MARKETING INTERNO: TERAPIA ESTRATÉGICA DE LA CRISIS EN …

UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA

MARKETING INTERNO:

TERAPIA ESTRATÉGICA DE LA CRISIS

EN EL SECTOR DE LA SALUD

TESIS DOCTORAL

Presentada por: Isabel Maria Barbieri Magalhães

Dirigida por:

Doctora Susana Romero (Orientadora URJC)

Doctora Mafalda Ferreira (Co-orientadora IPAM)

FEBRERO 2016

Isabel Magalhães Marketing Interno: Terapia Estratégica de la Crisis en el Sector de la Salud

2


3

“And meet the time as it seeks us. We fear not”

William Shakespeare

in Cymbeline


4


5

AGRADECIMIENTOS

El presente trabajo constituye la tesis presentada para la obtención del Doctorado en

Ciencias de la Empresa en la Universidad Rey Juan Carlos, que nunca se habría podido realizar sin la

fuerza impulsora y el apoyo tenaz de un equipo liderado por Pedro, basada en la comprensión de

nuestros hijos, Pedro y Rita, y con la motivadora participación de mi hermana Lena, que se reveló

decisiva.

Agradezco profundamente a mi co-orientadora, la Doctora Mafalda Ferreira que, con

superior perspicacia, fue dirigiendo este viaje, animando y asegurando siempre que todo transcurría

armoniosamente.

Una palabra final para mi orientadora, la Doctora Susana Romero Sanz, que me permitió la

osadía de tratar este tema, incentivando y compartiendo muchas de mis reflexiones.


6


7

RESUMEN: El objetivo de este estudio es evaluar la influencia del ambiente negativo

causado por la actual crisis económica en empresas del sector de la salud en Portugal y

España y la consecuente desmotivación de los trabajadores, intentando al mismo tiempo

determinar si el Marketing Interno puede ayudar a invertir esta tendencia, dando a las

empresas una Ventaja Competitiva, incluso durante períodos de recesión económica.

Esta investigación cualitativa se hizo con base en dieciocho entrevistas profundas, utilizando

software N.Vivo, concluyó que el nivel de Comunicación e Implicación proporcionados por

el Marketing Interno son esenciales para mantener a los empleados motivados,

inmunizándolos de la Turbulencia Externa y, por tanto, mejorando su desempeño de forma

exponencial. Al mismo tiempo, el estudio verificó que la percepción del Marketing Interno

varía a lo largo del Ciclo de Vida y Carrera Profesional de los empleados y debe ser ajustado

en conformidad.

Este estudio demostró que no es necesaria una inversión substancial en estrategias de gestión,

marketing externo y/ o recursos humanos para aumentar la productividad y aumentar la

Ventaja Competitiva en situaciones de crisis externas: será suficiente repensar la gestión de

forma a incluir planos de Marketing Interno en la estrategia global de la organización para

poder aumentar la productividad y obtener Ventaja Competitiva.

Este estudio también reveló la importancia crucial del líder del equipo, a través del cual es

posible lograr Motivación dentro de servicios hospitalarios menores, incluso cuando no se

implementa ningún programa de Marketing Interno a nivel central, lo que impone al gestor

un cuidado especial en la selección del liderazgo de los equipos.

Inesperadamente, a pesar de las consecuencias negativas causadas por la crisis, muchos

empleados la consideraron una oportunidad para eliminar el desperdicio y repensar nuevas

metodologías y estrategias, haciendo que las empresas alcancen Ventaja Competitiva.


8

ABSTRACT: The aim of this study is to evaluate the influence of the negative environment

caused by the current economic crisis among health sector in Portugal and Spain and

consequent demotivation of employees, while trying to determine whether Internal Marketing

can help reverse this trend by giving companies a Competitive Advantage, even during

periods of economic recession.

This qualitative research based on eighteen in-depth interviews, using N.Vivo software,

concluded that the level of Communication and Engagement provided by Internal Marketing

within the company are essential to keep employees motivated, immunizing them from the

External Turbulence and, thus, improving their performance exponentially. At the same time

the study verified that the perception of Internal Marketing varies throughout the employees’

life cycle and professional career and should be adjusted accordingly.

This study demonstrated that a substantial investment is not needed in management

strategies, external marketing and / or human resources to increase productivity and enhance

Competitive Advantage in situations of external crises: it will be enough rethink management

to include Internal Marketing plans in the organization's overall strategy to boost productivity

and increase Competitive Advantage.

This study also revealed the crucial importance of the team leader through which it possible

to achieve Motivation within smaller hospital services, even when no Internal Marketing

program has been implemented at central level, which requires the management to be

especially careful in the selection of the teams’ leadership.

Unexpectedly, despite the negative consequences caused by the crisis, many employees

considered it an opportunity to eliminate waste and rethink new methodologies and strategies,

making companies achieve Competitive Advantage.


9

INDICE


10


11

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 17

PARTE I - FUNDAMENTOS TEÓRICOS 27

2. ESTADO DEL CONOCIMENTO 29

2.1. Introducción 31

2.2. La Turbulencia Externa de la crisis actual 32

2.3. Antecedentes Teóricos 35

2.3.1 Teoría de la Contingencia 35

2.3.2 Teorías de la Motivación 37

a) Primeras Teorías de la Motivación – Maslow, X y Y, Herzberg 37

b) Teoría de Maslow 39

c) Teoria De McGregor 40

d) Teoría de los factores motivadores e higiénicos de Herzberg 42

e) Teoria da Expectativa - Vroom e Lawler 44

f) Teoria da Equidade - Adams 44

g) Teoría del refuerzo 45

h) Teoría por objetivos (Edwin Locke) 45

2.3.3 Teoria do Marketing Interno 47

a) Marketing Relacional 48

b) Marketing Interno 49

2.3.4 Teoría del Ciclo de Vida y Carrera Profesional 52

a) Ciclo de Vida 52

b) Carrera Profesional 56

c) Motivación (implicación) y edad 60

d) Motivación y Ciclo de vida 63

3. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 69

3.1. Preguntas de la Investigación 73

3.2. Proposiciones de la Investigación 76

3.2.1. Marketing Interno y Motivación 76


12

3.2.2. Motivación y Ventaja Competitiva 77

3.2.3. Marketing Interno e Implicación 80

3.2.4. Implicación y Ventaja Competitiva 82

3.2.5. Marketing Interno y Comunicación Interna 84

3.2.6. Comunicación Interna y Ventaja Competitiva 86

3.2.7. Turbulencia Externa y Marketing Interno 88

3.2.8. Turbulencia Externa y Motivación 89

3.2.9. Turbulencia Externa e Implicación 91

3.2.10. Turbulencia Externa y Comunicación Interna 93

3.2.11. Turbulencia Externa y Ventaja Competitiva 95

3.2.12. Marketing Interno y Ventaja Competitiva 96

3.2.13. Marketing Interno en Portugal y en España 98

3.2.14. Marketing Interno, Ciclo de vida y Carrera profesional 98

3.3. Modelo Conceptual Propuesto 101

PARTE II - INVESTIGACIÓN EMPIRICA 103

4. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA (METODOLOGÍA ) 105

4.1. Objetivos de la investigación 107

4.2. Delimitación (campo de aplicación) 108

4.2.1. Delimitación físico-geográfica 108

4.2.2. Delimitación temporal 109

4.3. Opciones y técnicas de investigación recogida y tratamiento de datos 110

4.4. Las entrevistas - Constitución de la muestra 113

4.5. El análisis de contenido 117

4.6. Construcción del guion de la entrevista 119

4.7. Realización de la entrevista Pre-test / Definición del Guion 120

4.8. Evaluación y reformulación de la entrevista Pre-test 121

4.9. Esbozo de las Categorías de análisis 122

4.10. Decisiones Metodológicas 125

4.11. Estudo Empírico 127

4.11.1. La recogida de los datos 127

4.11.2. A análise de conteúdo em Portugal 128


13

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 133

5.1. Efecto de la crisis – Turbulencia Externa 135

5.2. Marketing Interno 146

5.3. Motivação 152

5.4. Comunicación 163

5.5. Implicación 166

5.6. Ventaja Competitiva 168

5.7. Oportunidades da la crisis 171

5.8. Seguridad en el trabajo 173

5.9. Marketing Interno /Carrera /Ciclo de Vida 177

5.10 Comparación de los resultados en Portugal y España 181

PARTE III - CONCLUSIONES 185

6. CONCLUSIONES E CONSIDEREACONES FINALES 187

6.1. Discusión de los resultados 189

6.1.1 Turbulencia Externa 189

6.1.2 Marketing Interno 192

6.1.3 Motivación 194

6.1.4 Comunicación 196

6.1.5 Implicación 198

6.1.6 Ventaja Competitiva 200

6.1.7 Marketing Interno / Carrera profesional / Ciclo de Vida 201

6.1.8 Comparación de los resultados en Portugal y España 204

6.2. Implicaciones de la investigación 206

6.2.1 Implicaciones teóricas de la investigación 206

6.2.2 Implicaciones para la gestión 207

6.3. Limitaciones e investigaciones futuras 209

6.4. Conclusões finais 212

PARTE IV - ANEXOS 221

PARTE V – BIBLIOGRAFIA 233


14


15

1. INTRODUCIÓN


16


17

1. INTRODUCCIÓN

La enorme deuda externa de Portugal y la desconfianza de los mercados obligaron a

Portugal, en marzo de 2011, a solicitar a ayuda de los EU y del FMI, después de que Grecia e

Irlanda también lo hubiesen hecho, respetivamente, en abril y noviembre de 2010. En 2012 la

crisis bate a las puertas de fortalezas inexpugnables como Italia, Francia y España. Esta

situación creó un ambiente psicológico negativo que afecta a los colaboradores de las

empresas y, consecuentemente, los resultados de las mismas.

Esta crisis, como otras, además de las dificultades que crea en el mercado,

disminuye la capacidad de reacción de las empresas, ya que las personas que las constituyen

se quedan desanimadas y sin esperanza. El ambiente psicológico con que las empresas se ven

confrontadas en ambiente de crisis grave y duradera, con implicaciones en el desempleo, en

la seguridad del trabajo, en la oferta de empleos alternativos, en la presión de la falta de

clientes, afecta la performance de los empleados y, consecuentemente, los resultados de las

mismas. La crisis, por sí misma, crea dificultades enormes en el mercado, pero, además de

eso, reduce la capacidad de las empresas de reaccionar a las adversidades por las que los

empleados están desmotivados y no se implican en la actividad empresarial.

De esta forma, el tema central del trabajo incide sobre los recursos humanos de la

empresa y en qué medida, en tiempos de crisis, las personas pueden ser un elemento

diferenciador que confiere Ventaja Competitiva a las organizaciones. En un mercado

extremadamente competitivo, todos los productos y servicios son commodities y lo único que

los diferencia es el contacto humano (Brum, 2003). “En realidad, los clientes ‘compran’

personas cuando están comprando un servicio” (Berry & Parasuraman, 1991, p. 151).


18

Es esto lo que obliga a las empresas a desarrollar las competencias de sus empleados

de forma a mejorar la manera como la empresa se relaciona con los clientes y con el mercado.

Ya que son personas (empleados) quienes realizan los servicios para otras personas (clientes),

el primer paso se dará dentro de la propia organización con sus empleados (Rafiq & Ahamed,

2002), que son su activo más importante (Berry & Parasuraman, 1991). Así, la diferenciación

pasa por algo intangible: la mejora del relacionamiento con el mercado y con los clientes, lo

que, inevitablemente, pasará por el recurso al Marketing Interno como opción estratégica. No

obstante, cuando la materia prima del Marketing Interno (los recursos humanos) vive en un

ambiente externo de fuerte crisis, de pesimismo generalizado en el mercado y de falta de

confianza en el futuro, existe el riesgo de internalización de estos factores en la cultura de la

empresa, lo que constituye una fuerte amenaza para su crecimiento o incluso para su

supervivencia.

El objetivo de esta investigación es precisamente evaluar la influencia negativa de la

crisis en el interior de las empresas y en la disminución de la capacidad de reacción que dicho

ambiente implica, así como evaluar si las herramientas de Marketing Interno podrían ayudar a

las empresas a invertir este ciclo negativo, confiriéndoles Ventaja Competitiva y capacidad

de crecimiento, incluso en períodos de reconocida recesión económica. El Marketing Interno

“es un instrumento vital de la empresa, que contribuye a la eficacia de la organización”

(Christopher, Payne, & Ballantyne, 1991). Con las necesidades de los clientes internos

satisfechas, la empresa logra generar mayor satisfacción y fidelización de clientes (Ahamed

& Rafiq, 2003), para compensar y contrariar el efecto negativo de un ambiente externo

adverso de larga duración y del peligro de su internalización. Como un tumor, de dentro hacia

fuera, puede limitar la capacidad de crecimiento de la empresa o incluso acabar por

liquidarla.


19

La presente investigación se centrará en el dominio del Marketing Interno, o sea, la

capacidad de la empresa de alterar su ambiente interno y de esa forma, enfrentar el mercado

con una actitud más competitiva en ambiente de crisis. “El Marketing Interno es atraer,

desarrollar, motivar y retener empleados cualificados a través de job-products que satisfagan

sus necesidades”, “(…) es la filosofía de tratar a los empleados como clientes, (…) el

objetivo final del Marketing Interno es estimular un programa efectivo de marketing

comportamental (…)” (Berry & Parasuraman, 1991, p. 151) o, como refirió más

recientemente Rafiq & Ahmed (2002), el “Marketing Interno es un esfuerzo planeado,

utilizando abordajes de marketing dirigidos a la Motivación de los empleados, en el sentido

de la integración de estrategias organizacionales con orientación al cliente” (Rafiq &

Ahamed, 2002, p. XIX).

El foco de la investigación es la Motivación de los empleados, o sea, en este estudio

se pretende analizar cómo es que el Marketing Interno podría influenciar esa Motivación, en

un ambiente adverso en el que la desmotivación es contagiosa o incluso viral.

La investigación de esta tesis se fundamenta en la literatura (Berry L. , 2002)

(Gummeson, 2008), (Lovelock & Wright, 2001), (Gummeson, 2002), (Rafiq & Ahamed,

2002), (Tortosa, Moliner, & Sanchez, 2009) (Abzari, 2011); (Gregory-Mina, 2010);

(Haywood, 1992); (Harrington & B., 2004); (Hitt, Miller, & Colella, 2006); (Javadein,

Rayev, Estiri, & Ghorbani, 2011); (Marschk, 1995); (Meyer & Allen, 1984); (Ottenbacher &

Gnoth, 2005); (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974); (Tortosa, Moliner, & Sanchez,

2009); (Wildes, 2002); y en teorías de diversas áreas del conocimiento, dada su naturaleza

abarcadora y multidisciplinaria. Según Bergamini (1997), Motivación implica el deseo de

efectuar un trabajo o alcanzar un objetivo; por lo tanto, los actos motivacionales determinan


20

la dirección y la intensidad de los comportamientos (Bergamini & Coda, 1997).

Los factores motivacionales que se relacionan con la autoestima y la

autorrealización se han estudiado en varias teorías de Motivación, como la teoría de Kurt

Lewin, la de Herzberg, la de Maslow, la teoría de la de disonancia cognitiva, la de David

McClelland, la teoría de la equidad de Stacy Adams, la teoría de Vroom (Camara, Guerra, &

Rodrigues, 2001), y en el Marketing Interno, específicamente, (Berry & Parasuraman, 1991),

(Grönroos C. , 2004), (Rafiq & Ahmed, 2000), (Seth & Parvatiyar, 2002) y (Gummeson,

2008) en sus diferentes artículos y libros publicados, dan soporte teórico y conceptual a la

presente investigación.

A su vez, la teoría de la contingencia encara la organización como un sistema

abierto, en constante permuta con el medio y el comportamiento adecuado, depende (es

contingente) de las variables la que está sujeta (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2001). Para

Thompson (1967), la Teoría de la Contingencia (Contingency Theory) encara las

organizaciones como un sistema abierto, influenciado por sus valores, cultura, identidad y

comprometimiento entre los miembros de la organización (Thompson, 1967). Para Homburg,

Workman & Krohme (1999), la teoría de la contingencia se basa en el condicionamiento de

los factores externos con la estructura de la organización, con sus orientaciones estratégicas y

performance. En las teorías contingenciales, la organización está influenciada por factores

externos, imponiendo una adaptación constante al ambiente (Homburg, Workman, &

Krohme, 1999). Las organizaciones son más fuertemente afectadas por la turbulencia, cuanto

más elevados sean los niveles de contingencia (Damanpour, 1996). Según Homburg,

Workman, & Krohme (1999), las unidades de negocios que se adaptan y se corresponden con

las exigencias de su medio ambiente tienen mejor performance.

Este paradigma contingencial también ya fue ampliamente estudiado por varios


21

autores, contribuyendo a la fundamentación de la investigación en causa, ya que también

considera que los comportamientos y la performance de la organización son influenciados por

externalidades.

El ambiente psicológico con que las organizaciones se ven confrontadas en un

ambiente de crisis grave y duradera, con implicaciones en el desempleo, en la seguridad del

trabajo, en la oferta de empleos alternativos y en la presión de la falta de clientes, afecta los

resultados de las empresas. La crisis por sí misma crea dificultades enormes en el mercado,

pero, además de eso, reduce la capacidad de la empresa de reaccionar a las adversidades

porque las personas, los empleados, están desmotivados, desanimados, sin esperanza.

Las personas, los empleados de las empresas, están ‘deprimidos’, sin capacidad de

vislumbrar una forma de salida de la crisis: ¿Vale la pena luchar? ¿Puede haber esperanza?

¿Cómo la empresa puede reaccionar y crear, en su interior, un ambiente vencedor capaz de

enfrentar los penosos desafíos que se adivinan?

Para eso, el Marketing Interno puede ser fundamental al influenciar decisivamente la

Motivación de los colaboradores, en un momento de desánimo generalizado y de

desmotivación persistente. Pero son precisamente esos colaboradores, los recursos humanos

de la empresa, los que podrían permitir a la empresa llegar a una Ventaja Competitiva

sostenida, que la competencia tendría mucha dificultad en imitar. En este estudio se pretende,

pues, clarificar si el Marketing Interno es el instrumento que puede ayudar a las empresas a

crear una especie de impunidad ambiental, a través de la Motivación de sus empleados,

permitiendo alcanzar Ventaja Competitiva.

El Marketing Interno, además de la capacidad de diferenciación que atribuye a las


22

empresas en su componente externo, hoy puede ser un valor fundamental para su

sobrevivencia en su componente interno, por lo que se impone una mayor atención a este

componente interno del Marketing Interno, o sea, un refuerzo de sus orígenes – (Berry L. ,

2002) (Chernatony & Cottam, 2006); (Kahn W. A., 1990); (Rafiq & Ahamed, 2002), (Rafiq

& Ahmed, 2000). Solo después de fundamentado y asegurado en sus bases, el Marketing

Interno podrá dirigirse a otras tareas y funcionalidades.

Existen varias teorías relevantes en el Marketing Interno con relevancia para esta

temática. Varios investigadores refieren diferentes y posibles caminos: la presentación

conjunta de los valores de la empresa y la creencia en el Total Relationship Marketing

(Gummeson, 2008). El mismo autor, refiriéndose al marketing relacional, considera el foco

en tres vertientes esenciales: interacciones, relacionamientos y redes. Lovelock & Wright

(2001) enfocan el Marketing Interno en el Total Cuality Management (TQM), donde la

calidad del servicio prestado por una empresa es fruto de la calidad de sus procesos internos y

Motivación de los empleados. Ya para Grönroos (2004), el Marketing Interno es un proceso

de gestión y no una mera función, y su gestión debe basarse en las relaciones a lo largo de

toda la cadena de valor para el cliente, el Marketing Interno debe funcionar como un proceso

de gestión holístico capaz de integrar múltiples funciones de la empresa. Para Berry (el padre

del Marketing Interno), el Marketing Interno es la filosofía de tratar a los empleados como

clientes (Berry & Parasuraman, 1991).

Rafiq & Ahmed (2000) sintetizan los diferentes conceptos, revelando la existencia

de 3 fases a partir del aparecimiento del Marketing Interno: la primera fue la fase de la

Motivación y satisfacción del empleado, la segunda fase, la de la orientación al cliente y la

tercera fase, la de la implementación y cambio de gestión estratégica del marketing.

A pesar de que existen diversos caminos posibles para el Marketing Interno, el


23

objetivo es siempre el mismo: la Motivación del empleado con foco en el cliente externo para

que la empresa alcance sus objetivos. ¿Estar en el mercado, en tiempo de crisis, significará la

necesidad de una clara orientación a la Motivación de los empleados?

Desde el punto de vista académico, la investigación de esta tesis se justifica por la

necesidad, reconocida por diversos autores, de intentar comprender qué motiva a los

empleados (sobre todo en una situación en la que el ambiente externo es particularmente

difícil) y en qué medida se puede utilizar el Marketing Interno para potenciar esa Motivación.

Diversos autores – (Seth & Parvatiyar, 2002); (Gummeson, 2008); (Berry &

Parasuraman, 1991); (Tortosa, Moliner, & Sanchez, 2009); (Kilburn & Kilburn, 2008) (Jasna

& Bostjan, 2011) – ya abordaron el Marketing Interno dentro de la misma perspectiva.

La visión que resulta de este estudio podrá ayudar a definir escenarios estratégicos

reales, con aplicación inmediata en la gestión de la salud y en el contexto externo actual. Por

otro lado, se pretende también mejorar el conocimiento sobre la relación entre la Motivación

de los empleados y la performance de las organizaciones en el área de la salud. Este aspecto

se revela de especial interés debido a la creciente preocupación de los gestores por los

resultados a corto plazo, así como la urgencia de la sostenibilidad del sistema de salud. Esta

evidencia, conjugada con la importancia de la performance a largo plazo a nivel de la lealtad

y fidelización de los clientes, refuerza el interés por investigar hasta qué punto y en qué

circunstancias, la Motivación interna de los empleados conduce a una mejor performance de

la empresa, tanto en la supervivencia a la crisis como en el crecimiento sostenible a largo

plazo.

Para alcanzar los objetivos de esta investigación, el diseño y metodología adoptados

comenzaran por un abordaje cuantitativo, con entrevistas profundas. Esta metodología es

ampliamente utilizada en las ciencias sociales y en las investigaciones del área del marketing.


24

Permite la utilización de datos cuantitativos, recogiendo información primaria, con

tratamiento y análisis realizados de forma consistente, en una perspectiva interpretativista.

Esta técnica de análisis es la más vulgarmente utilizada en algunas investigaciones

comportamentales – (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959) y (McClelland, 1961). Se

basa en un abordaje suficientemente flexible y dinámico de modo a buscar la mayor

profundización posible de las actitudes y comportamientos sobre Motivación. Esta forma de

análisis también busca una consistencia de las tendencias de actitudes y comportamientos

más comunes, que originarán ideas y pistas útiles para que los profesionales de marketing y

gestión las desarrollen.

En una perspectiva empresarial, la presente investigación representa un instrumento

de análisis y de ayuda en la toma de decisiones estratégicas, en áreas fundamentales para la

sociedad, la salud, de acuerdo con las condicionantes internas y externas. Finalmente, se

justifica por la ausencia de estudios anteriores sobre esta situación particular en este sector.

En cuanto a la circunscripción del estudio a Oporto y a Pontevedra, presidieron

motivos de cercanía de investigación, pero en diferentes países y culturas, aprovechando el

hecho de que estas regiones se insertan, en el momento de la investigación, en ambientes de

gran crisis externa. Portugal fue uno de los países que necesitó rescate de su deuda soberana,

con necesidad de intervención del FMI y de la Unión Europea y con una tasa de desempleo

que llegó a alcanzar el 18%. España también pidió ayuda a la UE, en diciembre de 2012, para

recapitalizar el sector financiero, enfrentando una tasa de desempleo en el orden del 26%. Por

tanto, estas dos regiones, en diferentes países, fueron el laboratorio perfecto para desarrollar

esta investigación.

De esta forma, el presente análisis se revela pertinente por la necesidad de hacer un

estudio más profundo, enriqueciendo la información existente hasta la fecha y desarrollando


25

un raciocinio organizado sobre cómo las teorías del Marketing Interno pueden ayudar a las

organizaciones del área de la salud (en instituciones públicas y privadas) a superar momentos

de crisis externa, demostrando cómo esos mecanismos pueden agregar valor a la

organización.


26


27

PARTE I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS


28


29

2. ESTADO DEL CONOCIMENTO


30


31

2. ESTADO DEL CONOCIMENTO

2.1. Introducción

En este capítulo el objetivo es elaborar la base teórica para la investigación en curso.

Comienza con la revisión de la literatura sobre las teorías de contingencia, las teorías

Motivacionales, las teorías del Marketing Interno y las teorías del Ciclo de vida/ Carrera

Profesional, así como las respetivas definiciones. Se identificarán los aspectos controversiales

de las mismas y la forma como esas teorías evolucionaron e influencian o no los recursos

humanos de las empresas, en un momento de Turbulencia Externa.

Se expondrán artículos que se relacionan y que fundamentan cada una de las

proposiciones, así como la definición de un modelo de análisis del conocimiento que orienta

la revisión de la literatura, relativa al foco de la investigación.

La reflexión tendrá como base proposiciones colocadas por observación, como

resultado de otras investigaciones, y por teorías como respuestas posibles y provisionales

para el problema de investigación. Al final de las entrevistas, se cruzarán los resultados,

sometidos a una validación externa, con los de los artículos expuestos y, por último,

llegaremos a una conclusión.


32

2.2. La Turbulencia Externa de la crisis actual

En 2008, Islandia entró en bancarrota. Un país con 320.000 habitantes, con una

democracia estable, con elevado nivel de vida, poco desempleo, baja deuda externa y que de

repente quebró. La desreglamentación financiera conllevó a que los pequeños bancos

islandeses pidiesen préstamos con una dimensión de diez veces la dimensión de la economía

islandesa, para financiar una economía especulativa de lucro fácil. En Septiembre de 2008,

los bancos islandeses cayeron en quiebra, el desempleo se triplicó en un espacio de 6 meses y

mucha gente perdió sus economías. No hubo nadie en Islandia que no se afectase (Ferguson,

2010).

Mientras tanto, en Nueva York, la desreglamentación del sector financiero era

equivalente y los rendimientos de Wall Street eran mayores que nunca. Pero el 15 de

Septiembre de 2008, el Lehman Brothers, uno de los más prestigiosos bancos de inversión del

mundo, fue forzado a entrar en quiebra. Comienza a hablarse de crisis. Un congénere, el

Merill Lynch, fue forzado a vender parte de su capital a inversionistas extranjeros. Los

mercados financieros mundiales cayeron acentuadamente y el colapso de la mayor compañía

de seguros del mundo, la AIG, lo que desencadenó una crisis financiera global. La caída de

acciones en Wall Street desequilibra la bolsa asiática. Le siguieron el Citi Bank, el JP

Morgan, el Freddie Mac y el Fannie Mae. (Ferguson, 2010)

Durante años, la banca de inversión prefería conceder préstamos subprime porque

tenían tasas de impuestos más altas y en los que los riesgos eran vendidos a través de

productos derivados. Esto condujo a un aumento intensivo de los préstamos predatorios,

basados en hipotecas, que fueron concedidos a quien no podía pagarlos. Como todo el mundo

tenía acceso a dinero para comprar casa, se creó una burbuja especulativa inmobiliaria sin


33

precedentes. Cuando la burbuja reventó, en 2008, el resultado fue una recesión global que

costó al mundo decenas de billones de dólares, colocó en el desempleo a 30 millones de

personas y duplicó la deuda de los Estados Unidos, así como de muchos otros países

europeos que intentaron salvar estas instituciones. Se calcula que 50 millones de personas

pueden volver a estar por debajo del límite de pobreza. (Ferguson, 2010)

El primer país europeo que dio señales de alerta fue Grecia, que después de años de

crecimiento en la casa del 7% hasta 2007, comenzó con fuertes protestas sociales en 2008

provocadas por el desempleo de los jóvenes que salían de las universidades. El país siempre

presentó déficits presupuestales excesivos, a pesar de subvaluados a través de ingenieras

presupuestales. Los bancos de inversión, como el Goldman Sachs, también ayudaron a Grecia

a encubrir, durante una década, el valor de su deuda pública. No obstante, la crisis vino a

poner al desnudo la debilidad económica de los griegos. En enero de 2010, ya con un nuevo

gobierno, se descubrió que las estadísticas habían sido falsificadas por años, y que el déficit

griego era del 12,7% y la deuda representaba el 110% del PIB. Los mercados de crédito

perdieron la fe en Grecia y aprovecharon para especular con la deuda griega, subiendo los

impuestos, pero no dejaban de pensar que la Unión Europea no dejaría hundirse a un país del

euro. En Mayo de 2010, fue necesaria una ayuda de 54 mil millones de Euros (repartidos

entre EU y FMI) para tapar los huecos presupuestarios y evitar la bancarrota, pasando el país

a ser supervisado por la Comisión Europea y por el FMI (Cardoso, 2011). Casi un año

después vive en depresión económica, con el desempleo y los casos de miseria que se

disparan, Grecia parece vivir un espiral descendente sin solución. Los casos de depresión

psicológica se multiplicaron y el número de suicidios se duplicó en los últimos años. El

estado de espíritu generalizado es que la esperanza está lejos, pues este estado de cosas durará

de unos 15 a 20 años. (Matos, 2011)

En Noviembre de 2010 fue el turno de Irlanda de pedir ayuda a la UE y al FMI. Esta


34

vez, 85 mil millones de euros. La culpa fue, en primer lugar, de los bancos y de la burbuja

inmobiliaria que los mismos provocaron. Pero la más absurda decisión de la historia de

Irlanda fue que el gobierno socorriera a los bancos. En un dado momento no se sabía la

dimensión de la deuda, que acabó por fijarse en los 200 mil millones de euros de deuda

pública, más 250 mil millones de deuda privada, en un país con un PIB de 140 mil millones.

El mismo escenario: deudas particulares a los bancos enormes, contraídas en la especulación

y en el tiempo del dinero fácil y barato. Ahora, despidos, desempleo, salarios más bajos y con

el poder de compra brutalmente disminuido, los irlandeses tuvieron que volver a lo básico:

alimentación y abrigo para los despedidos por los bancos. Irlanda se siente presa en una

trampa: todas las semanas salen mil jóvenes de Irlanda. (Espada, 2011)

En Marzo de 2011 fue el turno de Portugal: contrajo préstamos de más de 159 mil

millones de euros, valor que representa el 92,4% del PIB y aún nadie puede explicar a dónde

fue este dinero. A esto se le unió una crisis política que provocó aún más desconfianza en los

mercados, con el consecuente aumento de los impuestos y despilfarro presupuestal. La ayuda

de la UE y del FMI, ya solicitada, es inevitable (Taborda, 2011). Se habla de 80 mil millones

de euros de ayuda necesaria para evitar la bancarrota.

En junio de 2012 España se convierte en el cuarto país de la zona euro que pedía

ayuda a la Unión Europea con la tasa de desempleo rondando el 26%.

Es en este ambiente de Turbulencia Externa que las organizaciones portuguesas y

españolas se encontraban en el momento de la investigación. ¿Cuáles son las implicaciones

que tuvo este ambiente de Turbulencia Externa en la estructura interna de esas

organizaciones, en su performance y competitividad, así como en qué medida el Marketing

Interno es capaz de refutar los aspectos negativos de esa crisis?


35

2.3. Antecedentes Teóricos

La gestión es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los

miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles para alcanzar los

objetivos previamente definidos. Los recursos organizacionales incluyen diversas categorías:

económica, naturaleza, capital y trabajo. Obviamente, las personas constituyen el elemento

inteligente y dinámico que manipula, opera y agiliza todos esos recursos (Chiavenato,

1999a). Para explicar la gestión de las organizaciones, existen diversas teorías, de las cuales

vamos a destacar las cinco más relevantes para el objeto de nuestro trabajo: Contingencia,

Motivación, Marketing Interno, Ciclo de Vida y Carrera Profesional.

2.3.1 Teoría de la Contingencia

Recientemente, la gestión comprendió que todas las organizaciones viven dentro de

un complejo contexto, caracterizado por una multiplicidad de otras organizaciones,

enfrentando fuerzas diferentes que provocan el cambio. De esta forma, surge la teoría de la

contingencia, que se preocupa básicamente por el ambiente.

El diccionario Priberam de la lengua Portuguesa define contingencia como un hecho

posible, pero inseguro. O sea, en el contexto empresarial en análisis, será todo lo que puede

ocurrir en el ambiente externo de una organización, en los diferentes niveles sociológico,

tecnológico, político o demográfico, que condicionará su actividad desde su estructura

organizacional, la gestión y las respetivas decisiones de los gestores.


36

La Teoría Contingencial emerge en los años 60, cuando el desarrollo de la economía

y el crecimiento exponencial de nuevas empresas, el aumento de la exigencia de los

consumidores y los choques petrolíferos confirmaron el cambio constante ambiental,

mostrando una gran permeabilidad de las empresas frente al medio externo. Se hace

impensable que las empresas sobrevivan con una gestión orientada hacia su interior. Así, en

el punto de vista contingencial, la organización comienza a entenderse como un sistema

abierto, en constantes permutas con el medio y el comportamiento adecuado depende (es

contingente) de las variables a las que está sujeta (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2001).

Para Thompson (1967), la Teoría de la Contingencia (Contingency theory) encara las

organizaciones como un sistema abierto, influenciado por sus valores, cultura, identidad y

comprometimiento entre los miembros de la organización. Osteraker (1999) usa el término

“situacionalidad” (situationality) para enfatizar que el individuo existe, no aisladamente o en

algún tipo de vacío, sino que siempre cohabita en conexión con la realidad en una infinidad

de aspectos holísticos del individuo (Osteraker, 1999). En la organización, este aspecto se

vuelve muy relevante, pues exige constante acomodación al medio.

A su vez Homburg, Workman, & Krohme (1999) refieren que la teoría de la

contingencia se basa en el condicionamiento de los factores externos con la estructura de la

organización, con sus orientaciones estratégicas y performance. En las teorías

contingenciales, la organización está influenciada por factores externos, imponiendo una

adaptación constante al ambiente (Homburg, Workman, & Krohme, 1999). Las

organizaciones son más fuertemente afectadas por la turbulencia cuanto más elevados son los

niveles de contingencia (Damanpour, 1996). Estos modelos entienden también que el

comportamiento empresarial y las medidas de performance corporativa también son

influenciadas por los valores compartidos, identidades y comprometimiento entre los

miembros de la empresa. Según Homburg, Workman, & Krohme (1999), las unidades de


37

negocios que se adaptan y se corresponden con las exigencias de su medio circundante tienen

mejor performance.

La teoría de la contingencia argumenta que la performance de la organización

depende de varios factores. Las organizaciones deben considerar sus capacidades internas, así

como las condiciones externas, cuando trazan su estrategia con vistas al éxito (Meznar &

Johnson, 2005).

Siguiendo esta línea de pensamiento, Chiavenato (1999a) refiere que después de la

década del 70, algunas investigaciones mostraron que las organizaciones exitosas son las

capaces de adaptarse y ajustarse continuamente a los cambios ambientales con mayor

desenvoltura y agilidad. “Actualmente todo es contingencial, efímero y evanescente y la única

constante en el mundo actual es el cambio. (…) así la teoría de la contingencia es un

abordaje situacional” (Chiavenato, 1999a, p. 57).

Las teorías contingenciales, al concluir que los comportamientos y la performance

de la organización son influenciados por externalidades, fundamentan la investigación que

estamos desarrollando.

2.3.2 Teorías de la Motivación

a) Primeras Teorías de la Motivación – Maslow, X y Y, Herzberg

La Motivación ha sido uno de los asuntos más investigados en el estudio del

comportamiento organizacional, pues tienen asociadas dimensiones de intensidad, dirección y

persistencia, que determinan, decisivamente la realización de los objetivos de la organización

(Robbins, 2005).


38

El diccionario Priberam de la lengua Portuguesa define Motivación como lo que

origina, determina o causa algo. En el contexto de la Motivación humana, la Motivación será

lo que impulsa, lo que determina que se tenga una acción.

A lo largo del tiempo, la palabra Motivación fue adquiriendo un significado más

abarcador y más complejo. En los inicios de la humanidad, el hombre estaba motivado por

una cuestión de sobrevivencia, donde el más fuerte dominaba al más débil. Con la evolución

y complejidad de la sociedad se agregaron más valores a las necesidades del hombre,

haciendo la Motivación un factor más complejo y variable, pues lo que motiva a un individuo

hoy, puede no ser lo mismo de mañana – (Vergara, 2000); (Chiavenato, 1999a).

Para Robbins (2005), la “motivación es el resultado de la interacción del individuo

con la situación. Las personas difieren en cuanto a sus tendencias motivacionales básicas.

Pero el mismo alumno que encuentra muy difícil leer un libro técnico por más de 20 minutos,

es capaz de devorar una edición de Harry Potter durante una tarde. Para ese estudiante, el

cambio en la motivación está causada por la situación” (Robbins, 2005, p. 132). Por eso, el

nivel de la Motivación varía tanto entre individuos como en un solo individuo, dependiendo

de la situación. Para el mismo autor, Motivación “es un proceso responsable de la intensidad,

dirección y persistencia de los esfuerzos de una persona para el alcance de una determinada

meta” (Robbins, 2005, p. 132).

La década del 50 fue un período en el que se desarrollaron importantes conceptos

sobre Motivación y donde se formularon tres grandes teorías: la Teoría de la Jerarquía de las

Necesidades de Maslow, la Teoría X y Teoría Y de McGregor, y la Teoría de los Dos

Factores de Herzberg (Robbins, 2005). Estas teorías enfocan esencialmente la Motivación por

las necesidades.

A partir de estas teorías, un poco más tarde, surgen otras (Expectativa, Equidad,


39

Refuerzo) que buscan las relaciones de la satisfacción en el trabajo, intentando averiguar

cómo se activa y se mantiene el comportamiento.

b) Teoría de Maslow

La teoría de las necesidades de Maslow (Maslow, 1954) es la más conocida de todas

las teorías sobre la Motivación humana. Él refiere que en cada individuo existe una jerarquía

de cinco necesidades humanas:

• Fisiológica: incluye hambre, sed, abrigo, sexo y otras necesidades del cuerpo

(son necesidades básicas de sobrevivencia biológica).

• Seguridad: incluye seguridad y protección contra daños físicos y emocionales

(intentan asegurar la estabilidad de la persona).

• Sociales: incluye afecto, aceptación, amistad y sensación de pertenecer a un

grupo (implican las necesidades de amor, integración y relacionamiento

humano).

• Estima: incluye factores internos de estima, como respeto propio, realización y

autonomía; y factores externos de estima, como estatus, reconocimiento,

prestigio y atención.

• Autorrealización, es la necesidad más elevada del ser humano: constituye el

impulso de ser lo que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades

potenciales. La intención de convertirse en todo lo que se es capaz de ser;

incluyen el crecimiento, el alcance de su propio potencial y autodesarrollo.

Las necesidades humanas están dispuestas en jerarquía (en forma de pirámide), de


40

modo, que cuando una necesidad es relativamente satisfecha, la próxima necesidad se vuelve

dominante en el comportamiento de la persona. Las necesidades más altas solamente

influencian el comportamiento cuando las necesidades más bajas están relativamente

satisfechas.

Maslow (1954) separó las cinco categorías de necesidades en una pirámide, donde

existen escalones más altos y más bajos, describiendo las necesidades fisiológicas y de

seguridad como necesidades de nivel más bajo y las relacionadas a la autorrealización como

necesidades de nivel más alto. Esta separación está relacionada con el medio de satisfacción

de las necesidades: las de nivel más alto se satisfacen internamente, mientras que las de nivel

más bajo se satisfacen externamente, como la remuneración.

Chiavenato (1999a) demuestra la jerarquía de las necesidades de Maslow, donde las

necesidades están posicionadas en pirámide, así cuando una necesidad es satisfecha, pasa

para la próxima de nivel superior. Las necesidades más altas influencian el comportamiento

solamente cuando las necesidades más bajas están satisfechas. También según Chiavenato

(1999a), el primer paso para que una persona se motive es conocer el nivel de jerarquía en el

que está enfocada para poder satisfacer esa necesidad o carencia específica.

c) Teoría De McGregor

McGregor (1967) partió de la observación de la forma como los ejecutivos trataban

a sus empleados, y de esta investigación resultaron dos visiones distintas del ser humano: una

negativa, Teoría X y otra positiva, Teoría Y.

Las premisas de la Teoría negativa X:

• A los empleados no les gusta trabajar por su propia naturaleza e intentarán


41

evitar el trabajo siempre que sea posible.

• Como a ellos no les gusta trabajar, necesitan ser coaccionados, controlados o

amenazados con castigos para que alcancen las metas.

• Los empleados evitan responsabilidades y buscan orientación formal siempre

que sea posible.

• La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los

factores asociados al trabajo y muestra poca ambición.

• Para estos empleados, según McGregor, la gestión implica un fuerte énfasis en

el control, supervisión, cohesión y castigo (Camara, Guerra, & Rodrigues,

2001).

En oposición a estas premisas negativas, las cuatro positivas de la Teoría Y son:

• Los empleados pueden encontrar el trabajo algo tan natural como descansar o

divertirse.

• Las personas demostrarán auto-orientación y autocontrol si están

comprometidas con los objetivos.

• La persona media es capaz de aprender a aceptar, o incluso a buscar la

responsabilidad.

• La capacidad de tomar decisiones innovadoras se puede encontrar en cualquier

persona y no es privilegio exclusivo de los que están en posiciones

jerárquicamente superiores.

No obstante, McGregor (1967) propone otra forma de gestión en la que organizar y


42

dirigir presupone una acción basada en el desarrollo, en la autonomía y en la recompensa. El

estudio de (McGregor, 1967) revela un paralelismo entre la teoría X y los modelos clásicos y

la teoría Y como un modo de ver al trabajador que se enmarca en el abordaje de las relaciones

humanas.

Para Robbins (2005), la teoría X percibe el trabajo como sufrimiento e impone un

carácter dominador, conllevando a la desmotivación de los empleados. En oposición, la teoría

Y niega que el empleado sea descomprometido con el trabajo y que necesita vigilancia para

lograr disciplina. Robbins (2005) sustenta, también que la Teoría de McGregor, relativamente

a la Motivación, se puede expresar por la estructura presentada por Maslow. Es decir, la

teoría X parte de la premisa de que las necesidades de nivel más bajo dominan a los

individuos, mientras que en la teoría Y las necesidades de nivel más alto son las dominantes.

d) Teoría de los factores motivadores e higiénicos de Herzberg

La teoría propuesta por Herzberg F. (1966) intentó comprender lo que las personas

buscan en situación de trabajo. Esta teoría viene también en la secuencia de Maslow y

presenta dos factores: los factores higiénicos que tienen que ver con el contexto de trabajo y

los factores motivadores, relacionados con el contenido del trabajo.

Según (Herzberg F. , 1966), los factores higiénicos son: la seguridad, el estatus, las

relaciones con los subordinados, la vida personal, las relaciones con el grupo, el salario, la

supervisión, la política general de la empresa. Los factores motivadores que contribuyen a la

satisfacción son el crecimiento, la responsabilidad, el trabajo en sí, el reconocimiento y la

realización. Los factores higiénicos están relacionados con la insatisfacción en el trabajo y los

factores motivadores están relacionados con la satisfacción. Por lo tanto, la presencia de

factores higiénicos es una expectativa normal del trabajador, por eso no genera satisfacción.


43

Su ausencia es la que conduce a la insatisfacción. De esta forma, para motivar y satisfacer a

los trabajadores es necesario actuar a nivel de los factores motivadores.

Herzberg F. (1966) refuerza la idea de que la ausencia de bienestar en las relaciones

con los compañeros, superiores o subordinados es inductora de insatisfacción, así como

evidenciar la necesidad de reconocimiento, de la identificación con el contenido del trabajo,

de la responsabilización como medio de motivar y, de este modo, aumentar la productividad

de las organizaciones.

De acuerdo con (Herzberg F. , 1966), los factores que conllevan a la satisfacción en

el trabajo son diferentes y separados de los que conllevan a la insatisfacción. Siendo así, la

empresa puede conseguir paz, eliminando las insatisfacciones, pero eso no quiere decir que

logre motivar a sus empleados.

Algunos años más tarde, surgen otras teorías con proveniencia de la teoría de

Maslow y Herzberg, llenando la laguna de base científica de estas dos teorías (Chiavenato,

1999a). El mismo autor refiere que, mientras que en la teoría de Maslow cada necesidad se

debe suplir individualmente, en la teoría de Erg Alderfer todas las necesidades se pueden

activar al mismo tiempo, por lo que la persona se puede orientar en cualquier momento hacia

todas las necesidades y todas las necesidades poden estar funcionando al mismo tiempo en

cada individuo, lo que representa un gran avance en las teorías motivacionales (Chiavenato,

1999a).

De estas teorías acabadas de abordar (sobre la Motivación con origen en las

necesidades) surgen otras Teorías de la Motivación contemporáneas, más o menos complejas:

la Teoría de la Expectativa, Equidad, Refuerzo, y por Objetivos que están relacionadas con la

satisfacción en el trabajo, intentando averiguar cómo se activa y se mantiene el

comportamiento.


44

e) Teoría de la Expectativa - Vroom y Lawler

La teoría de la expectativa refiere que cada persona es un decisor racional en la

cantidad de esfuerzo que emplea en el trabajo para obtener las recompensas deseadas. Según

(Ferreira, Neves, & António, 1999), es una teoría muy aceptada sobre Motivación, siendo

(Vroom, 1964) y (Lawler, 1986) los autores más representativos de esta teoría. A propósito

de esta teoría (Chiavenato, 1999a) refiere que un empleado está motivado cuando cree que su

esfuerzo le ayudará a tener una buena evaluación de desempeño y, consecuentemente, tendrá

buenas recompensas como aumentos de salario, premios, promociones que satisfarán sus

objetivos individuales.

f) Teoría de la Equidad - Adams

Según (Adams, 1965), la teoría de la Equidad se fundamenta en el hecho de que el

individuo experimente ciertas discrepancias cuando compara su ganancia con la de los

demás. Su esfuerzo en el trabajo es función del resultado de la comparación con el esfuerzo

dispensado por otros individuos relevantes y que funcionan como término de comparación.

Hay cuatro elementos que se destacan en esta teoría: la persona que se compara, la otra

persona con quien es comparada, los inputs o recursos de la persona (escolaridad,

inteligencia, experiencia, …) y los outputs (pago, beneficios, condiciones de trabajo, …).

A pesar de que esta teoría se concentra en la recompensa monetaria, varios estudios

revelan que las personas consciente o inconscientemente son igualmente sensibles a la

equidad de la distribución de las recompensas organizacionales (estatuto, símbolos,

localización del estacionamiento, tamaño de la mesa, sonrisas del jefe, equipamientos y

espacios, etc.) – (Chiavenato, 1999a).


45

En suma, la teoría de la equidad revela que la recompensa puede interferir en el

proceso motivacional y que, además del componente individual, integra también un

componente social igualmente valorizado por las personas (Ferreira, Neves, & António,

1999).

g) Teoría del refuerzo

La teoría del establecimiento de objetivos conduce a la teoría del refuerzo, es decir,

el comportamiento es función de sus consecuencias. El presupuesto de esta teoría es que la

Motivación para trabajar es una consecuencia de estimular los comportamientos apropiados y

desestimular los inapropiados (Chiavenato, 1999a).

Esta teoría es sencilla y clara y ha sido ampliamente estudiada. No obstante, en

términos de aplicación práctica, se usa apenas en programas puntuales de modificaciones de

comportamiento en las organizaciones debido a problemas metodológicos de su aplicación

(Ferreira, Neves, & António, 1999).

h) Teoría por objetivos (Edwin Locke)

Según Locke (1968), la teoría de la fijación de objetivos dice que la mayor fuente de

Motivación en el trabajo es luchar por un objetivo. Los objetivos específicos y el feedback

mejoran el desempeño y el resultado. Para (Locke, 1968), las principales fuentes motivadoras

del individuo son: dinero, establecimiento de objetivos, participación en la toma de

decisiones y en la formulación de objetivos, y gestión de cargos para proporcionar

crecimiento dentro de la empresa (mayor responsabilidad y desafíos).

Estas teorías expuestas intentan explicar las regularidades existentes a nivel de los


46

motivos o necesidades fundamentales, que son la fuente de energía del comportamiento, solo

que, en la práctica, esta regularidad no siempre ocurre (Ferreira, Neves, & António, 1999).

Todas estas teorías, desde la de Maslow hasta la de Locke, son diferentes en relación a lo que

motivan, y sus motivaciones varían a lo largo del tiempo. Del mismo modo, la forma como

las motivaciones se transforman en actos varía de una persona a otra y a lo largo del tiempo,

incluso en la misma persona (Chiavenato, 1999a). De acuerdo con los autores (Bergamini &

Coda, 1997) “La motivación es una fuerza que se encuentra en el interior de cada persona y

que puede estar vinculada a un deseo”. Refieren también que la Motivación es un impulso

que viene de dentro y que tiene sus fuentes de energía en el interior de cada persona.

Leboyer, in (Bergamini & Coda, 1997), refiere que la Motivación es un proceso que implica

el deseo de efectuar un trabajo o de alcanzar un objetivo y cubre tres aspectos: hacer un

esfuerzo, mantener ese esfuerzo hasta que el objetivo sea alcanzado e instituirle la energía

necesaria.

La preocupación de las organizaciones y el interés en las teorías de Motivación se

deben a que el mayor bien de la empresa son las personas, y las personas están presentes en

todos los niveles de la organización. Así, el objetivo de las organizaciones es encontrar

medios para atraer y mantener a personas competentes y motivadas, con el riesgo de

perderlas para la competencia, o no conseguir sobrevivir con éxito.

A pesar de que existen diferencias en las teorías expuestas sobre Motivación, todas

ellas apoyan de alguna forma la investigación en causa, porque la Motivación está siempre

cambiando y se ha vuelto cada vez más compleja. Por lo tanto, la Motivación es una de las

variables esenciales a analizar en esta investigación.


47

2.3.3 Teoría del Marketing Interno

En el diccionario de lengua portuguesa de la Priberam, Marketing significa

mercadología, o sea, estudio de las actividades comerciales que, a partir del conocimiento de

las necesidades y de la psicología del consumidor, tiende a dirigir los productos,

adaptándolos, para su mejor mercado; Interno, significa que está dentro, en su interior.

En un contexto organizacional, el Marketing Interno serán las actividades

comerciales que se desarrollan dentro de la empresa con los empleados, como refieren Berry

& Parasuraman (1991) “tratar a los empleados como clientes” para que puedan ejercer sus

actividades con éxito (Berry & Parasuraman, 1991, p. 151).

Hace más o menos 25 años, el Marketing Interno fue propuesto por Berry L. (1981)

para solucionar el problema de la consistencia de entrega del servicio de elevada calidad. Sin

embargo, a pesar de la rapidez con que crecía el Marketing Interno, pocas empresas aplicaban

el concepto integralmente. Uno de los mayores problemas se relacionaba con el hecho de que

no existía un solo concepto de Marketing Interno. Existen varios significados atribuidos en la

literatura sobre lo que es Marketing Interno, sobre lo que se supone que se debe hacer, y

quien es que supuestamente lo debe hacer (Berry L. , 1981).

Antes de abordar el tema Marketing Interno, es conveniente hacer una referencia a

su recorrido y a la forma como se desarrolló. Para eso, es crucial comenzar hablando de

Marketing Relacional, de donde deriva el Marketing Interno.


48

a) Marketing Relacional

“El marketing Relacional es atraer, mantener y valorizar las relaciones con el

cliente” (Berry L. , 2002, p. 61). Mantener a los clientes existentes es tan importante a largo

plazo como adquirir nuevos clientes, por lo tanto es necesario un atendimiento de Excelencia

para mantener el relacionamiento. Atraer a nuevos clientes es solamente el primer paso en el

proceso de Marketing. Mantener el relacionamiento, transformando a clientes indiferentes en

clientes fidelizados y leales, también es marketing (Berry L. , 2002).

Berry, L. (2002) enfatiza la necesidad de las empresas de comercialización de

productos intangibles de participar en un constante esfuerzo de reventa. Este autor categorizó

los servicios con base en el grado de diferenciación de la oferta de la competencia de

servicios y la capacidad de los consumidores de cambiar de proveedor (Berry L. , 2002).

Sugirieron entonces, que las empresas de servicios prestasen una atención adecuada para

incentivar la lealtad y fidelidad del cliente. Grönroos (2004), Berry L. (1981) y Gummeson E.

(2002) enfatizaron la mejoría del desempeño del personal de los servicios como una forma de

retener clientes. En la misma línea de raciocinio, (Gummeson, 2008) realza el Marketing

Interno con la presentación conjunta de la empresa y la creencia en el Total Relationship

Marketing (TRM). El mismo autor, refiriéndose al Marketing Relacional, considera el foco

en tres vertientes esenciales: interacciones, relacionamientos y redes.

Para (Gummeson, 1991), el marketing se identifica como una función en vez de una

ocupación, siendo una realidad mutuamente dependiente de la performance de los bienes y

servicios. Es accionado, en primer lugar, por los esfuerzos de los “part-time markteers”. De

alguna manera, Gummeson refiere que todas las personas en la organización son marketeers

en part-time y que la función de crear valor para el cliente no deberá depender apenas de

quien establece contacto con el mismo (Gummeson, 1987). Las organizaciones deben adoptar


49

un "paradigma de servicios" (Woodall, 2007), una premisa de un conjunto de ideas

ampliamente aplicable que facilite el intercambio, beneficio mutuo, el cumplimento de

promesas y un abordaje más relacional para el marketing... un mejoramiento del marketing

(Woodall, 2007).

Berry L. (2002) aplicó el marketing relacional en el sector bancario, y anunció que

“(…) el concepto va a dominar las prácticas bancarias de marketing y el pensamiento en toda

la década de 1980” (Berry L. , 2002, p. 61). De hecho, este autor tenía toda la razón en cuanto

al futuro de la importancia del Marketing Relacional.

Todas las acciones e interacciones son realizadas por los empleados que ganan un

papel decisivo, pues lo que los clientes compran es algo que resulta de la performance y de la

habilidad del empleado, el “producto” (Berry L. , 2002).

b) Marketing Interno

Rafiq & Ahmed (2000) esclarecen que el término Marketing Interno fue usado por

primera vez por Berry et al. (1976) y más tarde, por George (1977), por Thompson et al.

(1978) y Murray (1979) – (Rafiq & Ahmed, 2000, p. 450). Sin embargo, hace solo 25 años

fue propuesto en publicación por primera vez, en un artículo de Berry (1981), donde definió

el Marketing Interno como: “ver a los empleados como clientes internos, ver a los ‘jobs’

como productos que satisfagan las necesidades y deseos de estos clientes internos para que

logren alcanzar los objetivos organizacionales”. Esta definición parte de la premisa de que

para tener “clientes satisfechos”, la empresa también tiene que tener “satisfechos a sus

empleados”. Solo a partir de esta publicación es que el término Marketing Interno comenzó a

ser discutido de una forma más ‘popular’ (Rafiq & Ahmed, 2000). De la misma forma,

Levionnois (1992) se refiere al Marketing Interno como un conjunto de métodos y técnicas


50

que, puestas en acción, en determinado orden, permiten que la organización aumente su

performance, beneficiando a los clientes y a sus colaboradores (Levionnois, 1992). Kotler y

Keller (2005) designan el Marketing Interno como la tarea de contratar, entrenar y motivar a

los colaboradores para que sirvan bien a los clientes (Kotler & Keller, 2005). Barranco (1993)

destaca el Marketing Interno como un conjunto de técnicas que permiten vender la idea de la

empresa, con sus objetivos, estrategias y estructuras a los clientes internos ‒ sus

colaboradores ‒ con el objetivo de aumentar su motivación y, consecuentemente, su

productividad (Barranco, 1993). Vasconcelos (2004) se refiere al Marketing Interno como

una herramienta vital en la cual se puede encontrar y disfrutar de una experiencia de trabajo

única, y de esta forma, cada uno lograr alcanzar su pleno potencial (Vasconcelos, 2004).

Berry & Parasuraman (1991) mencionaron que el objetivo del Marketing Interno es

estimular un verdadero comportamiento de marketing, creando una organización con

marketeers dispuestos y capaces de desarrollar verdaderos clientes de la empresa, desarrollar

verdaderos clientes como empleados.

Para ello, se presupone que es necesaria la adopción de prácticas y herramientas de

Marketing Interno. Esta creencia encuentra fundamentación teórica en la literatura de

marketing de servicios (Lovelock & Wright, 2001). Para que las organizaciones tengan éxito

en la utilización de técnicas y herramientas de Marketing Interno para alterar el

comportamiento de los individuos en el contexto organizacional, se deben identificar los

diferentes factores que motivan a cada empleado, pues si éste está motivado, posiblemente

realice sus actividades con más placer y, consecuentemente, eso se revertirá en un trabajo de

excelencia (Berry & Parasuraman, 1991). De esta forma, la calidad del servicio prestado por

una empresa resulta de la calidad de los diferentes procesos internos, de la cualificación y de

la Motivación de sus empleados (Berry & Parasuraman, 1991).


51

Otro autor, Lovelock (2007), enfoca el Marketing Interno en el Total Quality

Management, una gestión basada en un clima de mejoramiento continuo, donde la calidad del

servicio prestado por una empresa es fruto de la calidad de sus procesos internos y

Motivación de los empleados, con evaluación permanentemente de los diferentes procesos

(Lovelock C. , 2007).

Para Grönroos (2004), el Marketing Interno es un proceso de gestión y no una mera

función, y su gestión debe basarse en las relaciones a lo largo de toda la cadena de valor para

el cliente. El Marketing Interno debe funcionar como un proceso holístico capaz de integrar

múltiples funciones de la empresa. (Grönroos C. , 2004)

Pervaiz & Rafiq (2003) refieren el Marketing Interno como un proceso entre la

empresa y sus colaboradores dentro del contexto organizacional. El Marketing Interno crea el

nivel de desarrollo necesario, la atmósfera correcta e Implicación, en la cual los empleados se

sienten estimulados para concebir, coordinar y desarrollar todo el negocio (Pervaiz & Rafiq,

2003).

Rafiq y Ahmed (2000) sugieren que el ámbito de la actividad de Marketing Interno

es mucho más amplio que la Motivación de los colaboradores para la consciencia del cliente.

El Marketing Interno también se puede usar para motivar a los empleados que no contactan al

cliente, haciendo que actúen de acuerdo con la estrategia de la organización. Teniendo en

cuenta estas preguntas (Rafiq & Ahmed, 2000, p. 452), definieron el Marketing Interno como

"el esfuerzo planeado para superar la resistencia al cambio organizacional y de alinear,

motivar e integrar a los colaboradores para la implementación efectiva de las estrategias

corporativas y funcionales". Esta definición incluye la noción de que cualquier cambio en la

estrategia probablemente exigirá un esfuerzo de Marketing Interno para vencer la inercia

organizacional y motivar a los empleados a un comportamiento exigido.


52

A pesar de que existen diferentes caminos en las teorías del Marketing Interno, todos

ellos indican como objetivo la Motivación del colaborador, reflejan la cultura empresarial y

tienen el foco en el cliente. Por tanto, todas las teorías del Marketing Interno fundamentan la

investigación en causa, siendo el Marketing Interno una de las variables esenciales a analizar

en esta investigación.

2.3.4 Teoría del Ciclo de Vida y Carrera Profesional

a) Ciclo de Vida

El significado de Ciclo de Vida puede tener un sentido diferente según el ámbito de

estudio. En el diccionario de la Priberan, ciclo significa la serie de fenómenos que se suceden

de una forma organizada, y vida significa el período de tiempo que transcurre desde el

nacimiento hasta la muerte.

Autores como (Baltes, 1987), (Giele & Elder, 1998) refieren que la carrera

profesional es vivenciada de forma diferente a lo largo de la vida del individuo, la cual se

define como una secuencia de eventos socialmente relevantes y de papeles que el individuo

desempeña a lo largo del tiempo. Así, el concepto de “life course” implica la consideración

de fenómenos sociales diferenciados por la edad. El Ciclo de Vida se refiere a la duración de

vida y a las características que están íntimamente relacionadas con la edad, pero que varían

poco a lo largo del tiempo o en función del lugar. La expresión “Ciclo de Vida” sugiere que

el curso de la vida tiene un carácter particular y que sigue una secuencia básica. La idea de

proceso o viaje partiendo de un punto de inicial (nacimiento, origen) hacia un punto final


53

(muerte, conclusión). Se supone que el viaje desde el nacimiento hasta la muerte siga un

subyacente patrón universal con infinitas variaciones individuales y culturales que darán

forma a la naturaleza del viaje. Podrán surgir pequeños desvíos, ligereza o lentitud, dentro de

ciertos límites, pero el Ciclo de Vida seguirá un orden básico (Levinson, 1978).

En este sentido, Sears y Feldman (1975) dicen que nuestra vida está compuesta por

diversas etapas: nacemos y a partir de ahí, comenzamos a sentir y vivenciar diferentes

experiencias que nos acompañarán durante toda la vida. Nuestro desarrollo es acompañado

por diversas alteraciones físicas y comportamentales, alteraciones en las actitudes y

convicciones, así como alteraciones en los desempeños y competencias. También Levinson

(1978) refiere una serie de períodos o “estaciones” dentro del Ciclo de Vida, con

características distintas, en que las cada uno tiene su tiempo y lugar propios, contribuyendo a

sus características únicas para el Ciclo de Vida global, sin que ninguno que sea más

importante que otro.

En cuanto a las divisiones dentro del Ciclo de Vida, existen varias propuestas

dependiendo del área de investigación de los autores, desde la psicología a la economía u

otras áreas de las ciencias sociales. Levinson (1978) evidencia la existencia de 4 grandes

períodos o estaciones dentro del Ciclo de Vida con cerca de 25 años cada una, las cuales son

parcialmente sobrepuestas, de modo que la entrada en una implica que la anterior aún se esté

cerrando (Levinson, 1978):

1. Infancia y adolescencia (Childhood and adolescence), edad 0-22

2. Edad Joven-Adulta (Early adulthood), edad 17- 45 - Jóvenes Adultos

3. Edad Adulta (Middle adulthood), edad 40- 65 - Adultos

4. Tercera Edad (Late adulthood), edad 60-? - Ancianos


54

Según (Elder, 1994), el Ciclo de Vida generalmente se refiere a la interrelación e

intersección (interweave) de las trayectorias propias de cada edad, como son los recorridos

familiares, las carreras profesionales, las alteraciones, las condiciones de cambio y opciones

futuras a los que los individuos están sujetos desde que dejan la escuela hasta su jubilación.

En esta trayectoria, el Ciclo de Vida está profundamente marcado por el tiempo histórico

vivido. Especialmente en las sociedades sujetas a rápidos cambios, las diferencias de año de

nacimiento exponen a los individuos a diferentes momentos históricos, por lo que,

consecuentemente, sus opciones y condicionantes serán diferentes. Así, sus ciclos de vida van

a reflejar los momentos históricos vividos. Por ejemplo, el hecho de que individuos de edad

joven entrasen al servicio en la II Gran Guerra, sin familia o responsabilidades laborales,

determinó que cuando llegaban a la edad de los treinta, sufriesen una ruptura social total, con

graves repercusiones en su salud. La infancia vivida en la Gran Depresión significaba vivir en

tiempos muy difíciles, mientras que los niños de la II Gran Guerra habitualmente conseguían

empleo, pero tenían padres ausentes. En Portugal, con el servicio militar obligatorio en el

tiempo del colonialismo, los jóvenes veían su futuro condicionado por el eventual paso por

África. Del mismo modo, los jóvenes durante la guerra civil Española fueron condicionados

por las guerrillas e ideales políticos en conflicto en esta violenta y sangrienta discordia.

Elder (1994) destaca la importancia de las “Linked Lives” (“vidas conectadas”) en el

Ciclo de Vida. La vida humana, durante su Ciclo de Vida, está implicada en relacionamientos

con amigos, familia y colegas de trabajo. La regulación social de apoyo ocurre, en parte, a

través de estos relacionamientos que se manifiestan durante la socialización en el Ciclo de

Vida, en alteraciones comportamentales y en la sucesión de generaciones. Esta adversidad y

la oportunidad de niños y adultos con sus problemas se vuelven inter-generacionales. Cada

generación fuerza eventos y decisiones fatídicas que tendrán impacto en otro Ciclo de Vida.

(Elder, 1994)


55

Como resultado de esta acumulativa adaptación biológica y social hay un cambio

continuo dentro del individuo para comprender y responder a los eventos del medio. Las

personas cambian para mejor o peor, como resultado de las diversas experiencias

acumulativas (Neugarten, 1996).

A pesar de que las normas pueden variar, de alguna forma, de una sociedad, etnia o

religión a otra, está probado que estas normas y las ocurrencias temporales están relacionadas

y condicionan a cada grupo social (Neugarten, 1996). Estas normas y expectativas relativas a

la edad funcionan como un sistema de control en el que los estímulos y las trabas actúan en el

comportamiento humano, unas veces acelerándolo, otras veces, atrasándolo. Los individuos

están conscientes del reloj social, no solo en los “major events” familiares (edad para casar,

criar hijos...), sino también en relación a la carrera profesional. Hombres y mujeres se

comparan con hermanos, amigos, colegas de trabajo para evaluar si hicieron lo que se debería

hacer (Neugarten, 1996). De la misma forma que los más jóvenes aprenden a andar, a

comunicar, a desarrollar tareas más complejas, los adultos enfrentan el difícil aprendizaje

impuesto por el trabajo, por el matrimonio, por la crianza de los hijos, por la jubilación, por el

resquebrajamiento del vigor físico y por la expectativa de la propia muerte (Sears & Feldman,

1975). El adulto es un individuo auto-impulsor, que manipula el ambiente para alcanzar sus

objetivos (Neugarten, 1996).

Así como el desarrollo humano, la carrera profesional también está compuesta por

fases que resultan de características individuales de cada uno, la personalidad, la capacidad

intelectual, la determinación. Esta es la razón por la cual las personas eligen actividades

profesionales diferentes con éxito distinto en la ejecución de sus tareas. A unos les gusta

ejercer funciones de liderazgo y emprendimiento, crear su propio negocio; otros prefieren

ejercer actividades rutinarias que no impliquen grandes desafíos. Estas diversas áreas de

interés, valores y competencias, representan la inclinación profesional de una persona, son las


56

“anclas de carrera”, como Schein las definió (Schein E. H., 1996).

b) Carrera Profesional

Etimológicamente, según el diccionario Priberam, el término carrera significaba

carretera para carros, trillos. Solo a partir del sig. XIX, es que se comenzó a utilizar el

término para definir el recorrido profesional de un individuo. Chanlat (1995) refiere dos

modelos distintos de carrera a partir de la sociedad industrializada: el modelo tradicional y el

modelo moderno. El modelo tradicional, presente hasta los años 70, se caracterizaba por la

estabilidad, enriquecimiento, progreso, división sexual y social del trabajo, con la posibilidad

de ascenso restringida apenas a los grupos socialmente dominantes. El progreso de la carrera

era lineal y vertical, con estabilidad en el empleo, y el empleo era para toda la vida. El nuevo

modelo se caracteriza porque las oportunidades de trabajo surgen para los dos sexos y

oriundos de grupos variados socialmente. El progreso en la carrera es discontinuo, más

horizontal que vertical y mucho más inestable.

Las principales razones de la decadencia de la carrera tradicional, de acuerdo con

(Chanlat, 1995), están relacionadas con la entrada creciente de las mujeres en el trabajo, la

elevación de la escolaridad, la cosmopolización de la sociedad, la afirmación de los derechos

de las personas, la globalización de la economía (aumento de la competitividad), la necesidad

de cambio en las organizaciones y la flexibilización del trabajo.

El término carrera, con el pasar de los tiempos, va conquistando otros elementos,

además del sentido meramente del trabajo que inicialmente se le atribuía. Hablar de carrera

en la actualidad significa comprenderla de forma interrelacionada con otras dimensiones. La

carrera no se determina a priori, es algo que se construye, proponiendo un papel más activo

del individuo durante el recorrido. Además de eso, se comenzaron a evidenciar más diversos


57

aspectos de la interacción del Ciclo de Vida, del ocio y de los estilos de vida con la ocupación

(Kilimnik, Castilho, & Sant'Anna, 2006).

Schein (1985) perfeccionó la perspectiva de desarrollo de carrera, comenzando por

establecer una relación entre autodesarrollo, desarrollo de carrera y desarrollo de la vida

personal y familiar. Para reflexionar sobre la carrera de las personas sería necesario, según el

autor, entender sus necesidades y características, que no están vinculadas solamente con la

vida laboral, sino que son el resultado de la interacción de la persona en todos los espacios de

su vida (Schein E. , 1985). Este autor profundizó en el tema con el objetivo de identificar

cuáles eran las anclas de carrera que predominaban en cada persona. Las anclas de carrera o

inclinaciones son auto-percibidas y consisten en los talentos, en las capacidades, los valores y

en la forma como evolucionan las motivaciones y las necesidades relacionadas con el trabajo.

Reflejan la forma como la vida profesional de un individuo se desarrolla a lo largo del tiempo

y como la misma es percibida por ese individuo. (Schein E. H., 1996)

Hall (1996) entiende la carrera como una serie de experiencias y de aprendizajes

personales, relacionadas con el trabajo durante toda la vida. Es un proceso que dirigido por la

propia persona y no por la organización y es reinventada de vez en cuando (Hall, 1996). El

nombre de carrera proteana sugerido por este autor deriva del Dios Griego Proteu, que según

la mitología, poseía la habilidad de cambiar de forma, dependiendo de su deseo. De ahí la

analogía con el profesional contemporáneo, que también posee habilidad para dirigir su

propia carrera. El individuo proteano es propietario de su carrera y hace sus elecciones

integrando los elementos importantes de su vida. La carrera proteana reafirma un desafío con

el que siempre se confrontó la gestión de personas: compatibilizar los intereses de las

personas con los de las organizaciones, intentando alinear resultados que tengan en cuenta la

economía de la empresa y la dignidad humana (Martins, 2001).


58

Además de las inclinaciones profesionales, otro factor determinante en el desarrollo

de la carrera de un individuo es la percepción de control sobre los eventos que ocurren en el

medio (Burger, 1989). El autor define control como “la capacidad para alterar

significativamente diversos eventos” (Burger, 1989, p. 246). El mismo autor refiere que

algunas personas están motivadas por la Implicación en tareas desafiadoras, porque la

conclusión de esas tareas demuestra competencia general y dominio, control sobre el medio

circundante. De la misma forma, controlando el medio, se evitan las consecuencias de un

resultado negativo. Una persona que se atribuye a sí misma los fracasos o triunfos de una

acción tendrá mayor capacidad para enfrentar situaciones difíciles, pues tenderá siempre a

concentrar esfuerzos para conseguir sus objetivos. “Mantener un sentido de control personal

explica la mayor habilidad para lidiar con los agentes causadores de stress” (Burger, 1989, p.

246).

Las diferentes circunstancias y oportunidades que ocurren en el Ciclo de Vida

profesional de una persona permiten que se desarrolle o no dentro de una determinada

carrera, reflejando así sus verdaderas motivaciones, ambiciones y necesidades. Comprender

las inclinaciones profesionales en las diferentes fases de la carrera puede ser un indicador de

lo que las personas esperan como resultado de la carrera profesional a lo largo de la vida. Por

un lado, puede provocar que las personas anticipen o alteren algunos eventos para construir la

carrera profesional deseada. Por otro lado, el desarrollo de una persona está íntimamente

relacionado con el desarrollo de sus carreras (Chiavenato, 1999b).

En un momento en el que la tecnología transforma todo el escenario del mercado de

trabajo - reduce puestos de trabajo, extingue funciones y exige nuevas competencias -, la

carrera tradicional se modifica cada vez más, dando lugar a nuevas formas de interacción

entre el empleado y la empresa. Es una tendencia que se remonta a las últimas décadas del

siglo pasado. Como prenuncio de esa transformación en los años 80, el aumento de la


59

competitividad global, la recesión y el gran cambio en la administración para la gestión de la

eficiencia, provocaron que las empresas fuesen obligadas a reestructurarse, a reducir su

tamaño y a reinventarse (Reitman & Schneer, 2003).

En este contexto, aumentó el interés por la gestión de recursos humanos para los

investigadores y para los gestores, debido a su influencia en el éxito organizacional. El

desarrollo de la carrera profesional evolucionó desde una visión más clásica, que se limitaba

a la promoción interna, teniendo en cuenta solamente objetivos empresariales hacia modelos

donde intervienen numerosas prácticas y para los cuales se tienen en cuenta las expectativas y

los deseos de los propios profesionales.

Estas corrientes de pensamiento rompieron con los planes de carrera anteriores,

introduciendo nuevos modelos como la Protean Career (Carrera Proteana) antes mencionada,

o Boundaryless Career, que son como una ayuda individual al empleado para que alcance sus

objetivos de carrera (Baruch, 2004). Estos procesos de desarrollo incorporan prácticas como

la rotación y movimientos laterales de empleados, dentro y fuera de la organización, el

coaching ejecutivo, el mentoring, los planes de carrera y sucesión (Zaleska & de Menezes,

2007). Para (Chiavenato, 1999b), carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por

una persona a lo largo de su vida profesional. Los primeros planes de desarrollo de carreras

adoptados por las organizaciones se formalizaban rápidamente y estaban dirigidos

únicamente a las necesidades de las organizaciones, como un planeamiento previo y

preparación anticipada de los empleados para expansión, nuevos mercados y otros cambios

organizacionales.

Hoy, algunas organizaciones están atribuyendo gradualmente la responsabilidad de

la administración de la carrera a sus propios empleados, ofreciéndoles las condiciones

posibles para que hagan elecciones adecuadas y tengan éxito. Esto implica algunos problemas


60

en las organizaciones achatadas de hoy, en las que las oportunidades de moverse

verticalmente en la jerarquía son mucho menores que en las organizaciones tradicionales y

burocráticas (Chiavenato, 1999b).

Por un lado, las organizaciones de hoy son horizontales (delayered), en red o incluso

virtuales; por otro lado, los movimientos ascensionales dejaron de ser condición

indispensable para que las personas se desarrollen, tengan mayores responsabilidades, un

estatuto superior o se sientan realizadas (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2001) .

Considerando la carrera como un proceso, un recorrido que se construye durante la

vida (incluyendo la jubilación como un posible nuevo rumbo en la carrera), Greenhaus &

Godschalk (1999) correlacionan la carrera a un estilo de vida más saludable (Greenhaus &

Godschalk, 1999). De esta forma, surgen nuevas conexiones para la carrera: si antes el éxito

en la carrera estaba vinculado a la tradicional idea de salario, posición, status, ahora existen

otros criterios para alcanzar éxito en la carrera, como la satisfacción en el trabajo, el

equilibrio, la autonomía, la libertad y otras dimensiones que no tienen nada que ver con las

ideas del modelo de desarrollo tradicional (Baruch, 2004). Kilimnik & Morales (2000)

agregan que la búsqueda constante del placer físico y mental y la plena realización del

potencial del ser humano, dependen del ambiente físico y psicosocial en que éste vive y en

gran parte, de su calidad de vida en el trabajo (Kilimnik & Morais, 2000).

c) Motivación (implicación) y edad

En el Ciclo de Vida, el envejecimiento implica cambios que ocurren en el

funcionamiento biológico, psicológico y social, a lo largo del tiempo y, por tanto, afecta a

cada individuo a nivel personal, organizacional y social (Lange, 2006).


61

El envejecimiento de la población es una revolución demográfica que afecta al

mundo entero. Por primera vez en la historia, nuestra población global no será más joven,

gracias a la baja fertilidad, aumento de la supervivencia infantil y las mejoras en la salud

(UNFPA, 2014).

El envejecimiento es un triunfo del desarrollo, pero plantea desafíos sociales y

económicos a las sociedades que necesitan desarrollar políticas adecuadas para prepararse y

adaptarse a un mundo más envejecido, pero pleno de sabiduría, energía y experiencia. Las

personas de edad no necesitan ser un estorbo: los países del futuro serán los que se muevan

para destrabar el crecimiento inexplorado del siglo XXI: el aumento del número de personas

ancianas, así como su magnitud (UNFPA, 2014).

El envejecimiento de los “baby boomers” (nacieron entre 1945 y 1964), las

condiciones económicas que llevan a la jubilación tardía, y la disminución del número de

nacimientos durante las últimas décadas del siglo XX, son algunos de los factores

responsables del aumento de la prevalencia de personas mayores en la fuerza del trabajo

(Kanfer & Ackerman, 2004).

Es esencial que los gestores de tope comprendan la Implicación de esta emergente

tendencia etaria en la organización, fundamentalmente en la contratación, en el

entrenamiento, en la retención y Motivación de los colaboradores (Shultz & Adams, 2007).

Además de eso, los colaboradores trabajarán en lugares con personas de diversas edades y es

probable que se deparen con la idea generalizada, aunque estereotipada, de que "los

trabajadores mayores tienen menor capacidad, están menos motivados y son menos

productivos que los trabajadores más jóvenes" (Posthuma & Champion, 2009, p. 4). Los

gestores enfrentan el desafío de garantizar a los trabajadores mayores elevada Motivación en

el trabajo. Por tanto, se hace esencial comprender lo que motiva a una persona a lo largo de


62

su carrera.

La Implicación en el trabajo es un constructo organizacional reciente que ganó

importancia en la investigación de la literatura, así como entre los gestores empresariales que

intentan retener a los empleados y atraer a los nuevos colaboradores de alta performance

(Kordbachen, Shultz, & Olson, 2014). Los gestores ambicionan mantener un elevado grado

de Implicación de los colaboradores, pues esto aumenta la performance, reduce la rotatividad

del personal y mejora el bienestar de los empleados (Wright & Cropanzano, 2000); (Macey &

Schneider, 2008).

Kahn (1990) refiere que los individuos implicados en el trabajo son los que "se

emplean y se expresan física, cognitiva y emocionalmente durante el desempeño de

funciones" y los individuos no implicados, como los que "se retiran y se defienden física,

cognitiva y emocionalmente durante el desempeño de funciones" (Kahn W. A., 1990, p. 696).

El autor identificó tres condiciones psicológicas que influencian la Implicación de los

empleados: el significado (sentido) psicológico, la seguridad psicológica y la disponibilidad

psicológica. El alcance práctico de este concepto es que, con el fin de mejorar la Implicación

de los empleados, los gestores deben concentrarse en promover un sentido y un propósito en

el trabajo para generar un impulso en la productividad y mantener la moral elevada, incluso

en tiempos de grandes dificultades económicas (Kahn W. A., 1990).

La edad es apenas una característica que los trabajadores traen consigo para el

trabajo. Una fuerza de trabajo diversificada es heterogénea en términos de edad, género, raza,

etnia, deficiencia y orientación sexual (Rita & Mieke, 2008). La diversidad dentro del grupo

de trabajo resulta de diferencias individuales (rasgos de personalidad, actitud en el trabajo,

competencia, estadio en la carrera) y de las características del trabajo (contrato de trabajo

estatutario versus no estatutario, cuello azul versus cuello blanco, posición jerárquica y


63

antigüedad) (Rita & Mieke, 2008).

Kanfer & Ackerman (2004) estudiaron la Motivación en el trabajo en diferentes

momentos del Ciclo de Vida. Verificaron que lo que motiva a los trabajadores mayores son

metas de desempeño que incluyan responsabilidad con los demás, dedicación en el trabajo,

formación eficaz, resolución de problemas y elaboración de proyectos. También refieren que

las recompensas de desempeño y la inclusión de oportunidades para eventos afectivos, de

sentimiento de pertenencia y de identidad, hacen a los mayores más permeables al Marketing

Interno. Para aumentar la Motivación en el trabajo de los trabajadores de más edad, estos

autores propusieron que las metas de desempeño para los trabajadores mayores deberían

incluir los valores antes referidos, así como recompensas de desempeño e inclusión de

oportunidades para eventos afectivos y sentimiento de pertenencia y de identidad (Kanfer &

Ackerman, 2004). A nivel organizacional, los problemas de los trabajadores mayores son el

miedo a la demisión y a la jubilación precoz. En este contexto, el ambiente de miedo aumenta

los niveles de stress, la sensación de malestar y la inseguridad (Rita & Mieke, 2008). Los

mismos autores revelaron que algunas de las preocupaciones de los trabajadores de más edad

son la discriminación de edad, las preocupaciones financieras, el deseo para el trabajo a

tiempo parcial y ambientes de trabajo específicos, la necesidad de realización de actividad

con sentido (valor, significado) y la preservación de la identidad (Rita & Mieke, 2008).

d) Motivación y Ciclo de vida

Varios estudios indican que no hay evidencia de decadencia significativa en el

desempeño global con la edad (Beier & Ackerman, 2005); (Gellert & Schalk, 2012). Los

trabajadores mayores son muchas veces considerados menos flexibles, menos adaptables a la

nueva tecnología, menos dispuestos a cooperar y a aprender nuevas habilidades, así como


64

más dispendiosos (Schalk & Veldhoven, 2010). Las actitudes relacionadas con la edad

muchas veces se asocian implícitamente con la disminución de la capacidad física y mental.

No obstante, esas limitaciones se pueden compensar, a través de la práctica, formación y

experiencia de un trabajador de más edad (Silverstein, 2008).

James, Swanberg & MacKechnie (2007) evaluaron los niveles de Implicación en

más de 6.000 empleados con edades 18-94, a partir de una empresa de distribución

americana. Los resultados revelaron que los trabajadores mayores (más de 55 años) estaban

más implicados en el trabajo que los empleados más jóvenes (menos de 54). De otra forma,

en una investigación con más de 10.000 empleados en 14 organizaciones, se demostró que

con el aumento de la edad, había una disminución en los niveles de Implicación de los

empleados en el área de los servicios (Robinson, Perryman, & Hayday, 2004). Sin embargo,

otros autores evaluaron los efectos de la flexibilidad en el trabajo sobre la Implicación de los

empleados. Los resultados mostraron que la mayor flexibilidad en el trabajo estaba

relacionada con mayor Implicación de los empleados: los individuos con mayor flexibilidad

en el trabajo tenían más 45 años y estaban más implicados en el trabajo que sus colegas más

jóvenes (Pitt-Catsouphes & Matz-Costaa, 2008).

Avery, Mckay, & Wilson (2007) analizaron la interacción entre edad y composición

etaria de los colegas de trabajo y satisfacción con los colegas de trabajo sobre la Implicación

de los empleados. Utilizaron a 901 empleados en el Reino Unido, mayores (más de 55 años)

y jóvenes. Los resultados indicaron que la satisfacción con los propios colegas de trabajo

estaban fuertemente relacionadas con altos niveles de Implicación. Además de eso, la

semejanza era percibida y fue asociada con altos niveles de Implicación entre los trabajadores

mayores cuando estaban muy satisfechos con sus colegas de trabajo con más de 55 años, y

menores niveles de Implicación cuando no estaban muy satisfechos con los colegas de

trabajo.


65

Los autores Kordbachen, Shultz y Olson (2014) evaluaron la naturaleza moderadora

de la edad sobre la Motivación intrínseca (comportamientos que son ejecutados por el interés

y placer inherente de la propia actividad) e Implicación de los empleados. Verificaron que

bajos niveles de Motivación intrínseca estaban asociados a los trabajadores más jóvenes y los

más elevados niveles de Motivación intrínseca estaban asociados a los trabajadores mayores.

Los resultados revelaron que los trabajadores mayores experimentan mayor Implicación en el

trabajo con o sin Motivación intrínseca presente. En cuanto a los más jóvenes, actuales y

emergentes, se verificó que los niveles de Implicación pueden estar en riesgo, dependiendo

de la forma como sienten que sus trabajos son o no intrínsecamente motivadores

(Kordbachen, Shultz, & Olson, 2014).

La Implicación de los empleados ha sido objeto de mayor atención por parte de los

investigadores organizacionales, ya que últimamente se verifica una disminución constante

en los niveles de Implicación organizacional. Esta falta de Implicación fue documentada y

relacionada negativamente con varios resultados organizacionales, como la satisfacción del

cliente, la lealtad, la seguridad, la facturación, la rentabilidad y los niveles de productividad

(Christian & Torsten, 2012).

La crisis financiera que comenzó en 2008 llevó a demisiones en masa en todos los

sectores, con un enorme número de puestos de trabajo eliminados virtualmente durante la

noche. Los acontecimientos que se desarrollaron tuvieron un impacto negativo en el

desempeño organizacional, así como en la actitud de los empleados, debido al clima

económico inseguro que amenazaba la seguridad en el empleo. La Implicación y la

Motivación de los empleados disminuían como resultado de las acciones y decisiones

tomadas para resolver este colapso económico (Sorenson & Garman, 2013). Estos datos son

consistentes con investigaciones anteriores que muestran que una de las principales

consecuencias asociadas a prácticas de downsizing es la disminución en la Motivación de los


66

empleados, fundamentalmente el nivel de la Implicación (Bates, 2004); (Kowalski, 2003).

Este ambiente de crisis, asociado al envejecimiento de la población, coloca la Motivación de

los colaboradores en la línea de frente.

Una extensa investigación de la Gallup (empresa global de consultoría de gestión de

desempeño americano) reveló que un elevado nivel de Implicación está fuertemente

relacionado con la esencia del éxito financiero de una organización, la productividad, el lucro

y la satisfacción del cliente. Esta investigación demostró que los empleados positivamente

implicados en el trabajo eran los que más producían, eran los más innovadores

(implementaban nuevos productos y servicios, generaban nuevas ideas), creaban nuevos

clientes e impulsaban la economía para crear más empleos (Sorenson & Garman, 2013).

La Implicación en el trabajo es un indicador individual psicológico y su presencia

revela un elevado foco en el trabajo y elevada performance (Kahn W. A., 1990). Según Kahn,

los requisitos para que exista Implicación del colaborador en el trabajo son:

• tener conocimiento sobre lo que la organización espera de ellos,

• tener lo necesario para realizar su trabajo,

• sentir que el trabajo los llena,

• percibir que forman parte de un grupo cohesionado con significado para los

colegas, en el que confían, y

• tener oportunidad de mejorar y desarrollar las competencias.

A título de resumen sobre la variación de la Motivación, se verifica que la misma se

altera a lo largo del Ciclo de Vida y de la Carrera Profesional. Sin embargo, esa variación no

siempre es la misma, variando de una persona a otra, del tipo de trabajo desempeñado, del

grado de Implicación en la organización, del grado de satisfacción con los colegas de trabajo


67

y también de las variantes de ambiente externo. No obstante, dentro de cada fase del Ciclo de

Vida existen factores comunes o semejantes de Motivación que nos permiten establecer

patrones de evolución de la Motivación a lo largo del Ciclo de Vida y de la Carrera

Profesional.

Las organizaciones que desean aumentar los niveles de Motivación y consecuente

Implicación en el trabajo entre sus empleados, deben estar dispuestos a adaptar programas

que atiendan a las necesidades particulares de los equipos y a la fase del Ciclo de Vida y de la

Carrera Profesional de los empleados.


68


69

3. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN


70


71

3. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

Después de la revisión bibliográfica sobre las cinco teorías antes referidas, que

condicionan la gestión de las organizaciones para el objeto de este trabajo, puede

considerarse que las temáticas en foco ya fueron ampliamente estudiadas en la literatura. No

obstante, los abordajes anteriores han incidido sobre contextos diferentes e individualizados,

conduciendo a resultados divergentes, sin señalar una respuesta para la eficacia del Marketing

Interno en contexto de Turbulencia Externa y si la misma varía durante el Ciclo de Vida de

los empleados.

Se verificó que las organizaciones son sistemas abiertos, permeables al medio en el

que están insertadas. En las teorías contingenciales, la organización está influenciada por

factores externos, imponiendo una adaptación constante al medio (Homburg, Workman, &

Krohme, 1999). Siguiendo este análisis, Damanpour (1996) refirió incluso que las

organizaciones eran más fuertemente afectadas por la turbulencia cuanto más elevados fuesen

los niveles de contingencia. Estos modelos entienden también que el comportamiento

empresarial y las medidas de performance corporativa, también son influenciados por los

valores compartidos, identidades y comprometimiento entre los miembros de la empresa.

Partiendo de este análisis y presuponiendo que (i) la Motivación tiene un papel

crucial en la performance empresarial y consecuente Ventaja Competitiva y que (ii) la

Motivación está relacionada con la satisfacción en el trabajo y en el modo como se activa y se

mantiene el comportamiento, averiguaremos si el Marketing Interno podrá ayudar a las

empresas a tener capacidad para crecer, incluso en períodos de recesión económica, en el que


72

la Motivación se afecta negativamente por la Turbulencia Externa, comparando los resultados

de la investigación en Portugal y en España. También se pretende evaluar si (y cómo) la

Motivación varía a lo largo de la carrera profesional de los colaboradores.

De esta forma, se establece como objetivo de esta investigación obtener respuesta

para las siguientes preguntas:

• ¿El Marketing Interno podrá influenciar la Motivación de los colaboradores en

un ambiente de crisis grave y duradera en la que la depresión y la desesperanza

son contagiosos o incluso virales?

• ¿El Marketing Interno será un instrumento que permite crear impunidad a la

turbulencia ambiental, promoviendo Ventaja Competitiva?

• ¿La influencia del Marketing Interno en la Motivación de los colaboradores será

transversal a diferentes ambientes de crisis, específicamente en Portugal y en

España?

• ¿Cómo los colaboradores, en diferentes momentos de la carrera profesional,

perciben la influencia del Marketing Interno?


73

3.1. Preguntas de la Investigación

En este contexto, teniendo en consideración la revisión de la literatura efectuada, la

presente investigación se propone responder a las siguientes preguntas, fundamentadas por

los autores señalados en cada una de ellas:

1. ¿Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Motivación de los

empleados? (Berry & Parasuraman, 1991), (Berry L. , 1981); (Grönroos C. , 2004),

(Pervaiz & Rafiq, 2003); (Lovelock & Wright, 2001); (Tortosa, Moliner, & Sanchez,

2009).

2. ¿La Motivación de los empleados representa una capacidad distintiva y potenciadora de

la Ventaja Competitiva? (Abzari, 2011); (Gregory-Mina, 2010); (Haywood, 1992);

(Harrington & B., 2004); (Hitt, Miller, & Colella, 2006); (Javadein, Rayev, Estiri, &

Ghorbani, 2011); (Marschk, 1995); (Meyer & Allen, 1984); (Ottenbacher & Gnoth,

2005); (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974); (Tortosa, Moliner, & Sanchez, 2009);

(Wildes, 2002).

3. ¿Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Implicación de los

empleados? (Abzari, 2011); (Anselmo, 2008); (Antoncic & Antoncic, 2011);

(Buckingham, 1999); (Crant, 2000); (Jenkins & Thomlinson, 1992); (Kahn W. , 1992);

(Kilburn & Kilburn, 2008); (Koyuncu, Burke, & Fiksenbaum, 2006); (Llorens, Schaufeli,

Bakker, & Salanova, 2007); (Lee, Mitchel, Sablynski C., & Holtom, 2004); (Schaufeli,

Salanova, Gonzalez-Romá, & Baker, 2002); (Siddiqi, 2013); (Tansuhag, Randall, &

McCulloug, 1991).


74

4. ¿La Implicación de los empleados tiene influencia en la Ventaja Competitiva de la

empresa? (Ahamed & Rafiq, 2003); (Abzari, 2011); (Chernatony & Cottam, 2006);

(King & Grace, 2010); (Vargo & Lusch, 2004).

5. ¿El Marketing Interno tiene un papel crucial en la Comunicación interna? (Herbert,

2004); (King & Grace, 2010); (Naudé, Desai, & Murphy, 2002); (Tortosa, Moliner, &

Sanchez, 2009).

6. ¿La Comunicación Interna representa una capacidad distintiva y potenciadora de Ventaja

Competitiva? (Babin & Boles, 1996); (Goris, Petit, & Vaught, 2002); (Gregory-Mina,

2010); (Jones, Bush, & Dacin, 2003); (King & Grace, 2010); (Liang, Ndofor, Priem, &

Picken, 2010); (Macri, Tagliaventi, & Bertolotti, 2002); (Moorcroft, 2003); (Tortosa,

Moliner, & Sanchez, 2009);

7. ¿La Turbulencia Externa influencia las estrategias de Marketing Interno? (Davis, Morris,

& Allen, 1991); (Grewal & Dwyer, 2008); (Mason, 2014); (Meznar & Johnson, 2005);

(Oktemgil & Gordon, 1997).

8. ¿La Turbulencia Externa influencia el grado de Motivación de los empleados? (Fichter,

2011); (Muhammad & Mohammadghorban, 2011); (Thach, Mc Pherson, & Barbien,

2002); (Tortosa, Moliner, & Sanchez, 2009).

9. ¿La Turbulencia Externa influencia el grado de Implicación de los empleados?

(Atuahene-Gina, 1995); (Hoffi-Hofstetter & Mannheim, 1999); (Queiroga, 2006).

10. ¿La Turbulencia Externa influencia la Comunicación? (Barrick, Bradley, Kristof-Brown,

& Colbert Amy, 2007); (Eisenhardt, 1989); (Ibarra, 1993); (Liang, Ndofor, Priem, &

Picken, 2010); (Miliken, 1987).


75

11. ¿La Turbulencia Externa influencia la Ventaja Competitiva? (Barrick, Bradley, Kristof-

Brown, & Colbert Amy, 2007); (Chakravarthy, 1982); (Eisenhardt, 1989); (Hrebiniak &

Joyce, 1985); (Liang, Ndofor, Priem, & Picken, 2010); (McKee, Varadarajan, & Pride,

1989); (Nygaard & Dahlstrom, 2002); (Oktemgil & Gordon, 1997); (Pawar & Eastman,

1997); (Smith, et al., 1994).

12. ¿El Marketing Interno tiene influencia en la Ventaja Competitiva? (Ahamed, Rafiq, &

Saad, 2003); (Berry L. , 1981); (Berry & Parasuraman, 1991); (Burmann, Zeplin, &

Riley, 2009 ); (Judd, 2003).

13. ¿La influencia del Marketing Interno es igual en Portugal y en España? (los resultados de

esta investigación responderán a esta pregunta).

14. ¿Existen diferentes percepciones del Marketing Interno a lo largo de la carrera

profesional de los colaboradores? (Avery, Mckay, & Wilson, 2007); (Beier & Ackerman,

2005); (Chiavenato, 1999b); (Gellert & Schalk, 2012); (James, Swanberg, &

Mackechnie, 2007); (Kanfer & Ackerman, 2004); (Kilimnik, Castilho, & Sant'Anna,

2006); (Pitt-Catsouphes & Matz-Costaa, 2008); (Posthuma & Champion, 2009);

(Robinson, Perryman, & Hayday, 2004); (Schalk & Veldhoven, 2010); (Silverstein,

2008); (Tansuhag, Randall, & McCulloug, 1991).

Estas preguntas iniciales representan la base de investigación.


76

3.2. Proposiciones de la Investigación

3.2.1. Marketing Interno y Motivación

En un contexto organizacional, Marketing Interno serán las actividades comerciales

que se desarrollan dentro de la empresa con los empleados, tratar a los empleados como

clientes para que puedan ejercer sus actividades con éxito (Berry & Parasuraman, 1991).

Berry L. (1981) propuso el Marketing Interno para solucionar el problema de la consistencia

de entrega del servicio de elevada calidad. Así como los clientes externos, los clientes

internos desean ver sus necesidades satisfechas. Por lo tanto, la Motivación y lealtad del

empleado tendrá consecuentemente un elevado grado de satisfacción y una mayor posibilidad

de generar satisfacción externa y fidelidad.

Otro autor (Grönroos C. , 1985) defendió el Marketing Interno como un método de

Motivación personal, dirigido a la consciencia del cliente con espíritu de ventas. Berry y

Parasuraman (1991) refieren que el objetivo del Marketing Interno es estimular un verdadero

comportamiento de Marketing, creando una organización de Marketeers dispuestos y capaces

de desarrollar verdaderos clientes de la empresa, desarrollar verdaderos clientes como

empleados. Pervaiz y Rafiq (2003) refieren el Marketing Interno como un proceso entre la

empresa y sus colaboradores dentro del contexto organizacional. El Marketing Interno crea el

nivel de desarrollo necesario, la atmósfera correcta e Implicación, en los cuales los

empleados se sientan estimulados para concebir, coordinar y desarrollar todo el negocio.

Lovelock y Wright (2001) destacan la importancia del Marketing Interno. Para que las

organizaciones tengan éxito en la utilización de técnicas y herramientas de Marketing Interno


77

para alterar el comportamiento de los empleados, se deben identificar los diferentes factores

que motivan a cada empleado, pues si él está motivado, posiblemente realice sus actividades

con más placer y, consecuentemente, eso se revertirá en un trabajo de excelencia (Lovelock

& Wright, 2001).

Tortosa, Moliner & Sanchez (2009) refirieron que uno de los elementos clave para

mejorar la calidad del servicio a través del personal de contacto es conseguir su satisfacción.

Para eso, es necesario que las empresas adopten técnicas orientadas de Marketing Interno

para que estos empleados perciban un tratamiento justo, una atención especial de sus

superiores por el trabajo desarrollado.

De la revisión efectuada a la literatura sobre Marketing Interno y Motivación,

se concluye que las estrategias de Marketing Interno tienen influencia positiva en la

Motivación de los empleados, justificándose la formulación de la proposición de la

investigación P1:

P1. ¿Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Motivación de los

empleados?

3.2.2. Motivación y Ventaja Competitiva

Javadein et al., (2011) investigaron sobre el papel del Marketing Interno en la

adquisición de Ventaja Competitiva en la actualidad. Ellos refieren que los activos

intangibles tienen un papel clave en la competitividad empresarial y que estos activos son

más sostenibles cuanto menor sea la posibilidad de ser copiados por la competencia. Destacan

que el capital humano se considera el activo más importante, ya que incluyen conocimiento,


78

competencia y actitudes. Como resultado, es necesario que la gestión de este capital humano

adquiera competitividad, siendo el Marketing Interno el mejor abordaje para la adquisición de

Ventaja Competitiva.

De la misma forma, Hitt et al, (2006) también refuerzan la importancia del capital

humano (que es valioso, raro, difícil de imitar) y concluyeron que una organización alcanzará

Ventaja Competitiva cuando su estrategia de gestión no pueda ser imitada por la competencia

o lo logre de una forma más rentable que la competencia. La forma de transformar el capital

humano, potencial, en activo, se logra a través del Marketing Interno.

Otro autor (Marschk, 1995) sugirió que el éxito del equipo depende de las acciones

que éste tome para alcanzar los objetivos organizacionales, ante externalidades fuera del

control del equipo. Es fundamental para un líder de equipo mantener su moral, ya que cuanto

más elevados son los niveles de moral, más eficientes y productivos serán sus miembros y

contribuirán a la buena performance de la empresa.

Porter et al. (1974), desarrollaron el Cuestionario de Comprometimiento

Organizacional (OCQ), se basaron en una conceptualización unidimensional del

comportamiento de comprometimiento organizacional implicando "la fuerza relativa de la

identificación e Implicación de un individuo con una organización particular”. Meyer &

Allen (1984) identifican eso como comprometimiento afectivo. El empleado que está

emocionalmente identificado con la organización, está empeñado en proseguir sus objetivos

y, de esta forma, permitir que la empresa adquiera Ventaja Competitiva.

Varios autores estudiaron la forma como los programas de entrenamiento y

actividades educacionales realizadas por las organización mejoran el desempeño o

comportamiento y la satisfacción de los empleados (Ottenbacher & Gnoth, 2005);

(Harrington & B., 2004); (Wildes, 2002). Los autores refieren también que los programas de


79

entrenamiento/educacionales ofrecen competencias e información necesaria a los empleados

para que desempeñen un papel clave en la implementación de actividades básicas del

Marketing Interno. Ya Haywood (1992) va más lejos, destacando que si el entrenamiento, por

un lado, permite mejorar el desempeño del empleado, por otro lado permite a la organización

adquirir Ventaja Competitiva.

Tortosa, Moliner, & Sanchez (2009) evaluaron la influencia del Marketing Interno

en su dimensión interna como factor de Motivación, sobre la percepción de calidad de

servicio en dos de las tres dimensiones: la calidad de la interacción y la calidad del resultado.

Para los clientes, el trabajo del personal de contacto tiene un efecto tremendo en la

valorización de la interacción y del resultado final del servicio.

De la revisión efectuada a la literatura sobre Motivación y Ventaja Competitiva, se

puede retirar que al motivar a los empleados, se concentra en ellos un papel esencial,

dándoles una fuerte responsabilización en la creación de la identidad del servicio, difícil de

copiar, lo que representa una capacidad distintiva y potenciadora de la Ventaja Competitiva

de la empresa. Consecuentemente, de aquí proviene que la Motivación de los empleados

representa una capacidad distintiva y potenciadora de la Ventaja Competitiva, formulándose

así la proposición P2:

P2. La Motivación de los empleados representa una capacidad distintiva y

potenciadora de la Ventaja Competitiva


80

3.2.3. Marketing Interno e Implicación

Varios autores sugieren que la Implicación del empleado está relacionada con

resultados favorables a dos niveles: empleado y organización (Koyuncu, Burke, &

Fiksenbaum, 2006), (Llorens, Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2007). El empleado se

beneficia con una elevada Implicación a través de la satisfacción en el trabajo y la

autoeficacia (Koyuncu, Burke, & Fiksenbaum, 2006). Estos autores descubrieron en su

investigación una relación positiva entre las dos variables y también demostraron que la

Implicación y la convicción de autoeficacia conducían a un aumento de la eficacia de los

recursos a nivel individual. Los empleados implicados con la organización son más

productivos, más creativos y más dispuestos a dispensar esfuerzos ilimitados que los no

implicados. Para la organización, es beneficioso un elevado nivel de Implicación del

empleado porque está asociado a comportamientos proactivos, baja rotatividad, elevada

performance e indicadores financieros positivos (Crant, 2000); (Schaufeli, Salanova,

Gonzalez-Romá, & Baker, 2002).

Siddiqi (2013) analizó la percepción de los empleados del área de servicios sobre

varias formas de Implicación en el trabajo (vigor, dedicación y absorción). El estudio reveló

que altos niveles de Implicación ejercen un impacto positivo directo sobre la Implicación en

el trabajo (espíritu corporativo) y negativo en la intención de cambio de trabajo.

Los trabajadores implicados en el trabajo, en el cual invierten parte de sí mismos,

son conocidos como “self in role”. Esto se considera vital para dejar a los empleados atentos,

conectados, integrados y enfocados en su local de trabajo (Kahn W. , 1992). También se

refiere que la Implicación emocional a largo plazo influencia positivamente la actitud ante el

trabajo, la satisfacción y el comprometimiento, acabando por influenciar a los colaboradores,


81

generando entusiasmo y un sentimiento de fuerte relación con la organización (Buckingham,

1999).

El objetivo del Marketing Interno es crear un ambiente interno en el que la

consciencia de los clientes prolifera entre los empleados. La satisfacción de los clientes

internos es importante para el éxito de una empresa de servicio. Una de las consecuencias

importantes del Marketing Interno es aumentar el comprometimiento organizacional de los

empleados (Abzari, 2011). Este, a su vez, debe resultar en mayor satisfacción en el trabajo,

mejor desempeño y menor rotatividad de personal (Jenkins & Thomlinson, 1992). De esta

forma, se facilita el proceso interactivo y se fomenta el espíritu corporativo.

Kilburn y Kilburn (2008) analizaron el impacto de la calidad del relacionamiento

dentro de la organización en la percepción del empleado. La investigación reveló que una

organización se beneficia de una mejoría de relaciones por causa del cumplimento del

contrato psicológico existente entre la organización y sus colaboradores, de forma tal que la

evaluación global de satisfacción e integración del trabajo (ya sea integración on-the-job o

integración off-the-job) son impactadas positivamente, al mismo tiempo que se reducen las

intenciones de rotatividad del cliente interno. Lee et al. (2004) refieren que el enraizamiento

en la organización refleja cómo los individuos se convierten en parte de una red social y

como esa red social los vincula a la organización. Las relaciones entre empleados y clientes,

y su trabajo sirven para incorporarlos a la organización y a la comunidad.

Para Antoncic y Antoncic (2011), la lealtad de los empleados está positivamente

relacionada con la performance de la empresa. Así mismo, estos autores refieren que la

lealtad del empleado también presupone mejoría de la productividad (Antoncic & Antoncic,

2011). No obstante, refieren que la organización debe desarrollar la lealtad en el trabajo a

través del Marketing Interno.


82

El principal impulso del concepto de Marketing Interno es garantizar que los

empleados sientan que la gestión se preocupa por ellos y que sus necesidades son atendidas.

El éxito de la aplicación del concepto se traduce en actitudes positivas en relación a sus

empleados, incluyendo el comprometimiento organizacional, la Implicación en el trabajo, la

Motivación y la satisfacción en el trabajo (Tansuhag, Randall, & McCulloug, 1991).

Anselmo (2008) argumenta que las organizaciones que están realmente

comprometidas con la felicidad de su fuerza de trabajo, pueden apreciar la potencialidad del

Marketing Interno.

De la revisión efectuada a la literatura sobre Marketing Interno e Implicación, se

concluye que las estrategias de Marketing Interno tienen influencia positiva en la Motivación

de los empleados, justificándose la formulación de la siguiente proposición de la

investigación:

P3. Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Implicación de los

empleados.

3.2.4. Implicación y Ventaja Competitiva

Ahamed & Rafiq (2003) refieren que el Marketing Interno debe crear una atmósfera

e Implicación en la cual los empleados se sientan estimulados para crear, coordinar y mejorar

todo el trabajo. Esto quiere decir que deben existir acciones, interacciones y adaptaciones que

aumenten la satisfacción del cliente, que a su vez tendrá un reflejo positivo en el trabajo del

empleado. Esta Implicación y la elevada calidad constituyen una fuente fundamental de


83

Ventaja Competitiva. La Motivación del empleado no debe ser juzgada solamente por lo que

ofrece la organización (premios, incentivos), sino también por el elevado comprometimiento

con toda la compañía. O sea, la organización debe establecer “hight contract partnerships”

con los empleados en varias dimensiones, a través de: comprensión, intimidad, confianza e

Implicación.

Vargo & Lusch (2004) afirman que no puede haber duda de que en el mercado

competitivo y fragmentado de hoy, ya no es sostenible que la Ventaja Competitiva se realice

a través de beneficios funcionales, tangibles. En verdad, se ha argumentado en la literatura

que la verdadera Ventaja Competitiva, en el mercado intensivo de hoy, se realiza a través de

un mayor enfoque sobre los recursos operantes como competencia y conocimiento.

Chernatony y Cottam (2006) apoyan esta idea y refieren que los valores funcionales sin

atributos únicos o distintivos fácilmente poden ser copiados, por lo que, al final, lo que se

entrega es menos importante que la forma como se entrega. Es por esta razón que la marca de

una organización (conjunto de beneficios funcionales y emocionales) se considerada una

necesidad para la sostenibilidad organizacional. En particular, es a través de los beneficios

emocionales de la marca que se reflejan los recursos operantes, ofreciendo el elemento de

singularidad/ diferenciación que abriga la gestión de la marca. Por tanto, las organizaciones,

cada vez más, están incentivando a los empleados a adoptar un papel de embajadores de la

marca. La gestión de la marca exige que se dé a los empleados la debida consideración,

porque son las competencias de los empleados, su Implicación y su conocimiento los que

ofrecen la Ventaja Competitiva de una organización (Chernatony & Cottam, 2006).

El "H" factor o el factor "Humano" (definido como el grado en que un empleado

percibe que la organización lo trata como un ser humano, por ejemplo, con respecto, si es

cooperativo, se comunica bien, si es confiable, si es incentivado a trabajar para un objetivo

común (King & Grace, 2010).


84

Abzari (2011) refiere que la falta de Implicación de los empleados puede ser

prejudicial en una organización, resultando en peor desempeño como consecuencia de una

oferta de servicio inferior y costos más elevados. Refiere además que la implementación del

Marketing Interno en las organizaciones de servicios las equipará con capacidades y

competencias que resultarán en la satisfacción del cliente, aumento de oportunidades

ambientales y mejora el desempeño organizacional. Los resultados de la investigación

evidencian que todos los factores relacionados con el Marketing Interno tienen un efecto

significativo sobre la completa orientación de mercado e Implicación organizacional (Abzari,

2011).

De la revisión efectuada a la literatura sobre la Implicación de los empleados y la

Ventaja Competitiva se concluye que la Implicación emocional de los empleados influencia

la Ventaja Competitiva de la organización, fundamentando así, la proposición P4:

P4. La Implicación de los empleados tiene influencia en la Ventaja Competitiva de

la empresa

3.2.5. Marketing Interno y Comunicación Interna

Tortosa, Moliner, & Sanchez (2009) concluyeron que una de las variables que más

influenciaban positivamente la satisfacción y performance de los empleados era la

Comunicación dentro de la empresa. Sin embargo, no era la forma como se hacía la

Comunicación, sino el hecho de que se tuviese en cuenta la opinión de los empleados en el

proceso de gestión de la organización (Tortosa, Moliner, & Sanchez, 2009). Estos autores

refieren también que otros investigadores demostraron el mismo resultado en la literatura:


85

Johlke and Duhan (2000) y Johlke et al. (2000).

Herbert (2004) refiere que la forma como las organizaciones comunican y tratan a

los empleados, independientemente de la estructura de la industria y de las empresas, tienen

un impacto crítico en el éxito de la empresa. También agrega que una de las cinco áreas

comunes para mejorar el desempeño, independientemente del continente o país, es la

Comunicación efectiva (Herbert, 2004).

Como el Marketing Interno representa un proceso de intercambio entre el empleado

y el empleador, la Comunicación eficaz se considera un pre-requisito vital para un buen

funcionamiento de la organización. La frecuencia del intercambio de informaciones aumenta

en un ambiente abierto, en el que las personas se sienten relajadas sobre "speaking up" u

ofreciendo feedback. Ese intercambio se considera vital para la toma de decisión de la

organización eficaz (Naudé, Desai, & Murphy, 2002). En realidad, hay una verdad olvidada

de que el conocimiento organizacional deriva, en última instancia, de la interacción y del

diálogo. Por tanto, es imperativo que el clima organizacional sea propicio para abrir el

diálogo y la interacción (King & Grace, 2010).

De la revisión a la literatura efectuada se concluye que el Marketing Interno tiene un

papel crucial en la Comunicación Interna, justificándose la formulación de la proposición P5:

P5. El Marketing Interno tiene un papel crucial en la Comunicación interna.


86

3.2.6. Comunicación Interna y Ventaja Competitiva

Gregory-Mina (2010) evaluó cómo las alteraciones del siglo XXI estaban afectando

a la las organizaciones. Refiere que con la creciente globalización, se hace necesario un

aumento de la Comunicación interna y externa para que las empresas mantengan

competitividad, y que el mayor desafío de los líderes organizacionales es determinar cuál es

la información que deben compartir. De esta forma, se hizo necesario aumentar y mejorar la

Comunicación dentro de la organización a varios niveles: la Comunicación entre los

miembros del equipo, la Comunicación entre los diferentes equipos, la Comunicación entre

gestores y equipos, y la Comunicación externa. Destacan la necesidad de que exista apertura

entre los miembros del equipo para desarrollar la confianza, para poder compartir el

conocimiento tácito y así alcanzar Ventaja Competitiva (Gregory-Mina, 2010).

Goris, Petit, & Vaught (2002) destacan que la tendencia de las organizaciones para

el trabajo en equipo y respetiva necesidad de una eficiente red de Comunicación (no solo para

transmitir información, sino también para transmitir el conocimiento a todos los niveles de la

organización). Cabe pues a los líderes asegurar que la Comunicación sea explícita y concreta

porque la calidad de esta Comunicación es crucial, ya que relaciona la satisfacción en el

trabajo y los niveles de desempeño.

Cuando una organización adopta una iniciativa de cambio para mantener Ventaja

Competitiva o para adaptarse al medio, elabora un proceso de cambio con varias etapas para

que los empleados se adapten al ambiente en evolución. Cuanto más clara sea la

Comunicación en los diferentes canales de Comunicación, más exitosa será la

implementación de la iniciativa y existirá menos resistencia. Naturalmente surgirá la Ventaja

Competitiva (Macri, Tagliaventi, & Bertolotti, 2002). Moorcroft (2003) destaca que la


87

Comunicación debe ser divulgada a toda la organización corporativa con informaciones

precisas para que los empleados sepan ejecutar a la perfección los objetivos estratégicos. De

esta forma, la función de la Comunicación demuestra un sólido vínculo entre la estrategia y

los objetivos de la empresa con gran impacto en la performance.

Tortosa, Moliner, & Sanchez (2009) revelaron que para mejorar la calidad del

servicio percibida (calidad de la interacción y los resultados de calidad) y la satisfacción del

cliente, es necesario que los gestores permitan que los empleados den su opinión. Este hecho

podrá estar relacionado con implicaciones emocionales de ese medio, contra los medios

formales de obtención de la información. Esto implica confianza, mayor libertad para el

personal de contacto poder expresar sus opiniones y sugerencias.

La diseminación del conocimiento puede ofrecer a los empleados informaciones

sobre las acciones apropiadas en una determinada situación o puede comunicar cuáles son las

expectativas de la administración. Como resultado de la mayor claridad, se puede realizar un

mejor desempeño. Esto es significativo, ya que una ambigüedad afecta negativamente el

desempeño (Babin & Boles, 1996) .

Cuando a los empleados se les transmite conocimiento relevante para ejecutar

exitosamente su función, hay más seguridad en las expectativas organizacionales, lo que, a su

vez, aumenta el compromiso del empleado con la organización (Jones, Bush, & Dacin, 2003).

De la revisión efectuada a la literatura sobre Comunicación Interna y Ventaja

Competitiva, se puede retirar que si existe una Comunicación efectiva dentro de la empresa,

se obtienen ventajas a nivel del desempeño y en la mejora de la calidad del servicio

percibido, lo que representa una capacidad distintiva y potenciadora de la Ventaja

Competitiva de la empresa, de donde se confirma la proposición P6:


88

P6. La Comunicación Interna representa una capacidad distintiva y potenciadora

de Ventaja Competitiva

3.2.7. Turbulencia Externa y Marketing Interno

En un ambiente de contingencia, Meznar y Johnson (2005) analizaron la relación

entre la estrategia y la estructura de una empresa de negocios gubernamental y su

performance. Ellos concluyeron que la estrategia y la estructura de la empresa indicaron una

fuerte relación entre la estrategia y la performance. La estrategia de la empresa determinaba,

en parte, la estructura de la función de los empleados públicos, así como la efectividad de la

función. Además de eso, el estudio reveló que un vínculo apropiado entre la estrategia y la

estructura de la empresa se relacionaba positivamente con el aumento de la mejora de su


Grewal y Dwyer (2008) refirieron que las corporaciones multinacionales

desarrollaban estrategias con vista a la eficiencia, a la flexibilidad y al aprendizaje de acuerdo

con las particularidades del país anfitrión que eran diferentes de las estrategias utilizadas en el

país de origen.

Davis, Morris, & Allen (1991) evaluaron el emprendimiento y el marketing como

abordajes proactivos de las empresas en relación al creciente, dinámico y amenazador

ambiente externo. Estos autores descubrieron que la Turbulencia Externa se asocia

positivamente con actividades de marketing (promoviendo creatividad, innovación,

flexibilidad y asunción de riesgo), y concluyeron que la actividad de marketing depende de

circunstancias particulares externas.


89

Oktemgil & Gordon (1997) analizaron la relación de la capacidad adaptativa a las

externalidades con base en el ambiente interno, que está influenciado por las actividades de

Marketing. La capacidad adaptativa fue medida con base en una correspondencia adecuada

de los factores de contingencia externa con factores de respuesta interna, donde la eficacia de

adaptabilidad es dependiente tanto de las variables externas como internas.

Recientemente, otro autor (Mason, 2014) estudió como la selección de actividades

de marketing es influenciada por la Turbulencia Externa, y verificó que la elevada turbulencia

ambiental estaba asociada a diferentes y a un mayor número de estrategias de marketing para

estabilizar las relaciones con los clientes, entre las cuales están el marketing directo y la

Comunicación personalizada.

De la revisión efectuada a la literatura sobre Turbulencia Externa y Marketing

Interno se concluye que, como reacción a la Turbulencia Externa, las empresas tienen que

aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad, recurriendo para eso a estrategias de Marketing

Interno, justificándose la proposición P7:

P7. La Turbulencia Externa influencia las estrategias de Marketing Interno

3.2.8. Turbulencia Externa y Motivación

Hiam, un gestor referido por Thach, Mc Pherson, & Barbien (2002) menciona que el

principal problema en una economía en crisis es que los locales de trabajo son deprimentes y

todo el mundo se siente deprimido. Esto reduce fuertemente la productividad y,

especialmente hace perder por el camino oportunidades de investigación, de trabajo en


90

equipo y de resolución creativa de problemas. Agregan que cuando los tiempos son difíciles

para obtener empleos, quienes lo consiguen son los mejores empleados. Y cuando cambian,

una de las principales razones que refieren, es porque no se sienten valorizados por la

administración de la empresa.

Tortosa, Moliner & Sanchez (2009) refieren que los empleados que tienen de lidiar

con grandes niveles de stress, están emocionalmente más fragilizados para el foco en sus

metas. De esta forma, una gran Turbulencia Externa disminuye la satisfacción del empleado

y, consecuentemente, la Motivación, por lo que la Turbulencia Externa ejerce un efecto sobre

la Motivación de los empleados.

Fichter (2011) afirma que, debido a la preocupación creciente dentro del sector

financiero, es importante que los empleadores financieros comprendan cómo lograr mantener

a sus consultores financieros. Entender sus niveles de ambigüedad o conflicto de papeles,

satisfacción en el trabajo y riesgo de agotamiento (“burnout” ), a fin de cuentas, ayuda a los

clientes a obtener el servicio, así como una ética confiable por parte de sus profesionales

financieros. Con mayor satisfacción entre los consultores financieros, la satisfacción de los

clientes va a aumentar, por eso los empleadores financieros deberán retener a sus empleados

y continuar lucrando (Fichter, 2011).

Para Fichter (2011), los recientes cambios económicos, debido a la recesión actual,

incluyendo fusiones y adquisiciones, quiebras y reglamentos en cambio, crearon un aumento

de estrés entre los profesionales. Los consultores financieros sobrevivientes fueron

impactados físicamente, con carga de trabajo aumentada y, emocionalmente, con una mayor

ansiedad y presión al lidiar con las preocupaciones del cliente. Los empleadores deben

entender sus desafíos frente a los consejeros y desarrollar técnicas y estructuras de servicios

que promuevan el éxito y la satisfacción entre sus consejeros financieros.


91

Muhammad & Mohammadghorban (2011) evaluaron el impacto de la crisis

financiera global en la satisfacción con el trabajo y en la Motivación de los empleados, antes

y después de la crisis. Los empleados revelaron que la crisis afectó profundamente sus

niveles de Motivación porque vivían preocupados por la seguridad del empleo.

De la revisión efectuada a la literatura sobre Turbulencia Externa y Motivación se

concluye que la Turbulencia Externa influencia la Motivación de los empleados,

justificándose la proposición P8:

P8. La Turbulencia Externa influencia el grado de Motivación de los empleados

3.2.9. Turbulencia Externa e Implicación

En tiempos de crisis y turbulencias, siempre hay tendencia a invertir menos en el

mercado y a apostar más en la optimización de los recursos existentes, obteniendo sinergias

internas que puedan conducir a la innovación con menos costos (Queiroga, 2006). De la

misma forma, Atuahene-Gina (1995) refiere que en ambientes de elevada turbulencia, el éxito

de los nuevos servicios se vuelve menos dependiente de aspectos del mercado, evidenciando

más la capacidad de aprendizaje y de creatividad internas, resultante de los desafíos

ambientales.

Las circunstancias externas, especialmente en situaciones de estrés y cambio, tienen

efectos diferenciados sobre los individuos con diferentes recursos para enfrentarlas (Hoffi-

Hofstetter & Mannheim, 1999). Desde que la situación organizacional entra en decadencia, el

estrés, la inseguridad y las características individuales que son recursos de enfrentamiento,


92

son susceptibles de influenciar las respuestas de los sobrevivientes. La primera de estas

características es la Implicación con la función-trabajo (Hoffi-Hofstetter & Mannheim, 1999).

Estos autores afirman que estudios de Implicación con el trabajo han demostrado que el

empleado involucrado en el trabajo es más comprometido organizacionalmente. Esto sugiere

que la Implicación en el trabajo es propicia a respuestas positivas durante la recuperación, ya

que el empleado se puede inclinar a restablecer la situación de empleo que fomentó esa

Implicación. Este raciocinio implica que el empleado se abstenga de comportamientos activos

negativos (Hoffi-Hofstetter & Mannheim, 1999).

Los mismos autores evidenciaron que muchas veces, bajo condiciones de

turbulencia organizacional, la mayor Implicación que algunos gestores demuestran no se

dirige necesariamente a su organización, sino a sus propias carreras (Hoffi-Hofstetter &

Mannheim, 1999).

De la revisión efectuada a la literatura sobre Turbulencia Externa e Implicación se

concluye que la Turbulencia Externa influencia la Implicación de los empleados ya que, en

tiempos de crisis y turbulencias, siempre hay tendencia a invertir menos en el mercado y a

apostar más en la optimización de los recursos existentes, implicándolos más intensivamente

en la actividad de la empresa. De esta forma, se fundamenta la proposición P9:

P9. La Turbulencia Externa influencia el grado de Implicación de los empleados


93

3.2.10. Turbulencia Externa y Comunicación Interna

Liang, Ndofor, Priem & Picken (2010) afirman que en ambiente de alta inseguridad,

los Top Management Teams ("TMTs") con redes de Comunicación más densas tienden a ser

más eficaces que aquellos con redes de menor densidad. Una red de Comunicación de alta

densidad indica que existe una Comunicación más frecuente dentro de la TMT. Esta mayor

densidad de la Comunicación mejora el procesamiento de informaciones y facilita la rápida

toma de decisión y de ejecución. Las organizaciones en ambientes de alta inseguridad tienen

un alto nivel de informaciones ambiguas provenientes del ambiente, especialmente referentes

a relacionamientos causa-efecto. Con esas ambigüedades, si no hay buena Comunicación, las

diferencias de interpretaciones pueden conllevar a la confusión y potencial conflicto

(Miliken, 1987).

En ambientes de inseguridad, las organizaciones tienen una necesidad especial de

hacer la organización más flexible (Ibarra, 1993). Una Comunicación densa entre los gestores

de tope de una organización fortalece la integración de varias posiciones de frontera del nivel

superior y ayuda a derrumbar las barreras interdepartamentales (Barrick, Bradley, Kristof-

Brown, & Colbert Amy, 2007).

Una red de Comunicación densa del TMT beneficia a la organización, reduciendo la

resistencia al cambio y promoviendo la comprensión mutua, atributos que son especialmente

importantes para el éxito de las organizaciones en ambientes altamente inseguros. Así, una

densa red de Comunicación mejora la velocidad en la toma de decisiones y su

implementación, que son fundamentales para una adaptación exitosa en ambientes inseguros

(Liang, Ndofor, Priem, & Picken, 2010).

En ambientes estables existe menor necesidad para comunicarse unos con los otros,


94

por lo que una red de Comunicación relativamente escasa puede ser todo lo que se necesita, y

puede ser más eficiente (Liang, Ndofor, Priem, & Picken, 2010).

En suma, para un buen desempeño, los TMTs que enfrentan ambientes altamente

inseguros requieren de una red de Comunicación más densa porque tienen que lidiar con

muchas tareas no estandarizadas. Por otro lado, si la inseguridad ambiental es de baja a

moderada, una red de Comunicación relativamente esparcida se asociará a mayor desempeño,

porque una "súper Comunicación" retardaría la coordinación e implementación de tareas

programables, resultando en ineficiencias organizacionales. Así, cuando una empresa

enfrenta alta inseguridad ambiental, una red de Comunicación centralizada será menos eficaz

por causa de la pérdida de flexibilidad, innovación e incapacidad de procesar rápidamente

informaciones (Eisenhardt, 1989).

En vez de eso, las organizaciones con redes de Comunicación TMT descentralizada,

de forma adecuada, tienen más probabilidades de obtener mejor desempeño en ambientes

inseguros debido a la transmisión de informaciones, división de delegación, alta

interdependencia, cooperación entre los miembros y reforzada flexibilidad operacional. Sin

embargo, cuando la inseguridad ambiental es baja, los planes estratégicos son codificados

más fácilmente. Hay menos necesidad de compartir información, interdependencia y

cooperación, porque los procedimientos formales establecidos son suficientes para hacer las

cosas bien hechas.

De la revisión efectuada a la literatura sobre Turbulencia Externa y Comunicación

Interna se concluye que la Turbulencia Externa altera la necesidad de la intensidad de

Comunicación, fundamentándose así la proposición P10:

P10. La Turbulencia Externa influencia la Comunicación Interna


95

3.2.11. Turbulencia Externa y Ventaja Competitiva

Pawar y Eastman (1997) sugirieron que la configuración del contexto, las

externalidades en la cual se introduce el liderazgo transformacional, determina la naturaleza

de la performance empresarial (Pawar & Eastman, 1997).

Otros autores revelaron que las condiciones económicas y los mecanismos de estrés

comunicativo influenciaban la efectividad y la Ventaja Competitiva de la organización

(Nygaard & Dahlstrom, 2002).

Barrick et al (2007) descubrieron que la Comunicación frecuente entre los miembros

de las Top Management Teams aumenta el intercambio de informaciones y la cohesión del

equipo y conllevan a un mejor desempeño (Barrick, Bradley, Kristof-Brown, & Colbert Amy,

2007). Otros autores, sin embargo, comprendieron que la frecuencia de Comunicación en el

equipo podría ser el resultado de un conflicto en su interior (Smith, et al., 1994), reduciendo

la velocidad de la toma de decisión y, por tanto, el desempeño (Eisenhardt, 1989). Estos

resultados sugieren que existe un nivel adecuado de Comunicación dentro de las TMTs: será

el nivel suficiente para el intercambio de información, pero que tendrá que ser inferior al

nivel que impide una rápida toma de decisión.

En un contexto de inseguridad ambiental, Hrebiniak y Joyce (1985) concluyeron que

hay empresas con alta adaptabilidad y facilidad para comprender la importancia de las

externalidades, que a su vez afectan sus elecciones de adaptación (Hrebiniak & Joyce, 1985).

Otro autor defiende que las empresas con mayor capacidad adaptativa pueden lidiar con

ambientes dinámicos y complejos, porque tienen la capacidad de anticipar el cambio antes de

tiempo (Chakravarthy, 1982). McKee et al. (1989) constataron que empresas con alta

capacidad adaptativa estaban más asociadas a ambientes más turbulentos que las empresas


96

con menor capacidad adaptativa. También agregaron que los emprendedores podrán

capitalizar su capacidad de adaptación en mercados en crecimiento, y esas iniciativas resultan

en ventajas competitivas y en aumento de la cuota de mercado, más rápidamente, en

mercados que están creciendo (McKee, Varadarajan, & Pride, 1989).

De la revisión efectuada a la literatura sobre Turbulencia Externa y Ventaja

Competitiva se concluye que la Turbulencia Externa influencia el estrés comunicativo en la

organización y las elecciones de adaptación a la que es forzada la organización, aumentan sus

Ventajas Competitivas, justificándose de esta forma la proposición P11:

P11. La Turbulencia Externa influencia la Ventaja Competitiva

3.2.12. Marketing Interno y Ventaja Competitiva

Ahamed et al. (2003) evaluaron el concepto del Marketing Interno en la perspectiva

de crear y reforzar competencias en la organización para mejorar el desempeño en los

negocios, incidiendo en la satisfacción de los empleados y en las competencias específicas de

cada uno. Verificaron que mejorando las competencias organizacionales, el desempeño de los

negocios se afectaba positivamente, permitiendo a la organización alcanzar Ventaja

Competitiva (Ahamed, Rafiq, & Saad, 2003). En investigaciones anteriores, otros autores ya

defendieron este abordaje del Marketing Interno (Berry L. , 1981); (Berry & Parasuraman,

1991).

Judd (2003) concluyó en su investigación que los empleados de cualquier

organización pueden ser un elemento poderoso en el sentido de ayudar a la organización a


97

diferenciarse de forma significativa, con el fin obtener una Ventaja Competitiva y entregar

valor a los clientes. En este contexto, todos los empleados de una empresa son responsables

de la creación de valor tanto si ellos están implicados en actividades primarias como de

apoyo (front office o back office). El Marketing Interno fue el método considerado para

alcanzar el objetivo de desarrollar un mayor nivel de orientación al cliente, permitiendo

alcanzar Ventaja Competitiva (Judd, 2003).

Burmann, Zeplin, & Riley (2009) refieren que el Marketing Interno y la gestión de

marca son aceptados como una vía potencial para la adquisición de Ventaja Competitiva

sustentable a través de la construcción de una marca fuerte, cuyo posicionamiento (en

términos de clientes lealtad, elevada cuota de mercado y precio) es extremamente difícil de

imitar o copiar por la competencia. El fuerte impacto positivo de esta hipótesis en la gestión

interna de la marca se basa en la idea de que el comportamiento de los empleados logra

vincularse al corazón de la marca, por lo que los empleados siempre están en el cierne de

cualquier gestión de marca. Los autores también destacan que aunque los profesionales de

marketing sean los obvios responsables de la creación y el mantenimiento de marcas fuertes,

es el conjunto de los trabajadores, independientemente de su jerarquía o papel funcional en la

sociedad, que desempeñan un papel crucial en la construcción de Ventaja Competitiva a

través marcas fuertes (Burmann, Zeplin, & Riley, 2009 ).

De la revisión efectuada a la literatura sobre Marketing Interno y Ventaja

Competitiva, se concluye que las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la

performance de la empresa, aumentando su Ventaja Competitiva, fundamentándose así la

siguiente proposición:

P12. El Marketing Interno tiene influencia en la Ventaja Competitiva


98

3.2.13. Marketing Interno en Portugal y en España

Un primer estudio1 que precedió a la presente investigación reveló que en Portugal,

en el área da salud, el Marketing Interno es un instrumento que permite a las organizaciones

crear impunidad ambiental, motivar a las personas y hacer que las empresas alcancen sus

objetivos, adquiriendo Ventaja Competitiva.

En el ámbito de la presente investigación se pretende profundizar en el estudio de

los resultados obtenidos, fundamentando su análisis, así como su campo de aplicación. En

este sentido, el estudio realizado en Oporto fue replicado en Pontevedra, evaluando las

conclusiones y sus presupuestos en diferentes países y culturas, aprovechando que estas

regiones se insertan en el momento de la investigación, en ambientes de gran crisis externa.

Sus resultados apoyarán la siguiente proposición P13:

P13. Existen diferencias entre las variables analizadas en Portugal y España

3.2.14. Marketing Interno, Ciclo de vida y Carrera profesional

El principal impulso del Marketing Interno es garantizar a los empleados la

percepción de que la gestión se preocupa por ellos y que sus necesidades son atendidas. El

éxito de la aplicación del concepto se traduce en actitudes positivas del empleado en relación

a su trabajo, incluyendo el comprometimiento organizacional, la Implicación, la Motivación y

la satisfacción en el trabajo (Tansuhag, Randall, & McCulloug, 1991).

1 Disertación de Maestría, Título: Marketing Interno: terapia estratégica de la crisis, Institución: IPAM Porto, Fecha: octubre 2012, Orientadora: Doctora Mafalda Ferreira.


99

Varios estudios indican que no hay evidencia de disminución significativa en el

desempeño global con la edad (Beier & Ackerman, 2005); (Gellert & Schalk, 2012). Los

trabajadores mayores muchas veces se consideran menos flexibles, menos adaptables a la

nueva tecnología, menos dispuestos a cooperar y a aprender nuevas habilidades, así como

más dispendiosos (Schalk & Veldhoven, 2010). Las actitudes relacionadas con la edad

muchas veces se asocian implícitamente a la disminución de la capacidad física y mental. No

obstante, esas limitaciones se pueden compensar a través de la práctica, formación y

experiencia de un trabajador de más edad (Silverstein, 2008).

James, Swanberg & MacKechnie (2007) concluyeron que los trabajadores mayores

(más de 55 años) estaban más implicados en el trabajo que los empleados más jóvenes

(menos de 54). En otra investigación se demostró que con el aumento de la edad, había una

disminución en los niveles de Implicación de los empleados en el área de los servicios

(Robinson, Perryman, & Hayday, 2004). Sin embargo, otros autores mostraron que la mayor

flexibilidad en el trabajo estaba relacionada con mayor Implicación de los empleados. Los

individuos con mayor flexibilidad en el trabajo tenían más 45 años y estaban más implicados

en el trabajo que sus colegas más jóvenes (Pitt-Catsouphes & Matz-Costaa, 2008). Avery,

Mckay, & Wilson (2007) concluyeron que la satisfacción con los colegas de trabajo estaba

fuertemente relacionada con altos niveles de Implicación.

Kanfer & Ackerman (2004) verificaron que lo que motiva a los trabajadores

mayores son metas de desempeño que incluyan responsabilidad con los demás, dedicación en

el trabajo, formación eficaz, resolución de problemas y elaboración de proyectos. También

refieren que las recompensas de desempeño y la inclusión de oportunidades para eventos

afectivos, de sentimiento de pertenencia y de identidad, hacen a los trabajadores mayores más

permeables al Marketing Interno.


100

Las diferentes circunstancias y oportunidades que ocurren en el Ciclo de Vida

profesional de una persona permiten que ella se desarrolle o no dentro de una determinada

carrera, reflejando de esta forma sus verdaderas motivaciones, ambiciones y necesidades

(Chiavenato, 1999b).

El término carrera en la actualidad significa percibirla de forma interrelacionada con

varias dimensiones. La carrera no se determina a priori, es algo que se construye,

proponiendo un papel activo del individuo en el transcurso del recorrido. Además de eso,

diversos aspectos de la interacción del Ciclo de Vida, del ocio y de los estilos de vida con la

ocupación pasaron a ser más evidenciados (Kilimnik, Castilho, & Sant'Anna, 2006).

Comprender las inclinaciones profesionales en las diferentes fases de la carrera puede ser un

indicativo de que las personas esperan como resultado de la carrera profesional a lo largo de

la vida. Por otro lado, el desarrollo de una persona está íntimamente relacionado con el

desarrollo de sus carreras (Chiavenato, 1999b).

De la revisión efectuada a la literatura sobre Motivación/implicación y

percepción de los colaboradores durante su Ciclo de Vida, se verifica que la percepción de la

Motivación varía a lo largo de la carrera de los colaboradores, fundamentando de esta forma

la proposición P14:

P14. Existen diferentes percepciones de influencia del Marketing Interno sobre la

Motivación/implicación, a lo largo de la carrera de los colaboradores.


101

3.3. Modelo Conceptual Propuesto

Estas preguntas se encuentran traducidas en el modelo conceptual de la fig.1,

representando las variables en análisis y las relaciones entre ellas.

Fig.1, Modelo Conceptual

Así, problematizando la relación entre las diversas variables, obtenemos las siguientes

preguntas de investigación:


102

1. ¿Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Motivación de los

empleados?

2. ¿La Motivación de los empleados representa una capacidad distintiva y

potenciadora de la Ventaja Competitiva?

3. ¿Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Implicación de los

empleados?

4. ¿La Implicación de los empleados tiene influencia en la Ventaja Competitiva de

la empresa?

5. ¿El Marketing Interno tiene un papel crucial en la Comunicación interna?

6. ¿La Comunicación Interna representa una capacidad distintiva y potenciadora de

Ventaja Competitiva?

7. ¿La Turbulencia Externa influencia las estrategias de Marketing Interno?

8. ¿La Turbulencia Externa influencia el grado de Motivación de los empleados?


10. ¿La Turbulencia Externa influencia la Comunicación?

11. ¿La Turbulencia Externa influencia la Ventaja Competitiva?

12. ¿El Marketing Interno tiene influencia en la Ventaja Competitiva?

13. ¿La influencia del Marketing Interno es igual en Portugal y en España?

14. ¿Existen diferentes percepciones de la influencia del Marketing Interno a lo

largo de la carrera profesional?


103

PARTE II

INVESTIGACIÓN EMPIRICA


104


105

4. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA (METODOLOGÍA)


106


107

4. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA (METODOLOGÍA)

4.1. Objetivos de la investigación

En esta investigación se pretende:

a) Evaluar si el ambiente de crisis externa influencia el interior de las empresas,

alterando negativamente su capacidad de reacción.

b) Evaluar si las herramientas de Marketing Interno podrían ayudar a las

empresas a crecer para alcanzar Ventaja Competitiva, incluso en períodos de reconocida

recesión económica.

c) Evaluar si existe transversalidad de opiniones, actitudes y comportamientos en

Portugal y en España frente a la influencia de la crisis y al efecto del Marketing Interno.

d) Evaluar si las opiniones, actitudes, conocimiento y valorización sobre

Marketing Interno son iguales en diferentes momentos de la carrera de los colaboradores.


108

4.2. Delimitación (campo de aplicación)

4.2.1. Delimitación físico-geográfica

El campo de aplicación de la investigación incidirá sobre el área de la salud en las

zonas de Oporto y de Pontevedra. Lo que se pretende es tener una perspectiva sobre lo que

motiva a los empleados en el sector de la salud, un sector tan importante de las sociedades

portuguesa y española, en ambiente de crisis extrema. También se pretende averiguar si

existe transversalidad de opiniones, actitudes, prácticas y comportamientos en dos países

diferentes ante una situación idéntica de gran turbulencia ambiental.

La investigación incidirá sobre colaboradores con diferentes funciones en la salud,

en los sectores público y privado, en un total de 18 individuos (médicos, enfermeros,

auxiliares de diagnóstico y delegados de información médica). Este grupo de profesionales ha

sentido una gran pérdida de beneficios y un sucesivo pedido de aumento de la productividad.

Dirigir la salud nunca fue fácil y la dificultad aumenta a medida que los costos con

la salud tienden a crecer por encima de la inflación general. Los salarios congelados, la

pérdida de subsidios de Navidad y de vacaciones y el desempleo creciente, agravan el

rendimiento disponible de las personas al mismo tiempo que la disminución del PIB aumenta

el peso relativo del gasto del Estado en el sector de la salud. El miedo a perder el empleo, el

envejecimiento de la población, el aumento de la incidencia de enfermedades crónicas, los

nuevos medicamentos y tecnologías más caras, los niveles de estrés suben con la inseguridad

en relación a la economía. Estos factores aumentan el impacto de las enfermedades

comportamentales y clínicas, elevando drásticamente los costos en consultas y medicación.


109

Por otro lado, se verifica una dificultad aumentada en la gestión de la clase de los

profesionales de la salud, que históricamente se mantuvo muy unida y con un gran poder de

negocio, y que ahora se ve obligada a aceptar trabajar mucho más por menos.

En este escenario se necesitan soluciones creativas de contención de costos para

conciliar dos metas distintas: ayudar a las empresas a retener talentos y al mismo tiempo,

controlar la escalada de costos en la salud.

4.2.2. Delimitación temporal

El período en análisis es la actual crisis económica, iniciada en Portugal en 2011 y

en España en 2012, la cual se mantiene hasta el presente (2015), sin saber cuándo acabará.

Los casos portugués y español surgen en la secuencia de un escenario mundial, que

comenzó con la crisis financiera de 2008 en los E.U.A. y que, progresivamente, se ha

arrastrado a otros países de la Unión Europea (llamada de “crisis de las deudas soberanas”), y

ha lanzado a países con grandes deudas públicas a situaciones de quiebra o casi quiebra. Este

problema afecta principalmente a los sectores público y financiero, pero también al sector

empresarial, que difícilmente logra el financiamiento de su actividad.


110

4.3. Opciones y técnicas de investigación:

recogida y tratamiento de datos

Para alcanzar los objetivos de esta investigación, la metodología y el diseño

adoptados se sitúan en un abordaje cualitativo. Se privilegiará una perspectiva interpretativa.

Esta opción por el abordaje cualitativo se determinó por los objetivos del trabajo, que

presuponen un análisis de nicho, en el que, más que la cuantidad de empresas /instituciones

que utilizan el marketing interno para combatir la crisis, lo que interesa es saber si cuándo lo

utilizan logran Ventaja Competitiva. De esta forma, por un lado se aspira a comprender,

describir e interpretar con rigor la influencia de la crisis económica actual en

empresas/instituciones en el área de la salud, y la forma como las mismas reaccionan y

enfrentan la crisis. Por otro lado, se pretende recoger información necesaria y significativa

para comprender el medio contextual y las particularidades de cada servicio y de cada

empleado.

La investigación inicial realizada en Portugal permitió algunas conclusiones

indicativas de que las empresas públicas y privadas, en el área de la salud, que utilizan

mecanismos de Marketing Interno, específicamente, la Motivación de los empleados a nivel

de la Implicación y Comunicación, logran mantener a sus empleados enfocados en los

objetivos empresariales, ajenos al ambiente externo, permitiéndoles adquirir Ventaja

Competitiva. Se verificó que este ambiente de Motivación e Implicación también se puede

lograr dentro de los pequeños servicios de los hospitales, incluso cuando el hospital, a nivel

central, no tiene ninguna preocupación por planes de Marketing Interno. La buena

performance y la Motivación del servicio dependen, en algunos casos, de la capacidad de

liderazgo del superior jerárquico y del grupo que preside.


111

Estas conclusiones preliminares, pertinentes, destacaron la importancia de realizar

esta investigación en diferentes países y culturas. Aprovechando el ambiente de crisis externa

vivido en España y en Portugal en el momento de la investigación, involucrando a

profesionales de la salud en diferentes momentos de la carrera, con el objetivo de

fundamentar los resultados del abordaje inicial y de averiguar si existe transversalidad de

percepciones, actitudes y opiniones.

El recorrido metodológico del presente trabajo tendrá dos momentos esenciales. El

primero se refiere a la investigación iniciada en Portugal, mediante la realización de nueve

entrevistas profundas. El segundo momento se concretiza en España, con la realización de 9

entrevistas profundas y con el mismo guion de entrevista inicial, agregando un punto a

aclarar, relacionado con la percepción del colaborador sobre el Marketing Interno y Carrera

Profesional / Ciclo de vida.

Durante la investigación inicial en Portugal, los datos revelaron que el Marketing

Interno era percibido y valorizado de forma diferente por los entrevistados, con diferente

impacto en la satisfacción con el trabajo y productividad, según los colaboradores se sentían

involucrados y motivados o no en la organización. Esta desigualdad, además de estar

relacionada con diversas variables individuales o empresariales, parecía señalar una variable

patrón, condicionada por la edad de los entrevistados. De esta forma, y para aclarar esta

noción, se introdujo una nueva variable en el segundo momento de la investigación. Se

analizó la percepción del Marketing interno a lo largo de la Carrera profesional/ Ciclo de vida

de los colaboradores. El guion de la entrevista fue adaptado en este punto.

El tratamiento de los datos se efectuará según procedimientos de análisis de

contenido (Bardin, 2011), recurriendo al software NVivo.

La opción por la entrevista profunda se justifica por los estudios en el área de las


112

ciencias sociales, donde es ampliamente utilizada, así como en investigaciones en el campo

del marketing. Teniendo en cuenta los objetivos del trabajo, se trata de una técnica de

investigación adecuada en la medida en que permitirá la recogida de datos cualitativos,

recogiendo información primaria para posteriormente tratarla y analizarla de forma

consistente mediante el análisis de contenido.

El análisis de contenido es un término vulgarmente utilizado para designar un

conjunto de técnicas y pasos para tratar la información recogida y pretende “conferir

inteligibilidad a los hechos y fenómenos sociales” (Esteves, 2006, p. 106). Una de las

principales características del análisis de contenido se refiere al hecho de lidiar con grandes

flujos de información, cuya lectura por sí misma no permitiría transformar en conocimiento.

Se trata de un trabajo de economía que, recurriendo a diversas técnicas utilizadas de forma

explícita y sistemática, posibilitan la reducción de la información del contenido de las

mensajes, pretendiendo “la producción de inferencias y, por lo tanto, la interpretación y,

eventualmente, la explicación de los fenómenos tanto patentes como latentes en la

Comunicación” (Esteves, 2006, p. 108).

Esta técnica de análisis es la más comúnmente utilizada en algunas investigaciones

comportamentales – (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959) y (McClelland, 1961).

El análisis de contenido puede basarse en un abordaje cuantitativo mediante el

cálculo de frecuencia de palabras, expresiones o contenidos en una determinada

Comunicación. Sin embargo, esa no es la perspectiva privilegiada en esta investigación. Lo

que pretendemos es “extraer de las comunicaciones” “estructuras traducibles en modelos”. Es

como una “hermenéutica controlada”, una tarea paciente de revelación que oscila entre el

“rigor de la objetividad” y “la fecundidad de la subjetividad” (Lopes, 1994).


113

4.4. Las entrevistas - Constitución de la muestra

Se realizaron 18 entrevistas profundas, de aproximadamente 60 minutos cada una,

conducidas a profesionales del área de la salud privada y pública en Portugal y en España: 5

médicos, 4 enfermeros, 4 técnicos de diagnóstico y 5 delegados de información médica. Estas

entrevistas pretenden identificar las principales fuentes de Motivación interna en esta

muestra. Las entrevistas se elaboraron de acuerdo con 2 puntos de vista en relación a las

variables a analizar:

i) Marketing Interno y Ventaja Competitiva, según las estrategias en vigor en la

organización;

ii) Turbulencia Externa, Motivación, Implicación y Comunicación a partir de la

percepción de los colaboradores.

Criterios de selección de los entrevistados:

• Entrevistados:

5 individuos en las funciones de medicina,

4 individuos en las funciones de enfermería

4 individuos en las funciones de diagnóstico

5 delegados de información médica;

• Edad de los individuos (30 a 60 años);

• Tiempo de ejercicio en la función y en la empresa/institución (10 años como

mínimo);

• Grado de escolaridad a nivel de la licenciatura o diplomatura.


114

Muestra

La muestra fue seleccionada de modo a garantizar una selección de especialistas en

el sector de la salud, una diversidad de funciones de profesionales con diferentes experiencias

y estilos de vida, con diferentes edades, así como variadas percepciones de la actividad y de

la organización interna dentro de las instituciones analizadas. También se pretendió tener una

muestra con personas en diferentes posiciones jerárquicas para comprender la importancia del

marketing interno en los diversos niveles de la organización. Fue un requisito previo que el

entrevistado tuviese un largo vínculo con la institución para poder evaluar mejor las

alteraciones ocurridas hasta la fecha. Dada la complejidad de las preguntas y de las

competencias exigidas para las profesiones en causa, se escogieron individuos que poseen un

grado de escolaridad medio/elevado. Lo que estos profesionales tienen en común es el hecho

de trabajar en el área de la salud.

Presentamos el Cuadro nº 1, que pretende explicitar la articulación entre las

preguntas elaboradas para la entrevista, sus objetivos y sus dimensiones en análisis.

Cuadro nº 1

Articulación de las preguntas con objetivos y dimensiones en análisis

Preguntas del Guion de la entrevista Objetivos Dimensiones de análisis 1. ¿El ambiente actual de crisis profunda está influenciando a la empresa/ institución donde trabaja? 11. ¿Piensa que la crisis externa obliga a las empresas a reaccionar a través de estrategias direccionadas a sus empleados en el sentido de mejorar: - ¿la Comunicación interna? - ¿la Motivación de los empleados? - ¿la Implicación de los empleados?

. Comprender cómo la crisis está influenciando a la empresa/ institución. . Comprender de qué forma la crisis influencia la Comunicación, la Motivación y el grado de Implicación de los empleados en la empresa /institución

. Turbulencia externa - Motivación - Comunicación - Implicación

2. ¿Siente que ese ambiente de crisis está afectando el desempeño de sus empleados? ¿Y en su caso en particular?

. Comprender si la crisis influencia la Ventaja Competitiva

- Turbulencia externa - Ventaja Competitiva


115

3. Y la empresa, ¿cómo está reaccionando a la crisis? - ¿Tiene estrategias direccionadas al mercado y/o cliente? - ¿Y estrategias direccionadas a las personas que trabajan en el interior de la empresa? - ¿Cuáles de esas estrategias contribuyen más a mejorar su Motivación en el trabajo? 5. ¿Piensa que las estrategias direccionadas a los empleados aumentarían su Implicación en la organización? Imagine que la empresa solicitaba su opinión sobre la mejor estrategia de combate a la crisis. ¿Piensa que esto lo haría sentir más implicado? 6. ¿Piensa que este tipo de estrategias direccionadas al empleado aumentarían su Implicación en la organización y en sus objetivos?

. Comprender cuáles son las estrategias de la empresa y a quién se dirigen (al mercado y/o empleados) . Identificar cuáles son las estrategias que contribuyen a mejorar (o no) la Motivación y la Implicación de los empleados en la organización

- Marketing Interno - Motivación - Implicación

4. ¿Piensa que es importante que la empresa comunique al empleado cuál es su estrategia y cuál es su papel/ aporte a la estrategia global? Cuando se siente más involucrado, ¿su desempeño/performance es mejor? ¿Obtiene más resultados? 8. ¿Piensa, entonces, que mayor Comunicación en el interior de la empresa puede conllevar a mejores resultados y así obtener Ventaja Competitiva? 9. Si eso se verifica en todos los empleados de la empresa, ¿piensa que va a haber mayor Ventaja Competitiva de su empresa frente a la competencia? 10 – Si es así, ¿piensa que al aumentar la Comunicación interna y al involucrar más a sus empleados, la empresa puede ganar Ventaja Competitiva?

. Evaluar la importancia de la Comunicación en el desempeño de los empleados . Evaluar la importancia de la Implicación en el desempeño de los empleados . Evaluar la importancia de la Comunicación e Implicación en el desempeño y, consecuentemente, Ventaja Competitiva

- Comunicación - Ventaja Competitiva - Implicación

12. Si la crisis obliga a las empresas a reaccionar a través de estrategias dirigidas a su interior (mayor Comunicación interna, mayor Motivación, mayor Implicación de los empleados), ¿piensa que la crisis puede ser una oportunidad para ganar Ventaja Competitiva? 13. ¿Y piensa que esa oportunidad surge a través del refuerzo de estrategias direccionadas al interior de la empresa, o sea, Marketing Interno?

. Comprender si las estrategias definidas por la empresa/ institución se adecúan a las dificultades de la crisis. . Comprender si el Marketing Interno es el instrumento que permite a las empresas adquirir Ventaja Competitiva.

- Marketing Interno - Turbulencia externa - Ventaja Competitiva

14. Si la empresa vence la batalla de la Motivación e Implicación de sus empleados, ¿piensa que queda preparada para ganar la guerra de la crisis externa?

. Comprender si el Marketing Interno puede desarrollar inmunidad en los empleados frente a la grave Turbulencia Externa.

- Marketing Interno - Turbulencia externa

15. ¿Cuáles son sus motivaciones al inicio de la carrera y ahora?

. Comprender lo que motiva a una persona al inicio, durante y al final de la carrera.

- Motivación - Marketing Interno

16. Análisis y Discusión de los resultados de las entrevistas, comparación entre resultados de Portugal y España.

. Evaluar si existe transversalidad de opiniones, actitudes y comportamientos en Portugal y en España frente a la influencia de la crisis y el efecto del Marketing Interno.

- Marketing Interno - Motivación - Comunicación - Implicación - Turbulencia Externa - Ventaja Competitiva


116

Las entrevistas fueron grabadas en sistema de audio y transcritas para posterior

tratamiento, a través de procedimientos de análisis de contenido. Según (Bardin, 2011), se

trata de una técnica habitualmente utilizada en investigaciones no extensivas, privilegiando la

interpretación y comprensión del fenómeno de la Motivación y su impacto, en detrimento de

un estudio en extensión para medir regularidades. La selección de la muestra se realizó de

acuerdo con los siguientes criterios antes referidos.


117

4.5. El análisis de contenido

De acuerdo con (Bardin, 2011) y en el contexto de los procedimientos de análisis de

contenido, se prevé la construcción de categorías a priori, que emergen del guion

previamente elaborado para las entrevistas, así como la construcción de categorías a

posteriori, decurrentes de las respuestas de los entrevistados.

Esta técnica de análisis se utiliza vulgarmente en investigaciones idénticas, como

las realizadas por (Bagozzi, Sekerka, & Hill, 2009); (Herzberg, Mausner, & Snyderman,

1959), (McClelland, 1961). En relación a la constitución de las categorías, así como a su

validez, Bardin (2011) menciona algunos principios:

• Principio de la homogeneidad: los mensajes en análisis se refieren al ámbito del

estudio.

• Principio de la exhaustividad: todo el texto recogido se somete a análisis.

• Principio de la exclusividad: no se puede clasificar cada unidad de sentido en dos

categorías diferentes.

• Principio de la objetividad: codificadores diferentes deben llegar a resultados

iguales.

• Principio de la pertinencia: las reglas deben ser adecuadas al contenido y al

objetivo.

El Cuadro nº 2 sistematiza la problemática del estudio y el diseño de la investigación.


118

Cuadro nº 2

Sistematización de la Metodología/Problemática Portugal España

Preguntas de investigación y Proposiciones

1. ¿Las estrategias de MI tienen influencia en la Motivación de los empleados?

X X

1. ¿El MI podrá influenciar la Motivación de los colaboradores en un ambiente de crisis grave y duradera en la que la depresión y la desesperanza son contagiosas o incluso virales?

2. ¿La Motivación tiene influencia en la VC? X X

3. ¿Las estrategias de MI tienen influencia en la Implicación de los empleados?

X X

4. ¿La Implicación de los empleados tiene influencia en la Ventaja Competitiva de la empresa?

X X

5. ¿El MI tiene un papel crucial en la Comunicación? X X

6. ¿La Comunicación Interna representa una capacidad distintiva y potenciadora de VC?

X X

7. ¿La Turbulencia Externa influencia las estrategias de MI? X X

2 ¿El MI será el instrumento que permite crear inmunidad a las externalidades actuales, promoviendo la Ventaja Competitiva empresarial?

8. ¿La Turbulencia Externa influencia el grado de Motivación de los empleados?

X X


X X

10. ¿La Turbulencia Externa influencia la Comunicación? X X

11. ¿La Turbulencia Externa influencia la VC? X X

12. ¿El MI tiene influencia en la Ventaja Competitiva? X X

13. ¿La influencia del Marketing Interno es igual en Portugal y en España?

X X

14. ¿Existen diferentes percepciones de la influencia del Marketing Interno a lo largo de la carrera profesional?

X

Objetivos

Evaluar si el MI es el instrumento que permite a las empresas mantener la Motivación de los empleados en ambiente de elevada Turbulencia Externa actual.

X X

Evaluar si la Implicación de los empleados en la empresa es decisiva para mantener la Ventaja Competitiva empresarial.

X X

Evaluar si la Comunicación interna es fundamental para la Motivación de los empleados y consecuentemente Ventaja Competitiva

X X

Evaluar si existe transversalidad de opiniones, actitudes y comportamientos en Portugal y España frente a la influencia de la crisis y efecto del Marketing Interno.

X X

Evaluar si las opiniones, actitudes, conocimiento y valorización sobre Marketing Interno son iguales en diferentes momentos de la carrera de los colaboradores.

X

Métodos de recogida de datos

Entrevistas profundas. 9 9

Métodos/ técnicas de tratamiento de los datos

Análisis de contenido, NVivio x x

Datos

Texto transcrito de las entrevistas realizadas a empleados en el área de la salud (público y privado):

- médicos, 2 3

- enfermeros, 2 2

- técnicos de diagnóstico; 2 2

- delegados de información médica. 3 2

Criterios de selección de los entrevistados

Hombres y mujeres del distrito/ concejo de Oporto y Pontevedra con :

- edades comprendidas entre los 30 y los 60 años; X X

- tiempo de ejercicio en la función y en la empresa/institución con 10 años como mínimo; X X

- grado de escolaridad a nivel de la licenciatura/ diplomatura. X X


119

4.6. Construcción del guion de la entrevista

El estudio exploratorio de la entrevista pre-test comenzó con la elaboración del

guion de la entrevista (Anexo 1).

El guion de la entrevista se elaboró con el objetivo de comprender de qué modo el

ambiente de grave crisis externa actual está afectando el desempeño y la Motivación de los

colaboradores en el sector público y privado, y con diferentes funciones. Del mismo modo, se

pretende entender si el Marketing Interno es el instrumento que permite crear una inmunidad

empresarial frente a la turbulencia ambiental, de modo a que los colaboradores puedan quedar

inmunes a la crisis y se mantengan motivados para que la empresa logre mantener Ventaja

Competitiva.

El objetivo es captar ideas, pensamientos, opiniones, actitudes y sobre todo,

comprender cuáles son las motivaciones de estos colaboradores en la crisis actual.

El guion de las entrevistas (Anexo 1) fue elaborado con base en el modelo

conceptual.


120

4.7. Realización de la entrevista Pre-test /

Definición del Guion

Se realizó una primera entrevista, considerada como la entrevista pre-test, que

demostró que era esencial para perfeccionar el guion de entrevista y para mejorar la actitud

de la entrevistadora con el fin de poder recoger más información de las preguntas de

investigación.

Perfil de la entrevistada del pre-test:

• Código: E1

• Edad: 47

• Empresa/Institución: Laboratorio de análisis clínicos

• Profesión/Cargo en la empresa: Analista, Dirección Técnica del Laboratorio

Preguntas metodológicas del pre-test:

La entrevista se realizó el 3 de febrero de 2012, en la noche, después de la cena, en

casa de la investigadora, ya que era conveniente para la entrevistada, por tratarse de un local

tranquilo y existir menos probabilidades de interrupciones. La entrevistada se ofreció para la

entrevista, sabiendo solo que respondería a una entrevista en el ámbito de una disertación,

que constituiría un pre-test. La entrevista fue grabada y transcrita con el consentimiento de la

entrevistada y de su validación (ver Anexo 2) y fue preparada a través de la construcción del

guion orientador de las preguntas que funcionó como elemento estructurador de la entrevista.


121

4.8. Evaluación y reformulación de la entrevista Pre-test

La realización de la entrevista pre-test asumió especial relevancia en el proceso de

desarrollo del trabajo. Hay aspectos positivos que subrayar y aspectos que se deben mejorar

en futuras entrevistas. Los aspectos positivos consistieron en:

• Reajuste de las preguntas del guion a la problemática en estudio (introducción

de expresiones que promuevan una mayor explicitación de las respuestas).

• Buena preparación de la realización de la entrevista, a nivel del espacio y

tiempo en que la misma transcurrió y la funcionalidad del equipo de audio.

Los aspectos que se deben mejorar se concentran fundamentalmente en la actitud de

la investigadora. La preocupación por la Implicación en el guion de la entrevista conllevó a

que la investigadora (especialmente a partir de la mitad de la entrevista) hablase más de lo

necesario, o sea, llegaba a inducir las respuestas con explicaciones exhaustivas (y

desnecesarias), dejando poco espacio para que la entrevistada se expresase. De este modo,

este aspecto se consideró en las entrevistas siguientes con el ajuste del guion de las

entrevistas. Se pretendía crear condiciones para que la Comunicación fluyese sin una

intervención tan directiva.


122

4.9. Esbozo de las Categorías de análisis

La transcripción de la entrevista, así como la “lectura fluctuante”, “La primera

actividad consiste en establecer contacto (...) conocer el texto dejándose invadir por

impresiones y orientaciones. Esta fase se llama la lectura fluctuante, por analogía con la

actitud del psicoanalista. Poco a poco la lectura se va haciendo más precisa, en función de

las hipótesis emergentes, de la proyección de teorías adaptadas sobre el material (...)”

(Bardin, 2011, p. 122) permitió avanzar hacia el primer análisis de los datos recogidos. Se

intentó, en un primer momento, identificar las categorías emergentes de la problemática y del

material en análisis. Estas fueron:

(categorías definidas a priori):

- Influencia de la crisis

- Marketing Interno (estrategias)

- Motivación

- Implicación

- Comunicación

- Ventaja Competitiva

(categoría definida a posteriori):

- Actitud.

En la identificación de las categorías y en la selección de las unidades de registro

hubo la preocupación por atender a los criterios definidos por (Bardin, 2011) y (Esteves,

2006), antes referidos.

Seguidamente se procedió a la selección de las unidades de registro correspondientes

a las categorías. Primero, señalando con el mismo color expresiones que podrían ser aso-

ciadas a determinada categoría y, en segundo lugar, construyendo el Cuadro nº 3 que sigue.


123

Cuadro nº 3

Procedimientos de análisis de contenido (entrevista pre-test)

Categorías

Sub-

Categorías

Unidades de sentido

Influencia de la crisis

“Yo pienso que sí. Va a influenciar bastante (IM – pues), porque en este momento aún no está completamente definido el futuro, pero ya sabemos que va a haber una reestructuración, las llamadas fusiones, ¿no es? Y al haber una fusión entre laboratorios del grupo, va a haber siempre excedentarios (IM – claro) de empleados.”(p. 10) “Afecta [empleados], más psicológicamente” (p.11) “Podrán producir (menos). Podrán, porque nosotros tenemos una situación en la que tenemos contactos con el público.” (p. 11) “Pero se nota esa ineficiencia. Las personas son seres humanos. Y ven el noticiero, y aunque por encima, saben que dentro de la estructura, va a haber, va a haber reorganización. Y eso causa, causa algún malestar” (p. 11) “Tiene estrategias dirigidas. Solo que el problema, el problema es que esas estrategias podrían pasar por el despedimiento de empleados. Lo que podrá estar causando algún malestar en las relaciones entre colegas, porque no saben quiénes van ser los elegidos y quiénes van a ser los preteridos” (p. 12)

Marketing Interno (estrategias)

“No se dejar abatir y mantiene su postura. Es lo que siempre les quiero transmitir” (p. 10) “No interesa cuándo sea. Vosotros, sabemos que hay personas, principalmente las que no tienen tanta formación, que van a estar en peligro, sin sombra de dudas” (p. “Y en este momento de inseguridad es eso que yo les quiero transmitir. Las oigo e intento darles un apoyo, y ánimo, para, no señor, cabeza erguida, andar en frente, es lo que yo les digo. Y no dejar trasparecer nada, tener una actitud positiva” (p. 12) “Esta situación de que la empresa en su liderazgo tenga esa acción sobre los empleados, yo pienso que es muy importante darles ánimo porque ellos son la cara de la empresa”.(p. 12) “Me da la idea de que en esta fase, ellos también están un poquito perdidos y hasta en ese aspecto están descuidando esa situación. De ahí que yo piense que, hasta ahí, tengo que ser yo y tener ese papel, ¿entiendes? Porque creo que están un poquito descontrolados, en esta fase de reorganización, que están descuidando un poquito esa fase. Y yo creo que es esencial dar apoyo a las personas y no dejarlas deprimirse” (p. 13) “Lo básico, de lo básico, es una palabra amiga. Una palabra amiga, una Motivación, o estar disponible. La puerta de mi oficina está abierta, entran, conversan, dentro de lo…, no es pasarse la vida conversando. Hay situaciones en las que eso hace falta y solo le hace bien al trabajo.” (p. 13) “Sin duda. Sin duda ninguna. Producen más y van a trabajar con otro ánimo y con otra cara delante de los usuarios.” (p. 13) “Ahora también depende de la característica del empleado y de su papel, ¿no es así? Hay personas de un nivel cultural inferior, que hay que decirles todo, hasta cómo tienen que saludar al usuario. Y hay otro tipo de posición en la que basta explicar por las ramas lo que se pretende, ¿no es así?” (p. 14) “Y lo encuentro útil, direccionada al empleado, lo veo muy útil [por haber crisis, va a obligar a la empresa a actuar de una forma diferente]” (p. 15) “Lo encuentro muy muy importante, muy importante. Y en este momento de crisis, lo encuentro una idea interesantísima actuar por ahí “ [refuerzo de las estrategias de la empresa direccionadas al empleado]. (p. 16)


124

Motivación “Tuvimos situaciones en las que ayudamos de varias maneras a empleados que estaban con problemas, porque un empleado agradado produce mucho más. Yo era capaz de, yo decía: “yo necesitaba hacer, necesitaba una ayuda”, y tenía a las todas las empleadas diciendo “sí señora, ¿qué es lo que necesita?”. ¿Qué es lo que necesita? Eso es muy bueno.” (p. 11) “El ambiente externo, yo intento que no afecte. Yo intento que no afecte, de ninguna manera. De ninguna manera. Porque creo que todo se resolverá positivamente.” (p. 12) “La Motivación es…, y no tiene que ser con bienes materiales. Hay empresas que hacen reuniones en hoteles, y hacen días de la empresa, con rafting y escalada. Pero bueno, depende del nivel de la empresa. Pero, hay otras situaciones en las que basta una merienda y estar todos conversando en un ambiente más informal y ya y suficiente para que ellos tengan esa Motivación y se sientan motivados.” (p. 15)

Implicación “Tengo allá dentro algunas empleadas que fueron mis, que vinieron conmigo del laboratorio que yo vendí a esa multinacional, y recurren mucho a mí” (p. 10) “Ahora, nosotros intentamos siempre, y eso implica, yo desde siempre, desde siempre tuve esa postura. Como sabes ahora trabajo por cuenta ajena en esta empresa, pero yo ya fui la responsable y la (pausa) la dueña del laboratorio. Y siempre consideré la relación patrón–empleado que no debía ser una relación de distancia, siempre tuve una relación de proximidad” (p. 11) “Estar dentro de lo que está pasando, y hasta podría dar ideas y es muy importante involucrarlo. Sin duda” (p. 14)

Comunicación “Cuando alguien llega y dice “ay, Sra. Doctora, ¿qué es lo que va a ocurrir? ¿Y cuándo será? ¿Será este año, será para el próximo?” “Yo creo que debe de haber diálogo. Debe haber diálogo, sin duda” (p. 13) “Pero yo creo que ahí el diálogo, y lo que se pretende del empleado es esencial.” (p. 14)

Ventaja competitiva

Profesionalismo Actitud positiva / optimismo

Mantener el profesionalismo, (...) hasta el final, pase lo que pase, tenemos que llevar hasta el final el barco y nadie puede señalar con el dedo. (p.10) “Pero, mantener el profesionalismo es esencial, esencial.” (p. 10) “son las personas que se mantuvieron arriba y que llevaron a la empresa adelante y que no dejaron trasparecer nada, las que van a ser las escogidas” “Y si, si el empleado está con un espíritu negativo al atender a una persona que está depresiva, que está enferma, por amor de Dios, de ningún modo va a haber eso allí…, no hay empatía. La persona tiene que estar positiva, tiene que estar atendiendo al usuario” (p. 11) “Sin duda. Sin duda [implicar mayor Ventaja Competitiva de la empresa frente a la competencia]? “ (p.14) Yo creo que sí. Gana mucha ventaja en relación a la competencia. Creo que sí [motivación e Implicación de sus empleados, piensa que quedará preparada para ganar la guerra de la crisis externa] .” (p. 16) “Pasa quien tuvo ese espíritu positivo. Y quien no, de ningún modo, se dejó abatir por lo que dice el noticiero, o por lo que se oye aquí, por lo que se oye en la esquina.” (p.10)

Actitud “que a veces, si está enfermo, a veces no solo los usuarios, están realmente enfermos, y tienen que transmitir una palabra amiga y tal” (p. 11).” “porque yo pienso que un empleado no es solo un empleado, es un ser humano. Tiene sus problemas” (p. 11) Y con el público, no es un público cualquiera. Es un público que nosotros llamamos usuarios, pero que algunos son enfermos, ¿no es así?” (p. 11)


125

4.10. Decisiones Metodológicas

El trabajo de campo realizado y descrito releva para adecuación del recorrido

metodológico diseñado. Consciente de que este proceso está hecho de avances y retrocesos,

nos parece conveniente proseguir con el trabajo de investigación, de acuerdo con lo previsto,

efectuando algunas alteraciones en el guion de la entrevista y en la postura de la

entrevistadora, como ya se mencionó en la evaluación de la entrevista pre-test. Así, el

reajuste de las preguntas (introducción de expresiones para promover mayor explicitación de

las respuestas) se efectuó como está demostrado en el cuadro nº 4, infra, evidenciado en

amarillo.

Cuadro nº 4

Preguntas iniciales del guion y preguntas alteradas

Preguntas iniciales del Guion de la entrevista Preguntas del Guion de la entrevista después de la alteración

1. ¿El ambiente actual de crisis profunda está influenciando a la empresa / institución donde trabaja? ¿En qué medida? 11. ¿Piensa que la crisis externa obliga a las empresas a reaccionar a través de estrategias direccionadas a sus empleados en el sentido de mejorar: - la Comunicación interna? - la Motivación de los empleados? - la Implicación de los empleados?

1. ¿El ambiente actual de crisis profunda está influenciar a la empresa / institución donde trabaja? ¿En qué medida? 11. ¿Piensa que la crisis externa obliga a las empresas a reaccionar a través de estrategias direccionadas a sus empleados en el sentido de mejorar: - la Comunicación interna? - la Motivación de los empleados? - la Implicación de los empleados?

2. ¿Siente que ese ambiente de crisis está afectando el desempeño de sus empleados? ¿Y en su caso en particular?

2. ¿Siente que ese ambiente de crisis está afectando el desempeño de sus empleados? ¿Y en su caso en particular? Explicite p.f.

3. Y la empresa, ¿cómo está reaccionando a la crisis? - ¿Tiene estrategias direccionadas al mercado y/o cliente? - ¿Y estrategias direccionadas a las personas que trabajan en el interior de la empresa? - ¿Cuáles de esas estrategias contribuyen más a mejorar su Motivación en el trabajo? 4. ¿Piensa que es importante que la empresa comunique al empleado cuál es su estrategia y cuál es su papel/aporte a la estrategia global? Cuando se siente más implicado, ¿su desempeño /performance es mejor? ¿Obtiene más resultados?

3. Y la empresa, ¿cómo está reaccionando a la crisis? - ¿Tiene estrategias direccionadas al mercado y/o cliente? - ¿Y estrategias direccionadas a las personas que trabajan en el interior de la empresa? - ¿Cuáles de esas estrategias contribuyen más a mejorar su Motivación en el trabajo? 4. ¿Piensa que es importante que la empresa comunique al empleado cuál es su estrategia y cuál es su papel / aporte a la estrategia global? ¿Por qué? Cuando se siente más implicado, ¿su desempeño


126

De esta forma, se podrán extraer datos con mayor rigor, confiriendo mayor

significado y conocimiento de las preguntas en análisis.

Las siguientes fases de la investigación continuaron con la:

- realización de las 17 entrevistas

- transcripción de las entrevistas

- análisis y categorización de los datos recogidos

- producción de inferencias

- análisis y discusión de los resultados

- consideraciones finales

5. ¿Piensa que las estrategias direccionadas a los empleados aumentarían su Implicación en la organización? Imagine que la empresa solicitaba su opinión sobre la mejor estrategia de combate a la crisis. ¿Piensa que esto lo haría sentir más implicado? 6. ¿Piensa que este tipo de estrategias direccionadas al empleado aumentarían su Implicación en la organización y en sus objetivos?

/performance es mejor? ¿Obtiene más resultados? 5. ¿Piensa que las estrategias direccionadas a los empleados aumentarían su Implicación en la organización? Imagine que la empresa solicitaba su opinión sobre la mejor estrategia de combate a la crisis. ¿Piensa que esto lo haría sentir más implicado? 6. ¿Piensa que este tipo de estrategias direccionadas al empleado aumentarían su Implicación en la organización y en sus objetivos? Explique por favor.

8. ¿Piensa, entonces que una mayor Comunicación en el interior de la empresa, puede conllevar a mejores resultados y así obtener Ventaja Competitiva? 9. Si eso se verifica en todos los empleados de la empresa, ¿piensa que va a haber mayor Ventaja Competitiva de su empresa frente a la competencia? 10 – Si es así, ¿piensa que la empresa al aumentar la Comunicación interna y al implicar más a sus empleados puede ganar Ventaja Competitiva?

8. ¿Piensa, entonces que una mayor Comunicación en el interior de la empresa, puede conllevar a mejores resultados y así obtener Ventaja Competitiva? ¿De qué forma? 9. Si eso se verifica en todos los empleados de la empresa, ¿piensa que va a haber mayor Ventaja Competitiva de su empresa frente a la competencia? ¿En qué medida? 10. Si es así, ¿piensa que la empresa al aumentar la Comunicación interna y al implicar más a sus empleados puede ganar Ventaja Competitiva?

12. Si la crisis obliga a las empresas a reaccionar a través de estrategias dirigidas a su interior (mayor Comunicación interna, mayor Motivación, mayor Implicación de los empleados), ¿piensa que la crisis puede ser una oportunidad para ganar Ventaja Competitiva? 13. ¿Y piensa que esa oportunidad surge a través del refuerzo de estrategias direccionadas al interior de la empresa, o sea, Marketing Interno?

12. Si la crisis obliga a las empresas a reaccionar a través de estrategias dirigidas a su interior (mayor Comunicación interna, mayor Motivación, mayor Implicación de los empleados), ¿en qué medida la crisis puede ser una oportunidad para ganar Ventaja Competitiva? 13. ¿Y piensa que esa oportunidad surge a través del refuerzo de estrategias direccionadas al interior de la empresa, o sea, Marketing Interno? ¿U otras? ¿Cuáles?




127

4.11. Estudio Empírico

La recogida y el análisis de datos comenzaron con el estudio exploratorio señalado

por dos momentos distintos: la recogida de datos en Portugal, realizando las nueve entrevistas

profundas a profesionales vinculados con la salud y la interpretación de las mismas, según el

método de análisis de contenido. En un segundo momento, se realizaron otras nueve

entrevistas profundas en España, y se realizó el respetivo análisis de contenido siguiendo

todos los procedimientos efectuados en el análisis del primer momento.

4.11.1. La recogida de los datos

En Portugal, la muestra se hizo por conveniencia de la investigadora entre el 29 de

marzo y el 4 de abril de 2012, en Oporto, en un local diferente del local de trabajo, para que

no hubiera interrupciones y proporcionar un ambiente tranquilo. Las entrevistas fueron

conducidas por la investigadora, grabadas y transcritas después de solicitar y obtener el

consentimiento de todos los entrevistados (Anexo nº 2) para la utilización de las mismas

como material empírico de la investigación.

En España, la muestra se hizo entre los días 13 y 15 de marzo de 2014, en el

Hospital Dermatológico en Pontevedra, en salas diferentes del local de consulta habitual y

con programación previa, para que no hubiera interrupciones. De la misma forma que las


128

realizadas en Portugal, las entrevistas fueron conducidas por la investigadora, siguiendo los

mismos procedimientos de grabación, transcripción y análisis del contenido.

En la identificación de las categorías y en la selección de las unidades de registro

hubo la preocupación de atender a los criterios definidos por (Bardin, 2011) y (Esteves, 2006)

que consisten en: exclusión mutua, homogeneidad, exhaustividad, pertinencia, productividad

y objetividad.

Según la misma autora, “tratar los datos es codificarlos” (Bardin, 2011, p. 129). Esta

codificación consiste en una sustitución de los datos en bruto del texto, permitiendo una

representación del contenido o de su expresión, capaz de esclarecer al analista acerca de las

características pertinentes del texto, pudiendo servir de índices.

Este proceso no fue estático ni lineal, sufriendo algunas modificaciones y reajustes,

de donde surgió un cuadro “caracterizador del discurso de los entrevistados” y de acuerdo

con el modelo conceptual, Cuadro nº 6 infra.

4.11.2. El análisis de contenido

Para la optimización del análisis de contenido se recurrió al software NVivo,

introduciendo el corpus e iniciando la selección de las unidades de registro: categorización

por temas. Se intentó, en un primer momento, identificar las categorías emergentes de la

problemática y del material en análisis, resultantes de la lectura fluctuante.


129

Etapa 1- Lectura Fluctuante

Según Bardin (2011), esta etapa comienza con la lectura de todo el material

disponible, en la que la investigadora capta las características esenciales del material a

analizar “dejándose invadir por las primeras orientaciones” (Bardin, 2011, p. 122) . A medida

que se repiten las lecturas, se evidencian elementos que pueden dar un “sentido general” al

material recogido. De este pre-análisis resulta la constitución de un corpus (conjunto de

documentos que se someterán a procedimientos analíticos). El corpus debe obedecer a las

reglas de exhaustividad (cuando se define, deben asumirse todos sus elementos) de la

pertinencia (como fuente de información, debe ajustarse a los objetivos que suscitan el

análisis) y la representatividad (la muestra debe ser representativa del universo en estudio).

En esta investigación, las entrevistas constituyeron el corpus de análisis y se leyeron

varias veces por completo. En el análisis y en las referencias efectuadas las entrevistas se

codificarán con E1, E2, etc… hasta E18, y de esa forma se refieren en el Cuadro nº 6, infra.

Estas lecturas permitieron verificar que el material disponible tenía cierta

complejidad y a nivel del contenido se destaca la gran influencia de la crisis en el

comportamiento individual y de las organizaciones. Los entrevistados manifestaron malestar

y recelo en este momento de gran turbulencia ambiental, pero desarrollaron estrategias que

permitieron la adaptación a las adversidades y a una exigencia superior de las organizaciones.

Esta exigencia parece traducirse en mayor producción cuantitativa y cualitativa con menos

recursos. Dependiendo de cada vivencia, los entrevistados también concientizaron que la

crisis puede ser una oportunidad para eliminar el desperdicio y dejar a las empresas más

competitivas. Se destaca la importancia que los entrevistados dan al grupo en que están


130

insertados como elemento de cohesión y Motivación, así como se transmiten diferentes

percepciones del Marketing Interno a lo largo del Ciclo de Vida y Carrera Profesional.

Etapa 2- Selección y clasificación de las unidades de registro

Después de la lectura fluctuante emergieron varias Categorías. Las que emergieron

de inmediato fueron, Categorías a priori: Turbulencia Externa, Marketing Interno,

Motivación, Implicación, Comunicación, Ventaja Competitiva, Carrera Profesional y

Marketing Interno/Carrera profesional. Resultaron también dos subcategorías de la

Turbulencia Externa, Cortes y Responsabilidad Social; del Marketing Interno surgió la

Inercia empresarial y de la Motivación surgió Desmotivación. En este proceso emergieron

también categorías a posteriori: Actitud, Oportunidad, Seguridad en el trabajo y Estadística

(Números).

Este proceso se encuentra diseñado en el Cuadro nº 5.


131

Cuadro nº 5

“Clasificación de las Unidades de Registro, Categorías”

Categorías Subcategorías

Categorías a priori

Turbulencia Externa Cortes

Responsabilidad social

Marketing Interno Inercia empresarial

Motivación Desmotivación

Implicación

Comunicación

Ventaja Competitiva

Carrera Profesional

Mkt Interno / Carrera Profesional

Categorías a posteriori

Actitud

Oportunidad

Seguridad en el trabajo

Estadística, Números

El Cuadro nº 6, infra, pretende demonstrar la problemática de la investigación, según

el modelo conceptual, la caracterización de la muestra y el discurso de los entrevistados.


132

Cuadro nº 6

“Problemática, Caracterización de la Muestra y Discurso”

Entre-vista-

dos

Cat. Profesional Función

Tipo organi-zación

Mkt. Interno a nivel

central?

Mkt. Interno a nivel del servicio?

Variables más valorizadas para la

Motivación

Ciclo de Vida (¿lo que más valorizan?) Valorización

Marketing Interno a lo largo carrera <30 años

edad

de 30 años a 50 años

edad

> 50 años edad

E1 Analista Dirección Privada Sí Sí M, C, E * x

E2 Analista Técnica análisis

Privada No No M, C, E * x

E3 Delegado

inf. Médica Ventas Privada Sí Sí

M, C, E *, Plan Carrera, Incentivos monetarios, Formación, Autonomía

x

E4 Delegado

inf. Médica Ventas Privada No No

M, C, E*, Participación proyecto

x

E5 Delegado

inf. Médica Ventas Privada No Sí

M, C, E*, Autonomía, Responsabilización

x X

E6 Enfermería Jefe

servicio Pública No No M, C*, Reconocimiento x

E7 Médica

Especialista Médica

Pública/ Privada

Sí Sí

Cohesión Grupo, M, C, E*, Reconocimiento

Nacional e Internacional

x

E8 Médico

Especialista Médica Pública Sí Sí

M, C, E*, Cohesión, Grupo, Reconocimiento

Nacional e Internacional

x

E9 Enfermería Jefe

servicio Pública No Sí

M, C, E*, Cohesión Grupo

E10 Delegado

inf. Médica Ventas Privada Si No/Sí

M*, Seguridad trabajo, Grupo

5

Inicio no, ahora sí

E11 Enfermería Enfer-mero

Pública No Sí M, C*, Incentivos Mon. 7

Siempre valorizó

mucho

E12 Médica

Especialista Médica Pública No Sí M, C, E * 33

inicio solamente aprender/ ahora sí

valoriza

E13 Médica

Especialista Médica

Pública y

Privada No Sí M, E * 37

Inicio solamente aprender/ ahora sí

E14 Especiali-

dad Médica Director Servicio

Pública y

Privada No Sí M, C, E*, Grupo

0 inicio aprender/ ahora

sí valoriza mucho

E15 Enfermería Jefe

servicio Pública No Sí

M, C, E*, Grupo cohesionado

8

inicio aprender/ ahora sí valoriza mucho


Pública No Sí M*, Grupo, Seguridad

trabajo 55

inicio aprender/ ahora sim valoriza mucho


Pública No Sí M*, Grupo, Seguridad

trabajo 50

inicio solamente aprender/ ahora sí

valoriza

E18 Delegado

inf. Médica Ventas Privada Sí Sí M*, Seguridad trabajo

8

inicio aprender/ ahora mucho

* M – Motivación / C – Comunicación / E – Implicación


133

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS


134


135

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis de contenido permitió identificar algunos aspectos relativos a cada

categoría, que se presentan seguidamente.

5.1. Efecto de la crisis – Turbulencia Externa

En la opinión de los entrevistados, la grave crisis que estamos viviendo está

afectando a las personas y a los colaboradores de las empresas de una forma transversal:

“es en esa medida que entró que la crisis en nos está influenciando a todos. Se habla de eso...” (E6)

“estamos todos aprehensivos porque cada vez estamos viendo los despedimientos, más...” (E6)

“Las personas son seres humanos. Y ven el noticiero, y además, saben que dentro de la estructura, va

a haber reorganización. Y eso causa algún malestar.” (E1)

“(...) y sí, el poder adquisitivo ha disminuido porque nos han subido el nivel de vida, el IVA, una

serie de cosas... (E16)

“(...) sólo cortes en los sueldos! (E17)

“Sí, claro, vamos a ver, el poder adquisitivo es mucho menor ahora que antes. Entonces sí que es

cierto. Pero claro, como es un problema de nuestros políticos, que realmente no miran por las clases

medias trabajadoras, entonces sí es cierto que nos podemos encontrar desmotivadas.” (E16)

La imprevisibilidad y rapidez de los cambios presentes hacen que no se pueda prever

un futuro promisor, generando un ambiente de fuerte malestar e inseguridad. El recelo del

‘despedimiento a la orden del día’, “¿ocurrirá hoy, ocurrirá mañana?...” (E2), las noticias constantes


136

de fábricas y empresas cerrando puertas, el aumento drástico del desempleo en los jóvenes, el

número de familias que entregan la casa a los bancos y se quedan sin techo y sin empleo,

afectan psicológicamente a la generalidad de las personas, originando desmotivación, incluso

en los que tienen trabajo. Particularmente en España, los menos jóvenes (por encima de los

45) manifiestan una gran preocupación con el aumento de la edad y la posible necesidad de

movilidad en el empleo. Revelan preocupación por no tener formación específica para

determinados cargos y señalan dificultad de adaptación a las nuevas tecnologías que la

empleabilidad moderna exige.

“Por la coyuntura económica y personal, las dificultades económicas de la institución repercute en la

forma del trabajo, que tienes que trabajar, mueven el trabajado desde los distintos puestos de trabajo,

los mueven sin preguntar, sin avisar. La movilidad interna está siendo mucho mayor que hace muchos

años, y los trabajadores no están preparados o tienen alguna edad, y sus capacidades, no están

formados para determinados puestos. Eso influye mucho.” (E12)

“Pues, que han reducido el personal, tanto por contratos, y lo que decía, están aumentando la

movilidad interna para cubrir esas ausencias y hay más dificultad para reponer equipos o son equipos

nuevos y es más complicado....”(E12)

La sobrevivencia de las empresas en el área de la salud implica una gestión de

control de gastos y de contención en los recursos humanos utilizados.

“si estamos disminuyendo el número de enfermos, entonces tenemos que hacer contención de gastos.

¿Y dónde es que vamos a hacer contención de gastos? Es en las personas...” (E2)

Se verifica en los dos países que la sobrevivencia de las empresas/instituciones en el

área de la salud en tiempo de crisis, implica una gestión de control de gastos, una contención

de los recursos humanos utilizados y una pérdida de beneficios para los colaboradores. En

relación a los medicamentos, los hospitales públicos hacen negociaciones con los laboratorios

farmacéuticos ‘por paquete’ (englobando varios tipos de medicamentos) o ‘por capitación’

(cuanto más compre el hospital, mayor es el descuento) y la administración impone

protocolos por patología en determinadas áreas terapéuticas. Esta medida no agrada a los


137

médicos, pues están mucho condicionados a determinados medicamentos, más baratos (que

muchas veces tienen más efectos adversos y son menos eficaces), lo que les impide utilizar

terapéuticas más innovadoras, que, por regla general son más dispendiosas. Otra situación

recurrente tiene que ver con la obligatoriedad de utilización de medicamentos genéricos, más

baratos. Los laboratorios farmacéuticos se ven obligados a reducir drásticamente los

márgenes para poder competir con los genéricos. Lo que ocurre es que muchos laboratorios

acaban cerrando puertas por no aguantar la reducción de sus márgenes y la inseguridad de las

contractualizaciones.

“Solo costos... ¡Solo cortes en los sueldos! ¡Solo! Y contrataciones... ¡menos!” (E17)

“La administración está presionando muchísimo a los médicos en la opción de gastos, en el uso de

genérico… Bueno, claro, el uso de genéricos está bien cuando son patentes que están cumplidas, pero

esa obligación de cumplir órdenes impide que se puedan utilizar productos más valiosos.” (E18)

“Pues que nos congelaron los sueldos y días que teníamos, nos sacaron esos días.... en vez de lograr

aumentar el sueldo, pues nos dan medidas de crisis y con la crisis sacaron esos días libres, la mitad de

esos días, y congelaron el sueldo.”(E17)

Todos los gastos e inversiones se están repensando. Hay reducción de salarios,

aumento de la productividad del personal, lo que vale son números, números. Lo que interesa

es la estadística. La caridad y la sensibilidad humana se hacen a un lado. La variedad y la

calidad en los productos se sustituyen por el mejor precio, obligando a los colaboradores a

compensar esas fallas con gran esfuerzo y capacidad de adaptación.

“A mí personalmente quizá me afecta en el sentido de que no dispongo de tantas herramientas como

disponía antes” (E15)

“Sobre todo a nivel de la prescripción de fármacos, de recetas, teníamos la libertad de prescribir y

ahora de ninguna manera… Pues si antes no se limitaban, ahora se limitan.”(E13)

“No hay dinero para comprar nada, material de enfermería, compresas, pomadas... Tecnológicamente

los servicios tienen un nivel muy bajo…, muchos hospitales públicos tienen peor capacidad

económica que la medicina privada.” (E14)

(...) pero las enfermeras sí, si falta gente, se tienen que repartir por las consultas espontáneamente, por


138

ejemplo, o a primera hora de la mañana está en un sitio y a media la mañana corriendo a ir al otro

porque la compañera tuvo que ir a una consulta de salud y tiene que cubrirla y sufrió estrés. (E12)

A los empleados se les exige una mayor cantidad de trabajo, por el mismo o menor

salario, “más trabajo y para menos personas... (E9)” resultando en pérdida de calidad de vida y de

poder de compra.

“desde el 2008-10 ya se recortó mucho. Eso quiere decir que cuando uno tiene días libres,

normalmente otro compañero tiene que hacerse cargo de su trabajo. No hay posibilidad de sustituir,

de traer a un personal de fuera para que sustituya, y en ese sentido, pero ya hace más años, que como

cinco años que prácticamente no se sustituye en los días que tenemos, nos cubrimos unos a otros, nos

quitamos días en esa medida que es mí, claro, y prácticamente no se sustituye a nadie.”(E6)

“Cuando un profesional cae de baja, descuenta un porcentaje bastante elevado de unos cuantos días,

hay casos de profesionales con una gripe y con un estado físico bastante malo para tener que venir a

trabajar porque sus salarios, sus ingresos, se reducen mucho, y eso repercute en lo que es la actividad

existencial.”(E11)

Con el objetivo del ahorro, evitando el error y el desperdicio, las administraciones

centrales también crearon protocolos, para algunos tratamientos de enfermería, heridas,

úlceras...

“últimamente, por ejemplo en caso de las ulceras, por presión incluso, lo que quieren es centralizar

una actuación dentro de los profesionales de cómo tratar estas heridas.” (E11)

“Yo lo veo positivo lo que es protocolizar una serie de actuaciones entre profesionales sobre un tema

específico - menos errores y residuos...” (E11)

Sin embargo, a pesar de este ambiente de contención y constante adaptación, los

profesionales de la salud refieren que intentan trabajar con la misma calidad, sin dejar que

este medio afecte el debido abordaje clínico.

“Continúo trabajando de la misma forma pero bueno, enfadada, enfadada porque la calidad no me

altera pero bueno a la persona sí, como que estuviese muy enfadada.” (E17)

“Errores quizá no, un poco de desorientación en algún momento, sí. Estresada, eso sí, tienes que estar

corriendo de un lado para otro”. (E12)

“Yo pienso que el profesional como profesional va a mantener su actitud, su comportamiento. Y


139

profesionalmente afecta, en términos comparativos, como la clase política y ciertas direcciones, lo

que estamos mirando, esta crisis y de una forma indirecta culpabilizar a los profesionales de una falta

de atención hacia los usuarios, cosa que realmente es mentira, es como en la vida hay de todo, pero el

noventa y tal por ciento de los profesionales son conscientes porque están lidiando con personas y

sobre todo esas personas van a ser siempre bien atendidas…” (E11)

A veces es difícil controlar situaciones con los usuarios que en ambientes más

tranquilos difícilmente ocurrirían. Los enfermos se quejan de que no tienen dinero para pagar

los medicamentos y la situación clínica se agrava.

“Hasta hace poco tiempo no pagaban sus medicamentos, muchos pacientes comentan con nosotros de

que con sus salarios o pensiones no pueden abarcar la compra de sus medicamentos. Eso conlleva a

un estado de salud que con el tiempo se deteriora, porque no puede pagar sus medicamentos y a la

larga se hacen perjudicados.”(E11)

El ambiente en los hospitales públicos se hace agreste, manifestado especialmente en

España. Algunos usuarios se revelan inquietos, irritados y a veces explotan por la mínima

contrariedad.

“por los pacientes recibirían muchas pruebas y no habría tanta agresividad, ni tantos problemas y con

respecto al trato en las relaciones entre pacientes y los profesionales hay mucha tensión acumulada,

hay mucha tensión...” (E11)

La presión ejercida a los colaboradores se hace de varias formas y persistentemente.

En España, la presión es tanta que en las reuniones de servicio se expone la productividad de

cada elemento, recurriendo a los números, a la estadística, no solo en relación a la

productividad y al número de actos médicos, sino también al valor medio de receta por

enfermo.

“La política actual de nuestro gobierno a nivel nacional lo que prioriza son los resultados, las

estadísticas, y también los medios económicos.”(E11)

“(...) en nuestros objetivos tenemos una parte del sueldo que es variable y ahí está incluido el gasto

por receta.” (E13)

Los médicos españoles entrevistados refirieron que en el salario mensual, tienen una


140

parte del salario variable que depende del gasto medio por receta, verificado para cada

médico. Son objetivos cuantitativos que son más ventajosos para el médico, en la medida en

que sea más bajo el precio medio por receta. El médico es incitado y premiado a prescribir

menos y más barato. Este parámetro de evaluación consiguió reducir a la mitad o más, el

gasto por prescripción en España.

“En España el costo por oferta de prescripción médica disminuyó a un gasto medio de prescripción de

unos 40€ a menos de la mitad. El médico es premiado por prescribir genéricos, premiado e

incentivado. Tiene costos económicos, una parte, un premio económico, una parte de lo que dan

forma parte de los objetivos para ese año, y los objetivos tienen una parte cualitativa y una parte

cuantitativa, y dentro de la parte que es de objetivo personal, la prescripción es una parte de un valor

económico anual, es poco dinero, ¡pero nos presiona mucho!” (E13)

En este ambiente hostil, las personas se sienten inquietas, tensas, constantemente

preocupadas por el día de mañana (inquietud que es más evidente en el sector privado).

“Sí, mucha más presión, mucha competitividad, mucha más y sobre todo más desconfianza.” (E10)

La presión vivida por los empleados determina que cada uno, con miedo a ser

sustituido, trabaje siempre un poco más que los demás, lo que origina un ambiente

desfavorable y pernicioso entre los colaboradores (también más evidente en el sector

privado).

“Lo que es más presión, más presión hacia la industria, hacia nosotros, hacia los comerciantes. Hay

menos relación. Eso admite mucho más hostil, más competitivo y entonces esto lo que nos lleva es a

cada uno andar un poco más.” (E10)

“(...) es todo para ya, entonces al final, lo que hacen es ir a correr a todos los sitios, sabes, ir corriendo

sin tener, sin tener armas.” (E10)

El impacto que las restricciones tienen, a nivel general, en las sociedades portuguesa

y española, provoca la fuga de empresas, específicamente multinacionales, hacia el

extranjero. En Portugal, las empresas más fuertes como la Sonae y Mota-Engil constituyeron

sede en otros países más atractivos fiscalmente, verificándose también una fuga de capitales.


141

“La Sonae colocó la sede en Ámsterdam, la Mota-Engil, ya tiene la sede en Mozambique, la Jenssen

ya tiene en este momento una concejalía en España (...) una serie de empresas que son mucho fuertes,

son grandes en Portugal, pero en este momento están contribuyendo muy poco (E3)”

De la misma forma, a la par de la desinversión económica, el desempleo

generalizado está provocando una fuga de profesionales cualificados hacia afuera del país,

después de una gran inversión en formación. Es lo que ocurre con los médicos, economistas e

investigadores jóvenes con gran potencial que van a ejercer al extranjero.

“hay muchas personas que están emigrando y que son buenos profesionales, muy cualificados (...)

son conocimientos que tiramos (...) como es que se apuesta en la formación de alguien, se paga su

formación, como es el caso de los médicos, de los economistas, que durante cinco años están dando

formación en ese sector y después dejan irse a las personas, es inconcebible, es inconcebible... (E3)”

A la par de estas modificaciones, emerge una reconfiguración de las clases sociales.

La clase media disminuye, origina una bipolarización, aumentando el foso entre ricos y

pobres.

“… y están acabando con toda la clase media.” (E3)

En España, con la austeridad, se decretaron grandes restricciones en el sector

público. Las bajas médicas ahora tienen gran impacto en el salario y con el control

implementado y la informatización de los servicios, las personas realmente enfermas acaban

teniendo que mantenerse trabajando, muchas veces con riesgo de contagio a los enfermos y

colegas de trabajo. Una entrevistada relata:

“Que pasamos de antes de ayer. Claro, claro, de un extremo a otro. Sí, bueno y todo, a ver, y verdad

que en la función pública se cometían muchos abusos de bajas. Pero todo eso ahora está

informatizado: las bajas, los trabajadores; se sabe que ya normalmente no hay tantas bajas por

trabajadores, y no podemos pagar justos por pecadores, porque ellos adoptaron las mismas medidas

para todo el mundo y no puede ser así Claro, porque una gripe no estamos nadie libres de tener.

Claro, pero sin embargo ahora eres obligado a ir a trabajar con gripe porque, si tienes una hipoteca

que pagar, no te puedes permitir que te descuenten esos días, entonces hay que ir... Cambió, la

situación cambió mucho.” (E14)

“Ahora nosotros, por estar enfermos, te descuentan el día, antes no... entonces esas cosas molestan; y


142

es que, Dios mío, ¿pero no tengo derecho a enfermarme? Entonces claro vamos muy para atrás. ”

(E17)

Paralelamente, aumentan la indignación y la agresividad de los entrevistados con la

clase política. Esta indignación es explícitamente más notoria en España, donde muchos

derechos sociales y laborales, conquistados hace ya algunos años, desaparecieron con la

crisis...

“A ver la empresa, como depende de la administración, solo esto es política entonces, bueno, pues

fastidia que dejas de tener el sueldo, recortan y los políticos sigan cobrando igual y que hay gente,

pues eso, que se acabe solo el sueldo del trabajador. Mientras que si se hiciesen reuniones y se

explicara al trabajador vamos a reducir el sueldo a todo el mundo por igual, pero si unos sí y otros no

como funcionarios de una administración consiguen cosas que les sacaron otros nombres, pues

desmotiva...” (E17)

“(...) esos medios materiales solo vienen a perjudicar al usuario, al paciente. Y será así, porque los

profesionales también somos potenciales pacientes o usuarios y estamos viviendo una realidad directa

en ese sentido y que también estamos informando, orientando a los pacientes o a los usuarios de que

esta guerra no va con los profesionales, esta guerra va con la ideología y de una forma de ver lo que

es la sanidad.” (E11)

“Estamos viendo que se reducen los salarios, la competitividad se hace más exigente a través de las

direcciones y todo por la política de estadística y dejando aparte lo que es la caridad, la sensibilidad

humana.”(E2)

Los entrevistados reconocen que es necesaria, en este momento de crisis, la

comprensión y el aporte de cada uno para superarla.

“En el contexto se siente más responsable, más solidaria con el sistema...” (E13), “yo comprendo

mucho las situaciones de crisis que estamos pasando y a veces todo el mundo tiene que colaborar un

poquito;”(E16)

Los entrevistados españoles refieren que comprenderían mejor estas alteraciones, si

la austeridad fuese para todos. Pero no es lo que ocurre. Ellos demuestran una gran

indignación contra los políticos porque dictan las medidas de austeridad, pero logran escapar

a los cortes. De esta forma, los políticos españoles no sienten estos aprietos ni viven las

angustias de la crisis. Por lo tanto, se crea un gran foso entre la clase media trabajadora y la


143

clase política, generando gran descontento, desmotivación e indignación. Y esta indignación

es la que viene animando a nuevas fuerzas políticas, a falta de los partidos tradicionales,

como es el caso de los partidos políticos emergentes “Podemos”2, “Ciudadanos”3.

“Sí, claro, vamos a ver, el poder adquisitivo es mucho menor ahora que antes. Entonces sí que es

cierto. Pero claro, como es un problema de nuestros políticos, que realmente no miran por las clases

medias trabajadoras, entonces sí es cierto que nos podemos encontrar desmotivadas.”(E16)

Un entrevistado español relata que él y sus colegas de trabajo, muchas veces sienten

que el hospital no es una empresa, sino un derivado de la dirección política del momento,

localizada en Santiago de Compostela. Las conductas y acciones que provienen de la

dirección central de Santiago se alterarán siempre que haya elecciones y cambie el asesor

político. Las alteraciones en los servicios no se hacen para corregir lo que está mal o para

aumentar la eficiencia, sino porque cambió el consejero político. La política está delante de

todo.

“Nosotros tenemos la sensación siempre de que lo de arriba se mueve muchas veces con directivas

políticas. No son, a veces son técnicos y muchas veces saben lo que hacen, pero no pueden aplicar lo

que ellos deciden. Las directrices vienen aquí, en este caso, de Santiago y el gerente nuestro tiene que

aplicarlas. Y entonces no tienes la sensación de que esto sea una empresa, siento que es una derivada

de la dirección política del momento. Se sabe que si cambia en Santiago el consejero, le harán las

cosas diferentes. Independientemente de que esto como acuse del medio ajuste del mejor. Esa es la

queja de las que llevamos muchos años, de los que llevamos muchos años en la sanidad. No dejan a

los técnicos trabajar. Siempre les manda el político. Entonces, poco pueden hacer.” (E11)

“(...) toda una recarguen para los pacientes de actitudes y comportamientos e ideología que se está

imponiendo en España e imagino que en muchos otros países del Mediterráneo.” (E11)

Otra queja de los colaboradores, común a los dos países, en los hospitales públicos,

es la inexistencia de Comunicación. Agregan que, si existiese Comunicación por parte de la

2 Podemos - Partido político español, recién formado (en 2014) de ala izquierda, resultante del enfado de los españoles con los políticos por causa de las severas medidas de austeridad y elevado desempleo. (The Economist, 2014)

3 Ciudadanos - Partido político español de centro derecha, con origen en una plataforma cívica de Cataluña, que se extendió a toda España. Se propone luchar contra el desempleo y la precariedad. Se define como un partido constitucionalista, postnacionalista y progresista (El Observador, 2014)


144

administración, podrían comprender mejor las circunstancias e incluso involucrarse en las

soluciones. Relatan que muchas veces tienen conocimiento de los nuevos procedimientos y

de las medidas austeras (cortes en los salarios, aumento de impuestos, etc.) a través de la

prensa y del radio.

“¡No, no comunican! Se sacan, recortan su sueldo, pero te enteras también en la prensa, radio, (...) de

la dirección de la empresa, ¡no!” (E17)

A pesar de esta gran turbulencia ambiental, algunos entrevistados reconocen que la

crisis puede ser una oportunidad para eliminar el desperdicio y de esta forma obligar a las

empresas a ser más competitivas.

“(...) la competitividad se hace más exigente a través de las direcciones (...)” (E11)

No obstante, aluden que es necesario un modelo de gestión ajustado a la actual

crisis, fundamentalmente con más equidad en las medidas de austeridad “Y eso sí, todo el mundo

de acuerdo y a apretarse el cinturón, ¡todos!”(E17), con una mejoría en la Comunicación (abierta y

franca) y con acciones de Implicación de los colaboradores. A pesar de todo, los

colaboradores se sienten solidarios y refieren que están dispuestos a sacrificios para superar

la crisis.

A pesar de esta gran turbulencia ambiental, los entrevistados reconocen que había mucho

desperdicio, que se cometían muchos abusos y que la crisis pode ser una oportunidad para eliminar el

desperdicio, obligar a las empresas a ser más competitivas y a descubrir nuevos mercados.

“Pero también tenemos que pensar que estamos en una situación que antes nada tenía valor, en el

significado del dinero, las personas no sentían una responsabilidad de hacer, de sacar análisis, de

hacer una prescripción excesiva, era todo gratuito. Ahora hay una mayor conciencia de los costos”

(E14)

“Tengo que tratar de contener gastos, es una cosa que asumimos todos, porque ahora es normal y en

ese sentido, no despilfarrar... (E15)

“Yo reconozco que personalmente no voy a prescribir el más caro porque tenemos la prescripción y al


145

lado del medicamento tenemos cuánto cuesta... cuando antes no lo tenía, era una prescripción libre, en

blanco y realmente no me tenía tan presente cuánto costaba.” (E13)

“Hay una limpieza natural, o sea, hay una selección natural, las que sean más fuertes, se quedarán...”

(E5)


146

5.2. Marketing Interno

El concepto de Marketing Interno fue propuesto por primera vez hace poco más de

25 años, para solucionar el problema de la producción de servicios con un nivel de calidad

elevado y constante. Existen varios significados atribuidos en la literatura sobre qué es

Marketing Interno, sobre lo que se supone que hay que hacer, y quién se supone que debe

hacerlo (Berry L. , 1981). En un contexto organizacional, Marketing Interno serán las

actividades comerciales que se desarrollan dentro de la empresa con los empleados, como

refieren Berry & Parasuraman (1991): “tratar a los empleados como clientes” para que

puedan ejercer sus actividades con éxito (Berry & Parasuraman, 1991, p. 151)

A pesar de la variación en los significados de Marketing Interno, lo que es cierto y

transversal en su definición es que el Marketing Interno se preocupa por la satisfacción del

colaborador, está orientado al cliente y refleja la estrategia y valores de la empresa. En esta

investigación los encuestados, a pesar de no identificar las estrategias motivacionales como

Marketing Interno, reconocen que son sutilezas utilizadas por las organizaciones para

satisfacer al cliente interno para alcanzar los objetivos. En este momento de gran turbulencia

ambiental, donde las personas se sienten afectadas psicológicamente, desanimadas, “la crisis

económica y esta crisis profunda están influenciando muchas cosas” (E2) es fácil dejarse implicar por los

efectos negativos de la grave crisis externa (“Estamos todos aprehensivos porque cada vez estamos

viendo los despedimientos, pero...” (E2).

Es crucial, en este momento, desarrollar un programa eficaz de marketing para que

los colaboradores se sientan motivados e implicados, se enfoquen en sus objetivos y logren

alcanzarlos “es muy importante darles ánimo porque ellos son la cara de la empresa” (E1).


147

“El poder adquisitivo es mucho menor ahora que antes. “(...) como es un problema de nuestros

políticos, no miran por las clases medias trabajadoras, entonces sí es cierto que nos podemos

encontrar desmotivadas.”(E16);

“(...) ahora trabajamos de una manera estadística. ¡Simplemente estadística! No le preocupa el estado

anímico, en qué condiciones se está trabajando.” (E11)

En caso contrario, es fácil e inevitable que los empleados se dejen afectar por los

efectos negativos de la grave crisis externa.

“(...) y profesionalmente nosotros estamos viendo que la gente está más descontenta, más

desilusionada y esto repercute en el ambiente profesional, nosotros no vemos seguridad, pero los

resultados vienen de la parte económica, que cada vez está más deteriorada.”(E11)

Este ambiente de desánimo es transversal a todos los entrevistados, pero se verifican

niveles más elevados de inseguridad y angustia en los empleados de los hospitales y clínicas

del área privada, con edad superior a 45 años. Este grupo de personas revela mayor ansiedad

en el día a día de las empresas donde trabajan pues, inesperadamente (o periódicamente),

ocurren reestructuraciones en la organización, lo que puede querer decir: quedarse sin trabajo

de un día para otro.

“Es difícil abstraerte totalmente de toda la realidad que te rodea. La realidad es la inseguridad en el

trabajo, en la crisis extrema. A la edad que yo tengo, de 48 años, es imposible encontrar trabajo, y

todo eso...” (E18)

En los hospitales públicos, a pesar de que los empleados sienten los cortes estatales,

que también pueden implicar la eliminación de puestos de trabajo, dada la protección al

empleo público, la aprehensión con el despedimiento no es tan excesivamente explícita.

Así, se hace muy importante, en este momento de crisis, desarrollar un eficaz

programa de marketing interno que cree en la organización una inmunidad ambiental, a través

de su Motivación e Implicación de los colaboradores, permitiéndoles olvidar el medio

prejudicial externo. De esta forma, las personas lograrán trabajar alejándose de la crisis

externa.


148

“(...) decir que trabajamos en equipo, que tengamos estrategias y cada uno se focalice; incluso porque

los pacientes están mejor atendidos, nosotros tenemos más gusto, el ambiente de trabajo está mejor.

Uno no tenga problema de estar media hora más, una hora más, porque al final eso es rendimiento.”

(E13)

Sin embargo, detectamos que solo los laboratorios farmacéuticos han implementado

acciones de Marketing Interno integradas en la estrategia de gestión de la empresa. En las

restantes organizaciones/instituciones, no se está haciendo nada, exceptuando las acciones de

Marketing Interno implementadas por los líderes de cada servicio dentro de los hospitales,

“A partir de que la dirección del hospital no tiene ese tipo de preocupaciones, ahora noto que el

servicio, en sí, a través de las personas que lo integran, tienen algunas estrategias centradas en los

empleados, para motivarlos.”(E8)

“Sí. Tuve la experiencia de trabajar en otros servicios, en los cuales cada uno trabajaba de forma

individual y era muy diferente, muy malo.” (E13)

“(...) ese tipo de implicación en el trabajo de equipo, sí lo hicimos, sí. Incluso de repartición de tareas,

incluso se delegan muchas cosas en nosotros, para que te sientas integrado. En ese sentido, sí. Te

sientes cómodo. Y estar responsabilizado más y más de lo que son tus tareas normales. Siempre son

tareas para ayudar con el resto de tus compañeros, como se detecta. Pues no somos todos capaces de

tener el mismo ritmo informático, siempre hay uno que sabe más. Entonces se aplica e incluso pueden

tener reuniones entre ellos para mejorar, el que saca más, al que se queda más atrás. Eso sí... Eso está

perfectamente estipulado y, en ese sentido, no tenemos problemas.” (E18)

Estas acciones de Marketing Interno son muy valorizadas por los colaboradores,

pero este grupo (por encima de los 45 años) revela la seguridad en el trabajo relativa al futuro

como su preocupación más importante. Esta aprehensión persistente tiene un gran impacto en

los empleados de este grupo etario, porque temen que, si se quedan sin trabajo, no exista

ninguna posibilidad de una nueva colocación. Tener o no tener empleo puede ser la diferencia

entre tener una vida normal o transformarse en un sin-abrigo... ¡Y ellos tienen familia para

mantener!

“(...) hay una falta de seguridad en el futuro, que acaba con tu forma de trabajo.” (E18)

“Bueno, en las campañas específicas que son de Motivación para que estés con ganas de conseguirlo


149

y tal, pero aquella campaña de decir vamos a asegurar o tienes esto asegurado un futuro en la

compañía, no tienes ningún problema. Al 100% vas a conseguir todo, no, no tenemos. Y entonces,

eso es lo que se crea, la inseguridad.” (E18)

“Algo que antes hacían mucho... Si una empresa quiere actualizarse y comunicar todo el portfolio de

investigación, eso es una gran seguridad para el empleado. Pues sabes que dentro de dos años vas a

tener un producto en la calle para tu futuro. Solo sé de uno que vamos a tener, lo que vamos a lanzar

el año que viene, sí. El problema es que como actualmente hay tanta gente que sale de la empresa, la

empresa no quiere que la información fluya fuera del ámbito de la empresa.” (E18)

De esta forma, los medios de Marketing Interno también se podrían utilizar para

comunicar las estrategias de la empresa con vistas a su performance futura. Esto transmitiría

a los empleados mayor seguridad con la perspectiva de futuro en relación a su empleo,

dejando a los colaboradores, especialmente en el grupo por encima de los 45 años, más

disponibles para enfocarse enteramente en sus tareas.

En los hospitales públicos, no hay ningún programa de Marketing Interno

implementado por parte de la administración central hospitalaria, ni siquiera la más mínima

preocupación por el estado anímico de las personas. Solo interesa aumentar la productividad,

alcanzar los números presupuestados y reducir costos. Cueste lo que cueste, pues están en

causa los objetivos del Estado que garantizan su financiamiento futuro.

Sin embargo, dentro de cada servicio (de dermatología, de cirugía, de enfermería...)

cada jefe de servicio actúa con su equipo de forma completamente distinta y cerrada. Los

diferentes servicios acaban funcionando de forma aislada unos de otros y de la administración

central, operando como pequeños grupos. A pesar de que los objetivos cuantitativos y

cualitativos los propone la administración central, es el jefe de cada servicio quien ajusta la

forma de comunicarlos y de ponerlos en práctica en el interior de su equipo. Así, se verifica

que hay servicios que funcionan muy bien, con equipos fuertes, unidos, en los cuales las

personas están alineadas y motivadas, preocupadas por su aporte personal al buen

funcionamiento del grupo y, como consecuencia, el equipo cumple o excede lo que se le pide.


150

“(…) se preocupa mucho que de no haya nadie que no quiera por algún motivo aislado, formar parte

del grupo. Eso siempre es importante. (…) no permitirían que alguien funcionase totalmente aislado.”

(E18)

Hay servicios públicos, en los cuales el grupo está motivado y perfectamente

implicado en la organización, en el cumplimento de los objetivos, ajeno a cualquier

externalidad. El grupo funciona bien.

Pero también se verifica lo opuesto. Todo depende del líder del equipo y de la

cohesión del grupo. Existen equipos completamente desmotivados, en los que cada uno hace

lo que entiende y no se preocupa mínimamente por los demás, ni por contribuir al buen

funcionamiento del servicio. También se verificó que en los grupos que funcionan bien, la

Comunicación y la Implicación son dos variables cruciales que los entrevistados consideran

importantísimas para sentirse bien en el trabajo, motivados, con disponibilidad para enfocarse

en los objetivos y en el buen funcionamiento del servicio.

“Hacemos las cosas mejor si sabemos qué estamos haciendo, cuál es la Motivación que hay detrás. Si

entendemos, nos involucramos... Podemos no estar de acuerdo del todo, pero por lo menos

participamos. Nos involucramos en la decisión.” (E14)

“Con la comunicación, que es lo más importante.” (E14)

“No sé si de forma consciente o inconsciente, pero sí hay que determinar reuniones, sesiones que lo

que hacen es motivar un poquito lo que es el trabajo como un servicio y como un grupo.” (E13)

De esta forma, en ambiente de crisis, es posible que exista un grupo cohesionado y

motivado (incluso en un hospital público) con estrategias de Marketing Interno, dentro de

cada equipo, dependiendo del perfil, de la competencia y de la sensibilidad de cada líder de

servicio.

“Pero a nivel de los que son los superiores inmediatos del servicio sí, que me ponen Motivación, lo

que tenemos de derecho, pero de ahí hasta arriba… No, ¡en absoluto!” (E13)

“Podemos decir a nivel muy local en nuestro centro, nuestra supervisora se preocupa por crear un

buen ambiente de trabajo. Como no puede darnos nada monetario, pues la verdad es que puede


151

darnos todo lo que puede en permisos y tal, que está en su mano. ¡Facilitar las cosas! A mi nivel y al

nivel de mi supervisora, ¡eso funciona estupendamente! Pero al nivel central de la empresa, ¡no es

así!” (E15)

“Después de muchos años trabajando, me encuentro en este servicio, en donde mi jefe, en este caso

mi jefa en la enfermería, es una persona que hace todo lo posible para que como compañeros y ya no

solamente como jefe de enfermería, se preocupa de que todas las pruebas que tengamos tanto

humanos como actividades profesionales se puedan resolver lo más pronto posible, en ese sentido. Y

repito, después de mucho tiempo veo a una persona con sensibilidad, porque aparte de ser jefa, es una

compañera. Ella se preocupa por la gente. ¡Efectivamente!” (E11)

“Hablar con los empleados y pedir su opinión para resolver los contratiempos (...) yo creo que

mejoraría en los resultados y en la Motivación del personal. Eso ayudaría a una mejoría del trabajo.”

(E12)

Dentro de las estrategias de Marketing Interno, las más valorizadas por los encuestados

fueron la Motivación, la Implicación y la Comunicación, siendo estas las tres variables a destacar

aisladamente. También se hará una referencia al sentimiento de seguridad frente al futuro, que fue una

categoría que surgió a posteriori.


152

5.3. Motivación

Todos los entrevistados reconocen la Motivación como una estrategia fundamental

del Marketing Interno:

“Comenzamos a hablar en la parte de la Motivación que realmente es esa, la que marca toda la

diferencia.” (E5)

En este momento de gran desánimo es absolutamente necesario que exista un

ambiente cordial y conciliador entre los profesionales en el ambiente de trabajo. Los

entrevistados expresaron que es esencial sentir que forman parte de un grupo cohesionado y

refieren que juntos tienen más fuerza. El aporte de cada uno es vital para el objetivo final del

equipo y para la fuerza del grupo. El grupo cuenta con la participación de la excelencia de

cada uno, haciendo que, individualmente, las personas tengan consciencia de que su

desempeño tiene un impacto en la performance global del equipo y, de esta forma, se

esmeran siempre para hacerlo mejor.

“Es fundamental que los pequeños grupos funcionen bien, porque fundamentalmente es con quien vas

trabajando en el día a día. El compañero que tienes al lado es lo más importante.”(E12)

“¿Si lo tenemos aquí en este servicio? Hum. Yo creo que es un servicio que se pide bastante la

colaboración, tenemos reuniones administrativas, cada uno puede decir su opinión, se plantean

formas de agarrar las cosas.”(E12)

En el material empírico, el término Motivación surge asociado a un estímulo

personalizado, basado en el aporte de cada uno al desempeño de excelencia del grupo. Es

crucial oír a las personas y pedir su opinión para resolver los problemas. Nadie mejor que

quien lida diariamente con las contrariedades de cada servicio conocerá los problemas y, en


153

grupo, logrará una solución proficua para todos. La robustez del grupo también es importante

para auxiliar la discusión de casos más difíciles (por ejemplo, en la cicatrización de úlceras,

diagnósticos dubios, etc.), confiriendo mayor seguridad y minimizando los riesgos.

“Normalmente trabajamos bastante en equipo. Al ser un centro pequeño, tenemos facilidad para

comunicarnos entre nosotras y con los facultativos, por ejemplo, los tenemos muy cerca de

cualquiera. Si tienes un problema con una herida o un paciente no va bien, tienes la posibilidad

siempre de consultar o hacer un grupo. En ese sentido, sí. Aquí se trabaja distinto que en atención

primaria, que tienen su propia consulta las enfermeras y hacen su propio trabajo. Aquí trabajas en

completa colaboración con el médico y siempre tienes posibilidad de consultar con el médico y con

otras compañeras.” (E15)

Operando en equipo será más fácil alcanzar los objetivos individuales y

empresariales y, naturalmente, surgirá la Ventaja competitiva.

“Sí, sí. Y es esencial. Sentir que formas parte de la compañía. Si no, es imposible que tengas la

Motivación suficiente para enfrentar al que tienes arriba, que son clientes que están totalmente

desmotivados, que tienen 40.000 prohibiciones para probar tus productos, lo cual es un problema y

hay que tener una sonrisa.” (E18)

“Si, es importante motivar. La empresa se preocupa de que exista ese ambiente. Eso marca toda la

diferencia para alcanzar tus objetivos.” (E18)

Un entrevistado relata que la Motivación también debe venir de la propia persona.

Un profesional de salud, al lidiar con enfermos, tiene que trabajar con ética. Y trabajar con

ética es colaborar con los colegas de trabajo y con los enfermos. Destaca que esta actitud, en

tiempo de crisis, es aún mejor y conveniente.

“Y yo creo que la motivación viene de mí mismo. A pesar de las circunstancias externas, lo que hacen

es deteriorar lo que es nuevo, pero un profesional tiene que tener una ética y esa ética es colaborar

con sus compañeros que están a su alrededor. Y que al mismo tiempo, repercute humanamente y

profesionalmente al favorecer la caridad de sus pacientes, pero vuelvo a decir, eso ocurre interno en la

persona y sobre esa filosofía, esa profesionalidad hace posible que en un momento de crisis sea mejor

y conveniente.” (E11)


154

En ambos los casos, la Comunicación y la Implicación son las dos estrategias más

valorizadas por los entrevistados.

“La motivación es…, no tienen que ser con bienes materiales. Hay empresas que hacen reuniones en

hoteles, y hacen días de la empresa, con rafting y escalada. Pero depende del nivel de la empresa. Hay

situaciones en las que basta una merienda y estar todos conversando en un ambiente más informal

que ya es suficiente para que tengan esa motivación y se sientan motivados.” (E1)

“Y eso es un buen ejemplo para demostrar que comunicación, implicación son muy importantes para

lograr trabajar mejor.” (E7)

“Implicado en el recorrido, implicado en las estrategias de la empresa. Eso es lo que me gusta, lo que

valorizo mucho y que creo que toda la gente debe valorizar.” (E3)

“Si yo estuviera implicado, para mí hay una motivación total.” (E3)

En el material empírico, el término Motivación surge asociado a un estímulo

personalizado, con base en el reconocimiento por el desempeño, por la persona. Este estímulo

puede asumir varias formas, pero adecuado a cada empleado, como relata una entrevistada:

“Puede ser un gracias, puede ser una palabra, puede ser una caja de chocolates, puede ser una flor,

puede ser una palabra cuando el empleado hizo una cosa diferente, pero positiva...” (E1)

“Es una palabra amiga (...) o estar disponible... La puerta de mi oficina está abierta, entran,

conversan… no es pasar la vida conversando. Hay situaciones en las que eso es necesario, y solo hace

bien al trabajo.” (E1)

Las demás estrategias de Marketing Interno más valorizadas por los entrevistados

son las siguientes:

1. La clarificación de los objetivos individuales y empresariales, o sea, el

colaborador debe saber exactamente lo que se espera de su desempeño

(objetivos SMART) y debe saber cuáles son las metas de la organización. Es

importante que el colaborador perciba exactamente cómo su aporte puede


155

influenciar los objetivos finales de la compañía.

“Pero es importante saber cuáles son mis objetivos (...) saber cuál es mi

participación y mi aporte. (E5)”

2. El Plan de Carrera y perspectiva de futuro conceden seguridad, confort,

permitiendo el desarrollo de las personas de acuerdo con las necesidades de la

compañía. Cada trabajador sabe que si alcanza los objetivos propuestos por la

compañía, alcanzará el lugar pretendido. Así prosperará, alineando su plan de

desarrollo con las estrategias de la compañía, posibilitándole mirar al futuro,

confiando en el éxito.

“Para subir en la carrera, la empresa XXX obliga a toda la gente a pasar desde el

mínimo hasta el máximo. Lo que creo que es una realidad muy buena.” (E3)

“Tener un plan de carrera. Porque sé que si alcanzo el escalón x, puedo llegar a y, y

puedo recibir lo que quiero, para mí, es una plusvalía y eso me motiva.” (E3)

En España, las técnicas de laboratorio de análisis revelan descontento sobre el

plan de carrera porque refieren que no existe posibilidad de ascenso en la carrera

(como ocurre con la misma categoría en Portugal). El grado de técnica de

análisis en Portugal es diferente, correspondiendo a una licenciatura. En España

es una formación profesional, sin posibilidad de progreso ni especialización.

“Sí, algo hay porque yo sé que una vez hicimos un congreso de producto, y que es

que técnico de laboratorio en Portugal está como más alto el nivel, que es como un

grado. Y aquí en España no, aquí en España es como una formación profesional. El

técnico de laboratorio viene de formación profesional y no tiene posibilidad de

seguir.” (E16)

“Mi grupo es como un grupo cerrado de técnico de laboratorio; tendría que hacer

otras carreras para que pudiera tener el nivel pero no, no hay esa posibilidad.” (E16)

No existen niveles ni grados para aspirar a alcanzar y el salario es fijo, es

siempre igual, aunque trabajen más y mejor.


156

“Pero los niveles económicos, te lo digo desde mi grado de bacterióloga, bueno, pues no me afecta, porque como lo veo siempre igual, siempre seguido, no me dicen, si tenemos poco personal te damos otra productividad. No, el sueldo, es siempre el mismo. Y tampoco tenemos todos los niveles de grados. Nosotros tenemos grado de técnico de laboratorio, tenemos un sueldo fijo siempre y no tenemos grados para arriba para poder alcanzar.” (E16)

“Claro, a lo mejor en Portugal el sistema es diferente...” (E16)

Con la enfermería, la situación se alteró hace poco tiempo y ahora ya existen

varios grados. La especialidad de enfermería cuenta con licenciaturas, maestrías,

posgrados, posibilitando el ascenso en la carrera, como ya ocurre en Portugal.

“Los enfermeros ahora aquí en España tienen posibilidades de seguir, ahora es un

grado.” (E16)

El problema reside en las ínfimas posibilidades de ascenso en la carrera, en el

congelamiento de las subidas de escalón y apertura de nuevas plazas para cargos

superiores. Cuando alguien sale por retiro o enfermedad, regla general, no ha

habido toma de posición por otro elemento debido a las severas medidas de

austeridad.

3. El reconocimiento científico y profesional aparece como una señal de que el

buen desempeño es importante para la empresa. De la misma forma, un

incentivo personalizado refleja que la empresa se preocupa por el bienestar del

colaborador. Por otro lado, para algunos empleados es muy importante el

desempeño en el área de la investigación y respetiva notoriedad. Lo que ocurre

es que con la contención de costos y aumento de la productividad que se le

exige actualmente a cada uno, no hay tiempo para tareas de investigación.

Todos los minutos son importantes para aumentar el número de consultas.

“cuando sentimos que nos valorizan, porque al dar ese incentivo están valorizando

el trabajo que estamos haciendo, ¿verdad? Y las personas tal vez trabajen con un


157

empeño diferente, en el sentido de que quieren más visibilidad, por tanto no creo

que hayan perdido el entusiasmo o que no lo hagan con el empeño que deberían,

sino que si diesen un incentivo, era señal que estaban atentos a lo que hacemos. A

veces da la sensación de que todo lo que hacemos, les pasa por el lado...” (E9)

“Reconocimiento, mejoría de la calidad de vida en el trabajo, con pequeñas cosas.

Tratar de resolver los problemas que presentamos, mantenerse empeñados para

resolver nuestros problemas.” (E8)

“Para mejorar, creo que era preciso, estando en un hospital, que es un hospital

central, por tanto, fin de línea y asociado a una universidad, era importante que los

médicos se consideren no solo como filas de las consultas, sino también para hacer

algo más. Dejó de existir ese tipo de preocupación del hospital. El tiempo que se

tiene para trabajar es solo para ver enfermos y no debe ser así. Bastaría disminuir el

tiempo de consultas, u organizar mejor los días para que hubiese algún tiempo para

que los médicos se pudiesen dedicar a otras cosas: estudios, trabajos. Los hospitales

evolucionaron en el sentido de consulta, consulta, consulta, como se fuese una

fábrica...” (E8)

4. La autonomía y responsabilización garantiza un fuerte empeño motivacional,

permitiendo actuar libremente, pero de una forma más consciente y responsable.

“En términos motivacionales, yo creo que sí, y estamos dando más responsabilidad

también. Cuando estamos en activo, tenemos que ser responsables, porque tenemos

que producir y de ahí que yo piense que no pasa tanto por el dinero, sino por este

tipo de condiciones.” (E5)

“mayor libertad, mayor responsabilidad...” (E5)

5. La importancia del Grupo de referencia y del papel de cada uno en el grupo

surge como un mecanismo dinamizador y potenciador del desempeño de

excelencia. No solo por permitir mayor especialización, donde diferentes

elementos presentarán diferentes competencias, sino también por la fuerza

galvanizadora de la energía del grupo que impulsará al equipo a un desempeño

de alta calidad, reconocido por todos. Se verifica que a medida que se avanza en


158

el Ciclo de Vida, el aprecio y la valorización del grupo de trabajo es cada vez

más evidente.

“(...) yo sola no sería nunca lo que soy.” (E7)

“Sentimos que estamos trabajando para un todo. Que estamos trabajando, que

somos un grupo, y estamos trabajando con un objetivo en común.” (E4)

“Ser un equipo. Unos saben hacer mejor una cosa, otros saben hacer mejor otra, eso

es muy importante en un equipo.” (E7)

“A ver, yo llevo treinta años trabajando y lo que hago me gusta, siempre me ha

gustado. De hecho a mí me dicen: quédate un poquito porque hace falta alguien

más, y me quedo voluntariamente. Me gusta mi horario, pero porque me siento bien

en mi trabajo; eso debe ser a lo mejor porque me gusta, no lo sé y el ambiente es

muy bueno.” (E16)

“A mí me pasa como a la mayoría de la gente que lleva muchos años trabajando,

que yo hay días que digo: me quedaría en mi casa. Pero no, vengo a trabajar y estoy

tan a gusto, se me pasa la mañana rápido, porque trabajamos siempre por la

mañana, y es que con las compañeras, hablo, trabajo y tal, y digo, me mete en algo

claro, sobre lo que es en general de la crisis y con los muchísimos problemas que

tenemos en España. Y digo, pues soy una privilegiada, realmente, porque lo que

hago me gusta.” (E16)

6. El buen liderazgo a nivel de las estrategias de cooperación se vuelve

fundamental y marca toda la diferencia en la cohesión y dirección del grupo de

trabajo. Un buen liderazgo acaba funcionando como una fuente de Motivación

inagotable.

“El servicio, en sí, acaba corrigiendo esa falla debido a algunas personas

dinamizadoras, unidas, que trabajan más que para el hospital, que invierten en el

hospital y tienen una actitud cívica ante la salud. Eso, de cierta forma, ha

conllevado a que algunas personas en el servicio se mantengan con deseos de

continuar, a pesar de que los incentivos monetarios son cada vez menores.” (E7)

“Después de muchos años trabajando, me encuentro en este servicio, en donde mi

jefe, en este caso, mi jefa en la enfermería, es una persona que hace todo lo posible

como compañeros y, ya no solamente como jefe de enfermería, se preocupa de que


159

todas las pruebas que tengamos tanto humanas, como actividades profesionales, se

puedan resolver lo más pronto posible, en ese sentido. Y repito, después de mucho

tiempo veo a una persona con sensibilidad, porque aparte de ser jefa, es una

compañera.” (E11)

“¡Sea un equipo! Algunas personas hacen mejor una cosa, otros saben mejor otra

cosa, esto es muy importante en un equipo.” (E18)

“No sé si de forma consciente o inconsciente, pero sí hay que determinar reuniones,

sesiones, que lo que hacen es motivar un poquito lo que es el trabajo como un

servicio y como un grupo” (E13)

“También hay posibilidad de poner cosas en común o discutir cosas.” (E15)

7. Los entrevistados evidencian particular interés en la formación/ aprendizaje

dentro del grupo; todos aprenden con las diferentes competencias y habilidades

de los diferentes elementos del equipo. Aunque la formación facultada por el

hospital, o concedida fuera, en reuniones científicas, son muy valorizadas.

“No, a ver, aquí se motiva a la gente como personas de formación continuada, que

es lo que realmente a veces queremos.” (E16)

“Sí, a veces viene del propio servicio y a veces viene, pues de los servicios de

docencia. Eso es lo que realmente nos tiene a veces más, pues estimuladas.” (E16)

“Todos aprenden, evidentemente. Y podemos, además, algo que bueno, que la gente

puede buscar más o menos, pero siempre aprendemos, cuando preparamos un tema,

siempre es cuando tenemos varios puntos de vista y de ahí vas aprendiendo, y de ahí

vas apuntado muchas cosas, que pueden ser interesantes para utilizar. En ese sentido

específico estamos muy bien.” (E18)

“Siempre son tareas para ayudar con el resto de tus compañeros, como se detecta.

Pues no somos todos capaces de tener el mismo ritmo informático, siempre hay uno

que sabe más. Entonces se aplica, y hasta incluso pueden tener reuniones entre

ellos, para mejorar (...)” (E18)

“Claro, hay que aprender. Claro, es que con la gente tienes siempre que aprender

mucho, pero a mí eso me motiva, porque a la hora de aprender estás motivada por lo

que tienes que aprender.” (E16)


160

Estas fueron algunas de las estrategias de Marketing Interno que los entrevistados

refirieron como las más importantes para su Motivación. No obstante, existe una gran

diferencia en la adopción y valorización de las mismas, por la gestión central de las empresas.

La diferencia es muy sencilla: en el área privada, en las multinacionales farmacéuticas,

existen planes de Marketing Interno estructurados y pensados que forman parte del plan de

gestión central de la empresa y son transversales a todos los colaboradores. Son estrategias

que pretenden, a la par de los objetivos cuantitativos y cualitativos, una cultura, valores e

identidad comunes, pero muchas veces, con planes de acción personalizados y adaptados a

cada función/colaborador.

“Sí. Eso es esencial. Si no formas parte de la película es imposible que trabajes, es imposible.” (E18)

“Mi empresa, casualmente, es una excelente empresa, yo adoro a mi empresa...” (E3)

“Si yo necesito un día para apoyo a mi familia, la empresa me lo da, y yo no vengo a trabajar. Eso,

para mí, es fundamental…” (E3)

“Cada uno tiene sus particularidades, sus partes muy buenas que podrá transmitir, los que son muy

veteranos y que tienen un conocimiento del mercado, de los clientes, y eso solo se gana con mucho

tiempo; los que son más jóvenes, se sienten más preparados y tienen conocimientos informáticos que

llevan para trabajar en ese trabajo; algunos ya vienen preparados con masters, con lo cual tienen un

conocimiento de marketing muy interesante. Todos ganamos con esta diversidad.” (E18)

En los hospitales públicos no existe ningún tipo de acción dirigida a mejorar la

Motivación/ desempeño de los colaboradores a partir de la administración central.

“No, no, solo números, números; las personas ahora mismo no interesan, es mi sensación.”(E10)

“Al empleado, o le gusta trabajar y está motivado, si no, está, se va... aquí no estamos esperando a

que fulana de tal esté motivada, ni sabemos muy bien por qué, ni queremos saber. Fíjese, ella no

quiere, se va... ¡O quiere, o no quiere! ‘¡Las condiciones son estas, mi linda! ¡Quieres, quieres, si no

quieres, te vas y viene otra! ¡No falta quien venga para aquí, y motivado’... ¡Es así mismo!” (E6)


161

En algunos servicios, contrariando toda esta inercia de la administración central, lo

que se verifica es que cada equipo funciona aisladamente con un líder, un jefe de servicio y

otros elementos. Dentro de cada grupo, cada líder implementa las estrategias que piensa que

son útiles y adecuadas al buen funcionamiento para alcanzar sus objetivos y mantener al

equipo unido y motivada.

“Sí, (motivación) ocurre dentro del servicio.” (E12)

“¡Yo solo, no puedo hacer nada!!! ¡Pero como grupo tenemos más poder!” (E12)

“¿Si lo tenemos aquí en este servicio? Yo creo que es un servicio que se pide bastante la

colaboración, tenemos reuniones administrativas, cada uno puede decir su opinión, se plantean

formas de agarrar las cosas.”(E12)

“Sí, entonces lo que pensaba, que a lo mejor podía irme a otro puesto más independiente, no tan

dependiente de los facultativos, ir a un puesto de primaria. Pero esto solamente era el ambiente de

trabajo, por decir que había que tener un perfil y yo ya tenía una edad y porque yo no vivo en

Pontevedra, vivo en Vigo. Vengo todos los días seguidos sí, treinta y tantos, ¡60 Km por día! Pero

tuve oportunidades de volver a Vigo en otro tipo de trabajo que no era este. Y no volví.” (E15)

No obstante, son estrategias independientes de la gestión central del hospital. El

buen funcionamiento y grado de Motivación de cada servicio dependerá de la capacidad de

liderazgo de cada superior jerárquico. Según algunos entrevistados, los respetivos servicios

funcionan muy bien en el sentido de tener a los colaboradores motivados y con buena

performance debido al liderazgo ejemplar de los jefes de servicio, pero no es lo que pasa de

una forma generalizada en el hospital.

“Sí, sería importante e interesante. Pero yo creo que en realidad no estamos habituados a eso, no lo

contemplamos como una empresa. Y yo, la sensación que tengo es que los superiores son los de

servicio porque desde ahí hasta arriba creo que están un poquito ajenos, que estamos en una consulta

diaria y la comunicación con ellos se hace prácticamente nula, siempre a través del jefe.”(E13)

“(...) no le preocupa al estado con qué tipo de materiales se está trabajando y no les preocupa reunirse

con los profesionales y recurrir a todo tipo de reivindicación, y no económicas, reivindicación de

cómo se está trabajando.”(E11)

Contrariando toda esta inercia de la organización a nivel central, lo que se verifica


162

en cada servicio es que cada equipo funciona aisladamente con un líder, un jefe de servicio y

sus elementos. El buen funcionamiento y grado de Motivación de cada servicio dependerá de

la capacidad de liderazgo de cada superior jerárquico. Según algunos entrevistados, los

respetivos servicios funcionan muy bien en el sentido de tener a los colaboradores motivados

y con buena performance debido al liderazgo ejemplar de los jefes de servicio. Sin embargo,

no es lo que se pasa de una forma generalizada en el hospital. La importancia del trabajo de

grupo en los servicios analizados acaba sobreponiéndose a directrices de la gestión central del

hospital, que solo tienen en mente mejorar la productividad y cortar en los costos, haciéndolo

muchas veces de una forma irracional, o sin conocimiento de cada contexto.

“Es importante oír a las personas y oír en los espacios. Porque no mi espacio, ¿quién mejor que yo

sabe lo que pasa? Yo de los espacios de los demás no entiendo nada, pero si me oyeran y, si las

personas que están decidiendo supieran lo que pasa en cada uno de los espacios, probablemente

tomarían las decisiones que mejor se ajusten.”(E9)

“Si hubiese decisiones de grupo con los responsables máximos y con los responsables de cada

servicio, se podría aprender y reaccionar a lo que está mal. Cuando intercambiamos experiencias, (...)

hacemos la selección entre lo que es importante y lo que no lo es, y ganaríamos en funcionalidad y

competitividad.” (E7)

En suma, se verifica que apenas las grandes multinacionales farmacéuticas tienen

planes de Marketing Interno bien definidos e implementados a nivel de la gestión estratégica

central. En las restantes empresas/ instituciones analizadas no existe ninguna preocupación

por las prácticas de Marketing Interno. No obstante, esta ausencia puede ser compensada por

el desempeño de cada jefe de servicio. Hay servicios públicos en los cuales el grupo está

motivado y perfectamente implicado en la organización, en el cumplimiento de los objetivos,

ajeno a cualquier restricción impuesta o cualquier externalidad. El grupo funciona bien.

Muchas veces es una referencia nacional e internacional y está enfocado en su objetivo. Sin

embargo, existen otros servicios en los que ocurre lo contrario. Todo depende del líder del

equipo y de la cohesión del grupo.


163

5.4. Comunicación

Aunque la Comunicación se encuentra dentro de las estrategias de Marketing Interno

y ya se han referenciado en esta categoría, ahora se destacan algunas particularidades de esta

categoría, debido a la mayor importancia atribuida por los encuestados, y también porque la

Comunicación fue una categoría constituida a priori, resultante del análisis de contenido. Así,

todos los entrevistados revelaron que la Comunicación es esencial para el desempeño de las

diversas funciones. Comienza siendo indispensable en términos operacionales, permitiendo

que el colaborador sepa exactamente lo que la empresa espera de él y lo que tiene que hacer

en la ejecución de sus tareas. Por otro lado, permite un feedback, el reconocimiento, el

relacionamiento con pacientes y colegas, y que cada uno pueda contribuir a la resolución de

contrariedades y mejorías en el equipo.

Se verifica que, cuando existe una buena Comunicación, los servicios funcionan

bien, la organización demuestra interés por el desempeño de los colaboradores y eso

representa una gran fuente motivadora, traduciéndose en Ventaja Competitiva.

“¿Cómo es que voy pedir a las personas intentar mejorar las cosas, y hacer las cosas bien? Es con la

comunicación, hablando con ellos. Es muy importante.” (E14)

“(...) comunicación abierta, decir a todos lo que cada uno tiene que hacer para alcanzar el objetivo

final.” (E14)

“Tiene preocupación de comunicación, porque él (el jefe) tiene la responsabilidad por su gente, pero

en los consecuentes, porque cuenta con el equipo de profesionales y con las estancias se está llevando

a cabo un trabajo y una asistencia. Efectivamente, la propia asistencia cuenta para las estadísticas.

Hoy en día todo se hace a base de comparaciones.” (E11)

“Sí, eso es muy importante aquí. Además aquí no tenemos un puesto fijo de trabajo, no trabajamos en

un solo sitio. Nosotros nos movemos por todas las consultas. Existe una especial porque esto es una

casa muy especial, que son especialidades médicas, es decir que no son de atención primaria, sino

especialistas y nosotros pertenecemos a estas consultas, pero podemos estar en dermatología, en


164

ginecología, en traumatología; en cualquiera. La que organiza todo esto es la supervisora, y ella es la

que coordina el trabajo de todo el mundo y hace eso, trabajo de marketing interno con nuestro grupo,

que somos unas treinta y cinco, creo, que ahora somos en el grupo.” (E15)

“Creo que ganaba en términos de funcionalidad y también en términos de competitividad.” (E7)

Al contrario, a la ausencia de Comunicación está asociado menor rigor, desempeño

inadecuado y mala gestión.

“En el hospital no oyen a los médicos para saber lo que se puede hacer para mejorar. Ni preguntan...”

(E8)

“Hasta que pedí enseguida formación a la empresa, para ir allá a presentarnos sus materiales, porque

nosotros ni siquiera los conocíamos. Está viendo ahí la laguna, ¡la gran laguna! La empresa debería

habernos dicho “mire, a partir de ahora solo hay esto y esto y así, así y así”. Y fuimos nosotros los

que creamos eso, hasta para dar conocimiento a toda la gente. Hubo una colega que fue para el

ordenador e hizo una tablita, para no estar allí siempre consultando el libro. Y que ni los médicos lo

sabían. No lo sabían...” (E6)

Los empleados sienten que no existe la más mínima preocupación por las personas

de la parte central de la administración. Como los gestores de tope no descienden a los

locales de trabajo, no hablan con las personas, demuestran que no tienen ninguna

preocupación por el impacto de las medidas de austeridad, por las condiciones en que las

personas están trabajando, ni por su estado anímico.

“¡No, no comunican!!! Te quitan, recortan tu sueldo, pero te enteras también por la prensa, radio, al

no haber políticos no, de la dirección de empresa no, no. Pero claro, somos empleados y entonces

pertenecemos a la administración pública y entonces te enteras por la prensa de que van a reducir el

sueldo, entonces todo a nivel de prensa.”(E17)

“Sí, sí, claro, explicando las cosas y vamos a apretarnos el cinturón porque bueno, porque va a ser en

beneficio para todos o veis está mal y eso repercute en el caso de nuestra empresa, la sanidad. Y eso

sí, todo el mundo de acuerdo y a apretarse el cinturón todos.” (E17)

Lo que ocurre en realidad es que, a excepción de las multinacionales farmacéuticas,

donde existe un nivel adecuado de Comunicación (a partir de la dirección central de la

empresa),


165

“A mi empresa le gusta oír a toda la gente. Es por eso que tenemos varios sitios, varios links para dar

nuestra opinión y es siempre atribuida una respuesta, eso es una plusvalía.” (E3)

“Nosotros somos un equipo del noroeste de España y tenemos muchos lados que pertenecen y nos

ayudamos unos a los otros y tenemos una comunicación muy unida, tenemos grupos de what’s up

para comunicar cualquier problema.” (E18)

en las restantes empresas analizadas, la Comunicación no existe!

No obstante, existen medios y herramientas que facilitarían la Comunicación, como

son: como correo electrónico, intranet, teléfono, reuniones…

“No costaba nada, incluso porque existe la intranet. Era solo emitirnos un comunicado.” (E6)

“Nunca hay esas comunicaciones, ni transversal, ni jerárquica, ni nada.” (E6)

“Otras veces, recibo tres hojas, ¿por qué?.. Recibo la hoja de la directora de servicio, recibo la hoja

de la supervisora de enfermería y recibo la hoja de la directora del CAM. Tres hojas... y tenemos un

email, ¿para qué tenemos un email? (...) El otro día, por una falla de energía que iba a haber, un

sábado, yo recibí hojas y más hojas, ya estaba harta de recibir hojas... innecesario, debía hacerse de

otra forma.” (E6)

Una vez más se verifica que en los servicios que funcionan bien, donde las personas

se sienten motivadas e implicadas en el proyecto del grupo, existen niveles de Comunicación

adecuados fundamentales a un desempeño de alta calidad, revelador de Ventaja Competitiva.

En los restantes servicios, eso no ocurre.

“Y yo, la sensación que tengo es que los superiores son los de servicio porque de ahí hasta arriba creo

que están un poquito ajenos, que estamos en una consulta diaria y la comunicación con ellos se hace

prácticamente nula, siempre a través del jefe.” (E13)


166

5.5. Implicación

La otra estrategia de Marketing Interno más valorizada por los entrevistados fue la

Implicación en la organización:

“Por supuesto, si alguien le pide la opinión, se siente más importante, más parte de proyecto.” (E12)

“Sí, la empresa se preocupa de que haya esa motivación, y se preocupa mucho que no haya nadie que

quiera por algún motivo aislado, formar parte del grupo. Eso siempre es importante. Además, los

gerentes tienen esa preocupación, no permitirían que alguien funcionase totalmente aislado porque

tiene que ser una cosa participativa y en la que participemos todos y cada uno. Tenemos siempre que

tener alguna responsabilidad que implique ayudar a todos.” (E18)

“Si yo estoy implicado, para mí hay una motivación total. Saber lo que estoy pisando. Saber lo que la

empresa está haciendo para tener futuro y saber que yo tengo un futuro en la empresa.” (E3)

“Sí, no tengo ninguna duda de que estar implicado aumenta la motivación de cualquier empleado.”

(E4)

“Exactamente. Sentir que son una familia. Y yo los considero a ellos también una familia. Por tanto, a

nivel profesional, ellos también ponen a la familia en primer lugar.” (E3)

Cuando los colaboradores se sienten implicados en la organización, la Motivación

aumenta y el desempeño mejora. Las personas están dispuestas a tolerar algunos sacrificios

(tiempos de traslado, hospitales de periferia, medios técnicos menos avanzados, etc.), siempre

que puedan trabajar en locales donde se sientan implicados y felices. Un grado mayor de

Implicación significa mayor responsabilidad y mayor productividad. Cuando las personas se

sienten implicadas en el proyecto y en los objetivos de la organización, surge naturalmente un

brío profesional y consciencia del deber cívico (“public servent”), relativizando la

importancia de los incentivos monetarios y el progreso en la carrera.

“Y ahí es que el empeño todo, estas condiciones, que a veces no pasan por más dinero, pero más

involucrados en la participación en la empresa.” (E5)


167




Pontevedra, vivo en Vigo. Vengo todos los días seguidos sí, treinta y tantos. Pero tuve oportunidades

de volver a Vigo en otro tipo de trabajo que no era este. Y no volví.” (E15)

“Si alguien le pide la opinión, se siente más... se siente más importante, más parte de proyecto.”(E12)

Las expresiones relativas a esta estrategia (Implicación) se sobreponen muchas veces

a las de Comunicación.

“Me gustaba y estoy implicado. O sea, mi empresa valoriza mucho la opinión de los colaboradores.”

(E3)

Cuando la Implicación no existe a nivel central de la organización, se puede corregir

dentro de los servicios, en cada equipo, con excelentes resultados, determinando, también

aquí, una Ventaja Competitiva.

“Sí, sin duda que nos sentimos más motivados cuando estamos involucrados en un proyecto...” (E12)

“Sí. Tuve la experiencia de trabajar en otros servicios, en los cuales cada uno trabajaba de forma

individual y era muy diferente, muy malo.” (E13)

“Habrá gente que no tiene interés en participar, pero yo creo que en general, yo creo que mejoraría en

los resultados y en la motivación del personal, eso ayudaría a una mejoría del trabajo, creo.” (E12)

“En el servicio, las personas se han movido en grupo y todavía no se perdió la motivación…” (E7)

“Hay otros servicios que funcionan bien y donde las personas se sienten implicadas y se entregan de

lleno.” (E8)

“El hospital general no tiene estrategias que valoricen al colaborador, pero el servicio en sí acaba

compensando esa falla debido a algunas personas dinamizadoras, unidas, que trabajan más que para el

hospital y que invierten en el hospital y tienen una actitud cívica ante la salud. Eso conlleva a que las

personas en el servicio se mantengan con deseos de continuar pensando que los incentivos materiales

son cada vez menores. (...) nosotros acabamos haciendo más, de buena gana.” (E7)


168

5.6. Ventaja Competitiva

Hoy en día, en economías basadas en el conocimiento y orientadas a los servicios,

las empresas para operar en el mercado tienen que adquirir Ventaja Competitiva para

sobrevivir y prosperar, o sea, operar mejor que la competencia o desarrollar su trabajo de

forma que la competencia no pueda imitarlas. Los entrevistados del área privada (que

trabajan en la industria farmacéutica) tienen esta noción bien presente y comprenden que en

los servicios, los activos intangibles se hacen a través de la diferenciación por el servicio

prestado a través de las personas. En los servicios públicos, a pesar de que los entrevistados

comprenden el concepto, el término para ellos es inusual. En estos servicios, las personas

asocian Ventaja Competitiva a la rentabilidad, eficiencia, eficacia, pero no la relacionan con

diferenciación frente a la competencia. Solo recientemente las organizaciones públicas

comenzaron a competir con organizaciones privadas y a comprender el significado y la

importancia de la diferenciación como forma de ganar Ventaja Competitiva.

Todos los entrevistados afirmaron que, para conseguir Ventaja Competitiva, un

reconocimiento diferencial, era necesario actuar en dos niveles: personal y empresarial.

A nivel personal, lograr Ventaja Competitiva implica un desempeño consistente,

adecuado, teniendo siempre presente que sus actos se dirigen a personas que son, o están,

enfermos. Los entrevistados mencionan que cuando les gusta lo que hacen y se sienten felices

en el grupo, su desempeño es, por regla general, notable, diferente, contribuyendo a que la

organización adquiera Ventaja Competitiva.

A nivel empresarial, implica que la empresa cree un ambiente corporativo donde el

colaborador se auto motive y el resultado de su acción permita a la organización entregar


169

valor frente a la competencia. Este diferencial tiene que ser reconocido interna y

externamente. Algunos entrevistados revelan que la actitud, el espíritu positivo, son

fundamentales para conseguir este diferencial.

“Mantener el profesionalismo es esencial, ¡esencial! Porque en una situación de selección, son las

personas que se mantuvieron arriba y que llevaron a la empresa adelante que no dejan trasparecer

nada, quienes van a ser las escogidas...” (E1)

“Tener una actitud positiva. Ahora, de hecho, esta situación de la empresa en su liderazgo tiene esa

acción sobre los empleados, es muy importante darles ánimo porque ellos son la cara de la empresa.”

(E2)

“Y decir que trabajamos en equipo, que tengamos estrategias que cada uno se focalice incluso porque

los pacientes están mejor atendidos, que nosotros tenemos más gusto, que el ambiente de trabajo está

mejor, que uno no tenga problema para estar media hora más, una hora más, porque al final eso es

rendimiento. Claro, competitividad, sí.” (E13)

Otros entrevistados mencionan el poder de adaptabilidad y capacidad de reacción,

“aquí lo que interesa destacar más es ese gran poder de adaptabilidad y reaccionar en un corto espacio

de tiempo.” (E5)

otros revelan la importancia de la notoriedad.

“Aquí en España funciona bien la medicina. Creo que ha habido unos recortes, en general, como en

todos los sitios y podría haber afectado a algunos medicamentos o de algunos servicios, pero en

general, la medicina sigue funcionando muy bien como está. Y como está organizada, evidentemente,

a lo mejor los trabajadores económicamente no estamos muy bien considerados, pero lo que sí, es el

organigrama de la sanidad pública, es estupendo, como funciona.” (E16)

Otros entrevistados refieren la calidad e imagen global del servicio.

“Con menos costos y con calidad, y si hay competitividad y si la calidad es buena, las personas van a

buscar enseguida esos servicios.” (E8)

Pero todos afirman que es crucial la importancia de la cohesión del grupo y de que se

sientan felices para alcanzar Ventaja Competitiva en el trabajo.


170

“El grupo siempre es más cohesionado, y por tanto de ahí la tal cohesión, que realmente si están

todos, y todos reman para el mismo lado, pienso que sí, que se puede superar esta crisis y se puede

llegar a buen puerto.” (E5)

“No, nunca me lo he planteado, posiblemente porque ya me ha cogido en una edad que llevo treinta

años trabajando y que estas cuestiones nunca han sido tan importantes como ahora, quizá ahora con la

crisis, tal vez esto viene aumentando la competitividad y tal vez estas cuestiones se plantean....”(E16)

“Claro, al haber menos contratación hay más productividad. (...) Hay que rendir mucho más...” (E17)

“A ver, yo llevo treinta años trabajando y lo que hago me gusta, siempre me ha gustado. De hecho a

mí me dicen: quédate un poquito porque hace falta alguien más, y me quedo voluntariamente.” (E16)


171

5.7. Oportunidades de la crisis

Los resultados del análisis en relación al impacto de la crisis son alarmantes, como

vimos hasta aquí; sin embargo, surgen oportunidades que permiten una mayor toma de

consciencia de los gastos y la percepción de que había mucho desperdicio. Estas

oportunidades se revelan indispensables para mejorar la competitividad y fortalecer un futuro

más sostenible en el área de la salud.

“Hace algún tiempo había gente que se sonaba la nariz con una compresa esterilizada. Abrían el

paquete e iban a sonarse la nariz (...) Hoy no hacen eso, van al papel de manos y se limpian. Y esto en

poco tiempo... La crisis se instaló...” (E6)

“(…) pasamos de la situación en la que antes nada tenía valor, en el significado del dinero, las

personas no sentían una responsabilidad de hacer análisis, de hacer una prescripción excesiva, era

todo gratuito… (E14)

“Con la crisis, estamos enmendando errores que existían, sin dudas. Yo a veces tengo mucho cuidado

para haber este tipo de equilibrio entre lo que es razonable, es preciso corregir los errores, pero no ir

más allá de lo aceptable. Sin dudas, en el área de la salud, nosotros sabemos que había gastos que

eran una exageración (...) la crisis vino a ayudar a que se haga alguna corrección.” (E8)

“Cambió, en el desempeño. En términos cualitativos no, me mantuve. Creo que modificó porque

comencé a estar más atenta a los costos financieros.” (E9)

“Y yo reconozco que personalmente no voy a prescribir que tenemos la prescripción al lado del

medicamento, tenemos cuánto cuesta. Porque si un paciente cuando antes no lo tenía era una

prescripción libre, en blanco y realmente no tenía tan presente cuánto costaba.”(E13)

Además de la toma de consciencia del desperdicio que actualmente todos tienen, los

entrevistados expresan que ahora las personas se sienten más responsables, más solidarias

con el sistema y revelan que todos deberían colaborar y comprender un poco más las medidas

austeras para que el contexto mejore rápidamente.


172

“(...) yo comprendo mucho las situaciones de crisis que estamos pasando y a veces todo el mundo

tiene que colaborar un poquito; tampoco ha sido, vamos a ver, un descuento grande que me haya

hecho. Entonces bueno, pues no me gusta, pero sigo trabajando con eso...”(E16)

“Si, se tira eso, en el contexto, se siente más responsable, más solidaria con el sistema…” (E13)

“Claro, pero no me siento motivada económicamente, es a nivel personal, es más el personal, porque

en una crisis la verdad es que cuenta que si las cosas están mal, pues y hay que arrimar hombro, pues

todos; y aceptas que se rebajen los sueldos, que ya se ha aceptado, o sea que hay que bajar los costos,

explicar que aquí por reducir el sueldo, pues la empresa me va a dar de ahí para arriba. Y que no todo

sigue igual.” (E17)

Uno de los entrevistados refiere que en relación al corte en el costo por receta existe

un riesgo eminente que tiene que ver con la existencia de una prescripción poco racional y

poco eficaz. Debería imponerse una medida que evaluase el costo/ eficacia, y no solo el

costo.

“En cuanto a la prescripción de medicamentos, creo que hay un peligro. Un peligro que en mi opinión

es de pasar para una prescripción ni un poco racional ni eficaz, ni que tiene en cuenta el costo para

una prescripción inducida, barata y que tiene poco o nada de racional. Porque tampoco está teniendo

efecto. Y es que debería haber comenzado a reaccionar un costo-eficacia y no solo un costo.” (E14)

En síntesis, la lección positiva que se destaca de esta grave situación ambiental

incide en la mayor consciencia de que el servicio público cuesta dinero y somos todos

nosotros quienes lo pagamos. Por eso es imperativo eliminar el desperdicio y pensar en

alternativas sostenibles que mejoren la competitividad, en caso contrario, el estado social,

como hoy lo conocemos, no pasará de una utopía en un futuro próximo.

“Es importante que en los hospitales haya competitividad, porque conlleva al buen funcionamiento y

no hay desperdicio.” (E7)19

“Esta crisis, que nos está obligando a repensar... si lográsemos unir lo útil a lo agradable, sacar

provecho de la situación y al mismo tiempo eliminar el desperdicio,(...) todos ganaríamos”(E9)


173

5.8 Seguridad en el trabajo

Para la generalidad de las personas, el trabajo representa un verdadero sentido de

vida, pues la mayor parte de su tiempo se lo pasa trabajando, más que experimentando

situaciones fuera del trabajo. Las reacciones al desempleo son fruto de las pérdidas

materiales, cruciales para el propio sustento de la familia, pero también porque marcan al

individuo, dejándolo impedido de expresarse, de desarrollarse, de dejar su marca en el

mundo, de ser reconocido como elemento contributivo de la sociedad.

Los entrevistados manifiestan gran recelo de quedarse sin empleo, no solo por la

eliminación de los lazos afectivos y sociales, por la reducción de la autoestima y el

sentimiento de soledad y fracaso, sino, especialmente, por la imposibilidad de garantizar un

rendimiento, vital para el sustento de la familia. Esta inseguridad y aprehensión permanente

tienen influencia decisiva en la forma y en el rendimiento del trabajo, pues es imposible que

las personas se abstraigan del miedo de quedar desempleadas de un día para otro, que

funciona como una “Espada de Damocles” suspendida sobre sus cabezas. Incluso durante el

trabajo, acaban enfocándose en la “espada”, en vez de concentrarse en los objetivos

organizacionales.

Esta preocupación se verifica más en los individuos por encima de los 45 años y en

las empresas privadas, donde la garantía de empleo es menor y la inseguridad del contexto de

crisis obliga a las organizaciones privadas a rever sus planes estratégicos cada 6 meses.

“Y entonces eso es lo que se crea, la inseguridad. Pero cuando cada seis meses están de regreso.”

(E18)

“Evidentemente sí, trabajando como trabajo en la industria privada, hay una falta de seguridad en el

futuro, determinante en tu forma de trabajo, en todo lo que intentas, bueno en la empresa privada que


174

trabajo, sí que contamos con programas para intentar motivar a la gente que es un poco difícil poder

abstraerte totalmente de toda la realidad que te rodea, y la realidad es la inseguridad en el trabajo, en

la crisis extrema, que con la edad que tengo, que es de 48 años, la imposibilidad que tengo de poder

encontrar otro trabajo y todo eso, sí.”(E18)

“Pero ahora sí. Ahora me preocupa mucho. Me preocupa mucho porque nadie ve su puesto de trabajo

estable. Y si eres empleado, más. Entonces ahora sí me preocupa. Antes no y ahora sí.” (E17)

En España, los entrevistados de la industria farmacéutica (área privada) se

manifiestan aún más preocupados que los del sector público. Ellos refieren que antes de la

crisis, cuando un trabajador cumplía los 28 años en la empresa, o era despedido por acuerdo

mutuo, venía para casa con una indemnización (de 2 a 3 meses de salario por año de trabajo),

lo que permitía, en caso de no encontrar empleo, montar un negocio propio o tener un ahorro

y tiempo para repensar en alternativas para el futuro. Ahora el Estado español aprobó una ley

que redujo en un 50% el valor bruto de la indemnización, del cual cerca de la mitad va para

contribuciones e impuestos. Así, lo que los trabajadores despedidos reciben no da para

sobrevivir mucho tiempo (por lo menos para vivir de la forma a la que estaban habituados), ni

para crear un nuevo negocio, lo que a la par de la dificultad de empleabilidad existente en el

mercado, especialmente en las personas por encima de los 45 años, los deja sin alternativa y

con una perspectiva de quedarse “sin abrigo”.

“Hoy en día, tal como está esta situación en España de los despedidos, bueno, nosotros tenemos una

capacidad adquisitiva importante y nuestros despedidos en la industria farmacéutica hasta ahora no

fueron por la vía normal con 28 años, al menos en mi empresa fueron, no regatean, lo juro. Lo sabes

muy bien. Ahora, claro, si el Estado aprueba una ley del 50% de indemnización, claro que vas a tener

que vivir porque claro es imposible vivir y hasta dos años, después se acaba cualquier tipo de

indemnización. Ese dinero podía ayudar a pasar la crisis, pero el 50% se lleva el estado. Una ley que

ahora se está aplicando. Claro que te quedas mal, sin trabajo, en una edad dificilísima, con 48 años,

con la mitad de los recursos que esperabas tener, lo cual, bueno, es complicado sobrevivir así, porque

la posibilidad de encontrar trabajo es prácticamente nula, la única oportunidad es montar algún tipo

de negocio como alternativa. Si el 50% de sus cargos se los llevan, no tienen un presupuesto para

poder montar nada.” (E18)

De esta forma, en las empresas privadas, en relación a acciones de Marketing


175

Interno, los entrevistados mencionan que lo que falla es la transmisión de seguridad en

relación al futuro por parte de la empresa.

“En ese sentido, lo que son temas de motivación, de motivación de equipo, de motivación personal, lo

tenemos todo. Lo que bueno, nos gustaría sentir también un poco de seguridad. Eso ahora sería la

base de la motivación.”(E18)

La Comunicación del portfolio y los planes estratégicos de la empresa en un

mediano plazo y largo plazo era algo que, antes de la crisis, era habitual que la empresa

hiciera, comunicaba el portfolio de productos que lanzaría, revelando las diversas fases de

investigación en las que se encontraban las moléculas. Ahora no lo hacen.

“Algo que antes hacían mucho. Si una empresa quiere actualizarse de todo el portfolio de

investigación, eso es una seguridad para el empleado. Porque si sabes que dentro de dos años vas a

tener un producto en la calle, para tu futuro.” (E18)

Este desconocimiento genera gran inseguridad en cuanto a un futuro promisor dentro

de la empresa y, con el avance de la edad, esta aprehensión aumenta. Los entrevistados,

además de referir que no hay empleo en España (en el momento de las entrevistas, la tasa de

desempleo rondaba el 23%) y aseguran que nadie los empleará.

“Alrededor de lo que nosotros vivimos, no. No hay una comunicación de seguridad para el futuro.”

(E18)

Otro aspecto destacado por los colaboradores con más edad y más años en la

empresa, fue el hecho de que representen un encargo mayor para la empresa, porque tienen

salarios más elevados (salario base, con carro, seguro salud y premios por objetivos de

ventas). Con las nuevas medidas de austeridad, hoy en día, para la empresa, sale más barato

despedir a los mayores y contratar a personas más jóvenes. Lo que se verifica es que la

industria despide fácilmente a empleados con algunos años de experiencia,

independientemente de su gran conocimiento y mayor rentabilidad, optando por contratar a

un “júnior” (alrededor de los 24 años) con un salario mínimo.


176

“(...) eso es uno de los grandes problemas y una de las grandes preocupaciones que tenemos la gente

de una determinada edad, porque estamos viendo que la gente que está así más o menos mayor o que

pasa de una determinada edad de por lo menos 40 años, son las que más están despidiendo, entre

otras cosas porque son las que tienen los mayores salarios, cosa que no podemos entender porque,

bueno, somos los que tienen más experiencia pero, bueno, como últimamente veo desunida la

economía, ahora es más barato despedir a una persona de 48 años y contratar después a uno de 24 por

600€ por mes. Entonces este es nuestro gran problema, esta inseguridad que estamos teniendo.” (E18)

Concluyendo, en el sector privado, un elemento crucial que está fallando, y que tiene

gran impacto en el día a día de los colaboradores, es la seguridad en el trabajo a mediano y

largo plazo. Por lo que manifestaron los entrevistados, esta situación mejoraría fácilmente a

través del perfeccionamiento de la Comunicación de las empresas sobre el portfolio de

productos y estrategia de abordaje al mercado, a mediano y largo plazo.


177

5.9 Marketing Interno / Carrera / Ciclo de Vida

De forma general, los entrevistados demuestran gran aprecio por todos los medios

que el Marketing Interno les puede proporcionar. Todos manifiestan que al inicio de la

carrera profesional no estaban atentos a las singularidades que el marketing Interno les podría

proporcionar, su foco era aprender, aprender, y poner en práctica lo que estudiaron durante su

formación.

“Cuando eres más joven, estás más preocupado por aprender, por empezar...” (E12)

“Sí, por supuesto que cuando una empieza, psicológicamente, no es prioritario. Pero ahora, con la

experiencia, uno se da cuenta de que es fundamental, porque al final redunda en los pacientes.” (E13)

Sin embargo, el medio era completamente diferente. El ambiente externo era más

tranquilo, no había tanta competitividad y, de modo general, las personas estaban más

disponibles y más sensibles a ayudar a la integración de un nuevo elemento, facilitando su

entrada en el grupo. Todos los empleados disponían de más tiempo para efectuar su trabajo,

enseñar los nuevos elementos y no sentían la inquietud que hoy exigen los altos niveles de

productividad y competitividad.

“Vamos a ver: en ciertos aspectos de relaciones humanas, era mucho mejor antes, pasamos una época

de competitividad, pero no constructiva, sino destructiva. A ver quién hace más, si mejora realmente

lo que es la caridad humana, las relaciones interpersonales, en ese sentido vamos hablando. Hoy en

día, lo que prima son las estadísticas, solo la cantidad, la cantidad, dejando de lado la calidad.” (E12)

Otro aspecto referido por los entrevistados del sector privado, que antes ocurría y

ahora no, se relaciona con las regalías de la profesión, especialmente la existencia de premios

por objetivos que antes eran muy buenos y variados (y ahora son prácticamente residuales).

Los objetivos antes eran más fáciles de alcanzar, existiendo varias modalidades de


178

recompensas; unos premios incluían solo una parte monetaria, otros consistían en un voucher

para utilizar en viajes paradisíacos que se podían compartir en familia y también premios de

equipo que eran disfrutados en grupo/equipo, también en locales magníficos, locales donde

las personas a título particular, tendrían dificultad para conocer debido a los costos. Todas

estas posibilidades imprimían una fuerte Motivación, tanto para quienes las conseguían como

para los que luchaban para alcanzarlas.

“Premios, a veces eran mejores, mucho más. Sí, había viajes, me gustaba mucho. Era mejor, era

mejor... pero también ahora está la excusa del entorno.”(E10)

Hoy en día las recompensas, en el caso del sector privado de esta industria, están

reducidas a los premios monetarios cuando se cumplen los objetivos. En relación al sector

público no existen premios de productividad, con excepción de los médicos. Antes, no tenían

recompensas por objetivos y ahora, como vimos antes, los médicos tienen el salario base más

una parte variable dependiendo del gasto por receta (menos gasto/receta, mayor es el valor de

la remuneración variable).

Se verifica que, a medida que los empleados van avanzando en el Ciclo de Vida y

experiencia profesional, adquiriendo mayor seguridad en la ejecución de sus tareas y

mejorando la integración en el grupo, comienzan a manifestar otras necesidades y a valorizar

otros aspectos en el trabajo. Unos se preocupan por aumentar el rendimiento, otros buscan

locales de mayor notoriedad para evolucionar en la carrera, otros buscan locales donde se

sientan mejor en el grupo, más felices en el local de trabajo...

“Sí, por supuesto que cuando una empieza, psicológicamente, no es prioritario, y decir que

trabajamos en equipo, que tengamos estrategias que cada uno se focalice, incluso porque los pacientes

están mejor atendidos, que nosotros tenemos más gusto, que el ambiente de trabajo está mejor, que

uno no tenga problema de estar media hora más, una hora más, porque al final eso es rendimiento.”

(E13)


179

El problema de sentirse bien en el grupo de trabajo comienza a revelarse

extremamente importante para algunos entrevistados, llegando incluso a dejar de lado la

posibilidad de oportunidades de ascenso en la carrera cuando existe gran Implicación y

bienestar en el grupo.




Pontevedra, vivo en Vigo. Vengo todos los días seguidos, sí, treinta y tantos. Pero tuve oportunidades

de volver a Vigo en otro tipo de trabajo que no era este. Y no volví... (E15)

Con el avance de la edad y de la carrera profesional, el grupo y los temas de

Marketing Interno comienzan a ser más valorizadas y apreciados. Lo que cautiva a los

empleados a partir de los 10, 20 años de carrera profesional son otros valores que no son los

iniciales. La obsesión por aprender del inicio de la carrera, continúa siendo importante, pero

comienzan a evidenciarse otros aspectos relacionados con sentimientos de pertenencia a un

grupo cohesionado, con prestigio y notoriedad, aprecian su contribución en el grupo, valoran

la sensación de felicidad en el grupo de trabajo y la realización de tareas con sentido.

También se valoriza disponer de algún tiempo libre, además del horario en el hospital, para

trabajar en la privada (aumentando sus ingresos) o, simplemente, para tener tiempo

disponible para actividades extra profesionales. Un responsable de servicio con 25 años de

profesión relata lo que pretende en esta fase de la carrera profesional:

“Que el equipo funcione bien. Que funcione bien, mejorar el equipo es una gran satisfacción para mí.

Sí, sí. Hacer que funcione bien. Tener otro tipo de actividad, fuera del hospital, actividad personal,

para mejorar profesionalmente, para tener mejores ingresos. El otro lado, es tener un equipo de buen

nivel profesional, estar orgulloso sí, sí, estar satisfecho. Quiero tener tiempo para hacer otras cosas,

además del trabajo en el hospital.” (E14)


180

Otras entrevistadas, con el mismo tiempo de carrera profesional, sin cargos de

jefatura, refieren que la relevancia del Marketing Interno va aumentando su influencia e

interés con la edad laboral:

“Yo personalmente, la importancia de este tema de marketing interno, cada vez le doy más

importancia. Porque creo que a medida que uno aumenta su vida laboral, aumenta sus experiencias de

trabajo, pero también se puede instalar la rutina, la acomodación en el día a día, y que esto nos ayuda

siempre a estar más activos, más implicados, a no dejarnos llevar. Exacto. Yo creo que sí. Que eso

debería ser más importante.”(E12)

“Sí, yo creo que debería ser cada vez más importante. Porque realmente, pues la crisis económica, lo

que nos está enseñando es que las personas van por un lado y la economía va por otro, si nosotros no

nos potenciamos a lo que podemos ayudar en el día a día, en qué es el trabajo de las personas, todo se

termina arrestando. No sé si me explico...” (E12)

“No. Antes yo no era consciente de estos problemas, no tenía sensibilidad para esto. Ahora sí, creo

que es muy importante!”(E13)

“Pues hacerlo lo mejor posible y eso a todo el mundo le gusta que la empresa vaya adelante y hacer

tu trabajo lo mejor posible.”(E17)


181

5.10 Comparación de los resultados en Portugal y España

En el ámbito de la presente investigación, con el objetivo de profundizar en el

estudio de los resultados obtenidos en la primera investigación realizada en Oporto, se replicó

una segunda en Pontevedra para evaluar y comparar conclusiones y presupuestos, en

diferentes países y culturas, aprovechando el hecho de que estas regiones se insertan en el

momento de la investigación, en ambientes de gran crisis externa.

Se destaca que la investigación en Portugal se efectuó en una fase más inicial de la

crisis, en 2012, después de Portugal haber pedido ayuda externa (en 2011). En España, la

investigación se efectuó en una fase más avanzada de la crisis, ya en 2014, después de

solicitar ayuda externa para el sector bancario iniciada en 2012, con las medidas de

austeridad en plena fase de implantación.

Teniendo estos aspectos en consideración, se verifica que:

• La grave crisis afecta a las personas y a los colaboradores de los dos países

de una forma transversal. La imprevisibilidad y rapidez de los cambios

provocan que no se pueda prever un futuro promisor, generando desánimo,

desesperanza y un clima de inseguridad profundo.

• La sobrevivencia de las empresas se ha verificado a costa de una gestión

basada en el control de gastos y de una contención en la utilización de

recursos humanos. La variedad y la calidad de los productos se sustituyen

por el mejor precio, obligando a una gran flexibilidad y adaptación de los

colaboradores. Éstos tienen que hacer más, por igual o menor salario, lo que


182

resulta en una pérdida de calidad de vida y de poder de compra.

• A la par de estas alteraciones y ajustes empresariales, se verifica que en los

dos países existe un desinversión económica, con el desempleo alcanzando

niveles asustadores, particularmente en los jóvenes, verificándose una fuga

de profesionales cualificados hacia el extranjero y una disminución de la

clase media.

En este momento de desánimo generalizado, las personas se sienten desmotivadas y

sin energía, bajando la productividad y la calidad del servicio. Al mismo tiempo, para

sobrevivir a la crisis, las empresas necesitan que los empleados produzcan al ciento veinte

por ciento, pues es necesario trabajar mucho más para vender lo mismo (o menos), utilizando

aún menos personas. Y la empresa que tiene que crear un ambiente de inmunidad a la crisis,

que permita a los colaboradores el foco en sus objetivos, potenciando su performance.

Lo que ocurre en realidad es que, en la mayoría de las empresas/ instituciones

analizadas en las dos regiones, no hay preocupación por estrategias de Marketing Interno, los

colaboradores están desmotivados, no hay Comunicación ni ningún tipo de Implicación con

la empresa, ni tampoco ésta se muestra preocupada por ese tipo de procedimientos. Lo que el

colaborador siente son cortes en los costos y cortes en los recursos humanos, exigiendo

siempre más productividad. Además de esta gestión de contención, en las compras existe

también una obsesión sobre promociones, descuentos por cantidad, estando siempre presente

el “tenemos que ahorrar”, reduciéndose dramáticamente los márgenes de los proveedores.

Sin embargo, en ambos países, en las organizaciones que han implementados planes

de Marketing Interno, se verifica buena performance y Motivación, asociadas a un nivel de

Comunicación ajustado, mayor Implicación, mejor gestión y, consecuentemente, desempeño

superior. Naturalmente, surge la Ventaja Competitiva. A pesar de que el impacto de la crisis


183

es destructivo y alarmante en los dos países, esta turbulencia también surge como una

oportunidad, imponiendo una consciencia para eliminar el desperdicio y obligar a las

empresas a repensar métodos y estrategias para conseguir Ventaja Competitiva.

Se destaca que en España se percibe una mayor indignación y agresividad con la

clase política. Según los entrevistados, los políticos dictan las reglas, pero siempre logran

librarse de las medidas de austeridad. Otro aspecto que se distinguió en España se relaciona

con los individuos con más de 45 años que trabajan en el área privada, los cuales sienten una

amenaza muy fuerte, constante y prejudicial sobre la pérdida del empleo. En general, la

legislación española es menos protectora del trabajador despedido sin causa justa. También

refieren que las empresas hacen reestructuraciones cada 6 meses para adaptarse a los

constantes cambios y eso puede querer decir quedarse sin empleo de repente y sin

perspectivas de uno nuevo. En este grupo etario, los entrevistados refieren que para los

jóvenes es más fácil encontrar empleo porque existe el estigma de que los más jóvenes están

mejor adaptados a las nuevas tecnologías, además de ser más baratos para las organizaciones.

A pesar de que estos dos últimos aspectos (la indignación contra los políticos y el

pánico a la pérdida de empleo en los individuos por encima de los 45 años) se manifiestan

más en España, el impacto de la crisis y la forma como las personas y empresas están

lidiando con la misma son equivalentes. Es unánime que los entrevistados refieran que, en

este momento de gran turbulencia ambiental, es fundamental que existan estrategias para

aumentar la Motivación, haciendo que las personas se enfoquen en los objetivos de la

organización y superen el desánimo provocado por la crisis, impulsando, de esta forma, a las

empresas y organizaciones para que se vuelvan más competitivas.


184


185

PARTE III

CONCLUSIONES


186


187

6. CONCLUSIONES Y

CONSIDEREACONES FINALES


188


189

6. CONCLUSIONES Y CONSIDEREACONES FINALES

6.1 Discusión de los resultados

6.1.1 Turbulencia Externa

En esta investigación pretendíamos evaluar si el Marketing Interno era un

mecanismo que permitía Motivar a los empleados en momentos de gran turbulencia

ambiental, permitiendo que alcanzasen sus objetivos y, consecuentemente, que la

organización adquiriese Ventaja Competitiva.

Los datos empíricos permitieron concluir que la grave crisis externa afecta a

todos los colaboradores, generando un ambiente de desánimo e inseguridad actual y en el

futuro. Las personas temen quedarse desempleadas y ser obligadas a entregar la casa a los

bancos. En la salud, tal como en la sociedad en general, los costos son la gran preocupación

de los gestores. La obsesión por descuentos, promociones y negociaciones provoca que los

médicos y profesionales de salud trabajen más por el mismo o por menor salario, y sean

obligados a optar por tratamientos más económicos, comprometiendo la mayor eficacia y

seguridad de los enfermos. Los médicos ven que su opción clínica sobre el mejor acto médico

es superada y se desmotivan, se desalientan y disminuyen sus capacidades. Los enfermos, que

en otros momentos tenían su situación clínica controlada, se quedan en peor situación,

corriendo más riesgos, dispensando consultas y recetas al sabor de las disponibilidades

financieras; algunos pacientes no pueden pagar consultas, tasas moderadoras, medicamentos,


190

tratamientos, etc. Esta situación de crisis contagia todo y a todos.

Los datos recogidos están fundamentados por las teorías contingenciales –

(Thompson, 1967), (Homburg, Workman, & Krohme, 1999), (Damanpour, 1996) –, en las

cuales la organización se entiende como un sistema abierto, en constante permuta con el

medio y el comportamiento adecuado depende, es contingente, de las variables a las que está

sujeta. Thompson (1967) encara las organizaciones como un sistema abierto, influenciado por

sus valores, cultura, identidad y comprometimiento entre los miembros de la organización.

Homburg, Workman & Krohme (1999) afirman que la organización está influenciada por

factores externos, imponiendo una adaptación constante al ambiente. También agregan que

las unidades de negocios que se adaptan y corresponden a las exigencias del medio ambiente

tienen mejor performance. Pero Damanpour (1996) va más lejos, refiriendo que las

organizaciones son afectadas más fuertemente por la turbulencia cuanto más elevados sean

los niveles de contingencia. Autores como (Tortosa, Moliner, & Sanchez, 2009) refieren que

los empleados que tienen que lidiar con grandes niveles de estrés, se quedan emocionalmente

más fragilizados para el foco en sus metas. De esta forma, una gran Turbulencia Externa

disminuye la satisfacción del empleado y consecuentemente, la Motivación, por lo que la

Turbulencia Externa ejerce un efecto sobre la Motivación de los empleados. Por otro lado, en

tiempos de crisis y turbulencias, siempre existe tendencia a invertir menos en el mercado y a

apostar más en la optimización de los recursos existentes, obteniendo sinergias internas, que

puedan conducir a la innovación con menos costos (Queiroga, 2006). Mejorar la

Comunicación beneficia a la organización, reduciendo la resistencia al cambio y

promoviendo la comprensión mutua (Liang, Ndofor, Priem, & Picken, 2010), atributos que

son especialmente importantes para el éxito de las organizaciones en ambientes altamente

inseguros.

Los resultados de esta investigación están fundamentados por la revisión a la


191

literatura efectuada sobre Turbulencia Externa, Motivación, Implicación y Comunicación,

donde se concluye que la Turbulencia Externa influencia la Motivación, la Implicación y la

Comunicación, validando de esta forma las proposiciones P8, P9 y P10:

P8. La Turbulencia Externa influencia el grado de Motivación de los empleados

P9. La Turbulencia Externa influencia el grado de Implicación de los empleados

P10. La Turbulencia Externa influencia la Comunicación

En este contexto de análisis del efecto de la turbulencia externa surgió,

espontáneamente, un efecto secundario que constituye una reacción de los empleados que

encontraron en ese ambiente adverso nuevas oportunidades de mejora y optimización: “las

oportunidades de la crisis”. Fue inesperado verificar que las medidas de austeridad y control

de costos, cuando se comunican bien y se justifican por la existencia de una crisis, provocan

que las personas repiensen todos sus procedimientos de trabajo en el sentido de reducir costos

y optimizar procesos, comprendiendo e identificando los errores que estaban cometiendo. Las

personas comienzan a manejar su trabajo de la misma forma que manejan su vida particular,

pues el exceso de costos en una organización que vive en ambiente de turbulencia externa

puede hacer peligrar sus puestos de trabajo. De esta forma, se destaca un efecto positivo de la

crisis: la eliminación del desperdicio, la optimización de procesos y la consecuente

disminución de costos y aumento de la ventaja competitiva.

Otro problema manifestado fue el de la inseguridad en el trabajo – referido como

una preocupación permanente en ambientes altamente inseguros – y su influencia en la

implicación. Al principio, la inseguridad en el trabajo podría llevar a las personas a ser más


192

eficientes en sus tareas aumentando los niveles de Motivación por miedo a la pérdida del

empleo. No obstante, se verifica que este aspecto tiene efecto negativo a nivel de la

Implicación del empleado con la organización. Las personas aumentan las cargas de estrés y

desánimo, disminuyendo el foco en el trabajo y, consecuentemente, su performance. De

forma consciente o inconscientemente, los empleados se preparan para un eventual

despedimiento, disminuyendo los niveles de implicación, como acto reflejo de defensa. Esta

preocupación es alarmante en los individuos por encima de los 45 años, especialmente en el

área privada. Este será un punto a tener en consideración, y muy importante en la

implementación de un plan de Marketing Interno eficiente.

6.1.2 Marketing Interno

Los datos empíricos revelaron que sería muy importante, en un momento de crisis,

desarrollar un programa de Marketing Interno eficiente, que crease en la organización una

impunidad ambiental, a través de mayor motivación e implicación de los colaboradores,

permitiéndoles ignorar y superar el prejudicial ambiente externo. Los empleados motivados e

implicados se podrán enfocar en sus objetivos y cumplir las metas de la organización,

ayudándola a alcanzar una Ventaja Competitiva crucial para atravesar los tiempos de la crisis.

Los resultados revelaron que apenas las grandes multinacionales farmacéuticas tienen planes

de Marketing Interno bien definidos e implementados a nivel de la gestión estratégica central.

En las restantes empresas/instituciones analizadas no existe ninguna preocupación con

prácticas de Marketing Interno. Sin embargo, esta ausencia puede ser compensada por el

desempeño de cada jefe de servicio. Hay servicios públicos, en los cuales el grupo está


193

motivado y perfectamente implicado en la organización, en el cumplimento de los objetivos,

ajeno a cualquier restricción impuesta o cualquier externalidad. El grupo funciona bien.

Muchas veces es una referencia nacional e internacional y está enfocado en su objetivo. No

obstante, existen otros servicios en los que ocurre lo contrario. Todo depende del líder del


Estas inferencias se fundamentan en la literatura de varios autores que también

investigaron la influencia de la crisis externa en las estrategias de Marketing Interno y

Ventaja Competitiva, como es el caso de Meznar y Johnson (2005). En un ambiente de

contingencia, ellos analizaron la relación entre la estrategia y la estructura de una empresa de

negocios gubernamental y su performance. Estos autores también concluyeron que la

estrategia y la estructura de la empresa indicaron una fuerte relación entre la estrategia y la

performance. La estrategia de la empresa determinaba, en parte, la estructura de la función de

los empleados públicos, así como la efectividad de la función. Además de eso, el estudio

reveló que un vínculo apropiado entre la estrategia y la estructura de la empresa se

relacionaba positivamente con el aumento de la mejoría de su Ventaja Competitiva (Meznar

& Johnson, 2005).

Otros autores analizaron el impacto de las externalidades en las actividades de

marketing. Ellos descubrieron que la Turbulencia Externa está positivamente asociada con

actividades de marketing y concluyeron que la actividad de marketing depende de

circunstancias particulares externas (Oktemgil & Gordon, 1997).

Tortosa, Moliner & Sanchez (2009) evaluaron la influencia del Marketing Interno

como factor de Motivación sobre la percepción de calidad de servicio, la calidad de la

interacción y la calidad del resultado. Para los clientes, el trabajo del personal de contacto

tiene un efecto tremendo en la valorización de la interacción y en el resultado final del


194

servicio.

Estos artículos sobre Turbulencia Externa, Marketing Interno y Ventaja

Competitiva, concluyen que en reacción a la Turbulencia Externa, las empresas aumentan la

Motivación y la Adaptabilidad, recurriendo a estrategias de Marketing Interno para adquirir

Ventaja Competitiva, justificándose las proposiciones P2 y P7:


potenciadora de la Ventaja Competitiva

P7. La Turbulencia Externa influencia las estrategias de Marketing Interno

6.1.3 Motivación

En un momento de gran desánimo es absolutamente necesario tener una atmósfera

cordial y conciliadora entre los diversos profesionales en su ambiente de trabajo, de forma a

contrariar esa tendencia negativa. Para eso es fundamental estimular la Motivación de los

empleados. Para que éstos se sientan motivados, deben ser implicados en el proyecto de la

empresa, para lo cual es importante que exista un nivel de comunicación adecuado. Los

empleados deben sentir que forman parte de un grupo unido y que juntos son más fuertes.

Existe un gran aprecio por el grupo de trabajo, donde todos se apoyan como una segunda

familia. El grupo cuenta con la participación y la excelencia de cada uno, de modo que,

individualmente, las personas tengan consciencia de que su desempeño tiene un impacto en la

performance global del equipo y, de esta forma, todos y cada uno se esfuerzan para hacer lo


195

mejor. Otros aspectos considerados importantes para satisfacción y Motivación de los

colaboradores incluyen la autonomía, la responsabilización, la formación continua y el

reconocimiento científico y profesional.

Diversos autores – (Berry & Parasuraman, 1991) (Grönroos C. , 1985), (Lovelock &

Wright, 2001), (Pervaiz & Rafiq, 2003) e (Tortosa, Moliner, & Sanchez, 2009) – refirieron

que uno de los elementos clave para mejorar la calidad del servicio es lograr la satisfacción

de los colaboradores. Motivando a los empleados, se concentra en ellos un papel esencial,

dándoles una fuerte responsabilidad que representa una capacidad distintiva y potenciadora

de la Ventaja Competitiva de la empresa. Marschk (1955) sugirió que el éxito del equipo

depende de las acciones que la misma toma para alcanzar los objetivos organizacionales

frente a externalidades fuera del control del equipo. Para un líder de equipo es fundamental

mantener su moral, ya que cuanto más elevados son los niveles de moral, más eficientes y

productivos serán sus miembros y contribuirán a la buena performance de la empresa.

Tortosa, Moliner, & Sanchez (2009) evaluaron la influencia del Marketing Interno en su

dimensión interna como factor de Motivación sobre la percepción de calidad de servicio en

dos de las tres dimensiones: la calidad de la interacción y la calidad del resultado. Para los

clientes, el trabajo del personal de contacto tiene un efecto tremendo en la valorización de la

interacción y del resultado final del servicio. Varios autores estudiaron la forma como los

programas de entrenamiento y actividades educacionales realizadas por las organización

mejoran el desempeño o comportamiento y la satisfacción de los empleados (Ottenbacher &

Gnoth, 2005); (Harrington & B., 2004); (Wildes, 2002). Pero Haywood (1992) va más lejos,

destacando que si, por un lado, el entrenamiento permite mejorar el desempeño del empleado,

por otro lado, permite que la organización adquiera Ventaja Competitiva.

Estos artículos fundamentan los resultados de esta investigación, donde se verifica

una influencia de las estrategias de Marketing Interno en la Motivación de los empleados y


196

Ventaja Competitiva. De esta forma, se justifica la formulación de la proposición de la

investigación P1, P2 y P12:

P1. Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Motivación de los

empleados.


potenciadora de la Ventaja Competitiva.

P12. El Marketing Interno tiene influencia en la Ventaja Competitiva.

6.1.4 Comunicación

La Comunicación y la Implicación fueron las dos variables más valorizadas por

estos profesionales. La Comunicación es esencial para un correcto desempeño de las diversas

funciones. Comienza siendo indispensable en términos operacionales, permitiendo que el

colaborador sepa exactamente lo que la empresa espera de él y lo que tiene que hacer en la

ejecución de sus tareas. Por otro lado, permite un feedback, el reconocimiento, el

relacionamiento con pacientes y colegas, y permite que cada uno pueda contribuir a la

resolución de contrariedades y a las mejoras del equipo. En el sector público, la

Comunicación es deficiente. Solamente existe Comunicación descendente, solamente para

que sea posible la operacionalidad de la función. La organización no se preocupa por saber

qué piensa el colaborador sobre los diferentes aspectos de su trabajo, ni qué podría hacer para

mejorar. Esto constituye un motivo de gran descontento de los colaboradores. No ser oídos.


197

En el sector privado, la Comunicación existe en los diferentes sentidos (ascendente,

descendente y transversal) y es un medio utilizado para motivar a los colaboradores. Existe

una comunicación abierta, cada uno sabe cuál es su papel y aporte a los objetivos de la

compañía, existe autonomía y responsabilidad, con planes de carrera bien definidos, las

personas reconocen la importancia de la cohesión del grupo y de un buen liderazgo, lo que

hace que todos se sientan como parte de una familia. Cuando las personas sienten que están

implicadas con la empresa y cuando existe un nivel adecuado de Comunicación, el grupo

funciona bien y logra alcanzar más fácilmente sus objetivos. Así, la empresa obtiene Ventaja

Competitiva.

De la revisión efectuada a la literatura, autores como Tortosa, Moliner & Sanchez

(2009) Herbert (2004) y King & Grace (2010) refirieron que la forma como las

organizaciones comunican y tratan a los empleados, independientemente de la estructura de

la industria y de las empresas, tiene un impacto crítico en el éxito de la empresa. A un nivel

adecuado de Comunicación está asociada Ventaja Competitiva. Así se validan las

proposiciones P5 y P6.

P5. El Marketing Interno tiene un papel crucial en la Comunicación interna.

P6. La Comunicación Interna representa una capacidad distintiva y potenciadora de



198

6.1.5 Implicación

La Implicación en el trabajo se define como un estado mental relativamente

persistente, traducido por la fuerza de voluntad de invertir cognitiva y afectivamente la

energía en el trabajo (Christian, Adelas, & Slaughter, 2011). La investigación sobre

Implicación intenta descubrir qué es lo que hace a los colaboradores implicados en el trabajo

y los respetivos beneficios positivos.

Los datos empíricos demuestran que la Implicación en la organización es de los

factores más importantes para la Motivación del empleado. Cuando los colaboradores se

sienten implicados por la organización, la Motivación aumenta y el desempeño mejora. Las

personas están dispuestas a tolerar algunos sacrificios (tiempos de desplazamiento, hospitales

de periferia, medios técnicos menos avanzados y hasta ganar un poco menos), siempre que

puedan trabajar en locales donde se sientan implicados y felices. Un mayor grado de

Implicación significa mayor responsabilidad y mayor productividad.

Autores como (Schaufeli & Salanova, 2011) validaron la Implicación en el trabajo,

fundamentando que se trata de una relación con resultados importantes para las

organizaciones. Diversos autores – (Abzari, 2011), (Antoncic & Antoncic, 2011), (Kilburn &

Kilburn, 2008) e (Anselmo, 2008) – analizaron el impacto que la calidad de relacionamiento

dentro de la organización y la Implicación en la percepción del empleado tienen en el

resultado final de la misma. Verificaron que a un elevado nivel de Implicación y

comprometimiento estaba asociada mayor satisfacción y Motivación en el trabajo, lo que

originaba una mejoría en el desempeño organizacional, aumentando la Ventaja Competitiva.

Hoffi-Hofstetter & Mannheim (1999) evaluaron cómo las circunstancias externas,

especialmente en situaciones de estrés y cambio, tienen efectos diferenciados sobre los


199

individuos con diferentes recursos para enfrentarlas. A partir del momento en que la situación

organizacional entra en decadencia, el estrés, la inseguridad y las características individuales,

que son recursos de enfrentamiento, pueden influenciar las respuestas de los sobrevivientes.

La primera de estas características es la Implicación con la función trabajo. Estos autores

afirman que estudios de Implicación con el trabajo han demostrado que el empleado

implicado en el trabajo está más comprometido organizacionalmente. Esto sugiere que la

Implicación en el trabajo es propicia a respuestas positivas durante la recuperación, ya que el

empleado puede estar inclinado a restablecer la situación de empleo que fomentó esa

Implicación. Este raciocinio implica que el empleado se abstenga de comportamientos activos

negativos (Hoffi-Hofstetter & Mannheim, 1999).

Los gestores ambicionan mantener un elevado grado de Implicación de los

colaboradores, pues esto aumenta la performance, reduce la rotatividad del personal y mejora

el bienestar de los empleados (Wright & Cropanzano, 2000); (Macey & Schneider, 2008).

De esta forma, los resultados de esta investigación revelan que las estrategias de

Marketing Interno tienen influencia positiva en la Implicación de los empleados y en la

Ventaja Competitiva, justificándose la proposición P3 y P4:

P3. Las estrategias de Marketing Interno tienen influencia en la Implicación de los

empleados.

P4. La Implicación de los empleados tiene influencia en la Ventaja Competitiva de

la empresa.


200

6.1.6 Ventaja Competitiva

Los resultados de la investigación señalan la necesidad de un abordaje a dos niveles

para que una empresa alcance Ventaja Competitiva: a nivel empresarial y a nivel personal. A

nivel empresarial, la adquisición de Ventaja Competitiva implica que la empresa cree un

ambiente corporativo donde el colaborador se sienta satisfecho, motivado, implicado en el

trabajo y el resultado de su acción permita a la organización entregar valor frente a la

competencia. Este diferencial tiene que ser reconocido interna y externamente. A nivel

personal, la adquisición de Ventaja Competitiva implica un desempeño superior y

consistente, teniendo siempre presente que sus actos se dirigen a personas que son o están

enfermos. Cuando a las personas les gusta lo que hacen y se sienten felices en el grupo, su

desempeño es, por regla general, notable, distinto, contribuyendo a que la organización

adquiera Ventaja Competitiva. La actitud, el espíritu positivo, la fácil y rápida adaptación al

medio, la notoriedad, son fundamentales para conseguir este diferencial.

Como fundamentación de estos resultados, autores como (Hitt, Miller, & Colella,

2006) refieren que alcanzando Ventaja Competitiva, la organización será capaz de ejecutar

mejor su producto o servicio que los competidores, o podrá hacerlo de forma que no pueda

ser imitada por los competidores. Operando diferentemente o mejor que la competencia, la

organización logrará ofrecer productos y servicios más ventajosos. Son los recursos y las

competencias de una organización los que son singulares, valiosos, insubstituibles e

imposibles de copiar (Hitt, Miller, & Colella, 2006). Hoy es cierto que las tradicionales

fuentes de Ventaja Competitiva, como la tecnología y la economía de escala, disminuyeron

bajo la influencia de factores como la globalización y las constantes y turbulentas

alteraciones ambientales (Javadein, Rayev, Estiri, & Ghorbani, 2011). Por eso es crucial que


201

las organizaciones logren una fuerza de trabajo hábil, motivada y flexible para apoyar el peso

de operar de una forma sostenible, en este ambiente agitado (Javadein, Rayev, Estiri, &

Ghorbani, 2011). En un escenario de crisis, sugirieron que las externalidades determinan la

naturaleza de la performance empresarial (Pawar & Eastman, 1997). Otros autores

concluyeron que hay empresas con alta adaptabilidad y facilidad para comprender la

importancia de las externalidades y las transforman en Ventaja Competitiva (Oktemgil &

Gordon, 1997).

De la revisión efectuada a la literatura sobre Turbulencia Externa y Ventaja

Competitiva se concluye que la Turbulencia Externa influencia las selecciones de adaptación

a las cuales es forzada la organización, aumentando su Ventaja Competitiva. De esta forma,

estos resultados validan la proposición P11:

P11. La Turbulencia Externa influencia la Ventaja Competitiva

6.1.7 Marketing Interno / Carrera profesional / Ciclo de Vida

Los datos empíricos demuestran gran paralelismo sobre la percepción de las

personas en relación al Marketing Interno a lo largo de la Carrera Profesional/ Ciclo de Vida

y a los datos de la literatura. En esta investigación, a medida que los empleados van

avanzando en el Ciclo de Vida y experiencia profesional, adquiriendo mayor seguridad en la

ejecución de sus tareas y mejorando su integración en el grupo, comienzan a manifestar otras

necesidades y a valorizar otros aspectos en el trabajo que no son los del comienzo. Al inicio

de la carrera, todos revelan que es esencial aprender y poner en práctica lo que aprendieron

vía académica. En este momento no existe ninguna preocupación por prácticas de Marketing


202

Interno. Con el avance de la edad y de la Carrera Profesional, el grupo y los temas de

Marketing Interno comienzan a ser más valorizados y apreciados. Lo que cautiva a los

empleados a partir de los 10, 20 años de carrera profesional son otros valores, diferentes de

los iniciales. La obsesión por aprender del inicio de la carrera continúa siendo importante,

pero comienzan a evidenciarse otros aspectos relacionados con afectividad y placer,

sentimientos de pertenencia a un grupo unido, con prestigio y notoriedad, aprecian su

contribución en el grupo, valoran la sensación de felicidad en el grupo de trabajo y la

realización de tareas con sentido. También se valoriza disponer de algún tiempo libre, además

del horario en el hospital, para trabajar en la privada (aumentando los ingresos) o,

simplemente, para tener tiempo disponible para actividades extra profesionales. El problema

de sentirse bien en el grupo de trabajo comienza a revelarse extremadamente importante para

algunos entrevistados, llegando incluso a poner a un lado la posibilidad de oportunidades de

ascenso en la carrera, cuando existe gran implicación y bienestar en el grupo. Después de los

45, 50 años de edad, la gran preocupación de las personas se relaciona con la seguridad en el

trabajo y con el grupo.

A título de resumen sobre variación de la motivación, se verifica que la misma se

altera a lo largo del Ciclo de Vida y de la Carrera Profesional. Sin embargo, ese cambio no

siempre es el mismo, alterándose de una persona a otra, del tipo de trabajo desempeñado, del

grado de implicación en la organización, del grado de satisfacción con los colegas de trabajo

y también de las variantes de ambiente externo. La edad profesional es una variable que

puede y debe ajustarse y personalizarse para la satisfacción de los colaboradores en el sentido

de mantener y optimizar su performance. No obstante, dentro de cada fase del Ciclo de Vida

existen factores comunes o semejantes de Motivación que nos permiten establecer patrones

de evolución de la Motivación a lo largo del Ciclo de Vida y de la Carrera Profesional. En la

práctica, este análisis revela evidencias que pueden potenciar el desempeño de los


203

trabajadores en los diferentes estadios de carrera profesional y disipar los estereotipos

relacionados con el aumento de la edad. El gestor debe tener un conocimiento profundo de

los trabajadores (relativo a sus valores, aspiraciones y competencias) y crear un ambiente de

trabajo que permita la utilización eficiente de los trabajadores de varias edades.

Kanfer & Ackerman (2004) estudiaron la Motivación en el trabajo en diferentes

momentos del Ciclo de Vida. Verificaron que lo que motiva a los trabajadores de más edad

son metas de desempeño que incluyan responsabilidad con los demás, dedicación en el

trabajo, formación eficaz, resolución de problemas y elaboración de proyectos. También

refieren que recompensas de desempeño e inclusión de oportunidades para eventos afectivos,

de sentimiento de pertenencia y de identidad vuelven a los mayores más permeables al

Marketing Interno (Kanfer & Ackerman, 2004). Estos autores sugirieron, aunque las

alteraciones en las variables motivacionales tenían un papel más importante en el trabajo

exitoso de los colaboradores de mediana edad y mayores, que la edad cronológica o

capacidad cognitiva, por sí sola (Kanfer & Ackerman, 2004). A nivel organizacional, los

problemas de los trabajadores mayores son el miedo a la demisión y a la jubilación precoz, lo

que, en este contexto aumenta los niveles de estrés, la sensación de malestar y la inseguridad

(Rita & Mieke, 2008). Los mismos autores revelaron que algunas de las preocupaciones de

los trabajadores mayores son la discriminación de edad, las preocupaciones financieras, el

deseo de trabajo a tiempo parcial y ambientes de trabajo específicos, la necesidad de

realización de actividad con sentido (valor, significado) y la preservación de la identidad

(Rita & Mieke, 2008). Una investigación analizó las actitudes relacionadas con la edad que,

muchas veces, están implícitamente asociadas a la disminución de la capacidad física y

mental. No obstante, Siverstein (2008) verificó que esas limitaciones se pueden compensar a

través de la práctica, formación y experiencia de un trabajador de más edad. Otros autores

mostraron que la mayor flexibilidad en el trabajo estaba relacionada con mayor Implicación


204

de los empleados: los individuos con mayor flexibilidad en el trabajo tenían más de 45 años y

estaban más implicados en el trabajo que sus colegas más jóvenes (Pitt-Catsouphes & Matz-

Costaa, 2008).

Estos autores demostraron que a lo largo del Ciclo de Vida y Carrera Profesional, las

personas valorizan y perciben las estrategias de Motivación de un modo variable, y es

necesario que haya un ajuste y personalización a cada colaborador a lo largo de la carrera

profesional para mantener altos los niveles de Motivación.

De igual forma, los resultados de esta investigación demostraron que existen

diferentes percepciones de la influencia del Marketing Interno, Motivación/ Implicación, a lo

largo del Ciclo de Vida y Carrera Profesional de los individuos, justificándose la proposición

P14:

P14. Existen diferentes percepciones de influencia del Marketing Interno sobre la

Motivación/ Implicación a lo largo de la carrera de los colaboradores.

6.1.8 Comparación de los resultados en Portugal y España

Aunque las investigaciones en Portugal y España se han efectuado en fases

diferentes de las respetivas crisis, se verificó que las personas y los colaboradores del sector

de la salud de los dos países fueron afectados de una forma transversal, generando desánimo,

desesperanza y un profundo clima de inseguridad. La supervivencia de las empresas y

organizaciones ha sido posible con control de gastos y contención en la utilización de


205

recursos humanos. También se verificó que en los dos países existe una gran desinversión

económica, con gran desempleo, emigración de profesionales cualificados y disminución de

la clase media.

A pesar de la necesidad de empleados que produzcan mucho más para vender lo

mismo (o menos), utilizando aún menos personas, en realidad, la mayoría de las

empresas/instituciones analizadas en las dos regiones no tiene ninguna estrategia de

Marketing Interno instalada, verificándose desmotivación de los colaboradores, falta de

comunicación y de implicación con la empresa.

Sin embargo, en ambos países, en las organizaciones que tienen planes de Marketing

Interno implementados, asociados a un buen nivel de comunicación, se verifica buena

performance, gran Motivación, mayor Implicación, mejor gestión y, consecuentemente,

desempeño superior al que corresponde Ventaja Competitiva.

Por lo tanto, se fundamenta la Proposición P13.

P13. No existen diferencias entre las variables analizadas en Portugal y en España


206

6.2 Implicaciones de la investigación

6.2.1 Implicaciones teóricas de la investigación

Esta investigación viene a llenar lagunas en la literatura por la ausencia de estudios

en este particular sector de la salud, siendo de gran relevancia en el actual contexto de crisis,

en un sector especialmente afectado por la misma. En este sentido, los principales aportes

teóricos de esta investigación se relacionan con los siguientes aspectos:

• El estudio empírico permitió comprender la importancia de la Motivación (a

través de la Comunicación y de la Implicación) de los empleados, en situación

de Turbulencia Externa, y cuál es su impacto a nivel de la obtención de

Ventaja Competitiva en las organizaciones del sector de la salud.

• El estudio empírico permitió comprender la importancia del relacionamiento

entre los diferentes niveles jerárquicos de las organizaciones en el área de la

salud, en situación de grave crisis externa, y cuál es su impacto a nivel de la

Motivación de los empleados.

• Este estudio empírico permitió concluir que la inclusión de planes de

Marketing Interno en la estrategia global de la organización permite impulsar

la productividad y aumentar la Ventaja Competitiva en situaciones de

Turbulencia Externa.

• Este estudio empírico también permitió concluir que, incluso habiendo inercia

de la administración central en relación a la implementación de planes de


207

Marketing Interno, es posible que, dentro de cada equipo, cada líder establezca

estrategias de Marketing Interno que mantengan al equipo unido y motivado

con resultados altamente eficaces en la consecución de sus objetivos.

6.2.2 Implicaciones para la gestión

Esta investigación presenció el cambio de gestión radical que los sistemas

nacionales de salud están sufriendo en Portugal y España, debido a la crisis extrema que estos

países atraviesan, lo que está poniendo en causa la subsistencia de los patrones que se han

desarrollado hasta el momento, específicamente a nivel de la gestión y del funcionamiento

interno de los servicios de clínicas y hospitales. En este sentido, los principales aportes de

esta investigación para la gestión se relacionan con los siguientes aspectos:

• Este estudio empírico permitió concluir que la gestión de la salud se puede

mejorar integrando estrategias de Marketing Interno en la gestión de

empresas/instituciones.

• Este estudio empírico permitió concluir que no es necesaria una inversión

sustancial en estrategias de gestión, marketing externo y/o de recursos

humanos para impulsar la productividad y aumentar la Ventaja Competitiva

en situaciones de Turbulencia Externa. Bastará repensar la gestión, en el

sentido de incluir planes de Marketing Interno en la estrategia global de la

organización y de prestar un cuidado especial en los criterios de selección del

líder de cada equipo, primer responsable de los niveles de Motivación de los


208

miembros de los diversos equipos que contribuyen a la buena performance

de la empresa o institución.

• Este estudio empírico permitió concluir que los gestores de equipo tienen una

enorme importancia en la performance cuantitativa y cualitativa de la misma.

En vez de usar cargos de gestión de personas como premio promocional de

carrera, las empresas deben repensar el proceso de selección de los líderes de

forma a elegir los talentos correctos para comunicar, apoyar, capacitar e

implicar a los elementos del equipo, manteniendo elevados sus niveles de

motivación. Aunque la organización a nivel central pueda definir metas

generales para la Motivación de los equipos, los líderes del mismo tienen que

dar sentido a las experiencias de implicación de los colaboradores y

encontrar medios de comunicación con cada uno de los elementos. Cada uno

tiene diferentes talentos y necesidades, y cada interacción tiene el potencial

de influenciar su Motivación e inspirar esfuerzos dirigidos a alcanzar los

objetivos y resolver los problemas de forma creativa.


209

6.3 Limitaciones e investigaciones futuras

Las limitaciones de la presente investigación están relacionadas con los siguientes

aspectos:

• La investigación se realizó basada en la percepción de los colaboradores

sobre los diferentes constructos y podrían existir diferencias entre la

percepción y la realidad del impacto de los resultados en la organización.

Sería interesante cruzar la percepción de los colaboradores con la

cuantificación económica en la performance de la organización. Sin

embargo, el ámbito de este estudio no permitió abarcar ese punto. Se

pretendió hacer la mayor profundización posible de las actitudes y

comportamientos sobre motivación. Intentamos una consistencia de las

tendencias de actitudes y comportamientos más comunes, que originarían

ideas y pistas útiles para que los profesionales de marketing y gestión las

desarrollen.

• Campo de aplicación: al limitar el estudio a la ciudad de Oporto y

Pontevedra, dejamos fuera a otros importantes hospitales y organizaciones

del área de la salud. A pesar de ser una limitación, pensamos que estos

centros analizados constituyen una buena representación de las restantes

organizaciones vinculadas a la salud, con la inclusión de dos hospitales

centrales (Hospital de Sto. António y Hospital de S. João, un Hospital medio

(Hospital Dermatológico de Pontevedra), pequeñas, medianas y grandes

multinacionales que con las diferentes tipologías constituyen una buena


210

muestra de las demás empresas en los dos países. No obstante, la replicación

del estudio en otros locales geográficos, puede evidenciar semejanzas y

disparidades entre ellos, que permitan determinar modelos de gestión a

estandarizar.

• Naturaleza del modelo: se reconoce que existen factores que no se

analizaron a pesar de que son relevantes para las organizaciones, como la

evaluación del trabajo y de los colaboradores, del líder del equipo, sus

niveles de satisfacción, de motivación, de rotación y hasta su perspectiva

sobre el desempeño de las unidades. Se podría hacer lo mismo en cuanto a la

evaluación y perspectiva de los enfermos/clientes. Sin embargo, la necesidad

de objetividad conllevó a concentrar la investigación y dejar antever

importantes futuras investigaciones.

• Sector de la salud: La selección del área de la salud como campo de

aplicación de la investigación, aunque justificada por su relevancia para la

sociedad portuguesa, por necesidad de alteración en la gestión y ausencia de

estudios en el área, debe considerarse como una limitación de la

investigación, condicionando la generalización de los resultados obtenidos a

otras áreas de actividad. Sin embargo, la replicación del estudio en otros

sectores de la economía puede evidenciar semejanzas y disparidades entre

ellos, que permitan determinar modelos de gestión a estandarizar.

• Muestra: una otra eventual limitación del estudio se refiere al hecho de que la

muestra no haya abarcado todos los cargos profesionales dentro del área de la

salud. No obstante, permitió mayor profundización de las cuestiones más

pertinentes.


211

En relación a investigaciones futuras en el ámbito de esta investigación, aquí se

dejan algunas orientaciones:

• Se reconoce que en un trabajo posterior sería interesante comparar los

resultados de este estudio con los resultantes de un abordaje en los sectores

de la educación, de la economía y de la justicia. Este aspecto sería muy

importante para la investigación, pues permitiría fundamentar la importancia

del Marketing Interno en momentos de gran Turbulencia Externa en sectores

fundamentales para la sociedad.

• Sería interesante cuantificar el impacto de la utilización de técnicas de

Marketing Interno en un determinado servicio de un hospital donde los

diferentes equipos del servicio (médicos, enfermeros, auxiliares,

administrativos) fuesen sometidos a un programa eficiente de Marketing

Interno, enfocado en Comunicación e Implicación. Al mismo tiempo, se

realizaría lo mismo estudio, en la misma especialidad, en otro hospital

equivalente, sin ningún tipo de preocupación en relación a técnicas

Marketing Interno por parte de la administración central, ni siquiera dentro

del mismo servicio evaluado. La comparación debería transcurrir en un

momento gran Turbulencia externa. Al final, se cuantificaría la productividad

en los dos servicios.


212

6.4 Conclusiones finales

El objetivo inicial de esta investigación consistía en comprender si el Marketing

Interno es una herramienta que posibilita crear inmunidad empresarial a la Turbulencia

Externa de la crisis actual, motivando a los colaboradores y posibilitando a las organizaciones

alcanzar sus objetivos, adquiriendo Ventaja Competitiva.

Los comentarios recogidos durante las entrevistas profundas permitieron concluir

que la actual grave crisis está afectando a todas las personas y los colaboradores de una forma

transversal. La imprevisibilidad y rapidez de los cambios hacen que no se pueda antever un

futuro promisor, generando desánimo, desesperanza y un profundo clima de inseguridad.

La supervivencia de las empresas se ha verificado a costa de una gestión basada en

el control de gastos y de una contención utilización de recursos humanos. La variedad y

calidad de los productos son sustituidas por el mejor precio, obligando a una gran flexibilidad

y adaptación de los colaboradores. Estos tienen que hacer más, por igual o menor salario, lo

que resulta en una pérdida de calidad de vida y de poder de compra. En la salud, la obsesión

por bajos costes, descuentos y negociaciones provoca que los médicos y profesionales de

sanidad sean obligados a optar por tratamientos más económicos, comprometiendo la mayor

eficacia y seguridad del tratamiento. Los médicos ven que su opción clínica sobre el mejor

acto médico es superada y se desmotivan, se desalientan y disminuyen sus capacidades. Los

enfermos, que en otros momentos tenían su situación clínica controlada, se quedan en peor

situación, corriendo más riesgos, dispensando consultas y recetas, dependiendo de la menor

disponibilidad financiera. Esta situación de crisis contagia todo y a todos.


213

A la par de estas alteraciones y ajustes empresariales se verifica una desinversión

económica, con el desempleo alcanzando niveles asustadores, particularmente en los jóvenes,

verificándose una fuga de profesionales cualificados para el extranjero y un debilitamiento de

la clase media.

En este contexto de análisis del efecto de la turbulencia externa surgió,

espontáneamente, un efecto secundario que constituye una reacción de los empleados que

encontraron en ese ambiente adverso, nuevas oportunidades de mejora y optimización: “las

oportunidades de la crisis”. Fue inesperado verificar que las medidas de austeridad y control

de costos, cuando se comunican bien y se justifican por la existencia de una crisis, provocan

que las personas repiensen todos sus procedimientos de trabajo en el sentido de reducir costos

y optimizar procesos, comprendiendo e identificando los errores que estaban cometiendo. Las

personas comienzan a manejar su trabajo de la misma forma que manejan su vida particular,

pues el exceso de costos en una organización que vive en ambiente de turbulencia externa

puede hacer peligrar sus puestos de trabajo. De esta forma, se destaca un efecto positivo de la

crisis: la eliminación del desperdicio, la optimización de procesos y la consecuente

disminución de costos y aumento de la ventaja competitiva.

Otro problema manifestado por los empleados, fue el de la inseguridad en el trabajo

– referido como una preocupación permanente en ambientes altamente inseguros – y su

influencia en la implicación. Al principio, la inseguridad en el trabajo podría llevar a las

personas a ser más eficientes en sus tareas aumentando los niveles de Motivación por miedo a

la pérdida del empleo. No obstante, se verifica que este aspecto tiene efecto negativo a nivel

de la Implicación del empleado con la organización. Las personas aumentan las cargas de


214

estrés y desánimo, disminuyendo el foco en el trabajo y, consecuentemente, su performance.

De forma consciente o inconscientemente, los empleados se preparan para un eventual

despedimiento, disminuyendo los niveles de implicación, como acto reflejo de defensa. Esta

preocupación es alarmante en los individuos por encima de los 45 años especialmente en el

área privada. Este será un punto a tener en consideración, y muy importante en la

implementación de un plan de Marketing Interno eficiente.

En este momento de desánimo generalizado, las personas se sienten desmotivadas y

sin energía, bajando la productividad y la calidad del servicio. Al mismo tiempo, para

sobrevivir a la crisis, las empresas necesitan que los empleados produzcan al ciento veinte

por ciento, pues es necesario trabajar mucho más para vender lo mismo (o menos), utilizando

aún menos personas. Es la empresa que tiene que crear un ambiente de inmunidad a la crisis,

que permita a los colaboradores a concentración en sus objetivos, potenciando su

performance. Así, y de acuerdo con los resultados de esta encuesta y de la literatura, la

Turbulencia Externa debe estar positivamente asociada con las actividades de Marketing

Interno para aumentar la Ventaja Competitiva

La Comunicación y la Implicación fueron las dos variables más valorizadas por

estos profesionales. La Comunicación es esencial para un correcto desempeño de las diversas

funciones, permitiendo que el colaborador sepa exactamente lo que la empresa espera de él y

lo que tiene que hacer en la ejecución de sus tareas. Por otro lado, permite un feedback, el

reconocimiento, el relacionamiento con pacientes y colegas, y permite que cada uno pueda

contribuir a la resolución de contrariedades y a las mejoras del equipo. La otra variable más

valorada por estos profesionales, fue la Implicación. Cuando los colaboradores se sienten


215

implicados por la organización, la Motivación aumenta y el desempeño mejora. Las personas

están dispuestas a tolerar algunos sacrificios (tiempos de desplazamiento, hospitales de

periferia, medios técnicos menos avanzados y hasta ganar un poco menos), siempre que

puedan trabajar en locales donde se sientan implicados y felices. Un mayor grado de

Implicación significa mayor responsabilidad y mayor productividad.

Lo que ocurre en realidad es que, en la mayoría de las empresas/instituciones, no hay

preocupación por estrategias de Marketing Interno, no hay comunicación ni ningún tipo de

implicación con la empresa, ni tampoco se muestra preocupada por ese tipo de

procedimientos. Lo que el colaborador siente son cortes en los costos y cortes en los recursos

humanos, exigiendo siempre más productividad. Además de esta gestión de contención en los

gastos, existe también una obsesión sobre descuentos, promociones, estando siempre presente

el “tenemos que ahorrar”.

No obstante, en las empresas que han implementado planes de Marketing Interno, se

verifica lo contrario. Los empleados motivados se pueden enfocar en sus objetivos y cumplir

las metas de la organización. En ambiente de motivación, existe una comunicación abierta,

con planes de carrera bien definidos, cada uno sabe cuál es su papel y aporte para objetivos

de la compañía, hay autonomía y responsabilidad, las personas reconocen la importancia de

la cohesión del grupo y de un buen liderazgo y, todos se sienten implicados en el proyecto

empresarial. Es una práctica estratégica, común a los laboratorios farmacéuticos.

Fue revelador y sorprendente verificar que este ambiente de motivación e

implicación también se puede lograr dentro de los pequeños servicios de los hospitales,

contrariando la inercia existente a nivel de la administración central del hospital para

implementar cualquier plan de Marketing Interno. Por lo tanto, son estrategias de Marketing

Interno independientes de la gestión central del hospital. La buena performance y motivación


216

del servicio dependen de la capacidad de liderazgo del superior jerárquico y del grupo que

preside.

Cuando los colaboradores sienten que existe un nivel de Comunicación ajustado,

cuando ellos sienten Implicación en la organización, la Motivación aumenta y el desempeño

mejora. A un nivel adecuado de Comunicación está asociado mayor rigor, mejor gestión y,

consecuentemente, desempeño superior y más reconocimiento. A un grado de Implicación

elevado se asocian una mayor responsabilidad y un aumento de productividad. Cuando las

personas se sienten implicadas en el proyecto empresarial surge, espontáneamente, brío

profesional y cívico, provocando que los incentivos monetarios sean menos valorizados.

Naturalmente, surge la Ventaja Competitiva.

Para una empresa lograr Ventaja Competitiva es necesario un enfoque en dos

niveles: a nivel empresarial y a nivel personal. A nivel empresarial, la adquisición de Ventaja

Competitiva implica que la empresa cree un ambiente corporativo donde el colaborador se

sienta satisfecho, motivado, implicado en el trabajo y el resultado de su acción permita a la

organización entregar valor frente a la competencia. Este diferencial tiene que ser reconocido

interna y externamente. A nivel personal la Ventaja Competitiva exige un desempeño de

excelencia para lo cual es fundamental: la actitud y profesionalismo, la adaptabilidad y poder

de reacción, la cohesión y notoriedad del grupo y la lucha por un objetivo común. Cuando a

las personas les gusta lo que hacen y se sienten felices en el grupo, su desempeño es, por

regla general, notable, distinto, contribuyendo a que la organización adquiera Ventaja

Competitiva.


217

Las personas a lo largo del Ciclo de Vida y Carrera Profesional, valorizan y perciben

las estrategias de Marketing Interno de un modo variable, y es necesario que haya un ajuste y

personalización a cada colaborador a lo largo de la carrera profesional, para mantener altos

los niveles de Motivación. Al inicio de la carrera, las personas valorizan aprender y poner en

práctica lo que se ha aprendido vía académica. En este momento no existe ninguna

preocupación por prácticas de Marketing Interno. Con el avance de la edad y de la Carrera

Profesional, el grupo de trabajo y los temas de Marketing Interno comienzan a ser más

valorizados y apreciados. Lo que cautiva a los empleados a partir de los 10, 20 años de

carrera profesional son valores como afectividad y placer, sentimientos de pertenencia a un

grupo unido, con prestigio y notoriedad, aprecian su contribución en el grupo, valoran la

sensación de felicidad en el grupo de trabajo y la realización de tareas con sentido. También

se valoriza disponer de algún tiempo libre, además del horario en el hospital, para trabajar en

la privada (aumentando los ingresos) o, simplemente, para tener tiempo disponible para

actividades extra profesionales. El problema de sentirse bien en el grupo de trabajo comienza

a revelarse extremadamente importante para algunas personas, llegando incluso a poner a un

lado la posibilidad de oportunidades de ascenso en la carrera, cuando existe gran implicación

y bienestar en el grupo. Después de los 45, 50 años de edad, la gran preocupación de las

personas se relaciona con la seguridad en el trabajo y con el grupo.

La edad profesional es una variable que se puede y se debe ajustar y personalizar

para la satisfacción de los colaboradores en el sentido mantener y optimizar su performance.

No obstante, dentro de cada fase del Ciclo de Vida existen factores comunes o semejantes de

Motivación que nos permiten establecer patrones de evolución de la Motivación a lo largo del

Ciclo de Vida y de la Carrera Profesional.


218

La comparación de los resultados entre Portugal y España demostró que no existen

diferencias significativas sobre el objetivo principal del estudio. En ambos países, en las

organizaciones que tienen planes de Marketing Interno implementados, asociados a un buen

nivel de comunicación, se verifica buena performance, gran Motivación, mayor Implicación,

mejor gestión y, consecuentemente, desempeño superior al que corresponde Ventaja

Competitiva. En las empresas/instituciones públicas analizadas no existe ninguna

preocupación con estrategias de motivación, pero esta ausencia puede ser compensada por el

desempeño de cada jefe de servicio. Hay servicios públicos, en los cuales el grupo está

motivado y perfectamente implicado en la organización, en el cumplimento de los objetivos,

ajeno a cualquier restricción impuesta o cualquier externalidad. El grupo funciona bien. No

obstante, existen otros servicios en los que ocurre lo contrario. Todo depende del líder del


A pesar del impacto de que la crisis es destructora y alarmante, esta turbulencia

también surge como una oportunidad, una toma de consciencia para eliminar el desperdicio y

obligar a las empresas a repensar métodos y estrategias para conseguir ventaja competitiva.

Con los resultados del segundo momento de evaluación, la investigación ganó más

robustez, más fuerza y transversalidad de actitudes, opiniones y sentimientos, frente a la crisis

y la Motivación, ya que fue evaluada en dos países, en dos culturas diferentes.

Es preocupante que los gestores aún no hayan comprendido la verdadera

contribución que el Marketing Interno puede traer a sus organizaciones, especialmente en un

área como esta, de la salud, que además del impacto en la productividad, puede comprometer

la vida de las personas, que en este caso son los enfermos.


219

Concluyendo, el punto de partida de esta investigación se confirmó, por lo que se

infiere que:

El Marketing Interno es un instrumento que permite a las organizaciones crear

inmunidad ambiental, motivar a las personas y hacer que las empresas alcancen sus

objetivos, adquiriendo Ventaja Competitiva.

También cabe subrayar que este tema se ha estado estudiando intensamente desde

hace cerca de tres décadas, por los más conceptuados investigadores en el área del marketing.

Sin embargo, las capacidades del Marketing Interno como orientación estratégica y fuente

generadora de ventaja competitiva parecen infinitas. Lo que motiva hoy a una persona, puede

que no sea lo mismo que la motive mañana. A pesar de ser una tarea desgastante e

interminable, también acaba siendo un activo precioso. Imagínese el poder empresarial de la

organización que logra desvendar y manipular el “secreto” de la Motivación en su totalidad...

Cada investigación plantea nuevas preguntas y abre las puertas a nuevas

investigaciones en una búsqueda renovada de conocimiento, donde la duda funciona como

motor de la propia ciencia.


220


221

PARTE IV

ANEXOS


222


223

Anexo 1 - Guion de las entrevistas profundas

Mi nombre es Isabel Barbiéri Magalhães. Trabajo en los laboratorios Pfizer y decidí el año pasado ingresar en la Maestría en Gestión de Servicios y Personas en el IPAM. En relación a productos, el marketing en Portugal ya es muy utilizado y reconocido. Sin embargo, en la Gestión de Servicios y Personas, a pesar del crecimiento de este sector, ahora está dando los primeros pasos. Por ello, decidí estudiar esta área ya que pienso que tiene un potencial inmenso y que puede cambiar la vida de las organizaciones. En este momento estoy efectuando la 1ªfase del estudio exploratorio de la investigación, compuesto por nueve entrevistas profundas que se realizarán a profesionales en el área de la salud. Esta es la primera entrevista que voy realizar.

Previsión de la duración de la entrevista: cerca de 60 min.

Objetivo: Comprender si existen estrategias empresariales dirigidas a los colaboradores que puedan crear impunidad al ambiente de crisis extrema y si las mismas pueden alterar la motivación de los colaboradores para que los objetivos de la empresa/institución sean alcanzados.

1 – ¿El ambiente actual de crisis profunda está influenciando a la empresa/institución donde trabaja? ¿En qué medida?

2 – ¿Siente que ese ambiente de crisis está afectando el desempeño de sus empleados? ¿Y en su caso en particular?

3 – ¿Y la empresa, como está reaccionando a la crisis?

. ¿Tiene estrategias direccionadas al mercado y/o cliente?

. ¿Y estrategias direccionadas a las personas que trabajan en el interior de la empresa?

. ¿Cuáles de esas estrategias contribuyen más a mejorar su motivación en el trabajo?

. ¿Piensa que las estrategias direccionadas a los empleados aumentarían su implicación en la organización?

4 – ¿Piensa que es importante que la empresa comunique al empleado cuál es la estrategia de la empresa y cuál es su papel/ contribución que la empresa espera de él para su estrategia global?

5 – Imagine que la empresa solicita su opinión sobre la mejor estrategia de combate a la crisis. ¿Piensa que esto lo haría sentir más implicado?

4 – ¿Piensa que este tipo de estrategias direccionadas al empleado aumentarían su implicación en la organización y en sus objetivos?

5 – Cuando se siente más implicado, ¿su desempeño/performance es mejor? ¿Obtiene más resultados?

6 – ¿Piensa, entonces, que mayor comunicación en el interior de la empresa, puede conllevar a mejores resultados y así obtener ventaja competitiva?

7 – Si eso se verifica en todos los empleados de la empresa, ¿piensa que va a haber mayor ventaja competitiva de su empresa frente a la competencia?

8 – Si es así, ¿piensa que la empresa puede ganar ventaja competitiva al aumentar la comunicación interna y al implicar más a sus empleados?

9 – ¿Piensa que la crisis externa obliga a las empresas a reaccionar mediante de estrategias direccionadas a sus empleados en el sentido de mejorar:

. la comunicación interna?

. la motivación de los empleados ?

. y la implicación de los empleados?

10 – Si la crisis obliga a las empresas a reaccionar, a través de estrategias dirigidas a su interior (mayor comunicación interna, mayor motivación, mayor implicación de los empleados), ¿piensa que la crisis puede ser una oportunidad para ganar ventaja competitiva?


224

11 – ¿Y piensa que esa oportunidad surge mediante el refuerzo de estrategias direccionadas al interior de la empresa, o sea, Marketing Interno?

12– Desde su punto de vista, ¿cuál es la importancia atribuida a estas estrategias a lo largo de la carrera profesional de las personas? Cuando comenzó a trabajar, ¿tenía las mismas preocupaciones ante el trabajo que 10, 20, 30 años más tarde? ¿Cuáles son sus motivaciones en el inicio de la carrera y ahora?

13 – Si la empresa venciera la batalla de la motivación e implicación de sus empleados, ¿piensa que estaría preparada para ganar la guerra de la crisis externa?


225

Anexo 2 – Solicitación y validación de las entrevistas

Solicitación y Validación E1

Solicitación E2

Citando Isabel Magalhães <[email protected]>:

Hola Marta

Como ya habíamos combinado, anexo la entrevista realizada el pasado día 29 de marzo.

Después de leer la entrevista, dígame pf si está de acuerdo con lo que hablamos y si autoriza su transcripción para análisis de contenido de mi disertación.

¡Votos de una excelente Pascua!

BJ, Isabel Magalhães.

ValidaciónE2

From: Marta Valadares <[email protected]>

Date: Mon, 09 Apr 2012 10:52:55 +0100

To: Isabel Magalhães <[email protected]>

Subject: Re: Transcripción da entrevista, E2

Buenos días, Isabel.

Ya leí la entrevista y está todo bien. Puede avanzar.

Espero que haya tenido una buena Pascua.

Besos.

Marta Valadares

Validación E2

Solicitación E3


226

Nodia02/05/2012,à17:21,IsabelMagalhães<[email protected]>escreveu:

Hola Tiago,

Como ya habíamos combinado, anexo la entrevista realizada el pasado día 30 de marzo.


Gracias.

Una buena semana.

Bj, Isabel

Validación E3

On 03/05/12 12:20, "Sapo" <[email protected]> wrote:

Hola Isabel,

Puedes avanzar y utilizar la entrevista.

Bjs

Tiago Figueiredo

Solicitación E4

Hola Isabel,

Como ya habíamos combinado, anexo la entrevista realizada el pasado día 2 de abril.


Buen domingo,

Bj, Isabel

Validación E4

From:sandraandrade<[email protected]<mailto:[email protected]>>Date: Tue, 5 Jun 2012 21:03:25 +0100

To:IsabelMagalhães <[email protected]<mailto:[email protected]>>

Subject: Re: Entrevista,30 de maio 2012

Hola Isabel!

Disculpa a mi falta de respuesta, mas he tenido problemas con el PC.

De mi parte puedes usar la entrevista en tu disertación.

Beso

Em29deabrilde201219:24,IsabelMagalhães<[email protected]<mailto:[email protected]>>


227

escreveu:

Solicitación E5

De: Isabel Magalhães [mailto:[email protected]] Enviada: domingo,29deAbrilde2019:17Para:[email protected]: Entrevista 2 abril 2012

Hola Manel,



Buen domingo,

Bj, Isabel

Validación E5

From: <[email protected]>Date: Wed, 2 May 2012 18:21:47+0100To:Isabel Magalhães <[email protected]>Subject: RE: Entrevista 2 abril 2012

Hola Isabel,

Solo ahora fue posible responder a tu e-mail.

De acuerdo con el documento, puedes utilizar el contenido para realizar tu análisis.

Buen trabajo.

Manuel Porto

Solicitación E6

No día 12 de Mayo de 2012 11:50, Isabel Magalhães <[email protected]> escreveu:

Hola Enf. Carla,



Resta desearle un excelente fin de semana!

Bj, Isabel

Validación E6

From: <[email protected]>Date: Wed, 16 May 201222:47:51+0100To:IsabelMagalhães<[email protected]>Subject: Re: Entrevista

Hola Isabel


228

Está todo OK.

Carla Vieira

Solicitación E7

Hola Dra Glória,



Resta desearle un excelente domingo.

Bj, Isabel

Date: Sat, 12 May 2012 11:55:06 +0100Subject: Entrevista de IsabelMagalhaesFrom:[email protected]:[email protected]

Validación E7

From: <[email protected]>Date: Tue, 15 May 2012 14:28:39+0100To:Isabel Magalhães <[email protected]>Subject: Re: Entrevista de Isabel Magalhaes

Hola, buenas tardes

Ya leí la entrevista y está según lo que se dijo (somos diferentes hablando y escribiendo). Puede utilizarla, claro, para la investigación.

Besos

Gloria

Solicitación E8

No día 13 de mayo de 2012 15:43, Isabel Magalhães <[email protected]> escreveu:

Hola Dr. Tiago,



Resta desearle un excelente fin de semana.

Bj, Isabel

Validación E8

From: <[email protected]>Date: Mon, 14 May 2012 09:50:57+0000To:Isabel Magalhães <[email protected]>Subject: RE: Entrevista de Isabel Magalhaes

Hola Isabel. Todo está bien. ¿Presumo que este contenido es confidencial y anónimo?

Gracias Tiago Torres


229

Solicitación E9

Citando Isabel Magalhães <[email protected]>:

Hola Enf. Margarida,



Resta desearle un excelente fin de semana.

Bj, Isabel

Validación E9

On 16/05/12 12:30, <[email protected]> wrote:

Hola Drª Isabel Magalhães

Puede usar la entrevista para el análisis de contenido de su investigación.

Buen trabajo

Un beso Enfª Margarida

Solicitación E1 10

De: Isabel Magalhães [mailto:[email protected]]

Enviado el: martes, 28 de octubre de 2014 17:17

Para: Argudin, Juan C

Asunto: Entrevista 13.03 Marketing Interno

Hola Argudin,

Espero que estés bien.

De acuerdo con lo combinado, anexo la entrevista transcrita. Lee, por favor la entrevista, y dime si está según lo que hablamos.

Muchas gracias por tu colaboración.

Saludos,

Isabel Magalhães

Validación E1 10

Hola Isabel,


230

Todo está bien, mi fecha de nacimiento es 30-09-1968 y llevo en la industria farmacéutica 23 años.

Solicitación E3 12

2014-10-31 19:33 GMT+01:00 Magalhaes, Isabel <[email protected]>:

Hola Dra. Teresa,

Espero que esté bien.

Como ya habíamos combinado, anexo la entrevista trascrita. Lea por favor la entrevista y dígame si está de acuerdo con lo que hablamos. (Necesito su autorización para la investigación)

Muchas gracias, una vez más, por su colaboración y simpatía.

Saludos,

Isabel Magalhães

Validación E3 12

De: Maite AP <[email protected]>

Data: 31 de Outubro de 2014 às 21:35:50 WET

Para: "Magalhaes, Isabel" <[email protected]>

Asunto: Re: Entrevista a Isabel Magalhaes

Hola Isabel

Siento no haber contestado antes. La entrevista está según lo que hablamos.

Espero que su trabajo avance por el buen camino y llegue a buen puerto.

Un saludo

Teresa Abalde

JUAN CARLOS ARGUDIN ESTEVEZ

Solicitación E9 18

28/10/2014 19:27, "Isabel Magalhães" <[email protected]> escribió:

Hola Javier,

Espero que estés bien. ¿Te acuerdas de mí? La colega Portuguesa que investiga sobre Marketing Interno….

Pues bien, aquí estoy de vuelta al trabajo.


231

De acuerdo con lo combinado, anexo la entrevista transcrita. Lee por favor, y dime si está según lo que hablamos.

Muchas gracias por tu preciosa colaboración y simpatía.

Saludos,

Isabel Magalhães

Validación E9 18

Todo perfecto y de acuerdo con lo que hablamos. Gracias


232


233

PARTE V

BIBLIOGRAFIA


234


235

BIBLIOGRAFIA

Abzari, M. (2011). The Effect of Internal Marketing on Organizational Commitment from

Market-Orientation Viewpoint in Hotel Industry in Iran. International Journal of

Marketing Studies, Vol.3.

Adams, J. (1965). Advances in Experimental Social Psycology. Nova Iorque: Academic

Press.

Ahamed, P. K., Rafiq, M., & Saad, N. M. (2003). Internal Marketing and the mediating role

of organizational competencies. European Journal of Marketing, 37(9), 1221-1241.

Ahamed, P., & Rafiq, M. (2003). Internal Marketing Issues and Challenges. European

Journal of Marketing, 1177-1186.

Anselmo, F. (2008). Broadening even more the internal marketing concept. European

Journal of Marketing, 42(11/12), 1246-1264.

Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2011). Employee loyalty and its impact on firm Growth.

International Journal of Management & Information Systems, 81-88.

Atuahene-Gina, K. (1995, set). An exploratory Analysis of the impact of market orientation

on new product performance: a contingency approach. Journal of Product Innovation

Management, 275-293.

Avery, D. R., Mckay, P., & Wilson, D. (2007). Engagind the aging workforce: the

relationship between perceived age similarity, satisfaction with coworkers, and

employee engagement. Jornal of Applied Psychology, 92, 1542-1556.


236

Babin, B. J., & Boles, J. S. (1996). The effevts of perceived co-worker involvement and

supervisor support on service provider role stress, performance and job satisfaction.

Journal of Retailing, 72(1), 57.

Bagozzi, R., Sekerka, E., & Hill, V. (2009). Hierarchical motive structures and their role in

moral choices. Journal of Business Ethics, 90, 461.486.

Baltes, P. B. (1987). Developmental Psychology, Vol. 23(5). New York: Academic Press.

Bardin, L. (2011). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, edição revista e actualizada.

Barranco, F. (1993). Planificatión Estratégica de los recursos humanos del marketing interno

a la planifificatión. Editorial Piramide.

Barrick, M. R., Bradley, B. .., Kristof-Brown, A. L., & Colbert Amy, E. (2007). The

moderating role of top management team interdependency: implications for real teams

and working groups. Academy of Management Journal, 50(3), 544-557.

Baruch, Y. (2004). Transforming careers: from linear to multidirectional career paths. Career

development International, 58-73.

Bates, S. (2004, fev 2.01.2004). Getting engaged. HR Magazine, 49( 2), pp. 44-51.

Beier, M., & Ackerman, P. (2005). Age, ability, and the role of prior knowledge on the

acquisition of new domain knowledge: promising results in a real-world learning

environment. Psychology and Aging, 92(6), 1542-56.

Bergamini, C. W. (1990). Motivação. S. Paulo: Atlas.

Bergamini, C. W., & Coda, C. (1997). Psicodinámica da vida organizacional: Motivação e

Liderança. S. Paulo: Atlas.

Berry, L. (1981). The Employee as costumer. Journal of Retail Banking, 3, 8-33.


237

Berry, L. (2002). Relationship Marketing of series perspectives from 1983 to 2000. Journal

of Relationship Marketing, 59-77.

Berry, L. L., & Parasuraman, A. (1991). Competing trought quality. New York: The free

Press.

Brum, A. M. (2003). Um olhar sobre o Marketing Interno. Porto Alegre: L& PM , 3ª ed.

Buckingham, M. C. (1999). First, break all the rules; what the world's greatest managers do

differently. New York: Simon and Schuster.

Burger, J. M. (1989, feb). Negative reactions to Increases in Perceived Personal Control.

Journal of Personality and Social Psycology, 246.

Burmann, C., Zeplin, S., & Riley, N. (2009 ). Key determinants of internalbrand management

sucess:An exploratory empirical analisys. Journal of Brand Management, Jan Fev,

264-284.

Camara, P., Guerra, P., & Rodrigues, J. (2001). Humanator: Recursos Humanos e sucesso

empresarial (5ª edição ed.). Lisboa: D. Quixote.

Chakravarthy, B. S. (1982). Adaptation: a promising metaphor for strategic management.

Academy of management. The academy of management review, 7(1), 35-44.

Chanlat, J. (1995). Quais carreiras e para qual sociedade? Revista de administração de

empresas, 67-75.

Chernatony, L., & Cottam, S. (2006). Internal brand factors driving sucessful financial

services brands. European Journal of Marketing, 40(5/6), 601-633.

Chiavenato, I. (1999a). Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Makron Books.

Chiavenato, I. (1999b). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus.


238

Christian, M., Adelas, G., & Slaughter, J. (2011). A quantative revue and test of its relatios

with task and contextual performance. Personal Psychology, 89-136.

Christian, S.-R., & Torsten, B. (2012). Aging and work motivation: a task-level perspective.

Jornal of Managerial Psychology, 459-478.

Christopher, M., Payne, A., & Ballantyne, D. (1991). Relationship Marketing - Bringing

Quality, Customer Servivce and Marketing Together . Oxford: Butterworth-

Heinemann.

Crant, J. (2000). Proactive Behavior in organizations. Journal of Management, 26, 435-462.

Damanpour, F. (1996). Organizational complexity and innovation: Developing and testing

multiple contingency models. Management Science V42, 693.

Davis, D., Morris, M., & Allen, J. (1991). Perceived environmental turbulence and its effects

on selected entrepreneurship, marketing, and organizationalcharacteristics in

industrial firms. Academy of Marketing Science, 19(1), 43-51.

Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in hight-velocity environments.

Academy of Management Journal , 32(3), 535-576.

Elder, G. H. (1994, Vol. 57, No.1). Time, Human Agency, and Social Change: Perspectives

on the Life Course. Social Psychology Quarterly, pp. 4-15.

Espada, M. H. (2011, March 31). Na Irlanda acabaram as ilusões. Sábado, pp. 38-40.

Esteves, M. (2006). Analise de Conteúdo. Fazer investigação- contributos para a elaboração

de dissertações e teses. Porto: Porto Editora.

Ferguson, C. (Director). (2010). Inside Job - A Verdade da Crise [Motion Picture].

Ferreira, J., Neves, J., & António, C. (1999). Manual de Psicologia das organizações.

Portugal: Mcgraw- Hill.


239

Fichter, C. (2011). Results: Role Conflict, Role Ambiguity, Job Satisfaction and Burnout

among Financial Advisors. The Journal of American Academy of Business,

Cambridge, 54-61.

Freire, A. (2006). Estratégia de Sucesso em Portugal. Lisboa: Verbo.

Gellert, F. J., & Schalk, R. (2012). Age-related attitudes: the influence on relationships and

performance. Journal of Health Organization and Management, 26(1), 98-117.

Giele, J. Z., & Elder, G. H. (1998). Methods of Life Course Research. New York: SAGE

Publications, Inc.

Goris, J. R., Petit, J., & Vaught, B. C. (2002). Organizational Communication: It is a

moderator of the relationship between job congruence and job

performance/satisfation. International Journal of Management, 19(4), 664-672.

Greenhaus, J. H., & Godschalk, V. M. (1999). Career Management. Orlando: Harcourt.

Gregory-Mina, H. D. (2010). The Importance of Teams and How to Lead Teams through

Change Initiatives in 21st Century Organizations. The Business revue, Cambridge,

60-66.

Grewal, R. C., & Dwyer, F. R. (2008). Navigating local environments with global strategies:

A contingency model of multinational subsidiary performance. Marketing Science,

886-945.

Grönroos, C. (1985). Internal Marketing: Theory and Practice. American Marketing

Association's Services Conference Proceeding.

Grönroos, C. (2004). Marketing: Gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, editora

lda.


240

Gummeson, E. (1987). The new marketing - developinf long-term interactive relationships.

Long Range Planning, 20(4), pp. 10-20.

Gummeson, E. (1991). Marketing-orientation Revisited: The Crutial Role of the Part-time

Marketeer. European Journal of Marketing, 25(2), 60-75.

Gummeson, E. (2002). Relationship marketing in the new economy. Journal of Relationship

Marketing, 37-57.

Gummeson, E. (2008). Total Relationship Marketing. Burlington, USA: Elsevier.

Hall, D. T. (1996, nov). Protean Career of the 21st century. The academy of Managent

Executive, 8-16.

Harrington, D., & B., W. (2004). Moving the quality effort forward- the emergingrole of the

middle manager. Managing Service Quality, 297-306.

Haywood, K. (1992). Effective training: toward a strategic approach. Cornell Hotel and

Restaurant Administration Quaterly, 33(643-52).

Herbert, R. P. (2004). Developing a competitive edge throught employeevalue:ho all

international compagnies should conduct business. The Business Revue.

Herzberg, F. (1966). Work and Nature of Man. Cleveland: World Publishing.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York:

Wiley.

Hitt, M. A., Miller, C., & Colella, A. (2006). Organizational Behavior: A strategic approach.

New York: Jonh Wiley.

Hoffi-Hofstetter, H., & Mannheim, B. (1999). Managers' coping resources, perceived

organizational patterns, and responses during organizational recovery from decline.

Journal of Organizational Behavior 20.5, 665-685.


241

Homburg, C., Workman, J. P., & Krohme, H. (1999). Marketing's influence withing the firm.

Jornal of Marketing, 1-17.

Hrebiniak, L. G., & Joyce, W. F. (1985). Organizational adaptation: strategic Choice and

environmental determinism to institutional change. Administrative Science Quarterly,

30(3), 336-49.

Ibarra, H. (1993). Network centrality, power, and innovation involvement: determinants of

tecnical and administrative role. Academy of Management Journal, 36(3), 471-502.

James, J. B., Swanberg, J., & Mackechnie, S. (2007). Responsive Workplaces for old

workers: job quality, flexibility and employee engagement. Boston: Boston college.

Jasna, A., & Bostjan, A. (2011). Emplyoee Loyalty and its impact on firm growth.

International Jornal of Management & systems - First Quarter- vol 15, 1, 81-88.

Javadein, S., Rayev, H., Estiri, M., & Ghorbani, H. (2011). The role of Internal Marketing in

creation of sustainable Competitive Advantage. Academic Journals Inc., 6(4), 364-

374.

Jenkins, M., & Thomlinson, P. (1992). Organizational commitment and job satisfaction as

predictors of employee turnover intentions. Management Research News, 15((10)),

18-22.

Jones, E., Bush, P., & Dacin, P. (2003). Firm market orientation and salesperson costumer

orientation: interpersonal and intrapersonal influences on costumer service and

retention in business-to-business buyer-seller relationships. Journal of Business

Research, 56(4), 323-340.

Judd, V. C. (2003). Achieving a costumer orientation using "people-power", the "5th P".

European Journal of Marketing, 37(10), 1301-1313.


242

Kahn, W. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45,

321-349.

Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement

at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Kanfer, R., & Ackerman, P. L. (2004). Aging, adult development, and work motivation.

Academy of Management Revue, 29, 440-458.

Kilburn, A. J., & Kilburn, R. (2008). Internal relation quality: the impact of relationship

quality on internal costumer 12.1 . Acadey of Marketing Studies, 43-45.

Kilimnik, Z. M., Castilho, I. S., & Sant'Anna, A. S. (2006). Carreiras em transformação e

seus paradoxais reflexos nos individuos:Metáforas de carreira e de competências.

Comportamento Organizacional e Gestão, 12, n2, 257-280.

Kilimnik, Z., & Morais, L. (2000). O conteúdo significativo do trabalho como fator de

qualidade de vida organizacional. Revista da Angrad, I, n.1, 64-74.

King, C., & Grace, D. (2010). Building and measuring employee-based brand equity.

European Journal of Marketing, 938-971.

Kordbachen, N., Shultz, K. S., & Olson, D. (2014, april). Engaging mid and late career

employees:the relationship between age and employee engagement, intrinsic

motivation and meningfulness. Journal of organizational psychology, 11-25.

Kotler, P., & Keller, K. (2005). Administração de Marketing. S.Paulo: Pearson Prentice Hall.

Kowalski, B. (2003, april 1.04.2003). The engagement gap. HR OD & Training, 40(2), p. 62.

Koyuncu, M., Burke, R. J., & Fiksenbaum, L. (2006). Work engagement amoung woman

managers and profissionals in a Turkish bank: Potencial antecedents and

consequences. Equal Oppoortunities International, 25, 299-310.


243

Lange, A. d. (2006). Age as a factor in the relation between work and mental health: results

from the longitudinal TAS study. (M. ISMAI Publications, Ed.) Occupational Health

Psychology: European Perspectives on Research, Education and Practice, 1, 21-54.

Lawler, E. (1986). High - Involvement Managment. San Francisco: Jossey - Bass Publishers.

Lee, T., Mitchel, T., Sablynski C., J., & Holtom, B. (2004). The effect of job embeddedness

on organizational citizenship, job performance, volitional absences and voluntary turn

over. Academy of Management Journal, 47, 711-722.

Levinson, D. J. (1978). The seasons of a man's life. New York: Ballantine Books.

Levionnois, M. (1992). Marketing Interno y gestión de recursos humanos. Madrid: Ediciones

Díaz de Santos, S.A.

Liang, X., Ndofor, H. A., Priem, R. L., & Picken, J. C. (2010). Top Management team

communication networks,environmental, and organizational performance: A

contingency view. Journal of Managerial Issues, 436-455.

Llorens, S., Schaufeli, W., Bakker, A., & Salanova, M. (2007). Does a positive gain spiral of

ressources, efficacy beliefs and engagement exist? Computer in Human Behavior, 23,

825-1343.

Locke, E. (1968). Toward a Theory of Task, Motivation and Incentives. Organizational

Behavior and Human Performance, 157-189.

Lopes, A. (1994). Professores e Identidade - Comunicação apresentada no encontro

"Metodologia de Investigação na Formação". (Uninova, Ed.) Lisboa.

Lovelock, C. (2007). Services Marketing : People,Tecnology, Strategy. Upper Saddle River:

Prentice- Hall, 6ª Ed.

Lovelock, C., & Wright, L. (2001). Serviços: Marketing e Gestão. S. Paulo: Saraiva.


244

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). Engaged in Engagement: we are delighted, we did it.

Industrial and Organizational Psychology, 1, 76-83.

Macri, D. M., Tagliaventi, M. R., & Bertolotti, F. (2002). A Grounded Theory for resistence

to change in a small organization. Journal of Organizational Change, 15(3), 292-310.

Marschk, J. (1995). Elements for a theory of teams. Management Science, 1(2), 127-137.

Martins, H. (2001). Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual &

resultados de pesquisa. Rio de Janeiro.

Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. Nova Iorque: Harper & Ron.

Mason, R. B. (2014). Marketing Communications and Environmental Turbulence: a

Complexity Theory View. Journal of Economics and Behavioral Studies, 6(4), 279-

290.

Matos, V. (2011, March 31). Dias contorbados na Grécia. Sábado, pp. 42-46.

McClelland, D. (1961). The achieving society. Princeton: Van Nostrand.

McGregor, D. (1967). The professional Manager. Nova Iorque: McGrow Hill.

McKee, D. O., Varadarajan, P. R., & Pride, W. M. (1989). Strategic adaptability and firm

performance: a market-contingent perspective. Journal of Marketing, 53(3), 21-35.

Meyer, J. P., & Allen, N. (1984). Testing the 'side bet theory' of organizational

commitment:Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology,

18, 67-82.

Meznar, M. B., & Johnson, J. J. (2005). Bussiness-government Relations within a

Contingency framework:Strategy, Structure, Fit and Performance. Business and

Society, 119.


245

Miliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the environment: state,

effect, and response uncertainty. Academy of Management Review, 12, 133-143.

Moorcroft, D. (2003). Linking Communication strategy with organizational goals. Strategic

Communication Management, 7(6), 24-27.

Muhammad, J. I., & Mohammadghorban, M. (2011, may). Economic Crisis and its impact on

job motivation and job security: a case of banking sector. Interdisciplinary Journal of

Contemporary Research in Business, 3.(1), 105-114.

Naudé, P., Desai, J., & Murphy, J. (2002). Identifying the determinants of internal marketing

orientation. European Journal of Marketing, 37(9), 1205-1278.

Neugarten, L. B. (1996). The meaning of age, . Chicago: Dail a. Neugarten.

Nygaard, A., & Dahlstrom, R. (2002). Role stress and efectiveness in horizontal alliances.

Journal of Marketing 66.2, 61-82.

Oktemgil, M., & Gordon, G. (1997). Consequences of high and low adaptive capability in

UK companies. European Journal of Marketing, 445-466.

Osteraker, M. C. (1999). Measuring motivation in a dinamic organization - a contingency

approach. Strategic Change, 2-8.

Ottenbacher, M., & Gnoth, J. (2005). How to developsuccessful hospitality innovation.

Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 205-222.

Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). Tha nature and implications of contextual influences

on transformational leadership:a conceptual examination. Academy of Management

Review, Vol.22, No1, 109-180.

Pervaiz, A., & Rafiq, M. (2003). Internal Marketing issues and chalenges. European Journal

of Marketing 37.9, 1177-1186.


246

Pitt-Catsouphes, M., & Matz-Costaa, C. (2008, 12 juin). The multi-generational workforce:

workpalce flexibility and engagement. Community, Work & Family, 11(2), 215-229.

Porter, L., Steers, R., Mowday, R., & Boulian, P. (1974). Organizational commitment, job

satisfaction and turn over amoung psychiatric technicians. Journal of applied

Psichology, 59, 603-609.

Porter, M. (1998). Competitive advantage, creating and sustainning superior performance.

New York: Free press.

Posthuma, R., & Champion, M. (2009). Age stereotypes in the workplace: common

stereotypes, moderators, and future research directions. Journal of Management, 35,

n1, 88-158.

Queiroga, A. P. (2006). Orientações Estratégiacas e Performance: efeitos sinérgicos e seu

impacto no desempenho dos estabelecimentos hoteleiros em Portugal. Portugal:

ISCTE.

Rafiq, M., & Ahamed, P. k. (2002). Internal Marketing. Oxford: Elsevier Science.

Rafiq, M., & Ahmed, P. K. (2000). Advances in the internal Marketing Concept: definition,

synthesis and extension. The Journal of Services Marketing, 449-462.

Reitman, F., & Schneer, J. A. (2003). The promised path: A longitudinal study of managerial

careers. Journal of Managerial Psychology, 60-75.

Rita, C., & Mieke, H. (2008). HR professionals's views on work motivation and retention of

old workers. Career Development International, 95-111.

Robbins, S. (2005). Comportamento organizacional, 11 ed. S.Paulo: Pearson Prentice Hall.

Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S. (2004). The drivers of employee engagement.

Brighton: IES.


247

Sarmento, M., Farhagmehr, M., & Simões, C. (2009). Marketing Relacional: Conceitos e

Desafios. Revista Portuguesa de Marketing.

Schalk, R., & Veldhoven, M. V. (2010). Moving europe research on work and ageing

forward: overview and agenda. European Journal of Work and Organizational

Psychology, 19(1), 76-101.

Schaufeli, W., & Salanova, M. (2011). Work Engagement: How to better catch a slippery

concept. European Journal of Work and Organizational Psychology, 39-46.

Schaufeli, W., Salanova, M., Gonzalez-Romá, V., & Baker, A. (2002). The measurement of

engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach.

Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.

Schein, E. (1985). Organization Psychology. New Jersey: Prentice Hall.

Schein, E. H. (1996, nov). Career anchors revised: Implications for career development in the

21st century. The academy of management Executive , 80-88.

Sears, R. R., & Feldman, S. S. (1975). As sete idades do homem: um estudo sobre o

desenvolvimento humano:corpo, personalidade, capacidades. (Á. Cabral, Trans.) Rio

de Janeiro: Zahar Editores.

Sears, R., & Feldman, S. (1975). As sete idades do Homem: um estudo sobre o

desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Zahar.

Seth, J. N., & Parvatiyar, A. (2002). Envolving relationship marketing into a discipline.

Journal of Relationship Marketing Vol 1, n1, 1-15.

Shultz, K., & Adams, G. (2007). Aging and work in the 21st century. Mahwah, NJ: Lawrence

Erlbaum Associates, Inc.


248

Siddiqi, M. A. (2013). Examining work engagement as a percursor to turnover intensions of

service employees. International Journal of Information, Business and Management,

5(4), 118-132.

Silverstein, M. (2008). Metting the challenges of an aging workforce. American Journal of

Industrial Medicine, 51, 269-80.

Smith, K. G., Smith, K. A., Olian, J. D., Jr., H. S., O'Bannon, D. P., & Scully, J. A. (1994).

Top Management team demography and process: The role of social integration and

communication. Administrative Science Quaterly, 39(3), 412-438.

Sorenson, S., & Garman, K. (2013, september 11). How to takle U.S: Employee's staganting

engagement. Research Gallup Journal, 18-24.

Taborda, A. (2011). Os métodos das agências que nos avaliam. Sábado.

Tansuhag, P., Randall, D., & McCulloug, J. (1991). Applying the internal marketing concept

withing large organizations: as applied to a Credit Union. Journal of Professional

Services Marketing, 6(2), 193-202.

Thach, L., Mc Pherson, C., & Barbien, J. (2002). Motivating Employees during Down Times.

Training, p. 44.

Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action. New York: McGraw-Hill .

Tortosa, V., Moliner, M. A., & Sanchez, J. (2009). Internal Market orientationand its

influence on organizacional performance. European Journal of Marketing 43.11/12,

1435-1456.

UNFPA. (2014, july 14.07.2014). United Nations Populations Fundation. Retrieved july 14.

07.2014, 2014, from Population ageing: a largerand older population: population &

Development: UNFPA: http://www.unfpa.org/pds/ageing.html


249

Vargo, L. S., & Lusch, R. F. (2004). Envolving to a New Dominant Logic for Marketing.

Jornal of Marketing, 68(1), 1-17.

Vasconcelos, A. (2004). Processos de troca intra-organizacionais: atualizando o conceito de

marketing interno. Caderno de Pesquisa em administração, vol 10, N1, available at:

www.read.adm.ufrgs.br/read3.

Vergara, S. C. (2000). Gestão de Pessoas. S. Paulo: Atlas.

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. Nova Iorque: John Wiley & Suns.

Wildes, V. J. (2002). Unique training: The mood indicator is an emplyee's tool. .

International Journal of Contemporary Hospitality Management, 14(4), 193-196.

Woodall, T. (2007). New marketing, improved marketing, apocryphal marketing: Is one

marketing concept enough ? European Journal of Marketing, 1284-1286.

Wright, W. A., & Cropanzano, R. (2000, jan). Psychological Well-being and job satisfation

as predictors of job performance. J. Occup. Health Psychology, 84-94.

Zaleska, K. J., & de Menezes, L. M. (2007, julho). Human resources development practices

and their association with employee attitudes: Between traditional and new careers.

Human Relations.

Documents

MARKETING INTERNO: TERAPIA ESTRATÉGICA DE LA CRISIS EN …