Materiale Pt Lectia de Oru

8/16/2019 Materiale Pt Lectia de Oru

1/7

Mihaela Nicola, Managing Director la Ogilvy&Mather Romania, isi aminteste ca in

primul "cincinal" al publicitatii romanesti salariile au crescut exponential si

agentiile au excelat in "a licita" oamenii specializati. Acestia migrau oarte usor

!e la o agentie la alta, pentru oerte "!e la simplu la !ublu". "ractica matura a

ultimilor ani a eliminat excesele", precizeaza Mihaela Nicola. #a recunoaste ca

agentia pe care o con!uce a parcurs !ierite aze, !e la cea in care oerea "aur"pentru oameni oarte bine pregatiti, la cea in care se corelau veniturile cu anii !e

experienta si cu "aima", pana la cea !in prezent in care salariile sunt corelate cu

volumul !e munca, nivelul !e responsabilitati si rezultatele concrete. "Mai

concret, pornim !e la salarii bugetate pentru $ecare pozitie si le ma%oram in

unctie !e perormanta $ecarui in!ivi! si !e "valoarea a!augata" cu care a

contribuit."

n aara salariilor, publicitarii pot bene$cia !e bonusuri. asibili !e recompense

sunt practic toti anga%atii agentiei, !e la secretara care raspun!e la teleon

'oarte atenta cu mesa%ele transmise !e clienti, !e exemplu( si pana la anga%atii!e top. )ele mai recvente sunt "primele !e succes" !e la clienti, pentru rezultate

remarcabile in vanzari. "*e intampla a!esea sa acor!am astel !e bonusuri,

spune Nicola, can! un om are rezultate exceptionale, can! oamenii nostri au

initiative care se concretizeaza, can! un in!ivi! creste ca un +at +rumos 'intrun

an cat altii in sapte(, can! luam premii '!esi acestea nu constituie un !ezi!erat in

sine( si can! castigam o licitatie si sa intamplat cu regularitate in ultimii ani."

-a Ogilvy Romania se realizeaza anual o evaluare a personalului in sistem "/0

!e gra!e", un sistem transparent in care "toata lumea evalueaza pe toata

lumea". Astel, se stabileste ierarhia valorilor in agentie si, implicit, !eterminarea

ma%orarilor !e salariu si bonusurile. .*. Dupa re!actarea acestui articol, autorulsa !us la con!ucerea revistei ca sa obtina o ma%orare !e leaa. *a !us si sa

intors...

Managementul perormantei.

rincipalele !omenii ale evaluarii perormantei

a( conceperea1realizarea !ocumentelor !e evaluare 'criterii exact ormulate,

limitate ca numar, usor !e 2nteles, masurabile si aplicabile3 stan!ar!e !eperormanta bine !e$nite prin in!icatori(3

b( mo!ul !e abor!are a procesului !e evaluare 'perceperea corecta a scopului

evaluarii !e c4tre toate par5ile implicate3 cre!ibilitatea evaluatorilor 2n a5a

persoanelor evaluate(3

c( cultura organiza5ional4 'sistemul !e valori la care a!er4 membrii organiza5iei,

cu care trebuie s4 $e 2n concor!an54 2ntreaga strategie a evalu4rii(.

#valuarea unei grile pt acor!area !e bonusuri, prime etc pe baza unei $se

!e post

http611777.tinapse.ro1home1coltulli!erilor1resursematerialeinstrumente1managementulperormanteioprovocarepentruoriceli!er

http://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materiale-instrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-liderhttp://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materiale-instrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-liderhttp://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materiale-instrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-liderhttp://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materiale-instrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-lider


2/7

Pentru individ, evaluarea performantei are o componenta emotionala sau psihologica

deosebita, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze atat le el insuti,

cat si la ceilalti membri ai organizatiei in care lucreaza. Evaluarea performantelor poate avea

o influenta semnificativa asupra comportamentului angajatilor fata de organizatie si fata de ei

insusi, doarece feedback-ul informeaza angajatii in legatura cu schimbarile care se impun in

comportamentul lor pentru a-si imbunatati performantele.

Administrarea Salariilor/Compensatiilor. Acest sistem de evaluare a performantelor

este in legatura cu recompensarea angajatului pentru munca depusa si pentru rezultatele

obtinute in comparatie cu standardele stabilite. Aceasta abordare se bazeaza pe ideea ca

salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii si nu pentru alte considerente (disciplina etc).

Angajatii pot obtine compensatii si cresteri ale acestora, pe baza performantelor realizate.

Rolul managerilor si a celor care conduc este acela de a evalua corect performantele

subordonatilor si a face comparatii si diferentieri, intre diferiti angajati, pe aceasta baza.

Feedback-ul performantelor este o sursa de informare pentru angajati si conducator

cu privire la domeniul atributiilor pe care ei le indeplinesc bine sau rau. e aceasta baza se

pot identifica elementele care necesita pregatire sau perfectionare profesionala a angajatilor.

!n sistem adecvat de evaluare a performantelor semnaleaza problemele in pregatirea

personalului si furnizeaza date si informatii privind punctele slabe ale angajatilor. "e

asemenea, evaluarea performantelor reprezinta un mod de informare a angajatilor cu privire la

progresul lor profesional si le indica ce cunostiinte, indemanari si abilitati le sunt necesare

pentru o eventuala promovare. Rolul managerilor este similar celui de instructor, deoarece

acesta trebuie sa identifice si sa recunoasca performantele bune si sa le recompenseze, precum

si de a le indica subordonatilor domeniile si modalitatea de a se dezvolta profesional.#$biectivul principal al feedback-ului este de a influenta, schimba si a imbunatati

comportamentul individului.# (Anton Rotaru, Adriana Prodan, cap. 11, p.196)

Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performantelor se refera la

problemele privind% mentinerea in functie, promovarea , transferul in alte functii, concedierea

si alte situatii similare. &n aceste cazuri cunoasterea performantelor este necesara atat pentru

comparatia intre diferiti indivizi cat si pentru comparatia cu standardele stabilite. "atele si

informatiile privind evaluarea performantelor permit luarea unor decizii manageriale rationale


3/7

in legatura cu activitatile respective. Astfel, se pot evita desfasurarea la intamplare sau pe baze

subiective a acestor activitati.

Analiza si descrierea functiei permite identificarea criteriilor care trebuie sa stea la

baza evaluarii performatelor. 'riteriile reprezinta asteptari ale organizatiei sau diferite aspecte

ale aportului unui angajat la realizarea performantelor organizatiei. Aceste criterii trebuie sa

reflecte ceea ce persoana are de facut si ceea ce are sub control.

Criteriile de evaluare se pot grupa in trei categorii, in functie de aspectele urmarite%

• Trasaturile de personalitate

rasaturile de personalitate sunt cele mai frecvent intalnite criterii si considerate cele

mai usor de indentificat. "esi sunt des folosite, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic

in privinta relatiei lor cu comportamentele si atitudinile. 'hiar si atunci cand au definitii

precise, acestea pun mari probleme de interpretare, nefiind direct observabile. "e eemplu, nu

se poate observa direct leadershipul unei persoane, ci numai anumite comportamente carora li

se atribuie leadershipul.

rintre trasaturile de personalitate mai folosite enumeram% punctualitatea, spiritul decolaborare, interesul pentru munca, leadershipul, initiativa, puterea de decizie,

sociabilitatea, stabilitatea emotionala, rationamentul logic.

• Comportamente

entru evaluarea performantelor sunt importante comportamente considerate critice.

$rientarea evaluarii este catre proces, adica spre comportamente cu impact important,

pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. *asurarea se face cu ajutorul unor scale care arata

frecventa cu care angajtul manifesta anumite comportamente. (dintre cele

cerute+identificate).

• Rezultate

&dentificarea rezultatelor de atins se sprijina pe o analiza a rolului asteptat de la angajat,

definit prin descrierea postului si bazat pe o analiza a asteptarilor organizatiei. entru anumite


4/7

sarcini sau responsabilitati, sunt foarte usor de stabilit obiective operationale, dar mult mai

greu pentru anumite sarcini calitative.

"espre comportamente si rezultate, unii teoreticieni afirma ca se pot evalua rezultatele fara a

se preocupa de maniera in care au fost obtinute. Altii, dimpotriva, subliniaza ca rezultatele

depind destul de rar de un singur angajat si ca rezultate foarte bune pe termen scurt pot fi

atinse si prin comportamente care pe termen lung vor dauna organizatiei.

!n alt motiv pentru a evalua comportamentele si nu doar rezultatele rezida in efortul

facut de angajat. Astfel, un angajat putin dotat poate munci din greu, obtinand doar rezultate

medii, in timp ce colegul sau mai dotat poate ajunge la aceleasi rezultate fara efort. Rezulta ca

acesti angajati obtin acelasi rezultat, dar prin componente diferite. "e aceea este indicat ca

evaluarea acestora sa se refere nu numai la rezultate ci si la comportamente.

Aceste criterii trebuie comparate cu standardele, care reprezinta de fapt, nivele de

asteptare ale performantelor. #tandardele se refera la aspecte precum#% (Anton Rotaru si

Adriana Prodan, cap. 11, p.196)

olumul realizarilor sau productivitatea muncii,

'alitatea produselor sau lucrarilor,

"urata sau timpul consumat pentru obtinerea rezultatelor,

Eficienta folosirii resurselor etc.

rin urmare, evaluarea performantelor poate fi folosita in mai multe moduri pentru

incurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, avand un rol important in consolidarea si

imbunatatirea performantei, precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de

pregatire.

3.2 rocesul de evaluare a performantei

$rice abordare sistematica a evaluarii performantelor contine mai multe etape

principale%

Evaluare performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat


5/7

Aceasta etapa va fi urmata de un interviu, in care managerul si angajatul supus

evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei,

&nterviul se finalizeaza printr-o actiune concreta pe care urmeaza sa o eecute

angajatul de obicei aceasta actiune se concretizeaza sub forma unui plan de imbunatatire a

postului, de promovare pe alt post sau o majorare salariala.

&n cadrul organizatiilor eista in general doua sisteme de evaluare a performantelor%

sistemul formal (conventional) si sistemul informal (neconventional).

!na din preocuparile de baza ale managerilor a fost si este legata de modul in care se

comporta si actioneaza angajatii din subordine. Acestia au zilnic numeroase ocazii pentru a

evalua si observa subordonatii, pentru a-si forma unele impresii despre meritul acestora. 'u

alte cuvinte, managerii realizeaza o evaluare continua a performantelor angajatilor.

Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe

dovezi concrete ale rezultatelor obtinute. "eci evaluarea este un produs secundar al relatiei

cotidiene intre manager si subordonatul sau.

Evaluarile informale se realizeaza ori de cate ori este necesar, prin observatii,conversatii sau eaminari cumulate in timp. ingurul dezavantaj al acestui tip de evaluare este

ca implica o doza de subiectivism, evaluare putand fi influentata de catre simpatia sau

afinitatea ceui care realizeaza evaluarea fata de angajat. 'hiar si cu acest risc, evaluarile

informale sunt la fel de importante in influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile

realizate intr-o maniera mult mai formala. Aurel *anolescu afirma ca avantajul unui sistem

de evaluare informal a performantelor consta in aceea ca #necesita un timp mai redus pentru

a fi proiectat si administrat, comparativ cu un sistem formal de evaluare. # ( Aurel Manolescu,

cap.8, p. 392) Evaluarea informala a performantei este preferata in general de organizatiile

mici.

!n sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date si informatii cat mai

corecte si mai precise, iar acest lucru poate fi posibil numai in cadrul unui sistem de evaluare

formal. rin urmare, organizatiile mari desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o

mai mare atentie evaluarii formale (conventionale) a angajatului. "upa /.A 'ole, acest tip


6/7

de evaluare presupune #evaluarea performantei angajatului intr-un mod sistematic si

planificat.# (G. A. Cole, p. 330)

Evaluare formala presupune #eistenta unei metodologii oficiale aplicate uniform,

precum consemnarea in scris a observatiilor si a impresiilor privind performanta angajatilor.#

(Aurel Manolescu, p. 393) &n concluzie, evaluarea formala a performantelor reprezinta un

proces continuu, sistematic si autoreglator.

rocesul de apreciere a performantelor poate fi folositor atat pentru organizatie, cat si

pentru angajati. $rganizatia poate avea astfel la dispozitie o evaluare asupra calitatii

angajatilor si a capacitatii lor de a obtine performantele stabilite.

otrivit teoriei in domeniul resurselor umane, in procesul de evaluare a

performantelor, persoana evaluatorului ocupa un loc central, acesta infruntandu-se cu

numeroase activitati profesionale. Responsabilitatile privind evaluarea performantelor pot

reveni atat managerilor, cat si compartimentului de personal, astfel% (Anton Rotaru si Adriana

Prodan, cap. 11, p. 198)

'ompartimentul de personal are urmatoarele responsabilitati%

• roiecteaza, mentine si actulaizeaza sistemul formal de evaluare a performantelor,

• tabileste sistemul de raportare a rezultatelor,

• !rmareste raportarea la termen a aprecierilor privind performantele subordonatilor,

• regateste si instruieste pe cei care fac evaluarea performantelor.

*anagerii au de asemenea responsabilitati%

• Actualizeaza modul de evaluare a performantelor,

• &ntocmeste rapoarte formale privind evaluarea performantelor,

• Revede+analizeaza evaluarile+aprecierile cu angajatii.


7/7

http611777.scritub.com1sociologie1resurseumane1#8A-9AR#A#R+ORMAN:#-OR

RO+#;

Documents

Materiale Pt Lectia de Oru