MARKETING MANAGEMENT · 2 Le rôle du marketing ... 4.3.1 La reconnaissance du problème ... 4.1.3 L’extension de la part du marché

MARKETING

MANAGEMENT

2

PARTIE I COMPRENDRE LE MARKETING .................. ............................................................................. 7

CHAPITRE I. LE MARKETING AU 21EME SIECLE......................................................................................................8

0 Objectifs du chapitre............................................................................................................................ 8 1 L’importance du marketing.................................................................................................................. 8 2 Le rôle du marketing............................................................................................................................ 8

2.1 Qu’est-ce que le marketing ?............................................................................................................................ 8 2.2 Les échanges et les transactions....................................................................................................................... 9 2.3 Sur quoi porte le marketing ? ........................................................................................................................... 9 2.4 Qui fait du marketing ? ..................................................................................................................................10

2.4.1 Les marketeurs et les prospects ........................................................................................................... 10 2.4.2 Les marchés......................................................................................................................................... 10 2.4.3 Les principaux marchés et clients........................................................................................................ 11

2.5 Évolutions actuelles des entreprises et du marketing ..................................................................................... 11 3 Les optiques de l’entreprise dans ses relations avec le marché......................................................... 12

3.1 L’optique production .....................................................................................................................................12 3.2 L’optique produit ........................................................................................................................................... 12 3.3 L’optique vente .............................................................................................................................................. 12 3.4 L’optique marketing....................................................................................................................................... 13 3.5 L’optique marketing holiste ........................................................................................................................... 13

3.5.1 Un marketing relationnel..................................................................................................................... 13 3.5.2 Un marketing intégré........................................................................................................................... 14 3.5.3 Un marketing omniprésent en interne.................................................................................................. 14 3.5.4 Un marketing socialement responsable ............................................................................................... 15

4 Les concepts, tendances et outils du marketing ................................................................................. 15 4.1 Les concepts-clés du marketing ..................................................................................................................... 15 4.2 Les évolutions du marketing management..................................................................................................... 16 4.3 Les activités du marketing management ........................................................................................................ 16

CHAPITRE II. ELABORER UNE STRATEGIE ET UN PLAN MARKETING................................................................... 17 0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 17 1 La valeur fournie au client................................................................................................................. 17

1.1 Le processus de création de valeur................................................................................................................. 17 1.2 La chaîne de valeur ........................................................................................................................................ 18 1.3 Les compétences-clé ......................................................................................................................................18 1.4 Le rôle central de la planification stratégique ................................................................................................ 19

2 Le plan stratégique d’entreprise ........................................................................................................ 19 2.1 La mission de l’entreprise.............................................................................................................................. 20 2.2 Le domaine d’activité stratégique .................................................................................................................. 20 2.3 L’évaluation des opportunités de croissance.................................................................................................. 20

3 Le plan stratégique d’activité ............................................................................................................ 21 3.1 La mission d’activité...................................................................................................................................... 21 3.2 L’analyse SWOT ...........................................................................................................................................22

3.2.1 L’analyse externe (opportunités et menaces)....................................................................................... 22 3.2.1.1 Les opportunités............................................................................................................................. 22 3.2.1.2 Les menaces................................................................................................................................... 22

3.2.2 L’analyse interne (forces et faiblesses)................................................................................................ 23 3.3 Formuler les objectifs .................................................................................................................................... 24 3.4 La formulation de la stratégie ........................................................................................................................ 24

3.4.1 Les stratégies génériques de Porter...................................................................................................... 24 3.4.2 Les alliances stratégiques .................................................................................................................... 24

4 Le plan marketing produit.................................................................................................................. 25 CHAPITRE III. SATISFAIRE ET FIDELISER LE CLIENT GRACE À LA VALEUR ......................................................... 26

0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 26 1 Valeur, satisfaction et fidélité ............................................................................................................ 26

1.1 La valeur perçue par le client......................................................................................................................... 27 1.2 La satisfaction................................................................................................................................................ 27 1.3 Qualité des produits et services...................................................................................................................... 27

2 La rentabilité d’un client et de l’entreprise ....................................................................................... 28 2.1 La rentabilité des clients ................................................................................................................................ 28 2.2 La mesure de la valeur à vie du client............................................................................................................ 28 2.3 Le capital client.............................................................................................................................................. 29

3 Le marketing relationnel.................................................................................................................... 29 3.1 La gestion de la relation client ....................................................................................................................... 29 3.2 Attirer et garder les clients ............................................................................................................................. 30

3

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................ 32

PARTIE II ANALYSER LE MARCHE ...................... .................................................................................... 33

CHAPITRE IV : RASSEMBLER L’ INFORMATION ET ANALYSER L’ENVIRONNEMENT............................................ 34 0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 34 1 Le système d’information marketing.................................................................................................. 34

1.1 Les états comptables et commerciaux............................................................................................................ 34 1.1.1 Le cycle commande-livraison-facturation ........................................................................................... 34 1.1.2 Les relevés de vente ............................................................................................................................ 35 1.1.3 Les bases de données internes ............................................................................................................. 35

1.2 Le système d’intelligence marketing.............................................................................................................. 35 2 L’analyse du macroenvironnement .................................................................................................... 35

2.1 L’environnement démographique .................................................................................................................. 35 2.1.1 L’explosion démographique mondiale ................................................................................................ 36 2.1.2 La structure par âge ............................................................................................................................. 36 2.1.3 La baisse du nombre de personnes par ménage ................................................................................... 36 2.1.4 Augmentation du niveau d’éducation.................................................................................................. 37 2.1.5 Composition ethnique diversifiée ........................................................................................................ 37 2.1.6 Glissements géographiques de Population .......................................................................................... 37

2.2 L’environnement économique ....................................................................................................................... 37 2.2.1 La croissance du pouvoir d’achat ........................................................................................................ 37 2.2.2 L’épargne et le crédit........................................................................................................................... 37 2.2.3 La structure de dépenses des ménages................................................................................................. 38

2.3 L’environnement naturel................................................................................................................................ 38 2.3.1 La pénurie des matières premières ...................................................................................................... 38 2.3.2 Le coût de l’énergie............................................................................................................................. 38 2.3.3 La pollution ......................................................................................................................................... 39 2.3.4 L’intervention croissante de l’Etat dans la gestion des ressources naturelles ...................................... 39

2.4 L’environnement technologique .................................................................................................................... 39 2.4.1 L’accélération du progrès technique.................................................................................................... 39 2.4.2 Les budgets de R&D (recherche et développement) ........................................................................... 39 2.4.3 La réglementation croissante............................................................................................................... 39

2.5 L’environnement réglementaire ..................................................................................................................... 40 2.5.1 Les domaines d’intervention de l’Etat ................................................................................................. 40 2.5.2 Les groupes d’intérêt ........................................................................................................................... 40

2.6 L’environnement socioculturel ...................................................................................................................... 40 CHAPITRE V : REALISER DES ETUDES DE MARCHE ET PREVOIR LA DEMANDE...................................................41

0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 41 1 L’importance des études de marché................................................................................................... 41 2 La réalisation d’une étude de marché................................................................................................ 41

2.1 La définition du problème.............................................................................................................................. 42 2.2 Le plan d’étude .............................................................................................................................................. 42

2.2.1 Les sources d’informations.................................................................................................................. 42 2.2.2 Les approches méthodologies.............................................................................................................. 42 2.2.3 Les instruments de collecte de données............................................................................................... 43

2.2.3.1 Le questionnaire............................................................................................................................. 43 2.2.3.2 Les outils qualitatifs....................................................................................................................... 43

2.2.4 Le plan d’échantillonnage ................................................................................................................... 43 2.3 Recueillir l’information..................................................................................................................................44 2.4 L’analyse des résultats ................................................................................................................................... 44 2.5 Freins à la réalisation des études de marché................................................................................................... 45

3 La prévision et la mesure de la demande........................................................................................... 45 3.1 Quel marché mesurer ? .................................................................................................................................. 45 3.2 Les concepts de base de la demande .............................................................................................................. 46

3.2.1 La demande du marché........................................................................................................................ 46 3.2.2 La prévision de marché ....................................................................................................................... 46 3.2.3 Le marché potentiel ............................................................................................................................. 46 3.2.4 La demande d’entreprise ..................................................................................................................... 46 3.2.5 La prévision des ventes de l’entreprise................................................................................................ 46 3.2.6 Le potentiel de ventes de l’entreprise .................................................................................................. 46

3.3 L’estimation de la demande actuelle.............................................................................................................. 47 3.3.1 Le marché potentiel ............................................................................................................................. 47 3.3.2 Les potentiels géographiques............................................................................................................... 47 3.3.3 Les ventes de la catégorie et les parts de marché................................................................................. 47

3.4 La prévision de la demande future ................................................................................................................. 47 CHAPITRE VI : COMPRENDRE LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR........................................................... 48

4

0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 48 1 Marketing et comportement du consommateur.................................................................................. 48 2 Facteurs d’influence culturels, sociaux et personnels ....................................................................... 49

2.1 Les facteurs culturels ..................................................................................................................................... 49 2.1.1 La culture ............................................................................................................................................ 49 2.1.2 Les sous-cultures ................................................................................................................................. 49 2.1.3 La classe sociale .................................................................................................................................. 49

2.2 Les facteurs sociaux....................................................................................................................................... 50 2.2.1 Les groupes de référence ..................................................................................................................... 50 2.2.2 La famille ............................................................................................................................................ 50 2.2.3 Les statuts et les rôles.......................................................................................................................... 51

2.3 Les facteurs personnels ..................................................................................................................................51 2.3.1 L’âge et le cycle de vie........................................................................................................................ 52 2.3.2 La profession et la position économique ............................................................................................. 52 2.3.3 Le style de vie ..................................................................................................................................... 52 2.3.4 La personnalité et le concept de soi..................................................................................................... 52

3 Les facteurs psychologiques............................................................................................................... 52 3.1 La motivation................................................................................................................................................. 53 3.2 La perception ................................................................................................................................................. 53 3.3 L’apprentissage.............................................................................................................................................. 54 3.4 Les croyances et attitudes .............................................................................................................................. 54

4 Les étapes du processus de décision .................................................................................................. 55 4.1 Les rôles dans une situation d’achat............................................................................................................... 55 4.2 Les situations d’achat..................................................................................................................................... 55

4.2.1 L’achat complexe ................................................................................................................................ 55 4.2.2 L’achat réduisant une dissonance ........................................................................................................ 55 4.2.3 L’achat routinier.................................................................................................................................. 56 4.2.4 L’achat de diversité ............................................................................................................................. 56

4.3 Les étapes du processus d’achat..................................................................................................................... 56 4.3.1 La reconnaissance du problème........................................................................................................... 57 4.3.2 La recherche d’information ................................................................................................................. 57 4.3.3 L’évaluation des alternatives ............................................................................................................... 57 4.3.4 La décision d’achat.............................................................................................................................. 58 4.3.5 Le comportement post-achat ............................................................................................................... 58

PARTIE III DEVELOPPER LES STRATEGIES.............. ............................................................................ 59

CHAPITRE VII : SEGMENTER LE MARCHE ET CHOISIR LES CIBLES..................................................................... 60 0 Objectifs du chapitre et introduction ................................................................................................. 60 1 Les différents niveaux de segmentation.............................................................................................. 60 2 Critères de segmentation des marchés de grande consommation...................................................... 61

2.1 La segmentation géographique ...................................................................................................................... 61 2.2 La segmentation socio-démographique.......................................................................................................... 61 2.3 La segmentation psychograpique................................................................................................................... 61 2.4 La segmentation comportementale................................................................................................................. 62

3 Procédures de segmentation .............................................................................................................. 62 4 Le choix des cibles ............................................................................................................................. 63

4.1 Cinq stratégies de couverture d’un marché .................................................................................................... 63 CHAPITRE VIII : ELABORER LE POSITIONNEMENT............................................................................................. 65

0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 65 1 Elaborer et communiquer un positionnement .................................................................................... 65

1.1 Le concept de positionnement........................................................................................................................ 65 1.2 Combien de différences promouvoir ? ........................................................................................................... 66 1.3 Le choix des points de différence................................................................................................................... 66

2 Stratégies de différenciation .............................................................................................................. 66 2.1 La différenciation par le produit .................................................................................................................... 66 2.2 La différenciation par le service..................................................................................................................... 67 2.3 La différenciation par le personnel................................................................................................................. 67 2.4 La différenciation par le point de vente.......................................................................................................... 68 2.5 La différenciation par l’image........................................................................................................................ 68

3 Cycle de vie des produits et stratégie marketing................................................................................ 68 3.1 Le cycle de vie d’un produit .......................................................................................................................... 68 3.2 Les stratégies marketing en phase de lancement ............................................................................................ 69 3.3 Les stratégies marketing en phase de croissance............................................................................................ 69 3.4 Les stratégies marketing en phase de maturité ............................................................................................... 70

3.4.1 La modification du marché.................................................................................................................. 70

5

3.4.2 La modification du produit .................................................................................................................. 70 3.4.3 La modification du mix ....................................................................................................................... 70

3.5 Les stratégies marketing en phase de déclin .................................................................................................. 71 4 Cycles de vie particuliers................................................................................................................... 71

CHAPITRE IX : DEVELOPPER LE CAPITAL MARQUE............................................................................................ 72 0 Objectifs du chapitre et introduction ................................................................................................. 72 1 Le rôle des marques ........................................................................................................................... 72

1.1 Qu’est-ce qu’une marque ? ............................................................................................................................ 72 1.2 Analyser les méthodes mentales d’une marque.............................................................................................. 73 1.3 Construire et gérer l’identité de marque......................................................................................................... 73 1.4 Construire une marque hors de la grande consommation............................................................................... 73

2 Le capital marque .............................................................................................................................. 74 2.1 La mesure du capital-marque......................................................................................................................... 74 2.2 La gestion du capital-marque......................................................................................................................... 74

3 La gestion des marques...................................................................................................................... 75 3.1 Produit avec ou sans marques ........................................................................................................................ 75 3.2 Marque de fabriquant ou marque de distributeur ........................................................................................... 75 3.3 Une ou plusieurs marques.............................................................................................................................. 76

4 Concevoir une stratégie de marque ................................................................................................... 76 4.1 Trois types de marques .................................................................................................................................. 76 4.2 Les stratégies de marque................................................................................................................................ 77

4.2.1 L’extension de gamme ........................................................................................................................ 77 4.2.2 L’extension de marque ........................................................................................................................ 77 4.2.3 Les marques multiples et les nouvelles marques ................................................................................. 77

CHAPITRE X : SE CONFRONTER A LA CONCURRENCE........................................................................................ 78 0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 78 1 L’avantage concurrentiel et les forces rivales ................................................................................... 78

1.1 L’avantage concurrentiel................................................................................................................................ 78 1.2 Les forces concurrentielles............................................................................................................................. 78

2 Identifier ses concurrents................................................................................................................... 79 2.1 La concurrence au niveau du secteur ............................................................................................................. 79

2.1.1 Le nombre de fournisseurs et le degré de différenciation du produit................................................... 79 2.1.2 Les barrières à l’entrée, à la mobilité, et à la sortie ............................................................................. 80 2.1.3 Les structures de coût .......................................................................................................................... 80 2.1.4 L’intégration verticale ......................................................................................................................... 80 2.1.5 Le niveau de globalisation................................................................................................................... 81

2.2 La concurrence au niveau du marché............................................................................................................. 81 3 Analyser ses concurrents ................................................................................................................... 82

3.1 Identifier les stratégies des concurrents ......................................................................................................... 82 3.2 Découvrir les objectifs des concurrents ......................................................................................................... 82 3.3 Evaluer les forces et les faiblesses des concurrents........................................................................................ 82 3.4 Choisir les concurrents sur lesquels s focaliser .............................................................................................. 83

3.4.1 Les forts ou les faibles ? ...................................................................................................................... 83 3.4.2 Les proches ou les lointains ?.............................................................................................................. 83 3.4.3 Les bons ou les mauvais ? ................................................................................................................... 83

3.5 Anticiper les réactions des concurrents.......................................................................................................... 84 4 Développer des stratégies concurrentielles ....................................................................................... 84

4.1 Les stratégies ouvertes aux leaders ................................................................................................................ 84 4.1.1 L’accroissement de la demande primaire ............................................................................................ 85 4.1.2 La protection de la part du marché ...................................................................................................... 85 4.1.3 L’extension de la part du marché......................................................................................................... 85

4.2 Les stratégies du challenger ........................................................................................................................... 85 4.3 Les stratégies du suiveur et du spécialiste...................................................................................................... 86 4.4 Concilier l’optique concurrence et l’optique achat......................................................................................... 86

PARTIE IV PLANIFIER DES POLITIQUES................ ................................................................................ 87

CHAPITRE XI : POLITIQUE DE PRODUIT............................................................................................................. 88 0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 88 1 Les caractéristiques du produit.......................................................................................................... 88

1.1 Les différents niveaux d’un produit ............................................................................................................... 88 1.2 Les classifications de produit ......................................................................................................................... 89

1.2.1 La durée de vie et la tangibilité ........................................................................................................... 89 1.2.2 Les biens de grande consommation..................................................................................................... 89 1.2.3 Les biens industriels ............................................................................................................................ 89

2 La différenciation............................................................................................................................... 90

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2.1 La différenciation par le produit .................................................................................................................... 90 2.2 La différenciation par le service..................................................................................................................... 90

3 La place du produit dans l’offre......................................................................................................... 91 3.1 La hiérarchie des produits .............................................................................................................................. 91 3.2 Analyser l’assortiment de produits................................................................................................................. 91 3.3 Gestion des gammes de produits.................................................................................................................... 91

3.3.1 L’étendue de la gamme ....................................................................................................................... 92 3.3.1.1 L’extension .................................................................................................................................... 92 3.3.1.2 La consolidation............................................................................................................................. 92

3.3.2 La modernisation, la différenciation et l’élagage................................................................................. 92 4 Le conditionnement, l’étiquette et les garanties................................................................................. 92

4.1 Le conditionnement .......................................................................................................................................92 4.2 L’étiquette...................................................................................................................................................... 93 4.3 Les garanties .................................................................................................................................................. 93

CHAPITRE XII : POLITIQUE DE PRIX.................................................................................................................. 94 0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 94 1 Le prix, un élément du marketing mix................................................................................................ 94 2 Objectifs de l’entreprise et prix.......................................................................................................... 95 3 Elaboration de la stratégie prix ......................................................................................................... 95

3.1 Estimation de la demande .............................................................................................................................. 95 3.2 Estimation des coûts ...................................................................................................................................... 95 3.3 Analyse des coûts, des prix et de l’offre des concurrents............................................................................... 96

4 Méthodes de tarification .................................................................................................................... 96 CHAPITRE XIII : POLITIQUE DE COMMUNICATION............................................................................................. 97

0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 97 1 Le processus de communication......................................................................................................... 97 2 Le mix des communications ............................................................................................................... 98 3 Elaboration d’une campagne de communication............................................................................... 99

3.1 Identifier l’audience cible ..............................................................................................................................99 3.2 Les objectifs de la communication................................................................................................................. 99 3.3 Concevoir le message .................................................................................................................................... 99

3.3.1 Le contenu du message........................................................................................................................ 99 3.3.2 La structure du message .................................................................................................................... 100 3.3.3 Le format du message........................................................................................................................ 100 3.3.4 La source du message........................................................................................................................ 100

3.4 Les canaux de communication..................................................................................................................... 100 3.4.1 Les canaux personnels....................................................................................................................... 100 3.4.2 Les canaux impersonnels................................................................................................................... 101

3.5 Fixer le budget communicationnel............................................................................................................... 101 3.5.1 La méthode fondée sur les ressources disponibles............................................................................. 101 3.5.2 Le pourcentage du chiffre d’affaires.................................................................................................. 101 3.5.3 L’alignement sur la concurrence ....................................................................................................... 101 3.5.4 La méthode fondée sur les objectifs et les moyens............................................................................ 101

3.6 Décider du mix des communications ........................................................................................................... 101 3.7 Mesurer les résultats ....................................................................................................................................103

4 La planification de la communication intégrée............................................................................... 103

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PARTIE I

COMPRENDRE LE MARKETING

8

CHAPITRE I. LE MARKETING AU 21EME SIECLE

0 Objectifs du chapitre

• Quel est le rôle du marketing dans l’économie d’aujourd’hui? • Quels sont les principaux concepts et outils du marketing ? • Quelles optiques peut adopter l’entreprise dans sa relation au marché ? • Comment les entreprises et les responsables marketing relèvent-ils les défis actuels ?

1 L’importance du marketing Les résultats financiers des entreprises dépendent souvent de leurs capacités en marketing. C’est le marketing qui détermine la demande pour les produits et services de l’entreprise. Le marketing est une activité délicate. Même les entreprises leaders reconnaissent qu’elles ne peuvent pas se laisser aller. Les responsables marketing sont confrontés à une multitude de décisions, des plus stratégiques aux plus tactiques. Les questions le plus souvent posées par les responsables marketing:

• Comment détecter et choisir les bons segments de marché? • Comment distinguer notre offre de l’offre concurrente? • Que répondre aux clients qui exigent des réductions de prix? • Comment se battre face aux concurrents, locaux et internationaux? • Jusqu’où doit-on personnaliser l’offre? • Comment assurer la croissance des affaires? • Comment renforcer les marques? • Comment réduire les coûts de conquête de la clientèle? • Comment accroître la fidélité des clients? • Comment mesurer l’efficacité de la publicité, de la promotion des ventes, des relations

publiques? • Comment améliorer la productivité de la force de vente? • Comment gérer de multiples canaux de distribution en évitant les conflits? • Comment inciter tous les services de l’entreprise à se préoccuper du client?

2 Le rôle du marketing

2.1 Qu’est-ce que le marketing ? Le marketing est un processus sociétal par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création, de l’offre et de l’échange de produits et autres entités de valeur avec autrui.

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La gestion marketing consiste à planifier et à mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d ’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus. Le plus important du marketing n’est pas la vente. Le but du marketing consiste à comprendre et à connaître le client à un point tel que le produit ou service lui conviennent parfaitement et se vendent d’eux-mêmes.

2.2 Les échanges et les transactions On peut se procurer un produit de plusieurs manières. Le marketing se concentre sur l’approche de l’échange, qui consiste à obtenir quelque chose de quelqu’un en contrepartie d’autre chose. Un échange suppose cinq conditions :

1. Il y a au moins deux parties. 2. Chaque partie a quelque chose qui pourrait avoir de la valeur pour l’autre partie. 3. Chaque partie est capable de communiquer et de livrer. 4. Chaque partie est libre de rejeter l’offre d’échange. 5. Chaque partie est convaincue qu’il est approprié ou souhaitable de commercer avec

l’autre partie. L’échange est un processus créateur de valeur. Si un accord intervient, on dira qu’une transaction a eu lieu. Une transaction est un échange de valeur entre au moins deux parties. Une transaction diffère d’un transfert (don, cadeau,…) pour lequel il n’y a pas de contrepartie, mais qui est quand même un échange car le don ou le cadeau s’accompagne en général d’un sentiment de gratitude ou de reconnaissance de la part de celui qui le reçoit.

2.3 Sur quoi porte le marketing ? On peut faire le marketing de dix catégories d’entités :

• Les biens : constituent l’essentiel de la production dans de nombreux pays. • Les services : proportion croissante de l’activité économique. La plupart des offres

comprennent à la fois des produits et des services. • Les événements : produire des grands événements (Mondial de foot, …) et les gérer

dans les moindres détails pour qu’ils attirent des spectateurs et se déroulent bien constituent un métier à part entière.

• Les expériences : orchestrer divers biens et services pour créer, mettre en scène et commercialiser des expériences. Ex : le parc Disneyland Paris.

• Les personnes : le marketing des célébrités est devenu une véritable activité. • Les endroits : les villes, départements, régions, nations entrent en concurrence pour

attirer touristes, usines, sièges d’entreprises et nouveaux résidents. • Les propriétés : les propriétés sont achetées et vendues, elles nécessitent donc un effort

de marketing. • Les organisations : des universités, des musées, des associations élaborent des

programmes marketing afin d’améliorer leur image et d’attirer une audience plus large.

• L’information : l’information peut être conçue et commercialisée comme un véritable produit. Les éditeurs font du marketing pour leurs encyclopédies et leurs dictionnaires.

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• Les idées : les produits et services ne sont que des supports pour véhiculer une idée ou un avantage. Lorsque l’idée est l’objet même de la politique marketing et qu’elle est favorable au bien-être de la société, on parle de marketing social. Le marketing social est réalisé par des organisations publiques ou à but non lucratif à fin de promouvoir de grandes causes. Ex : lutte contre le sida, sécurité routière,…

2.4 Qui fait du marketing ?

2.4.1 Les marketeurs et les prospects Un marketeur est quelqu’un qui cherche à obtenir une réponse (attention, achat, vote, don,…) d’une autre partie appelée prospect. Ils stimulent la demande pour les produits d’une organisation. Huit niveaux de demande peuvent exister. Dans chacune des ces situations, les professionnels du marketing analysent les raisons expliquant l’état de la demande et élaborant un plan d’action afin de la faire évoluer vers un état qui leur soir plus favorable.

• Demande négative : loin d’être attirés par le produit, les clients potentiels cherchent à éviter d’y penser. Ex : soins dentaires, assurances décès,…

• Absence de demande : la clientèle est ignorante du produit. • Demande latente : de nombreux clients éprouvent un désir qui ne peut être satisfait. • Demande déclinante : les clients achètent le produit moins souvent. Ex : le

magnétoscope. • Demande irrégulière : de nombreux produits sont consommés irrégulièrement. • Demande soutenue : le marketing veille à maintenir le niveau et le rythme d’achat. • Demande excessive : sociétés d’autoroutes les jours de grands départs. • Demande indésirable : certains produits, comme la drogue, sont jugés néfastes. On

décourage alors leur consommation.

2.4.2 Les marchés A l’origine, le terme marché décrivait l’endroit ou les acheteurs et vendeurs se rencontrent pour échanger leurs marchandises. Aujourd’hui, pour les économistes, il fait référence à l’ensemble des vendeurs et acheteurs concernés par l’échange d’un produit ou d’un service.

• Principaux types de marchés et les flux d’échange qui les relient :

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Les professionnels du marketing désignent souvent les clients par le terme de marché. On utilise le mot secteur pour décrire l’offre et on réserve celui de marché à la demande.

• Relation entre l’offre et le marché :

2.4.3 Les principaux marchés et clients

• Les marchés de grande consommation : les sociétés qui vendent des produits et des services à des particuliers cherchent à construire une image de marque attractive. Pour cela, il faut clairement identifier sa cible et les besoins auxquels le bien ou le service répondent, il faut ensuite communiquer son positionnement de façon persuasive.

• Les marchés business-to-business : les entreprises qui vendent des biens et services à d’autres entreprises sont confrontées à des acheteurs professionnels formés, informés et habitués à comparer des offres concurrentes

• Les marchés globaux : les sociétés qui vendent leur produits et services à l’échelle internationale sont confrontées à des défis supplémentaires. Les décisions de marketing international doivent être prises en tenant compte des contextes réglementaires et culturels, des styles de négociations locaux et des fluctuations possibles des monnaies.

• Les marchés publics et à but non lucratif : les entreprises qui vendent leurs biens et services à des organismes à but non lucratifs, comme les universités, les associations ou les ministères, doivent tarifier leur offre avec soin face à un pouvoir d’achat souvent limité.

2.5 Évolutions actuelles des entreprises et du mark eting Les marchés ont changé. Les évolutions de la société ont créé de nouveaux comportements, de nouvelles opportunités et de nouveaux défis pour les entreprises.

• Les changements technologiques • La globalisation • La déréglementation • La privatisation : plusieurs pays ont privatisé leurs entreprises publiques ou du moins

ont ouvert leur capital à des investisseurs privés. • Les exigences accrues des clients • La personnalisation de l’offre et de la communication • Une concurrence accrue

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• La convergence intersectorielle : les frontières sectorielles sont de plus en plus floues et les entreprises identifient des opportunités à la frontière de plusieurs activités.

• La transformation de la distribution : les petits commerces indépendants succombent sous le poids de la grande distribution et des franchises.

• La désintermédiation : l’immense succès des premières entreprises fondées sur Internet, telles que AOL, Amazon ou Yahoo, a, dans un premier temps, inquiété les fabricants et les distributeurs «établis de longue date, qui craignaient d’être victimes de la disparition progressive des intermédiaires.

3 Les optiques de l’entreprise dans ses relations a vec le marché

Les entreprises peuvent adopter différentes optiques dans la conduite de leurs activités d’échange.

3.1 L’optique production Les consommateurs préfèrent les produits qui sont bon marché et largement disponibles. Le rôle prioritaire du gestionnaire est d’accroître l’efficacité de la production, de réduire les coûts et de distribuer massivement ses produits. Appropriée dans deux cas : lorsque la demande est massive et peu fortunée, et lorsque l’entreprise veut baisser substantiellement le coût du produit afin d’élargir le marché.

3.2 L’optique produit Les consommateurs préfèrent les produits de qualité, performants ou innovateurs. L’entreprise doit, dans ce cas, améliorer en permanence la qualité de ses produits. Le risque est alors de tomber amoureux du produit que l’on fabrique au point de sous-estimer les réactions du marché ou de ne plus chercher à les comprendre.

3.3 L’optique vente Les consommateurs ne vont acheter les produits que si l’entreprise les promeut/vend de manière agressive. L’optique vente est fréquemment employée pour les produits non souhaités par les consommateurs, comme les polices d’assurances ou les encyclopédies.

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3.4 L’optique marketing Partir des besoins/désirs des marchés cibles et les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence. « La vente se concentre sur les besoins du vendeur ; le marketing sur ceux de l’acheteur. La vente se préoccupe de convertir le produit du vendeur en argent liquide ; le marketing, de satisfaire des désirs du client à l’aide du produit et de tout ce qui est associé à sa création, sa distribution et finalement sa consommation. »

3.5 L’optique marketing holiste Le marketing holiste consiste à élaborer et mettre en œuvre des programmes, des processus et des actions marketing à large spectre et reliés entre eux. Cette optique reconnaît que « tout compte » en matière de marketing et qu’une vision large et intégrée est nécessaire. Le marketing holiste est relationnel, intégré, omniprésent en interne, et responsable socialement. Cette vision souligne donc la largeur du champ et la complexité des activités à développer.

3.5.1 Un marketing relationnel Le marketing relationnel a pour but de construire des relations durables et satisfaisantes avec les autres acteurs du marché afin de gagner leur préférence et leur confiance à long terme. Il s’appuie sur les liens économiques, technologiques et sociaux entre les parties. Il ne s’agit pas seulement de faire de la gestion de la relation client, mais également de la gestion des

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relations avec les partenaires. Le stade ultime du marketing relationnel est la construction d’un réseau marketing qui intègre l’entreprise et toutes les parties prenantes à son activité.

3.5.2 Un marketing intégré Les différentes actions marketing doivent être conçues conjointement et constituer des programmes marketing totalement intégrés en vue de créer, de communiquer et de fournir de la valeur aux consommateurs. Un programme marketing est un ensemble de décisions sur les actions marketing à employer. Ces actions peuvent prendre des formes très diverses. Une manière classique de les représenter est la notion de marketing-mix. Le marketing-mix correspond à l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché visé.

3.5.3 Un marketing omniprésent en interne Selon l’optique marketing holiste, tout employé de l’entreprise doit adopter les principes du marketing. Former et motiver les employés pour qu’ils souhaitent servir au mieux les clients se révèle même plus important que le marketing externe, car il est inutile de promettre aux clients potentiels un excellent niveau de service si le personnel n’est pas en mesure de l’assurer.

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3.5.4 Un marketing socialement responsable L’optique du marketing sociétal reconnaît que la tâche prioritaire de l’entreprise est d’étudier les besoins et les désirs des marchés visés, et de faire en sorte de les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence, mais aussi d’une façon qui préserve ou améliore le bien- être des consommateurs et de la collectivité. L’optique marketing traditionnelle sous-estime les conflits latents entre les désirs des consommateurs, leur intérêt et le bien-être collectif. Ainsi, les fast-foods sont appréciés par les consommateurs, mais ils ont des effets négatifs sur la santé et l’environnement.

4 Les concepts, tendances et outils du marketing

4.1 Les concepts-clés du marketing

• Les besoins, les désirs et la demande : un marketeur doit comprendre les besoins et les désirs du marché visé. Les besoins correspondent à des éléments nécessaires à la survie. Ces besoins deviennent des désirs lorsqu’ils portent sur des objets spécifiques. Les désirs sont façonnés par la société.

• L’offre, les produits et les marques : les entreprises répondent aux besoins en élaborant une proposition de valeur. Une marque est une offre dont la source est identifiée.

• La valeur et la satisfaction : un produit ne connaît succès que s’il procure valeur et satisfaction à son acquéreur. La valeur reflète le rapport entre les bénéfices attendus et les coûts tangibles et intangibles perçus par les clients. La satisfaction correspond au jugement d’un individu qui compare, lors de sa consommation, la performance perçue d’un produit ou d’un service avec ses attentes.

• Les échanges et les transactions • Les relations et les réseaux • Les circuits : pour atteindre la cible, le responsable marketing dispose des circuits de

communication, de distribution et de services. • La chaîne d’approvisionnement : elle englobe tout ce qui est nécessaire à l’élaboration

du produit fini vendu à l’acheteur final, depuis les matières premières et les composants jusqu’à la vente

• La concurrence : elle englobe toutes les offres rivales, existantes ou potentielles, qu’un acheteur peut envisager d’acquérir.

• L’environnement marketing : l’environnement immédiat comprend tous les acteurs impliqués dans la production, la distribution et la communication de l’offre : l’entreprise, les fournisseurs, les distributeurs et les clients. Le macroenvironnement comporte six dimensions : la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la technologie le contexte socioculturel et les aspects politico-réglementaires.

• La planification marketing : l’élaboration d’un plan marketing consiste à identifier les opportunités et les menaces que présente l’environnement, ainsi qu’à analyser les forces et faiblesses de l’entreprise. La figure suivante résume le processus et les facteurs influençant la stratégie marketing de l’entreprise.

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4.2 Les évolutions du marketing management Les professionnels du marketing modifient en permanence leurs pratiques, leurs concepts et leurs outils. Voici plusieurs évolutions majeures, analysées tout au long du cours :

• Le marketing relationnel • La valeur à vie du client • La part du client • Le ciblage • La personnalisation • Les bases de données clients • Les communications marketing intégrées • Les distributeurs-partenaires • Le marketing interne • Les supports d’aide à la décision

4.3 Les activités du marketing management Le marketing management rassemble un certain nombre d’activités :

• Développer des stratégies et des plans marketing • Comprendre l’environnement marketing • Comprendre les clients • Construire des marques puissantes • Élaborer l’offre • Fournir l’offre • Communiquer l’offre • Favoriser la croissance à long terme

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CHAPITRE II. ELABORER UNE STRATEGIE ET UN PLAN

MARKETING


• Qu’est-ce que la valeur et la satisfaction et comment s’organiser pour les construire ? • Qu’est-ce qui explique la performance de certaines entreprises en la matière ? • Comment une entreprise peut-elle attirer des clients et les conserver? • Comment peut-on améliorer la rentabilité des clients et de l’entreprise ? • Comment peut-on favoriser la qualité totale ?

1 La valeur fournie au client Dans un environnement hyperconcurrentiel où les acheteurs disposent d’un choix quasiment illimité, il est indispensable d’élaborer avec soin le processus de création de valeur.

1.1 Le processus de création de valeur Traditionnellement, l’entreprise commençait par fabriquer les produits, puis les vendait. Dans une telle conception, le marketing intervient en aval de la production. Elle n’est pas opérant dans une économie concurrentielle où l’offre est surabondante et la clientèle maîtresse de ses choix. Une opération de ciblage est alors nécessaire. Le marketing intervient alors en amont de la production.

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Les entreprises japonaises ont été encore plus loin dans la remise en cause de la séquence traditionnelle de création de valeur en développant les notions suivantes :

• Le feedback-client immédiat : les réactions des clients sont recueillies en permanence juste après l’achat afin de découvrir comment améliorer le produit de son marketing.

• L’amélioration continue du produit : l’entreprise évalue toutes les idées des clients et des employés, et promeut celles qui créent le plus de valeur.

• L’approvisionnement immédiat : l’entreprise reçoit les pièces et matériaux de ses fournisseurs « en juste à temps » et réduit ainsi les stocks.

• La production sans délai : l’entreprise peut produire dès la commande passée. • Le zéro-défaut : les produits sont de grande qualité et sans défaut.

L’approche « 3 V » du marketing est une approche selon laquelle la notion de valeur recoupe trois composantes de la démarche marketing :

• Définir le marché cible de valeur • Définir la proposition de valeur • Construire le réseau pour délivrer la valeur

1.2 La chaîne de valeur Toute société remplit un ensemble de fonctions afin de créer, de fabriquer et de commercialiser ses produits. La chaîne de valeur décortique ces activités autour de neuf pôles qui sont à la fois centres de coût et sources de valeur. Les neuf pôles comportent cinq activités de base et quatre activités de soutient.

1.3 Les compétences-clé Au-delà de la façon dont chaque département accomplit ses activités, le succès dépend aussi de la qualité de leur coordination. L’entreprise doit veiller à ce que ses processus-clés demeurent efficaces, notamment :

• La compréhension du marché, • Le développement des nouveaux produits, • La conquête de nouveaux clients, • La gestion de la relation client, • L’exécution des commandes.

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Les entreprises performantes sont celles qui développent leurs compétences dans chacun de ces domaines-clés. Une compétence est jugée clé si :

• Elle contribue fortement aux avantages du produit aux yeux du client. • Elle a de nombreuses applications • Elle est difficile à imiter pour la concurrence

1.4 Le rôle central de la planification stratégique La plupart des grandes sociétés se structurent en quatre niveaux : le siège, la division, l’affaire et le produit. Le siège est chargé de l’élaboration du plan stratégique du groupe qui donne un cadre général pour le développement futur des activités de la firme. Chaque division élabore à son tour un plan stratégique de division couvrant ses différentes activités. Chaque affaire conçoit ensuite son propre plan stratégique et précise sa contribution, compte tenu des ressources accordées par le siège et la division. Enfin, chaque entité-produit nécessite un plan marketing relatif à chaque marché-cible.

2 Le plan stratégique d’entreprise Toute entreprise doit successivement franchir quatre étapes dans la planification de ses activités :

• Définir sa mission • Choisir se domaines d’activités stratégiques • Répartir les ressources entre les D.A.S. • Identifier les opportunités de développement, planifier de nouveaux D.A.S.

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2.1 La mission de l’entreprise Pour être véritablement utile, la formulation d’une mission doit rassembler trois caractéristiques. Elle doit d’abord se focaliser sur un ensemble de buts précis. Elle doit ensuite exprimer les valeurs distinctives de l’entreprise. Enfin elle doit identifier le champ concurrentiel défini en termes de secteurs, produits et applications, compétences, segments de clientèle visés, niveau dans la filière et géographie.

2.2 Le domaine d’activité stratégique Les entreprises définissent souvent leur domaine d’activité en termes de produits. En fait, on peut définir un domaine d’activité à partir de trois dimensions : la clientèle à laquelle on s’adresse, les besoins que l’on cherche à satisfaire et la technologie privilégiée.

2.3 L’évaluation des opportunités de croissance Evaluer les opportunités de croissance implique de développer de nouvelles activités, de supprimer des activités existantes ou de modifier leur taille. La figue suivante illustre un écart de planification stratégique. La courbe du bas correspond au chiffre d’affaires attendu d’une entreprise sur la base de son portefeuille d’activités existantes. La courbe du haut correspond à ses objectifs sur le cinq prochaines années. Il est clair, dans ce cas, que l’entrepris souhaite progresser beaucoup plus vite que ne le permettent ses activités actuelles. En fait, elle souhaiterait pratiquement doubler son chiffre d’affaires.

Comment y parvenir ? A trois niveaux. D’abord, les opportunités de croissance intensives sont liées à l’activité actuelle de l’entreprise et concernent ses produits ou marchés existants. Ensuite apparaissent les opportunités de croissance par intégration, c’est-à-dire par croissance interne ou par acquisition de nouvelles activités liées à celles de l’entreprise. Enfin, on distingue les opportunités de croissance par diversification, qui trouvent leur origine en dehors du champ de référence immédiat.

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Les trois types de diversification : • La diversification concentrique: consiste à introduire de nouvelles activités permettant

des synergies en termes de technologie ou de marketing, même si elles s’adressent à de nouveaux segments de clientèle.

• La diversification horizontale: consiste à introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle, même si elles n’ont guère de rapport avec le métier actuel au plan de la technologie. Ces activités peuvent être destinées soit aux consommateurs, soit aux distributeurs.

• La diversification par conglomérat: consiste à introduire de nouvelles activités destinées à de nouvelles couches de clientèle, ces activités n’ayant que peu de rapport avec la technologie, la gamme ou la clientèle existantes.

3 Le plan stratégique d’activité L’élaboration du plan stratégique d’activité suit huit étapes.

3.1 La mission d’activité Chaque domaine d’activité stratégique doit déterminer sa mission spécifique, en termes de marché, de secteur, de technologie, de valeur ajoutée, et de couverture géographique. La mission d’activité identifie les objectifs poursuivis, au-delà des buts généraux de l’entreprise.

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3.2 L’analyse SWOT On analyse l’environnement externe et interne de l’entreprise. Cette étape est appelée analyse SWOT en référence aux initiales des termes en anglais (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

3.2.1 L’analyse externe (opportunités et menaces) En général, l’entreprise doit analyser à la fois le macroenvironnement et le microenvironnement, en identifiant tous les phénomènes susceptibles d’affecter son activité. Il faut à chaque fois identifier les tendances actuelles et déterminer les opportunités et les menaces qu’elles impliquent pour l’entreprise.

3.2.1.1 Les opportunités Une opportunité, pour une entreprise, correspond à un phénomène externe susceptible d’avoir une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité. La valeur d’une opportunité est liée à son attrait et à la probabilité de succès de l’entreprise, qui dépend de ses compétences distinctives et de sa maîtrise des facteurs-clés de succès de l’opportunité identifiée. La figure suivante fait apparaître quelques opportunités dont pourrait tirer parti un constructeur de véhicules. La plus attrayante est la première, car elle a le plus fort impact et les meilleures chances de se réaliser. La seconde est intéressante, mais les ressources et le savoir-faire de l’entreprise ne garantissent pas son succès. La troisième est facile à concrétiser, mais n’a guère d’impact. Enfin, la dernière peut être délaissée, provisoirement.

3.2.1.2 Les menaces Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise. Une menace est d’autant plus grave qu’elle affecter en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser.

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3.2.2 L’analyse interne (forces et faiblesses) Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué en termes de forces et faiblesse. On examine les compétences dans les différents domaines en notant chaque facteur sur une échelle. Bien sûr, tous les facteurs ne sont pas d’égale importance, aussi faut-il les pondérer.

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3.3 Formuler les objectifs Une fois ces premières étapes réalisées, l’équipe en charge du domaine d’activité est en mesure de définir ses objectifs. Il est rare qu’une entreprise poursuive un seul but, aussi doivent-ils s’articuler de manière pertinente. Pour être véritablement utiles et intégrés à un système de gestion par objectifs, les objectifs doivent être :

• Hiérarchisés • Quantifiés • Réalistes • Cohérents

3.4 La formulation de la stratégie Les objectifs précisent le point d’arrivée souhaité, tandis que la stratégie identifie la trajectoire.

3.4.1 Les stratégies génériques de Porter Michel Porter a identifié trois grandes stratégies génériques qui constituent un bon point de départ à pour la réflexion générique :

• Domination globale par les coûts � Réduction extrême des coûts � Prix plus bas que la concurrence � Gain de parts de marché

• Différenciation � Développement de différences dans l’offre � Stratégies et opérations marketing � Gain de parts de marché

• Concentration � Choix de segment(s) de marché � Identification de ses attentes et besoins � Positionnement adapté

3.4.2 Les alliances stratégiques De plus en plus d’entreprises prennent conscience qu’elles ne peuvent devenir ou rester leader sur leur marché sans former des alliances avec des sociétés qui complètent ou renforcent leurs ressources et leurs compétences. De nombreuses alliances stratégiques se traduisent par des pratiques marketing conjointes. Il existe quatre formes d’alliances en marketing :

• Les alliances produit ou service • Les alliances de communication (ex : « Intel Inside » dans les campagnes pour

Compaq, pastilles Sun données lors de la livraison d’un lave-vaisselle Whirlpool,…) • Les alliances logistiques : une entreprise peut « louer » à une autre ses entrepôts ou sa

force de vente.

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• Les alliances tarifaires (ex : les hôtels et les loueurs de voiture offrent souvent des réductions de prix croisées, par exemple.)

4 Le plan marketing produit A partir des plans marketing d’activité, les chefs de produit doivent élaborer des plans marketing produits qui portent sur un produit, une ligne, une marque, parfois un réseau de distribution ou un groupe de clients. Ce travail constitue l’une des manifestations les plus visibles du marketing dans l’entreprise.

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CHAPITRE III. SATISFAIRE ET FIDELISER LE CLIENT

GRACE À LA VALEUR


• Qu’est-ce que la valeur et la satisfaction et comment s’organiser pour les construire ? • Qu’est-ce qui explique la performance de certaines entreprises en la matière ? • Comment une entreprise peut-elle attirer des clients et les conserver? • Comment peut-on améliorer la rentabilité des clients et de l’entreprise ? • Comment peut-on favoriser la qualité totale ?

1 Valeur, satisfaction et fidélité Toute l’entreprise est, en définitive, au service de la clientèle. Les clients souhaitent de plus en plus que l’on prenne en compte leur avis.

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1.1 La valeur perçue par le client On peut définir la valeur perçue par le client comme la différence entre l’évaluation qu’il faut de la valeur globale et le coût total de l’offre et de ses alternatives qu’il perçoit.

1.2 La satisfaction Sentiments de plaisir ou de déception d’une personne résultant de la comparaison des performances perçues d’un produit par rapport à ses attentes. Des consommateurs satisfaits :

• Sont plus longtemps fidèles • Achètent plus (nouveaux produits & “upgrades”) • Répandent un bouche-à-oreille favorable • Sont plus fidèles à la marque (moins sensibles au prix) • Donnent un feedback à l’entreprise • Réduisent les coûts de transaction

La fidélité est l’engagement profond pour acheter ou fréquenter à nouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de provoquer un changement de comportement d’achat. Les méthodes de mesure et de suivi de la satisfaction :

• Les boîtes à suggestions et les livres de réclamations • Les enquêtes de satisfaction • Les clients mystères • L’analyse des clients perdus

1.3 Qualité des produits et services La qualité, c’est l’ensemble des éléments et caractéristiques d’un produit/service qui portent sur sa capacité à satisfaire les besoins avoués ou induits.

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2 La rentabilité d’un client et de l’entreprise Au final, le marketing vise à conquérir et fidéliser des clients rentables.

2.1 La rentabilité des clients Un client rentable est un individu, un ménage ou une entreprise qui rapporte au fil des années davantage qu’il ne coûte à attirer, convaincre et satisfaire. Dans la figure suivante, comme procéder avec les clients 2 et 3 ? L’entreprise peut soit augmenter ses prix de vente, soit supprimer les produits de sa gamme, soit inciter les clients à acheter des produits rentables.

L’analyse de la rentabilité des clients peut être conduite à travers les outils comptables de la méthode ABC (Activity-Based Costing). On évalue l’ensemble des revenus générés par le client et on déduit tous les coûts. Lorsque l’on dispose de ces informations pour chaque client, on peut les classer en quatre catégories :

L’entreprise doit essayer de faire évoluer les clients des groupes 2 et 3 vers la catégorie précédent. Quant aux clients non rentables et indésirables, elle doit soit abandonner, soit les rendre rentables en augmentant les prix ou en abaissant les coûts supportés pour les servir.

2.2 La mesure de la valeur à vie du client La valeur à vie d’un client correspond à la valeur actualisée des profits réalisés grâce à ce client lors des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long de sa vie. Les entreprises doivent estimer la valeur à vie de leurs clients avant de décider combien investir pour les conquérir.

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2.3 Le capital client Le capital client est la somme des valeurs à vie actualisées des clients de l’entreprise. Plus la fidélité de la clientèle est forte, plus la valeur du capital client est élevée. Il y a trois déterminants du capital client :

• Le capital de valeur : perception qu’a le client de la valeur globale de l’offre compte tenu de ses avantages et de ses coûts.

• Le capital marque : dépasse la valeur objective de l’offre en lui conférant une valeur subjective et intangible. Il est lié à la notoriété et à l’image de la marque.

• Le capital relationnel : tendance du client à rester fidèle à l’entreprise au-delà de son évaluation de la valeur de l’offre et de son attachement à la marque.

3 Le marketing relationnel Le marketing relationnel connaît un engouement depuis une dizaine d’années. Cette évolution repose sur l’idée que les clients fidèles sont extrêmement rentables. Ainsi, selon certaines études :

• L’acquisition de nouveaux clients peut coûter jusque 5 fois plus que la détention des clients existants.

• L’entreprise moyenne perd 10% de ses clients chaque année. • Une réduction de 5% dans le taux de défection de clients peut augmenter les

profits de 25% à 85%. • Le taux de profit d’un client augmente dans la vie d’un client fidélisé.

Le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des clients ou des groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de l’entreprise. La mise en place du marketing relationnel s’est souvent appuyée sur des outils de gestion de la relation client fondés sur des bases de données et des systèmes d’information complexes. Au-delà des outils, la démarche repose sur une analyse approfondie de la manière de conquérir et de fidéliser les clients, de nouer des liens forts avec eux et d’éviter leur départ.

3.1 La gestion de la relation client La gestion de la relation client consiste à rassembler des informations détaillées et individualisées sur les clients et à gérer avec soin tous les moments de contact avec eux en vue de maximiser leur fidélité à l’entreprise. Plusieurs principes d’un marketing personnalisé :

• Identifier précisément ses prospects et ses clients • Différencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour l’entreprise • Interagir avec les clients individuellement • Personnaliser les produits et la communication avec le client

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Principales différences entre le marketing de masse et le marketing personnalisé : Marketing de masse

• Client moyen • Client anonyme • Produit standard • Production de masse • Distribution de masse • Publicité média • Promotion de masse • Messages à sens unique • Économies d’échelle • Part de marché • Large cible • Conquête de clientèle

Marketing personnalisé • Client individuel • Client profilé • Offre personnalisée • Production personnalisée • Distribution personnalisée • Messages individuels • Stimulants personnalisés • Messages interactifs • Économies de champ • Part de client • Niche rentable • Fidélisation de la clientèle

3.2 Attirer et garder les clients Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. C’est pourquoi le rôle du marketing est double aujourd’hui : conquérir de nouveaux clients et les fidéliser. La figure suivante présente les principales étapes de conquête et de fidélisation des clients.

Il faut distinguer cinq niveaux de relation :

• Le niveau de base : le vendeur vend le produit mais ne recontacte jamais l’acheteur.

• Le niveau réactif : le vendeur encourage l’acheteur à le contacter pour tout problème éventuel.

• Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client après l’achat pour vérifier que le produit le satisfait. Toute suggestion d’amélioration ou tout mécontentement sont enregistrés.

• Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s’enquérir de ses réactions ou de ses suggestions quant à l’utilisation du produit.

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• Le partenariat : l’entreprise est en contact permanent avec l’acheteur pour l’aider à améliorer se productivité.

Toutes les formes de marketing relationnel se rencontrent en fonction du nombre de clients et des marges qu’ils procurent.

Les moyens de favoriser la fidélité

• Les stimulants financiers � Programmes de fidélisation � Clubs

• Les stimulants sociaux • Les liens structurels

� Favoriser des contrats de long terme � Baisser les prix facturés aux meilleurs clients � Transformer un produit tangible en service de long terme

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CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE :

Analyse du marché

Planification stratégique

Actions marketing

Marketing stratégique

Marketing opérationnel

MMaarrkkeettiinngg ≠≠ ppuubblliicciittéé ≠≠ pprroommoottiioonnss ≠≠ vveennttee ≠≠ ééttuuddeess ddee mmaarrcchhéé == êêttrree àà ll’’ééccoouuttee dduu mmaarrcchhéé == «« pphhiilloossoopphhiiee »» ddee ggeessttiioonn

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PARTIE II

ANALYSER LE MARCHE

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CHAPITRE IV : RASSEMBLER L’ INFORMATION ET

ANALYSER L’ENVIRONNEMENT


• Qu’est-ce qu’un système d'information marketing ? • Quelles méthodes permettent de surveiller l’environnement en vue d’y détecter des

opportunités ? • Quelles évolutions majeures affectent le contexte démographique, économique,

naturel, technologique, politico-légal et culturel ?

1 Le système d’information marketing Un système d’information marketing (SIM) est un réseau complexe de relations structurées, où interviennent hommes, machines et procédures, qui a pour objet de générer un flux ordonné d’informations pertinentes provenant de différentes sources et destiné à servir de base aux décisions marketing. Le rôle d’un SIM est d’aider le responsable marketing à exprimer ses besoins, de recueillir l’information et de la diffuse à temps aux personnes concernées. Un SIM est composé de quatre éléments majeurs:

• Information comptable et commerciale • Système d’intelligence marketing • Etudes et recherche marketing • Supports d’aide à la décision

Les deux premiers sont traités dans ce chapitre.

1.1 Les états comptables et commerciaux Le plus ancien et le plus fondamental des systèmes d’information est le système comptable. A l’aide des informations qu’il fournit, le responsable marketing peut déceler opportunités et problèmes.

1.1.1 Le cycle commande-livraison-facturation Les représentants, les distributeurs et les clients adressent leurs commandes à l’entreprise ; le service de facturation prépare les factures correspondantes et les envoie aux services concernés ; one réapprovisionne les articles en rupture de stock, tandis qu’on expédie les autres, accompagnés des documents de facturation et de transport. L’entreprise a naturellement intérêt à ce que ces différentes tâches soient accomplies rapidement et efficacement.

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1.1.2 Les relevés de vente Dans de nombreuses entreprises, les responsables marketing reçoivent les relevés de vente quasiment en temps réel. Ceci permet d’enclencher immédiatement un processus de commande et de livraison, et minimise le risque de rupture de stock.

1.1.3 Les bases de données internes Les entreprises organisent leurs informations en base de données relatives aux clients, aux produits, aux vendeurs, etc. Puis elles intègrent les données provenant des différentes bases pour concevoir leurs actions marketing.

1.2 Le système d’intelligence marketing Le système d’intelligence marketing est l’ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur l’évolution de leur environnement marketing. Un responsable marketing recueille des informations en lisant les revues professionnelles, à travers ses contacts avec les commerciaux, à travers les panels (un panel est un échantillon auprès duquel on collecte des informations répétées à intervalles réguliers, chaque semaine, mois ou trimestre. On distingue les panels de consommateurs et les panels de distributeurs, correspondant à un échantillon de points de vente), et les piges publicitaires.

2 L’analyse du macroenvironnement Les opportunités offertes par le marché résultent souvent de tendances. Mais il faut distinguer les tendances des modes et des macrotendances. Une mode est peu prévisible et porte sur le court terme. Elle recèle peu de signification sociale, économique ou politique. Une tendance est une ligne d’évolution majeure et durable de la société. Elle est porteuse de sens. Une macrotendance correspond à des changements majeurs, en matière sociale, économique, réglementaire ou technologique, qui émergent lentement mais nous influence ensuite durablement. On peut décomposer les forces du macroenvironnement en sic principaux éléments : la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la technologie, le dispositif réglementaire et le contexte socioculturel.

2.1 L’environnement démographique Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est la population, réservoir de ses marchés. Un responsable marketing s’intéresse de près aux différentes caractéristiques de la population.

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2.1.1 L’explosion démographique mondiale La croissance démographique revêt une importance considérable pour les entreprises. Une hausse de la population entraîne un accroissement des besoins et donc un développement des marchés, à condition que les individus disposent d’un pouvoir d’achat suffisant.

2.1.2 La structure par âge L’espérance de vie ne cesse de s’accroître, grâce à une médecine de plus en plus efficace. Les enfants et adolescents font l’objet de dépenses de consommation importante. Les 4-11 ans, souvent de véritables « enfants rois », constituent une cible choyée qui règne sur près de 40% des dépenses de la famille. Quant aux 11-20 ans, le montant de leur argent de poche a augmenté d’un tiers en cinq ans. Les générations suivantes, âgées de 25 à 60 ans, diminueront en nombre et en proportion dans les décennies à venir. Cette évolution affectera de nombreux secteurs d’activité. Ces évolutions affectent non seulement le potentiel commercial de certaines catégories de produits, mais également les pratiques marketing. Elles déterminent le choix des médias publicitaires et des thèmes développés dans les campagnes de communication.

2.1.3 La baisse du nombre de personnes par ménage Cette évolution résulte de plusieurs phénomènes : la baisse du nombre de mariages, leur survenance plus tardive, la fréquence accrue des divorces et l’activité professionnelle croissante des femmes. Le nombre de personnes vivant seules a fortement augmenté. Ces foyers individuels représentent 13% de la population et constituent une cible marketing de choix. Parallèlement, un couple sur six n’est aujourd’hui pas marié, et le nombre de naissances hors mariage ne cesse de s’accroître. Ces évolutions donnent lieu à des besoins spécifiques : comptes-chèques joints, assurances double-tête, etc.

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2.1.4 Augmentation du niveau d’éducation En élevant le niveau culturel, la progression du niveau d’instruction accroît la demande pour les produits de meilleur qualité et les services de loisirs (spectacles, voyages,…).

2.1.5 Composition ethnique diversifiée La coexistence des différents groupes ethniques a donné naissance à de multiples micromarchés, surtout lorsque les populations immigrées se sont concentrées géographiquement. Chaque micromarché a ses préférences en matière d’alimentation, de loisirs et de mode de vie. Les conséquences pour le responsable marketing sont nombreuses et significatives. Le recours à des méthodes de distribution et de communication sélectives se généralise. On passe progressivement d’un marketing de masse à un marketing hypersegmenté, voire individualisé.

2.1.6 Glissements géographiques de Population La mobilité augmente à la fois au quotidien et sur de longues périodes. Ces évolutions complexifient les techniques visant à analyser les trajets des individus. Elles conduisent également les distributeurs à s’implanter sur les nouveaux lieux de passage des clients.

2.2 L’environnement économique L’environnement économique affecte également l’activité des entreprises. Les dépenses de consommation dépendent à la fois des revenus, du niveau d’épargne et de l’accès au crédit. Les responsable marketing doivent analyser toutes les tendances susceptibles d’affecter le pouvoir d’achat des consommateurs et leur sensibilité au prix.

2.2.1 La croissance du pouvoir d’achat L’évolution du pouvoir d’achat dépend à la fois des revenus et du niveau d’inflation. Sa croissance est un phénomène plus que séculaire. Les retraités ont été les principaux bénéficiaires de la croissance. Les salariés et les chômeurs on également vu leur niveau de vie progresser.

2.2.2 L’épargne et le crédit Les dépenses de consommation ne sont pas seulement liées au revenu, mais également à l’épargne et au crédit. Le développement du crédit à la consommation a été l’un des principaux facteurs de la croissance économique du pays, car il a permis à de nombreuses personnes d’acheter au-delà de leurs ressources, ce qui a créé davantage d’emplois, donc de revenu et de demande.

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2.2.3 La structure de dépenses des ménages A la mesure que le revenu se modifie, le responsable marketing peut analyser les changements intervenus dans la demande des différents biens et services.

2.3 L’environnement naturel La détérioration de l’environnement naturel est aujourd’hui une préoccupation majeure de la population. Les responsables marketing doivent intégrer à leurs raisonnements plusieurs tendances d’évolution de l’environnement naturel : la pénurie des matières premières, le coût de l’énergie, l’accroissement de la pollution et l’intervention croissante de l’Etat dans ce domaine.

2.3.1 La pénurie des matières premières On répartit les ressources de la Terre en trois groupes, selon qu’elles sont illimitées, renouvelables, ou limitées. Les ressources illimitées, comme l’air ou l’eau, deviennent progressivement un sujet de préoccupation. La pénurie d’eau affecte fortement certaines régions du monde. Quant à l’air la pollution est aujourd’hui un enjeu politique local. Les ressources renouvelables, forêts et cultures, posent un problème à long terme. Ainsi, les compagnies forestières doivent gérer leurs exploitations de façon à protéger le sol et organiser le reboisement.

2.3.2 Le coût de l’énergie Ce sont évidement les ressources limitées qui posent le problème le plus grave et pourraient faire l’objet de pénuries dans les années ou les décennies à venir. Les entreprises qui les utilisent doivent s’attendre à de substantielles hausses de prix.

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2.3.3 La pollution L’activité industrielle ne peut manquer d’affecter la qualité de l’environnement. La gravité de problèmes de pollution représente une source d’opportunités pour le responsable marketing dans la mesure où elle crée un marché pour les dispositifs anti-polluant. L’absence de pollution peut également constituer un axe de différenciation des produits.

2.3.4 L’intervention croissante de l’Etat dans la g estion des ressources naturelles

Le gouvernement joue un rôle actif dans la régulation des ressources et la lutte contre la pollution. Un responsable marketing doit surveiller de près l’évolution des attitudes des pouvoirs publics dans ce domaine de façon à tirer parti des opportunités offertes.

2.4 L’environnement technologique Un des principaux facteurs d’évolution de l’humanité est la technologie. Il est essentiel pour une entreprise d’identifier ce qui est nouveau dans son environnement technologique et constitue à la fois une menace et une source de développement. Voici les principales dimensions de l’évolution technologique :

2.4.1 L’accélération du progrès technique Aujourd’hui, le progrès technique s’accélère et s’entretient lui-même. Les entreprises de haute technologie et de biotechnologie doivent prendre des décisions difficiles : les coûts d’investissement et les risques encourus sont colossaux et les revenus très hypothétiques. Il est important de conduire des études de marché visant à réduire cette incertitude et de construire une stratégie marketing susceptible de favorises le soutien de l’opinion et des pouvoirs publics.

2.4.2 Les budgets de R&D (recherche et développemen t) 2,2% du PIB servent à financer la recherche. La moitié des chercheurs travaillent dans des laboratoires privés des grandes entreprises, l’autre moitié dans les organismes publics. La gestion de la recherche est parfois délicate, les chercheurs n’aimant guère être contrôlés et s’intéressant souvent davantage aux problèmes fondamentaux qu’à leurs implications commerciales.

2.4.3 La réglementation croissante Le responsable marketing doit bien connaître la législation existant dans son secteur et en tenir compte lorsqu’il développe des nouveaux produits pour éviter de se voir interdire la commercialisation d’un produit sur lequel des millions d’euros ont déjà été investis.

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2.5 L’environnement réglementaire L’environnement politico-légal affecte fortement les décisions commerciales.

2.5.1 Les domaines d’intervention de l’Etat Du point de vue de leurs implications marketing, les réglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchés et la conduite des firmes.

2.5.2 Les groupes d’intérêt Les décisions marketing sont également affectées par les associations de consommateurs, les groupes de défense de l’environnement, les comités d’usagers et autres groupements.

2.6 L’environnement socioculturel Persistance des valeurs culturelles de base (travail, couple, générosité…) Glissements dans les valeurs culturelles secondaires (développement de soi, hédonisme, plasticité, vitalité, connectivité, éthique, appartenance) Coexistence de sous-cultures (intellectuels, nouveaux riches, motards…)

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CHAPITRE V : REALISER DES ETUDES DE MARCHE ET

PREVOIR LA DEMANDE


• Quels facteurs contribuent à la qualité d’une étude de marché ? • De quelle façon les supports modernes d’aide à la décision facilitent-ils la tâche ? • Comment mesurer la demande actuelle et potentielle ?

1 L’importance des études de marché En dehors des données comptables et des renseignements collectés régulièrement, le responsable marketing a souvent besoin ponctuellement d’études précises sur des problèmes spécifiques. On appelle étude de marché la préparation, le recueil, l’analyse et l’exploitation de données et informations relatives à une situation marketing. L’importance des études de marché :

• Complexité de l'évolution de la demande. Les études de marché permettent de mieux la comprendre.

• Rapidité des changements économiques, technologiques et concurrentiels de l'environnement de l'entreprise. Les études de marché permettent de suivre/anticiper cette évolution.

• Complexité du comportement des consommateurs. Les études de marché permettent de mieux cerner leurs besoins, leurs désirs, leur satisfaction.

• Coût du marketing: le risque d'échec de nouveaux produits est grand. Les études de marché réduisent cette incertitude.

• Intensification de la concurrence. Les études de marché permettent de mieux positionner ses produits.

2 La réalisation d’une étude de marché Une étude bien menée s’articule en cinq phases :

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2.1 La définition du problème Le problème à résoudre doit être défini soigneusement, de manière ni trop large, ni trop étroite. Il existe trois grands types d’études :

• Recherche exploratoire : Eclairer le problème - suggérer des solutions ou de nouvelles idées.

• Recherche descriptive : Constater des grandeurs - apporter des informations permettant de décrire un marché, une cible, un réseau de distribution.

• Recherche causale : Rechercher des explications aux phénomènes pour formuler des prévisions - Tester des relations de cause à effet.

2.2 Le plan d’étude La phase de définition du problème doit normalement aboutir à l’élaboration d’un cahier de charges. A ce stade, le chargé d’études se trouve confronté à une grande variété d’approches possibles.

2.2.1 Les sources d’informations • Les informations secondaires : ce terme désigne les informations qui ont déjà été

collectées une première fois à d’autres fins et que l’on va réutiliser. En consultant ces données, le chargé d’étude économise du temps et de l’argent. On peut les trouver : � Dans les sources internes � Dans les publications institutionnelles � Dans les périodiques et les livres � Dans les données commerciales � On-Line � Dans les associations � Dans les informations de sociétés

• Les informations primaires : si l’entreprise ne trouve pas la réponse à ses problèmes dans les informations secondaires, il lui faut collecter directement des informations auprès des consommateurs, des intermédiaires, des représentants, des concurrents ou de toute autre source appropriée.

2.2.2 Les approches méthodologies L’ observation permet d’étudier les comportements des consommateurs lorsqu’ils achètent ou utilisent des produits. L’ expérimentation vise à établir, de manière scientifique, un lien de cause à effet entre variables. L’ enquête est particulièrement utile pour des études sur les comportements, les connaissances, les attitudes, les préférences et la satisfaction. Elle repose sur un questionnaire individuel administré en face-à-face, par téléphone, Internet, ou courrier. L’ interview consiste à interroger des consommateurs en profondeur afin d’analyser les croyances, les motivations et les freins à l’achat d’un produit ou d’une marque.

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2.2.3 Les instruments de collecte de données

2.2.3.1 Le questionnaire C’est l’outil le plus courant. Il incorpore non seulement les questions posées, mais également les plages de réponse. C’est un instrument extrêmement flexible du fait de la variété des questions pouvant être posées. Lors de la rédaction d’un questionnaire il faut faire attention aux : • Règles de fond

� Contenu des questions � Les types de questions � Les niveaux de mesure

• Impératifs de forme � Rédaction du questionnaire � Structure du questionnaire � Mise en page du questionnaire � Codage du questionnaire

2.2.3.2 Les outils qualitatifs Les outils utilisés dans les études qualitatives doivent faire l’objet d’un soin particulier afin d’identifier des manières créatives d’explorer les perceptions des consommateurs. On retrouve les méthodes suivantes : • Le guide d’entretien • Le guide de discussion de groupe • La grille d’observation • Techniques associatives et projectives

2.2.4 Le plan d’échantillonnage La quatrième composante du plan d’étude porte sur l’échantillonnage. Voici les différentes étapes :

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Les différentes méthodes d’échantillonnage :

2.3 Recueillir l’information Il y a quatre méthodes pour recueillir l’information : • L’enquête par téléphone • L’enquête postale • L’enquête en face à face • Internet

2.4 L’analyse des résultats Les différents types d’analyse : • Analyse univariée • Analyse bivariée • Analyse multivariée

� Régression multiple � Analyse de variance � Analyse discriminante � Analyse factorielle � Analyse en grappes � Analyse conjointe � Analyse multidimensionnelle des similarités

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2.5 Freins à la réalisation des études de marché En dépit de la rapide extension des études de marché, de nombreuses entreprises hésitent à y avoir recours ou les utilisent de manière inefficace. Cinq écueils doivent être surmontés : • Une conception restrictive des études: de nombreux responsables d’entreprise réduisent

les études à la phase de collecte de l’information. Le chargé d’études fait son travail sans qu’au départ le problème ait été défini clairement.

• Une mauvaise définition du problème : on défini parfois le problème de manière trop étroite ou biaisée, ce qui conduit à des résultats erronés.

• Un niveau de professionnalisme variable dans les services d’études : certain chefs d’entreprises recrutent des chargés d’étude à faible potentiel et les rémunèrent peu.

• Des résultats tardifs ou erronés : il arrive que les résultats parviennent trop tard pour être pris en compte dans les décisions qu’ils étaient sensés éclairer.

• Des différences de mentalité : il y a souvent un fossé entre le pragmatisme du praticien et la prudence du scientifique. Leurs relations en sont affectées.

3 La prévision et la mesure de la demande Une autre raison majeure de recourir aux études de marché est d’évaluer la taille du marché actuel et d’anticiper son évolution. Pour prévoir les ventes, il faut d’abord mesurer le marché dans son ensemble, puis anticiper la part de ce marché qui correspondre à la demande à l’égard de l’entreprise.

3.1 Quel marché mesurer ? La prévision dépend du type de marché auquel on s’intéresse. Le marché correspond au nombre de personnes susceptibles d’acquérir un produit ou un service, mais il existe plusieurs manières de l’appréhender. Le marché potentiel correspond à l’ensemble des consommateurs intéressés par le produit ou le service proposés Le marché disponible correspond à l’ensemble des individus qui ont l’intérêt, les moyens et l’accès au produit. Le marché visé, ou marché-cible, est la part du marché disponible à laquelle l’entreprise destine son produit ou son service. Le marché touché, ou servi, est l’ensemble des clients qui achètent effectivement le produit de l’entreprise.

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3.2 Les concepts de base de la demande La notion de demande recouvre deux aspects distincts : la demande du marché et la demande de l’entreprise. Pour chacun d’entre eux, on peut distinguer une fonction de demande, une prévision et un potentiel.

3.2.1 La demande du marché La demande de marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée, dans une zone géographique donnée, au cours d’une période donnée, dans des conditions d’environnement données et en réponse à un programme marketing donné.

3.2.2 La prévision de marché En réalité, un seul des niveaux possibles de dépense marketing se matérialisera. La prévision de marché indique le niveau de demande correspondant au niveau marketing prévu pour l’ensemble du secteur.

3.2.3 Le marché potentiel On appelle marché potentiel la limite vers laquelle tend la demande lorsque l’effort marketing du secteur s’accroît vers l’infini, dans des conditions d’environnement données.

3.2.4 La demande d’entreprise La demande de l’entreprise est la part de la demande du marché détenue par l’entreprise

3.2.5 La prévision des ventes de l’entreprise La prévision des ventes de l’entreprise est le niveau de vente attendu correspondant à un plan d’action marketing donnée dans des conditions marketing supposées. Un quota est un objectif de vente fixé pour une gamme de produits, une division de l’entreprise ou un représentant. C’est essentiellement un outil de gestion permettant de stimuler l’effort de vente Un budget de vente est une estimation conservatrice du volume des ventes attendu. Son but essentiel est de servir de base aux achats, à la production et aux décisions de financement.

3.2.6 Le potentiel de ventes de l’entreprise Le potentiel de ventes de l’entreprise est la limite vers laquelle tend la demande de l’entreprise à mesure que l’effort marketing de cette dernière s’accroît.

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3.3 L’estimation de la demande actuelle Nous sommes maintenant en mesure d’étudier les différentes méthodes utilisées en pratique pour estimer la demande. En général, les entreprises cherchent à estimer le potentiel du marché total, le potentiel de chaque zone géographique, les ventes de la catégorie du produit et les parts de marché.

3.3.1 Le marché potentiel Le marché potentiel total correspond au niveau de ventes total qui pourrit être obtenu par l’ensemble des firmes présentes au cours d’une période de temps donnée dans des conditions d’environnement données. Le paramètre le plus difficile à estimer est le nombre d’acheteurs potentiellement concernés.

3.3.2 Les potentiels géographiques Il est important de savoir choisir les marchés auxquels l’entreprise va s’adresser et de répartir de la meilleure façon possible son budget marketing entre ces différents marchés. De telles décisions doivent être prises en se fondant sur une estimation fiable du potentiel du marché dans chaque zone géographique. On dispose pour cela de deux méthodes principales : la méthode d’addition des marchés et la méthode de l’indice du pouvoir d’achat.

3.3.3 Les ventes de la catégorie et les parts de ma rché L’entreprise doit connaître les ventes totales de la catégorie de produit afin d’évaluer sa part de marché et sa position par rapport à ses concurrents. Dans les activités business-to-business et dans les services, il n’existe pas de panels et les distributeurs ne fournissent pas beaucoup d’informations sur les performances commerciales des produits en présence. Par conséquent, les responsables marketing éprouvent souvent des difficultés à connaître les ventes du secteur et leurs propres parts de marché. Ils doivent souvent prendre leurs décisions sans informations précises à ce sujet.

3.4 La prévision de la demande future Il existe trois moyens d’obtenir des informations permettant de prévoir les ventes : on peut s’intéresser à ce que les gens disent, à ce que les gens font, ou à ce que les gens ont fait. Trois méthodes sont envisageables pour étudier ce que les gens disent : les enquêtes d’intention d’achat auprès des acheteurs potentiels, le recueil des opinions de la force de vente, et les opinions des experts du secteur. L’établissement d’une prévision à partir de ce que les gens font aboutit à une autre méthode : le lancement du produit en marché-test. Enfin, le dernier élément débouche sur l’analyse des données relatives au passé, à l’aide soit des séries chronologiques, soit de l’étude statistique de la demande.

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CHAPITRE VI : COMPRENDRE LE COMPORTEMENT DU

CONSOMMATEUR


• Quelles sont les principales influences culturelles, sociales, personnelles et psychologiques sur le comportement d’achat ?

• Comment un acheteur prend-il sa décision ?

1 Marketing et comportement du consommateur Le but du marketing est de répondre aux besoins du marché. Un responsable marketing doit analyser les besoins, les perceptions et les préférences de ses clients ainsi que leur comportement d’achat. La compréhension du client est indispensable à l’élaboration des produits, des prix, des modes de distribution et des axes de communication. La figure suivante permet d’appréhender le comportement d’achat. Le problème essentiel consiste à identifier le mode de fonctionnement de la « boite noire ». Celle-ci comporte deux éléments : les caractéristiques de l’acheteur qui exercent une influence sur ses réactions à l’environnement commercial, et le processus de décision lui-même.

= boite noire

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2 Facteurs d’influence culturels, sociaux et person nels

2.1 Les facteurs culturels Les décisions d’un consommateur sont profondément influencées par sa culture, ses affiliations socioculturelles et son appartenance de classe.

2.1.1 La culture Les responsables de marketing international doivent faire particulièrement attention aux différences culturelles, dans la mesure où elles peuvent avoir de profondes incidences sur la vente de leurs produits et la mise en œuvre de leurs plans marketing à l’étranger.

2.1.2 Les sous-cultures Il existe, au sein de toute société, un certain nombre de groupes culturels qui permettent à leurs membres de s’identifier de fa !on plus précise à un modèle de comportement donné. On distingue par exemple :

• Les groupes de générations • Les groupes de nationalités • Les groupes religieux • Les groupes ethniques • Les groupes régionaux

2.1.3 La classe sociale On appelle classes sociales des groupes relativement homogènes et permanents, ordonnés les uns par rapport aux autres, et dont les membres partagent le système de valeurs, le mode de vie, les intérêts et le comportement. Plusieurs caractéristiques inhérentes à cette notion intéressent le responsable marketing.

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2.2 Les facteurs sociaux Un second groupe de facteurs, centré sur les relations interpersonnelles, joue un rôle important en matière d’achat. Il s’agit des groupes de référence, notamment la famille, et des statuts et rôles qui leur sont associés.

2.2.1 Les groupes de référence Tout individu est influencé par ses groupes d’appartenance. Mais il est également admiratif, ou au contraire critique, envers d’autres groupes auxquels il n’appartient pas (champions sportifs, vedettes,…). On donne à ces divers groupes le nom de groupes de référence. Ceux-ci interviennent de trois façons :

• Ils proposent à l’individu des modèles de comportement et de mode de vie • Ils influencent l’image qu’il se fait de lui-même • Ils engendrent des pressions en faveur d’une certaine conformité de comportement.

Lorsque l’entreprise détecte une telle influence, elle s’efforce d’atteindre les leaders d’opinion du groupe de référence. Le responsable marketing atteint les leaders d’opinion en identifiant leurs caractéristiques personnelles, leurs habitudes d’écoute et de lecture et en élaborant des messages qui leur sont spécialement destinés.

2.2.2 La famille Le comportement d’un acheteur est largement influencé par les différents membres de sa famille. On distingue deux cellules familiales : la famille d’orientation, composée des parents, et la famille de procréation, formée par le conjoint et les enfants. Dans tous les groupes interpersonnels, c’est certainement la famille de procréation qui exerce l’influence la plus profonde et la plus durable sur les opinions et valeurs d’un individu. En matière d’achat, l’influence relative des époux varie considérablement selon les produits. L’influence de l’activité professionnelle croissante de la femme et de la participation accrue des hommes au shopping et aux courses, la répartition des rôles évolue et le responsable marketing doit faire attention à cette évolution lorsqu’il identifie ses cibles. Une autre tendance concerne l’accroissement des dépenses consacrées aux enfants ou influencées par eux.

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2.2.3 Les statuts et les rôles La position que l’individu occupe dans chacun des groupes est régentée par un statut auquel correspond un rôle. Un rôle se compose de toutes les activités qu’une personne est censée accomplir, compte tenu de son statut et des attentes de l’entourage. Un statut donné correspond à une position plus ou moins valorisée socialement.

2.3 Les facteurs personnels Les décisions d’achats sont également affectées par les caractéristiques personnelles de l’acheteur.

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2.3.1 L’âge et le cycle de vie Les produits et services achetés par une personne évoluent tout au long de sa vie. Le concept de cycle de vie familial permet de rendre compte de ces évolutions en matière de désirs, d’attitudes et de valeurs. Chacun des groupes a des besoins et des intérêts spécifiques.

2.3.2 La profession et la position économique Le métier exercé par une personne donne naissance à de nombreux achats. Le responsable marketing doit identifier les catégories socioprofessionnelles qui expriment un intérêt particulier pour ses produits et services. La position économique d’une personne détermine largement ce qu’elle est en mesure d’acheter. Cette position est fonction de son revenu, de son patrimoine de sa capacité d’endettement et de son attitude vis-à-vis de l’épargne et du crédit.

2.3.3 Le style de vie Un style de vie est un système de repérage d’un individu à partir de ses activités, ses centres d’intérêts et ses opinions. Il s’efforce d’opérer une synthèse entre déterminants sociaux et facteurs personnels.

2.3.4 La personnalité et le concept de soi On appelle personnalité un ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode de réponse stable et cohérent à l’environnement. La personnalité est une variable utile à l’analyse du comportement d’achat, pour autant qu’on puisse la mesurer et la relier aux produits et aux marques. On considère souvent que les marques ont-elles aussi une personnalité. La notion, voisine, de concept de soi, est elle aussi largement utilisée par les entreprises. Elle décrit la façon dont un individu se considère et pense que les autres le voient.

3 Les facteurs psychologiques Quatre mécanismes-clés interviennent dans la psychologie d’un individu :

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3.1 La motivation De nombreux psychologues ont proposé des théories de la motivation. La théorie freudienne soutient que les besoins de l’être humain sont largement inconscients. Le comportement individuel n’est, par conséquent, jamais simple et peut correspondre à la mise en jeu de facteurs plus ou moins profonds. Les études de la motivation ont aboutit à des résultats intéressants, et parfois inattendus. Ainsi, selon Ernest Dichter :

• Les consommateurs n’aiment pas les pruneaux car ils évoquent le visage ridé de la vieillesse.

• Les hommes qui fument des cigares obéissent à un instinct de succion. • Certaines consommatrices préfèrent les huiles végétales parce que les graisses

animales leur rappellent qu’il a fallu tuer des êtres vivants. La théorie de Maslow est fondée sur trois hypothèses : 1) Un individu éprouve de nombreux besoins qui n’ont pas tous la même importance et

peuvent donc être hiérarchisés. 2) Il cherche d’abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus important 3) Lorsque ce besoin a été satisfait, l’individu cherche à satisfaire le second besoin le plus

important. Pyramide des besoins de Maslow :

3.2 La perception Un individu motivé est prêt à l’action. La forme que prendra celle-ci dépend de sa perception de la situation. La perception est le processus par lequel un individu choisit, organise et interprète des éléments d’information externe pour construire une image cohérente du monde qui l’entoure. En marketing les perceptions des clients sont plus importantes que la réalité. Trois mécanismes affectent la manière dont un stimulus est perçu :

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• L’attention sélective : c’est le phénomène par lequel l’attention d’un individu est attirée ou pas par un stimulus. � Un individu a plus de chances de remarquer un stimulus qui concerne ses besoins. � Un individu a plus de chances de remarquer un stimulus qu’il s’attend à

rencontrer. � Un individu remarque d’autant plus un stimulus que son intensité est forte par

rapport à la normale. • La distorsion sélective : ce n’est pas parce qu’un stimulus a été remarqué qu’il sera

correctement interprété • La rétention sélective : l’individu oublie la plus grande partie de ce qu’il apprend.

3.3 L’apprentissage On appelle apprentissage les modifications intervenues dans le comportement d’une personne à la suite de ses expériences passées. La plupart de nos comportements sont appris. La théorie d’apprentissage se base sur cinq concepts :

• Besoin et mobile • Stimulus • Indices • Réponse • Renforcement

3.4 Les croyances et attitudes Une croyance correspond à un élément de connaissance descriptive qu’une personne entretient à l’égard d’un objet. Celles-ci sont à l’origine de l’image d’une marque auprès des consommateurs, laquelle influence fortement les comportements d’achats. Les responsables marketing doivent donc analyser les associations mentales qui existent dans l’esprit des consommateurs, en étudiant leur force et leur fréquence. Une attitude résume les évaluations, les réactions émotionnelles et les prédispositions à agir vis-à-vis d’un objet ou d’une idée. Une entreprise a avantage à adapter ses produits aux attitudes préexistantes plutôt qu’à chercher à les transformer.

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4 Les étapes du processus de décision

4.1 Les rôles dans une situation d’achat Le responsable marketing doit identifier les rôles et l’influence relative des différents membres de la famille, de façon à mieux définir les caractéristiques de son produit et la cible des ses actions marketing. On peut identifier jusqu’à cinq rôles dans une situation d’achat :

• L’initiateur : celui qui suggère l’idée d’acheter le produit. • L’influenceur : toute personne qui a un impact sur la décision finale. • Le décideur : c’est une personne qui détermine l’une ou l’autre des différentes

dimensions de l’achat : faut-il acheter ? où ? quand ? quoi ? et comment ? • L’acheteur : celui qui procède à la transaction proprement dite • L’utilisateur : celui qui consomme ou utilise le produit ou le service.

4.2 Les situations d’achat On distingue quatre types de comportements d’achat liés au degré d’implication de l’acheteur et à l’étendue des différences entre les marques.

4.2.1 L’achat complexe Le consommateur consacre beaucoup de temps à s’informer sur les différentes caractéristiques des produits. Le responsable marketing d’un produit impliquant doit comprendre comment l’acheteur recueille l’information disponible et l’utilise.

4.2.2 L’achat réduisant une dissonance Le consommateur est sensible au prix de vente et à la disponibilité immédiate du produit. Un responsable marketing confronté à cette situation a intérêt à lancer des actions de communication pour rassure le consommateur sur la pertinence de son choix.

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4.2.3 L’achat routinier Le responsable marketing d’un produit acheté de façon routinière a souvent recours à la promotion pour provoquer l’essai, facilité par l’absence de fidélité aux marques. Il peut également essayer d’accroître le degré d’implication dans son produit de plusieurs manières.

4.2.4 L’achat de diversité La stratégie marketing appropriée à cette situation varie selon qu’on est leader ou marque secondaire. Le leader s’attache à renforcer les habitudes acquises à travers une stratégie d’occupation du linéaire, d’approvisionnement régulier et de rappel publicitaire. Le suiveur, en revanche, cherche à encourage le diversité d’achat à l’aide d’offres spéciales, de rabais,…

4.3 Les étapes du processus d’achat Nous allons analyser un modèle de processus d’achat comportant cinq phases : la reconnaissance du problème, la recherche d’information, l’évaluation des alternatives, la décision d’achat et le comportement post-achat. Ce modèle fait clairement apparaître que le processus de décision commence bien avant et finit bien après l’acte d’achat.

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4.3.1 La reconnaissance du problème Le point de départ du processus est la révélation du problème ou besoin. Il peut se manifester en réponse à des stimuli internes (la faim, la soif,…) ou externes (livre en vitrine,…). Cette étape incite l’homme de marketing à étudier les motivations susceptibles d’être liées à son produit ou sa marque.

4.3.2 La recherche d’information Deux types de comportements peuvent apparaître. Le premier est une attention soutenue à l’égard de toute information liée au besoin et à la façon dont il pourrait être satisfait. Le second correspond à une recherche active d’information. Il est évidement très important pour le responsable marketing de connaître les différentes sources d’information auxquelles le consommateur fait appel, ainsi que leur influence respective sur la décision finale. Quatre catégories de sources :

• Les sources personnelles • Les sources commerciales • Les sources publiques • Les sources liées à l’expérience

Le responsable marketing est particulièrement intéressé par les mécanismes de réduction de choix

4.3.3 L’évaluation des alternatives On accorde un grande importance aux règles selon lesquelles le consommateur forme ses jugements quand aux produits qu’il envisage d’acheter. Dans cette perspective, certains concepts fondamentaux ont été dégagés :

• Les attributs • Importance et caractère saillant d’un attribut • Les perceptions des marques • La procédure d’évaluation

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Que peut faire un constructeur informatique pour améliorer sa position sur le marché ? • Modifier le produit • Changer l’image de marque actuelle • Modifier l’image des concurrents • Modifier les pondérations affectées aux attributs • Faire émerger de nouveaux attributs • Modifier la configuration idéale d’attributs

4.3.4 La décision d’achat A l’issue de la phase dévaluation, le consommateur dispose d’un ordre de préférence permettant de classer les différents produits. Normalement, le produit qu’il achète devrait être celui qu’il préfère. Mais l’attitude d’autrui et les facteurs situationnels imprévus peuvent encore affecter la décision finale.

4.3.5 Le comportement post-achat Les comportements après l’achat peuvent être intéressant à analyser pour le responsable marketing dont la tâche ne s’arrête donc pas l’acte de vente. Il est essentiel d’étudier la satisfaction, les actions post-achats et l’utilisation qui est faite du produit. Les différentes façons d’utiliser ou de se débarrasser d’un produit :

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PARTIE III

DEVELOPPER LES STRATEGIES

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CHAPITRE VII : SEGMENTER LE MARCHE ET CHOISIR LES

CIBLES

0 Objectifs du chapitre et introduction

• Comment une entreprise peut-elle identifier les segments qui composent le marché ? • Selon quels critères doit-elle choisir ses marchés cible ?

Une entreprise a souvent intérêt à rechercher un ou plusieurs sous marchés qui semblent attractifs et compatibles avec ses objectifs et ressources. L’entreprise reconnaît alors différents segments et développe un marketing ciblé à l’aide de produits spécifiquement adaptés. La mise en place d’un marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps :

1 Les différents niveaux de segmentation Un marché est fait d’acheteurs et les acheteurs diffèrent par bien des aspects. On peut donc segmenter le marché de nombreuses manières : • Marketing de masse : Production uniforme pour un marché considéré du point de vue de

ses ressemblances plutôt que de ses différences. • Marketing segmenté : L’offre est adaptée selon les différences entre groupes de

consommateurs. • Marketing personnalisé (one-to-one) : L’offre est adaptée selon les exigences de chaque

consommateur. • Marketing intra-individuel : L’offre est adaptée à chaque consommateur considéré dans

une situation particulière d’achat/de consommation. • Auto-marketing : Le consommateur décide lui-même de son segment.

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L’entreprise peut être confrontée à différents types de marchés. Si les préférences des clients sont représentées sous forme de points dans un espace produit, ces points se distribuent, en général, selon l’une des trois configurations à la figure suivante.

2 Critères de segmentation des marchés de grande consommation

2.1 La segmentation géographique Une segmentation géographique consiste à découper le marché en différentes unités territoriales. L’entreprise fait généralement l’hypothèse que le potentiel ainsi que les coûts d’exploitation commerciale varient d’une unité à l’autre. Elle détermine en conséquence les unités dans lesquelles elle désire s’implanter.

2.2 La segmentation socio-démographique Cette segmentation repose sur des critères tels que l’âge, le sexe, la taille du foyer, le revenu, le niveau d’éducation, le cycle de vie familial, l’appartenance religieuse, la nationalité, la catégorie socioprofessionnelle, la classe économico sociale ou la classe sociale. Les variables socio-démographiques ont longtemps été les critères les plus fréquemment utilisés pour segmenter un marché.

2.3 La segmentation psychograpique Ces critères se rapportent au style de vie des individus, à leurs valeurs et à leur personnalité. Des personnes aux mêmes caractéristiques socio-démographiques peuvent présenter des différences considérables sur chacun de ces traits.

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2.4 La segmentation comportementale Cette segmentation consiste à découper le marché des consommateurs en groupes homogènes du point de vue des leurs connaissances, attitudes et expériences à l’égard d’un produit ou de la catégorie à laquelle il appartient. De nombreux responsables marketing pensent que de tels critères fournissent le meilleur point de départ pour une démarche de segmentation. On retrouve notamment :

• La situation d’achat ou de consommation • Les avantages recherchés dans le produit • Le statut d’utilisateur • Le niveau d’utilisation • Le statut de fidélité • La relation au produit

3 Procédures de segmentation La segmentation est une procédure qui se réalise en trois étapes :

• La phase d’enquête : on entreprend une série d’entretiens ou de réunions de groupes avec des consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et comportements.

• La phase d’analyse : les données recueillies sont soumises à une analyse factorielle qui permet de réduire les variables redondantes et de mettre en évidences les dimensions sous-jacentes On peut ensuite découvrir les différents segments, qui doivent être homogènes et bien contrastés.

• La phase d’identification : le profil de chaque segment est enfin défini à partir des attitudes, des comportement et autres caractéristiques

Les conditions d’une segmentation efficace :

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4 Le choix des cibles L’entreprise doit maintenant évaluer les différents segments et choisir ceux sur lesquels elle fera porter son effort.

4.1 Cinq stratégies de couverture d’un marché

• La concentration : stratégie qui consiste à se concentrer sur un couple produit / marché. L’entreprise acquiert une forte position sur les segments choisis en raison d’une meilleure connaissance des besoins particuliers à ces segments et d’une réputation de spécialiste.

• La spécialisation par produit : l’entreprise se concentre sur un type de produit destiné à plusieurs segments. A l’aide de cette stratégie, le fabricant devient un véritable spécialiste.

• La spécialisation par marché : le choix est inverse du précédent. L’entreprise se construit une réputation vis-à-vis de ses clients mais accroît sa vulnérabilité à la santé économique du segment choisi.

• La spécialisation sélective : on choisit certains produits pour certains marchés en fonction d’opportunités particulières. Une telle stratégie multi-segments a pour avantage de réduire les risques inhérents à un produit ou à un marché.

• La couverture globale : enfin une société peut décider de s’attaquer à l’ensemble du marché. Deux marketing sont alors envisageables : le marketing différencié ou le marketing indifférencié. Une stratégie de marketing différentiée augmente les coûts, notamment : � Les coûts de modification du produit � Les coûts de production � Les coûts administratifs � Les coûts de stockage � Les coûts de communication

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Trois facteurs doivent être pris en compte dans l’évaluation et le choix des segments. • Les facteurs éthiques : parfois, le choix des cibles entraîne des controverses. On

reproche ainsi à certaines entreprises de tirer parti des groupes vulnérables. • Les plans de conquête progressifs : même si l’entreprise a l’intention de conquérir

plusieurs segments, il est souvent sage de n’en pénétrer qu’un seul à la fois et de dissimuler ses plans.

• Les synergies inter-segment : la meilleure façon de planifier l’attaque de différents

segments d’un marché consiste à nommer des responsables de segments dotés de toute l’autorité et de la compétence nécessaire. En même temps, le responsable de segment doit garder à l’esprit qu’il travaille dans le but d’optimiser la performance globale de l’entreprise, ce qui nécessite des synergies interdépartementales.

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CHAPITRE VIII : ELABORER LE POSITIONNEMENT


• Comment une entreprise peut-elle choisir son positionnement et le communiquer efficacement au marché ?

• Comment différencier son offre ? • Quelles stratégies marketing sont appropriées aux différentes phases du cycle de vie

d’un produit ?

1 Elaborer et communiquer un positionnement

1.1 Le concept de positionnement On appelle positionnement la conception d’un produit et de son identité dans le but de lui donner une place/image déterminée dans l’esprit des segments de consommateurs ciblés. Selon Ries et Trout : “Le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit représente dans la tête du prospect.” Les options possibles pour l’entreprise

• Être leader • Se distinguer du leader • Chercher un argument non utilisé par le leader • Dévaloriser le positionnement du leader • Créer une sous-catégorie dont on sera la référence

Trois positionnements pertinents selon Treacy et Wiersema • L’excellence opérationnelle liée à une avance technologique • La fiabilité supérieure des produits • La compréhension des attentes des clients et la capacité à y répondre.

6 stratégies de positionnement possibles selon Wind • Les caractéristiques du produit (ingrédients, conditionnement) • Les solutions apportées • Les occasions d’utilisation • Les catégories d’utilisateurs • La comparaison avec d’autres produits • Une nouvelle catégorie

Procédure de positionnement selon le syllabus : 1) Définir les attributs déterminants du produit (caractéristiques distinctives) 2) Déterminer la perception des différentes marques en concurrence 3) Choisir le(s) point(s) de différence adéquat(s) 4) Déterminer les moyens marketing à mettre en œuvre pour occuper et défendre la position choisie.

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1.2 Combien de différences promouvoir ? De nombreux spécialistes pensent qu’il vaut mieux promouvoir un seul avantage après du marché-cible. Cela s’appelle la Proposition unique de vente. Cette approche simplifie la communication du positionnement aux clients visés. Certains pensent cependant qu’un positionnement construit sur deux, voire trois avantages est préférable, surtout si la concurrence ne s’attache qu’à un seul attribut. Cela revient d’une certaine manière à contre-segmenter le marché. Il faut alors faire attention à ne pas commettre l’une des quatre erreurs classiques en matière de positionnement :

• Le sous-positionnement : les clients n’ont pas bien compris ce que l’entreprise voulait communiquer.

• Le positionnement peu crédible : la plupart des clients entretiennent des doutes sur les performances annoncées du produit lorsqu celles-ci paraissent exagérées, compte tenu de ses caractéristiques, de son prix, ou de sa marque.

• Le positionnement étroit : certains acheteurs une conception très étroite de la spécialité de l’entreprise.

• Le positionnement confus : il résulte souvent d’un mix marketing incohérent.

1.3 Le choix des points de différence Toutes les différences ne sont pas significatives ne même souhaitables. Une différence doit créer de la valeur pour l’entreprise en même temps que pour le marché. Elle doit être :

• Important • Distinctive • Supérieure • Communicable • Défendable • Accessible • Rentable

2 Stratégies de différenciation La différenciation est la mise en évidence des différences destinées à distinguer l’offre d’une entreprise de celle de ses concurrents. Il existe 5 façons de différencier son offre :

2.1 La différenciation par le produit L’amplitude de cet axe de différenciation varie selon les catégories de produits. D’un côté, on trouve une série de produits pour lesquels la différenciation fondée sur les caractéristiques de l’offre semble très limitée (le sel, le ciment,…). A l’autre extrémité, des produits comme les meubles ou le matériel hi-fi donnent lieu à des déclinaisons quasi-infinies. On identifie neuf axes de différenciation possibles :

• La forme : format, taille ou apparence physique du produit.

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• Les fonctionnalités, ou options, innombrables dans le cas de l’automobile. • La performance : niveau de résultat obtenu avec les fonctionnalités de base. • La conformité : exprime dans quelle mesure un produit respecte, dans les conditions

normales d’utilisation, les spécifications préétablies. • La durabilité : durée de vie d’un produit dans les conditions habituelles d’utilisation. • La fiabilité : probabilité qu’un produit continue de fonctionner sans connaître des

défaillances pendant une période de temps donnée. • La réparabilité : facilité avec laquelle on peut mettre un terme à des défauts de

fonctionnement d’un produit. • Le style : apparence extérieur du produit et émotions qu’il engendre. • Le design : toutes les dimensions précédentes trouvent leur aboutissement dans la

notion de design, au cœur de la conception d’un produit. On appelle design l’ensemble des éléments qui affectent l’aspect et le fonctionnement du produit du point de vue de son utilisateur.

2.2 La différenciation par le service Lorsque le produit tangible ne peut être aisément différencié, l’entreprise à la recherche d’un avantage concurrentiel cherche à s’appuyer sur un ou plusieurs services. De nombreuses pistes sont alors envisageables :

• La facilité de commande : il s’agit de rendre le plus aisé possible la passation d’un ordre d’achat par le client.

• La livraison : il s’agit de raccourcir les délais, de garantir que les produits livrés correspondent exactement à la commande et de soigner ce moment de contact avec les clients.

• L’installation : ensemble de opérations nécessaire à la mise en état de marche d’un produit rendu à sa destination finale.

• La formation du client : toutes les actions destinées au personnel qui utilisera le matériel vendu. (ex : L’Oreal qui met en place des programme de formation de coiffeurs)

• Le conseil : mise à disposition d’informations, de banques de données ou bien d’intervention d’assistance rendues au client.

• La réparation : surtout importante pour les biens durables et les produits industriels. • Les autres services : devis gratuits, reprise d’anciens produits, prêt gracieux de

matériel, engagement de rachat ou prime à la fidélité.

2.3 La différenciation par le personnel L’entreprise acquiert également un avantage distinctif substantiel en recrutant et en formant un personnel de qualité. Cela implique des améliorations dans six domaines :

• La compétence • La courtoisie • La crédibilité • La fiabilité • La serviabilité • La communication

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2.4 La différenciation par le point de vente Une société peut se différencier prioritairement à travers la nature de ses points de vente, en particulier leur couverture, leur niveau d’expertise et leur degré de performance.

2.5 La différenciation par l’image Il ne faut pas confondre identité et image. L’identité traduit la façon dont l’entreprise souhaite se présenter sur le marché. L’image correspond aux associations entretenues par le public. Une fois choisie, l’identité doit être véhiculée à travers tous les support de communication et toutes les formes d’expression, en particulier les symboles et signatures, l’environnement physique et les événements.

3 Cycle de vie des produits et stratégie marketing

3.1 Le cycle de vie d’un produit Quatre hypothèses sous-tendent le concept de cycle de vie du produit :

• Un produit a une durée de vie limitée • Ses ventes passent par différents stades d’évolution • Son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du cycle • Les stratégies à mettre en œuvre varient en fonction de chaque stade du cycle

La plupart des travaux menés sur le cycle de vie représentent l’histoire commerciale d’un produit sous la forme d’une courbe en S telle que celle présentée à la figure suivant. Sur cette courbe, on identifie en général quatre phases, appelées lancement, croissance, maturité et déclin.

Il y a différents niveaux d’analyse possibles :

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3.2 Les stratégies marketing en phase de lancement La phase de lancement se caractérise par un lent démarrage des ventes correspondant à la mise en place progressive du produit sur le marché. Au cours de cette phase, les bénéfices sont souvent réduits, voire négatifs en raison du bas niveau de vente et de l’importance des dépenses promotionnelles et commerciales. En lançant un produit, l’entreprise peut adopter un niveau élevé ou réduit pour chacune des variables d’action marketing. En ne considérant que le prix et la communication, quatre stratégies sont envisageables :

L’avantage du pionnier : Une entreprise qui décide de lancer un nouveau produit doit décider du moment du lancement. Etre le premier à introduire une innovation sur le marché peut être très rentable, mais il s’agit d’un choix risqué et coûteux. Arriver plus tard est souhaitable si l’entreprise bénéficie d’une technologie plus récente, si ses produits sont de meilleurs qualité ou si elle s’appuie sur une marque connue.

3.3 Les stratégies marketing en phase de croissance En phase de croissance, les ventes du nouveau produit prennent de l’élan. Les premiers acheteurs le rachètent, tandis que de nouveaux consommateurs apparaissent en grand nombre. Des concurrents entrent sur le marché ; attirés par sa taille et la possibilité de bénéfices importants. On perfectionne le produit afin de s’adresser à de nouvelles couches de la clientèle. Les prix tendent à rester à leur niveau ou baissent légèrement au cours de cette phase. Les entreprises maintiennent leurs dépenses de communication ou même les augmentent afin de convaincre le consommateur de la supériorité de leur marque. Les ventes augmentent toutefois plus vite, et les marges bénéficiaires sont à leur maximum car les coûts de production baissent plus rapidement que les prix. Durant cette phase, l’entreprise essaie de soutenir la croissance aussi longtemps que possible. Elle peut y parvenir de plusieurs façons :

• Améliorer la qualité du produit ou ajouter d’autres variantes ou caractéristiques. • Etoffer la gamme en créant d’autres modèles ou versions du produit.

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• Attaquer de nouveaux segments de marché • Intensifier sa distribution et s’introduire dans de nouveaux circuits. • Assigner à la publicité un objectif de persuasion et non plus seulement de notoriété, afin

de favoriser une préférence pour la marque. • Baisser progressivement les prix, afin d’attirer sur le marché les segments de

consommateurs moins fortunés. Tout cela au prix d’un effort financier supplémentaire. Une entreprise en phase de croissance est donc confrontée au dilemme part de marché/bénéfice.

3.4 Les stratégies marketing en phase de maturité Tout produit connaît un moment où le rythme de ses vente ralentit : il entre alors en phase de maturité. Le responsable marketing dont le produit s’est installé en phase de maturité ne peut se contenter de défendre ses positions. Il doit faire preuve d’imagination. Trois grands types de stratégies s’offrent alors à lui.

3.4.1 La modification du marché Le responsable marketing étudie les possibilités d’élargir son marché à partir des deux composantes de l’équation commerciale :

Volume de vente = Nombre d’utilisateurs × taux d’utilisation Il existe trois moyens d’accroître le nombre d’utilisateurs :

• Convertir les non-utilisateurs • Pénétrer de nouveaux segments • Gagner des clients sur la concurrence

Quant au taux d’utilisation, on peut l’accroître de trois façons : • Augmenter la fréquence d’utilisation • Augmenter le niveau de consommation à chaque occasion • Multiplier les usages du produit

3.4.2 La modification du produit On parle alors de relance. Celle-ci peut prendre trois formes : L’amélioration de la qualité : accroître les performances fonctionnelles du produit. L’adjonction de caractéristiques : ajouter de nouvelles priorités au produit La recherche de style : accroître l’attrait esthétique du produit, par opposition à son attrait fonctionnel.

3.4.3 La modification du mix Un denier type de stratégie consiste à modifier un ou plusieurs éléments du mix marketing : le prix, la distribution, la publicité, la promotion, la force de vent, les services.

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3.5 Les stratégies marketing en phase de déclin La plupart des produits et des marques finissent par connaître une phase de déclin. Il peut être lent ou bien rapide. Les ventes peuvent tomber à zéro ou bien stagner à un niveau très bas. Selon Harrigan, cinq options stratégiques se présentent à l’entreprise confrontée à un marché en déclin :

• Continuer d’investir afin de renforcer sa position concurrentielle. • Maintenir le niveau d’investissement actuel tant que la situation du marché n’est pas

décantée. • Désinvestir de façon sélective en abandonnant les segments non rentables au profit des

niches lucratives. • “Récolter” afin de récupérer du cash rapidement. • Se débarrasser de ses actifs dès qu’une opportunité se présente.

4 Cycles de vie particuliers Tous les produits ne suivent pas nécessairement une courbe en S. Les trois formes atypiques les plus courantes sont représentées à la figure suivante. La première comprend un deuxième cycle à la suite du premier. La seconde « bosse » est alors due à un effort de relancement fondé sur la communication et les promotions. Le second cycle correspond à une simple phase de maturité lorsque certains acheteurs restent fidèles au produit. Dans le 3ème cycle, les rebonds successifs correspondent à de nouvelles caractéristiques du produit, de nouvelles utilisations ou de nouveaux marchés.

Les produits de mode ont des cycles de vie particuliers. Un style est une expression distinctive née dans un domaine particulier. Il peut durer pendant des générations, avec des périodes d’engouement et de déclin. Une mode correspond au style dominant à une époque donnée. Un gadget est un article qui attire très vite l’attention, se diffuse immédiatement et disparaît presque aussitôt.

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CHAPITRE IX : DEVELOPPER LE CAPITAL MARQUE

0 Objectifs du chapitre et introduction

• Qu’est-ce qu’une marque? • Qu’est-ce que le capital marque? • Comment mesurer et gérer le capital marque ? • Quelles sont les décisions importantes dans le développement d’une stratégie de

marques ? La prise de conscience de la valeur des marques s’est faite sous l’effet de plusieurs phénomènes :

• L’arrivée à maturité de nombreux marchés et l’intensification de la concurrence • Le nombre élevé de marques • L’augmentation des coûts de communication

En réaction, les entreprises ont été amenées à investir fortement dans leurs marques, quitte à en limiter le nombre. Cette volonté s’est traduite par de nombreuses fusions-aquisitions dans l’objectif d’acquérir des marques leaders.

1 Le rôle des marques

1.1 Qu’est-ce qu’une marque ? Une marque est « un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin o toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens et services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents ». On peut, en fait, articuler le concept de marque autour de six pôles : • Un ensemble d’attributs : une marque évoque des caractéristiques qui lui sont attachées. • Un ensemble d’avantages ou bénéfices clients : une marque communique les avantages,

fonctionnels ou émotionnels, qui lui sont associés. • Un ensemble de valeurs : la marque exprime les valeurs de l’entreprise qui en est à

l’origine. • Une culture : la marque traduit en même temps une affiliation culturelle. • Une personnalité : les marques attirent des consommateurs ayant des personnalités

proches des leurs • Un profil utilisateur : la marque évoque un profil d’utilisateur type, par exemple un

homme d’affaires d’une cinquantaine d’années pour Mercedes.

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1.2 Analyser les méthodes mentales d’une marque Parmi les méthodes permettant d’analyser la perception de la marque par les consommateurs, on peut citer : • Les associations de mots : on demande au consommateur de citer tous les mots qui lui

viennent à l’esprit lorsqu’on mentionne le nom de la marque. • La personnification de la marque : on demande de décrire quel type de personne la marque

évoquer. • L’analyse de l’essence de la marque : l’essence de la marque correspond aux objectifs

profonds et abstraits que les consommateurs cherchent à atteindre à travers la marque.

1.3 Construire et gérer l’identité de marque Au-delà des éléments de la définition, la construction de la marque exige de lui attribuer une mission et de définir ce que la marque doit être et faire. L’identité de marque se construit par la communication, mais aussi par l’expérience de la marque. D’où l’importance du personnel en contact, et la remise en cause par certaines entreprises du rôle des chefs de produit, au pouvoir trop limité pour gérer l ’identité de marque dans son ensemble.

1.4 Construire une marque hors de la grande consomm ation La théorie de la marque a été fortement inspirée par les méthodes appliquées aux biens de grande consommation. Heidi et Don Schultz suggèrent que ce modèle de construction de la marque est de moins en moins pertinent. Ils proposent d’autres méthodes pour construire des marques puissantes : • Définir les valeurs de l’entreprise et construire la marque corporate • Confier uniquement les choix tactiques aux chefs de marque • Élaborer un plan complet de construction de la marque • Définir l’essence de la marque, à fournir quel que soit le lieu d’achat • Utiliser l’identité de marque comme vecteur de la stratégie de l’entreprise, des services et

du développement de nouveaux produits • Mesurer l’efficacité de la construction de la marque par des indicateurs complets tels que

la valeur perçue par le client, la satisfaction, la part dans le panier d’achat, le réachat ou le bouche-à-oreille.

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2 Le capital marque Le capital d’une marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu’elle couvre. On distingue cinq types d’attitudes à l’égard de la marque :

1. Le client change de marque, souvent motivé par le prix. Il n’y a pas de fidélité. 2. Le client est satisfait et ne voit pas

de raison de changer de marque. Cette fidélité passive correspond à de l’inertie et peut être remise en cause par l’arrivée d’une marque plus performante.

3. Le client est satisfait et supporterait des coûts s’il changeait de marque.

4. Le client valorise la marque qu’il voit comme une amie.

5. Le client est très attaché à la marque.

2.1 La mesure du capital-marque On peut mesurer la valeur du capital marque selon deux approches distinctes :

• L’approche individuelle, fondée sur la perception des consommateurs. • L’approche agrégée, évaluant la valeur de la marque pour l’entreprise. On peut dans ce

cas utiliser : � Méthodes comptables � Méthodes financières � Jugements des dirigeants

2.2 La gestion du capital-marque Un capital marque élevé procure un grand nombre d’avantages :

• Une meilleure position face à la distribution • Un prix plus élevé • Un lancement facilité pour les nouveaux produits

En même temps, le capital marque doit être entretenu à l’aide d’investissements continus en recherche-développement, en communication, en service aux consommateurs et aux distributeurs, de façon à maintenir et améliorer la notoriété, l’image et la qualité perçue.

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3 La gestion des marques Les décisions relatives à la marque sont nombreuses et complexes. Les principales d’entre elle sont présentées à la figure suivante et commentées dans les sous-sections qui suivent.

3.1 Produit avec ou sans marques Cinq raisons sont souvent avancées pour justifier l’emploi d’une marque :

• Faciliter l’identification du produit et simplifier la manutention et le repérage • Protéger le produit contre d’éventuelles imitations • Véhiculer l’idée d’un certain niveau de qualité et fidéliser la clientèle • Cibler l’offre sur certains segments spécifiques du marché • Associer au produit une histoire et une personnalité, capables de justifier une différence

de prix.

3.2 Marque de fabriquant ou marque de distributeur Le fabricant a le choix entre utiliser son propre nom ou laisser le distributeur apposer sa propre marque. Historiquement, ce sont les marques de fabricant (ex : Nestlé) qui ont dominé le marché. Puis, des détaillants importants (ex : Carrefour) ont développé leurs propres marques. Les marques de distributeurs sont ainsi devenues un élément clé de la concurrence. Quels avantages y trouvent-ils ? • Le distributeur réalise souvent une marge plus élevée avec ses produits qu’avec les

grandes marques de fabricants. • Les marques de distributeurs permettent à l’enseigne de se différencier de ses concurrents. • Le fait de disposer de sa marque donne également au distributeur un plus grand contrôle

sur ses prix et une certaine emprise sur le producteur, qu’il peut menacer d’abandonner. Le distributeur dispose de nombreux atouts : • Des parts de marché en progression continue • Une qualité et une innovation croissantes • La difficulté des fabricants de réagir efficacement.

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3.3 Une ou plusieurs marques Les fabricant ou distributeurs qui choisissent de vendre leur production sous leur propre marque doivent décider s’ils veulent utiliser un ou plusieurs noms. On peut distinguer au moins quatre types de stratégies : • Des noms de marques individuels : ex : Lever, Procter & Gamble,… Deux avantages :

l’entreprise ne lie pas sa réputation au destin du produit et peux choisir le nom optimal pour chaque produit.

• Un seul nom générique couvrant tous les produits : ex : Moulinex, Peugeot, Canon,… Cette politique réduit les coûts de lancement et les ventes sont élevées si la réputation de l’entreprise est bonne.

• Des noms génériques pour chaque gamme de produits : ex : Unigate : marque Marie pour les plats préparés, Luang pour les spécialités exotiques et Saint-Hubert pour les corps gras. Politique pertinente lorsque l’entreprise fabrique ou vend des produits très différents.

• La marque de l’entreprise combinée ou juxtaposée avec des noms de marque individuels : Danone adopte cette solution avec Danette, Dan’up, Velouté de Danone, etc. Le nom de l’entreprise authentifie le produit et sert de marque caution.

Loin d’être le fruit d’une réflexion hasardeuse, le nom désignant la marque constitue un élément essentiel de la stratégie. En général, il est préférable qu’un nom de marque possède l’une ou l’autre des qualités suivante :

4 Concevoir une stratégie de marque

4.1 Trois types de marques Avant de définir une stratégie de marque, l’entreprise doit déterminer s’il s’agit :

• D’une marque fonctionnelle : qui répond à un besoin fonctionnel. Une telle marque satisfait ses consommateurs si elle est perçue comme particulièrement performante ou moins coûteuse que ses concurrents.

• D’une marque d’image : qui émerge lorsque la qualité intrinsèque du produit est difficile à différencier ou à évaluer par le consommateur, ou lorsque son usage donne une certaine image au client.

• D’une marque expérientielle, qui implique le consommateur bien au-delà de la simple acquisition du produit.

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4.2 Les stratégies de marque Une fois la marque caractérisée, on peut la développer en ayant recours à quatre stratégies distinctes :

4.2.1 L’extension de gamme Cette stratégie consiste à introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de produit sous le nom de marque actuel. C’est parfois une situation de surcapacité de production qui est à l’origine de tels lancements. L’entrepris souhaite également satisfaire le désir de variété des consommateurs ou bien cherche à contrer un concurrent. Cette stratégie permet également d’accroître sa place en linéaire. Cette stratégie n’est pas sans risques. La marque peut perdre en signification et le coût des lancements répétés est parfois difficile à amortir

4.2.2 L’extension de marque Cette stratégie consiste à utiliser une marque qui a fait ses preuves pour lancer un produit appartenant à une nouvelle catégorie. L’entreprise se sert d’un nom bénéficiant d’une forte notoriété et d’une image affirmée. Elle peut donc moins investir en communication et bénéficier d’un taux d’essai souvent plus élevé par comparaison avec une nouvelle marque. Cette stratégie n’est pas sans risques. Le nouveau produit peut être dévalorisé par la marque, si celle-ci véhicule des associations peu cohérentes avec la catégorie des produits concernée. Pire encore, le produit peut décevoir et jeter le discrédit sur la marque.

4.2.3 Les marques multiples et les nouvelles marque s Cette approche consiste à créer de nouvelles marques pour les nouveaux produits. Une stratégie multimarques consiste, pour un fabricant, à avoir plusieurs marques qui se concurrencent mutuellement. Lorsqu’une société investit une nouvelle catégorie de produit, elle peut estimer qu’aucune de ses marques actuelles n’est adaptée. Elle crée alors une nouvelle marque. A noter aussi le développement récent du « co-branding » : association de deux marques pour la commercialisation d’un même produit.

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CHAPITRE X : SE CONFRONTER A LA CONCURRENCE


• Qui sont nos principaux concurrents ? • Comment connaître leurs objectifs, stratégies, forces et faiblesses, et modes de

création ? • Comment mettre en place un système d’intelligence concurrentielle approprié ? • Faut-il se positionner comme un leader, un challenger, un suiveur, ou un spécialiste ? • Comment équilibrer orientation client et orientation concurrence ?

1 L’avantage concurrentiel et les forces rivales

1.1 L’avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel est l’ensemble des caractéristiques/attributs d’un produit/marque qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats. C’est une source de différenciation. Il peut être interne (maîtrise de coûts) ou externe (qualités distinctives du produit).

1.2 Les forces concurrentielles Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, définissent l’attrait à long terme d’un marché ou d’un segment. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place :

1. La menace liée à l’intensité de la concurrence : un marché n’est guère attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants et agressifs. La situation est encore plus délicate lorsqu’un marché est stagnant ou en déclin.

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2. La menace liée aux nouveaux entrants : si les barrières à l’entrée sont faibles, le marché perd beaucoup de son attrait puisqu’il peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants. (On parle bien du marché. Ceci constitue l’unique (bonne) blague du document.)

3. La menace liée aux produits de substitution : un marché est d’autant moins attractif qu’il existe des substituts, actuels ou potentiels.

4. La menace liée au pouvoir de négociation des clients : un marché est moins attractif si les clients disposent d’un pouvoir de négociation disproportionné. S’ils peuvent forcer les prix à la baisse, exiger une qualité et des services toujours accrus, jouer les fabricants les uns contre les autres, la rentabilité s’en ressent.

5. La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs : Si les fournisseurs peuvent à leur guise accroître les prix, réduire la qualité ou la quantité des produits vendus, ils disposent d’un atout. Il est alors prudent de diversifier ses approvisionnements et d’entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs.

2 Identifier ses concurrents Il existe en fait plusieurs niveaux de concurrence que l’on peut analyser au niveau du secteur d’activité ou à celui de marché.

2.1 La concurrence au niveau du secteur Un secteur est constitué par l’ensemble des entreprises qui offrent des produits correspondant à de proches substituts. Les différents secteurs d’activités peuvent être classés selon plusieurs critères :

2.1.1 Le nombre de fournisseurs et le degré de diff érenciation du produit Ces deux caractéristiques donnent naissance à quatre structures bien connues :

• Le monopole : lorsqu’une seule entreprise délivre un produit ou un service sur un marché donné.

• L’oligopole : lorsqu’un petit nombre d’entreprises fabriquent ou commercialisent le même produit.

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• La concurrence monopolistique : lorsque de nombreux concurrents différencient leur offre, en totalité ou en partie.

• La concurrence pure et parfaite : lorsqu’un grand nombre de fournisseurs commercialisent le même produit.

2.1.2 Les barrières à l’entrée, à la mobilité, et à la sortie Les barrières à l’entrée proviennent en général : De la nécessité de disposer de capitaux importants Des économies d’échelles Des brevets et licences De la rareté des sites, matières premières et distributeurs Des contraintes d’image et de réputation Même une fois qu’une firme est entrée dans un secteur, elle peut éprouver des difficultés à pénétrer certains segments de marché très attrayants du fait des barrières à la mobilité. De même, une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou même empêchée par des barrières à la sortie.

2.1.3 Les structures de coût Tout secteur se caractérise par une répartition des coûts qui détermine la nature des stratégies mises en place. Il est essentiel d’identifier les zones de coût les plus sensibles et de chercher à les maîtriser.

2.1.4 L’intégration verticale Dans certains secteurs, il y a avantage à intégrer ses activités en amont ou en aval. Le meilleur exemple est l’industrie pétrolière ou les firmes contrôlent la recherche, le forage, le raffinage et la distribution. L’intégration verticale entraîne souvent une réduction des coûts et une plus grande maîtrise de la valeur ajoutée.

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2.1.5 Le niveau de globalisation Certains secteurs gardent une dimension nationale, voire régionale (ex : pêche, bijouterie), tandis que d’autres on une activité mondiale (ex : informatique).

2.2 La concurrence au niveau du marché L’étude de la concurrence doit aussi se faire en termes de besoins et de clientèle-cible. Les responsables des entreprises doivent surmonter la « myopie marketing » et éviter de raisonner uniquement au niveau de leur catégorie de produit. La prise en compte des besoins du marché élargit l’identification des concurrents actuels et potentiels. On peut étudier les concurrents directs et indirects d’une entreprise en schématisant les étapes d’obtention et d’utilisation du produit par le client. La figure suivant illustre la carte de concurrence Kodak pour les pellicules photo.

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3 Analyser ses concurrents Une fois les principaux concurrents identifiés, l’entreprise analyse leurs caractéristiques en s’intéressant à leurs stratégies, leurs objectifs, leurs forces et faiblesses.

3.1 Identifier les stratégies des concurrents On appelle groupe stratégique un groupe d’entreprises du même secteur dont les caractéristiques stratégiques sont identiques, qui suivent des stratégies comparables ou s’appuient sur les même facteurs de concurrence. La concurrence intervient à la fois à l’intérieur des groupes stratégiques et entre eux. Mais les concurrents clés d’une entreprise sont d’abord ceux de son groupe. Les barrières à l’entrée diffèrent pour chaque groupe stratégique.

3.2 Découvrir les objectifs des concurrents Derrière chaque concurrent et sa stratégie se profilent une vocation, une mission. Une entreprise doit analyser les projets de ses concurrents en termes de produits et de cibles. La figure suivant présente les couples produit-marché dans le secteur microinformatique : Dell, initialement concentré sur la vente de PC aux particuliers, a progressivement élargi ses activités pour couvrir d’autres marchés et d’autres produits.

3.3 Evaluer les forces et les faiblesses des concur rents Les sociétés évaluent les forces et les faiblesses de leurs concurrents à partir d’informations de seconde main, de l’expérience passée et du bouche-à-oreille. Elles complètent souvent leur connaissance à l’aide d’études de marché ad hoc centrées sur la clientèle, la concurrence et la distribution.

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3.4 Choisir les concurrents sur lesquels s focalise r Après avoir analysé en détail les forces et faiblesses des concurrents, il faut choisir d’en attaquer certains en priorité.

3.4.1 Les forts ou les faibles ? De nombreuses entreprises préfèrent s’attaquer aux concurrents les plus faibles. Cela exige moins de ressources et fait gagne du temp. Mais l’entreprise qui suit cette route ne s’améliore pas. C’est au contact des concurrents les plus forts que l’on s’aguerrit t que l’on se dépasse. D’ailleurs, même les concurrents les plus forts ont des faiblesses que l’ont peut exploiter.

3.4.2 Les proches ou les lointains ? La plupart des entreprises s’attaquent d’abord aux concurrents qui leur semblent les plus « proches ». En même temps, il est souvent utile de s’intéresser aux concurrents lointains et indirects. Coca-Cola souligne que son principal concurrent est l’eau du robinet et non Pepsi.

3.4.3 Les bons ou les mauvais ? Un bon concurrent se reconnaît à plusieurs traits :

• Il observe les règles du jeu en vigueur dans le secteur ; • Il évalue à sa juste mesure le potentiel de croissance du marché ; • Il fixe ses proc de façon raisonnable ; • Il favorise la bonne santé du secteur ; • Il se limite à une position acquise sur un segment déterminé ; • Il fait progresser ses produits ; • Il accepte de partager le marché et les bénéfices

A l’inverse, le « mauvais » concurrent • Viole les règles, • Achète des sociétés en sous-main, • Prend des risques inconsidérés, • Investit jusqu’à l’excès, • De façon générale, menace l’équilibre du secteur.

La logique voudrait qu’on respecte les bons concurrents et que l’on s’attaque aux mauvais. Les associations professionnelles se donnent souvent pour objectif de « moraliser » leur profession ou tout au moins de faire en sorte que des règles minimales de bonne conduite soient respectées.

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3.5 Anticiper les réactions des concurrents Les entreprises réagissent de manière hétérogène aux assauts de leurs concurrents. De même, les marchés ne se ressemblent guère. Pour Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, tout dépend de « l’équilibre concurrentiel ». Il en énonce ainsi les règles :

• Un équilibre est d’autant moins stable que les concurrents ont une taille comparable et ont choisi la même approche.

• Un équilibre est d’autant moins stable qu’il existe sur le marché un facteur-clé de succès unique.

• Lorsqu’il existe plusieurs facteurs-clés de succès, il devient possible pour chaque concurrent de tirer parti d’un avantage concurrentiel distinct et d’attirer un segment différent du marché.

• Moins il y a de facteurs-clés de succès, moins il y a de concurrents. • Une part de marché relative dans un rapport de 1 à 2 permet d’atteindre le point

d’équilibre.

4 Développer des stratégies concurrentielles Nous allons, dans ce qui suit, examiner les différentes stratégies marketing envisageables par une entreprise compte tenu de sa position concurrentielle. Imaginons un marché dont la structure correspond à la figure suivante. Examinons tour à tour les stratégies pouvant être suivies par les uns et les autres.

4.1 Les stratégies ouvertes aux leaders Dans la plupart des secteurs d’activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du marché. A moins de jouir d’une situation de monopole légal, il doit rester constamment en éveil. La concurrence s’acharne en effet à attaquer ses positions et à réduire son emprise sur le marché. Son objectif est de rester à la première place. Il peut alternativement ou conjointement accroître la demande primaire, contenir l’attaque de la concurrence à l’aide de stratégies offensives ou défensives.

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4.1.1 L’accroissement de la demande primaire La société jouissant d’une position de leader bénéficie toujours d’un accroissement global du marché. Une telle société a donc intérêt à développer la demande générique pour le produit. On peut y parvenir de trois façons :

• Chercher de nouveaux utilisateurs. • Chercher de nouvelles utilisations. • Pousser à un niveau de consommation plus élevé.

4.1.2 La protection de la part du marché En même temps qu’elle s’efforce d’accroître la demande primaire, une société leader doit contenir l’action des concurrents. Que peut faire un leader face aux assauts de la concurrence ? Une stratégie d’innovation est la réponse la plus constructive. Mais au-delà de l’innovation, la société leader a intérêt à garder l’initiative dans tous les domaines pour préserver sa position.

4.1.3 L’extension de la part du marché Un leader peut également progresser en s’efforçant d’accroître sa part de marché. Cependant, une hausse de part de marché n’améliore pas toujours la rentabilité, notamment dans les activités de service fortement consommatrices de main d’œuvre où les économies d’échelle sont limitées.

4.2 Les stratégies du challenger Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est en position de « dauphin ». Un dauphin est toujours confronté à un dilemme. Il lui faut soit chercher à accroître sa part, soit se contenter des positions acquises. Lorsque ‘on attaque le leader, on peut soit l’attaquer frontalement, c’est-à-dire en utilisant les mêmes armes que lui, soit l’attaquer latéralement, c’est-à-dire en utilisant les point faible du leader. Il faut toutefois toujours faire attention à bien évaluer la capacité de réaction et de défense du leader. Les différentes possibilités d’attaques sont :

• Réduction de prix • Biens meilleur marché • Biens de prestige • Prolifération de produits • Innovation de produit • Amélioration des services • Innovation de distribution • Réduction des coûts de production • Promotion et publicité intensives

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4.3 Les stratégies du suiveur et du spécialiste Une stratégie d’imitation peut parfois être aussi rentable qu’une stratégie d’innovation. C’est l’innovateur qui supporte tous les coûts associés à la conception, à la distribution et au lancement publicitaire du produit. Mais le suiveur a besoin de stratégies. Pour que les clients préfèrent ses produits à ceux du pionnier, il doit utiliser des éléments de différenciation. Il existe aussi des entreprises qui ne s’intéressent qu’à une petite partie du marché. Elles s’efforcent de découvrir un créneau sur lequel elles se spécialisent en y consacrant tout leur activité sans que les grands ne réagissent. Cette stratégie, pour être rentable et durable, doit posséder cinq caractéristiques :

• Etre d’une taille suffisante en termes de pouvoir d’achat • Avoir un potentiel de croissance significatif • Etre ignoré ou délaissé par la concurrence • Correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise • Etre défendable en cas d’attaque.

4.4 Concilier l’optique concurrence et l’optique ac hat

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PARTIE IV

PLANIFIER DES POLITIQUES

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CHAPITRE XI : POLITIQUE DE PRODUIT


• Qu’est-ce qu’un produit ? • Comment élaborer et gérer une gamme de produits ? • Dans quelle mesure l’emballage et l’étiquetage sont-ils des outils marketing?

1 Les caractéristiques du produit On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un besoin.

• Les biens tangibles • Les services • Les personnes • Les endroits • Les organisations • Les idées

1.1 Les différents niveaux d’un produit Il est utile de distinguer cinq niveaux de produits. Chaque niveau augmente la valeur de l’offre pour le consommateur. Le noyau du produit est la réponse à la question « Qu’est-ce que le client achète ? ». Par exemple, l’acquéreur d’une perceuse achète des trous. Le produit générique est le noyau enrobé de toutes ses caractéristiques. C’est ce qu’on reconnaît immédiatement comme étant l’offre. Le produit attendu correspond à l’ensemble des attributs que l’acheteur s’attend à trouver dans le produit. Le produit global représente la totalité de ce que le fabricant offre pour répondre aux attentes du client. Le produit potentiel comprend toutes les améliorations et transformations envisageables.

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1.2 Les classifications de produit

1.2.1 La durée de vie et la tangibilité Selon ces deux critères, on peut distinguer plusieurs types de produits :

• Les biens périssables • Les biens durables • Les services

1.2.2 Les biens de grande consommation Une seconde classification, fondée sur les habitudes d’achat des consommateurs, distingue quatre catégories :

• Les produits d’achat courant • Les produits d’achat réfléchi • Les produits de spécialité • Les produits non recherchés

1.2.3 Les biens industriels Les biens achetés par les entreprises comportent une vaste gamme de produits et services. Une classification utile pour mieux comprendre les diverses pratiques commerciales se fonde sur la façon dont ils entrent dans le processus de production et dans la structure de coût de l’acheteur. Ces critères déterminent trois catégories :

• Les matières premières et produits manufacturés entrant en totalité dans le produit fini • Les biens d’équipement • Les fournitures et services

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2 La différenciation Les produits doivent être différenciés pour porter une marque. Les stratégies de différenciation sont développées dans le chapitre VIII. Voici les deux schémas les plus importants

2.1 La différenciation par le produit

2.2 La différenciation par le service

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3 La place du produit dans l’offre Les clients jugent l’offre en fonction de trois éléments : les caractéristiques et la qualité du produit, la qualité et la combinaison de services, et le prix.

3.1 La hiérarchie des produits Tout produit s’intègre dans un univers d’autres produits, depuis l’ensemble de ceux couvrant un même besoin jusqu’à la référence précise. Il faut bien comprendre à quel niveau il se situe dans la hiérarchie :

• Type de besoin concerné • Famille de produit • Catégorie de produit • Gamme ou ligne de produit • Type de produit • Article ou référence

3.2 Analyser l’assortiment de produits On appelle assortiment l’ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une entreprise. L’assortiment des produits d’une société peut être caractérisé par sa largeur, sa profondeur et sa cohérence. La largeur de l’assortiment se réfère au nombre de gammes mises en vente par l’entreprise. La profondeur se réfère au nombre moyen d’articles offert dans chaque gamme. La cohérence de l’assortiment a trait à l’homogénéité des différentes gammes quant à leur utilisation finale, leurs impératifs de production ou leurs circuits de distribution.

3.3 Gestion des gammes de produits On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent d la même manière, s’adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix.

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3.3.1 L’étendue de la gamme L’étendue de la gamme est le nombre d’articles proposés. Elle correspond donc à la largeur de la gamme, multipliées par la profondeur. Il existe deux façon de faire progresser une gamme : l’étendre ou la consolider.

3.3.1.1 L’extension Etendre la gamme consiste à attaquer une partie du marché que l’on ne couvrait pas jusque là. Il existe trois stratégies d’extension :

• L’extension vers le bas • L’extension vers le haut • L’extension dans les deux sens

3.3.1.2 La consolidation Une gamme peut également s’accroître par adjonction de nouveaux articles entre les produits actuels. Les raisons peuvent être :

• Un désir d’accroître les bénéfices • Une volonté de satisfaire les distributeurs qui s’inquiètent d’une gamme incomplète • La possibilité de produire en pleine capacité • Le choix d’une position dominante sur le marché • La tentative de garder la concurrence à distance

3.3.2 La modernisation, la différenciation et l’éla gage Parfois, l’étendue de la gamme est satisfaisante mais les articles ont vieilli et ont besoin d’être remis au goût du jour. Elle peut alors moderniser sa gamme, se différencier ou élaguer sa gamme (supprimer les articles qui se vendent le moins pour recentrer les efforts).

4 Le conditionnement, l’étiquette et les garanties

4.1 Le conditionnement Le conditionnement est l’ensemble des activités liées à la conception et à la fabrication de l’emballage du produit. Il a plusieurs fonctions :

• Protection du produit • Economie et commodité • Promotion • Ecologie

Différents facteurs expliquent l rôle croissant joué par le conditionnement en tant que levier d’action marketing :

• Développement du libre-service

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• Progression du niveau de vie • Image de marque et de l’entreprise • Opportunités pour l’innovation

4.2 L’étiquette L’étiquette est la partie du conditionnement qui contient l’information décrivant le produit. Elle apparaît sur le conditionnement ou à l’intérieur. Elle sert à identifier le produit ou la marque, elle permet de définir le calibre du produit, et à décrire le produit. Elle peut enfin promouvoir le produit, notamment grâce à son graphisme.

4.3 Les garanties Les entreprises doivent proposer des produits qui fonctionnent pendant une durée minimale acceptable par les consommateurs. Les garanties constituent un engagement formel sur cette durée minimale, puisqu’elles permettent au client de faire réparer ou remplacer son produit gratuitement.

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CHAPITRE XII : POLITIQUE DE PRIX


• Comment fixer un prix de vente pour la première fois ? • Comment ajuster les prix en fonction des circonstances et opportunités ? • Quand prendre une initiative de changement de prix et comment répondre à une

attaque de la concurrence par les prix ?

1 Le prix, un élément du marketing mix Le prix est la seule variable du marketing mix à apporter un revenu à l’entreprise, alors que les autres constituent une source de dépenses. Il est facilement et rapidement modifiable, alors que les changements en matière de produit, de distribution ou de communication prennent du temps.

Quand elle lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché ou circuit de distribution, ou encore répond à un appel d’affres, l’entreprise est confrontée à un problème de fixation des prix. De nombreux facteurs interviennent dans l’élaboration d’un prix. Nous proposons dans ce qui suit une approche en six étapes, schématisée dans la figure suivante :

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2 Objectifs de l’entreprise et prix Toute entreprise doit d’abord clarifier l’objectif qu’elle s’efforce d’atteindre à travers sa tarification. Si la cible et le positionnement ont été clairement identifiés, le marketing mix et donc le prix en découlent logiquement. Une politique de prix peut servir jusqu’à six objectifs :

• La survie • La maximisation du profit • La maximisation du chiffre d’affaires • La maximisation de la croissance • L’écrémage • La recherche d’image

3 Elaboration de la stratégie prix

3.1 Estimation de la demande Dans le cadre de la décision prix, l’estimation de la demande consiste à évaluer la relation demande-prix (courbe de demande). Estimer cette relation est très difficile. Il faut savoir quel modèle ou quelle approche employer, savoir ce qu’il en est de l’impact des autres variables de son propre mix, savoir ce qu’il en est du mix des concurrents,… La relation dépend aussi d’autres facteurs : l’originalité du produit, la connaissance des produits de substitution, la facilité de comparaison, le poids de la dépense, le poids du prix dans le coût total, le partage des coûts, les achats déjà amortis, la qualité perçue, le stockage,…

3.2 Estimation des coûts Alors que la demande détermine souvent le prix plafond, les coûts induisent le prix plancher. Toute entreprise souhaite fixer un prix qui couvre les coûts. On distingue différents types de coûts. Les coûts fixes ne varient pas avec le volume d’activité. Les coûts variables, en revanche, évoluent avec le volume de production. Le coût total correspond à l’ensemble coût fixes + coût variable pour un niveau donné de production et le coût moyen au coût total divisé par le nombre d’unités produites. Il existe différentes méthodes d’estimation des coûts, dont la méthode du profit direct par produit présentée dans la figure suivante :

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3.3 Analyse des coûts, des prix et de l’offre des c oncurrents Entre le prix plafond issu de la demande et le prix plancher imposé par les coûts, les prix pratiqués par les concurrents constituent un troisième pôle de référence. S’informer dessus nécessite une démarche proactive de collecte de données : • Relevé de prix dans les magasins concurrents • Tarifs/catalogues des concurrents • Enquêtes auprès de consommateurs • Méthode dite du « Mystery shopper » • Etc.

4 Méthodes de tarification Impossible de relier cette partie du syllabus avec l’une ou l’autre des deux éditions du livre… Il faut donc la voir par soi-même désole. Mais je crois que les slides sont (pour une fois) assez bien faits pour être compris… Un petit schéma en passant ☺ :

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CHAPITRE XIII : POLITIQUE DE COMMUNICATION

0 Objectifs du chapitre • Comment fonctionne la communication ? • Quelles sont les étapes de développement d’un plan de communication ? • Qui doit en être responsable? La communication est l’ensemble des signaux émis par l'entreprise en direction de ses différents publics, c'est-à-dire auprès de ses clients, distributeurs, fournisseurs, actionnaires, des pouvoirs publics et vis-à-vis de son propre personnel (Lambin)

1 Le processus de communication On considère de plus en plus la communication comme un véritable dialogue entre l’entreprise et ses clients, qui se déroule avant et pendant la vente, pendant et après la consommation. Compte tenu des possibilités offertes par les technologies de l’information, l’entreprise ne doit plus simplement se demander : « Comment contacter mes clients ? » mais aussi : « Comment permettre à mes clients de me contacter ? ». Le point de départ d’une réflexion sur la communication prend la forme d’un audit de toutes les interactions reliant l’entreprise à son marché. Le processus de la communication est décrit dans la figure suivante :

Un tel modèle permet d’identifier les conditions d’une communication efficace. L’émetteur doit :

• Connaître son audience et la réponse qu’on en attend • Coder son message de manière à ce qu’il soit décodé de la manière souhaitée • Transmettre le message à travers les véhicules appropriés • Mettre en place des supports de feedback adaptés

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La difficulté pour l’émetteur est de faire parvenir son message jusqu’au destinataire dans un environnement ou les « bruits » sont nombreux. Trois difficultés surgissent : L’attention sélective : un individu ne remarque qu’une infime partie des messages publicitaires auxquels il est exposé. La distorsion sélective : les récepteurs entendent le message dans un sens conforme à leur système de croyances. Ils ajoutent parfois des éléments au message et en retranchent d’autres. La rétention sélective : les individus n’intègrent à leur mémoire de long terme qu’une faible part des messages qu’ils perçoivent. Fiske et Hartley énoncent les principes suivants :

• Plus l’influence exercée par l’émetteur sur le récepteur est grande, plus un message favorable à l’émetteur est accepté par son destinataire.

• Les messages ont d’autant plus d’effets qu’ils sont en phase avec les opinions préexistantes chez le récepteur.

• Un message peut modifier d’autant plus facilement une opinion qu’il porte sur une question secondaire, périphérique ou marginale aux yeux du récepteur.

• Une communication est plus efficace si la source est perçue comme un émetteur expert, de statut élevé et objectif, si elle est appréciée ou génère une certaine identification.

• Le contexte social et les groupes de référence servent de caisse de résonance dans l’évaluation (positive ou négative) des messages.

2 Le mix des communications

Définition Outils Publicité Toute forme monnayée de

présentation et de promotion non interactive d’idées, de biens ou de services émanant d’un annonceur identifié.

Presse écrite, télévision, affichage, radio, cinéma, nouveaux médias.

Promotion des ventes

Tout stimulant à court terme destiné à encourager l’achat plus important ou plus rapide d’un produit/service.

Echantillons, bons de réduction, primes, remises, jeux et concours, loteries, garanties, animations point de ventes

Relations publiques

Outil de communication indirect visant à améliorer/entretenir l’image de l'entreprise auprès de ses différents publics.

Publications, Evénements Articles de presse, Conférences Activités de service au public, Identité visuelle (logos, brochures, uniformes...)

Vente personnelle

Toute conversation orale avec un acheteur potentiel dans le but de présenter un produit, répondre à des objectifs et conclure une affaire.

Démonstrations, réunions de vente, télévente, essais, salons et foires

Marketing direct

Communication directe et interactive avec des consommateurs afin d’obtenir une réponse immédiate et mesurable.

Vente par correspondance, Marketing direct par courrier, via la TV ou par la radio, Télémarketing, Commerce électronique.

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3 Elaboration d’une campagne de communication La campagne de communication se fait en 7 étapes.

3.1 Identifier l’audience cible Un responsable marketing doit commencer par définir l’audience à laquelle il souhaite s’adresser. Il peut s’agir d’acheteurs actuels ou potentiels, de revendeurs, ou encore de prescripteurs. Le choix de la cible exerce une profonde influence sur ce qu’il faut dire, comment le dire, où et quand le dire, et à qui il faut le dire.

3.2 Les objectifs de la communication L’étape suivant, pour le responsable marketing, consiste à définir la réponse qu’il attend de la cible. Plusieurs modèles ont été proposés pour décrire les réponses des individus à une campagne de communication. La figure suivant en présente quatre :

3.3 Concevoir le message Ayant identifié la cible et la réponse souhaitée, le responsable marketing doit élaborer un message approprié. Quatre problèmes se posent :

3.3.1 Le contenu du message Emettre une communication revient à imaginer ce qu’il faut dire pour provoquer la réponse désirée chez le récepteur. On distingue :

• Un axe rationnel qui s’efforce de démontrer que le produit délivrera ses promesses. • Des axes émotionnels qui sont destinés à engendrer une réaction affective de nature à

provoquer l’achat. • Des axes esthétiques qui s’appuient sur le sens moral du récepteur

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3.3.2 La structure du message Le pouvoir de persuasion d’un message dépend non seulement de la nature et de l’intensité de son thème, mais également de sa structure. Plusieurs questions se posent quant à la structure du message : Les implications du message doivent-elle ou non être présentées explicitement ? L’émetteur doit-il se contenter de mettre en valeur les avantages de son produit ou également mentionner ses faiblesses ? Faut-il avancer d’emblée ses arguments les plus percutants ou les réserver pour la fin.

3.3.3 Le format du message Il peut être très différent : layout, mots et sons, langage gestuel,…

3.3.4 La source du message L’émetteur influence également son audience par la façon dont le message est perçu par le public. Une source crédible renforce d’autant l’efficacité du message. Mais quels facteurs confèrent de la crédibilité à une source ? Trois éléments ont été identifiés : l’expertise, la confiance, et la popularité.

3.4 Les canaux de communication Ceux-ci peuvent être classés en deux grandes catégories :

3.4.1 Les canaux personnels Ils comprennent tous les moyens permettant un contact individualisé et direct avec l’audience. On les réparti en trois groupes : • Les canaux commerciaux : constitués par les représentants et les autres agents de

l’entreprise qui vont au devant de l’acheteur dans le but de l’influencer. • Les canaux d’experts : regroupent des personnes indépendantes jouissant d’un pouvoir

d’influence sur l’acheteur en raison de leurs compétences • Les canaux sociaux : constitués par les relations de l’acheteur. Une entreprise doit savoir utiliser à son profit les communications interpersonnelles, même si elles sont difficilement contrôlables. Elle peut : • Observer si certains individus ou entreprises exercent une influence et concentrer sur eux

les efforts de vente, de mailing ou de publicité. • Transformer certaines personnes en leaders d’opinion, en leur fournissant le produit à des

conditions préférentielles ou faisant d’elles ses ambassadeurs. • Travailler en collaboration avec les leaders d’opinion locaux. • Faire appel, dans le contenu même du message, à des témoignages ou échanges de vues à

propos du produit. • Donner à son action publicitaire un style qui invite à la conversation. • Créer un forum de discussion sur Internet.

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• Faire appel aux techniques de marketing viral.

3.4.2 Les canaux impersonnels Ils rassemblent tous les outils de communication qui acheminent le message sans contact personnalisé avec l’audience. On peut les répartir en trois catégories :

• La communication par les médias • Les atmosphères • Les relations publiques et événements

3.5 Fixer le budget communicationnel Toute entreprise doit décider du montant global de son investissement en communication, l’une des décisions les plus difficiles à prendre. Quatre méthodes sont couramment employées pour définir ce budget :

3.5.1 La méthode fondée sur les ressources disponib les On établit le budget communicationnel en fonction des ressources que l’on estime pouvoir y consacrer, après discussion avec les responsables financiers.

3.5.2 Le pourcentage du chiffre d’affaires On fixe le budget de communication à partir du chiffre d’affaires obtenu l’année précédente, selon un pourcentage préétabli.

3.5.3 L’alignement sur la concurrence On établit le budget en fonction des dépenses des concurrents, de façon à maintenir une certaine parité.

3.5.4 La méthode fondée sur les objectifs et les mo yens On définit précisément les objectifs de communication, identifie les moyens permettant de les atteindre, et évalue les coûts de ces moyens. C’est la somme totale qui constitue le budget.

3.6 Décider du mix des communications Une fois le budget fixé, il faut le répartir entre les outils de communication. Les entreprises diffèrent beaucoup dans la façon dont elles effectuent ce choix, même à l’intérieur d’un secteur donné.

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Voici les différentes caractéristiques de chaque outil du mix de la communication :

Le choix du mix de communication dépend de plusieurs facteurs :

• Le type de produit/marché • Le niveau de réponse de l’acheteur • Etape du cycle de vie du produit • Le type de stratégie :

� La stratégie push s’appuie sur la distribution et la force de vente � La stratégie pull est fondée sur la communication au consommateur et en

particulier la publicité.

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3.7 Mesurer les résultats La direction de l’entreprise a besoin de connaître l’impact et la rentabilité des opérations réalisées. Pour mieux négocier leurs budgets, les responsables de la communication dans les entreprises doivent évaluer avec soin ses effets. Il existe pour cela des méthodes plus ou moins sophistiquées.

4 La planification de la communication intégrée Le mix de communication intégré est un plan d’ensemble qui évalue les rôles respectifs des différents modes de communication et les combine pour atteindre cohérence et efficacité. Le concept de communication intégrée s’oppose à la situation de conflit souvent rencontrée entre les différents spécialistes. Il intègre : La création d’un poste de directeur de la communication auquel incombe la responsabilité de conception et de mise en œuvre de la stratégie de communication ; L’émergence d’une philosophie relative au rôle et au poids relatif de chacun des moyens e communication dont dispose l’entreprise ; L’analyse de tous les investissements de communication de façon à améliorer la gestion de chaque instrument ; La coordination des différentes actions de communication et leur programmation dans l’espace et dans le temps.

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MARKETING MANAGEMENT · 2 Le rôle du marketing ... 4.3.1 La reconnaissance du problème ... 4.1.3 L’extension de la part du marché