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MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción Plan de Marketing Prof: MCM Lic. Giovanni Zozzaro Elaborado Por : Lcda. María Sofía Castro Reinoso Lcda. Ana Gabriela González Díaz Lcdo. Luis Manuel Fernández Camero Agosto 2015

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Prof: MCM Lic. Giovanni ZozzaroElaborado Por:Lcda. María Sofía Castro ReinosoLcda. Ana Gabriela González DíazLcdo. Luis Manuel Fernández CameroAgosto 2015

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MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing

Prof: MCM Lic. Giovanni Zozzaro

Elaborado Por: Lcda. María Sofía Castro Reinoso Lcda. Ana Gabriela González Díaz

Lcdo. Luis Manuel Fernández Camero

Agosto 2015

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INTRODUCCIÓN

La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que

ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de

la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 30 años de

investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz

se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han

realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la

de sus productos en el mercado.

La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser

determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo

que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un

nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida

respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica

aparente, por tan solo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho

tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha

oído comentar «el mercado siempre pasa factura.

La misma se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su

momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere. Según la

valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje

vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento

de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se

acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de

estas dos coordenadas.

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MATRIZ RMG

La matriz RMG permite conocer en segundos y de manera gratuita cuál es la situación

actual de las compañías y las soluciones que deben implementarse. Se trata de la llamada

matriz RMG, una nueva herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorías de

marketing y que ofrece una tendencia clara de la situación actual de la empresa.

La matriz refleja en qué zona se encuentra la compañía, mostrando a su vez el nivel de

aceptación o rechazo que ante ella muestra el mercado. Incorpora una importante

novedad única en el sector, ya que analiza en su eje horizontal dos importantes variables

que marcan la solidez o base sobre la que una empresa construye su éxito: el grado de

autonomía que tiene el Departamento de Marketing en la ejecución de sus estrategias, y

su grado de profesionalidad.

Es una herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorias de marketing dar

a conocer de forma gráfica y sencilla el nivel de competitividad de su compañía. Se

encuentra incluida como una herramienta más de las auditorias de marketing y sólo a

través de ellas podremos conocer la situación real y actual de la empresa, así como sus

áreas de mejora y soluciones concretas.

El resultado de la evaluación con esta matriz es una valoración de dos sentidos:

Vertical: Refleja la situación real de la compañía, la aceptación o rechazo del mercado

hacia la empresa o producto, con base en 10 variables.

Horizontal: La base de la pirámide está en función del grado de autonomía y

profesionalidad de marketing en la compañía, lo que indica la solidez de la compañía y

para ello se valoran 2 variables.

La matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de

pirámide perfecta cuanta mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.

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10 Variables (Eje Vertical):

1. Nivel de innovación en la compañía: No debe caerse en el error de trabajar

extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una

buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se

explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma

permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado

«efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización

económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los

principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo

que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro

2. Atención al cliente: Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales

que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el

porcentaje de reclamaciones realizadas, es vital para la compañía que quiere

conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un

prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como

eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto,

por ello cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará

negativamente en la imagen de la empresa.

3. Política de comunicación de la compañía (interna – externa): Una empresa que

pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deberá ser reconocida por

todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes

internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto

interna como externa. Hoy en día cualquier empresa independientemente de su

tamaño debe prestar una especial atención a la comunicación, máxime contando con

la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado

lo hemos considerado como dos variables diferentes

4. Presencia de Internet y RRSS: Hoy en día las empresas deben contar con internet y las

nuevas tecnologías como un gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos

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propuestos. La figura del community manager, que debe contar cualquier tipo de empresa con

ella, colaborará en la compañía para gestionar y comunicarse con los diferentes social media,

trabajando a tiempo completo o en outsourcing.

5. Infraestructura Inadecuada: Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado

ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe

estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de

mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las

expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar

respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación.

6. Desconocimiento del cliente: Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién

es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje

dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de

producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las

expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo,

qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el

sector.

7. Política de Fijación de Precios: Toda empresa que mantenga elevados precios sin una

estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una

vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición

de nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas

denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a costa de

la calidad o servicio del producto.

8. Capacidad de Cambio: Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que

crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la

innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de

cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es

todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y

cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización. Por eso, muchas

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compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se

desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 % de las innovaciones

tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas.

9. Fidelidad de la clientela: A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o

rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea esta

coyuntural o definitiva. El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing

relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas

para la mejor fidelización del cliente.

10. Nivel de posicionamiento: La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde

lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos

marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe

el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos

utilizar todas las herramientas que el marketing off y on line pone a nuestro alcance

para posicionarnos en la mente del consumidor para que este nos perciba de manera

positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva.

2 Variables (Eje Horizontal):

1. Grado de profesionalidad en Marketing

2. Grado de autonomía en estrategias de Marketing

Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos

analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima

de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:

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Posición Objetivo Actuación

Barranco Salir Revisión absoluta

Pared Escalar Reestructurar

Semilla Labrar Adecuar necesidades

Valle Esmerarse Continuar mejorando

Cumbre Mantenerse Saber estar

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EXPLICACIÓN MATRIZ RGM

Barranco: Cuando la puntuación media alcanza un valor entre cero y un punto, diremos

que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La

característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de márketing, la

empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo

beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en

las condiciones de su sector como.

Pared: Cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos

puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es

decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo

ninguna acción para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario

escalar o derrumbar para crear una imagen positiva.

Semilla: La empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La

característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de marketing a la

realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario

trabajar para que se obtengan los frutos. Se produce el inicio del cambio.

Valle: La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La

característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el

mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones

del mercado, pero es necesario continuar mejorando. Se debe detectar las posibles

mejoras de su plan de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del

mercado.

Cumbre: Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está

recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero

hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su

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declive adquiriendo mentalidad de grandeza.

CASO PRÁCTICO:

Corporación GRENA C. A fue fundada el 27 de abril del 2005 por sus fundadores el Ing.

José Gregorio González y la Ing. Nayed Flores, con el objetivo de ofrecer al mercado

productos de alta tecnología orientados al sector construcción. Como todo nuevo

emprendimiento el comienzo no fue fácil, los fundadores decidieron solicitar apoyo

financiero para comenzar con el plan de negocio, tardando más de 7 meses en poder

conseguir el primer capital de trabajo por un monto de $50.000.

La empresa renta una línea de fabricación de metal desplegado para la construcción de

techos y encofrados, comúnmente llamado Riplex o Malla Sen-Sen. En los primero 3

meses de operación la empresa logra capturar a más de 80 clientes ferreteros en más de 5

estados del país. Principalmente en la zona Centro-Occidental.

Los fundadores observando la potencialidad del sector deciden para el año 2006, solicitar

un financiamiento por $400.000 para la compra de la línea de fabricación de Sen-Sen, a

través del programa de financiamiento EPS “EMPRESAS DE PRODUCCION SOCIALISTA”

propuesto por el estado.

La empresa decide alquilar un galpón en la Zona Industrial III para instalar la línea de

fabricación de malla Sen-Sen, ya que el proyecto en agosto había sido aprobado por el

estado.

El Estado toma la decisión de no apoyar en ese momento a la empresa por fuerte

oposición de otros empresarios y la empresa decide buscar otras alianzas para producir

otro producto en las nuevas instalaciones de la empresa.

A mediados de año la empresa decide mejorar y ampliar su proyecto industrial

presentado al Estado, y decide incorporarse al programa de Empresas en Cogestión que

lideriza la Misión Fabrica Adentro.

El 12 de diciembre de 2006 en directorio de FONCREI, es aprobado el proyecto de

ampliación de la planta de Corporación GRENA C.A, por un monto de $5.500.000, para la

instalación de 5 líneas de fabricación de productos de acero para el refuerzo de concreto

armado.

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El 25 de diciembre de 2006 la empresa compra con el primer desembolso entregado por

FONCREI, una nave industrial de 5.200 m2 en la Zona Industrial 1, carrera 5 entre calles 30

y 31, propiedad del Banco Provincial.

La empresa se caracteriza por fabricar productos derivados para la construcción, entre

esos se incluyen malla Truckson, cerchas, cabillas y losa cero. Los desafíos que presenta

actualmente en el país, son la falta de materia prima en cantidades que permitan cumplir

con su capacidad de producción y satisfacer la demanda. Su principal objetivo es hacer

alianzas estratégicas que le permitan obtener mayores cantidades de materia prima

nacional e importada para lograr mantenerse en el mercado, así como diversificar su línea

de producto como medida para captar mayores clientes de diferentes segmentos en el

área de la construcción.

Actualmente, se encuentra ubicada su planta en la Zona Industrial I de Barquisimeto

estado Lara en la carrera 5 entre calles 30 y 31.

A los efectos de determinar si la Corporación GRENA C.A es competitiva, se desarrolló la

siguiente matriz RMG:

1.- ¿Considera que su empresa es innovadora?

a.- Sí, consideramos que estamos al mismo nivel de la competencia y exigencia del mercado.

b.- Nuestra empresa posee filosofía tradicional y no creemos necesario ser muy innovadores. Tenemos muchos años de experiencia en el sector y no consideramos necesario por ahora innovar en nuestra empresa/producto.

c.- Nosotros así lo creemos, pero tampoco nos preocupa ni afecta el grado de innovación.

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d.- Sí, el grado de innovación de nuestra empresa y nuestra voluntad de adecuación a los cambios del mercado, tanto a nivel social como tecnológico es superior al de la competencia.

2.- Valore la presencia de su empresa en Internet.

a.- Contamos con una página bastante actual (menos de 2 años) que actualizamos mensualmente y contamos con perfiles en redes sociales

b.- Tenemos un departamento propio para desarrollar contenidos diarios en una página web optimizada para el marketing on-line que junto a nuestras redes sociales nos permite estar muy bien posicionados.

c.- No disponemos de página web en nuestra empresa, ya que no tenemos tiempo y en nuestro sector no es algo importante.

d.- Nuestra página web está algo antigua (más de dos años) pero intentamos actualizarla cada cierto tiempo con información sobre nuestros productos o alguna noticia de interés.

3.- ¿Existe comunicación interna en su empresa?

a.- Sí, pero creemos que es más pragmático, en el siglo que

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vivimos, la gestión profesional directiva, no permitiendo excesiva democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices importantes sólo pueden salir desde la cúpula empresarial, aún siendo respetuosos con la dignidad personal de nuestros colaboradores.

b.- Sí y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta tal punto que la información fluye en todos los sentidos, de arriba a abajo y viceversa, así como entre los diferentes departamentos. La consideramos un pilar básico para la optimización de la gestión en los Equipos Humanos.

c.- Sí, la empresa dispone de una intranet.

d.- Sí y, de hecho, existen herramientas para intentar potenciarlas: boletines periódicos, tablón de anuncios, correo interno, informes memorando,... No obstante, creemos que, aún siendo importante, la comunicación interna no define la cultura empresarial, que emana de los cuadros directivos y aunque la respetamos,no la promovemos exhaustivamente.

4.- ¿Realiza su empresa comunicación externa?

a.- Sí, a través de publicidad convencional, promociones, marketing directo e inclusive, algo en internet.

b.- Sí, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la producción de folletos, catálogos y regalos de empresa.

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c.- No hacemos comunicación externa porque es muy cara y no podemos ni siquiera plantearnos su producción y realización, aunque nos gustaría.

d.- Sí y a través de campañas de Comunicación Corporativa y publicidad en los diferentes medios de comunicación (Internet, prensa escrita, radio, televisión, publicidad exterior,...).

5.- ¿Cómo describiría su presencia en las redes sociales?

a.- Tenemos perfiles en las principales redes sociales pero no actualizamos con mucha frecuencia. Tenemos pocos seguidores y contenido.

b.- Muy importante. Nuestro community manager solventa las incidencias e incluso realizamos ventas a través de ellas. Es un pilar básico en nuestra comunicación y atención al cliente y un canal muy importante de comunicación con nuestro público.

c.- No estamos presentes en ellas. Consideramos que ni tenemos tiempo ni es necesario estar presente en nuestro sector.

d.- Contamos con una considerable cantidad de seguidores y puntualmente resolvemos dudas o sugerencias de algunos clientes.

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Solemos poner noticias, descuentos y ofertas.

6.- ¿Conoce la motivación, volumen, frecuencia,... de compras de sus clientes?

a.- Sí, tenemos información detallada y actualizada del volumen de facturación y de solvencia financiera de nuestros clientes. No obstante, desconocemos datos sobre la motivación y frecuencia de compras. Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo.

b.- Sí, por supuesto y, además, tenemos un sistema informático que nos permite conocer a la perfección cualquier información acerca de nuestros clientes. Además, los tenemos clasificados en A, B y C.

c.- Nuestro mercado es tan pequeño que no necesitamos ningún sistema sofisticado de clasificación de datos para conocer perfectamente a nuestros clientes.

d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que tenemos la información justa y necesaria de nuestros clientes, sin necesidad de aventurarnos a poseer más de ellos, entendiendo que puede ser un gasto adicional innecesario.

7.- Los precios de sus productos son:

a.- Similares a los de la competencia.

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b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con precios superiores a los de la competencia.

c.- Somos tremendamente competitivos y mantenemos una política low-cost.

d.- No tenemos competencia y aplicamos políticas de precios en función de la demanda y de nuestra capacidad de oferta.

8.- ¿Posee su empresa una red de ventas muy profesional?

a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura empresarial está enfocada al marketing y necesitamos un equipo sólido, fiel, bien retribuido y muy motivado. De ahí que se establezcan convenciones anuales de ventas, intercomunicación total entre el equipo y la dirección y se primen objetivos.

b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas, aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable.

c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte rotación de vendedores, dada la inestabilidad de la economía y la fuerte caída de ventas.

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d.- Nuestros equipos de ventas están externalizados (outsourcing).

9.- ¿Su empresa lleva a cabo estrategias de fidelización?

a.- No solemos realizar ninguna acción concreta.

b.- La política de la empresa, precisamente, se caracteriza por su política constante de realización de acciones de fidelización de su clientela, a través de múltiples acciones.

c.- Sólo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas muy concretas, habida cuenta que, hoy en día, la fidelidad del cliente es muy frágil.

d.- En nuestro mercado es difícil llevar a cabo acciones de fidelización de la clientela, aunque se realizan acciones puntuales como tarjetas con regalos y otras acciones promocionales, como viajes por objetivos,...

10.- ¿Considera que su empresa y/o marca está bien posicionada en el mercado?

a.- Sí, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, están totalmente reconocidas y, además, nos preocupamos en que así sea,

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tanto en el mercado "off y on line".

b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro segmento es muy especial y no nos compran por nuestra posición, sino por la calidad de nuestros productos.

c.- Depende. Algunas marcas sí y otras no.

d.- Sí, pero como deseamos no tener un gran protagonismo, no lo potenciamos al máximo.

11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonomía que tiene su empresa o su departamento para realizar la estrategia de marketing, siendo 0 nulo y 5 muy alto.

0 1 2 3 4 5 12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera tiene su departamento de marketing o la persona que esté al frente, siendo 0 nulo y 5 muy alto.

0 1 2 3 4 5

La Corporación GRENA, C.A., oscila entre 3 y 4 puntos en la pirámide RMG, renglón que se

corresponde con un nivel de competitividad “VALLE” y que a pesar de que la empresa

bajo estudio cuenta con un nivel óptimo de aceptación en el mercado y un sistema de

comunicación efectivo entre otras fortalezas, ésta debe mejorar o perfeccionar su

situación en cuanto a: generar mayores recursos o alianzas que permitan obtener materia

prima necesaria para mantenerse en el mercado y satisfacer a sus clientes. Además, debe

intensificar su mercadeo a través de la página web y redes sociales, de manera que logre

captar clientes internacionales, abriendo así un mercado que le lleve a generar divisas y

garantizar así la compra de materia prima extranjera con el fin de satisfacer la demanda

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nacional. Lo que la empresa puede llegar a ganar al aplicar esas mejoras es

principalmente no cerrar sus puertas, mantenerse en un mercado distorsionado y

fluctuante que le permita generar rentabilidad a la misma. Cabe destacar, que en los

actuales momentos, permanecer operando en el país, ya significa todo un reto y que las

empresas que aún lo han logrado, es gracias a su voluntad, espíritu emprendedor y fiel

concepción de la importancia que hay en invertir en el país a pesar de la crisis y generar

productos de calidad a todos sus clientes y usuarios finales, sacrificando en muchos casos

el margen de ganancia.

Ahora bien, la matriz RMG es una herramienta que complementa la auditoría de

marketing, la cual es un instrumento que desarrolla una empresa externa e independiente

especializada en marketing y auditorías, y que te permite analizar el trabajo, la gestión de

tu empresa y adaptarla al entorno social y económico.

Una auditoría de marketing es una herramienta estratégica para analizar y evaluar los

programas y acciones del área comercial y de marketing que estás llevando a cabo y lo

adecua a la situación de ese momento. Es decir, su objetivo consiste en examinar las

distintas áreas de la empresa y de la competencia, al tiempo que estudiar las áreas de

mejora sobre las que puedes incidir para aumentar la rentabilidad de tu negocio.

Una auditoría de marketing puede ser una herramienta muy útil en una situación de crisis

económica porque, bien realizada, tiene un carácter preventivo, así pues tu negocio podrá

enfrentarse a la realidad con mayores garantías.

La figura del auditor es muy importante, ya que debe ser independiente, pero también ha

de integrarse en la sustantividad de la empresa ya que para alcanzar los resultados que

pretendes, el consultor debe conocer la situación real de la empresa, del sector y de

aquellas áreas sobre las que va a trabajar.

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Para que una auditoría de marketing sea un instrumento realmente útil en la toma de

decisiones, debe desarrollar las siguientes fases:

FASES DE UNA AUDITORÍA DE MARKETING

1. Investigación.

Es imprescindible analizar el entorno, tanto interno como externo. Conocer dónde está la

empresa y con qué recursos cuenta para aprovechar sus oportunidades y superar sus

debilidades.

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2. Análisis de las principales actividades comerciales y de marketing.

Es necesario examinar cada variable para conocer su grado de eficiencia. Resulta

fundamental analizar la cartera de clientes de la empresa, principal recurso que posee el

negocio.

3. Contraste de datos.

Una vez recogidos y estudiados, conviene contrastar los datos con los directivos de la

empresa para intercambiar opiniones antes de elaborar el informe final.

4. Informe final.

Debe hacerse en función de las diferentes áreas de trabajo que se especifican cuando

planteamos la auditoría.

5. Presentación del informe.

A los responsables de la empresa para la puesta en funcionamiento de las propuestas que

recoge el documento y que conforman el plan de acción.

6. Seguimiento.

Una auditoría de marketing no tendrá efectividad si no se lleva a cabo un seguimiento

continuo de las recomendaciones que realiza el informe.

Como hemos dicho anteriormente, una auditoría de marketing puede ser muy efectiva

pero existen una serie de condicionantes importantes para que su utilidad sea máxima:

Periódica. Debes establecer unos periodos para auditar

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Sistémica. Debes analizar cada una de las variables de la empresa en una secuencia

ordenada de cada una de sus fases.

Independiente. Como hemos dicho antes, deben llevarla a cabo profesionales

independientes pero debe existir una muy buena comunicación entre la empresa y la

consultoría de marketing.

Como podemos ver, la auditoría de marketing es una herramienta muy potente que nos

ayudará a descubrir las debilidades y fortalezas de tu empresa o negocio y te dará las

claves para adaptarse a cualquier situación económica y social.

CONCLUSIÓN

Para finalizar, la aplicación de la Matriz RMG en conjunto con la Auditoría de Marketing

contribuyen significativamente al buen desempeño de todas las empresas y

organizaciones. Es importante recordar, que es de suma importancia considerar en primer

plano las observaciones y/o recomendaciones que se generen del informe de auditoría, ya

que en base a estos elementos se tomarán las acciones correctivas necesarias para

subsanar las debilidades o deficiencias observadas en el proceso de auditoría, con el fin de

cumplir los objetivos planteados y logra ser una empresa más competitiva y estable en su

ramo.

Con base a lo anteriormente planteado, es posible concluir que la Corporación GRENA C.A

SI ES COMPETITIVA, por cuanto ha logrado posicionarse de manera exitosa en su ramo y

apuntando siempre hacia la mejora continua de sus procesos, aunado a que ha logrando

alcanzar los objetivos, metas establecidas y la satisfacción total de sus clientes.