MTODOS GILES EN UNA NUEVA READE GESTIN DE LA INNOVACIN

Patrick Link1, Michael Lewrick21 Hochschule Luzern, School of Engineering and Architecture2 Swisscom AG, Swisscom Enterprise Customers, Zurich

En nuestro mundo que cambia rpidamente los enfoques tradicionales de planificacin estratgica a largo plazo y los diversos equipos de Investigacin y Desarrollo (I + D), no pueden adaptarse a la rapidez del cambio que est teniendo lugar. Como resultado, ms y ms empresas se centran en las capacidades de sus empleados y las organizaciones para poner en marcha gil nuevos productos o redisear los procesos bsicos y modelos de negocio de la compaa. Especialmente las grandes empresas maduras se enfrentan al reto de transformar en esta nueva rea de gestin. Nuevas estructuras y marcos ayudan a estas empresas a transformarse en una empresa de innovacin impulsada. Este documento tiene por objeto proporcionar orientacin en la aplicacin de diferentes marcos en el uso prctico. Por ejemplo, un modelo de tres lienzos el cual permite poner en prctica el modelo de negocio Canvas, incluyendo los factores de xito de innovacin viabilidad, factibilidad y conveniencia. El modelo es compatible con la definicin de los clientes y sus necesidades y la definicin conjunta de la visin del producto como base para el desarrollo del producto con procesos giles o para la gestin de un proyecto. Por otra parte, el modelo admite la vinculacin entre las fases tempranas (innovacin front-end y de innovacin aguas arriba) y la fase de desarrollo real (innovacin aguas abajo). Para obtener una buena vinculacin y visin clara es esencial evaluar los factores clave de xito. La aplicacin del modelo en el entorno empresarial real ha demostrado que ayuda a fomentar la gestin de productos gil y la innovacin de productos gil. Todava se necesita ms investigacin para determinar cmo las organizaciones establecidas pueden actuar mejor en una forma gil. Las herramientas giles son todava "poco a poco" y rara vez integrada en todos los procesos. Pero esto debe ser visto como un potencial de optimizacin para las organizaciones en el futuro. Sin embargo, el desarrollo de prcticas giles continuos que estn verticalmente y horizontalmente coherente, toma el liderazgo gil tambin.Palabras ClaveMtodos giles, Design Thinking, Vision Producto lienzo, Aprender Emprendimiento, primeras fases del proceso de innovacin, Agile Product Management

Introduccin: El uso de los mtodos giles es cada vez ms importante para las empresas. Sin embargo, el Informe Tendencia SwissQ y el reporte Benchmark 2014 han puesto de manifiesto que los enfoques giles se utilizan principalmente en el desarrollo de software. Para otras partes de las organizaciones, como la gestin de TI o la gestin de productos, mtodos giles son mucho menos utilizados (SwissQ Desarrollo de Software 2014, 2014: 14). Para beneficiarse totalmente de los enfoques giles en la evolucin, todos sus procesos y la cultura de la organizacin deberan por lo menos estar al tanto de los mtodos de desarrollo giles. Especialmente en la gestin de productos se deben usar enfoques giles para llegar a un nivel de madurez mayor.

Figure 1: Agility in Organizations, (SwissQ Software Development 2014, 2014:14)

Sin embargo, los mtodos giles se aplican principalmente en proyectos de desarrollo de software. El mtodo gil ms popular en el desarrollo de software es Scrum (SwissQ Software Development 2014). En la mayora de los casos Scrum se aplica en equipos individuales, el desarrollo de una pieza especfica de software o producto. En algunos casos, los proyectos se ejecutan en una escala ms grande y varios equipos estn involucrados. Sin embargo, hay algunos enfoques para el desarrollo gil de bienes fsicos. Sobek et al (1999) y Liker (2006) reconoci por ejemplo que Toyota est utilizando el principio de aprender ms all de la fabricacin de todos los procesos tcnicos o de servicio. Ellos describen el proceso de desarrollo como un enfoque de "ingeniera concurrente basada en configuracin", mediante el cual se utilizan prototipos de una manera excesiva y una gama ms amplia de posibles diseos se siguen en paralelo, mientras que ciertas decisiones se retrasan. Segn Liker, este enfoque puede ser la manera ms rpida y ms eficiente para desarrollar vehculos. (Liker, 2006)

Un estudio global realizado por IBM (2010) observ las empresas que han aumentado su agilidad y mejorar los resultados de negocio. Los resultados fueron significativos.

1. El crecimiento de los nuevos pedidos mejor ms del 100% de ao a ao2. Reduccin de costes de ms de 100 veces 3. Soluciones innovadoras directamente para una mejor imagen de marca 4. Ciclos de vida del proceso se redujo de meses a das 5. Volmenes del centro de llamadas se expandieron sin aumento de personal

En resumen, la complejidad es cada vez mayor en nuestro mundo que cambia rpidamente y agilidad operativa se vuelve ms y ms importante. Sin embargo, el cambio de una tradicional a una organizacin gil es un reto. Nerur et al. (2005) discus los retos de la migracin a las metodologas giles. Se distingui de gestin y de organizacin, personas, procesos y temas de tecnologa. Figura 2 clasifica y describe los factores crticos de xito.

Figure 2: Innovation Capabilities for agility , Nerur (2005: 76)

Muy a menudo existe una amplia brecha entre los diferentes departamentos y entidades de la organizacin dentro de una empresa. Coster (2013) Termes este fenmeno la "brecha de negocios gil". Universidad de Stanford comenz programas de investigacin para entender por qu las organizaciones fallan en traer nuevas ideas a la organizacin. Leifer (2012) lo describe como el reto de "cmo llevar a casa". La investigacin se basa en varios proyectos de diseo que piensan con los principales socios de la industria en todo el mundo. Mientras que la fase de ideacin y creacin de prototipos funciona sobre todo sin problemas, la fase de implementacin es un desastre en la mayora de las grandes organizaciones. Un estudio realizado por Lewrick et al. (2012) analiza el impacto de Design Thinking proyectos de grandes empresas con socios universitarios, tambin identific que la aplicacin de las ideas desarrolladas se convirti en el mayor desafo en el xito de la innovacin. Se inici la implementacin de la mayora de las ideas, pero recibi varios cambios en el proceso de desarrollo. Los productos o servicios finales no incluan las funciones crticas necesarias para tener xito. En otros casos, la solucin se concentr finalmente simplemente en el diseo en lugar de en la funcionalidad. Las entrevistas con diversas partes interesadas revel que muchos tomadores de decisiones relevantes para la implementacin no han participado en la definicin temprana del problema, el viaje innovacin, experimentando el cliente y la interaccin de diseo y prototipo. La Figura 3 representa un proceso gil tpico. Sabiendo el viaje parece ser esencial para aceptar y apreciar la solucin final. Sin saber el viaje podra ser confuso para los interesados que no participan en el proceso, ya que en la mayora de los casos la "solucin planificada" trata de la "mente experto" en primer lugar.

Figure 3: Agile Product Management, (Oesterreich and Weiss, 2008)

En consecuencia, la transformacin de las necesidades del cliente en los requisitos del producto pide una comprensin comn de la situacin completa (espacio de problemas y solucin) en el equipo. Esto puede ser apoyado por la visualizacin de las ideas y procesos moderados. La visualizacin de una visin del producto es beneficioso. Aplicando la filosofa del modelo de negocios Canvas, para crear una visin de producto podra ser una forma de involucrar a las partes interesadas durante la fase inicial y para llevarlos a desarrollar una visin comn. Los mtodos existentes y herramientas como el mapa empata o el lienzo visin de producto son tiles para tener xito. Osterwalder (2011: 131) afirma que la Hoja de empata, una herramienta desarrollada por la compaa de pensamiento visual XPLANE, es una buena manera de empezar y para crear perfiles de clientes muy simples y para ir ms all de las caractersticas demogrficas de los clientes. Pichler (2012) define un tablero de la visin del producto o lienzo de visin del producto con el fin de describir y visualizar la visin y la estrategia de producto. Le ayuda a capturar y validar las ideas y suposiciones sobre el grupo objetivo, las necesidades de los usuarios, las principales caractersticas del producto, y el valor creado para la compaa que desarrolla el producto.

Definicin de trminos

La definicin de la innovacin vara a travs de sub-campos de la investigacin la innovacin. Schumpeter (1934) define las innovaciones como "La aplicacin comercial o industrial de algo nuevo, un nuevo producto, proceso o mtodo de produccin; un nuevo mercado o las fuentes de abastecimiento; una nueva forma de negocio comercial o entidad financiera ". Una definicin ms amplia es declarado por Drucker (1985). l considera la innovacin como el proceso de proporcionar nuevas capacidades mejoradas o aumento de utilidad con un fuerte nfasis en la orientacin al mercado.

Lewrick (2007: 30) resume la innovacin como un "riesgo creativo y complejo tomando esfuerzo para crear y comercializar un invento con xito, utilizando todas las capacidades de una empresa, para lograr una mejora incremental o radical significativa en un producto, servicio, proceso, funcin tcnica o debido a los cambios administrativos ". Esta visin define la innovacin como algo precisamente en prctica con xito y hace hincapi en la importancia de utilizar todas las capacidades de innovacin.

Por la presente, se convierte en un actor de suma importancia para el proceso creativo. Sin embargo, muchos grupos de inters con un fuerte inters nunca estn involucrados (Nonaka y Takeuchi, 1995; Amabile, 1996, 1998)

El trmino "gil" se utiliza para describir un conjunto de valores en el proceso de desarrollo de productos o servicios. Adems, hay varios mtodos y herramientas que tambin puede ser considerado "gil" y se utilizan en apoyo de estos valores. "Agile" se origin correctamente en la industria manufacturera como una manera de aumentar la productividad, promover la innovacin y reducir los riesgos asociados con la rpida evolucin de las demandas del mercado. (Patton, 2009; Kettunen, 2009). Sin embargo, la mayor parte de la literatura se refiere y proporciona ejemplos relacionados con el desarrollo gil de software.

Una visin (comprensin de los objetivos de negocio y objetivos) para la innovacin o proyecto previsto es importante para los mtodos giles de hoy. Jeffries et al. (2000) pone de relieve, "su principal arma es el valor del negocio". Agustn (2005) aade que "los mtodos giles son populares en la comunidad empresarial, porque obligan a la concentracin en el valor de negocio por encima de actividades puramente tcnicas." Problemas abordados Especialmente la fase inicial del proceso de innovacin es crucial para el xito y se caracteriza por una alta incertidumbre. Los mtodos giles podran ser un camino para exponer necesidades de los clientes y de los usuarios desde el inicio del proyecto de desarrollo. Esto apoya el esfuerzo para determinar las necesidades y requerimientos en un enfoque iterativo. Es de comn acuerdo que las innovaciones exitosas se caracterizan por los hechos que consideran las necesidades del cliente y del usuario ("deseabilidad"), el concepto de producto ("factibilidad") y el punto de vista comercial ("viabilidad") de una manera consistente. Sin embargo, la complejidad en todos los productos y procesos aumenta y la necesidad de agilidad operativa es vista como un factor clave de xito.

El modelo de negocio y el producto deben desarrollarse en paralelo. Ambos son fuertemente interdependientes. Sin embargo, en las empresas tradicionales ya existentes del modelo de negocio es sobre todo dado y fijo.

Figure 4: Design Thinking in Management, (Eppler and Hoffmann, 2012:4-7).

Los mtodos disponibles son fuertes en lo que respecta a la viabilidad, lo que puede determinarse y se visualiz con el modelo de negocio canvas. Para los otros dos criterios mencionados anteriormente, no existen modelos basados en lienzos valiosos descritos. Sin embargo, en un enfoque iterativo como aprendizaje o Design Thinking etc, los hallazgos de conocimiento del cliente deben ser documentados y los aprendizajes integrados. Una herramienta para aprender acerca de las necesidades de productos y atencin al cliente / usuario no existe. Los desarrolladores / diseadores y los gerentes de lnea deben desarrollar mano a mano y en paralelo, de modo que influir en otras personas es de suma importancia. Varios modelos de lona estn actualmente propuestos por diversos especialistas y profesionales.

Ejemplos de este tipo de modelos son el "Project Canvas" por openPM (OpenPM, 2014) o el " Consumer Trend Canvas" para el anlisis de las tendencias de consumo propuestos por Trendwatching Inc. (Trendwatching, 2014). Poco a poco, se aplican ms la visualizacin y el lienzo en las organizaciones. Obeya-rooms son buen ejemplo para una visualizacin de tales.

Objetivo del PaperUna revisin de la literatura y de nuestras experiencias en la aplicacin de las ideas y de la moderacin de la serie de talleres de pensamiento de diseo en las grandes organizaciones proporcionaron la base para la expansin de los mtodos de basados en lienzos hacia la "conveniencia" y "viabilidad". En el documento se conceptualiza un lienzo de visin del producto, que est destinado a ser un derivado del modelo de negocio Canvas. Adems, se propone un perfil lienzo cliente/usuario, lo que ayuda a enfatizar con el cliente o usuario potencial. El objetivo general es crear un instrumento slido que fomente la elaboracin y comunicacin del (producto) y la visin que se puede utilizar en diferentes enfoques y desafos, aplicando por ejemplo de aprender la innovacin /espritu empresarial, Design Thinking etc.

Introduccin del modelo de tres Lienzos Hay diferentes desafos un equipo debe superar al iniciar el aprendizaje de un proceso de desarrollo gil. El equipo debe llegar a un entendimiento comn y hacer frente a diferentes ideas y opciones al mismo tiempo. A menudo, la composicin del equipo cambia, especialmente cuando comienza el proceso de desarrollo. En los procesos de desarrollo gil, el producto no es o no se puede especificar en todos los detalles. Por lo tanto, la comprensin comn del equipo sobre el producto futuro, el cliente necesita y el negocio es esencial. El nivel correcto entre lo abstracto / de alto nivel y concreto / detallado an hay que encontrar. Herramienta de visualizacin Anadequate apoya este proceso.

Es importante tener en cuenta los conceptos de gestin relacionadas con la iniciativa empresarial para inclinarse hacer uso del modelo de negocio Canvas. Hay muchas razones para un mayor uso de los lienzos en el contexto del diseo centrado en el usuario, la innovacin magra y el diseo de negocios. Esto abarca desde el apoyo del trabajo en equipo para mejoradas discusiones orientadas hacia un objetivo. Sin embargo, en muchas empresas de tecnologa impulsada y muchos de los procesos de innovacin, el punto de partida no es el modelo de negocio, pero s las necesidades de los clientes y / o en casos excepcionales el producto. De hecho, el producto y el modelo de negocio deben ser desarrollados en paralelo.

Despus de la fase de seleccin de la ideacin y la idea, las necesidades de los clientes deben ser justificadas y el concepto de negocio y el producto necesitan ser desarrollados. Para ello, se pueden utilizar los tres lienzos. Despus de haber determinado el concepto de producto y negocio, tanto necesita ser implementado en paralelo (ver figura 5).

Figure 5: Three model Canvas Life Cycle

///interpretacin de la grfica: Upstream(corriente arriba): Problemas y bsqueda de necesidades-Generacin de Ideas-Anlisis de Ideas-Creacin del ConceptoDownstream(Corriente abajo: Implementacin y Desarrollo-Pruebas-Lanzamiento-Ventas.

Tres lienzos:Lienzo para perfil del cliente. -----:Camino al desaroolo del cliente Mundo gil: Validacin del Cliente, Creacin del cliente. Tradicional: Referencia del cliente, plan de comunicacin, relacin con el cliente.Lienzo para visin del Producto------:Camino al desarrollo del producto Mundo gil: Pila de producto, lanzamiento del plan/plan de marcha Tradicional: Exigencia del mercado-documento de especificacionesLienzo para el modelo de Negocio(BMC)--------: Camino al Desarrollo del Negocio Mundo gil: Inclinarse sobre la puesta en marcha Mundo tradicional: Plan de negocio.

Despus de un proceso de innovacin gil o enfoque magra, las hiptesis (relacionados con el modelo de negocio y el producto) se probaron de forma iterativa con los clientes y los aprendizajes se integran en el ciclo siguiente iteracin. En un enfoque de cascada, el plan de negocios y el documento de especificacin de requisitos de mercado se derivan de los lienzos.

Presentado en un taller en el Festival de Gestin de Producto (Link, 2013) El modelo de tres Canvas permite hacer operativo el modelo de negocio de la lona e integrarlo con el xito de la innovacin factores de viabilidad, factibilidad y conveniencia (ver figura 5 y 6). El modelo es compatible, por ejemplo, la definicin de los clientes y sus necesidades y la definicin conjunta de la visin del producto como base para el desarrollo del producto con procesos giles o para la gestin de un proyecto.

Figure 6: Three Canvas Model (Link, 2013)El modelo de tres Canvas ha sido probado con varias partes interesadas en las grandes organizaciones y proyectos. Especialmente los gerentes de producto (en su papel de propietarios de productos), han avanzado en la fase inicial de los proyectos de desarrollo. La herramienta es compatible con la vinculacin entre las fases tempranas (innovacin front-end y de innovacin aguas arriba) y la fase de desarrollo real (innovacin aguas abajo). Adems, la herramienta proporciona evidencia de que el fomento de la gestin de productos gil y la innovacin de productos gil la pena indicada. Sin embargo, la adaptacin de otras capacidades tambin se vuelve de vital importancia - en particular las capacidades relacionadas con la cultura, la gestin y el liderazgo siguiendo los principios giles.

Principios de uso de Canvas

El lienzo est impreso en gran escala (A1 o preferible A0) y pegado a la pared (ver figura 7). El lienzo se completa paso a paso por el equipo, que debe estar compuesto interdisciplinario. Evite escribir directamente sobre el lienzo; escribir en un post-it, puso el Post-it en el lienzo y rellene el siguiente paso de la lona a paso completamente. Al escribir cosas en post-it, los elementos pueden ser fcilmente cambiados o reemplazados. Adems, las hiptesis o ideas pueden ser incluidos en el lienzo, a pesar de que slo se prueban en una etapa posterior.

Mientras que sigue un camino iterativo (por ejemplo, construccin - aprender - medir o empatizar - define - ideate - prototipo - test) uno aprender ms sobre los diferentes elementos del lienzo. De esta forma, la tela puede ser actualizado despus de cada iteracin. Diferente color Post-it se puede utilizar para indicar los diferentes segmentos de clientes o el estado de madurez del material (por ejemplo, primera hiptesis, probados o elemento verificado).

Figure 7: Usage of a canvas

No importa con que Canvas se inicia el proceso de finalizacin. Tambin se podra trabajar en los tres canvas en paralelo. Sin embargo, se recomienda a trabajar temprano en el proceso con el canvas de perfil de usuario con el fin de comprender mejor los clientes / usuarios o grupos de inters.

La experiencia de usar el modelo de tres canvas ha revelado que es beneficioso tener claras didctico / hiptesis para probar en iteraciones y para documentar los resultados sean compartidos con el equipo y el cliente. Despus de algunos / muchos iteraciones uno tendr una visin cada vez ms clara acerca de los usuarios / clientes, as como tal vez en el modelo de negocio y se centrar en mejorar las especificaciones del producto / producto. Tambin se recomienda para desarrollar variantes del / concepto / enfoque idea. Por lo tanto, un conjunto de lienzos son creados y el enfoque ms prometedor puede ser seleccionado. Tambin es posible utilizar otros artefactos (como prototipos, fotos, dibujos, etc) en lugar de slo por escrito Post-it.

En lo que sigue, los tres Canvas se describen con ms detalle.

Modelo de Negocio Canvas

El modelo de negocio Canvas se ha desarrollado conjuntamente con muchos acadmicos y profesionales (Osterwalder, 2011). Principalmente en Europa, el modelo de negocio Canvas se ha utilizado en muchos casos por muchas empresas y universidades diferentes. Swisscom IT Services comenz por ejemplo en 2011 para describir todas las entidades comerciales en el modelo de negocio Canvas como parte del proceso de planificacin estratgica de tres aos. La pirmide de lona apoya la definicin de la propuesta de valor global y la prestacin de un mejor entendimiento de toda la cartera de productos / servicios.

En general, el modelo de negocio de la lona se puede utilizar para las empresas establecidas o nuevas empresas, para las empresas industriales y de servicios, para B2B o B2C empresas. El modelo de negocio de la lona ha sido modificada por los siguientes elementos (ver figura 8) con el fin de establecer una mejor conexin con los otros lienzos y documentar la importancia de un planteamiento del problema y una visin clara. El planteamiento del problema se afirma en una pregunta: Cules son los problemas principales no la ayuda empresarial para resolver? En el bloque de construccin Visin de negocio la visin est escrito en una sola frase. Desde un modelo de negocio se utiliza a menudo para una cartera de productos, un bloque de construccin separada se ha utilizado.

Figure 8: Business Model Canvas, adapted from (Osterwalder, 2011)

Visin del Producto de CanvasLa visin del producto de Canvas (vase el grfico 9) sigue la estructura bsica del modelo de negocio Canvas propuesto por Osterwalder (2011). Principalmente, el producto y los negocios tienen que desarrollarse en paralelo. En las empresas establecidas, esto a menudo no es el caso y se distingue entre la innovacin de productos (con un modelo de negocio fijo) o un modelo de negocio la innovacin (con un producto ms o menos fijo).

La idea subyacente es un tipo de traduccin y concrecin del nivel de negocios en el nivel de producto con el fin de ver y entender las interdependencias entre los dos mejores.

La propuesta de valor del modelo de negocio debe emerger en el verdadero "valor / utilidad" del producto. Un producto puede ser un producto fsico (s) o servicio (s). A menudo, un producto cumple con varios valores al igual que otros productos de la competencia y con el fin de poner de relieve los aspectos diferenciadores reales, se aade el bloque de construccin "diferenciador clave". Lo ideal sera que el diferenciador clave es tambin una clave de la "propuesta de valor" del modelo de negocio. El producto finalmente debe ser utilizado con xito por el "Usuario Final" y el valor o el producto se pone a disposicin de un buen "usabilidad". Si, por ejemplo el Human-Machine-Interface (HMI) no est bien diseado, el usuario no puede beneficiarse plenamente de la funcionalidad. Si los interesados tienen necesidades adicionales que debern ser cubiertos con el producto, que puede ser descrito en el bloque de construccin "de las partes interesadas".

Figure 9: Product Vision Canvas

Al igual que en el modelo de negocio de la lona, la parte central del lienzo, explica el "qu", el lado derecho, explica el y el lado "a quien" izquierda el "cmo". El producto puede considerarse desde tres aspectos diferentes, todos tienen una influencia en la estructura de costos del producto. Las "funciones esenciales" definen las funciones clave del producto, incluidos los requisitos funcionales y no funcionales y las condiciones marco legales. Los "componentes clave" miran el producto desde el punto de vista fsico, por ejemplo, que se requieren los elementos electrnicos, mecnicos y de software. Tambin en el nivel de producto, una decisin "maquillaje orbuy" se puede hacer. Algunos de los componentes clave podra ser comprado. Para considerar esto, ciertas interfaces deben estar disponibles. Lo mismo es cierto para los posibles "alianzas clave" del modelo de negocio: Se requieren algunas interfaces para beneficiar y poner en prctica la asociacin. Por lo tanto, se utiliza un bloque de construccin "interfaces".

Una vez que el lado izquierdo es claro, el (objetivo) "estructura de costo del producto" puede ser determinada y verificada. Las "fuentes de ingresos" se traducen en el "Precio del producto".

La visin del producto de Canvas est hecha para ser usada en el entorno de TI, donde a menudo se utilizan mtodos de desarrollo giles, como Scrum o Kanban. Un factor clave de xito para estos proyectos es una visin de producto bien definido que puede ser comunicada y compartida con el equipo. Esto es especialmente beneficioso cuando los cambios en la composicin del equipo - por ejemplo, entre innovacin aguas arriba (fase de concepto de producto) y la innovacin aguas abajo (fase de desarrollo).

Perfil del Usuario/Cliente de Canvas En un enfoque iterativo, como Design Thinking o de Lean Start-up, los primeros bucles de iteracin se utilizan a menudo para comprender mejor al usuario / cliente. Las herramientas como el Mapa Empata, Personas o la propuesta de valor de lienzo apoya este proceso de aprendizaje. No es un gran beneficio, si los miembros del equipo tienen la misma comprensin sobre el cliente / usuario y sus necesidades. Por lo tanto, se propone un lienzo propio con los siguientes bloques de construccin (vase el grfico 10). El bloque de construccin "Market & Trends" describe las fuerzas impulsoras y las tendencias a partir de un enfoque ms analtico. Seala los factores que influyen de un nivel ms amplio. Los "Influencers" son las personas que influyen en las decisiones de compra de manera ms directa. En un contexto B2B, esto comprende el centro de compras, mientras que en B2C, la influencia de los miembros de la familia o amigos puede ser considerado. La "Persona Descripcin" se refiere a la descripcin del personaje de ficcin que representa al usuario. Los "casos de uso" describe todos los escenarios posibles que pueden ocurrir durante el uso del producto. Las principales tareas antes, durante y despus del uso se considerarn, as como una perspectiva sistmica.

En el lado derecho de la tela, los elementos de la "Propuesta de Valor lienzo" se han utilizado para entender mejor el trabajo del usuario. El "trabajo por hacer" se describe, as como los "Dolores" y las "ganancias" que el usuario haya al hacer su trabajo.

El centro de Canvas se utiliza para una "tabla de estado de nimo", que puede ser utilizado como un collage para visualizar mejor el usuario.

Figure 10: User Profile Canvas

Beneficios y Ventajas del Modelo de (Tres) Canvas En el periodo comprendido entre el 04 2013 hasta febrero 2014, se ha probado el modelo Tres lienzo en diversos talleres en las principales compaas suizas en las TIC, energa e industria y Finanzas Automocin, as como en universidades. De nuestras observaciones y entrevistas que hemos encontrado un conjunto de beneficios utilizando el modelo de la lona en general y, ms concretamente, las ventajas de la extendida Tres Modelo Canvas.

Los principales beneficios del uso de la tela, en general, son los siguientes: - Fomentar la comprensin mutua y la definicin de productos en colaboracin - Fcil de usar y de actualizar - Visual e intuitiva mejora la comunicacin - Iterativo: Muy gil y se puede adaptar constantemente - Centrarse en los aspectos clave y ayuda a mantener la concentracin - Alta densidad de informacin en el lienzo - Mejora las discusiones y la creatividad para lograr una meta - Obliga a pensar de una manera estructurada - Las inconsistencias se hacen visibles - Permite la fcil creacin de opciones adicionales (variantes) - La aplicacin prctica del modelo de negocio - Soporta la integracin y visualizacin de nuevos conocimientos - Define las hiptesis que pueden ser probadas

Las principales ventajas de la utilizacin de la extendida Tres Modelo Canvas: - Fomentar la comprensin mutua y la definicin de productos en colaboracin - Visin clara del producto se puede derivar, comunicada y si es necesario adaptarse - La aplicacin prctica del modelo de negocio - Inconsistencias (tambin entre el producto, el usuario y el modelo de negocio) se hacen visibles - Aprendizajes en relacin al usuario y los interesados se pueden visualizar - Le da una buena visin general de los aspectos ms importantes

Para la mayora de los participantes, el enfoque centrado en el cliente / usuario ha sido el mayor beneficio. Los participantes ya estn familiarizados con el modelo de negocio de la lona en particular apreciaron la extensin del modelo. La mayora de los gerentes de lnea destac las ventajas de proporcionar un entendimiento comn de las diversas partes interesadas en la empresa y tambin dentro del equipo mediante la aplicacin del Modelo de Tres lienzo en una fase temprana de innovacin. La principal restriccin faltaba tiempo en las actividades del da a da para terminar y discutir todos los modelos de la lona. La herramienta se considera como especialmente beneficioso cuando los cambios de equipo y para conseguir un entendimiento comn y claro de todo el concepto para el equipo de desarrollo. La mayora de los participantes desean organizar talleres fuera del sitio con los diversos miembros del equipo para reunirse y discutir.

Conclusiones y Recomendaciones

Con el fin de hacer pleno uso de un enfoque gil, no slo en I + D, sino a toda la organizacin debe adaptarse. La mayora de las organizaciones utilizan mtodos giles y tradicionales en paralelo (SwissQ Software de Desarrollo 2014). El "marco gil escala" (SAFE) ha mostrado un fuerte crecimiento en el uso en el ltimo ao y es visto como una buena base para el futuro mejoramiento de los principios giles en el proceso de innovacin de aguas abajo. (Scaledagileframework, 2014)

En la innovacin aguas arriba principios giles se utilizan (por ejemplo, Design Thinking), pero no estn suficientemente conectados con los procesos aguas abajo-innovacin. Un marco comn sera beneficioso. Adems, las personas dentro de la innovacin aguas arriba deben permanecer en el proyecto y las personas con un papel clave en la innovacin aguas abajo deben ser parte del equipo de innovacin de aguas arriba. Se prestar especial atencin a la comprensin de los tres lienzos de todos los nuevos miembros del equipo aguas abajo. Podra ser til para el nuevo equipo aguas abajo de trabajar unas pocas iteraciones en la mejora de las Tres lienzo antes de realmente comenzar el proceso de innovacin de aguas abajo. Esto hace que el proyecto y fomenta su "propio" proyecto y profundiza la comprensin verdadera.

Las herramientas propuestas pueden apoyar esto, pero deben integrarse en un marco general (incluidos los procesos, funciones, composicin del equipo, etc) y una cultura de liderazgo gil. El modelo de tres lienzo es una primera aproximacin para establecer la visin producto adecuado y correcto nivel de empata con el cliente / usuario. Nuestras observaciones y entrevistas con los participantes en varios talleres en grandes organizaciones en empresas suizas han demostrado los beneficios del modelo de tres lienzo. Este modelo fomenta la discusin multidisciplinar, proporcionando una buena visin general de los criterios importantes. Adems, los usuarios finales o grupos de inters se vuelven ms central en la fase inicial del proceso de ideacin y el modelo ha sido percibida como muy gil, especialmente para definir la visin del producto.

Se necesita ms investigacin para determinar cmo las organizaciones establecidas pueden ser giles. Las herramientas giles son todava "poco a poco" y rara vez integrada en todos los procesos. Pero esto es un potencial mayor optimizacin de las organizaciones en el futuro. Para el desarrollo de las prcticas giles continuos que estn verticalmente y horizontalmente coherente, se necesita un liderazgo gil.