GUIDE

SYNTNETIQUE

DU

MANAGEMENT

DE L’INNOVATION

Equipe Chanel:

Chakib Agoumi Joël Alloh Mouad Droussi Mathilde Personne

Editions ITMP

D�cembre 2013

Guide synthetique du management d’innovation

CHANEL

Chakib AGOUMI

Joel ALLOH

Mouad DROUSSI

Mathilde PERSONNE

Preface

Introduction Bienvenue à tous les lecteurs dans notre « Guide synthétique du Management de l’Innovation Technologique » ; dans la même collection que le précédent ouvrage « Guide synthétique du Management de Projet », nous avons essayé dans les limites de nos capacités de créer un ouvrage non exhaustif afin de donner une idée globale sur le management dans un contexte d’innovation technologique. Nous avons regroupé les différents chapitres dans des thèmes. Il s’agit de 12 chapitres répartis dans 4 thèmes distincts qui sont : L’innovation et ses différentes formes ; L’innovation et les utilisateurs ; L’innovation et le business et L’innovation et ses méthodes.

La rédaction de ce guide était plus orientée « innovation » ce qui nous a permis de cerner rapidement les différents acteurs et éléments gravitant autour de l’innovation technologique. En effet, ce domaine a des caractéristiques qui lui sont propres et il est essentiel de les comprendre pour appréhender ce milieu.

C’est une fois de plus en toute modestie que nous présentons cet ouvrage, qui est notre 2ème guide à notre actif. Cette fois-ci, nous avons essayé de faire un effort afin d’intégrer plus de représentations graphiques afin de rendre la lecture plus agréable. Malheureusement, nous devons avouer que certaines parties contiennent encore sûrement trop de texte. Nous avons aussi voulu de garder le même esprit que le « Guide synthétique du Management de Projet » avec un design léger et ne pas surcharger avec des mises en forme trop lourdes. Afin de rendre cet ouvrage encore plus intéressant, nous aurions souhaité lui donner un aspect moins conventionnel, afin de le rendre le plus original possible.

Nous avons une fois de plus rencontré un problème de traduction avec certains chapitres toujours rédigés en Anglais tels que les chapitres : « Discountinuous – revolutionary innovations » (p. 24) ; « Blue Ocean Strategy » (p. 60) ; « Ambidextrous organization » (p.69) et le dernier thème contenant les « Méthodes C/K » (à partir de la page 75) contient certaines parties en Anglais. Nous tenons donc à nous excuser pour ces traductions que nous n’avons pas eu le temps d’effectuer de manière convenable dans le temps réparti.

Notre équipe tient à remercier Krzysztof MARKOWSKI, Michael Craig GRADWELL pour leur aide et leurs conseils bienveillants, sans qui, la rédaction de ce livre n’aurait pas été possible. Cet appui nous a permis, grâce à des remarques constructives, d’avancer dans la bonne direction et de pouvoir livrer ce projet en temps et en heure. Aussi, grâce aux cours enseignés par Jennifer Hogan, le fonctionnement de notre équipe Chanel a été mieux maîtrisé et nous avons pu éviter tous les conflits internes relatifs au fonctionnement d’une équipe.

Bonne lecture, L’équipe Chanel.

Lien vers notre blog Le site compagnon à ce livre est disponible à l’adresse suivante :

----- http://our-equipe-chanel-itmp14.tumblr.com ------

Vous trouverez des informations plus détaillées pour chacun des chapitres ainsi que des notes, des vidéos et bien plus encore.

N’hésitez surtout pas à le visiter !

COCO CHANEL: INNOVATOR & ICON A peerless Innovator and influential designer Gabrielle "Coco" Chanel (1883-1971) may have very well been the most influential and innovative fashion designer to date. As Christian Dior put it: "With a black pullover and ten rows of pearls she revolutionized fashion." Not only is Chanel known for her little black dress and her No 5 fragrance, but also her classic and timeless suits, shoes, purses and jewellery. Her designs helped define women's fashion. Chanel was raised in a French orphanage. The simplistic and stark dress of the nuns and their environment influenced Chanel's designs. Her simple little black dresses, squarish suits, and almost boyish designs suits were vastly divergent from the confining and tight-fitting corsets and long dresses with petticoats. By the mid '20s, Chanel's comfortable and practical "working costume" designs flourished and she opened two boutiques: one in Paris and the other in Biarritz. Together these shops employed over 300 people. During this period, Chanel created her world-renowned No 5 fragrance. "In order to be irreplaceable one must always be different." -Coco Chanel A part of the lure of Chanel's style was that "she had her workrooms execute her creations with exquisite workmanship, and in luxurious, often striking fabrics." Chanel abhorred fads in clothing or anything that seemed eccentric.

According to Elizabeth Ewing writing in History of Twentieth Century Fashion, Chanel's success was achieved "with collections featuring jersey wool dresses, straight-line classic evening gowns, often beautifully beaded, and, above all, the simple wool suits with cardigan jackets and plain or pleated skirts which have remained in fashion ever since." Chanel herself said, "I make fashions women can live in, breathe in, feel comfortable in and look younger in."

TABLE DES MATIERES PREFACE   3  

INTRODUCTION   4  

LIEN  VERS  NOTRE  BLOG   5  

THEME  I:   L’INNOVATION  ET  SES  DIFFERENTES  FORMES   11  

TYPOLOGIE  D’INNOVATION   12  

INNOVATION  ARCHITECTURELLE   13  

INNOVATION ARCHITECTURALE ET BIO MIMETISME 13  SOURCES 15  

DISRUPTIVE  INNOVATION   16  

DEFINITION 16  ORIGINE DU MODELE 17  4 PRINCIPES CLES 18  SOURCES 19  

INNOVATION  INCREMENTALE   20  

DEFINITION DE L’INNOVATION 20  INTRODUCTION « INNOVATION INCREMENTALE » 20  INNOVATION INCREMENTALE 21  SOURCES 22  

INNOVATION  RADICALE   23  

DES INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES RADICALES FONDEES SUR LA RUPTURE 23  LES EXIGENCES DE DEVELOPPEMENT D’UNE INNOVATION RADICALE DANS LES

GRANDES FIRMES 25  SOURCES 26  

DISCONTINUOUS  -­‐  REVOLUTIONARY  INNOVATIONS   27  

DEFINITION 27  INCREMENTAL VS. RADICAL INNOVATION 28  EXAMPLES 29  SOURCES 29  

INNOVATION  DE  PRODUIT/DE  SERVICE/DE  PROCEDE/ORGANISATIONNELLE   30  

INNOVATION DE PRODUIT 31  QU’EST-CE QU'UN PRODUIT INNOVANT ? 32  

INNOVATION DE SERVICE 33  INNOVATION DE PROCEDE 35  INNOVATION D'ORGANISATION 35  INNOVATION TECHNOLOGIQUE/ INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE 36  SOURCES 37  

THEME  II:     L’INNOVATION  ET  LES  UTILISATEURS   38  

INNOVATION  PARTICIPATIVE   39  

LA DEFINITION DE L’INNOVATION PARTICIPATIVE 39  QUELS SONT LES INTERETS POUR LES ORGANISATIONS ? 39  QUELS SONT LES INTERETS POUR LES PERSONNES ? 39  SOURCES : 41  

OPEN  INNOVATION,  CROWDSOURCING,  CO-­‐CREATION   42  

OPEN INNOVATION ET CO-CREATION 42  LES APPORTS DE L’OPEN INNOVATION ET DE LA CO-CRÉATION 44  LE CROWDSOURCING 46  LE CROWDSOURCING, UN USAGE CONTROVERSÉ 48  SOURCES 49  

LE  DESIGN  THINKING   50  

L’ECONOMIE DE L’EXPERIENCE 50  LA PENSEE DU DESIGNER 51  LES ETAPES 53  SOURCES 53  

ENTONNOIR  DE  L’INNOVATION   54  

L’INNOVATION : MOTEUR ESSENTIEL DE LA CROISSANCE ET DU DEVELOPPEMENT

ECONOMIQUE 54  INNOVATION INTEGREE 55  SOURCES 55  

THEME  III:     L’INNOVATION  ET  LE  BUSINESS   56  

BUSINESS  MODEL  &  BUSINESS  MODEL  CANVAS   57  

BUSINESS MODEL 57  LES COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL 58  BUSINESS MODEL CANVAS 60  LES 9 BLOCS DE LA MATRICE 61  

“BLUE  OCEAN”  STRATEGY   63  

CONCEPT 63  BLUE OCEAN STRATEGY VS. RED OCEAN STRATEGY 64  EXAMPLES 65  THE BOOK 66  SOURCES 66  

DESIGN  TO  COST   67  

LE DESIGN TO COST (DTC) OU CONCEPTION A COUP OBJECTIF (CCO) 67  DEMARCHE 68  VARIANTES DU DESIGN TO COST 69  L'ANALYSE DE LA VALEUR 69  SOURCES 71  

AMBIDEXTROUS  ORGANIZATION   72  

DEFINITION 72  TWO MODELS 73  OUTCOMES 74  SOURCES 75  

EXPLORATION  /  EXPLOITATION   76  

INTRODUCTION 76  EXPLORATION AND EXPLOITATION DEFINITION 76  MODELING AND ORGANIZATION 77  LEARNING IN THE SOCIETY MODEL 77  OBSERVATIONS OF A SOCIETY 78  SOURCES 80  

THEME  IV:     L’INNOVATION  ET  SES  METHODES   81  

METHODE  C/K   82  

GENESIS OF C-K THEORY 82  STRUCTURE OF C-K THEORY 83  SOURCES 85  

TRIZ   86  

SOURCES 88  

AMDEC   89  

LES PHASES DE LA DÉMARCHE 91  SOURCES 93  

DIAGRAMME  D’ISHIKAWA   94  

A QUOI SERT LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA? 94  VARIANTES 95  COMMENT CONSTRUIRE VOTRE DIAGRAMME D’ISHIKAWA? 96  SOURCES 96  DELPHI 97  LES ÉTAPES DE LA MÉTHODE 98  SOURCES 102  QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT 103  SOURCES 105  

TABLE  D’ILLUSTRATIONS   106  

MINI  CVS   107  

NOS  EXPEDITIONS  TECHNOLOGIQUES   108  

MATHILDE : EPIGENETIQUE 108 CHAKIB: BIG DATA 110 MOUAD: PAIEMENT AVEC LA TECHNOLOGIE NFC 115 JOËL: PWCS - POLYVALENT WIRELESS COMMUNICATION SYSTEMS 118

THEME I: L’INNOVATION ET SES DIFFERENTES FORMES

TYPOLOGIE D’INNOVATION

Innovation architecturelle Innovation architecturale et bio mimétisme Le projet Farmscrapers, dont les « tours » ressemblent à des empilements de galets, possède un design spectaculaire. La conception intègre logements, bureaux et espaces de loisirs, ainsi que des zones d'agriculture urbaine pour réduire les importations en provenance de la campagne. Les galets sont réalisés en acier enroulés autour d’anneaux horizontaux à deux étages, et reliés à une colonne vertébrale centrale. L’énergie est fournie, comme on peut s'y attendre, par des panneaux photovoltaïques et des cellules photo-thermiques, ainsi qu’une forêt d'éoliennes axiales.

Sur le site du cabinet Callebaut on peut trouver cette description ambitieuse du concept:

« Le plan directeur est conçu sous la forme de trois spirales entrelacées qui représentent les trois éléments qui sont le feu, la terre et l'eau, toutes organisées autour d'air au milieu. Chaque spirale s'enroule autour de deux tours mégalithiques et forme les écosystèmes urbains implantant de la biodiversité au cœur de la ville sous la forme de vastes vergers et champs publics d'agriculture urbaine. D’immenses bassins de viticulture et des lagunes de phyto-épuration recyclent les eaux usées rejetées par les fermes verticales. »

« Selon Li Jianmin, un expert en démographie de l'Université de Tianjin, la population chinoise sera urbaine à 75% en 2030 ! Face à cet exode rural massif

et l'accélération effrénée de l'urbanisation, les futurs modèles de villes vertes, denses et connectées doivent être repensés ! Le défi est de créer une urbanisation fertile avec zéro émission de carbone et à énergie positive, cela signifie produire plus d'énergie que consommée, de manière à concilier le

développement économique avec la protection de la planète. »

Inspirés par les principes de fonctionnement du vivant, Vincent et son cabinet d’architectes, ont conceptualisé le projet « Asian Cairns » pour répondre à cette problématique. Ils font évoluer leur discipline puisqu'ils proposent de changer la raison principale de l'architecture qui est depuis des temps immémoriaux protégé l'homme contre la nature, en intégrant désormais le désir de villes contemporaines enfin réconciliées avec les écosystèmes naturels ! Le concept de biomimétisme est la pierre angulaire qui maintient leur édifice théorique en équilibre.

Quelques principes du vivant qui ont inspirés les architectes :

La Nature ne fonctionne principalement qu'à l’énergie solaire. Elle n’utilise que la quantité d’énergie dont elle a besoin. Elle adapte la forme à la fonction. Elle recycle tout. Elle parie sur la biodiversité. Elle limite les excès de l’intérieur. Elle transforme les contraintes en opportunités. Elle valorise l’expertise locale.

Bref le but du cabinet est de tendre vers la création de quartiers qui fonctionnent comme des écosystèmes naturels. Mais cette philosophie doit se traduire en projet de construction concret et dépasser le cadre prospectif et remporter des appels à projet. C’est le cas du projet « Coral Reef », peut-être moins spectaculaire, mais qui a le mérite d'être en passe d'obtenir un permis de construire. Inscrit dans le programme de reconstruction d'Haïti après le séisme destructeur, les bâtiments de ce projet seront construits dans la baie de Port-au-Prince. Basé sur la standardisation d'un module préfabriqué, le projet ambitionne de construire 1000 maisons passives. Les modules en acier et parés de bois tropicaux seront superposés pour former un duplex et recouverts de jardins suspendus. Chaque toiture de chaque module sera dès lors un jardin biologique

suspendu permettant à chaque famille de cultiver ses propres denrées alimentaires et de composter ses propres déchets en toute autonomie.

Sources http://hal-inrap.archives-ouvertes.fr/docs/00/50/40/64/PDF/Gailledrat_vHAL.pdf http://lefourtout-dolivier.over-blog.net/article-innovation-architecturale-et-biomimetisme-116291467.html

Disruptive Innovation Définition Une technologie de rupture, également connue comme « rupture technologique », est une innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un marché.

Cette disparition de la technologie existante se fera bien que la technologie de rupture soit radicalement différente et qu’elle soit souvent moins performante à l’origine selon les critères traditionnels de mesure. Une technologie de rupture survient et domine un marché déjà existant soit en remplissant une fonction que la technologie traditionnelle ne pouvait pas remplir pour une application particulière (comme ce fut le cas des petites disquettes initialement plus chères et de capacité réduite développées pour les ordinateurs portables) ou bien en augmentant progressivement les parts de marché au fur et à mesure que les performances augmentent, jusqu’à remplacer ceux qui étaient établis sur le marché (comme ce fut le cas avec la photographie numérique).

Par opposition aux technologies de rupture, les technologies de continuité ou d’amélioration continue ne créent pas de nouveaux marchés : elle procèdent par améliorations et incréments graduels successifs des performances de la technologie actuelle.

Les tenants du marché sont donc en concurrence permanente pour l'amélioration de leurs produits. Les technologies de continuité peuvent être « discontinues »1 (transformationnelles) ou « continues » (évolutives).

Les technologies discontinues ne sont pas toujours des technologies de rupture. Par exemple l'automobile était une technologie discontinue (transformationnelle) mais n'a pas constitué une technologie de rupture car les automobiles des débuts étaient des produits de luxes très chers qui n'ont pas remplacé les véhicules tractés par des chevaux. Les moyens de transport sont restés plus ou moins les mêmes jusqu'à l'apparition de la Ford T2, une voiture à bas prix, en 1908. Cette voiture produite en masse a été une technologie de rupture car elle a réellement transformé le marché et les modes de transports.

Origine du modèle Le terme de « technologie de rupture » (Disruptive technology en anglais) fut introduit et argumenté par Clayton M. Christensen dans un livre publié en 1997 The Innovator's Dilemma. Dans la suite de cet ouvrage The Innovator's solution Christensen utilise le terme plus générique d’innovation de rupture parce qu’il reconnaît que peu de technologies sont intrinsèquement de rupture ou de continuité. C’est au contraire leur usage stratégique qui a un effet de rupture.

Figure 1 : Le cycle de l'innovation de rupture

Christensen distingue entre d'une part la rupture inférieure qui vise les clients qui n'ont pas besoin de toutes les performances du marché supérieur et d'autre part la rupture de nouveaux marchés qui s'adresse aux clients qui jusqu'à présent n'étaient pas servis par les entreprises établies.

La rupture inférieure se produit lorsque le rythme auquel les produits s'améliorent dépasse le rythme auquel les clients peuvent apprendre et adopter la performance nouvelle. Ainsi, à partir d'un certain moment les performances du produit vont dépasser les besoins de certains segments de la clientèle. À partir de là une technologie de rupture peut arriver sur le marché et proposer des produits qui ont des performances inférieures aux produits à base de la

technologie traditionnelle mais qui sont suffisants pour satisfaire certains clients. C'est ainsi que la nouvelle technologie pénètre sur le marché.

L'entreprise en rupture va naturellement essayer d'améliorer ses marges qui sont tout d'abord limitées car portant sur des produits de commodité. Ainsi, elle va innover pour satisfaire les segments supérieurs de la clientèle. Les entreprises établies ne vont pas engager de guerre des prix contre un produit plus simple et avec des couts de production moindres, ils vont donc se concentrer sur les segments de clientèle les plus exigeants et les plus attractifs. Progressivement les entreprises traditionnelles vont voir leurs parts de marché se réduire et lorsque la technologie de rupture sera à même de satisfaire les segments les plus exigeants du marché la technologie traditionnelle disparaitra.

Les ruptures de marché interviennent quant à elles lorsqu'un produit qui est inférieur selon les mesures traditionnelles de la performance mais convient à un segment émergeant du marché ou à un nouveau marché. Dans l'industrie des disquettes de stockage par exemple, les nouvelles générations de disquettes, plus petites, étaient plus chères et de capacité moindre que les disquettes existantes. Comme la taille n'était pas un facteur important pour les premières générations d'ordinateurs ces nouveaux lecteurs de disquettes semblaient moins bien sous tous les aspects. Mais avec le développement des ordinateurs personnels et des ordinateurs portables la taille devint un critère important et ces lecteurs dominèrent rapidement le marché.

Toutes les technologies de rupture n'ont pas des performances moindres. Il y a de nombreux cas où la technologie est supérieure à la technologie existante et pourtant n'est pas adoptée par les acteurs clefs du marché. Cela se produit lorsque des capitaux importants sont investis dans la technologie traditionnelle. Pour changer, un acteur existant doit non seulement investir dans la nouvelle technologie mais également remplacer ses infrastructures existantes (les couts de démantèlement peuvent être importants). Il peut être plus intéressant d'amortir les investissements déjà réalisés tandis que la technologie décline. Les nouveaux acteurs ne sont pas confronté à un tel choix.

4 principes clés § Anticiper un marché qui n’existe pas encore :

Il faut observer les tendances en cours d’émergence, à la manière d’un anthropologue décryptant une communauté. Les études de marché traditionnelles sont inopérantes…

§ Remettre en question les recettes existantes :

Les projets d’innovation de rupture n’entrent dans aucune des catégories existantes. Le Mama Shelter défie les règles généralement admises dans l’hôtellerie et invente un nouveau business model. Pour pouvoir élaborer une stratégie de rupture, il faut remettre en question la logique dominante du secteur.

§ Créer une dynamique stimulée par la passion : Il faut s’entourer de partenaires créatifs, iconoclastes et passionnés. Pour le Mama Shelter, Serge Trigano a attiré Philippe Stark et le chef de cuisine Senderens. Des employés et les premiers clients, passionnés par l’idée de sortir des sentiers battus, sont venus. C’est un processus d’innovation ouverte, plus efficace que si l’on innovait seul.

§ Viser grand, tout en commençant petit : Il faut d’abord tester le concept : ouvrir un premier lieu. Vous êtes en mode essai/erreur. Vous pouvez peaufiner le concept avant de le déployer à une plus grande échelle. Votre stratégie de rupture comble les besoins d’un vaste marché. Commencer petit en créant un nouveau marché présentant un vaste potentiel vous permet d’acquérir un avantage concurrentiel car vos concurrents ne comprennent pas tout de suite votre concept. Lorsqu’ils comprennent, vous avez déjà pris une longueur d’avance… et ils auront du mal à vous copier…

Quelques exemples

L’exemple le plus connu est l’iPhone d’Apple : Il a bouleversé le marché du téléphone portable en changeant l’usage qui en est fait. Il est devenu la référence que les concurrents ont été obligés d’imiter.

D’autres exemples concrêts de réussites :

ü Free : pour la téléphonie mobile ü Nespresso : avec les machines à café personnelles ü SAP : services informatiques ü Google : moteur de recherche Internet ü Swatch : montres

Sources http://www.claytonchristensen.com/ http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologie_de_rupture http://www.12manage.com/methods_christensen_disruptive_innovation_fr.html http://benoitsarazin.com/francais/2011/10/innovation-de-rupture-lexemple-du-mama-shelter.html

Innovation Incrementale Définition de l’innovation L’innovation a fait l’objet de plusieurs définitions, en voici quelques-unes :

• Dans le sens le plus strict, l’innovation technologique est la transformation d’une idée vers un produit vendable, soit nouveau soit amélioré, ou un processus opérationnel dans l’industrie ou le commerce.

• L’implémentation réussie des idées créatrices dans une organisation, par le biais de l’utilisation des ressources avec le but de satisfaire un besoin.

• La création, l’évolution, l'échange et l’application de nouvelles idées pour créer des biens et des services commercialisables, en vue du succès d’une entreprise, de la vitalité économique d’une nation et du progrès de l’ensemble de la société

• L'application commerciale ou industrielle de quelque chose de nouveau : un nouveau produit, un processus ou une méthode de production, un marché ou une source nouvelle d'approvisionnement, une nouvelle forme de commercialisation, d'affaires ou d'organisation financière. C’est une démarche de management structurée visant à stimuler et à faciliter l’émission, la mise en œuvre, et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel.

La transformation d’une idée vers un produit, procédé ou service, est réalisée par le biais d’une vaste gamme de connaissances. Cela implique donc une interaction entre les différents acteurs au cœur de ce processus et entre différentes disciplines. Par conséquent et dans le contexte de ce manuscrit, l’innovation est considérée comme un processus créatif, technologique et sociétal, où la connaissance individuelle et organisationnelle est exposée, assimilée, partagée et finalement, transformée afin de produire de la nouvelle connaissance. De ce fait, le développement systématique de nouvelles connaissances, produit des innovations en matière de produits, de processus et dans la structure de l’organisation.

Introduction « innovation incrémentale » L’innovation incrémentale : Kaizen ou le concept d’amélioration continue.

« Les idées pour la réorganisation, la réduction de coûts, la mise en place d’un nouveau système budgétaire, l’amélioration de la communication ou l’assemblage des produits pendant la fabrication, sont également des innovations. L'innovation

est la génération, l'acceptation et l'implémentation de nouvelles idées, processus, produits ou services ».

Cette définition de l’innovation met l’accent sur l’amélioration sous différentes formes

(Soit la réorganisation, la réduction, etc.) Au sein d’une compagnie et ce concept est le fondement de la philosophie de Kaizen.

Le mot Kaizen signifie en japonais « Amélioration continue », mais sa signification implique une amélioration faisant participer tout le monde dans une organisation, pour une dépense communément faible et de façon continue.

Kaizen stimule un mode de pensée orienté vers le processus, car pour améliorer les résultats, il faut améliorer le processus. De plus, kaizen se concentre sur les efforts humains pour améliorer le « Gemba » qui signifie en japonais « Le lieu réel », celui où l’action réelle à lieu. Le gemba dans une entreprise, c’est l’endroit où se déroulent les activités créatrices de valeur, dont l’objectif est la satisfaction du client.

Le mécanisme d’amélioration de kaizen est basé sur trois concepts de base :

1) L’application de l’outil 5’s (l’art de bien gérer sa maison)

2) L’élimination du muda

3) La standardisation

Innovation incrémentale Cette classe peut être définie comme les nouvelles caractéristiques qui ont été ajoutéesou améliorées à un produit, mais également comme les avantages ou les améliorations apportées à la technologie déjà existante sur le marché. Cette classe est la plus rencontrée dans l’industrie. Le cycle PDCA (Plan, Do, Act, Check), qui est à la base de la plupart de ces approches destinées à la recherche de cette amélioration.

Ce type d’innovation, implique l'adaptation, l'amélioration, et le perfectionnement des produits et/ou des systèmes existants de production et de livraison [GIG 94], [GER 95].

L’innovation incrémentale est importante pour deux raisons :

A) C’est une stratégie pour augmenter la compétitivité d’une entreprise

B) Elle permet à une entreprise de soutenir une veille sur ses affaires et permet aussi, d’entreprendre de nouvelles stratégies lorsque surgissent de nouvelles opportunités sur un marché.

Un exemple de ce type d’innovation est la souris optique, elle ne bouleverse pas les conditions d’usage ni l’état de la technique, mais elle produit une amélioration sensible.

Figure 2 : Position de l'innovation incrémentale

Sources http://oatao.univ-toulouse.fr/7523/1/cortesrobles http://www.canege.org/demos/fq_novantic/apports_novantic/txt/txt002.pdf

Innovation radicale Une innovation radicale repose sur un changement technologique correspondant à une rupture qui est à l’origine d’une nouvelle industrie. En venant concurrencer des activités préexistantes dans la firme, cette innovation radicale peut rencontrer des oppositions internes susceptibles d’entraver la capacité de cette firme à développer la nouvelle activité. Toutefois, si la direction prend conscience de la nécessité conjointe de mettre en place des innovations organisationnelles, ces désavantages sont susceptibles d’être compensés.

Des innovations technologiques radicales fondées sur la rupture

Une technologie est caractérisée par des connaissances scientifiques et technologiques, des savoir-faire incarnés dans différents supports, matériels (équipements), immatériels (information, droits de propriété) et humains. Un changement technologique implique donc une recombinaison et/ou une création de nouvelles connaissances. Le changement technologique qui s’exprime au travers de l’émergence de nouvelles connaissances peut, ainsi, être différencié selon le degré de nouveauté des connaissances produites : soit ces connaissances s’inscrivent en rupture avec les connaissances antérieures, soit elles les prolongent.

Dans le premier cas, le changement se traduira par l’apparition de nouveaux supports : de nouveaux produits, de nouveaux procédés, par des connaissances, des compétences et savoir-faire nouveaux…

Dans le second, il se matérialisera dans des supports existants : améliorations de produits et procédés, développement de compétences, de savoir-faire existants…

Deux types de changement technologique peuvent ainsi être distingués :

1. Des changements mineurs qui traduisent une recombinaison/amélioration des connaissances précédentes.

2. Des changements majeurs qui se matérialisent dans la création de nouvelles connaissances en rupture avec l’état passé des connaissances. Les acteurs présents sur le ou les marchés susceptibles d’être pénétrés ne possèdent donc a priori aucun avantage concurrentiel lié à un apprentissage, à une maîtrise préalable des connaissances technologiques requises.

Si ces changements technologiques majeurs peuvent être appliqués sur des marchés existants, ils peuvent aussi conduire à la création de nouveaux marchés dans la mesure où ils permettent de satisfaire des besoins jusque-là non satisfaits. Dans ce cas, la rupture est double. Ces changements rompent avec les technologies précédentes et les bases de connaissances technologiques qu’elles sous-tendent, mais aussi avec les connaissances commerciales. Ce type d’innovation appelé innovations « architecturales » rompt à la fois avec le marché et la technologie.

Ces changements majeurs constituent des innovations radicales qui correspondent à des changements de paradigme. Les changements mineurs constituent quant à eux, des innovations incrémentales, des changements technologiques « normaux » qui correspondent à l’activité innovatrice « normale » des agents, à l’intérieur du paradigme dans lequel ces changements technologiques s’insèrent.

Une innovation radicale est ainsi caractérisée par une incertitude fondamentale. L’ensemble des sentiers technologiques envisageables est inconnu, de même que la nature et l’ampleur du marché ou des marchés. L’incertitude diffère alors du risque. Cette incertitude nécessite des comportements d’acteurs spécifiques acceptant de courir les risques technologiques et commerciaux.

L’apparition de nouveaux paradigmes repose ainsi sur une rupture qui, si elle ne s’entend pas comme la constitution instantanée d’une technologie, reste cependant son point de départ. Cette technologie, en devenir, se matérialise, initialement, par la création de nouvelles connaissances technologiques en rupture avec l’état passé des connaissances.

Enfin, la phase d’émergence d’un paradigme paraît, de façon croissante, reposer sur des avancées scientifiques. « Les paradigmes entièrement nouveaux naissent, de façon croissante, d’avancées fondamentales de la science et des avancées dans les technologies générales qui leur sont associées. »

Depuis le milieu du XXe siècle, les connaissances scientifiques constituent de façon croissante une ressource fondamentale des processus productifs. Cette utilisation systématique et intensive des avancées de la science dans l’industrie conduit, pour partie, à une modification du type de contrainte concurrentielle primordiale lors de la naissance des nouvelles technologies qu’elles contribuent à fonder. D’une concurrence sur les coûts, l’accent semble se déplacer vers une concurrence sur une phase amont de la production : la phase de recherche. Lors de cette étape, le problème auquel doit faire face l’entreprise n’est pas de produire à moindre coût, mais de posséder les capacités nécessaires au

développement et à la construction de nouveaux produits ou procédés sur la base de nouvelles connaissances scientifiques et technologiques. Or l’émergence d’un paradigme étant fondée sur de nouvelles bases de connaissance, ces dernières sont susceptibles de rentrer en contradiction avec les compétences et savoir-faire précédemment développés au sein de l’entreprise.

Les exigences de développement d’une innovation radicale dans les grandes firmes

Le développement d’une innovation radicale se traduit, nous l’avons souligné, par l’émergence de nouvelles compétences, de nouveaux savoir-faire à la fois d’un point de vue scientifique et technologique mais aussi d’un point de vue commercial. Or, ces nouvelles compétences peuvent parfois entrer en contradiction avec les connaissances et les savoir-faire préexistants. C’est le cas lorsque les produits issus de l’innovation radicale entrent en concurrence avec des produits préalablement commercialisés par la firme. De plus l’innovation est également susceptible de remettre en question les techniques de production traditionnelles de l’entreprise.

Dès lors, le développement de cette innovation peut se traduire par des conflits internes à l’entreprise entre les personnes et groupes disposant des compétences menacées et celles développant les nouvelles connaissances relatives à la technologie et aux bases de connaissance sur lesquelles elle repose.

Pour ce qui concerne les compétences scientifiques et technologiques, l’organisation de la firme doit permettre à ces compétences de se développer sans entraves. La nouvelle activité doit donc être développée de façon relativement autonome par rapport aux activités avec lesquelles elle entre en concurrence, tout en étant directement liée à la direction.

De même, une commercialisation réussie du nouveau produit peut exiger la création d’un réseau commercial différent de ceux préexistants notamment lorsque le nouveau produit entre en concurrence avec ceux préalablement commercialisés par la firme. Ainsi, en ce qui concerne la production des connaissances scientifiques mais également en matière de réseaux de commercialisation, le développement réussi d’une innovation radicale, dès lors que celle-ci concurrence les activités précédemment développées par la firme, nécessiterait des innovations organisationnelles visant à autonomiser la nouvelle activité dans ses différentes dimensions (recherche, formation,

commercialisation, etc.). Mais pour que la direction prenne conscience de la nécessité de ces innovations, son implication dans la nouvelle activité doit être suffisamment importante. Lorsque c’est le cas, les désavantages qui sont inhérents aux grandes firmes peuvent être compensés.

Sources http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-8-page-185.htm

Discontinuous - Revolutionary Innovations Dans ce chapitre, nous tenons à nous excuser du texte en Anglais. En effet, par manque de temps, nous n’avons pas pu réaliser de traduction correcte.

Definition Discontinuous innovation can also be referred to as breakthrough, radical or disruptive and is innovation that, if adopted, requires a significant change in behaviour. Discontinuous innovations cause a paradigm shift in science or technology and/or the market structure of an industry. As they are entirely new-to-the world products, made to perform a function for which no product has previously existed, discontinuous innovation requires a good deal of learning for the incumbent organisation and its value network, including the user. Discontinuous innovations disrupt established routine and may even require a very different set of capabilities and new behaviour patterns. The notion of novelty is relative so a discontinuous innovation for one organisation might be an incremental one for another. Radical innovation and discontinuous innovation are synonyms. Disruptive innovation used to be a synonym until 1997. Since then the term has been strongly associated with Christensen’s model. Incremental innovation is the opposite of radical innovation.

Figure 3: Different type of innovations

Incremental vs. Radical Innovation

Incremental innovation is not about huge sweeping changes. On the contrary, firms that innovate incrementally tend to do so just a little bit at a time. Think of incremental innovation as cost cutting or feature improvements in existing products or services (Leifer, 2000). Because much of the innovation taking place today is incremental, so is its impact on growth. Little ventured, little gained. Other firms, after years of incremental innovation, suddenly throw millions or even billions of dollars at ideas that are poorly conceived, poorly timed, and poorly executed, only to have near-catastrophic consequences."5 There is practical value in understanding the patterns in and the differences between evolutionary incremental innovation projects and revolutionary radical innovation projects. This understanding can help you apply right management practices to different types of innovation projects and make the course of radical innovation shorter, less sporadic, less expensive, and less uncertain. High level of uncertainty is a hallmark a radical innovation project, especially at early stages. The criteria used to evaluate a radical idea and concept should differ from those applied to evaluating incremental innovations. Viewing radical ideas - associated with high uncertainties – from the perspective of the mainstream business and applying traditional evaluation methods and criteria to them is inappropriate and counterproductive. Either these methods give a false sense of security, or they lead to premature rejection of good ideas. "It is easier to say "no" or to require more detailed information than to defend a decision to invest resources in the absence of "hard data." Down the road, uncertainties influence the course of radical project development that requires flexibility and creativity in resource and competency

acquisition, while incremental projects follow more formal and predictable route.

Examples • Invention of printing, • The transition of the steam engine to the internal combustion engine, • Telegraph to telephone (fixed) (1877) • The fixed phone to mobile phone (1983) • VHS tape to DVD (1995) • DVD to Blu-Ray

Sources http://lexicon.ft.com/term?term=discontinuous-innovation http://fr.wikipedia.org/wiki/Innovation#Innovation_radicale http://www.incrementalinnovation.com/incremental-innovation/incremental-innovation-vs-radical-innovation

Innovation de produit/de service/de procede/organisationnelle L'innovation est l'un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché. Innover, c'est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, mais aussi, optimiser son système de production, adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale comme de son département de recherche et développement. Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise :

On peut innover ponctuellement, on parle alors de projet d'innovation ou d'innovation produit. Il s'agit essentiellement de projet d'amélioration de produits existants, de création, ou d'adoption d'une nouvelle technologie à un produit.

On peut aussi innover de manière permanente, sur le long terme, on parle alors d'innovation permanente, d'innovation totale ou encore de management de l'innovation. Cela ne consiste plus à acquérir un avantage compétitif mais à pérenniser cette compétitivité (on parle aussi d'innovation durable). A ce niveau, l'innovation doit devenir un pilier de la stratégie de l'entreprise. Elle devra mettre en place un système de veille et de partage de l'information, protéger ses innovations grâce à sa stratégie de protection industrielle, créer une synergie partenariale, et accorder une place importante au client dans sa démarche.

En général, les entreprises commencent par l’innovation par projet, en utilisant des techniques et des outils classiques de l’innovation (tels que la créativité, le développement de produits innovants, la protection industrielle…) afin de développer un produit (ou service) nouveau. L'origine de l'innovation vient souvent d'une avancée technologique, d'un nouveau besoin et/ou d'une situation de portefeuille produits "vieillissant". Après avoir conclu leur projet innovant par un succès commercial, les entreprises décident de reconduire le processus de manière plus systématique et peuvent alors, organiser leur management de l'innovation.

Les innovations peuvent aussi être liées à un nouveau concept de business, à un nouveau service jusqu’ici délaissé par les entreprises du secteur, à une nouvelle façon de s’adresser aux clients, à l’adaptation d’un produit ou service à un nouveau segment de clientèle, etc.

D’ailleurs, la définition de l’Innovation fournis par l’OCDE est sans équivoque sur ce sujet. L’organisation identifie ainsi 4 grands types d’innovation :

• l’innovation produit • l’innovation processus • l’innovation marketing • l’innovation organisationnelle

Elle spécifie même que ces innovations peuvent être une nouveauté pour une firme/organisation ou pour un marché/secteur.

Le Manuel d'Oslo est la principale source internationale de principes directeurs en matière de collecte et d'utilisation d'informations sur les activités d'innovation. La troisième édition (2005) tient compte des progrès réalisés dans la compréhension du processus de l'innovation et de son impact économique. Elle prend également en compte l'expérience acquise lors des dernières vagues d'enquêtes sur l'innovation dans les pays de l'OCDE ainsi que dans les pays non-membres. Pour la première fois, le Manuel analyse l'innovation non technologique (innovation organisationnelle et de marketing) et les liens entre les différents types d'innovation. Il contient en outre une annexe sur la mise en œuvre des enquêtes portant sur ce thème dans les pays en voie de développement.

Innovation de produit

Une innovation de produit correspond à l'introduction d'un bien ou d'un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou de l'usage auquel il est destiné. Cette définition inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles.

Les innovations de produit peuvent faire intervenir des connaissances ou des technologies nouvelles, ou s'appuyer sur de nouvelles utilisations ou combinaisons de connaissances ou de technologies existant déjà. Le terme "produit" couvre à la fois les biens et les services. Les innovations de produit incluent l'introduction de nouveaux biens et services et les améliorations sensibles des caractéristiques fonctionnelle ou d'utilisation de biens et de services existants.

L’innovation produit réussit lorsque le produit génère du chiffre d’affaires sur le marché visé et apporte un plus par rapport à l’existant. Un constat : les grands succès en la matière suivent un cheminement qu’il est possible de décrire. Ce parcours démarre de la naissance d’une idée, dont la concrétisation, viable

économiquement sur le marché, se trouvera renforcée par sa mise en œuvre au sein de la conduite structurée d’un projet de développement du produit. En effet, nous ne pouvons parler d’innovation que lorsque l’idée se matérialise par un succès commercial.

Donc pour parvenir à ce résultat, tout en limitant les risques d’échec, l’expérience montre qu’il est conseillé de passer par les étapes déclinées ci-dessous et de regarder au préalable l’enjeu pour l’entreprise et les capacités dont elle dispose ou ne dispose pas. Elle doit notamment identifier les soutiens dont elle a besoin pour faire progresser ces étapes.

Qu’est-ce qu'un produit innovant ?

Un produit = B + C + T

B = le Besoin (exprimé ou non) à satisfaire (une fonction ou un ensemble de fonction à remplir)

C = le Concept (idée nouvelle)

T = une Technologie, des moyens, des ingrédients...

De cette définition, il ressort que l'on peut innover de trois manières quant on parle d'innovation produit. On peut innover sur le besoin (il ne s'agit pas de créer un nouveau besoin) mais de répondre à un nouveau besoin, ou plus simplement, de redécouvrir le besoin réel de nos clients afin de mieux y répondre. Il aura pu être mis en évidence lors d'une enquête de satisfaction, ou par des remarques régulières à notre service après-vente... On peut aussi innover sur le concept. C'est la façon la moins rationnelle d'innover. C'est souvent sur une idée 'folle' dégagée lors d'une séance de créativité par exemple. Il est rarement possible d'estimer le succès de telles innovations.

Et enfin, on peut innover sur la technologie. C'est certainement la façon la plus simple à comprendre (mais pas forcément la plus simple à mettre en œuvre). Il s'agit de remplacer une technologie que l'on maîtrise dans l'entreprise, par une nouvelle technologie, qui vient d'être 'découverte' dans des laboratoires de recherche. On parle alors d'innovation par transfert technologique.

Innovation de Service

Bien que les services soient de nature très diverse (ex : ingénierie, logistique, centres d’appel, conseil, publicité, propreté), il est néanmoins possible de dégager un certain nombre de caractéristiques générales applicables à la plupart d’eux et à l’innovation dans les services :

• Un aspect clé des services est le fait que la distinction entre produits et procédés est souvent floue, la production et la consommation intervenant simultanément. De plus, la mise au point de procédés est plus informelle dans le cas des services que dans celui des biens. L’innovation est donc liée à de forts enjeux transformationnels pour les entreprises de services.

• L’innovation dans les services est un processus continu, consistant en une série de changements apportés progressivement aux produits et aux procédés, et qui peut se schématiser sous forme de cycle. De par la continuité du processus, il est essentiel pour les entreprises de services de capitaliser les résultats de leurs projets d’innovation antérieurs.

• La progressivité de l’innovation dans les services peut compliquer l’identification d’une innovation en tant qu’événement spécifique, par exemple la mise en œuvre d’une modification majeure dans des produits, des procédés ou d’autres méthodes.

• La rapidité est également une caractéristique de l’innovation dans les services. La période de chaque cycle successif est plus courte (inférieure à un an) que dans l’innovation « traditionnelle » (quelques années).

• De manière simplifiée, il est possible d’organiser le cycle de l’innovation dans les services en quatre phases : idée, conception, développement et mise sur le marché. Le cycle va se fonder sur une démarche très ouverte en début de projet, avec un focus appuyé sur les usages, pour aboutir à une mise en production précise du service, en déployant des boucles itératives de prototypage/test/modélisation/définition.

Figure 4: Cycle innovation des services

• La co-création est une caractéristique importante du processus d’innovation dans les services. En effet, les services sont fondés sur l’usage et visent à satisfaire des attentes immédiates, mais non nécessairement formulées par les clients. Ceux-ci doivent donc être une préoccupation constante tout au long du processus d’innovation. L’utilisateur final est véritablement au centre de la chaîne de valeur de l’innovation dans les services.

• Un aspect important de l’innovation dans le secteur des services est lié au fait qu’elle ne se limite pas simplement à l’adoption de nouvelles technologies. En ce sens, les activités d’innovation sont souvent axées sur l’efficience de la production, la différenciation des produits et leur commercialisation. Souvent de contenu faiblement ou moyennement technologique, l’innovation dans les services retient moins l’attention que l’innovation dans les secteurs de haute technologie. Pourtant, elle peut avoir un impact significatif sur la croissance économique du fait du poids du secteur.

• Les entreprises de services étant pour la grande majorité des PME et exerçant par nature des activités spécialisées et transverses, il est d’autant plus important pour elles d’interagir de manière efficiente avec les autres entreprises et les établissements de recherche pour la R&D, le transfert de connaissances et les activités de commercialisation.

• Le financement est un facteur déterminant pour l’innovation dans les PME de services qui manquent souvent de fonds propres pour mener des

projets d’innovation et ont beaucoup plus de difficultés à obtenir des financements externes que les grandes entreprises.

Innovation de procédé

Une innovation de procédé est la mise en œuvre d'une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel.

Les innovations de procédé peuvent avoir pour but de diminuer les coûts unitaires de production ou de distribution, d'augmenter la qualité, ou de produire ou distribuer des produits nouveaux ou sensiblement améliorés.

Les innovations de procédé englobent les méthodes nouvelles ou sensiblement améliorées de création et de fourniture de services. Elles peuvent impliquer l'apport de changements significatifs à un matériel et un logiciel utilisés dans les firmes à vocation de services ou dans les procédures ou techniques employées pour fournir des services. On citera comme exemple les dispositifs de localisation GPS pour les services de transport, la mise en 'uvre d'un nouveau système de réservation dans une agence de voyages et la mise au point de nouvelles techniques de gestion de projets dans un cabinet d'experts-conseils.

L'innovation de procédé englobe aussi les techniques, le matériel et le logiciel nouveaux ou sensiblement améliorés utilisés dans les activités de soutien auxiliaires comme les achats, la comptabilité, le calcul ou la maintenance. La mise en œuvre d'une technologie de l'information et de la communication (TIC) nouvelle ou sensiblement améliorée est une innovation de procédé si elle est destinée à améliorer l'efficience et/ou la qualité d'une activité de soutien auxiliaire.

Innovation d'organisation

Une innovation d'organisation est la mise en œuvre d'une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme.

Les innovations d'organisation peuvent avoir pour but d'améliorer les performances d'une firme en réduisant les coûts administratifs ou de transaction, en améliorant le niveau de satisfaction au travail (et, partant, augmenter la productivité), en accédant à des biens non marchands (comme le savoir extérieur non codifié) ou en réduisant les coûts des approvisionnements.

Ce qui distingue une innovation d'organisation des autres changements organisationnels au sein d'une firme est la mise en œuvre d'une méthode organisationnelle (dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures) qui n'avait pas été utilisée auparavant par la firme et qui résulte de décisions stratégiques prises par la direction.

Innovation technologique/ Innovation non technologique

Trop souvent, on a tendance à n’entendre par innovation que le développement de nouvelles technologies. Or les innovations issues de la recherche et développement ne représentent qu’une partie seulement de ce qu’englobe le terme “innovation”.

Pourtant on a souvent tendance à réduire l’innovation à sa seule composante technologique, sans doute du fait que c’est celle que l’on remarque le plus. En effet, un changement de technologie implique souvent un grand bouleversement dans les pratiques et apporte ou améliore les outils de production (ex: machines-outils ou informatique).

Pourtant les grands bouleversements technologiques, appelées “innovations de rupture”, sont beaucoup plus rare que les innovations marketing ou les innovations technologiques dite incrémentales (légère amélioration des spécificités technique d’un produit, service ou processus).

Voici un schéma qui résume bien le concept d’innovation : celui-ci se trouve à la frontière entre la technologie, les besoins des clients et la nécessité de rentabilité du concept.

Figure 5:Innovation entre technologie, utilisateurs et marché

Toutes les innovations ne se trouvent pas nécessairement au centre de ce schéma. Elles peuvent émerger de n’importe quelle intersection de deux cercles ou des trois (innovation marketing rentable, nouvelle technologie, etc.).

Sources http://strategies4innovation.wordpress.com/2008/07/21/les-differentes-formes-de-linnovation/ http://www.retis-innovation.fr/Tout-savoir-sur-l-innovation/C-est-quoi-l-innovation http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Product_innovation/fr http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Organisational_innovation/fr http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Process_innovation/fr http://www.dgcis.gouv.fr/services/innovation-dans-services-0 http://erwan.neau.free.fr/innovation_produit.htm

THEME II: L’INNOVATION ET LES UTILISATEURS

Innovation participative La définition de l’innovation participative C’est une démarche de management structurée visant à stimuler et à faciliter l’émission, la mise en œuvre, et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel.

Quels sont les intérêts pour les organisations ? D’abord la création de la valeur, avec, par exemple, une diminution des délais, l’augmentation de la satisfaction client, etc…

Ensuite, l’amélioration des conditions de travail, du niveau de reconnaissance des salariés et donc du climat social.

Enfin, le partage de la stratégie globale aux salariés.

On distingue, en effet, deux façons de fonctionner : l’innovation participative spontanée (sur des blogs, des positifs, etc.) et l’innovation participative provoquée (le manager lance un défi précis à son équipe par exemple). Cette dernière a l’avantage de faire passer plusieurs messages positifs aux collaborateurs : « J’ai cette ambition, en regard de telle stratégie… mais je n’ai pas la réponse tout seul et je pense que vous pouvez m’aider à la trouver »

Quels sont les intérêts pour les personnes ?

- Clarifier pour soi la stratégie de l’entreprise ; - Développer sa créativité ; - Reconnaître son potentiel ; - Encourager son autonomie.

Un référentiel d’innovation participative

Il faut rester pragmatique pour ne pas trop pondérer les choses. Le référentiel d’Innovateurs distingue simplement des « incontournables » et des « recommandations » pour huit axes clés :

1. L’innovation participative spontanée ;

2. L’innovation participative provoquée ;

3. La synergie avec l’innovation institutionnelle et celle des services support (expert, R&D, Marketing, Informatique, Ingénierie…) ;

4. Les relations clients, fournisseurs, et partenaires ;

5. La fonction RH, et le système de reconnaissance des salariés ;

6. La communication et l’ouverture vers l’extérieur ;

7. La vision, l’ambition et les valeurs de l’entreprise ;

8. Les processus.

Les conditions de réussite

Trois niveaux d’idées : les idées locales (90% des idées récoltées), les idées transverses (8%), et enfin, les idées stratégiques (2%). Il est important d’établir un processus spécifique pour chacun de ces niveaux. Par exemple, pour les idées locales, le système doit être simple et rapide.

En outre, il faut aller chercher le plus d’idées possible.

Un bénéfice chiffré

La moyenne d’un gain net de 500 à 1500 euros par an et par salarié. Il ajoute que tout n’est pas toujours mesurable. Le mieux est de pouvoir citer quelques idées symboliques pour prouver un gain financier net pour l’entreprise.

Deux exemples d’innovation dans les Hôtels IBIS :

Dans un hôtel Ibis à Tourcoing centre, un manager à l’idée de demander aux femmes de chambres d’éteindre les téléviseurs quand le client est absent. Cette idée sans prétention, développée sur tous les hôtels de la chaîne, sur toute l’année rapporte une somme non négligeable au groupe qui était passé à côté d’une telle simplicité !

Dans des hôtels Ibis d’Europe de l’Est, le service marketing du groupe a défié les opérationnels sur une campagne de publicité, pour améliorer la notoriété d’Ibis sur la ligne « marque joueuse et maline ». Les opérationnels ont proposé que les clients tirent aux dés, à l’accueil, le pourcentage du prix de leur chambre. Cette campagne a augmenté de 17% le taux d’occupation de ces hôtels, et surtout, s’est avéré peu coûteuse en termes de communication car son originalité lui a valu d’être relayée « gratuitement » par la presse et les médias.

Figure 6 : Innovation participative

Sources : http://essec.typepad.fr/essec_blog_rh/files/cr.Innovation.participative%20VF http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/30021.PDF http://www.innovacteurs.asso.fr/old/newsletter/news_fev09/programme_animer_ip.pdf

Open innovation, Crowdsourcing, Co-creation Open innovation et Co-création L’Open Innovation est un terme adopté par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Centre d‘Open Innovation au Haas Business School de l’Université de Californie. Auteur de plusieurs livres sur l’Open Innovation, il explique qu’instaurer un processus d’innovation interagissant avec ses parties prenantes est un impératif aujourd’hui dans un monde de plus en plus horizontal. Aujourd’hui, avec la connaissance qui est largement distribuée, les organisations ne peuvent plus se reposer sur leur seule R&D en interne. Elles doivent puiser dans des idées nées en dehors de leur organisation, comme elles doivent donner accès aux idées nées en interne.

La co-création consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses clients et ce, de façon durable. C’est un outil d’innovation qui permet de créer de la valeur pour le client en améliorant l’expérience qu’il a du produit ou service.

En engageant les clients dans la création de valeur, l’entreprise comprend mieux l’expérience et les attentes que le client a avec son produit ou son service. Elle peut ainsi innover tant sur les produits que sur l’expérience du client.

Une des conditions de succès de cette approche est que l’entreprise s’ouvre aux clients en même temps que ceux-ci s’engagent. L’entreprise fait preuve de transparence et explique clairement ses modes de fonctionnement et ses contraintes

Les experts du marketing ont développé de nombreuses techniques pour les entreprises pour « découvrir » leurs consommateurs. Par exemple, si un consommateur achète tel ou tel produit, il sera invité à répondre à un questionnaire. Dans des focus groupes, les consommateurs sont invités dans une pièce spéciale où il y un modérateur pour échanger autour de leurs expériences avec le produit ou service.

Toutes ces méthodes ont fait leurs preuves, mais toutes ont un élément de réalité fabriquée. Le consommateur est interrogé en dehors de son contexte habituel ou de son expérience de consommateur, et de manière assez dirigiste et contrainte.

Figure 7: redonner une place aux consommateurs dans le développement de produits et services pour répondre à leurs besoins

Il y a plusieurs manières de redonner une place aux consommateurs. D’une part, les équipes d’innovation et les services marketing s’immiscent aujourd’hui, tels des anthropologues, dans l’environnement de leurs consommateurs pour comprendre leur expérience du produit. Ils découvrent souvent des besoins non exprimés ou des opportunités nouvelles pour des produits ou services, plus

simples ou plus fonctionnels. D’autre part, les méthodes d’intelligence collective permettent d’associer les consommateurs à tous les stades du développement d’un produit ou service.

En créant les conditions nécessaires à une collaboration, la synergie permet de faire émerger des facultés de création et d’apprentissage supérieures à celles des individus isolés. Pour créer ce cadre, trois clés importantes : le lieu, les participants, le processus.

• Le lieu : Le tout est de sortir les participants de leurs habitudes. Il est possible de travailler dans des salles de réunions classiques en transformant la disposition. L’idéal est de pouvoir emmener les participants dans un lieu atypique qui nourrira leur créativité, telle cette séance pour une multinationale de boissons qui se déroula dans le jardin partagé d’un site de construction en plein cœur d’une capitale européenne.

• Les participants : Mélanger, inviter des novices, des personnes extérieures, peut ou fait peur. Or, c’est la clé de la richesse de la session. Comme si de nouvelles vannes de créativité s’ouvraient, comme si un accès à de nouvelles sources d’inspiration se révélait. Et le tout, avec beaucoup de simplicité. Un client se méfiera de l’expérience, mais à chaque fois, témoignera après de la puissance de l’exercice, tel ce directeur pour qui « il y a un avant et un après. Il y a une force et une énergie qui est là ».

• Le processus : Il est en principe doté des phases suivantes, qui peuvent être conçues très différemment selon les besoins et les contraintes :

1. Une phase d’inclusion (pour permettre à chacun de se connecter au groupe), 2. Une phase d’émergence des idées (diverses formes de brainstorming), 3. Une phase de convergence (construction, prototypage, etc.) 4. Une phase de clôture (un espace pour chaque participant de partager ce qu’il

a vécu, moment riche d’informations pour tous les participants)

Surtout, le processus se distingue des focus groupes des professionnels du marketing. Les facilitateurs en intelligence collective ne cherchent ni à isoler un groupe, ni à demander à un groupe de consommateurs-cibles de faire des choix entre des propositions. Le processus vise à créer une synergie grâce à la diversité des individus composant le groupe, pour faire émerger des idées et des solutions tout en identifiant les problèmes et les besoins.

Les apports de l’Open Innovation et de la co-création

L’expérience de travail collaboratif avec ses consommateurs fait déjà partie de l’expérience d’achat du produit, une sorte de service associé. Il permet aussi de :

- Identifier les problèmes et comprendre les besoins : L’une des premières raisons de co-créer avec vos parties prenantes est de comprendre ce dont ils ont besoin. Parfois, ils ne le savent que tacitement et c’est le jeu du dialogue et questionnement ouvert qui fera émerger ces besoins.

- Tisser des relations de confiance, fidéliser sa communauté et ses parties prenantes, et partager informations et valeurs : Koolicar travaille avec les propriétaires et utilisateurs de voitures qui utilisent leur service pour co-créer leurs solutions à leurs défis. L’approche ouverte et en intelligence collective a permis de cimenter une confiance mutuelle et d’entre-aide non seulement entre utilisateurs, propriétaires, mais aussi envers l’équipe Koolicar.

- Satisfaire le besoin de réinventer un modèle industriel et économique : Un cas d’école est celui de GE Aviation et son offre « pay by the hour ». Il s’agissait pour GE de ne faire payer ses moteurs que lorsqu’ils sont utilisés. Ni les compagnies, ni GE ne gagnent de l’argent lorsque les avions sont immobilisés pour des réparations sous ce nouveau modèle économique. Le fait de travailler sur toute la vie du produit avec ses clients, offre à GE une connaissance de la vie de ses produits sans précédent qui a une valeur inestimable pour la conception de ses prochaines générations de moteurs.

- Accélérer l’innovation : la co-création et le co-développement de produits et services en étant au plus près des parties prenantes permet de réduire le temps entre la conception et les tests. Il s’agit d’une approche apprenante permettant de vérifier ses hypothèses en direct.

- Prendre une avance sur ses concurrents : Lorsqu’un client est directement inclus dans la phase de conception et/ou développement d’un produit ou service, il aura investi son temps et contribué. Il devient ainsi partie au projet et sera moins à même de partir chez un concurrent. Un lien affectif avec le projet, et avec les autres personnes se développe. Ils font partie de la communauté, ils font partie de la famille.

Nous vivons une époque où les consommateurs sont intelligents, où les interactions sont possibles, où le relationnel horizontal donne une toute nouvelle perspective à notre façon de travailler. Nous vivons aussi dans un monde fini, où nos ressources doivent être pensées, nos produits et services être durables. L’ouverture et la collaboration avec ses parties prenantes sont des pas difficiles à faire, mais elles sont fructueuses à chaque fois lorsque le cadre est bien posé et le travail facilité avec intelligence et coeur.

Le crowdsourcing

Qu’est-ce que Wikipédia, American Idol et Istockphoto ont en commun?

Ils ont en commun le fait qu’ils sont tous le résultat d’une participation de plusieurs personnes isolées utilisant une plateforme web. Cela s’appelle l’approvisionnement par la foule ou “crowdsourcing”.

Le crowdsourcing est un phénomène qui bien qu’ancien, mérite encore d’être étudié et expliqué compte tenu du fait qu’il a pris de nouvelles formes grâce à d’Internet et les medias sociaux.

Le crowdsourcing est un modèle original d’organisation du travail qui place la foule au centre du processus de production et peut être une source d’innovation pour les organisations utilisant l’innovation ouverte ou l’innovation centrée sur l’utilisateur.

Le mot crowdsourcing est apparu en 2006 dans un article de Jeff Howe et Mark Robinson dans le magazine Wired. “Crowdsourcing” est construit à partir du mot anglais Crowd qui signifie la foule et du mot Outsourcing que l’on peut traduire par externalisation.

Sur son blog Howe propose la double définition suivante du crowdsourcing:

“The White Paper Version: Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call.

The Soundbyte Version: The application of Open Source principles tofields outside of software.”

Ainsi, le crowdsourcing signifie l’externalisation par une organisation, via un site web, d’une activité auprès d’un grand nombre d’individus dont l’identité est le plus souvent anonyme. Et depuis 2009, on remarque un intérêt croissant pour le crowdsourcing avec la publication de nombreux articles et livres. L’internet et les médias sociaux ont rendu le crowdsourcing plus rentable en permettant d’atteindre plus rapidement les masses (foules) et en plus grand nombre.

Des exemples d’organisations qui pratiquent le crowdsourcing basé sur une plateforme web ou une plateforme de téléphone mobile, selon le secteur d’activités, sont:

Wikipédia: une encyclopédie collective établie sur Internet, universelle, multilingue et fonctionnant sur le principe du wiki. Wikipédia a pour objectif d’offrir un contenu librement réutilisable, objectif et vérifiable, que chacun peut modifier et améliorer.

Ushahidi: une plateforme de téléphone mobile au service de la cartographie sociale, combinaison d’activisme social, de journaliste citoyen et d’information géographique. Ushahidi fournit un mécanisme à un observateur local pour soumettre un rapport via son téléphone mobile ou internet, générant une archive temporelle et géospatiale de l’évènement (Wikipédia, 2011).

Istockphoto: une plateforme de vente de photographies faites par des amateurs et des professionnels.

Innocentive: une plateforme de résolution de problèmes et de projets d’innovation. Il met en relation des innovateurs (solvers) généralement des individus ou parfois des groupes constitués, avec des demandeurs (seekers), généralement des entreprises.

Selon Schenk et Guitard (2009), le fonctionnement du crowdsourcing est par nature très semblable au procédé de l’outsourcing. Et Storey (2009), soutient que le crowdsourcing comme concept est basé sur les principes de l’outsourcing. Alors que l’outsourcing décrit une division du travail qui consiste pour une organisation à sous-traiter des tâches à une autre organisation, le crowdsourcing décrit le même phénomène, à la seule différence que ce dernier sous-traite à un groupe de personnes éparpillées (la foule) à travers un térritoire délimité ou sans délimitation.

• L’outsourcing est adressé aux organisations externes

• Le Crowdsoucing est lui plutôt adressé à la foule sous la forme d’un appel ouvert (Howe, 2006).

• Dans le crowsourcing, la participation est volontaire et la contribution d’un vaste réseau de personne est nécessaire pour que l’initiative atteigne un niveau substantiel (Lohr, 2009).

Le crowdsourcing consiste à acquérir des idées, des connaissances et des solutions innovatrices provenant des talents disséminés dans les foules pour répondre à un besoin interne. Reconnaissant une certaine sagesse à la masse populaire, les organisations publiques et privés ont adopté cette nouvelle méthode de la division du travail pour stimuler soutenir l’innovation publique. Dans la même logique, des organisations non gouvernementales développent

des variantes du crowdsourcing pour stimuler l’innovation sociale, soutenir des actions humanitaires, et/ou financer des actions à l’international.

Le crowdsourcing, un usage controversé Le crowdsourcing au sens strict vise donc les sites Internet qui mettent à contribution les Internautes, lesquels peuvent gagner quelques euros en contribuant à la création du contenu. Cette pratique est donc quelque peu différente des sites dits « citoyens ».

Toutefois, le crowdsourcing désigne également des sites Internet dont la finalité n’est pas réellement d’être une banque de données (au sens large) mais bien un espace interactif entre Internautes, et donc sans rémunération.

Certains peuvent se poser la question de l’intérêt à consacrer du temps à une activité non rémunérée, tandis que l’on peut se poser d’autres questions d’ordre juridique, et notamment celle de la propriété intellectuelle. Enfin des dérives apparaissent, comme avec tout nouveau phénomène.

Le crowdsourcing n’est pas un emploi fixe et rémunéré. Tandis qu’un emploi au sens général du terme est un échange de main d’œuvre contre salaire entre un employé et son employeur, le crowdsourcing est la mise à disposition par des milliers de particuliers de leurs savoirs et compétence, en échange de l’assurance de trouver le moment réponse à une interrogation.

Cela peut même être source de débat d’idées entre Internautes, commentateurs de l’actualité d’un jour. En tout état de cause, le crowdsourcing pour les particuliers est un loisir, qui peut éventuellement conduire à recevoir un peu d’argent de poche.

Il s’agit plus de « troc d’infos » que de travail au sens strict. Ainsi, bien les sites Internet pratiquant le crowdsourcing soient des sociétés commerciales, celles-ci ne peuvent fonctionner qu’avec ce genre de contenus et emploient toujours du personnel rémunéré. De plus, le plus souvent ces sites Internet ont plus une vocation participative qu’une ambition commerciale. En effet, le concept serait bien plus critiquable si les informations, images ou toutes autres données « crowdsourcées » étaient vendues à prix fort par la société commerciale, sans aucune redistribution aux Internautes.

Le crowdsourcing pose une autre question essentielle : celle de la propriété intellectuelle, qu’en est-il des droits d’auteurs ? L’exemple adapté en l’occurrence concerne certaines écoles de commerce, en partenariat avec de grandes firmes, qui organisent des concours pour le compte de ces entreprises et dont le but est de réaliser une étude marketing complète ainsi qu’une campagne de publicité.

L’entreprise partenaire offre au lauréat un stage de 6 mois au sein de son équipe, mais les autres candidats ne gagnent rien, si ce n’est d’avoir réalisé un travail susceptible d’être utilisé par l’entreprise, qui conserve toutes les propositions faites dans le cadre du concours. C’est ainsi que le lauréat ne verra jamais son œuvre utilisée, tandis qu’un autre concurrent voit sa campagne placardée sur d’immenses affiches sous le nom de l’entreprise.

Est-ce légal ? Tout à fait, dès lors que la législation des concours a été respectée (présence d’un huissier, disponibilité des règles etc.), mais surtout dès l’instant où tous les concurrents ont cédé leurs droits d’auteurs.

De plus, l’article L122-7 du code de propriété intellectuelle prévoit qu’une telle cession est tout à fait possible à titre gratuit. De même, l’article L122-7-1 dispose que tout auteur est libre de mettre gratuitement son œuvre à la disposition du public, avec un système de licence gratuite. Ainsi, une société, bien que commerciale, peut mettre ses Internautes à contribution dans le cadre d’un concours (légalement organisé cela va de soi), mais aussi dans le cadre d’une mise à disposition du support de diffusion avec licence gratuite, sans cession des droits d’auteurs. Les problèmes apparaissent lorsque les sociétés commerciales en question souhaitent utiliser le crowdsourcing comme moyen de créer du contenu à faible coût. Alors qu’auparavant des sociétés avaient recours à l’outsourcing, qui consistait à sous traiter dans des lieux où les coûts sont moindres, certaines aujourd’hui espèrent carrément proposer des produits ou services de qualité à prix fort, sans avoir déboursé grand-chose.

C’est ce qu’on appelle le « perverted crowdsourcing ». Cette pratique est apparue aux Etats-Unis, en exploitation d’une faille de la loi américaine. Malheureusement, la loi française n’est pas plus complète. Il ne qu’être fait référence au principe selon lequel il est interdit de travailler gratuitement pour le compte d’une société commerciale.

Cela viserait à sanctionner les sociétés qui utilisent le crowdsourcing pour vendre à prix fort les contenus générés par les Internautes. Il serait également possible pour stopper une telle pratique de se fonder sur le droit de la propriété intellectuelle, en l’absence de cession régulière des droits d’auteurs, puisque seul l’auteur ou le titulaire des droits a la faculté de diffuser, distribuer ou représenter l’œuvre.

Sources http://www.murielle-cahen.com/publications/p_crowdsourcing.asp http://blogs.lexpress.fr/suv/2013/09/02/open-innovation-intelligence-collective/ http://innovationquebec.com/?p=247&lang=fr

Le Design Thinking Le design thinking est « un mode d’application des outils de conception utilisés par les designers pour résoudre une problématique d’innovation, par une approche multidisciplinaire centrée sur l’utilisateur».

Figure 8: Le Design Thinking

L’économie de l’expérience Le boom du design thinking ne peut se comprendre qu’en relation à un changement de paradigme dans notre économie, désormais dominée par l’expérience. Après les services, qui ont supplanté les produits, l’expérience est une étape ultérieure dans la dématérialisation, qui répond à la standardisation des services et génère un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Principal tournant de ce nouveau paradigme : l’invention d’une technologie n’est pas aussi importante que l’invention de l’expérience qui accompagne la technologie. En outre, l’économie de l’expérience a entraîné dans son sillage un renouveau du marketing : le marketing expérientiel centre ses efforts non pas sur la valorisation d’un produit, mais sur la promotion d’une expérience particulière, unique et nouvelle. Face à ce nouveau contexte et aux impératifs qui en découlent, le marketing et la R&D traditionnels sont dépassés : d’où la nécessité d’avoir recours à de nouvelles

méthodologies. Le design thinking, en portant la promesse de designer des expériences, semble être la réponse-clé que peuvent apporter les entreprises à ces évolutions.

La pensee du designer Le design thinking, c’est s’inspirer du mode de pensée des designers pour innover dans tous les domaines. Design impose une synthèse permanente entre les compétences analytiques des ingénieurs et des professionnels du marketing, et les compétences intuitives des créatifs. La démarche du design thinking peut être résumée en trois étapes-clés : • Identifier une problématique et comprendre son environnement • Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre • Concevoir la forme qui incarnera ce concept • Concrètement, le travail en mode design thinking s’organise autour de trois

logiques : Une logique de co-création : une entreprise qui met le design thinking au coeur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective. Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture. Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives. Les meilleures «designful companies» Parmi les marques les plus «designful», qui intègrent le design thinking au coeur du processus d’innovation, on peut citer Apple, Dyson, Samsung, Swatch ou encore Decathlon - Jean-François Marti- Nealite Les entreprises les plus innovantes sont celles qui considèrent le design comme un aspect stratégique, et non subalterne, de leur activité. Plus qu’un simple packaging, le design doit être compris comme véritable source d’innovation : tout, de l’objet lui-même au business model, peut être «designé».

Les points communs des designful companies L’empathie : ces entreprises innovantes partent des besoins de l’utilisateur, voire de ses frustrations, pour lui fabriquer une expérience mémorable. Une culture du prototype Comprendre que le design ne s’applique pas qu’aux objets : les géants de l’Internet, comme Google, Facebook ou encore Amazon, utilisent le design thiking pour mettre au point et améliorer des plateformes optimisées pour l’utilisateur. Des investissements lourds dans le design : ces entreprises misent sur l’exploration et l’imagination, et leur offrent des moyens conséquents. Une culture de la synthèse : les firmes les plus innovantes rejettent les projets sur-documentés, et leur préfèrent une pensée forte et synthétique. Les do’s et dont’s Do : intégrer le projet dans une démarche globale Do : solliciter des spécialistes Do : Faire évoluer le projet continuellement Don’t : considérer le designer comme fournisseur, et non comme partenaire de l’entreprise Don’t : Trop s’inspirer de la concurrence Pluridisciplinarité, itération, prototypage, visualisation

Figure 9: Design thinking

Le Design Thinking repose sur une méthode d’innovation centrée sur l’utilisateur (« human centric design ») et qui comporte plusieurs phases : compréhension, observation, réappropriation, créativité, prototypage, test, implémentation. Les idées-fortes structurant ce processus sont : le travail en groupes pluridisciplinaires, l’itération et la remise en question continues, et la

démonstration par la preuve (prototypage et visualisation).

Le Design Thinking intègre de façon conjointe les problématiques touchant aux gens (ce qui est désirable), à la technologie (ce qui est réalisable), et à l’économique (ce qui est viable).

Avec au cœur de sa démarche le travail d’observation, de recherche des besoins utilisateur (« need finding ») et de nouveaux usages, le Design Thinking replace le design, au sens anglo-saxon de méthode de conception, à une place centrale du processus d’innovation, dans lequel, loin du simple apport esthétique où on pu le confiner aux yeux du grand public la médiatisation des designers « créateurs », il contribue de façon décisive, aux côtés du marketing et de la technologie, à l’émergence d’innovations qui amélioreront notre vie quotidienne.

Les etapes • Définir : Identifier le problème à régler, prioriser le projet et déterminer ce qui

en assurera le succès • Rechercher : Revoir l’historique des problèmes rencontrés, collecter des

exemples d’échecs, identifier les supporters, investisseurs et critiques du projet, parler au client final.

• Ideater (néologisme) : Identifier les besoins et motivations des clients finaux, générer autant d’idées que possible pour répondre à ces besoins sans les juger, brainstormer.

• Prototyper : Combiner, croiser et affiner les idées, créer des brouillons/maquettes/prototypes, recevoir un retour de clients potentiels ou non.

• Sélectionner : Revoir les objectifs, faire perdre la propriété de l’idée sélectionnée à celui qui l’a eu, choisir l’idée la plus surprenante, nouvelle et économique…

• Implémenter (mettre en place) : Rédiger le plan d’action et donner les responsabilités, déterminer les ressources nécessaires, délivrer au client.

• Apprendre : Recevoir un feed-back du client final, déterminer si la solution validée répond à l’objectif de départ, identifier les sources d’amélioration.

Sources http://www.creationdunproduitinnovant.com/leconcept_design-thinking.html http://trendemic.net/etapesdesign-thinking.html http://frenchweb.fr/le-design-thinking-un-nouvel-avantage-competitif/12293

Entonnoir de l’innovation L’innovation : moteur essentiel de la croissance et du développement économique

Depuis une dizaine d’années les entreprises et les politiques publiques l’intègrent de plus en plus au cœur même de leurs stratégies de croissance et de leadership. En effet l’innovation permet de créer des organisations leader sur la scène mondiale (Microsoft, Rolls Royce, Apple).

Elle véhicule en même temps un message qui renforce l’ambition des entreprises (3M, Toyota,

Adidas) et soutient leur leadership (BP, UPS).

Le modèle conceptuel de l’innovation a lui-même récemment changé. Depuis les années 2000, nous sommes entrés dans l’ère de l’innovation ouverte, permettant un libre flot des idées et des expertises. Ce flot ouvre de nouvelles opportunités mais aussi de nouveaux challenges pour l’industrie qui voit les frontières traditionnelles de sa R&D disparaître et les temps de développement de nouvelles technologies raccourcir.

Parallèlement à cette mutation les politiques publiques ont également évoluées et placent aujourd’hui l’innovation au centre du développement économique des Etats. Les politiques de clusters dans les différents pays de l’OCDE, les nouvelles puissances émergentes et les pays en voie de développement en est l’illustration la plus saillante.

Un autre exemple est celui des pôles de compétitivité, lancés en 2004 en France. Ceux-ci s’inscrivent dans le cadre d’une nouvelle politique industrielle qui a pour objectif de mobiliser les facteurs clés de la compétitivité, au premier rang desquels figure la capacité d’innovation.

Dans une économie mondialisée, l’innovation est plus que jamais un enjeu stratégique pour les industries et les politiques publiques qui souhaitent accroître leur compétitivité et leur leadership à l’échelle locale mais aussi international.

Figure 10 Innovation tunnel

Innovation intégrée

Traditionnellement l’innovation intégrée peut se décrire comme un système d’étape de filtres successifs permettant de passer d’une liste exhaustive d’idées ou de projets innovants identifiés en interne, à une liste restreinte (un ou deux) sensées générer les innovations. Le dessin classique est le « tunnel de l’innovation » ou «

l’entonnoir de l’innovation ».

Ce modèle a longtemps été la référence pour décrire le processus de développement de nouveaux produits et de représentation de la R&D dans les entreprises.

Or ce modèle se trouve aujourd’hui bouleversé par l’innovation ouverte qui se présente sous la même forme à l’inverse que cette fois-ci, l’entonnoir est poreux, laissant entrer et sortir librement les idées, les projets, les experts tout au long du processus de développement. Ceci permet une mise à disposition globalisée de la R&D, des idées qui peuvent ainsi générer de nouveaux produits, modèles d’affaires.

Sources http://ilium.eu/wp-content/uploads/2011/05/Ilium-Web-Ideas-Innovation-v3 http://www.google.fr/imgres?sa=X&biw=1093&bih=514&tbm=isch&tbnid=F6rd8j1uQJN7M:&imgrefurl=http://www.techniques-ingenieur.fr/ http://www.cf.ecp.fr/upload/actualites/Bilan-Enquete-Innovation-LBC-et-ECP---juin-2011

THEME III: L’INNOVATION ET LE BUSINESS

Business Model & Business Model Canvas Business Model Le modèle d'entreprise ou business model (en anglais) ou « modèle d'affaires », est une représentation synthétique censée décrire les principaux aspects de l'activité d'une organisation, tant au niveau de ses finalités (but, offres, stratégies) que des ressources et moyens déployés (infrastructure, organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et règles de fonctionnement). Il s'agit de garantir l'existence et le partage d'une valeur ajoutée entre parties prenantes sur une période et pour un domaine d'activité clairement identifiés.

Figure 11 : La position du Business Model

Utilité du business model Les enjeux du modèle économique est d'apporter :

Pour les entrepreneurs, le business model aide à :

• Apporter un éclairage suffisant sur l'énoncé des intentions de l'entreprise, mais aussi sur la stratégie et les mesures adoptées pour ce faire

• Clarifier votre offre, le besoin et la problématique auxquelles la proposition de valeur répond

• Connaître votre segment de marché et de clientèle • Prendre conscience de votre facteur différentiant et innovant par rapport à

l’existant sur le marché • Mettre en évidence les générateurs de revenus et la rentabilité résultante • Se préparer à bien communiquer sur votre projet : une présentation claire et

synthétique sans détails techniques

Pour les partenaires, c’est à dire investisseurs, banquiers, fournisseurs, prescripteurs ; il permet :

• Fournir des éléments pour comprendre l’enjeu du projet : vendre quoi, à quoi, comment… (cf. schéma)

• Apporter une vision globale du projet orientée sur l’utilité • Donner une lecture immédiate de la valeur ajoutée

Critiqués par Michael Porter comme poussant généralement les dirigeants à la faute par leurs aspects réducteurs, les business models semblent néanmoins incontournables. Ils contribuent en effet fortement à ce que les organisations d'entreprise puissent être vues et évaluées comme des « systèmes propres à créer/défendre de la valeur ». Dans une organisation - surtout si elle est complexe - rares sont les personnes capables de comprendre et de faire la synthèse englobant la totalité des tâches. C'est précisément le rôle premier du business model : créer une heuristique, une « carte cognitive simplifiée ».

On s'attend donc à ce que le business model dépeigne le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conçues de manière à produire de la valeur au travers de l'exploitation d'affaires. L'idée d'augmenter et/ou de préserver la valeur dans les entreprises est loin d'être une idée neuve. Pour autant son contrôle n'est pas simple à réaliser dans les organisations complexes où les domaines de spécialités peuvent se révéler cloisonnés.

Les composantes du business model Segments de clientèle

Les clients sont au cœur de votre projet. Sans client (qui paie le bon prix !), point de survie ! Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous avez plusieurs segments, c’est-à-dire un groupe homogène de personnes / d’entreprises qui ont les mêmes besoins, que vous pouvez servir via le même canal de distribution, qui seront sensibles à la même communication, qui

accepteront de payer le même prix et avec lesquels vous aurez le même type de relations.

Distinguer clairement ceux qui paient (les clients) des autres (les utilisateurs). Affiner ensuite chaque segment utilisateur identifié.

Si vous avez plusieurs segments de cible, faites un document par cible car vous devrez aussi ajuster l’ensemble des composantes du business model à votre segment.

Proposition de valeur

La proposition de valeur est ce qui fait que vos clients vont acheter votre produit / service plutôt que celui d’une autre entreprise. Il s’agit de la combinaison de produits et/ou de services qui répond aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client. La composant « proposition de valeur » est indissociable de la composante « segment de clientèle ».

Canaux

Par quels canaux allez-vous faire connaître votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider vos clients à choisir votre proposition de valeur plutôt que celle d’un concurrent (et donc à évaluer votre proposition de valeur afin de décider qu’elle est meilleure que celle des concurrents) ? Comment allez-vous vendre vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste….etc.) ? Quel système de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients.

Relations avec les clients

Quel type de relations allez-vous établir avec votre cible / chacun des segments de votre cible (self-service, communautaire, assistance personnelle, SAV….etc.) ? Et sur quels supports seront-ils en relation avec vous (catalogue, site, appli mobile…) ?

Flux de revenus

Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement à chaque achat / location ? Sur abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou négociations possibles ? Un prix différent par cible ? Prix en fonction des enchères ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit à un segment de clients, lequel vous apportera des revenus ?

Ressources clés

Ce sont les ressources les plus importantes pour que votre affaire fonctionne : locaux, matériels, machines, fonds financiers, ressources humaines, achats de

compétences, logiciels, marque… Ces ressources doivent être en lien avec vos canaux de distribution, communication…etc.

Activités clés

Ce sont les activités les plus importantes à mener pour que votre affaire fonctionne : la production, la gestion logistique, l’ingénierie, la gestion d’un site web…

Partenariats clés

Ce sont les intervenants stratégiques du projet : fournisseurs clés, partenaires clés…

Structure des coûts

Quels sont les coûts les plus importants ? Quelles sont les activités les plus coûteuses ? Quelles sont les ressources les plus coûteuses ?...

Dans la création d'entreprise ou d'activité, la rédaction du business model (à ne pas confondre avec le business plan, parfois traduit par « plan d'affaires »), constitue un exercice majeur, car censé donner un aperçu complet de la vision du créateur et de sa capacité à créer de la valeur plus ou moins rapidement.

Business Model Canvas

Alexander Osterwalder, consultant indépendant ayant fait une thèse sur le business model, propose dans un manuel visionnaire et pratique à tout l’écosystème entreprise et innovation, un outil permettant de simplifier et de décrire n’importe quel business model à l’aide d’une structure en 9 blocs qu’il appelle “tableau du business model” (Business model canvas). Cet outil est basé sur ses recherches précédentes sur l’ontologie du business model

Cet outil est particulièrement intéressant pour aider une organisation à formaliserprécisément et à communiquer sur son business model.

En effet, lorsque vous demandez à des managers ce qu’est un business model (ou quel est “leur” business model), la réponse est souvent vague. La raison principale est qu’ils en ont une compréhension implicite, ce qui est normal

puisque le business model concerne le chiffre d’affaires d’une entreprise ; et réaliser du chiffre d’affaires est la principale mission d’un manager.

Le problème vient donc plus du fait qu’il n’existe pas de vision précise et partagée au sein de l’organisation de ce qu’est un business model. Pourtant, cette vision commune peut être nécessaire lorsqu’il faut prendre des décisions concernant le business model d’une société.

Cet outil sert donc à aider les manager à expliciter le business model de leur société.

Comme les autres outils d’analyse, il ne donne qu’une description et une représentation simplifiée de la réalité. Ainsi, il est possible de décrire le business model comme une représentation de la façon dont une entreprise crée de la valeur et fait du chiffre d’affaires ; mais qui ne rentre pas dans les détails complexes de sa stratégie, de ses processus, de ses entités, de son organisation hiérarchique, etc.

Les 9 blocs de la matrice

Le tableau du business model d’Alexander Osterwalder se décompose donc en 9 parties (voir schéma) :

Figure 12 : Tableau du business model

• La proposition de valeur qui est offerte au marché

• Le(s) segment(s) de clients que vous adressez avec votre proposition de valeur

• La communication et les canaux de distribution utilisés pour atteindre vos clients et leur offrir votre proposition de valeur

• Les relations établies avec vos clients • Les ressources clés dont vous avez besoin pour rendre votre business

model faisable • Les activités clés nécessaire pour implémenter votre business model • Les partenaires stratégiques et leurs motivations pour participer à votre

business model • Les flux de liquidités générés par votre business model • Les coûts de structure du fonctionnement de votre business model

Figure 13 : Le tableau du business model de Osterwalder & Pigneur, 2010

Sources

http://www.cci.fr/web/creation-d-entreprise/definir-votre-business-model http://www.my-business-plan.fr/difference-business-model http://strategies4innovation.wordpress.com/2008/07/09/quest-ce-que-le-business-model/

“Blue Ocean” strategy Dans ce chapitre, nous tenons à nous excuser du texte en Anglais. En effet, par manque de temps, nous n’avons pas pu réaliser de traduction correcte.

Concept The metaphor of red and blue oceans describes the market universe.

Red oceans represent all the industries in existence today – the known market space. In the red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are known. Here companies try to outperform their rivals to grab a greater share of product or service demand. As the market space gets crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products become commodities or niche, and cutthroat competition turns the ocean bloody; hence, the term red oceans.

Blue oceans, in contrast, denote all the industries not in existence today – the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. In blue oceans, competition is irrelevant because the rules of the game are waiting to be set. Blue Ocean is an analogy to describe the wider, deeper potential of market space that is not yet explored.

The cornerstone of Blue Ocean Strategy is 'Value Innovation'. A blue ocean is created when a company achieves value innovation that creates value simultaneously for both the buyer and the company. The innovation (in product, service, or delivery) must raise and create value for the market, while simultaneously reducing or eliminating features or services that are less valued by the current or future market. The authors criticize Michael Porter's idea that successful businesses are either low-cost providers or niche-players. Instead, they propose finding value that crosses conventional market segmentation and offering value and lower cost. Educator Charles W. L. Hill proposed this idea in 1988 and claimed that Porter's model was flawed because differentiation can be a means for firms to achieve low cost. He proposed that a combination of differentiation and low cost might be necessary for firms to achieve a sustainable competitive advantage.

Figure 14: Blue ocean strategy

Blue ocean strategy vs. red ocean strategy

Kim and Mauborgne argue that while traditional competition-based strategies (red ocean strategies) are necessary, they are not sufficient to sustain high performance. Companies need to go beyond competing. To seize new profit and growth opportunities they also need to create blue oceans.

To sustain themselves in the marketplace, practitioners of red ocean strategy focus on building advantages over the competition, usually by assessing what competitors do and striving to do it better. Here, grabbing a bigger share of the market is seen as a zero-sum game in which one company’s gain is achieved at another company’s loss. Hence, competition, the supply side of the equation, becomes the defining variable of strategy. Here, cost and value are seen as trade-offs and a firm chooses a distinctive cost or differentiation position. Because the total profit level of the industry is also determined exogenously by structural factors, firms principally seek to capture and redistribute wealth instead of creating wealth. They focus on dividing up the red ocean, where growth is increasingly limited.

Blue ocean strategy, on the other hand, is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. This is what the authors call

“reconstructionist view”. Assuming that structure and market boundaries exist only in managers’ minds, practitioners who hold this view do not let existing market structures limit their thinking. To them, extra demand is out there, largely untapped. The crux of the problem is how to create it. This, in turn, requires a shift of attention from supply to demand, from a focus on competing to a focus on value innovation – that is, the creation of innovative value to unlock new demand. This is achieved via the simultaneous pursuit of differentiation and low-cost. As breaking the value/cost trade-off changes market structure, so are the rules of the game.

Figure 15: Red ocean vs. Blue oceans

Examples • Cirque du Soleil: An example of creating a new market space, by blending

opera and ballet with the circus format while eliminating star performers and animals

• NetJets: a subsidiary of Berkshire Hathaway, offers fractional ownership and rental of private business jets.

• Curves: redefining market boundaries between health clubs and home exercise programs for women;

• Southwest Airlines: offering flexibility of bus travel at the speed of air travel using secondary airports.

The book Hardcover: 256 pages Publisher: Harvard Business Review Press; 1 edition (February 3, 2005) ISBN-10: 1591396190 ISBN-13:978-1591396192

Companies have long engaged in head-to-head competition in search of sustained, profitable growth. Yet in today’s overcrowded industries, battling head-on results in nothing but a bloody “red ocean” of rivals fighting over a shrinking profit pool.

Based on a study of 150 strategic moves spanning more than a hundred years and thirty industries, W. Chan Kim and Renée Mauborgne show that tomorrow’s leading companies will succeed not by battling competitors, but by systematically creating “blue oceans” of uncontested market space ripe for growth.

Blue Ocean Strategy presents a proven analytical framework and the tools for successfully creating and capturing blue oceans. Upending traditional thinking about strategy, this landmark book charts a bold new path to winning the future.

Written by the business world's new gurus, Blue Ocean Strategy continues to challenge everything you thought you knew about competing in today's crowded market place. Based on a study of 150 strategic moves spanning more than a hundred years and thirty industries, authors W. Chan Kim and Renee Mauborgne argue that lasting success comes from creating 'blue oceans': untapped new market spaces ripe from growth. And the business world has caught on - companies around the world are skipping the bloody red oceans of rivals and creating their very own blue oceans. With over one million copies sold world wide, Blue Ocean Strategy is quickly reaching "must read" status among smart business readers. Have you caught the wave?

Sources http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy http://www.blueoceanstrategy.com

DESIGN TO COST Dans un contexte de récession; nombre d’entreprises donnent clairement la priorité à la réduction des coûts afin de récupérer du cash et tenter de limiter la chute des marges opérationnelles. « La tentation immédiate, c’est la réduction des effectifs et des dépenses externes non stratégiques ». Mais il y a peut-être une autre alternative : « investir pour l’avenir en remobilisant les énergies pour améliorer de façon pérenne la compétitivité des produits et conquérir de nouvelles parts de marchés »APour cela ; il faut développer plus rapidement des nouveaux produits en maîtrisant les coûts de développement, d’industrialisation, de production et d’exploitation pour les clients.

Le Design To Cost (DTC) ou Conception à Coup Objectif (CCO) Est une méthode de conception rigoureuse qui prend comme objectif primordial et incontournable le coût visé du produit et qui recherche quelle sera, pour ce coût donné, la solution la plus attractive en termes de performances. On s’attache à définir avec un soin particulier :

• Le coût visé du produit, en tenant compte des données stratégiques et marketing, puis en éclatant ce coût entre les différentes fonctions du produit de manière à obtenir un guide précis qui sera utilisé tout au long de la conception.

• Les performances visées, en les assortissant chaque fois que possible de flexibilités pour donner du champ à l’optimisation. Les différentes améliorations proposées seront passées au crible des coûts de telle manière qu’en fin de conception les coûts réels soient en phase avec les coûts visés initialement.

Cette démarche s’applique sur un large champ d’application : conception de nouveaux produits/systèmes/services ou reconception de l’existant, réalisation en interne ou en relation contractuelle donneur d’ordre/sous-traitant.

Grâce au Design To Cost, l’entreprise identifie clairement les foyers de productivité à activer qui peuvent avoir pour origine un mauvais panel fournisseurs, un déficit de compréhension de la technologie utilisée, ou des spécifications inadaptés aux besoins des clients.

Les équipes pluridisciplinaires planchent sur les choix de conception, la stratégie et les exigences marketing, la recherche de solutions plus innovantes et plus performantes, le resourcing de nouveaux fournisseurs, et la renégociation avec le panel de fournisseurs historiques.

La compétitivité des entreprises se joue dès la conception des produits.

Les entreprises recherchent généralement la compétitivité au sein des réductions de coûts de main-d'œuvre et de process mais sous estiment souvent les gisements liés à la conception des produits.

Face à une concurrence toujours plus vive, il est désormais essentiel de développer des produits innovants, attractifs, et radicalement moins couteux.

Le besoin de méthodes simples et rapides

Les choix qui conditionnent la compétitivité des produits se font très tôt dans un projet.

La juxtaposition de compétences fortes ne suffit plus. Une approche structurée et pragmatique doit désormais les associer avec efficacité et professionnalisme.

Les démarches modernes de conception compétitive concrétisent aujourd'hui des gains de compétitivité radicaux.

Le Design to Cost - ou Conception à coût Objectif - vise à adresser les besoins en réduisant fortement les coûts tout en maîtrisant les risques.

Il aboutit à des réductions de coût très importantes (-15, 25, 50% selon les secteurs industriels et les projets) associées à des solutions innovantes et performantes, pour une meilleure réponse aux besoins.

Démarche

Le Design to Cost s'appuie sur des outils synthétiques et visuels pour faire converger les points de vue et opérer les meilleurs choix :

• Analyse Fonctionnelle : Elle synthétise les vrais besoins des utilisateurs, en mettant en lumière les exigences majeures et leur diversité.

• Benchmarking : Il explore des choix de la concurrence en détectant les différentiels significatifs de coût et de réponse aux besoins.

• Analyse de la valeur : Elle détecte les coûts "Juste Nécessaires" et les gisements majeurs de simplification et d'économie : produit, process, sourcing...

• Créativité : Elle vise la remise en cause des solution existantes, la simplification et l'innovation pour adresser les besoins sans coût inutile, en exploitant toutes les opportunités : choix d'architecture, technologies, simplifications produit, process ...

• Évaluation de concepts : Elle permet la sélection pragmatique et factuelle des meilleures solutions pour constituer l'offre globale la plus compétitive.

Variantes du Design to cost

• Redesign to cost : C'est un Design to cost prioritairement axé sur la refonte de produits ou gammes existants pour en réduire les coûts, avec une simple mise à jour de Cahier des charges. Notamment très apprécié des acheteurs dans les démarches de compétitivité client - fournisseur, Il représente en fait un grand nombre d'actions de Design to Cost..

• Design to Value : La priorité devient l'accroissement de la réponse aux besoins au meilleur coût possible (fonctionnalités nouvelles, fortes améliorations des performances, …). La trame méthodologique reste globalement la même. Les missions sont le plus souvent à la fois "to cost" et "to value".

• Conception à Coût Objectif (CCO) : Dénomination française du Design to cost.

L'Analyse de la Valeur

C’est l'outil clé du Design to Cost. (Elle peut également désigner l'ensemble de la démarche). Elle a pour particularité de croiser les coûts et les besoins en recherchant :

• Les coûts fondamentalement Juste Nécessaires pour adresser les besoins, • Les gisements de coûts Non Demandés (coûts "questionnables" : complexités

inutiles, gaspillages et surcoûts dus à des choix de conception, ou process... qui correspondent à autant de potentiels à explorer en recherche de solutions).

L'Analyse de la Valeur dresse ainsi un diagnostic sans concession des faiblesses de conception des produits actuels : excès de complexité et surcouts à éliminer, carences d'adéquation aux besoins à combler ...

Elle ouvre ainsi la voie à des recherches créatives ciblées pour dégager de nouveaux concepts, architectures, solutions ... exploitant toutes les opportunités technologiques. L'Analyse de la Valeur souffre parfois d'une image négative en raison

d'expériences vécues douloureuses : une conception désuète et trop théorique de la démarche peut la rendre longue, lourde, pointilleuse, rebutante et finalement inefficace.

Menée avec dynamisme et selon une conception moderne, l'Analyse de la Valeur est pourtant un vecteur remarquablement efficace d'innovation dans l'entreprise, loin des progrès lents habituels.

«Souvent, quand on s’attaque à un problème, on n’en comprend pas la complexité et on le trouve d’abord simple. C’est pourquoi on arrive à une solution simpliste qui ne fonctionne pas. Alors on creuse davantage et on trouve une solution alambiquée. La plupart des gens s’arrêtent là, à mi chemin. Mais quelqu’un qui continue d’examiner le problème jusqu’à en définir le principe même aboutit à une solution à la fois esthétique et qui fonctionne»,

Steve Jobs.

Les clés de la réussite de la conception compétitive

Une démarche efficace et ramassée dans le temps.

Les démarches "fleuves" ne sont plus compatibles avec les exigences projet d'aujourd'hui. Elles rebutent les opérationnels et déçoivent par leur résultats (énergie diluée, retard par rapport aux échéances décisives du projet).

• Un diagnostic court et lucide est indispensable dès les début d'un projet pour répondre aux questions clés de la compétitivité : Quels sont les besoins essentiels ? Où sont les coûts inutiles ? Quels solutions ou concepts nouveaux feront la différence avec les produits

actuels ou concurrents ?

Ces questions clés peuvent trouver leur réponse grâce à un travail d'équipe structuré dès les débuts du projet.

Figure 16 : D'après Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault - Chef de Projet de la Twingo

Sources http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conception-competitive.html http://www.bcf-consultants.fr/conseil/lean-design-50.htm

Ambidextrous Organization Le chapitre ci-dessous a été rédigé en Anglais car dans un souci de temps, nous n’avons pas eu le temps de faire une traduction de qualité. Nous proposons donc ce chapitre en langue anglaise.

Definition Organizational ambidexterity refers to an organization’s ability to be efficient in its management of today’s business and also adaptable for coping with tomorrow’s changing demand. Just as being ambidextrous means being able to use both the left and right hand equally, organizational ambidexterity requires the organizations to use both exploration and exploitation techniques to be successful.

Organizations designed for large-scale production and delivery are typically poor parents for internal new ventures. Starved resources, inflexible infrastructure and support structures, and inconsistent sponsorship that ebbs and flows based on the health of the larger organization are symptoms of a broader problem – the fact that established enterprises are inherently designed using metrics, processes, and reward systems suitable for mature businesses, not for fast-moving start-ups.

Ambidextrous organization designs create distinct units that have their own unique processes, structures and cultures that are specifically intended to support early-stage innovation. These units, often comprised of one or more innovation teams, reside within the larger parent organization but have been set up to support the unique approaches, activities and behaviors required when launching a new business.

Executive leadership can use the ambidextrous organizational model to create segregated business units for exploring and developing breakthrough innovations (products, services and processes) while at the same time keeping existing business units in tact. Project teams within the new venture are encouraged to form their own processes, structures and cultures but they are still connected to the rest of the organization through executive sponsors who ensure that no organizational conflicts or competition for resources threaten the viability of the venture.

The following figure illustrates two different ambidextrous models. The first is a “growth incubator” that stands alongside enterprise business units. New opportunities are identified, developed and brought to market by the incubator

and either spun out as new business units or folded back into existing units. Alternatively, a business unit itself may create an ambidextrous organization by establishing and protecting a new venture within its own walls.

To develop an ambidextrous organization, leadership must possess the ability to attend to already existing products, services, business models and processes while simultaneously supporting the innovations that will drive the organization’s future. Ambidextrous design and management ultimately means continuing to oversee the core business while concurrently protecting the emerging venture as it evolves and grows.

Two models

Organizational ambidexterity can be considered primarily from two angles. One is architectural or structural ambidexterity, which uses dual organizational structures and strategies to differentiate efforts towards exploitation and exploration. Structural ambidexterity includes dual parts, with one part focusing on exploitation and the other focusing on exploration. It’s also known as the spatial separation of the dual strategies concepts outlined above. The other approach is contextual ambidexterity, which uses behavioral and social means to integrate exploitation and exploration at the organizational unit level. Contextual ambidexterity is a balanced type that takes a mid-level position between exploitation and exploration, also known as parallel structures or hybrid strategies.

Although both angles are related to the theme of organizational ambidexterity, they strongly differ in the way how they are configured. There has always been a debate of which of the two different approaches is right. The balanced type (i.e. contextual ambidexterity) is consistent with the systems approach of fit across multiple dimensions, but contradicts the opinion that organizational choice is discrete. On the other hand, the dual type allows both discrete orientations and fit across dimensions at the unit level but creates a misfit between organizational units. Some researchers argued that inconsistent structures may lead to low performance. There are also some researchers trying to investigate the external and internal contingencies under which different configurations can be found. One factor would be the speed and type of technological change that organizations confront. In an environment where changes are slow, there will be sufficient time to react to the radical changes by constructing dual structures and strategies. However, in a high-competitive environment, balanced structures may be better prepared to deal with the constant need for alignment. In future studies, the different organizational

ambidexterity configurations can be compared to find a better solution for dealing with the exploitation and exploration paradox.

Outcomes

Ambidexterity is beneficial to organizations in many aspects. As it is the ability to keep a balance between explorative and exploitative processes, the most core outcome of ambidexterity is innovation because innovation needs both explorative and exploitative aspects. Innovation is defined as “the sequence of activities by which a new element is introduced into a social unit, with the intention of benefiting the unit, some part of it, or the wider society” (West & Farr, 1990). The new element need not be entirely novel or unfamiliar to members of the unit, but it must involve some discernible change or challenge to the status quo (West & Farr, 1990). Most theoretical models of innovation differentiate at least two processes: idea generation and idea implementation (e.g., Amabile, 1988; West, 2002). The generation phase is closely linked to explorative activities while the implementation phase is highly linked to exploitative activities. An ambidextrous organization is able to pursue innovation (creating new products/services) while also maintaining itself through the continued use of proven techniques/products.

In addition, ambidexterity can promote some other positive organizational outcomes besides innovation. It has been proved in literature that the interaction between explorative and exploitative innovation strategies (in other words, ambidexterity) is positively related to sales growth rate, and imbalance between explorative and exploitative innovation strategies is negatively related to sales growth rate (He & Wong, 2004). Various organizations have been able to overcome organizational challenges and become more innovative because of ambidexterity. A study looking at 41 businesses found that ambidexterity was highly correlated with performance. Similarly, another study of 34 high-tech organizations showed that their ability to simultaneously execute exploration and exploitation was associated with higher performance (Chandrasekaran et al. 2012).

Companies such as Apple, General Radio, Nordstrom and British Airways have all had continued success throughout the years because of their capacity for ambidexterity. From 1981 to 1986, British Airways experienced increased profits and customer satisfaction. The top executives of British Airways credited the formation of a more ambidextrous culture and leadership with the company’s improved performance.

Sources http://en.wikipedia.org/wiki/Ambidextrous_organization http://www.innovation-point.com/ambidextrous.htm

Figure 17 : Relation entre Exploitation et Exploration

Exploration / Exploitation Le chapitre ci-dessous a été rédigé en Anglais car dans un souci de temps, nous n’avons pas eu le temps de faire une traduction de qualité. Nous proposons donc ce chapitre en langue anglaise.

Introduction Organizations are constantly engaged in conflicting processes that balance flexibility and efficiency; these are exploration versus

exploitation. Exploration deals with dynamic efficiency: searching for new

options, experimenting, and

conducting research. Exploitation deals with

static efficiency: refining existing procedures, doing the same things only better, and reaping value from what is already known. Organizations with finite resources face the challenge of allocating them between these processes.

Exploration and Exploitation Définition  

Discovering new possibilities, conducting research, varying product lines, risk taking, innovation all fall under the realm of exploration. On the other hand, exploitation involves the refinement of current procedures: efficiency, production, execution, and so forth. Defining these terms precisely is not easy, but there is only one major difference between them that we need to focus on. Exploration is a long-term process, with a risky, uncertain outcome. Exploitation by contrast is short-term, with immediate, relatively certain benefits.

Figure 18 : Exploration - Exploitation

Organizations face the problem of allocating resources between exploration and exploitation. In this tutorial, we detail a model of organizational learning. We attempt to demonstrate that organizations make both explicit and implicit choices that determine the amount of exploration and exploitation that they engage in. We will show that selecting a strategy is a problem of selecting returns that vary in risk and time.

Modeling and Organization In the following model, closely based on the model proposed by March, we suppose that reality can be described in terms of M binary components, representing facts about the world. Each component is represented as +1 or -1. Thus, the environment in which the organization exists is an M-component vector. We suppose initially that the components of reality are random and independent.

We further suppose that our organization or society has a population of N agents. Each agent has a particular set of beliefs about reality: For each component, an agent belief consists or a +1, a -1, or a zero representing a neutral belief. Thus, agent beliefs are represented by a set of N vectors with M components each. Initially, we assign each agent a random set of beliefs, giving equal probability to the components 1, 0, and -1.

Finally, we suppose that there is an organizational code, a collective set of beliefs that society holds as a whole. We represent the code beliefs by an M-component vector, just like an agent belief, but we suppose that the code begins with all neutral beliefs (0).

Learning in the Society Model Learning occurs by two processes. First, agents are always being socialized into the societal code of beliefs. We suppose that in every time interval, for every knowledge component in which an agent differs from the code, the agent will adopt the code belief with a certain probability. We call this probability the "socialization rate", or "agent learning rate."

Secondly, the code adapts to the beliefs of agents. However, we suppose that the code only adapts to the beliefs of agents that are more knowledgeable than the code - that is, to agents whose beliefs are more in line with the environment. For each component, the code will adopt the belief of these superior agents with a probability based on the "code learning rate." Details are given in the technical appendix.

We assume that changes in each component of knowledge are independent. Note that improvement in this model never comes directly from imitating reality. Improvement occurs from individuals learning from the code and from the code learning from superior individuals.

Observations of a Society Knowledge Tends to Increase over Time How do we measure improvement? We can measure the degree to which the code corresponds to the environment as well as the average degree to which agent beliefs correspond to the environment.(1) We call these measures the code accuracy and the average agent accuracy.

The society to the left has been created with an initial set of agents, a code, and an environment. Press "Go" to run the society forward through time and see that the code accuracy and average agent accuracy improve in the graph at the bottom of the screen. Code accuracy appears in red. Average agent accuracy in blue.

Note also that the agent accuracy is consistently lower than the code accuracy. In fact, this remains true under a wide variety of conditions.

Each of the learning steps acts to bring agent beliefs and the code beliefs closer. Thus, after a time, an equilibrium is reached in which agents and the code share the same belief vectors. At this point, no more change can occur.

The Effect of Learning Rates

Figure 19 ffect of Learning Rates

Clearly, faster rates of learning are not always optimal. When the code only adapts to agent beliefs at a slow rate, we do see that faster socialization rates lead to higher equilibrium knowledge. However, for moderate levels of code learning, knowledge is optimized by slow agent learning. When socialization is slow, equilibrium knowledge is increased by increasing the code learning rate. However, when socialization is rapid, fast learning by the code improves equilibrium knowledge. The highest equilibrium knowledge is achieved by slow learning by individuals from a code that learns quickly.

Why would it be advantageous for agents to learn slowly? According to March, the immediate gains to individuals from adapting quickly to the code are offset by second-order losses that occur because the code can only learn from agents that differ from it. The code benefits from diversity.

Thus, in this situation, there is a difference between a social equilibrium, in which agents wish to learn as quickly as possible from the more intelligent code, and the social optimum, which favors the diversity that is preserved longer by slow socialization. Fast learning by agents corresponds to exploitation, yielding quick immediate gains for socialized individuals. Slow learning corresponds to exploration, maintaining a diversity of beliefs. The equilibrium state in the latter case is more accurate, but is achieved more slowly.

As demonstrated in this scenario, an organization may implicitly limit the amount of exploration it conducts by seeking out fast learners, or providing incentives to agents to socialize into the code.

Sources http://www.indigosim.com/tutorials/exploration/t0s1.htm http://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization

 

THEME IV: L’INNOVATION ET SES METHODES

Methode C/K Dans ce chapitre, nous tenons à nous excuser du texte en Anglais. En effet, par manque de temps, nous n’avons pas pu réaliser de traduction correcte.

C-K design theory or concept-knowledge theory is both a design theory and a theory of reasoning in design. It defines design reasoning as a logic of expansion processes, i.e. a logic that organizes the generation of unknown objects. The theory builds on several traditions of design theory, including systematic design, axiomatic design, creativity theories, general and formal design theories, and artificial intelligence-based design models. Claims made for C-K design theory include that it is the first design theory that:

• Offers a comprehensive formalization of design that is independent of any design domain or object

• Explains invention, creation, and discovery within the same framework and as design processes.

The name of the theory is based on its central premises: the distinction between two spaces:

• A space of concepts C • A space of knowledge K.

The process of design is defined as a double expansion of the C and K spaces through the application of four types of operators: C→C, C→K, K→C, K→K

Genesis of C-K theory It was a response to three perceived limitations of existing design theories:

Design theory when assimilated to problem solving theory is unable to account for innovative aspects of design.

Classic design theories dependent on object domains, machine design, architecture or industrial design favored design theories that were tailored to their specific knowledge bases and contexts. Without a unified design theory these fields experience difficulties over cooperation in real design situations.

Design theories and creativity theories have been developed as separate fields of research. But design theory should include the creative, surprising and

serendipitous aspects of design; while creativity theories have been unable to account for intentional inventive processes common in design fields.

C-K theory claims to have overcome these three limitations.[unbalanced opinion] It uses an approach which is domain-independent and which allows acting on unknown objects, and changes of the definitions of known objects during the process (revision of objects' identities). C-K theory was shown by Hatchuel and Weil to be closely related to Braha's Formal Design Theory and its clarification by Braha and Reich’s Coupled Design Theory, which are both based on topological structures for design modeling.

Structure of C-K theory The core idea behind C-K theory is to define rigorously a design situation. A brief is an incomplete description of objects that do not exist yet and are still partly unknown. The first step in C-K theory is to define a brief as a concept, through the introduction of a formal distinction between concept and knowledge spaces; the second step is to characterize the operators that are needed between these two spaces.

Knowledge

The knowledge space is defined as a set of propositions with a logical status, according to the knowledge available to the designer or the group of designers. The knowledge space (i.e. K-Space) describes all objects and truths that are established from the point of view of the designer. Then K-Space is expandable as new truths may appear in it as an effect of the design process. Conversely, the structure and properties of the K-Space have a major influence on the process.

Concept

A concept is defined as a proposition without a logical status in the K-Space. A central finding of C-K theory is that concepts are the necessary departure point of a design process. Without concepts, design reduces to standard optimization or problem-solving. Concepts assert the existence of an unknown object that presents some properties desired by the designer. Concepts can be partitioned or included, but not searched nor explored.

Figure 20 : La structure de la théorie C/K

C-K operators

Building on these premises, C-K theory shows the design process as the result of four operators: C→K, K→C, C→C, K→K.

The initial concept is partitioned using propositions from K: K→C

These partitions add new properties to the concepts and create new concepts: C→C

Thanks to a conjunction C→K this expansion of C may in return provoke the expansion of the K space: K→K

The process can be synthesized through a design square. One design solution for a first concept C0 will be a path in the C-space that forms a new proposition in K. There may exist several design paths for the same C0.

The following graphical representation summarises the design process using C-K theory.

Figure 21 : Diagramme du principe la méthode C/K

Sources http://en.wikipedia.org/wiki/C-K_theory http://www.dunod.com/entreprise-gestion/entreprise-et-management/la-fabrique-de-linnovation http://www.pearltrees.com/#/N-s=1_8317303&N-u=1_790068&N-p=80496731&N-f=1_8317303&N-play=0&N-fa=6001732

TRIZ La création de TRIZ, acronyme russe de "Théorie de Résolution des Problèmes Inventifs", repose essentiellement sur un homme : Guenrich Altshuller (1926-1998). Altshuller, déjà dépositaire de deux brevets à l'âge de 18 ans, est repéré rapidement par la marine soviétique, qui l'embauche, en 1946, en tant qu'expert en brevets. Le jeune homme est alors chargé de valider les demandes d'invention. C'est ce contexte bien particulier qui est à l'origine de TRIZ.

Les grandes étapes du développement de TRIZ

On distingue souvent deux grandes étapes du développement de TRIZ : De 1946 à 1985 TRIZ s’est développée sous l’autorité de son fondateur. A partir de 1985, TRIZ s’est développée et diffusée hors de l’URSS grâce aux experts TRIZ formés par Altshuller, puis par des acteurs occidentaux, et aussi à travers le développement d’outils informatiques

Figure 22 : TRIZ - les principaux faits marquants de son histoire.

TRIZ est basé sur les concepts suivants :

Notions de mécanismes d'invention La résolution de problèmes techniques de manière innovante est une démarche intellectuelle indépendante du domaine technique du problème à résoudre et des disciplines concernées par les solutions. Les principes de réflexion sont en nombres finis et ont été répertoriés : la démarche d'innovation peut donc s'apprendre. Les niveaux d'invention Les inventions répertoriées dans les brevets ont été classées selon leur niveau d'inventivité.

Figure 23 : Les niveaux d'inventivité dans TRIZ

Les mécanismes d'évolution des systèmes techniques Les sytèmes techniques évoluent selon une logique. Huit lois d'évolution ont été explicitées: Les lois d’évolution sont divisées en trois grandes familles :

Les lois dites statiques qui régissent l’organisation du système. Ces lois définissent la viabilité du système en ce sens que les différentes parties d’un système techniques doivent respecter ces lois pour que le système soit opérationnel.

• Intégralité des parties d’un système technique

• Conductibilité énergétique du système • Coordination du rythme des parties

Les lois dites cinématiques relatives à l’évolution du système. Elles définissent globalement comment le système technique évolue sans prendre en compte les éléments techniques et physiques internes.

• Augmentation du niveau d’idéalité • Développement inégal des parties d’un système • Transition vers le super système Les lois dites dynamiques complètent les précédentes en prenant en

compte ces éléments

• Transition vers le micro niveau • Augmentation de la contrôlabilité et du dynamisme

La notion de contradiction La plupart des difficultés pour résoudre un problème technique vient du fait que l'amélioration du système pour résoudre un problème engendre souvent un autre problème : il y a conflit entre un ou plusieurs paramètres du système. Face à ce dilemne, la plupart des concepteurs choisisent alors une solution de compromis. La résolution du problème consiste à refuser ce compromis et de trouver une solution qui pemettra de faire véritablement disparaitre la contradiction interne du système. L'idéalité Un système idéal est un système qui n'existerai pas (et ne génèrerai donc aucun problème) mais qui remplirai sa fonction utile. L'idéalité du système peut être interprété comme la somme des fonctions utiles divisée par la somme des fonctions nuisibles. Toute solution innovante augmente le niveau d'idéalité du système.

Sources http://www.trizfrance.org/document.php?pagendx=75 http://fr.wikipedia.org/wiki/TRIZ

AMDEC Technique spécifique de la sûreté de fonctionnement, l'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est avant tout une méthode d'analyse de systèmes (systèmes au sens large composé d'éléments fonctionnels ou physiques, matériels, logiciels, humains ...), statique, s'appuyant sur un raisonnement inductif (causes conséquences), pour l'étude organisée des causes, des effets des défaillances et de leur criticité.

Présentation

Historiquement, la méthode initiale est appelée Analyse des modes de défaillances et de leurs effets (AMDE). Il s'agit d'une méthode d'analyse préventive de la sûreté de fonctionnement (fiabilité, disponibilité, maintenabilité, sécurité). Développée aux Etats-Unis, dans l'industrie aéronautique, au début des années soixante, elle a pris son essor en Europe au cours des années 1970 dans l'industrie automobile, chimique, nucléaire. La méthode AMDEC a ajouté l'estimation de la dimension critique des risques.

Figure 24 : La méthode AMDEC

Le principe de la prévention repose sur le recensement systématique et l'évaluation des risques potentiels d'erreurs susceptibles de se produire à toutes les phases de réalisation d'un système.

Les aspects originaux de la méthode sont les suivants :

• l'AMDEC a pour but d'évaluer l'impact, ou la criticité, des modes de défaillances des composants d'un système sur la fiabilité, la maintenabilité, la disponibilité et la sécurité de ce système,

• appliquée en groupe de travail pluridisciplinaire, elle est recommandée pour la résolution de problèmes mineurs dont on veut identifier les causes et les effets,

• la démarche AMDEC consiste à recenser les modes de défaillance des composants, d'en évaluer les effets sur l'ensemble des fonctions de ce système, d'en analyser les causes,

• en phase de conception, l'AMDEC est associée à l'Analyse fonctionnelle pour la recherche des modes de défaillances spécifiques à chaque fonction ou contrainte des composants. Elle peut intervenir à titre correctif pour l'amélioration de systèmes existants,

• cette méthode est qualifiée d'inductive au sens où elle s'appuie, pour l'analyse des défaillances, sur une logique de décomposition d'un système en sous-ensembles successifs pour parvenir au niveau des composants élémentaires. On s'intéresse alors aux défaillances liées au mauvais fonctionnement de ces composants et à leurs répercussions aux niveaux supérieurs du système,

• on établit une distinction entre l'AMDEC produit, centrée sur l'amélioration, en conception, des performances du produit, et l'AMDEC procédé, qui s'intéresse aux moyens de production (machines, lignes, installations), ainsi qu'au processus de production (gammes de fabrication). D'autres applications sont possibles, notamment dans le domaine de l'organisation, de la sécurité, et plus généralement des services.

L'AMDEC a été employée pour la première fois à partir des années 1960 dans le domaine de l'aéronautique pour l'analyse de la sécurité des avions. La mise en œuvre s'est longtemps limitée à l'utilisation dans le cadre d'études de fiabilité sur du matériel.

Bien qu'ayant subi de nombreuses critiques dues au coût et à la lourdeur de son application, elle reste néanmoins une des méthodes les plus répandues et l'une des plus efficaces. Elle est en effet de plus en plus utilisée en sécurité, maintenance et disponibilité non seulement sur le matériel, mais aussi sur le système, le fonctionnel et le logiciel. Aussi est-elle maintenant largement

recommandée au niveau international et systématiquement utilisée dans toutes les industries à risque, comme le nucléaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire des analyses préventives de la sûreté de fonctionnement.

Dans le ferroviaire, la méthode a été expérimentée sur le logiciel critique dans le cadre des projets SACEM de la RATP et MAGGALY de SEMALY. Une adaptation de cette méthode a donné naissance à la méthode AEEL (Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel) qui ressemble beaucoup à l'AMDEC.

Il existe (en 2010) cinq principaux types d'AMDEC :

• l'AMDEC fonctionnelle, permet, à partir de l'analyse fonctionnelle (conception), de déterminer les modes de défaillances ou causes amenant à un événement redouté ;

• l'AMDEC produit, permet de vérifier la viabilité d'un produit développé par rapport aux exigences du client ou de l'application ;

• l'AMDEC process, permet d'identifier les risques potentiels liés à un procédé de fabrication conduisant à des produits non conformes ou des pertes de cadence ;

• l'AMDEC moyen de production, permet d'anticiper les risques liés au non fonctionnement ou au fonctionnement anormal d'un équipement, d'une machine ;

• l'AMDEC flux, permet d'anticiper les risques liés aux ruptures de flux matière ou d'informations, les délais de réaction ou de correction, les coûts inhérents au retour à la normale.

Chacun de ces types d'AMDEC donne en sortie un document de travail incontournable pour la suite du développement, par exemple :

• pour l'AMDEC produit, un plan de fiabilisation ; • pour l'AMDEC process, un plan de surveillance, contrôle qualité ; • pour l'AMDEC moyen, une gamme de maintenance préventive ; • pour l'AMDEC flux, le plan de sécurisation ainsi que les stocks et délais de

sécurité.

Les phases de la démarche La préparation

Pour démarrer une AMDEC, il faut identifier le sujet et le périmètre de la démarche ainsi que la composition du groupe de travail. La réflexion doit être menée par un groupe de travail pluridisciplinaire dont les participants sont guidés

par un animateur garant de la méthode AMDEC. Le succès de la démarche repose sur la compétence, la rigueur et la créativité des membres de ce groupe.

L’élaboration du dossier préalable

Le dossier préalable se compose de l’ensemble des informations utiles à la compréhension du système étudié (cahier des charges fonctionnel, conditions d’utilisations du produit, synoptique du processus…). Ce dossier doit permettre aux participants de travailler autour d’une logique commune en partageant un vocabulaire commun.

Figure 25 : Matrice de criticité

L’analyse qualitative et quantitative des défaillances :

- L’aspect qualitatif de l’analyse consiste à recenser les défaillances potentielles inhérentes aux fonctions du système étudié, à rechercher et à identifier les causes de ces défaillances ainsi que leurs effets sur les clients, les utilisateurs, l’environnement interne ou externe du système

- L’aspect quantitatif de l’analyse consiste à évaluer les défaillances potentielles afin de les hiérarchiser. L’évaluation des défaillances s’effectue en calculant la criticité selon plusieurs critères: la gravité des effets, la fréquence d’apparition des causes, la capacité de détection des défaillances

La mise en place et le suivi des plans d’action

L’évaluation des défaillances est un outil d’aide à la décision. Le groupe de travail a identifié les défaillances à traiter en priorité et décide des actions à mener pour gérer le risque. L’efficacité du plan d’action décidé doit être mesurée

régulièrement afin d’assurer le pilotage de l’amélioration continue de la demarche.

Différents types d’actions peuvent être décidées dans le cadre du plan d’action, comme le précise le tableau ci-dessous :

Figure 26 : Mise en place et suivi du plan d'actions

Sources http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_des_modes_de_d%C3%A9faillance,_de_leurs_effets_et_de_leur_criticit%C3%A9 http://www.bpms.info/amdec/

Diagramme d’Ishikawa Il s’agit d’un outil conçu par Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). Ishikawa était un ingénieur japonais qui a travaillé pour Nissan et qui fit partie de la Juse, l’Organisation des ingénieurs et des scientifiques japonais dans laquelle se retrouvaient pour échanger leurs idées de grands noms de la gestion de la qualité tels que Deming, Taguchi ou encore Juran.

A quoi sert le diagramme d’Ishikawa? Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser les grandes catégories de causes pour parvenir à un effet particulier.

Il est particulièrement bien adapté à la gestion des risques qui fait partie de la gestion du projet.

Les catégories de causes commencent toutes par la lettre M, ce qui permet de les mémoriser facilement :

• Machines: il s’agit du matériel nécessaire au projet, des locaux éventuels, les gros outillages, cette catégorie requière un investissement

• Main-d’oeuvre: le personnel qui participe au projet, interne et externe mais qui travaille pour le projet ou qui est lié à l’objectif du projet

• Méthodes: les procédures existantes,les modes d’emploi utilisés • Matières : tout ce qui est consommable et utile au projet ou à l’objectif du

projet, les matières premières, le papier, l’électricité, l’eau • Milieu : l’environnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les

conditions de travail, le parking, les espaces verts …

On y ajoute parfois une sixième catégorie, celle des Mesures pour tout ce qui peut être quantifié donc mesuré pour parvenir à l’effet escompté.

Ce diagramme permet de visualiser toutes les causes d’un problème donné et peut servir de base de planification des actions à mener pour résoudre chacune des causes.

Figure 27 : Exemple de diagramme D'ishikawa

Variantes Les termes Moyens ou Machines remplacent parfois la catégorie Matériel.

Une variante du diagramme est de structurer le diagramme autour des 6M qui ajoute aux 5 domaines précédents celui de la Mesure : les causes correspondant à des biais ou erreurs liés aux indicateurs utilisés pour chiffrer le phénomène à analyser.

Les entreprises de services utilisent une version étendue avec l'introduction du 8M qui rajoute à la précédente les catégories Management (qui peut être considérée comme incluse dans la catégorie Main-d'œuvre) et Moyens financiers.

Une caractéristique peut également être ajoutée dans les univers de production avec un neuvième M : celui de Maintenance. En effet, un équipement peut donner satisfaction à l'état neuf, être correctement homologué, répondre aux besoins pour lesquels il a été installé... mais un défaut de maintenance au cours du temps peut être à l'origine de défauts, dysfonctionnement, pannes, etc. On note également que la maintenance est une combinaison de "main d'oeuvre", "Méthode" et "Matériel". L'arbre des causes peut être considéré comme une variante où les causes sont

classées dans d'autres catégories, identifiées comme pertinentes lors de l'analyse.

Comment construire votre diagramme d’Ishikawa? Pour construire votre diagramme de causes et effets, vous pouvez suivre les étapes suivantes

A – Définir précisément l’effet recherché, ou le problème identifié et pour lequel le projet est de le supprimer

Exemple d’effet : très mauvais taux de satisfaction clientèle d’une entreprise – l’objectif du projet est l’amélioration du taux de satisfaction clientèle de cette entreprise

En terme de représentation graphique, placez cet effet dans un cadre à droite du diagramme et tracer une flèche de la gauche vers la droite

B – Lister toutes les causes possibles vous venant à l’esprit, l’idéal étant de faire cet exercice en groupe.

Exemple : problèmes de coupure de réseau informatique dans l’entreprise, temps d’attente trop long au téléphone, personnel très insuffisant, manque de procédures pour former les nouveaux arrivants, manque de lumière naturelle dans le call-center, manager souvent absent, deux employés en dépression, panne d’imprimante succédant à un gaspillage de papier et coupure de serveur suite à un orage avec absence de serveur de secours. Bref, ici, on prend le cas extrême où les causes menant à l’effet sont très nombreuses et identifiables.

C – Regrouper les causes dans les grandes catégories de causes commençant par M. Machines : Nombre d’imprimantes et de serveurs insuffisants Main-d’oeuvre : personnel très insuffisant, absentéisme, depression Méthodes : manque de procedures Matières : gaspillage de papier, coupures d’électricité suite à un orage Milieu : call-center trop sombre D – Détailler les causes en sous-causes puis déterminer la cause la plus probable E - Lister le plan d’actions pour résoudre chaque défaut.

Sources http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets http://www.blog-gestion-de-projet.com/comment-appliquer-le-diagramme-ishikawa-a-la-gestion-de-projet/

Delphi À l'origine, la méthode Delphi est, comme le focus group, un outil de recherche. Elle vise à obtenir un avis aussi consensuel que possible sur des événements futurs grâce à un processus structuré de communication organisant la production, l'agrégation et la modification des opinions d'un groupe indépendant d'experts. Les entreprises (et plus généralement les grandes organisations) utilisent aussi depuis longtemps Delphi. Elles s'en servent pour mobiliser les acteurs internes autour de scénarios futurs à la fois possibles et souhaitables. Delphi est donc un outil de construction d'un consensus, d'une culture organisationnelle commune. Concrètement, la méthode Delphi comporte au minimum trois tours d'avis et parfois plus, autant qu'il en faut pour aboutir à un maximum de consensus au sein du groupe. Chaque participant donne son avis (1), est informé des avis exprimés par les autres ainsi que des réactions par rapport à son propre avis (2) pour lui permettre de réagir en tentant de se rapprocher de la réponse consensuelle (3). La communication ne se fait pas en face à face mais par interviews ou par questionnaires (éventuellement électroniques) dont l'anonymat est garanti pour les membres du groupe. On minimise ainsi le risque d'une prise de pouvoir par certains individus ou sous-groupes d'individus physiquement réunis (tables rondes, séminaires, etc.). Il est difficile de prévenir une certaine lassitude dans le groupe si les tours se multiplient, avec comme résultat un consensus de façade à propos d'un problème très complexe et/ou très controversé. Autre risque : un groupe biaisé par suite des abandons « sélectifs ». L'expérience montre que le Delphi utilisé comme outil de participation gagne – en termes de satisfaction des participants – à se terminer par une étape supplémentaire où les participants sont réunis en face à face pour discuter les résultats.

Figure 28 : Sch�ma de la m�thode de Delphes

La méthode Delphi constitue la première étape de la démarche prospective, à intégrer/combiner avec d'autres méthodes dans un dispositif global. L'action prospective est un acte de management stratégique. La méthode peut également servir d'outil d'acculturation (développement d'une culture commune au sein d'une organisation). La méthode Delphi a été développée initialement aux USA par la Rand Corporation dans les années 1960 dans le contexte des technologies liées à la défense nationale. Il s'agit au départ d'une série organisée de brainstormings où l'on tente d'éviter les interférences psychologiques qui réduisent la valeur des opinions individuelles émises au sein d'un groupe d'experts. Le but de l'exercice est de recueillir non seulement l'opinion brute des experts sur un certain nombre de questions, mais également de faire réagir chaque expert à l'opinion générale de ses pairs. La méthode, proprement dite, comprend plusieurs étapes successives d'envois de questionnaires, de dépouillement et d'exploitation à un panel d'experts sélectionnés avec soin. (Comme le rappelle G. Ducos (1983), on promet à chaque expert « une prime de dédommagement et on lui demande de ne répondre qu'aux questions où il s'estime le plus compétent ou, ce qui est mieux, d'évaluer son propre niveau de compétence ».) Il s'agit d'une méthode subjective dans la mesure où elle fait appel à l'intuition et aux connaissances des experts. Ses éléments fondamentaux sont l'anonymat, la rétroaction et la simultanéité des données. Les entreprises (et plus généralement les grandes organisations) utilisent depuis longtemps Delphi. Elles s'en servent pour mobiliser les acteurs internes autour de scénarios futurs à la fois possibles et souhaitables. Delphi est donc pour elles un outil de construction d'un consensus. Dans d'autres cas, en particulier lorsqu'on cherche à recueillir l'opinion de la communauté scientifique, l'objectif est plutôt de faire le tour des visions possibles sans rechercher le consensus ou gérer le désaccord mais simplement en les constatant.

Les étapes de la méthode Les acteurs Deux types d’acteurs interviennent dans cette méthode : Les analystes sont chargés d’organiser le dispositif DELPHI, c’est-à-dire sélectionner les « experts », de rédiger les versions successives des questionnaires, d’analyser et d’exploiter les résultats. Les experts sont les personnes qui seront consultées durant le processus DELPHI (complète les questionnaires). Le nombre d’experts n’est pas figé. Plutôt que la quantité, il importe ici de veiller à la représentativité et la légitimité de chacun.

Le respect de l'anonymat des répondants Cette condition ne pose pas de problème lorsque le nombre des répondants est élevé (il peut aller jusqu'à plusieurs milliers). Il devient beaucoup moins évident lorsque le groupe des experts interrogés est restreint, dans la mesure où ils peuvent sans trop de difficulté voir qui se cache derrière des symboles qui les représentent et du coup se laisser influencer dans leurs réponses. L'organisation de la rétroaction et simultanéité des données Les réponses obtenues à chaque tour sont synthétisées et renvoyées au tour suivant à chacun des répondants. Ceux-ci sont invités à répondre en se situant par rapport à la synthèse des réponses dont ils disposent à chaque tour. L'expertise Il est utile de demander aux experts de ne répondre qu'aux questions pour lesquelles ils s'estiment le plus compétents ou, ce qui est mieux, d'évaluer leur propre niveau de compétence. La clôture de l'exercice par un échange en face à face Il est par ailleurs souhaitable de prévoir le temps et les ressources pour réunir les répondants et organiser un dernier tour en face en face. Par exemple en recourrant à des focus groups ou à toute autre méthode suscitant un débat interactif. Cela n'est évidemment envisageable que lorsque le Delphi travaille avec un nombre restreint d'experts. Le nombre de participants D'une dizaine à plusieurs milliers. Il convient cependant de nuancer le tableau car seul un pourcentage variable de réponses est exploitable. Le mode de sélection des participants En fonction du cadre d'usage. S'il s'agit d'une démarche d'anticipation, le critère d'expertise est évidemment critique. La sélection peut se faire par le noyau dur (pratique de la boule de neige) pour élargir la diversité des réseaux qui seront mobilisés. Le principal écueil réside ici dans une double exigence. Contrôler la « qualité » des experts sans éliminer les experts « déviants ». Le maître mot de la sélection est la diversification... S'il s'agit d'apprentissage mutuel au sein d'une équipe interdisciplinaire – développer le « travailler ensemble » – ; il s'agit de faire participer tout le monde. La difficulté est de mobiliser tous les membres d'une équipe. Ils doivent accepter de jouer le jeu sans choisir la solution de facilité consistant à se conformer aux « spécialistes » du groupe facilement identifiables dans ce cas de figure. Il est particulièrement important de terminer l'exercice par une réunion en face qui fera peut-être voler en éclat le consensus trompeur qui serait le fruit de la facilité.

Cette méthode est particulièrement intéressante pour faire interagir des personnes à distance (questionnaires électroniques). La durée La durée est liée au déroulement de la méthode en plusieurs tours. Chaque tour est séparé par le temps de l'interprétation des résultats du tour précédent. Un sentiment de lassitude peut survenir, d'autant plus facilement que la méthode n'est pas vraiment ludique. Le déroulement La méthode, proprement dite, comprend plusieurs étapes successives d'envois de questionnaires, de dépouillement et d'exploitation à un panel d'experts sélectionnés avec soin. L'objectif de ces questionnaires successifs est de diminuer l'espace interquartile tout en précisant la médiane. 1. Dans un premier temps, un questionnaire est envoyé à des experts formant

un échantillon (panel) à distance. Les questions portent sur des points précis, tel « le marché des produits alimentaires génétiquement modifiés à l'horizon 2010 » ou, au contraire et plus souvent, sur des problèmes volontairement mal définis : « les aliments génétiquement modifiés ». Ce premier questionnaire a pour objectif de repérer la médiane et l'intervalle interquartile.(La médiane (deuxième quartille) est l'item au-dessous duquel 50% des experts pensent que l'évolution sera négative et au dessus duquel 50% des experts pensent qu'au contraire elle sera positive. En prenant des seuils de 25% et 75% puis 75% et 25%, on définit aussi respectivement le premier quartille (Q1) et le troisième quartille (Q3). L'espace interquartille est constitué par l'intervalle (Q1-Q3).)

2. Dans un second temps, une première synthèse est réalisée. Un deuxième questionnaire (Q2) est élaboré qui a pour objectif de réduire les positions contradictoires (c'est-à-dire l'intervalle Q1-Q3). Ce questionnaire est envoyé aux experts pour qu'ils révisent leurs positions et on demande explicitement aux extrêmes de se justifier. Ceci signifie qu'il est demandé à chaque expert de fournir une nouvelle réponse et de se justifier explicitement si celle-ci se situe hors de l'intervalle (Q1-Q3). Les experts renvoient les réponses ; éventuellement les raisons. Il est plus facile de rentrer dans le rang que de maintenir un éventuel point de vue extrême qu'il faut argumenter (car si vous pensez comme tout le monde, on ne vous demandera pas pourquoi).

3. Dans un troisième temps, un nouveau questionnaire (Q3) est réalisé. Ce questionnaire vise à opposer les réponses extrêmes en rapprochant leurs arguments. Il est en outre demandé à chaque expert de critiquer les arguments de ceux qui se situent en-deçà de Q1 et au-delà de Q3. Comme on

le voit, la convergence est forcée, voire manipulée, puisque seuls les extrêmes sont opposés alors qu'ensemble ils représentent autant de réponses qu'il y en a dans l'intervalle (Q1-Q3). En outre, il n'est jamais demandé aux extrêmes de critiquer les arguments de ceux qui sont dans l'espace interquartile (On se trouve devant un risque bien connu des psychologues sociaux : le conformisme.)

4. Un quatrième questionnaire donnera la réponse définitive. 5. Il est opportun de clôturer par une discussion de groupe. Ce n'est

évidemment possible qu'avec un nombre restreint de participants. On introduit ainsi explicitement une dimension qualitative.

La méthode Delphi classique relève de la démarche quantitative. Il existe une autre version du Delphi : le Delphi-abaque (voir infra). Le moment La méthode peut être un outil de prospective. Il peut dès lors s'appliquer utilement aux deuxième et troisième séquences du processus décisionnel. Les avantages L'approche Delphi autorise une consultation large (une enquête française récente à contacté 3.388 experts dont environ un tiers a fourni des réponses exploitables) et indépendante dans le premier tour. On évite ainsi les effets d'influence qui pourraient apparaître au sein d'un groupe d'experts réunis dans un même lieu, bien que rien n'indique vraiment que la pression de conformité ne s'exerce pas à travers la comparaison. Néanmoins, la méthode est bien adaptée pour préparer le consensus nécessaire à certaines prises de décision (par exemple, les investissements technologiques à hauts risques économiques, politiques et sociaux). Les inconvénients Il s'agit bien d'un scénario tendanciel, mais la tendance est obtenue par une sorte de collage de prévisions simples qui ne tiennent souvent pas compte des interactions entre les variables. Ou du moins, on fait confiance aux experts pour en tenir compte, ce qui n'est pas un gage de scientificité. On touche là à une faille importante des dispositifs d'expertise qui a bien été relevée par M.-A. Hermitte (1997). Chaque expert conduit son expertise selon ses propres normes, ses propres conceptions, ses propres méthodes. Comparant cette façon de faire à celle des juristes, elle note que pour ceux-ci qui « portent à la notion de procédure un respect quasi religieux, voilà qui pose problème. Car la seule façon pour qu'un processus de décision soit clair, c'est que la procédure qui permet d'y aboutir soit elle-même claire ». Nous reviendrons sur les

propositions de cet auteur qui tente de dépasser l'aporie du conflit politique et de la raison scientifique. De plus, la convergence s'obtient à travers l'agrégation autour de valeurs centrales. Et la convergence ne signifie pas forcément la cohérence ; un consensus n'est en aucun cas un gage de vérité. Tout le monde peut très bien se tromper en même temps. Ce risque est d'autant plus grand que les groupes d'experts sont exposés aux phénomènes de contagion mutuelle et qu'ils disposent d'une culture commune qui peut les isoler.

Sources http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_Delphi http://www.spiral.ulg.ac.be/fr/outils/methode-delphi/

Quality Function Deployment Le déploiement de la fonction qualité (QFD) est une technique utilisée pour analyser les besoins du client et les relier aux actions qu les satisfont. Elle utilise une matrice mettant en relation les besoins et les spécifications pour les satisfaire (satisfiers). La technique est utile dans la gestion de la qualité totale de même que pour la re-conception des procédures et de la chaîne de valeur. Pour appliquer la technique, on doit : 1. Construire une matrice présentant verticalement les attentes des clients et,

horizontalement, les spécifications des produits ou services. Il existe plusieurs variantes de matrices de maison de la qualité. Souvent, une cote numérique (1 à 5) indique le poids de chacune des attentes et une autre (1 à 3) évalue la contribution de chacune des spécifications à chaque attente, ce qui permet de prioriser les spécifications. Dans d’autres cas, on n’utilise que des symboles pour indiquer le niveau d’affinité entre les attentes des consommateurs et les moyens possibles. Un exemple de matrice avec valeurs numériques serait :

Figure 29 : Exemple de matrice la maison de la qualité (valeurs numériques) 2.

3. Identifier toutes les attentes du marché qu’on peut trouver. L’information

peut être recueillie auprès de l’équipe de vente, en interviewant la clientèle, en tenant des groupes de discussion (focus group) ou par d’autres techniques d’analyse de marché. Chaque attente générale est décomposée en besoins plus spécifiques et analysée davantage.

4. Regrouper les attentes par catégorie (rapidité, précision, fiabilité, etc.). 5. Attribuer des poids ou des cotes à la liste des attentes.

6. Dresser la liste des moyens ou des spécifications (satisfiers) qui peuvent être introduits dans le produit ou le service pour satisfaire les attentes. Les formuler de façon mesurable. Subdiviser au besoin chaque catégorie.

7. Attribuer des valeurs à la liste des moyens ou spécifications. 8. Totaliser les poids des différentes spécifications en multipliant le poids des

attentes par la valeur des spécifications. Une spécification qui contribue à plusieurs attentes ou de façon plus importante sera probablement une des spécifications à mettre en place en priorité.

9. Indiquer les corrélations entre attentes et moyens. Certains moyens peuvent être en contradiction. Par exemple, « réduire les émissions » d’une voiture peut être en conflit avec « augmenter son accélération ». Cette corrélation est indiquée, comme dans la figure ci-dessous, sous la forme d’un « toit » ajouté à la matrice.

Figure 30 : Exemple de corrélation 10.

11. Ajuster la matrice au besoin jusqu’à ce qu’elle traduise bien les attentes des

clients en caractéristiques de produit. 12. Choisir et implanter les spécifications susceptibles de contribuer le plus à la

satisfaction des attentes. Le même type de matrice peut être utilisé pour évaluer la concurrence, les valeurs-cibles ou encore pour mettre en relations d’autres variables, par exemple : les attentes de la clientèle et les caractéristiques du processus, les activités, etc. Le but de la technique est :

• de s’assurer qu’aucune des attentes des clients ne soient négligées lors de la conception d’un produit ou service ou de l’analyse de la chaîne de valeur et,

• de donner un ordre de priorité aux caractéristiques possibles du produit ou service.

Sources http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_QFD http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/methodologie/DFQ.PDF http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_QFD

Table d’illustrations FIGURE 1 : LE CYCLE DE L'INNOVATION DE RUPTURE ............................................... 17  FIGURE 2 : POSITION DE L'INNOVATION INCREMENTALE ........................................ 22  FIGURE 3: DIFFERENT TYPE OF INNOVATIONS ................................................................ 27  FIGURE 4: CYCLE INNOVATION DES SERVICES ............................................................... 34  FIGURE 5:INNOVATION ENTRE TECHNOLOGIE, UTILISATEURS ET MARCHE . 37  FIGURE 6 : INNOVATION PARTICIPATIVE ............................................................................ 41  FIGURE 7: REDONNER UNE PLACE AUX CONSOMMATEURS DANS LE

DEVELOPPEMENT DE PRODUITS ET SERVICES POUR REPONDRE A LEURS BESOINS ....................................................................................................................................... 43  

FIGURE 8: LE DESIGN THINKING ............................................................................................. 50  FIGURE 9: DESIGN THINKING .................................................................................................... 52  FIGURE 11 : LA POSITION DU BUSINESS MODEL ............................................................ 57   FIGURE 12 : TABLEAU DU BUSINESS MODEL .................................................................. 61  FIGURE 13 : LE TABLEAU DU BUSINESS MODEL DE OSTERWALDER &

PIGNEUR, 2010 .......................................................................................................................... 62  FIGURE 14: BLUE OCEAN STRATEGY .................................................................................... 64  FIGURE 15: RED OCEAN VS. BLUE OCEANS ...................................................................... 65  FIGURE 16 : D'APRES MR YVES DUBREIL, DIRECTEUR DE L'INNOVATION

RENAULT - CHEF DE PROJET DE LA TWINGO ......................................................... 71  FIGURE 18 : EXPLORATION - EXPLOITATION .................................................................... 76  FIGURE 19 FFECT OF LEARNING RATES .............................................................................. 79  FIGURE 20 : LA STRUCTURE DE LA THEORIE C/K .......................................................... 84  FIGURE 21 : DIAGRAMME DU PRINCIPE LA METHODE C/K ...................................... 85  FIGURE 22 : TRIZ - LES PRINCIPAUX FAITS MARQUANTS DE SON HISTOIRE. .. 86  FIGURE 23 : LES NIVEAUX D'INVENTIVITE DANS TRIZ .................................................. 87  FIGURE 24 : LA METHODE AMDEC ........................................................................................ 89  FIGURE 25 : MATRICE DE CRITICITE ..................................................................................... 92  FIGURE 26 : MISE EN PLACE ET SUIVI DU PLAN D'ACTIONS ..................................... 93  FIGURE 27 : EXEMPLE DE DIAGRAMME D'ISHIKAWA ................................................... 95  FIGURE 29 : EXEMPLE DE MATRICE LA MAISON DE LA QUALITE (VALEURS

NUMERIQUES) ........................................................................................................................ 103  FIGURE 30 : EXEMPLE DE CORRELATION ........................................................................ 104  

MINI CVs

Mouad Droussi Mouad DROUSSI, 24 ans, Inge ́nieur en Informatique et Re ́seaux option Me ́thodes Informatiques Applique ́es a ̀ la Gestion des Entreprises diplo ̂me ́ de l’Ecole Marocaine des Sciences de l’Inge ́nieur (EMSI – Rabat, Maroc) et auditeur en M.S. ITMP a ̀ ESIEE Engineering. Il a e ́galement une expe ́rience dans le de ́veloppement des applications Web et Desktop. Il a choisi de se spe ́cialiser dans le management de projet pour mener a ̀ terme des projets informatique d’envergure.

Joe ̈l Alloh

Joe ̈l ALLOH, 27 ans, est titulaire d'un Master en Syste ̀mes de Communications de l'Ecole Polytechnique Fe ́de ́rale de Lausanne. Il y a deux ans, il a inte ́gre ́ l'e ́quipe web et mobile d'une compagnie SSII, S&H Paris-Gene ̀ve. D'abord de ́veloppeur puis assistant de mai ̂tre d'œuvre technique, il participe a ̀ plusieurs projets dont une application pour Talentware inte ́gre ́e a ̀ PeopleSoft et les portails intranet/extranet du CIO et du HCR. Fort de cette expe ́rience, c’est avec grand inte ́re ̂t qu'il comple ̀te son parcours en suivant le M.S. ITMP dispense ́ a ̀ l’ESIEE afin d'acque ́rir une double compe ́tence technique et manage ́riale, se familiariser a ̀

toutes les facettes de la gestion de projets et piloter des projets novateurs.

Chakib Agoumi Chakib AGOUMI, 23 ans, Inge ́nieur d’Etat en te ́le ́communications option syste ̀mes d’information pour le management. J’ai travaille ́ une anne ́e a ̀ la BDSI, groupe BNPPARIBAS ou ̀ j’ai participe ́ a ̀ la gestion et supervision de l’infrastructure re ́seau des 5 filiales subsahariennes du groupe (Projets et support technique) ainsi que le suivi de la capacite ́ des liens te ́le ́com internationaux de 9 filiales dudit groupe. Je pre ́pare actuellement le MS ITMP pour une double compe ́tence.

Mathilde Personne Mathilde Personne, 22 ans, est diplo ̂me ́e de l’Ecole de Commerce Euromed Management, spe ́cialise ́e dans le domaine du Commerce International. Elle a pu cumuler une anne ́e d’expe ́rience en entreprise (2 stages de 6 mois) : le premier chez DIMO Gestion, e ́diteur d’un logiciel de Gestion et distributeur d’une solution de Business Intelligence ; le second chez Altran, dans le de ́partement de l’Ae ́ronautique et de la De ́fense pour la filiale situe ́e en Malaisie. Elle a de ́cide ́d’inte ́grer le Maste ̀re Spe ́cialise ́ ITMP enseigne ́ a ̀ l’ESIEE afin d’acque ́rir une compe ́tence

technique, qui s’ajoute a ̀ ses compe ́tences commerciales.

Nos expeditions technologiques Mathilde : épigénétique Lien web: http://mathpers.tumblr.com

Au début du cours avec Christelle Fritz, nous avons eu à choisir un thème sur une innovation technologique, j’avais d ‘abord décider de me lancer dans « la voiture sans conducteur ». Après un premier tour d’horizon, j’ai finalement opté pour un thème totalement hors de ma zone de confort : l’épigénétique.

J’ai souhaité trouver un thème que je ne connaissais pas mais qui avait quand même un lien avec un domaine qui m’intéressait. Dans mon entourage, j’ai un certain nombre de personnes qui baignent dans le domaine de la psychiatrie et cela m’intéresse beaucoup. J’ai donc commencé des recherches dans le monde médical et j’ai trouvé plusieurs recherches concernant l’épigénétique.

Pour commencer, voici la définition générale pour définir le concept de l’épigénétique : « L'épigénétique correspond au domaine se focalisant sur toutes les modifications (ou facteurs) qui ne sont pas codées par la séquence d'ADN (méthylations, prions...). Elle régule l'activité des gènes en facilitant ou en empêchant leur expression. Elle est fondamentale car elle permet une lecture différente d'un même code génétique. Elle explique par exemple les différences existant chez des vrais jumeaux », selon le site : http://www.futura-sciences.com.

Le principe de l’épigénétique : Rappelons que chaque cellule de notre corps contient des chromosomes formés d’une double hélice d’ADN. Toutes renferment le même ADN, et donc des gênes en tous points identiques. Mais les gênes ne sont pas tous actifs au même moment; des substances chimiques peuvent les désactiver ou atténuer leurs effets: ce sont ces composants épigénétiques qui contrôlent l’expression de nos gênes.

Le séquençage du génome (définition: détermination de la séquences des gênes, voire des chromosomes ou du génome complet; ce qui techniquement revient à revient à effectuer le séquençage de l’ADN constituant ces gênes ou ces chromosomes) a quand même permis de comprendre l’étendue de nos gênes, et aussi des séquences qui ne sont pas codantes, c’est à dire qui ne produisent pas de protéines.

Mais les scientifiques se sont rendus compte que ce n’est pas en regardant le génome d’un individu qu’on pouvait comprendre tel ou tel caractéristique de ce dernier.

J’ai donc organise mon travail de la maniere suivante :

• Rappel des definitions, des fondamentaux de ce que l’on connaît sur la genetique et sur l’epigenetique ;

• Trouver un ou des specialistes dans ce domaine et suivre leurs recherches ;

• Trouver les limites du domaine de l’epigenetique ; • Les perspectives que ce domaine de recherche offre a la medecine pour

le futur ;

Ce qui me plaît dans ce sujet est l’alliance de rationnel avec le génome et le découpage de l’ADN, ces faits sont incontestables et une partie de nous est écrite. Ceci dit, tout n’est pas « écris » en nous et nous ne sommes pas les simples victimes de notre génétique.

Il faut donc comprendre que notre environnement joue un rôle essentiel dans ce que nous sommes (mais la question est de savoir à quelle hauteur nous sommes influencés ?). On ne peut pas tout expliquer de manière rationnelle par simple lecture de notre ADN et les informations qu’il comporte.

Il est bien évident que le rôle de l’environnement n’est pas une découverte car à l’observation de jumeaux ayant la même séquence ADN, on observait déjà des différences. Mais avec l’avancée et l’évolution technologique, on a maintenant accès technologiquement à ce qui entoure notre génome ; chose impossible auparavant.

Avec cette avancée, ce sont des perspectives de guérison ou du moins, d’explications afin d’éviter certaines maladies. Si l’on découvre à quel moment l’environnement rentre en jeux dans l’expression ou la récession de nos gênes, on pourra alors agir différemment sur certaines maladies (physiques ou psychiatriques).

Mais tout n’est pas encore si simple, l’épigénétique se confronte à des limites, comme celle-ci du cerveau par exemple. En effet, pour comprendre une maladie physique par exemple, il faut aller sur l’organe même afin d’observer l’ADN et l’épigénétique. Mais tout le domaine du cerveau est encore inexplorable car nous n’avons pas accès au cerveau. Pour l’instant, le domaine du sang est relativement bien connu mais le cerveau et le système nerveux l’est peu. Ce qui exclut donc pour le moment l’étude et l’avancée pour les maladies psychiatriques.

Chakib: Big Data Lien web : http://www.tumblr.com/blog/chak-ib

Chaque jour, nous générons 2,5 trillions d’octets de données. A tel point que 90% des données dans le monde ont été créées au cours des deux dernières années seulement. Ces données proviennent de partout : de capteurs utilisés pour collecter les informations climatiques, de messages sur les sites de médias sociaux, d’images numériques et de vidéos publiées en ligne, d’enregistrements transactionnels d’achats en ligne et de signaux GPS de téléphones mobiles, pour ne citer que quelques sources. Ces données sont appelées Big Data.

Le Big Data est l’ensemble de technologies et de méthodes analytiques récentes qui rendent possible l’analyse de très vastes ensembles de données non structurées. Des tendances du marché et des typologies de comportements individuels auparavant inexploitées sont désormais décelables et accessibles au traitement informatique.

Les 3 V du BIG DATA

Volume : les entreprises sont submergées de volumes de données croissants de tous types, qui se comptent en téraoctets, voire en pétaoctets.

• Transformer les 12 téraoctets de Tweets créés quotidiennement en analyse poussée des opinions sur un produit

• Convertir les 350 milliards de relevés annuels de compteurs afin de mieux prédire la consommation d’énergie

Vélocité : parfois, 2 minutes c’est trop. Pour les processus chronosensibles tels que la détection de fraudes, le Big Data doit être utilisé au fil de l’eau, à mesure que les données sont collectées par votre entreprise afin d’en tirer le maximum de valeur.

• Scruter 5 millions d’événements commerciaux par jour afin d’identifier les fraudes potentielles

• Analyser en temps réel 500 millions d’enregistrements détaillés d’appels quotidiens

Variété : le Big Data se présente sous la forme de données structurées ou non structurées (texte, données de capteurs, son, vidéo, données sur le parcours,

fichiers journaux, etc.). De nouvelles connaissances sont issues de l’analyse collective de ces données.

• Utiliser les centaines de flux vidéo des caméras de surveillance pour contrôler les points d’intérêt

• Tirer parti de la croissance de 80 % du volume de données image, vidéo et documentaires pour améliorer la satisfaction client.

Quelles sont les technologies de big data?

Pour optimiser les temps de traitement sur des bases de données géantes, plusieurs solutions peuvent entrer en jeu :

Des bases de données NoSQL (comme MongoDB, Cassandra ou Redis) qui implémentent des systèmes de stockage considérés comme plus performants que le traditionnel SQL pour l’analyse de données en masse (orienté clé/valeur, document, colonne ou graphe).

Des infrastructures de serveurs pour distribuer les traitements sur des dizaines, centaines, voire milliers de nœuds. C’est ce qu’on appelle le traitement massivement parallèle. Le framework Hadoop est sans doute le plus connu d’entre eux. Il combine le système de fichiers distribué HDFS, la base NoSQL HBase et l’algorithme MapReduce.

Le stockage des données en mémoire (Memtables) permet d’accélérer les temps de traitement des requêtes.

Marché du Big Data en 2013 : chiffre d'affaires et dépenses

Face à l'explosion du volume d'informations et de contenus dématérialisés, le Big Data vise à proposer une alternative aux solutions traditionnelles de bases de données et d'analyse. Plusieurs technologies matérielles et logicielles taillées pour le Big Data ont émergé, et se répartissent autour des familles de solutions suivantes : serveurs, stockage, réseau et logiciels (bases de données relationnelles, XML, Hadoop...) sans oublier les services de Big Data.

Selon le cabinet Transparency Market Research, le chiffre d'affaires du marché du Big Data devrait atteindre cette année 8,9 milliards de dollars. Il devrait connaître une croissance annuelle proche des 40% dans les prochaines années pour atteindre en 2016 près de 24,6 milliards de dollars de chiffre d'affaires.

De son côté, IDC table en 2016 sur un chiffre d'affaires de 23,8 milliards de dollars. Selon le cabinet, certains segments du Big Data connaîtront des taux de croissance annuelle plus importants que d'autres. A titre d'exemple, alors que la croissance du segment des services Big Data devrait progresser de 21,1% par an jusqu'en 2016, la montée en puissance pourrait être bien plus forte pour les solutions de stockage Big Data (+53,4%).

MarketsandMarkets évalue le marché Big Data en 2013 à 14,87 milliards. Selon ce cabinet, ce segment informatique devrait connaître une progression annuelle de 26%, pour atteindre en 2018 les 46,34 milliards de dollars.

Quant à ABI Research, qui intègre dans le périmètre de son étude du marché Big Data non seulement les logiciels mais également les services, il évalue ce marché à 31 milliards de dollars en 2013 et à 114 milliards de dollars en 2018, soit une progression annuelle de 29,6%.

Marché du Big Data (en milliards de dollars)

Chiffre d'affaires

Source : Transparency Market Research 2012 6,3 2013 8,9 2014 12,4 2015 17,5 2016 24,6 2017 34,5 2018 48,3

Les Apports du BIG DATA

Exploitation des données

Trouver, interpréter, visualiser, et comprendre toutes les données sont des étapes essentielles pour améliorer la prise de décision dans une entreprise.

L’exploitation des données est un défi auquel fait face toute grande organisation. Les données qui la concernent sont de nature très variable et sont stockées dans des systèmes différents : transactions financières, données sur la qualité de fonctionnement des services, données RH, informations sur le fournisseur, satisfaction des clients sur les réseaux sociaux, etc.

Les technologies liées au Big Data permettent d’héberger toutes ces données en un même endroit. Cela offre ainsi une image bien plus complète de l’organisation de l’entreprise, et lui permet d’acquérir de nouvelles connaissances en observant et analysant des données jusqu’alors indisponibles, véritables angles mort.

Plus les collaborateurs de l’organisation ont un accès simple à ces données, mieux ils pourront prendre des décisions importantes, mais aussi réaliser leurs plus simples tâches quotidiennes. Prenons l’exemple de la newsletter d’entreprise. Une grosse structure peut envoyer des millions d’emails par an. Les intégrer dans ce processus d’exploitation des données permet d’obtenir des indications précieuses sur la performance de ces e-mails : quand les envoyer, à quelle fréquence, quel titre prendre pour objet. Ainsi l’entreprise optimise ses envois de newsletters et offre un meilleur feedback à ses clients.

Mais cela pose un problème en amont, qu’il faut nécessairement résoudre : les sources de Big Data de l’entreprise sont-elles fiables ? Sans ce travail, l’analyse des données sera faussée.

Vision 360° des clients

Comme vu dans l’exemple précédent, les entreprises utilisent le Big Data pour comprendre et mieux interagir avec le consommateur. En intégrant des sources d’information internes et externes supplémentaires suite à l’analyse des données, l’organisation bénéficie d’une vue à 360° du client : ses motivations, les raisons d’un achat, les modalités favorites du geste d’achat, ses prochains achats, son taux de satisfaction, et les facteurs qui le conduisent à recommander une entreprise.

Les entreprises de télécommunications intègrent de nouvelles données, issues des appels des clients et de leur comportement sur les réseaux sociaux. Cela leur permet de créer une meilleure image de leurs clients. Certains ont ainsi commencé à prédire le taux de désabonnement et les comportements de fidélité de leur clientèle.

Ces pratiques soulèvent toutefois des difficultés liées à la notion de vie privée, que l’organisation doit régler en amont : quelles informations peuvent être collectées sans exposer l’entreprise à des contentieux juridiques ?

Sécurité de l’entreprise

Pour une entreprise, le Big Data est un puissant outil de diminution des risques, de détection des fraudes, et de gestion de la sécurité internet en temps

réel. L’analyse des transactions de carte de crédit en temps réel permet par exemple de diminuer le taux de fraude en laissant la possibilité d’arrêter des opérations douteuses ou irréalisables.

Le traitement des nouveaux types de données (réseaux sociaux et professionnels, e-mails, etc) offre une vue beaucoup plus précise de l’environnement de l’entreprise. Elle peut ainsi augmenter et améliorer significativement la sécurité de ses infrastructures Internet et de ses plates-formes d’analyses, et renforcer avec un temps d’avance son cadre législatif en fonction d’évolutions futures qu’elle a déjà pu repérer.

Réévaluation de l’architecture de stockage des systèmes

Pour répondre aux problématiques Big Data, l’architecture de stockage des systèmes doit être repensée, et les capacités de stockage de données augmentées. De nouvelles technologies sont ainsi mises en place dans les grandes organisations : cloud computing, super calculateurs hybrides. Ainsi, de nouveaux types d’analyse pourront être intégrés, et l’efficacité opérationnelle de l’entreprise accrue.

Une bonne pratique pour optimiser l’espace de stockage est la mise en place d’une zone de transit qui permette de stocker transitoirement les nouvelles données, pour déterminer dans un second temps celles qui doivent être stockées durablement. Les analyses Big Data permettent également d’alléger les bases de données et espaces de stockage des données très rarement utilisées ou trop anciennes.

Sources

http://lecubevert.fr/pourquoi-faire-le-choix-du-big-data-en-entreprise/ http://www.journaldunet.com/solutions/cloud-computing/marche-big-data.shtml

Mouad: Paiement avec la technologie NFC

Définition

Le Near Field Communication (NFC) permet d’échanger des données entre 2 objets à une distance d’une dizaine de centimètres. Le sans-contact est présenté comme une rupture technologique, censée arriver dans notre quotidien depuis quelques années déjà. Le Japon est

souvent cité en exemple pour illustrer la puissance de cette technologie et donc son adoption imminente. Depuis 2004, la plupart des grands magasins et des réseaux de transports proposent des services NFC. Concernant la France, les grands cabinets d’études repoussent leurs prévisions d’adoption d’année en année. Selon Juniper Research, la généralisation du NFC prévue pour 2015 a récemment été décalée à 2017 suite à leurs dernières observations. Même si le déploiement d’appareils NFC progresse, l’adoption du NFC par le grand public risque de prendre encore quelques années.

Quels sont aujourd’hui les grands drivers du marché qui soutiennent le développement du NFC ?

Les expérimentations se suivent les unes après les autres depuis ces trois dernières années mais la démocratisation du NFC Mobile ne pourra se faire que si 5 grands drivers ont été adressés :

• un effet parc ayant dépassé la taille critique ;

• une omniprésence du service au sein de la vie des clients ;

• une évolution des usages associés au mobile

• un modèle économique stable, et attractif aussi bien pour le client final que pour les fournisseurs de service ;

• une éducation du grand public au sans contact.

Pour une bonne efficacité, chaque driver devra être mis en place par les acteurs les plus concernés.

Les cinq drivers clés pour une démocratisation du NFC

L’effet parc associé aux terminaux mobile et aux infrastructures SI

La technologie NFC Mobile ne peut fonctionner que si les 2 terminaux, clients et serveurs, disposent de cette technologie et la mettent à disposition de l’utilisateur. A l’image du développement du « fax » elle doit passer un seuil critique d’utilisateurs pour se démocratiser et entraîner un équipement massif. Or, cet effet de réseau est d’autant plus complexe pour le NFC que :

• La technologie sans contact NFC nécessite une faible distance entre les objets communicants. Les utilisateurs du service et les terminaux NFC doivent donc se retrouver à un même endroit physique pour réaliser la transaction, restriction qui peut appeler à la prudence les fournisseurs de services qui doivent pour toucher une cible large démultiplier leurs terminaux sans contact ;

• L’écosystème comprend 2 types d’utilisateurs complémentaires : le grand public et les fournisseurs de services (généralement professionnels). Chacune des parties en présence a des enjeux différents : possibilité d’utiliser des services plus pratiques pour le particulier versus le fait d’augmenter son chiffre d’affaires pour le professionnel. Malgré cette divergence, ces 2 parties sont interdépendantes l’une de l’autre : Un fournisseur de service n’ira pas investir dans des infrastructures NFC si les clients ne peuvent pas accéder à son service, et un particulier n’ira pas acheter un terminal NFC, et ses applications associées, s’il ne voit pas un usage potentiel immédiat.

Concernant les terminaux NFC mis en place par les fournisseurs de services : les expérimentations locales qui ont eu lieu dans quelques grandes villes européennes et françaises (Londres, Nice…) ces dernières années ont permis aux

fournisseurs de services d’installer un premier jeu d’infrastructures NFC, tout en testant différents types de services NFC sur des petites zones géographiques, et d’identifier ainsi les services innovants de demain.

L’évolution des usages mobiles

L’évolution des smartphones ces dernières années, notamment tirée par la commercialisation de l’iPhone et son magasin d’applications, a entraîné deux changements dans le comportement des utilisateurs ces dernières années :

• Les utilisateurs sont passés d’un usage centré autour de la téléphonie, avec principalement de la voix et des SMS, à un usage centré autour de l’Internet et du multimédia. Le téléphone mobile est aujourd’hui un objet de connexion permanente avec le monde environnant, à l’image de l’explosion de l’utilisation des applications comme Facebook, Twitter, Foursquare, Google Map… le grand public apprend ainsi dès aujourd’hui à manipuler les communications et les interactions sans contact. Le NFC Mobile va donc se positionner comme le prolongement de services existants, et non comme un service en rupture avec les usages en cours et dont il faut une longue période d’évolution des comportements ;

• L’évolution de l’expérience client, liée à la démocratisation de l’interface tactile et l’utilisation des applications mobile, a habitué les clients à réaliser de nombreuses activités différentes sur leur mobile. Utiliser hier son mobile pour poster une photo sur Internet, ou naviguer sur des sites e-commerce pouvait relever d’une vision futuriste, tandis qu’aujourd’hui l’utilisation du mobile pour réaliser des transactions financières, se faire identifier pour entrer dans un building, ou encore récolter en mobilité de l’information sur un objet particulier ne représente pour le grand public qu’une continuité de ses usages.

Cependant ces évolutions entraînent une conséquence négative qui pourrait s'avérer freinant pour l'adoption de ces nouveaux usages : les vols de mobiles pourraient s'intensifier, les délinquants étant aidés dans leurs recherches de cibles par des usagers qui utilisent ouvertement leur smartphone pour payer, valider un billet ou lire une publicité…

Sources

http://www.kurtsalmon.com/uploads/2012_study_NFC_MOBILE_vFR_web http://www.ingenico.com/fr/ http://www.ac-limoges.fr/sti2d/IMG/pdf/RFID_NFC_SIN_FAVARD

Joël: PWCS - Polyvalent Wireless Communication Systems

Brevetée en 2004 par Victor Agbegnenou un chercheur togolais, la technologie PWCS pour Polyvalent Wireless Communication System, est une alternative économique pour résorber la fracture numérique puisqu’elle assure des débits comparables à ceux de la fibre optique pour un coût 10 fois inférieur.

Cette technologie a été expérimentée dans les laboratoires du groupe Thales. Pour faire simple, PWCS pour Polyvalent Wireless Communication System, c’est comme du Wifi mais qui fonctionnerait en ligne droite comme un fil d’ondes tendu dans les airs. Une fibre optique virtuelle qui utilise les hyperfréquences.

A quoi va servir ce système de fibre optique par les airs ? Les consommateurs africains comme en Europe pourront bénéficier du triple play, c’est-à-dire à la fois l’internet à très haut débit, la téléphonie et la télévision pour seulement 15 000 FCFA par mois (environ 20 euros).

Un peu de technique

PWCS est un système de ligne de vue, c’est-à-dire que le signal est transmis entre deux antennes – celle d’un émetteur et celle d’un récepteur. Le message passe entre ces deux points s’il n’y a pas d’obstacle. En cas d’obstacle, on ajoute un relais qui le contourne. Le récepteur est ensuite relié à l’utilisateur par un câblage, optique ou non.

L’abonné, muni d’un décodeur peut alors bénéficier de cette offre triple play. Chaque récepteur peut également devenir un émetteur relais, ce qui permet la création d’un réseau dense et ce jusqu’au dernier kilomètre, souvent très cher à raccorder en fibre optique.

L’intérêt de cette technologie c’est qu’elle nécessite peu de temps d’installation, contrairement à la fibre qui doit prendre en charge la réalisation de tranchées et donc de travaux couteux. Les antennes ne mesurent pas plus de 18 centimètres et sont disposées sur des infrastructures déjà existantes et nécessitent rarement la construction de tours.

Cette infrastructure peu coûteuse permettrait ainsi d’amener le très haut débit dans des zones peu peuplées et de garantir un accès universel à peu de frais. Le procédé a déjà été testé en situation réelle à Auger Saint Vincent, à 50 km de Paris, précise Victor Agbegnenou à l’origine de cette invention qui équipe déjà l’université de Ouagadougou au Burkina Faso, ou encore le siège de l’UEMOA l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine.

Les différentes utilisations du PWCS

Cette technologie révolutionnaire ne fait pourtant par recette dans le secteur des télécoms car elle remet en question toute l’industrie de la fibre optique et des réseaux traditionnels. Pourtant les experts dans le domaine confirment que PWCS permet de transporter des débits très élevés avec une excellente qualité, émettant cependant des réserves sur son implémentation à grande échelle car elle nécessite d’installer de nombreux relais. Imaginons un pays où il n’y aurait que des monts et des obstacles, ce que vous gagnez en puissance de réseau, vous le perdrez par le cout de développement des relais.

Pourtant l’idée est excellente. 100 % africaine, elle ferait aussi le bonheur de régions du monde délaissées par les Télécom, les fameuses zones blanches qui n’ont droit ni à l’internet, à peine à la téléphonie et encore moins à la télévision haute définition passant par des câbles.

Sources

http://www.dailynaute.com/PWCS-la-technologie-100-africaine-alternative-a-la-fibre-optique_a2423.html http://ka-technologies.com/ http://www.afrokanlife.com/tech/pwcs-systeme-de-telecommunication-revolutionnaire-par-boubacar-diallo/

L’équipe  Chanel  constituée  de  4  auditeurs  du  Mastère  Spécialisé  en  Innovation  Technologique  et  Management  de  Projet  à  l’école  d’Ingénieur  ESIEE  

L’équipe  Chanel    

 

De la même édition et rédigés par les mêmes auteurs que « Le Guide du Management de Projet », l’Equipe Chanel vous propose cette fois-ci un guide regroupant tous les acteurs autour du « Management de l’Innovation ».

Les chapitres sont regroupés dans 4 grands thèmes qui sont : l’Innovation et ses différentes formes ; l’Innovation et les utilisateurs ; l’Innovation et le Business et pour terminer, l’Innovation et ses méthodes.

Dans un monde où l’innovation devient non seulement une obligation mais prend aussi une dimension stratégique chez les entreprises, ce guide met donc en relief tous les elements essentiels qui permettent une bonne comprehension des parametres indispensables au management de l’innovation.

« Le management de l’innovation c’est l'ensemble des actions conduites, des choix effectués et des structures mise en œuvre par une entreprise, en interaction avec son

environnement économique et social, pour favoriser l’émergence, décider du lancement et mener à bien ses projets d’innovation » d’apres Fernez-Walch et Romon, 2013.

Le Guide Synthétique du

Management de l’Innovation