bénéficie pas d’ETP spécifique. Il semble donc que ce

nouveau métier nécessite des compétences complémentaires à acquérir afin d’atteindre un niveau

satisfaisant de fonctionnement.

Car en effet, les acteurs font état de grandes difficultés dans la gestion des dossiers de subventions22

et dans le fait de pouvoir les obtenir. Ainsi Guyalivres a sollicité sans succès la CTG pour la création

d’une librairie itinérante entre Saint Laurent et Kourou pour pallier l’absence de structure fixe.

En termes budgétaires, 2 programmes ont été ouverts en 2017 :

· Un programme économie du livre avec 70 000€ d’AP, qui ne semble pas encore actif

· Un programme soutien aux projets culturels livres, avec 70 000 € en AP dont 24 000 € engagés.

Filière audiovisuelle, cinéma et image

La Région avait initié en 2010 et renouvelé en 2014 une convention avec le CNC23 visant à soutenir la

création et la diffusion cinématographique et audiovisuelle du territoire, selon la règle du « 1€ du CNC

pour 2€ de la Collectivité ».

La CTG a repris à son compte cette ambition en mettant en avant 5 objectifs stratégiques :

· Le soutien à la création dans toute sa diversité

· L’accès aux œuvres

· Le soutien aux tournages sur le territoire

· La structuration du secteur

· Le développement de l’éducation à l’image

La question du Bureau des tournages faisant l’objet de l’action 9, nous la traiterons donc à part.

Sur les 4 autres points, la réussite de cette politique peut être reconnue et mise au crédit d’une

politique volontariste de la CTG et du bon fonctionnement du lien avec le CNC (pour le soutien à la

production et l’éducation à l’image) et avec la DAC (pour la structuration, l’aide à la diffusion et

l’éducation à l’image)..

1. Soutien à la création :

Le soutien à la création a été largement doté depuis 2012

Ø 190 000 € en 2012

Ø 195 000 € en 2013

Ø 375 000 € en 2014

Ø 405 000 € en 2015

Ø 372 000 € en 2016

En 2016, le budget de 372 000 € étaient largement consacré à l’aide à la production (350 000 €), pour

2 fictions (200 000 €), 2 séries (90 000 €) et 3 documentaires (60 000 €).

22 En octobre soit un mois avant la manifestation, Promolivres ignorait encore si l’association toucherait une

subvention pour l’organisation du Salon 2017. 23 Cette convention est en cours de renouvellement.


Les 22 000 € résiduels se répartissaient en aides à l’écriture (3 projets pour 7 000 €), et l’aide au

développement (2 projets pour 15 000 €).

Le CNC a quant à lui financé les projets à hauteur de 135 000 €.

2. Favoriser l’accès aux œuvres

Il s’agit ici de soutien à des manifestations types festivals pour un total de 20 000 € en 2016, comme

« la toile des palmistes » à Cayenne ( 11 000 €), la saison des jeudis de l’Encre à l’EPCC ( 5000 €) et le

festival América Molo man à Saint Laurent (4 000 €).

Les montants des années précédentes semblaient en revanche plus importants (46 000 € en 2014 et

40 000 € en 2015). La DAC contribue sur ce poste à hauteur de 27 500 €.

3. Structuration du secteur :

L’ambition de structuration du tissu professionnel local s’adresse plus particulièrement aux techniciens

afin de favoriser la localisation des emplois. Il est bien évident que le bureau des tournages et les aides

à la création y contribuent certes indirectement mais de façon importante. La CTG a également

accompagné des projets spécifiques, comme les 3emes rencontres internationales du documentaire

organisées en 2016 par AVM à Saint Laurent, soutenu à hauteur de 15 000€. Les années précédentes,

les montants ont varié entre 8 000 et 26 000 €. Il est à noter qua dans ce secteur, la DAC est également

présente avec un soutien de 37 500 €.

4. Education à l’image

L’éducation à l’image est plus que jamais nécessaire dans un monde où l’image est omniprésente, où

sa forme artistique doit être encouragée, où le virtuel et le réel se mêlent sans cesse et où le

décryptage devient un problème de société. Il est donc logique que les 3 acteurs (CTG, CNC et DAC)

combinent leurs efforts à cet égard.

Ainsi deux programmes sont particulièrement soutenus :

Ø Lycéens et apprentis au cinéma, conduit par la G-Cam (10 000 € de la CTG, 21 000 € DAC)

Ø Passeurs d’images, assuré par AVM (13 000 € CTG, 18 000 € DAC)

Cette politique conjointement menée par les collectivités territoriales et l’Etat est donc un exemple de

réussite, avec des objectifs clairs et des budgets stabilisés.

Elle a permis de développer un véritable écosystème en Guyane, qui compte aujourd’hui une

dizaine de sociétés de production, une centaine de techniciens, intermittents et auto-

entrepreneurs, dont une dizaine d’auteurs affiliés à la Société civile des auteurs multimédia (SCAM)

et à la Société des auteurs et compositeurs dramatiques (SACD). Quatre festivals de cinéma sont

organisés chaque année, et quatre cinémas sont opérationnels, dont un complexe de six salles (le

projet de Saint Laurent devant bientôt poursuivre la liste).

Il est également évident que la création d’une série comme Guyane, produite par Canal+,

représente une chance et un catalyseur de développement considérable ! Ainsi le tournage d’une

saison occasionne 5M de dépenses faites localement et de l’emploi.


Toutefois, il convient d’apporter un bémol à ces constats positifs : si la fiction tire son épingle du

jeu, il n’en est pas de même pour les documentaires. Les télévisions nationales ne jouent pas le jeu

(ainsi à France Télévisions, moins d’1% du budget accordé à la production indépendante irait à

l’outremer, qui ne produirait par ailleurs que moins de 5% sur les 400 heures de documentaire

diffusés.

De même, la collaboration avec Guyane 1ere semble au point mort, même si l’arrivée d’un nouveau

directeur peut susciter quelques attentes. Ainsi les états généraux de la culture ont-ils demandés

que la chaine s’engage sur le soutien de 10 documentaires par an, soit un montant de 120 000 €.


· Soutenir la fédération des acteurs de chaque filière afin de leur donner une rôle d’impulsion

et d’animation ?

· Comment mobiliser les chaines de télévision pour jouer leur rôle de financeur et relais de la

production guyanaise ?

· Encourager la production dès l’écriture ?

· Renforcer la collaboration entre les partenaires sur les actions d’éducation à l’image, le CNC

pouvant être prêt à abonder le dispositif ?

2.9 Action 9 : Poursuivre le projet de création d’un bureau des tournages


Dans la continuité de l’action 8, à laquelle elle est fondamentalement liée, l’action 9 poursuit la

structuration du secteur des industries culturelles et achevant la mise en place d’un bureau des

tournages.

Elle part d’un constat imparable : les tournages de fictions ou documentaires contribuent de façon

importante à la vie du territoire dans de multiples domaines :

· Retombées économiques directes : une équipe de tournage consomme sur place pour une très

grosse partie de ses besoins

· Retombées économiques en termes d’emplois : elle engage des techniciens, acteurs ou

figurants localement

· Retombées économiques en termes de formation : le tournage contribue à former et à faire

vivre un bataillon de techniciens qui peuvent ainsi rester sur le territoire et nourrir

l’écosystème culturel local.

· Retombées économiques en termes de tourisme : le caractère amplificateur de la diffusion

d’une fiction induit des retombées bien supérieures (et gratuites !) à une campagne de

publicité.

Et au-delà des retombées économiques directes ou indirectes, n’oublions pas de mentionner la fierté

de voir son territoire exister à l’international !


Ainsi toutes les régions françaises ont mis en place leur propre bureau des tournages, qui propose un

accueil professionnel avec des conseils sur les localisations, aides à l’obtention d’autorisations, des

banques d’image, des actions de promotion…

2.9.2 Les Moyens :

Budget :

100 à 150 000 € de budget de fonctionnement (comprenant un à deux postes à temps plein, un

véhicule de fonction, des frais de déplacement et de représentation pour l’accueil des professionnels

en Guyane).

Personnel :

1 personne à temps plein la première année, puis 2 personnes à temps plein.


· 2012 : définition des modalités de création du bureau d’accueil des tournages en étroit

partenariat avec le CNC, échanges avec d’autres bureaux d’accueil des tournages régionaux et

avec Film France.

· 2013 : création du bureau d’accueil des tournages, selon le statut retenu, recrutement du

responsable, dotation d’un premier budget de fonctionnement, communication auprès des

entreprises audiovisuelles locales et extérieures.


Pour la mise en œuvre de cette action, la collectivité a fait le choix d’une internalisation de cette

mission. Ce bureau a donc été créé au sein de la Région avec un budget alloué de 52 500, dont 35 000

€ par la Région et 17 500 € par le CNC.

Selon le rapport sur l’activité cinéma 201624, le Bureau des tournages a ainsi mis en places les outils

suivants :

· Base de données TAF, répertoriant les techniciens, artistes et figurants du territoire

comprenant 113 professionnels

· Base de données décors, recensant une cinquantaine de lieux de tournage et faisant la

promotion du patrimoine naturel et architectural

· Présence lors d’événements faisant la promotion du territoire : salon des lieux de tournages,

festival de films, courts métrages ou documentaire…

24 Bilan 2016 de la politique territoriale de développement cinématographique et audiovisuel dans le cadre de la convention de coopération CNC/Etat/CTG de Lydianne Bocage


Si les tournages ont incontestablement connu un développement important ces dernières années, le

bureau des tournages ne semble pas connaitre un fonctionnement stable et efficace.

Au niveau budgétaire, les dotations en fonctionnement de 10K€ en 2015, puis 15K€ en 16 et 17

souffrent d’une sous consommation laissant entrevoir une activité réduite.

En termes organisationnels, l’intégration de ce service au sein de la Mission de développement culturel

parait avoir suscité l’opposition des agents auparavant chargé de la gestion de la convention CNC et

du bureau des tournages. Le non renouvellement de cet agent a par ailleurs permis de constater que

les bases de données sus mentionnées n’avaient en réalité pas de contenus.

La question du support juridique du BAT est aujourd’hui sur la table, avec la question de

l’externalisation ou d’un portage par l’activité tourisme. Les acteurs du secteur font valoir à cet égard

que la nécessité d’avoir un professionnel de l’audiovisuel à sa tête s’impose afin de garantir la bonne

compréhension des enjeux.

De même, les contraintes administratives induites par la gestion d’une collectivité publique ne

favorisent pas l’agilité nécessaire à ce type d’activité.

Pour autant, la dimension de communication n’est pas à mésestimer, et la Guyane dispose de marges

d’amélioration quant à la qualité de ses supports, surtout en comparaison avec d’autres collectivités

d’outremer comme la Réunion.

Par ailleurs, il est constaté que le territoire manque de matériel, ce qui l’empêche par exemple de

tourner deux productions en simultané, à moins de faire venir le matériel en cargo de la métropole ce

qui renchérit le coût du tournage et rend l’offre de la Colombie par exemple plus compétitive. Certains

acteurs proposent que le BAT puisse organiser une mutualisation de l’usage de matériel.


· Comment améliorer le fonctionnement du BAT au sein de la CTG, en renforçant ses moyens

humains et ses synergies avec les différents acteurs (tourisme, filière image…)?

· Comment faire un lien efficace avec la politique de développement du tourisme ?

· Comment doter le BAT d’une politique de communication à la hauteur de ses ambitions ?

2.10 Action 10 : Porter un plan de formation initiale et continue pour les acteurs du

secteur


Le diagnostic de 2012 faisait apparaitre un déficit en matière de compétences professionnelles qui

pénalise lourdement le développement culturel du territoire guyanais et constitue un obstacle majeur

et permanent à l'accès à la culture. Ce constat était largement partagé par les acteurs culturels, les

collectivités et l’Etat.


Cette absence de compétence se retrouve en effet à tous les niveaux de la chaine :

· Chez les acteurs culturels, le niveau de professionnalisation est faible et cela tant au niveau

artistique qu’administratif ou technique.

· Dans les communes et les EPCI, la technicité nécessaire à l’accompagnement de projet fait

défaut et contribue de façon significative au peu d’implication de celles-ci dans la vie culturelle

et son financement.

· Au niveau de la CTG, la fusion des services du CG et de la Région ont permis la création d’un

pôle à l’effectif important (près de 100 personnes) mais les besoins en termes de personnels

de catégorie A sont relevés par les chefs de service 25;

· Au niveau de l’Etat, les services de la DAC ne compte qu’une douzaines d’agents.

Le SRDC préconisait que la Région prenne l'initiative d'un plan ambitieux de formation continue, et

cela dans tous les domaines :

· La conservation, restauration, valorisation du patrimoine ;

· La diffusion du spectacle vivant : régie générale, régie son, régie lumière, techniques de

l'image ;

· Le numérique : capacités de création de blogs, de sites, de radio/web, de TV/web, maitrise de

logiciels de création d'œuvres numériques ;

· L'administration et la gestion culturelles : constitution et suivi de dossiers, coopération

internationale, gestion financière ou gestion du personnel, management, évaluation ;

· La médiation : favoriser les relations entre les œuvres, les artistes et le public.

Le SRDC estimait alors qu’au-delà des initiatives existantes alors (le master "management des

organisations culturelles" réalisé en partenariat entre l'IMAZ et l'université de Paris-Dauphine, l'aide

de la DRAC au recrutement de professionnels dans le domaine des bibliothèques, la mise en place à

l'Université d'un master "métiers de la culture" en octobre 2011…), un plan stratégique global devait

être porté par la Région, dont la compétence formation professionnelle légitimait la prise en main de

ce dossier dans le cadre plus général de sa stratégie qui incluait la création d’un « service public

régional de la formation ».


Ce plan de formation régional des personnels de la culture devait être confié à un organisme spécialisé

comme le CNFPT, donc essentiellement dans le champ de la formation continue. Il aurait pu se bâtir

sur deux axes :

· Celui de la mobilité : avec un soutien fort aux déplacements afin de pouvoir participer à des

modules de formation en métropole ou dans la région Caraïbes.

· Celui de l’agilité numérique, avec la création de moyens pédagogiques digitaux innovants.

Sur la base d’un comité de pilotage intégrant les collectivités territoriales (CG et Région) aux niveaux

formation et culture, la DAC et les organismes de formation, une première étape du bilan de l’existant

25 Nous y reviendrons en détail dans l’examen de l’action 12


aurait ensuite conduit à l’élaboration d’un plan co-construit et à une politique de sensibilisation des

élus sur l’importance du sujet.

2.10.3 Les Moyens :

Budget :

La nécessité de construire un plan de formation taillé sur mesure pour les besoins de la Guyane ne

permettait pas d’avancer un budget crédible ; par ailleurs, il était proposé que ce budget soit porté par

les services formation de la Région, et non la Culture.

Personnel :

1 ETP devait âtre affecté à la gestion de ce plan de formation, partagé entre les services formation et

culture.


Après une première année de construction du dispositif, des premières formations spécifiquement

développées dans le cadre du plan devaient être mises en place dès 2013.


Le plan de formation continue n’a pas été élaboré ni les organes de gouvernance mis en place. La

question de la formation reste un point saillant dans toutes les rencontres territoriales menées en

2017.

Quant à la formation initiale, la situation semble s’être plutôt détériorée par rapport à 2012.

Ainsi, le Master 2 de management de la culture et développements des activités touristiques durables

qui devait être mis en place en collaboration avec l’Université de Paris Dauphine à Saint-Laurent

n’existe plus aujourd’hui.

En revanche, un Master « Sociétés et interculturalités » est proposé par l’université de Guyane, à

Cayenne, dont les enseignements relèvent plutôt des sciences humaines que du management culturel.

En effet, ce master a pour objectif :

· Apprendre à penser la diversité culturelle à partir d’une approche pluridisciplinaire : histoire,

anthropologie, littérature, sociolinguistique, droit, arts…

· Acquérir les méthodes et techniques des différentes disciplines pour mener des recherches

sur les phénomènes d’interculturalité, en se spécialisant progressivement dans le domaine des

sciences sociales ou dans celui des arts et de la littérature

· Appréhender les phénomènes de patrimonialisation dans toute leur complexité et prendre en

compte les divers éléments culturels dans les territoires : archéologie, archives, architecture,

art et artisanat, patrimoine immatériel.


Sans remettre en cause la question de la (grande) pertinence de ces enseignements, on ne peut que

regretter l’absence d’enseignements plus pratiques dans l’ingénierie culturelle, dont tous les

diagnostics ont mis en lumière le besoin essentiel.


La question de la formation, initiale et continue, reste donc un problème crucial relevé par l’ensemble

des acteurs et évoqués dans toutes les rencontres que nous avons pu mener. Sujet complexe car ne

pouvant être pris en charge par le seul pôle culture, il doit ressortir d’une volonté politique et de

l’engagement commun de tous les partenaires institutionnels concernés. Les actions qui ont été

menées jusque-là, notamment dans le domaine muséal et celui de la lecture publique, qui furent

élaborées sur mesure, donnent des enseignements intéressants sur la marche à suivre ultérieure.

2.11 Action 11 : Développer un pôle patrimoine structurant


La question patrimoniale est essentielle en Guyane et cela pour plusieurs raisons :

· L’existence d’un patrimoine exceptionnel dans tous les domaines : naturel, matériel (et

notamment architectural) et immatériel ;

· Son absence de valorisation, voire de reconnaissance, pendant de nombreuses années qui

n’ont pas permis une appropriation par la population et la création d’un sentiment légitime de

fierté ;

· La question de la transmission générationnelle, qui prend d’autant plus d’acuité sur ce

territoire que les poussées démographiques comme migratoires sont fortes.

Pour autant, la prise en compte de ces enjeux en 2012 semblait encore embryonnaire, avec

notamment des carences en termes d’archéologies préventive et un service de l’inventaire en cours

de renforcement.


La mise en œuvre de cette action supposait une double action de la Région, ainsi décrite dans le SRDC :

• Participer à la création d’un équipement structurant sur le plan territorial en menant à bien le

projet de la Maison des Mémoires et des Cultures de la Guyane – Jean Martial.

La création de cet équipement entendait faire de la connaissance et de la valorisation des

patrimoines un levier du développement guyanais. C’est pourquoi la Région participait au projet

au même titre que l’Etat et le Département. Cette participation supposait, au-delà d’un partage

des responsabilités budgétaires, d’une part la mise en place d’actions de préfiguration et d’autre

part, la participation à la cellule de préfiguration du projet.


• Doter la Région d’un pôle patrimoine permettant de structurer les missions d’inventaire, de

recherche, de conservation et de valorisation de tous les patrimoines guyanais (patrimoines

naturel, architectural, culturel, industriel, scientifique et notamment spatial, pénitentiaire, …),

notamment en :

Ø Soutenant le développement de la valorisation du patrimoine pénitentiaire à

l’échelle régionale (Saint-Laurent du Maroni et les Îles du Salut) ;

Ø Participant aux réflexions à venir sur la culture scientifique, dont le musée de

l’espace, sans limiter la réflexion à cette seule structure ;

Ø Pensant les outils de préservation, de médiation du patrimoine naturel, avec un

questionnement sur une éventuelle classification Unesco ;

Il était donc prévu d’effectuer les recrutements nécessaires avec les compétences adaptées et de

structurer le service pour faire face aux 4 missions fondatrices : inventaire, recherche,

conservation et valorisation.

2.11.3 Les Moyens :

Budget :

Compte tenu de l’interpénétration des missions avec les autres collectivités, le schéma ne proposait

pas d’évaluation budgétaire pour cette action.

Personnel :

La question du recrutement de moyens humains était prégnante dans cette action et le SRDC prévoyait

de former un nouveau service en :

· Renforçant l’équipe existante de l’inventaire

· Incluant l’équipe du Musée des Cultures Guyanaises,

· Créant une mission recherche

· Créant une mission valorisation

· Œuvrant à la création d’un service d’archéologie préventive


Le planning de mise en œuvre restait succinct sur les engagements de la Région.


Domaine éminemment partagé entre mission régalienne et appropriation territoriale, la question

patrimoniale a fait l’objet d’une prise en compte volontariste par la Région puis la CTG, notamment au

niveau de la structuration de ses actions prioritaires et de ses équipes dédiées. Quant au second volet

concernant le projet de la Maison des Mémoires et Cultures de Guyane, il a rencontré bien des

péripéties.


La structuration d’un service patrimoine efficient

Dans le bilan de la mandature 2010/201526, la Région faisait état des avancées significatives dans la

structuration d’un service encore en cours.

Suite au transfert par l’Etat en 2007 des missions d’inventaire et en 2012 des missions relatives au

patrimoine immatériel et aux langues, le service alors dénommé « langues et patrimoines » devait

comprendre 5 personnes (4 en réalité), toutes recrutées sous la mandature, mais sans atteindre le

niveau suffisant.

Il mettait en lumière les missions conduites dans les domaines de :

Ø La recherche scientifique sur le patrimoine, en menant notamment des missions d’expertise

en collaboration avec les services patrimoine de la DAC et le Musée des Culture Guyanaises

pour le compte du Conservatoire du Littoral ou de la Direction des Musées de France…, le

montage d’événements culturels régionaux (journées de la liberté…), chantier documentaire

et informatique, état des lieux sur la patrimoine immatériel et les langues régionales…

Ø La valorisation et la médiation du patrimoine : formation et encadrement d’étudiants,

interventions publiques et médiatiques, élaborations de publications (4 ouvrages, des articles

et 1 webdoc) et d’expositions (5)

Il faisait état également dans un second temps des orientations stratégiques pour la nouvelle

collectivité, visant notamment à identifier et mettre en œuvre les projets structurants et porteurs de

développement économique, à étendre le réseau patrimonial sur le territoire et à renforcer la politique

de recherche.

Depuis 2015, la fusion des équipes et compétences régionales et départementales a apporté dans la

corbeille la responsabilité muséale, avec notamment l’intégration du musée Franconie venant

s’ajouter à la compétence liée à la constitution d’un fonds de collections (FRAC et FRAM), pour créer

une direction au sein du Pôle, intitulée « Musée et patrimoine ».

Cette direction a dès le départ été configurée comme un support transitoire de compétences en

attendant une nécessaire réorganisation après l’ouverture de la MCMG, avec les questions de la future

place de la mission inventaire ou encore des langues (aux archives ?).

La direction Musée et Patrimoine s’articule donc aujourd’hui autour de deux services :

Ø Le Musée Franconie, avec un effectif de 11 ETP, dont 5 CDD, et ETP et 1 seul agent de catégorie

A (cette question des compétences et du recrutement d’un directeur issu du corps des

conservateurs du patrimoine s’avère essentielle)

Ø Le service Langues et patrimoine, qui comprend 4 ETP dont 3 de catégorie A.

Tentons un bilan par grandes actions, même si la collecte d’informations précises et segmentées relève

d’un exercice théorique plus que scientifique.

Ø Mission d’inventaire du SLP

26 Document du 15 octobre 2015 élaboré par Kristen Sarge


En 2015, un rapport bilan de la régionalisation des missions d’inventaire27 faisait état d’une situation

exemplaire en Guyane, alors même que les conditions n’y avaient pas été plus favorables qu’ailleurs,

bien au contraire. Cette singularité s’expliquait par l’excellente collaboration entre L’Etat et la Région

ainsi que l’implication remarquable de chefs de services compétents et motivés. Le travail du SLP était

ainsi reconnu et félicité, tout en notant une crainte que « l’intensité des activités n’aboutisse à

l’essoufflement d’une équipe de qualité mais très réduite face à l’ambition qu’elle porte ».

Ø Mission d’acquisition d’œuvres (FRAC et FRAM)

Cette mission fut lancée en 2013 mais ce n’est qu’en 2017 qu’une première campagne d’acquisition

d’œuvres du FRAC fut lancée. Elle se déroule aujourd’hui hors de tout cadre juridique, la convention

précédente liant la DAC à la Région n’ayant pas été redéfinie avec la CTG. Toutefois la politique

d’acquisition au fil de l’eau des collectivités CG et Région a permis de créer une base de collections

dont le recollement reste à faire. La campagne actuelle, qui doit s’achever avec la réception prochaine

d’œuvres du Surinam, a permis donc d’abonder ce fonds sur la base d’AE à hauteur de 130 000 €, dont

100 000 € ont été utilisés (entre 20 et 30 œuvres, mais sans art Tembé ni amérindien, qui feraient

l’objet de la prochaine campagne), les 30 000 restants étant fléchés pour 2018. Cette mission reste

donc modeste et pâtit d’une situation conflictuelle dans le milieu des plasticiens, l’insuffisance de

collaboration actuelle entre les directions de DAC et la CTG ne favorisant pas non plus les choses.

Ø Le Musée Franconie :

Le musée, a accueilli 8000 personnes en 2016 et propose une approche naturaliste de la Guyane. Il

souffre clairement d’un manque d’investissement tant en matériel qu’en personnel et s’interroge sur

son avenir à l’heure où le projet de diffusion de la MCMG, qui devait rebattre les cartes d’une politique

muséale en Guyane, est à l’arrêt.

Ø Actions culturelles en termes de patrimoine :

Nouvelle compétence depuis mai 2016, la direction dispose depuis 2017 d’un budget de 70 000 €, pour

soutenir des projets comme l’association Gadepam, des ateliers en langue Kalina, l’organisation de

colloques sur les savoirs autochtones, l’élaboration d’un dictionnaire avec les principales langues de

Guyane…

Ø Politique d’investissement de la direction patrimoine

La direction dispose d’un budget de 80 000 €, destiné à la production d’études, de publications,

d’acquisition de documents. Ce budget peine à être consommé chaque année, par manque de temps

et de personnel nécessaires à la mise en œuvre des projets.

Le projet de la MCMG

Un premier projet visant à rapprocher au sein d’une même entité, la Maison des Cultures et des

Mémoires Guyanaises, le Musée des cultures guyanaises, le Musée départemental Alexandre

Franconie, les Archives départementales, le dépôt de fouilles de l’INRAP et le Service régional de

27 Bilan de la décentralisation de l’inventaire général du patrimoine culturel – rapport de l’IGA et de l’IGAC de

janvier 2015


l'inventaire fut lancé en 2009. Il entendait créer un nouveau pôle muséographique et culturel implanté

sur le site de l'ancien hôpital Jean Martial, en plein cœur de Cayenne.

Ce projet a ensuite été scindé en deux équipements complémentaires :

Ø Celui de Rémire Montjoly, qui ouvrira en 2018 et permettra la conservation, l’inventaire et la

médiation de l’ensemble des archives de Guyane : celles de la CTG, de l’Etat, des organismes

publics, du CNES ainsi que les réserves muséales du futur musée Jean Martial et le Service

Régional d’Archéologie ;

Ø Celui de Jean Martial, aujourd’hui à l’arrêt.

Les raisons d’un tel arrêt sont multiples, parmi lesquelles :

Ø La fusion département Région qui a fait porter à la collectivité la charge financière de 2/3 d’un

budget d’investissement de 60M€, avec les mêmes perspectives pour le fonctionnement à la

livraison, soit une charge considérable pour la CTG.

Ø Le dimensionnement du projet incluant des espaces d’exposition importants, un Frac, une

cinémathèque…

Ø Une volonté politique moins forte et partagée qu’à l’origine du projet.

La situation est donc aujourd’hui symbolique d’un blocage institutionnel et d’une impasse financière

pour les toutes prochaines années, alors même que près de 10M€ ont été dépensés pour la réfection

de la toiture des bâtiments et la rénovation du pavillon d’entrée en espace muséal de préfiguration,

aujourd’hui fermé et en attente d’un nouveau projet.

La situation est donc complexe aujourd’hui à plus d’un titre :

Ø Le stand by du projet prive la CTG, mais surtout le territoire et sa population, d’une dynamique

de reconnaissance de la richesse de ces cultures rendues encore plus vitales par les crises

sociales, voire sociétales que connait la Guyane en 2017.

Ø Ce projet servait de colonne vertébrale à la politique muséale de la collectivité et justifiant

ainsi de ne pas s’attaquer à la revitalisation et la mise en cohérence des deux structures

existantes : Franconie et la Maison des Cultures Guyanaises

Elle interroge donc toute la stratégie de la CTG en matière de médiation patrimoniale.


Structuration de la direction Musées et patrimoines

· Place des musées Franconie et MCG dans une stratégie muséale à 5 ans (avec ou sans

MCMG) ;

· Coordination entre le pôle et les musées, notamment l’EPA du MCG ;

· Développement des actions de valorisation et médiation du patrimoine guyanais :

moyens financiers et humains (formation)


· Pilotage stratégique du futur site du Moulin à vent : collaboration entre les directions

des Archives et du patrimoine ?

Projet Jean Martial

· Reprendre le PSC pour améliorer la soutenabilité du projet ?

· Recréer une instance de concertation avec l’Etat pour permettre de reprendre le

projet sur des bases refondées ?

· Présence d’actions de préfiguration sur le site ?

2.12 Action 12 : Créer un service régional d’ingénierie culturelle et technique pour

agir sur tout le territoire


Cette action prenait sa source dans le constat d’un manque de structuration de l’action régionale dans

le domaine culturel, avec 4 points soulevés plus particulièrement :

· Absence de ligne directrice forte au sein du service culturel de la Région.

· Missions patrimoniales incomplètes (inventaire, archéologie).

· Superposition des missions entre les différents organes régionaux.

· Absence de procédure de contractualisation avec les territoires sur le volet culturel.

Le SRDC entendait donc procéder à une réorganisation et un renforcement du service culturel régional,

afin de lui permettre de mieux gérer les missions qu’il portait déjà et surtout de prendre en charge les

nouvelles qu’il avait identifiées.


La mise en œuvre de cette action supposait les engagements suivants :

· La redéfinition des missions du service culturel, en les priorisant et en mettant en place les

organes de pilotage transversal ;

· La redéfinition des missions des agences régionales, avec l’intégration de l’OCRG, l’association

étroite du MCG au service patrimoine, la création d’un bureau des tournages externalisé et la

refonte des missions de l’ENMD ;

· La mise en place d’un partenariat avec les communes ;

· La création d’un Centre de Ressources pour une meilleure diffusion de l’information, le partage

des projets de programmation, le renforcement de l’assistance en ingénierie culturelle pour

les communes et les acteurs et la communication des actions culturelles menées sur le

territoire ;

· L’augmentation des moyens financiers

· Le développement de la compétence des agents : bilan de compétences et formation continue


Cette action dont le libellé ne semble refléter que partiellement la réalité des enjeux, visait donc à

mettre le service régional en ordre de marche pour prendre la tête du réseau d’une politique culturelle

territoriale. Et ce sont bien les mêmes enjeux auxquels est confrontée la CTG aujourd’hui.

2.12.3 Les Moyens :

Budget :

Le SRDC ne mentionnait pas de moyens spécifiques pour la cette action, en arguant du fait que seules

les masses salariales étaient impactées.

Personnel :

Entre les actions d’internalisations (OCRG) et d’externalisation (Bureau des tournages, Centre de

ressources), il était prévu que le service culturel soit nanti de 21 à 22 ETP, organisés de la façon

suivante.


La configuration progressive de ce service devait aboutir à une préfiguration en 2014, en vue de la

création de la CTG.



Cette action doit être évaluée en intégrant la fusion entre les services du département et de la Région,

qui constitue une opération délicate à bien des égards. Nous avons pu nous rendre compte aux cours

de nos expériences professionnelles combien les difficultés qu’une telle opération occasionne sont

systématiquement sous-estimés, tant dans le temps de la mise en œuvre que sur les obstacles qui sont

rencontrés et nous avons exposé en partie 1 deux exemples de ces difficultés.

La difficulté d’une vision politique partagée largement revendiquant une politique culturelle comme

essentielle pour le territoire, ainsi que la baisse des dotations budgétaires, furent probablement peu

favorables à la création d’une nouvelle dynamique dans la mise ne place du Pôle. Les questions

économiques et sociales occupent une place prépondérante dans les préoccupations actuelles

reléguant les enjeux culturels comme secondaires.

Par ailleurs, les difficultés pour obtenir une version stabilisée de l’organigramme28 et l’absence de

communication de celui-ci à l’extérieur (acteurs culturels et collectivités partenaires) semblent attester

de la difficulté à mettre la touche finale à une organisation pérenne.

En l’état actuel de nos connaissances, l’organisation du Pôle se présenterait ainsi (sous réserves de

modifications ultérieures à ce document)29 :

28 Nous considérons comme telle la version de l’organigramme général de la CTG du 19 avril 2017 ainsi que la fiche « pole

culture V4 du 27 septembre 2016 29 Il semblerait ainsi que l’équipe projet de la MCMG soit rattachée directement à la DGA


En termes macro, le dimensionnement du Pole semble souffrir d’un manque manifeste d’agents de

catégorie A (25 sur 98) alors même que la plupart de ses actions relèvent de missions de conception

et de pilotage, nécessitant une véritable expertise. Il convient de noter que le projet d’organigramme

du 24 juin 2016 indiquait une organisation cible à 111ETP, dont 30 catégorie A.

Par ailleurs, nous avons relevé dans l’organisation des différences significatives entre l’organigramme

proposé dans le SRDC et celui du pole aujourd’hui, qui nous paraissent pouvoir être source de

dysfonctionnements :

· L’absence de service dédié à l’éducation artistique ou du moins le positionnement de

l’éducation artistique au sein de l’organisation

· Le fait que les organismes associés ne soient pas rattachés aux directions métiers les plus aptes

à en conduire le pilotage ;

· Le fait que le service d’ingénierie, qu’il soit internalisé ou externalisé, ne soit pas formalisé

comme tel et qu’il lui soit donné les moyens d’agir efficacement pour faire face aux multiples

demandes des acteurs et des communes ;

· L’absence d’une direction spectacle vivant au regard de l’importance du secteur ;

· L’absence de prise en compte des enjeux de culture scientifique et technique ;

· La question du bureau des tournages (cf. analyse sur l’action 9) ;

· Une meilleure prise en compte des enjeux muséaux avec une organisation ad hoc.

Et fort logiquement, le SRDC ne prenait pas en compte la politique de lecture publique, compétence

départementale par ailleurs, qui constitue aujourd’hui un enjeu primordial d’accès pour tous à la

culture.


Nous proposons de reprendre les questions mentionnées ci-dessus pour faire d’une optimisation de

l’organisation du Pole un des éléments clés du futur schéma territorial de développement culturel.

2.13 Action 13 : Développer un usage contemporain du patrimoine et de la diversité


Cette action trouvait sa légitimité dans la nécessité de considérer la politique culturelle comme un

faisant partie d’une stratégie globale de développement de la Guyane. Ainsi le SRDC mettait l’accent

sur les mesures à inventer pour que les liens de l’art et la culture avec l’économie, l’éducation, le

tourisme, le développement du territoire, … soient systématiquement étudiés et mis en œuvre.

Car l’objectif est bien que l’art et la culture bénéficient de ces alliances mais aussi que les secteurs avec

lesquels ils seront combinés se renforcent.

Cette action ciblait donc plus particulièrement la mise en connexion de l’art et de la culture avec la

compétence Enseignement du conseil régional. Il s’agissait de favoriser le croisement des filières


d’enseignement avec l’usage d’un patrimoine naturel et d’une biodiversité parmi les plus riches de la

planète.

Il s’agissait également de capitaliser sur des savoir-faire artisanaux ancestraux, dont la transmission

aux jeunes générations constitue un défi important.


Cette action entendait donc viser les objectifs suivants :

· Promouvoir la notion de développement économique endogène de la Guyane.

· Faire de la Guyane un pôle de réflexion sur l’usage contemporain du patrimoine naturel et

notamment du bois et de ses dérivés ;

· Faire de la Guyane un pôle de réflexion sur l’actualité des architectures créoles traditionnelles

et la réponse qu’elles constituent dans le domaine de l’aménagement durable ;

· Faire de la Guyane un pôle de réflexion sur l’usage des essences de bois et de fibres dans le

design contemporain (construction, charpenterie, menuiserie, vannerie, …) ;

· Développer et moderniser l’artisanat fondé sur les ressources naturelles de la Guyane.

A cet égard, la Région entendait être tête de réseau en utilisant ses services enseignement et formation

professionnelle, en lien avec des acteurs de la recherche, du parc amazonien, de l’architecture (CAUE),

les écoles de design.

Après l’identification des projets potentiels, une série de résidences de création devaient âtre mises

en œuvre afin de favoriser des actions innovantes dans le domaine du croisement entre savoir-faire

artisanaux traditionnels et création en matière d’architecture et design.

2.13.3 Les Moyens :

Budget :

· Mission de repérage initiale : 50 000 €

· Résidences de création : 30 000 €.

Personnel :

Sur organigramme général.


Après une première année de repérage, des premières résidences devaient être lancées dès 2013.


Nous n’avons pas trouvé traces de mise en place de cette action, malgré la volonté de la CTG de

soutenir l’artisanat guyanais.



Il conviendra d’examiner les raisons qui n’ont pas permis au Pôle de s’emparer de ce sujet (diversité

des parties prenantes et difficultés à les mobiliser, mission non dévolue à une direction en particulier

et donc sans portage efficace,… ?).

Par ailleurs, on pourrait examiner comment utiliser l’appel à projet « Biodiversité et Cultures » dans

le cadre du Programme de Coopération INTERREG Amazonie 2014-2020 pour lequel la CTG est autorité

de gestion des fonds européens.

En effet, ce fonds vise l’émergence de projets intégrés et inclusifs pour préserver, restaurer et valoriser

la biodiversité et les patrimoines culturels exceptionnels de la zone de coopération (Guyane, Nord-

Brésil, Suriname et Guyana) et semble pouvoir correspondre à l’ambition qui était portée par cette

action 13.

2.14 Action 14 : Encourager les actions de valorisation du patrimoine culinaire et

gastronomique guyanais


Comme l’action 13, l’action 14 inscrivait sa légitimité dans la nécessité de considérer la politique

culturelle comme faisant partie d’une stratégie globale de développement de la Guyane. Ainsi le SRDC

mettait l’accent sur les mesures à inventer pour que les liens de l’art et la culture avec l’économie,

l’éducation, le tourisme, le développement du territoire, … soient systématiquement étudiés et mis en

œuvre.

Car l’objectif est bien que l’art et la culture bénéficient de ces alliances mais aussi que les secteurs avec

lesquels ils seront combinés se renforcent.

Il s’agit également de mieux connaitre, préserver et transmettre aux nouvelles générations ce

patrimoine immatériel que représente la cuisine et la gastronomie de Guyane, tout en capitalisant sur

les formations existantes (formation en sciences et technologies de la restauration et de l’hôtellerie au

Lycée Melkior-Garré du CAP au BTS en passant par le bac pro, CFA de la chambre des métiers de

Guyane).


La mise en œuvre de cette action supposait une tripe action de la Région :

· Connaitre : en s’appuyant sur le service de l’Inventaire mais aussi l’équipe du Musée des

Cultures Guyanaises, développer des missions de recherche, de collecte de données et des

actions de valorisation sur le territoire ;

· Sensibiliser : faire émerger et développer une conscience patrimoniale en matière culinaire ;

· Valoriser : utiliser ce patrimoine immatériel comme marqueur du territoire ;


2.14.3 Les Moyens :

Budget :

La mission d’inventaire était budgétée à hauteur de 50 000 € dans le cas d’une externalisation.

Il n’était pas mentionné de budget pour des opérations de valorisation ou promotion

Personnel :

En interne, dans la direction patrimoine.


· Mise au point du cahier des charges de l’inventaire en 2011

· Mise en œuvre de l’inventaire en 2012 et 2013.


Si la mise en œuvre d’un inventaire avec le budget alloué ne semble pas avoir été réalisé, la CTG a en

revanche conduit plusieurs actions de valorisation et communication sur le sujet gastronomique.

Les journées gouts et saveurs de Guyane

Lancées en 2013 et reprises par la CTG, les « Journées Goût et saveurs de Guyane » ont pour vocation

de contribuer à la préservation et à la valorisation du patrimoine culinaire et gastronomique guyanais,

mais aussi à la promotion des produits des terroirs et des étudiants en filière hôtellerie-restauration.

Des conférences et débats animés par des professionnels de l’alimentation, des ateliers culinaires

d’initiation à la gastronomie locale et de nombreuses autres activités sont proposées lors de ces 6

jours, dans plusieurs communes du territoire.

Edition d’un beau livre : Saveurs de Guyane

Une localisation géographique exceptionnelle à la confluence d'environnements amazonien et

atlantique et un cosmopolitisme de sa population hérité de son histoire font de la Guyane, sans

conteste, une contrée riche en saveurs. Ce fait gustatif, que l'on explique par ses nombreuses

ressources maritimes et terrestres, est aussi l'expression d'un patrimoine immatériel transmis par les

communautés présentes dans ce territoire amazonien depuis des siècles et par celles y affluant encore.

Cet ouvrage didactique, qui a sollicité pendant plusieurs années le concours de socio-professionnels,

de référents culinaires issus des communautés locales et de spécialistes thématiques, associe à parts

égales culture, économie et formation. Il met autant à l'honneur la production agricole et

agroalimentaire de la région que ses recettes culinaires traditionnelles et il entend également rendre

hommage aux corporations relevant du secteur primaire et de l'artisanat.

Les budgets alloués à cette action sont :


En 2015 : 580€ d’AP (il est probable que les budgets ont été pris sur une autre ligne de

programme)

2016 : 53 000 € dont 37 000€ consommés


· L’organisation des journées « Gouts et saveurs » répond-elle complétement aux objectifs de

l’action 14 ?

· Au-delà des journées Gouts et Saveurs, faut-il développer d’autres actions ?

· Quel est le portage de cette action dans les directions métier ?


3. Le SRDC : une analyse budgétaire

Nous l’avons vu au point 1.2, le SRDC 2012 se caractérisait par une forte concentration des moyens sur

quelques axes et quelques grandes actions structurantes notamment en matière d’investissement.

Pour une grande part, les équipements envisagés dans ce SRDC n’ont pas été mis en œuvre. Pour

beaucoup, ils relevaient d’une politique partenariale entre les différents échelons publics (Etat, Région,

Département, Communes et Intercommunalités). La réorganisation territoriale et les évolutions des

politique communales et intercommunales qui ont pu être impactées par les élections municipales de

2014, ne constituaient pas un cadre favorable pour cette approche partenariale.

Par ailleurs, une série d’actions envisagées dans le SRDC n’ont pas été non plus mises en œuvre.

Aussi, plutôt que de comparer les prévisions du SRDC en matière budgétaire, nous avons tenté

d’analyser les documents en notre possession en essayant de dégager quelques tendances.

3.1 Des crédits consommés plutôt tardivement pour les petites interventions

Nous avons analysé un état des consommations de crédits communiqué le 21 novembre.

Sur 7 M€ HT de dotation de fonctionnement 2017, le montant des crédits mandatés est de 92%.

Mais trois subventions (CMDT, EPCC, MCG) concentrent 87% des interventions. Si on regarde le taux

de mandatement pour toutes les actions autres, celui-ci est de 62%. A ce stade de l’année, on peut

considérer que ce ratio est plutôt bas et peut poser problème également pour la trésorerie de

nombreuses associations soutenues par le CTG.

L’analyse par service est également intéressante.

Figure 1 : Taux d’engagement et mandatement par service au 21 novembre 2017


Les services porteurs des actions les plus affirmées par la région ont de facto les taux

d’engagement/mandatement les plus importants.

Il existe peut-être une piste de travail à explorer qui consisterait à développer avec certaines structures

soutenues des conventions pluriannuelles de soutien permettant un traitement plus rapide et une

visibilité pour la structure qui reçoit un soutien, en couplant cette approche à une affirmation d’axes

forts et durables de la politique de la CTG.

3.2 Une forte concentration des petites interventions.

Nous avons analysé sur l’exercice 2016 (dernier exercice complet) les délibérations communiquées. Si

nous excluons les grosses dotations citées ci-dessus (CMDT, EPPC, MCG), sur un échantillon de 109

délibérations relatives à un soutien accordé en fonctionnement par la CTG, nous obtenons la

répartition suivante.

Figure 2 : Répartition des aides accordées selon leur montant

Soit une concentration de subventions de faible montant générant par la même un travail administratif conséquent eu égard aux sommes attribuées.

L’analyse des crédits consommées (CP 2026) confirment ce phénomène de concentration aux deux

extrémités de la palette des aides de la CTG :

- Les 3 plus grosses dotations couvrent 88% du budget - 35 opérations représentent 2% du budget


Figure 3 : CP réalisés Fonctionnement 2016

Certaines délibérations mentionnent le budget de l’opération soutenue. Mais cette indication intéressante n’est pas présente sur toutes les délibérations. Il convient par ailleurs de noter que la fiabilité des budgets présentés par les opérateurs peut être interrogée, certains présentant des budgets idéaux plus que réalistes.

Sur un échantillon de 26 subventions pour lesquelles nous avons bénéficié des données, nous obtenons un taux moyen de couverture des dépenses par la CTG de 7%. Soit un taux assez bas qui peut amener le commentaire suivant : une action de la CTG qui reste perçue comme complémentaire pour la réalisation des projets.

Cette perception peut être renforcée par le montant élevé d’aides de faible montant (voir ci-dessus).

Si traditionnellement, l’intervention des Régions en métropole n’est pas prédominante, nous devons

prendre également en compte le contexte particulier en Guyane :

· La fusion du Département et de la Région

· Les moyens limités des communes et intercommunalités dans le secteur culturel

· La difficulté pour les opérateurs de pouvoir disposer de ressources propres (billetterie,

coproductions, mécénat etc.)

Sans aucun doute, la réflexion sur le STDC devra s’accompagner de débats sur l’impact de l’aide de la

CTG sur les opérations soutenues.

Ces quelques indications sur le budget culturel de la CTG nous amènent à dresser un paysage très

contrasté en matière budgétaire :

· Des moyens réels mis en œuvre par la CTG mais extrêmement concentrés : d’un côté des aides

fortes et structurantes à trois opérateurs, de l’autre beaucoup d’aides de faible montant et

peu structurantes pour les opérateurs ;

· De ce fait, il manque vraisemblablement des échelons intermédiaires : des aides plus

significatives et prenant une part plus importante dans le budget, si possible dans le cadre de


conventions pluriannuelles permettant de donner un horizon de travail à moyen terme

indispensable à la construction d’un écosystème culturel stable en Guyane


4. Question et enjeux pour l’élaboration du STDC

Au-delà d’un diagnostic de politique culturelle régionale que les profondes mutations institutionnelles

invitent à relativiser, l’évaluation des 14 axes du SRDC pose surtout des questions qui doivent

permettre à la CTG d’orienter son action pour les années en venir.

Ainsi, les différentes interrogations listées tout au long de l’analyse des 14 actions et des budgets nous

semblent à la fois faire ressortir des questions essentielles et des enjeux majeurs.

4.1 Les questions essentielles :

Nous avons dénombré 4 questionnements essentiels auxquelles la CTG est aujourd’hui confrontée

dans la définition d’une stratégie culturelle territoriale

4.1.1 Identités versus universalisme

La politique culturelle consiste à la fois à valoriser les expressions des identités propres à un territoire

et à favoriser par la rencontre avec l’altérité une ouverture des possibles, vecteur d’émancipation

indispensable. Toute culture seulement repliée sur elle-même et ses enjeux de préservation est

amenée à disparaitre, tant le métissage est consubstantiel de sa vitalité et tant la révolution numérique

a entraîné une propagation exponentielle des idées, des contenus culturels ou artistiques, à travers le

monde30.

Face aux enjeux essentiels de conservation d’un patrimoine matériel et immatériel en danger, la CTG

a affirmé dans plusieurs actions (EAC, programmation de l’EPCC) une volonté de privilégier les

propositions guyanaises. Il nous semble intéressant de combiner cette action avec une ouverture

culturelle de la Guyane sur le monde.

4.1.2 Adaptation aux réalités territoriales de peuplement versus égalité territoriale : la question de

l’équité

La notion d’équité territoriale constituait un grand principe du SRDC et devait conduire à la

construction d’équipements de tailles variables dans les communes enclavées. Supposant à la fois des

budgets d’investissement importants pour la CTG et le portage tant fonctionnel que financier de ces

équipements par des communes qui n’en avaient pas les moyens, ces actions n’ont donc pas été mises

en œuvre.

Le STDC devra prendre en compte dans l’élaboration de son STDC la demande croissante des

communes et EPCI quant à l’aide de la CTG, mais dans une perspective réaliste. Les projets de grands

équipements déconnectés des réalités guyanaises ne peuvent aujourd’hui être considérés comme des

réponses possibles à l’expression des besoins. Il s’agira de bâtir des propositions innovantes et

adaptées aussi bien aux réalités budgétaires qu’aux contraintes du territoire.

30 Avec des points positifs mais aussi négatifs (uniformisation)


4.1.3 Partenariat entre institutions versus spécialisation des aides

Toutes les collectivités interviennent aujourd’hui dans le champs culturel et se pose à toutes la

question d’un choix stratégique de mode d’intervention :

Ø Collaborer entre elles sur tous les secteurs afin de maximiser les effets et les budgets ;

Ø Se spécialiser afin d’agir de façon volontariste dans certains secteurs et bénéficier ainsi d’un

impact renforcé et d’une visibilité augmentée.

La situation actuelle ressort plutôt de la première proposition, sans que par ailleurs la collaboration

entre collectivités ne paraisse suffisamment effective. L’évolution vers la seconde proposition

supposerait de faire des choix dont il faut mesurer le poids politique.

4.1.4 Actions structurantes versus opérations événementielles

Toute politique culturelle s’articule autour de deux principes :

Ø Le soutien à de grands équipements structurels qui doivent servir de base à la mise en œuvre

des actions culturelles dans l’ensemble des domaines et pour le bénéfice de tout le territoire.

Eminemment consommateurs des dotations budgétaires ( à hauteur de 85% pour le budget

du PPCI), ces équipements doivent donc être à la hauteur des missions qu’ils portent afin de

ne pas nourrir les frustrations des professionnels d’un secteur qui peine à trouver des

ressources suffisantes.

Ø Le montage d’opérations événementielles, qui par leur plus grande souplesse et leur plus forte

visibilité, permettent à la CTG une action aux retombées politiques augmentées.

Là encore, il s’agit de trouver le bon équilibre entre ces deux modalités d’intervention publique,

d’autant plus que les réductions budgétaires ne peuvent manquer d’attiser les tensions31.

4.2 Les grands enjeux du STDC

Quelles que soient les orientations politiques qui fonderont les grands axes du futur STDC et qu’il

appartient à la CTG de fixer, nous souhaitons attirer l’attention sur 5 grands enjeux qui seront

déterminants dans l’efficacité de sa mise en œuvre.

31 Ainsi l’EMDT a manifesté à plusieurs reprises son mécontentement devant les réductions budgétaires subies au bénéfice d’autres actions estimées moins nécessaires.


4.2.1 La structuration du Pôle

L’efficacité du futur STDC sera jugée sur la capacité qu’auront les équipes du Pôle à le mettre en œuvre

et c’est pourquoi il est essentiel de consacrer une attention particulière à son organisation. Celle-ci

relève aujourd’hui d’un work in progress, que ce soit en raison des difficultés inhérentes à la fusion

des deux exécutifs ou encore de la mise en sommeil d’un projet comme la MCMG qui doit impacter

durablement la répartition des compétences de la direction Patrimoine.

Mais plus important encore, c’est la détermination des axes stratégiques prioritaires du STDC qui devra

orienter la structuration du service.

4.2.2 La mise en place d’un outil budgétaire permettant le pilotage stratégique

L’outil budgétaire a une triple vocation :

· Outil administratif qui permet le bon déroulement des actes d’engagement et de

mandatement de la collectivité ;

· Outil politique qui permet aux élus de la collectivité de voter un budget et des orientations

et d’en suivre ultérieurement l’évolution ;

· Outil de pilotage stratégique des actions au service de tous les acteurs de la collectivité

impliqués.

Une réflexion devra se mener pour voir, en fonction des choix qui seront faits dans le STDC, comment

l’ensemble de la pratique budgétaire peut et/ou doit évoluer notamment afin de renforcer les

vocations 2 et 3 ci-dessus.

4.2.3 La mise place d’instances de coordination

Que ce soit avec la DAC ou avec les communes (ou mieux encore les EPCI, quand leur implication

respective dans la politique culturelle sera affirmée plus solidement), des instances régulières

d’évaluation et de concertation doivent être mises en œuvre. Cela pourrait éviter le désarroi ressenti

par la majorité des acteurs devant ces nombreux guichets qui ne communiquent pas entre eux.

Et au-delà, cela permettrait peut-être d’éviter une sous consommation des crédits , alors même que

les besoins sont loin d’être satisfaits. Ainsi, cette sous consommation entrainerait au niveau de la DAC

des réaffectations en budget central de plusieurs centaines de milliers d’euros, qui auraient pu

bénéficier au territoire.

4.2.4 Une politique de communication adaptée

Savoir-faire et faire-savoir sont les clés d’une politique culturelle efficace. La question du faire savoir

constitue donc aussi un défi que le Pôle doit relever.

Les constats en la matière sont les suivants :


Ø Le Pôle ne dispose pas de plateforme de communication permettant de mettre en valeur ses

actions, d’informer sur les différents appels à projet, de fédérer les initiatives des acteurs

culturels et des territoires… même les pages Facebook, relais d’information immédiate et

vecteur d’animation de la communauté culturelle, semblent autorisées de manière aléatoire32.

Si cette modestie communicatoire semble imposée par les règlements de la CTG, il serait

important de faire valoir la force contreproductive de cette position.

Ø Car les acteurs comme les communes expriment tous leurs besoins d’un outil de partage des

informations et de communication efficace comme moyen d’harmoniser leurs manifestations

en termes d’agenda, voire de contenus.

La CTG aurait toute légitimité à créer un outil de communication servant à la fois à la promotion de ses

propres actions, mais également à la coordination et l’information des actions menées sur le territoire

4.2.5 Une approche pragmatique des temporalités

L’un des écueils auxquels s’est heurté le SRDC était probablement la relative absence d’un séquençage

dans le temps. Ainsi, le fait de vouloir lancer toutes les actions en 2013, alors même que la machine

administrative ne pouvait raisonnablement suivre ce rythme, à la fois en termes financiers et humains,

ne devait pas manquer de créer un sentiment déceptif.

Il sera important pour l’élaboration du STDC de bien faire la différence entre les mesures de temps

long et celles qui peuvent (et parfois doivent) être menées rapidement. Devant l’importance du travail

à accomplir et des missions à mener, seul un horizon long (10 à 20 ans) peut permettre de poser les

termes du débat de manière à trouver des solutions réalistes. Notre expérience en tant qu’assistant à

maître d’ouvrage ou maître d’œuvre pour la conception de bâtiments culturels nous amène à

constater qu’il s’écoule souvent une dizaine d’année entre l’idée de départ qui va conduire une ou

plusieurs collectivités à lancer les études préalables et la date d’ouverture de l’équipement.

Conclusion Phase 1

La phase 2 d’élaboration du futur STDC va débuter en janvier 2018 et se déroulera sur une période de

6 semaines.

Elle devra prendre en compte les impératifs de soutenabilité des projets proposés, dans le cadre

financier contraint de le CTG et des moyens humains et logistiques disponibles, pour proposer des

actions structurantes, lisibles et porteuses d’espoir et de fierté pour la Guyane et ses cultures.

32 Il en est ainsi de la page facebook des Archives, qui semble la seule à avoir obtenu le droit à l’existence, et qui fait preuve aujourd’hui d’une belle vitalité sur les réseaux sociaux.

Documents

Mission d’é valuation du schéma régional de développement