Maroc: Evaluation du F-ODM, étude de cas

Maroc: Evaluation du F-ODM, étude de cas

Evaluations participatives

RAPPORTFINAL

EvaluationParticipatived’Etudedecas

InitiativeFocusCountry/MDG‐F

Maroc

Groupementdeconsultants

EmmanuelMatteudi/FatimaChahid/HouriaAlami

Novembre2012

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LISTEDESSIGLESETABRÉVIATIONS

AECID AgenceEspagnoledeCoopérationInternationalepourleDéveloppementAGR ActivitéGénératricedeRevenusARD AgenceRégionaledeDéveloppementBCP BilanCommundePaysCEDAW Conventionpourl’EliminationdetouteslesFormesdeDiscriminationàl’EgarddesFemmesCGP ComitédeGestionduProgrammeCPAP(PPAP) CountryProgrammeActionPlan/Pland’ActionduProgrammedePaysCPD CountryProgrammeDocument/DocumentdeProgrammedePaysCNC ComitéNationaldeCoordinationDGCL DirectionGénéraledesCollectivitésLocalesPC ProgrammeconjointsDPC DocumentduProgrammeConjointFNAC FondsNationaldÁctionCulturelleFNUAP/UNFPA FondsdesNationsUniespourlaPopulationGT GroupethématiqueGTZ AgencedecoopérationtechniqueallemandeHCP HautCommissariatauPlanINDH InitiativeNationaledeDéveloppementHumainLCVFG LuttecontrelaviolencefondéesurlegenreMAEC MinistèredesAffairesEtrangèresetdelaCoopérationMC MinistèredelaCultureMSFFDS MinistèredelaSolidaritédelaFemmedelaFamilleetduDéveloppementSocialMEF Ministèredel’EconomieetdesFinancesMENESRFC Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche

ScientifiqueMHAI MinistèredesHabousetdesAffairesIslamiquesMHUAE Ministèredel´Habitat,delÚrbanismeetdelÁménagementdelÉspaceMINCOM MinistèredelaCommunicationMTA MinistèreduTourismeetdel’ArtisanatOMD ObjectifsduMillénairepourleDéveloppementONG OrganisationNonGouvernementaleONUDI OrganisationdesNationsUniespourleDéveloppementIndustrielPASE PlanAnnueldeSuivietEvaluationPCDES PlanCommunaldeDéveloppementEconomiqueetSocialPCPC PoleCompétencesPatrimoineCulturelPDTS ProgrammedeDéveloppementTerritorialdesprovincesduSudPME PetitesetMoyennesEntreprisesPMF ProgrammeMonitoringFramework(CadreduProgrammedesuivi)PN PartenaireNationalPNUD ProgrammedesNationsUniespourleDéveloppementPP ProgrammedePaysPSE PlandeSuivietEvaluationPTAC PlandeTravailAnnuelCommunPTT PlandeTravailTrimestrielSECA Secrétariatd’Etatchargédel’Artisanat.SNU(UN) SystèmedesNationsUniesTHV TrésorsHumainsVivantsTIC Technologiesdel’informationetdescommunicationsUGP UnitédeGestionduProgrammeUNDAF PlancadredesNationsUniespourl’AideauDéveloppementUNESCO OrganisationdesNationsUniespourl’Education,laScienceetlaCultureUNIFEM FondsdeDéveloppementdesNationsUniespourlaFemmeUNWTO OrganisationdesNationsUniespourleTourismeMondial

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L’équipe d’évaluation tient à remercier chaleureusement l’ensemble des acteurs etinstitutions rencontré(e)s lors de la mission qui s’est déroulée entre les mois demai etseptembre2012surRabatetdansplusieursrégionsd’interventiondesdeuxprogrammesconjoints: lazonedeconvergencedanslesprovincesduSudpour leprogrammeCulture,lesrégionsdeMarrakech,OuarzazateetTangerpourleprogrammeTamkine.

Particulièrement:

LeCoordinateur‐résidentetsonéquipedecollaborateurs; LesresponsablesdelaCoopérationespagnole; Lescoordinatricesnationalesdesdeuxprogrammesconjointsetleurséquipes; LesresponsablesdesdépartementsministérielsetdesagencesdesNationsUniesconcernésparlesdeuxprogrammes,ainsiqueleurséquipes;

LeséquipesduPDTS,Lesservicesdéconcentrés,lesPrésidentsdecommuneetleuréquipemunicipalité,lesassociationsetlescoopérativesdansl’ensembledesrégionscitéesci‐dessus.

UneattentionsingulièrepourAsierSegurolaetRachidAmriquiontaccompagnélatrèsbonnemiseenœuvredecetravail.

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Leprésentrapportd’évaluationaétérédigéencherchantàmobiliserlescompétencesetlessavoir‐fairedechacundes3consultantsauregarddesquestionnements touchantaugenre,àlaculture,àl’institutionnelouàl’approcheterritoriale.Ilconstituedecefait,uneproductioncollectivequis’inscritdansunedémarchequirespectelestermesderéférenceducommanditaireetlaméthodologieproposéedanslerapportdelancement.

Cependant, et pour être dans une présentation cohérente, structurée et progressive, laconception du document n’a pas respecté l’ordre des questionnements à traiter (cfquestionsévaluatives).Elleaaucontraire,privilégiélalogiquedu«filconducteur»,quisecentresurlaconstructiond’unedémonstrationetl’articulationdesréponseslesunesparrapportauxautres.

Ainsi, retrouve‐t‐on bien l’ensemble des questionnements soulevés au départ,mais pasforcémentdans l’ordreproposé,nimêmedans la formulation«inextenso»des termesderéférence.Etpuis,ilyalesquestionnementsinattendus,apparusencoursdemission,quinousconduisentàproposerlesrésultatsdenotretravail,enquatretemps:

Un temps consacré à la présentation du contexte, des objectifs et de laméthodologiemiseenœuvrepourmeneràbiencetteévaluation;

Un temps consacré à la présentation synthétique du MDG‐Fund, de l’initiativeFocus Country et des stratégies Suivi et Evaluation, mais aussi des deuxprogrammesconjoints;

Un temps consacré à l’analyse «ciblée» du contenu des deux programmesconjoints,notammentauregarddeleurdémarcheglobale,deleuradéquationaux3 piliers du MDG‐Fund et des 6 études de cas proposées dans le rapport delancement;

Untempsconsacréauxpréconisations.

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RESUMÉ

L’expertisedontcedocumentrestituelesrésultats,concernel’évaluationduMDG‐Fund,del’InitiativeFocusCountryetdesdeuxprogrammesconjointssuivants:

«Le Patrimoine Culturel et les Industries Créatives comme Vecteurs dedéveloppementauMaroc;

«Leprogrammemultisectorieldeluttecontrelesviolencesfondéessurlegenreparl’autonomisationdesfemmesetdesfillesauMaroc,appeléégalementTAMKINE».

Différente des évaluations réalisées par ailleurs pour chacun des deux programmes cités,elleapourobjectifdecomparerlesactivitésmenéesetlesdémarchesproposéesparchacundes programmes. Elle a également pour but de repérer les complémentarités, lespotentiellespasserellesentrelesproblématiquesetlesproduitsdéveloppésdanslesrégionsd’intervention.Elleaenfinpourobjectifd’identifierlesbonnespratiquesetlesleçonstiréesde l’expérience, dans la perspective de leur reconduction à l’échelle d’autres régions oupays.

Réalisée entre les mois de mai et septembre 2012 par une équipe de 3 experts franco‐marocains,elleapermisdedégager lespoints fortset lesobstaclesde l’expérienceMDG‐FundauMaroc:

‐ Parmi ceux‐ci, nous retenons principalement le choix pertinent d’avoir ciblé lesinterventionsdansdessecteursparticulièrementnécessiteux:laplaceetlareconnaissancedesfemmestoutd’abord;lavalorisationdupatrimoineetdelaculturemarocaine,ensuite.

‐Nousretenonségalement lamiseenœuvred’unedémarchecherchantà interveniraussibienauniveauinstitutionnel,qu’auniveaudelasociétécivile,auniveaucentralcommeauniveau régional, avec un panel d’activités extrêmement diversifiées: formations, appuistechniques,plaidoyer,conduited’études,accompagnementfinancierdeprojets,etc…

‐ Il y a enfin l’observation d’une démarche qui a cherché à valoriser les savoir‐fairespécifiquesdechaqueagencedanslaconduitedeprogrammesvastesetambitieux,aveclesoucidepromouvoirlaculturepartenarialeetlacapitalisationdel’expérience.

Encontrepointdecesatouts,l’expériencearencontréuncertainnombred’obstacles,parmilesquelsnousprivilégions:

‐ L’absence d’une approche la fois intégrée et territoriale des «produits»mis enœuvre.Ainsi,àl’échelledesrégionssurtout,l’accompagnementoffertauxacteurslocauxasouventsouffertd’uneapprochesectorielle, limitantfortementleseffetsdecequiétaitengagé.Etdanslacontinuitédeceraisonnement, l’approcheterritoriale,contrairementàcequiétaitmisenavant,a souventéténégligée. Lesprogrammesontainsiprivilégiécertainescibles,démultiplié lesexpériencesdansdesespacestrèsdistants lesunsdesautres,sansquecesactionss’articulentetsecomplètentlesunesaveclesautres.

‐Parailleurs,Ladémarcheengagéesoulèveassurémentlaquestiondel’appropriation,etce,àtouslesniveauxd’intervention,quecesoitauniveaucentralouauniveaulocal,auprèsdecertainsdépartementsministérielsoudelasociétécivile.

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‐Etpuis,pourfinir,seposelaquestiondeladurabilitédecequiaétéengagé.Comment,eneffet,s’assurerque lesactionsmenéesdans lesrégions,auprèsde lasociétécivilecommedesservicesdel’Etat,puissents’inscriredansletemps,alorsquel’accompagnementoffertaucoursdesquatreannéesdesdeuxprogrammes,vientdeprendrefin?

Amesurer les points forts et les obstacles, commeà évoquer les interrogations issues del’expérience,leMDG‐Fundapparaîtdoncbiencommeune«étudedecas»intéressante,quiprovoque l’amorced’uneculturepartenarialeentreagencesdesNationsUnies,maisaussientrel’ensembledesacteursconcernés.

Mais, plus que tout le reste, le MDG‐Fund permet, sur la base de l’expérience acquise,d’envisagerdespistespour l’avenir,notammentdans lemoded’organisationadministratifet financier,maisaussidans lamanièrede repenser lespartenariatsentre le centralet lelocal.

Ainsi,leprésentrapportformuledespréconisationsdansplusieursdomaines:

‐Ilyatoutd’abordcellesquiconcernentl’organisationdusystèmedesNationsUniesavecles pays partenaires et la manière dont des programmes conjoints, quels qu’ils soient,peuventparticiperàuneévolutionquivadanslesensdedévelopperlespartenariatsentreagences et d’aboutir à la mise en œuvre de la réforme des Nations Unies «Unis dansl’action».

A cet égard, c’est essentiellement de «décloisonnement» entre les savoir‐faire et leslogiques institutionnelles dont il est question. Faire en sorte, par une série de mesuresappropriées,quelaculturepartenarialeprenneformeautraversdeprojetsquifontappelsaux compétencesdont ilsontbesoin, etnon, l’inverse.Despartenariatsentreagencesauservicedesprojetsetnondesprojetsauservicedel’objectifdupartenariat.

‐Ilyaensuitelespréconisationsquiconcernentlesactivitésinitiéesdanslecadredesdeuxprogrammes, aussi bien au niveau central, qu’au niveau local, en terme organisationnel,commeentermededémarcheoud’activités.

Sans faire référence ici aux préconisations qui concernent les études de cas de manièrespécifique,ilnousparaîtessentielderevenirsurlanécessitédedévelopperdesprojetsquiinscriventlesactionsdansuncontinuum,etsipossibleàl’échelleterritoriale.

Parailleurs,etparcequec’estunetendanceforteaujourd’hui,lesactivitésderenforcementde capacité doivent nécessairement s’inscrire dans des dispositifs d’accompagnementpersonnalisés, afin qu’on puisse s’assurer de l’impact de programmes dont le volet«formation»estdeplusenplusconséquent.

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SOMMAIRE

PRESENTATIONDEL’EVALUATION ..................................................................................... 8I.CONTEXTEDEL’EVALUATION .................................................................................... 11II.OBJECTIFSDEL’EVALUATION.................................................................................... 14III.PORTEEETENJEUXDEL’EVALUATION ..................................................................... 15IV.PUBLICSDEL’EVALUATIONETUTILISATEURS .......................................................... 16V.CONTRAINTESETLIMITESDEL’EVALUATION............................................................ 16VI.METHODOLOGIEPROPOSÉE.................................................................................... 17

PRESENTATIONDUMDG‐Fund,DEl’INITIATIVEFOCUSCOUNTRYETDESESDEUXPROGRAMMESCONJOINTS .............................................................................................. 21I.LEMDG‐FundETL’INITIATIVEFOCUSCOUNTRY......................................................... 23II.LESDEUXPROGRAMMESCONJOINTS....................................................................... 25

REGARDSCROISÉSSURLESPROGRAMMESCONJOINTS ................................................... 41I.APPROCHEGLOBALEDEL’EXPÉRIENCEMDG‐Fund .................................................... 43II.APPROCHEEVALUATIVEAUREGARDDES3PILIERSDUMDG‐Fund........................... 52III.INITIATIVESPILOTESRÉUSSIES(ETUDESDECAS) ..................................................... 62

PRECONISATIONS............................................................................................................. 72I.RECOMMANDATIONSPOURL’AVENIRDESPROGRAMMESCONJOINTS..................... 74II.PRÉCONISATIONSPOURL’AVENIRDESACTIVITÉS .................................................... 80

CONCLUSION ................................................................................................................... 91ANNEXES ......................................................................................................................... 99

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PRESENTATIONDEL’EVALUATION

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INTRODUCTION

L’expertise dont nous restituons le contenu ci‐après, est assurément un exercice pilote. Ils’agiteneffet,nonpasd’évaluerlesdeuxprogrammesconjointssuivants:

‐ Leprogrammemultisectorielde luttecontre lesviolences fondées sur legenreparl’autonomisationdesfemmesetdesfillesauMaroc(TAMKINE);

‐ LePatrimoineCultureletlesIndustriesCréativescommeVecteursdedéveloppementauMaroc;

qui bénéficient par ailleurs de leur propre évaluation finale, mais d’observer le dispositifMDG‐Fund,ycompris l’InitiativeFocusCountry,dont lecontenuvientencomplémentauxdeuxprogrammesévoqués.

MisenœuvregrâceausoutienduFondspourlaréalisationdesObjectifsduMillénairepourle Développement (MDG‐Fund), le financement de ce dispositif est assuré par leGouvernementespagnol,entantqueressourcedesNationsUniespoursoutenirleseffortsdu Maroc à progresser plus rapidement sur la voie du développement, notammentl’atteinte des OMD. Il vise également à favoriser l’application de la réforme des NationsUnies et à soutenir les actions innovantes qui améliorent l’efficacité de l’aide audéveloppement,commeproposéparlaDéclarationdeParis.LeprogrammeconjointCultureabénéficiéd’uneenveloppebudgétairede5millionsUSDets’estdéroulédans la régiondeGuelmim‐Smara. LeprogrammeconjointTamkine,quantàlui,abénéficiéd’unfinancementde8,4millionsUSDetaétémisenœuvredanslesrégionsde Marrakech‐Tansift‐El Haouz, Oriental, Fès‐Boulemane, Tanger‐Tétouan, Souss‐Massa‐DarâaetTadla‐Azilal.L’importancedecesdeuxprogrammesestd’abordperceptibleparlenombreetladiversitédes institutions et des acteurs impliqués dans leur mise en œuvre. Pour le programmeconjointCulture,cesont5AgencesdesNationsUnies,encoopérationavec16 institutionsnationalesetdesagencesgouvernementales,associationsetcoopérativesquiontparticipéauprogramme.LeprogrammeconjointTamkine,quantà lui,aregroupé13départementsministériels,8AgencesdesNationsUniesetunnombreimportantd’ONG.La durée des deux programmes conjoints, fixée au départ à 3 ans (2008‐2011), a étéprolongéejusqu’en2012.L’évaluation participative d’Etudes de cas nécessite donc d’observer les programmes enquestion,sousleursdifférentsanglesetrouagesinstitutionnels,toutensecentrantsurlesinterventionsdesmultiplesinstitutionsimpliquées,letoutsousunœilquelquepeudifférentdesévaluationsmenéesparailleurs.

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Ainsi,s’agit‐ildeseconcentrersur:

Lecontenuet leseffetsdesdeuxprogrammesconjointsauregarddudispositifquilesporte,àsavoirleMDG‐Fund;

Les effets communs, ou au contraire, les spécificités, voire, lescomplémentaritésentre les programmes ; autant d’aspects qu’il est difficiled’observerlorsqu’ons’attacheàn’observerqu’unseuldesdeuxprogrammes;

L’étuded’un certainnombred’activitésouprojetsdéveloppé(e)spourapporterunéclairage complémentaire aux évaluations menées par ailleurs, et lire (ou relire)celles‐ci au regard des objectifs du MDG‐Fund et de l’approche comparée desprogrammes.

L’évaluations’estdérouléedu8maiau26septembre2012.UneréuniondecadrageavecleGroupedeRéférencede l’Evaluation(GRE)amarqué le lancementduprocessus.Puis,desentretiensmenésauprèsdepersonnesressources,ontpermisdemieuxpréciserlestermesde référence et d’harmoniser la compréhension des objectifs de l’évaluation. Lacommunicationaétéensuitemaintenueaveclesresponsablesdesdeuxprogrammes(BCR,GRE, agences des Nations Unies), afin de mieux appréhender l’information utile, et dedonnersensàladimensionparticipativedel’évaluation.

Lamissiondeterrainaeuuneduréetotalede6semaines.Elleapermisd’observerlesdeuxprogrammesconjointsetderencontrerlesacteursconcernésparchacund’entreeux,avecune répartition presque équilibrée entre le temps passé à Rabat et celui passé dans lesrégionsconcernéesparlesdeuxprogrammes.

Deuxséquencesontmarquéainsiledéroulementdutravail:

Lapremière,quiconcernaitleprogrammeconjointCulture,aeulieudu28maiau5juin dans la région de Guelmim‐Smara («zone de convergence»), prolongéedirectementpardesentretiensàRabatdu6au8 juin.Puis, lasemainedu9au17juinaétéconsacréeàl’exploitationdocumentaireetàdesentretiens.

Ladeuxièmeséquence,consacréeauprogrammeconjointTamkine,s’estdérouléedu18au22juinetdu27au28juinàRabat,danslarégiondeMarrakech‐Tensift‐El‐HaouzetàTanger.

Au total, ce sont 120personnesqui ont été rencontrées et 62 institutions, associations,agencesdesNationsUniesetcollectivités.

Les livrables attendus de cette évaluation sont composés d’un rapport initial (livré le 1eraoût) et du présent rapport final (qui a tenu compte des remarques formulées par lecommanditaireàlasuitedurendudurapportinitial).

ConformémentauxTDR,lerapportfaitétatdelaportée,desobjectifsetdelaméthodedel'évaluation, ainsi que des principales observations. Il formule également desrecommandationspour,à la fois, transférer lesconnaissancesacquisespar l'expérienceduMDG‐Fund au Maroc aux futures programmations conjointes, mais aussi, améliorer lesmodesd’interventiondecertainsprojets.

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Laprésenteévaluationparticipatived’étudede cas a étémenéeparMonsieur EmmanuelMatteudi, consultantprincipalet MesdamesFatimaChahidetHouriaAlami, consultantestechniques.

I.CONTEXTEDEL’EVALUATION

Lesdeuxprogrammesconjointsontétélancésdansuncontextemarquépard’importantesévolutions politico‐institutionnelles, aussi bien au niveau international, qu’à l’échellenationale. C’est pourquoi, il est essentiel d’introduire notre propos par les principalescaractéristiquesdecesévolutions.

1.CONTEXTEINTERNATIONAL

Bienquelacommunautéinternationalesesoitmontréesensibleàlaluttecontrelapauvretédepuis les années 1960, il n’en demeure pas moins qu’une partie des pays endéveloppement, sur près de 50 ans d’aide, n’ont pu réaliser les progrès souhaités pouraméliorer les indicateurs sociaux, essentiellement en matière de santé, d’éducation,d’égalitéentrelessexesetderespectdesdroitshumainsetc.

Dans ce contexte particulièrement problématique, c’est bien évidemment les personnesditesvulnérables,tellesquelesfemmes,lesenfants,lespersonnesàbesoinsspécifiques,lesmigrantsouencore lespersonnes vivantesdansdes zonesde conflitsquiontété lesplustouchées.

Pourtenterdeprovoquerdeschangementsplussignificatifs,lacommunautéinternationalea donc décidé, à partir des années 2000, de réorienter, réviser ou encore concevoir denouvellespolitiqueset/ouprogrammes,afind’allerversplusd’efficacitéetderésultats.

Ainsi, parmi les mesures «phares», figurent celles qui ont un lien direct avec les deuxprogrammesconjoints,objetsdelaprésenteévaluation:

‐ Les «Objectifs du Millénaire pour le Développement»: fruits des différentesrecommandations des conférences des Nations Unies, dont celle de New York enseptembre2000;

‐ Le renforcement de l’efficacité de l’aide au développement selon le cadre et lesprincipesde«laDéclarationdeParis»enmars2005etdu«Pland’actiond’Accra»du4septembre2008;

‐ La réforme du système des Nations Unies à travers l’initiative « Tous Unis dansl’action»lancéeen2006.

Enparallèle,etpourdonnerencoreplusd’ampleuràladémarche,leSystèmedesNationsUnies a créé leMDG‐Fund, instrument de coopérationmulti‐acteurs et plurisectoriel, quivient en appui aux pays partenaires pour leur permettre d’atteindre plus rapidement les

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OMD.LeMDG‐Fundappuieainsiàcejour,unensembledeprogrammesconjointsdans50pays.LeMarocfaitpartiedeceux‐ci,autraversdesdeuxprogrammesconjointscités.2.CONTEXTENATIONAL

Engagé dans la réalisation des OMD, le Maroc mobilise, en parallèle, un ensemble demoyens pour améliorer ses indicateurs sociaux, moderniser son économie et asseoir unclimat politique favorisant la progression de l’ensemble de sa population vers undéveloppementhumaindurable.

Ladernièredécennie,spécialement,aétémarquéepardesréformesprofondes,cherchantlaconsolidationdesdroitshumainsfondamentaux,lerenforcementdeslibertéspubliques,le repositionnement institutionnel, l’améliorationde lagouvernance, lamodernisationdesadministrationspubliquesetl’approfondissementdeladécentralisation1.

Sur leplanéconomique, leMarocaégalementcherchéà réduire lesdéséquilibresmacro‐économiques, à assainir ses finances publiques et à renforcer les mécanismes de sonintégrationaumarchémondial.Danslemêmeordred’idée,plusieursprogrammessectorielsontétélancés,telsquelaVision2010puis2020pourletourisme,lePlanEmergencepourl’industrie et les nouvelles technologies, le Plan 2015 pour l’artisanat, Rawaj pour lecommerceintérieur,etlePlanMarocvertpourledéveloppementagricole,pourneciterqueceux‐là.

Etpuis,pourfaireréférenceplusspécifiquementauxaxesduprogrammeconjointTamkine,le Maroc a été marqué par la promulgation du Code de la famille (2004), le Code lanationalité (2008), la révision du Code pénal…, réformes soutenues par des programmesrelatifsàlaquestiondel’équitéetdel’égalitédessexes,àl’améliorationdustatutpolitique,économiqueetsocialdesfemmes.

Quant au secteur de la culture, il est vrai qu’il n’a pas bénéficié de l’importance et del’intérêtqu’onteud’autressecteurs.Délaisséepourdesconsidérationspolitiques,maispasseulement, la culture fût longtemps considérée comme un secteur à faible potentielproductif,nepouvantêtreunvéritablelevierdedéveloppementéconomiqueetsocial.

Néanmoins, diverses initiativesont été lancées récemmentpour renverser la donne,dontcellesrelativesàl’essordulivre,àlapréservationdupatrimoinematérieletimmatériel,àlaproductionartistiquesoussesdiversesformes,àlapréservationdelamémoire(sauvegardedesmanuscrits,numérisation,préservationdupatrimoinearchitectural…).

Cependant, ces projets et programmes ne s’inscrivent pas dans une vision globale etstructurée, donnant lieu à une stratégie intégrée, pensée et élaborée avec les partiesprenantes.Anoterici,queleprogrammeconjoint«culture»chercheàrépondrejustementà ces insuffisances et à impulser une nouvelle démarche pour approcher le secteur de la«Culture»soustoutessesdimensions,toutenl’inscrivantdansunestratégienationalepourcanaliseretfaireconvergerleseffortspourunmeilleurdéveloppementdusecteur.

1 Lachartecommunaleestréviséeen2002eten2009.

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LanouvelleConstitutionestvenuefinalisercesavancéesenmettantenplaceunréférentieljuridico‐institutionnel garantissant la poursuite et l’approfondissement des réformesengagéespourrenforcerlestatutdesfemmes,luttercontrelesdiscriminations(créationdel’Autorité pour la Parité et la Lutte contre toutes formes de Discrimination, APALD), etinstitutionnaliser l’égalité entre les hommes et les femmes (article 19): « L’homme et lafemme jouissent, à égalité, des droits et libertés à caractère civil, politique, économique,social, cultureletenvironnemental…».D’autresmesuresconsolident ladéfensedesdroitsdel’homme,réorganisentlesstructuresdel’Etat,telleslesinstitutionsdeconsultation(CES)et de représentation (la régionalisation avancée). Il est à noter qu’une accélération desévènementss’estopérée,particulièrementà lasuitedu«printempsarabe», provoquantdemultipleschangements,quiontralentilamiseenœuvredesdeuxprogrammesconjoints.

Notonségalementun contexteparticulier d’alternancedémocratique, réalisé à travers lesurnes,quiapermislaconstitutiond’unnouveauGouvernementavecdesprérogativesplusétendues,dontlesorientationsnemanquerontpasdeconditionnerlasuitedecequiaétéengagéjusqu’àcejour.

Dans la perspective de l’atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement, leMaroc poursuit ses efforts pour être au rendez‐vous de 2015, appuyé en cela par sespartenaires internationaux. Ainsi, l’Initiative Nationale pour le Développement Humain(INDH)poursuitsesobjectifsdeluttecontrelapauvretédanslemilieurural,laluttecontrel’exclusionsocialedanslemilieuurbain,laluttecontrelaprécaritéetledéveloppementdesActivitésGénératricesdeRevenus,depuissonlancementen2005.

Ledéfi,danscecontexte,estd’optimiserleseffortsdesdifférentsintervenants,deconcilierleslogiquessectoriellesetlesdiversesambitionspolitiques,detrouverdescompromisentrelesexigenceséconomiquesetlesimpératifssociaux,defédéreretharmoniserlesinitiativesdes différents acteurs, nationaux et internationaux intervenant au Maroc et de faireconvergerleschoixetlespriorités.

Cesdifficultés sont largement ressentiespar les responsablesmarocainset lespartenairesinternationaux,notammentlesorganismesdecoopérationappuyantleMarocdanslecadredel’aideaudéveloppement.C’estenpartiesurcepointquesesituelesoutiendesAgencesdes Nations Unies au travers des deux Programmes Conjoints: le «Programme«MultisectorieldeLutteContrelesViolencesFondéessurleGenreparl’AutonomisationdesFemmes et des Filles au Maroc», et «le patrimoine culturel et les industries créativescommevecteursdedéveloppementauMaroc».

LesAgencedesNationsUnies,leurshomologuesnationaux,etlasociétécivileredéfinissent,dans ces deux programmes conjoints, leurs interventions, afin d’agir en articulation et encomplémentarité avec le reste des intervenants. Ce positionnement se matérialise,notamment, à travers l’appui et le renforcement des capacités des acteurs, afin qu’ilscontribuent à la convergencedesprogrammes sectoriels sur le«genre»et la«culture».Cetteorientationconforte,enoutre,lapolitiquedeproximité,lebesoindeparticipationetlamise en synergie des acteurs locaux. Elle se base sur la construction d’une dynamiqued’acteurs favorisant le développement de leur espace territorial et l’amélioration desconditionsdeviedespopulationsmarginaliséesetàstatutfragilisé(femmesetjeunes).

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II.OBJECTIFSDEL’EVALUATION

1.OBJECTIFSGÉNÉRAUXIls’agitd’évaluerlerôlejouéparleMDG‐Fundentantqu’instrumentpourlaréalisationdesOMD(OMD3etOMD1)auMaroc,àl’applicationdesprincipesdelaDéclarationdeParis,aupland’actiond’Accra,etfinalementà laréformede l’ONU«Unisdans l’action»,par lebiaisd’uneanalysedescausesetdeseffets.

Identifierlesbonnespratiquesetlesleçonstiréesdel’expérienceduMDG‐Fundpourservirderéférenceauxfutursprogrammesconjoints;

Faire ressortir le lien entre les interventions des programmes conjoints au niveaulocaletlesprocessusdeprisededécisionauniveaunational,enmettantl’accentsurlesinitiativespilotesréussiesetsusceptiblesd’êtredupliquées;

Renforcer les capacités d’évaluation des Agences des Nations Unies auMaroc, deleurspartenairesnationauxetdesorganisationsdelasociétécivile,àtraverslamiseen place de mécanismes participatifs et le développement d’outils innovantsd’évaluation.

2.OBJECTIFSSPÉCIFIQUESSelon les TDR, lesobjectifs spécifiquesde l’évaluationdevaientporter sur ledéroulementdesdeuxprogrammesconjoints:

Evaluer les contributions cumulées directes et indirectes des deux programmes

conjoints à la réalisation des OMD au niveau national, en tenant compte de leursobjectifsetrésultatsescomptés;

Déterminersi lesdeuxprogrammesconjointsontétémisenœuvreconformémentaux principes de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide, en particulier lesdispositionsrelativesàl'alignementsurlesprocéduresnationalesetàl'appropriationparlepays;

Examiner si les mécanismes de conception et de gestion inter‐agences des deuxprogrammesconjointsontétémisenplaceconformémentà l’initiativederéformedel’ONU«Unisdansl’action»;

Examiner la contribution des deux programmes conjoints à la réalisation d'autresobjectifs de développement nationaux, comme prévu dans les plans dedéveloppementnationauxetlesaccordsinternationaux;

Définir dans quelle mesure les programmes conjoints ont posé les bases de ladurabilitédesimpactsduMDG‐Fund;

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Identifier, à partir de cette expérience, de «bonnes pratiques» pouvant inspirerl’élaboration des futurs programmes de développement, assurer l'ajustement etl'appropriationnationale,etcoordonnerefficacementl'applicationconjointe;

Faire entendre la voix des citoyens et renforcer leur capacité à influencer lesprocessus d’élaboration des politiques à travers leur implication et participationactiveauprocessusdel’évaluation;

Développer des outils et méthodes novateurs d’évaluation pouvant inspirer lespartenairesdesprogrammesconjointsetservirdemodèlesdans laconceptiondesfutursprogrammesconjointsdedéveloppement.

Si l’ensemble des «objectifs spécifiques» ont fait l’objet d’une attention particulière,précisonsnéanmoinsqu’ilaétéimpossibleentantqu’évaluateurs,derenforcerlacapacitédes citoyens à influencer les processus d’élaboration des politiques. Une telle chargenécessite de notre point de vue, de détacher l’évaluation de ce genre d’exercice, quidemandeassurémentuntempsetuneposture,queletempsdel’évaluationetlaposturedel’évaluateurnepermettentpasd’avoir.III.PORTEEETENJEUXDEL’EVALUATIONEtantdonnélanaturedesdeuxprogrammesconjointsetlaspécificitédecetteévaluation,ilaéténécessaired’interrogerlaconformitédesrésultatscumulésdesdeuxprogrammesauxtroispiliersduMDG‐F(OMD,efficacitédel’aideaudéveloppementetréformedel’ONU.Etpuis,pourdonnerplusdepertinenceauxrésultatsdel’évaluation,lesinformationsetlesconstats observés ont été systématiquement couplés à des enquêtes auprès desbénéficiaires.Enfin,letravailréaliséaprivilégiélesenjeuxsuivants:

‐ Un enjeu de cohérence : les diverses initiatives, cumulées des deux programmessont‐ellesenconformité,voireintégrationavec/etdanslesprioritésnationalesetlesorientationsdesAgencesdesNationsUniesetdespartenairesconcernés, traduitesdanslecadredel’UNDAF2007‐2011?

‐ Un enjeu de conception: le processus de conception, de création des deuxprogrammesconjoints,ainsiqueleursobjectifscumuléssont‐ilsenadéquationaveclestroispiliersquisous‐tendentleMDG‐Fundetl’initiativeFocusCountryetaveclesautres objectifs de développement nationaux, comme prévu dans les plans dedéveloppementnationauxet lesaccordsinternationaux?Commentlesprojetsont‐ilsétéconçus(quelsprocessusdeprisededécisionetdechoixdespriorités?Quelniveau et quelle nature de participation des partenaires? Quelles réponses auxattentesdespopulationscibles?

‐ Unenjeudemiseenœuvre: il s’agitde savoir si ledispositif, lesmécanismes, lesmoyens et les ressources adoptés et choisis sont appropriés à la nature des deux

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programmes conjoints. Une attention particulière a été donnée à la gestion inter‐agencesetàl’examendelaconformitéàlaréformedel’ONU«Unisdansl’action».

‐ Unenjeudefinalité: il s’agitdecherchersi lesdeuxprogrammesconjointsontpu

atteindrelesrésultatsattendus,etplusspécifiquement,depointerleurcontributionà réaliser les OMDet à renforcer lesprincipesde laDéclarationdeParisetde laréformedel'ONU.

‐ Unenjeud’impactdurable:quelest l’impactdecesdeuxprogrammesconjoints?

Quel niveau de durabilité sur la réalisation des OMD, sur la coopération audéveloppement et sur la programmation conjointe des Nations Unies au niveaunational? Est‐ce que les deux programmes conjoints ont posé les bases de ladurabilitédesimpactsduMDG‐Fund?

IV.PUBLICSDEL’EVALUATIONETUTILISATEURS

Cetteévaluationaétémenéeenétroitecollaborationavec lespartiesprenantes,dont lesAgences des Nations Unies, les partenaires nationaux et locaux, les communautésbénéficiaires et les organisations de la société civile impliquées. Cette consultation/participation,aeupourobjectifl’intégrationdetouslespointsdevueetl’appropriationdesrésultats,pourfavoriserletransfertdesconnaissancesetlepartagedesleçonsapprises.

Chaqueutilisateurpeutexploiterlesrésultatsenfonctiondesonstatut,pour:

‐ Préparer le lancement de nouvelles interventions, la révision d’interventionsexistantes,lechoixd’orientationsstratégiquesàvenir,etc;

‐ Connaitrelesréactionsdupublicviséetlesinteractionsentrepartenaires;‐ Utiliserlesleçonsapprisesdesexpériencesmenéesdansd’autresprogrammes;‐ Partagerlesconnaissancescapitaliséesaveclegrandpublic.

V.CONTRAINTESETLIMITESDEL’EVALUATION

Lesdifficultésrencontréeslorsdelaréalisationdelamissionsontdenaturesdifférentes:

‐ Il y a d’abord des problèmes liés à la difficulté d’identifier au départ, les expériencesinnovantes sur lesquelles centrer l’observation et l’analyse. Sans connaissancedes projetsinitiés,sansinformationsuffisantepourapprécierlaqualitéetl’intérêtdes«produits»misen œuvre, il a fallu attendre le travail de terrain, pour réviser, affiner les propositions(d’évaluationd’étudesdecas)formuléesdanslerapportdelancement.

‐Ilyaensuiteledéroulementd’uneévaluationquiaeulieuavantlafinmêmedesprojets,périodedélicate,quinepermetpasd’avoirunregardcompletsurtoutleprocessus.

‐Etpuis,pourcompliquerladonne,ilafalluréaliserlamission,alorsquesedéroulaientenparallèle, les évaluations des deux programmes conjoints, évaluations dont il était

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nécessaire d’avoir les résultats pourmieux «cibler» et «centrer» nos investigations. Unproblèmed’ordretechniquedonc,quiauraétépartiellementrésoludansl’après‐coup,aveclapossibilitédelirelesrapportsfinauxdechacuned’entreellesaumomentdel’exploitationdenotretravailetdelarédactiondenotreproprerapport.

‐ Il yaenfin lanature«de l’évaluation«étudedecas»qui,parsaparticularité,évoquaitsouvent peu de choses aux interlocuteurs rencontrés, principalement dans les régionsd’intervention des deux programmes. Une difficulté rencontrée à maintes reprises, quinécessitaitd’expliciter,parfoislonguement,ladémarche,lecontenuetladifférenceàfaireaveclesautresévaluations.

VI.METHODOLOGIEPROPOSÉEDufaitdelanécessitéd’évaluerl’expérienceMDG‐Fund,ycomprisl’InitiativeFocusCountryetlesdeuxprogrammesconjointsauregarddestroispiliersduMDG‐Fund,notreméthodede travail aprivilégié l’approche comparative, notammententre les formesd’organisationdesprogrammes,lesactivitésdéployées(produits)etlesmodesd’interventionsurleterrain.Elles’estégalementappuyéesurleseffetscumulésetcomplémentaires(etnonindividuels)desdeuxprogrammes.Elle a encore privilégié, commementionné dans les TDR, une démarche participative, quidonne la parole aux acteurs et aux populations concernés, à partir d’une approcheessentiellementqualitative.Elle a enfin suivi une ligne d’investigation prenant en considération les phases desprogrammesconjointsdansleurdéclinaisonséquentielle:

Laphasede«conception»; Laphasedemiseenplace«desmécanismesdecoordination»; Laphasedemiseenœuvre,ou«processus»; L’analysedesrésultats.

IlaététenucomptedesdeuxthèmestransversauxcaractérisantlesinterventionsduMDG‐Fund: l’appui prioritaire aux groupes marginalisés et l’intégration de la dimension«genre»dansl'ensembledesesprogrammes,ainsiquelacohérencedesdeuxprogrammesconjointsavec lesprioritésnationaleset les contextes socio‐économiquesetpolitiquesdupays.

Ainsipourchacunedesphases,ontétéprisencomptelescritèrescourammentutilisésdanstoutdispositifd’évaluation:pertinence,efficience,efficacitéetdurabilité.

Par ailleurs, l’évaluation s’est attelée à étudier les effets observés et identifiés des deuxprogrammesconjoints (positifsounon,attendusounon), toutenrelevant leurspointsdeconvergenceetleursdifférences,enlienaveclesobjectifsdesdeuxprogrammes.

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Elle a enfin respecté un certain nombre d’étapes: formulation des questionnements,élaboration de laméthodologie, enquêtes de terrain, exploitation du travail de rechercheeffectuéetrédaction.

Etantdonnélanaturedel’évaluation,plusieurscatégoriesd’outilsontétémobiliséespourrecueillirlesinformationsetrépondreauxquestionsposéesenamont.

• Lacollecteetl’analysedocumentaire;• Lesentretiens;• L’observationdirecte;• Lesrencontresdeconcertationet/oudevalidationetles«focus»groupes.

1.LACOLLECTEDEDONNÉESETL’ANALYSEDOCUMENTAIRE

Sans vouloir lister ici2 la quantité très abondante de documents communiqués par lesAgences des Nations Unies, les partenaires nationaux et la société civile impliquée, nousmentionneronsl’exploitationdedonnéesdocumentairesrelevantde4grandescatégories:

Ilyatoutd’aborddesdocumentsdenaturestratégique:lePlancadredesNationsUnies pour l’aide au développement au Maroc (UNDAF, Bilan commun de Pays,stratégie de l’Etat marocain et des départements ministériels, documentsinstitutionnelsderéférence(dontConstitution,chartedescollectivitéslocales,etc.);

Ilyaensuite,lesplansd’actiondesstratégiesSuivietEvaluationetCommunicationet plaidoyer de l’Initiative Focus Country et les documents propres aux deuxprogrammesconjoints : PRODOC, comptes‐rendus de réunions, rapports d’activités(semestriels,annuels),manuelsdeprocédure,etévaluationsréalisées(mi‐parcours,finales);

Ilyaencorelesétudes,outilsetguidesproduitsparlesAgencesdesNationsUniesetlesdépartementsministérielsdanslecadredesdeuxprogrammes;

Ilyaenfinlesbasesdedonnéesstatistiquesnationales(HCP)etcellesproduitespard’autresorganismes(Université,Banquemondiale).

Unelittérature«grise»extrêmementriche,quipermetdoncd’appréhenderlecontexteetledéroulementdesdeuxprogrammes,maisaussidemesurerlaproductiond’étudesetdedocuments«techniques»(manuelsdeprocédure,guidesméthodologiques,etc.) issuesdudéroulement des activités. Nous aurons largement l’occasion de revenir sur ce pointultérieurement.2.LESENTRETIENS

Enparallèleàl’exploitationdesdocumentscitésci‐dessus,l’équiped’évaluationamenédesentretiensauprèsd’unnombreimportantd’acteursetd’institutionsimpliquésdirectement

2Lalistedesprincipauxdocumentsconsultésestenannexen°3duprésentrapport.

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ou indirectement dans les programmes, soit au niveau national, soit dans les régionsconcernées.

Làencore,etsansvouloirreprendrelalistecomplètedesacteursetinstitutionsconsultableenannexe,l’équipead’abordrencontré:

Auniveaunational:

Lesmembresdes instancesdecoordinationetd’animationdesdeuxprogrammes:CNC,CGP,UGPetGroupeFocusCountry;

LeCoordonnateurRésidentdesNationsUniesetsescollaborateurs; Les coordinatrices nationales de chaque programme et les équipes au niveau des

agences des Nations Unies impliquées (PNUD, ONUFEMMES, UNESCO, FNUAP,ONUSIDA) et des départements ministériels (Ministère des Affaires étrangères,Intérieur, Justice, Santé, Economie et finances, Développement social, Educationnationale,Culture);

Les coordinateursdes stratégies Suivi et EvaluationetCommunicationetPlaidoyerduFocus‐Country.

Auniveaurégional:

Pourleprogramme«PatrimoineCultureletlesIndustriesCréativescommeVecteursde Développement au Maroc»: les équipes de l’Agence pour la promotion, ledéveloppementéconomiqueetsocialdesprovincesduSud‐APDESPS‐,enchargeduPDTSdanslazonedeconvergence(Guelmim,TataetAssa),lesservicesdéconcentrés(culture,artisanat,personnelprovincial,DCL),lesprésidentsdescommunesdeAsrir,OumarGardane,lesmembresdescomitéstechniquescommunauxdeAsriretOumarGardane, les populations bénéficiaires des AGRdans 4 communes: Asrir, OumarGardane,TaourirtetTighrmart.

Pour leprogrammeTamkine: l’Agentdedéveloppementprovincialde laDCLde laProvincedeOuarzazate,lePrésidentdelacommuneOuissalsate,l’équipetechniquecommunaledeOuissalsatepourlamiseenœuvreduSIC,lesacteursetinstitutionsimpliquéesdanslachaînedepriseenchargedesfemmesetdesfillesetdesenfantsvictimes de violence à Marrakech et Tanger (Tribunal, hôpital, associations), ledirecteur du centre technique (coordonnateur des AGR à Skhour Rahmane) etl’associationgestionnaireducentremultifonctionnelcréésurplace, lespopulationsbénéficiairesdelachainedepriseencharge.

3.L’OBSERVATION

Elleconcerneessentiellementlesvisitesorganiséessurlessitesconcernésparlesétudesdecas.

Il y a d’abord les AGR et la visite des locaux professionnels créés ou appuyés par lesprogrammes: coopérativesde coucous, artisanat, dattes, cactus, etc., cluster deGuelmim(lieudestockageetlieudecommercialisation),etc.;

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Il y a ensuite la visitedes territoiresdes communesd’Asrir àGuelmim,OumarGardaneàTatapourleprogrammeculture,delacommunedeTaznartetOuissalsatepourlesactivitésconsacréesauSICduprogrammeTamkine.

Il y aenfin les visitesdedispositifs créésou accompagnéspar lesprogrammes: leCentremultifonctionneldeSkhourRhamna,leslieuxd’accueildesfemmesvictimesdeviolenceauCHUetàl’associationEnnakhildeMarrakech;autribunaldepremièreinstance,àl’hôpitaletauprèsdel’associationKaramaàTanger.

4.LESRENCONTRESIlyaeudeuxtypesderencontres:

D’aborddestempsdetravailavecleséquipesdesprogrammes,aussibienauniveau

national qu’au niveau local, quand l’organisation du programme sur le terrain lepermettait.

Ensuite, des focus group avec certaines populations bénéficiaires: groupementsprofessionnels,associationsdefemmes,etc.

Précisonsquelesentretiensetlesfocusgroupesontsystématiquementprivilégiélaqualitéde l’échange, et donc le temps nécessaire pour faire le point sur la conception, ledéroulement du programme ou la participation dans les activités. Certains acteurs,institutionsougroupesdebénéficiairesdesdeuxprogrammesontmêmeétérencontrésàplusieursreprisespourapprofondiruncertainnombredesujetsabordés.

A signaler, ici, l’écoute attentive et interactive des avis, constats et propositions desbénéficiairesdesdeuxprogrammes,quiapermisd’apprécier,d’appréhenderoudeprécisercertainsvoletsdesdeuxprogrammesconjointsetderenforcerl’analyse,lesconstatsetlespréconisationsformulés.

Lesvisitesdessitesdescoopératives,desassociationsetl’observationin‐situontpermisdemettreenévidencecertainesréalitésnonapparentes.Achaquefoisqu’ilaétéjugéutileetpertinentde le faire, lesavisetpropositionsémisespar lesbénéficiairesontété intégrésdanslaprésenteévaluationpourfaireentendreleurvoixdemanièreàlesfairepesersurlesorientationsetlesprogrammesfuturs.

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PRESENTATIONDUMDG‐Fund,DEl’INITIATIVEFOCUSCOUNTRY

ETDESESDEUXPROGRAMMES

CONJOINTS

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INTRODUCTION

Afin de porter un regard analytique sur le MDG‐Fund et d’interroger le contenu desprogrammesconjointsau regarddes3piliersqueconstituent laDéclarationdePariset lepland’actionAccra,laréformedesNationsUnies«Unisdansl’action»,etlesOMD,ilnousparaîtessentieldepasserparuneprésentationsynthétiqueetdescriptiveduMDG‐Fund,del’InitiativeFocus‐Countryetducontenudesdeuxprogrammesconjoints.

Précisonsbienquelesdeuxprogrammesétantévaluésparailleurs,ilnes’agitpasicid’êtredans une présentation exhaustive des actions menées, mais de retenir de celles‐ci,l’ensembledesaspectsquenouschercheronsàobserver,analyserdanslapartiesuivante:une entrée en matière, en quelque sorte, du regard que nous devons poser en tantqu’observateurssurleMDG‐Fundetsesobjectifs.

Cettepartieseprésentedoncainsisouslaformede2sous‐parties:

UneprésentationrapideduMDG‐Fundetdel’InitiativeFocusCountry; Uneprésentationplusconséquentedudispositiforganisationnelmisenplaceetdes

activitésmenéesdanslecadredesdeuxprogrammesconjoints.

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I.LEMDG‐FundETL’INITIATIVEFOCUSCOUNTRY

1.LEMDG‐Fund

Le MDG‐Fund est un mécanisme de coopération internationale qui vise à accélérer lesavancéesdesOMDdanslemonde.Crééen2006,grâceàlacontributiondugouvernementespagnol, il est doté d’un fonds de 800 millions de dollars (710 millions de dollars decontributionsen2006+90millionsdedollarsen2008).

Acetitre,il«appuielesgouvernementsnationaux,lesautoritéslocalesetlesorganisationsde citoyensdans la lutte contre lapauvretéet l’inégalité. Fortsde130programmesactifsmisenœuvredans50paysrépartissurles5régionsdumonde,ilapporteuneaidedirecteouindirecteàplusde20millionsdepersonnes»3.

«Tous les programmes revêtent la forme de programmes conjoints. Ce qui signifie qu’ilsfont appel enmoyenneà6 institutionsdesNationsUniesdansuneffort collectif visant àrenforcer la capacitédusystèmeonusienàagirenconformitéavec l’initiative«Unisdansl’action»4,maisilchercheégalementàrépondreàlaDéclarationdeParissurl’efficacitédel’aide et l’atteinte des OMD, les 3 fameux piliers du MDG‐Fund que nous évoquerons àmaintesreprisesdanscerapport.

Précisonségalementquecemécanismes’inscritdansunedémarche«d’accompagnement»de cequi existedéjà; une sortede«plus‐value»permettantde faciliter l’accélérationetl’efficacitédesnouvellesorientationsdel’aideaudéveloppementdontnousnousdevonsdetenircompte.

A l’échelle du Maroc, le MDG‐Fund donne lieu principalement au financement des deuxprogrammesconjointsévoquésplushaut:

‐ Le programme «Tamkine», qui porte sur «la lutte contre les violences fondées sur legenreparl’autonomisationdesfemmesetdesfilles»,lancéenmai2008pourunepériodede3ans,puisprolongéd’uneannéesupplémentaire,jusqu’enmai2012;

‐ Le programme «Le patrimoine culturel et les industries créatives comme vecteurs dedéveloppementauMaroc»,lancéenaoût2008pourunepériodede3ans,puisprolongéluiaussijusqu’enaoût2012.

3Extraitde:www.mdgfund.org/fr/aboutus4Idem

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2.L’INITIATIVEFOCUSCOUNTRY

L’InitiativeFocusCountryestun fondsadditionnel, initialementprogramméen2008,maisengagéàpartirde2009,surunepériodede3ans.

Proposé à 9 pays, son objectif principal consiste à offrir une plus‐value auMDG‐Fund autraversdelamiseenœuvred’actionsdansdeuxdomaines:

Lacommunication,leplaidoyeretlamobilisationsociale; Lesuivietl’évaluation.

D’un montant de 513 000 $ pour le Maroc, il a ainsi permis d’initier des activités nonprogrammées dans le cadre des deux programmes conjoints (213 000 $ pour lacommunication, leplaidoyeret lamobilisationsociale/300000$pour lesuivi‐évaluation,oùilvientencomplémentàcevoletconsidérécommefaibledansl’UNDAF2008‐2011).

Le suivi de cette initiative est assuré par le Groupe Focus Country. Créé par le ComitéNationaldeCoordination (CNC)desdeuxprogrammesconjoints, il comprend9membres:administrateurs des programmes, représentants des agences chefs de file, institutionsnationalespartenaires,chargédeS&EInter‐AgencesetdupointfocalMDG‐FundauseinduBCR.

2.1.Danslepremierdesdomaines,lesactivitésontportéprincipalementsur:

‐ La réalisation de spots radio, la participation à la caravane pour jeunes 2012, uneexposition,lanewsletterduprogramme(4numéros)pourlevoletcommunication;

‐L’éditionetladiffusiondecartesdevœux,l’organisationd’unmarathonpourlesjeunes,laparticipationàlacampagne«8pour8»àGuelmimauprèsdesjeunesetàlacampagnedesensibilisation des lycéens à Rabat avec Amnesty International + une participation à lajournéedelafemmele8mars2012,etc.pourlevoletmobilisationsociale.

‐Desactivitésdeplaidoyerquiontportésurl’organisationdeformationsauxtechniquesdecommunication,desensibilisationauxOMDsurlazonedeconvergence,etàlacollaborationavec 6 universitésau travers de travaux de recherche sur les OMD conduits par desétudiantsdeOujda,Tanger,Rabat,Marrakech,FèsetAgadir.

2.2. Dans le domaine du suivi et de l’évaluation, les objectifs principaux ont portéprincipalementsur:

Le renforcement additionnel des capacitésde S&Edesprogrammes conjointspouraméliorerlaqualitédesprogrammesconjoints;

Le renforcement des capacités nationales en matière de S&E des politiquespubliques;

La réalisation d’une évaluation participative d’étude de cas visant à examiner lacontributiondesprogrammesconjointsauxtroispiliersduMDG‐Fund.

L’ensembledesactivitéscitéesaétépilotépardeuxcoordinateursplacésauseinduBureauduCoordonnateurRésidentdesNationsUniesauMaroc.

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II.LESDEUXPROGRAMMESCONJOINTS

Largement observés par leurs évaluateurs, les programmes conjoints ne sont donc pasprésentésicidemanièredétaillée.Ils’agitplutôtd’uneprésentationsynthétique,maisaussiet surtout, d’une description qui cherche à privilégier ce qui peut permettre d’éclairerl’observation analytiquede la partie suivante.Uneprésentationdesdeuxprogrammesenpartie«centrée»surcequifaitdoncl’objetspécifiquedenosinterrogations.

1.OBJECTIFSPourbiencomprendrelecontenudesTdR,rappelonsquelesobjectifsduMDG‐Fundetdeses deux programmes conjoints, visaient principalement à soutenir les efforts du pays àprogresserplusrapidementsurlavoiedudéveloppement,àtraverslaréalisationdesOMD,tout en encourageant l’appui à la réforme des Nations Unies «Unis dans l’action» et enrépondantauxexigencesdelaDéclarationdeParisetauprogrammed’actiond’Accra.Ainsi,etpourrésumerbrièvementces3axes,ils’agissaitessentiellementde:

1.1.Participeraurenforcementdel’efficacitédel’aidePour répondre aux souhaits de la communauté internationale de rendre l’aide audéveloppement plus efficace, une succession de déclarations, dont celle de Paris, estprobablement laplussymbolique,ontdonné lieuà l’établissementd’orientationsprécises,que la déclaration elle‐même résume en 5 axes: l’appropriation, l’alignement,l’harmonisation,lagestionaxéesurlesrésultatsetlaresponsabilitémutuelle.

L’appropriation: faire en sorte que «les pays partenaires exercent une réellemaîtrise sur leurs politiques et stratégies de développement et assurent lacoordinationdel’actionàl’appuiaudéveloppement»;

L’alignement: faireensorteque lesdonneurs fassent«reposer l’ensemblede leursoutien sur les stratégies nationales de développement, les institutions et lesprocéduresdespayspartenaires»;

L’harmonisation: faire en sorte que les actions des donneurs soient «mieuxharmonisées et plus transparentes, et permettent une plus grande efficacitécollective»;

Lagestionaxéesurlesrésultats:faireensortede«gérerlesressourcesetaméliorerleprocessusdedécisionenvued’obtenirdesrésultats»;

La responsabilité mutuelle: faire que les donneurs et les pays partenaires soient«responsablesdesrésultatsobtenusenmatièrededéveloppement».

Précisons cependant que le MDG‐Fund se devait de répondre essentiellement aux deuxpremiers des objectifs. C’est pourquoi, l’évaluation a clairement précisé la nécessitéd’interroger les seulesproblématiquesde l'alignementsur lesprocéduresnationalesetdel'appropriationparlepays.

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1.2.Favoriserlespartenariatsentreagencesdanslaperspectived’un«seulONU»Faire en sorte que les agences des Nations Unies, réputées depuis leur création, pourdévelopper leursprogrammesetvaloriser leurssavoir‐faire indépendamment lesunesdesautres,travaillentdeplusenplusensemble.Unsoucidonc,dedonnerplusdecohérenceàl’action,autraversdepartenariatsetdecomplémentaritésentre lesagences desNationsUniespour répondreaudésirdeKofiAnnan,dedonnerprogressivementnaissanceà«unseuldirigeant,unseulprogramme,unseulbudget,etlàoùc’estpossible,unseulbureau».Nousreviendronsplusloinsurlamanièredontlesprogrammesconjointstententdejeterlesprémicesd’unetelleréformeetdepréfigureràleurmanièrecequesouhaiteêtrel’UNDAF2012‐2016pourleMaroc.

1.3.ParticiperàlaréalisationdesOMDSurcepoint, leMDG‐Fundsedevaitdes’inscriredanscequeparailleurs, lacommunautéinternationale demande de faire à tous les opérateurs internationaux du développement,notamment pour orienter leurs efforts vers la réalisation des 8 objectifs proposés lors duSommetdumillénaireàNewYork.Assurément, mais nous aurons l’occasion de revenir sur ce point, soulignons que lesprogrammes conjoints proposés devaient prioritairement se «greffer» sur des actions etorientations déjà existantes. Une «plus‐value» en quelque sorte de ce qui se fait parailleurs,surd’autresdispositifs.Cequirevientàsoulever laquestionde lacontributionduMDG‐Fundàcequed’autresprogrammesfontpourluttercontrelapauvretéetàobserverleschoixfaitsparcedispositifenlamatière.

DeparlesfenêtresthématiquesdeMDG‐Fauxquelleslesdeuxprogrammesconjointssontattachées,àsavoir,«l’égalitédessexesetl’autonomisationdesfemmes»et«lacultureetledéveloppement», lesdeuxprogrammesconjointssontsenséscontribuerà laréalisationdesOMD1et3.

2.MODESD‘ORGANISATIONETDEGOUVERNANCE

Apartirdelapriseencomptedecesorientations,considérées,defait,commeles3piliersdu MDG‐Fund, les programmes conjoints ont été initiés sur la base d’un dispositiforganisationnelproposéparleSecrétariatduMDG‐FundàNewYork(créationd’unComitéNationaldeCoordination(CNC),desComitésdeGestiondeProgramme(CGP)etdesunitésde gestion, que les agencesdesNationsUnies et leurspartenairesnationaux, ont ensuiteadaptéauxcontextesdechaqueprogramme.

Ainsi,a‐t‐oneuaffaireaumontagesuivant:

2.1.Uneinstancedepilotagecommune:leComitéNationaldeCoordination(CNC)Créépourassurer lacoordinationstratégique, leCNCaconstitué l’instancededirectionetdesupervisioncommunedesdeuxprogrammes.

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Constitué de représentants de la Coopération espagnole, de l’Etatmarocain (MAE), et duCoordinateur‐résidentdesNationsUnies,ils’estréuniaumoins2foisparan,pourveilleraubondéroulementdesprogrammeset ré‐orientersinécessaire leursmodesd’organisation,degestionetd’orientationstratégique.

2.2.DesComitésdeGestiondeProgramme(CGP)pourchaqueprogrammeAfindepiloterladimensionopérationnelledesdeuxprogrammes,deuxCGPontensuiteétécréés (un par programme). Constitués de représentants de l’ensemble des agences desNationsUnies,départementsministérielsetreprésentantsdelasociétécivileimpliqués,ilsonteupour fonction,au traversde réunionsmensuelles, desuperviser l’engagementdesopérationsetlerespectduchronogrammedesactivités.

2.3.Desunitésd’exécution:lesComitésdesuivideProduit(CSP)Imaginésinitialementpourlesdeuxprogrammes,lesunitésd’exécutiondeproduits,qu’onappelle également Comités de Suivi de Produits (CSP), devaient constituer les instancesd’opérationnalisationdesactivités.Seul Tamkine a finalement fait fonctionner ce niveau organisationnel. Ainsi, 8 CSPcorrespondantaux8produitsinitialementprogrammés,ontétécréés.Constituésd’unchefde file (département ministériel) chargé de piloter la mise en œuvre du produit, ils ontfonctionnésurlemodedecollègesregroupantdesreprésentantsdesacteursetinstitutionsimpliqués(3pôles).(àpréciser)

Quant au programme culture, les CSP, qui avaient été créés au début, ont cessé defonctionnerenmars2009,soitmoinsd’unanaprèslelancementduprogramme,suiteàunedécisionduCNC.Acechangement, laraisoninvoquéeparlesacteursconcernés,tientà lalourdeur du dispositif, qui imposait trop de réunions, à un programme qui impliquaitbeaucoupmoinsdepartenairesqueTamkine.

2.4.DesComitésTechniques(CT)Penséspourfaciliter leprocessusdemiseenœuvredecertainssous‐produits, lesComitéstechniquesontlàencoreétécrééspourleseulprogrammeTamkine.Ainsi,aunombredetrois,ilsétaientcomposésd’unnombrerestreintdemembresdesCSP,chargésd’exécuterlapartiecomplexedecertainesactivités.

Quantauprogrammeculture,cesontleschefsdefiledechaqueproduit,enrelationaveclespoints focaux impliqués, qui ont assuré la direction opérationnelle des activités dont ilsétaientresponsables.

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Schémadesynthèsedumoded’organisationdesdeuxprogrammesconjoints5

5Comme indiquép27, ceschémaconcerne lesdeuxprogrammesconjointspour leCNC, leCGPet lesCSP.LesComitéstechniquessontparcontreunecréationpropreàTAMKINE.

ComitéNationaldeCoordination

ComitédeGestionduProgramme

Comitédesuivideproduits




Comitétechnique

Comitétechnique

Comitétechnique

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2.5.L’organisationauniveaudesrégionsd’interventionIndépendammentdumoded’organisationdesprogrammesauniveaucentral, lesactivitésmenéesà l’échelledes régionsontdû, elles aussi, donner lieuàunmodeorganisationnelspécifique.Surcepoint, lesdeuxprogrammesontétémarquéspardesdifférences importantesdontnousauronsl’occasiondereparlerparlasuite.

2.5.1. Ainsi, pour le programme Tamkine, le système organisationnel mis en place àl’échelledes6régions,estrestéessentiellementsectoriel:

‐C’estparexemple,ONU‐Femmes,l’UNICEFetladivisiondesCollectivitésLocales(DCL)deOuarzazate qui ont travaillé ensemble pour superviser la mise en œuvre du Systèmed’InformationCommunal(SIC)«gendérisé»;

‐ Ce sont le Ministère du développement social et le FNUAP qui ont travaillé avec lesdépartementscentrauxetlescellulesd’écoutedestribunaux,deshôpitaux,delapolice,delagendarmerieetdesassociationspourinformatiserlesservicesetcentraliserlesdépôtsdeplainteou les fichesderenseignementrempliespar les femmeset lesenfantsvictimesdeviolence;

‐CesontlaFAOetladirectionprovincialedel’AgriculturedeSkhourRhamnaquiontpilotéle développement des Petits Projets Générateurs de Revenus (PPGR) auprès desgroupementsfémininsdelazone.

2.5.2.PourleprogrammeCulture,letravailquis’estdéroulésurlazonedeconvergencedemanièreexclusive,adonnélieu,autransfertdel’exécutiondesactivitésàl’équipeduPDTS(ProgrammedeDéveloppementTerritorialdesprovincesduSud)etàl’AgenceduSud.Unedélégation de service en quelque sorte des activités du programme, qui se sont fonduesdans 3 des 4 axes du PDTS, avec des équipes locales sur Assa, Guelmim et Tata qui ontdéveloppé leurs activités en fusionnant les activités du programme avec les activités duPDTS.

Pourconclure,cesontdoncdeuxmodesorganisationnelstrèsdifférenciésquisesontmisenplaceàl’échelledesrégionsdesdeuxprogrammes:unelogiqueplutôtsectorielle,top‐downetfaiblementtransversaledanslecasdeTamkine;unelogiqueterritorialeetplusdistanciéedeRabat sur la zonede convergencepour le programme culture.Nous aurons largementl’occasiond’enreparler.

3.DEROULEMENTDESACTIVITÉS

Il ne s’agit pas ici, de présenter le contenu détaillé des activités déployées par chaqueprogramme,maisdeprésenterlesprincipauxpôlesd’activités.

Ainsiquel’indiquentlesévaluationsfinalesetlesderniersrapportsd’activités,leprogrammeTamkine a développé 10 produits dans lequel 112 activités ont été engagées, contre 102

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initialementprogrammées,avecun tauxde réalisationbudgétairede97,1% (cfévaluationTamkine).

LeprogrammeCulture,quantàlui,adéveloppé11produitsdanslequel64activitésontétéengagées(sur75activitésinitialementprogrammées):31réalisées,28encours,3encoursnon prévues et 2 activités supplémentaires réalisées pour un taux de réalisationbudgétairede74%enmai2012(cfévaluationprogrammeCulture).

Denotrepointdevue,cetensemblecompositedeproduitsetd’activitéspeutsedécliner,pourl’essentiel,danslessecteursd’interventionsuivants:

Des activitésde renforcement institutionnel auniveau central, autourdesquelles,nous mentionnerons l’appui aux réformes (textes de loi), le renforcement decapacitésdecertainsdépartementsministériels (formations,miseàdispositiondeguides,demanuelsdeprocédure,d’outilsdemodélisation,d’appuià l’élaborationdestratégiessectorielles,nationales,etc.);

Desactivitéscentréessur l’améliorationdesconnaissanceset l’appuià laprisededécision:enquêtesnationales,étudessectorielles;

Des activités d’appui aux collectivités locales, autour desquelles l’appui aux PCD,(soitautraversdel’approfondissementdesdiagnosticscommunauxsurlegenreetlepatrimoine,soitautraversdelamiseenplacedesSICgendérisés,soitautraversdel’élaborationdeplansstratégiquespatrimoine,soitautraversdeformationsetdemiseàdispositiond’outils,etc)

Des activités d’accompagnement de la société civile et de groupes ciblés, autourdesquelles, on retiendraprincipalement, l’appui auxAGRet la chaînedeprise enchargedesfemmesetenfantsvictimesdeviolence.

Noussavonsbienquelaclassificationdesactivitéstellequenousl’envisageonsici,n’estpascelle utiliséepar les concepteurs desprogrammes, nimême celle de ceuxqui les ontmisœuvre.

Nousnoussommescependantarrogélalibertéd’élaboreruneclassificationissuedenotrepropre lecture des deux programmes, dans le but de mettre cette présentation enperspectiveaveclespartiesconsacréesàl’analyseetauxpréconisations.

Précisons également que la liste des activités que nous présentons ci‐dessous n’a pas laprétentiond’êtreexhaustive.Cen’étaitpas l’objetdenotre travail. Elleespèrecependantretracerl’essentielducontenudedeuxprogrammesauxactivitésextrêmementabondantes.

3.1.ContenuduprogrammeCulture

Ainsi,etpourreprendrel’essentielducontenuduprogrammeCulture,lesactivitésmenéessur4ans,ontdonnélieuà:

3.1.1.Lesactivitésderenforcementinstitutionnelauniveaucentral

Ilyatoutd’abordl’appuiàl’évolutiondelalégislationmarocainesurlacultureetlepatrimoine: projet de charte, loi sur le patrimoine, loi sur les Trésors HumainsVivants(THV),etc.

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Il y a ensuite les activités d’appui à l’élaboration de la Stratégie nationale du

Ministèrede laCulture.Unestratégiequivientd’être finalisée,etpour laquelleunplan de communication sera prochainement mis en œuvre une fois les cadreschargésdel’activitédeplaidoyer,formés.

Ilyaencorelacréationtrèsabondanted’outilsdestinésàfaciliterlefonctionnement

decertainsservices(créationd’unoutilpourl’établissementdel’inventairenationaldu patrimoine / Direction de la Régie de l’Inventaire; création d’un SIG pour lalocalisationdesbiensetdessitesculturels).

Ilyaenfinl’organisationd’unplandeformationdelaDAF(DirectionAdministrative

et Financière) du Ministère de la Culture qui s’est déroulé sur 3 ans: outils decommunication,conceptionsdeprojetsadministratifs,etc.

3.1.2.Laréalisationd’étudesetd’outilsCommeTamkine,leprogrammecultures’estfortementinvestidanslaproductiond’étudesetd’outilsvisantàmieuxappréhenderlaculturemarocaine.Acetégard,lesproductionssontdetroistypes:

Ilyad’abordlesétudesàdimensionnationale(15recensées)quisontdéjàmisesenligne pour 7 d’entre elles: Analyse et mise à jour des données disponibles sur lepatrimoine culturel marocain; Connaissances, perceptions et attitudes de lapopulationmarocainevis‐à‐visdesonpatrimoine;Définitiondupatrimoineculturelet ses composantes; Diagnostic de l’économie du patrimoine culturel au Maroc;Diagnosticrégionaldel’économiedupatrimoineculturel;Etudepourlamiseenplaced’unsystèmedeTrésorshumainsvivants,etc.

Il yaensuite lesétudesmenées localement,quipermettentdevenirenappuiauxcollectivitéslocalesdontnousreparleronsplusloin.(voirlesdiagnosticsetlesplansglobaux de sauvegarde et demise en valeur du patrimoine culturel des communesruralesdeAsrir,Assa,FamLhisn,Ifranedel’Anti‐Atlas).

Il y a encore la production d’outils destinés aux professionnels de la culture et dupatrimoine, notamment au travers de la plateforme web «apprentissage» et leportaildupatrimoineculturel,pour leurpermettrededévelopper leursactivités:5modulesdeformationconsacrésàlaconceptiondecampagnedesensibilisationàlaculturedanslesécoles,àlaconceptiond’événementsartistiques,àlagestiondesitesarchéologiques,audéveloppementd’AGRintégrantladimension«patrimoine»,etc.

Ilyalaproductiond’outilsdecommunication:film,siteweb,portail(déjàcité);

Il y a enfin le travail de capitalisation à travers l’étude portant sur la gestion des

connaissancesencoursdefinalisation.

32

3.1.3.Lesactivitésd’appuioffertesàl’échelledelazonedeconvergenceLes activités initiées sur la zone de convergence, viennent faire suite à une série deprogrammesqu’ilnousfautrapidementévoquer,notammentparcequ’ilsdéterminentpourpartiel’organisationproposéeetlesactivitésmenéesparleprogrammeCulture,maisaussi,parcequ’ilstémoignentdel’histoiremêmedel’interventiondesAgencesdesNationsUniesdanslesudduMaroc.‐Histoire

Ainsi, avant même que le programme ne soit engagé sur la zone, les provinces du sudavaientbénéficiéde4programmes:leprogrammeCactus,initiédès2007;l’IPED(Initiativepour la Promotion de l’Emploi et le Développement) qui se situe dans la continuité desprogrammesde l’ANAPEC, lePOS(ProgrammedesOasisduSud) initiéen2007‐2010sur3oasis exclusivement: Asrir, Ifrane, Targhistet le programme Agenda 21 initié auprès descommunesdeAssa,Guelmim,Tantan,TarfayaetTata.

L’ensemble de ces programmes avait été alors piloté et coordonné par l’Agence pour lapromotion et le développement économique et social des provinces du sud du Royaume(appelée également «Agence du Sud»), alors nouvellement créée, qui avait désigné descoordinateursrégionaux(1parprovince)pourpiloterlesactivitésdechacund’entreeux.

Etpuis,àlasuitedecesprogrammes,desleçonsapprisessurleterrainetdelanécessitéderegrouperlesactivités,naiten2010,lePDTS(ProgrammedeDéveloppementTerritorialdesProvincesdu Sud), pourunepériodede3 ans, qui va reprendre, prolonger et corriger lesactivitésinitiéesdansl’ensembledesprogrammesprécédents.

Ainsi,4axesd’interventionvontêtreproposéspourlapériode2010‐2013:

1axeconsacréàl’élaborationdesPCD; 1 axe consacré à l’appui à l’investissement dans le cadre de grappes (tourisme,

produitsdeterroir); 1axeconsacréàl’intégrationdesmarocainsressortissantsdel’étranger; 1axeconsacréàlagestiondurabledupatrimoinecultureletnaturel.

Une diversification progressive des secteurs d’intervention donc, notamment vis‐à‐vis desprogrammes précédents, auxquels va être associé un territoire d’intervention dorénavantplus vaste. Ainsi, et pour l’ensemble de ces axes, le programme va intervenir dans 5provinces:

LaProvincedeGuelmimavec19communes(dont2urbaines); LaProvincedeTata,avec16communes; LaProvincedeAssa,avec7communes; LaProvincedeTantan,avec12communes; LaProvincedeTarfayaavec2communes.

Pourpiloterlamiseenœuvredel’ensembledesactivitésinitiéesdanschacunedeszones,l’Agence du Sud, au travers du programme, va faire le choix de créer des coordinationslocaleschargéesdepiloterlesactivitésdeleurterritoirerespectifavecunepetiteéquipe.

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S’il paraît essentiel d’avoir présenté rapidement le PDTS et son organisation, c’estprécisémentparcequeleProgrammeCulture,initiépourtantunpeuplustôt,va,nonpassedévelopperenparallèle,mais,aucontraire,sefondredanslesaxesetactivitésproposésparce programme, en limitant cependant son aire d’intervention à la zone de convergenceconstituéedesoasisdeGuelmim,TataetAssa.

‐Lesactivitésd’appuiauxcollectivitéslocales

Commeévoquéci‐dessus,lesactivitésduprogramme«Culture»seconfondentdoncavec3des4axesduprogrammePDTS,suruneairegéographiquelimitéeàlazonedeconvergence,maisàpartird’unmoded’interventionquiluiestpropre:

Ainsi,surl’axe«AppuiauxPCD»,leprogrammes’estchargéjusqu’alorsd’apporteruneplus‐valuesurl’approche«genre»etl’approche«patrimoine»danslaconduitedesdiagnosticsde4communes(+4nouvelles);Il a également donné lieu à l’élaboration de 4 plans globaux de sauvegarde et devalorisationdupatrimoineculturel(+4encours);Ils’estenfinchargéd’organiserdesmodulesdeformationdestinésàsensibiliserlesélus, les associations et les coopératives sur la problématique «genre», et sur laBSG;Il y a enfin la création d’un bureau d’information touristique à Asrir (en cours deconstruction)etde3gîtes.

Sur l’axe «Gestion durable du patrimoine culturel et naturel», le programme estintervenudansl’élaborationde2circuitstouristiques(Asrir,etAkka)enfaisantappelàunbureaud’étudedeRabatpour la conceptiondes circuits (tous thématisés), lasignalétiqueetlapolitiquedecommunication(brochure,dépliants,etc.);Il a également participé à la réhabilitation de la ZaouiaMoulay El Bachir Al Alaoui(présidée par une femme qui est enmême temps élue, ce qui est une nouveautédanslarégionoùlesZaouiasonttraditionnellementprésidéespardeshommes);Il a encore financé des aménagements: scène Ganga, Dar El Farha et maison demétal;Il a enfin organisé des activités de formation, sensibilisation, et d’appui àl’organisation de certaines manifestations (forum de Casablanca, salon del’agricultureàMeknès,etc.).

‐Lesactivitésd’accompagnementdelasociétécivile

Sur l’axe «appui aux AGR», le programme s’est chargé de venir en appui auxfinancementsdemicro‐projets(14coopérativesetassociations),principalementceuxdestinésàprofessionnaliserlescoopérativesdefemmes:couscous,vannerie,tentes,dattes, etc… mais, nous reviendrons plus largement sur ce volet dans la partieconsacréeauxétudesdecasétudiéesdanslecadredenotretravail;

Il y a également de manière ponctuelle, l’appui au clusterdestiné à assurer lemarketingetlacommercialisionsdesproduitsdelarégion(financementspartielsdelaparticipationdecelui‐ciauxfoirescitéesplushautetvalorisationdesproduitsdeterroir(emballage,présentation,etc.);

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Ilyaenfinl’organisationdejournéesdesensibilisationdestinéesauxjeunes,auxéluset aux coopératives sur l’importance des OMD et leur lien avec la culture et lepatrimoine(programme‐cultureetFocus‐country).

3.1.4.Autresactivités

Lesactivitésorganiséesdanslesécoles

Activitéencorenonorganiséeàcejour,elledevraitdonnerlieuàlamiseenœuvred’unprogrammedesensibilisationàlaculturedestinéauxécolesde4régions.

Confiéeàl’AINSAP,associationcomposéed’archéologues,cadresduMinistèredelaCulture,cevoletduprogrammes’estconsacrépourl’heure,àlaconceptionfinaliséedumodulepédagogique.

Lecentred’interprétationdusitearchéologiquedeVolubilis.

En coursde construction surun site classé aupatrimoinemondial de l’UNESCO, lecentreauraprochainementpourobjectif,autraversdesadocumentationetdesesoutils multimédias interactifs, d’accueillir un public élargi (touristes, scolaires,chercheurs, etc.) tout en ayant la préoccupation de s’autofinancer et de servir demodèle de référence à la fois technique et économique pour une éventuelleréplicationsurd’autreszones.

3.2.ContenuduprogrammeTamkine

LecontenuduprogrammeTamkine,dontlesactivitéssesontdérouléessur3ans,adonnélieuà5grandssecteursd’intervention:

3.2.1.LesactivitésderenforcementinstitutionnelauniveaucentralLe premier des volets d’intervention du programme a porté sur le renforcementinstitutionneletl’appuiàlaréformed’uncertainnombredetextesdelois.Eneffet,silasituationdesdroitsdesfemmesauMarocacertesévoluécesdernièresannées(promulgationducodedelafamilleen2004etducodedelanationalitéen2008;nouvelleConstitutionquicomprenddenombreusesdispositionsrenforçantlestatutdesfemmes,enluttantcontrelesdiscriminationsquilesaffectent(créationdel’AutoritépourlaParitéetlaLutte contre toutes formes de Discriminations, APALD), et en institutionnalisant l’égalitéentre leshommeset les femmes(article19)), iln’endemeurepasmoinsqu’ilétaiturgentd’accélérerleschantiersencours.

C’estpourquoi,Tamkineafaitlechoixdemenerplusieursinterventions:

‐Unequiatraitàl’organisationd’ateliersdeconcertation,deréflexionetdecommunicationpourengageruntravaild’harmonisationdestextesdeloiquipermetaujourd’huidedonnerlieuà:

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Un projet de réforme du code pénal et du code de procédures pénales pour laprotectiondesfemmesetdesenfantscontrelaviolence;

Unprojetdeloisurlesviolencesfaitesauxfemmes; Unprojetdeloisurletravaildomestique(aujourd’huiadoptéparlegouvernement).

‐ Une qui concerne l’appui à la société civile au travers de la coalition des ONG «leprintempsde ladignité»,constituéepourplaiderenfaveurde l’accélérationdesréformesdestinéesàprotégerlesfemmesdelaviolenceetdeladiscrimination;

‐Unequiatraitausoucidecapitaliseretdepartagerl’expériencedeTamkine(modélisationduprogrammeentermedecoordinationetdegouvernance);

‐ Une qui a trait à des activités organisées auprès du Ministère de l’Economie et desFinances:

Organisationd’ateliersauprofitdescadresdelaprogrammationbudgétairepourlessensibiliseràlaBSGinstitutionnalisée;

Appuià l’élaborationd’unguidesur la réformebudgétaireaxéesur les résultatsetl’intégrationde ladimensiongenre,conditionnéepar la réformeencourssur la loiorganique;

Appui techniqueà l’élaborationdu rapportannuel«genre»,outild’évaluationdespolitiquespubliquesde26départements.

3.2.2.Laconduited’études(améliorationdesdonnéesdelaconnaissance):

Miseenplaced’unpartenariatavecleHCPsurdeuxétudesimportantes:

UneportantsuruneenquêtenationaleportantsurlaprévalencedelaVFG; Uneportantsuruneenquêtenationalebudget‐tempsdeshommesetdesfemmes.

3.2.3.Lesactivitésd’appuiauxcollectivitéslocales

Concernant l’appui offert aux collectivités locales, le programme Tamkine s’est attaché àvenirenappuià9communes(+1communetest)dedeuxrégions(OuarzazateetFès)pourgendériserl’élaborationduprocessusdeplanificationterritoriale.

Appui à lamise enœuvre de SIC gendérisés dans 5 communes deOurzazate et 5communes de Fès et organisation de formations des acteurs locaux (personnelcommunaletpréfectoral);

Approfondissement de certains diagnostics sur la problématique Genre:essentiellementunerevueàmi‐parcours,matérialiséeparuneanalysedesPCDdescommunesparunBureaud’étude(régiondeFèsetOuarzazate)avec laproductiond’outilspourlagendérisationdesPCD(Guide).

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Pour avoir étudié plus spécifiquement les communes de la régiondeOuarzazate, 2 des 5communes concernées semblent aujourd’hui s’être appropriées l’outil mis en place (SIC)dontcelledeOuissalsatauprèsdelaquellel’équiped’évaluationatravaillé.

Ainsi,pourchacuned’entreelles:

Desformationssur l’approchegenreontétéproposéesauxéquipesmunicipalesetprovinciales;

LeSICgendériséaétéélaboréetinstallé; Lesdonnées«gendérisées»ontétéenregistrées.

Restequelepassagedudiagnosticauplandedéveloppementcommunal«gendérisé»,puisaupland’actionn’atoujourspaseulieu.Onnotepourcertainescommunes,unchangementde regard, une attitude apparemment bienveillante des Présidents demunicipalité et deséquipes techniques à l’égard de projets qui permettrait demieux prendre en compte lesdifficultésetlesbesoinsformulésparlesfemmesetlesenfants;maisdanslesfaits,aucunplan d’action ne semble encore avoir changé. Seules, les communes qui bénéficient del’INDH et qui ont un Président de commune sensibilisé, accordent plus facilement cesfinancementsauxprojetsdestinésauxfemmeset/ouauxjeunes.

Citons encore l’exemple de la communedeOuissalsat dont le Président a déclaré lors denotre visite, que: 640 000 dhs + 465 000 dhs des 1,5 millions de dhs de l’INDH sontconsacrésauxprojetsquiconcernentspécifiquementlesenfantsetlesfemmes,soit71%desonmontant.

SileseffetsdirectsduSICsontàprioriinexistants,leseffetsindirectssontdoncàobserverdeplusprès.Nousauronsl’occasionderevenirsurcepointdanslapartiesuivante.

QuantàlaBSGintégréedanslebudgetmunicipal,iln’yaencoreriendutoutàcejour.

Etpuis, cetteexpérienceaété l’occasiondeproduireunoutilquipourraitêtreadosséauguided’élaborationdesPCDdelaDGCL.

Eneffet,deuxinitiativesavaientétélancéesjusqu’alorsauMarocpourlerecensementdesdonnéesauniveaulocal:l’uneportéeparleMinistèredel’économieetdesfinances(SIC)etl’autreparlaDGCLavecl’appuidel’UNICEF(CBMS).Lapremièren’étaitpasgendérisée,laseconde l’était,maisavecunnombretropconséquentd’indicateurs.ONU‐Femmesadonctravaillé sur l’harmonisationdesoutilsexistantset la créationd’un seuloutilopérationnel(Noussommesainsiaujourd’huiàlaversion4duSIC)quipourraitensuiteêtregénéralisé…silaDGCLveutbiens’ensaisir.

Un travailaégalementétéengagéavec l’ADFMsur l’élaborationd’unguidedéfinissantetorganisantlerôleetlefonctionnementdesmembresdescomitésdeparitéetd’égalitédeschancesdanslescommunescrééesdepuis2009.

Uneformationaenfinétédestinéeàuncollectifd’ONGportéparALCIàFès(chefdefile)quichercheàpousserlegouvernementàunmémorandum«genre»,àvulgariserlesconceptsetàsensibiliseràlaBSG.

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3.2.4.Lesactivitésd’accompagnementdesfemmes

L’appuiauxAGR(PPGR)

ConcernantlesAGR,leprogramme,parlebiaisdelaFAOetduMinistèredel’Agriculture,adécidéd’intervenirdansdeuxzonesoùlapremièredesdeuxavait l’habitudedetravailler:BijaadetSkhourRhamna,Bengrir,SidiBouathman(Bijaadétanthorsprogramme).

Pourcefaire,choixaétéfaitdes’appuyersur lesCentresTechniquesde l’Agriculture(CT)pourdévelopperl’activitéPPGR(budgetattribué:300000$).

Ainsi, au travers des CTde Skhour Rhamna, Bengrir, Sidi Bouatmane et Bijaad, 16 projetsconcernant294femmes,ontétésoutenus(12réaliséset4encours).

Sansêtreencapacitédeporterunjugementsurl’ensembledesprojets,retenonsqueceuxmenés sur la zonedeSkhourRhamna, sontaunombrede4(3projets caprinset1projetavicole).

Précisonsquelesoutienauxprojetscaprinsaconsistéàdistribuer3chèvresparfemmeetàles accompagner (au travers de formations) pour développer leurs activités. Selon lesdonnéesfourniespar laFAOet leCT, l’améliorationdesrevenussembleêtredel’ordrede300à400dhsparmoisetparfemme.

Notons cependant, qu’il ne s’agit nullement de projets communautaires, donnant lieu àl’existenced’uneassociationcréée,etencoremoins,d’unprojetdecoopérative.

LedéveloppementdesCentresmultifonctionnels(CMF)

LesCMFsontcensésconstituerunedespiècesmaitressesduprogrammeTamkinedanslesrégions d’intervention du programme. En effet, l’un des objectifs du programme était dedonner lieuaudéveloppementdeCMFcapablesd’êtredes lieuxd’accueil,d’expressionetd’accompagnementdesfemmesvictimesdeviolence,aussibienpourdesproblématiquessocialesqu’économiques(PPGR).

Autraversdesproduitsetactivitésproposées, leprogrammeenvisageaitainsidevenirenappuiàl’améliorationdufonctionnementdecertainsCMFetd’accompagnerenparallèle,lacréationdenouveaux.

Ce sontessentiellement l’UNESCO, l’UNICEF, leFNUAP (financement seulement)et laFAOquisesontchargéesdecetaccompagnement:

‐ L’UNICEFpourlaconduited’unétatdeslieuxauniveaunational;‐ L’UNESCOet leFNUAP(financement)pour ledéveloppementde lacommunicationde

centresdéjàexistantsàFès,OujdaetEssaouira;‐ LaFAOpourl’accompagnement/créationdedeuxcentresdanslesrégionsdeBijaadet

SkhourRhamna.

Au moment du démarrage de cette activité auprès des CMF, Le Ministère évoquaitl’existencede32centres,maisletravaildeterrainrévélatrèsvitequetrèspeud’entreeuxétaientfonctionnels.

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Du côté de l’UNESCO, le travail a donc commencé à Fès, là où une association déjàstructurée,développaitdesactivitésauseind’unCMFdynamique,etdelà,letravailapususe poursuivre à Oujda, puis Essaouira. Au final, l’UNESCO a conçu des stratégies decommunication et des plans d’action (communication interne, signalétique intérieure etpolitiquedecommunicationexternede3CMF).Elleaégalementorganisélaformationdesonpersonnelpourprofessionnaliserl’accompagnementdesvictimes.Elleaencoreconçuetdistribuédesbrochures,organisédesémissionsderadio,réalisédescapsulesdestinéesauxfemmesvictimesdeviolence,gendarmerie,justice,hôpitaux,etcàl’échelledesrégionsde…

DucôtédelaFAOetduMinistèredel’Agriculture,2centresmultifonctionnelsontétécréésàBijaadetSkhourRhamna.LepremierestgéréparuneassociationavecunMDGvenuenappuiauCMFcréédansses locaux(zonehorsprogramme).Lesecondest installédans leslocauxduMinistèredel’Agriculture.Ils’agitenfait,d’unesallederéunionetdeformationduCTdeSkhourRhamnamiseàdispositionde l’associationAnour lesweek‐endpour sesactivitésdeformationauprèsdesfemmes.

Parailleurs,leprogrammeainitiéunplandeformationdestinéauxassociations,auxcadresadministratifs duMinistère de l’Agriculture et aux femmes, afin de permettre à tous et àtoutesd’êtresensibilisésà l’approchegenre,à laviolenceetauxdiscriminationsfaitesauxfemmes,àlagestionadministrativeetfinancière,aumontagedeprojet.

Lamiseenplacedelachaînedepriseencharge

Pour bien comprendre le contexte d’intervention du programme Tamkine à propos de lachaîne de prise en charge, il faut savoir que les lieux d’accueil et d’écoute des femmesvictimes de violence sont censés exister dans les tribunaux de première instance, lescommissariatsdepolice,lesgendarmeries(pourlemilieurural),ainsiquedansleshôpitauxdepuisquelquesannées.

A lasuitede lacréationdecescellules/point focaux/unités,unestratégienationaleaétéélaboréeavec leFNUAP,et,Marrakech,aalorsétédésignéecommerégionpilote,avec2cellulesdans leprojet: leCHUet l’hôpitalprovincial.Puis,unplande formationaensuiteétéorganiséparl’UNICEF,auprèsdesmédecins,delapolice,desjuristesetdesONGentre2006et2009.

A noter également que les associations marocaines avec l’appui de leur partenaires(bailleurs de fonds) ont été les premières à mettre en place des centres d’écoute et unaccompagnement des femmes victimes de violence et qu’elles ont plaidé pour que legouvernement prenne en charge ces femmes et prévoit dans les services concernés, unaccueiletunaccompagnementspécifique.

C’estdoncdans la fouléedecetteexpérimentation,queTamkineadécidédeprolonger letravailinitiéparlesONGetl’UNICEF,etdeluidonnerunedimensionsupplémentaire.

Sur ce volet extrêmement important du programme, Tamkine est donc venu enrenforcement de l’opérationnalisation de la chaîne de prise en charge des régions deMarrakech, Fès, Casablanca (hors programme) et Agadir (4 régions sur 6 initialementprogrammées).

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Danschacunedessituations, lepersonneldes lieuxd’accueiladoncbénéficiéd’actionsdeformation,maisaussid’informatisationdesquestionnairesdestinésauxfemmesvictimesdeviolence.

Ainsi, côté formation, un certain nombre d’associations et de services de la santé, de lapolice,de lagendarmerieroyale,de la justiceontétésensibilisésà laproblématiquede laviolence, à l’identification des femmes victimes de violence, mais aussi à l’utilisation dulogicielquipermetd’enregistrerlesdonnées.

1guideaétéélaboréavecl’appuiduMDGpourlapriseenchargedesfemmes+dépliants

Côté système d’information institutionnel, il a fallu faire appel à un consultant extérieurpour créer le logiciel en tenant compte des besoins et des demandes de chaqueadministration:sûreténationale,gendarmerieroyale,justice,santé.

Bienquel’installationdusystèmesoittrèsrécente,etqu’ilestdifficiledeprendredureculvis‐à‐vis de l’expérience, nous reviendrons sur les problèmes et les questionnements déjàperceptiblesdecetteexpérimentationdanslapartiesuivante.

3.2.5.Lesactivitésdesensibilisationetdeformation

LesactivitésdesensibilisationetdeformationproposéesparTamkinesonttrèsnombreuses.

PilotéesparlesagencesdesNationsUniesetlesdépartementsministérielsconcernés,ellesontportésurdesthèmesetdescontenustrèsvariés:

ActivitésdesensibilisationauVIH‐SIDAportéesparONUSIDA,leFNUAPetUNICEF:Elaboration de kits pédagogiques etmise enœuvre du programme de formationdestinéaupersonnelmédicaldeslieuxd’accueil(intégrationdelacomposanteSidaau niveau de la chaine de prise en charge des femmes et des filles victimes deviolence); activités de sensibilisation dans les espaces féminins (Maisons desjeunes,Entraidenationale,ONG,etc.);activitésdesensibilisationauprèsdesjeunes(PartagedesrégionsentreONUSIDAetleFNUAPpourlesdeuxpremièresactivités;ONUSIDAseulesurlevolet«jeunes»);

Activités portant sur l’approche genre, BSG, auprès des élus, personnelscommunaux,associationslocales,coopérativesdanslesrégionsduprogramme;

Conception demodules de formation et de sensibilisation pour les écoles par leMinistère de l’Education nationale: violence, VIH‐Sida pour la formation desenseignants CRF, modules d’animation pour les clubs scolaires, guide des«éducateurs pairs» et création de cellules d’écoute dans les établissements +création en cours d’un centre régional de détection de la violence en milieuscolaire;

Activités de formation portant sur la problématique de la violence et les droitsdestinés aux acteurs de la chaîne de la prise en charge dans les régions duprogramme;

Activitésdesensibilisation,informationauprèsdesmédias:capsules(aunombrede72),émissions(aunombrede32),etc;

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Activités de production d’outils d’autonomisation des femmes, essentiellementavec2associations(IPDFetAMAPPE):1guidesurl’autonomisationsociale(réalisé)+1guidesurl’autonomisationéconomique(modélisationdesAGR)(nonréalisé).

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REGARDSCROISÉSSUR

LESPROGRAMMESCONJOINTS

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INTRODUCTION

Aprèsavoirconsacréuntempsàlaprésentationdelamissiond’évaluationetsaméthode,puisavoirprésentédemanièresynthétiqueet«orientée»lecontenudesdeuxprogrammesconjoints, nous allons procéder maintenant à l’analyse des points forts, des obstacles etinterrogations issus de l’observation de l’expérience du MDG‐Fund, y compris celle del’InitiativeFocusCountry.

Pourcefaire,nousprocéderonsentroistemps:

Une analyse d’abord globale du MDG‐Fund et de l’Initiative Focus Country, quiconsiste à centrer l’observation sur la démarche, la philosophie et la conduitegénéraledecetteexpérience;

Uneanalyseducontenudesdeuxprogrammesauregarddes3piliersduMDG‐Fundet des critères classiques de l’évaluation: pertinence, efficience, efficacité etdurabilité;

Une observation détaillée de 5 des 6 initiatives pilotes réussies (études de cas)proposéesdanslerapportdelancement.

Unelectureanalytiquedonc,quihiérarchiselespointsdevueapportésparl’observationduprojet,aveclesoucid’offrirunregardàlafoisdistanciésurladémarcheetpragmatiquesurlesactionsconcrètementmenées.

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I.APPROCHEGLOBALEDEL’EXPÉRIENCEMDG‐Fund

Commeévoquéenamont,nousnousattacheronstoutd’abordàl’analyseglobaleduMDG‐Fund, de l’Initiative Focus Country et des deux programmes conjoints, notamment pourtémoignerdecequinousparaîtintéressant,innovant,porteurauregarddeleurcontenuetdeleurdémarche,ou,aucontraire,dotéd’obstacles,delimitesoud’interrogations.

Cevoletintroductifmetvolontairementdecôtélesinterrogationsliéesauxtroispiliersetcequel’onpeutdireduregardportésurlesprogrammesconjointsàcepropos,réservant,defait,cesaspects,auparagraphesuivant.

1.POINTSFORTS

1.1.DesProgrammesconjointsquiontréponduàdeuxproblématiquescentralesàpartird’uneapprocheplurisectorielleLepremierdespointsfortssurlequelilparaîtessentield’insisterconcernelechoixinitialdesdeuxprogrammesdesecentrersurdesproblématiquesessentiellespourledéveloppementduMarocaujourd’hui:

Laculture longtempsmarginalisée,voirniée, reconsidérée icidansuneperspectivededéveloppement;

Lesfemmes,dontlaplaceetlerôledoiventêtreconstammentsoutenussil‘onveutvoirleschangementsàleurégard,s’inscriredansladurée;

Deux secteurs prioritaires, en phase avec les stratégies nationales dont nous reparleronsplus loin, à partir d’une approche plurisectorielle qui cherche à intervenir au plus hautniveau de l’Etat comme au niveau de la société civile, à l’échelle nationale comme àl’échelonlocal,àpartird’interventionsdans6régionspilotes.

Une approche plurisectorielle, qui permet également de combiner: appui à la mise enœuvrede réformes (lois), acquisitionde connaissances (étudesnationaleset locales)maisaussi, actions de formation, sensibilisation, communication, élaboration d’outilsméthodologiquesauservicedesacteurs (centraux, locauxet sociétécivile),etappuiàdesactivités de proximité (chaîne de prise en charge des femmes, etc.). Autant d’activités etd’acteursbénéficiaires,qui,dansladémarcheentoutcas,donnentl’imagedeprogrammesquiontsuappréciercorrectementlecontextemarocainpouragirauxniveauxnécessaires,àpartir de leviers juridiques, politiques, économiques, sociaux et culturels tout à faitintéressants.

Surlapriseencomptedesdeuxproblématiquescommedelamanièredelesaborderetdelesmener, ou encorede les coordonner, il est donc essentiel de souligner l’intérêt de ladémarche.

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1.2. Des programmes conjoints qui ont permis de valoriser les savoir‐faire de chaqueagencedansunmêmeprogrammeParailleurs,l’avantageincontestableduMDG‐Fund,del’InitiativeFocuscountryetdesdeuxprogrammesconjoints,estd’avoirmisésurlacomplémentaritédescompétences(quis’estprogressivementmanifestéedansledéroulementdesprogrammes)etlepartenariatentreagencesdesNationsUniesàpartird’unedémarchedeprojet:

C’est par exemple l’UNESCO qui apporte son expertise dans le domaine culturel, enmenant des études qui permettent de mieux connaître l’existence du patrimoinemarocain,enconcevantdescircuitstouristiquesàdimensionculturelle,enfavorisant ledéveloppementd’AGRetlapriseencompted’unvolet«culture»danslesPCD;

C’est égalementONU‐Femmesqui permet d’introduire la dimension «genre» dans lesAGRetlesPCDdesdeuxprogrammes;

C’estl’UNICEFquiapportesonexpérienceenmatièredeplanificationcommunale,deSICetdemiseenplacede lachaînedepriseenchargedes femmesetenfantsvictimesdeviolence;

C’estl’ONUDIquivient(audébut)enappuiaudéveloppementdesfilièresdeproductionsurGuelmim, àpartir de sonexpériencedans laproductionet la commercialisationdeproductionsagricoles,artisanales,industrielles,etc.;

C’estlaFAOquiparticipeaudéveloppementdesPPGRsurSkhourRhamnaàpartirdesaconnaissanceduterrainetdesesmodesd’approchedel’appuiauxproductionslocales;

C’est lePNUDquiapportesonexpérienceenmatièrededéveloppement localàtraversl’appuiauPCDdanslazonedeconvergence;

C’estONUSIDA,qui introduit lacomposanteVIH‐SIDAdans lachaînedepriseenchargedesfemmesetdesenfantsvictimesdeviolence;

C’est le FNUAP qui apporte son savoir‐faire en matière de suivi‐évaluation lors dulancementduprogramme;

Etc…

Autant de savoir‐faire, de compétences et d’approches, qued’agencesdesNationsUnies,qui permettent de donner une couleur intéressante, innovante et parfois inattendue auxdeuxprogrammesconjoints.

Notonsàcepropos,maisnousauronsl’occasionderevenirsurcepoint,quelaprésencedesavoir‐faire et demodes d’approches différenciés, ont permis de voir, comment, sur desactivités pourtant identiques, les agences des Nations Unies concernées n’avaient pasforcément la même manière de faire. Autant de modes d’approche qui permettentd’apporter de l’eau au moulin de l’approche comparée et de l’intérêt d’observer ce quis’articule,secomplémente,sedifférencie,voires’oppose.

Nous aurons l’occasion de revenir sur ce point extrêmement important, notamment aumomentdes initiativespilotesréussies (étudesdecas)quiportentsur lesPCDet lesAGR,activités dans lesquelles, l’UNESCO, la FAO, ONU‐Femmes et ONUDI se sont trouvéesimpliquées, soit pour accompagner les groupements féminins dans le cadre desAGR, soitpouraccompagner lesmunicipalitésdans l’approfondissementde leurdiagnostic«genre»et«patrimoine»desPCD.

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1.3.Desprogrammesconjointsquiontservideplus‐valueàd’autresdispositifsBien que conséquent sur le plan financier (12 millions de dollars sur 4 ans), les deuxprogrammes conjoints ont misé sur l’existant, et l’intérêt d’apporter une plus‐value àd’autresmécanismesouprogrammes.Uneinitiativeextrêmementintéressante,notammentparcequ’ellepermetdevoirsousunautreœil,laquestiondelamutualisationdesmoyenshumainsetfinanciers.Leplusemblématiquedesexemplesquiillustrecepointfort,estassurémentleprogrammeculture,qui,àl’échelledelazonedeconvergence,s’estgreffésurlesactivitésdel’AgenceduSudetduPDTS,profitantdelalogistiquedeceprogramme,despartenariatsexistants,dela connaissance du milieu, de l’inscription dans ses activités, et apportant de ce fait, un«plus»entermedemoyensfinanciers,commedesavoir‐fairedansledomainecultureletpatrimonial, autant de problématiques que le PDTS lui‐même, n’avait pas intégré, ou quetrèspeu.

Une telle initiative permet assurément de démultiplier les actions de mutualisationsouhaitées dans la démarcheduMDG‐Fund, en conviant les agences et les départementsministériels à travailler ensemble, mais aussi, en s’appuyant sur ce qui existe déjà sur leterrain,quandd’autresprogrammessontencours.

Sur ce point, Tamkine n’aura pas pu profiter d’une telle opportunité à l’échelle de cesactivités régionales, et doncd’une complémentarité et d’unemutualisationde l’ensembledesmoyenshumainsetfinanciersavecd’autresprogrammes;maisilaurasuprofitermalgrétout,pourcertainesdesesactivités,deprogrammesoudemécanismesdéjàexistants,ens’appuyant sur eux pour mener à bien les actions engagées par les partenaires duprogrammes (ONU‐Femmes, UNICEF, FNUAP…) dans les régions, ou pour soutenir desactionsencoursendehorsduprogramme(UNESCOdanslecasduCMFdeFès).C’estaussilechoixprispar leprogrammederenforcer leprocessus,engagédepuis2006,depriseenchargedes femmesetdesenfants victimesdeviolenceenmisant sur«laqualité»de lachaînedepriseenchargeouencoredanslecasdel’intégrationdelacomposanteBSGdanslesSICdescommunestestsetc…

De l’avis de l’ensemble des personnes rencontrées (départements ministériels, élus,personnel local,ONGs et bénéficiaires), une expression revient souvent, spontanément etsous différentes formes pour illustrer notre propos: «le programme conjoint a permisd’accélérer l’aboutissement»…«d’améliorer la qualité des réalisations»….«d’apporter unsavoir‐faire en la matière»…«Sans le programme conjoint, on n’aurait pas pu avoir lemêmerésultatetc.».

Une telle perspective conduit à soulever tout l’intérêt d’une démarche qui cherche àapporteruneplus‐valueàl’existantetàfaireensorteque,danscetteperspective,onpuissevoirdetelsprogrammessefondreous’appuyersurlesprogrammesoulesmécanismesdéjàprésents.

1.4.Desprogrammesconjointsquiontcherchéàcapitaliserautourdel’expérienceMême si l’ensemble des activités qui renvoient à ce point ne sont pas encore achevées,soulignonstoutdemême,lesouciextrêmementimportantduMDG‐Fundd’avoircherchéàcapitaliser autour de l’expérience menée, notamment en réalisant un certain nombre

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d’étudesetdetravauxsurlamodélisationdanslecasdeTamkine,ouencorel’étudesurlagestion des connaissances pour le programme culture, sans oublier la conceptionextrêmementabondanteetrichedeguidesetd’outilspourlesdeuxprogrammes.Soulignonségalement,qu’encentrantunepartiedel’InitiativeFocusCountrysurlesuivietl’évaluation, la capitalisation autour des points forts, des expériences innovantes,reproductibles à d’autres échelles et d’autres contextes, revêt un caractère de premièreimportancepourlesdeuxprogrammesconjointsetleMDG‐Funddanssonentier.

1.5UneInitiativeFocus‐Countryauxactivitésprometteuses

Menéeenparallèle,maisaussiencomplémentdesdeuxprogrammesconjoints, l’InitiativeFocus Country, a assurément apporté une plus‐value aux activités déroulées par les deuxprogrammes, notamment pour sensibiliser les acteurs aux objectifs du Millénaire et auxmécanismesdeluttecontrelapauvreté,aussibienauniveaunationalquelocal.

Parmi lepaneld’activitésmenéesauprèsdumondedesmédias, dumilieu scolaireetdesautres catégories d’acteurs, nous voudrions souligner l’initiative très novatrice etprometteuse du partenariat engagé avec 6 universités marocaines, qui a permis laproductionde travauxde recherche réaliséspardesétudiants. Il ya là,denotrepointdevue,lapréfigurationdepartenariatsplusimportantsencore,entrelemondedesopérateursdu développement et le monde de la recherche; deux mondes qui ont tout intérêt àcollaborerdansuneperspectivederecherche‐actionquipermettraitd’appuyeretéclairerlemontagedeprojetetlaprisededécision.Nousreviendronspluslargementsurcepointdanslapartieconsacréeauxpréconisations.

L’ensembledes5pointsforts,quenousvenonsd’évoquer,indépendammentdeceuxdontnous traiteronsplus loinàproposdes3piliersduMDG,sontnéanmoinsàcombineràuncertainnombred’obstaclesetd’interrogations.

2.OBSTACLESETINTERROGATIONS

2.1.Desprogrammesconjointsauxactivitésinsuffisammentintégrées

Lepremierobstacle est assurémentundesplus importants, notammentparcequ’il a deseffetsencascade,dontlespointsquivontsuivresontenpartielaconséquence.

Ainsi,lesprogrammesconjointsontdéveloppédesactivitésàprioricomplémentaires(cflepremier des points forts évoqués), qui, dans leurmise enœuvre, ont néanmoins souventdonnélieuàtrèspeud’articulations.

Entémoigne:

L’accompagnementdesAGRauniveaucommunal,quin’apasforcémentdelienavecceque les PCD travaillent et préconisent par ailleurs pour valoriser les filières deproductionlocales;

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Lachaînedepriseenchargedesfemmesvictimesdeviolence,àquilevoletAGRn’estpasforcémentproposépourfaciliterl’autonomisationrecherchée:exempledel’appuioffertà lachaînedepriseenchargedeMarrakech,sansaucunlienaveccequisefaitsurSkhourRhamna,à100kmsdedistance,auprèsdefemmesenmilieurural(PPGR);

La réalisation d’études sur le patrimoine culturel des communes concernées etl’élaboration de plans de sauvegarde et valorisation du patrimoine dont il n’est pasforcémenttenucomptedanslamiseenœuvredesPCD;

LeSICgendériséquin’arrivepasencoreàsedéclinerenpropositionsd’actionpourlescommunesconcernées;

Etc…

Autantd’exemplesd’unelistebienpluslongue,quitémoignentd’unevisioninsuffisammentintégrée des actions à mener à l’échelle des programmes. Un défaut somme toute trèsfréquentdanslesprogrammesd’aideaudéveloppement,quiposelaquestiondel’impactdel’aide et de l’objectif recherché pour éviter quelquefois, que l’actionmenée soit «plus»contre‐productivequebénéfiquepoursesbénéficiaires.

Nousauronsl’occasionderevenirsurcepointenillustrantnotreproposdanslecadredesinitiativespilotesréussies(étudesdecas)delapartiesuivante.

2.2.Desprogrammesconjointsquin’ontpasdevéritablesapprochesterritorialesCetobstacleestassurémentenlienavecleprécédent,toutenayantsapropreraisond’être,notammentauregardde laprétentiondesdeuxprogrammesàdévelopperdesactionsauniveaurégional.Parapprocheterritoriale,ilfautentendreici,lapriseencompteduterritoireetlamanièredepenseruneinterventionquimobiliselesacteurslocaux,dansunemultitudedesecteurscomplémentaires,aveclesoucidevoirdesinstancesdécisionnellescapablesdecoordonneretd’animerl’ensemble.

Si l’on a donc bien à l’esprit ce que peut être l’approche territoriale évoquée, les deuxprogrammesconjointsonttoutdemêmemanquéàl’appeldeladémarche.

Eneffet,leprogrammeTamkine,toutenmettantenavantleconceptdeterritorialisation,aplutôtmisé suruneapprochesectorielle, top‐down.Undispositifquia certesmobilisé lesacteurs locaux: les communes pour les SIC, les services déconcentrés de la Santé, de laJustice,delaPoliceetdelaGendarmeriepourlachaînedepriseencharge,lesservicesdel’Agriculture pour les PPGR, mais de manière cloisonnée et surtout «éclatée» dansl’espace:unproduitPPGRdanslalocalitéd’unerégion,lesSICdans8localitésde2autres,etc.

Donc, rien,qui traduit lavolontéduprogrammed’agiràdesniveauxcomplémentaires lesuns des autres, pour, qu’à l’échelle d’un même territoire, l’approche genre soit prise encomptedemanièretransversale,etlasituationdesfemmesconsidéréesoussesdifférentesfacettes(politique,économique,sociale,culturelle,etc.).

Du côté du programme Culture, l’approche territoriale a par contre été plus présente,notammentparcequeleprogramme,quiétaitadosséauPDTS,aprivilégiéletravailaveclescollectivitéslocales,maisaussi,etcelapermettaitdedonnerunedimensionplusintégréeà

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l’action,d’intervenirsurunezonepluscirconscrite.Unmoyend’articulerplusfacilementcequiétaitengagéetdelimiterl’impressiondesaupoudrage.Onvoitbienainsi,comment,enappuyantl’approche«genre»oul’approche«culturelle»danslaplanificationcommunale,onpeutfairelelienetgénérerdesdynamiquesavecl’appuiauxAGRouledéveloppementde circuits touristiques que l’on finance par ailleurs à l’échelle du même territoire (cfactivitésduprogrammeculturesurlesoasisdelazonedeconvergence).Reste que ce qui a pénalisé cette organisation et cette dynamique pourtant intéressante,c’estle«temps»duprogrammeconjointquisetrouvaitendécalageavecle«temps»,duPDTS.C’estainsique leprocessusde réalisationdesPCD,qui avaitétédéjàengagéavantl’arrivée du programme culture (certains étaient même pratiquement approuvés :communesd’Asir,deFoumElhisnetc)aempêchéd’intégrerlesprioritésdesauvegardeetde valorisation du patrimoine culturel, du genre et du tourisme durable issues du travaileffectué dans le cadre du programme, et donc, d’aller jusqu’au bout de la démarche«territorialisée»del’action.2.3.Des programmes conjoints dont le contenu«pédagogique» soulève la questiondel’appropriation

Lesdeuxprogrammesconjointsontassurémentmisésurlerenforcementdecapacitésdesacteursetletransfertdessavoir‐faire.

Comme indiqué en amont, c’est un des points forts de leurs démarches, qui s’inscrit parailleursdanslesobjectifssouhaitésparles3piliersdontnousreparleronsci‐après.

Laquantitétrèsimportantedeformationsdestinéesauxacteursinstitutionnels,commeauxacteursdelasociétécivile,auniveaucentral,commeauniveaulocal,danslesdomainesquiont trait aux thématiques des deux programmes, ainsi que la production de guides et demodulesdeformationaccessiblessurleportaildupatrimoine,constituentassurémentl’undespointslesplusintéressantsdeladémarche.

Saufquelesformationsproposéessuscitentinévitablementdesquestionnements,nonpasparce qu’elles ne seraient pas pertinentes au regard du contexte, mais parce qu’ellesinterrogentlamiseenpratiquedecequiestenseigné.C’estlecasdesformationsdestinéesaux AGR qui ne sont visiblement pas associées à des exercices pratiques et à unaccompagnementpersonnalisépost‐formation.C’est lecasde labudgétisationsensibleaugenre,quiadonnélieuàd’importantsprogrammesdeformation,sansquelesassociationsou lepersonneldes collectivités localesbénéficiairesne soientaccompagnésensuitedansl’expérimentation concrète de ce qui leur a été pourtant enseigné. C’est le cas desformations sur la gestion administrative et financière dispensées aux associations etcoopératives(dansleprogrammeculture)sanstenircomptedesonapplicabilité(vulefaibleniveaud’intégrationparlesbénéficiairesdel’idéedepasserd’uneorganisationartisanaleàdesmicro‐entreprisesmodernes).

Bref,unensembledemodulesdeformationdontilnes’agitpasicideremettreenquestionla pertinence, mais des interrogations qui ont trait à l’accompagnement et à la mise enpratique«insitu»dontonsaitqu’ellepermettraitdes’assurerdel’appropriationdecequiaétéenseigné.

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L’accompagnementdesbénéficiairesévoquéici,prendd’autantplusdesens,qu’unepartiedesformationsestdestinéeàdespopulationsdémunies,parfoisanalphabètesouàdéfautillettrées,pour lesquelles, l’expérimentationet l’accompagnement régulierdecequiaétéenseigné,estabsolumentindispensable.

De tels questionnements sont également valables pour les modules de formation et lesoutilspédagogiquesmisenlignesurleportailconsacréaupatrimoineduMaroc.Desguidesetdeskitsde formationdont lecontenun’estsansdoutepas, làencore,critiquable,maisdontonn’estpasassuréqu’ilspuissentêtrecomprisetappropriésparceuxetcellesquis’enserviraient.

C’estlaquestionduprojetpédagogiquequenoussoulevonsici,celuiquichercheàdonnerdusensàl’enseignement,quis’adapteauxpublicsbénéficiaires,etquialesoucidel’impactdecequiestenseigné.

Nousauronsl’occasionderevenirsurcepointdanslapartieconsacréeauxpréconisations.En attendant, la question posée soulève celle du dispositif organisationnel d’un telprogramme. Comment s’assurer en effet, que des consultants extérieurs, prestataires deservice, appelés àdélivrerun savoir, puissent être relayésparuneéquipeprésente sur leterrain, qui va s’assurer que les formations au montage de projet, à la gestionadministrative, à la BSG, à la valorisation du patrimoine local, etc… soient comprises,intégréesetsurtoutmisesenœuvreparceuxetcellesquienontbénéficié?

2.4. Des programmes conjoints dont la démarche et les activités à peine amorcées,questionnentladurabilité.Surcepoint,notreanalysen’estévidemmentpasglobale,àl’échelledetouteslesactivitésengagées.Elleestaucontraireessentiellementlimitéeàl’échelledesactionsmenéesdanslesrégions.Ainsi,etpourdesraisonsdifférentes,l’avenirdecequiaétéengagélocalementsuscitedenotrepointdevuedesinterrogationsessentielles:

Pour les régions d’intervention de Tamkine, c’est la forme de l’accompagnement qu’ilfaudraitcontinueràoffrirauxservicesdéconcentrésquiontfaitofficedepointsfocauxduprogramme:lesdirectionsrégionalesdelaSantéetlesTribunauxdepremièreinstance,lesservicesdepolice, les servicesde la gendarmeriepour la chaînedepriseen charge (bienqu’ici le département de la justice semble bien engagé dans la structuration de soninterventionàtraverslesplansdedéveloppementrégionauxetunemeilleureorganisationdesniveauxprovincial,régionaletnational);lesdirectionsdel’AgriculturepourlesPPGRetcertainsCMF,lesDCLpourlesSIC,etc.

Pour la zone de convergence où intervient le programme culture, ce sont les suites quiserontdonnéesauPDTSquidoitsetermineren2013.Sicedernierestreconduitsousuneformeidentiqueouuneautre,(cequisembleseprofiler)l’avenirdel’accompagnementdescollectivitéslocalescommedesAGRneseraprobablementpashypothéqué.Encorefaudra‐t‐ils’assurerquelescommunesretenuesjusqu’alorsparlePDTSrestentlesmêmesetquelesaxesd’interventionsoientpoursuivis;maisaussifaudra‐t‐ilquelePDTSaitbienintégrédanssadémarchelesapprochesgenreetculturequeleprogrammeCultureasuapporter.

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Detellesinterrogationsmontrentbienquelesactionsmenéessont,pourunebonnepartied’entreelles,encoursdechemin,etdoncencoursd’acquisitiond’unsavoir‐fairepourceuxquilesontportéjusqu’ici.

De toute évidence, l’avenir semble incertain, même si l’on sait que le PDTS seraprobablement reconduit sous une autre forme, et que le programme Tamkine seraprobablementrenouvelédanslecadred’unTamkineII,notammentparcequerienn’estditdanscetteperspective,etdeszonesd’interventionquiseront retenues,etdesprojetsquiserontréalisés.

2.5.Une initiativeFocusCountrydont l’impactauprèsdespublicsciblesestdifficilementmesurable

Sansvouloirfairedesactivités«communicationetplaidoyer»del’InitiativeFocusCountry,un problème spécifique, nous voulons insister ici, sur la difficulté de mesurer l’impactd’actions de sensibilisation et de plaidoyer «tous azimuts». Assurément, ce genred’activités,menéessurunlapsdetempstrèscourt,auprèsd’unepopulationélargie,asansdoutedeseffetsbénéfiques,dontilestcependanttrèsdifficilederendrecompte.

Ceproblèmeneconstitued’ailleurspasunespécificitédel’InitiativeFocusCountry.Ilyaeneffetaujourd’hui,unnombre très importantdeprogrammesquiconsacrentunepartiedeleur budget et de leurs activités, à la sensibilisation d’un panel élargi de corporationsprofessionnelles et de catégories sociales, en vue de changer les mentalités et lescomportementsdechacuned’entreelles.Restequ’ilestparticulièrementdélicatdemesurercequ’ilestsusceptibled’enrester.Resteaussiàtrouverlesmoyensdeprolongeruntravail,qui,dèslorsqu’ilchercheàfaireévoluerlesreprésentationsetlescomportementsculturels,nepeutpasfairefidelanécessitédes’inscriredansletempslong.

Conclusion:Quiddeseffetsducontextepolitiquenationalsurledéroulementdesdeuxprogrammes?

Pourconclure,soulignonsquelaréalisationdesdeuxprogrammesconjointss’estdérouléedansuncontextepolitiquemouvementé,dont les impacts sontàquestionnerdemanièrenégativecommedemanièrepositive:

Sur le versant plutôt négatif, il y a l’existence d’un agenda politique national qui acomplexifié, voire retardé, la réalisation de certaines activités: élections communales de2009, débat sur la régionalisation 2010‐2011, réforme de la constitution en juillet 2011,organisationdesélections législativesanticipéesdenovembre2011etmiseenplaced’unnouveaugouvernementenjanvier2012.Autantdecontraintesquiontralentilerythmedesactivités,enattendantlaclôturedescampagnes(communales,législatives,référendaires)etl’installation des hommes et des femmes politiques habilités à prendre les décisions,entérinerlesmesuresoudonnerl’avalpourlapoursuitedesréalisations.

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Mais il y a égalementdes effetsporteurs, dont lesdeuxprogrammesont visiblement tiréprofit:

C’est le cas du débat sur la Constitution qui a bénéficié de la synergie du programmeTamkine(débatengagéentrelesdépartementsministériels,lasociétécivilesurlaquestionde l’égalité entre les sexes, les droits humains), contribuant à l’institutionnalisation del’égalité entre les hommes et les femmes dans le texte suprême. Il y a également lapréparationdematériaux (appui technique)pour faciliter la réformeduCodepénal etduCodedeprocédurecivilesurlaquestiondelaluttecontrelaviolencefondéesurlegenreetsaconformitéaveclaConstitution(texteencoursd’élaboration).Anoteraussilesoutiendelacoalitionduprintempsdeladignité(groupementde22associations)pourfaireaboutirlaréformedelaloi.

Desoncôté,leprogrammeconjointCulturen’apasbénéficiédeseffetspolitiquesévoquésci‐dessus,maisilapu,surlazonedeconvergence,mettreàprofitlesévènementslocaux,pour démultiplier l’impact des activités: participation aux manifestations nationales etinternationalespourfaireconnaitrelessavoir‐fairelocaux,valoriserlepatrimoinecultureletles industries créatives; mais aussi faire émerger des femmes sur la scène politique etmédiatiquemarocaine: c’est le casde la présidentede la Zouiade SidiAl‐Mokhtar, de laprésidentedelacoopérativeKafila,etc.

Rappelonsenfinque lesdeuxprogrammesconjointsonteu l’ambitionde lancerdesdéfis,d’initierdesactions innovantes,maiscomplexes.Unetellecomplexitéaeudes incidencessurledéroulementdesprogrammesetleursrésultats.PourleprogrammeconjointTamkine,comme pour le programme conjoint Culture, le fait de chercher à travailler dans lacomplémentaritétoutencoordonnantlesactionsdesdifférentsintervenants(AgencesdesNationsUnies,départementsministériels,associations,coopératives,servicesdéconcentrésdel’Etat…),n’aassurémentpasétéchoseaisée,particulièrementdansunpaysconnupoursafortecentralisationdupouvoir,la«sectorialisation»despolitiquespubliquesetlafaiblecoordinationdesacteurs.

Ce facteur a influé sur le déroulement des activités, soit en retardant la conduite desréalisations,soitencomplexifiant leurmiseenœuvre,soitenpénalisant les résultatseux‐mêmes.Nousciteronspourexemple:l’appuiauxCMF,l’intégrationdelaBSGdanslesPCDet l’appui aux AGR dont nous reparlerons au moment de l’observation des expériencesinnovantes(étudesdecas).

Agir ainsi sur les comportements et la pratique par la sensibilisation, la formation etl’accompagnement constitue assurément un défi difficile à surmonter. C’est en effet letemps et le renouvellement incessant de ces activités dans la durée qui sont à mêmed’introduire des changements durables et non circonstantiels, dans les comportements(améliorationdustatutdelafemmesdanslasociété,valorisationdelaculture,etc.)et lespratiquesauquotidien(améliorationdel’écouteetdel’accompagnementdesvictimesdanslachaînedepriseencharge,améliorationdelaproductiondescoopérativesetc.).Ilenestde même des mécanismes d’amélioration dans l’organisation et le fonctionnement desinstitutions(coordination,complémentarité,etc.).

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II.APPROCHEEVALUATIVEAUREGARDDES3PILIERSDUMDG‐Fund

Commeévoquéenamont,laDéclarationdeParisetlepland’actiond’Accra,laRéformedesNationsUnies«Unisdansl’action»etlesOMDsesontfixésdesobjectifsàlafoisdifférentsetcomplémentaires.

Il y a tout d’abord la problématique de l’efficacité de l’aide, derrière laquelle 5axesont été privilégiés : l’appropriation, l’alignement, l’harmonisation, la gestionaxéesurlesrésultatsetlaresponsabilitémutuelle;

Il y a ensuite le développement des partenariats entre agences des Nations Uniesdans le but de donner plus de cohérence et d’efficacité à l’action et de s’inscrireprogressivementdanslaperspectived’unseulONUàl’échelledespayspartenaires;

Ilyaenfin laparticipationà lamiseenœuvredesOMD,autraversdes8objectifsproposéslorsduSommetdumillénaireàNewYork.

Ainsi,allons‐nousreprendrechacundesobjectifscitésetquestionnerpourchacund’entreeux: la conception, le déroulement et les résultats du MDG‐Fund au regard des quatrecritères communément utilisés dans les évaluations: pertinence, efficience, efficacité etdurabilité6.

Précisonsnéanmoins,quederrièrel’efficacitédel’aide,cesontessentiellement2axesqu’ilnousaétédemandéd’observer:l’appropriationetl’alignement.

1.SURL’EFFICACITÉDEL’AIDEAssurément leMDG‐Fund a eu le souci, dans la conception tout aumoins, que les deuxprogrammesconjointsrépondentbienauxaxesmisenavantdanslaDéclarationdeParissurl’efficacitédel’aide.Nousallonsyrevenir.Restequedansledéroulementdesactivités,lesfameuxaxesontplusoumoinsétérespectésoumisenœuvre.

1.1.L’appropriation

RappeldeladéfinitionprésentéedanslaDéclarationdeParis

Les pays partenaires exercent une réelle maîtrise sur leurs politiques et stratégies dedéveloppementetassurentlacoordinationdel’actionàl’appuidudéveloppement

Ils s’engagent à s’investir du premier rôle dans l’élaboration et lamise enœuvre de leursstratégiesnationalesdedéveloppement,dansunvasteprocessusdeconsultation.

Ils s’engagent à traduire ces stratégies nationales de développement en programmesopérationnels axés sur les résultats intégrant une hiérarchisation des priorités, tels

6Précisonsquedanslecadredenotreanalyse,nousavonsfaitlechoixdetraiterlescritèresd’efficacitéetdedurabilité,ensemble.Unetellecombinaisonestdue,denotrepointdevue,àl’extrêmeproximitédecesdeuxcritères.Deuxcritèresquin’ontdesensetdecontenuquesileurseffetssecombinent.

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qu’exprimésdanslescadresdedépensesdemoyentermeetlesbudgetsannuels.(Indicateur1)

Ils s’engagent à assurer la conduite de la coordination de l’aide à tous les niveaux et desautres ressources affectées au développement, en consultation avec les donneurs et enencourageantlaparticipationdelasociétécivileetdusecteurprivé.

Lesdonneurss’engagentàrespecterlerôleprédominantdespayspartenairesetlesaideràrenforcerleurcapacitéàexercercerôle.

Appliquée à la lecture que l’on doit faire du MDG‐Fund, du Focus‐Country et des deuxprogrammesconjoints,etenconformitéaveclesquestionsévaluatives,l’appropriationdoitêtreici,entendueetobservéecommeunprocessus,danslequelils’agitderepérerlesmécanismes,les outils et les activités proposé(e)s qui permettent au Maroc de s’engager sur la voie del’appropriation.Ils’agitégalementd’observerlamanièredontl’Etatmarocain,autraversdesesdépartementsministérielsetdesesservicesdéconcentrés,maisaussilasociétécivile,intègrentleschangementsproposés.

1.1.1.DanslaconceptionetlapertinencedeschoixeffectuésLorsqu’onsepenchesur laconception desprogrammesconjointsetque l’onchercheàyrepérer les éléments quimarquent le désir des concepteurs de répondre à l’exigence del’appropriation,qu’observe‐t‐on?‐ Un montage institutionnel, certes lourd, mais très intéressant, notamment en ce quiconcerne les instancesdegouvernancemisesenplaceauniveaunational:unCNCetdesCGP qui impliquent l’ensemble des partenaires dans le pilotage et la gestion desprogrammes,maisaussidesComitéstechniques,constituésdechefsdefile,quiassocientundépartementministérielavecuneagencedesNationsUniesoudesactivitésquidésignentdespoints focauxpour s’assurerque la relationpartenariale ait lieu.Autantdedispositifsorganisationnels,àtouslesniveauxdeladirection,delagestionetdelamiseenœuvredesactivités,censésfaciliterl’implicationetl’appropriationsouhaitée.

‐ Des activités de formation et de renforcement de capacités,mais aussi un nombre trèsimportantd’outils,deguidesetdemanuelsdeprocédure,quiconstituent,commeévoquéenamont,undespoints remarquablesdesdeuxprogrammes.Autantd’aspects làencore,censés marquer le souci de l’autonomisation et donc de l’appropriation des acteursmarocains,duplushautniveauinstitutionnelàlasociétécivile.

‐Desactivitésdeplaidoyeretdemobilisationsocialelàencore,renforcéesparlaprésencede l’Initiative Focus Country, censées participer aux changements de regards et auxévolutions culturelles.Autantd’aspects indispensablespourque lesévolutions s’inscriventdansladurée.

1.1.2.Danslamiseenœuvreetl’efficiencedesactivitésmenéesDans la mise en œuvre des deux programmes, le dispositif organisationnel imaginé audépart,etlesactivitésproposéesont‐ilsalorsétéefficients?‐Ducôtédumontageorganisationnel, l’ensembledesacteursimpliquésdanslesinstancesdegouvernance,ont faitvaloir,dansunetrèsgrandemajorité, l’intérêtqu’ilyavaiteudetravaillerensemble,toutensoulignantcequ’ilpouvaitenrester:

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Despartenairessur lesquelsonpouvaitmettredesvisagesetdescontactsquel’onpouvaitfacilementreprendresinécessaire;

L’amorced’uneculturedetravailcollective; Le désir pour certains de continuer l’aventure, notamment dans le cadre d’un

TamkineII;

‐ Reste que certains départements ministériels n’ont pas toujours joué le jeu del’implication,etdoncdel’appropriationquel’onpouvaitespérerdecemontage.

Entémoigneleschangementsfréquentsdecertainsreprésentantsdesdépartementsministérielsdanslesdifférentesinstancesdegouvernance,notammentauniveaudespoints focaux,quia freiné ladynamiquecollectiveet l’appropriationqu’onpouvaitespérerdesactivitésmenées;

En témoigne également les différences observées entre les départementsministériels eux‐mêmes, qui ne se sont assurément pas impliqués de la mêmemanière,etqui,parvoiedeconséquence,n’ontpastousdéveloppélespratiquesetlessavoir‐fairenésdesdeuxprogrammes.Aceniveau,touslespartenairesnationauxpotentielsduprogrammeculturen’ontpasétésuffisammentimpliqués.

‐Resteégalementquelaquestiondel’appropriationauniveauinstitutionnel,siellesembleglobalement positive au niveau central, pose davantage de questions, dès lors que l’onobservecequis’estpassédanslesrégions.

Ainsi, en cequi concerne leprogrammeCulture, certains servicesdéconcentrés auniveau de la zone de convergence n’ont pratiquement pas été impliqués dans ledéroulement du programme. Lors des entretiens effectués sur la zone deconvergence,certainsd’entreeuxontmêmefait savoirqu’ils ignoraient l’existenceduMDG‐Fund.

En ce qui concerne le programme Tamkine, la situation est plus nuancée. Lepartenariatdirectaveccertainsservicesdéconcentrés,considéréscommedespointsfocauxdecertainesdesactivités,lesa,aucontraire,placésaucentreduprogramme,etdoncdel’appropriationpotentielledecequiétaitengagé.

Une telle différence entre les programmes est de notre point de vue très intéressante àobserver,car,dumontageorganisationneldépendunegrandepartiedesquestionsposéesàproposdel’appropriationducôtédesservicesdel’Etat.Nousreviendronssurcepointdanslapartieconsacréeauxpréconisations.

‐ Du côté du renforcement de capacités, il est aujourd’hui très difficile de se prononcer.Autantlesoutilsetlesformationsproposé(e)sparaissentindispensables,autantleseffetsdeceux‐cietdecelles‐cinepeuventêtreobservésquedansladurée.

A ce jour, nous retiendrons ce que le programme culture a initié auprès duMinistère detutelle,etqui,audiredesbénéficiairesdirectementconcernés,atrèsbienmarché,avecunimpactimmédiatetfortsurl’activitédesservicesconcernés:

La mise aux normes internationales de l’outil destiné à réaliser l’inventaire dupatrimoine;

LedéveloppementduSIGchargédecartographierlepatrimoinemarocain; LeplandeformationdestinéàlaDAF.

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Nous retiendrons également ce que le programme Tamkine a initié auprès des équipesmunicipales concernées par le SIC «gendérisé», dont on sait aujourd’hui que l’outil estopérationnelpour5d’entreellesouencore lesystèmed’information institutionnelmisenplace dans le cadre de la chaîne de prise en charge, dont il semble que les personnesformées soient en capacité de saisir les données et de les transmettre au Ministère duDéveloppementsocial.

1.1.3.DanslesrésultatsetlapérennisationdesactionsentreprisesPourconclure, lesdeuxprogrammesconjoints semblentavoirengagéunprocessusetdesactivités,qui,surleplaninstitutionnel,auniveaucentralentoutcas,semblentavoirmarquélesespritsetlespratiques.Lesprogrammesconjointsontpermisauxpartenairesinstitutionnelsdeserencontreretdetravailler autour de thématiques communes, comme ils ont permis de faire converger lesidéessurdesquestionsd’intérêtgénéral(cultureetgenre).

Auniveaulocalmaintenant,l’implicationdesservicesdéconcentrésn’apasfonctionnédansle cadre du programme Culture. C’est plutôt les collectivités locales qui ont été lespartenairesprivilégiésduprogramme.

PourleprogrammeTamkine,lapriseenchargeetl’autonomisationdesfemmesetdesfilless’estbaséesurl’implicationdesservicesdelasanté, lajustice, laDGSN,laGendarmerieetles associations, avec néanmoins une faible dynamique entre ces partenaires pendant lapériodeduprogramme.

De telles observations nous conduisent à revenir sur la question du montageorganisationnel,maisaussiàsoulever laquestionde l’identificationdesbesoinsdontnousallonsreparlerci‐dessous.

1.2.L’alignement

RappeldeladéfinitionprésentéedanslaDéclarationdeParisLes donneurs font reposer l’ensemble de leur soutien sur les stratégies nationales dedéveloppement,lesinstitutionsetlesprocéduresdespayspartenaires.Ils’agitpourcelade:

S’alignersurlesstratégiesdespayspartenaires. Utiliserdessystèmesnationauxconsolidés. Renforcerlescapacitésdedéveloppementavecleconcoursdesdonneurs. Consoliderlescapacitésdegestiondesfinancespubliques. Renforcerlessystèmesnationauxdepassationdesmarchés. Délierl’aidepourunemeilleureutilisationdesressources.

Sansêtreàmêmed’évaluerleMDG‐Fundauregarddes7indicateursquecomprendcetaxe,nouscentrerons,conformémentauxquestionsévaluatives,l’observationdesdeuxprogrammesconjointssurle désir de bâtir ou de respecter les stratégies nationales, et de centrer le contenu et lesorientationsdesprogrammesenfonctiondecetobjectif.

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1.2.1.DanslaconceptionetlapertinencedeschoixeffectuésLorsqu’onsepenchesur laconception desprogrammesconjointsetque l’onchercheàyrepérer les éléments quimarquent le désir des concepteurs de répondre à l’exigence del’alignement,qu’observe‐t‐on?‐Unevolontéévidentedes’inscrirepleinementdansl’UNDAF2007‐2011:

Acetitre,Tamkineestbienenadéquationaveclesobjectifssuivants:

L’habilitation des femmes et des filles dans les domaines politique, juridique,économique,socialetculturel(ButnationalD);

Ledéveloppementdeprogrèssignificatifsenmatièred’égalitégenre,deprotectiondes droits des femmes et des filles et de participation à la vie publique, politique,économique,socialeetculturelle(RésultatUNDAFfindecycle2011).

Desoncôté,leprogrammeCultureestégalementbienenadéquationaveclesobjectifsdel’UNDAF2007‐2011)relatifsà:

La «gestion du patrimoine naturel et du patrimoine culturel comme vecteursessentielsdespolitiquesdeluttecontrelapauvretéetdedéveloppementdurable;

Les conditions organisationnelles améliorant la protection et la valorisation despatrimoinesnatureletculturelauservicedudéveloppementhumain».

‐ Une volonté de s’aligner sur les stratégies nationales, comme sur les stratégies desdépartementsministérielsconcernésparlesdeuxprogrammesconjoints.

En témoigne l’adéquation des deux programmes à la réalisation des objectifsnationauxde l’InitiativeNationale deDéveloppementHumain (INDH) dans sa luttecontrelapauvreté,laprécaritéetlamarginalisationsociale;

En témoigne l’inscriptiondesactivitésdesdeuxprogrammesdans les stratégiesdechaquedépartementministériel.

1.2.2.Danslamiseenœuvreetl’efficiencedesactivitésmenéesDans la mise en œuvre maintenant, le constat effectué par les acteurs institutionnelsrencontrésestquasiunanime:tousoupresqueontinsistésurl’adéquationdesprogrammesàleurpland’actionoustratégienationale.Celaamêmeétéàplusieursreprises,l’occasiondemettreenœuvrecequ’undépartementministérielavaitdumalàinitierseul.Lepremierd’entreeuxestleMinistèredelaCulturepourleprogrammeCulture,maisilyaaussileMinistèredel’Economieetdesfinances,leMinistèredelaJusticeetleMinistèredel’EducationnationalepourTamkine,quiontfaitvaloir l’intérêtdebénéficierdecetypedeprogrammepourmettreenœuvreleurpland’action,concevoirleurstratégieoudynamiserlesactionsencours.

Reste que dans lamise enœuvre, les deux programmes conjoints ont révélé à plusieursreprises, une faible identification des besoins des bénéficiaires, aussi bien au niveau desdirectionscentralesquedesservicesdéconcentrésoudescollectivitéslocales.

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A titre d’exemple, nous citerons la réalisation d’études ou de dispositifs dont le contenupeutsecumuler:

Exemplede l’étuderéaliséeen2008sur lachaînedepriseenchargedesviolencesfaitesauxfemmesparleMinistèredelaJustice,quirenvoieàl’étuderéaliséedanslecadreduMDGsurlanormalisationetlamodélisationdelachaînedepriseencharge.

Exemple du Systèmed’Information Institutionnalisé qui ne tient pas compte de cequeleréseaudesassociationsfaitparailleurspourrecenserlesviolencesfaitesauxfemmesàl’échelledupays;

Exemple de l’appui aux CMF qui n’avait pas donné lieu à une étude préalable enamontpermettantd’identifierleurexistenceetlesbesoins;

Etc.

Sans compter le déroulement d’activités correspondant bien à des besoins nationaux oulocaux, mais confrontées à un problème de phasage sur le terrain avec ce que d’autresprogrammesouacteursmènentparailleurs:

Exemple de l’élaboration de plans globaux de sauvegarde et de valorisation dupatrimoine dans des communes qui ont déjà leur PCD, et qui se trouvent, de fait,confrontésàladifficultéd’êtreprisencomptedanslesplansd’actiondesPCD;

Exempledel’appuiàcertainesAGRindépendammentdutravailencourssurlesPCDetl’identificationdesfilièreséconomiquesàprioriser.

Etc.

Autant d’aspects qui renvoient à l’histoire des deux programmes conjoints, histoire qui atémoigné de la construction des deux PRODOC, avec un recensement des besoinsinstitutionnels,commedesbesoinsàl’échelledespopulationssansdouterapidementmené.

Des aspects qui ont ensuite freiné le déroulement de certaines activités et qui renvoientaussi à la question parfois délicate de l’appropriation. Comment en effet s’assurer d’uneappropriationefficacequandlesactivitésmenéesauprèsd’unacteur,d’unserviceoud’uneinstitution,s’avèrentpeuenrapportaveclesbesoinsqu’onpeutyrepérer?

1.2.3.DanslesrésultatsetlapérennisationdesactionsentreprisesSur ce point, les résultats des actions menées auprès des départements ministérielssemblentglobalementsatisfaisants.UnestratégiepourleMinistèredelacultureaétécrééeet des plans d’action de plusieurs directionsministériels ont enfin pu être exécutés. Despistes se profilent également pour la création d’un groupe thématique culture etdéveloppementauseindesNationsUnies.

Restequelamiseenœuvredecertainesstratégiesposentàcejourquestion:entémoignecelle duMinistère de la culture dont onn’est pas assuré que lesmoyens soient accordéspoursamiseenœuvre.

Resteégalementlaquestiondelapérennisationdedémarchesquinetrouventbiensouventde dynamiques que durant le déroulement d’un programme, mais qui au lendemain dusoutienoffert,périclitentdansuntempsplusrapideencorequeceluiqu’ellesontmispoursedévelopperaveclui.

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2.SURLEPARTENARIATENTREAGENCESDESNATIONSUNIES

2.1.Danslaconceptionetlapertinencedeschoixeffectués

Enguised’introduction, rappelonsque leprogrammeTamkineréunissait13départementsministériels, avec leMSFFDS commechefde file, 8 agencesdesNationsUnies avecONU‐Femmeschefdefileetplusde40ONG.

RappelonségalementqueleprogrammeCultureréunissait16partenairesnationaux,avecleMinistère de la Culture comme chef de file, 5 agences desNationsUnies, avec l’UNESCOcommechefdefileetuncertainnombred’ONG.Undispositiforganisationnelunpeumoinslourdàpriori,avecunnombred’agencesdesNationsUniesunpeuplusretreint.

Iln’empêchequedanslesdeuxcas,lesintentionsétaientclairementlà:faireensorte,quesur une démarche de projet, les agences des Nations Unies travaillent ensemble etdéveloppentdespartenariatsquis’inscriventdansladurée.

Dansl’intention,commedanslemoded’organisationàprioridesactivités,ilyavaitdonclàquelque chose qui s’inscrivait totalement dans la réforme des Nations Unies «Unis dansl’action»; d’autant plus, que lorsqu’on regarde le projet de l’UNDAF 2012‐2016, il y a làcommeunepréfigurationdecequelesystèmedesNationsUniesveutdevenirauMaroc,ducôtédelacomplémentaritédescompétencesetdessavoir‐faireentoutcas.

Eneffet,l’UNDAFprévoitdecréer5groupesthématiques:

1groupeGenre; 1groupeMigration; 1groupeJeunesse; 1groupeCultureetdéveloppement; 1groupeSida.

On voit bien comment, sur des questions qui touchent au contenu des activités àdévelopper,qui touchentaux savoir‐faireetauxcompétencesàmutualiser,Tamkineet leprogrammeCultureontamorcélaculturepartenarialequel’UNDAFchercheàsusciterdansdeuxdesesgroupesthématiques.

2.2.Danslamiseenœuvreetl’efficiencedesactivitésmenéesLorsqu’onsepenchemaintenantsurlamanièredontlespartenariatsinter‐agencessesontmisenplacedanslecadredesproduitsetactivitésdéveloppéesparlesdeuxprogrammes,plusieurspointsdevue,parfoiscomplémentaires,parfoiscontradictoires,sontàmettreenavant:Ilyad’aborddesagencesdesNationsUniesquiontfaitvaloirtoutl’intérêtqu’ilyavaiteudetravaillerensemble,mais ilyenad’autres,quiontsurtoutvudes inconvénientsetdesfreinsàl’efficacitédel’action(essentiellementletempsconsacréauxréunions).

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Autant d’aspects qui renvoient au fait que la culture partenariale ne nait pas du jour aulendemain,etqu’ilestintéressantdecomprendrecequisepassedanslespointsdevuequis’opposent.

A‐t‐on affaire à desmodes d’organisation qui ont différé d’un produit et d’une activité àl’autre?A‐t‐onaffaireàdesagencesdesNationsUniesdontlaculturepartenarialeestdéjàamorcéepourcertaines,alorsqu’elleestencoreinexistantepourd’autres,laissantentendrequelecheminàparcourirn’estpaslemêmepourtous?

Sansdouteya‐t‐ildesdeuxréponsesàlafoisdanslesquestionsposées.

Eneffet,ilapparaîtperceptiblequecertainsproduitsn’ontimpliquéqu’uneseuleagence,etqu’il étaitdifficiledece fait,departiciperauxdifférentes instancesdegouvernance,dont le rythme soutenu des réunions pouvait donner l’impression de freiner ce quel’agenceenquestionavaitàfairedanslecadredesonplandetravail.C’estd’ailleursunpointdevuesouventpartagédelapartdesacteursimpliquésdanslesdifférentesinstancesdesprogrammes,qued’avoirperçulesréunionsduCNCoudesCTcommedesimplesréunionsd’informationetdecommunication,etnondesréunionsdetravail«collaboratif»surcequelesunsetlesautresfaisaientdanslecadredesactivitésdontilsavaientlaresponsabilité.

Parailleurs,ilparaîtévidentquelesagencesdesNationsUniesontleurproprehistoire,etquecelle‐ciadesincidencessurlesdifficultésounon,rencontréesoupas,àfairenaîtredesactivitéscommunes.Nousnenouspermettronspasicidedésignercellesquirelèventdel’uneoul’autredescatégories,commenousnousrefusonsdeporterunjugementsurcetétatdefait.Noussoulignerons seulement que chaque institution, par son histoire, par ses modes deproduction,parlanaturedesessavoir‐faire,aunemanièrebienàelledecollaboreroupasavecd’autres,etquecetteréaliténécessitequel’onentiennecomptelorsqu’onveutque lepartenariatentreagencesdesNationsUnies,quin’estpas inné,nesoitpasnonplusforcé,aurisqued’êtrepluscontre‐productifqu’autrechose.

Enattendant,soulignonsmalgrétoutleméritedecedispositif,d’avoirfaitleparidemettreautourde«lamêmetable»;desacteursàculturesmanagérialesdifférentes,quiontdesmodes d’organisation et de fonctionnement distincts (Agences des Nations Unies,départementsministériels,acteurlocaux,élusetONGs)etquijusqu’àprésent,avaientpeuréussi à travailler ensemble sur un programme aussi important et sur une période aussilongue.

2.3.DanslesrésultatsetlapérennisationdesactionsentreprisesSurleplandesrésultatscommeceluidelapérennisationdespartenariatsentreagencesdesNationsUnies,ilparaîtimportantd’évoquerdeuxpoints.Lepremier concerne le faitque lesagencesdesNationsUniesontbien souventutiliséoudéveloppéleurspropresoutilsetguidesdeprocédure.

Unpointquirenvoieauconstatquelespartenariatssesontsouventarrêtésàunniveau,etqu’ilaétédifficiled’allerjusqu’auboutdecequepeutproduireunedynamiquecollective.Des résultats en demi‐teinte donc, qui ont des chances d’avoir des effets extrêmement

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intéressants,si jamaisl’étapesuivanteconsistevraimentàmutualiserlessavoir‐faireetlescompétencesetàenfairequelquechose.

A titre d’illustration, mais nous reviendrons sur ce point dans le chapitre consacré auxpréconisations, il serait intéressant d’imaginer des productions collectives, des guides quiintègrentlesaxesetlesthématiquesdechaqueagence.

Pour le reste, retenons que la culture partenariale qui vient de s’amorcer, a toute leschancesdesepoursuivre:

D’abord,parcequ’elles’inscritdansunepolitiqueclairementénoncéeparlesNationsUnies;

Ensuite parce que l’UNDAF 2012‐2016 va dans le sens de donner encore plusd’ampleur à cette dimension en fixant un cadre organisationnel répondant à cesexigences.

Reste à donner aux agences des Nations Unies présent dans les pays partenaires, lapossibilité de disposer des moyens de cette politique. En l’occurrence, une gestion plusdécentralisée et mieux appropriée aux contraintes locales que ne l’ont été les deuxprogrammesconjointsdontilestquestionici.

3.SURL’ATTEINTEDESOMD

3.1.PréalablesméthodologiquesComptetenudelaspécificitédesprogrammesconjoints,laquestiondesOMDdoitêtreprisesousunangledifférentdeceluisouhaitéaudépart.Eneffet,pourêtreenconformitéaveclesTdR,nousdevrionslogiquementnousdemandersiles actions des deux programmes conjoints ont contribué à la réduction de l’extrêmepauvretéetàpromouvoir l’égalitédessexeset l’autonomisationdes femmes,notammentpourlesobjectifsquilesconcernent.Nouspourrionsainsiobserverprécisémentlesactivitésengagées à l’intérieur de plusieurs des produits, etmesurer l’impact des activités sur lespublicsbénéficiaires.

Or,plusieursraisonsnousempêchentd’aborderlaquestiondecettemanière:

Il y a tout d’abord, au sein des deux programmes, des actions de renforcementinstitutionnel dont il est difficile de mesurer les effets directs sur la réduction de lapauvreté. Comment en effet, déduire d’une action de formation auprès d’uneadministration centrale ou du personnel d’une municipalité, l’impact auprès despopulationsqu’ellesaccompagnent?

Ilyaensuitedesactionsquidoiventnécessairements’inscriredansladuréepourqu’oncommenceàenmesurerleseffets.Uneduréequin’estpascelled’unprogrammede3ou4ans,maisunepériodebiensupérieure,quivaau‐delàdutempsquinousestlaissépourobserverleseffetsetl’impactdecequiaétéréalisé.

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Atitred’illustration,ilyaeuauseindesdeuxprogrammes,desactivitésdesoutienauxAGR de groupements féminins. Une bonne partie des associations ou coopérativesappuyées par le programmene génèrent pas encore de revenus auprès des femmes.Doit‐on considérer pour autant que l’impact de cette activité de soutien auxAGRestnulle?Certainementpas.Notammentparceque,pour l’heure, leseffetspeuventêtreautres, et qu’à l’échelle des années à venir, les activités soutenues deviennentéconomiquement,dessourcesderevenus.

Ilyaencore,lefaitqueleMDG‐Fund,surbiendesesactivités,estvenusegreffersurdes programmes existants, particulièrement dans le cadre du programme Culture, auniveau de la zone de convergence, là où les activités se sont fondues avec celles duPDTS. Comment alors distinguer les effets de chaque programme dès lors que lesactivitésdel’unetdel’autrenesedistinguentplus?

Etpuispourfinir,précisonsquelesdeuxprogrammes,quiavaientprisuncertainretardàleursdébuts,viennentencoredes’engagerdansdesactivitésdontilestimpossibleàcejour,demesurerl’impactauprèsdespopulationsbénéficiaires.

Tout ceci pourdire àquel point nousnepouvonsmesurer les effets duMDG‐Fund sur laluttecontrelapauvretéetl’atteintedesobjectifsquilesconcernent.

Parcontre,cequ’ilnousestpossibledequestionner,c’estl’adéquationounondesactivitésetdesproduitsaucontenudesObjectifsdeDéveloppementpourleMillénaire.

3.2.L’adéquationdesprogrammesauxobjectifsEtàceteffet,retenonsquelesdeuxprogrammesconjointscherchentbienàrépondreauxnouvellesorientationsdel’aideaudéveloppement.Ainsi, le programme culture, de par ses activités, s’inscrit dansla réalisation de 2 des 8OMD:

L’Objectifn°1:«Réductiondel’extrêmepauvretéetdelafaim»,parl’intermédiairedesactivitésquiportentsurl’appuiauxAGRdanslazonedeconvergence;

L’Objectif n°3: «promotion de l’égalité des sexes et de l’autonomisation desfemmes»,pour l’ensembledesactivitésquiportentsur lesAGR,maisaussi l’appuioffert aux PCD sur l’approche genre et la formation des élus et de leur équipemunicipale, particulièrement, les membres des comités de parité et d’égalité deschances.

Ainsi, le programme Tamkine, de par ses activités, s’inscrit dans la réalisation de 3 des 8objectifsdesOMD:

L’OMDn°3:«Promotiondel’ÉgalitédessexesetAutonomisationdesFemmes»,enyajoutantunecible14singulière:«Laréductiondemoitiédelaviolenceàl’égarddesfemmes»,deparl’ensembledesactivitésmenéesauniveaunational(cfactivitésd’appui aux réformes des textes de lois), mais aussi au niveau régional, avec leschainesdepriseencharge,l’appuiauxCMF,auxPPGR,etc.

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LesOMDn°1et6pourd’autresactions,commecellesliéesauxPPGRdestinéesauxfemmes de la région de Skhour Rahmna et Boujad, mais aussi, l’ensemble desactivitéspilotéesparONUSIDAsurlesactionsdesensibilisationdanslaluttecontreleSida.

3.3.QuestionnementsReste que les cibles retenues et la démarche adoptée à certainsmoments, soulèvent desinterrogationsquantauxcritèresquiontprévalupourleursélection:Surlechoixdescibles:

Nous ne nous permettrons pas de questionner le fait d’avoir privilégié parfois desterritoires qui semblaient moins nécessiteux que d’autres (parce que déjàaccompagnés et de fait, plus avancés qu’ailleurs): exemples de l’appui à l’approchegenre ou l’approche culturelle dans les PCD de communes qui bénéficiaient d’unaccompagnement antérieurplus importantque leurs voisines; exemplede l’appui àdes chaînes de prise en charge déjà fonctionnelles; intervention auprès de CMFexistants,etc.,autantdechoixquipeuvents’expliquerparlapertinenced’intervenirlàoù une dynamique est enclenchée, là où un dispositif mis en place nécessite desinterventionscomplémentaires,etc..Nousnouspermettronsseulementd’interroger lechoixd’avoirconcentréunebonnepartie de l’intervention du programme culture sur la commune d’Asrir, dans desdomainesaussi diversifiésque l’appui auPCD, la conceptionde circuits touristiques,l’aménagement d’une scène Ginga, l’appui aux AGR, etc., autant de projets quipeuventsurprendre,quandonsaitàquelpointcettecommuneestaidéeparailleurs.

Surladémarche:

Il ya lechoixd’avoirconcentrédesmoyensconséquentsausoutiendesAGRsurunnombretrèsrestreintd’associations,decoopérativesetdebénéficiaires,quandonsaitquelesbesoinssontimmensesparailleurs(maisnousreviendronssurcepointdanslapartieconsacréeauxétudesdecas).

Il y a ensuite le choix de certaines zones, dont les critères pris en compte pour lessélectionner, ont parfois plus tenu compte de la connaissance que les agences desNationsUniesavaientdecelles‐ci,quedel’indicedepauvretéobservé.

III.INITIATIVESPILOTESRÉUSSIES(ETUDESDECAS)

Commeproposédans le rapportde lancement,etenaccordavec lesmembresduGRE, ilavaitétéconvenu,enparallèleà l’approcheglobaledesdeuxprogrammes,desepenchersuruncertainnombred’activitésetprojetsmenés, soitauniveaunational, soitauniveaulocal.

Au travers de leur observation, l’objectif était de questionner autrement l’adéquation ducontenu des programmes aux 3 piliers du MDG‐Fund, mais aussi, de repérer les points

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communsetlesdifférencesentreladémarcheetlessavoir‐faireinitiésparlesagencesdesNationsUniesàl’intérieurdechacundesprogrammes.

Précisons à ce titre, et en guise d’illustration, que chacun des deux programmes avaitprétention à venir en appui à l’élaboration des PCD, comme d’accompagner desgroupements fémininsdans ledéveloppementd’AGR. Il paraissait donc intéressantd’allerobserverchacunedesdémarches,demettreenavantleursspécificitéscommeleurspointscommunsetd’entirerdesconclusionsquantàlamanièredefaireémergerladémarchelamieuxappropriée.

Ainsi,avionsnousretenu6projets,produitsouactivités:2menésauniveaunational,4auniveaurégional:

Auniveaunational:

‐ Lesystèmed’informationinstitutionneldeTamkine;‐ Laproductiondesguidesetoutilsdesdeuxprogrammes.

Auniveauterritorial:

‐ L’appuiauxPCDsurlesvoletscultureetgenre(TamkineetPCCulture);‐ L’appuiauxAGRsurlesvoletscultureetgenre(TamkineetPCCulture);‐ L’appuiaudéveloppementdescentresmultifonctionnels;‐ L’appui à l’opérationnalisation de la chaîne de prise en charge pour les femmes

victimesdeviolence.

Au terme de l’observation des deux programmes, il nous faut cependant reconsidérerplusieurs des propositions initiales, soit parce qu’il s’avère difficile de mener un travaild’observationenprofondeurdecesexpériences,soitparceque lesprogrammesn’ontpaspuallerjusqu’auboutduprocessussouhaité.

A titre d’illustration de la première des limites, nous citerons l’exemple des centresmultifonctionnels, dont nous n’avons pu observer sur le terrain, qu’un seul de ceuxaccompagnéspar le programme.Un centremultifonctionnel qui n’est en fait qu’une salleappartenantauCTdel’AgriculturedeSkhourRahmna,miseàdispositiond’uneassociationpourorganiserdesformationsleweek‐end.UneillustrationdufonctionnementdesCMFquine nous permet pas d’avoir un regard pertinent sur cette activité et ce qu’elle a permisd’initierparailleurs.

Autitred’illustrationdelasecondedeslimites,nousciteronsl’expériencedebudgétisationsensible au genre (BSG) initiée auprès des communes, et à propos de laquelle il s’avèreaujourd’hui difficile de porter un jugement, notamment parce qu’aucune commune n’estallée jusqu’àcestade.Cequiveutdirequenoussommesàmêmed’observercequiaétéinitiéauprèsdescommunespourquelaproblématiquegenresoitpriseencomptedanslediagnostic, le SIC et l’élaboration des plans,mais rien à propos de la budgétisation de cevolet.

Nousproposonsainsid’étudier5des6étudesdecas,ensachantquecelleconsacréeà lapriseencomptedelaBSG,nepeutêtreobservéejusqu’àlaBSGelle‐même.

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1.LESYSTEMED’INFORMATIONINSTITUTIONNELMISENPLACEPARLEPROGRAMMETAMKINE

1.1.Rappeldesactivitésmenées

Le systèmed’information institutionnelmisenplacepar leprogrammeTamkineconstitueunebasededonnéesexpérimentaleplacéeauseinduMinistèredudéveloppementsocialdelafamilleetdelasolidarité(MDSFS).Elles’appuiesurlescellulesd’écoutedeshôpitaux,postesdepolice, tribunauxdepremière instanceet gendarmeriesdes régions concernéespar le programme pour recenser les dépôts de plainte ou les simples déclarations desfemmesvictimesdeviolence.

UndispositifinitiéparleMinistèredudéveloppementsocialdelafamilleetdelasolidaritéet le FNUAP, pour élaborer un« système d’information» selon un canevas défini,comprenant des informations plus ou moins standardisées, résultat d’un processusd’échangeentrelesdépartements.Unformulairedecollected’informationsdonc,couvrantl’ensembledesvoletsdelaviolenceetlesinformationsnécessairespourmieuxappréhenderlephénomène.

Ainsi,etgrâceauprogramme,lesservicesontétééquipésàcejourd’unordinateuretd’unlogiciel permettant d’informatiser l’enregistrement des informations et de mettre à jourrégulièrementlesstatistiquesàl’échellenationale.L’ensembledel’informationcollectéeettraitée par les unités d’accueils (santé, justice, police, gendarmerie), est transmise parchaqueserviceàsonadministrationcentrale,qui,unefoisconsolidée,estcommuniquéeauMinistèredudéveloppementsocial,delafamilleetdelasolidarité,quicentralisel’ensembleet édite un rapport annuel. Unmoyen de compléter les résultats de l’enquête nationaleréalisée par le HCP, et de suivre l’évolution des violences faites aux femmes au cours dutemps.

Pourcefaire,uncabinetaétérecrutépourélaborerlelogicieldecollectedel’information,puis,des formationsontété réaliséesauprèsdespersonnelsconcernés (points focauxdesdifférents départements impliqués) afin que la violence soit mieux appréhendée etl’enregistrementdesdonnéespeuàpeu,informatisé.

1.2.Constats

Sans être à même d’avoir une vision exhaustive, les deux chaînes de prise en chargeobservéesà l’échelledes régionsdeTangeretMarrakech,ainsique leséchangesavec lespersonnesenchargedel’activitéauFNUAP,àlaDirectiondelaPopulationauMinistèredelaSanté, la responsableenchargedudossierauMinistèrede la justiceet lesassociationsimpliquées, permettent de mettre en avant un certain nombre de points forts etd’interrogations:

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1.2.1.Pointsforts

Une consolidation, une organisation et un traitement de l’information qui permetd’appréhender la dimension de la violence, son ampleur, ses différentes facettesdanslebutd’appuyeretfaciliterlaprisededécision;

Une informatisation des services concernés qui permet enfin d’accélérer unprocessusquisefaisaitjusqu’alorsparl’intermédiairedequestionnairesremplisàlamain;

Un travail d’accompagnement par la formation qui permet de modifierprogressivementlaperceptiondesviolencesfaitesauxfemmes;

UnMinistère du Développement social de la famille et de la solidarité qui s’offrel’occasion de jouer un rôle de tout premier plan dans l’appui aux évolutionsjuridictionnellesetlespolitiquesenfaveurdel’égalitéhomme‐femme.

1.2.2.Obstaclesetinterrogations

Des interrogations autour du ciblage des acteurs/services concernés parl’enregistrement des déclarations: ne fallait‐il pas mieux intégrer les associationsdanslesystème?ExemplesdedonnéesrecenséesàMarrakech:Hôpital(CHU): 400 consultations par an (chiffre à peu près stabilisé) pour lesfemmesviolentées+100enfants.Association Enakhil: 800 personnes par an pour une équipe de 3 personnes(bénévoles).

Des doutes autour de la faible territorialisation du système de coordination desservices concernés: pourquoi n’y a‐t‐il pas de consolidation de l’information auniveau régionalpourassurer ledéveloppementet le suividecedispositif? (seul leMinistèredelajusticeestentraindestructurersesservicespouruneconsolidationàceniveau là). Ne risque‐t‐onpasdevoir le systèmed’enregistrementmanquerdesuivietd’appuitechnique?

Lesunitésd’accueilet lespoints focauxrestent informels,dufaitqu’ilsnesontpasinscrits dans les organigrammes des Ministères. Ce qui fragile leur existence etfonctionnement.

Desbureauxqui pourun certainnombre, ne sontpas connectés à Internet, et quidoivent trouver, par d’autres biais, le moyen de communiquer les donnéesenregistréesauMinistère.

Aumomentdelamissiond’évaluation,lasynchronisationdusystèmeentrelesunitésetleursservicescentrauxn’ayantencorepasétéeffectuée,ilestdifficiled’apprécierdans sa globalité la mise en place de ce dispositif. Le premier rapport de cetteexpériencesortira,enprincipeselonlespersonnesinterviewées,ennovembre2012.

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2.L’APPUIALACHAINEDEPRISEENCHARGEDESFEMMESETDESFILLESVICTIMESDEVIOLENCE

2.1.RappeldesactivitésmenéesAfin d’améliorer l’accompagnement des femmes et des filles victimes de violence, leprogramme Tamkine a donc décidé de renforcer et développer les chaînes de prise encharge, tout en impliquant de manière significative les intervenants. L’objectif ainsi àl’œuvre, consisteà faireen sorteque lespostesdepolice, leshôpitaux, les tribunaux, lesgendarmeries et les associations soient en mesure d’accueillir les victimes et de lesaccompagnerdanslapriseenchargedeleursituation.Pour ce faire, le programme a commandité un «état des lieux des mécanismes decoordinationetdel’offredesservicesexistantssurlapriseenchargedesfemmes,desfillesetenfantsvictimesdeviolencefondéesurlegenre,ycomprismigrantset/ouréfugiés».L’étude ainsi réalisée, a porté sur les six régions cibles du programme TAMKINE (Fès‐Boulemane, Tanger‐Tétouan, Oriental, Tadla‐ Azilal, Marrakech‐Tensift‐Al Haouz, Souss‐Massa‐Draa).Elleapermisdedéfinirdescritèresd’appréciationde laqualitéde l’offredeservice, considérée comme des normes de qualité à respecter et unemodélisation de lachaînedel’offredeservicepourlesfemmes,lesfillesetlesenfantsvictimesdeviolence.Unguidecomprenantlesnormesdepriseenchargeaétéélaborépourappuyerlesunitéset/oulespointsfocauxdansleurtravaildepriseencharge.Puis,leprogrammeaaccompagnélesunitésetlespointsfocauxdans6régionscibles,pouraméliorerlefonctionnementdelachainemultisectorielle.

2.2.ConstatsAu vu des chaînes de prise en charge observées sur Tanger et Marrakech, nous nouspermettronsdereleveruncertainnombred’observationsfaitesparnosinterlocuteurs,maisaussidesouleverdesinterrogationsliéesàcesdeuxseulesexpériences.

2.2.1.Pointsforts

Une initiation d’une «collaboration/coordination»réelle et concrète entre lesdifférentsintervenantsdanslachaînedepriseencharge;

Une initiation d’une mise en cohérence des services offerts par plusieursdépartementsintervenantsurlamêmequestion;

Unrenforcementdelacomplémentaritédesactionsenfonctiondelaspécificitédechaqueprestataire(onretrouveicilecontenuetlesensmêmedelaconvergencedesactionsrecherchéesdanslesobjectifsduprogrammeTamkine);

Uneaméliorationdelaqualitédelapriseencharge(normesstandards)pourêtreauplusprèsdesbesoinsdesfemmesetdesfillesvictimesdeviolences;

Uneévolutionrepérabledesdéclarationsdanslesservicesconcernés; Uneperceptionmieuxappropriéedelaviolencedelapartdupersonnelconcerné.

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Pasdepriseencomptede laproblématiquede l’autonomisationdes femmesdansles chaînes de prise en charge observées. De l’avis des personnes interviewées, lechainon manquant dans la prise en charge de la violence faite aux femmes,essentiellement démunies et sans revenus, est de les rendre autonomesfinancièrementpourromprelecycledelaviolence;

Deslocauxsouventconfrontésaumanqued’intimité(gendarmerieparticulièrement); Une difficulté à pouvoir assurer des prélèvementsmédico‐légaux qui ne sont pas

systématiques(2centresauMaroc:CasablancaetRabat); Des interrogations liées à la capacité de certains services d’être à l’écoute des

femmes victimes de violence, notamment dans certains services de la police de lagendarmerie, et de la justice où il n’y a que des hommes. Précisons égalementl’absence de psychologues dans les services et seulement 13médecins légistes auniveaunational.

L’expériencemenéedanslesrégionscibléesparleprogrammeTamkineestenprincipeencours de généralisation (selon les responsables rencontrés). Reste à s’assurer de ladisponibilité des moyens et de la volonté de poursuivre l’implantation de la chaîne etl’améliorationdesonfonctionnement.

3.LESGUIDESETUDESETOUTILSDESDEUXPROGRAMMES

L’observation des guides et outils des deux programmes, initialement proposée, a étéeffectivement maintenue dans le déroulement de la mission sur le terrain. Reste que,comme évoqué en amont, et de nouveau dans la partie consacrée aux préconisations, lanatureextrêmementdiversifiédesguidesetoutilsnousobligentàunregardinévitablementglobal.


Eneffet,ilyaàlafois:

Desétudesàdimensionnationale; Des étudesmenées localement, qui permettent de venir en appui aux collectivités

localesdontnousreparleronsplusloin; Des outils destinés aux personnels des deux programmes, mais aussi aux

professionnelsdessecteursconcernés; Desoutilsdecommunication:films,documentaires,siteweb,etc.

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3.2.Constats

3.2.1.Pointsforts

Un nombre extrêmement important d’outils et de guides qui permettent decapitaliserautourdesexpériences;

Un nombre très important d’outils destinés à accompagner le renforcement decapacitésdesacteurs;

Des études qui permettent d’améliorer la connaissance sur des sujets sensibles etcapitaux,auniveaulocalcommeauniveaunational.

3.2.2.Obstacles,interrogations

Unediversitédeproductionsquimérited’êtreharmoniséepouruncertainnombred’entreelles(voirpartieconsacréeauxpréconisations);

Desoutilsdestinésaupublic,dontonnesaitpass’ilsserontutilisés.

4.L’APPUIAUXPCD


NombredecommunesappuyéespourlesPCD:18

DansleprogrammeCulture:8(4prévus+4nouveaux) DansleprogrammeTamkine:10(dont1test).

Actionsmenées:

DansleprogrammeCulture:

Réalisation de diagnostics et rédaction de plans globaux de sauvegarde et devalorisationdupatrimoinede4communes;

ApprofondissementdecertainsdiagnosticssurlaproblématiqueGenre.

DansleprogrammeTamkine:

AppuiàlamiseenœuvredeSICgendérisésdans10communesdeOurzazateetFèset organisation de formations des acteurs locaux (personnel communal etpréfectoral);

Approfondissement de certains diagnostics sur la problématique Genre:essentiellementunerevueàmi‐parcours,matérialiséeparuneanalysedesPCDdescommunesparunBureaud’étude(régiondeFèsetOuarzazate)aveclaproductiond’outilspourlagendérisationdesPCD(Guide).

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4.2.Constats

4.2.1.Pointsforts

Unapportdeconnaissancesencoreinexistantessurlesterritoiresd’intervention; Une action innovante par sa démarche (renseigner d’abord le SIC genderisé, passer

ensuiteaudiagnosticcommunal,etenfinàl’élaborationduPCD); Unoutilcréé(leSIC),potentiellementutilisableparlescommunes; Desoutilsetguidesquipermettentd’accompagnerlesacteursetdecapitaliserautour

del’expérience. Unedémarchepotentiellementgénéralisableàconditiondel’amélioreretdelatester

en tenant compted’autresdimensions (voir à cet effet, lespréconisationsdestinéesauxPCD).

4.2.2.Obstacles,interrogations

Unefaiblecompréhensionetmaitrisedel’utilitédelaBSGparlamajoritédesacteursrencontrés(Présidentsdecommune,Secrétairesgénéraux),bienqu’ilsaientbénéficiédesformationsetdel’appuiduprogramme;

Peude liensentre lesétudes réaliséeset lapriseen comptede leurs résultatsdansl’élaborationet lamiseenœuvredesPCD,aussibien sur le volet cultureque sur levoletgenre;

Peudeprojetsissusdecequ’apportentlesSICgendérisés; Desguidesméthodologiquessectorielscréésdansleprogrammeetendehorsdecelui‐

ci par les agences des Nations Unies (un guide genre, un guide culture, etc…) , quimanquentd’approcheglobaleduterritoire,sanscompterqueladynamiqued’acteurset l’intercommunalité sont systématiquement absentes de la démarche des PCDobservés.

Bref, un apport important en terme de connaissances sur le territoire, mais peu de«retombées opérationnelles» de ces données et outils créés pour les communesconcernées.

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5.L’APPUIAUXAGR


NombredeprojetsAGRaccompagnés

DansleprogrammeCulture:14coopérativesetassociations,avec284bénéficiairesdont 161 travaillent dans l’alimentaire (couscous, pates et dattes) et 123 dansl’artisanat(tentes,vannerie)surlazonedeconvergence;

Dans le programme Tamkine: 16 projets avec 294 bénéficiaires sur Bijaad, SkhourRahmna,BenGrir,SidiBouathmendansl’élevagecaprin,l’avicultureetletissage.

Actionsmenées:

DansleprogrammeCulture:

Appuiàl’équipementetaumobilierdescoopératives; Constructiondelocaux; AppuiàlacommercialisationparlebiaisdelaparticipationauxfoiresdeCasablanca

etMekhnès; Formationsdesbénéficiaires.

DansleprogrammeTamkine:

Formations des bénéficiaires: genre, droit des femmes, AGR, marketing, suivi‐évaluation;

Appuitechniqueàlagestiondel’activité.

5.2.Constats

5.2.1.Pointsforts

Unmoyend’initierlemouvementd’autonomisationdesfemmessahrarouissurlazonede convergence et de favoriser leur ouverture sur l’environnement socialetéconomique;

Quelques revenus complémentaires pour les femmes des PPGR du programmeTamkine;

L’appui à la création d’un cluster dans le cadre du programme culture qui devraitpermettre d’accompagner progressivement les groupements féminins dans leurprofessionnalisation (la commercialisationdesproduits seraeneffetpriseen chargeparleclustersansquelesgroupementsn’aientàs’enoccuper);

Quelquesbellessurprisesdans le fonctionnementdecertainescoopératives: lamisesousvidedesdattesdesménagesdeplusieursdouarsdelacommunedeTaourirtqui

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commercialisent leurs sachetsensuite; lapetite coopérativedepotiersqui susciteànouveaudesvocationslocalesdanslacommunedeTaslikhtdanslesenvironsdeTata.


Une démarche qui a ciblé son appui à quelques coopératives seulement…. (avec laconstruction demagnifiques locaux professionnels sur la zone de convergence), quisoulève d’importants questionnements sur l’adéquation moyens engagés/résultatsobtenus;

L’observationdeladifficileautonomisationdesgroupementsprofessionnelssoutenus,particulièrementsurlazonedeconvergence;

Desquestionnementssurlaréellepriseencomptedesétudesréaliséespourvaloriserlessavoir‐faire;

Desinterrogationsetdesdoutessurl’introduction«trop»rapidedesgroupementsdefemmesàl’activitééconomiquesurlazonedeconvergence.

Des questionnements sur l’appui à une activité qui reste essentiellement«individuelle» dans le cadre de l’accompagnement des projets caprins duprogrammeTamkine.

CONCLUSION

Les initiatives pilotes (études de cas) constituent assurément des expériences trèsintéressantes. Elles permettent d’innover, d’expérimenter et d’observer ce qui réussit,échoueourencontredesobstacles.

Maisplusencore,ellesconstituentaussi–surlabasedespointsfortsetdespointsfaibles,des innovationsetdes limites ‐des«modèles»àparfaire,pour lesquelsnousallonsnouspermettredeformulerdespréconisationsdanslechapitresuivant.

Ainsi,etenattendantquecesexpériencespuissentdonnerlieuàleurréplication,retenonsqu’elles ont tout intérêt à s’enrichir des enseignements reçus pour être à même deconstituerdesmodèlessurlesquelsonpourraensuiteaiséments’appuyer.

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PRECONISATIONS

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INTRODUCTION

Au vu de l’expérience menée dans le cadre des deux programmes conjoints et desinformationsportéesànotreconnaissanceconcernantl’avenirduMDG‐Fund,ilnousparaîtessentield’orienterlespréconisationsdansdeuxdirections:

1.Ilyatoutd’abordlespréconisationsquiconcernentl’organisationdusystèmedesNationsUniesavec lespayspartenaireset lamanièredontdesprogrammesconjoints,quelsqu’ilssoientd’ailleurs,peuventparticiperàuneévolutionquivadans le sensdedévelopper lespartenariatsentreagencesetd’aboutiràlamiseenœuvredelaréformedesNationsUnies«Unisdansl’action».

Encesens,leMDG‐Fund,l’InitiativeFocusCountryetleursdeuxprogrammesconjointssontporteurs d’enseignements pour éviter certains travers, mais aussi profiter de la culturepartenariale qui a été amorcée et des modes d’organisation qui ont été initiés, pourprolongerl’expériencesurplace,maisaussiladupliquerailleurs.

2.Ilyaensuitelespréconisationsquiconcernentlesactivitésinitiéesdanslecadredesdeuxprogrammes, aussi bien au niveau central, qu’au niveau local, en terme organisationnel,commeentermededémarcheoud’activités.

Des préconisations qui peuvent être appliquées aux expériences en cours pour leurpermettred’être consolidées,mais aussi despréconisationsplus générales à l’égardde ladémarcheetdesactionsqu’ilestintéressantdedévelopperdanscesdomaines‐là.

Pourcela, ilneserapasquestiondereprendrel’ensembledesproduitsetdeformulerdesrecommandationspourchacund’entreeux.Cen’estpasduressortdecetteévaluation,quia, à la fois l’avantageet l’inconvénientde s’être centré surun certainnombred’activités,essentiellement innovantes et porteuses de changement, et non sur la totalité de ce quechaque programme avait engagé. Ainsi, dès lors que nous nous attachons à formuler desrecommandations à propos des activités menées, nous privilégions les études de casobservées, sachant qu’à l’intérieur de celles‐ci, deux d’entre elles ont été développéesconjointementparTamkineet leprogrammeCulture, etqu’à ce titre, l’attentionque l’ondoit leur accordernousparaît plus importanteque les autres: il s’agit en l’occurrencedel’appuiauxPCDetdel’appuiauxAGR,deuxactivitésmenéesselondesapprochesquisontàla fois complémentaires et différentes, et àproposdesquelles il nousparaît importantde

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formulerdesrecommandationsglobales,valablespourtoutprogrammeoutouteagencequiselancedansl’aventuredelaplanificationterritorialeetdel’appuiàl’emploi.

Lecontenudecettedernièrepartieseprésenteainsisouslaformededeuxvolets:

Unvolet consacréàdes recommandationspour ledéveloppementdeprogrammesconjointsetlespartenariatsentreacteurs;

Unvoletconsacréàdesrecommandationspourl’avenirdesactivitésinitiéesdanslecadredesétudesdecasobservées.

I.RECOMMANDATIONSPOURL’AVENIRDESPROGRAMMESCONJOINTS

Comme évoqué en amont, le MDG‐Fund a été une expérience unique au Maroc. Elle apermisàsamanière,defaireunpasenavantpourl’applicationdelaréformedesNationsUnies «Unis dans l’action». Assurément, cette expérience, financée par la Coopérationespagnole et pilotée par New York, a eu pour effet de dégager des moyens financiersconséquentsetd’initierunedémarchepenséeetdirigéeparladirectioncentraleduPNUD.

Un dispositif qui a donc permis de poser le cadre d’une organisation nouvelle, entre lesagencesdesNationsUniesd’abord,mais aussi entre les agencesdesNationsUnies et lespartenaires marocains, aussi bien au niveau des directions des Ministères que de leursservicesdéconcentréssurleterrain.

Danssamanièredepenserleschoses,lemoded’organisationproposépourdiriger,géreretmettreenœuvrelesdeuxprogrammes,sembletoutàfaitintéressant,etcommeévoquéenamont, il a permis d’initier une nouvellemanière de travailler et collaborer. Reste que lecloisonnement entre les agences desNationsUnies n’a pas été totalement résolu, que larelation avec le terrain a parfois posé des problèmes et que le carcan administratif etfinancier imposé par New York a sérieusement contrarié la dynamique des programmesconjoints.

C’estdoncessentiellementsurcestroispointsquenousvoudrionsrevenir:

1.SURLEDÉCLOISONNEMENT

1.1. Concevoir des programmes qui privilégient l’identification des besoins nationaux etlocauxavantdepenserlepartenariatentreagencesdesNationsUniesPour tenter de comprendre les insuffisances organisationnelles, nous avons évoqué desraisonsquitiennentàlacultureetauxpratiquesanciennesdesinstitutions,maisnousavonségalement évoqué l’organisation elle‐mêmedesprogrammes conjoints, qui avaient certesimaginé l’implication des agences des Nations Unies, mais sur la base de produits oud’activités qu’elles géraient souvent seules. Des programmes dont les instances degouvernance,maisnond’exécutiondesactivités,étaient finalement lesseules«à fairedupartenariat».

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Il sembleraitdonc indispensableaujourd’huideconcevoirdesprogrammesetdesproduitsquidemandentàcequelesagencesdesNationsUniestravaillentensemble,(etnonpasàcôté lesunesdes autres), sur labasede la complémentaritéde leurs savoir‐faireetde lamutualisationdeleursmoyens.Uneperspective,facileàdire,maisdifficileàenvisager,carellenécessitequel’onconstruisedesprogrammessurlabased’unebonneidentificationdesbesoins,puisqu’onaillechercher,ensuite,lessavoir‐faireetlesexpertisesdontonabesoinpourlesmettreenœuvre.

Bref,larecherchedelacomplémentaritédescompétencesauserviced’unemêmeactivité…ce qui n’est assurément pas lamême chose, que des compétencesmises au service d’unprogramme dont les activités sont ensuite cloisonnées et gérées par une seule et uniqueagence.

Une démarche qui privilégie donc, non pas le cadre d’un programme et ses objectifsglobaux,maislesprojetsqu’onydéveloppeetleursobjectifsspécifiques,pourfaireensortequelesagencesdesNationsUniesdontleprogrammeabesoin,travaillentensemble,danslecadredesactivitésquilesconcernent.

Cettepréoccupationrenvoiebienàcequenousavonspudiscuterenamontdel’approcheintégrée:cellequipenselesdifférentesfacettesd’actionscomplémentairesetquilefaitsurlabased’étudespréalablesquisesontdonnéeslesmoyensdebienidentifierlesbesoinsetlesmodesd’actionsadéquats.

Celasupposeaussique lesprojetssoientàgéométrievariable,carcequicomptecen’estpaslepartenariatentretouteslesagencesdesNationsUnies,maisleprojetlui‐même,qui,deparsoncontenuetsapertinence,feraappelauxcompétencesdontilabesoin.

Unbonmoyenselonnousd’allerdanslesensdudécloisonnement,quipourl’heure,aétéfreiné, enpartieen tout cas,par lesmodesd’organisationde lapartie«opérationnelle»,modesd’organisationquin’ontpassubousculersuffisammentlespratiquesindividualistesde chaque agence,même si les deuxprogrammes conjoints, dans leur processus évolutif,onttoutdemêmepermisdefaireévoluerlescomportementsversplusdeconvergenceetdecomplémentarité.

1.2.PenserunsystèmedegouvernancedesprogrammesadaptéauxbesoinsdesacteursconcernésUne telle perspective nous conduit à évoquer lemode de gouvernance des programmes,particulièrementauniveaudelamiseenœuvredesproduits.En effet, à devoir repenser la complémentarité des savoir‐faire sur la basedes activités àdéployer,onenvientinévitablementàlamanièred’imaginerlesmodesdegouvernancedelapartieopérationnelle.

Faut‐il figer définitivement les choses? Proposer un mode de gouvernance «type», quidéterminerait la manière de définir le plan de travail des acteurs concernés par uneactivité?Unproduit?

Rappelonsàceproposquecequiaétéévoquéparlesunsetlesautrespourfairevaloirlesinsuffisances organisationnelles, c’est la trop grande fréquence de certaines réunions au

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niveaudesCGPcommedesCSP; c’est l’organisationde réunionsoùchacunprésentait cequ’il faisait,sansqu’unvéritabletravailcollectifs’engagesur lesactivitésmenées;etpuis,pour finir, c’est le changement répétédeceuxet cellesqui représentaient leur serviceouinstitution,empêchantque ladimensionpartenarialede l’actionneprenne l’ampleuret ladynamiqueespérée.

Ainsi, et pour répondre à ces insuffisances ou dysfonctionnements, il nous paraît certesjudicieuxdedéfiniruncadreorganisationnelglobal.Ilnousparaîtcertesnécessairedecréerdes instancesdegouvernanceauniveaude ladirectionstratégiquecommede ladirectionopérationnelledesactivités(CNCcommeCGP).Ilnousparaîtégalementintéressantdecréerdescellulesd’exécution(CSP)quiimpliquentl’ensembledesacteursconcernés(agencesdesNations Unies, partenaires nationaux, locaux, etc.); mais il nous paraît ensuite trèsimportant de favoriser, en interne, les mécanismes qui favorisent l’implication et laresponsabilisationdetous.

Aceteffet,nouspensonsessentiellementàlamanièrededynamiserlefonctionnementdescellules d’exécution (appelées ici CSP), mais peut‐être y a‐t‐il des éléments de nospropositions qui pourraient être appliqués au niveau des directions opérationnelles(appeléesiciCGP):

Ainsi,auniveaudescellulesd’exécutiondesproduits:

‐ Il nousparaitrait judicieuxdedésignerdes responsabilités«tournantes», pour faireensorte, que, sur la durée d’un mandant de 6 mois ou d’un an, le service ou l’agencedésigné(e),assurelaresponsabilitédecequiestengagé.

‐Ilseraitégalementintéressantquelerythmedesréunionsetdesrendusnesoientpas,làencore,figé,maisdéterminéparlachargedetravailetlesnécessitésdechacundesacteursimpliqués. Un mode de gouvernance à la carte, déterminé en fonction de la nature dutravail, des difficultés qui se présentent et des règles que se fixe le groupe d’acteursconcernés.

‐ Il serait enfin indispensable que les acteurs désignés pour représenter leur service ouorganisation,aitunmandatclair,précis,qu’ilsassurentdanssonintégralité,sanspasser lamainàunepersonned’uneréunionàl’autre.

Les propositions ici formulées peuvent probablement faire référence à des aspectsorganisationnelsdéjàpensésetmisenœuvreparcertains.

Il nous semble cependant important d’insister sur le rôle et l’impact des systèmesorganisationnels;rôledenotrepointdevue,essentiel,pourleverlesbarrières,favoriserlesdécloisonnements, l’implication et l’appropriation de tous. Autant d’aspects qui nousconduisent à penser qu’il est souvent intéressant et pertinent, que dans ce moded’organisation expérimental, des formations comme des appuis techniques puissent êtreproposés aux instances de gouvernance afin de leur permettre de générer la dynamiquepartenarialesouhaitée.

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1.3.RepenserleniveauorganisationnelauniveaulocalSi l’organisationproposéeauniveaucentralapermisde fairebouger les lignesmalgré lesimperfections que nous venons d’évoquer, l’organisation sur le terrain, a, par contre, étéplusproblématique.Acepropos, lesprogrammesTamkineetCultureont initiédeux formesd’organisationdutravail,quionteuàlafoisleursavantagesetleursinconvénients:

Côté«avantage»pourleprogrammeculture,nousavonsretenulefaitdes’appuyersurlePDTS et l’Agence du sud dans la zone de convergence, qui a permis de bénéficier d’uneéquipede coordinationetd’exécution surplace;mais côté«inconvénients»,nousavonsobservéunedéconnexionentre leniveaucentralet leniveau local,ainsique l’absencedepartenariataveclesservicesdéconcentrés(notammentlaDirectionrégionaledelaculture,pourtantpremier servicedéconcentréconcernépar leprogramme,maisaussi laDirectionrégionaledutourismeetlaDirectionrégionaledel’artisanat,dontlesapportspeuventêtreriches).

Côté«avantage»pourTamkine,nousavonsretenul’existencedepointsfocauxducôtédesservices déconcentrés, qui ont permis de mobiliser et d’impliquer les équipes dans lepilotagedesactivités,maisnousavonségalementobservé,côté«inconvénient»,l’absencedecoordinationrégionaleréelledesactivités.

‐ De ces deux expériences, à la fois positives et négatives, il faut de notre point de vueretenir la nécessité du pilote dans l’avion à l’échelle du territoire d’intervention et dupartenariatentreacteurs,notammentlesservicesdéconcentrés.

Acejour,nousnesommespasenmesurededirequipourraitjouerlerôledecoordinateur.Toutdépendde lanatureduprogramme,ducontexte localetdesacteursenprésence. IlpeutdoncêtreopportundeconfierlaresponsabilitéàuneAgence(Sud,Orientale,Nord),àunecollectivitélocale,notammentlarégion,(quipermetdes’inscriredanslaperspectivedelaréformedelarégionalisationavancée),àunprogramme,unservicedéconcentré,etc.

Ceciétant,cequidoitprimer,etquid’unecertainemanière,répondàunidéaltype,c’est:

Lesuiviauquotidiendesactionsengagées; Lacoordinationdel’ensembledesactivités,danslebutd’uneapprocheintégrée; L’articulationavecleniveaucentral; Des formes de gouvernance et d’exécution des activités qui impliquent l’ensemble

desacteurslocauxnécessairesàleurmiseenoeuvre.

Une sorte de «mixte», donc, entre l’organisation Tamkine et l’organisation Culture, quiimplique les services de l’Etat, les collectivités locales, la société civile et qui désigne unpiloteàl’échellelocalepourcoordonnerl’ensemble.

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Résumédel’axe1:

Ledéveloppementdespartenariatsentreagencesetlamiseencohérencedesactivitésdesprogrammesconjointspasseparlesré‐orientationssuivantes:

1. Concevoirdesprogrammessurlabased’uneidentificationapprofondiedesbesoins;

2. Privilégierlaconstructiondepartenariatsentreagencesenfonctiondessavoir‐fairerecherchésparlesprogrammes;

3. Imaginerdesmodesdegouvernanceàgéométrievariable,enfonctiondesbesoinsformulésparlesacteursconcernés;

4. Désignerdesresponsabilitéstournantesauseindesinstancesdegouvernance.

Acteurs bénéficiaires: l’ensemble des agences des Nations Unies et les départementsministérielsconcernés(e)sparlesprogrammesconjointsmisenœuvre.

2.SURLAGESTIONADMINISTRATIVEETFINANCIÈREQuant à l’organisation administrative et financière, nous n’irons pas dans le détail depréconisationsquiontdéjàétéformuléesparailleurs,notammentparlesdeuxévaluationsfinalesdesdeuxprogrammesconjoints.Nous ne pouvons que nous associer à des préconisations qui cherchent à simplifier lefonctionnementadministratifetfinancieretquiva,danslesensdelaréformesouhaitée:unbudgetuniqueetuncoordinateuruniqueàl’échelled’unpays.

Autantdeperspectivesquinécessitentde:

‐ Alléger et harmoniser les procédures administratives qui ont été extrêmementlourdesdanslesdeuxprogrammesconjoints;

‐ Revoir les obligations de décaissement, qui, il faut bien l’avouer, ont été parfoiscontre‐productives, même si on comprend bien qu’il fallait aussi brusquer leschoses;

‐ Veilleràlaqualitédesréalisationsets’accorderletempsdelesréussirens’adaptantauxrythmesd’avancementetdel’évolutiondesbénéficiaires;

‐ Repenser les circuits budgétaires qui ont alourdi l’organisation globale duprogrammeetempêchélasouplessequesupposeledispositifmisenplace.

L’idée proposée dans le cadre de l’UNDAF 2012‐2016, de créer un Fonds commun (148millions de dollars sur 5 ans, dont 72millions àmobiliser) nous paraît être une initiativeextrêmement porteuse. Elle est là aussi, une manière de préfigurer des évolutionsbudgétaires,quandonsaitparailleursàquelpoint ilestdifficiledesortirde la logiquedefonctionnementdechaqueagence.

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Résumédel’axe2:Lagestionadministrativeetfinancièredesprogrammesconjointspassenécessairementparl’obligationde:

1. Allégerlesprocéduresadministrativesetlerendudesrapportsd’activités;2. Réviserlesobligationsdedécaissementannuel;3. Repenser les circuits budgétaires entre agences et favoriser la création d’un fonds

commun,commeproposéparl’UNDAF2012‐2016.

Acteurs bénéficiaires: L’ensemble des agences des Nations Unies impliquées dans lesprogrammes‐conjoints(ausiègecommedanslespaysconcernés).

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II.PRÉCONISATIONSPOURL’AVENIRDESACTIVITÉS

1.LESPCDetLESAGR

1.1.LesPCDL’appuioffertauxPCDparlesdeuxprogrammesconstitueassurémentuneexpériencetrèsintéressante.Mêmesipeudecommunesontétéconcernées,mêmesileprocessusd’appuiimaginé au départ n’est pas toujours allé jusqu’au bout de l’expérimentation, même sil’apport respectif de chaque programme n’a pas été suffisamment mutualisé, il fautreconnaître que l’approche genre et l’approche culturelle constituent un apport nonnégligeable, particulièrement dans un contexte où ces deux préoccupations sont trèssouventoubliéesparceuxetcellesquis’occupentdelaplanificationterritorialeà l’échelledescommunesmarocaines.Ilyadoncunevéritableexpertisequiaétéapportée,pour«gendériser»lesdiagnosticsetpourintroduireladimensiongenredanslesSIC,quiconstituentlabasededonnées,capabled’actualiserrégulièrementlesdonnéesetd’orienterlesplansd’action.

Il y a également une véritable expertise qui a été apportée pour introduire l’approcheculturelle et patrimoniale. En témoigne les diagnostics et les plans de conservation et devalorisationpatrimonialeetculturelledontnousreparleronsplusloin.

Resteque le cheminparcouruest insuffisant et que cequi a été initié jusqu’alors,mérited’êtreapprofondi.

1.1.1.«Décompartimenter»lesapprochespourpenserlaplanificationterritorialeAinsi, et de manière globale, il paraîtrait très intéressant que l’approche culturelle etl’approche genre soient dorénavant associées, combinées, pour donner une dimensionsupplémentaireauxdiagnosticscommunaux;etqu’unguidepuisseêtreproposéàlaDGCLpourquelesdeuxdimensionssoientenfinreconnuesetvalidéesparlaDGCLelle‐même.Unmoyen,àcepropos,pourêtredansladémarchedeprojetetdepartenariatentreagencesdesNationsUniesévoquéedanslarecommandationprécédente.Nous pourrions même aller jusqu’à demander que dans les propositions techniques etméthodologiquesdesbureauxd’étudeouautrestructuresquirépondentauxappelsd’offre,ladimensiongenreetl’approcheculturellesoientdorénavantautrementprisesencompte,aurisqued’enfaireundespremierscritèresdesélectionduprestataireretenu.

Nouspensonsenfinquel’enjeudoitencoreallerau‐delà,enfaisantlepointsurl’élaborationdes PCD au Maroc, pour suggérer ensuite, que toutes les approches manquantes, ouinsuffisammentdéveloppées,soientintégrées.

Dans laperspectivede ladécentralisationetde lanécessitéd’accompagner lescommunespour en faire les acteurs de leur développement; dans la perspective également de larégionalisationavancée,ilyadenotrepointdevue,unvastechantieretd’énormesenjeuxpourl’avenir.

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Rappelons à ce propos, que le mouvement d’élaboration des PCD piloté par la DGCL àl’échelle du pays, conduira d’ici fin 2012, à ce que 2/3 des communes possèdent leurdocumentdeplanificationdudéveloppement.DesPCD,qui,dupointdevuedelaDGCLelle‐même, manquent de vision globale (peu ou pas de véritable vison du développementterritorial,detransversalitédesprojets,d’intercommunalitéetdemutualisationdesprojetset des moyens, d’intégration de l’approche genre, du handicap, de l’environnement, desdynamiques d’acteurs, de l’intercommunalité, etc). Des communes qui ont égalementrarementbudgétiséleursplansetquisetrouventconfrontéesàladifficultédelesexécuter.

Appuyer des collectivités locales dans leur démarche de développement territorial sur lelongetlemoyentermes(pourjouerpleinementleurrôleetintégrerl’économierégionaleetnationale–etpourquoipas, internationale),gendériseret intégrer l’approcheculturelledans leursdocumentsdeplanificationet leursplansd’action, c’estdenotrepointdevue,une manière extrêmement intéressante pour, d’une part, renforcer leur rôle en tantqu’acteuràpartentièredansledéveloppementéconomiqueetsocialauMarocet,d’autrepart,améliorerlaconditiondesfemmesetlapriseencomptedescultureslocales.

Mais il est également important d’aller plus loin, pour approfondir au terme de cettepremièrevaguedePCD,l’ensembledesvoletsmanquants,danslebutderéviserentotalitéle guidede laDGCL.Unenjeudegrande importancepour les agencesdesNationsUnies,dontlessavoir‐faire,l’expérienceetlestatutpourraientenfairelesporteurslégitimes.

Resteensuiteàcequelescollectivitéslocalesdisposenteninterne,d’instancesdecontrôle,de gouvernance, qui permettent de s’assurer que ce qui est mis en œuvre, soitprogressivementappliqué.

1.1.2.AppuyerlesinstancesdegouvernanceetdecontrôleauniveaucommunalA côté de la nécessité d’intégrer les problématiquesmanquantes dans les documents deplanification territoriale, il nous paraît ainsi essentiel d’intervenir au niveau de la viepolitique localepours’assurerquedes instancesparticipentà l’ensembledecesnouvellespréoccupations. Ainsi, sur la problématique genre, l’instance qui nous semble la mieuxappropriéepourêtre à la fois le garant et lepilotedebiendes activités touchant à cetteproblématique,estleComitédeParitéetd’EgalitédesChances.Mêmesisespouvoirssontactuellementlimités(pouvoirconsultatif),cetteinstancedevraità ce jour attirer toute notre attention pour lui permettre de jouer un rôle dans la viemunicipale.

PlusieursdesagencesdesNationsUniesontd’ailleurscommencéàs’enpréoccuper.Resteque le chantier, qui est immense, vient à peine de démarrer, et qu’au regard de laplanificationetdudéveloppementlocal,lesenjeuxsontdegrandeimportance.

1.1.3.Fairedes«planscommunauxdesauvegardeetdevalorisationdupatrimoine»desdocumentsdeplanificationannexésauxPCDetvalidésparlesDCLCommeévoquéenamont,unimportantettrèsintéressantchantieraétéouvertàl’échelledeplusieurscommunesdelazonedeconvergence:c’estceluidediagnosticsportantsurlepatrimoineet laculture,quiontdonné lieuà la rédactiondeplansd’actionportantsur laconservationetlavalorisationdupatrimoinecommunal.

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A cette heure, aucun document élaboré n’a été adopté par les Conseils communauxconcernés, et encoremoinspar l’autoritéprovinciale, qui n’a aucune raisonde valider undocumentquin’aaucunevaleurréglementaire.

Or,l’expériencepilotemenéeàl’échelledequelquescommunesdoitpermettred’allerplusloinetdepousseràlarévisiondelaChartecommunale,afinquetoutPCDpuisses’adjoindreun Plan de conservation et de valorisation du patrimoine qui permettrait de donner unedimensionsupplémentaireauxPCD,enattendantuneréformeglobalequipourrait incluretoutes lesdimensionsdudéveloppement local : lezonagede l’espace, lebâti, lesactivitéséconomiques, les infrastructures et les équipements collectifs, les formesde gouvernanceéconomiqueetsociale, laprotectionde l’environnement, laconservationet lavalorisationdupatrimoine,etc.

1.1.4.Favoriserladimension«opérationnelle»desSICparl’expérimentationdeprojetsSilesSICconstituentunoutilindispensableàl’actualisationrégulièredesinformationspourlarévisiondesPCD,silesSICconstituentunoutild’aideàl’élaborationdeprojetsetdeplansd’action,silesSIC«gendérisés»,deparl’accompagnementquiaétéoffert,ontpermisdefaire bouger les lignes dans les communes concernées (cf exemples cités dans la rapportpour la commune de Ouissalsate), il nous paraîtrait intéressant, que dans ce typed’expérimentation,onpuisseintroduirelefinancementetl’exécutiondeprojetspilotes,quiillustreraientl’intérêtqu’ilyadebâtirunSICetdele«gendériser».En d’autres termes, à venir en appui aux SIC et à leur «gendérisation», comme leprogrammeTamkineasu le fairedansuncertainnombredecommunesdeOuarzazateetFès, il semblerait intéressant, pour lever les frustrations, pour expérimenter le processusjusqu’au bout, que le SIC «gendérisé» une fois installé, les acteurs concernés et forméspuissent en extraire une problématique centrale pour la commune, avec un problème àrésoudre et un projet à bâtir pour y répondre. De là, un accompagnement pourrait êtreoffertpourmonterleprojet,lefinanceretl’exécuter.Unemanièreselonnous,derépondreà l’objectif opérationnel de l’outil créé, de répondre à un besoin local et de mettre lesacteurs locaux autour de la table pour y répondre de manière concrète. Un moyenégalement,defairelelienaveclabudgétisationsensibleaugenreévoquéeci‐après.

1.1.5.RepenserlesétapesdelabudgétisationsensibleaugenreCommeévoquéenamont,laBSGproposéedanslesactivitésduprogrammeTamkine,aussibienpourlesONGquepourlescommunes,n’estpasalléejusqu’àsamiseenœuvre.DesformationsontétéréaliséesetdesSIC«gendérisés»ontétéinstallés,mais l’essain’apas été transformé avec la réalisation des PCD, la formulation de stratégies et de plansd’actiongendérisésetbudgétisés,puisdesprojetsexécutés.

Al’heureoùilestdifficilederemettreenquestioncettenouvelleapproche,noustenonsàsoulignerl’intérêtqu’ilyadeproposerlaBSGqu’autermed’unprocessusquiapermisdebien identifier les besoins et de faire naître des projets qui, de ce fait, ont toute leurpertinenceauregardd’unpland’actioncommunal.

Pourquoi une tellemise en garde? Tout simplement, parce que nous sommes persuadésque laBSGnepeut sedécréteret s’imposer sansqu’un travaild’accompagnementaitétéfaitenamontetquelalignebudgétairequipourraitêtredégagéedanslebudgetmunicipal,

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correspondebienàdesprojets issusd’undiagnosticcommunalportantsur l’ensembledesproblématiques du territoire en question.Dans lemême temps, un large chantier reste àappréhender au niveau de l’accompagnement et de la sensibilisation pour unemeilleureappropriation de la démarche. Bien que des actions de formation, de sensibilisation etd’appui techniqueont étédispensées, des zonesd’incertitudeet de résistancepersistent,nécessitantunappuipédagogiqueettechniqueconséquent.

AvouloirimposerlaBSGsanss’assurerdecetravailpréalable,lerisqueestgrand,dedresserlespersonneslesunescontrelesautresetderaidirlespositionnements.Résumédel’axe3:Au regard des activités menées par les deux programmes conjoints dans l’appui à laplanificationcommunale(PCD),ilparaîtnécessairede:

1. Pousser à la systématisation de l’approche culture et genre dans l’élaboration desPCD,parl’élaborationetladiffusiond’outilspermettantd’intégrercesapproches;

2. Poursuivre le travail engagé en promouvant une approche intégrée (et nonsectorielle)desproblématiquesprisesencomptedanslaconduitedesdiagnosticsetl’élaboration des plans de développement(prise en compte de la problématiquegenre,culture,maisaussiduhandicap,del’environnement,etc.);

3. Inciter laDGCL(sur labasede l’approche intégréeévoquéeci‐dessus)àmodifier leguided’élaborationdesPCDetlescritèresprisencomptedanslesappelsd’offre;

4. Appuyer des instances de gouvernance et de contrôle au niveau communal pourfaciliterlapriseencomptedecesproblématiques,notammentlescomitésdeparitéetd’égalitédeschances;

5. Faire des plans communaux de sauvegarde et de valorisation du patrimoine, desdocumentsdeplanificationannexésauxPCDetvalidésparlesDCL;

6. Accompagner la «gendérisation» des SIC jusqu’à la mise en œuvre de projets«pilotes»,identifiésparlesacteurslocaux;

7. S’assurerde lasensibilisationetde l’accompagnementsystématiquedesélusavantdepromouvoirlaBSGdanslesPCD.

Acteurs/institutions principalement concerné(e)s: Agences des Nations Unies +départementsministériels,DGCL.Publicsbénéficiaires:Eluscommunaux,services techniquescommunaux,Comitésdeparitéet d’égalité des chances, Société civile, etc. + services extérieurs (DCL, Délégation de laculture,INDH,etc.)

1.2.LesAGRCommepourlesPCD,l’appuioffertparleMDG‐Fundestporteurd’enseignements.Ce sont en effet deuxmanières de faire qui ont été initiées auprès des femmes pour lesaccompagnerdansleursactivitéséconomiques.Ilyad’abordcellesdeTamkine,autraversdelaFAO,quiestvenueessentiellementenappuiàdesactivitésexistantes,àpartird’une

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démarche plutôt légère (achats de matières premières, petites formations etaccompagnementtechniquedel’activitéparlesCTdel’Agriculture).Il y a ensuite celle du programme culture, au travers de l’ONUDI, puis du PDTS, lescommunes rurales et d’autres agences des Nations Unies, pour accompagner desassociations existantes ou créer des coopératives de toute pièce, avec d’importantsinvestissementsdanslaconstructiondebâtimentsetl’acquisitiondematériels.

Assurément, ces deux manières de faire sont à l’opposé, avec des avantages et desinconvénientspourlesdeux.

L’avantage pour Tamkine, c’est de ne pas bouleverser les choses et d’améliorerprogressivement la situation économique des femmes. L’inconvénient, c’est de participertrès modérément à la professionnalisation des pratiques. L’avantage pour le programmeculture,c’estd’avoirfaitbougéleschosespourlesfemmesdesoasisconcernées.C’estaussid’avoirpermisquedessurprisesapparaissentcommecelledécouvertedanslacoopérativededattesàTata (voirAnalysedesétudesdecas). L’inconvénient, c’estdevouloiren fairedes entrepreneuses, avant l’heure, et d’avoir investi d’importantes sommes d’argent sansquepourautant l’activiténe soitaujourd’hui rémunératrice. L’inconvénient, c’estaussidenotrepointdevue,d’avoirmisésuruneinterventionforte,auprèsd’unnombrerestreintdegroupements féminins, alors qu’il aurait été sans doute plus judicieux, d’agir auprès d’unspectrepluslarged’acteursetd’actriceséconomiques.

Toutcelapourdire,quel’accompagnementdesAGRquinoussemblenécessairedemettreenplace,doitpasserpar:

1.2.1.Privilégierl’accompagnementprogressifdesbénéficiairesLapriseencompteducontexteéconomique, culturel, social,pourpermettreaux femmesd’améliorerleursrevenus,nousparaîteneffetessentiel.Nepasbouleverserforcémentlesmentalitésdujouraulendemain,maisaccompagnerlechangementdansladouceur,surtoutsilesenjeuxnenécessitentpasd’interventionurgente.Lasolutionducluster,quipeutdonnerl’impressionlàencored’allertropvite,estfinalementsansdoutetrèsintéressanteautraversdecequenousvenonsd’évoquer.Elleestenpassedepermettreauxgroupementsfémininsdeproduiresanstropsesoucierpour lemomentde la commercialisation. Ce qui peut être un bon moyen de franchir les étapes quiconduirontàl’autonomisationéconomiqueprogressivedesgroupementscréés.

1.2.2.IntégrerlesAGRdanslesfilièresdeproductionàvaloriserlocalementParailleurs, ilnousparaîtessentielderéfléchirledéveloppementdesAGRenfonctiondesfilièresdeproductionàvaloriserlocalement.Etredansl’appuiàdesAGRquicorrespondentaudéveloppementdefilièresdeproductionlocales,celapassepar:

‐ Unétat des lieuxpréalable des problèmes et des potentialités économiquesd’unezone;

‐ L’élaborationd’unpland’actionpourledéveloppementdecesfilièresetsesmodesd’organisation;

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‐ La définition d’un mode d’accompagnement : formations, appuis techniques, despopulationsbénéficiaires,(etadaptationdel’ensembleduprocessusàleurrythme);

‐ Le renforcementdecapacitésdesorganismesquidoiventaccompagner lesacteurséconomiquesdansladurée.

Cequipourraitêtrefaitàl’échelled’unprogrammeconjoint,c’estlapoursuitedecequiaétéengagéen:

‐ Fournissant un guide line de la démarche AGR (qui prend en compte toutes lesproblématiquesdel’accompagnement:legenre,lessavoir‐fairelocaux,etc.);

‐ Mettantenactedesformesd’accompagnementplussoutenuesetplusadaptéesauxcontextes;

‐ Impliquant et soutenant les services destinés à accompagner les filières deproductiondansladurée;

1.2.3.Privilégierl’accompagnementau«quotidien»desbénéficiairesPour finir, soulignons que l’accompagnement des personnes vers l’emploi dans descontextesdegrandepauvreté,nécessite,parexpérience,unaccompagnementauquotidien.Une telle observation renvoie à ce que nous avons évoqué en amont des formationsproposéesdanslecadredesdeuxprogrammes.Desformationsdontnousnesavonspassiellesontdonnélieuàdesappuistechniquesensuite;desformationsdontnousnesavonspas si elles ont donné lieu à des exercices pratiques et à un suivi post‐formation, pours’assurer que l’enseignement porte ses fruits et permette aux bénéficiaires d’en tirerréellementpartie.

Une des manières d’envisager des effets porteurs, c’est d’avoir des agents dedéveloppement sur le terrain,qui accompagnent lesacteurséconomiques formés, jusqu’àce que l’activité fonctionne correctement et qu’elle soit source de revenus pour ceux etcellesquil’exerce.

Résumédel’axe4:

Auregarddesactivitésmenéesparlesdeuxprogrammesconjointsdansl’appuiauxAGR,ilparaîtnécessairede:

1. Privilégierl’accompagnement«progressifetdiffus»desgroupementsféminins;2. Privilégier les AGR qui répondent aux besoins des populations et permettent de

valoriserlesfilièresdeproductionlocales;3. S’assurerd’unappuitechniquepermanentdescoopérativesencoursdeconstitution

etdedéveloppement.

Acteurs et institutions impliquées :AgencesdesNationsUnies,Départementsministériels,AgenceduSud(particulièrementleMinistèredelaCultureetleMinistèreduCommerceetde l’Artisanat, les services extérieurs du commerce et de l’artisanat, de l’Agriculture, dutourisme,delaCulture,etc.Publicsbénéficiaires:acteurséconomiques,communes.

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2.PRECONISATIONSPOURLES3AUTRESETUDESDECAS

Commeévoquéenintroduction,lespréconisationsformuléesauniveaudecestroisétudesdecas,serontplusponctuelles.D’abord,parceque leurcontenunenouspermetpasd’endire plus, ensuite, parce que leur observation n’a pas pu être aussi approfondie que lesexpériencesprécédentes.

2.1.Lachainedepriseenchargeetlesystèmed’informationinstitutionnelCommeévoquéenamont,lesactivitésengagéesauprèsdeschaînesdepriseenchargesontassurément très intéressantes et indispensables au regard de la situation extrêmementdélicatedesfemmesauMaroc.

2.1.1. Diversifier les acteurs de la chaine de prise en charge et l’accompagnement desservicesconcernésLesactivitésdeformationproposéesauxcellulesd’accueildeshôpitaux,destribunaux,despostesdepoliceetdesassociations; l’appuioffertauxCEPAJ,lieuxd’écoute,làencore,enmilieu rural, destinées aux femmes éloignées des villes, sont autant d’aspects aujourd’huiessentiels pour améliorer la prise en charge des femmes victimes de violence. Il n’endemeure pas moins que le chemin à parcourir est encore important, et que les actionsengagéesnesontpeut‐êtrepastoujoursàlahauteurdesenjeuxetdesobjectifs.Nousnouspermettronsdonc,mais sansêtreencapacitédegénéraliser,desouleverdeuxinterrogations évoquées dans la présentation des études de cas: celles des acteurs etservicesbénéficiairesdel’accompagnementoffertparleprogrammeTamkinetoutd’abord;celleduprocessusd’autonomisationsouhaitépourlesfemmesdanslecadredelachaînedepriseencharge,ensuite.

Surl’identificationdesservicesbénéficiaires,noussoulèveronsjusteuneinterrogationsurlechoix des cibles. A ce titre, les associations, qui constituent encore à ce jour, les lieuxd’écouteprivilégiésdesfemmesvictimesdeviolence,ont‐ellesétésuffisammentimpliquéesdansleprocessus?N’ya‐t‐ilpaseuàcepropos,l’idéequ’ilfallaitd’abordetavanttoutagirauprèsdes servicespublicsde la justice,de la santé,de lapoliceetde lagendarmerieenminimisant,defait, lerôlequelesassociationspeuventjouer,indépendammentdecequeparailleurslesservicesconcernésontàfaire?

Etpuis,ilyalaquestiondel’autonomisationéconomiquedesfemmesvictimesdeviolence.A ce propos,mais sans pouvoir généraliser là encore, nous avons observédes chaînes depriseenchargeoùlelienquidevraitêtrefaitavecl’accèsàl’emploin’existaitpas.Acetitre,il auraitété intéressantparexemple,que levoletAGR initiédans le cadredeTamkineauniveaudeMarrakech,soitenlienimmédiataveccequelachaînedepriseenchargeréalisepar ailleurs. Un moyen d’avoir là encore, une approche intégrée, de démultiplier lespartenariats entre agences des Nations Unies, associations et services de l’Etat, sur desactivitésquiintègrentunprocessusdanssonentier.

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2.1.2.Repenserlacoordinationdesacteursdusystèmed’informationinstitutionnelCome évoqué en amont, le système d’information institutionnel initié par le FNUAP et leMinistèreduDéveloppementsocial,vapermettreprogressivementd’actualiserlesdonnéesconcernantlesviolencesfaitesauxfemmes,àl’échelledesrégionsduprogramme,entoutcas.Undispositifquiexistaitdéjà,au traversdequestionnaires remplis jusqu’alorspar lesservices concernés, mais qui n’était pas saisi de manière informatique, puis transmis auMinistère du Développement social. Un mécanisme qui existait également sans que lesservices n’aient véritablement (sauf pour quelques régions tests, comme celle deMarrakech), suivi de formations permettant d’appréhender de manière nouvelle etprofessionnellelaproblématiquedelaviolence.Nous voilà donc en présence d’un dispositif qui permet d’améliorer la connaissance, autraversd’unsystèmeinformatisé,maisaussi,demieuxaccompagnerlesfemmesvictimesdeviolence,notammentparcequelesservicesontétésensibilisésetformésàl’accueil.

Ceci étant, et pour faire référence à la présentation de cette expérimentation faite enamont,desquestionsdeplusieursnatureseposentaujourd’hui:

‐ Lapremièreestcelledelamaintenancedusystèmedontonn’estpasassuréqu’ellesoitassuréeàlongterme;

‐ La seconde est celle de l’extension de l’expérience, qui risque de rester limitée àl’échelledesrégionsduprogramme;

‐ Latroisièmeestcelledelafiabilitédesdonnéesenregistrées;‐ Laquatrièmeestcelle,làencore,descibleschoisiesdanslachaînedepriseencharge

pourbénéficierdel’installationdusystème.

Autant de points qui nécessitent de notre point de vue, de prolonger l’accompagnementd’un système encore trop récent, et ce d’autant plus, que le dispositif mis en place parTamkine,faitduMinistèredudéveloppementsocialauniveaucentral,l’interlocuteurdecesservices.Nefaudrait‐ildoncpas,auniveaudesplateformesrégionalesmisesenplacesurlaproblématique de la chaîne de prise en charge, trouver un interlocuteur (sous laresponsabilité duMinistère duDéveloppement social) chargé de superviser l’évolutiondusystèmeetsonbonfonctionnement?PrécisonsàceproposqueleMinistèredelasolidarité,de la femme, de la famille et du développement social vient d’annoncer la création d’unobservatoirenationaldontonpeutsedemandercequeserontsesfuturesprérogatives.

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Résumédel’axe5:

Auregarddesactivitésmenéesparlesdeuxprogrammesconjointsdansl’accompagnementdelachainedepriseenchargeetlesystèmed’informationinstitutionnel,ilparaîtnécessairede:

1. Accompagner les chaines de prise en charge jusqu’à l’autonomisation des femmesvictimesdeviolence(aideàl’emploi);

2. Repenser le système d’information institutionnel, en diversifiant les acteurs etinstitutions impliquésdans lerecensementdesactesdeviolenceets’assurerd’unecoordination locale des acteurs sur ce volet (cf projet de création d’observatoirenational);

3. Penserlarégionalisationdel’observatoireenprojet.

Acteurset institutionsporteuses:AgencesdesNationsUnies etdépartementsministérielsconcerné(e)s,Institutionrégionaleàidentifier,etc.Publics bénéficiaires: hôpitaux, tribunaux, gendarmeries, postes de police, associations,femmesvictimesdeviolence.

2.2Lesoutils,formationsetétudes

2.2.1.RetoursurlesconstatsgénérauxSinousavonsdécidédeproposercommeétudedecas, l’observationdesoutils,guidesetformationsproduitsetréalisésparlesdeuxprogrammes,c’estprécisémentpourinterrogeràlafoisladémarchedecapitalisation,maisaussilerenforcementdecapacitésdesacteurs,aussibienauniveauinstitutionnelqu’auniveaudelasociétécivile.Unedémarcheextrêmementglobaledenotrepart,quin’ad’ailleurspaspuêtremenéedemanière exhaustive, tantles guides et les outils sont nombreux, et la liste, comme lecontenuglobaldesformationsdispensées,impossibleàrecenser.

Hormis tout l’intérêtd’avoirproduitune littérature«grise»aussiabondante,hormis toutl’intérêt d’avoir mis à disposition des acteurs, des outils et des modules de formationindispensables à la prise en compte de leur autonomisation et professionnalisation, nousnouspermettronsdelivreruneappréciationtrèsglobale,surunetendancedeplusenplusgrandechezlesopérateursinternationauxdudéveloppement,appréciationquirenvoieauxinterrogationsquenousavonsformuléesdanslapartieanalysedecerapport,àproposdurisque de proposer des guides, des outils et des formations, sans qu’on se soucie de lamanièredontlesacteursbénéficiaires,lesutilisentetselesapproprient.

Une tendance nouvelle dans le monde de la formation là aussi, qui nécessite de ne pasoublier que les actions de renforcement de capacité doivent toujours s’inscrire dans unprojetpédagogique,dontl’objectifestdefairequelaformationacquise,portesesfruitsetfassechangerlespratiques.

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C’estdonctoutl’intérêtaujourd’huidedévelopperunevéritableréflexionsurlesoutilsquel’onproduitetsurlesformationsquel’onpropose,pourquel’impactsoiteffectif.

De notre avis, il y a là un enjeu de taille pour que, dans lemondedu développement, laquestiondurenforcementdecapacitéetdelamiseàdispositiond’outils,s’inscrivedansunedémarchequiadusens,etsurtout,unimpactfortauprèsdesbénéficiaires.

Surcepoint,ilyauraittoutàgagneràdévelopperdespartenariatsavecdesspécialistesdelapédagogieappliquée,afinderéfléchiràlamanièred’accompagnerlesacteurs,pourquelerenforcementdecapacitésdontilsontbénéficié,soitsuivid’effets.

2.2.2.Développerlespartenariatsavecl’universitéetlemondedelarechercheDetellesperspectivesnousconduisentàsoulevertoutl’intérêtdemultiplierlespartenariatsavecl’universitéetlemondedelarecherche.Acepropos,nousnepouvonsqueféliciterl’InitiativeFocusCountry,d’avoirdéveloppédespartenariatsavec6universitésmarocaines,afinquelesétudiantstravaillentsurlesOMD.

Ce qui nous conduit à penser que les partenariats engagés pourraient également inclured’autresdimensionsquinoussemblentabsolumentindispensables:

‐ Il y a tout d’abord celle que nous venons d’évoquer sur le contenu des projetspédagogiques proposés aux acteurs bénéficiaires des programmes, notamment pourpermettre que les mises en situation (pédagogie appliquée) et l’accompagnement pos‐formationpuissentêtreeffectifs;

‐Ilyaensuitel’intérêtdefaireappelauxéquipesderecherchedumondeuniversitairepourbâtir avec elles les termes de référence des études réalisées dans le cadre de certainsprogrammes,toutcecidanslebutdemieuxdéfinirlaméthodologieàmettreenœuvre,puisd’impliquerleséquipesdanslaconduitedestravauxetl’interprétationdesrésultats.

Atitred’illustrationdecetterecommandation,nousciterons l’exempletrès intéressantdel’étudenationale sur les violences faitesaux femmes, réaliséeenpartenariatavec leHCP,qui n’a donné lieu à aucune interprétation, ni recommandation pour l’évolution despolitiquespubliques.Autantd’aspects,quinousfontdire,quedanscecadre,lesstatisticiensquiontpiloté l’étude,auraientpudémultiplier laportéedecetravail,ens’associantàdessociologues,ethnologues,démographes,politistesetéconomistes,etc…afindedégagerdesrésultatsetdesclésdecompréhensiondelasituationmarocaine.

‐Acôtéd’uneproductiond’étudesquia tout intérêtàcombiner lesexpertisesdumondeuniversitaireaveccellesdesservicesdel’EtatetdesAgencesdesNationsUniesquienontlacharge, il y a enfin tout intérêt à développer des collaborations pour engager desprogrammesderechercheappliquée,envuededresserlesétatsdeslieuxdontlesagencesdesNationsUniesoulesdépartementsministérielsontbesoin,etderéfléchirauxnouvellesorientationsdelacoopérationàl’échelledupays.L’exempledutravailengagésurlesOMDen est une préfiguration, et on voit bien, comment il pourrait être intéressant que desprogrammes de recherche puissent être définis et mis en œuvre avec les Agences desNationsUniesauMarocetlesMinistèresconcernés.

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‐Pourfinir,ilyalesétatsdeslieuxetlesdiagnosticsdontlesagencesdesNationsUniesetles services déconcentrés ont besoin, notamment ceux réalisés à l’échelle des communesdans lecadredesPCD.Autantdetravauxdans lesquelsdesétudiantspeuvents’impliquer,notamment au travers d’ateliers pilotés par des enseignants, dans le cadre de leurformation.

Autantdedispositifsquipermettentdemutualiserlesmoyensetdedonneruneplus‐value,aussi bien aux études réalisées qu’au dispositif de formation dans lequel se trouvent lesétudiants.

Résumédel’axe6:

Auregarddesactivitésmenéesparlesdeuxprogrammesconjointsdansl’appuiauxAGR,ilparaîtnécessairede:

1. Veilleràdévelopperdesformationsetunepédagogieadaptéesauxpublicsciblesetpromouvoirl’accompagnementpost‐formationdesbénéficiaires;

2. Développer les partenariats avec l’université et le monde de la recherche pourrepenserlapédagogiedesformationsetdesoutils,maisaussiaméliorerlaconduitedesétudesetrechercheseffectuéesdanslecadredesprogrammes.

Acteurs et institutions porteuses: Agences des Nations Unies, Départements ministériels,Universités,Organismesderecherche,Bureauxd’études,etc.Publicsbénéficiaires:sociétécivile,acteurséconomiques,étudiants,collectivitéslocales.

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CONCLUSION

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Au terme d’une expérience encore unique au Maroc, le déroulement des deuxprogrammesconjointscommedel’InitiativeFocusCountry,sousl’égideduMDG‐Fund,ontpermisdefavoriserlespartenariatsentreagences.

Des débuts très prometteurs, donc,malgré les consolidations nécessaires. En témoigne ledésir d’un certain nombre d’acteurs et d’agences des Nations Unies de poursuivrel’aventure,soitdans lecadred’unpotentielTamkineII,soitsousd’autresformesencoreàinventerpourlepatrimoineetlaculturemarocaine.Denotrepointdevue,etpourêtreaucœurdeladémarchesouhaitéeparlaréformedesNationsUnies«Unisdansl’action»,c’estassurémentundespointslesplusintéressantsdecetteexpérience;mêmesi,onlesait, laprisedereculestencoredifficileàavoir.

Par ailleurs, et c’est assurément un autre point fort de la démarche, il y a, au terme desquatre années de déroulement des deux programmes, un nombre très importantd’enseignements à tirer, pour faire évoluer les pratiques, aussi bien à propos dufonctionnement du système des Nations Unies, que de la manière de travailler avec lesinstitutionsmarocaines auniveau central, commeà l’échelledes régions, avec l’ensembledesacteurslocaux.

Parmilesenseignementslesplusfortsdecetteexpérienceinnovante,nousretiendronsdoncprincipalement:

‐ Le choix d’avoir privilégié des secteurs particulièrement nécessiteux pour être en phaseavec les OMD : la place et la reconnaissance des femmes pour lutter contre lesdiscriminations et la prise en compte du patrimoine marocain comme facteur dedéveloppementetdeluttecontrelapauvreté.

‐Lechoixd’unedémarchecherchantàinterveniraussibienauniveauinstitutionnel,qu’auniveau de la société civile, au niveau central comme au niveau régional, avec un paneld’activités extrêmement diversifiées: formations, appuis techniques, plaidoyer, conduited’études, accompagnement financier de projets, etc., qui permettent de démultiplier etd’inscrireplusfacilementdansladuréelesrésultatsdesactionsmenées.

‐ Le rôle de «démystification»7 de la réforme des Nations Unies permis par la mise enœuvredepartenariats entre les institutionsmarocaineset les agencesdesNationsUnies,démystification qui permettra sans doute d’envisager plus facilement les partenariats dedemain.

‐Ledésirdebâtirdesprogrammessurlabasedelavalorisationdessavoir‐fairespécifiquesdechaqueagence,aveclesoucidepromouvoirlaculturepartenarialeetlacapitalisationdel’expérience.

7ExpressionempruntéeàMadameZakiaEl‐Midaoui,DirectricedelaCoopérationmultilatéraleetdesaffaireséconomiquesinternationales au Ministre des Affaires étrangères et de la coopération lors de l’atelier national de restitution del’évaluationle16octobre2012àRabat.

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‐Ladimensionde«plusvalue»recherchée,aussibienparlesdeuxprogrammesconjointsque par l’Initiative Focus Country, qui permet à cet «ensemble», d’apporter des savoir‐faire, une démarche et des moyens humains et financiers à des opérations et desprogrammesquinelesavaientpasjusqu’alors.

En contre point de ces atouts, qu’il est indispensable de valoriser, il y a également lesobstacles et les interrogations, qu’il faut considérer comme des signaux de ce qui doitévoluer:

‐Ilyatoutd’abordl’absenced’uneapprochelafoisintégréedes«produits»misenœuvre.Ainsi,àl’échelledesrégionssurtout,l’accompagnementoffertauxacteurslocauxasouventsouffertd’uneapprochesectorielle,limitantfortementleseffetsdecequiétaitengagé.Lesprogrammes ont ainsi privilégié certaines cibles, démultiplié les expériences dans desespacestrèsdistants lesunsdesautres,sansquecesactionss’articulentetsecomplètentlesunesaveclesautres.

‐ Ilyaégalementunedémarchequisoulèveassurément laquestionde l’appropriation,etce, à tous les niveaux d’intervention,même si les outils, études et formations dispenséessont normalement là pour assurer aux bénéficiaires, l’acquisition des compétencesnécessaires.

‐Ilyaenfin,étroitementarticuléausoucidel’appropriation,laquestiondeladurabilitédecequiaétéengagé.Comment,eneffet,s’assurerquelesactionsmenéesdanslesrégions,auprèsde la sociétécivile commedes servicesde l’Etat,puissent s’inscriredans le temps,alorsquel’accompagnementoffertaucoursdesquatreannéesdesdeuxprogrammes,vientdeprendrefin?

Amesurerlespointsforts,lesobstaclesetlesinterrogationscommeautantd’indicesdecequ’il fautpromouvoiroucorriger, l’expérienceduMDG‐FundauMarocapparaîtdoncbiencomme une «étude de cas» intéressante et innovante, permettant sur la base del’expérience acquise, d’envisager des pistes pour l’avenir, notamment dans le moded’organisation administratif et financier, mais aussi dans la manière de repenser lespartenariatsentrelecentraletlelocal.

Pourcefaire,leprésentrapportformuledespréconisationsdansplusieursdomaines:

‐Ilyatoutd’abordcellesquiconcernentl’organisationdusystèmedesNationsUniesavecles pays partenaires et la manière dont des programmes conjoints, quels qu’ils soient,peuventparticiperàuneévolutionquivadanslesensdedévelopperlespartenariatsentreagences et d’aboutir à la mise en œuvre de la réforme des Nations Unies «Unis dansl’action».

A cet égard, c’est essentiellement de «décloisonnement» entre les savoir‐faire et leslogiques institutionnelles dont il est question. Faire en sorte, par une série de mesuresappropriées,que laculturepartenarialeprenneformeautraversdeprojetsqui fontappelaux compétences dont ils ont besoin, et non l’inverse. Des partenariats entre agences auservicedesprojetsetnondesprojetsauservicedel’objectifdupartenariat.

‐Ilyaensuitelespréconisationsquiconcernentlesactivitésinitiéesdanslecadredesdeuxprogrammes, aussi bien au niveau central, qu’au niveau local, en terme organisationnel,commeentermededémarcheoud’activités.

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Sans faire référence ici aux préconisations qui concernent les études de cas de manièrespécifique,ilnousparaîtessentielderevenirsurlanécessitédedévelopperdesprojetsquiinscriventlesactionsdansuncontinuum,etsipossibleàl’échelleterritoriale.

Parailleurs,etparcequec’estunetendanceforteaujourd’hui,lesactivitésderenforcementde capacité doivent nécessairement s’inscrire dans des dispositifs d’accompagnementpersonnalisés, afin qu’on puisse s’assurer de l’impact de programmes dont le volet«formation»estdeplusenplusconséquent.

Mais plus que tout, il nous paraît important, notamment au regard des enjeux politiquesactuels,desouligneràquelpointilestessentieldepromouvoiruneapprocheterritorialiséedesproblématiquesetdesactions.

A l’heurede la régionalisationavancée,maisaussiàcellede la finalisationde lapremièregénération des plans de développement communaux, et de leur probable reconduction àcourt terme, avec une inévitable réflexion à d’autres échelles, comme celle del’intercommunalité,ilparaîtimportant,dèslorsquedesprogrammescherchentàintervenirsurle«terrain»,qu’ilslefassentselonuneapprochequimetenpartenariatl’ensembledesdispositifsetacteurslocaux.

Unetelleperspectivesoulèveunpointessentielànosyeux:celuidumoded’organisationàtrouverpourfavoriseruneapprocheàlafoisintégréeetterritoriale.

A cet égard, il y a au sein des Nations Unies comme des institutions marocaines, uneexpérience déjà ancienne de réflexion et d’actions destinées à favoriser les dynamiquesterritorialesetlamiseencohérencedesactionsàl‘échelledescollectivitéslocales.C’estdenotrepointdevue,unenécessitéaujourd’hui,des’inspirerdecetteréflexion,enpartenariatavec les départements ministériels et les collectivités locales, pour favoriser ledéveloppementdeprogrammesconjointsmieuxarticulésauxproblématiqueséconomiques,sociales,politiquesetculturellesdeszonesd’intervention.C’estaussiun impératif,quedefavoriserdesmodesd’interventionquipermettentleportagedesactionsparceuxetcellesquianiment l’actionauprèsdes territoires.C’estenfin,unenécessitéquede réfléchirà laconception de programmes qui cherchent à s’inscrire dans l’articulation et lacomplémentaritédecequelesautresacteursetinstitutionsfontparailleurs.

Pour conclure, c’estdonc certes lepartenariat entre l’ensembledes acteurs concernés auniveaucentralqu’il fautfavoriser,maisc’estaussietsurtout leniveauterritorial,celuidescollectivités locales, des services extérieurs et de la société civile auprès desquels il estessentield’améliorerlesformesd’appuietd’accompagnementdeleursmoyensetdeleurspratiques.

Denotrepointdevue,laprioritépremièredesprogrammesconjointsàvenir,résidedanslanécessité de trouver les leviers adéquats pour que l’accompagnement des acteurs et desinstitutionsauniveaulocal,trouveenfinladynamique,ladurabilitéetlacohérencedontcesderniersontéminemmentbesoin.

95

TABLEDESMATIERES

PRESENTATIONDEL’EVALUATION ..................................................................................... 8I.CONTEXTEDEL’EVALUATION .................................................................................... 111.CONTEXTEINTERNATIONAL ......................................................................................... 112.CONTEXTENATIONAL................................................................................................... 12

II.OBJECTIFSDEL’EVALUATION.................................................................................... 141.OBJECTIFSGÉNÉRAUX .................................................................................................. 142.OBJECTIFSSPÉCIFIQUES .............................................................................................. 14

III.PORTEEETENJEUXDEL’EVALUATION ..................................................................... 15IV.PUBLICSDEL’EVALUATIONETUTILISATEURS .......................................................... 16V.CONTRAINTESETLIMITESDEL’EVALUATION............................................................ 16VI.METHODOLOGIEPROPOSÉE.................................................................................... 171.LACOLLECTEDEDONNÉESETL’ANALYSEDOCUMENTAIRE........................................ 182.LESENTRETIENS............................................................................................................ 183.L’OBSERVATION............................................................................................................ 194.LESRENCONTRES.......................................................................................................... 20

PRESENTATIONDUMDG‐Fund,DEl’INITIATIVEFOCUSCOUNTRYETDESESDEUXPROGRAMMESCONJOINTS .............................................................................................. 21I.LEMDG‐FundETL’INITIATIVEFOCUSCOUNTRY......................................................... 231.LEMDG‐Fund................................................................................................................ 232.L’INITIATIVEFOCUSCOUNTRY .................................................................................... 24

II.LESDEUXPROGRAMMESCONJOINTS....................................................................... 251.OBJECTIFS ..................................................................................................................... 25

1.1. Participer au renforcement de l’efficacité de l’aide .............................................. 251.2. Favoriser les partenariats entre agences dans la perspective d’un « seul ONU » . 261.3. Participer à la réalisation des OMD ...................................................................... 26

2.MODESD‘ORGANISATIONETDEGOUVERNANCE ....................................................... 262.1. Une instance de pilotage commune : le Comité National de Coordination .......... 262.2. Des Comités de Gestion de Programme (CGP) pour chaque programme ............ 272.3. Des unités d’exécution : les Comités de suivi de Produit (CSP) .......................... 272.4. Des Comités Techniques (CT) .............................................................................. 272.5. L’organisation au niveau des régions d’intervention ............................................ 29

3.DEROULEMENTDESACTIVITÉS .................................................................................... 293.1. Contenu du programme Culture............................................................................ 303.1.1.Lesactivitésderenforcementinstitutionnelauniveaucentral .................... 303.1.2.Laréalisationd’étudesetd’outils .................................................................. 313.1.3.Lesactivitésd’appuioffertesàl’échelledelazonedeconvergence ............ 323.1.4.Autresactivités............................................................................................... 34

96

3.2. Contenu du programme Tamkine.......................................................................... 343.2.1.Lesactivitésderenforcementinstitutionnelauniveaucentral .................... 343.2.2.Laconduited’études(améliorationdesdonnéesdelaconnaissance): ....... 353.2.3.Lesactivitésd’appuiauxcollectivitéslocales ................................................ 353.2.4.Lesactivitésd’accompagnementdesfemmes .............................................. 373.2.5.Lesactivitésdesensibilisationetdeformation ............................................. 39

REGARDSCROISÉSSURLESPROGRAMMESCONJOINTS ................................................... 41I.APPROCHEGLOBALEDEL’EXPÉRIENCEMDG‐Fund .................................................... 431.POINTSFORTS .............................................................................................................. 43

1.1. Des Programmes conjoints qui ont répondu à deux problématiques centrales à partir d’une approche plurisectorielle .......................................................................... 431.2. Des programmes conjoints qui ont permis de valoriser les savoir-faire de chaque agence dans un même programme ............................................................................... 441.3. Des programmes conjoints qui ont servi de plus-value à d’autres dispositifs ...... 451.4. Des programmes conjoints qui ont cherché à capitaliser autour de l’expérience . 451.5 Une Initiative Focus-Country aux activités prometteuses...................................... 46

2.OBSTACLESETINTERROGATIONS ................................................................................ 462.1. Des programmes conjoints aux activités insuffisamment intégrées...................... 462.2. Des programmes conjoints qui n’ont pas de véritables approches territoriales .... 472.3. Des programmes conjoints dont le contenu « pédagogique » soulève la question de l’appropriation ......................................................................................................... 482.4. Des programmes conjoints dont la démarche et les activités à peine amorcées, questionnent la durabilité. ............................................................................................ 492.5. Une initiative Focus Country dont l’impact auprès des publics cibles est difficilement mesurable................................................................................................ 50

II.APPROCHEEVALUATIVEAUREGARDDES3PILIERSDUMDG‐Fund........................... 521.SURL’EFFICACITÉDEL’AIDE ......................................................................................... 52

1.1. L’appropriation...................................................................................................... 521.1.1.Danslaconceptionetlapertinencedeschoixeffectués.............................. 531.1.2.Danslamiseenœuvreetl’efficiencedesactivitésmenées......................... 531.1.3.Danslesrésultatsetlapérennisationdesactionsentreprises...................... 55

1.2. L’alignement ......................................................................................................... 551.2.1.Danslaconceptionetlapertinencedeschoixeffectués.............................. 561.2.2.Danslamiseenœuvreetl’efficiencedesactivitésmenées ......................... 561.2.3.Danslesrésultatsetlapérennisationdesactionsentreprises...................... 57

2.SURLEPARTENARIATENTREAGENCESDESNATIONSUNIES...................................... 582.1. Dans la conception et la pertinence des choix effectués ...................................... 582.2. Dans la mise en œuvre et l’efficience des activités menées.................................. 582.3. Dans les résultats et la pérennisation des actions entreprises................................ 59

3.SURL’ATTEINTEDESOMD............................................................................................ 603.1. Préalables méthodologiques.................................................................................. 603.2. L’adéquation des programmes aux objectifs......................................................... 613.3. Questionnements ................................................................................................... 62

97

III.INITIATIVESPILOTESRÉUSSIES(ETUDESDECAS) ..................................................... 621.LESYSTEMED’INFORMATIONINSTITUTIONNELMISENPLACEPARLEPROGRAMMETAMKINE........................................................................................................................... 64

1.1. Rappel des activités menées.................................................................................. 641.2. Constats ................................................................................................................. 641.2.1.Pointsforts ..................................................................................................... 651.2.2.Obstaclesetinterrogations ............................................................................ 65

2.L’APPUIALACHAINEDEPRISEENCHARGEDESFEMMESETDESFILLESVICTIMESDEVIOLENCE.......................................................................................................................... 66

2.1. Rappel des activités menées.................................................................................. 662.2. Constats ................................................................................................................. 662.2.1.Pointsforts ..................................................................................................... 662.2.2.Obstaclesetinterrogations ............................................................................ 67

3.LESGUIDESETUDESETOUTILSDESDEUXPROGRAMMES.......................................... 673.1. Rappel des activités menées.................................................................................. 673.2. Constats ................................................................................................................. 683.2.1.Pointsforts ..................................................................................................... 683.2.2.Obstacles,interrogations ............................................................................... 68

4.L’APPUIAUXPCD.......................................................................................................... 684.1. Rappel des activités menées.................................................................................. 684.2. Constats ................................................................................................................. 694.2.1.Pointsforts ..................................................................................................... 694.2.2.Obstacles,interrogations ............................................................................... 69

5.L’APPUIAUXAGR ......................................................................................................... 705.1. Rappel des activités menées.................................................................................. 705.2. Constats ................................................................................................................. 705.2.1.Pointsforts ..................................................................................................... 705.2.2.Obstaclesetinterrogations ............................................................................ 71

PRECONISATIONS............................................................................................................. 72I.RECOMMANDATIONSPOURL’AVENIRDESPROGRAMMESCONJOINTS ........................ 74

1.SURLEDÉCLOISONNEMENT......................................................................................... 741.1. Concevoir des programmes qui privilégient l’identification des besoins nationaux et locaux avant de penser le partenariat entre agences des Nations Unies................... 741.2. Penser un système de gouvernance des programmes adapté aux besoins des acteurs concernés.......................................................................................................... 751.3. Repenser le niveau organisationnel au niveau local.............................................. 77

2.SURLAGESTIONADMINISTRATIVEETFINANCIÈRE..................................................... 78II.PRÉCONISATIONSPOURL’AVENIRDESACTIVITÉS .................................................... 801.LESPCDetLESAGR ...................................................................................................... 80

1.1. Les PCD ................................................................................................................ 801.1.1.Décompartimenterlesapprochespourpenserlaplanificationterritoriale . 801.1.2.Appuyerlesinstancesdegouvernanceetdecontrôleauniveaucommunal811.1.3.Fairedes«planscommunauxdesauvegardeetdevalorisationdupatrimoine»desdocumentsdeplanificationannexésauxPCDetvalidésparlesDCL............................................................................................................................ 81

98

1.1.4.Favoriserladimension«opérationnelle»desSICparl’expérimentationdeprojets ...................................................................................................................... 821.1.5.Repenserlesétapesdelabudgétisationsensibleaugenre .......................... 82

1.2. Les AGR................................................................................................................ 831.2.1.Privilégierl’accompagnementprogressifdesbénéficiaires .......................... 841.2.2.IntégrerlesAGRdanslesfilièresdeproductionàvaloriserlocalement ....... 841.2.3.Privilégierl’accompagnementau«quotidien»desbénéficiaires ................ 85

2.PRECONISATIONSPOURLES3AUTRESETUDESDECAS.............................................. 862.1. La chaine de prise en charge et le système d’information institutionnel .............. 862.1.1.Diversifierlesacteursdelachainedepriseenchargeetl’accompagnementdesservicesconcernés ............................................................................................. 862.1.2.Repenserlacoordinationdesacteursdusystèmed’informationinstitutionnel ............................................................................................................ 87

2.2 Les outils, formations et études.............................................................................. 882.2.1.Retoursurlesconstatsgénéraux ................................................................... 882.2.2.Développerlespartenariatsavecl’universitéetlemondedelarecherche . 89

CONCLUSION ................................................................................................................... 91ANNEXES ......................................................................................................................... 99

99

ANNEXES

1. Listedespersonnesetinstitutionsrencontrées2. Listedesdocumentsconsultés3. Chronogrammedesmissionsdeterrain4. TDRdel’évaluation

100

Listedespersonnesrencontréesdu8mai2012au28juin2012

NomPrénom Titresetorganismes Lieude

rencontre

Listedespartenairesinstitutionnelsnationaux

AhmedGuitaae SecrétairegénéralMinistèredelaculture Rabat

AbdelmalekAchergui ChefdeDivisionSystèmeNU,Ministèredesaffairesétrangèreset

delacoopération,chargédusuiviMDG‐F(MAEC)

Rabat

SaraCherki PointfocalMDG‐F,MAEC Rabat

HichamSoubata PointfocalMDG‐F,MAEC Rabat

FatimaAitMhand CoordinatricePCPatrimoineCultureletlesindustriescréativescommevecteurdedéveloppement

Rabat

MohamedBarrech Haut‐commissariatauPlan(pointfocalTAMKINE) Rabat

AminaOufroukhi Magistrat,chefdeserviceFemmesetenfants,chefdefileproduit,

MinistèredeJustice(pointfocalTAMKINE)

Rabat

RachidMeziane Commissairejudiciairedivisionnaire,MinistèredeJustice Rabat

ZinebBouba Chefdeservicedurapportéconomiqueetfinancieretdurapportbudgetgenre.Ministèredel’Economieetdesfinances(pointfocal

TAMKINE)

Rabat

HoussineIhnach Chefdeservicedel’impactdespolitiquessociales Rabat

WafeaBennzaouia Médecinchefdeservicesantéscolaire,chefdefileproduit(point

focalTAMKINE)

Rabat

IlhamBenchafou Médecin,santéscolaire Rabat

AminaSlimani DirectriceduprogrammeTAMKINE Rabat

AbdelkrimYahyane Chargédelacelluledeluttecontrelaviolencedesfemmeset

enfants;Directiondelapopulation,Ministèredelasanté(pointfocalTAMKINE)

Rabat

RabeaBouhima Chefdefile,TAMKINE,Ministèredel’Agriculture Rabat

HamidTouti PointfocalTAMKINE,DGCL Rabat

RachidaLakhal CollaboratriceduSGMinistèredelaculture(pointfocalTAMKINE) Rabat

BouchraRah CoordinatricePDTSAgenceduSud Rabat

ListedupersonneldesagencesduSystèmedesNations‐UniesauMaroc

BrunoPouezat CoordonnateurrésidentNationsUniesauMaroc Rabat

MohamedOuld

Khattar

SpécialisteduProgrammecultureBureaudel’UNESCOpour

l’Algérie,leMaroc,laMauritanieetlaTunisie

Rabat

‐ AsierSegurola AssistantspécialauCoordonnateurrésident Rabat

RachidAmri ChargéduSuivietEvaluationinter‐agencesBureauduCoordonnateurrésident

Rabat

KamalAlami AdministrateurprogrammeONUSIDA Rabat

LeilaRhiwi CoordonnatriceONUFemmes Rabat

SaadiaSifi BudgetsensibleaugenreONUFemmes Rabat

ZinebChbihi AssistantedeprogrammeONUFemmes Rabat

MariaVendu

Delgado

VolontaireONUFemmes Rabat

AbdelazizEl AssistantreprésentantdelaFAO,chargédusuividuprogramme Rabat

101

Maghraoui MDG

HceinAoussaf Coordonnateurprogramme,CMF,FAO Rabat

Bellouki Consultantchargédusuiviévaluationduprogramme,CMFFAO Rabat

MehdiHalmi SpécialistepolitiquessocialesetS&EUNICEF(pointfocalCulture) Rabat

MagaliZapata PNUD Rabat

MeriemBolata CoordinatriceduprojetMDGCultureONUFemmes Rabat

ValentinaVolpe Analysteauprogramme,chargéeduprogrammeMDG,UNFPA Rabat

MounaJamaî Assistanteduprogrammegenre,UNFPA Rabat

YasminaSarhrouchny Anciennecoordinatricedel’UnitédegestionduprogrammeTAMKINE

Rabat

PhinithChanthalangsy

ProgrammesciencessocialesethumainsUNESCO Rabat

MajdaBenssaih Consultantecommunication–Appuiaprogramme–TAMKINEpourlecomptedel’UNESCO

Rabat

AichaBenhsine Chargéplaidoyeretcommunication,BCR Rabat

KamalRaftani ProgramManagerUNESCO,membreduGRE,ProgrammeConjointCulture

Listedespersonnesrelevantdesorganismesdelacoopération

VicenteOrtega Intérimducoordonnateurduprogramme,AECID,Ambassade

d’Espagne

Rabat

JuliaMíguezMorais Chargéduvoletgouvernance,AECID,Ambassaded’Espagne Rabat

AnaPolanco ChargédudossierNationsUnies,AECID,Ambassaded’Espagne Rabat

Listedespartenairesinstitutionnelslocaux

ChakibNemmaoui Coordonnateurlocal,l’Agencepourlapromotion,ledéveloppementéconomiqueetsocialdesprovincesduSud‐

APDESPS

Guelmim

HachamiAbdellah Pôletourismeetpatrimoinesiègedel’APDESPS Guelmim

NaimaOussi PDTSTourismeausiègedel’APDESPS Guelmim

TalebBouyaMaAlAinineLaâtig

Directeurrégional,Ministèredelaculture Guelmim

MohamedAmzil Chefdeservice,DirecteurrégionalMinistèredelaculture Guelmim

NafaouiMbarek Présidentdelacommunerurald’Asrir Guelmim

MohamedSalemBoudija

DirecteurRégionaldel’artisanat–Guelmim

Guelmim

MohamedJoumani ChefdelaDAS,INDHàlaprovincedeGuelmim Guelmim

AbdellahAoubi Chefdeserviceplanification,DCLàlaProvinceGuelmim Guelmim

MohamedBen

Amrou

Directeurdel’écoleprimaireAsrir«Eco‐ecole» C.R.Asrir

IbrahimBenTair Personneldel’écoleprimaireAsrir C.R.Asrir

MouhcineMustapha Secrétairegénéraldelacommuned’Asrir C.R.Asrir

AbdelhayBellal Administrateurcommuned’Asrir C.R.Asrir

BouchaibLaâlou Coordonnateurlocald’Assa Guelmim

BouchraHassoun Coordonnatricelocalel’APDESPSàlaprovincedeTata Tata

AminaBoulaassas Agentdedéveloppementlocalàl’APDESPS Tata

MohamedBaghadi ResponsableprovincialdesPCDdel’APDESPSàTata Tata

MohamedElKhoulti PrésidentdelaCRd’OumAlGardane Tata

BrahimIdSidiBaba SecrétairegénéraldelaCRd’OumAlGardane Tata

MokhtarBakdem FonctionnaireCROumAlGardane CROumAl

102

Gardan–Tata

HamidElBaquir PrésidentdelaCRWissalssat C.Taznakht

HamidAddi Secrétairegénéral,chefduservicetechnique,CRWissalssat,en

chargeduSIGgendarisé

Ouarzazate

BrahimAitKassi AttachéauSG,celluleenchargedesjeunes Ouarzazate

OmarKebir Agentdedéveloppementprovincial,DCL,enchargeduprogrammeUNICEFpointfocalMDG‐F

Ouarzazate

HamidBoulmane DirecteurCTSkhourRhamne,responsablelocalprogrammeCMF

etdesAGR,groupementdesfemmesTAMKINE

Skhour

Rahamna

MeriamElKhalil Médecinlégiste,chargéedel’unitédepriseenchargedesfemmes

etdesenfantsvictimesdeviolences,HôpitalIbnouRochd

Marrakech

AmalChoutine Assistantesocialunitédepriseenchargedesfemmesetenfant

victimesdeviolence,HôpitalIbnouRochd

Marrakech

ProcureurduroiauprèsdutribunaldeTribunalde1èreinstancede

Tanger

Tanger

HichemKharchaf Substitut,responsabledelacelluledeluttecontrelesviolences

faitesauxfemmesautribunaldepremièreinstancedeTanger

Tanger

NajatElFadil AccueiljuridiqueauTribunaldelafamille.Sectioncelluledelutte

contrelesviolencesfaitesauxfemmes

Tanger

InssafAbou

Mohamed

AccueiljuridiqueauTribunaldelafamille.Sectioncelluledelutte

contrelesviolencesfaitesauxfemmes

Tanger

BihlabBourbab Responsabledelacelluled’accueildeluttecontrelesviolencesfaitesauxfemmes,autribunaldelafamille

Tanger

DocteurKabil HôpitalMohammedV,ancienresponsabledelacellulesanté Tanger

Listedespartenairesdelasociétécivile

NajiaBrabau PrésidentedelacoopérativefemmeAsrir CRAsrir

SalkaMoumou MembredelacoopérativedesfemmesLamta(Magli) CRAsrir

AzzaFouad Coopérativedel’OasisAsrir(élevagePouletBeldi) CRAsrir

LallaFatnaChrifa

Lamrini

Présidentedel’AssociationMoulayBachir(ZaouiaMoulayBachir) CRAsrir

LahcenElArrassi AppuitechniquedelamiseenœuvreduCluster Guelmim

SoumayaBardid MembredelacoopérativeKafila CRAsrir

ElkhadirBouhouch CoopérativeWahatTighmert,Produitsàbasedecactus CRAsrir

MaimounaKhalifi PrésidenteassociationNour CROumAl

gardane–Tata

AichaDoudouni

Plus:5membresdel’association

Vice‐présidenteassociationNour

Lesadhérentes

CROumAl

gardane–Tata

IzzaAbdellaoui PrésidenteassociationAlBourj CROumAlGardan–Tata

SaltanaBenYoussef Membresdel’associationAlBourj CROumAlGardan–Tata

ZainaAmayous Trésorièredel’associationAlBourj CROumAl

Gardan–Tata

MalikaAbdad Membresdel’associationAlBourj CROumAl

Gardan–Tata

NaimaBenAli Membresdel’associationAlBourj CROumAl

Gardan–Tata

103

LhoussaineHamma PrésidentdelacoopérativeAFRA(transformationet

conditionnementdesdattes)

DouarTaourirt

–Tata

ZainaAlHoucia Membredelacoopérative DouarTaourirt

–Tata

ZahraOualla Membredelacoopérative DouarTaourirt

–Tata

KhadijaOuhammad Membredelacoopérative DouarTaourirt

–Tata

RkiaOuhamou Membredelacoopérative DouarTaourirt

–Tata

MohamedHakkiPlus:4membres

Présidentdel’associationTighremet,depoterieLesadhérentspotiers

DouarTighremetTata

KhadijaDoudan Vulgarisatriceagricole,groupederéférencePCD C.Taznakhte

AhmedCoutari Vice‐présidentdel’associationEnnour–bénéficiairedesactivités

MDG‐F

Skhour

Rahamna

ElMostapha

Doumiche

Trésorierl’associationEnnour–bénéficiairedesactivitésMDG‐F Skhour

Rahamna

ZakiaChramou CoordonnatriceassociationEnnakhil Marrakech

BouchraEttafy AccueildesfemmesvictimesdeviolenceassociationAnnakhil Marrakech

NadiaBoussoufi Ecouteetaccompagnementdesfemmesvictimesdeviolence

AssociationEnnakhil

Marrakech

OuafaeBenabdelkader

Présidenteducentred’Hébergement«Karama» Tanger

HakimaCherkaoui Réseau«Espace‐citoyenneté»etMaisondelafemmedeTanger,associationspartenaires

Tanger

RachidaBellabah Présidentedel’associationpourladéfensedesenfantsetdesfemmes,associationpartenaire

Tanger

104

Listedeladocumentationetdesréférencesconsultées DocumentsderéférencesdesNationsUniesetsurleMDG‐Fund

‐ Plan Cadre des Nations Unies pour l’Aide au Développement auMaroc (UNDAF) 2012‐2016, Mars2011.

‐ Pland’actionCommunMarocpourlapériode2011‐2016.‐ PlanCadredesNationsUniesauMaroc2007‐2011,BilancommunduPays,Mars2006.‐ BilanCommunPays(CCA),Novembre2010.‐ Revueàmi‐parcoursdel’UNDAFMaroc2007‐2011,Juin2010.‐ Structure et organisation des Nations Unies: attributions et organisation des Agences des Nations

Unies (ONU‐Femmes, PNUD, UNICEF, UNESCO, UNFPA, ONUSIDA, ONUDI. Sources:http://www.un.org/fr/aboutun/structure/

‐ DocumentProgrammeconjoint:LepatrimoinecultureletlesindustriescréativescommevecteurdedéveloppementauMaroc,2008‐2011.

‐ DocumentProgrammeconjoint:Programmemultisectorieldeluttecontrelesviolencesfondéessurlegenreparl’autonomisationdesfemmesetdesfillesauMaroc,2008‐2011.

‐ DirectivepourlamiseenœuvredesProgrammesconjointsduFondspourlaréalisationdesObjectifsduMillénairepourleDéveloppement(OMD),SecrétariatduFondpourlaRéalisationdesOMD,février2011.

‐ TDRGroupeFocusCountryMDG‐F.‐ StratégieSuivietEvaluation,initiativefocuscountry,MGD‐Fjuillet2012.‐ Cadre suivi et évaluation, Le patrimoine culturel et les industries créatives comme vecteur de

développement.‐ Manuelsdeprocéduresduprogramme.‐ Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement (2005) et le programme d’action

d’Accra(2008)OCDE.‐ NoteduSecrétairedesNationsUnies,n°A/61/583,soixanteetunièmesessionpoint113del’ordredu

jour,suitesàdonnerauxtextes issusduSommetduMillénaires,AssembléeGénérationdesNationsUnies.Novembre2006.

‐ Cohérencedel’actionduSystèmedesNationsUnies,«Unisdansl’action»,GroupedehautniveauduSecrétaireGénéralsurlaNationsunies.

Source:http://www.un.org/fr/ga/deliveringasone/index.shtml#‐ Conférence intergouvernementale de haut niveau sur l’initiative«Unis dans l’action», deuxième

réunion plénière consacrée à l’état d’avancement de l’évaluation indépendante (novembre 2011).ExposédeMmeLiliamFlores,grouped’encadrementdel’évaluation.Source:http://www.un.org/fr/ga/deliveringasone/fourth_conf.shtml

‐ IndendentEvaluationofDeliveringasOne,mainreport,NationsUnies,septembre2012.Source:http://www.un.org/fr/ga/deliveringasone/mainreport.shtml

‐ Evaluation indépendante des enseignements tirés de l’initiative «Unis dans l’action», Note dusecrétairegénéraldesnationsn°A/66/859,AssembléeGénéraledesNationsunies,soixante‐sixièmesession,pointd’ordredujour117,suitedonnéeauxtexteissusduSommetduMillénaire,juin2012.Source:http://www.un.org/fr/ga/deliveringasone/finalreport.shtml

‐ RapportssurlesobjectifsduMillénairepourledéveloppement,2010,2011,NationsUnies.‐ Examenquadriennalcomplet,Unisdansl’actioncommunicationdesrésultats,Réunionconjointedes

conseilsd’administrationduPNUD/UNFPA/UNICEFetONU‐FemmesetduPAM,janvier2012,NewYork.

‐ Rapportsurledéveloppementhumain,durabilitéetéquitéunmeilleuravenirpourtous,PNUD2011.

‐ Responsabilitémutuelle,3èmeforumdehautniveausurl’efficacitédel’aide,septembreAccra2008,

source:www.accrahlf.net ‐ RapportdesynthèsedelarevueMi‐annuelledesprogrammesPNUD,Maroc,Juillet2011.‐ Déclaration du Millénaire, résolution 55/2, Assemblée générale des Nations Unies A/RES/55/2,

cinquantecinquièmesessionseptembre2000.

105

‐ Documentderéférencepourlesbonnespratiquesémergentesdelagestionaccèssurlesrésultatsdedéveloppement,BanqueMondiale,édi.2008.

DocumentssurlesstratégiesetprogrammesduMaroc

‐ TexteintégraledelaconstitutionduMaroc,Source:http://www.maroc.ma‐ Rapportsurlarégionalisationavancée,Maroc,commissionconsultativedelarégionalisation.‐ Charte communale, Maroc, Centre de communication et publication, Direction des collectivités

locales,Ministèredel’intérieur,2009.‐ Déclaration du gouvernement devant le parlement, Chef du Gouvernement, Abdalilah Benkirane,

janvier2012.‐ Déclarationdugouvernementdevantleparlement,Premierministre,AbbasElFassi,2007.‐ Planopérationnelde lastratégiede luttecontre laviolenceà l’égarddesfemmes,Secrétariatd’état

chargédelafamilledel’enfanceetdespersonneshandicapées,MarocRoyaumeduMaroc,juin2005.‐ Stratégie Nationale de lutte contre la violence à l’égard des femmes au Maroc, Dr. Ali Rame,

contributionaucolloqueannuelCIPC,2008.‐ Luttecontrelaviolencefondéesurlegenre,Ministèredelasolidarité,delafemmedelafamilleetdu

développementsocial.Source:http://www.social.gov.ma/fr/Index.aspx?mod=3&rub=13&srub=122

‐ Rapport Nationale d’analyse de la situation: Droits humain des femmes et égalité entre les sexes,Maroc,CommissionEuropéenne,programmeEuroMedégalitéHomefemme(2008‐2011).

‐ LeMaroc:Desdéfisàreleverparrapportàlaviolencedomestique,47èmesessionducomitécontrelatorture(25–31novembre2011)GlobalRights.

‐ RapportdesONGdedéfensedesdroitsdes femmesauMaroc,au titredu2èmeexamenpériodiqueuniversel(EPU),AssociationdémocratiquedesfemmesduMaroc,2012.

‐ Les violences basées sur le genre au Maroc, Centre National des Centres d’Ecoute aux FemmesVictimesdeViolences,Edition2007.

‐ Rapportdel’Etatd’avancementdelamiseenplacedelaplate‐formeknowledgemanagementenmatièredebudgetsensibleaugenre,Ministèredel’économieetdesfinances,janvier2012.

‐ Quatrième Rapport périodique du Maroc sur l’application du Pacte international relatif aux droitséconomiquesetsociauxetculturelsversionprovisoireMai2012.

‐ EnquêtedesuividelamiseenœuvredeladéclarationdeParis,rendrel’aideplusefficaced’ici2010,OCDE,2008

‐ Rapport:MiseenœuvredeladéclarationdeParissurl’efficacitédel’aide,parUlrichLeffler‐FrankeetMehdiLahlou,Maroc,2008

‐ Rapport:EnquêtedesuivisurlamiseenœuvredelaDéclarationdeParis,Maroc,septembre2011.‐ RapportssurleBudgetgenre,Ministèredel’économieetdesfinances,Maroc,2009,2010,2011.‐ Guide de référence: Normes et standards pour la prise en charge des femmes et des enfants

survivantsàlaviolence,Ministèredelasanté.‐ Guided’élaborationduplandedéveloppementcommunal,directiondescollectivitéslocales,2010.‐ Stratégie intégrée de prévention et de lutte contre la violence à l’égard des enfants scolarisés,

Ministèredel’éducationnational,UNICEF,novembre2007.‐ RésuméduGuidesurlecritèredepriseenchargejudiciairedesfemmesetdesenfants,Ministèrede

lajustice.‐ Guide d’élaboration du Systèmed’information communal, Direction des collectivités locales, février

2010.‐ Artisanat: «Quelle stratégie pour un véritable essor du secteur»?, Ministère de l’artisanat,

septembre2005.‐ Vision2015del’artisanat:notreauthenticité,moteurdenotreessor,contratprogramme2006‐2015,

Ministèredel’artisanat.‐ Rapportnational:ObjectifsduMillénairepourledéveloppement,Haut‐CommissariatauPlan,Maroc

2009,2007,2005.‐ NotedeprésentationduPland’ActionMarocpourlamiseenœuvredelaDéclarationdeParisetdu

Programme d’Action d’Accra sur l’efficacité de l’aide publique au développement, Ministère del’économieetdesfinances.

106

Documentsd’évaluation‐ Rapport d’évaluation du Programme conjoint : Le patrimoine culturel et les industries créatives

commevecteurdedéveloppement,Juin2012;‐ Rapportd’évaluationfinaleduProgrammeconjointmultisectorieldeluttecontrelesviolencesfondée

sur legenrepar l’autonomisationdes femmesetdesFillesauMaroc (Tamkine), Virginie DaydeetHichamHantar,parNaimaLahbilTagemouatietMohammedBajedi,Juin2012.

‐ Rapportd’évaluationàmi‐parcoursduprogramme:Lepatrimoinecultureletlesindustriescréativescommevecteurdedéveloppement,parDr.W‐EmmanuelLAYOUNOctobre2010

‐ Rapport d’évaluation à mi‐parcours du programme: Programme conjoint multisectoriel de luttecontre les violences fondées sur le genre par l’autonomisation des femmes et des Filles auMaroc(Tamkine),parDr.W‐EmmanuelLAYOUN,Aout2010.

‐ Evaluationdesactivitésgénératricederevenus(AGRs), liéesà lavalorisationdupatrimoineculturel,Programme patrimoine culturel et les industries créatives comme vecteur de développement parAbdljalilDerjetFatmaAqil,Avril2012.

‐ Evaluationdel’intégrationdesprioritésdesauvegardeetdelavalorisationdupatrimoine,dugenreetdutourismedurabledanslesplancommunauxdedéveloppement(PCD),Lepatrimoinecultureletlesindustries créatives comme vecteur de développement, pat Fatma Aqil, Boulghellat Lahcen et ElAzzouziMohamed,septembre2011.

‐ Rapport demission auMaroc pour suivi et évaluation, Secrétariat du Fond pour la réalisation desobjectifsduMillénaire,parNuritBodemann‐Ostox,février2011

‐ RapportdeMissionduSecrétariatdufondspourlaréalisationdesobjectifsduMillénaire,membredelamission,SophiedeCaen,LaylaSaadetSraFerrerOlivella,novembre2010.

‐ Evaluation des progrès accomplis en Afrique dans la réalisation des objectifs duMillénaire pour ledéveloppement,RapportOMD2011.

Rapportsetautredocuments‐ RapportssemestrielsduProgrammepatrimoinecultureletlesindustriescréativescommevecteurde

développement.‐ RapportssemestrielsduProgrammeconjointmultisectorieldeluttecontrelesviolencesfondéesurle

genreparl’autonomisationdesfemmesetdesFillesauMaroc(Tamkine)‐ RapportsduComitéNationaldecoordinationdesdeuxprogrammesconjoints.‐ RapportfinalduProgramme(Tamkine)versionprovisoirejuin2012.‐ Rapports des Comités de Gestion du Programme (CGP) conjoint multisectoriel de lutte contre les

violencesfondéesurlegenreparl’autonomisationdesfemmesetdesFillesauMaroc(Tamkine).‐ RapportsdescomitésdesuividesproduitsduProgrammeconjointmultisectorielde luttecontre les

violencesfondéesurlegenreparl’autonomisationdesfemmesetdesFillesauMaroc(Tamkine)‐ RapportsdescomitésdegestionduProgramme(CGP)patrimoineculturelet les industriescréatives

commevecteurdedéveloppement.‐ Plansdetravailannuelscolorés,soumisauSecrétariatMDG‐F.‐ Pland’actionPlaidoyercommunication,F‐OMD,janvier2012.‐ Rapportprovisoireparticipatif sur le suivi –Evaluationde l’efficacitéde l’aidedansuneperspective

genre,CasduMaroc,parNouzhaLamranietSaidTounsiONU‐Femmes,novembre2011.

Documentsproduitsdanslecadreduprogrammeconjointmultisectorieldeluttecontrelesviolencesfondéesurlegenreparl’autonomisationdesfemmesetdesfillesauMaroc(TAMKINE)

‐ Initiative d’appui aux PCD et à la planification et budgétisation sensible au genre: Analyse desexpériencesrépertoriées,CiremFondation,décembre2011.

‐ Rapport de sensibilisation pour l’élimination de la violence à l’égard des femmes, stratégie deplaidoyeretdecommunicationpourl’atteintedesOMD,initiativeduFocusCountryMDG‐F,octobre‐décembre2011

‐ Rapport de la célébration de la journée internationale de l’élimination de la pauvreté, initiative duFocusCountryMDG‐F,octobre2011

‐ Noteconceptuellepréliminaire: centred’excellence régionalenBSG,parNaliniBrunONU‐Femmes,Bureau,sousrégional,AfriqueduNord.

‐ Outilsetdocumentrelatifsà l’élaborationetexpérimentationduSICgendarisédans les4communstests.

107

‐ Rapport sur les enquêtes monographiques relatives au genre, étape expérimentale Ouarzazte(communesruralesdeTaznakht,deSiroua,dedeGhassateetdeIznaguen.

‐ Cadres des résultats et cadres du suivi du Programme conjoints, produits par les coordinations desprogrammes.

‐ Rapportétudesurladiscriminationàl’égarddesfemmesenmatièrederémunération,RachidaAfilalKamalMellakh,février2012.

‐ Violenceàl’égarddesfemmesauMaroc,Haut‐Commissariatauplan,2009.‐ Lecture sur le code pénal, pour une législation protégeant les femmes de violences, Association

démocratiquedesfemmesduMaroc,Associationmarocainepourlesdroitsdesfemmes,juillet2010.‐ Etuded’évaluationdelastratégienationaledeluttecontrelaviolenceàl’égarddesfemmesetdeson

planopérationnel,Associationmarocainepourlesdroitsdefemmes,ChikhaouiNaima,2010.‐ Mémorandum,Pour une législationpénale qui protège les femmes contre la violence et prohibe la

discrimination,Printempsdeladignitéjuillet2011.‐ Modélisationde l’expériencemarocaineduProgrammeconjointmultisectorielMDG‐F«genre»,en

termesdecoordinationetdegouvernance:Modèleidentifié,juin2011.‐ Hébergement dans le processus de l’empowerment des femmes victimes de la violence, concepts,

enjeux et défis, associationmarocaine de la lutte contre la violence à l’égard des femmes,MDG‐F,2010.

‐ Guide et Kit pédagogique de prise en charge des femmes et filles victimes de violence destiné auxprestatairesdesPNG/CEPAJSauMaroc.ProgrammeconjointTamkine,AssociationEnnakhil

‐ Etude sur l’implicationdeshommesetdes garçondans la lutte contre les violences à l»égarddesfemmes,AbdessamadDyalmi,janvier2012.

‐ Uneéducation au service de la vie pour une école sans violence,ministère de l’éducation,UNICEF,MDG‐F.

‐ Document de formation sur la gestion accès sur les résultats (atelier interactif, Rabat, septembre ‐octobre2010

‐ Synthèsedesrésultatdel’étatdeslieuxdelamodélisationdeschaînesdel’offredesservicesetdesschémasdelacoordinationrégionaledelaluttecontrelesviloencefaitesauxfemmesetauxenfants,ycomprislesmigrantsetleurenfantdanssixrégionsciblées,parsopjieBoukarietMalikaGhefrane.

Documents produits dans le cadre du programme patrimoine culturel et les industries créatives commevecteurdedéveloppement.

‐ Stratégie de développement basée sur le patrimoine culturel à l’horizon, Ministère de la culture,MDG‐F,mars2012.

‐ Document finalde la stratégienationalepour lapréservation, lamiseenvaleuret lapromotiondupatrimoine culturel, déclinée en plan d’actions prioritaires,Ministère de la culture,MDG‐F, janvier2011.

‐ Stratégie de l’inventaire général du patrimoine culturel duMaroc, Ministère de la culture, MDG‐Fmars2012.

‐ Définition du patrimoine culturel et ses composantes, Document consensuel de référence, parAbdelwahed Ben Ncer et Naima Lahbil Tagemouati, Programme conjoint culture, PDG‐F, octobre2010.

‐ Connaissances,perceptionsetattitudesde lapopulationmarocainevis‐à‐visde sonpatrimoine,parAhmedBouziane,AbderrahmanElMalikietAhmedHakik,Programmeculture,MDG‐F,octobre2010

‐ Diagnostic régional de l’économie du patrimoine culturel, l’Agence Architecture Héritage et design,sousladirectiondeNaimaLahbiltagemouati,Programmeconjointculture,MDG‐F,Octobre2010.

‐ Diagnosticde l’économiedupatrimoineculturelauMaroc, l’AgenceArchitectureHéritageetdesign,sousladirectiondeNaimaLahbilTagemouati,Programmeconjointculture,MDG‐F,Octobre2010.

‐ Analyseetmiseàjourdesdonnéesdiponiblessur lepatrimoineculturelauMaroc,parRachidSeighBoustaOuidadRabbaaetMistaphaEkQadery,Programmeconjointculture,MDG‐F,Octobre2010.

‐ Connaissances, perception er attitudes de la population marocaines vis‐à‐vis de son patrimoine,AhmedBouziane,SidiMohamedBenAbdellah,AbderrahmanElMalikietAhmedHakik,Programmeconjointculture,MDG‐F,Octobre2010.

‐ Diagnostic de l’état de la gestion, de la conservation et de la valorisation du patrimoine culturelmarocain, Mohammed Amrani Abourouh, Youssef Bokbol, Lhaj Mousa Aouni, Programme conjointculture,MDG‐F,Mars2012.

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‐ Etude socio‐culturelle sur les valeurs et les traditions qui influencent l’inclusion des femmes etvalorisent leur rôle dans la réalisation des objectifs du millénaire pour le développement dans leprovincesOasiennesdeGuelmim,Tata,AssaetZag,Programmeconjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ Intégrationdugenredanslacalorisationdespatrimoinesnatureletculturel,letourismedurableetlapromotiondesproduitsdeterroir,Programmeconjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ Les éco‐musées au Maroc propositions pour un mode d’implantation et d’identification de sitespotentiels,Programmeconjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ Synthèse de l’étude sur la mise en place du système des Trésors Humains Vivants au Maroc,Programmeconjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ Etudepourlamiseenplaced’unsystèmedeTrésorshumainsvivants,AhmedSkounti,RachdaSaighBousta, Ouidad Tebbaa, Abdelkrim Outaleb, Bachie Lakhdar, Programme conjoint culture, MDG‐F,Octobre2010.

‐ Plancommunaldedéveloppementdelacommuned’Asrir,provincedeGuelmim,2010.‐ Guidepour identifier,formuleretréaliseruneactivitégénératricederevenusdans ledomainedela

culture et des industries créatives, Brahim El Mazneb, Programme Conjoint culture, MDG‐F, mars2012.

‐ Guidepourélaborer leplandegestiond’unsitedupatrimoineculturel:casdusitedeKsarAïtBenHaddou,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ Guide pour concevoir et réaliser une campagne de sensibilisation, à la valeur, à la fragilité et aupotentieldedéveloppementdupatrimoineculturelenmilieuscolaire,RachidBenslimane,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ GuidepourPréserver,géreretmettreenvaleurunsitearchéologique:lecasdusitearchéologiquedeVolubilis,AbdelwahedBenNcer,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ Guide: Outil méthodologique pour l’inventaire du patrimoine culturel immatériel au Maroc, AlainMorel,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,mars2012.

‐ Modélisation du centre multifonctionnel Batha, pour l’autonomisation des femmes victimes deviolencebaséesurlegenre,Programmeconjointculture,MDG,2011.

‐ LessynthèsesdefilièreCouscousetDattes,Vanneries,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,Octobre2009.

‐ Plan de plaidoyer et de diffusion de la stratégie basée sur le patrimoine culturel à l’horizon 2020,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,Juillet2011.

‐ Plans communaux, diagnostics territoriaux participatifs portant sur le volet culture des communesrurales d’Asrir, Fam Lhisn et d’Ifrane de l’Anti‐Atlas, Youssef Bokbot, Programme Conjoint culture,MDG‐F,juin2009.

‐ Elaboration d’un argumentaire et développement d’actions de sensibilisation des femmes et desjeunespourl’atteintedesObjectifsduMillénairepourleDéveloppementauniveaudescommunautésdeszonesdeGuelmim‐Tata‐Assazag,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,mars2011.

‐ Etude sensible au genre des besoins en formations pour le renforcement des compétences desprofessionnelsetdesassociationsdeproximitéspécialiséesdemusiquedeladanceetmiseenréseaudecesprofessionnels,ProgrammeConjointculture,MDG‐F,janvier2011.

‐ Plan de formation des professionnels et gestionnaires du patrimoine culturel, Programme Conjointculture,MDG‐F,novembre2009.

109

Chronogrammedesmissionsdeterrain

110

EVALUATION PARTICIPATIVE D’ETUDE DE CAS

TERMES DE REFERENCE Février2012

APPEL A CONSULTATION Réf : MAR/2012/006

Bureau du Coordonnateur Résident

111

1. HISTORIQUEETCONTEXTE

Le Maroc est un des pays bénéficiaires du Fonds pour la réalisation des Objectifs duMillénaire pour le Développement (F‐OMD). Le F‐OMD, financé par le Gouvernement del’Espagne, constitue une ressource des Nations Unies pour soutenir les efforts des payspartenaires à progresser plus rapidement sur la voie dudéveloppement, demanière à cequelesactivitésmisesenœuvretendentversunmêmerésultat,àsavoirlaréalisationdesOMD, tout en encourageant l’appui à la réforme des Nations Unies et en soutenant lesactions innovantes qui améliorent l’efficacité de l’aide et de développement comme leprévoitlaDéclarationdeParis.AuMaroc,deuxprogrammesinnovantsdanslesdomainesdelaCulture(5millionsUSD)etduGenre(8,4millionsUSD)sontmisenœuvredanslesrégionsMarrakech‐Tansift‐ElHaouz,Oriental, Fès‐Boulemane, Tanger‐Tétouan, Souss‐Massa‐DarâaetTadla‐Azilal(ProgrammeGenre)ainsiqueGuelmim‐Smara(ProgrammeCulture).

Lesdeuxprogrammesconjointsvisentàappuyerleseffortsdupaysdansl’accomplissementdes OMD, notamment la lutte contre la pauvreté et l’égalité des sexes. Un nombreimportantd’institutionspartenaires,tantdelapartdesautoritésnationalesetdelasociétécivilemarocaines que de la part du SystèmedesNationsUnies, travaillent conjointementpour appuyer les politiquesnationales en catalysant les innovationsdans les pratiquesdedéveloppement et en adoptant desmécanismes qui contribuent à renforcer la réalisationdesOMD.

2. PAYSFOCUSDUF‐OMD

Neuf pays, dont leMaroc, ont été choisis comme pays «focus», pour recevoir un appuiadditionnel dans le cadre du F‐OMD afin de mettre en place, au niveau national, deuxstratégies: une stratégie de plaidoyer et de communication et une stratégie de suivi etd’évaluation pour l’accélération du processus d’atteinte des OMD. Ces stratégies ont étéinitiéesenNovembre2009pouruneduréede3ans,jusqu'àNovembre2012.

L’initiative«FocusCountry»comporteunfinancementpouruneduréede3ansde513.000USDsupplémentairesauxressourcesmisesàdispositionduMarocparleSecrétariatF‐OMDàtraverslesdeuxprogrammesconjointsactuellementenexécutiondanslesdomainesdelacultureetdugenre.

Le suivi de cette initiative est assuré par le Groupe Focus Country, crée par le ComitéNationaldeCoordination(CNC)desprogrammesConjointsF‐OMD.Cegroupeestconstituéde9membres,essentiellement,lesadministrateursdesprogrammes,desreprésentantsdesagenceschefsdefiles,etdesinstitutionsnationalespartenairesainsiqueduchargédeS&EInter‐AgenceetdupointfocalF‐OMDauseinduBCR.

Lesobjectifsdel’initiative«FocusCountry»sontnotamment:

a. Fournir un appui supplémentaire visant à promouvoir une mise en œuvre plus stricte desstratégiesdeplaidoyeretcommunicationetdesuivietd’évaluationauniveaunationaldans le

cadredusoutienduF‐OMD;

112

b. Promouvoir le développement d’interventions créatives et innovantes liées aux mesures de

sensibilisationetdesuivietd’évaluationdanslecadredusoutienduF‐OMD.3. STRATEGIEDESUIVIETD’EVALUATIONDEL’INITIATIVEFOCUSCOUNTRY

LastratégiedeS&Edel’initiative«FocusCountry»prévoitunappuisubstantielenS&EauSystème des Nations Unies au Maroc et plus particulièrement aux deux programmesconjoints Culture et Genre. Cette stratégie a été développée et révisée de manière àapporter un appui significatif aux efforts du pays à progresser plus rapidement dans laréalisationdesbutsdecesprogrammes.

Une partie importante du budget de la stratégie S&E a été affectée à l’évaluation de lacontribution des programmes conjoints à la réalisation des OMD, des principes de laDéclarationdeParis,etdel'initiativedelaréformedel'ONU

4. L’EVALUATIONPARTICIPATIVEDESETUDESDECAS:BUTETOBJECTIFS

Lesprincipauxobjectifsdel’évaluationsont:

Évaluer la contribution du F‐OMD, au niveau national, à la réalisation des OMD, desprincipes de la Déclaration de Paris, et de l'initiative de la réforme de l'ONU «Unis dansl'action»parlebiaisd’uneanalyseexplicativeapprofondiedescausesetdeseffets.

a. Identifier les bonnes pratiques et les leçons tirées de l’expérience du F‐OMD pour servir deréférenceauxfutursprogrammesconjoints;

b. Faire ressortir le lien entre les interventions des programmes conjoints au niveau local et les

processusdeprisededécisionauniveaunationalenmettant l’accent sur les initiativespilotesréussiesetsusceptiblesd’êtremisesàl’échelleetdupliquées;

c. Renforcer les capacités d’évaluation des Agences des Nations Unies au Maroc, de leurspartenaires nationaux et des organisations de la société civile à travers la mise en place des

mécanismesparticipatifsetledéveloppementdesoutilsinnovantsd’évaluation.

Lesobjectifsspécifiquesdel’évaluationd’étudedecassontlessuivants:

a. Evaluer les contributions cumulées directes et indirectes des deux programmes conjoints à la

réalisation des OMD au niveau national en tenant compte de leurs objectifs et résultatsescomptés.

b. Déterminersilesdeuxprogrammesconjointsontétémisenœuvreconformémentauxprincipesde la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide, en particulier les dispositions relatives àl'alignementsurlesprocéduresnationalesetàl'appropriationparlepays;

c. Examiner si lesmécanismes de conception et de gestion inter‐agences des deux programmesconjoints ont été mis en place conformément à l’initiative de réforme de l’ONU «Unis dansl’action»;

d. Examiner la contribution des deux programmes conjoints à la réalisation d'autres objectifs dedéveloppement nationaux, comme prévu dans les plans de développement nationaux et lesaccordsinternationaux;

113

e. Définir dans quelle mesure les programmes conjoints ont posé les bases de la durabilité des

impactsduF‐OMD;

f. Identifier à partir de cette expériencedes bonnespratiquespouvant inspirer l’élaborationdesfuturs programmes de développement, assurer l'ajustement et l'appropriation nationales, et

coordonnerefficacementl'applicationconjointe;

g. Faire entendre la voix des citoyens et renforcer leur capacité à influencer les processusd’élaboration des politiques à travers leur implication et participation active au processus de

l’évaluation;

h. Développerdesoutilsetméthodesnovateursd’évaluationpouvant inspirer lespartenairesdes

programmesconjointsetservirdemodeldanslaconceptiondesfutursprogrammesconjointdedéveloppement;

5. PORTEEDEL’EVALUATION

L'unité d'analyse est l'un des facteurs clés qui distinguent l'évaluation d’étude de cas del’évaluation à mi‐parcours et de l’évaluation finale des programmes conjoints. L'unitéd’analyse de l’évaluation d’étude de cas est composée des interventions combinées desdeux programmes conjoints, plutôt que d'examiner les activités, les réalisations et lesrésultatsdechaqueprogramme.L’évaluation tientcompte,eneffet,des résultats cumulésdesdeuxprogrammesconjointsauniveaunational,enrelationaveclespiliersdebasedelacoopérationaudéveloppementduFonds,àsavoirlaréalisationdesOMD,laDéclarationdeParissurl’efficacitédel'aideetlesoutienauprocessusderéformedesNationsUnies.Atraversàuneanalyseexplicative,l'évaluationporteranonseulement sur les résultatsdesprogrammesconjoints,maisaussisurleursprocessusdemiseenœuvre.Toutentenantcomptedel’influencequepeutavoirlescontextessocio‐économiquesetpolitiquesdupayssurlesprogrammesconjoints.

Lapériodeétudiéedanslecadredecetteévaluationd’étudedecascorrespondàlapériodede conception et demise enœuvre des deux programmes conjoints, depuis le début dupremier programme jusqu’à l'achèvement du dernier. En effet, tenant compte duprolongementde12moisaccordéauxdeuxprogrammesconjointspar lesecrétariatduF‐OMD, les dates de début et de fin sont comme suit: de mai 2008 à mai 2012 pour leprogramme Genre et d’août 2008 à août 2012 pour le programme Culture.Il faut noter,toutefois,quedeslimitespotentiellesdevraientêtreprisesenconsidération,notammentlemanque d'uniformité des délais d'examen, puisque au moment de l'évaluation les deuxprogrammes ne seront pas encore achevés. Ainsi, il est prévu que le démarrage del'évaluationcoïncideaveclapériodeàpartirdelaquelledesrésultatssignificatifsdevraientdéjàavoirétéobtenusparlesprogrammes.Les parties prenantes des deux programmes sont impliquées dans le processus deconception et de collecte de données de l'évaluation, y compris les Agences des NationsUniesparticipantes,leurshomologuesnationaux,lesreprésentantsdelasociétécivileainsique les bénéficiaires des programmes. Cette approche contribuera au renforcement des

114

capacitésd’évaluationdesacteursimpliquésetgarantiral’appropriationdesconclusionsetrecommandationsfinalesdel’évaluationparlesdifférentesparties.

Ladémarcheadoptéevise,également,l’implicationdesgroupesvulnérablesciblesdesdeuxprogrammes conjoints afin de faire entendre leurs voix et leur permettre d’influencer laprisededécisionauniveaunational.

Lepubliccibleetlesprincipauxutilisateursdel'évaluationd’étudedecascomprennentlesAgencesdesNationsUniesactivesdans lepays, leurshomologuesnationauxet locaux, lescommunautésbénéficiairesdesprogrammes,etdemanièregénéralelasociétécivile.

6. NIVEAUXD’ANALYSE,CRITERESETQUESTIONSD’EVALUATION

Les questions de l'évaluation permettent de concentrer l'analyse et de définir la ligned’enquête que l'évaluation d’étude de cas doit suivre. Elles sont classées en fonction desphasesdesProgrammesConjoints(conception,processusetrésultats),ainsiqueparrapportauxquatreprincipauxcritères(pertinence,efficience,efficacitéetdurabilité).Lesquestionssontorientéesversl'évaluationdecetteexpérienceenrapportaveclestroispiliers fondamentauxduF‐OMD: la réalisationdesOMD, lesprincipesde laDéclarationdeParisetlaréformedesNationsUnies.Parailleurs, lesquestionsportentégalement,d’unepart,surlesdeuxthèmestransversauxcaractérisant les interventions du F‐OMD, à savoir un appui prioritaire aux groupesmarginalisés et une intégration de la dimension de genre dans l'ensemble de sesprogrammes, et d’autre part, sur la cohérence des deux programmes conjoints avec lesprioritésnationalesetlescontextessocio‐économiquesetpolitiquesdupaysDe manière générale, les questions visent à évaluer la contribution conjointe des deuxprogrammes conjoints plutôt que de se concentrer sur chaque programme individuel.Suivant une analyse explicative les réponses à ces questions devraient expliquer «dansquellemesure»,«comment»,et«pourquoi»uneffetaétéobtenu.Niveaudeconception:pertinence

Lesquestionsd'évaluationrelativesàlaphasedeconceptiondesprogrammesconjointsvérifientsi

leur processus de création, ainsi que leurs objectifs sont compatibles avec les trois piliers du F‐OMD.

a. Lesbutset lesobjectifsdesprogrammesétaient‐ilspertinentsdanslecadreducontextesocio‐économiquedupaysetdesesprincipauxdéfisdedéveloppement?

b. Lesbutsetlesobjectifssont‐ilsclairementliésàunouplusieursOMDetàleurssous‐objectifs?

c. Lesbutsetlesobjectifsétaient‐ilsenphaseavecleplan‐cadredesNationsUniespourl'aideaudéveloppement(UNDAF)?

115

d. les partenaires nationaux ont‐ils été impliqués au processus de création et de conception des

programmes conjoints afindepermettre l'appropriationnationale lorsde laphasedemiseenœuvre?

e. touteslesAgencesdesNationsUniesconcernéesont‐ellesétéimpliquéesdanslaconceptiondes

programmes,avecleursvaleursajoutéesrespectivesprisesencompte?Ceprocessusa‐t‐ilaidéàrenforcer les capacités des Agences de l'ONU à fixer des objectifs communs, à concevoir et àmettreenœuvrelesplansd’actionscommunsdesprogrammes?

f. Lesobjectifsescomptésdesprogrammesconjointsprévoient‐ilsdes'attaquerauxinégalitésdansla réalisation des OMD ? Les programmes ciblaient‐ils les groupes socio‐économiquementmarginalisésn'ayantpasaccèsauxressourcesetauxdroitsnécessairespourréaliserlesobjectifs

dedéveloppement?

g. Lesbesoinsetlesdroitsdesfemmesont‐ilsétéprisencomptedanslacréationetlaplanification

desprogrammes?

Niveaudeprocessus:efficience

L'évaluationde laphasedeprocessusdesprogrammesexamine lamiseenœuvreet lamanièredont les ressourceset lesmoyens (ressources financières, temps, ressourceshumaines,etc.)ont

été utilisés pour la réalisation des résultats. Elle cherche finalement à déterminer si lesmécanismesdemiseenœuvreadoptéssontlesplusappropriésàlanaturedesprogrammes.

a. Lesinstancesdegouvernancemisesenplacedanslecadredesprogrammesconjoints,àsavoir,lesComitésdeGestiondesProgrammes (CGP), leComitéNationaldeCoordination (CNC)et leGroupe Focus Country permettaient‐elles une mise en œuvre efficace des programmes, en

adéquation avec les principaux piliers du Fonds ? Ont‐elles permis la réalisation effective desrésultats?

b. Dansquellemesurelesprogrammesconjointsont‐ilsétémisenœuvreetsuivisconjointementparlesagencesparticipantesdel'ONU?

c. Dansquellemesurelespartenairesnationauxont‐ilsétéimpliquésdanslamiseenœuvreet le

suividesprogrammes?

d. Le modèle de gestion des programmes conjoints (utilisation des ressources, structuresorganisationnelles, flux d'information) et lesméthodesdemise enœuvrepermettaient‐ils auxAgences de l'ONU d’être «Unis dans l'action » et d’impliquer activement les partenaires

nationaux?

e. Àquels typesdedifficultés financières,administrativesetdegestion lesprogrammesconjointsont‐ilsfaitfacelorsdelaphasedemiseenœuvreconformémentàl'appropriationnationaleetàlaprogrammationconjointe?Quellesmesuresontétéprisespourrelevercesdéfis?

f. Seloncetteexpérience,lamiseenœuvreconjointea‐t‐ellecontribuéàunemiseenœuvreplus

efficacequ’unemiseenœuvreeffectuéeparuneseuleagence?Laprogrammationconjointea‐t‐elleconstituél'approchedemiseenœuvreappropriéepourcesprogrammes?

116

Niveaudesrésultats:efficacité

L'analyse de l'efficacité des programmes ne cherche pas seulement à déterminer si les résultats

prévus des programmes conjoints ont été atteints, mais plus spécifiquement à savoir si cesrésultatsontvisiblementcontribuéàréaliserlesOMDetcontribuéàrenforcerlesprincipesdelaDéclarationdeParisetlaréformedel'ONU.

a. Dansquellemesurelesrésultatsdesprogrammesconjointssont‐ilsencohérenceaveclesbutset

les objectifs définis dans le cadre des volets thématiques (thematic Windows) auxquels ils

s’inscrivent?

b. Lesprogrammesconjointsont‐ilscontribuéàlaréalisationdesOMDauxniveauxlocaletnational?Àquelsobjectifs et àquels sous‐objectifs spécifiquesont‐ils contribué? y a‐t‐il desdonnées(quantitatives et/ou qualitatives) objectives corroborant cette contribution? À quel niveau les

programmesont‐ilslepluscontribué:danslaformulationdespolitiquesnationalesetlocalesoudanslechangementduniveaudeviedescommunautésciblées?

c. DansquellemesureleF‐OMDa‐t‐ilfavorisél'appropriationdesrésultatsdesprogrammesparlepays(parlaformulationdeplansnationauxdedéveloppement,depolitiquespubliques,etc.)?

d. Les programmes conjoints ont‐ils pu apporter une valeur ajoutée à travers leurs résultats à la

programmation conjointe et le processus de réforme desNationsUnies auMaroc«Unis dansl’action»?

e. Dans quelle mesure les communautés bénéficiaires prennent‐elles un rôle actif dans laréalisationdesrésultatsdesprogrammesconjoints?Quelssont lesmodesd'organisationetde

leadershipquiontconduitàceprocessus?Existe‐t‐iluneffetvisibledelaparticipationentermesderésultatsdesprogrammes?

f. LesprogrammesduFondsont‐ilsréussiàentrainerdes impactssur lesgroupesvulnérablesoumarginalisés (du fait de leur race, ethnicité, moyens économiques, ou emplacement

géographique) ? Les programmes conjoints ont‐ils été capables de traiter les écarts socio‐économiques au niveau régional ou local, en ciblant les bénéficiaires à faibles revenus ? Lesprogrammesconjointsont‐ilssoutenulesbénéficiairesdansl'identificationetlarevendicationde

leursdroits?

g. Lesrésultatsdesprogrammesconjointsont‐ilsréussiàentraînerdesavantageséquitablespourleshommesetpourlesfemmes?

h. dans quelle mesure les équipes des programmes conjoint ont‐elles effectivement utilisé lastratégie de Communication et de Plaidoyer pour diffuser les réalisations des programmes,

promouvoir l’engagement des citoyens et la communication autours des OMD et les autresquestionsdedéveloppement?

Niveaudel’impact:durabilité

Pour terminer, l'évaluationd’étudede cas chercheàdéterminer si lesprogrammes conjointsdu

Fonds sont susceptibles de se traduire par un impact durable sur la réalisation desOMD, et defaçon plus générale la coopération au développement, ainsi que sur la coordination de laprogrammationdesNationsUniesauniveaunational.

117

a. Les partenaires de mise en œuvre des programmes conjoints ont‐ils entrepris les étapesnécessaires pour assurer un impact continu des résultats du programme sur la réalisation desOMD ?Quels sont lesmécanismes qui ont été utilisés pour ce faire (rapports finaux,mise en

placedesrecommandationsdesévaluationsdesprogrammesconjoints…)?

b. Desliensclairsont‐ilsétéétablisentrelesrésultatsdesprogrammesetlesstratégiesnationalesdedéveloppementvisantàatteindrelesOMD?

c. Les partenaires d’exécution ont‐ils élaboré une stratégie intégrant les leçons tirées de laprogrammationconjointeauxeffortsencoursdanslecadredel’initiative«Unisdansl’action»?

d. Dansquellemesure les institutionsnationaleset/oulocaless’approprient‐elles lesprogrammesconjoints du Fonds ainsi que sa vision et son approche d'ensemble de la programmation dudéveloppement ? Les programmes conjoints ont‐ils contribué à renforcer leurs capacités

globales?Sesont‐ellesengagéesàpoursuivrecertainesactivitésduprogramme?e. Lespartenairesd’exécutiondesprogrammesconjoints,ycomprislesAgencesdesNationsUnies

etlesinstitutionsnationales,possèdent‐ilsdesressourcesfinancièressuffisantespourpoursuivre

lesactivitésduprogrammesicelles‐cisontprogrammées?

f. Existe‐t‐il des indications de renouvellement planifié ou d’amélioration des interventions desprogrammesconjoints,etcommentcelacontribue‐t‐ilauxprogrèsdelaréalisationdesOMD?

g. Quelles sont les bonnes pratiques qui ont été identifiées enmatière de développement et deprogrammationliéeauxOMD?

7. APPROCHEMETHODOLOGIQUE

PréparationIlestrecommandédedémarrerleprocessusd'évaluationunanavantl'achèvementduplandeS&Edel’initiativeFocus‐Country.Lesquestionsd’évaluationprésentéesdanslasection6sont génériques et devrait être développées davantage et détaillées par l’équipe del’Evaluation.DémarrageetméthodologieToutd’abord,laphasededémarragesecomposed’uneanalysedocumentairebaséesurunensemble de documents relatifs aux programmes conjoints, y compris les résultats, lescadres de S&E, les rapports de suivi, les évaluations de mi‐parcours et finales, ainsi qued'autres sources d'information pertinentes (compte rendu des réunions du groupe FocusCountry,CNC…)L’analyse documentaire est suivie par l’élaboration de laméthodologie d'évaluation. Unecaractéristique essentielle de cette dernière est la participation active d'un large éventaild'intervenants et de bénéficiaires des programmes dans le processus d'évaluation. LeGroupedeRéférencede l'Evaluation (GRE), par exemple, qui examine le rapport initial et

118

l’ébauched'évaluation,estcomposé,entreautres,desreprésentantsdesorganisationsdelasociétécivilebénéficiairesduprogramme.Toutefois,laparticipationdelasociétéciviledoitdépasser le cadre du GRE, les bénéficiaires doivent également être impliqués dans lesprocessusdelancement,collectededonnées,etphasesdedisséminationdesconclusionsetrecommandations de l'évaluation afin d'exprimer leurs opinions et d’apporter leurcontribution en se basant sur leurs expériences dans le cadre des deux programmesconjoints. Les citoyens doivent être représentés par des dirigeants d'organisations,d’associations et de communautés bénéficiaires. Des approches novatrices peuvent êtreadoptées dans ce cadre. Par exemple en Bosnie‐Herzégovine l’implication des partiesprenantes,notamment,lasociétécivileetlesbénéficiairesdesprogrammesaétégarantieàtravers l'organisation de conférences nationales au cours du processus de diffusion desrésultatsdel’évaluation.L'équipe d'évaluation élabore également des outils et des produits spécifiques del'évaluationd’étudedecasdestinésàêtreutilisésdanslaprésentationdesrésultatsfinauxde l'évaluation. Ces outils et produits devront être déterminés de manière créative enfonctiondelanaturedesprogrammesconjoints,ducontextesocioéconomiqueetpolitique,etdesressourcesdisponibles.

L’analyse documentaire, laméthodologie et la définition des outils d'évaluation devraientêtredétaillésdanslerapportdelancementdel'évaluation.

CollectedesdonnéesEncequiconcerneleprocessusdecollectedesdonnées,l'équiped'évaluationcombinedesoutils de recherche quantitatifs et qualitatifs, y compris, par exemple, les statistiques auxniveaux national et local et les données d'enquête d'une part, des interviews, desquestionnaires,desgroupesdediscussionetdesateliersd’autrepart.Rédaction,révisionetfinalisationdurapport

La phase de rédaction du rapport de l’évaluation est soumise à un processus d’assurancequalité rigoureux. Après la révision interne de sa première ébauche par l'équiped'évaluation, le rapport d’évaluation est soumis au Groupe de Référence de l'Evaluation(GRE) et au groupe consultatif. Après la deuxième révision effectuée par l'équiped'évaluation, le commissaire d’évaluation et le groupe consultatif approuvent le rapportfinalisé qui peut alors être soumis officiellement. Le rapport est diffusé avec un plan decommunicationdansunbutdesensibilisationetd'engagementauprèsdugrandpublic,tantauMarocqu’aupaysdonateur.

119

8. PRODUITSLIVRABLES

RapportdelancementLe rapport de lancement est de 20 à 30 pages. Il présente le contexte et les prioritésnationalesdedéveloppement, résume lesdeuxprogrammesconjoints,définit laportéeetles objectifs de l'évaluation et expose les questions d'évaluation. Le rapport définitégalementleshypothèses,leprotocoledecollectededonnéesetlesméthodesd'analysedel'évaluationselonuneapprocheparticipative.Parailleurs,lerapportsertdedéclarationdeconsentemententrel'équiped'évaluation,leGRE,etlegroupeconsultatifsurlagestiondel’évaluationet sonplande travail. Le rapport de lancement est partagé avec leGREet legroupeconsultatifpourexamen,puisfinaliséparl'équiped'évaluation.Ébauchedurapportd’évaluationL’ébauchedurapportd'évaluationestde50à60pages,dontunrésuméde5à7pages.Lerapport présente la portée, les objectifs et les méthodes de l'évaluation, les principauxrésultats sur la base des processus de collecte de données, les conclusions obtenues, etpropose des recommandations clés pour transférer les connaissances acquises parl'expérience du F‐OMD au Maroc aux futures programmations conjointes en matière dedéveloppement. Le rapportestd'aborddiffuséen interneauseinde l'équiped'évaluationpourunepremièrevérification.LadeuxièmeébaucheestensuitepartagéeavecleGREetlegroupeconsultatifpourunerévisionformelle.Rapportd’évaluationfinal

Le rapport d'évaluation final est soumis au commissaire d’évaluation et au groupeconsultatifpourapprobationavantlasoumissionofficielle.Lerapportestensuitepubliéetdiffuséauprèsdetouslesintervenants,despartenairesF‐OMDetdugrandpublicauseinetendehorsduMaroc.

9. ROLESETRESPONSABILITESDANSLEPROCESSUSD’EVALUATION

A. Commissairedel’évaluation

BureauduCoordinateurrésident(BCR)

‐ Sélectionneetrecrutel’équiped’évaluation;

‐ Dirigel'équiped'évaluationetlesprincipalesphasesdel'évaluation;

‐ Garantitl'indépendanceduprocessusd'évaluation;

120

‐ Vérifielaconformitédesproduitsdel'évaluationauxnormesdequalité(encollaborationavecle

groupeconsultatif);

‐ Fournit un soutien administratif au chef de projet de l’évaluation et au reste de l'équiped'évaluationtoutaulongduprocessus;

‐ Assumelaresponsabilitédelapublicationetdeladisséminationdurapportdel'évaluation.

B. Équiped’évaluationa. LeChefdeprojet(situéauseinduBCR)

‐ Dirigel’adaptationdesTDRdel’évaluation;

‐ Se charge de la gestion globale de l'évaluation et de son budget, du suivi et de l'orientationstratégiqueduprocessusd'évaluation;

‐ Assurelacoordinationetlagestiondel’équiped’évaluation;

‐ Convoque les réunions et coordonne le flux de communication et d'information entre le

commissairedel'évaluation,leGRE,etlegroupeconsultatif;

‐ Sert de centre de liaison de l'évaluation entre les Agences participantes de l’ONU, leurs

homologues nationaux, les ONG et les autres partenaires afin de permettre l'échanged’informationetlacollectededonnées;

‐ Elabore, en concertation avec les agences participantes et partenaires nationaux, une liste de

référencesannotéesrelativeàlarevuedeladocumentation;

‐ Participe à la collecte de données et au processus de rédaction des rapports, ainsi qu’à la

sélectionetàlamiseenœuvredel'évaluation;

‐ Examine et fournit des feedbacks internes sur les ébauches des livrables (au sein de l'équiped'évaluation)etassisteauprocessusderévision;

‐ Gèreleprocessusd'assurancequalitédel'évaluation,ycomprislacoordinationavecleGREetlegroupeconsultatif;

‐ Gèrel'édition,lapublicationetladiffusiondurapportd'évaluationetcoordonnelesactivitésdecommunicationprévues;

‐ Gèreleprocessusdesuividel'évaluation(parlebiaisduBCR),ycomprisledéveloppementd'unpland'actionparlesintervenantsdel'évaluation.

b. Consultant(e)principal(e):

‐ Guidelaconceptionglobaledel'évaluationetassureunleadershipintellectuel;

‐ Participeauxdiversesréunionsdecoordination;

‐ Sedéplaceauxzonesd’interventiondesdeuxprogrammesconjoints, indiquéesdans lasection

contexteetjustificationsdel’étude,pourrencontrerlespartenairesetlesbénéficiaires;

‐ Gèrel’équipedesexpertstechniques;

‐ Rédigelerapportdelancementdel’évaluation;

‐ Dirigeleprocessusdecollectedesdonnées;

121

‐ Dirigeleprocessusderédactiondurapportdel'évaluation,agitentantqu’auteurprincipaldes

rapportsdelancementetfinaldel’évaluationetassurelacohésionanalytiqueglobale;

‐ Fournitl'assurancequalitéinterneetdirigelarévisiondesébauchesdurapportdel'évaluation;

‐ Présentelesconstatationsetlesconclusionsdurapportd'évaluationauxpartiesprenantesetaugrandpublic;

‐ Assister à l’atelier national et aux ateliers régionaux de partage des conclusions et

recommandationsdel’évaluation.

c. 3Expertstechniques:

Souslacoordinationetlasupervisionduconsultantprincipaleils/elles:

‐ Contribuentà l’analysedocumentaireet auprocessusde collectedesdonnéesenétudiant les

documents du programme, les données quantitatives et qualitatives, et en menant desentretiens,desgroupesdediscussion,desateliers,etc.…

‐ Collectent les données quantitatives et qualitatives pertinentes, effectuent des analyses deportefeuille,

‐ Se déplacent aux zones d’intervention des deux programmes conjoints (voir section 1) pour

rencontrer les partenaires et les bénéficiaires; Rédigent l’ébauche des sections assignées durapport d’évaluationet produisent des tableaux et des graphiques statistiques pour le rapport

d'évaluation;

‐ Assurent l'assurance qualité interne et aide à l’élaboration des versions révisées des rapportsd'évaluation.

C. GroupedeRéférencedel'Evaluation(GRE)(externe)

Ce groupe est composé des représentants du Comité de Coordination national (CNC), du GroupeFocus‐CountryetdesComitésdeGestiondesProgrammes(CGP),deshomologuesgouvernementauxetlesorganisationsdelasociétécivile.Cegroupeseracomposénotammentdesindividussuivants:

‐ LeChefduprojet(Chargédesuivietévaluationinter‐agencesauseinduBCR).‐ LePointfocalpourleF‐OMDauseinduBCR.‐ Un(e) représentant(e) par Agence chef de file des programmes conjoints– UNESCO et ONU

Femmes.‐ Lescoordonatricesdesdeuxprogrammesconjoints.‐ Les représentant(e)s des contreparties nationales: Ministère de la culture, et Ministère du

Développementsocial,delafamilleetdelasolidarité.‐ Un(e) représentant(e) d’associations partenaires de mise en œuvre de deux programmes

conjoints(un(e)parprogramme).

‐ Un(e)représentant(e)dubailleurdefonds(Coopérationespagnole).

122

Cegroupeseraresponsabledestâchessuivantes:

‐ RéviseetvalidelesTDRdel’évaluationaveclechefdeprojet.AcetétapeleGREn’estpasencoreconstitué, lesTDRserontdoncpartagésavec les instancesdéjàmisesenplace,notamment, leGroupeFocus‐CountryetleCNC;

‐ Aide à identifier les besoins en informations et à fournir la documentation à l'équiped'évaluation;

‐ Fournitdesconseilsstratégiquesgénérauxàl'équiped'évaluationetunappuidansladéfinitiondelaportée,desobjectifsetdelaméthodologiedel’évaluation;

‐ S’assure de la participation active des parties prenantes, notamment, les organisations de la

sociétécivileet lesbénéficiairesdesdeuxprogrammesconjoints,auxprocessusdeconception,miseenœuvreetdiffusiondesconclusionsetrecommandationsdel’évaluation;

‐ S‘assurede l’adoptiondesoutils créatifspar l’équiped’évaluationdans la conception,miseenœuvreetdiffusiondesrésultatsdel’évaluation.

D. Groupeconsultatif

LegroupeConsultatifestcomposéduspécialisteenévaluation(secrétariatduF‐OMD), leconseiller

enévaluation(UNEG)

‐ Fournit des conseils stratégiques généraux à l'équipe d'évaluation et apporte un support deconseildansladéfinitiondelaportée,desobjectifsetdelaméthodologie;

‐ Examine et fournit des commentaires détaillés sur l’ébauche des rapports de lancement etd’évaluation;

‐ Garantit la collectedesdonnées, l’analyseet les livrables finaux conformémentauxnormesetstandards;

10. PROCESSUSD’EVALUATION:CALENDRIERETACTIVITES

Cecalendriercomprendlesphasesprincipalesetlesactivitésclésduprocessusd'évaluationd’étudede cas, l'évaluationdevraitdurerde12à14mois. Lesdélais indiquéspeuvent sechevaucheretnesontqu'approximatifs:ilsdoiventêtredéterminésdefaçonindépendanteparl'équiped'évaluation.L'équipeestchargéed'élaborerunplandetravailpluscompletetdétaillé dans le cadre du rapport de lancement, et qui soit adapté à leur méthodologiespécifiqueetauxressourcesdisponibles.

123

Tableau1:CALENDRIERDEL’ÉVALUATION

GroupeConsultatif(GC)

Commissaired’Evaluation(CE)GroupedeRéférencepourl’Evaluation(GRE)

Équiped’Evaluation(EE)

1. DELAIPREVISIONNELDESLIVRABLES

L’évaluationsedérouleraen6mois:

Livrables

Délaisconsultantprincipal

Délaisexperttechnique1

Délaisexperttechnique2

Rapportdelancement 10 5 5déplacementauxsites 30 10 10Rapportprovisoireetannexes 20 5 5Rapportfinaletannexes 10 3 3Restitutiondesrésultatsdel’évaluation 5 2 2Total 75 25* 25**L’implicationdesexpertstechniquesdanslesdifférentesétapesdel’évaluationainsiquelenombre de jours par étape et livrable sont présentés à titre indicatif, ils pourront être

Phasesdel’évaluation

Activités Responsables Délaisapproximatifs

Recrutementdel’équipedel’évaluation

CE 1,5mois

Examendeladocumentation

EE

Préparation,lancementetméthodologie

Soumission,examenetapprobationdurapport

delancement

EE,GRE,GC

2mois

Recueillededonnées:

Entretiens,groupesdediscussion,enquêtes,etc.

EE 2moisCollectedesdonnées

Analysedesdonnées EE 1mois

Soumissiondel’ébauche

durapportdel’évaluation

EE 1moisRédactiondurapportde

l’évaluation

Révisiondel’ébaucheetpartagedesfeedbacks

GRE,GC 1mois

Révision,approbationet

soumissiondelaversionfinaledurapport

EE,GC,CE 1,5moisRévisionetfinalisation

ÉditionetimpressionetDiffusion

EE,CE 1mois

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modifiés en fonction des besoins de l’équipe d’évaluateurs, dans la limite de 50 jourscumulésàrépartirsurlesdeuxexpertstechniques.11. UTILITEDEL’EVALUATIONETPROCHAINESETAPES

L'évaluationparticipatived’étudede cas sertd'abordet avant toutdebilandéfinitif de lacontributionglobaleduF‐OMDauMarocparrapportàsesprincipauxpiliers,àsavoir,aiderà la réalisation desOMD, appliquer les principes de la déclaration de Paris et soutenir laréforme de l'ONU à partir de la date de démarrage du 1er programme conjoint (25 Mai2008). Toutefois, l'utilité de l'évaluation s'étend bien au‐delà, et elle est finalement plusprospectivequerétrospective.Pourcommencer,ilappartientauxpartenairesduF‐OMD,ycomprislesAgencesdesNationsUniesparticipantes, leurshomologuesnationauxet lasociétécivile impliquésdans lesuivide l’évaluations, de déterminer comment assurer la continuité des composantes desprogrammesconjointsaprèsleurclôture,etcommentassurerladurabilitédeleursrésultatsàmoyenetlongterme.

Ceci est déjà prévu dans le cadre du suivi de l’évaluation finale de chaque programmeconjoint.L’évaluationd'étudesdecas,s’inscritdansuneperspectivepluslargeenglobantlesdomaines de résultats cumulés des deux programmes conjoints. Dans ce cadre, lespartenaires doivent également proposer des plans pour le renouvellement potentiel oul’améliorationdes interventionsdesprogrammes.Enoutre, leprocessusd'évaluationdoit,également,faireressortirlesbonnespratiquesetlesleçonstiréespouvantêtreappliquéesàdesinterventionsdedéveloppementau‐delàdesdeuxprogrammesconjoints.

Enfin, la clé pour assurer l'utilité de l'évaluation est de diffuser et de communiquerefficacement ses conclusions et recommandations principales aux partenaires dedéveloppementetaugrandpublic.12. PRINCIPESETHIQUESDEL’EVALUATION

L'évaluationd’étudedecasdoitêtreeffectuéeselonlesprincipesd’éthiquesetlesnormesétabliesparleGroupedesNationsUniespourl'évaluation(UNEG).‐ Anonymatetconfidentialité

L'évaluation doit respecter les droits des personnes qui fournissent des informations, enassurantleuranonymatetlaconfidentialité.

‐ ResponsabilitéLe rapport de l’évaluation doit mentionner tout conflit ou divergence d'opinion qui pourraitsurgir chez l’équipe de l’évaluation ou entre les consultants(es) et les chefs des programmes

conjoints,enrapportaveclesconclusionset/oulesrecommandations.L'équipedoitcorroborerlesaffirmations,oulesdésaccordsnotés.

125

‐ Intégrité

L'évaluateur sera responsable de la mise en évidence des problèmes qui ne seront pasexpressémentmentionnés dans les TDR, si cela est nécessaire pour obtenir une analyse pluscomplètedel'intervention.

‐ Indépendance

Lesconsultants(es)doiventveilleràsonindépendanceparrapportàl'interventionencours,et

ils(ouelles)nedoiventpasêtreassociés(es)àsagestionouàtoutélémentdecelle‐ci.

‐ Incidents

Sidesproblèmessurviennentpendantletravaildeterrain,ouàtoutautrestadedel'évaluation,ilsdoiventêtreimmédiatementsignalésauBureauduCoordinateurRésidentdesNationsUniesauMarocensaqualitédecommissairedel’évaluation.Sicelan'estpasfait, l'existencedetels

problèmesnepeutenaucuncasêtreutiliséepourjustifierl'impossibilitéd'obtenirlesrésultatsprévusdanscestermesderéférence.

‐ Validationdel’informationLesconsultants(es) serontchargésd'assurer l'exactitudedes informations recueillies lorsde lapréparation des rapports et seront au final responsables de l'information présentée dans le

rapportd'évaluation.

‐ Propriétéintellectuelle

Dans l’utilisationdes sourcesd'information, les consultants(es)doivent respecter lesdroitsdepropriétéintellectuelledesinstitutionsetdescommunautésquisontàl'étude.

‐ RemisedesrapportsSi la remisedes rapportsest retardée,oudans le casoù laqualitédes rapports livrés s’avèrenettement inférieureà laqualitéconvenue, lespénalitésprévuesdans lecontratsignéavec le

consultantprincipalserontapplicables.

13. DOCUMENTSAEXAMINER

LeF‐OMD:‐ DocumentcadreduF‐OMD.‐ RésumédescadresdeS&Eetindicateurscommuns.‐ Indicateursthématiquesgénéraux.‐ StratégiedeS&E.‐ Stratégiedecommunicationetdeplaidoyer.‐ DirectivesduF‐OMDpourlamiseenœuvreconjointe.Documentsdesprogrammesconjointsspécifiques:‐ Documentsdesprogrammesconjoints:cadresderésultatsetcadresdesuivi‐évaluation.‐ RapportsdemissionduSecrétariat.‐ Rapportstrimestriels.

126

‐ Rapportsdesuivisemestriels.‐ Rapportsannuels.‐ Comptes‐rendusdesréunionsdesComitésdeSuividesProduits(CSP),desComitésdeGestion

desProgrammes(CGP)etduComitéNationaldeCoordination(CNC).‐ Plansdetravailannuels.‐ Informationsfinancières(Fondsd'affectationspécialemultidonateurs).

Autresinformationsoudocumentsàrecueillirdanslepays:‐ Évaluations,étudesetrapportsinternesréalisésparlesprogrammes.‐ DocumentsourapportspertinentssurlesObjectifsduMillénairepourledéveloppementau

niveaulocaletnational.‐ DocumentsourapportspertinentssurlamiseenœuvredelaDéclarationdeParisetdu

Programmed'actiond'Accradanslepays.‐ Documentsourapportspertinentssurl'initiative«Unisdansl'action»del'ONU.‐ Documentsououtilspertinentsproduitsdanslecadredelastratégiesuiviévaluation.NB:Cettelisteestnonexhaustive,d’autresdocumentspourrontêtreajoutésàlademandedel’équipedel’évaluationouàlapropositiondespartenairesoulesacteursdel’évaluation:Mandataire, Groupe de Référence, directeur de l’évaluation et groupe consultatif(secrétariatduF‐OMD).