MBAs e Programas Executivos · É essencial que as organizações passem por este alinhamento, mas que também os líderes saibam reconhecer os elementos da cultura da organização

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MBAs e Programas Executivos

Apostila da Disciplina

.:. Desenvolvimento Gerencial e Liderança .:.

Profª Ms.Daniela Cartoni

[email protected]

Campinas, 2013



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Sumário

1. COMPETÊNCIAS PARA LIDERAR: MUDANÇAS DE PARADIGMA E O NOVO PAPEL

DO LÍDER

2. CONCEITOS SOBRE LIDERANÇA

3. LIDERANÇA ESTRATÉGICA

4. LIDERANÇA E PODER

5. LIDER X CHEFE

6. LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

7. O LÍDER COMO GESTOR DE PESSOAS

8. COMPETÊNCIAS DO LÍDER

9. ESTILOS DE LIDERANÇA

10. TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

11. LIDERANÇA E COACHING

Este material aborda os principais conceitos de liderança e abordagens orientadas ao desenvolvimento

gerencial, buscando compreender as principais características de um líder e quais crenças no ser humano

acompanham cada um deles.

O objetivo é compreender quais as principais ferramentas de desenvolvimento pessoal e profissional que

podem ser adotadas para a melhoria das relações no trabalho, bem como aprimoramento de

competências e práticas de gestão.



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APRESENTAÇÃO

Tratar do assunto liderança nos dias atuais é simples e complicado ao mesmo tempo. Simples, pois hoje existe uma

vasta literatura sobre o assunto, e as pessoas estão predispostas a falar também sobre o tema, uma vez que ele está,

mais do que nunca, em evidência. Difícil, posto que o termo passou a ser utilizado nos mais diferentes contextos e

nem sempre com o mesmo significado.

Assim, após a relação de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, foram selecionados alguns autores que trazem

contribuições relevantes que nos permitem melhor compreensão do tema. Para iniciar, serão apresentadas algumas

definições de liderança, a diferença entre poder e autoridade, o papel estratégico dos líderes nas organizações e as

características que um líder deve possuir.

A liderança tem sido discutida tanto em empresas, nos cursos de pós-graduação, livros, congressos e seminários. O

motivo para este interesse é que as organizações perceberam que os líderes exercem forte influência sobre os

resultados dos negócios e é responsável pelo caminho a ser seguido pelos colaboradores e equipes.

Em um cenário de alta competitividade e volatividade das relações empresariais com rápidas mudanças e incertezas,

a liderança passa então a fazer diferença. Mas, qual o seu papel? Como desenvolver um líder? Como podem levar as

pessoas a atingirem resultados com eficiência?

Você perceberá ao longo deste material que a concepção de aprendizagem apresentada é a de que “aprendemos

quando mudamos o nosso comportamento” e para ser líder de equipes, “devemos aprender a sermos líderes de nós

mesmos”.

Embora algumas frases propagadas à exaustão no jargão empresarial, como “as pessoas são o ativo mais importante

das empresas” ainda seja uma simples frase para impressionar. Para que o líder seja um elemento de influência no

desenvolvimento do potencial humano, as empresas precisar de fato acreditar que seu potencial competitivo não

está apenas na tecnologia, mas nas pessoais, deixando de tratar seus funcionários como “mão de obra”.

É essencial que as organizações passem por este alinhamento, mas que também os líderes saibam reconhecer os

elementos da cultura da organização em que atuam, percebendo quais os valores, missão e visão de futuro

envolvidos na estratégia, para maior assertividade nas orientações da equipe.

A intenção é que o conteúdo e as aulas não só leve à reflexão, mas de forma prática traga um impacto no seu dia a

dia, para aplicação das teorias aprendidas e, assim, de fato, demonstrando o aprendizado adquirido.

Lembre-se: a liderança não é reivindicada; ela é conquistada

Boa leitura!

Profa. Daniela Cartoni



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1. COMPETÊNCIAS PARA LIDERAR: MUDANÇAS DE PARADIGMA E O NOVO PAPEL

DO LÍDER

O conhecimento da humanidade tem passado por muitas e dramáticas revoluções: grandes saltos e superação de antigos limites. O homem descobriu o uso do fogo e da roda, da linguagem escrita e falada, que o sistema é heliocêntrico, que a Terra apenas parece plana; aprendeu a voar, a explorar; aprendeu que a ciência, embora desempenhe enorme papel na transformação e evolução, também vem suscitando poderes de aniquilamento (por meio das armas químicas e nucleares) e de manipulação (genética ou cerebral); que o ser humano mais do que nunca precisa de reforço moral (sentimentos de responsabilidade e de solidariedade) e tantos outros. Cada uma dessas descobertas e aprendizagens corresponde a uma mudança de paradigma.

Paradigmas, então, consistem nas estruturas de pensamento com que se percebem e se interpretam os fenômenos

da realidade; são as lentes através das quais explicamos o mundo, construídos ao longo da história de vida pessoal.

Mudar de paradigma significa trocar essas lentes; trata-se, portanto, de um processo que ocorre dentro do indivíduo, quando as explicações, teorias, regras adotadas sobre o modo como o mundo e suas coisas funcionam já não o satisfazem.

A mudança de paradigmas afeta as instituições da sociedade, em campos tão diversos como a política, a ética, a economia, a administração, os negócios, a qualidade de vida, a educação, a cidadania, o comportamento social, a espiritualidade. A partir da identificação das transformações em curso na maneira de agir e compreender a realidade, a mudança busca superar padrões e modelos há muito estabelecidos e gera a emergência de novos paradigmas em substituição a princípios tidos como dogmas.

No âmbito das sociedades e das organizações, vêm sendo questionados, a partir da ótica de novos valores e paradigmas:

• as estruturas de poder; • os sistemas econômicos; • as formas tradicionais de hierarquia e autoridade; • os modelos de organização e de gestão; • as relações das pessoas com o trabalho; • a dicotomia entre trabalho e lazer; • as relações interpessoais; • as relações com o mercado/ cliente.

Compreender e adotar novas visões e possibilidades na gestão organizacional requer mudança de paradigmas: o desejo de abandonar visões e práticas já consolidadas e a disposição – e a coragem – para a adoção de novas.

O líder é essencial neste momento, por permitir o engajamento da equipe, o desenvolvimento de uma visão de futuro e, principalmente, estimular a inovação e criatividade.

Como em toda e qualquer organização, é ao corpo gerencial que cabe grande parte da responsabilidade de obter resultados, de fazer acontecer. Cabe aos gerentes alcançar os resultados esperados por meio de pessoas e grupos. Para isso, precisam, via um processo contínuo de interação humana, influenciar suas equipes a pensar, agir e ser; precisam, em outras palavras, liderar.

Nesse novo contexto da gestão, a liderança deverá exercer-se através de um estilo de gestão empreendedor, que estimule a participação, o envolvimento, a iniciativa e o espírito criativo dos servidores e que conduza a organização à obtenção de resultados crescentemente positivos, atendendo às necessidades de todas as partes interessadas.

Dessa perspectiva, novas competências gerenciais precisam ser desenvolvidas para que o gestor possa:



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• obter o envolvimento e comprometimento de todos os servidores na busca de alto desempenho; • explicitar e assegurar que todos reconheçam os valores organizacionais; • focar-se em resultados; • promover o comportamento ético e responsável dos colaboradores; • instituir a prestação sistemática de contas (accountability); • construir indicadores quantitativos e qualitativos (de eficácia e impacto); • instituir sistemas de comunicação para disseminar e compartilhar; • estabelecer um sistema de monitoramento e de avaliação do desempenho; • promover a mudança, inovação e aprendizagem organizacional.

Vejamos resumidamente alguns pilares sobre estes novos paradigmas de gestão e seus impactos para a liderança.

Pilares de liderança em novos paradigmas de gestão

Um ambiente em mutação requer um novo tipo de liderança

A globalização, a descentralização, o uso intensivo das tecnologias da informação exigem um novo tipo de liderança, que estimule os outros indivíduos a produzir e compartilhar o conhecimento, além de contribuir para as adaptações nas estruturas do setor público, caso desejem que ele continue a desempenhar um papel útil.

Os modelos de liderança têm-se modificado

O paradigma tradicional de liderança, que enfatizava comando e controle, envolvia uma clara separação entre as atribuições dos líderes e de seus seguidores e o relacionamento entre eles repousava sobre a autoridade dos líderes e a sujeição dos subordinados; hoje, com o advento de modelos democráticos de gestão e as expectativas de participação dos funcionários em todos os níveis, a autoridade não é mais absoluta em muitas organizações: maiores oportunidades de desenvolvimento são propiciadas; assim, os atuais líderes do setor público precisam conquistar o engajamento dos liderados, não apenas sua obediência.

A liderança difere da capacidade administrativa

Atualmente a liderança pressupõe mais atenção ao desenvolvimento de atributos que têm relação com a integridade, a visão, a capacidade de inspirar os outros, a consciência de si, a coragem para inovar e a capacidade de discernimento; remete à influência informal: saber mobilizar as pessoas por meio de valores e visões. No caso da direção, como função gerencial, a ênfase recai sobre sistemas, processos e incentivos formais; tende a referir-se a incentivos ou a comportamentos mais tangíveis.

A nova liderança envolve todos os níveis

No conceito tradicional de liderança nas organizações, considerava-se que “líderes eram aquelas raras pessoas que desfrutavam de posições hierárquicas superiores”. No modelo atual, atual a liderança envolve todos os níveis, independentemente das atribuições.

Fonte: BETHEL, 1997.

Para isso, o gerente precisa desenvolver uma percepção global e sistêmica1 de seu papel, considerando as inter-

relações e interinfluências entre as dimensões individuais, interpessoais, interdepartamentais, organizacionais e com

outros sistemas sociais com que interage e, sobretudo, com sua equipe.



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2. CONCEITOS SOBRE LIDERANÇA

A liderança é um atributo que está entre os mais valorizados pelas empresas. Por exemplo, uma pesquisa realizada sobre gerenciamento de projetos no Brasil, organizada pelo Project Management Institute (PMI), em cerca de 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a "liderança", que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.

No entanto, há inúmeros trabalhos e definições, o que nos leva a alguns questionamentos: tanto se tem falado de liderança, mas, afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido?

De forma sucinta e contundente, Vergara (2006) define liderança como sendo "a capacidade de exercer influência

sobre indivíduos e grupos".

Algumas definições:

• Liderança inclui a influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através de processo de comunicação humana para a consecução de comportamentos e ações na direção de um ou mais objetivos.

• Liderança pressupõe o potencial de influência de uma pessoa sobre outra (ou outras), mudando sua maneira de agir, pensar e ser.

• Caracteriza-se por ser a arte de usar o poder que existe nas pessoas, ou seja, a arte de liderar as pessoas para fazer o que se requer delas, de maneira mais efetiva e humana possível, estimulando a distribuição de responsabilidade, promovendo a motivação e maior auto-estima.

• A liderança é um processo chave em todas as organizações.

• O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma

forma de influência, baseada na transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar

o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (Chiavenato,2006, p. 553)

Muitos livros, artigos revistas tem tratado do assunto e, apesar das variações, alguns elementos são comuns às definições, tais como:

- é a influência interpessoal para a realização de objetivos - é direcionada pela comunicação e interação no grupo - a influência decorre das relações de poder e legitimidade estabelecidas - é a arte de influenciar pessoas pela persuasão ou pelo exemplo, para que sigam uma linha de ação - é a força dinâmica que motiva e coordena a ação para busca de resultados.

Nas primeiras discussões sobre líderes e liderança, o foco era, geralmente, em um único indivíduo central no grupo,

como por exemplo: um rei, um general ou um líder religioso. Nas últimas décadas tem havido uma ampliação na

definição e compreensão de liderança. Atualmente, entende-se que um “líder” pode ser qualquer um, desde uma

pessoa no topo de uma organização hierárquica a qualquer outra pessoa que trabalhe dentro ou fora da

organização.

Uma frase de Motta ilustra bem esta visão sobre o líder: “Líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades

comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum” e a boa liderança cria comprometimento e

entusiasmo.” (Motta,1991, p. 206)



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Neste sentido, a boa liderança cria comprometimento e integração. É neste sentido que Bergamini (2002, p. 98)

enfatiza que “a liderança não deve ser tratada como qualidade inata, nem tampouco como competência que

qualquer pessoa possa desenvolver”.

A aceitação dos líderes como pessoas comuns, incomuns no seu conjunto, justifica o esforço das empresas em

desenvolvê-los, pois a sua capacidade de influenciar e criar ações cooperativas pode melhorar os resultados das

empresas.

Características pessoais do líder:

Além de atributos pessoais, há aquelas que podem se aprendidas e desenvolvidas, promovendo competências

específicas (desde que as pessoas se disponham a isso)

Dimensão organizacional – competências relacionadas ao domínio do conhecimento e habilidades requeridas

para o desempenho no contexto específico daquela organização (relativos a missão, metas, técnicas e tradições,

visão de futuro, sistemas de autoridade e responsabilidade, etc.)

Dimensão interpessoal – refere-se às habilidades de comunicação e interação enquanto a essência da liderança

(como reconhecimento do valor das pessoas, aceitação de singularidades, respeito e atenção, confiança na

capacidade de crescimento das pessoas, comunicação aberta e acessibilidade, etc.)

Dimensão pessoal – as dimensões anteriores não são suficientes para formar um líder eficaz, sendo necessário

um efetivo comprometimento pessoal, exigindo que ele também apresente determinadas características

pessoais (reconhecimento de si próprio, iniciativa e persistência, confiança e otimismo, dinamismo, integridade

ética, etc.)

Segundo Maximiano (2000), a forma de exercer a liderança influencia seus resultados e pode ir da tirania (abuso de

autoridade) à demagogia (busca de popularidade), passando pela autocracia (centralização), democracia (divisão de

poderes entre superiores e grupos) e liberalismo (delegação do poder de decisão ao grupo).

Há variações de acordo como o contexto. Por exemplo, na política, a liderança depende muito do carisma do líder

para que permita arrebatar multidões.

Já nas empresas, a importância de administrar e atingir objetivos faz com que pessoas comuns possam desenvolver,

em graus variados, as competências que as credenciem a ocupar posições de liderança.

Um dos mitos derrubados é que as empresas precisam de grandes líderes carismáticos, mas por outro lado, não se

pode desmerecer a importância da liderança carismática para o sucesso dos negócios da empresa, haja vista os casos

de executivos que fizeram história devido, principalmente, à liderança que exerciam, como por exemplo, Alfred

Sloan (General Motors) e Jack Welch (General Eletric).

Arthur Diniz (Líder do Futuro: A Transformação em Líder Coach, 2010) apresenta o perfil do líder para o momento

presente. O autor entende que a geração X já oferece resistência aos estilos tradicionais de liderança, mas a geração

Y simplesmente não aceita e não se sujeita a esse comando. Caminhar junto, dar feedback e beneficiar o

desenvolvimento de competências de seus liderados, faz a diferença.



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Os líderes para se manterem como líderes e atingirem patamares mais significativos, necessitam conhecer, aplicar e avaliar técnicas que o ajudem a desenvolver mais competências em seus liderados, transformando potencial em desempenho e desempenho em alta performance.

“Estilos de liderança, que funcionavam muito bem antes, agora têm sido menos eficaz com a geração X e são praticamente inúteis com a geração Y. Quem não aprender e se transformar, ficará para trás e perderá todo o seu poder de influenciar pessoas”.

Portanto, em sentido amplo, liderar é influenciar as pessoas para alcançarem os resultados esperados.

A liderança é mais do o poder conferido por um cargo a ser ocupado, pois isto implica em “autoridade” decorrente de uma função, enquanto o líder exerce “influência”, que implica em criar um clima de comprometimento.

Quando os liderados aceitam seguir um líder, isto decorre do fato de representar um referencial, ou seja, pois o admiram, o respeitam ou ainda porque acreditam que ele possui um conhecimento especial, capaz de ajuda-los em seu potencial ou para atingir seus objetivos.

Lembre-se: a liderança é uma competência crítica para todo gestor.

Ela pode ser aprendida; no entanto, não é algo que se aprenda de uma vez para sempre; é um padrão dinâmico de competências e talentos que cresce e se modifica à medida que vão mudando as visões sobre a realidade e as relações, assim como a percepção sobre as necessidades de aperfeiçoamento pessoal para ajustar-se a essas mudanças.

Ela é essencialmente o resultado de competências aprendidas, que constituem a base da formação gerencial.

Por isso, hoje se recomenda enfaticamente que o gerente se dedique à aprendizagem da liderança. As competências para liderar se desenvolvem na medida em que o gerente permite que novas visões e ideias penetrem e amadureçam na sua mente, mudando suas percepções e paradigmas; que adote a disposição para abrir-se a diferentes opiniões e experiências; que avalie criticamente sua própria experiência para dela retirar ensinamentos preciosos e, a partir disso, aperfeiçoar-se, aceitar desafios, superar-se.

Sheila Murray Bethel, uma consultora de empresas norteamericana, autora de um livro de muito sucesso: Qualidades que fazem de você um líder (Makron Books- São Paulo,1997) indica doze qualidades de um líder, sendo que algumas se referem a habilidades e aptidões para fazer as coisas, enquanto outras envolvem valores e atitudes. Vejamos as competências de um líder:

1. Tem uma missão de peso e mobiliza para uma causa; 2. Pensa grande e é visionário em vislumbrar oportunidades onde os outros encontram problemas; 3. Possui elevado senso ético; 4. Domina as mudanças, entende as necessidades do ambiente, tem consciência e capacidade para adaptar-se a elas; 5. Tem sensibilidade, o que não siginifca falta força, coragem, nem ser “mole” ou “fraco”, mas usar o poder com sabedoria e com elevada consciência das questões, dos valores, das pessoas e dos problemas sociais; 6. Assume riscos (a precaução é importante, mas ser demasiadamente cauteloso e indeciso mata as oportunidades); 7. Toma decisões, pois o líder não pode dar-se ao luxo da procrastinação; 8. Usa seu poder com sabedoria: 9. Comunica-se com efetividade; 10. É um criador de equipes, motiva e tem capacidade de delegação; 11. É corajoso; 12. Compromete-se.



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Uma síntese?

Paulo Roberto Motta propõe um conceito para liderança que parece integrar os anteriores: liderança significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torna-las capazes de criatividade, auto-realização e visualização de um futuro melhor para si próprias e para a organização em que trabalham. (...) O verdadeiro líder é essencialmente um indivíduo capaz de investir tempo e energia no futuro de sua organização e, principalmente, no de seu pessoal. A essência da liderança não está em obter poder, mas em colocar poder nos outros para traduzir suas intenções em realidade e sustentá-las ao longo do tempo.

O autor acrescenta que liderança não tem nada de mágico ou de mistério, nem de propriedade de indivíduos possuidores de qualidade especiais inatas. A liderança é, essencialmente, o resultado de habilidades aprendidas por pessoas comuns e que constituem uma dimensão básica da formação gerencial.



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3. LIDERANÇA ESTRATÉGICA

A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.

Uma das formas de classificar os tipos de liderança é perceber em que nível da organização se encontram, pois há

diferentes tipos de decisões e responsabilidades assumidas pelo líder nas empresas:

• Liderança no nível estratégico: o líder é muito exigido nas habilidades conceituais (aquelas que tratam da capacidade de perceber a totalidade do sistema organizacional e suas relações de interdependência) e, em menor intensidade, nas habilidades técnicas.

• Liderança no nível tático: estabelece-se a ligação entre cúpula e os executantes, com destaque para as habilidades interpessoais e negociais, foco em resultados e busca de apoio (motivação).

• Liderança no nível operacional: predomina a aplicação das habilidades técnicas.

Ainda no aspecto da inserção da liderança na estrutura organizacional, é importante destacar as características entre a liderança estratégica e a liderança direta ou funcional (níveis táticos e operacionais).

Liderança funcional

1. O líder mantém contato constante e direto com os subordinados. Comparando como o exército, é como, por exemplo, os comandantes de companhia, pelotão e grupo de combate.

2. A influência é feita face a face, o controle é direto e a cadeia de comando e relação de autoridade são claras.

3. O líder é responsável pelo treinamento, comando e direção de sua equipe e necessita ter habilidades técnicas para o exercício de sua função.

4. O líder pode ser responsável por equipes de trabalho formadas, especialmente, para cumprir missões específicas e, neste caso, implementa as metas da organização usando pessoal, material, processos e procedimentos.

5. O foco do seu trabalho é voltado para o interior da organização.

6. Sua autoridade é clara e bem definida na cadeia de comando. Normalmente, trabalha com ênfase na coordenação dos elementos subordinados, como por exemplo, finanças, pessoal, logística e organizações subordinadas.

Liderança estratégica

• É constituída por pensadores e planejadores.

• Em geral, eles possuem uma visão de futuro e refletem como conquista-la a partir do presente.

• É definida como um processo usado para influenciar a consecução de estratégias. Seu trabalho é elaborar políticas, estratégias e estabelecer prioridades que mantenham a organização

• em movimento por um período 10 a 20 anos. Assim, tem que desenvolver habilidades conceituais, técnicas e interpessoais para enfrentar problemas complexos e ambíguos do mercado.



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• A liderança deve agir na cultura organizacional, destinar recursos e orientar por meio de políticas e diretrizes, estabelecendo o consenso possível em ambiente incerto, complexo e ambíguo, marcado por oportunidades e ameaças.

• Deve possuir outras habilidades conceituais, como possuir bom sistema pessoal de referência, saber administrar problemas e ser criativo.

• O líder estratégico deve atuar, no mínimo, em dois ambientes distintos: na organização que comanda ou chefia e no meio onde está inserido. É importante, também, que possua amplo conhecimento dos sistemas político e social no qual a organização está inserida.

Portanto, cabe a ele estabelecer uma visão do futuro para a organização, moldar sua cultura, administrar relações externas, representar a organização, planejar mudanças e administrá-las.

Esta visão do futuro, capacidade de formular metas estratégicas e conceitos chaves para sua instituição, é a habilidade mais significativa do líder. Para estabelecê-la, ele deve ter completo entendimento dos objetivos que se deseja atingir e dos meios disponíveis, bem como deve ser capaz de trabalhar ativamente para moldar o ambiente de forma favorável à consecução desses objetivos.

Além disso, deve estabelecer prioridade a pontos importantes, deve tirar o máximo proveito do comando, habilidades de seus pares e inspirar os liderados a pensar e agir (Bergamini, 2009).

É importante observar que, tanto na liderança organizacional como na liderança estratégica, o líder tem de ser capaz de construir o consenso, negociar e influenciar o ambiente para beneficiar sua organização. Irá estabelecer consenso é encontrar proposta aceitável por todos os membros da equipe, sem que haja oposição a ela. Deixando claro que consenso não é obter voto unânime, voto majoritário, nem fazer com que todos fiquem totalmente satisfeitos com ela.

Dentre as competências organizacionais, a liderança destaca-se como a função primordial da gestão. Trata-se do processo no qual uma pessoa influencia outras a comprometerem-se na busca de objetivos comuns, para garantir maior eficiência, lealdade, comprometimento e satisfação humana no trabalho, obtendo melhor equilíbrio entre os interesses organizacionais e os interesses das pessoas.

Embora seja uma função gerencial, a liderança não é privativa daqueles que exercem cargos de comando: outros funcionários podem exercê-la, independentemente de ocuparem funções gerenciais. Da mesma forma, gerentes podem desempenhar bem várias funções gerenciais e falhar na liderança. Por isso, hoje se recomenda enfaticamente que o gerente se dedique à aprendizagem da liderança.



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4. LIDERANÇA E PODER

Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas

organizações. É uma atividade que, se realizada adequadamente, mantém saudável as relações entre os indivíduos.

Partindo do pressuposto de que a liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em

grupos sociais e nas organizações, podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada

situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos

específicos. Nesta perspectiva, os elementos que caracterizam a liderança são: a influência, a situação, o processo de

comunicação e os objetivos a alcançar.

Conceito de Poder

Se a liderança está associada ao exercício do poder perante o grupo, devemos definir o conceito de poder.

O estudo da liderança deve passar, obrigatoriamente, pelos conceitos de autoridade e poder. Em linhas gerais, “poder é a habilidade de influenciar outras pessoas”. Ele é extremamente importante para que um líder seja eficaz.

Weber (1993, p. 212) diferencia os termos “poder” e “dominação”, considerando poder a imposição da vontade de um ator sobre outro, independentemente da sua vontade, e dominação a probabilidade de ter uma ordem obedecida. Ele enfatiza que “as formas genuínas de dominação implicam um mínimo de aceitação voluntária, ou seja, interesse na obediência”.

A autoridade pode, segundo Max Weber, pode ter sua legitimidade sustentada em:

• carisma, quando os seguidores reconhecem a autoridade na própria pessoa do líder;

• tradição, quando o respeito ao líder vem do costume pela figura de autoridade; ]

• racionalidade, quando há crença na legalidade e no direito à autoridade conferida aos cargos, não aos seus ocupantes.

A base de autoridade não estava apenas no líder, mas era fruto da estrutura social sob a qual líderes e liderados

conviviam e mantinham relações sociais. Assim, o autor considera, ainda ser possível nas empresas que um líder

tenha sua autoridade legitimada por mais de uma das formas mencionadas. Como a maioria das empresas mantém

estruturas burocráticas, ainda que flexibilizadas, a autoridade é mais facilmente relacionada aos cargos que às

pessoas. A liderança dos cargos (formal), entretanto, não garante a liderança efetiva (de fato), o que assume a maior

importância quando se busca mais o envolvimento que a obediência.

Alguns conceitos:

• Poder: é a possibilidade que alguém tem de influir no comportamento e/ou na vida de outrem.

• Autoridade: é o poder legal, ou seja, o poder atribuído formalmente a uma pessoa em virtude de sua posição e de suas responsabilidades em uma dada estrutura organizacional.

• Direção: no contexto das organizações, liderança e direção são dois conceitos que se sobrepõem, compartilham pontos comuns, porque repousam sobre estruturas e sistemas organizacionais e orientam-se em direção a melhores desempenhos e resultados.

• Gerenciamento: é trabalhar com e por meio das pessoas e dos grupos para alcançar objetivos organizacionais.



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Liderança Formal X Liderança Informal

Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e, geralmente, recebe

o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada

dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as pessoas com

habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.

Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse

indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode, pelo mérito

de um atributo pessoal ou desempenho superior, influenciar outros a exercer a função de liderança.

Fontes de Poder

Poder é o que distingue a posição de liderança. Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis para entender o poder sugere que os líderes têm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizações. Os tipos de poder organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização, poder de referência e poder de informação, como mostra a figura abaixo sobre as fontes de poder.

Tipos de poder X bases da legitimação

Poder Base Legitimação Atitudes usuais do líder

Legítimo É o poder inerente à

estrutura organizacional

em si

Atribuído a um indivíduo que ocupa

uma posição específica dentro da

organização (cargo). Caso deixe o

cargo, o poder continua a existir na

posição e não pode seguir o

indivíduo.

A posse do poder está geralmente

associada a um título oficial, como

gerente, vice-presidente, diretor,

supervisor e outros semelhantes

Da coerção Baseado na força, ameaça

de aplicação de sanções

ou restrições de qualquer

tipo.

Consentimento pelo temor, receio

de punições ou perda de regalias.

Manda, determina, fiscaliza e

mantém distância social, espera

submissão e conformismo, centraliza

o poder de forma excessiva.

Da recompensa Baseado no controle de

recursos materiais e

recompensas,

manipulação ou troca de

vantagens.

Consentimento pelo reconhecimento

da capacidade do líder de oferecer

qualquer contrapartida vantajosa.

Orienta, controla e reforça a

possibilidade de recompensa,

integra-se apenas parcialmente, não

compartilha o poder.

Da referência (do

carisma pessoal)

Baseado na capacidade de

relacionar-se, respeitar,

exercer empatia e

valorizar os outros.

Consentimento pelo afeto,

admiração, respeito e confiança.

Estimula e troca idéias, envolve-se e

espera o consentimento, estimula

sugestões e as leva em conta.

Da competência

(especialização

ou perícia)

Baseada na capacidade de

desempenhar seu papel

com eficiência, eficácia,

criatividade e autonomia.

Consentimento pela crença na

superioridade (real ou imaginada) do

ponto de vista teórico, técnico ou

relacional do líder.

Dá condições para a capacitação,

desenvolvimento e autonomia, busca

o consenso e o comprometimento,

delega poder.



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Há ainda o poder de informação, que deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse de informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de um gerente pode, na realidade, estar em uma posição poderosa, se tiver à confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrário, se a informação de uma pessoa for "notícia ultrapassada", o poder organizacional diminui.

Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as próprias metas mesmo com a resistência dos outros. Neste momento, deve ser exercido o pode, que tem diferentes fontes e nem sempre é baseada nos interesses do grupo.

“Liderança é comportamento, não um cargo”

A liderança envolve o uso da influência e do poder Todas as relações interpessoais, não apenas as profissionais podem envolver liderança.

No caso da liderança no ambiente organizacional, há diferenças entre liderar e gerenciar, no sentido de que

gerenciar é lidar com a complexidade e liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. “Sem líderes a empresa não

muda, sem gerentes, perde sua identidade” (Kotter, 1990, p. VIII, apud Bergamini, 2002).

Portanto, os líderes devem combinar os talentos cognitivo, social e político, intrapsíquico e ético. O equilíbrio das

competências necessárias e o estilo de liderança mais apropriado devem ser buscados respeitando-se as

características intrínsecas da organização, suas áreas funcionais, suas pessoas e seus ambientes.

Além do poder, outros elementos importantes são:

• habilidades de comunicação: a clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança.

• a consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho.

De fato, a aceitação das diretrizes e comandos de um líder apóia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.

Autoridade e Delegação

Este é um assunto importante e retomaremos mais adiante. Neste momento é importante refletir como as relações de poder, fontes da legitimidade de atuação do líder e capacidade de delegar estão relacionadas.

Na divisão das responsabilidades1, deve-se considerar alguns parâmetros para tornar a delegação efetiva:

1 A responsabilidade decorre da seqüência de atividades do método de divisão do trabalho por meio da similaridade de funções.



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• Estabelecer um acordo mútuo quanto aos resultados e padrões de desempenho das tarefas atribuídas

• Encorajar os funcionários para que tenham um papel ativo na definição, implementação e comunicação dos processos e tarefas

• Explicar a relevância das tarefas atribuídas em relação aos projetos maiores ou aos objetivos da empresa

• Dar aos funcionários a autoridade necessária para a realização de tarefas

• Permitir aos funcionários acesso às informações necessárias, pessoas e departamentos para execução da tarefa

• Fornecer treinamento e orientação necessários para que os funcionários realizem satisfatoriamente as tarefas

• Sempre que possível, atribuir aos funcionários tarefas considerando os interesses deles, com o intuito de alinhar objetivos organizacionais com pessoais.

Portanto, o poder está associado à aceitação da influência do líder, que deve conquistar tal posição a partir do

desenvolvimento de algumas características desejáveis, tais como: estimular motivação, assegurar eficiência e

produtividade de sua equipe, comprometimento com a missão, empoderamento (empowerment), autoridade e

responsabilidade, iniciativa e criatividade, empreendedorismo e compartilhamento do poder.



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5. LIDER X CHEFE

Dentre os desafios de um líder em uma organização, estão requisitos como entender do negócio da empresa, ter visão estratégica e estimular sua equipe para que obtenham comprometimento e foco em resultado (performance).

Estas expectativas levam a um debate muito comum quanto tratamos da liderança: a diferença entre o líder e o chefe.

Precisamos de líderes ou chefes???

Estamos vivendo um momento da gestão empresarial que se faz necessário repensar a variável liderança, dentro de uma visão estratégica e global. Uma organização sem liderança terá, cada vez mais, dificuldade de competir, na medida em que fica reduzida sua capacidade de enfrentar mudanças organizacionais, imperativo em nossos dias.

Warren Bennis, um dos maiores especialistas em Liderança, explica que os problemas atuais que vivemos não serão resolvidos sem organizações de sucesso, e estas, por sua vez, não podem lograr êxito sem uma liderança efetiva, capaz de responder a condições instáveis e conturbadas. Assim, a liderança passa a ser a força subjacente ajudando a organização a desenvolver uma visão do que pode ser e depois direcionando a mudança para essa nova visão.

Tipos de Papéis

Chefe Desempenha tarefas de rotina de natureza legal, funcional ou social

Cerimoniais, status, funções públicas, cargo formal, títulos e interação relacionada ao controle das atividades desempenhadas pelos subordinados (controle).

Líder Responde pela motivação e ativação dos liderados, pelo suporte administrativo e tratamento pessoal.

Interação direta com os subordinados em todas as atividades, exercendo influência direta (engajamento);

Se um dos pilares da liderança é "a capacidade de levar alguém (ou o grupo) a querer atingir os objetivos

propostos”, podemos perceber a diferença entre chefe e líder.

O chefe tem sua autoridade em função do poder do cargo que ocupa, enquanto o líder tem sua autoridade

legitimada por sua competência técnica e pelo respeito pessoal e profissional no trato com a equipe.

Portanto, ser líder não é simplesmente ser chefe

Liderança não é simplesmente coordenar tarefas e tomar decisões em nome de um grupo ou uma equipe. Significa principalmente ter um poder de influência positiva em pessoas, conquistando credibilidade, confiança, aceitação, consenso na consecução de objetivos.

Porém o líder não pode apenas ser um construtor de ideais e não intervir na prática para resultados. É neste sentido

que o estilo mais adequado às organizações é o “líder (adquiridos no decorrer da vida,; como conhecimentos sobre

a concorrência e técnicas de negociação) gerencia”.



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Comparação entre líder e gerente

Entendo que liderança é diferente de gerenciamento, pois enquanto o gerente tem como foco a complexidade

organizacional e controle dos processos que administra (planejamento, organização, direção e controle dos recursos

sob sua responsabilidade), o líder tem orientação para lidar com desafios.

Considerando que a liderança é um processo de influência, geralmente de uma pessoa em relação a um grupo e seu

direcionamento para o cumprimento de metas em uma organização, ela não ocorre no isolamento, ou seja, não há

líderes sem seguidores.

Da mesma forma, a avaliação da eficácia de uma liderança, ou seja, o quanto o líder é influente, depende de como

conquistam a legitimidade e conseguem dirigir as atividades de trabalho.

Sendo assim, como já dito anteriormente, nem todo líder é gerente, mas todo gerente deve se preocupar em

desenvolver a liderança para conquistar resultados duradouros e apoio de sua equipe.



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Atuação do líder

Considerando que a liderança é o processo de conduzir ações ou influenciar o comportamento e mentalidade das

pessoas para a consecução de objetivos, vejamos alguns dos papéis assumidos pelo líder.

O desafio do gerente num novo cargo de gerência

Um artigo publicado pela revista Exame (junho/2005),apesar de já datar alguns anos, trouxe uma reportagem sobre o processo de adaptação do gerente num novo cargo de chefia que ainda é válida e leva à reflexão.

A reportagem segue os estudos feitos por James Citrin e Thomas Noff publicados no livro “Virei chefe – e agora?” da editora Campus. Os autores procuraram identificar as melhores práticas de gerenciamento de uma nova equipe, mas também podemos ler as reflexões como as melhores práticas de gerenciamento num processo de mudança dos paradigmas de gestão.

“Trata-se de uma fase delicada. Mesmo quando não são traumáticos, os momentos de transição no comando

sempre mudam a ordem estabelecida e, em algum grau, instauram uma sensação de instabilidade. As bases que

sustentam (...) as relações entre as pessoas estremecem.” Antes todos sabiam quem tinha influência, quais eram os

papéis, para quem pedir o quê e onde estavam os conflitos. Quando muda o gerente tudo vira interrogação.

E qual deve ser a postura do gerente recém empossado na construção dessa nova ordem?



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Primeiro, esta nova ordem tende a ser construída num prazo de 100 dias, quando o gerente será analisado por

superiores e subordinados de forma tácita, silenciosa, informal. “Cada gesto, cada palavra está sob cuidadoso exame

– e um passo em falso pode dar origem a estigmas. (...) Os subordinados vão querer entender o mais rapidamente

possível se você será bom para eles.” Alguns grupos pressionarão por mudanças e outros resistirão a elas, sempre na

defesa dos seus interesses pessoais.

Para implementar mudanças de acordo com tuas idéias e expectativas, a reportagem enumerou as melhores

práticas da gestão de pessoas nesta fase. É uma “receita de bolo”, mas pode ser útil também como ferramenta diária

para a COMUNICAÇÃO entre os gerentes e sua equipe.

1. FALE o que pretende. Exponha tua filosofia, teus princípios e expectativas da forma mais clara possível.

2. TESTE o teu time. Reconheça os aliados e só depois faça alterações na equipe.

3. SEJA objetivo. Estabeleça tua meta e a resuma de maneira simples.

4. CONHEÇA a cultura. Entenda (e, se preciso, mude) a maneira como as pessoas interagem.

5. OUÇA antes de tudo. Em vez de impor logo a própria visão, é melhor ouvir. Esta é a hora de fazer perguntas

bobas sobre pontos que desconhece da unidade.

6. SAIBA com quem fala. Leve em conta as expectativas da equipe. Seja o articulador da equipe e não alguém

que dá a decisão pronta.

7. EVITE as armadilhas. Resista à tentação de prometer mais do que pode cumprir.

Portanto, o tema liderança está presente em todos os meios: organizacional, acadêmico, na mídia e nos meios

informais. Está em todas as horas da vida de um ser humano quando toma decisões sobre questões pessoais. Não

parece ser uma onda, uma moda ou qualquer outro nome que se queira dar e sim uma necessidade em função das

rápidas e contínuas mudanças em todos os aspectos que permeiam a vida das organizações e das pessoas. O líder é

o condutor, o que possibilita que mudanças ocorram num ambiente onde o clima é propicio a isso.



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6. LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

As duas dimensões (liderança e gerência) parecem ter relação entre si muito complexa, o que leva à confusão e a debate acirrados. Elas não devem ser confundidas: um bom gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um gerente (CHIAVENATO, 1994).

O papel de líder está intimamente ligado à missão de facilitar a auto-realização dos subordinados, tendo em vista a relação interpessoal e conhecimento do contexto cultural, que imantam a pessoa do líder.

Já o gerente é um profissional "provido de poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado".

Pressupõem, então, que a função gerencial seja mais abrangente do que guiar pessoas, simplesmente. Engloba planejamento, organização, controle, contratação de pessoas, tomada de decisão, coordenação, estabelecendo, assim, uma dimensão ampla do conceito de gerente. A liderança, nesse prisma, constitui apenas de um aspecto do papel do gerente.

Muitos trabalhos têm a preocupação de fornecer receitas da “boa liderança”, esquecendo-se de que essa simplificação pode ser perigosa, pois quando posta em prática, fragilizam-se, ante relações superior versus

subordinado.

Embora o maior “peso” da condição de liderança seja depositado no próprio líder, Bergamini (1994) destaca que o grande diferencial está na sua equipe – e, principalmente, em como o líder a orienta para conseguir os melhores resultados.

“Não é pura e simplesmente a ação do líder que determina sua eficácia. Não somente o líder, mas o liderado e as contingências do momento e do ambiente desempenham papéis importantes, considerados tão decisivos quanto o comportamento do líder.” (Bergamini, 2002, p. 18)

Assim, a grande missão da atuação do líder para obter sucesso é criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar suas maiores potencialidades, sentindo-se motivadas e responsáveis diretas pelos resultados alcançados. Assim a liderança é uma forma de conquistar apoio e seguidores em potencial.

Para formar e manter sua equipe, o gerente-líder deve concentrar-se nos cinco princípios básicos da construção de equipes:

• Dirigir: consiste em dar orientação a pessoas, desafiá-las a usar seus talentos, dar autonomia para atingir metas. Convém que todos os integrantes da equipe coletivamente definam e estruturem uma declaração de sua mini-missão, que a inspire e oriente. Os passos para a formulação da mini-missão são: 1) discussão dos elementos que constituem seu propósito: por que a equipe existe? qual seu negócio (natureza e finalidade de suas funções e atividades)? a quem servem? seus clientes são externos ou externos? qual sua razão de ser mais básica?; 2) avaliação de seus recursos; 3) identificação de problemas potenciais; 4) foco nas soluções; 5) estabelecimento de um plano de ação;

• Estimular a motivação: ninguém motiva ninguém; no entanto, o gerente-líder de equipe pode criar o ambiente e proporcionar as condições que fomentem a motivação pessoal de seus subordinados;

• Capacitar e desenvolver: assim como a corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, também a equipe será tão forte quanto seu membro mais fraco;

• Delegar: a delegação é importante ferramenta do papel gerencial e da gestão democrática; ao delegar, o gerente está atribuindo poder e autoridade, com a correspondente responsabilidade; a delegação implica confiança na



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capacidade dos subordinados ou no seu potencial de dar respostas eficazes e de comprometer-s e com resultados. Os passos para delegar produtivamente são: 1) definir claramente a tarefa; 2) dar autoridade para sua realização; 3) definir a obrigação de prestar contas dos resultados; 4) oferecer diretrizes para o começo e o prosseguimento; 5) monitorar as tarefas; 6) oferecer informações ao longo do caminho; 7) recompensar e reconhecer o esforço, bem como os resultados; delegar é uma das formas de empoderar;

• Gratificar: recompensa e reconhecimento são “fertilizantes no jardim do crescimento humano”. Algumas dicas: 1) elogie em público, corrija em particular; 2) elogie o que estiver certo, treine/capacite para o que estiver errado. Algumas perguntas para medir o “clima” da equipe: Eles têm espírito elevado? Eles anseiam trabalhar em equipe? Eles encontram satisfação no trabalho que fazem? Não existe melhor maneira de o gerente-líder servir a seus subordinados do que dirigindo, estimulando a motivação, treinando/desenvolvendo, empoderando e demonstrando reconhecimento. Com uma equipe competente e comprometida, as funções gerenciais tornam-se mais leves e produtivas.

Como demonstrado, liderar cada pessoa e cada situação é a forma mais curta para atingir os resultados esperados para os dois lados: equipe e organização. O maior desafio das organizações então, é motivar o desenvolvimento de lideranças em todos os níveis e com estilo que propicie o alcance de seus resultados.

Não é simplesmente promover como forma de recompensa por tempo de casa, mas desenvolver para promover. O desafio de cada funcionário com expectativas de crescimento é desenvolver-se continuamente e quando assumir uma função de liderança permitir e facilitar que sua equipe faça o mesmo.



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7. O LÍDER COMO GESTOR DE PESSOAS

A liderança tem assumido vários papéis ao longo dos tempos. Hoje em dia pensa-se que o líder deve ser acima de

tudo um gestor que utiliza determinados mecanismos e técnicas de gestão que conduzem as pessoas a um objetivo

pré-concebido.

Bichuetti escrever um livro “Gestão de pessoas não é com o RH” (2011), mostra como a administração de recursos

humanos não deve ser confundida com gestão de pessoas. Não cabe a todo gestor fazer os processos de RH, mas

cabe a todo gestor fazer a gestão de pessoas. Assim, lhe caberão papéis tais como liderar, gerir conflitos, melhorar a

comunicação e o clima, avaliar o desempenho, criar um ambiente estimulador e orientar sua equipe para o trabalho.

Esse conjunto de atribuições está no papel dos gestores de qualquer área.

Como gestor de equipes, o líder tem de saber lidar, comunicar, motivar e gerir conflitos para trilhar um caminho de

sucesso. Liderar hoje em dia numa organização é, sobretudo, gerir equipes, de modo a que estas lutem pelos

objetivos das empresas.

Liderar não é controlar o desempenho das pessoas

Controlar o desempenho das pessoas é responsabilizá-las pelo trabalho que fazem. É atribuir-lhes tarefas e fazer com que, de fato, assumam a responsabilidade daquilo que desenvolvem no dia-a-dia. O líder não deve fazer um controle colegial, em que está sempre em cima dos colaboradores, mas sim dar-lhes uma certa autonomia. O que deve fazer é uma gestão por objetivos. O líder não deve controlar todo o processo de trabalho dos seus colaboradores. Tem de haver um pouco de liberdade para que eles possam ser criativos no trabalho. Só assim é que as empresas se poderão tornar mais competitivas.

Desafios na gestão de pessoas

Os desafios na gestão dos recursos humanos são múltiplos. É necessário desenvolver rapidamente os quadros para

que eles se possam adaptar às constantes mudanças tecnológicas. As empresas têm de gerir os seus grandes

interesses através, também, da retenção das pessoas mais preparadas e qualificadas. Se não fizerem uma boa

política de retenção de colaboradores, as empresas começarão a perdê-los e, consequentemente, a perder

vantagem competitiva em relação aos adversários, o que é extremamente perigoso num mundo cada vez mais

global e acima de tudo competitivo. Para reterem quadros, as empresas têm de saber motivar as equipes, criar

climas satisfatórios, saber exatamente porque é que as pessoas trabalham na organização. Sobretudo, têm de

entender muito bem e diagnosticar quais são os reais interesses dos colaboradores que trabalham nas suas

empresas.

Para reter os trabalhadores as empresas têm de trabalhar para a estabilidade do vínculo que os une, trabalhar na

sua motivação e fazer com que se sintam satisfeitos. Há outras políticas de retenção que podem ser desenvolvidas,

nomeadamente sistemas concretos de incentivos, como por exemplo dar ações da empresa a quadros que são

muito importantes.



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Alguns fatos sobre liderança

- Liderança é uma habilidade latente em todas as pessoas

Ainda que grandes líderes possam ser tão raros quanto grandes atletas ou artistas, todos têm potencial para esportes ou atividades artísticos. Embora aparentemente haja, hoje em dia, uma escassez de grandes líderes, há literalmente milhões de papéis de liderança em todo o país que são mais do que adequadamente preenchidos.

O que se deve compreender é que liderança é um fenômeno bastante situacional, muito dependente do contexto e do momento que as pessoas vivem. Muitas vezes pessoas que são líderes destacados em uma organização têm papéis comuns em outras. A verdade é que há abundância de oportunidades de liderança em todas as organizações, e elas estão ao alcance da maioria das pessoas. Basta que elas sejam adequadamente motivadas e desenvolvidas.

- O líder é um desenvolvedor de pessoas

Liderança e poder estão relacionados, mas não de forma pejorativa. Liderança é muito mais um processo de dar poder às demais pessoas do que o exercício pessoal de poder.

Líderes somente são capazes de fazer suas intenções se transformarem em ação e realidade por meio da obtenção de um perfeito alinhamento da energia das pessoas com a visão que definiram.

Líderes eficazes lideram inspirando outras pessoas, e não dando ordens. Líderes criam expectativas atingíveis, ainda que desafiadoras, e recompensam progressos. Líderes eficazes não manipulam. Eles capacitam e movem as pessoas a usarem sua própria iniciativa e experiência. Em suma, abrem espaço fora, e não pela aplicação de força externa.

- Liderança pode ser aprendida e desenvolvida

Biografias de pessoas que se destacam sugerem muitas vezes que grandes líderes vieram ao mundo com uma extraordinária herança genética: de alguma forma sua capacidade de liderança já estava “pronta” ao nascerem.

A verdade é que as capacidades e competências mais importantes que definem a qualidade da liderança podem ser aprendidas. Nesse sentido, qualquer que seja a herança pessoal do indivíduo, sua liderança sempre pode ser aprimorada.

Desenvolvimento é bem mais importante do que o potencial genético, ao se determinar quem pode ou não se tornar um líder bem sucedido. Isso não significa que aprender a ser líder seja fácil...

Não há fórmulas ou receitas que inexoravelmente levem alguém a se tornar um líder eficaz. Pelo contrário, o processo não é “ciência exata”; é algo intensamente humano e, portanto, pontilhando de ações intuitivas, tentativas e erros, vitórias e derrotas.

Aprender a ser um líder é semelhante a aprender a ser pai, mãe ou esposo, esposa. As experiências de infância e adolescência oferecem às pessoas alguns valores básicos e modelos de referencia; livros podem ajudar a entender o que está acontecendo. Entretanto, mesmo para aqueles que estão aparentemente “preparados” para exercer papéis de liderança, a aprendizagem mais significativa ocorre durante a própria vivência.

- Líderes não são necessariamente pessoas carismáticas

Alguns líderes são carismáticos, outro não. Líderes são, acima de tudo, seres humanos, e incorporam todas as diferenças e variações próprias a essa condição. Virtualmente nada em termos de aparência física, personalidade ou estilo diferencia líderes de seguidores. Talvez o carisma seja resultado de liderança eficaz, e não o contrário.



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Pessoas carismáticas são competentes em interagir com outras, assegurando uma certa dualidade de respeito e até mesmo admiração, o que eleva a qualidade do vínculo que estabelecem com outras. Essa competência pode ser algo natural, inerente à pessoa, mas isso não significa que seja algo “não-desenvolvível”, nem tampouco que seja impossível encontrar líderes eficazes que não sejam excelentes nessa competência.

- Liderança existe em todos os níveis da organização

Liderança não é algo que existe apenas no topo da organização. Quanto maior a organização é mais provável que existam muitos papéis de liderança a serem desempenhados em sua estrutura. Se todos esses papéis estão sendo exercidos por líderes eficazes é outra história (a sensação geral é de que há escassez de líderes...). Mas atualmente muitas empresas estão caminhando em direção à criação de mais papéis de liderança. À medida que as empresas aprenderem mais a esse respeito, haverá certamente uma multiplicação dos papéis (de liderança) disponíveis na organização, o que exigirá, por sua vez, uma verdadeira explosão no desenvolvimento de líderes.

É possível ao gestor contribuir para mudar o comportamento das pessoas?

Em seu papel burocrático, os gestores têm atribuições rotineiras como acompanhar a frequência de seus colaboradores e avaliar o resultado de seu trabalho; entretanto, gerir pessoas é muito maior do que isto: motivar a equipe, gerir conflitos garantindo um ambiente de trabalho agradável, aproveitar os talentos existentes, ser um agente de mudanças fazem do gestor um líder.

Liderança, no senso comum é visto como uma habilidade inata ou um dom de pessoas raras, mas estudos mostram outra face da liderança, como um conjunto de habilidades que podem ser aprendidas.

Bichuetti (2011) sugere que os gestores se dediquem ao aprendizado e desenvolvimento de um estilo de liderança que:

• Incentive a motivação, o desejo espontâneo e voluntário de colaboração;

• Assegure a eficiência e a produtividade de sua equipe

• Obtenha comprometimento com a missão, os objetivos e metas da organização e do governo;

• Propicie o empoderamento (a atribuição de poder aos subordinados bem como o favorecimento das

condições para o exercício do poder cada vez mais responsável e competente);

• Delegue e atribuam autoridade e responsabilidade

• Estimule a iniciativa, a criatividade e a autonomia.

• Estimule o desenvolvimento de capacidades empreendedoras;

• Estimule o empreendedorismo (a capacidade de criar ou fazer coisas novas ou desenvolver maneiras novas e

diferentes de fazer as coisas)

• Orientem as ações para resultados, tendo como foco permanente o público alvo.

Nessas ações vale a pena destacar o incentivo à motivação. O que motiva as pessoas no trabalho? Não há uma

resposta única. Tudo depende da pessoa, dos seus valores, expectativas, necessidades e do momento e do contexto

em que se encontra. Cabe ao gestor, por meio da empatia, procurando se colocar no lugar do outro, descobrir se o

seu colaborador é motivado por reconhecimento, pela possibilidade de progredir, de enfrentar novos desafios ou de

oportunidades de participar do processo decisório.



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8. COMPETÊNCIAS DO LÍDER

Um dos assuntos mais discutidos recentemente no mundo do trabalho diz respeito ao conceito de competência.

Entretanto, a descrição exata deste conceito nem sempre foi unanimidade entre pensadores e gestores, pois como

se trata de uma característica do comportamento humano, não é tão simples assim se chegar a critérios claros que

permitam comparações válidas entre diferentes pessoas.

Segundo Maximiano (2000) habilidades e competências são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar

um cargo e desempenhá-lo eficazmente.

"Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na

qualidade e prazo esperados".

Há várias outras definições, que podem associar-se aos saberes. Vejamos a definição:

Competente é alguém que não só sabe “o que fazer” (know-what), mas também o “como fazer” (know-how) e o

“porquê fazer” (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena

confiança e consistência do que tem a fazer, que faz com "conhecimento de causa".

As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de liderança dependem do nível hierárquico,

das tarefas do gerente, do tipo de organização e de outros fatores.

De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. O chamado CHA é uma maneira de se procurar definir o sentido de competência a partir de um referencial no qual ela possa ser mensurada, e até mesmo comparada a padrões internacionais. É um dos modelos mais utilizados pelas empresas para avaliarem seus colaboradores.

O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito à pessoa dominar um determinado Know-

how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. É o saber ou saber conhecer. A informação

pode ser adquirida através de estudos (nas escolas, universidades, cursos, línguas, informática, etc) ou pela

experiência (adquiridos no decorrer da vida e no trabalho).

O H significa habilidade para produzir resultados a partir do conhecimento que se possui. Diz respeito à capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental, produzindo algo efetivamente. É o saber fazer. Exemplo: Análise da concorrência e negociação com foco em resultados.

O A significa atitude, ou seja, comportamento manifesto que envolve valores e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. Relaciona-se a comportamentos que temos diante de situações que são colocadas, como assertividade, proatividade e iniciativa, que dizem respeito ao indivíduo não esperar as coisas acontecerem ou alguém ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer e saber ser.



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Conhecimento: funcionam como pontos de referência para a compreensão da realidade e como base para o

desenvolvimento de habilidades”. Sendo elas:

• Conhecimento conceitual: São as habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar informações de várias fontes e a partir daí tomar decisões complexas. Isso envolve as relações das partes com o todo, chegando a um significado por meio de dados conflitantes e inadequados. Pode se decorrente da formação acadêmica e instrução formal.

• Conhecimento técnico: São as habilidades do conhecimento, instrumentos e técnicas de um campo específico. Ou seja, a execução mecânica de um determinado trabalho. Ex.: a elaboração de declarações financeiras. As habilidades técnicas são apenas parte do necessário para se tornar um gerente eficiente.

• Conhecimento administrativo-gerencial: São as capacidades associadas às funções de planejamento, organização, contratação de pessoas e controle. Essas habilidades fazem com que os profissionais se adaptem ao conjunto de procedimentos. São decorrentes da experiência profissional e experimentação.

• Conhecimento das relações humanas: São as capacidades para compreender outras pessoas e interagir com elas eficazmente. Essa habilidade exige do gerente uma rede de relacionamentos para lidar com pessoas dentro e fora da organização.

Habilidades: estão relacionadas à aplicação do conhecimento, a partir da capacidade de analisar problema, lidar com pessoas e situações, relacionar informações, compreender fenômenos, correlacionar, sintetizar e julgar para a tomada de decisão.

Atitudes: estão na base das opiniões favoráveis e desfavoráveis em relação a todos os aspectos que circundam a vida das pessoas: eventos, idéias, comportamentos, outras pessoas e profissões. Se uma pessoa sente fascínio pelas motivações não gerenciais (usar as habilidades técnicas, ser independente) e se as motivações associadas à gerencia tem pouco significado, essa pessoa pode ter dificuldades para assumir o papel de gerente.

Para alcançar os objetivos, os líderes utilizam um conjunto de atributos classificados por eles em quatro categorias:

• definição de trajetória, que leva as empresas aos seus futuros;

• mobilização do comprometimento pessoal, que converte a visão em ação;

• desenvolvimento das capacidades organizacionais, que cria valor para a organização;

• demonstração do caráter pessoal, que mostra quem eles são.



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A importância do CHA

A utilização do CHA amplia a visão restrita de competências, onde o fato de uma pessoa possuir determinado conhecimento ou dominar determinado assunto é considerado competente. Na visão mais ampla, não basta ser estudioso para ser um bom profissional – o que faz parte e deve ocorrer – mas somente isto não basta. Deve-se dominar o assunto e ter habilidade e atitude para produzir resultados, as chamadas “entregas”. Em outras palavras, alguém entusiasmado e cheio de atitude pode não ser competente se não dominar os conhecimentos necessários e a habilidade a um bom desempenho de seu trabalho. É apenas um indivíduo cheio de planos e energia, que acaba se dando mal por não saber muito bem “o que” e “como fazer”.

E você, tem avaliado sua competência? Como tem trabalhado os pontos a serem aperfeiçoados? Você é um profissional que “entrega”, ou seja, aplica os conhecimentos para gerar resultados, a partir de atitudes e valores no processo?

Competências do líder

A liderança é um processo dinâmico e desta forma, varia de acordo com a cultura organizacional, o momento pela qual passa a empresa e, principalmente, as pessoas que fazem parte da equipe.

A visão que o líder tem de seu papel e do que se espera dele, lhe permite:

1- a formação da sua equipe; 2- ter pessoas com características onde um complementa o outro; 3- deixar claro quais funções são responsabilidade do funcionário e o que se espera dele; 4- estabelecer metas e sistema de acompanhamento; 5- delegar; 6- reconhecer resultados individuais e em equipe; 7- treinar continuamente; 8- resolver os conflitos no seu tempo; 9- manter o processo de comunicação transparente, etc.

Estas qualidades e ações possibilitam conseguir cooperação da sua equipe proporcionando ao mesmo tempo crescimento de todos os membros e da organização.

Observação: Alguns autores tem ampliado a definição do CHA para CHAVe, sendo o V de Velocidade (alguns preferem VALORES) e também E para Entrega (Resultados).



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9. ESTILOS DE LIDERANÇA

Os estilos de liderança causam impacto nos clima e na cultura organizacional, influenciando fortemente a forma como as pessoas reagem aos estímulos e comportamentos relacionados ao comando. São 3 os estilos básicos de liderança: autoritário, liberal e democrático, conforme detalhado a seguir.

• Liderança autocrática ou autoritária

- O líder fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo e impõe as ordens para a execução das tarefas.

- O comportamento em um grupo tende a apresentar forte tensão, frustração e agressividade de um lado e de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa e formação de grupos de amizade.

- Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo esse tipo de liderança geradora de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre outras.

- Geralmente, o trabalho só se desenvolve com a presença física do líder.

- A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de satisfação.

- O líder pode ter atitudes coercitivas, ser personalista nas críticas/elogios, apresentar inflexibilidade e rigidez no relacionamento com as equipes; voltado para números e pouco preocupado com pessoas (estilo “durão”).

Há uma outra forma neste estilo, que é o “autocrático benevolente”, cuja tônica é o paternalismo, o protecionismo autoritário, em que a falta de liberdade, para a ação, é compensada pela benevolência, ou seja, a rigidez camuflada, pouco flexível, com o foco nas pessoas, mas, sem lhes oferecer autonomia; é o estilo “paizão” (lembram do filme “O Poderoso Chefão?” É o estilo Don Corleone...)

o Liderança democrática ou participativa

- O líder compartilha com os empregados sua responsabilidade de liderança, envolvendo-os no processo de tomada de decisão.

- O líder debate com os grupos as diretrizes e decisões, fazendo com que os grupos esbocem as providências e técnicas para atingir os objetivos.

- O grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas e as decisões são tomadas a partir das discussões do grupo.

- O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor.

- O líder apóia os grupos, orientando e explicando, é objetivo e limita-se aos fatos em suas avaliações e críticas.

- Em geral, o comportamento apresentado é de relacionamentos cordiais e amizade entre os membros.

- Líder e subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho apresenta um ritmo sem alterações, mesmo quando o líder se ausenta. Ocorre um nítido senso de responsabilidade e de comprometimento pessoal, além de integração grupal em um clima de satisfação.

- A produtividade é boa decorrente de uma maior satisfação, criatividade no desempenho das tarefas e solidariedade entre os participantes. No entanto, as decisões demorar mais a serem tomadas e o líder deve tomar cuidado para não perder a posição estratégica para orientar por se tornar “tarefeiro”.



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o Liderança liberal ou laissez faire

- E uma liderança do tipo não diretiva, onde o líder funciona só intervem se for solicitado.

- O líder dá completa liberdade para as decisões individuais ou grupais, sem intervir na divisão das tarefas.

- O líder limitando-se a fornecer informações, mas é o grupo que levanta os problemas, discute soluções e decide.

- Quando o grupo não tem capacidade de auto-organização, podem surgir freqüentes discussões, com desempenho das tarefas pouco satisfatórios.

- Como os liderados agem de acordo com sua consciência, pode ser que as tarefas se desenvolvem ao acaso e com oscilações, nem sempre com foco no negócio, perdendo-se tempo em discussões fúteis.

- Pode ocorrer forte individualismo e pouco respeito ao líder.

- A atividade do grupo é intensa, mas a produção é desorientada e fragmentada.

Quadro-resumo: Estilos de liderança

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)

Na prática, o administrador utiliza os três estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a

situação. O administrador tanto manda cumprir as ordens como sugere aos subordinados a realização de certas

tarefas, ou ainda os consulta antes de tomar decisão. O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e

em que circunstância e tarefas a serem desenvolvidas, se aproximando da liderança situacional (LS).



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RUMO À LIDERANÇA SITUACIONAL

A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância e a necessidade presentes.

Portanto, é situacional. Cada pessoa pode, conforme possibilidade, ser líder por determinado período e retornar ao

seu lugar de seguidor. Há um líder, contudo ele cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança, e,

inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento às atividades organizacionais. Ele não retém o

conhecimento e a prática da liderança, dividindo-a com os demais.

Nesta perspectiva da liderança como elemento central na vida da organização, surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Assim, deixando de exercer apenas a função de “gerenciamento” e “controle”, a liderança associa a busca de resultados pelo engajamento das pessoas, com a geração de cultura e valores comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores e na criação das mudanças.

Criam-se alguns impasses, a partir de questionamentos como: A liderança, por ter foco nas pessoas – sendo estas

um ativo importantíssimo para as organizações - deve substituir o velho modelo de gestão gerencial? Focar as

pessoas através da liderança, ou os resultados, por meio do gerenciamento?

Um elemento a ser considerado é que a liderança não é capaz de substituir o gerenciamento: ela deve ser agregada

a ele. É um desafio, do qual percebe-se que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades. E outras

que podem ser desenvolvidas, para exercer uma liderança eficiente. A questão deve passar pelo alinhamento entre a

liderança e o gerenciamento. Deve-se rever e avaliar estas habilidades e qualidades, somando-as à prática da

gerência, focando assim, pessoas e resultados; liderança e gerenciamento.



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10. TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Há várias teorias que discutem o tema e neste tópico trataremos das mais influentes.

As primeiras teorias sobre liderança, em tempos mais remotos, apresentava uma abordagem genética, ou seja, a

crença de que a capacidade de liderança é transmitida geneticamente, Esta é a explicação mais antiga de liderança e

foi chamada também de “direito divino dos reis”. Assim, é uma explicação pronta para as origens da liderança e

justificativa para domínio de um determinado grupo com a transmissão do poder: você é líder porque herdou genes

de liderança de sua mãe, ou de seu pai, ou de ambos.

Esta teoria justificava o poder da realeza europeia e passou por mudanças com o surgimento da Revolução Industrial

e mudanças com a proeminência da classe dos empresários oriundos da burguesia, alternando as relações de poder,

nos séculos XVIII e XIX. Sobreviveu até o século XX, após a 1ª Guerra Mundial, quando foram destruídos

definitivamente muitas sedes da realeza da Europa e os resquícios que representavam no poder transmitidos pelas

gerações. A teoria fracassou porque o mundo mudou e pessoas que não pertenciam à realeza conseguiram poder e

influência devido às suas habilidades pessoais e criatividade.

� Teoria dos Traços

A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se na ideia de que a liderança é

decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais.

Essa teoria associa alguns traços como sendo comuns aos líderes: aparência, inteligência, fluência verbal,

dinamismo, entusiasmo, iniciativa, autoconfiança, tolerância ao estresse, entre outros. No início do século XX, alguns

estudiosos estabeleceram seis traços centrais que abarcam todos os traços necessários para o exercício de liderança.

O quadro abaixo apresenta, de forma detalhada, os traços centrais dos líderes segundo tal teoria.



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As limitações apresentadas pela teoria dos traços envolvem a inexistência de um traço universal capaz de prever liderança para todas as circunstâncias e, principalmente, por não demonstrar uma evidência clara da relação de causa e efeito entre liderança e traços. que A teoria dos traços pressupõe que os líderes já nascem líderes e esta limitação levou ao surgimento da Teoria Comportamental.

� Teoria Comportamental

Pelas limitações da teoria anterior, as pesquisas na Universidade de Michigam e da Universidade do Estado de Ohio

deram origem à Teoria Comportamental.

As pesquisas desenvolvidas em Michigam, por Rensis Likert, Daniel Kats e Robert Kahn, contemplavam o estilo de

comportamento centrado na tarefa e o estilo centrado no empregado. O líder orientado para a produção ou tarefa

valoriza os aspectos técnicos e éticos do trabalho. Seu estilo envolve supervisão e punição dos subordinados. Por

outro lado, o líder orientado para o funcionário enfatiza relações interpessoais; tem um interesse pessoal pelas

necessidades de empregados e aceita as diferenças individuais entre eles.

Os estudos na Universidade do Estado de Ohio foram desenvolvidos por Ralph Stogdill e Edwin Flieshman e seu

enfoque considerava duas dimensões: a estrutura inicial e a consideração. A estrutura inicial estabelece o quanto um

líder é capaz de definir e estruturar seu papel e os de seus subordinados, com o objetivo de atingir as metas. A

dimensão da consideração questiona o quanto um líder é capaz de ter relacionamentos de trabalho caracterizados

pela confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e consideração de seus sentimentos (HITT MILLER e

COLELLA, 2007).

Algumas pesquisas foram realizadas na Escandinávia com o objetivo de buscar uma dimensão mais dinâmica do

estudo, afinal, as constantes mudanças sociais e econômicas provocam a necessidade de desenvolvimento de novas

competências e conseqüentemente de estilo de liderança. Para os pesquisadores finlandeses e suecos, o líder eficaz

necessita demonstrar um comportamento orientado para o desenvolvimento, ou seja, deve valorizar a

experimentação, criar novas idéias que causam mudanças (ROBBINS, 2002).

� Teorias da Contingência

As Teorias da Contingência para liderança contemplam a função dos fatores situacionais e sua influência no

comportamento e na eficácia do líder, ou seja, a obtenção do sucesso ou não do líder depende também do contexto.

Para Robbins (2002), a teoria da contingência e a teoria do caminho-objetivo para a eficácia da liderança são os

conceitos mais evidenciados.

Na Teoria Contingencial de Fiedler, a eficácia da performance do grupo depende do ajuste entre o estilo de

intercâmbio do líder com seus subordinados e da medida em que a situação proporciona influência para o líder.

Desenvolvida por Fred Fiedler, a teoria pontua que os líderes podem exibir distintos estilos de comportamento,

baseados em suas necessidades motivacionais de interação social ou de realizações de tarefas.

As características situacionais incorporam as relações entre líder e liderados, a estrutura da tarefa e o poder que a

posição na organização proporciona ao líder. A relação entre o líder e os liderados define o grau de confiança,

credibilidade e respeito que os subordinados têm para com o seu líder. A estrutura da tarefa determina o grau com

que os procedimentos são estabelecidos no trabalho. A influência decorrente de uma posição hierárquica formal na

organização inclui poder de contratar, demitir, disciplinar, promover e possibilitar aumentos salariais (ROBBINS,

2002).



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A Teoria da Meta e do Caminho desenvolvida por Martin Evans e Robert House concentra-se na premissa de que é

função do líder auxiliar seus subordinados na concretização de suas metas, oferecendo direcionamento e apoio para

alinhar as metas dos liderados com os objetivos globais do grupo ou da organização.

A teoria enfatiza que o líder pode afetar os anseios e as valências dos liderados, utilizando-se de estratégias que

potencializam a eficácia e a motivação dos mesmos. Essas estratégias podem estar baseadas na valência, quando o

líder atribui ao subordinado atividades ou tarefas que o mesmo considere valiosas, no esforço que gera a

expectativa de desempenho e que pode ser a oferta de treinamento que viabiliza um bom desempenho ou o

desempenho que gera recompensa.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard ou teoria da liderança situacional é uma das teorias mais conhecidas e

que mais tem envolvido estudiosos em desenvolvimento de administração.

Hersey e Blanchard (1986) basearam seu modelo em duas variáveis. A primeira variável contempla o

comportamento do líder, ou seja, como ele norteia as tarefas e o tipo de relacionamento que mantém com seus

seguidores; a segunda relaciona-se à maturidade dos subordinados. Convém ressaltar que a maturidade está

relacionada ao desempenho das tarefas e que reconhece a importância do subordinado no processo. O quadro

abaixo articula o comportamento dos liderados e sua influência sobre o comportamento do líder.

A Teoria do Recurso Cognitivo, de Fred Fiedler e Joe Garcia, trata de como o líder utiliza a inteligência e a

experiência em situações de estresse, onde fatores negativos o impediriam de pensar de forma coerente e analítica.

A atuação do líder é determinante para minimizar impactos (em situações de baixa tensão ele utiliza as habilidades

intelectuais para definir o desempenho do grupo, em situações de alta tensão dependerá da experiência profissional

e desempenho).



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Modelo da Participação e Liderança de Victor Vroom e Phillip Yetton fornece um conjunto de regras para se

determinar a forma e a quantidade de tomada de decisão participativa em diferentes situações. O modelo

estabelece que o líder, após análise da situação, deve optar por um dos cinco estilos de tomada de decisão,

conforme o quadro:

� Teorias Neocarismáticas

Robbins (2002, p. 317) considera como Teorias Neocarismáticas aquelas que possuem 3 temas contemplados:

� valorização dos comportamentos simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes; � explicação de como alguns líderes conseguem altos níveis de comprometimento por parte dos subordinados � concepção da liderança com os olhos de uma “pessoa comum”.

Na Teoria da Liderança Carismática, os liderados ou seguidores atribuem ao líder capacidades heróicas e admiráveis no exercício de liderança. Esses líderes conseguem influenciar seus seguidores utilizando-se de uma visão e encontram-se dispostos a correr riscos por esse ideal. Também possuem sensibilidade para detectar limitações ambientais e necessidades de seus liderados, além de comportar-se de forma atípica. As pesquisas realizadas apresentam estudos comparativos entre líderes carismáticos e não-carismáticos conforme quadro abaixo:



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Outra teoria neocarismática é a Liderança Transformacional que representa os líderes que, além de carismáticos,

também oferecem consideração individualizada e incentivo intelectual aos seus liderados. A estratégia desses líderes

é o forte interesse no desenvolvimento de seus liderados e na transformação de seus valores como forma de

enxergar velhos problemas de novas maneiras. Suas características principais são: carisma, inspiração, estímulo

intelectual e consideração individualizada para estimular confiança por parte de seus liderados. Veja o quadro

abaixo:



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A última é a Liderança Visionária, que possui similaridades com a carismática, mas vai além do carisma, pelas

habilidades em transmitir a visão aos demais, em palavras ou comportamentos. O líder visionário possui habilidade

para criar a visão de um futuro possível e atrativo para a organização, mobilizando as pessoas para articularem uma

realidade que ainda precisa se concretizar, oferecendo-lhe os meios e os fins para alcançá-la como forma de

mobilização.



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11. LIDERANÇA E COACHING

Fatores preponderantes do processo de globalização como competição, demanda por qualidade, menores ciclos de vida dos produtos e mudanças tecnológicas fazem com que a administração voltada para o aprendizado tenha papel fundamental na obtenção de sucesso ou fracasso de uma organização dentro desse ambiente. Neste contexto, as técnicas de coaching podem ser uma excelente opção para alavancar a liderança de uma organização que busca resultados excelentes através de seus colaboradores.

A palavra Coach é utilizada na Inglaterra desde 1500 quando denominava o condutor de uma carruagem que transportava pessoas. Já a técnica ou o processo de Coaching é muito antigo e já era utilizado pelo filósofo Sócrates (470 AC – 399 AC), que ao questionar seus discípulos, tinha a intenção de desenvolvê-los, abrir suas mentes e orientá-los a buscar o aprendizado em seu interior.

Com o significado relacionado à condução, ganhou espaço nos ambientes universitários, esportivos e organizacionais da Europa e dos Estados Unidos, como um processo focado na liberação do potencial da pessoa, a fim de transformá-lo em desempenho ou ainda maximizar o desempenho do indivíduo na vida pessoal ou profissional.

Algumas definições de coaching:

- é um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados.

- é liberar o potencial de uma pessoa para que ela maximize a própria performance. É mais ajudá-la a aprender do que ensiná-la.

- um processo que visa aumentar a performance de um indivíduo, equipe ou organização, aumentando os resultados positivos, através de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional (o Coach) em uma parceria com o cliente (o Coachee).

Coaching é um relacionamento que ajuda pessoas a produzirem resultados extraordinários em suas vidas pessoais, profissionais, empreendimentos ou organizações. Utilizando a técnica, os clientes (coachees) aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances e a qualidade de vida. (International Coaching Federation – ICF)



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O Instituto Brasileiro de Coaching - IBC complementa que o coaching é um processo que produz mudanças positivas e duradouras. Conduzido de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, a técnica é uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento da autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir seu potencial máximo e alcançar suas metas.

Os focos do coaching são o aumento de performance, mudança ou transformação e para isso, e utiliza-se de metodologia, técnicas e ferramentas que promovam foco, ação, resultado e melhoria contínua em indivíduos, equipes ou organizações.

Suas duas principais áreas de atuação são a pessoal, cuja procura normalmente parte do cliente e é voltada para situações de ordem emocional, financeira, relacionamentos, profissão, esportes etc., e a empresarial, relacionada com a atividade profissional como o coaching executivo e empresarial, também chamado corporativo ou organizacional, normalmente demandado pela organização e por ela custeado, visando obter resultados mais rápidos e eficazes.

O processo de coaching pode ser desenvolvido de várias maneiras: individual ou em grupo, presencial ou virtual, via

telefone, e-mail, videoconferência, etc.

As organizaçõestêm adotado a prática do coaching com a finalidade de aumentar o desempenho através do

aprendizado contínuo, na estruturação de equipes e lideranças, flexibilidade de cargos e funções bem como no

engajamento, agilidade e comprometimento de todos.

Coaching X Mentoring

Mentoring é o processo pelo qual um indivíduo que trabalha numa organização, detentor de ampla experiência em

determinada área, assume o papel voluntário ou oficial de orientar uma pessoa no início ou evolução de carreira.



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Diferenças entre Coaching e Mentoring

Característica

Coaching Mentoring

Relação do profissional com a organização.

Interno/externo (Funcionário ou não) Interno

Profissional Não necessita experiência na área específica Requer experiência e conhecimento do negócio.

Atendimento Individual ou grupo Individual

Objetivos Acelerar o processo de obtenção de metas e resultados.

Promover mudanças e promover ascensão profissional

Foco

Melhoria de performance e desenvolvimento de competências.

Desenvolvimento do profissional e crescimento na carreira.

O mentor:

- representa e transmite valores, visão e padrões da empresa mediante compartilhamento de seu conhecimento e experiência em determinado assunto. Independente da idade, sua sagacidade e conhecimento de mundo permitem que atue como conselheiro respeitado e modelo de comportamento.

- são pessoas com experiência acumulada, de preferência com influência e contactos diversificados, com empenho e assertividade para orientar seu pupilo e acima de tudo com capacidade de promover a reflexão.

- é uma espécie de “padrinho” dentro da empresa e promoverá o acompanhamento da carreira do mentorado, de forma técnica, emocional e estratégica. A relação estabelecida visa o desenvolvimento do senso de competência, identidade e eficácia em um papel profissional.

Muitas organizações têm se valido do mentoring como estratégia de acolhimento e formação de novos

colaboradores para que se apropriem da cultura organizacional. Alguns estudos consideraram que novos

colaboradores que iniciam o envolvimento na organização através de programas de mentoring ampliam a

probabilidade de permanecer em seus empregos, assim como a fidelidade à organização.

Planos de Sucessão e Coaching

Muitas empresas começaram a utilizar as técnicas de coaching nos chamados processos de sucessão.

O plano de sucessão, em linhas gerais, é um planejamento interno que a empresa possui sobre as possibilidades de

substituição de lideranças em postos-chave e importantes da sua estrutura funcional A idéia é que estas pessoas

sejam identificadas e desenvolvidas para que, na oportunidade de novas colocações, estejam preparadas para

ocupá-las. Infelizmente esta é uma necessidade reconhecida pela organização, mas praticada por poucos.

Devem ser sempre alinhadas com a política organizacional, o perfil dos colaboradores e também ao acompanhamento dos profissionais do RH para que as decisões seja as mais acertadas tanto do ponto de vista da empresa quanto das pretensões dos candidatos. Parte-se do pressuposto de que o profissional deve ter a ciência de que para ser alçado a um posto mais alto na empresa é preciso que haja um período de preparação, investimento e treinamento, sendo uma tendência a busca de perfis de lideranças que sejam ,ao mesmo tempo, jovens e maduros.



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Portanto, mais do que ensinar novos caminhos para sobreviver ao contexto de transformações da sociedade e do

trabalho globalizado, o coaching é um processo que ajuda as pessoas a aprender, a enfrentar desafios da vida

moderna e de mudanças de paradigmas na forma de pensar, sentir e agir no dia a dia.

O contexto de aprendizagem contínua, facilitada pelo acesso rápido às informações, mostra que, cada vez mais, as

pessoas precisam rever conceitos, desenvolver conhecimentos, reavaliar pensamentos e modo de agir para

conseguir alcançar os próprios objetivos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A liderança não é um tema novo, consensual ou acabado. É uma área em constante desenvolvimento e debates,

resultados do processo dinâmico das relações humanas, tanto no aspecto grupo como nas suas aplicações no

contexto organizacional.

Para compreender o processo de liderança, é importante considerar a personalidade do líder em relação ao contexto

em que exerce sua influência, como exemplo na instituição ou empresa que se insere, mas também em relação às

características dos seus liderados. A capacidade perceptiva do líder determina sua flexibilidade de comportamento e

capacidade de estimular seus seguidores, orientado-os a resultados.

Na dinâmica da liderança, a dosagem entre conhecimento do negócio e conhecimento do comportamento humano

permitirá ao gestor tem maior flexibilidade para ação, adotando atitudes mais alinhadas à realidade em que se situa.

Portanto, podemos dizer que um líder eficaz é aquele que é capaz de realizar uma leitura da situação (sensibilidade

situacional) para compreender as motivações de seus seguidores, as necessidades do negócio, as barreiras à

comunicação e a habilidade para descobrir potenciais individuais, encorajando as pessoas à ação.



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REFERÊNCIAS

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MBAs e Programas Executivos · É essencial que as organizações passem por este alinhamento, mas que também os líderes saibam reconhecer os elementos da cultura da organização