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MEDICIÓN DEL POTENCIAL EXPORTADOR DE UN SECTOR: SERVICIOS
PUBLICOS DOMICILIARIOS, PARTIENDO DEL ANÁLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR
LUIS ORLANDO ARTEAGA CAMPOS
ASESOR
SERGIO HERNANDEZ CHAUSTRE
TESIS PARA OPTAR POR EL GRADO DE ADMINISTRADOR
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ
2006
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Nota de aceptación:
Firma Jurado
Firma Jurado
Firma Jurado
BOGOTÁ FECHA:
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“She's got a smile that it seems to me Reminds me of childhood memories
Where everything Was as fresh as the bright b lue sky
Now and then when I see her face She takes me away to that
special place And if I stared too long
I'd probably break down and cry” Guns N Roses - Sweet Child O' Mine
A todos aquellos que hacen parte de mi propia ventaja competitiva, en especial mis
papás, mi hermana y Nigel.
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I. INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................5 II. CAPITULO I.......................................................................................................................9 A. ANTECEDENTES DEL MARCO TEORICO....................................................9
1. Mercantilismo:.........................................................................................................9 2. Adam Smith (1723-1790):......................................................................................9 3. Heckscher-Ohlin (1933):..................................................................................... 10 4. Michael Porter (1998).......................................................................................... 10 5. Conclusiones de los Antecedentes del Marco Teórico............................. 11
B. ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIÓN......................................................12
C. COMPETITIVIDAD DE PORTER.....................................................................13
1. Análisis estructural de las industrias............................................................. 14 D. Metodología desarrollada...............................................................................18 III. CAPITULO II...............................................................................................................21 A. Definición Sector:.............................................................................................21
B. Sector “Empresas Recolectoras de Basuras con potencial exportador” 23
1. Condiciones de los Factores:........................................................................... 23 2. Condiciones de la Demanda............................................................................. 26 3. Sectores Conexos y auxiliares......................................................................... 28 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa......................................... 29 5. La casualidad (hechos fortuitos)..................................................................... 31 6. El gobierno ............................................................................................................ 33
V. CAPITULO III ................................................................................................................. 35 A. Antecedentes Potencial Exportador............................................................35 B. Potencial Exportador de un sector ..............................................................36
C. Medición del potencial Exportador de INTERASEO...............................37
1. Resumen de variables que influyen en el comportamiento exportador: 38 2. Medición de Potencia Exportador de INTERASEO..................................... 39
VI. CAPITULO IV ............................................................................................................. 49 A. Conclusiones medición potencial de internacionalización de un sector
competitivo 49 B. Recomendaciones sector de empresas recolectoras de basura........50
VII. Bibliografía ................................................................................................................ 51 VIII. Anexos........................................................................................................................ 59
1. Guía metodologicas de medición del potencial exportador .................... 59 2. Anexo 2................................................................................................................... 75
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I. INTRODUCCIÓN
“…Colombia puede ser la estrella ascendiente de la economía internacional…” Así
comenzó Michael Porter1 su presentación durante el taller sobre competitividad el 21
de octubre de 2005 en Cartagena. El presente estudio nace de un convencimiento
personal de que nuestro país se encuentra en un punto de inflexión donde estamos
dejando de ser los parias de la región para convertirnos en un eje de desarrollo con
un alcance mundial. De hecho, población, tamaño, posición estratégica y recursos
convierten a Colombia en el país con mayor peso potencial de toda el área2. Hoy día,
el sector privado colombiano esta usando este pilar estratégico no solo para exportar
sus empresas sino para volverlas líderes regionales y continentales. Colombia está
lista para crear multinacionales.
También quiero rescatar de la frase citada por Porter las palabras “economía
internacional” ya que este análisis pretende aportar un grano de arena en la
internacionalización de nuestra economía a través de sus empresas.
Los empresarios colombianos de finales del siglo XX, adaptándose y luchando contra
los enormes problemas políticos, económicos y sociales, desarrollaron unas
empresas que fueron sometidas a prueba en el año de 1991 con la llamada “apertura
económica” del gobierno Gaviria. Las mejor preparadas o aquellas que contaron con
más suerte o mejor adaptabilidad no sólo sobrevivieron sino que se expandieron
aceleradamente y, hoy día, dan muestras de altas productividades.
En este momento, luego de varios años de construcción y de reformas, Colombia
posee sectores con un gran know how, a los que el mercado nacional les ha
quedado pequeño y el nivel de competitividad alcanzado los lleva casi por obligación
a una internacionalización. Hablar en la actualidad de desarrollo utilizando los
1 Michael Porter es uno de los 15 miembros de Harvard a quienes, en 400 años de funcionamiento, se les ha concedido la más
alta distinción dentro de su profesorado: “University Profesor”. Ha escrito 17 libros y 125 artículos, lo que lo convierte en la
máxima autoridad mundial en los temas de estrategia, competitividad y desarrollo tanto privado como estatal 2 Ortiz Román, “De “País problema” a “pilar estratégico”: la Mutación de la posición de seguridad colombiana en la Región
Andina. En Fortalezas de Colombia, Recopilador: Fernando Cepeda Ulloa, Editorial Planeta, Octubre 2004.
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términos de regiones, sectores o clusters3 no es ya un discurso macroeconómico
sino una condición “sine qua non” para competir en el mercado global y mejorar la
competitividad de nuestra nación, lo que genera un aumento en la calidad de vida.
Las empresas ya no actúan en un mercado pequeño con un ambiente protegido por
el gobierno; actúan como competidoras en un mercado regional e internacional: “En
lugar de ser un pez grande en un estanque pequeño, tiene que verse como peces
pequeños en un estanque mucho más grande, a medirse y compararse con la
competencia internacional”.4
El sector de recolección de basuras, un servicio público domiciliario, es uno de estos
sectores que llamo llaves para nuestro desarrollo como nación. Este nuevo concepto
de prestación del servicio por una empresa privada nació con la ley 143 de 1994, tras
la crisis sanitaria que vivieron varias ciudades del país durante el año de 1993,
cuando algunos municipios tomaron la iniciativa de entregar este servicio a una
compañía privada mediante licitación.5 Según la Superintendencia de Servicios
Públicos Domiciliarios a finales del 2004 existían en Colombia 1017 empresas que
componen el sector aseo, este gran número de empresas muestra la alta actividad y
el desarrollo que ha tenido el sector en una década. De este gran número de
empresas es importante rescatar tres significativas para este estudio: la AAA
(Sociedad de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Baranquilla), LIME de capital
argentino e INTERASEO, netamente colombiana con presencia en más de veinte
ciudades. Estas empresas son representativas del sector colombiano y dan un
ejemplo claro de la tendencia mundial de la estructuración sectorial de concentración
empresarial en grandes grupos internacionales: la AAA de Baranquilla hace parte
del grupo AAA español que tiene presencia en varios países latinoamericanos
3“ En un cluster no se considera la economía desde el punto de vista de las empresas como entes independientes, sino en
términos de compañías interdependientes que trabajan juntas en la elaboración de un determinado producto o servicio.” Michael
Porter, Memorias: Hacia una Colombia más competitiva, Gold Service Internacional y Publicaciones Semana, Bogotá, 2005. 4 Michael Porter, Taller competitividad, Cartagena Colombia, Octubre de 2005.
5 www.interaseo.com.co ,consultado agosto 11 de 2005.
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(Colombia, Ecuador, Republica Dominicana y Venezuela6); LIME es una empresa
Argentina con presencia en Colombia y se ha destacado por ser la más innovadora y
competitiva del sector7; finalmente, Interaseo ha consolidado su posicionamiento
nacional al estar presente en la capital del país y en otras grandes y medianas
ciudades con alguna presencia internacional.
El objetivo de esta tesis es responder a la pregunta ¿Para qué una empresa sea
éxitosa internacionalmente es suficiente qué posea potencial exportador, sin tener en
cuenta la competitividad de su sector? Tomando como ejemplo los servicios públicos
domiciliarios, en especial las empresas recolectoras de basuras.
El presente trabajo utilizará para el estudio sectorial el análisis y el marco teórico de
la Competitividad de Michael Porter y para la medición del potencial exportador
partirá de la investigación: "A Market Expansion Ability Approach to Identify Potential
Exporters”8 desarrollada en la Universidad de Texas en 1994, la cual parte de teorías
sobre internacionalización de PYMES para establecer factores o características
claves que poseen las empresas con potencial exportador. Dicha metodología fue
adaptada al caso colombiano en la tesis de grado “Predicción del potencial
Exportador de las PYMES colombianas” de Daniella Laureiro y Alejandra Marín,
quienes realizaron las modificaciones pertinentes al modelo original y dieron el primer
paso en la forma de medición del potencial exportador de las empresas
Colombianas9.
6 www.grupoaaa.com, consultado febrero 19 de 2006.
7 “Por ejemplo, LIME posee los carros compactadores más modernos del país, estos carros pueden compactar en movimiento
la basura.” Entrevista realizada Salomón Riaño y Andrea Ruiz, Ingenieros consultores en optimización de rutas de camiones recolectores de basura en ciudades capitales.
8 Yoo, Leone, Alden “A market expansion ability approach to identify potential exporters”. Journal of Marketing, 1992, Texas
USA.
9 Laureiro Daniella, Marin Alejandra, “Predicción del potencial Exportador de las PYMES colombianas”, Monografías de Administración, Universidad de los Andes, 2004.
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La estructura del trabajo estará dividida en cuatro grandes partes:
En la primera parte se hará un breve recuento de las teorías de
internacionalización utilizando como guía los libros de Salvatore Dominick10 y
de José Arturo León Vásquez11, para analizar a continuación el marco teórico
de Competitividad de Porter.
La segunda parte establecerá el marco teórico del estudio sectorial: se
identificará qué es un sector y se profundizará sobre la metodología existente
para medir el potencial exportador de una compañía buscando adaptarla a un
sector.
La tercera parte, medirá el potencial exportador del sector de recolección de
basuras.
Y la cuarta parte planteará conclusiones y recomendaciones.
10 Salvatore Dominick. Economía Internacional, 6ª edición, Prentice Hall, México,(1999) 11 León Velásquez José Arturo, Modelo de Competitividad global de la industria de piel de cocodrilo, Universidad Autónoma de
Sinaloa, Culiacán, México, 2004.
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II. CAPITULO I.
A. ANTECEDENTES DEL MARCO TEORICO Con el Descubrimiento de América y las nuevas rutas comerciales permanentes que
se abrieron de un continente a otro, se empezó a hablar y a estudiar en occidente el
comercio internacional.
A continuación, un breve recuento histórico de algunas de las principales ideas
formuladas sobre comercio exterior desde el mercantilismo hasta nuestra fecha. Este
recuento, más que establecer un marco teórico permitirá ver la evolución del
concepto de competitividad.
1. Mercantilismo: Pensamiento económico que prevaleció en Europa entre los siglos XVI Y XVIII. Los
Mercantilistas pensaban que la riqueza de una nación dependía sobre todo de la
acumulación de oro y plata, entre más oro se tuviera más competitivo se era. Esto se
logra haciendo que el valor de las exportaciones supere el de las importaciones, lo
cual justificó la expansión colonialista. (Salvatore 1999)
2. Adam Smith (1723-1790): En su libro “La Riqueza de las Naciones” (1776) formula una crítica al mercantilismo
y plantea la tesis de que la clave del bienestar social está en el crecimiento
económico12. Este crecimiento económico se alcanza más por importaciones que por
exportaciones, y estas, más que la acumulación de oro, deben buscar mejorar el
nivel de vida de las personas. Adam Smith presentó cuatro razones por las cuales un
país podría ganar con el comercio (León Velásquez 2004):
a. Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los
bienes existentes
12 http://es.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith página consultada el 14 de febrero de 2006.
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b. Mayor competencia
c. La división del trabajo
d. Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes países
Según ésta teoría, un país gana si se especializa en la producción del bien en el cual
tiene ventaja absoluta (mejor competitividad) e intercambia su excedente del bien
con otra nación a cambio de un producto para el que no posea esta ventaja.
3. Heckscher-Ohlin (1933): El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un país tiene una abundancia de un factor
(trabajo o capital), tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes
que requieran una mayor cantidad de ese factor, quiere decir que los países tienden
a exportar los bienes en los que debe usar ese factor con que están abundantemente
dotados13. Al mencionado modelo también se le conoce como la teoría de las
proporciones factoriales (Salvatore 1999) ya que explica la relación en que están
presentes y son usados los diferentes factores.
4. Michael Porter (1998) Michael Porter llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que
sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones,
como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una
nación.
De acuerdo con la teoría de Porter, el marco en que se gestan las ventajas
competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de
la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo, y Estrategia, Estructura y Rivalidad de
las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la
13 http://www.economyprofessor.com/economictheories/heckscher-ohlin-trade-theory.php página consultada el 14 de febrero de
2006.
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Ventaja Nacional. Además de los cuatro determinantes, dos variables auxiliares
complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos casuales.
El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional más las variables
casualidad y gobierno, conforman El Diamante Nacional de Porter. (León
Velásquez). Porter determinó que la competitividad de un país no depende sólo de
tener un factor en exceso sino de la productividad con que estos se usen para que
sean maximizados.
5. Conclusiones de los Antecedentes del Marco Teórico La principal meta económica de una nación es elevar en forma constante y creciente
el nivel de vida de su población (Smith, 1776). Tradicionalmente desde Smith, la
competitividad de las naciones se ha explicado por la teoría de las ventajas
comparativas que viene dada por la abundancia de recursos naturales o factores de
producción. Hoy día, estas tesis son por muchos contradichas ya que se ha
comprobado que la competencia en los mercados no es perfecta (Porter 1990). Lo
importante ya no es la noción de competitividad nacional sino la productividad con
que se utilizan los factores de producción, esto está fuertemente atado a la
competitividad del país y de sus empresas en los mercados internacionales.
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B. ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Mercado Doméstico La firma sólo esta interesada en el
mercado doméstico, esta muy ocupada
haciendo otras cosas o no es capas de
responder a una orden de exportación
Pre- Exportadores La firma busca información y evalúa la
viabilidad de exportar sus actividades.
Exportador experimental La firma empieza a exportar en pequeñas
cantidades, de una forma marginal e
intermitente.
Exportador activo Existe un esfuerzo sistemático para
incrementar las ventas a través de las
exportaciones, existe una estructura
organizacional que soporta la operación.
Exportador regular La firma depende fuertemente de los
mercados externos, se tienen que tomar
decisiones sobre asignación de recursos
locales o internacionales.
Tabla 1: Etapas de Internacionalización14
14 Adaptado de la tabla “Stages of internationalization” de Harold G.J. Gankema, Henoch R. Snuif, and Peter S. Zwart en “The Internationalization Process of Small and Medium-Sized Enterprises: An Evaluation of Stage Theory”, Journal of Small Business
Management, Octubre de 2000, USA.
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C. COMPETITIVIDAD DE PORTER
La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de
vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa
noción de “competitividad” sino la productividad con que se emplean los recursos de
una nación (trabajo y capital),15
León Velásquez plantea el pensamiento de Porter sobre productividad como el valor
del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es el
principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación, porque es la causa
radical del ingreso nacional per. cápita. La productividad de los recursos humanos
determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital
determina el rendimiento que consigue para sus poseedores.
El comercio internacional elimina la necesidad de un país de ser autosuficiente de
todos sus bienes y servicios, lo cual permite que la nación aumente su productividad
al poderse concentrar en aquellos sectores donde sus empresas son más
productivas e importar los productos de aquellos dónde no lo es. Así pues, las
importaciones al igual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento
de la productividad.
De acuerdo a Michael Porter (1990) el crecimiento sostenido de la productividad
requiere que una economía se perfeccione continuamente. Las empresas de una
nación deben mejorar la productividad en los sectores existentes mediante la
elevación de la calidad de los productos, la adición de características deseables, la
mejora de la tecnología del producto o superación de la eficiencia de producción.
Lo que es importante para la prosperidad económica es la productividad nacional, ser
productivos es un generador de riqueza. La búsqueda de mejoramiento de los bienes
y servicios y la libre competencia conducen a una necesidad de innovación y a un
mejoramiento en las condiciones técnicas de producción, la innovación es la fuerza
15 Porter Michael E. The Competitive advantage of Nations, The Free Press, EUA. . 1990
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que permite a las ventajas competitivas ser sostenibles en el largo plazo, la
innovación también suele conducir a la diferenciación. La innovación es un proceso
que se desarrolla bajo la influencia del ambiente económico de la empresa, para
comprender ese ambiente se debe realizar un análisis estructural de las industrias.
1. Análisis estructural de las industrias
a) ¿En qué ambiente han crecido nuestras empresas? El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo
que le ofrece la industria a una empresa participante. El fin de una estrategia
empresarial es enfrentar y usar a su favor las reglas que rigen ese atractivo para
buscar una mayor utilidad que en otra industria. Según Porter, las reglas de la
competencia están contenidas en cinco fuerzas: La entrada de más competidores, la
amenaza de sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador
de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales (figura 1). Estas
reglas de competencia han creado empresas y empresarios con una mayor visión
hacia el futuro y hacia el entorno no sólo nacional sino mundial, todo esto
favoreciendo la productividad.
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Figura 1. Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una
industria.16
b) La ventaja competitiva local Porter llevó una investigación para encontrar el origen y causa de la competitividad
de unas naciones sobre otras.
Para enfocar su investigación, Porter postuló tres preguntas básicas;
o ¿Por qué tienen éxito algunas naciones en industrias internacionalmente
competitivas?
o ¿Qué influencia tiene una nación sobre la competitividad de sus diferentes
industrias o segmentos industriales?
16 Porter Michael E. Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, CECSA, México. 1987
Participantes Potenciales
Compradores
Sustitutos
Prov eedores
Competidores de la industria
Rivalidad entre empresas actuales
Riesgo de nuevas empresas
Poder negociador de los compradores
Poder negociador de los proveedores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
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o ¿Por qué las empresas de diferentes naciones eligen estrategias particulares?
Para responder a estas interrogantes, Porter consideró cuatro premisas clave:
o El nivel de competencia y los factores que generan ventajas competitivas
difieren ampliamente de industria a industria (inclusive entre los distintos
segmentos industriales).
o Las empresas generan y conservan sus ventajas competitivas
primordialmente a través de la innovación.
o Las empresas que crean ventajas competitivas en una industria en particular,
son las que consistentemente mantienen un enfoque innovador, oportuno y
agresivo y explotan los beneficios que esto genera.
o Es típico de las empresas globales internacionalmente competitivas, realizar
parte (o hasta la mayoría) de sus actividades de la cadena de valor fuera de
sus países de origen, capitalizando así los beneficios que derivan del hecho
de disponer de una red internacional.
c) Diamante de Porter Como se ha dicho anteriormente, a través de la innovación las empresas logran
nuevas formas de competir o mejoran la forma en que lo hacen tradicionalmente. Sin
embargo, Porter (1990) señala “la innovación requiere un ambiente de tensión,
presión, necesidad y aún adversidad. El temor a perder algo es a menudo más
poderoso que la esperanza de ganarlo”.
En opinión de Porter (1990), algunas empresas alcanzan el éxito en un sector en
particular gracias a cuatro factores generales que, individual e interactivamente, rigen
la ventaja competitiva a nivel nacional. Ellos moldean el entorno económico
permitiendo o no la creación de ventajas competitivas a largo plazo. A corto plazo la
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globalización permite adquirir fácilmente un medio que ofrece ventaja, a largo plazo
se debe crear.
Estos factores son:
• Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o
infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
• Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los
productos o servicios del sector.
• Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos.
• Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la
nación a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la
naturaleza de la rivalidad doméstica.
Los factores son representados en el conocido Diamante de Porter (figura 2), dos
variables auxiliares lo complementan: el gobierno y los hechos fortuitos. Las
características de dicho diamante determinan las industrias o los segmentos en que
una nación tiene mejores oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Tener
ventaja en cada factor no es un prerrequisito para alcanzar el éxito en una industria
pero sí para mantenerlo internacionalmente dada la conexión existente entre los
factores, a continuación se presenta gráficamente el diamante:
Estrategia,
estructura y rivalidad de la
empresa Gobierno Hechos Fortuitos
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Figura 2. El Diamante de Porter (1990)
D. Metodología desarrollada Para la realización de esta tesis se comenzó con una revisión bibliográfica del marco
teórico y la reglamentación del sector. En la revisión bibliográfica del marco teórico
se miró lo existente sobre competitividad, potencial exportador e internacionalización.
Luego se formularon las hipótesis de dónde salió la propuesta de tesis y la pregunta
que ésta busca responder.
A continuación se realizó el estudio de competitividad del sector para lo cual se
realizaron entrevistas a experto del medio ambiente e ingeniería. De este estudio de
competitividad se realizó un análisis de la libre competencia en el sector.
Para la elaboración de la medición del potencial exportador de INTERASEO se
ejecutó un trabajo de campo con una visita a la empresa a Medellín y entrevistas a
Condiciones de los factores
Condiciones de la
demanda
Sectores Conexos y de apoyo
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sus funcionarios en Bogotá, esté trabajo de campo consistió en llenar las encuestas
de potencial exportador y de intención exportadora.
Finalmente se realizaron las conclusiones y recomendaciones , así como se
formularon unas propuestas personales sobre temas tratados en la tesis.
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Revisión Bibliográfica
Formulación de hipótesis
Estudio de competitividad del sector
Medición del potencial exportador de INTERASEO
Conclusiones y recomendaciones
Marco Teorico
Reglamentacón del sector
Entrevistas Expertos
Estudio de la libre competencia en el sector
Visita a Medellin
Entrevistas Bogota
Generales
Sectoriales
Potencial Export.
Internacionalizacin
Competitividad
Superintendenciade Servicios Públicos
Medio Ambiente
Ingeniería
Encuesta Potencial Exportador
Encuesta Intencion Exportadora
Propuestas
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III. CAPITULO II
A. Definición Sector: Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, Sector es: “Parte de una
clase o de una colectividad que presenta caracteres peculiares”. De esta definición
vemos la dificultad en la definición de un sector, ya que “caracteres peculiares”
puede llevar a encontrar características comunes que no conducen a la identificación
deseada.
El Centro de Investigación en Competitividad de la Universidad Austral Argentina
plantea cinco pasos para definir un sector17, los cuales dan un mayor sesgo en la
definición.
o Identificar componentes – grandes participantes, proveedores y clientes.
o Industrias con canales comunes, y productos y servicios complementarios.
o Industrias que comparten proveedores.
o Instituciones proveedoras de capacidades especializadas – tecnología;
información; capital; infraestructura.
o Oficinas reguladoras de gobierno.
Esta misma investigación plantea tres elementos para poner en marcha un sector:
o Visión compartida de la economía – objetivos y acciones.
o Arquitectura para el desarrollo económico – estructura institucional.
17 http://www.iae.edu.ar/web2005/centros/cec/com_sec_con.html , consultada en octubre 2005.
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o Liderazgo comprometido con la visión compartida – industria, educación y
gobierno.
De estos elementos cabe resaltar tener una “visión compartida de la economía:
objetivos y acciones”. Como se vio anteriormente, Porter plantea que es el entorno
económico quien da o no las ventajas competitivas, es por esto que se definirá para
uso en esta tesis sector: como aquellas empresas poseedoras de las mismas o
similares ventajas competitivas para un producto o servicio parecido.
Hoy día tener mano de obra, recursos naturales o capital no genera una ventaja per
se, ya que con los procesos de globalización esos recursos están disponibles a todo
el mundo; por el contrario, es la productividad con que las empresas usan esos
factores lo que genera la competitividad. La productividad se genera por el entorno
económico y la forma como interactúan los factores del sector, no por el tipo de
sector en si mismo. Es por eso que se dirá que las empresas que tengan las mismas
ventajas competitivas, que puedan producir un producto o servicio con la misma
productividad, pertenecerán al mismo sector y se usará el Diamante de Porter para
identificar las variables de un sector.
A continuación aplicaremos el Diamante de Porter para el sector de “empresas
recolectoras de basura con potencial exportador”, siempre mirando los factores de
competencia que rigen el sector, ya que lo importante es la ventaja relativa no la
fuerza interna de cada empresa18. La información dada por este análisis debe ser
utilizada posteriormente en el desarrollo de una estrategia ya sea sectorial o
empresarial.
18 Rothschild William E. , Cómo ganar (y conservar) la Ventaja Competitiva en los Negocios, MC Grawhill, 1987, USA.
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B. Sector “Empresas Recolectoras de Basuras con potencial exportador”
Se analizarán los seis atributos (con gobierno y hechos fortuitos) que crean el
Diamante de Porter para las empresas recolectoras de basura de Colombia:
Condiciones de los factores, Condiciones de la demanda, Empresas relacionadas
horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias. Según la
definición de sector propuesta anteriormente y al existir más de mil empresas
recolectoras de basuras en el país, sólo unas cuantas serán nuestro sector de
estudio: aquellas que a causa de estos atributos posean las mismas ventajas
competitivas, que puedan ser productivas ofreciendo un servicio eficiente a un bajo
costo siendo rentables para sus accionistas.
1. Condiciones de los Factores:
Acá consideraremos la dotación de los factores como algo dinámico y no estático, y
no será la abundancia la fuente fundamental de ventaja competitiva sino la escasez,
ya que conduce a la innovación y creatividad, factores determinantes del éxito.
“Las naciones triunfan en sectores en los que son especialmente buenas en la
creación de factores”19. Tras la crisis sanitaria vivida a principios de los años noventa
se creó un nuevo ambiente social y político que exigía un rotundo mejoramiento en
eficiencia operativa y financiera de estas empresas, circunstancia que llevó a unas
compañías a actuar en un corto tiempo y con dinamismo. El primer factor creativo fue
hacer del servicio de recolección domiciliaria de basuras una actividad rentable para
una empresa privada, esto abrió la competencia, atrajo la inversión, beneficiando a
los usuarios y municipios. Según Porter las empresas sacan ventaja porque caen en
cuenta de nuevos y mejores métodos para competir dentro de su ambiente.
19 Michael E. Porter, “The competitive advantage of nations”, Harvard business Review, Marzo – Abril de 1990. USA
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Los ejecutivos e ingenieros colombianos se han caracterizado por su alto nivel
profesional20. Colombia cuenta con instituciones, como la Universidad de los Andes,
que proveen formación en Operaciones y Logística, manejo de personal, medio
ambiente, entre otros, reconocidos a nivel regional21, el SENA también posee cursos
de formación para “escobitas”22, y el personal que trabaja en los camiones. Los
profesionales colombianos cuentan con un amplio conocimiento teórico y poseen la
habilidad de adaptarlo a la realidad local colombiana, sin embargo, los ingenieros
recién egresados cuentan con un tiempo de práctica reducido al momento de salir al
mercado. Así, gracias al manejo que le dan sus ejecutivos el ambiente complejo
colombiano se vuelve generador de ventajas competitivas: “Lo que es una
desventaja en un modelo estático de competencia puede llegar a ser una ventaja en
un modelo dinámico”23.
Colombia posee frontera con cinco países (Panamá, Venezuela, Brasil, Perú y
Ecuador) lo que los convierte en clientes naturales de sus productos y servicios,
países en los cuales la alta calidad de las empresas e instituciones colombianas es
ampliamente reconocida y valorada24, el reconocimiento otorga ventajas
competitivas25. Además existen acuerdos multilaterales entre estos países, los cuales
20 Fortalezas de Colombia, Recopilador: Fernando Cepeda Ulloa, Editorial Planeta, Octubre 2004.
21 La Facultad de Administración de la Universidad de los Andes es catalogada como la treceava escuela de negocios de América Latina según un estudio de la Universidad IESA de Venezuela.
www.iesa.edu.ve/newsite/noticia/RankingAmericaEconom%C3%ADa.pdf, página consultada el 22 de abril de 2006.
22 Son las personas que barren las calles
23 Michael E. Porter, “The competitive advantage of nations”, Harvard business Review, Marzo – Abril de 1990. USA
24 De acuerdo con el World Competitivenes Yearbook 2005, Colombia se ubicó en el puesto 24, entre 60 países, en términos del nivel de competencia de los gerentes locales Vs. lo gerentes internacionales. El mismo estudio ubicó a Colombia en el
puesto 24 en términos de disponibilidad de habilidades en tecnologías de la información, superando a países como Brasil,
España y México. http://www.proexport.com.co/VBeContent/NewsDetail.asp?ID=5640&IDCompany=16 página consultada el 6
de mayo de 2006.
25“ La critica situación que ha vivido Colombia se ha podido confrontar con éxitos y fracasos gracias a unas tradiciones y a unas instituciones que no sólo han sobrevivido al duro desafío sino que se han transformado y fortalecido” Fernando Cepeda Ulloa en
el prólogo del libro Fortalezas de Colombia.
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facilitan la forma de hacer negocios. Por ejemplo Perú se convertirá en un destino
potencial para estos proyectos de inversión ya que “para los próximos años tendrá en
ejecución importantes proyectos de infraestructura portuaria y vial, así como de
servicios públicos, sumado a un crecimiento económico por encima del promedio de
la Comunidad Andina”.26
El sector de recolección domiciliario de basuras posee en Colombia un alto
conocimiento científico, técnico y de mercado, adquirido empíricamente pero
complementado por el conocimiento venido de la academia y de investigaciones
sobre el tema, especialmente en temas de logística y medio ambiente, el gerente de
el relleno Doña Juana en Cundinamarca, cuenta orgulloso como hoy día su relleno
es ejemplo en los principales foros latinoamericanos sobre el tema. De hecho
Colombia gracias a sus condiciones topográficas maneja rellenos en montaña (Doña
Juana), en desiertos (Valledupar) y en plano (La miel, Tolima), también por su
diversidad de climas en Colombia se tiene conocimientos de rellenos en calido y frío.
La gran cantidad de aves carroñeras como gallinazos existentes en algunos
municipios del país ha provocado también una necesidad de aumento en eficiencia,
ya que las bolsas no pueden permanecer en las calles por mucho tiempo para no ser
rotas por estos animales.
El dinamismo de los servicios en materia de internacionalización se puede ver en las
exportaciones del país que en total crecieron 26.6% durante el 200527. Según la
Subdirección de Inteligencia de Mercados de PROEXPORT las exportaciones no
tradicionales superaron en el 2005 los US$ 10.800 millones, Para el año 2006 se
proyecta que las exportaciones totales lleguen a los US$ 25.000millones en las
cuales las exportaciones no tradicionales participarán con un 48% llegando a más de
26 www.proexport.com.co/VBeContent/ library/documents/DocNewsNo4666DocumentNo5442.PDF, consultado el 21 de marzo
de 2006 27 http://www.proexport.com.co/VBeContent/library/documents/DocNewsNo2689DocumentNo5440.PDF, página consultada el
17 de marzo de 2006.
- 26 -
US$ 12.000 millones, de los cuales US$ 20828 millones corresponderán a
exportaciones de servicios, para un aumento del 15% sobre el 2005 (176MUS$)
2. Condiciones de la Demanda
El servicio de aseo va de la mano con la salud pública e higiene personal. Porter
(1990) plantea que “los compradores son exigentes cuando las necesidades
domésticas de un producto son especialmente rigurosas o difíciles debido a
circunstancias locales”. Colombia es un país tropical dónde la materia orgánica se
descompone fácilmente. Dentro de la familia Colombiana, en que el ama de casa
protege a sus integrantes, ella no toleraría ponerlos en peligro o incomodidad por
bacterias o mal olor a causa de las basuras; esta pasión se traduce en una alta
exigencia en el servicio, lo que lleva a crear sectores competitivos29.
Los países latinoamericanos están adoptando cada día más las costumbres de los
continentes más desarrollados, a su vez dentro del país las regiones tratan de
acercarse a las mejores costumbres de las ciudades capitales. En Colombia cada día
son menos los municipios que cuentan todavía con procesos de recolección y formas
de transporte dónde la seguridad y la eficiencia no están presentes, ya no se tolera
que la basura se recoja en una volqueta o por tracción animal y, en aquellos lugares
donde este antiguo sistema todavía existe, al menos la adquisición de un camión
especial está dentro de las promesas de sus gobernantes. La tendencia indudable es
la de colocar la prestación del servicio en manos de privados que no solo lo presten
de manera más eficiente sino que lo conviertan en una actividad rentable para el
mismo municipio que concesiona su prestación30.
28 http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/exportaciones/Expo_sector-ciiu_ene06.xls página consultada
el 6 de mayo de 2005 29 Porter Michael E., La ventaja competitiva de las naciones, The Free Press, 1990, USA.
30 Entrevista realizada a Jazmín Campos, abogada de Interaseo. 23 de febrero de 2006.
- 27 -
Los antiguos botaderos de basura, de la mano con las normas cada día mas estrictas
de protección del medio ambiente, han sido reemplazados en las grandes ciudades
por modernos rellenos sanitarios que, incluso, están operando como rellenos
regionales al servir a varios municipios31, todos siguiendo estándares internacionales.
Porter llama a este fenómeno “internacionalización de la demanda interior”.
La cantidad de la demanda interior (todo el mundo genera desechos que deben ser
transportados) ha ayudado a generar procesos de economías de escala. El
crecimiento de la población colombiana es del 1.85% anual32, bastante alta a nivel
mundial y por encima del promedio latinoamericano de 1.6% anual33, el crecimiento
sostenido de la economía Colombiana34 movido por el crecimiento de sus industrias y
comercio es también una gran generador de desechos.
Como sólo una empresa puede prestar el servicio en una región determinada, esto
hace prever una temprana saturación del mercado en el sentido que una vez un
municipio adjudicó el servicio, otra empresa no puede entrar a ofrecerlo. Esta
saturación del mercado es beneficiosa para el mercado, ya que obliga desde el
comienzo (del servicio o al momento de licitar) a ofrecer los mejores servicio a un
precio competitivo. Si la demanda exterior crece y la demanda interior se encuentra
en un ciclo maduro o saturado, se genera un incentivo para vender en el extranjero,
precisamente en momentos en los que las empresas extranjeras carecen de la
capacidad suficiente para satisfacer la explosiva demanda o se dejan llevar por la
autocomplacencia al no enfrentarse a una rivalidad interior (Porter 1990). 31 El botadero Doña Juana, en el sur, recibe diariamente 5.500 toneladas de basura que producen sus habitantes. A partir del 4
de octubre recibirá de municipios vecinos 600 más. Milton Díaz / EL TIEMPO. http://eltiempo.terra.com.co/bogo/2005-09-27/ARTICULO-WEB-_NOTA_INTERIOR-2547639.html ,
consultada el 6 de mayo de 2006
32 http://www.embajada-colombia.de/paginas/c_colombia_pob.htm, página consultada el 19 de marzo de 2006.
33 Roberto Rodríguez Gómez, La universidad latinoamericana y el siglo XXI: algunos retos estructurales, 2000, Argentina.
34 Colombia Obtuvo un crecimiento de 4,10% en 2004 y un crecimiento del 5.23% para 2005 y se espera uno mayor en el 2006.
- 28 -
Un ejemplo de lo anterior es la compañía Ciudad Limpia, quien al encontrarse en
peligro de perder la prestación del servicio en Bogotá (se encuentran operando en
las localidades de Bosa y Kennedy) vieron la necesidad de buscar nuevos mercados
en el extranjero y así llegaron a Chile.
3. Sectores Conexos y auxiliares
La presencia en una nación de sectores proveedores internacionalmente
competitivos crea ventaja, en los sectores que van tras ellos. Se tiene un acceso
rápido, pronto y eficaz a los insumos más rentables en relación a su costo. (Porter
1990)
En el sector automovilístico, Colombia posee grandes empresas de fabricación de
carrocerías y las principales marcas de chasíses y motores están presentes. Siendo
proveedor de Transmilenio, este sector ha demostrado su competitividad regional.
También han proveído a las empresas recolectoras de basura de camiones y otros
sistemas de transporte de alta calidad y productividad. Por otro lado las compañías
multinacionales que venden aceites y llantas en el país han traído sus mejores
productos y prestan asesoría a las empresas en el manejo y reposición de sus
productos. Un sector no tiene que tener una ventaja competitiva en todos sus
sectores auxiliares para poder ser competitivo, la maquinaria que no se encuentra en
el país (sopladores, palas neumáticas, retroexcavadoras,…) es fácilmente importada.
Las empresas de software colombianas han creado productos de manejo logístico y
de personal especialmente concebidos para las empresas del sector de recolección
de basuras domiciliario. Estos sistemas de información son rentables en
comparación con sus contrapartidas extranjeras y de fácil adaptabilidad a las
variables que posee el entorno económico del país.
- 29 -
Colombia posee también alta competitividad en el sector de los productos plásticos35.
Ofrecen productos de alta calidad a precios competitivos a nivel mundial, además
son flexibles en la fabricación sobre demanda creando productos sobre medidas.
Proveen a las empresas de recolección de bolsas, coches, canecas y otros
utensilios. Desde hace varios años la llegada de enormes y variadas cantidades de
mercancía plástica china ha hecho que las empresas nacionales mejoren sus
técnicas de producción, innovando y así ofreciendo una mejor calidad a un precio
competitivo36.Estos tres sectores conexos ya son competitivos internacionalmente y
gran parte de su producción se exporta3738. Ellos acompañarían a las empresas
recolectoras en su proceso de internacionalización, el éxito de un sector es más
probable si los sectores que lo acompañan también son exitosos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
El entorno nacional marca la forma como las empresas crecen y compiten, este
entorno varía de país a país, de región a región y sectorialmente.
Las metas de una compañía nacen del tipo de sociedad, de la motivación de los
shareholders, la estructura organizacional y las recompensas para la alta dirección.
Una compañía alcanzará el éxito cuando sus metas estén acordes con las ventajas
competitivas que posea. (Porter, 1990)
Las motivaciones personales de los empleados pueden ayudar o dificultar el alcance
del éxito. Una compañía le debe permitir y crear medios para que sus funcionarios
desarrollen sus habilidades y hagan lo que deben hacer para crear y mantener la 35 Revista Dinero 248. “TLC mirar hacia delante” Pág. 24-34, Marzo 3 de 2006, Bogotá .
36 Por ejemplo INTERASEO usa sólo en la ciudad de Bogotá más de 6000 bolsas diarias en promedio.
37 En el 2005,2004 y 2003 se exportaron respectivamente productos plásticos y de caucho por 475 MUS$, MUSS387 y 303
MUS$. Fuente: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/exportaciones/Expo_sector-ciiu_ene06.xls
página consultada el 27 de abril de 2006. 38 Conferencia dictada por PROEXPORT en el DIA Internacional de Administración, “BRICS”,3 de mayo de 2006, Universidad
de los Andes, Bogotá
- 30 -
ventaja competitiva. Un determinante de la actitud de los empleados es el sistema
de retribución que se aplique. De acuerdo al Reporte de Competitividad Global 2005-
2006, las mayores debilidades de Colombia están en el entrenamiento a los
trabajadores, el licenciamiento de tecnología extranjera y la compensación por
incentivos39. Las empresas del sector recolector no son ajenas a estos problemas
entre sus empleados, factor que les resta competitividad.
La actitud hacia la toma de riesgos es un factor determinante en la forma de cómo se
alcanzan los objetivos. Este aspecto en el sector es positivo, las empresas asumen
fácilmente riesgos ya que en muchas regiones se trata de un servicio nuevo (al
menos privadamente) y además se trata de un servicio de consumo obligado; los
riesgos políticos son los más difíciles de estimar a largo plazo. Por la corta edad de
las empresas y el bajo reconocimiento que se tiene de ellas, el sector no es atractivo
como fuente de trabajo para los ejecutivos de alto nivel. Esta situación se convierte
en una desventaja competitiva.
Según los estudios de Porter, no se encuentran naciones que tengan sectores lideres
y no cuenten con una competencia local. La rivalidad crea presiones que hacen
innovar y mejorar. Esta rivalidad, en el sector de estudio, no se ha dado sólo a nivel
de precios, la rivalidad ha llevado a mejoras en las tecnologías lo que es bueno ya
que aumenta la competitividad nacional. El éxito de algunas empresas (medido por el
número de toneladas de basura recogidas por kilómetro y hora40) les ha demostrado
a sus competidores que deben realizar algún tipo de progreso para ser competitivo;
el éxito también atrae nuevos rivales lo que aumenta la competencia. La
competencia también ha llevado a las empresas a buscar nuevos mercados e
internacionalizarse, se ha visto que en los países de la región se obtienen altas
39
http://www.weforum.org/site/homepublic.nsf/Content/Global+Competitiveness+Programme%5CGlobal+Competitiveness+Report, consultado el 16 de marzo de 2006.
40 Entrevista realizada a Carlos Germán Arroyave gerente de ATESA, el 23 de febrero de 2006.
- 31 -
rentabilidades41, si no existiera esta rivalidad las empresas se conformarían con el
mercado nacional y una mayor eficiencia y rentabilidad.
La rivalidad existente en el sector ha creado presiones que llevan a mejoras en la
ventaja competitiva a través de la innovación. Esta innovación ha hecho que las
empresas creen una gama de productos y servicios que cubren muchos aspectos. La
sociedad española AAA da muestra de esto al cubrir una amplia gama de servicios
públicos domiciliarios. Las empresas locales han de imitar y mejorar las buenas ideas
acelerando la innovación, beneficiándose todo el sector en general.
La presión de esta rivalidad también crea una defensa contra posibles desventajas
competitivas del sector; por ejemplo, alguna clase de intervención estatal que le reste
dinamismo al sistema tal como el favoritismo hacia alguna compañía en los procesos
de adjudicación de contratos. La fuerza que cada actor genera mantiene a nivel la
equidad en los procesos, factor importante en el país número 103 más corrupto del
mundo42.
5. La casualidad (hechos fortuitos)
Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen que ver con el entorno de
una nación, y que generalmente están fuera de control o de la intervención de las
empresas y el gobierno (Porter 1990).
En los países latinoamericanos esta variable adquiere una alta importancia dada las
inestabilidades políticas, económicas y sociales existentes43. Los acontecimientos
casuales crean momentos de baja en la posición competitiva, en Colombia el
conflicto interno es un hecho casual que afecta a todos los sectores de la economía. 41 “La rentabilidad en Venezuela es un 30% mayor que en Bogotá” Entrevista realizada a Maria Cecilia Muñoz Directora
comercial de Interaseo el 22 de abril de 2006 en Medellín.
42 http://www.transparency.org/news_room/in_focus/2005/cpi_2005#cpi, consultada el 16 de marzo de 2006.
43 “América Latina vive un momento de gran incertidumbre marcado por desequilibrios fiscales, un alto crecimiento de la deuda
extranjera, inestabilidad política y económica en algunos países de la región y procesos de apertura” Banco Interamericano de Desarrollo, políticas de apoyo a las pequeñas empresas en 13 países de América Latina,
http://www.iadb.org/sds/doc/polapy13paises.pdf consultada el 6 de marzo de 2006
- 32 -
El sector de estudio no ha sido grave ni directamente afectado por el, ya que un
camión de basura no es un blanco estratégico de ataque, y se causaría un impacto
impopular en la población que se vería directamente afectada. Sin embargo si han
ocurrido hechos aislador que crean temores de inversión en zonas que podrían ser
rentables, por ejemplo en varias comunas de Medellín los grupos al margen de la ley
crean presiones para que los operarios sean de esos barrios y han llegado a intentos
de cobrar “peajes” a los camiones por circular en las calles de su influencia.
Otro hecho casual que afecta la competitividad del sector es el aumento en el precio
de los insumos, como el aumento que ha tenido el petróleo el último año, es un factor
que aumenta los costos de producción44, este aumento también ha encarecido las
llantas. Las empresas se han adaptado a estos acontecimientos pasando sus
camiones a usar como combustible gas natural y han hecho alianzas con
reencauchadoras de llantas.45
Lo importante es convertir un acontecimiento casual en una ventaja competitiva. Los
empresarios colombianos son expertos en eso, la mala fama y los eventos fortuitos
del país han evitado que empresas extranjeras lleguen al país, lo que ha forzado a
crear empresas competitivas e innovadoras, por ejemplo, tras la voladura de una
torre de energía se debe proceder a su reconstrucción, por ejemplo en el 2002 hubo
482 torres voladas46. Se trata de el país con mayor número de atentados terroristas a
su infraestructura energética del mundo, es así como la empresa Eléctricas de
Medellín, siendo el mayor contratista del Estado en estos trabajos de reconstrucción,
desarrollo una técnica que le permite restablecer el fluido eléctrico normal luego de
44 Entrevista realizada a Carlos Germán Arroyave gerente de ATESA, el 23 de febrero de 2006.
45 Alejandro Martínez Villegas, presidente de la Asociación Colombiana de Petróleo durante el foro “Riesgos globales que
impactan a la economía colombiana”, presentó a Colombia como el 6 país con la gasolina más económica y tercer país con el
diesel más económico, dentro de 20 países latinoamericanos precios de abril 2005.
http://www.acp.com.co/assets/Riesgos%20Globales%20-%20ACP%20vf.ppt#276,14,El precio colombiano sigue siendo de los más bajos en el Continente página consultada el 7 de mayo de 2006.
46 http://www.elcolombiano.com/historicod/200301/20030108/primera.pdf pagina consultada el 6 de mayo de 2006
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un atentado en una zona de conflicto en un tiempo muy corto y reutilizando la
mayoría de las partes de la torre averiada.
6. El gobierno El autentico papel del gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en
los cuatros componentes del diamante (Porter 1990). El gobierno puede moldear las
circunstancias de un sector en particular y los sectores conexos estableciendo
controles o regulaciones. La estrategia y la competencia de las empresas se ven
afectadas por regulaciones de los mercados, políticas fiscales o legislaciones de libre
competencia. Los determinantes del diamante también influyen en las actitudes del
gobierno; se trata de un sistema dinámico en el cual los elementos del diamante
afectan las políticas del estado y éstas a su vez modifican las condiciones de los
componentes del diamante. La intervención del gobierno puede ser positiva o
negativa para el sector, sobre todo en los servicios públicos domiciliarios dónde el
gobierno como regulador tiene un fortísimo papel.
La Constitución de Colombia plantea en el capítulo V artículo 365: “(hablando de los
servicios públicos) Es deber del Estado asegurar su prestación eficiente47”; El
gobierno debe entonces garantizar un adecuado nivel de prestación de los servicios
públicos (el mejor servicio posible a el menor precio posible). Para ello optó en varios
sectores, entre ellos el sector de aseo domiciliario, por dejar la prestación del servicio
en manos de empresas privadas y en competencia por el mercado, las cuales el
gobierno regularía y controlaría. La misma constitución ordena en el artículo 370:
“Corresponde al Presidente de la República (…) por medio de la Superintendecia de
Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD), el control, la inspección y vigilancia de las
entidades que lo presten”. El artículo 73 inciso 1 de la Ley 142 de 199448 indica que
es función de las comisiones de regulación la de “regular los monopolios en la
47 www.superservicios.gov.co/basedoc/constitucion.shtml?x=50217 consultada el 1 de abril de 2006
48 http://www.crt.gov.co/Paginas/QuienesSomos/Funciones/Competencia.htm página consultada el 6 de mayo de 2006
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prestación de los servicios públicos, cuando la competencia no sea, de hecho,
posible”.
En el caso de la recolección de basura la competencia si es posible, además se ha
comprobado que es la mejor manera de alcanzar la prestación eficiente de la que
habla la Constitución49 La Constitución también dice en su artículo 333 del Titulo XII,
capítulo I: “La libre competencia económica es un derecho de todos que supone
responsabilidades”. El problema de la eficiencia en la libre competencia dentro de la
prestación de los servicios públicos, radica en las empresas prestadoras del servicio,
que dentro del ambiente de libre competencia no asumen por si solas sus deberes y
responsabilidades, llevándolas a prestar un servicio no eficiente, siendo los primeros
afectados los usuarios y poniendo en peligro la viabilidad económica de las
empresas que si son responsables; esto sugiere que el Presidente, por medio de la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, no está ejerciendo entonces el
control, inspección y vigilancia necesaria para garantizar la prestación eficiente de
este servicio. El mismo artículo 333 plantea: “La ley delimitará el alcance de la
libertad económica cuando así lo exijan el interés social, el ambiente…” por lo tanto,
para garantizar la prestación eficiente de un servicio público a todos los colombianos,
el Gobierno debe poner barreras de entrada, control para la permanencia y barreras
de salida a las empresas para.
49 El Informe de ponencia para primer debate al proyecto de acto legislativo número 20 de 2001 Senado, 160 de 2000 Cámara,
de mayo 29 de 2001, habla de “Con antelación a la Constitución de 1991…En muchos sitios del país, la calidad de los servicios
se deterioró acentuadamente y se presentaron situaciones de insuficiencia financiera con perfiles dramáticos…. De una situación de Estado empresario se hizo tránsito a una dinámica en la cual la prestación de los servicios la pueden realizar,
además del Estado, las comunidades organizadas y los particulares, como expresión de la libertad económica y la iniciativa
privada.
- 35 -
IV. CAPITULO III
A. Antecedentes Potencial Exportador
Este análisis partirá del informe de investigación “Búsqueda de las características
diferenciadoras entre las PYMES exportadoras y no exportadoras de Colombia50” y
de la “Guía Metodología Tutores Proyecto EXPOPYME IV51”. El informe es la
continuación de la guía, la cual fue realizada a partir de modelo de medición de
potencial desarrollado por la universidad de Texas en 199252, adaptado para el caso
Colombiano por la Facultad de Administración de Los Andes53. El modelo plantea
que el potencial exportador de una empresa se encuentra en función de dos
variables:
La habilidad de expansión (Variable más determinante del modelo) que está a
su vez compuesta de dos grupos de variables: el comportamiento de
expansión pasado de la empresa (expansión nacional de las ventas, dinámica
de crecimiento y estructura de propiedad) y sus habilidades competitivas
actuales (amplitud de líneas, diversidad de canales, disponibilidad de
recursos humanos, productivos y financieros para destinar a la operación
internacional, la calidad principalmente medida en la satisfacción de los
clientes).
50 Ferro Luz Marina, Laureiro Daniella, Marin Alejandra, Ospina José Miguel, Pinilla Vicente; “Búsqueda de las características
diferenciadoras entre las PYMES exportadoras y no exportadoras de Colombia”; Facultad de Administración, Universidad de los Andes; Bogotá; Agosto de 2005. Documento no publicado a la fecha del proyecto de grado
51 “Guía metodológica tutores proyectos EXPOPYME IV”, Universidad de los Andes, EXPOPYME-PROEXPORT, SERPYME,
Bogotá, Septiembre 2004.
52 Yoo S. Yang, Robert P. Leone y Dana L. Alden. "A Market Expansion Ability Approach to Identify Potential Exporters”
Journal of Marketing. Vol. 56. Enero 1992.Páginas 84-96 53 Laureiro Martínez, Daniella y Marín Melo, Alejandra. “Medición de potencial exportador de las PYMES colombianas”.
Facultad de Administración. Universidad de los Andes. Mayo 2002. Publicación en proceso.
- 36 -
La Percepción de Riesgos sobre la operación internacional (en el caso
colombiano los principales riesgos están en el desconocimiento del mercado,
desconocimiento de costos unitarios, financiación).
Para la medición de la intención exportadora el modelo plantea analizar las acciones
que muestran unas verdaderas intenciones de la empresa en su proceso
internacional y las relaciones existentes entre razones proactivas y reactivas, de
hecho existe una relación positiva entre la intención exportadora y la probabilidad de
salir a exportar así como de desempeñarse exitosamente en los mercados
internacionales (Ferro, Laureiro, Marin, Ospina y Pinilla).
B. Potencial Exportador de un sector
Teniendo la definición de sector dada en el capítulo anterior (“aquellas empresas
poseedoras de las mismas o similares ventajas competitivas para un producto o
servicio parecido”) no se puede hacer la medición del potencial exportador de una
empresa sin tener en cuenta las ventajas y desventajas competitivas relativas del
sector al que pertenece54. Además, hoy día no se puede ver la industria nacional
separada de la industria internacional, los competidores nacionales aprenden
habilidades de afuera y los extranjeros traen técnicas desconocidas a la industria
nacional55 (esto dado por el hecho de que un competidor extranjero puede entrar a
competir en cualquier momento en nuestro país).
54 los seis factores (con gobierno y hechos fortuitos) que crean el Diamante de Porter son: Condiciones de los factores,
Condiciones de la demanda, Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias.
(Porter 1990)
55 La “Guía metodológica tutores proyectos EXPOPYME IV” en su punto 6.3 que habla sobre “Estructura de la competencia” separa la industria nacional (6.3.1) y la industria internacional (6.3.2).
- 37 -
Como se dijo anteriormente, el factor determinante del éxito de un sector, es el
ambiente económico de la empresa, ya que es lo que la hace buena en la creación
de factores innovadores. Con la globalización los factores primarios se hacen
fácilmente adquiribles (Porter 1990) por lo que no generan una gran ventaja
competitiva. Se debe por lo tanto exportar sectores y empresas en los que seamos
comparativamente competitivos, no sólo sectores en los que seamos internamente
fuertes y/o productivos. La competitividad si garantiza, a largo plazo, lo que Smith en
1776 planteaba como la principal meta económica de una nación: producir un alto y
creciente nivel de vida para sus ciudadanos.
C. Medición del potencial Exportador de INTERASEO56
Para esta tesis se medirá, a manera de ejemplo, el potencial exportador de una
empresa representativa del sector analizado anteriormente. Con esta medición no se
pretende dar conclusiones estadísticamente representativas sobre el potencial
exportador o la competitividad, sino mostrar a manera exploratoria la importancia que
tiene dentro de la predicción del éxito internacional de una empresa la competitividad
de su sector, es decir parte del potencial exportador debe ser la competitividad
internacional de su sector. A continuación se plantearán de manera general los
resultados más relevantes de la encuesta de potencial exportador y finalmente, se
asignarán la calificación respectiva según la metodología propuesta por Ferro,
Laureiro, Marin, Ospina y Pinilla. El formato utilizado para la medición se encuentra a
en el anexo 1 al final de esta tesis57.
56 Se trata de la mayor empresa colombiana de recolección de basura, nace el 11 de marzo de 1993 en la Ciudad de Medellín.
En este momento (mayo de 2006) presta el servicio de recolección, transporte y disposición final en 17 ciudades incluyendo Bogotá y 2 ciudades fuera de Colombia
57 Nota sobre indicar que os dato salen la guía.
- 38 -
1. Resumen de variables que influyen en el comportamiento exportador:
VARIABLES FACTORES QUE RESUMEN
Barreras Internas (17 variables)
Competitividad del producto
Recursos gerenciales
Recursos de mercadeo – Información
Capacidad financiera
Barreras Externas (9 variables) Control de logística
Barreras tarifarias y no tarifarias
Motivaciones (15 variables)
Coyuntura
Decisión de expandir mercados
Información de mercados
Estrategias de empresa seguidora
Percepciones (7 variables)
Percepciones negativas
Percepción asistencialista (necesitan ayuda para salir a exportar, construcción de redes y relaciones)
Percepciones positivas sobre la actividad exportadora
Conocimiento de los mercados internacionales (8 variables)
Conocimiento de los mercados externos (un solo factor los resume)
Competitividad (7 variables) Competitividad (un solo factor los resume)
Tabla 2: Resumen de las variables que influyen en el comportamiento exportador58
58 Ferro Luz Marina, Laureiro Daniella, Marin Alejandra, Ospina José Miguel, Pinilla Vicente; “Búsqueda de las características
diferenciadoras entre las PYMES exportadoras y no exportadoras de Colombia”; Facultad de Administración, Universidad de los Andes; Bogotá; Agosto de 2005. Documento no publicado a la fecha del proyecto de grado
- 39 -
2. Medición de Potencia Exportador de INTERASEO
El trabajo de campo se realizó mediante entrevistas preparatorias a personas
conocedoras de los diferentes temas (profesoras de la Universidad del área de
internacionalización, estrategia y competitividad) y a través de una visita a la ciudad
de Medellín, dónde se encuentran las oficinas principales de INTERASEO, durante
tres días se realizaron entrevistas a profundidad sobre cada variable del
comportamiento exportador, y se realizó la encuesta a las personas encargadas de
cada tema.
Calificación potencial exportador e intención exportadora de INTERASEO59: Variables Puntaje
Motivaciones para salir a exportar 3.925
Asignación de recursos para preparación exportación 2.25
Perspectivas sobre la actividad internacional 2.7
Percepción de Riesgo sobre la actividad internacional 4
Puntaje intención exportadora 3.391
Variables Puntaje
Comportamiento de expansión 3.4
Capacidades Competitivas 4.45
Percepción de Barreras 4.4
Perfil del gerente y empresario 4,05
Puntaje Potencial exportador 4,1
INTERASEO obtuvo una intención exportadora de 3.391, lo cual es sumamente bajo
comparado con el promedio 3.72 de las empresas de servicios no exportadoras60 . El
puntaje de potencial exportador es alto, sin embargo a la fecha de publicación de
59 Las tablas usadas para este cálculo son las dadas en el curso Mercadeo Internacional de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Estas tablas se encuentran adjuntadas como Anexo2.
60 Promedio dado en el curso Mercadeo Internacional de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.
- 40 -
esta investigación los investigadores de la facultad de investigación (Marin, Laureiro)
no han establecido un promedio sectorial estadísticamente representativo.
a) Variables de Caracterización INTERASEO, como grupo, está constituido por 17 empresas, pero no existe una
consolidación estilo holding empresarial. La empresa está distribuida en 4 grupos
(Costa atlántica, Bogotá, Valle de Aburra y extranjero). Cada grupo está constituido
por varias Empresas.
Organigrama Grupo INTERASEO, elaboración propia.
Se trata de empresas constituidas como sociedades anónimas por lo cual es
obligatorio tener juntas directivas, sin embargo, las juntas directivas de cada empresa
no toman las decisiones como tal, en el comité de Dirección del grupo propietario de
Comité Grupo
(empresario)
Valle de Aburrá
Bogotá
Extranjero
Empresa 1
Costa Atlantica
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
Empresa 14
Empresa 15
Empresa 16
Empresa 17
Interaseo
- 41 -
INTERASEO se discuten los temas más importantes y el empresario dueño del
grupo61 posee un fortísimo poder en las decisiones.
Interaseo tiene 3194 empleados a febrero de 2006, Calof (1993)62 plantea que
aunque el tamaño de la empresa no incide en la propensión a exportar, si afecta el
número de mercados internacionales que la empresa puede llegar a atender,
tampoco existe una relación entre tamaño y propensión a exportar en las etapas de
internacionalización de las compañías (Ferro, Laureiro, Marin, Ospina y Pinilla,
2006).
Para internacionalizarse se requiere experiencia adquirida con el tiempo63 sobre todo
en etapas maduras de internacionalización dónde las estructuras organizacionales
construidas adquieren una mayor importancia64, INTERASEO tiene más de 13 años
de creada y se trata de la empresa colombiana más antigua de su sector.
Por la estructura de la empresa no se puede determinar una sede principal, pero se
tomó como sede principal la zona Valle de Aburra ya que se trata de la zona dónde
se ha realizado la mayor expansión y las 7 empresas que la conforman65 están
manejadas centralmente desde Medellín, además el presidente de la compañía y la
oficina del empresario se encuentran en esa ciudad. La ubicación geográfica de la
sede principal en la zona de mayores actividades operativas, puede ser una razón de
la limitada internacionalización de la firma, ya que lo operativo ocupa las capacidades
de la alta gerencia de la empresa (Ferro, Laureiro, Marin, Ospina y Pinilla, 2006).
.
61 61 Se trata de un empresario oriundo de Medellín dueño de más de 30 empresas las cuáles suman más de 10000
empleados. Por petición de él no es posible dar más información de los propietarios de la compañía. 62 Calof, Jonathan L. “The relationship Between Firm Size and Export Behavior Revised”. Journal of International Business
Studies. 1987.
63 Bilkey, Warren J. “ An Attempted integration of the literature on the export behavior of firms”. Journal of international business
Studie. 1978.
64 Oystein Moen & Per Servais; "Born Global or Gradual Global? Examining the Export Behavior of Small and Medium-Sized Enterprises" Journal of International Marketing, Volumen 10, No 3, 2002
65Los municipios que conforman el Valle de Aburrá son : Bello, Itagui, Caldas, Sabaneta, La Estrella, Copacabana y Granada.
- 42 -
b) Experiencia Internacional Según la autodefinición que hizo INTERASEO, ellos se encuentran en una etapa
exportadora experimental. Burton y Schiegelmich 66 plantean que las empresas que
se encuentran en esta etapa se comportan como aquellas con experiencia
exportadora, sin embargo como las empresas en el extranjero no son manejadas
directamente desde las oficinas centrales de Colombia, se calificó la empresa como
no exportadora y las dos ciudades en las que se encuentra INTERASEO fuera de
Colombia (San Miguelito, Panamá y Maracaibo, Venezuela) se usan como ejemplos
de negocios realizados exitosamente y como motivadores para la alta gerencia de
una expansión internacional futura.
c) Evolución de la empresa Dentro de la evolución de la empresa se deben tener en cuenta los contratos
renovados67 o las licitaciones nuevamente ganadas68. Interaseo se encuentra en 17
ciudades de las cuales 2 son en el exterior de las que Maracaibo es aquella dónde se
presenta una mayor facturación. La expansión (sin contar renovaciones) no ha sido
constante, se pueden identificar 2 momentos de gran expansión: de 1997 a 1998, y
2000-2001. En el primero, la empresa entró en 7 municipios y en el segundo en 4. El
más relevante para analizar es el primero ya que fue el único que se realizó bajo un
minucioso plan de expansión y una estrategia definida.
Estudios plantean que cambios positivos en los indicadores de tamaño pronostican
una mayor probabilidad de expansión internacional (Yang et Al. 1992), el número de
empleados, el valor de los activos y las ventas de la empresa son algunos de ellos;.
INTERASEO ha trabajado bastante en la renovación de contratos más que en la 66 Burton, F.N. y B.B. Schiegelmich, “Profile analyses of non exporters versus exporters grouped by export involvement”,
Management International Review, Volumen 27, Enero 1987, páginas 38-49-
67 La ley 80 de 1993 permite la renovación hasta del 50% del valor del contrato.
68 “El proceso de renovación de un contrato es abierto a todas las empresas que quieran entrar en el mercado, se debe preparar una licitación desde el comienzo ya que nunca lo que se hacía antes es igual a lo que se pide nuevo.” Jazmin Campos,
Abogada de Interaseo, Entrevista realizada a el 24 de abril de 2006,
- 43 -
ampliación del mercado, lo que ha mantenido las variables anteriores estables. Sin
embargo, por políticas de la empresa los nuevos contratos se buscan en municipios
de más de 300.000 habitantes, entonces cada nuevo contrato hacer dar un salto
significativo en los indicadores; por ejemplo hoy día Maracaibo (contrato adjudicado
en 2005) contribuye con el 21% de las ventas y Bogotá (contrato adjudicado en
2003) contabiliza más del 32% de los activos.
d) Cobertura de las ventas nacionales En la parte III de la encuesta que hace referencia a la evolución de la empresa, se
encontró una de las mayores debilidades de INTERASEO, ya que si bien el número
de ciudades dónde presta el servicio es alta69, la concentración del número de
empresas en el departamento local (Antioquia) es casi del 60%, y la presencia en los
otros departamentos se encuentra en una sola ciudad por departamento.
Así mismo la concentración de las ventas por línea ofrecida también es muy alta ya
que una sola línea: recolección ordinaria (domiciliaria, comercial e industrial),
representa más de un 85% de los ingresos; otra línea: barrido, que representa el
10% de los ingresos y el resto 5% pertenece a servicios especiales: recolección de
escombros, podas y servicios hospitalarios (incluye entre otros hospitales,
laboratorios, peluquerías y veterinarias).Por otro lado, los 3 principales clientes
(Bogotá, Maracaibo y Barranquilla) representan más del 46% de los ingresos de la
firma y absorben más del 55% de los activos.
e) Actividades de preparación a la exportación Este punto presenta factores en su mayoría positivos para la empresa, sin embargo
se puede afirmar que se tratan más de actividades en preparación para una
69 “El promedio de ciudades por empresa es de 1.1” Jorge Gómez, Presidente de INTERASEO, Entrevista telefónica realizada
el 24 de abril de 2006
- 44 -
“exportación doméstica70” que internacional. Como se vio en el diamante de Porter
del sector, Colombia posee una de las legislaciones más exigentes y presenta una
alta internacionalización y perfeccionamiento de la demanda, estos dos factores han
demandado actuaciones de la empresa y la han llevado ha que haya actuado de
forma más reactiva que proactiva. INTERASEO nunca ha contado con un plan de
expansión nacional ni con un plan exportador, y los avances en control y
responsabilidad social se han dado como respuesta a nuevas reglamentaciones. Sin
embargo, la empresa posee hoy día un aprendizaje adquirido empíricamente de los
mercados, la competencia y de conocimiento de los clientes.
Si bien existe una clara manifestación de intenciones exportadoras, el conocimiento
de los mercados a los que gustaría exportar es bajo, lo que va de la mano con la
poca cantidad de recursos para la investigación de mercados.
f) Perspectivas futuras Como no existe una planeación estratégica no se pueden determinar realmente las
perspectivas futuras. En este momento se trabaja en una licitación internacional
(Ecuador) y se quieren buscar negocios en Perú, sin embargo no se realizan
acciones realmente significativas para ese fin. A nivel nacional, se están buscando
negocios en los departamentos de Tolima y Cundinamarca pero sin una planeación
estratégica concreta.
g) Factores de competitividad de la empresa La empresa ha presentado una continua evolución dentro de los factores que
determinan su competitividad interna: Sistema de distribución eficiente, disponibilidad
de la gerencia, capacidad tecnológica, amplitud en la línea de productos y servicios y
70 Wiedersheim- Paul Finn, Oslon Hans C., Lawrence Welch, “Pre-Export Activity: The first Step in Internationalization“, Journal
of International Business Studies. 1978.
- 45 -
una mezcla de mercadeo estratégico (Ferro, Laureiro, Marin, Ospina y Pinilla, 2006).
Aunque esta evolución se ha debido más a respuestas reactivas de la empresa hacia
necesidades del mercado o nuevas legislaciones71, que ha acciones proactivas
buscando mejoras continuas. Los proveedores internacionales y los procesos de
certificación han ayudado de manera importante dentro de las mejoras de
competitividad, sin embargo a estos últimos no se les ha dado la debida importancia
a nivel nacional72 y no se trata de una política que abarque toda la organización, así
mismo se convierten en desventajas competitivas la falta de métodos de planeación
promoción, como de orientación hacia el mercado.
Una planeación estratégica y una estructura administrativa acorde con ella son las
mayores necesidades manifestadas por las directivas de la empresa. Si bien las
necesidades técnicas han disminuido, las necesidades en recursos humanos y en
compromiso internacional por parte de la gerencia han aumentado, no existe
personal especializado en comercio exterior.
En algunas áreas de la empresa se han implementado programas informáticos que
sirvan para controlar las empresas en el extranjero, pero esto se ha debido más a las
necesidades diarias que a una estrategia internacional. En el tema de los seguros
necesarios se ha visto que se presentan economías de escala centralizando las
compras de ellos, así se ha buscado que los seguros internacionales se beneficien
de los acuerdos llegados nacionalmente: existe un acuerdo de precios
preferenciales con una compañía aseguradora colombiana en cuanto los seguros de
rodamiento de los automóviles (más de 800 móviles), hoy día la misma empresa
aseguradora por medio de su filial venezolana asegura los vehículos de INTERASEO
en ese país, a precios colombianos. Este acuerdo redujo los costos de los seguros
en un 30% en comparación con los precios de las aseguradoras venezolanas.
Si bien existe algún intercambio de conocimiento entre las empresas del grupo, esta
práctica no es un común denominador, la rotación de personal es baja y existe una 71 Un claro ejemplo de esto es el hecho que desde enero de 2006 los desechos generados en las peluquerías y veterinarias se
deban recoger en los mismos carros recolectores que recogen los desechos en los hospitales y laboratorios. Este hecho es único en los países andinos y ha creado una necesidad de búsqueda de eficiencia por parte de las empresas recolectoras.
72 Solo hay 5 de 17 que conforma INTERASEO cuentan con algún certificado de calidad.
- 46 -
mayor preocupación por competir en índices de eficiencia que por ayudarse a
mejorar, esto puede deberse a la falta de unidad de grupo existente y la falta de una
estrategia central.
h) Intención exportadora y percepción de barreras a la exportación
El empresario siempre manifestó la importancia que tienen las exportaciones en el
desarrollo de la empresa, en algún momento dijo: “se trata casi de la única fuente de
crecimiento a mediano plazo”, sin embargo, el mercado nacional no se encuentra
saturado como el empresario cree y el posicionamiento de INTERASEO a nivel local
no es tan fuerte como podría ser. Por un lado, según la Superintendencia de
Servicios Públicos, en Colombia existen 104 empresas prestadoras del servicio de
recolección, transporte y deposición final de los desechos domiciliarios, por otro lado
en Colombia existen un poco más de 1000 municipios, aunque por tamaño no todos
poseen sus empresas recolectoras, sin embargo existen más de 400 con una
población por encima de los 20 000 habitantes73.
La empresa posee una alta motivación hacia la exportación dado que la
competencia doméstica esta exportando, se trata de nuevo de una actitud reactiva
más no proactiva, esta actitud también se ve en la alta importancia que le da a los
contactos y ferias a las que asisten y a la mediana importancia asignada a exportar
debido a una planeación estratégica.
Aunque la falta de información sobre oportunidades en mercados externos es
percibida como la mayor barrera para exportar, y se le da una altísima importancia a
las informaciones que se tienen sobre las oportunidades que se presentan en los
mercados externos y el análisis de ellos, no se ha realizado ninguna acción real para
mejorar los sistemas de investigación de mercados.
Los principales obstáculos que manifiestan haber tenido para consolidar los
esfuerzos hacia la exportación tienen que ver con los recursos humanos, por su falta
73Federación Colombiana de Municipios, http://www.fcm.org.co/es/load.php/uid=0/leng=es/0/FCM.htm, página consultada el 9
de mayo de 2006.
- 47 -
de orientación y capacitación hacia el mercadeo y la estrategia, también se le dio una
alta importancia a los cambios normativos que ocurren en el país.
Internamente la empresa no ha presentado problemas financieros, logísticos, ni de
competitividad del producto respecto a la competencia.
i) Perfiles El empresario, el gerente y los directivos de las áreas comerciales y financieras son
profesionales con estudios de alrededor de 20 años. Ninguno posee habilidades en
lenguas extranjeras arriba de la media, no tienen años de vida en el exterior ni raíces
familiares cercanas afuera. No se tratan por lo tanto de perfiles claramente
internacionales ni de enfoques hacia el mercadeo ni hacia la actividad internacional,
factores que tienen incidencia directa sobre los procesos de internacionalización
((Ferro, Laureiro, Marin, Ospina y Pinilla, 2006), en este caso negativos. Por otro lado
las relaciones formales e informales establecidas por el empresario en varias
entidades públicas le han servido, al tratarse de un servicio público, en la expansión
nacional.
Aunque existen gerentes en cada empresa y un presidente de la compañía el
empresario74 se mantiene en la dirección de le empresa, como empresario
propietario, el cual participa en la toma de decisiones rutinarias de la compañía así
como en las decisiones que la involucran en el largo plazo.
j) Percepción sobre la actividad internacional El empresario y el gerente consideran que las actividades internacionales son las
que más contribuirán al crecimiento de la empresa y no las consideran altamente
riesgosas ni costosas. Por ser un servicio público que se encuentra muy
reglamentado se le da una alta importancia a la estabilidad macroeconómica de los
- 48 -
mercados objetivos, aunque no se consideran importantes las ayudas
gubernamentales ni los acuerdos bilaterales por su inestabilidad. Por los resultados
obtenidos en el estudio se puede ver que existen altas motivaciones reactivas hacia
la internacionalización (creencia que generará crecimiento), pero existe una baja
intención exportadora, ya que no hay una visión clara de la posición que quiere
ocupar la empresa en los mercados, ni planes concretos de exportación por parte de
la gerencia ni del empresario.
- 49 -
V. CAPITULO IV
A. Conclusiones
Las naciones deben plasmar sus esfuerzos y estrategias en sectores en los que son
competitivos internacionalmente. Un sector no es competitivo sólo por sus fuerzas
internas, ni porque tradicionalmente se ha considerado un sector fuerte dentro de la
industria de un país75. Son los factores de su entorno económico los que crean las
condiciones que permiten la innovación, la cual conduce a mejorar la productividad y
esto se traduce en competitividad. En un sector la capacidad de innovación de cada
ente que lo conforma es la que crea su competitividad y esto asegura la prosperidad
de una economía a largo plazo. La competencia hoy día no es solo nacional sino
internacional, una empresa no puede competir nacionalmente ni internacionalmente
en sectores en los que el país no es competitivo globalmente.
Ël éxito internacional de una empresa no se puede entonces predecir por el sólo
hecho de poseer potencial exportador positivo, la competitividad del sector es un
factor fundamental que se debe tener en cuenta al momento de predecir un
comportamiento internacional.
Colombia posee un gran número de sectores competitivos internacionalmente, de
esos sectores deben salir empresas líderes a nivel mundial. Para lograr lo anterior se
deben conocer estos sectores innovadores y entender las fuerzas que los rigen para
poderlas aprovechar al máximo, además para encontrar oportunidades de negocio
en los países que no son competitivos frente a los productos colombianos. La
investigación de mercados se debe entonces basar no solo en la búsqueda de
países que demandan nuestros productos, sino también en la búsqueda de países
que no posean los factores necesarios que les permitirían innovar a la misma rapidez
75 Esto se puede deber por ejemplo a leyes proteccionista lo que crea un blindaje irreal en el largo plazo, o por planteamientos
políticos o modas pasajeras.
- 50 -
que lo hace Colombia. Luego, un plan exportador no se debe limitar a plantear las
estrategias de mercadeo y financieras a seguir en el país objetivo, este plan debe ser
la estrategia para maximizar las ventajas competitivas propias y así ofrecer productos
innovadores de una manera más eficiente que las empresas establecidas en el
mercado objetivo.
B. Recomendaciones sector de empresas recolectoras de basura Los factores que actúan sobre el sector de empresas recolectoras de basura
colombianas han creado un grupo de empresas jóvenes que han aprendido a ser
productivas y se han vuelto competitivas regionalmente. Es así como las empresas
que componen el sector de estudio (en la que INTERASEO fue el ejemplo) se
encuentran en un sector competitivo e internamente poseen potencial exportador.
Claro está que tras lo visto en la medición del potencial, se deben mejorar varios
aspectos internos de las empresas, lo que les debe ayudar a mejorar un futuro
desempeño internacional.
América Latina vive un momento de coyuntura política76 con un aumento de los
problemas sociales en medio de crecimiento económico77. Las empresas
colombianas del sector de recolección de basura deben aprovechar estos
movimientos económicos y políticos para exportar a través de sus fuerzas
competitivas, es decir de las innovaciones que crean productividad. No se trata de
exportar un servicio, se debe tratar de exportar todo un sistema al que han llegado
76 Doce elecciones presidenciales están previstas en América Latina entre noviembre 2005 y finales de 2006. Éstas incluyen
siete de los países de la región con mayor número de habitantes: Brasil, México, Colombia, Perú, Venezuela, Chile y Ecuador.
http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/latin_america/newsid_4467000/4467132.stm pagina consultada el 6 de mayo de 2006.
77 “El 2005 será el tercer año consecutivo de crecimiento de América Latina y el Caribe. Se estima que el PIB tendrá una expansión de alrededor de un 4,3%, lo que supone un aumento del PIB per. cápita cercano al 3%. Para el próximo año se
proyecta una prolongación de la fase expansiva del ciclo económico, aunque a una tasa algo inferior (4,1%). Si estas
proyecciones se confirman, la tasa de crecimiento medio del período 2003-2006 será levemente superior al 4%, mientras el PIB
per. cápita habrá acumulado un aumento cercano al 11%.” CEPAL, Informe preliminar de las economías de América Latina y el
Caribe 2005, Diciembre de 2005, http://www.eclac.cl/cgi-bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/8/23218/P23218.xml&xsl=/de/tpl/p9f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xsl página consultada el
6 de mayo de 2006.
- 51 -
tras muchos años de aprendizaje y gracias a condiciones únicas y diferenciadores
que rigen el sector. Las empresas deben conocer sus fuerzas competitivas
sectoriales y sus debilidades propias78 para establecer sus estrategias de
maximización de las ventajas competitivas en el mercado objetivo, con base en una
investigación de mercado que analice la demanda y las diferencias en las fuerzas
competitivas.
VI. Propuesta
VII. Finalmente, al terminar esta investigación pude ver que el tema de potencial
exportador de una empresa y la competitividad sectorial se deben tratar de manera
conjunta. Propongo tres nuevos temas interesantes para ser estudiados
posteriormente:
o Estrategias a seguir según la competitividad del sector y el potencial
exportador de la empresa
o Como hacer una investigación de mercados buscando naciones inferiormente
competitivas
o Como hacer un plan de negocios donde lo que se busque es maximizar las
ventajas competitivas.
Adicionalmente quiero proponer un modelo que pueden seguir las empresas según la
puntuación de su potencial exportador y la competitividad del sector nacional, así
como la competitividad del sector en el país al que desean exportar. El modelo
propuesto se presenta sólo a manera exploratoria y sería recomendable que en un
futuro se pudieran hacer más investigaciones al respecto.
78 Las fuerzas del sector fueron estudiadas al determinar las ventajas competitivas por medio del Diamante de Porter, las
debilidades propias de la empresa salieron a flote durante la medición del potencial exportador.
- 52 -
El modelo consta de dos matrices de 2x2 que tiene en sus ejes las variables de
competitividad del sector en el país al que se desea llegar, y la competitividad del
sector en Colombia., la primera matriz es llamada y se aplica a una Empresa
Colombiana con potencial exportador y la segunda matriz a una Empresa colombiana
sin potencial exportador. Esta diferenciación de con potencial o sin potencial se hace
luego de aplicar a la empresa que se desea analizar la encuesta de Ferro, Marin,
Laureiro, Pinilla, Ospina y comparar su puntaje con el promedio del sector, si el
puntaje está por encima del promedio se toma la matriz Empresa Colombiana con
potencial exportador, sino se toma la matriz una Empresa Colombiana sin potencial
exportador.
A continuación se hará una breve explicación de cada uno de los cuadrantes de las
matrices:
Empresa Colombiana con potencial exportador:
Exportar: Partiendo del hecho de que para determinar el país al se debe exportar,
éste se busca que tenga una desventaja competitiva respecto a Colombia, lo que no
les permite ser más eficientes se debe exportar
Monitorear permanentemente a éste país. Buscar países con desventajas
competitivas: No se debe exportar a este país ya que la eficiencia que uno pueda
alcanzar no hará diferencia con las empresas nacionales.
Reenfocar sus “core competences” a sectores dónde pueda competir internacionalmente: Si la empresa tiene potencial exportador quiere decir que
internamente h presentado comportamientos positivos que permiten predecir un buen
comportamiento internacional, acá se propone reenfocar estos conocimientos que
predicen su comportamiento en un sector competitivo internacionalmente.
- 53 -
Importar los factores para volver el sector nacional competitivo: Si la empresa desea
exportar y tiene potencial, una condición para exportar es que debe estar en un
sector competitivo internacionalmente.
Empresa Colombiana sin potencial exportador.
Buscar aliados nacionales: Son los comportamientos internos de la empresa los que
no permiten predecir un comportamiento exitoso internacional, es por esto que la
empresa debe buscar un aliado nacional con potencial para exportar, el aliado
internacional no le podrá dar factores que mejoren su eficiencia.
Buscar aliados nacionales y/o internacionales: Son los comportamientos internos de
la empresa los que no permiten predecir un comportamiento exitoso internacional, es
por esto que la empresa debe buscar un aliado nacional o internacional con potencial
par exportar.
Reenfocar sus “core competences” a sectores dónde pueda competir nacionalmente: Ni los factores internos de la empresa ni los factores del sector le permitirían
exportar.
- 54 -
Empresa Colombiana con Potencial Exportador79
Empresa colombiana sin potencial Exportador80
79 Potencial Exportador calculado según la guia de Ferro, Marín y Laureiro 80 Ibid.
Competitiv idad del sector en el país al que desea llegar
Com
petit
ivid
ad d
el s
ecto
r en
Col
ombi
a
Exportar.
Monitorear permanentemente a éste país.
Buscar países con desventajas competitivas.
Reenfocar sus “core competences” a sectores
dónde pueda competir internacionalmente.
Importar los factores para volver el sector nacional competitivo.
Com
petit
ivid
ad d
el s
ecto
r en
Col
ombi
a Buscar aliados nacionales con
potencial.
Buscar aliados nacionales y/o
Internacionales.
Reenfocar sus “core competences” a sectores
dónde pueda competir nacionalmente.
Reenfocar sus “core competences” a sectores
dónde pueda competir nacionalmente
Competitiv idad del sector en el país al que desea llegar
- 55 -
VIII. Bibliografía Asociación Colombiana del Petróleo, http://www.acp.com.co/assets/Riesgos%20Globales%20-%20ACP%20vf.ppt#276,14 Banco Interamericano de Desarrollo, http://www.iadb.org/sds/doc/polapy13paises.pdf BBC News, http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/latin_america/newsid_4467000/4467132.stm Bilkey, Warren J. “ An Attempted integration of the literature on the export behavior of firms”. Journal of international business Studie. 1978. Tomado de “Búsqueda de las características diferenciadoras entre las PYMES exportadoras y no exportadoras de Colombia” Burton, F.N. y B.B. Schiegelmich, “Profile analyses of non exporters versus exporters grouped by export involvement”, Management International Review, Volumen 27, Enero 1987. Tomado de “Búsqueda de las características diferenciadoras entre las PYMES exportadoras y no exportadoras de Colombia” Calof, Jonathan L. “The relationship Between Firm Size and Export Behavior Revised”. Journal of International Business Studies. 1987. Tomado de “Búsqueda de las características diferenciadoras entre las PYMES exportadoras y no exportadoras de Colombia”. CEPAL, Naciones Unidas, http://www.eclac.cl/cgi-bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/8/23218/P23218.xml&xsl=/de/tpl/p9f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xsl Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/exportaciones/Expo_sector-ciiu_ene06.xls Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/exportaciones/Expo_sector-ciiu_ene06.xls Diario El Colombiano, http://www.elcolombiano.com/historicod/200301/20030108/primera.pdf
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- 59 -
IX. Anexos
1. Guía metodologicas de medición del potencial exportador
a) MEDICIÓN DE POTENCIAL DE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS COLOMBIANAS
I. DATOS GENERALES DE CARACTERIZACION DE LA EMPRESA
Indique:
1.1 Sector:
1.2 CIIU: 1.3 NIT de la empresa:
1.4 Productos /servicios representativos de la empresa:
1.5 Nombre de la Empresa
Razón Social:
1.6 Teléfono
de la empresa:
1.7 Nombre
del contacto:
1.8 e-mail:
1.9 Año de
constitución:
1.10
Estructura de
Propiedad
Anónim
a
______
Limitada
______
Comandit
a
______
1.11 Ubicación de
la Empresa
Ciudad / Municipio:
Departamento:
1.12 Número de empleados
(año 2003)
1.13 Rango Activos
(Millones de pesos)
(año 2003)
<16
6’
167’
a
1661
’
1662’
a
4980’
> 4981’
1.14 Rango de ventas
(millones de pesos) (año
2003)
Menos de
137
De 137 a
1.427
De 1.427 a
15.000
Mass de
15.000
- 60 -
II. EXPERIENCIA INTERNACIONAL
2.1 Califique con una X su experiencia internacional:
1. Ninguna
(ningún tipo de
exportación
realizada)
2. Ocasional
(exportaciones
irregulares sin
planeación, menos
de 2 años
exportando
continuamente)
3. Experimental
(exportación
planeada menos
de 2 años de
exportaciones
regulares)
4. Regular
(exportaciones
regulares, más
de tres años
exportando
continuamente)
Número de años
exportando regularmente
Aproximadamente la participación de las
exportaciones en el total de ingresos de la
empresa para el último año (2003) es
____%
III. EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA.
Indique: Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003
3.1 Si su empresa es de MANUFACTURA
a. Capacidad de producción según
un producto estándar (unidades)
b. Capacidad de producción utilizada (año 2003) en %:______
3.2 Si su empresa es de SERVICIOS
a. # de proyectos tipo al año
3.3 TAMAÑO
a. Número de empleados fijos
b. Número de empleados temporales
c. Nivel de ventas (en millones de
pesos)
d. Valor de los activos (millones de
pesos)
3.4 ESTRUCTURA
- 61 -
a. Número de socios (año
constitución)_____
Número de socios (año 2003) :_______
b. Existe algún grupo familiar que controle más del 51% del patrimonio de la empresa?
Si:__ No:__
c. Tiene junta
directiva:
Si:__ No:__
Cuando conformó la
junta directiva:
_____ (año)
Número de
miembros:
_______
Número de miembros
externos a la familia (si
los hay):
________________
IV. COBERTURA DE LAS VENTAS NACIONALES (año 2003):
4.1. Número de ciudades donde la empresa vende: ______
Cuáles_____________________________
4.2. Número de departamentos donde la empresa vende: _____
Cuáles________________________
4.3. Porcentaje de las ventas locales sobre el total de las ventas nacionales (se
entiende por ventas locales aquellas que la empresa realiza en el departamento de
ubicación de su sede principal): ____%
4.4. Si su empresa es MANUFACTURERA
Distribución de las ventas nacionales por canal de distribución (año 2003).
Punto de venta
directo
(distinto al punto de
fábrica)
%
Consumidor
industrial:
% Consumidor
institucional
(restaurantes,
hoteles, clubes,
colegios,
almacenes
especializados)
% Licencias
%
- 62 -
Minorista
(supermercado,
hipermercado):
%
Mayorista
(distribuidore
s):
%
Franquicias % Ventas
por
Internet
%
4.5. Si su empresa es de SERVICIOS
Distribución de las ventas nacionales por canal de distribución (año 2003)
Vendedores de la empresa
(sin intermediarios, cliente
industrial, cliente institucional)
% Agentes % Franquicia
s
% Ventas
por
Internet
%
Distribuidor de venta externos % Sucursal
es de
venta
% Licencias % Otro:
cuál?____
%
4.6 Distribución de las ventas por líneas de productos o servicios (una línea es
diferente a la categoría o referencia de productos y servicios).
(Ejemplos de líneas:
Confección: línea de maternidad, masculina, femenina, niñas y niños y la
categoría de producto puede tener pantalones, camisas, etc.
Si solo tiene ropa de mujer las líneas serían sport, casual, etc.
Para una empresa de servicios de consultoría, las líneas pueden ser: servicios de
interventoría, mantenimiento y operación)
Nombre de la Línea
Categorías
de productos
% (ventas de la línea/ventas
totales)
Año 2003
4.7 Concentración aproximada de las ventas en los 5 principales clientes (año 2003):
________%
- 63 -
4.8 Concentración aproximada de las ventas en los 5 SIGUIENTES principales
clientes: (año 2003): _______%
V. ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN A LA EXPORTACIÓN
5.1 Su empresa: Año 2003
Cuenta con alguna certificación de calidad
Si
Cuál:_____
_
No En curso
Ha realizado estudios para determinar el nivel de
satisfacción de los clientes Si No En curso
Tiene una página web. Si No En curso
Existe un departamento de diseño Si No En curso
Aproximadamente, cuántos productos/servicios
nuevos desarrolla al año? #
Cuál es el % de inversión que la empresa destina a
investigación y desarrollo %
Cuál es el % actual de devoluciones de productos?:
(sino aplica, responda NA) %
Ha elaborado un plan exportador? Si No En curso
Poco seguimiento
Seguimiento Total Si tiene un plan exportador, califique el seguimiento
realizado 1 2 3 4 5
- 64 -
5.2 ¿Qué tanto conoce los mercados a los
que planea exportar en los próximos años?
5.3 ¿En qué factores su empresa asignará
mayor cantidad de recursos?. Por favor
mencionarlos en orden de importancia siendo
1 el de mayor asignación de recursos. Deje
en blanco aquellos en los que no invertirá.
poco
mucho
FACTORES 1 2 3 4 5 Adquisición de maquinaria
Requisitos de entrada Innovaciones (tecnológicas, producto)
Competencia Pago de deudas
Estructura de precios Repartir utilidades a los accionistas
Canales de distribución Expansión de la empresa
Consumidor o cliente final Sistemas de información
Necesidades del mercado
Investigación de mercados
internacionales
Requerimientos de adaptación
(producto)
Otra:cuál?
Contactos
VI. PERSPECTIVAS FUTURAS
Año ¿Qué % de
VE/VT * proyecta
para el año:
¿Qué portafolio de países
proyecta para los siguientes
años?
¿Qué formas de entrada **
proyecta para los siguientes
años? (Indique el número
correspondiente.)
200
5
- 65 -
200
6
200
7
*Ventas externas dividido ventas totales.
** (1)Exportación indirecta, (2) exportación directa, (3) agentes, (4) distribuidores, (5)
subsidiarias,
(6) alianzas estratégicas. (indique el número correspondiente)
VII. FACTORES DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
7.1 De los siguientes factores de
competitividad, califique a su
empresa, siendo 5 más
competitivo con respecto a las
demás empresas del sector.
7.2 De las siguientes necesidades,
califique a su empresa, siendo 5
mayor necesidad para el desarrollo de
sus actividades.
Men
or
com
petit
ivid
May
or
com
petit
iv
Men
or id
May
or id
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Rendimiento del
equipo de
producción
Capacidad
disponible en
producción
Calidad del
producto
(certificación,
satisfacción de
clientes)
Personal calificado
en mercadeo
Calidad de los Disponibilidad de
- 66 -
servicios
relacionados (pre
y pos venta)
la gerencia
(compromiso
internacional)
Precios
competitivos (el
precio con
respecto al
mercado; si es
igual o inferior es
competitivo)
Disponibilidad de
recursos
financieros
Competitividad
tecnológica
Mejoras de
productividad
Innovación en
procesos
Estructura
administrativa
acorde a la
estrategia de la
empresa
Diseño y
originalidad
Control de la
logística de
distribución
Conocimiento de
mercados
(sistemas de
información en
mercados)
Sistemas de
información
gerenciales
Diferenciación o
reconocimiento
en el mercado
doméstico
Formación en
aspectos de
comercio exterior
- 67 -
Otro, cuál? Adaptación del
producto
VIII. INTENCIÓN EXPORTADORA Y PERCEPCIÓN DE BARRERAS A LA
EXPORTACIÓN
8.1 Para cada una de las siguientes motivaciones o razones para iniciar el proceso
de internacionalización Indique el grado de importancia, siendo 5 mayor importancia.
Si no tiene importancia marque 1.
Meno
r
Mayo
r
Meno
r
May
or
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Contactos establecidos
Obtener economías
de escala.
Crecer porque el mercado
interno es pequeño /
Decisión de expansión la
empresa.
Oportunidades
identificadas en los
Acuerdos externos y
comerciales
(preferencias
arancelarias)
Diversificar riesgos de las
operaciones.
Pedidos para la
exportación (en ferias,
contactos, etc.)
Excedentes de producción.
Planeación
estratégica
Información sobre
oportunidades en
mercados externos.
Promoción de
Instituciones
- 68 -
La competencia doméstica
está exportando
Situación coyuntural
del mercado
doméstico.
Exportar porque la cadena
productiva a la que
pertenece la empresa está
exportando
Tasa de cambio
favorable.
Estabilizar las ventas de
productos (mercado
doméstico estacional)
Otro:
Cúal?:____________
__
- 69 -
8.2 ¿Qué tan graves son los obstáculos que usted tiene que enfrentar como
empresario para consolidar los esfuerzos hacia la exportación? (califique cada uno
de los siguientes ítems, siendo 5 más grave y 1 menos grave).
Capacidad interna de la empresa 1 2 3 4 5
Externos (entorno y/o
mercado) 1 2 3 4 5
Adecuación de productos a
exigencias de mercados
Acceso a canales de
distribución externos
Capacidad de producción
Acceso al crédito (financiar
operación internacional)
Capacitación del personal en
Mercadeo
Barreras no tarifarias del país
(normas técnicas,...)
Competitividad de productos o
servicios
Barreras tarifarias en el país
Control de la logística
Acceso a contactos en los
mercados internacionales
Fijación de precios en los mercados Infraestructura externa
Desconocimiento del costo real
unitario del producto
Logística de distribución
Capital de trabajo
Necesidades de información de
mercados
Recursos financieros para
ampliación
Variabilidad de las tasas de
cambio
Desconocimiento de los aspectos
legales de los contratos
internacionales
Trámites de exportación
Manejo de lenguas extranjeras Otra, cuál:
Recursos gerenciales
Necesidades de formación
(comercio exterior)
- 70 -
Falta de plan estratégico (metas,
escenarios, planes contingencia)
Capacidad interna de la empresa 1 2 3 4 5
Diferenciación en el producto,
precio, promoción y distribución
según mercados.
Debilidad en el análisis de la
información de mercados
IX. A. PERFIL DEL EMPRESARIO
Indique:
Ciudad de
nacimiento:
Rango de edad (años): < 25 25 a 40 40 a 55 > 55
Años de estudio totales < 11 11 a 16 17 a 20 > 20
Formación técnica o profesional, especificar cual:
Experiencia en años en el área comercial o mercados:
Habilidades en legua
extranjera Alta Media Baja
Años de vida en el
exterior:
Raíces familiares en el
exterior (padres, abuelos,
esposa(o))
Si: ___ No:
___
IX. B. PERFIL DEL GERENTE
Indique:
Ciudad de
nacimiento:
- 71 -
Rango de edad (años): < 25 25 a 40 40 a 55 > 55
Años de estudio totales < 11 11 a 16 17 a 20 > 20
Formación técnica o profesional, especificar cual:
Experiencia en años en el área comercial o mercados:
Habilidades en legua extranjera Alta Media Baja
Años de vida en el
exterior:
Raíces familiares en el exterior
(padres, abuelos, esposa(o))
Si: ___ No:
___
X. PERFIL ÁREA COMERCIAL Y/O DE MERCADOS
Indique:
Existe un departamento de
mercadeo: si __ no __
Número actual de vendedores: ____
Número actual de personas de
mercadeo (sin tener en cuenta a
los vendedores): _____
Formación del personal en aspectos de
mercadeo:
Deficiente ( ) Regular ( ) Buena ( )
Excelente ( )
Habilidad del personal comercial/mercados en el manejo de idiomas:
Deficiente ( ) Regular ( ) Buena ( ) Excelente ( )
XI. PERCEPCIÓN SOBRE LA ACTIVIDAD INTERNACIONAL
Responda:
Las operaciones internacionales: Total
desacuerdo Total acuerdo
Son las que más contribuirán al crecimiento de la
empresa 1234567
Disminuirán los costos operacionales de la empresa 1234567
Son de alto riesgo 1234567
Requieren mayor inversión financiera 1234567
- 72 -
Son más efectivas a través de contactos en el mercado
que de análisis de mercados. 1234567
Sin estabilidad macroeconómica es imposible exportar 1234567
Los programas de asistencia gubernamental son
imprescindibles para mejorar el desempeño exportador 1234567
Hay mayor potencial al salir en grupos. 1234567
Ha participado en algún programa
ofrecido por Proexport:
Si:____Cúal:________________ No:_____
Si su respuesta a la anterior pregunta fue SI, indique:
Nivel de utilidad del
programa:
Nada
útil
1 2 3 4 5 Muy útil
XII. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PROPIEDAD INTELECTUAL
12.1 Indique las tres principales fuentes
de innovación de su empresa:
(Por favor marque la más importante con
1 y así hasta 3)
12.2 Paga o recibe su
empresa regalías por:
Pag
a
Reci
be
Educación del gerente o del personal
directivo
Asistencia técnica,
franquicia etc. de firma
extranjera
Compra de patentes o asistencia
técnica extranjeras
Asistencia técnica,
franquicia etc. de firma
nacional
Asesoría o consultoría Uso de patentes
- 73 -
Innovaciones del personal medio o
no calificado
Uso de marca de
propiedad ajena
Copia de modelos extranjeros con
ligeras adaptaciones
Ningún concepto
Copia de productos existentes en el
mercado nacional,
pero que Usted produce a menor
costo
Re-ingeniería o ingeniería “en
reversa”
Otra
Cuál?:________________________
__
12.3 Es su empresa
propietaria de:
¿Cuántas?
12.4 Su empresa ha
registrado en otros
países:
¿En qué países?
Patente
s
Si No Patentes Si No
Marcas Si No Marcas Si No
12.5 Usted protege los secretos tecnológicos y la información comercial de su
empresa
(seleccione las opciones adecuadas según el caso):
Con cláusulas explícitas en los contratos con sus ingenieros y otros
empleados
Sí No
Con prohibiciones de acceso a ciertas áreas o documentos de la
empresa
Sí No
Con cláusulas que prohíben a empleados que se retiran trabajar para
l t i l ñ
Sí No
- 74 -
la competencia por algunos años
12.6 ¿Exporta productos que se comercializan en el exterior con marca
distinta de la suya?
Sí No
12.7 Ha tenido Ud conflictos comerciales o legales con otras empresas
o personas
a. Por asuntos de patentes Sí No
b. Por asuntos de marcas Sí No
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Envíe su respuesta a:
(i) Fax: 332 45 60 ó Fax: 3394949 ext
2360
Mail: Alejandra Marín [email protected] Daniella Laureiro
INFORMACIÓN
ENCUESTADOR:_____________________________________________
Información: teléfono 3324555 ó 3394999 Ext 2336.
- 75 -
2. Anexo 2.
a) Tabla Cálculo Intención exportadora
- 76 -
b) Tabla Cálculo Potencial Exportador
Potencial Exportador(S) Alto niv el de sign ificancia en el modelo Co lomb iano(T) Muestra una tendencia
a. Comportamiento expansión (35%)
Variab les In dicado res de mediciónPromed io
Invest Emp No Exportador a
Promedio Invest Emp
Exp ortadoras
Informació n Específica emp resa
Califi ( /5) OBSERVACIONES
Número de Ciudades (Ventas) (S) 9,38 5,93 95%
% Ventas N O Loc ales (S) 61, 50% 38% 5%
Var. Vol. Ventas (S) 159,49% 104% 125
Var. Tamaño Act ivos (S) n.d. n.d. 125
Var. N o. E mpleados (Fijos v s. Temporales) (T) 51% 13% 20
Variación en el N o. De Socios -20% -7%
Estruc tura Familiar (T) n.d. n.d.
Se t iene una Junt a D irec tiva (Socios) n.d. n.d.
Puntaje Comportamiento de Expansión 3,43
b. Habilidades Competitivas (35%)
Variables Indicadores de mediciónPromedio
Invest Emp No Exportadora
Promedio Invest Emp
Exportadoras
Información Específica empresa
Califi ( /5) OBSERVACIONES
Amplitud de líneas ac tuales n.d. n.d.Concent rac ión Ventas en una sola lí nea n.d. n.d.
No. Nuevos productos al año (S) 104 13
Departamento de D iseño (S) 65% (s i) 39% (s i)
Aut oevaluación Empresa (Innovac ión en Proces os )
n.d. n.d.
Aut oevaluación Empresa (Dis eño y Originalidad) n.d. n.d.
Canales Variedad de Canales n.d. n.d. 4,3
Exist enc ia de un departamento de Merc adeo (T) n.d. n.d.
Personal Calif icado en merc adeo (T) n.d. n.d.
Formación en aspect os de Comerc io Ext er ior n.d. n.d.
Numero de vendedores
Disponibilidad en recursos financieros (C omparar c on Var iac ión en Act ivos ) n.d. n.d.
Conoc imient o otras lenguas n.d. n.d.
Certif icac ión (T) 32% (sí) , 27% (en Curso)
19% (sí) , 23% (en curso)
Enc uesta de Satisf acc ión n.d. n.d.
% Devoluciones n.d. n.d.Aut oevaluación Empresa (Produc to) n.d. n.d.
Aut oevaluación Empresa (Servic io) n.d. n.d.
(Promedio de las var iables) (S) 3, 1 2, 4
Aut oevaluación Empresa (Conocimiento) (S) n.d. n.d.
Productiv idad Aut oevaluación Empresa (Produc tividad) n.d. n.d. 4,2
Cobertura de mercado
Variación de tamaño
Estructura de propiedad (Concentrac ión de la toma de dec is iones)
4,6
4,2
4,3
1,8
4,8
Disponibilidad de recursos
Calidad
Conocimiento mercado
5
Innovación 4,6
- 77 -
c. Percepción de barreras (25%)
Variab les In dicado res de mediciónPromed io
Invest Emp No Exportador a
Promedio Invest Emp
Exp ortadoras
Informació n Específica emp resa
Califi ( /5) OBSERVACIONES
INTERNASDesconocimiento de mercado
Nec es idades de informac ión de mercados(S)
1 2 ,55Falta planeac ión estratégica
Falta de plan est ratégico (met as, es cenar ios , planes c ont ingencia) (S)
2,4 3,5Diferenciación productos.
Diferenc iación en el producto, precio, promoc ión y distr ibución s egún mercados (S)
2,4 2,9
Desconocimiento aspectos legales.
Des conoc imiento de los aspec tos legales de los contratos internacionales (S)
2 ,75 3 ,43
Debilidad análisis información de mercados
Debilidad en el análisis de la informac ión de merc ados
(T)
3 ,03 3 ,37EXTERNAS
Barreras tarifarías . Barreras tarif ar ias en el paí s(S) 2,5 3
Infraestructura externa.
Inf raes truct ura externa(S)
2,9 3,5
Acceso al créditoAcc eso al crédit o ( financiar operac ión internac ional)
3,2 3,3Puntaje Percepción de Barreras 4,4
d. Perfil del Empresario (5%)
Variables Indicadores de mediciónPromedio
Invest Emp No Exportadora
Promedio Invest Emp
Exportadoras
Información Específica empresa
Califi ( /5) OBSERVACIONES
Nivel de estudios Año de es tudios total (más de 17 años de est u (S) 43, 60% 36, 10% 3,5Son las que más c ontr ibuirán al crec imiento de la empresa (S) n.d. n.d.Disminuirán los costos operacionales de la empres a (S) n.d. n.d.
Son de alt o r ies go (S) 3 ,72 4 ,374,05
Conclusión Medición del Potencial Exportador de la Empresa
Comportamiento de Expansión 35% 3,4Capacidades Competitivas 35% 4 ,45Percepción de Barreras 25% 4,4Perfil del Gerente 5% 4 ,05
Total 4,1
4 ,6
Percepción de la activ idad internacional-riesgo, crecimiento, impacto costos
Puntaje Perfil del Gerente
4,2
4,6
