MARKETING m-z

Schema dei punti salienti toccati nel corso tenuto dal professor Cozzi Anno accademico 2012-13

È una scaletta per lo studio, una traccia da integrare con slides, libro e appunti

CAPITOLO 1 Valore per il cliente:

Multidimensionale

Soggettivo

Differenziale

Percepito

Sperimentato dai clienti attuali - Importante il differenziale percepito dai potenziali e il differenziale percepito e sperimentato dai clienti attuali Valore di scambio: è influenzato dalle forme di mercato e dagli stati della concorrenza. Nei mercati rilevanti per il mrkt (concorrenza imperfetta, oligopolio, monopolio contendibile) il prezzo dipende da 3 fattori: fattori interni, fattori di mercato, fattori esogeni. Processi decisionali delle imprese orientate al mercato:

1. Analisi aspettative domanda e concorrenza 2. Determinazione strategia mercati di sbocco 3. Gestione mrkt mix 4. Controllo di efficacia

Processo di mrkt: per il suo successo offrire a mercati obiettivo definiti e sufficientemente ampi, sistemi di prodotto che assicurino ai clienti un valore differenziale percepito, basando l’offerta di tale valore su un vantaggio competitivo significativo, originato da capacità distintive difendibili riguardanti fattori critici di successo Iter del processo

1. Analisi x identific del valore 2. Progettaz del valore 3. Produzione del valore 4. comunicaz e trasferimento del valore 5. Valutazione e misurazione del valore 6.

Approccio olistico: le scelte di mrkt non possono essere disgiunte dalle scelte più generali riguardanti il modello complessivo di business. Le politiche di mercato non possono essere disgiunte dal complessivo sistema operativo dell’impresa. NEI DIVERSI SETTORI…

Piccole imprese: no manageriale imprenditoriale. Si modelli ibridi

B2B: omogeneità delle finalità caratteristiche, possibilità cooperazione, network di relazioni, clienti diversi dai consumatori, rileva il posiz nel network, la domanda deriva cmq dal mercato, interazioni cooperative, concentrazione, equilibrio dinamico potere di mercato, ting diffuso, approcci positivi ai problemi

Servizi: si fa mrkt relazione e interno x formare il personale

Tecnologico: modello di moor, consumatori visionari poi adottanti precoci, clienti conservatori e scettici.

Turistico: divergenza degli interessi degli stake holder 2 approcci 1. Territorio =impresa 2. Modelli usati nel b2b

CAPITOLO 2: fattori economici:

keynes, Friedman reddito permanente, duesenberry, katona e le aspettative KOTLER (dal basso):bisogni fisiologici, sicurezza, appartenenza, stima e autostima, autorealizzazione Aspetti Psicologici HOWARD SHEET:

input informativi simbolici, significativi, sociali;

variabili esogene psicologiche, socio- demografiche, situazionali;

output learn (attenzione alle informazioni: selettiva, distorsione = interpretare ritenzione ricordare), feel (intenzione attitudine atteggiamento) do (intenzione di acquisto – acquisto )

Quota di mercato: composta da copertura, fedeltà, intensità Sociologici:gruppi di riferimento

vebleriani: consumi imitativo ostativi dusenberriani: consumi di cittadinanza

Life style analysis: individua gli stili di vita, cluster di individui simili Kotler:

domanda sottodimensionata o negativa = resistenze o inesistente o latente o insufficiente

adeguata o regolare o irregolare

sovradimensionata o eccessiva o nociva o

Ciclo di vita: introduzione, sviluppo maturità declino. BCG (tasso di crescita Y quota di mercato Alta – Bassa) : 1 stelle 2 enigmi 3 vacche da mungere 4 cani (da sin alt a dx bas) MC KINSEY: attrattività e competitività sugli assi

CAPITOLO 3 micro segmentazione topdown

1.basi di segmentazione: a. criteri descrittivi, b. comportamenti di acquisto e consumo (clienti ostaggi, apostoli terroristi mercenari), c. benefit segmentation (+ discriminante, complessità, chi sono i clienti, unitario affrontare

segmentazione e posizionamento del prodotto). 2. descrizione profilo segmenti ottenuti: quant, quali quant, potenzialità 3. valut attrattività e praticab segmenti (grafico) merc potenziale beni largo consumo ( n pers * chi se lo può permettere * occ d uso * q ottimale usata in ogni occ), beni durevoli (tasso rinnovo + primo acquisto + acquisti addiz) 4. strategia: di copertura completa (indifferenziata: stessa off x tutti – differenziata), di specifiche porzioni (su segm multipli, concentrata su pochi, focalizzata come su una nicchia, one to one personalizza mrkt mix mass customizer personalizzazione) Inversa: parto dal prodotto

Value elements:

beneficio (psic, funzionali, soc, esperenziali)

sacrificio (apprend, transazionali, economici, psic)

Catena mezzi fini: prodotti mezzi x raggiungere fini:

attributi (concreti/astratti)

benefici (funz/psicosociali, impliciti/espliciti)

valori individuali (terminali/strumentali) Attributi: basic, exciting one dimensional. Relazione attributo soddisfaz non è lineare. Creare valore: leadership di prodotto, vicinanza al cliente, efficienza Posizionamento:definire e far percepire gli attributi differenziando l’offerta da quella dei concorrenti in modo da creare una stabile preferenza.

Tecniche empiriche (associazione marche attributi)

statistiche multivariate (mappa di posizionamento singole marche e prodotti ideali in base agli attributi) Strategie di posizionamento: conservative, riposizionamento, affiancamento, spostamento preferenze, modifica basi

INNOVAZIONE PRODOTTO E MERCATO innovazione di prodotto: breakthourght, nuove linee, estensioni di linee, miglioramenti, riduzioni di costo per innovazione di valore è necessario

ricercare opportunità di innovazione

approccio strategico volto alla sperimentazione,

Evitare ipersegmentazione,

modelli di business innovativi

co-creazione fattori di rischio: di mercato, tecnologico (fattibilità e malattie) strategico fattori di successo: area sviluppo nuovi prodotti (velocità, integraz funzionale e effettiva, lavoro in team integrazione con esterni) fasi del processo

1. Generazione selezione idee , 2. definizione concept e strategia, 3. sviluppo di prodotto e test di mercato 4. gestione del lancio

popolazione vs innovazione: innovatori, adottati precoci, magg anticipatrice, magg ritardataria, pigri gamma: ampiezza (n linee) profondità (n varianti) lunghezza (n tot prodotti) coerenza strategie di gamma: ampliamento (+ linee) allungamento (estensione linee) completamento linea, revisione Mrkt esperienziale: leve (punti vendita monomarca, prodotto e design, packaging, comunicazione, eventi). Moduli: sense, feel, think, act, relate Tribe mrkt: legame iinfluenza analisi di merc, segmentazione e posizionamento, gestione gamma e innovazione, comunicazione, distribuzione, prezzi RELAZIONALE obiettivi: sfruttare mass customisation, offrire > valore, basi x la fedeltà Fedeltà cliente: comportamentale (pref acquisti) cognitiva (pregiudizio + sul venditore) lealtà (commitrment, equità) nel modello dinamico di custode loyality CRM

1. Progettazione e uso information file, 2. Classificaz. Clientela 3. Scelta strategie 4. Attività operative 5. Controllo risultati.

Classifico i clienti in base a priorità di investimento in verticale ho alta/bassa custode equità, in orizzontale bassa/alta fedeltà

Partnership: con rapporto diretti o via web. Oggetto: giudizi, recensioni, generazione e selezione idee, proposte x innovazione, progettare comunicazione

CAP 4: PRODUZIONE DEL VALORE Per webster il marketing 3dimensioni: d. tattica (decisioni operative, risultati nel breve), d. strategica (strategia di mrkt parte integrante della strategia di impresa, d. culturale (contribuisce al consolidamento di valori distintivi che guidano i comportamenti definiz strategia). Quindi abbiamo il passaggio da impresa reattiva (def. Il marketing mix in base alla domanda) a impresa proattiva (condiziona il mercato). Vantaggio competitivo: ottenere in maniera continuativa una redditività superiore. Esterno di differenziazione /interno di costo (economie di scala, effetto esperienza, economie di scopo, varietà..) Strategie competitive: differenziazione (prodotto unico), leadership di costo, focalizzazione/concentrazione (si compete in un segmento anziché nell’intero mercato) Strategie cooperative: relazioni con altre imprese. È sia collaborazione che competizione (co-opetition): da selezione (tra imprese simili), da apprendimento (incremento di conoscenze col partner), da multidimensionalità (1to1, tra concorrenti diretti o cliente e fornitore) Strategie di sviluppo: crescita in senso stretto [penetrazione del mercato (prodotto e mercato attuale, vendere di +), sviluppo del mercato (prodotti attuali in nuovi segmenti), sviluppo del prodotto (nuovo prodotto in mercato attuale)] integrazione, diversificazione[concentrica (attività complementari sul piano tecnologico o commerciale)conglomerata (attività slegate dalle attuali)] IMPRESA PROATTIVA: progetta il futuro governando il presente, è definita dal paradigma delle 6c: clienti (asset fondamentale) concorrenza(basata su cambiamento tecnologico) capacità(analitiche + coordinare le risorse) cambiamento(agente di cambiamento) perché sia attuabile consenso (internamente accettato) commitment (impegno, assunzione responsabilità).l’impresa deve essere frattale(nodi di interazione no piramidale)virtuale (articolata in team che si aggregano a seconda delle necessità) etarchica (governare la diversità, team intrerfunzionali) Risorse critiche e vantaggio : cos’è fonte di vantaggio? 4 paradigmi. RESOURCE BASED VIEW = la diversa dotazione di risorse di competenza e di fiducia (soddisfare i clienti). Il par. delle dinamic capabilities dice che non basta il possesso è importante lo scambio e l’utilizzo combinato. COMPETITION B.V = capacità di interpretare i giochi competitivi, perseguire strategie competitive in modo efficace. CUSTOMER B.V= i clienti, relazioni e soddisfazione. I flussi generati dal cliente (custode equity), vengono reinvestiti per accrescere la proposta di valore e di conseguenza i ricavi e la custode equità (ricavi – costi di gest della relazione) che viene reinvestita… KNOWLEDGE B.V = risorse immateriali e conoscenze. Il marketing crea linguaggi condivisi di interfaccia che riducano le asimmetrie cognitive e informative. La conoscenza può essere codificata (trasferibile per chi sa decodificarla), codificabile, tacita (non trasferibile). La fiducia è importante: riduce il fabbisogno di informazioni necessario a interpretare il comportamento altrui. Per le PMI: approccio relazionale, con distributori e altre imprese del network. Il marketing è un processo di apprendimento continuo che identifica le fonti del vantaggio, i segmenti, attiva e sviluppa relazioni coi clienti, ascolta il mercato per migliorare l’offerta. Gestione strategica del mercato:

strategia emergente (da processi di apprendimento collettivo, tipica del mrkt relazionale, mintzberg, quinn e normann) o

pianificazione strategica (procedimento analitico per definire la strategia, mrkt manageriale; Iter: raccolta di info, valutazione, elaborazione strategia, attuazione;Ansoff e Larange dicono che servono schemi articolati per agire. Presenta limiti: eccessiva attenzione all’attrattività di mercato, ricerca motivi dei gap tra previsioni e risultati effettivi, marginalizzazione del problema delle risorse necessarie corretti con 1.focalizzazione su acquisizione di vantaggi soddisfacendo il consumatore e svilupp. Capacità distintive (nuovi equilibri tra adattamento all’ambiente e controllo, analisi

outside-in [prospettive di mercato] e outside-out [capacità interne], processi sia top bottom che bottom up, strategie che cerchino di valorizzare sinergie e capacità trasversali a più asa), 2.pianificazione duale di Abell delle capacità (sviluppo nuove capacità) 3.attenzione all’implementazione delle strategie (marketing interno a sostegno del cambiamento), 4.più flessibilità e velocità di risposta (gestione per eventi strategici)

Piano marketing: sommario, orientamenti strategici alta direzione, situaz di mercato attuale, prospettive, swot, [inizio parte quantitativa che definisce i margini di contribuzione e la scelta tra marketing mix] obiettivi del piano, strategie di mrkt, piano d’azione per il 1 anno, previsioni in CE, controlli. Il piano marketing è vincolato da obiettivi di sviluppo perseguiti (strategia di crescita/sopravvivenza), obiettivi economico-finanziari, ampiezza business e modalità di perseguimento obiettivi, vantaggi competitivi ricercati, condotte competitive. I margini di contribuzione possono essere calcolati con logica direct costing [margine di contrib lordo = fatturato – costi diretti] o full costing imputando una quota di costi indiretti. La scelta tra marketing mix diversi avviene 1.valutazione q vendibili tramite aree test o negozi pilota 2.determinazione del mg di contr unitario [prezzo – costo var unitario], 3 det quantità di pareggio [costi fissi/mg contr unitario] 4. Det margine netto [(q vendibile – q pareggio)* mg contr unitario], 5. Det redditività attesa [margine netto/costi fissi tot] 6.ponderazione per il grado di rischio. È minore tanto più è ampia la distanza tra q di pareggio e q vendibile. Vantaggi: il piano mrkt è uno strumento di coordinamento, pianificazione, consente di monitorare gli scarti tra previsioni e risultati, misure preventive, controllo rigoroso. Svantaggi: troppo affidamento, rigidità decisionale, deresponsabilizzazione Analisi gamma di prodotti: 8 indicatori quota di mercato, dinamica, fatturato, età del prodotto, % sul fatturato tot, % mg di contr, indice di contribuzione (prezzo/costi variabili), redditività investim specifici. Distinguiamo quindi tra prodotti fondamentali (alta redditività, maturità), di supporto (media età, poca incidenza, dinamica costante), del passato (media quota in calo, età avanzata, pochi investimenti) da eliminare, speranza (quota crescente, molti investimenti, età bassa)

CAP 5 : politiche di prezzo Criticità: influenza la domanda, gravato dai margini di distribuzione, segnali di valore, price competition pericolosa, riduzione potere d’acquisto, volatilità prezzi materie prime. Nrl determinarlo consideriamo domanda, concorrenza e costi. Il target price può essere definito con due metodi, il target return pricing [costo variabile unitario diretto + (costi fissi e var indiretti/vol produz) + ((tasso di ritorno * capitale)/vol produz)]o il cost plus pricing [costo medio unitario + profitto unitario]. Questi metodi fanno derivare il prezzo dalla domanda e non viceversa possono determinare solo il target price, utile x valutare effetti degli sconti, analisi di posizionamento, effetti sulla redditività di alcune scelte, simulazione guerre di prezzo. CONFIGURAZIONI DI PREZZO: prezzo di cessione del prodotto a terzi[= costi di input + diretti di prod/marketing + indiretti imputati + spese generali + profitto] prezzo al consumo[=prezzo di cessione + margine di distribuzione] prezzo di trasferimento[semilavorati trasferiti tra reparti]prezzo limite inferiore [costo variabile unitario incrementale] prezzo psicologico[prezzo massimo medio che son disposti a pagare] prezzo limite superiore[costo totale pieno + profitto + extraprofitto; mai > prezzo psicologico] prezzo tecnico [costo medio pieno in q di pareggio] tariffa[imposto da un regolatore] prezzo di cartello prezzo barometrico[definito da price maker] prezzo scrematura [premium price x innovazione] prezzo penetraz. [prezzo lancio basso x ottenere rapidamente elevati volumi] DISCRIMINAZIONE: variano al variare dei clienti/potere contrattuale dei distributori. DIFFERENZIAZIONE: i prezzi variano in ragione di extracosti sostenuti per servire il cliente STIMARE L’ELASTICITA’ DELLA D: metodo cieco (per tentativi), market survey, market testing in aree pilota, simulazione in laboratorio (college), simulazione reale in punti vendita pilota.

Meno elasticità se tanta qualità distintiva percepita, scarsa sostituibilità, monopolio, non nota qualità dei sostituti, elevato rischio percepito, scarsa rilevanza economica (del prodotto stesso o complementare). Si analizza il rapporto tra prezzo e valore percepito incrociando le rilevazioni per marche e attributi, con la rilevazione ponderata dei prezzi. Nei mercati oligopolistici il prezzo è stabilito con condotte cooperative(price maker e price takers), adattive(variazioni x conservare posizioni) Opportunistiche(manovre a proprio vantaggio) offensive (scatenare guerre di prezzo). In oligopolio differenziato il leader fissa il prezzo in base alla differenziazione estensiva, nell’omogeneo fissa un prezzo barometrico a cui gli altri si adeguano. Guerre di prezzo: in oligopolio omogeneo, domanda non espandibile, cap. produttiva non satura. CHI? Imprese minori efficienti (non conviene difendersi), imprese con vantaggi assoluti di costo, imprese con costi prevalentemente fissi

CAPITOLO 5 – politiche di prodotto – differenziazione + parte sul brand

tenuta da Dott. Bruzzo

La diff. Può essere sostanziale (funzioni materiali) o marginale. Accresce i benefici percepiti quindi riduce l’elasticità e accresce la domanda. Obiettivi (evoluzione): identificaz. Del produttore ridurre il potere di mercato degli intermediari sfuggire alla price competition arricchire il prodotto x segmentare sostenere le vendite in caso di eccesso di offerta La marca è un importante elemento di differenziazione. Il brand è l’insieme degli elementi distintivi e simbolici che evoca un insieme di attributi funzionali e immateriali. Per l’impresa è difesa dalle imitazioni, posizionamento, aumento valore di scambio, rafforzamento del potere di mercato, asset. Per il cliente è garanzia di qualità, di corrispondenza offerta/attributi di marca, riconoscibilità, autorealizzazione. brand equity. La notorietà della marca positiva è la base della brand equity. Nella seconda fase si costruisce un significato di marca in termini di performance e immaginario di marca. I consumatori sviluppano risposte cognitive in termini di giudizio e risposte effettive, base su cui creare un legame tra marca e cliente, ultimo step della brand equity. La notorietà, su cui incidono identità, immagine, posizionamento e fedeltà alla marca determina il valore della marca. Un elevato valore accresce l’efficienza e l’efficacia del mrkt mix, la fedeltà del consumatore, i margini, il potere contrattuale col trade. Il cliente ha maggiore fiducia e soddisfazione d’uso TIPI DI MARCHE: marche prodotto, marche linea, marche degli stilisti, marche universali, marche ombrello (diverse linee), cobranding, brand extension, marche commerciali [di primo prezzo/di insegna/di fantasia]. Notorietà: effetto della comunicazione. Può essere spontanea o sollecitata. La notorietà totale cresce al crescere della notorietà spontanea. IMMAGINE DI MARCA: associazione di valori condivisi al brand, impressione complessiva, associazione basate su caratteristiche, stile di vita rispecchiato, posizione sociali,uso del prodotto, luoghi di consumo, punto vendita, ecc. costruire l’immagine = attribuire alla marca caratteristiche uniche, riconoscibili, persistenti, rilevanti, distinguibili. L’immagine di marca è data da potenzialità(unicità, rilevanza) e forza (qualità percepita, considerazione, stima, adesione, familiarità). Gestione dinamica dell’immagine di marca: il modello brand concept management non è dinamico, non considera situazioni di discontinuità. Criticità causate da decisioni di risegmentazione e riposizionamento

che possono rendere inutilizzabile la vecchia immagine e dagli utilizzatori (banalizzazione o individualizzazione) Il posizionamento di marca è l’immagine considerata con riferimento agli attributi rilevanti. Può essere definito in base al territorio (dove all’interno della categoria di prodotti?) in base ai modelli di riferimento (testimonial, simboli culturali) in base all’offerta al consumatore (benefit, plus di prodotto) Fedeltà di marca: convolgimento/empatia/soddisfazione abituale e voglia di evitare costi di cambiamento/non insoddisfazione sono i vari livelli di fedeltà. Essa si misura con tasso di riacquisto, quota di acquisti, numero marche acquistate nella classe prodotti

CAPITOLO 5: politiche di Comunicazione (Bruzzo) Mix comunicazionale composto da: pubblicità (obiettivo cognitivo = farsi conoscere, obiettivo atteggiamenti = suscitare preferenze, comportamentale = indurre all’acquisto), promozione vendite, sponsorizzazione, comunicaz interna, comunicaz personale interattiva. Processo di comunicazione: sulla codifica incidono l’industria culturale primaria e l’industria culturale secondaria. Dagli stimoli esterni l’individuo percepisce alcune informazioni, elabora delle credenze sul prodotto/marca e assume un certo atteggiamento, detto agire di consumo. Esso risente del vissuto del prodotto/marca [consumer involvement, coinvolgimento economico, psicologico, rischio: schema di joice i due iter diversi] e dell’intenzionalità del singolo [brain specialization, consumo razionale o emotivo]. In base a come si combinano questi parametri variano il ruolo della comunicazione, l’approccio creativo e il media conta l’audience per una comunicazione efficace: a chi parlare? Al target group. Si fa l’analisi CRP: essa è pari alle reach (%persone del target raggiunte, copertura del target) * OTS (opportunity to see, frequenza media con cui gli appartenenti alla reach hanno contatto col medium del messaggio), ed è integrata da analisi sulla decodifica del messaggio. Reach*OTS è pari alla GRP, misura della pressione pubblicitaria . la campagna è valutata in base a grp, reach, ots. Alte reach per consumi razionali ad alto coinvolgimento, alto ots per consumi raz. A basso coinvolgimento, molta GRP per consumi ad alta emotività

CAPITOLO 5: Politiche di distribuzione Funzioni della distribuzione: coprire i gap spaziale, temporale, quantitativo, qualitativo (≠assortimenti), finanziam, informativo, assistenza, promozione vendite. Politiche di distribuzione:

1. COPERTURA [estensiva per i convenience goods, selettiva per i beni shopping, esclusiva per gli specialities goods]

2. CANALE [indiretto lungo, indiretto breve, diretto, franchising, integrazione verticale a base succursalistica; si scelgono con criterio economico(il meno caro)/ controllo(brevi)/ flessibilità (meno investimenti)]

3. SCELTE PULL [incentivi ai distributori x tenere il prodotto] o PUSH[comunicaz perché i consumatori chiedano il prodotto ai distributori]

4. LOGISTICA Il marketing nella grande distribuzione: c’è un evoluzione delle tipologie commerciali, anche a seguito della crisi. Nel grocery abbiamo in crisi i superette tradizionali, gli ipermercati(>5000 mq, se troppo lontani risentono del caro benzina) in fase di ammodernamento i supermercati di piccolo (400-1000) e medio

formato (1000-2000 offrono servizi aggiuntivi, reparti discount, promozioni) , i supermercati di grande formato (2000-5000) , in sviluppo i discount, i cash and carry, i punti vendita di prossimità e i drive Cambiamenti: nuovo modello di filiera, logiche di category management, logica sell out, centralizzazione acquisti, instore marketing, cambiamenti organizzativi (orizzonte temporale di medio termine, gestione per progetti, accreditare le marche coerentem al categoryu management, integrazione marketing e commerciale, elevata informatizzazione cambiano le responsabilità non la struttura) Scontistica: sconti canale/cliente, riduz termini di pagamento, logistici (se logistica integrata), transfer delivery(ai consorzi), canvass (periodo limitato), premi a fine anno Contributi: promozionali (x promozioni), per acquisire info dal pos scanner, per merchandising, per nuovi punti vendita che trattino il prodotto in assortimento, per cobranding. Prima della rivoluzione commerciale: poca gdo, circuiti indiretti brevi in cui l’impresa fungeva da grossista e raggiungeva il dettagliante per un > controllo sul mrkt mix, l’industria era il leader, logica push, massimizzare il sell in, sconti canvass, alti tassi di inflazione rendono convenienti i sovra stoccaggi. dopo della rivoluzione commerciale: dominio della gdo, circuiti indiretti brevi in cui la gdo integra la distribuzione all’ingrosso, minimizzare i costi logistici, gdo è il leader, logica pull massimizzare il sell out, trade marketing , bassi tassi di inflazione rendono conveniente la scorta zero logistica integrata VMI (Vendor management inventory): il cliente definisce scorta minima e massima, il venditore elabora una proposta d’ordine, i flussi fisici procedono di conseguenza, cercando di fare spedizioni a pieno carico, con correzioni stagionali/promozionali. ECR: ha suggerito protocolli di logistica integrata molto articolate. Funzionano bene!

CAPITOLO 6 – CUSTOMER SATISFACTION Metodi di rilevazione indiretta: misurazione in base a variabili ipotizzate come correlate (n di reclami). Non si individuano le motivazioni, inoltre la correlazione non sempre è buona. Sono da prediligere quindi i Metodi di rilevazione diretta: basati sul paradigma della conferma/disconferma delle aspettative. Si prevede che i soggetti si formino un opinione preacquisto che verrà poi confermata o smentita. Da questa valutazione comparata si desume la soddisfazione dei clienti. Abbiamo alcuni problemi metodologici: quali standard per definire la qualità attesa?(aspettative=qualità previste o desideri = qualità auspicate?)quali sistemi per misurare la qualità attesa? (metodi analitici attributo per attributo, o sintetici di giudizio complessivo? Ci sono effetti sinergici o sostitutivi, relazioni tra attributi)quale arco temporale considerare?(singola transazione o ampio periodo temporale?) MODELLO SERVQUAL: lo scostamento tra servizio atteso (dipende da comunicazione, passaparola, esperienze passate, esigenze) e percezione del servizio (caratteristiche, personale di contatto, comunicazione, progettazione, prestazioni effettive) [gap 5] dipende dalla somma di 4 gap: gap 1 [ tra servizio atteso e percezione da parte dei dirigenti delle aspettative (progettazione), il servizio va riprogettato+ gap 2 *tra progettazione e caratteristiche del servizio: riportare l’offerta effettiva ai livelli della programmata] gap 3 [tra caratteristiche e prestazioni effettive: personale di contatto] gap 4 [ tra prestazioni effettive e comunicazione] MODELLO VALDANI-BUSACCA: abbiamo 5 gap. Valore desiderato-pianificato [gap di sintonia, tra valore progettato e ciò che cercano i consumatori. È il gap 1 e 2]Valore pianificato- recepito [gap di allineamento e coinvolgimento, scostamento tra pianificato e offerto è il gap 3]Valore recepito -offerto[gap di

progettazione e realizzazione, carenze nella progettazione è il gap 1] Valore offerto- percepito [gap di percezione (4), causato da politiche di comunicazione inadeguate] Valore percepito- desiderato [gap di valore, errata comprensione della catena mezzi-fini, inadeguatezza conoscenze, è il gap 5 ]. CUSTOMER EQUITY E VALORE DELLA CLIENTELA:

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑔𝑙𝑖 𝑎𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖 𝑖𝑛 𝑡 ∗ % 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑒 𝑠𝑢𝑙𝑙𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 ∗ 𝑡 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒

− [ 𝑠𝑝𝑒𝑠𝑒 𝑑𝑖 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 ∗ 𝑡. 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑑𝑖 𝑎𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑖𝑛 𝑡0]

Incidono sulla customer equità la durata del rapporto (t di attualizzazione), le caratteristiche del cliente (intensità d’uso, ecc), possibilità di accrescere gli acquisti con brand extention, tasso di attualizzazione applicato, spese di gestione e fidelizzazione che possono aumentare all’improvviso. Il valore totale della clientela è la somma delle custode equità per ogni cliente: è un cash flow atteso attualizzato.