Mg in Diferite Tari

7/29/2019 Mg in Diferite Tari

1/28

Capitolul X

Major e longinqus reverentia*.

Comparaii culturale i managerialeinternaionale

CUPRINS

10.1 ncadrarea culturii i a managementului

organizaiilor din rile membre aleUniunii Europene, Japonia, Statele Unite

ale Americii, China, rile islamice i rile

Americii Latine n abordarea

managementului structurilor multiculturaleelaborat de Geert Hofstede

10.2 ncadrarea culturii i a managementului

organizaiilor din rile membre aleUniunii Europene, Japonia, Statele Unite

ale Americii, China, rile islamicei rile Americii Latine n abordarea

diferenelor culturale elaborat deFons Trompenaars

10.3 Preluri reciproce n i din cultura i

managementul organizaiilor din rilemembre ale Uniunii Europene, Japonia,

Statele Unite ale Americii, China, rile

islamice i rile Americii Latine

*Le Petit Larousse compact 2005, 100e dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII


2/28

Management comparat

OBIECTIVE

W Analizarea comparativa contextelor cultural-istorice i socio-economice din ri membre ale

Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale

Americii, China, ri islamice sau ri din

America Latin i prezentarea influenelor

acestora asupra managementului organizaiilor

W Sesizarea asemnrilori deosebirilordiverselor contexte cultural-istorice

W Sesizarea asemnrilori deosebirilordiverselor contexte socio-economice

W Analizarea comparativ a managementuluipracticat n rile membre ale Uniunii Europene,

Japonia, Statele Unite ale Americii, China,

rile islamice, rile Americii Latine

W Identificarea posibilitilor de transfer reciprocde cunotine manageriale n i din rile

membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele

Unite ale Americii, China, rile islamice, rile

Americii Latine

CONCEPTE PREZENTATE

Preluri reciproce n i din managementul

organizaiilor

Comparaii culturale

Comparaii manageriale

PROBLEME ABORDATE

Transfer reciproc de cunotine manageriale

Asemnri i deosebiri ntre diverse contextecultural-istorice

Asemnri i deosebiri ntre diverse contextesocio-economice


3/28

Comparaii culturale i manageriale internaionale

Am nvat destule lucruri, destule lucruri am uitat,n mintea mea totul prea ornduiti aezat.

Dar ntr-o zi am aruncat acest balast purtat n gndLsnd ca umbra i lumina s m cuprind rnd pe rnd*.

10.1 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilordin rile membre ale Uniunii Europene, Japonia,Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rileAmericii Latine n abordarea managementului structurilormulticulturale elaborat de Geert Hofstede

Pentru a anticipa modalitile concrete de realizare a transferului reciprocinternaional de cunotine manageriale, precum i elementele demanagement care pot reprezenta preluri reprezentative reciproce dinmanagementul acestor ri sau regiuni economice sau geografice, nepropunem s prezentm comparativ, n tabelul 10.1 n sintez, n scopcomparativ, rezultatul ncadrrii lor n abordarea managementuluistructurilor multiculturale. n acest mod, prin cunoaterea specificuluicultural, se poate realiza mai uor acest transfer, se pot evita excesele sauchiar posibilele erori. Recomandm, de asemenea, acordarea unei atenii

aparte specificului cultural i deci adaptrii elementelor propuse sprepreluare la elementele contextuale.

10.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rilemembre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,China, rile islamice i rile Americii Latine n abordareadiferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars

Tot n scopul realizrii unui transfer reciproc eficient de elementemanageriale ne propunem n continuare s prezentm, n sintez, ntabelul 10.2 rezultatul ncadrrii acestor ri sau regiuni economice saugeografice n abordarea diferenelor culturale. Prin asociere cu abordareamanagementului structurilor multiculturale, pot rezulta comparaiiinteresante, utile, care s sporeascansa realizrii unui transfer reciprocperformant de elemente manageriale.

*Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureti, Casa de Producie i EditurCorifeu, 2004


4/28

Tabelul 10.1 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile memb

Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Ame

managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofste

Individualism /colectivism

Distan fade putere

Evitareaincertitudinilor

F/m

Dimensiuniculturale

ri /regiuni individualism colectivism mare mic puternic redus feminita

UniuneaEuropean(medie)

X X X

Japonia X X X X X

Statele Uniteale Americii

X X X

China X X X X X X X

rile

islamice(medie)

X X X X

America Latin(medie)

X X X X X


5/28

Tabelul 10.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile membre ale Uni

Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n abordaculturale elaborat de Fons Trompenaars

Dimensiuniculturale

ri /regiuni

Individualism

Colectivism

Universalism

Particularism

Afectiv

Neutru

Specific

Difuz

Statut

ctigat

Statul

atribuit

Abordare

secvenial

UniuneaEuropean(medie)

X X X X X X X X X X X

Japonia X X X X X X

StateleUnitealeAmericii

X X X X X X

China X X X X X X

rileislamice(medie)

X X X X X

AmericaLatin(medie)

X X X X X


6/28

Management comparat

10.3 Preluri reciproce n i din cultura i managementulorganizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene,Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice

i

rile Americii Latine

Realizrile culturale, performanele economice, stabilitatea social idemocraia politic i administrativ din rile dezvoltate constatate,admirate i prezentate ca exemplu de bun practic pentru rile n curs dedezvoltare sau nc slab dezvoltate au fost posibile, n mare msur, i caurmare a practicrii consecvente, n ultimele decenii, fie n vedereambuntirii performanelor macrosociale, la sugestia i sub controlul unorautoriti ale statului, fie pentru a prelua la nivel microeconomic exemplele

de succes, la sugestia i sub controlul managerilor sau al proprietarilor, atransferului internaional de cunotine manageriale.

Acest transfer reciproc, n fond, de cunotine manageriale nu este tocmainou. El s-a realizat, cu siguran, i naintea apariiei managementuluicomparat internaional, ns prin metode empirice. Astzi, ns, viteza cucare acest transfer se realizeaz este mult mai mare, scopurile n careacesta are loc sunt multiple i complexe, finalitatea este mult mai evident,

costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabil pe termen scurt i mediu,iar avantajele sale sunt indiscutabile.

Managementul comparat internaional a adus ceea ce era necesar pentruca transferul de cunotine manageriale s devin o modalitate largrspndit de evoluie pentru ri, culturi, societi, organizaii. Astzi, maimult ca oricnd, transferul de cunotine manageriale este surs deprogres, premis pentru comparaii culturale internaionale, cadru de

referin pentru cercetrile din acest domeniu.

Prezentm n continuare, pentru rile i regiunile geografice i economicestudiate, cele mai importante, necesare i utile preluri reciproce deinstrumente manageriale.


7/28


10.3.1 Preluri din cultura i managementul organizaiilor

din Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice

irile Americii Latine n cultura i managementul

organizaiilor din

rile membre ale Uniunii Europene

Uniunea European a preluat treptat, pe parcursul constituirii sale, nprimul rnd, pentru a le putea folosi eficient i pentru a le generaliza,elemente de management din cadrul fiecrei ri membre. n plus, pemsura extinderii cooperrii, mai ales economice, Uniunea European anceput s preia i elemente de management din alte ri, valorificndu-leadecvat.

Astfel, pragmatismul i individualismul american a impus, i n Europa,reproiectarea structurilor organizatorice, regndirea raporturilor dintremanageri, respectiv proprietari i executani, reconsiderarea resurseiumane ca esenial n obinerea performanelor cerute de obiectiveleplanificate, acordarea unei atenii sporite sindicalizrii forei de munc,motivarea complex a fiecrei categorii de deintori de interese, dar maiales a celor interni.

Japonia a reprezentatpentru Uniunea European o surs de inspiraie n

ceea ce privete creterea rolului managementului de nivel mediu, afuncionalitii structurilor organizatorice, a rolului politicilor destinateresurselor umane din organizaii, mai ales n sensul integrrii i al pregtiriiprin intermediul rotaiei pe posturi a tinerilor angajai, a crerii i cultivriiunor relaii deloc violente, chiar dac sunt adversiale, ntre salariaii,reprezentai de sindicat i managementul de nivel superior.

China, graie unei viziuni specifice, de sorginte confucianist asupra timpului, ideci promovnd o interesant abordare pe termen lung, a indus spaiului

economic i cultural european preocuparea pentru regndirea intereselor, darmai ales a finalitii iniiativelor publice i private astfel nct s devin importanteconsecvena, perseverena, rigoarea, responsabilitatea, comunitarismul.

rile islamice au propus vechiului continent s acorde necesara atenieparticularitilor de natur religioas, etnic, moral, rolului esenial alpregtirii detaliate a contractelor, dobndirii i meninerii ncrederii npartenerii de afaceri, considerai n primul rnd oameni, cu umori sentimente, i abia apoi reprezentani ai unor organizaii cu care se


8/28

Management comparat

ncheie prin negociere i aceea foarte laborioas i ndelungat oafacere.

America Latin constituie pentru Uniunea European mai mult o surs de

imigraie, adesea legal, dari n multe cazuri ilegal, dect o surs detransfer de cunotine manageriale. Exist aici i o parte bun, anumedorina de a munci a celor care aleg s ajung n Europa, aflai fiind ncutarea individualismului i a libertii de exprimare. Adaptarea lor estemai rapid, iar integrarea lor este mai uoar dect n cazul celor provenii,spre exemplu, din ri islamice sau din Europa Centrali de Est.


din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, China,rile islamice irile Americii Latine n cultura

i managementul organizaiilor din Statele Unite ale Americii

Statele Unite ale Americii beneficiaz de elementele de noutate din punctde vedere managerial ca urmare a unui caracter specific ceteniloramericani, marcat de un puternic pragmatism, manifestat deopotriv lanivelul proprietarilor de organizaii, al asociailor, al managerilor, dar i al

salariailor. Acesta este i principalul motiv pentru care, mai mult dect norice alt ar, transferul de cunotine manageriale n organizaiile dinStatele Unite ale Americii este mai cuprinztor, mai rapid, mai puincostisitori mai uor de realizat.

Valorificnd experiena organizaiilor europene, cu care se afl n relaiieconomice tradiionale, managerii americani au neles necesitateapreviziunii, prin utilizarea strategiilori a politicilor, a exercitrii unui control

axat pe rezultate i nu pe respectarea normelor n realizarea obiectivelor, acreterii rolului organizrii informale i a leadershipului, a definirii n final aunui management american, care s reprezinte la rndul su o surs deinspiraie pentru companiile partenere de pe vechiul continent.

Din managementul nipon, organizaiile americane au preluat nc de maibine de dou decenii, dou elemente care au devenit deja clasice, ele fiindpreluate ulterior spre alte ri i economii. Acestea sunt gestiunea stocurilor

n timp real i cercurile de calitate. Procesul continu ns i astzi cuelemente precum motivarea complex a salariailor, dar mai ales


9/28


a managerilor, mbuntirea proceselor decizionale, prin valorificareaavantajelor adoptrii prin consens a deciziilor strategice i tactice,preocuparea constant pentru perfecionare, pentru calitate, pentruproductivitatea muncii salaria

ilor, pentru randamentele utilajelor.

China reprezint i pentru organizaiile americane o surs de noutatemanagerial, n msura n care se apreciaz n mod corect rezultateleeconomice spectaculoase din ultimele dou decenii ale acestei ri.Atragerea capitalului strin, tendina de a investi, avntul construciilor,valorificarea istoriei recente, munca pasionat, obiectivele ample pe termenlung la realizarea crora fiecare membru al societii dorete s participesunt cteva dintre elementele de natur managerial care pot reprezenta

posibile preluri n managementul organizaiilor americane.

n ceea ce privete rile islamice, acestea pot reprezenta o alt surs denoutate managerial n condiiile unei deschideri culturale totale, frprejudeci, unei reconcilieri de natur etnic, moral i religioas.Pierderea ncrederii, teama de o civilizaie necunoscut, judecata devaloare generalizatoare, fr nuane nu permit manifestarea evident aacestui posibil transfer. O analiz nuanat, axat i pe cauzele care au

produs manifestri ce au avut finalitatea celor din 11 septembrie 2001,permite evidenierea caracterului panic al vieii sociale i economice dincomunitile islamice, ntrajutorarea permanent, preocuparea pentrupetrecerea mpreun a timpului liber, atenia special acordat noului,necunoscutului, strinului, ca surs de progres.

Pentru Statele Unite ale Americii, rile Americii Latine reprezint, de sutede ani, cea mai important parte a acelei pri a populaiei care, trecnd

prin incomodul statut de imigrant, reuete s se integreze rapid nsocietatea american modern. Populaia de origine latino-american esten continu cretere, existnd chiar regiuni sau state n care aceasta adevenit dominant din punct de vedere numeric. Reprezentani ai populaieide origine latino-american dein funcii importante n administraie, nsistemul economic public i n domeniul politic. Mai mult, aceast populaieeste mult mai tolerant fa de populaia de culoare de origine africanifa de populaia de origine asiatic dect nsi populaia alb din Statele

Unite ale Americii.


10/28

Management comparat

10.3.3 Preluri din cultura i managementul organizaiilor din rile

membre ale Uniunii Europene, Statele Unite ale Americii, China,

rile islamice irile Americii Latine n cultura i managementul

organizaiilor din Japonia

Japonia, care a renscut, la mijlocul secolului al XIX-lea, dup izolareavoluntar n care s-a aflat mai mult de dou sute de ani, nu numai c apreluat, n toat istoria sa modern, elemente de management din alte ri,dar, mai mult, a contribuit la dezvoltarea acestora, la mbuntirea lor,pentru ca mai ulterior aceste elemente importate s devin din nou monedde schimb n relaiile comerciale internaionale ale Japoniei, ele fiindpreluate a doua oar, n managementul modern al organizaiilor din alte risau regiuni economice sau geografice.

Economia european a furnizat Japoniei moderne elemente specificepentru managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, exemple de integraren cultura proprie a unor elemente culturale specifice culturilor cu care seconstruiau relaii de cooperare, exemple de aliane strategice pentruindustria grea, modaliti de cretere a rolului managementului de nivelmediu n mbuntirea performanelor, ca urmare a valorificrii unor

elemente de natur informal.ntre Statele Unite ale Americii i Japonia s-a produs un transfer mainuanat de noutate managerial, mai reinut n primii ani postbelici i maiintens n deceniile care au urmat. n acest mod au avut de ctigat ambeleri. Preocuparea constant pentru creterea calitii produselor iserviciilori atenia acordat economisirii fiecrei categorii de resurse aufost nu doar preluri din managementul american n Japonia, dar ielemente ale unui transfer invers, la interval de circa trei decenii.

China a influenat permanent, pn n zorii secolului al 20-lea, viaaeconomici social din Japonia medieval. Scrierea, limba, obiceiurile dinJaponia au rdcini comune cu scrierea, limba i obiceiurile din China, iarla nivelul comunitilor locale budiste, este chiar dificil s se observedeosebiri de esen. Mai mult dect att, Japonia este singura ardezvoltat din punct de vedere economic n care dimensiunea culturalviziune asupra timpului are aspecte comune cu cele evideniate pentruChina, adic de prevalare a celor care demonstreaz o constant abordare

pe termen lung a elementelor de natur culturali managerial.


11/28


n ceea ce privete rile islamice, transferul unor elemente managerialedin aceste ri n Japonia nu se putea realiza dect prin intermediul rilorsud-est asiatice de religie islamic, ele nsele destul de diferite din punct devedere social i economic de rile islamice din nordul Africii, din OrientulApropiat sau Mijlociu sau din Asia Central. Ca urmare, reliefm rolulapreciabil al comerului cu amnuntul, al comunicrii verbale excesive, cuexcepia lumii afacerilor, al preocuprii pentru buna stare de sntate afamiliei, inclusiv prin dedicarea fa de familie a femeii japoneze, dupcstorie i naterea copiilor.

Pentru Japonia,America Latin nu constituie sursa unui interes deosebit, nsensul transferului de cunotine de management, ntruct elementele

originale sunt foarte puine. Ceea ce conteaz pentru Japonia estedimensiunea acestei piee, care dispune de un excedent de for de muncn raport cu nevoile regiunii sau cu nivelul investiiilor strine deja realizate.Ca atare, Japonia este interesat, mai degrab, s fie prezent, princompaniile sale internaionale, dect s preia elemente de management. nacest mod, Japonia beneficiaz de avantajele acestei regiuni i pregtetepopulaia local, aflat n plin expansiune demografic, pentru provocrileviitoarelor decenii.


din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite

ale Americii, rile islamice irile Americii Latine n cultura

i managementul organizaiilor din China

China este o ar mndr, care nu numai c nu a favorizat prelurile denatur cultural i managerial, dar le-a i respins n mod hotrt. ngeneral, aa cum se observ, China a reprezentat mai degrab o surs de

elemente de factur cultural sau managerial pentru alte ri interesate depreluarea lor adecvat, dect o ar interesat s valorifice experiena altorri. Dac aceste afirmaii erau valabile pn n urm cu circa dou decenii,n prezent schimbrile sunt majore i urmresc o continu recuperare adiferenei acumulate n timp, ca urmare a unei nefericite viziuni de tiptotalitarist, care a luat sfrit n anul 1976. China este acum partenercomercial pentru rile din Uniunea European, pentru Statele Uniteale Americii i chiar pentru rile islamice, ntruct n China triesc circa

100 de milioane de musulmani. Avantajul concurenial al Chinei este


12/28

Management comparat

reprezentat de fora de munc extrem de numeroasi ieftin, de existenaunui volum mare i diversificat de resurse, de ritmul rapid de cretereeconomic, de accesul rapid al capitalului strin, vital pentru dezvoltareaeconomic

pe termen lung, de preocuparea constant

a guvernului, dar

i

a populaiei pentru educaie, pentru dezvoltarea de afaceri n alte ri, depe tot globul, n ceea ce este cunoscut sub denumirea de China-town.

China este deschis oricrei forme de transfer de elemente manageriale,dac acesta va permite dezvoltarea n continuare a vieii sociale ieconomice i mai ales dac ofer posibilitatea depirii dificilelor problemecu care se confrunt n prezent ara: omaj n cretere, care va reprezenta20 % din fora de munc activ, creterea ponderii populaiei n vrst de

peste 60 de ani pn la circa 50% din totalul populaiei, poluarea urbanexcesiv, subdezvoltarea regiunilor din centrul i nord-vestul rii.

Schimburile comerciale dintre China i rile Americii Latine se intensific,ambele pri fiind n cutarea unei dezvoltri economice viitoare.


din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Uniteale Americii, China irile Americii Latine n cultura

i managementul organizaiilor din rile islamice

rile islamice merit, i din punctul de vedere al transferului decunotine manageriale, o analiz particular, n care trebuie acordatatenia cuvenit specificului cultural, istoric, politic i economic, adic,ntr-un cuvnt, rolului determinant al religiei musulmane asupra tuturor

manifestrilor vieii economice i sociale. n plus, aceast analiz trebuiecorelat i cu nivelul de dezvoltare economic a acestor ri, care,amplasate n regiuni diverse ale lumii, au suferit n mod diferit influen avecinilor, dari a comerului mondial.

Ca urmare, rile islamice au preluat din managementul altor ri, nprincipal, orice element care nu aduce atingere Islamului, care nu jignetereligia musulman, care nu contrazice preceptele Coranului.


13/28


n multe dintre rile membre ale Uniunii Europene, ca urmare a unorcontexte politice cu totul speciale, manifestate mai ales n jurul anului 1970n Frana, sau n jurul anului 1980 n fosta Germanie Federal, ctevamilioane de persoane au imigrat, din ri islamice, n Europa. n unele oraes-au constituit chiar comuniti musulmane, n care imigranii i-au cultivat,n mod firesc, tradiiile i obiceiurile. S-a ajuns ns, treptat, la izolareaacestora n cartiere populate aproape integral de musulmani, datoritntregirii familiilor acestora, a apariiei unei noi generaii, a plecrii celorlalilocuitori. Imigranii musulmani nu au reuit astfel s se integreze total,cultural i social, ceea ce a meninut o situaie de tolerare mai mult dectuna de convieuire.

Puine sunt, aadar, elementele manageriale pe care rile islamice le-aupreluat din managementul altorri: atenia deosebit acordat negocierilorde afaceri, nencrederea n persoane insuficient cunoscute, realizarea unuicomer agresiv, convingerea prin orice metode a clientului. Dincolo deaceste elemente, n fond derivate din preocuparea pentru vnzare cu oricepre, nu putem reine i altele. Interesant este faptul c, aa cum amprecizat anterior, elemente de natur cultural au fost preluate dinmanagementul rilor islamice de celelalte ri sau regiuni economice saugeografice studiate.


din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite

ale Americii, China irile islamice n cultura

i managementul organizaiilor din rile Americii Latine

America Latin reprezint o regiune economic, sociali cultural cu un

uria potenial de dezvoltare n urmtoarele decenii. Resursele naturalevariate i numeroase; suprafeele de teren imense i insuficient valorificate;necesarele investiii viitoare n lucrri ample de infrastructur itelecomunicaii pentru a permite valorificarea economic i reconstruciasocial a zonelor rurale; potenialul enorm reprezentat de populaia tnr,reprezentnd pn la 40% din total; rolul activ al religiei n influenareaorganismului social; interesul manifestat de capitalul strin aflat n cutareaunor noi piee, sunt (dincolo de puterea unor adjective) argumente serioase

care justific necesitatea realizrii unui important i continuu transfer


14/28

Management comparat

de cunotine manageriale spre cultura i managementul organizaiilor dinrile Americii Latine.

Prima surs de inspiraie, din punct de vedere cronologic, a fost

reprezentat de Europa, de unde au sosit nu doar cuceritorii spanioli sauportughezi, dar i necesara for de munc (manageri i muncitori)solicitat de dezvoltarea economic a unui ntreg continent. Astzi,Uniunea European demonstreaz rilor Americii Latine: importanavalorificrii motenirii culturale i religioase mai mult comune dect diferite;avantajul existenei unei piee comune lipsite de bariere artificiale; echilibrulsocial permis de funcionarea corect a unor organisme democratice,bazate pe forme echitabile de participare a cetenilor la viaa economici

social. (Un acord de asociere ntre Uniunea European i MERCOSURurmeaz s intre n vigoare n anul 2007.)

Japonia reprezint pentru rile din America Latin, ca de altfel pentrumajoritatea economiilor lumii: un exemplu de eficien i eficacitatemanagerial; o surs de inspiraie pentru managementul de nivel mediu iinferior aflat n cutarea ideilor simple dar valoroase i care, adesea,aparin salariailor; un model de convieuire social i organizaional, n

care protestele de orice fel sunt excepia i nu regula (precum n rile dinAmerica Latin).

Statele Unite ale Americii constituie i pentru rile din America Latin oinepuizabil surs de transfer de cunotine manageriale, ca urmare adifuzrii iniiale a unor caracteristici culturale cu profunde influenemanageriale care au fcut istorie. Populaia Americii Latine ncepe treptats accepte valori precum: individualismul, creator de plus-valoare;

patriotismul, care conserv diferenele culturale; libertatea, att denecesar dup decenii de cenzur politic i ideologic. Mai pragmatice,organizaiile neleg importana strategiilor, a opiunilor strategice adecvatespecificului local, a creterii rolului sindicatelor n scopul realizrii unornegocieri echitabile.


15/28


n condiiile actuale, n absena unor elemente culturale comune, Chinapoate reprezenta, totui, mai mult dect o stranie economie ndeprtat,pentru rile din America Latin. Cu mare succes, n rile regiunii, s-arputea adapta: viziunea pe termen lung, mai ales n sensul valorificrii

resurselor naturale ale regiunii; perseverena i rigoarea managementuluila nivel macro-economic; atragerea intens a capitalului strin, pentruvalorificarea potenialului natural i uman al regiunii.

rile islamice reprezint, cel puin din punct de vedere teoretic, unexemplu de valorificare a preceptelor religioase n viaa economic isocial, de convieuire i de ntrajutorare n cadrul comunitilor locale. Cai alte economii i societi, regiunea reprezentat de rile Americii Latine

poate adapta, din aceast viziune, elementele care i se potrivesc.

Se non e vero, e bene trovato.(proverb italian)

ntrebri

i probleme recapitulative Analizai comparativ cultura i

managementul organizaiilor din rilemembre ale Uniunii Europene, Japonia,Statele Unite ale Americii, China, rileislamice, sau din rile Americii Latineutiliznd abordarea managementuluistructurilor multiculturale elaborat deGeert Hofstede.

Analizai comparativ cultura i managementul organizaiilor din rimembre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,China, rile islamice, rile Americii Latine, utiliznd abordareadiferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars.

Analizai rolul economic i managerial i importana transferuluireciproc de cunotine manageriale din managementul unei ri nmanagementul altei ri, cu particularizarea pentru rile membre ale

Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rileislamice sau rile Americii Latine.


16/28

Management comparat

Activiti aplicative

Studiai abordarea managementuluistructurilor multiculturale elaborat de

Geert Hofstede i realizai comparaii ntrediverse grupuri de ri (rile membre aleUniunii Europene, Japonia, Statele Uniteale Americii, China, rile islamice, rileAmericii Latine)

Studiai abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars i

realizai comparaii ntre diverse grupuri de ri (rile membre ale UniuniiEuropene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rileAmericii Latine).

Prezentai succesiv, n perechi de ri, elemente specificemanagementului practicat n organizaii din rile membre ale UniuniiEuropene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice,rile Americii Latine, care pot face obiectul transferului de cunotinemanageriale. Artai cum trebuie realizat acest transfer, innd cont de

particularitile contextului cultural-istoric, respectiv socio-economic dinara/ organizaia care preia elementele manageriale.

Studiu de caz

UniAxis Ltd. Poland se prezint

UniAxis Ltd. Poland a fost nfiinat de ctreacionarul majoritar al UBG Intl. Chicago, n anul1992 ca societate polonez cu capital 100%american. Societatea i-a nceput activitatea cadistribuitor al unuia dintre cei mai mariproductori n domeniul comunicaiilor, MotorolaInc. SUA i ca operator de sisteme publice deradiocomunicaii tip repetor trunking instalate

n principalele orae din ar.


17/28


La nceput, numrul de angajai era de cinci, dar n prezent, datoritdezvoltrii firmei, numrul angajailor este de 65. nc de la nfiinare firmas-a dezvoltat ca o combinaie unic de fore competitive i a crescut rapidajungnd s

ocupe o pozi

ie important

i recunoscut

pe pia

a

romneasc a comunicaiilor.

n prezent, ca distribuitor autorizat al companiei Motorola dar i al altorproductori din domeniul comunicaiilor i domenii conexe (Transcrypt,Linksys, Elsacom), UniAxis Ltd. comercializeaz o gam larg deechipamente i asigur o palet larg de servicii. Astfel, societatea ofericomercializeaz urmtoarele produse:

echipamente, accesorii, piese de schimb i sisteme de radiocomunicaii

analogice i digitale (Motorola); echipamente pentru transmisii de date pe suport radio i GSM (telefonie

celular);

sisteme de urmrire i localizare n trafic a vehiculelor;

echipamente de secretizare a comunicaiei (Transcrypt);

detectoare de activitate a celularelori sisteme de bruiaj al comunicaieiprin celulare (Netline);

echipamente LAN / WLAN (Linksys);

terminale de satelit (Tellit, Ericsson);

modemuri;

alte produse din domeniu, pe baza cererilor specifice primite de la clieniinteresai.

O parte din aceste produse sunt importate din Statele Unite ale Americii, iaraltele (cum ar fi aplicaiile informatice i anumite sisteme electronice) suntrealizate n ar.

Pe lng aceast activitate, UniAxis Ltd. ofer i presteaz urmtoareleservicii: proiectare i autorizare sisteme radio; instalare sisteme radio; service autorizat i asisten tehnic; comunicaii prin repetoarele publice pe care le deine n principalele

orae ale rii i servicii de comunicaii prin satelit (Globalstar).


18/28

Management comparat

Aadar, UniAxis Ltd. este capabil s ofere la cele mai nalte standarde decalitate ntreaga gam de produse i servicii de radiocomunicaii, anume:

& proiectarea de reele de radiocomunicaii;

&

asimilarea de echipamente i sisteme noi;& programare;

& instalare;

& testare;

& service.

Livrarea de sisteme de radiocomunicaii la cheie este parte integrant aactivitii curente a firmei.

UniAxis Ltd. i modeleaz n permanen activitatea, n concordan cuschimbrile din economie, astfel nct s fie capabil n continuare s ofereclienilor si produse i servicii superioare la preuri competitive.

Firma are angajat personal competent format din ingineri specialiti nradiocomunicaii, cu experien n instalarea i operarea de sistemerepeater, trunking i pagining, iar lucrul n echip este o caracteristicesenial a activitii firmei. Organizarea periodic de programe de

pregtire n domeniul tehnic i comercial face parte din politica firmei deatragere i formare a personalului. Astfel, faptul c firma dispune de forde munc nalt calificat care asigur un nivel ridicat al productivitiimuncii reprezint una din influenele americane care peste ocean constituieo particularitate a organizrii structurale a ntreprinderilor.

Referitor la cercetare dezvoltare se poate spune c UniAxis Ltd. seconsider obligat s menin permanent efortul uman i financiar nactivitatea de cercetare dezvoltare ca o cheie a succesului continuu n

domeniul radiocomunicaiilor. Compartimentul de Cercetare Dezvoltareeste foarte bine dotat tehnic, dispunnd i de aplicaii CAD / CAE, fiind nprincipal responsabil cu proiectarea de sisteme i asimilarea de produse isisteme noi. Toat aceast activitate este concentrat n domeniulcomunicaiilor profesionale, utiliznd echipamente nalt performante,produse de ctre firma Motorola la standarde cerute de organizaiilemilitare.


19/28


Astfel, n plan tehnologic, influena american este pozitiv n sensul cfirma dispune de cele mai performante echipamente i comercializeazproduse i tehnologii de ultim or, firma putnd oferi clienilor interesaiorice produs nou aprut pe piaa american. Acest element constituie unreal avantaj fa de concureni, deoarece marea majoritate a acestora nuau ca furnizori firmele americane productoare de asemenea produse, cise aprovizioneaz de la intermediari, ceea ce face ca timpul de reacie lacerinele de pe pia s fie mai ndelungat.

n privina asigurrii calitii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola, leadermondial n domeniul radiocomunicaiilor, ca furnizor pentru echipamente denalt tehnologie i ca standard de calitate. Sistemul de asigurare a calitii

n cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea n concordan cu specificaiilestandardelor militare MIL SDT 810, C, D, E i cu standardele internaionaleISO 9002.

n ceea ce privete servirea clienilor, se poate spune c UniAxis Ltd. estepreocupat permanent nu numai de distribuirea de echipamente de nalttehnologie i calitate, care satisfac total cererea utilizatorilor, dar i deasigurarea efectiv a asistenei tehnice la utilizatori i a serviciilor pe ntreaga

durat de via a produselor. Instruirea tehnic a utilizatorilor, asigurarea cudocumentaie tehnic i de utilizare, ntreinerea echipamentelor, servicegaranie i post garanie, asigurarea de piese de schimb pe timp ndelungatsunt toate servicii oferite de firm.

UniAxis Ltd. i-a organizat i creat propria reea de distribuie la nivelnaional, cu filiale n zece orae mari.

n ceea ce privete impactul capitalului strin i al relaiei cu strintatea

asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune c acesta s-a manifestat chiar dela nfiinarea acestei firme. Astfel, dei iniial trei persoane i-au manifestatinteresul pentru a nfiina firma, avnd n vedere c doar o persoan venisecu ideea i una din valorile vieii americane este individualismul, firma a fostnfiinat prin aportul unei singure persoane, respectiv cea care a avutideea i care avea destule resurse financiare astfel nct nu se puneaproblema s mai fie nevoie i de ali asociai. Astfel, totul a luat fiindatorit unui asociat unic.


20/28

Management comparat

Totodat, pragmatismul o alt valoare a vieii americane s-a fcut i elremarcat, deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a hotrts nfiineze UniAxis Ltd. a considerat c aceast opiune este potrivit,deoarece dorea s fructifice banii pe care i avea, investind ntr-o activitatecare s fie profitabili s aib o eficien deosebit. n plus, remarcasefaptul c deschiderea unei firme cu acest profil, n Polonia era ooportunitate care trebuia fructificat deoarece piaa nu era dezvoltat nacest domeniu i existau perspective foarte ncurajatoare.

Acest pragmatism specific culturii americane a fcut ca aceast persoans aib o orientare preponderent pe termen scurt, ctre soluiile imediatepracticate i s nu aprofundeze unele aspecte, de altfel foarte importante.

Urmarea acestui fapt este aceea c unicul asociat (americanul) estenemulumit de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe iimpozite pe care la are de suportat firma i n special de modul n care sepltete impozitul, aspect pe care nu l-a luat n considerare la nceputtocmai din cauza pragmatismului. Astfel, nemulumirea sa pornete de lafaptul c, dei impozitul este achitat la o anumit dat, se consider cplata s-a efectuat la o alt dat, respectiv n momentul n care banii intrefectiv n contul destinaie ceea ce nseamn diferene de cteva zile uneori chiar i o sptmn, iar acest decalaj nu depinde de firma carepltete (n cazul nostru UniAxis Ltd.), ci de celelalte organisme careintermediaz tranzaciile. Astfel, trebuie ca firma s-i ia o anumit rezervde timp pentru ca plile s intre la o anumit dat.

O alt valoare american care s-a fcut remarcat este reprezentat demorali umanism. Astfel, personalului firmei i se asigur un salariu foartebun, iar cei care au probleme financiare sunt ajutai de firm prin acordareaunor mprumuturi.

Impactul capitalului american i al relaiei cu firma Motorola din Statele Uniteale Americii este foarte important i n plan comercial. Astfel, asociatul unic,mpreun cu furnizorii datorit crora este posibil importul de echipamente,au stabilit o procedur prin care s rspund aproape tuturor cerinelorclienilor. Aadar, dac produsul pe care l caut un anumit client nu esteinclus n oferta curent a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializeaz pe piaaamerican, UniAxis Ltd. ofer, totui, o soluie prin care s satisfac aceastsolicitare. Clientul comunic firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar dori s l

cumpere (comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail). Singurele


21/28


condiii sunt ca produsele s fie disponibile pe piaa american, iar valoareatotal a comenzii poteniale s depeasc 50 USD. Rspunsul se ofer n48 de ore din momentul nregistrrii cererii. Preul produsului oferit va fi preulde livrare la UniAxis Ltd. Varovia i include transportul, manipularea itaxele vamale.

Ideea conform creia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din parteaamericanilor (respectiv a firmei Motorola), care au considerat c aceastsoluie va lua o amploare din ce n ce mai mare, avnd n vedereimportana crescnd a tehnologiei informaiei i a comunicaiei prinInternet.

Satisfacerea clienilor, ncepnd cu faza identific

rii cerin

elor

i ncheind cu

serviciile post vnzare, este prioritatea absolut a firmei. Acest lucru afost impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola i de asociatul uniccare face anual numeroase vizite n ar, att la Varovia (unde se aflsediul central al firmei), ct i n oraele n care exist filiale pentru a vedeadac lucrurile se desfoar aa cum trebuie.

De asemenea, cele zece filiale n orae din ari cele peste 30 de sistemepublice repeater i trunking pe care le opereaz firma au fost deschise

pentru a mri raza de aciune, calitatea oferit clienilori accesibilitatea(pe care americanii pun un accent deosebit) acestora. Astfel, clienii nutrebuie s vin pn la Varovia pentru a cumpra un anumit produs sau abeneficia de service, ci se pot adresa direct filialei din oraul respectiv saudin oraul cel mai apropiat. Totodat, crete operativitatea serviciului deasisten tehnic.

Astfel, se poate remarca faptul c n cazul UniAxis Ltd. exist o puternicorientare ctre client.

Datorit faptului c este o ntreprindere mijlocie, firma are o flexibilitatedestul de ridicat, receptivitatea fa de nou este mare i este foarteapropiat de furnizori i clieni.

O alt influen american este utilizarea metodei MBWA managementby wandering around, care reprezint o modalitate de conducere prin caremanagerul ia contact direct cu angajaii, discutnd mpreun problemele invnd unii de la alii. Utilizarea acestei metode reduce efectele negativedeterminate de distorsiune, de filtraj i de diferenele dintre nivelurile


22/28

Management comparat

ierarhice pe care se afl persoanele care comunic. Astfel, directorulgeneral i ceilali manageri petrec o parte a timpului de lucru n afarabiroului, discutnd cu ceilali angajai despre diferite probleme de muncdeoarece prefer s fac acest lucru i s afle ei nii, direct de la surs(prin intermediul comunicrii directe), ceea ce se ntmpl cu adevrat,dect s se bazeze pe nite canale de comunicare cu putere slabi foarteformale.

Obiectivele principale ale MBWA sunt urmtoarele: creterea frecveneicontactelor interpersonale directe i obinerea unor informaii mai bune imai consistente de la surse de nivel inferior.

Firma are un numr redus de niveluri ierarhice (respectiv trei, astfelexistnd o apropiere a managementului de execuie), ceea ce nseamn care o distan ierarhic redus, caracteristic ce se ntlnete i nnumeroase firme din Statele Unite ale Americii.

De asemenea, gradul nalt de informatizare prezent n organizaiileamericane se ntlnete i n cazul UniAxis Ltd.

n plan decizional, impactul managementului american const n separarea

pronunat ntre activitile de conducere i cele de execuie, proceseledecizionale revenind aproape n exclusivitate managerilor, restul angajailorfiind puin implicai n aceste procese (practic, se rezum la elemente strictlegate de activitatea desfurat de acetia i care le influeneaz condiiilede munc din cadrul organizaiei).

Trebuie precizat faptul c firma nu a avut probleme cu furnizorii strini, iarrelaia cu acetia este foarte bun datorit unei colaborri fructuoase ifaptului c UniAxis Ltd. a reuit s se adapteze la stilul foarte strict al

americanilor n ceea ce privete contractele i termenele de livrare i deplat.

Subiecte propuse pentru discuie:

1. Cum influeneaz capitalul strin (american) i relaia special cuMotorola Inc, activitatea companiei UniAxis Ltd. Poland i n special

avantajul su competitiv?


23/28


2. Identificai i analizai comparativ elementele specifice managementuluiamerican, respectiv central european care genereaz performaneleUniAxis Ltd. Poland.

3. Considerai c

o firm

cu profit

i activitate similare ar fi avut acela

i

succes n prezent n Romnia?

Anexe

Vocea moral

Parcurgei urmtorul text i rspundei lantrebrile care nsoesc fiecare dintre cele12 scenarii-situaii de via prezentate.Analizai apoi aceste situaii n sine, dar irspunsurile dumneavoastr din perspectivcultural. n final, reluai analiza situaiilorprezentate i evaluai-le prin prisma moduluin care se manifest n Uniunea European,n Japonia, n Statele Unite ale Americii, n

China, n rile islamice, n rile Americii Latine, dimensiunile culturale carealctuiesc abordarea managementului structurilor multiculturale, respectivabordarea diferenelor culturale (2).

1. Un orb nu tie ce face i ncearc s traverseze o strad intenscirculat pe culoarea roie a semaforului. Un adolescent i sare n ajutoril ajut s traverseze n siguran pe trotuarul pe care v aflai. Apoi,adolescentul trece pe lng dumneavoastr. Ar trebui s i spunei ceva? i

dac da - sau nu - de ce? Dac alegei s-i vorbii, ce i-ai spune? Aplicaiaceleai ntrebri la toate scenariile care urmeaz.

2. V plimbai pe o alee, printre copaci foarte btrni. Un cuplu tnr icioplete iniialele pe scoara unuia dintre arbori.

3. V ntoarcei acas, dup serviciu, ntr-un autobuz. Pe scaunul din faadumneavoastr st o persoan care nu s-a mai splat de mult, i creia, nplus, i miros urt hainele i respiraia. Autobuzul este foarte aglomerat, aa

nct nu se pune problema s gsii alt loc.


24/28

Management comparat

4. Ai cobort din autobuz i n drum spre cas observai un copil pe aicrui prini i tii vag, de prin cartier. Copilul arunc cu pietre ntr-o pisicce se ntinde la soare pe trotuarul de alturi.

5. Suntei la cumprturi i vedei cum o femeie tnr, pe care o tii dela clubul de gimnastici care este sntoas, parcheaz maina ntr-unspaiu rezervat persoanelor cu handicap.

6. Doi adolesceni i vorbesc urt, se bat i fac gesturi amenintoareunul spre cellalt. Un al treilea adolescent le cere s nceteze i i mpac,ntr-un mod matur, civilizat. Toat lumea se linitete. Puin mai trziu,trecei ntmpltor pe lng cel de-al treilea adolescent.

7. Vedei cum o femeie i las cinele n main, iar geamurile sunttoate complet nchise. Femeia intr ntr-un centru comercial. Este o zicanicular, iar maina este parcat la soare.

8. Vedei cum doi copii n vrst de nou ani, o fat i un biat,deseneaz cu spray o zvastic pe o cutie de scrisori.

9. Vedei cum o mam i plesnete puternic peste fa copilul, care aren jur de doi ani, chiar n raionul alimentar n care v aflai, din centru

comercial pe care l vizitai. Toi ceilali cumprtori sau vizitatori se prefacc nu au observat nimic.

10. Conducei acas cu maina dumneavoastr personal un prieten, carest alturi de dumneavoastr, pe scaunul din fa. Prietenul nu i prindecentura de siguran. l cunoatei bine pe acest prieten; nu nghite sfaturilealtuia i are tendina de a le considera un afront personal.

11. Suntei aezat ntr-un restaurant n zona rezervat nefumtorilor.

Cuplul de alturi i aprinde igrile. Chelnerii ignor situaia.

12. V ntlnii ntmpltor cu un vecin n centrul comercial din cartierul

dumneavoastr. Acesta are pe partea interioar a braului un mic

pansament. Artnd pansamentul, l ntrebai dac se simte bine. V

rspunde c tocmai a donat snge la spitalul comunitii.


25/28


y ndrumar pentru negustorii cltori n Orient (1)

n jurul anului 1340, agerul Francesco Balducci Pegolotti, agent al unei

familii de bancheri din Florena, a redactat un ndrumar util pentrunegustorii cltori n Orient, furniznd astfel dovezi certe ale unui comer

nfloritor. Acest ndrumar-ghid prezint chiar mai multe informaii dect ar

avea nevoie un negustor cltor pe uscat: distane dintre localiti, pericole

locale, greuti i msuri, costuri i rate de schimb, regulamente vamale,

dificulti locale, sfaturi practice privind hrana, transportul local, adpostul

pe timpul nopii. Prezentm n continuare un fragment din acest ndrumar

de cltorie n Orient:

Din capul locului trebuie s-i lai barba s creasc mare i s nu te

brbiereti. Trebuie s-i faci rost de un tlmaci. S nu ncerci s te

zgrceti la bani n privina tlmaciului, lund unul prost n locul unuia bun.

Cheltuielile suplimentare pentru unul bun vor fi recuperate. n afar de

tlmaci, va fi bine s-i iei doi servitori care sunt familiarizai cu limba local.

i dac negustorul dorete s-i ia o femeie cu el, poate s o fac; dac nu

vrea s-i ia una, nu-i nici o obligaie, doar c dac-i ia una se va simi maitihnit, dect dac nu-i ia una. Totui, dac-i ia una, ar fi bine ca ea s fie

familiarizat cu limba locului ca i brbaii

Indiferent ct argint pot aduce negustorii cu ei n China, suveranul l va lua

de la ei i l va depune n vistierie, iar negustorilor care aduc argint li se vor

da bani de hrtie de-ai lor n schimb. Aceti bani sunt din hrtie galben,

pecetluii cu sigiliul suveranului pe partea din fa. Acetia se numesc bani

i cu bani poi cumpra uor mtase i alte mrfuri pe care doreti s lecumperi. i toat populaia rii este obligat s-i primeasc. i stii c nu

trebuie s plteti un pre mai mare pentru bunurile tale pentru c banii ti

sunt de hrtie

i nu uita c dac tratezi vameii cu respect i le faci ceva cadou n bunuri

sau bani i la fel i pe funcionarii i tlmacii lor, ei se vor purta foarte

civilizat i vor fi gata ntotdeauna s-i preluiasc articolele tale sub

adevrata lor valoare.


26/28

Management comparat

Teme de cercetare

Analiz comparativ a ncadrrii culturii

i managementului organizaiilor din rile

membre ale Uniunii Europene, Japonia,

Statele Unite ale Americii, China, rile

islamice i rile Americii Latine n abordarea

managementului structurilor multiculturale

elaborat de Geert Hofstede.

Analiz comparativ a ncadrrii culturii i managementului

organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele

Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine n

abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars.

Analiz comparativ a ncadrrii culturii i managementului

organizaiilor din Romnia n abordarea managementului structurilor

multiculturale elaborat de Geert Hofstede.

Analiz comparativ a ncadrrii culturii i managementuluiorganizaiilor din Romnia n abordarea diferenelor culturale elaborat

de Fons Trompenaars.

TesteTestele urmtoare i propun s v ajute nverificarea cunotinelor dobndite ca urmarea parcurgerii atente a acestui capitol. Ele potavea unul sau mai multe rspunsuri corecte.Alegei, prin ncercuire acele variante derspuns pe care le considerai corecte,argumentai alegerea realizati verificai-v,n final cunotinele, prin comparare cu celepropuse n continuare.


27/28


1. Comparaiile culturale, conform abordrii realizate de Geert Hofstede,conduc la urmtoarele concluzii:a. n China unele dimensiuni culturale sunt duale;b. n Statele Unite ale Americii exist

o corela

ie puternic

ntre

dimensiunile culturale;c. n Japonia dou dimensiuni culturale au aspecte specifice ambelor

laturi extreme;d. n rile musulmane se manifest colectivismul, distana mare fa de

putere, masculinitatea i abordarea pe termen lung;e. n rile membre ale Uniunii Europene dimensiunile culturale au, ca

medie, aceleai tendine ca n Statele Unite ale Americii.

2. Comparaiile culturale, conform abordrii realizate de Fons Trompenaars,conduc la urmtoarele concluzii:a. Statele Unite ale Americii i Japonia sunt, cu excepia unei

dimensiuni culturale, complementare;b. n rile membre ale Uniunii Europene, ca urmare a extremei

diversiti, se manifest, ca medie, pentru fiecare dimensiune,aspecte specifice ambelor laturi contrare;

c. n China se manifest colectivism, universalism, caracter neutru,

caracter difuz, statut ctigat, abordare secvenial a timpului idominarea naturii de ctre om;

d. rile islamice i China sunt, cu o excepie, complementare;e. rile islamice i America Latin au trsturi identice cu o excepie.

Rspunsuri la teste

1: a, b, c, d, e

2: a, b, c, d, e


28/28

Management comparat

Concluzii

"ncadrarea culturii i a managementuluiorganizaiilor din rile membre ale UniuniiEuropene, Japonia, Statele Unite aleAmericii, China, rile islamice i rileAmericii Latine n abordarea managementuluistructurilor multiculturale demonstreazexistena i conservarea pe termen lung adiferenelor culturale.

" ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din rile

membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,China, rile islamice i rile Americii Latine n abordarea diferenelorculturale permite valorificarea diferenelor culturale n scopul facilitriitransferului internaional de cunotine manageriale.

" Transferul reciproc de cunotine manageriale, deloc nou, dar realizatastzi, pe baza unor metodologii complexe, crete n importan caurmare a vitezei cu care se desfoar. Ca atare, scopurile n careacesta are loc sunt multiple i complexe, finalitatea este mult mai

evident, costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabil pe termenscurt i mediu, iar avantajele sunt indiscutabile.

Bibliografie1. Boorstin, Daniel Descoperitorii, Bucureti,

Editura Meridiane, 1996

2. Etzioni, Amitai Societatea monocrom,

Iai, Editura Polirom, 20023. Hofstede, Geert Managementulstructurilor multiculturale, Bucureti, EdituraEconomic, 1996

4. Istocescu, Amedeo Management comparat internaional, Bucureti,Editura ASE, 2005

5. Trompenaars, Fons Lentreprise multiculturelle, Paris, Maxima,Laurent du Mesnil Editeur, 1994

Documents

Mg in Diferite Tari