Metodi di supporto alle decisioni managerialipacciare/CORSI/MSDM/Lucidi2.pdf · The Rational Manager, 1965 The new Rational Manager, 1981 ... concedere la polizza contro l’incendio

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Metodi di supporto alle decisioni manageriali

Metodi descrittivi

2

Metodi a razionalità limitata

Metodo Kepner-TregoeCharles Kepner & Benjamin Tregoe (Sociologo & antropologo)The Rational Manager, 1965The new Rational Manager, 1981

Vroom-YettonVictor H. Vroom & Phil Yetton Leadership and Decision Making, 1973

Vroom-JagoVictor H. Vroom & Art G. JagoThe New Leadership: Managing Participation in Organizations 1988

…

2

3

Il processo manageriale come sistema

ProcessomanagerValoridesiderati

Problema: deviazione percepita tra un valore esistente e un valore desiderato

4

Six Steps in the ManagerialDecision Making Process

3

5

Le tre aree decisionali

FuturoPassato

Presente

Analisi del problema

Analisi della decisione

Gestione del rischio

6

Analisi del problema/opportunità

È necessario disporre di indicatori quantitativiper indicare il valore desiderato e misurare lo stato del sistemaLa deviazione è un sintomo di cui è necessario ricercare le causeLe cause vanno cercate nel passatoÈ necessario un sistema di raccolta e analisi dei dati pregressi

4

7

Analisi del problema: la diagnosiDescrizione della deviazione (cosa)

Qual è esattamente la deviazione riscontrataChiarire oggetto e anomalia del sintomo

Localizzazione del sintomo (dove)Oggetto: dove è possibile osservare la deviazione? Anomalia: in quale parte del soggetto?

Andamento temporale (quando)Oggetto: quando si è manifestato per la prima voltaAnomalia: Qual è stata la sua evoluzione nel tempo

Possibili eventi contingenti (how)Persone coinvolte (to whom)Urgenza del problema (trend)Interconnessione di eventi (interconnectedness)Conseguenze del problema (result)

Quan

to: im

patto

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Analisi del problema: la diagnosi

CosaDove QuandoQuanto

La deviazione ÈLa deviazione NON È

Oggetto della deviazioneAnomalie dell’oggetto

16 campi da riempire

5

9

Schema: analisi problema

AzioneVerifica Causa più probabile

Anomalia:

Oggetto:Quanto

Anomalia:

Oggetto:Quando

Anomalia:

Oggetto:Dove

Anomalia:

Oggetto:

NON èDeviazione è

Cosa

Possibili causeData Analisi

cambiamentiAnalisi

differenzeDescrizione

10

Analisi delle cause

Focalizzarsi sulle differenze (statiche) tra le entità soggette al sintomo e le altre e sul cambiamento (dinamico) che può aver causato il sintomoMetodi creativi per la generazione di possibili causeVerifica delle cause e identificazione delle cause più probabili (vanno scartate le cause che non spiegano i sintomi)Se permangono troppe cause possibili, ripetere la diagnosi con informazioni meno generiche/più attinentiSe non resta alcuna causa, verificare la correttezza dei dati raccolti e/o la fase di generazione delle causeAlcune cause sono giustificate condizionatamente ad

alcune ipotesi integrative. In questo caso è necessario un supplemento di analisi per verificare le ipotesi.

6

11

Analisi della decisione: sviluppo delle alternative

Questa fase opera nel presenteTre tipi di decisione:

Azione temporanea- cerca di cancellare i sintomi

Azione di adattamento- cerca di convivere con i sintomi

Azione correttiva- mira all’eliminazione delle cause

Metodi creativi per la generazione di possibili azioni alternativeAnalogie con altre esperienze passate o presenti

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Matrice risultati / risorse

RisorseRisultatiCosa voglio tutelare?Cosa voglio evitare?

Cosa posso utilizzare?Cosa voglio raggiungere?RisorseRisultati

7

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Decision making: scelta delle alternative

Scelta di requisiti minimi (criteri MUST) Scelta di criteri desiderabili (WANTS)Pesatura dei criteri wantsEliminazione delle alternative che non soddisfano i requisiti MUSTScoring delle alternative rispetto ai criteri wantsSomma pesata delle alterntive (score*peso del criterio want)

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Schema: analisi decisione

Non negoziabiliLimitiMisurabili DATI OK NO DATI OK NO DATI OK NO DATI OK NO

P eso R elativoPunti

Alternativa Indice Punti Alternativa IndicePunti

Alternativa IndicePunti

Alternativa Indice(PR da 1 a 10) (PA da 1 a 10) PR x PA (PA da 1 a 10) PR x PA (PA da 1 a 10) PR x PA (PA da 1 a 10) PR x PA

00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 0

0 0 00 0 0 0

0 0 0 0

CIASCUNA ALTERNATIVA SODDISFA CIASCUNO DEI CRITERI "MUST"?

Alternativa A Alternativa B Alternativa C Alternativa D

CIASCUNA ALTERNATIVA SODDISFA CIASCUNO DEI CRITERI "WANT"? E QUALE HA IL PUNTEGGIO PIU' ALTO?

Requisiti minimi

CRITERI MUST

CRITERI WANT

INDICE DI RENDIMENTO

DATIDATI DATI DATI

8

15

Gestione del rischio: analisi dei problemi potenziali

Questa fase opera nel futuroÈ considerato oggi il processo principale della gestione dei progetti (insieme alla pianificazione)Un RISCHIO è un evento incerto che, sesi verifica, può avere effetti positivi o negativi sugli obiettivi di un progetto

16

Risk Management – anticipare l’attenzione …

RiskIdentification

RiskAssessment

ResponsePlanning

ResponseImplementation

Risk Reporting

GARA AVVIO ESECUZIONE

Left Shift

Left Shift

Left Shift

Left Shift

Left Shift

9

17

• Evitare il rischio• Trasferire il rischio• Mitigare il rischio:

• Riducendo la Probabilità di occorrenza

• riducendo l’Impatto del rischio (se dovesse concretizzarsi)

• Accettare il rischio

… per ridurre il rischio

Come risposta ad un rischio si può:

18

Valutazione del rischio

Chiusura del rischio

Tracciamentoe rapporto

Implementazione della risposta

Pianificazione della risposta

Identificazione del rischio

Il Processo di gestione del rischio ☺Nuovo rischioo opprtunità

Risk Assessment

Risk ResponseDevelopment

RiskIdentification

Risk ResponseImplementation

Tracking& Reporting

Risk Closure New Risk

10

19

Identificazione del rischio RiskIdentification

Risk Assessment



Tracking& Reporting


Risk Funneldatabase dei rischi

Consulenze esterne di specialistiEsame del contratto/documentazioneRisk Workshops

BrainstormingChecklists

20

Descrizione del rischio RiskIdentification

Risk Assessment



Tracking& Reporting


Il metodo delle 3 C:•Condition•Cause•Consequence

Condition•There is a risk that… [descrivere l’evento che potrebbe verificarsi]

Cause• The risk is caused by… [identificare l’area generale della possibile causa e lo specifico evento scatenante]

Consequence•The direct impact of the risk occurring will be…[Descriverel’impatto diretto in termini di effetti negativi sugli obiettivi specificidell’area in cui si verifica il rischio]

11

21


•Qualitativa•Quantitativa

RiskIdentification

Risk Assessment



Tracking& Reporting


Componenti del rischio: •Probabilità•Impatto

PrecisionePrecisione::• Disponibilità dei dati• Affidabilità dei dati

• High• Medium• Low

22

Valutazione del rischio RiskIdentification

Risk Assessment



Tracking& Reporting


Prob

abili

tàPr

obab

ilità • Almost Certain

• Strong Probability• Possible• Low Probability• Unlikely

• 5• 4• 3• 2• 1

80-99%60-80%40-60%20-40%0-20%

Impa

ttoIm

patto • Cost• Schedule• Performance• Quality

• High• Significant• Moderate• Minor• Low

• 5• 4• 3• 2• 1

12

23

MatriceMatrice del del RischioRischio

1

4

3

2

5

1 432 5Impact

Probability HValue

HL MPrecisionProbabilityQuality ImpactPerformance ImpactSchedule ImpactCost impact

54321

Greater

24

1 2 3 4 5Low Minor Moderate Significant High

< 1% increase in project cost.

1-2% increase project cost.

3-5% increase in project cost.

6-10% increase in project cost.

>10% increase in project cost.


Schedule slippage accomodated easily.

Additional activities required but meeting

schedule.Key milestone will slip. Critical path impacted. Major overall project

slippage.


Performance decreases barely

noticeable.

Minor areas of performance affected.

Major areas of performance affected.

Performance reduction is unacceptable. Unit is not deliverable.


Quality degradation barely noticeable.

Quality degradation is noticeable.

Quality reduction requires approval.

Quality reduction unacceptable.

Project deliverables unusable.

Cost

Schedule

Performance

Quality

L’impatto è valutato utilizzando una scala


13

25


Probability


You would be surprised if this happened.

Less likely to happen than not.

Just as likely to happen as not.

More likely to happen than not.

You would be surprised if this did not happen.

0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-99%

anche la probabilità …

Data Available & Low Medium HighData Confidence: Insufficient information is

available to make any usefulestimate of either impact or

probability.

Enough information isavailable to provide an

estimate of impact & likeprobability.

Knowledge of the risk impact &probability is adequate for all

practical purposes.

… e la precisione

26

Definizione dei tempi

Data attesa di materializzazione del rischio

Impact date- è la data effettiva in cui il rischio diventa problema

Action deadline date - è l’ultima data utile per intervenire

Action Deadline Date Impact Date

14

27

Risposta al rischio

Cosa siCosa si fafa per per ridurre ilridurre il rischiorischio? ? • Avoidance• Transference• Mitigation

• Probability Reduction -attack the Cause

• Impact Reduction - minimise the Consequence

• Acceptance

RiskIdentification

Risk Quantification& Prioritization



Tracking& Reporting


28

Risk Identification Sheet

Project Name Division Impact Phase

RIS Creator PM Impact Date

Risk Type/Source Risk Coordinator Review Date

Risk No. & Rev. Risk Owner Max Cost

Open Date Risk Status Min Cost

Risk Statement (3 C's format:- Condition, Cause, Consequence) Most Likely Cost

There is a risk that… 1 2 3 4 5

The risk is caused by… Cost Impact

The direct impact of the risk will be…. Schedule Impact

Performance Impact

Quality Impact

Closure Criteria / Closure Statement Closure Date Probability

Precision X

Actionee

Action Deadline Date

Action Deadline Phase

54

Probability 321

1 2 3 4 5

Ver 11.1 Impact

Mitigation Action Risk Matrix

15

29

RiskIdentification




Tracking& Reporting


Implementazione della risposta

Come Come sisi gestiscegestisce? ?

Allocando: • Responsabilità per le azioni relative• Action Deadlines (date di consegna)• Definendo fasi dedicate del progetto

• Date

Questa è la parte importante!

Se non si implementanoimplementano le risposte non si mitigano i rischi!

30

Risk Tracking

Come Come sisi traccianotracciano i i rischirischi? ?

• Categorie – Rosso, Giallo Verde• Costi• Responsabili dei rischi• Impatto

• fasi del progetto• date

RiskIdentification




Tracking& Reporting


Impact

1

4

3

2

5

1 432 5

Prob

abili

ty

HH

16

31

Esempio di gestione del rischio: qualitativa e quantitativaAvete investito il vostro capitale nell’acquisto di una vecchia casa abbandonata. Il vostro progetto è di rimettere a posto la casa e poi rivenderla. Valutando i rischi connessi all’investimento siete particolarmente preoccupati dall’eventualità che durante i lavori la casa vada a fuoco, perdendo così tutto il capitale e rischiando anche la vostra incolumità. Dopo aver provato ad assicurare la casa (trasferimento del rischio) vi rendete conto che le compagnie di assicurazione si rifiutano di concedere la polizza contro l’incendio (evidentemente considerano la probabilità dell’evento tropo elevata per assumersi il rischio)

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Come valutare il rischio (CCC)?

Condition

There is a risk that la casa vada a fuoco

Cause

The risk is caused by cattivo stato della rete del gas e della rete elettrica, inoltre siete degli accaniti fumatori

Consequence

The direct impact of the risk occurring will be la casa viene distrutta, con impatto sul capitale monetario e umano

The risk will occur quando la casa è in uso, cioè quando siete dentro.

17

33

Valutazione quantitativa

Valutate che la probabilità dell’evento è del 50% (3) con un impatto sui costi pari a 5( > 10%). 5 anche dal punto di vista dell’impatto su prestazioni e qualità (rischiate la vita). La casa è costata € 200.000.

34

Come ridurre il rischio?

A questo punto decidete che serve qualche azione di riduzione del rischio(mitigating actions) poiché giudicate il rischio inaccettabile (Nota: questa decisione è soggettiva: altri potrebbero decidere diversamente avendo una diversa propensione al rischio).Le possibili azioni sono: 1) Avoid

2) Transfer

3) Mitigating action

3a) Reduce the probability

3b)Reduce the impact

4) Accept

Avete già scartato, per ora, la possibilità di accettare il rischio, quindi cercate altre possibilità. Non è invece conveniente evitare il rischio, che richiederebbe di rimuovere tutte le potenziali fonti di incendio sostituendo tutti i materiali infiammabili con materiali ignifughi. Avete già provato, senza successo, a trasferire il rischio, poiché le compagnie di assicurazione non accettano di assicurarvi. Non resta che mettere in atto delle azioni di mitigazione per ridurre la probabilità o l’impatto del rischio.

18

35

Come ridurre il rischio?Azioni di Mitigazione per Ridurre la probabilità

(Intervenendo sulle cause del rischio):Avete identificato 4 principali fonti di rischio di incendio nella casa:

1) Cattive condizioni delle tubazioni del gas e dell’impianto di riscaldamento

2) Impianto elettrico molto vecchio

3) Fumate e lasciate fumare in casa

4) La padella che utilizzate per cucinare il fritto di cui siete molto ghiotti è pericolosa

Le azioni di mitigazione potranno quindi essere: Costi

1) Sostituire i tubi del gas e la caldaia € 4000

2) Rifare completamente l’impianto elettrico € 3500

3) Vietare a tutti di fumare in casa € 0

4) Comprare una friggitrice sicura con coperchio € 50

Costo complessivo € 7550

A valle di queste azioni ritenete di aver ridotto la probabilità del rischio da 50% a < 1%. Questa sarà la Probabilità Post Mitigation.

36

Come ridurre il rischio?Azioni di Mitigazione per Ridurre l’impatto

(Intervenendo sulle conseguenze del rischio):Per evitare che in caso di incendio la casa venga distrutta completamente, e per evitare conseguenze sulla vostra salute, potete mettere in atto anche alcune azioni per ridurre i danni in caso di incendio. Sul mercato trovate:

1) Segnalatori acustici di fumo e calore Costo € 20

2) Estintori (2, uno per piano) Costo € 100

3) impianto antincendio a spegnimento automatico Costo € 5000Decidete di installare i primi due e non il terzo in quanto, avendo già ridotto sufficientemente la probabilità dell’evento, ritenete che il costo di quest’ultimo non giustifichi la spesa.

Implementazione: responsabilità e date

19

37

Post Mitigation Risk Cost

Max: stimate € 200.000 poiché un incendio potrebbe sempre nascere la casa quando siete fuori, rendendo inutili rivelatori ed estintori.

Min: Stimate € 100 perché se un incendio nasce quando siete presenti i rivelatori di fumo e calore vi consentono di intervenire immediatamente per spegnerlo con l’estintore (i € 100 serviranno quindi 50 per sostituire un estintore e 50 per riparare qualche piccolo danno collaterale).

Most Likely: Stimate € 2000 perché è probabile che i rivelatori di fumo intervengano solo con un certo ritardo rispetto allo sviluppo dell’incendio, e quindi dopo aver causato qualche danno. Pensate inoltre che è molto probabile che un incendio possa avvenire solo quando siete in casa, consentendovi di intervenire per tempo.

Post Mitigation Probability: 1%

Esposizione al rischio

Esposizione al rischio = Most Likely Cost x Post Mitigation Probability =

2000 x 0,01 = 20

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Budget

Costi del progetto: A questo punto i costi per implementare le azioni di mitigazionefaranno parte dei costi pianificati perché avete già deciso di implementare queste azioni, nel nostro caso le spese di progetto aumentano di 7550+120=7670 €.

Esposizione al rischio: questa cifra viene invece aggiunta all’esposizione al rischio del progetto, ovvero al budget che dovete accantonare per far fronte ad eventi imprevisti.

Utile: è la differenza costo contrattuale – costi di progetto – esposizione al rischio. Chiaramente è un utile pianificato, l’utile vero si saprà solo alla chiusura del progetto.

Come cambiano i costi del progetto?

Matrice di valutazione del rischio

Prima dell’implementazione delle azioni di mitigazione: resta ai valori iniziali (pre-mitigation) perché il rischio non diminuisce finché le azioni non sono state messe in atto.

Dopo: via via che le azioni vengono implementate si modifica la valutazione, fino ad arrivare al valore post-mitigation. 1

4

3

2

5

1 432 5

Prob

abili

ty

H

H

H

20

39

Quantificazione del rischio: Esempio

Vogliamo costruire un garage…...

…quanto costerà?

Nel costo dobbiamo includere

Costi pianificati

Costi non pianificati (Rischi)

40

Costo della manodopera

operai € 1000

Carpentieri € 1500

Elettricisti € 1700

Costo dei materiali

Mattoni € 2000

Legno € 3000

Materiale elettrico, Porta, … € 2500

Totale € 11,700

Costi pianificati

21

41

Questi costi sono solo stimati.

C’è un grado di incertezza sul passaggio da costi stimati a costi veri.

Costi pianificati

42

Costi pianificati con incertezza

Costo della manodopera (€ ) Max Min Più probabile

Operai 1300 750 1000

Carpentieri 1900 1200 1500

Elettricisti 2500 1600 1700

Costo dei materiali (€)

Mattoni 2200 1900 2000

Legno 3500 2500 3000

Materiale elettrico, Porta, … 3200 2400 2500

Totale 14.600 10.350 11.700

22

43

Per iniziare i lavori vi serve il permesso dei vicini.

Il resto della famiglia non conosce ancora il progetto e potrebbe desiderare il garage in una posizione più arretrata rispetto alla strada

Potrebbero volere un tipo diverso di garage!

…..il punto è che ancora non sapete tutto questo.

Costi Non pianificati - Rischi

44

Costi Non pianificati - RischiI costi Non pianificati potrebbero includere

I vicini rifiutano il permesso e intentano causa

Spese legali 900

Garage in posizione più arretrata

Più asfalto e movimento terra 2500

Lavori di giardiniere 300

Diverso tipo di garage

Spese di Architetto 1200

Più materiali 300

Più manodopera 400

totale potenziale 5.600

Più probabili

Max Min

1500 700

5500 1000

500 100

8600 500

400 100

600 100

15.100 2.500Con incertezza

23

45


Il costo del garage sarà allora:

Costi pianificati + costi non pianificati (Rischi – se si realizzano)

Costi pianificati, compresi in [10.350 – 14.600]

Costi non pianificati SE PRESENTI, compresi in [0 – 15.100]

Scenario più favorevole (best case) : € 10.350

Scenario più sfavorevole (worst case ) : € 29.700

46


In questo modo si possono perdere cifre molto significative nella realizzazione dei progetti.

E’ ragionevole aspettarsi che in media si realizzerà qualche rischio (non tutti e non nessuno)

Come calcolare il budget del progetto?

24

47

Probabilità

Spese legali necessarie

Spese legali non necessarie

Stimate la probabilità che i vicini vi intentino causa pari al 10%

48

Incertezza ⇒ Rischio

€ 900

€ 1200

€ 1100

€ 1300

€ 1200

€ 1500

€ 1000

€ 1400La realizzazione più probabile è quella intorno alla quale si addensano I dati

Da una ricognizione stimate che le spese sarebbero comprese tra € 900 e € 1500, addensate sui € 1200 (più probabile)

25

49

Prob

abili

tà

Spese legali

900Minimo

1200Più probabile

1500Massimo

Densità di probabilità delle spese legali

50

Densità di probabilità

Intero progetto

mattoni

elettricisti

altro materiale

legno

operai

carpentieri

Costo

Attività pianificate : analisi dei costi

2000

1700

2500

3000

1000

1500

1000

750 1300

26

51

50%

90%

Esposizione

490

10 10,5

11 11,5

12 12,5

13 13,5

14 14,5

15 15,5

16 16,5

17 17,5 k€

Budget

BudgetM

inim

o

Mas

sim

o

Attività pianificate : analisi dei costi

52

Attività pianificate : analisi dei rischi

Costo

Rischio del progetto

Architetto

giardiniere

manodopera

materiali

Spese legali

Asfalto10%35%

20%

10%

15%

5%

Probabilità12002500

300

1200

300

400

Densità di probabilità

27

53

EsposizioneRiserva

Attività pianificate : analisi dei rischi

Min

imo

Mas

sim

o

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 K€80

%

54

50%

90%

Risk Provision

Uncertainty Exposure

8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 K€Budget

Offerta

Budget

Min

imo

Mas

sim

o

Pianificato più non pianificato

28

55

Come si calcola la densità di probabilità?

Costo voce di spesa i-esima = ci(x)

densità di probabilità = Pr{x≤ci≤x+dx}

xci

Costo totale = ∑i ci

Teo: densità di probabilità: cT(x) = c1(x) ⊕ c2(x) ⊕ … ⊕ cn(x) ⊕

cT(x) = Pr{x≤cT≤x+dx} = ∑ Pr{c1+ c2 = x } = ∫ c1(t) c2(x-t) dt

Dim (per n=2):

Se c1e c2 assumono unnumero discreto di valori

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Analisi di Monte Carlo

• Utile per calcolare la densità di probabilitàaggregata, date le densità dei singoli costi

• L’analisi di Monte Carlo simula l’estrazione di variabili aleatorie (realizzazione dei singolicosti) e ne calcola la somma (realizzazione del costo totale)

• Ripetendo l’operazione molte volte si può stimare la densità di probabilità totale

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