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Marketing Industrial: Core Strategy
Roberto Mora Cortez, MSc. MBA ®
Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile
Agosto 2014
Agenda
® Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.
1. Conceptos modernos de Marketing Industrial
2. Casos prácticos de Marketing Industrial
3. Tips para el Gerente de Marketing Industrial
¿Cuál es el propósito de un Negocio?
Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.
Propósito de un Negocio
¡Crear Clientes y Servirlos!
¡La rentabilidad es un requisito!
*Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.
Si actúa de la siguiente forma, no debe tener miedo:
BENEVOLENCIA + COMPETENTE + CONVICCIÓN + PERSEVERANCIA + HONESTIDAD:
¡ÉXITO DE LARGO PLAZO!
Atención a la Siguiente Observación
• “Donde hay una empresa
de éxito, alguien tomó alguna
vez una decisión valiente”.
Peter Drucker (1909-2005)
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Sea Ud. un Ejecutivo Eficaz
• Para que un ejecutivo tenga éxito no necesita ser carismático.
• Lo que los volvía eficaces a todos, es que seguían las mismas ocho prácticas:
• Preguntaban ¿Qué hay que hacer? Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa? Desarrollaban planes de acción. Asumían la responsabilidad de sus decisiones. Asumían la responsabilidad de comunicar. Se centraban en oportunidades en vez de problemas. Conducían reuniones productivas. Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.
Permiten obtener el conocimiento que
Necesitan
Permiten convertir ese Conocimiento en Acción Eficaz
Aseguraban que toda la Organización se
sintiera Responsable
Fuente: Peter Drucker ®
Formación de Ejecutivos B2B en AL
Fuente: Centro de Marketing Industrial, Universidad de Chile.
ESTRATEGIA B2B
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno
Estrategia Corporativa
Estrategia Competitiva
Estrategia Comercial
Directorio – G.G
G.G – G.C
G.C – Unidades Funcionales
ADM/OPER/FINANZAS/Dº/RRHH/INNOVA
R
U
I
D
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A
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G
I
C
O
Mercado Híper-Dinámico Cliente Cadena Industrial
MACROAMBIENTE (PESTA) ® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Estrategia Comercial B2B
• Segmentación
• Targetting
• Posicionamiento
• Marketing Mix B2B
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
STP
6 P’s
Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno
INNOVACIÓN
-Producto -Mercado -Proceso -Disruptiva -Inversa
Investigación e Inteligencia de Mercado B2B - Discovery Team - IRS (Bonding)
- Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento ® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Características Representativas del Mix Industrial
• Estrategia de Precios (Pricing)
• Estrategia Comunicacional
• Estrategia Distribución/Logística
• Estrategia de Desarrollo de Productos
• Diseño de la Estructura Comercial de la Compañía.
• Diseño del Relacionamiento B2B (IRS)
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA © 2014
4 P’s Clásicas
B2B
Evolución del Marketing Mix B2B
® Ettenson, Conrado & Knowles, 2013
• Focus on Solution
Instead of Product
• Focus on Access
Instead of Place
• Focus on Value Instead of Price
• Focus on Education
Instead of Promotion
Características Representativas de la Comercialización Industrial
• Los clientes están concentrados (generalmente). - En Número total o representativo (80/20). - Geográficamente. • Cliente empresa es más informado (técnico y de mercado). • Proceso de Compra-Venta es largo y complejo. • Es un proceso de mercadeo más relacional (ojo con las actitudes y
la ética).
• Orientación de Largo Plazo.
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Algunas Compañías B2B importantes en AL
Características de los Mercados B2B AL
• + 40% PIB de economías emergentes es generado por empresas industriales (B2B).
• Minería aporta aproximadamente un 20% del PIB en Chile.
• El desarrollo de la economía Latinoamericana se alimenta principalmente de negocios industriales.
• Los principales productos exportados son : Cobre, Oro, Plata, Zinc, Fruta, Productos de Pescado, Papel y Pulpa, Madera, Productos Químicos y Vino.
Marketing Industrial
Conceptos Equivalentes:
• Marketing Business-to-Business (B2B).
• Comercialización de Empresa a Empresa.
• Business Marketing.
• Marketing de Organizaciones
Foco del Marketing B2B
• La base de diferenciación del Marketing Business-to-Business (B2B) respecto del Marketing Business-to-Consumer (B2C):
• Tipo de Cliente que se atiende (otra organización).
• Cómo es usado el Producto (comprado para procesamiento, reventa, apoyo, integración).
Fuente: Rangan & Isaacson (Harvard Business School, 1994)
¿Qué es Marketing Industrial?
• Definición Clásica:
“Es el Marketing de productos y servicios a empresas comerciales, Gobierno, y ONG’s”
• Neo-Definición*:
“Es una filosofía de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones”.
*Fuente: Jesús Fernández (2010), Marketing Industrial: El gran desconocido.
Historia del Marketing Industrial
• Desde sus inicios en los años 50’, el desarrollo del Marketing Industrial ha dependido de cómo se segmentan los mercados B2B.
– Años 50’-60’: Características demográficas (ubicación geográfica).
– Años 70’: Variables de comportamiento x datos de compra (flujos de información: ingresos, frecuencia de compra, rentabilidad)
– Años 80’-90’: Basado en necesidades (Desempeño de nuestro producto/servicio Búsqueda de beneficios para el cliente).
– Nuevo Milenio (00’-10’): Job-Outcomes. (Define métricamente como
evalúa el cliente los atributos de uso de mi oferta).
Fuente: Anthony Ulwick, 2002. Outcome Based Segmentation
Importancia del Marketing Industrial
¿Por qué Uds. están estudiando Marketing Industrial?:
Importancia del Marketing Industrial
1. La necesidad de entender al cliente empresa. La mayoría de los graduados de escuelas de negocios trabajan y trabajarán en compañías B2B.
2. La magnitud del Marketing entre empresas: Las compras organizacionales se traducen en más del 50% de la actividad económica en países industrializados y en vías de desarrollo.
3. El Marketing Industrial es único. No estaríamos aquí si fuese lo mismo que el Marketing para consumidores.
Fuente: Dwyer & Tanner (2007), Marketing Industrial.
Diferencias Marketing B2B v/s Marketing B2C
1. Relaciones Comprador-Vender: ¡La ventaja del Marketing Industrial es la capacidad de relacionarse una y otra vez con el mismo cliente!
2. Sustanciales diferencias en la Gestión del Marketing Mix: a. El Producto/Servicio vive con el cliente.
b. El Precio en Marketing B2C es básicamente: “Tómalo o Déjalo”
c. Los Canales de Distribución tiende a ser más cortos.
d. Mayor énfasis en la venta personal, con un estructura especializada.
e. Estrategias Promocionales únicas (Ferias, pruebas técnicas, etc.), incluye un mayor énfasis en el uso Web*.
* Validado solamente en USA.
Cultura Comercial de su Empresa
Cultura de Ventas (Miope)
• Su negocio tiene una cultura de ventas, si:
• La organización considera que los negocios se cierran principalmente debido al factor precio.
• Ud. conoce mejor a su competencia que a sus clientes.
• Los vaivenes de mercados determinan qué tan bien o mal, le va a su negocio.
• Ud. considera que sus productos son commodities y que la diferencia esta en el servicio y precio.
• La Fuerza de Ventas es la “voz del mercado” para su negocio.
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Paradigma Industrial Antiguo
Producir Vender
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Paradigma Industrial Moderno
Comprender
Producir Vender
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Un Gran Error
• El Marketing Industrial se ha preocupado más por el Comportamiento de Compra que del Comportamiento del Cliente.
Cultura de Marketing
• La oficina y el escaso tiempo con los clientes genera inseguridad en el diseño de estrategia.
• Su organización ésta convencida que sus productos siempre se pueden mejorar a favor de los clientes.
• La Fuerza de Ventas gana confianza técnica y no sólo confianza social por parte de los clientes.
• Existe un Equipo de exploración multidisciplinario, en su organización, que sale periódicamente a terreno.
• Su negocio mide (métricamente) el valor que se lleva el cliente. El precio está en función del valor.
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
TIP Nº 1
Un buen Gerente de Marketing Industrial reconoce la realidad
cultural de su empresa y trabaja por alcanzar una cultura de marketing.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
¡No existen los Productos Commodities, solo existen las
Mentes Commodities!
Arnoldo Hax, PhD. Sloan Managament School, MIT.
La Naturaleza de la Demanda Industrial
La Naturaleza de la Demanda Industrial
En parte, la naturaleza de la Demanda en Mercados Industriales se debe a los tipos de productos vendidos, pues varía si se trata de materias primas, componentes, etc.
¿Por qué es importante entender la Demanda?
© Roberto Mora C. MSc. 2013
La Naturaleza de la Demanda Industrial
Debido a que las decisiones sobre qué mercados atender, en qué empresas estar y dónde invertir recursos de la compañía, se basan muchas veces en las
proyecciones de demanda.
© Roberto Mora C. MSc. 2013
Demanda Derivada
La demanda de Productos/Servicios Industriales se deriva de la demanda de productos/servicios de sus clientes (la cual también puede ser derivada).
Veamos un ejemplo al final de la cadena:
© Roberto Mora C. MSc. 2013
Demanda Derivada
© Roberto Mora C. MSc. 2013
Demanda Primaria
“La demanda de bienes de consumo determina la de los bienes industriales”. A mayor demanda del bien de consumo mayor demanda del bien industrial que interviene en su producción, y viceversa.
© Roberto Mora C. MSc. 2013
Demanda Primaria
Un Ejemplo usando el Caso anterior:
© Roberto Mora C. MSc. 2013
Demanda Conjunta
La demanda conjunta se refiere a situaciones donde dos productos se usan al mismo tiempo y tienen demanda ligada: Ej:
© Roberto Mora C. MSc. 2013
Demanda Conjunta
© Roberto Mora C. MSc. 2013
Conceptos de Demanda
Elasticidad de la demanda: es el porcentaje de cambio en las ventas relativo al porcentaje de cambio en el precio. ¿Demanda Inelástica? ¿Demanda Elástica?
© Roberto Mora C. MSc. 2013
INVESTIGACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADOS B2B
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B
¿Qué es la Investigación de Mercados?
Es la actividad que relaciona a los clientes y al medio con la empresa a través
de la información. Esta información se utiliza para identificar, definir y
solucionar oportunidades y problemas de Marketing; generar, perfeccionar y evaluar las acciones de Marketing; monitorear el desempeño de Marketing; y
mejorar la comprensión del proceso de Marketing.
® Malhotra, 2004.
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B
Datos Información
¿Por qué no es lo mismo?
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B
¿Qué es la Inteligencia de Mercados?
Es aquella disciplina propia de la gestión estratégica de las empresas que permite, mediante el flujo permanente de información, conocer en forma más profunda el mercado
(Negocio, Competencia y Cliente) y el desempeño de la empresa dentro de éste.
® Malhotra, 2004.
Clave: Interpretación y Comprensión de los flujos de
Información.
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B
• Entonces,
Datos Información
¡No es suficiente!
• El Proceso completo de Investigación e Inteligencia de Mercado nos debe ayudar a TOMAR MEJORES DECISIONES.
• La información entonces es un facilitador del desempeño.
® Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.
Conceptos Clásicos de Investigación de Mercados B2B
• Proceso: Reconocer y definir
el Problema de Marketing
Definir el Problema de Investigación
(Necesidades de Información)
Especificar el Diseño
de la Investigación y las Fuentes de Datos
Desarrollar el método de obtención de datos
Diseñar del Procedimiento Muestral
Obtener los datos
Procesar los datos
Analizar los datos
Presentar los Resultados
® Malhotra, 2004.
Formas Clásicas de Investigación Mercados B2B
• Métodos Cualitativos
- Focus Group
- Entrevistas en Profundidad (Niveles de Estructuración)
- Observación in-situ
• Métodos Cuantitativos
– Encuestas (presenciales, telefónicas, on-line, etc.)
• Métodos Mixtos (sensibilizar números)
® Malhotra, 2004.
Características observadas:
• Depende de la Industria
• Muchos datos poca Información
• Uso reactivo
• Obligatoriedad (Ej.: ISO)
• Formatos en general no validados ni en contenido ni cuantitativamente
Investigación e Inteligencia de Mercados B2B en AL
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Formas más tradicionales:
- Satisfacción
- Imagen/Posicionamiento
- Calidad de Servicio
Investigación e Inteligencia de Mercados B2B en AL
® Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.
Conceptos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B desarrollados por el CMI U.Chile
1. Discovery Team (Claudio Saavedra) Nuevos y Mejores Productos
Técnicos
2. Imagen/Posicionamiento (Juan Pablo Muñoz) Patrimonio de
Marca y Competitividad Relativa
3. Relacionamiento/Bonding (Roberto Mora & Claudio Saavedra)
Vinculación LP Clientes Directos
4. Fuerza de Ventas (Roberto Mora & Claudio Saavedra) Efectividad
Ejecutivos de Ventas
¿Para que sirven las Encuestas?
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Utilidad de las Encuestas
1. Medir (en forma objetiva)
2. Describir (menos relevante)
3. Explorar en busca de Insights (menos efectiva)
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
¿Cómo se desarrolla una Encuesta en forma seria y adecuada?
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Etapas de Construcción Adecuada de una Encuesta
1. Validación de Contenido [Cuali]
2. Unidimensional de constructos (Dimensiones) [Cuanti]
3. Confiabilidad de constructos (Dimensiones) [Cuanti]
Validación de Contenido
¿Quién nos puede ayudar a levantar información?
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Validación de Contenido
• Clientes
• Expertos
• Literatura
Validación de Contenido
• Fase Cualitativa – Exploratoria (Foco en el concepto)
• Forma sugerida: Entrevistas en profundidad
- Análisis de Situaciones
- Descripción de Situaciones
- Incidentes críticos
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Validación de Contenido
¿Qué se necesita?
Experiencia y Talento
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Definición de la Muestra
¿Cuál es el n óptimo?
¿Cuál es el n mínimo?
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Unidimensionalidad de Constructos
1. Todas las variables compongan (definan) a un mismo concepto (Dimensión u objetivo).
¿Cómo hacerlo en la práctica?
Mediante un software, Ej.:
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Unidimensionalidad de Constructos
1. Antes de empezar, debemos validar cuantitativamente que la muestra esta preparada para realizar el análisis.
¿Cómo?
Utilizando una medida de ajuste muestral, Ej: KMO
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Unidimensionalidad de Constructos
1. La varianza acumulada (%) debe explicar un piso higiénico de la varianza total.
2. Las cargas factoriales de las variables en la matriz de componentes rotados deben tener una fuerza higiénica con su constructo mayor.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Confiabilidad de Constructos
1. Capacidad Test-Re Test de la métrica.
¿Cómo?
Utilizando una medida de Confiabilidad, Ej: Alpha de Cronbach
Los Alpha’s de Cronbach deben tener un factor mínimo en cada constructo.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Unidimensionalidad y Confiabilidad
¿Qué se necesita?
Paciencia y Conocimiento Estadístico
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
TIP Nº 2
Un buen Gerente de Marketing Industrial se responsabiliza por generar y procesar información
confiable y certera con equipos de exploración en terreno y mediciones
de comportamiento.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Fases de la Cadena de Producción
Fuente: Ames & Hlavacek, 1984. Managerial Marketing for Industrial Firms.
First Stage
•Raw Materials extraction
Second Stage
•Material Processing
Third Stage
•Manufacturing of parts and subassembly
Fourth Stage
•Final assembly
Fifth Stage
•Distribution
•After market
Consumption
•Wholesale and retail to household consumers
Study Customer Value Chains
• Customer value chains are misunderstood and misused by many industrial or business to business companies when analyzing market segments, determining who to study, and thinking about improving customer value.
Definition of a customer value chain: “A segment specific group of downstream and upstream customers who manufacture, co-supply, distribute, sell or purchase a product or service that makes its way to the people who ultimately use the product or service and execute the job the product is intended to perform.”
© James Hlavacek, PhD., 2010
Customer Value Chain Analysis
• The customer value stages or “food chain” needed to reach the end-user must be outlined in a schematic for each defined market segment.
• A customer value chain schematic helps to identify end users, specifiers, immediate customers, customers’ customers, buying influences, needs and trends.
• Customer value chain research helps analyze market segments understand the industry structure, plan a program of technical customer interviews, and develop a strategy and business case.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Customer Value Chain Analysis
• Value added chains occur in various lengths.
• The more basic or close to raw materials you are, usually the chain is longer. ( Examples; mining ore or copper)
• The closer you are to the final end-user, the shorter the chain (Example; Deere tractors and hydraulic quick couplers)
• Safety and regulatory agencies, distributors, fabricators, integrators and other parties can lengthen the chain.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Cadena Industrial Genérica
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Cadena Industrial Peruana
• Ejemplo:
Modificado de Claudio Saavedra, PhD., 2011.
Cadena Industrial
¡Su Uso es Estratégico!
¡Dibújelas con la alta gerencia de la empresa, analícelas y
compréndalas!
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
TIP Nº 3
Un buen Gerente de Marketing conoce y entiende las cadenas
industriales donde participan sus productos y servicios
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Unidad de Toma de Decisiones (DMU) B2B
¿Quién hace realmente la compra?
© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014
Decision Making Unit (DMU):
• Iniciadores: Reconocen la necesidad.
• Gate Keepers: Ejercen el rol de dejar entrar o salir información.
• Influenciadores: Conducen la decisión, al entregar información y/o definir especificaciones.
• Usuarios: Quienes utilizan el producto y/o servicio.
• Decisor Final: Toma la decisión de adquirir el bien.
• Autorizador: Antes que la decisión se traduzca en acción, hay personas con el poder de autorizarla y/o rechazarla.
• Compradores: Ejecutan la compra.
© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014
Decision Making Unit (DMU):
En una organización B2B moderna, los roles más relevantes son:
• Influenciadores.
• Decisor Final.
© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014
Decision Making Unit (DMU):
Ej: Adquisición de equipo nuevo para Soldar
© Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014
TIP Nº 4
Un buen Gerente de Marketing Industrial tiene codificada la unidad de toma de decisiones (DMU) de todo
su mercado (cliente y potencial).
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Canales de Marketing B2B
Canal de Marketing:
Conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor o usuario de negocios.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Importancia:
1. Las decisiones de canal afectan directamente a cualquier otra decisión de marketing
Ej.: Fijación de precios, comunicaciones de marketing
2. Un sólido sistema de distribución puede ser una ventaja competitiva.
3. Las decisiones de canal implican compromisos a largo plazo con otras empresas.
© Roberto Mora C. MSc. 2011
En definitiva un canal robusto*:
Es un activo competitivo….que no es fácil replicar ….por lo
tanto una ventaja competitiva.
*Fuente : Marketing Channels: Stern, et al. 2006
© Roberto Mora C. MSc MBA. 2014
Influencia de un intermediario
• El número de niveles de intermediarios indica la longitud
• Canales directos e indirectos (Kotler, 2008)
© Roberto Mora C. MSc MBA. 2014
Longitud del Canal
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
Ej: Distribución Multicanal (Barras para Hormigón)
Segmento 1 de Negocios
Segmento 2 de Negocios
Fuerza de Ventas
Fuerza de Ventas Distribuidores
Retail Distribuidores Especializados
Segmento 3 de Negocios
Segmento 4 de Negocios
Mandante Mandante Mandante Mandante
El Canal de Marketing es Dinámico
• Miembros del canal cambian en el tiempo.
• Sin embargo los flujos realizados se mantienen.
• Por lo tanto al eliminar un miembro del canal se debe considerar el costo de reemplazar este desempeño.
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
Framework: Articulación del Canal
• Análisis de diseño e Implementación del canal
• Para crear rutas a mercado efectivas y eficientes
• Obtener coordinación del canal
• Estado en el cual los miembros del canal actúan para llegar a las metas del canal, en lugar de sus metas individuales.
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
Flujos del Canal:
Actividades y procesos que se comprometen a realizar los miembros del canal de marketing.
Su labor genera SO’s para los clientes finales.
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
“La identificación de qué flujos de canal son realizados en el canal de marketing, por quién, y en qué niveles ayudan en
la Administración del Canal”.
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
Miembros específicos del canal se especializan en uno o más flujos y pueden no participar en los demás flujos. Se puede remover un miembro particular del canal, pero el flujo del canal NO puede ser eliminado. Los flujos no sólo contribuyen a la generación de beneficios. También tienen asociados ciertos costos.
.
Marketing Channels, Stern et al., 2006
PR
OD
UC
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CO
NS
UM
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IN
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D H
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RE
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RS
WH
OLE
SA
LE
RS
Physical Possesion
Promotion
Ownersship
Negotiation
Financing
Risking
Ordering
Payment
Commercial Channel Subsystem
Physical Possesion
Promotion
Ownersship
Negotiation
Financing
Risking
Ordering
Payment
Physical Possesion
Promotion
Ownersship
Negotiation
Financing
Risking
Ordering
Payment
Flujos del Canal
Costos Asociados a los Flujos del Canal
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
Flujos Genéricos Costo
Posesión física Almacenaje y reparto
Propiedad Inventarios
Promoción Ventas personales, publicidad, etc.
Negociación Tiempo y legales
Financiamiento Crédito, condiciones de venta, etc.
Riesgo Garantías, servicio post-venta, etc.
Órdenes o pedidos Tratamiento de ordenes de compra
Pago Cobranza, Deudas incobrables
TIP Nº 3
Un buen Gerente de Marketing entiende que aporta cada nodo o eslabón del canal de marketing o
cadena industrial.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
IMPROVED JOB OUTCOMES APPROACH
TO BETTER NEW PRODUCTS
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Improved Job Outcomes Approach
Topics:
1. Defining the Improved Job Outcomes Approach
2. Get beyond the voice of the customer or VOC
3. Learn about customer needs across the value chain
4. Learn and map the customers’ job site steps
5. Observe users at work throughout the value chain
© James Hlavacek, PhD., 2010
Improved Job Outcomes Approach
6. Ask and probe with the right “why” and “what if” questions
7. Discover and verify important unmet needs
8. Prioritizing important unmet needs
9. Win/win value propositions tie it all together
10.Intimate Industrial Customer Visits
© James Hlavacek, PhD., 2010
Defining The Improved Job Outcomes Approach
The late, Ted Levitt stated in a classic article in 1960, titled, “Marketing Myopia” in the Harvard Business Review:
“Customers don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole.”
Message: Ted Levitt fue un avanzado a su época - - es la tarea la que debe ser hecha, no el punto de vista limitado a la referencia del cliente o producto de como desempeñar el trabajo mejor.
Defining The Improved Job Outcomes Approach
“If I had asked the customer, he would have asked for a faster horse.”
At the launch of the Model T, Henry Ford said:
© James Hlavacek, PhD., 2010
Defining The Improved Job Outcomes Approach
How did Thomas Edison Innovate?
“Edison always immersed himself in the customers environments - - he literally went to their factories, offices and home locations to analyze the jobs they were trying to get done and saw how people in these different settings struggled.”*
*Source: The Thomas Alva Edison Library, Rutgers University, New Brunswick, New Jersey
Defining the Improved Job Outcome Approach
Steve Jobs, Co-Founder of Apple, Inc., said:
“A lot of times people don’t know what they want until you show it to them!”
© James Hlavacek, PhD., 2010
Defining the Improved Job Outcomes Approach
“The present and future state job outcomes, not the
current product, should be the unit of analysis.”
Clayton M. Christensen Author of “The Innovators Dilemma”
And “The Innovators Solution”, pp. 75
© James Hlavacek, PhD., 2010
Defining the Improved Job Outcomes Approach
• Innovative suppliers should focus on the stated and especially unstated *job needs.
• Improving job outcomes requires a new mind-set and language that includes “minimizing,” “eliminating,” “preventing” and “increasing” the job outcomes of users.
*Lo que se necesita hacer.
The Language of Improved Job Outcomes
The new vocabulary must include:
– Eliminate
– Prevent
– Reduce
– Improve
– Increase Note: All these terms improve the customer’s productivity
by making or saving them money.
Summary: The Improved Job Outcomes Approach
• Una metodología que observa y aprende de cómo end-users, the customers’ customers y OEMs desempeñan tareas en sus lugares de trabajo.
• Requiere equipos de personas para salir a terreno, plantas, oficinas, y laboratorios para ver como los usuarios hacen su trabajo, y ver o experimentar sus problemas y dolores.
• El objetivo es mejorar los resulatdos de las tareas del cliente del cliente y usuario final, e incluye ciclos de vidas más cortos o menores costos, mejoras en la productividad y mayor desempeño.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Get Beyond The Voice of the Customer (VOC)
• Rather than accepting all customer statements and specifications as a “given”, progressive industrial suppliers go beyond the VOC, to customer’s customers and end-users.
• Most companies do not realize that unstated, unarticulated or unimagined needs can be found in the daily routine of workers, even when the technology already exists on the shelf.
• Most companies do not realize that work habits cause users to create workarounds and accept pain and problems that can become the source of your next new product.
• Most companies do not observe and learn from present or potential customers using their products and competitive solutions in their workplaces.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Overview of VOC Versus Improved Job Outcomes
Traditional VOC Approach Improved Industrial Job Outcomes
1.The customer can describe all of their job needs
1.Customer’s can’t describe many of their important job needs
2. Idea-first approach is flawed because many customer ideas don’t improve their workplace outcomes
2. Job-needs first approach observes and verifies poor job outcomes in the users workplaces before designing
3.The voice of the customer (VOC) assumes that OEMs can describe important unmet needs of downstream end-users
3.Mandate that all users in the value chain must be studied to identify under served job outcomes and that you can’t rely on the OEMs to speak for customer’s customers or end-users
4.Results in mostly me-too, incremental and indifferent new product features with success rates of 25% or less
4.Results in more next generation and breakthrough industrial products with success rates often in excess of 70%
Two Different Approaches to Innovation
Traditional Ideas First Approach New Job Needs First Approach
1. Brainstorm and generate as many ideas as possible with and without customers and then test them
1. First go to customers’ or users’ workplaces to intimately study and learn about their important stated and unstated job needs
2. Trail and error idea evaluation of a large number of ideas is high cost and high risk and a undisciplined process
2. Find the root cause(s) of job pain and job inefficiencies from a systematic analysis of customers’ workplace needs in a job map
3. Tools: voice of the customer (VOC), focus groups, customer visits, surveys, paired comparisons and conjoint analysis
3. Tools: Customer immersion, lead users, primary and secondary job functions and areas for improvement on a job map
4. Customers can make the connection between ideas and technical solutions
4. Customer cannot make the connection between a job need and the technological solution
5. Companies struggle to achieve new product success rates greater than 25%
5. New product success rates in excess of 50-70% are common
Improved Job Outcomes Approach
Intuit and H-P Mandate the Job Outcomes Process:
1. Intuit, the maker of small business and personal finance software (Quicken, Turbo-Tax) had software engineers go into the field to observe hassles of veterinarians doing bookkeeping, billing and tax paying - - after designing prototypes, the same software engineers observed their employees using prototypes in veterinarians' offices.
2. Before designing, product development engineers from Hewlett Packard’s Medical Equipment Group spend a lot of time in the operating room and in intensive care recovery areas observing surgeons, anesthesiologists, and operating room and ICU nurses at work. By watching physicians and nurses in their workplace, astute design engineers identify problems (and often proprietary solutions) that users would never have thought to ask for.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Learn About Needs Across the Value Chain
• Observe, identify and verify stated and especially unstated unmet needs from many users in the Customer Value Chain
Interactive, Intimate and
On-Going Customer
Field Studies
• Observe end-users, customer’s customers and OEMs in their workplace for improved job outcomes
YOU MUST:
• Use mail, *phone and email surveys?
• Employ focus groups
DO NOT:
*Excepto para métricas de control de modelos confirmatorios
Short Customer Value Added Chain:
Parker Hannifin Hydraulic Quick Connectors
Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED. No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.
Quick Coupler
Manufacturer (Parker Hannifin)
1. Immediate Customer
AG Equipment OEMs
Deere, Kubota,
New Holland,
J.I. Case
2.
Customer's Customer
AG Dealers –Maintenance/
Service & Industrial
Supply Distributors
3.
End-Use Farmers
(some may order
replacement couplings on the Internet)
Determine Unmet User or Job Needs in 1-3, but start at #3 – End-Users
(Never let one party speak for another party in the chain)
Agricultural Market Segment
Long Customer Value Added Chain:
Stryker Medical Implants
Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED. No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.
Body Implant Supplier
Stryker Medical
1. Immediate Customer
Orthopedic Surgeons
2. Customer's Customer
FDA Compliance &
Safety Authorities
3. Hospital Admin-
istrators Costs
and Quality of Care
4. Third Party
Payers
Medicare & Insurance
Companies
5. Patient or End-User
Elective or Emergency
Surgery
6. Physical Therapist
Hospital Employee or
Outside Service
Determine Unmet User or Job Needs in 1-6, but start at 5, 6 and then 1 before visiting all parties in the chain
(Never let one party speak for another party in the chain)
Medium Length Customer Value Added Chain:
BASF Polymers
Polymer Supplier
BASF Polymer Our Manufacturer
1. Immediate Customers
Ink Manufacturers Sun, Flint, Toyo
Mostly processing needs
2. Customer's Customer
Commercial Printers Mostly
performance needs
3. Customers' Customers' Customers
Packaging Companies
MeadWestvaco, Bemis, Printpack
4. Retailers
Fast Food Companies
McDonalds, Wendy's
(Our End-User)
5. Households
or Final
Users/Retail Consumers
Spec’s and approvals are done at #4, the end-user for the water borne polymer from BASF
With in-depth studies and on-going technical-to-technical dialogues identify and verify needed important Job Outcomes needs at each stage
Where is customer value being provided? – In Stage 4
Never let one party speak for another party in the chain
CustomerValue Chain for LCD Optical Films Applications = Notebooks, Monitors and Flat Panel TVs
RESIN SOLUTIONS
Diacel – CTA
Eastman – CTA, CAP
Acetati / Push - CTA
Zeon - COP
JSR – COP
FILMS
Fuji
Konica
Hyosung
TacBright/LOFO
IPI
Nippon Zeon
POLARIZERS
Nitto Denko
LG Chemical
Optimax
Sumitomo
Sanritz
Others
PANELS
Samsung
LG Display
Sharp
AUO
CMO
Others
OEM BUILDERS
Samsung
SONY
LG Elect.
Sharp
Panasonic
Top 5 > 95% Top 5 > 95% Top 5 > 85% Top 5 > 75% Top 5 > 60%
1. 2. 3. 4.
5. RETAILERS
6. END-USER GROUPS
TIP Nº 5
Un buen Gerente de Marketing Industrial conoce las necesidades
del usuario final y homologa el lenguaje con el resto de la cadena y
ésta se vuelve más técnica y progresiva.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Working With Your Downstream Customers’ Customer Market Segment = Workwear/Rental Uniforms
(1)
Textile Chemical Supplier
(2)
Immediate Customers
(3)
Customers’ Customer (Workwear Rental Market)
• In-licensed a proprietary
aerospace technology that
increases the durable
wear-life of uniforms by 30%
and thus decreases the
garment replacement rate
by 25%.
• May also increase
appearance in color
retention and reduce
fraying.
• Downstream end-use
testing methods had to be
known.
• Textile Mills
• Fabric Finishers
(Mostly in Asia)
* Cintas Workwear Rental
Market Segments (by vocation and kind of soil):
– Automotive-Manufacturing and Repair
– Flame Resistant
– Meat Processing/Hospitals
– Clean Room/Labs
• Five Job Outcomes, Goals and testing methods:
1. Increase Comfort
2. Reduce Shrinkage Control
3. Improve Durability-Strength/Wear-Life
4. Improve Appearance Fraying and Color Retention
5. More Safety-Fire Resistance
* Denotes our lead end-user
(4)
People wearing uniforms are the final end-user
Technical Pull-Through
Between 1 & 3
Customer’s
Customer
Common
Testing Methods
Common Objections to Downstream Value Chain Studies
Why the immediate customer and/or your salespeople often do not like you to go downstream to learn:
1. Think you’ll go around or eliminate them (especially paranoid distributors)
2. Don’t want us to confuse “their” downstream customers
3. Don’t see downstream users as a shared customer
4. People don’t understand the co-destiny and need to collaborate downstream and upstream
5. The company is more internally or product focused
6. May reduce the ability of the immediate customer to influence your pricing
© James Hlavacek, PhD., 2010
Common Objections to Downstream Value Chain Studies
Continued:
7. No history of working closely with downstream customers or
upstream suppliers
8. Don’t see the value of downstream and/or upstream collaboration
9. Have had bad value chain collaboration experiences
10. Requires more time, work and need to leave comfort zones
11. Might show what they don’t know about customers’ customers and end-users
12. Don’t have proactive downstream relationships; only reactive when there is a downstream problem that usually your technical, not sales people, address
© James Hlavacek, PhD., 2010
Common Objections to Downstream Value Chain Studies
Continued: 13. Don’t know who to contact downstream
14. Don’t know how to develop a superior value proposition for someone else’s downstream customer
15. Your sales people see the immediate customer as “their customer” and their personal relationship
16. The company is a sales “push” company and not a strategic marketer doing missionary “pull through” work
17. Downstream activities may take some pressure off unit price buying and upset immediate customer’s procurement people
18. Your technical and application people are often more comfortable than your sales people are when working with downstream end-users - why?
Researching Downstream Value Chain Needs
Guidelines: 1. If you wait for the immediate customers request (including
distributors,) you may be too late and may be forced to ‘match’ the competitors solution and then asked to provide a lower “me-too” price.
2. Learn what the immediate customer’s relationship is with the customer’s customers, end-users or “their” customer.
3. Find out why the immediate customer may not want you to visit with the customer’s customers and/or end-users, but don’t surprise them by just going.
4. Make it clear to immediate customers and your salespeople that you need to identify longer term needs and not second guess the customer’s customers or end-users needed improved job outcomes.
5. Stress to the immediate customer and your salespeople that learning about the downstream user groups’ current and future job outcome needs is important.
6. Maybe have the actual or small scale machines that duplicate the end-user customer’s customer process or maybe rent machine time.
Discussion Guides
“Juzga a un hombre por sus
preguntas, en vez que por sus respuestas”
Voltaire
Author and Philosopher
© James Hlavacek, PhD., 2010
Discussion Guides
Overall purposes:
• To avoid having a meeting that is a waste of time for both parties.
• To have the agenda topics relate to the research objectives or scope.
• To have consistency between each interview and companies visited - - especially for global approaches.
• Have the core and extended team develop the questions!
© James Hlavacek, PhD., 2010
Limitations of Traditional Questionnaires
• Generally, a discussion guide should not be more than 2-4 pages of open-ended questions.
• Technical people are often uncomfortable with open-end or conversation type general topics.
• People with technical backgrounds tend to be more comfortable with precise and too many closed-ended questions in discovery interviews.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Concept of “Funnel Down” Questions & Probing
Start with more general and easy to
answer questions for designers,
operators and end-users
More specific open-ended questions
about problems, causes and effects
Ask For
Ideal Solutions
Probe
Probe
Probe
Probe
Probe for Pain
Probe for Pain
2. More Technical Questions
From Design/Technical
People (OEMs)
1. Observations & Questions from Users/Operators
(End-Users)
Probing Skills
If you just ask, you’ll learn about this.
You need to probe to learn about this!
1. ¿Cómo funciona su sistema actual con un diagrama de flujo esquemático?
2. Cuéntenos que funciona bien en su sistema actual.
3. Cuéntenos que problemas tiene con su sistema actual.
4. ¿Qué problema son más importantes de solucionar, y por qué? Please rank.
5. Qué soluciones han sido ideadas para cada problema?
6. ¿Cuánto tiempo está envuelto en cada problema?
7. ¿Cuánto cuesta cada problema para su operación?
8. ¿Cuál es el nivel de uso aproximado del sistema actual (en un año)?
9. ¿Qué otras limitaciones observa de su sistema actual?
10. ¿Cuánto tiempo está involucrado en cada una de estas limitaciones?
11. ¿Cuánto costo está involucrado en cada una de estas limitaciones?
12. En el futuro, que cambios puede anticipar que se harán a su sistema?
13. ¿Puede describir cualquier futura legislación o regulación que está enfrentando?
14. Sin restricciones, describa que observa como sistema o resultado ideal.
Funnel Down Discovery Questions for OEMs and End-Users
• How much less downtime? • How much faster will lines runs or throughput occur? • Changeover time is reduced between different product runs? • How can waste or recycle stream can be reduced? • How can we make our final product more uniform to specs? • How can we reduce the customer’s defects? • How could a raw material or part be eliminated? • What less expensive raw material or part could be substituted? • How the solution could be more robust? • How could a process step or function be eliminated? • What process steps or functions could be combined? • What functions could be outsourced or simplified? • How could your total cost be reduced? • How could less energy be consumed? • How could packaging or shipping costs be reduced? • Any health hazards or environmental regulations? • Any ergonomic problems or data from safety records?
Capacity Increases
Improved Quality
Reduced Material Costs
Safety Needs
Reduced Labor and/or Material Costs
Checklist of Probing or Trigger Questions (Use with “Funnel Down” Discovery Questions Supporting Framework)
Why Job Site Studies are Vital?
“Most of what industrial users do and want is not accessible – except through direct observation and interviews where they work.”
Jonathan Sadler
Product Development Engineer
Bobcat Company
Why Job Site Studies are Vital?
“Observing and questioning tile
installers at job sites revealed where better solutions were needed.”
Chemist BASF Admixture Systems
Cement Additives
© James Hlavacek, PhD., 2010
What Traditional Market Research Doesn’t Usually Reveal
1. The specific job functions or
steps customers’ perform to do
a job
2. What workarounds customers
face
3. The negative experiences
they are having with their
current solutions.
Purpose of a Job Site Study
Observe Users, Ask Questions and Learn:
What jobs or functions must be performed?
Where are the problems and pain in doing each step of
the job?
What future job outcomes are desired?
What would an “ideal” future state outcome look like?
© James Hlavacek, PhD., 2010
Two Types of Job Site Studies 1. Unstructured Observations (Discovery):
– Very open ended “hanging-out” visits
– Day-in-the–life of a user studies
– Often public settings
– Each takes many hours/usually many days
– Done to identify improved job outcomes
2. Structured Observations (Preference):
– Done after unstructured visits as a follow-up session
– More private settings with specific questions
– May involve discussions about competitive products, alternative approaches and specific new designs
– May involve prototypes and field trials
– May involve users rating and prioritizing each improved job outcome
Why Many Job Site Studies are Poorly Done
1. Poor planning by the interview team.
2. Unclear objectives or scope often turn a site interview into tourism.
3. The people lack interviewing skills.
4. The people lack application knowledge.
5. The wrong interviewers attend.
6. The wrong people are interviewed.
7. Inexperienced site tour guide.
8. They ask the wrong questions. © James Hlavacek, PhD., 2010
Who Should Go On the Job Site Study?
• The technical people responsible for designing
new products must have face-to-face dialog with
present and potential users.
• In addition, the marketing, commercial or
business development people should attend and
help develop a win/win value proposition and
business case.
Who You Should Meet With at Each Job Site?
• Interviewers must first understand the value chain in each segment—start with progressive customer’s customers, end-users, then visit OEMs.
• Interviewers must be alert and keep their eyes and ears open during the entire visit from the customers receiving process through their after sale service needs.
• Always meet with multiple informants at each location – the more experienced users are usually better.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Who You Should Meet With at Each Job Site?
• Senior craftsmen and technicians who work in testing
labs and with the actual production should be
interviewed about problems, concerns, and areas for
improvement.
• Senior shift leaders, first line supervision, quality
control people, lab technicians, customer service and
maintenance people are great sources of information.
• Ask everyone about downtime, waste,
accidents/safety, slow cycle time, product quality, and
why these occur - - think in terms of Root Cause
Analysis (RCA)
Develop a Work Flow Diagram and Questions
1. Plan the Cuts
• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker
2. Start the Saw
• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker
3. Start the Cut
• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker
4. Operate the Saw
• In a big tree, on the ground, on a ladder or in a cherry picker
Sequential Primary Jobs to be done: Cutting down a large tree
Courtesy of
Learn About Improving Job Outcomes
throughout the workflow
Develop a Work Flow Diagram and Questions
Joy Surface Mining Example: To identify bottlenecks,
pain and other undesirable job site outcomes:
Job Steps or Sequential Job Outcomes:
1. Drilling and blasting of overburden and minerals
2. Load overburden and minerals with electric or hydraulic power
shovels into crushers
3. Load trucks and/or conveyors of minerals with power shovels
4. Spreading and/or hauling away overburden and minerals with
conveyors or trucks and then load on trains
5. Reclamation of the overburden with power shovels and other
earth moving machines
• The objective of Joy is to improve job outcomes by reducing the cost per ton/per hour of production
TIP Nº 6
Un buen Gerente de Marketing Industrial lidera las visitas a terreno de un equipo multidisciplinario de la compañía a los distintos nodos de la
cadena industrial.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Silos Tanks
1. Inputs 2. Process &
Job Outcomes
3. Outputs or Final Outcomes
Tour focused on
this area
Where to Spend Most of Your Time on the Site Study
1. Spiral Bound Notebooks
2. Timer or stopwatch
3. Tape measure
4. Sample collection devices
5. Labels
The Job Site Study Tool Kit
© James Hlavacek, PhD., 2010
Summary – Job Site Studies
• An understanding of the end-users and OEMs work flow provides the vital framework to observe, question, probe and learn about unmet and often unstated job needs.
• An in-depth understanding of the customer’s operations and workplace job functions allows the supplier to better identify problems and unmet needs.
• In short, identify the customers current and future sources of job pain!
© James Hlavacek, PhD., 2010
Categorizing Important Unmet Needs in Each Segment’s Value Chain For End-Users and
OEMs
3. Unspoken
(Unstated)
2. Expectations
(Stated and Unstated)
1. Requirements
(Stated)
Hierarchy of Unmet Industrial Needs
Excitement or
WOW Job Needs
Greater Job
Performance Needs
Must Have
Job Needs
(Adapted with permission from Dr. Kano.)
4. Indifferent Job Needs:
For this Market Segment
Team Exercise: Categorize, Weight and Rank Important Job Outcome Needs
Segment or
Application: _______________________________
Country/
Region:___________________________________
1. Must Have Needs
or Job Outcomes
2. Improved Performance
Needs or Job Outcomes
3. Excitement Needs
or Job Outcomes
4. Indifferent Needs
or Job Outcomes
Code each unmet need or improved job outcome as;
H = Hunch, TBV = To Be Verified, or V = Verified
Kano Method to Spider Diagrams
• After categorizing needs as:
1. Must have
2. Improved performance
3. Excitement
4. Indifferent
• Place the unmet needs from the Kano method in 1-3 above on a Spider Diagram for internal communication and external dialogues with customers and suppliers.
© James Hlavacek, PhD., 2010
• Tensile Test
• Shure A – Hardness
• Rebound Elasticity
• Heat Build-up
• Dynamic Strength
• Aging Tests
• Rhoemeter Curves
• Mooney Scorch curves
• Mooney Shearing Disk Viscometer
Learn the Customer’s Test Methods and Limitations of Each
Side By Side Competitive Comparisons Brazilian Made Embraer 190 and Boeing 737-600
Important Attributes:
Embraer 190 Boeing 737-600
Passengers: 94 to 106 100 to 132
Tail height: 34 ft., 8 in. 41 ft., 3 in.
Cabin width: 9 ft. 11 ft., 7 in.
Cruise speed: 598 mph 530 mph
Maximum miles range: 2,647 miles 3,510 miles
Aircraft length: 116 ft., 11in. 102 ft., 6 in.
Wingspan: 94 ft., 3 in. 112 ft., 7 in.
Fuel capacity: 13,000 kg 22,137 kg
Cost per passenger mile ? ?
Side-By-Side Customer Field Trial (Done for Thermal and Acoustical Effectiveness)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
Inside Car Gear Box Front LegRoom Area
Back LegRoom Area
Firewall InsideMiddle
Te
mp
era
ture
(°C
)
Current Competitive Thermal Solution
New Aerogel Solution with Thermal Material
BMW Goal
Customer’s Thermal Testing Procedure: 30 miles per hour in low gear pulling 3 tons up a mountain for 30 minutes at 40° C.
Outside temperature 30° C
BMW Group
Technologie Oberfläche
Identify Regional Performance Differences
Diverse Regions for Wood and Vinyl Deck Coating Tests:
1. Cleveland, Ohio
– Frequent freezing and thawing
2. International Falls, Minnesota
– Severe cold, snow and ice
3. Phoenix, Arizona
– Arid, intense sun and heat
4. Tampa, Florida
– High humidity, salt air and intense sun
Courtesy of
Side-By-Side Experimental Designs (Coating Two Different Substrates and the Plusses and Minuses)
Wood Decking Vinyl Decking
User Plusses User Minuses User Plusses User Minuses
Guidelines: Plusses and minuses always include installation time, skill required, cost, maintenance, life cycle costs and may include fading, color change, tree sap, berries from trees, cracking, black spots, mold, mildew, too hot to walk on, aesthetic look and feel of the natural versus synthetic materials – you might also separate the plusses and minuses into functional and aesthetic factors and analyze results between regions or countries.
Spider Web Diagrams
1. Plot the customer’s current product performance on important attributes.
2. Plot competitive product performance on each attribute.
3. Plot the customer’s desired product performance goals.
4. Allows customers to rank attributes and make any needed tradeoffs.
5. Create a performance fact-based communication vehicle between users and suppliers.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Spider Diagrams of Important Job Outcome Needs
123456789
101. ________
6. ________
5. ________
4. ________
3. ________
2. ________
Your Upgrade or New Product
Best Competitor or Your Existing Productor Best Known Solution (BKS)
Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories at once against customers’ preferences, competitive offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved job outcomes should be verified, ranked and weighted, and trade-offs done with customers’ input.
Application/Segment: _____________
Country/Region: _________________
Spider Diagrams of Important Unmet Job Outcomes
123456789
101. Softening Point
6. Viscosity
5. Piel @
4. Cohesive Strength
3. Shear
2. Tack
Your Upgrade or New Product
Best Competitor or Your Existing Productor Best Known Solution (BKS)
Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories and against customers’ preferences, competitive offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved job outcomes should be verified, ranked and weighted, and trade-offs done with customers’ input.
Application/Segment: Adhesives/Non-Woven Disposables
Country/Region: Americas/Europe
Lead Users: Henkel/National/P&G/Kimberly Clark
180° C
(____)
Plotting Important Job Outcomes Truck Tire Segment for Better Fuel Economy:
New Silica Reinforced
Treads
Standard Carbon Black Reinforced Truck Tire Treads
Abrasion Resistance
Dry & Wet Skid Breaking Rolling Resistance
Note: Improved processing
benefits not included
The Evolution of Customer Value
Relationship
Selling
Time
Product
Knowledge
+
Application
Knowledge +
Solve
Problems
with
Cost-
Effective
Solutions
+
Develop Value
Propositions with
Customers in Labs and Field Trials
+
Price By Value
Received, Not Just Cost Plus
+
Learn the Customer’s Operation & Important Unmet Job Outcomes
+
1
2
3
4
5
6 7
© James Hlavacek, PhD., 2010
TIP Nº 7
Un buen Gerente de Marketing Industrial compara métricamente el
desempeño de sus productos y servicios con la competencia y
entiende las diferencias.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Concepto de Valor
• Valor en mercados B2B se define como la cantidad en términos monetarios de los beneficios económicos, técnicos, sociales y de servicios que el cliente recibe a cambio del precio que paga por la oferta del proveedor.
® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.
Operativizar el Concepto de Valor
Valor= Beneficios Económicos + Beneficios No-Económicos
Beneficios No-Económicos ≈ E (Beneficios Económicos)
® Roberto Mora Cortez, MSc. & MBA 2013
Valor ≈ Beneficios Económicos
Operativizar el Concepto de Valor
• Ecuación Fundamental de Valor:
( Valor – Precio ) > ( Valor - Precio)
® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.
n n r r
Estrategia de Precio en Base al Valor Percibido
Fuente: Claudio Saavedra, 2011 ®
Pros Contras/Desafíos
Paga el esfuerzo de entregar más valor
La cuantificación del valor impone desafíos no menores
Rentabiliza los negocios sin el sello de “abuso” por parte del proveedor
La definición de “valor” del cliente cambia con frecuencia.
“Obliga” al proveedor a involucrarse en las operaciones del cliente
Es difícil sino imposible aplicar a todos los clientes de una empresa con mercado atomizado
Genera compromisos y promesas más profundas entre proveedor y cliente
Un mayor valor, y por ello un mayor precio debe ser respaldado por un mejor producto/servicio
Operativizar Value based Pricing
• Caso Práctico (simple)
Nuevo Parker-Cold® es un dispositivo para disminuir la temperatura del motor.
Tasa de fallas del 1%-3%, comparada con al 7%-8% de la mejor competencia.
La mejor competencia actual cuesta entre US$340 y US$360
Datos Adicionales Mano de obra de reemplazo (por falla): US$ 200 Daño de motor promedio (por falla): US$1.000, con probabilidad de daño: 30%.
® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.
Operativizar Value based Pricing
• Caso Práctico (simple)
Valor de mercado de Parker Cold®: USD$385 + Impuestos Valor de mercado de mejor competencia: USD$350 + Impuestos
® Anderson & Narus, 2004, “Value Merchanters”, HBR Press.
¿Por qué es tan exitosa la cañería Alathon 25 ®?
Precio Justo (Adecuado)
Fuente: Claudio Saavedra, 2011 ®
Mayores Ingresos
Ahorro
Costo Oportunidad
$ Valor percibido
Precio Adecuado
∆ Valor del Cliente
TIP Nº 8
Un buen Gerente de Marketing Industrial comprende y articula el
concepto valor dentro de la compañía desde la perspectiva de los beneficios
económicos entregados.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Propuestas de Valor en Mercados B2B
® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.
Las empresas y en consecuencia sus ejecutivos de ventas utilizan el término “Propuestas de Valor”. Se pueden exponer 3 formas de articularlas:
• Todos los Beneficios
• Puntos favorables de diferencia
• Foco de resonancia
Propuestas de Valor en Mercados B2B
® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.
• Todos los Beneficios:
Es el mayormente utilizado en la actualidad por los ejecutivos comerciales, limitándose a enumerar todos los beneficios que, a juicio de ellos, su producto/servicio podría entregar a los clientes B2B objetivo.
¿Qué debilidad observan?
Propuestas de Valor en Mercados B2B
® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.
• Puntos favorables de diferencia
Se reconoce de manera explícita que el cliente tiene una alternativa. Por lo tanto, relativiza la oferta.
¿Qué es un punto de diferencia?
¿Qué es un punto de paridad?
¿Qué es un punto de controversia?
Propuestas de Valor en Mercados B2B
® Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.
• Foco de Resonancia
Este enfoque reconoce que los ejecutivo que toman decisiones de compra tienen niveles de responsabilidad más altos y normalmente disponen de poco tiempo. Estos quieren hacer negocios con proveedores que entiendan plenamente los aspectos cruciales de la empresa y que ofrezcan una propuesta de valor simple, pero al mismo tiempo poderosamente atractiva.
Se concentra en uno o dos punto de diferencia y podría incluir un punto de paridad (¿Por qué?)
¿Qué complejidad observan?
Propuestas de Valor en Mercados B2B
PROPUESTA DE VALOR Todos los Beneficios
Puntos Favorables de
Diferencia
Foco de Resonancia
Consiste en:
Todos los beneficios que los clientes reciben de
un producto o servicio de mercado
Todos los puntos favorables de
diferencia que un producto o servicio de mercado tiene en relación con la siguiente mejor
alternativa
Uno o dos puntos de diferencia (y,
quizás, un punto de paridad) que al
mejorar entregarán el máximo valor al cliente en el futuro
previsible
Responde a la pregunta del cliente:
"¿Por qué nuestra firma debería
comprar su bien?"
"¿Por qué nuestra firma debería
comprar su bien en lugar del bien de su
competidor?"
"¿Qué elementos constituyen lo más valioso que nuestra
empresa debe tener presente de
su bien?"
Requiere: Conocimiento del propio producto o
servicio de mercado
Conocimiento del propio bien y de la
siguiente mejor alternativa
Conocimiento de cómo el propio bien
entrega valor superior a los
clientes, comparado con la siguiente mejor
alternativa
Tiene la trampa potencial: Proclamación de
beneficios Presunción de valor
Requiere investigación del
valor para el cliente
Propuestas de Valor en Mercados B2B
® Roberto Mora Cortez, MSc. & MBA 2014
Para Reflexionar:
¿Ven la conexión entre las Propuestas de Valor y el Marketing Comunicacional
Industrial?
TIP Nº 9
Un buen Gerente de Marketing Industrial define propuestas de valor (beneficios) con base en el método de foco de resonancia.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Documenting Customer Value
Value Statement #1
“We spend too much time negotiating
price and too little time documenting and
communicating value.” Tom Krieg
Vice President
Engelhard Chemical
Division of BASF
Do you agree with this statement?
Documenting Customer Value
Value Statement #2
“Customers buy documented benefits,
not features.” Dermot Dunphy
Former Chairman
Sealed Air
How to be Different and Better to Your Customers
• Reduce the customer’s total costs or life cycle costs
• Eliminate sources of pain
• Increase their performance
• Improve their sales
• Provide a satisfactory total experience
• Do the above with the customer’s customers and end-users
The Total Product/Service Package
1. Generic Product The Core Product
2. Expected Package Most customers have minimal expectations that exceed the generic product ; they include the right delivery, terms, technical support, expediting, trouble shooting, etc.
3. Augmented Package Product performance and/or services beyond what is expected; your employees will need training to identify and verify the unmet needs, document the tangible and intangible value received, and then price with a compelling value proposition.
4. Potential Package Anything potentially feasible to hold and attract customers –offering them more than they think they need or have become accustomed to receive. These augmented tangible and intangible benefits can create ‘wow’ reactions from customers and should be priced accordingly. You may have to add certain capabilities to provide this added value and a compelling value proposition.
Adapted from “Marketing Success through Differentiation - - of Anything” by Theodore Levett, Harvard Business Review, Jan-Feb ‘80, p.p. 83-91.
1.
2.
3.
4.
Think About Value Like a Plant Manager or an End User
• Downtime
• Thru-Put
• Energy Cost
• Cycle Time
• Troubleshooting
• Health and Safety
• Reduce Expenses
• Performance
• Labor Costs
• Storage Space
• Raw Material Costs
• Recyclability
• Life Cycle Cost
• Consistent Quality
• Capital Savings
• Scrap Rates
• Return on Investment
• Payback Period
• Maintenance Cost
• Product Support
• Freight Costs
• Ergonomics
• Inventory Cost
• Better Job Outcomes
Think total cost or life cycle cost over unit price!
Must Convert Most Benefits to Money
“Value propositions with money
savings are always more engaging than
just using words or claims that you’re
better.”
TIP Nº 10
Un buen Gerente de Marketing Industrial acostumbra a la
compañía a demostrar y documentar valor.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Converting Most Benefits To Money
1. The raw information must be translated
into the “number of something saved” per
year.
2. Next, a realistic dollar or money value
must be assigned to the “something
saved” per year number.
3. Performance improvements, total cost
savings and failure rates, etc., must be
realistically presented in the market
segments language and the customers’
economics.
Weak Customer Value Propositions
“We have the best customer service.”
“We design and market value added
solutions.”
“We will exceed the new government
regulations.”
“We will provide the power of our company.”
These statements are:
• Vague generalizations
• Undocumented claims
• Shallow thinking
• Buzzwords
Better Customer Value Propositions
“We will reduce the number of
suppliers, parts numbers, and inventory.”
“We will reduce the noise,
water usage and weight in each machine”
“We will improve the ink jet printability and eliminate
the need for synthetic sizing additives”
“We will improve the wear resistance of components
while reducing the number of parts and assembly
time.” State how you are better and then document and quantify the customer value received in USD!
Superior Customer Value Proposition
(Developed By The Timken Company for SUV Segment)
“For SUV vehicles and one of the large manufacturers, we will
reduce the OE’s assembly costs for bearings by 18% and we will
reduce their current warranty costs from 13% to 1%. The lower
warranty costs will result in savings of $2.5 million per year for
XYZ company; fewer component parts for a saving of $150,000
per year and assembly costs will be reduced by $400,000 per year.
This will also result in vehicle weight reduction, a reduced number
of suppliers and less warranty hassles for XYZ company, their
dealers and their customers.”
• Shows how Timken’s solution is better and quantified in money!
The product/service package was priced significantly above competitive substitutes and at an attractive profit to Timken.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Segment: ________________Customer: _______________Location: ________________ Existing
Solution(s) New
Solution(s)
1. Intellectual property considerations and signed secrecy agreements
2. Written trial date, length, expected tangible and intangible job outcomes, and the review date meeting (Foundation for a superior value proposition)
3. Testing methods, instruments, and measurements in customers’ language
4. Who will be present from the customer – including an internal sponsor
5. Who will be present from the supplier – including a technologist
6. What equipment will be used and what modifications or repairs may have to be done before, during or after the trial
7. Any environmental, safety, or union issues to plan for
8. The responsibilities for downtime, material usage, start-up and clean-up
9. Price by the value customers receive, your costs and profit goals
10. Develop win/win value propositions and application/job success stories for key customers, literature and websites
11. With the same customer, run trials at their other locations & countries
12. Get trials going with other customers in the same segment, in different market segments, and specific countries
Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED. No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.
Conducting Disciplined Field Trials Managing customer field trials with a disciplined process:
Share 1-8
with Customers
Cost-Plus Versus Value-In-Use Pricing
Product/ Solution
Your Costs
Price Segments Value
Received?
Segment’s Needs
Product/ Solution
Value Received
Your Costs
Price
1. Cost-Plus Pricing (Inside-Out)
2. Value-In-Use Pricing (Outside-In)
TIP Nº 11
Un buen Gerente de Marketing Industrial lidera la implementación de una estrategia de precios en base
al valor percibido y abandona en forma permanente la visión cost plus
de la compañía.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
189
The Customer Value Received Process
2. 1.
3.
4.
5.
6.
After observing and
interviewing users, list the
tentative intangible benefits
from different solutions in each
segment and country
Price via the value
customer’s receive, not just
cost-plus a profit goal to
each buying influence
After observing and interviewing end-users and OEMs, list the tentative important tangible customer benefits received from different solutions in each segment and country
With prototypes/samples side-by-side lab and field trials, document how much better one solution is in percentages or ranges in each segment and country
Convert the percentages to money saved, lower life cycle costs, reduced total costs, quality and/or productivity improvements
Communicate the total benefits in a superior value proposition in the business case, each segment, key account and buying influence
Get buy-in from the customer’s technical, operations, maintenance, marketing and P&L people before purchasing
7.
It’s all about creating more win/win value that improves a
customer’s job outcomes and the supplier earns an attractive profit!
Summary: The Improved Job Outcomes Approach
Benefits of intimate industrial customer visits:
1. Develop much closer relationships with present and potential customers, the customer’s customers and end-users.
2. Learn what customers really need throughout the value chain.
3. Create a shared vision across all functions in your company of customer’s product and service expectations.
4. How to develop a winning product development front-end business case.
5. Improve your new product and market development success
rates.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Intimate Industrial Customer Visits Workshop
Overall objective:
To learn a disciplined process and practical skills for
conducting face-to-face and in-depth visits with
customers throughout the value chain
2 or 3 Day Workshop:
• Public sessions
• In-house sessions
Target audience:
Marketing and technical teams
Workshop Manual:
A step-by-step handbook with checklists and
frameworks to guide the process
Intimate Industrial Customer Visits – Workshop Modules
(Each module and team exercise is about 1 hour in
length)
A. Everything Follows Industrial Market
Segmentation
B. Identify Users Throughout Each Value Chain
C. Learn From the Internet, Conferences, Experts,
Co-Suppliers, Your Suppliers and Users
D. Developing Stimulating Discussion Questions
E. Conducting Focused Job Site Studies
F. Observe Users “Experiencing Pain” at Work
G. Debriefing With Customers and Your Teams
Intimate Industrial Customer Visits – Workshop Modules
H.Collaborate and Connect with Users, Experts and
Suppliers For Tentative New Solutions
I. Document the Value Customers Received
J. Managing Laboratory and Customer Field Trials
K. Pricing New Industrial Products by the Value
Received
L. Putting It All Together in a Business Case
All modules will help your teams redefine customer
intimacy!
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
TIP Nº 11
Un buen Gerente de Marketing Industrial comprende e implementa
el método outcome jobs para el desarrollo de nuevos y mejores
productos y servicios.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Relacionamiento B2B
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Visión Pasada
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Implicancias de esta Visión
GUERRA: Híper-Competitividad
AMOR: Relacionamiento
Forzado
MICHAEL PORTER ARNOLDO HAX
La visiones tradicionales de Jerarquías de Respuestas como AIDA, sufren todas de la misma debilidad:
Expresan una perspectiva de la venta como algo que hace el representante de ventas sobre el cliente, generando
así una visión de que el vendedor posee el mayor control de la interacción. Siendo que la compra y la venta se
desarrollan en un mismo proceso, por lo que el concepto adecuado es la Negociación, no la Persuasión.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Visión Moderna (Real)
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Visión Moderna (Real)
Conducta Ética Conducta Ética
Proactividad
Proactividad
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Factores Adicionales en Relacionamiento B2B
Cultura Organizacional
Estrategia de la Compañía
(Misión, Visión, etc.)
RSE
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Directrices del Relacionamiento B2B
• Johanson y Mattson (1994), destacan la importancia de fondo del relacionamiento B2B frente al enfoque transaccional por los siguientes aspectos:
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Directrices del Relacionamiento B2B
1. En lugar de la satisfacción de las necesidades y deseos de los compradores y vendedores en un momento puntual del tiempo, el papel del intercambio es coordinar las actividades y recursos controlados por un actor con las actividades y recursos controlados por otro. Comunicación
Por ello, en lugar de un problema de asignación de recursos en las variables del marketing mix, el marketing en la relación tiene la responsabilidad de crear y coordinar recursos mediante la interacción.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Directrices del Relacionamiento B2B
2. Ambas partes del intercambio son igualmente importantes. El comprador es en principio tan importante como el vendedor y el intercambio se enmarca en la interacción entre ambos, en lugar de una respuesta pasiva del primero a las acciones del segundo.
NO: (vendedor) (cliente)
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Directrices del Relacionamiento B2B
3. La responsabilidad del intercambio recae en las distintas áreas de cada uno de los participantes del intercambio, en lugar que únicamente en la función de compras del comprador y de ventas del vendedor. En lugar de un departamento funcional de marketing, la función de marketing debe extenderse en el resto de las funciones de la empresa.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
La Paradoja de la Satisfacción B2B
• Muchas compañías con el objetivo de cultivar la lealtad del cliente, invierten demasiado tiempo y dinero en medir la satisfacción del cliente.
• Las herramientas utilizadas generalmente son difusas y muchas veces complejas, con resultados ambiguos, y que no necesariamente correlacionan con crecimiento y rentabilidad.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
TIP Nº 12
Un buen Gerente de Marketing Industrial considera a sus clientes
como colegas y transfiere esta empatía comercial al resto de la
organización.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
La Paradoja de la Satisfacción B2B
• Siempre en un contexto B2B, diversas compañías, más allá de sus políticas de compra, que parecían muy satisfechas con el proveedor, no compraban lo que realmente le podían comprar.
• La magnitud y estabilidad de compra a través del tiempo, dependían del nivel de Bonding entre el proveedor y el cliente empresa.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
La verdad detrás del Relacionamiento B2B
• Objetivo:
“Desarrollar un modelo de gestión para la sustentabilidad de las relaciones B2B de largo plazo, que especifique claramente las variables y constructos involucrados, y que entregue una medición de la estabilidad de una
relación B2B”
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
IRS ®
(Interbusiness Relationship Sustainability)
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
+ Estudio Original del CMI, con colaboradores Internacionales.
+ 320 Empresas B2B Evaluadas.
+ 1200 Casos de Relaciones Cliente-Proveedor Industrial.
+ Validación Estadística y Empírica de los resultados.
IRS ®
Modelo IRS ®
El Modelo IRS, mide la vinculación (Bonding) con su
cliente B2B, con el objetivo de maximizar la estabilidad y magnitud de las ventas.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Importancia Modelo IRS ®
• Por primera vez, se ofrece al Practitioner Industrial un método para gestionar y medir la relación de largo plazo entre un proveedor y un cliente empresa.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Modelo IRS ®
• El Modelo IRS es la herramienta estratégica para lograr la Excelencia Comercial en el largo plazo.
– Administrable.
– Mayor Estabilidad en sus relaciones con sus clientes.
– Mayor Rentabilidad de sus relaciones comerciales.
– Mejor desempeño de su Marketing.
– Mayor Satisfacción de sus clientes hoy y en el largo plazo.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Modelo IRS ®
• Método Selección de Compañías (80/20) Selección de Actores (Roles Clave) Aplicación Presencial en Terreno
• Objetivo Proveedor de Excelencia (Base Empírica) Mínimo 80% en Zona de Excelencia. Máximo 20% en Zona de Aceptabilidad.
0% en Zona Crítica de Eliminación. Toda Dimensión y variable ≥ 60
• Objetivo Ulterior: Clase Mundial 100% en Zona de Excelencia.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Modelo IRS ®
IRS es Heurística de Estabilidad y Magnitud de los flujos Comerciales con los clientes.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Interpretación Global Puntaje IRS ®
• La Zona Crítica de Eliminación (riesgo extremo), 0 a 60
puntos en IRS, la compañía proveedora esta en serio riesgo
de ser reemplazada por parte del cliente.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Interpretación Global Puntaje IRS ®
• La Zona de Aceptabilidad (riesgo medio), 61 a 80 puntos
en IRS, asegura el mantenimiento de la relación en el
tiempo bajo dos condiciones: baja volatilidad del mercado y ausencia de competidores directos en Zona de Excelencia.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Interpretación Global Puntaje IRS
• La Zona de Excelencia, 81 a 100 puntos en IRS, indica
una posición sólida como proveedor, y en estas condiciones garantiza una relación en el largo plazo con su cliente. Los
resultados muestran que empresas con un alto IRS también
mantienen ventas mayores y más estables con su clientes.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Modelo IRS ®
• La correcta interpretación de los puntajes del IRS es:
• A mayor IRS entre un cliente y un proveedor, menor riesgo de suspender o perjudicar la relación entre las dos empresas. A menor IRS, mayor riesgo de suspender o perjudicar la relación entre las dos empresas. Así, un IRS promedio para determinada compañía puede interpretarse como la capacidad de relacionamiento de largo plazo con sus clientes.
• IRS ≈ Satisfacción del Cliente B2B.
Resultados IRS
• Resumen de más de 1300 Relaciones evaluadas:
• El Modelo IRS, además expresa resultados específicos por cada dimensión y por cada variable que compone cada dimensión, más la retroalimentación respectiva.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
IRS en Chile
2010 2011 2012
Puntaje Promedio Proveedores de Excelencia 91,616 89,624 88,651
Puntaje Promedio Proveedores Aceptables 76,803 71,852 73,007
Puntaje Promedio Proveedores Zona Crítica de Eliminación 53,258 50,161 55,024
Puntaje Promedio de la Muestra (Empresas que continuan) 80,490 80,070 83,755
Implicancias IRS
1. El método entrega una normativa implícita sobre los factores que pesan al planificar una relación exitosa y duradera con sus clientes. Conociendo la evaluación de
los estándares del IRS, el proveedor puede direccionar
sus esfuerzos para mejorar su competitividad de largo plazo.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS
2. El método IRS complementa la norma ISO 9001 en lo
que a medir satisfacción de clientes se refiere. La norma ISO 9001 permite que las empresas certificadas diseñen sus propias encuestas de satisfacción de clientes, sin exigir un método ni una métrica definida.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS
3. Re-define el concepto de fidelidad del cliente empresa. La investigación encontró que el peso ponderado de la dimensión “producto” es determinante en la relación B2B.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS
4. Una empresa con alto IRS puede proyectar con mayor
certidumbre los flujos futuros que definen el valor de la empresa misma.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS
5. El indicador IRS puede ser auditado y expuesto por
entidades independientes para rankear a los proveedores respecto a la calidad de sus relaciones B2B. De este modo,
potenciales clientes pueden considerar el IRS como una
evaluación del riesgo de hacer negocios con el proveedor referido.
Roberto Mora, MSc. 2012 ©
Net Promotor Score (NPS)*
¡El único número que necesitas para crecer!
*Frederick Reichheld. © 2003
Net Promotor Score (NPS)
¿Cómo se desarrolló?
- Validada en 4000 clientes finales (6 industrias).
- Se correlacionó las respuestas de ciertas preguntas, con la tasa de repetición de compra.
- Finalmente, una pregunta era representativa para la mayoría de las industrias.
Roberto Mora, MSc. 2012 ©
Net Promotor Score (NPS)
¿Qué preguntar?
En una escala de 0 a 10.
¿En que grado (o medida) Ud. recomendaría la compañía X a sus colegas, familiares y amigos?
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS)
¿En qué se sustenta la pregunta?
Cuando los clientes recomiendan a una compañía, ellos están poniendo su reputación sobre la mesa, y ellos solo tomarán ese riesgo si son
intensamente leales.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS)
¿Cómo se aplica?
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS)
¿Cómo interpretar los resultados?
- NPS > 50% (índice satisfactorio)
- NPS > 75% (Excelencia)
Además, utilice los resultados para motivar a su personal.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS)
¿Son gestionables los resultados del NPS?
- Faltan directrices reales (prácticas) para los ejecutivos.
- No define a quienes evaluar dentro de una organización B2B.
- Inversión ($ y tiempo) en investigación de que variables gestionar.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
NPS v/s IRS
NPS: ¿Será válida su aplicación en un contexto B2B?
Correlación con IRS y sus componentes.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
NPS v/s IRS
• Investigación en terreno:
Se evaluó a más de 100 Altos Ejecutivos Tomadores de Decisiones de compañías B2B, analizando cada uno a un
proveedor importante a través de NPS e IRS.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
*Resultados NPS v/s IRS
*Correlación Bivariada – Pearson, SPSS v.15.00 / Roberto Mora, MSc. 2013 ©
Conclusiones
• NPS, se valida su aplicación en un contexto B2B.
• IRS, se compone de la información que gestiona al
NPS.
• IRS + NPS: Proveedores B2B de Clase Mundial.
IRS (Evaluación del Roles Clave DMU > 80)
NPS (Recomendación del Roles Clave DMU) ≥ 9
• Evaluación conjunta mínimo una vez al año.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
TIP Nº 13
Un buen Gerente de Marketing Industrial entiende y desarrolla un plan de relacionamiento en base al
comportamiento de la oferta, personas y reputación de la
compañía. Eliminando los planes cosméticos de sociabilización.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
BRANDING B2B
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Conceptos Introductorios*
• Branding:
“Es tanto un arte como una ciencia, que va más allá de diseños y logos atractivos”.
• Brand Management:
Planning Development Implementation Evaluation
de la Estrategia de Marca.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Glosario Básico Branding
• Elementos Visuales
1. Logotipo (texto)
2. Isotipo (Símbolo o ícono)
3. Imagotipo (Conjunto icono-textual que se puede separar)
4. Isologotipo (Texto e ícono se encuentran vinculados)
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2014
Glosario Básico Branding
• Bases Arquitectura de Marcas
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Conceptos Introductorios
Marca Industrial (B2B): “Es la estructura lógica
que actúa como sistema de respaldo y de desarrollo para la compañía”.
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Conceptos Introductorios*
¿Qué involucra a una Marca Fuerte?
“La construcción y mantenimiento de percepciones fuertes en las mentes de los clientes”.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Historia del Branding B2B
• En los años 70’ – 80’, se cuestionó fuertemente la efectividad de gestionar la marca industrial (Saunder & Watt, 1979; Sinclair & Seward, 1988).
• En los años 90’, se comenzó a analizar el patrimonio de marca obteniendo satisfactorios resultados en un contexto B2B, respecto a disposición a pagar un precio premium, recomendación de la marca y considerar un producto de la misma marca (Gordon et al. 1993; Firth, 1993; Hutton, 1997).
Investigaciones Destacadas de Branding B2B
• Mudambi et al. (1997)
• Mudambi (2002)
• Lynch & Chernatony (2004)
• Cova & Borghini (2007)
• Kuhn et al. (2008).
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Link entre el Marketing Industrial y Branding
• Cova & Borghini (2007) validaron empíricamente las siguientes tendencias en los mercados industriales:
– Marcas pueden ser relevantes Downstream (importancia de la marca para el cliente del cliente).
– Marcas como fuente relacional (tanto dentro como fuera de la organización).
– Algunas Marcas tienen resonancia (diferenciación y sentir orgullo de comprar una marca específica por la asociación conceptual favorable)
Brand Equity
• Aaker (1991): “Es un conjunto de activos y obligaciones relacionados con una marca, su nombre y simbología, que se adicionan o deducen del valor provisto por un producto a sus clientes”.
• Keller (1993): “Efecto diferencial que tiene la estructura cognitiva asociada a una marca en la respuesta de los clientes a las acciones de marketing para dicha marca”.
® Roberto Mora, MSc & MBA 2011
B2B Brand Equity*
• En los clientes se puede reflejar el patrimonio de una marca fuerte de la siguiente manera:
- Mayor voluntad para probar un producto y/o servicio.
- Menor tiempo necesitado para cerrar una venta.
- Mayor probabilidad de realizar la compra.
- Mayor voluntad de comprar solo de esa marca.
- Mayor voluntad a pagar un precio premium.
- Menos sensible a un aumento de precio (argumentado).
- Menor incentivo a probar una oferta altenativa.
* Anderson & Narus, 1990
Otros Conceptos del Branding B2B
• Elementos de Marca
• Estrategias de Marca
• Variables Administrables para Potenciar la Imagen Corporativa.
• Medición y Valoración de Marcas
• Co-Branding B2B
© Roberto Mora, 2011
Elementos de Marca B2B
• Nombre de marca
• Logo
• Claim o Slogan
• Historia de la Marca.
- Memorable
- Significativo
- Protegible
- Adaptable
- Transferible
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Estrategias de Marca B2B
• Estrategia de Marca Corporativa (más común en el mundo B2B). Facilita la gestión.
• Estrategia de Marca de Familia (difícil y poco usado en el mundo B2B).
• Estrategia de Marca Individual (cada marca posee su identidad).
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Estrategias de Marca B2B
• La estrategia de marca con más potencial es*:
“Una marca corporativa fuerte relacionada con unas pocas marcas de productos”.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Medición y Valoración de Marcas
• BAV ( 21º BAV CHILE 2011).
• BrandIndex (YouGov)
• InterBrand
• Keller (Identidad – Significado – Respuesta – Relación)
• Brand Total* (Marcas se miden en las fuentes: Conocimiento e Imagen, y se valoran en los resultados)
*Sergio Olavarrieta, Universidad de Chile 2007.
“En la búsqueda de la descomoditización, las
marcas son unas de las pocas oportunidades para hacer la
diferencia”.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Gestión Efectiva de una Marca B2B
Tecnología
Compañía
Clientes Colaboradores Internos
Marketing Interno (Posibilitando las
promesas)
Marketing Externo (Formulando las
promesas)
Marketing Interactivo (Cumpliendo las
promesas) ® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Gestión Efectiva de una Marca B2B
• Primero que todo, Debe entender su marca:
¿Cómo?
• Sencillo, pero muy pocos lo hacen
• Desarrolle un Mapa Perceptual simple (pregunte a clientes, clientes de sus clientes y colaboradores).
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Gestión Efectiva de una Marca B2B
- Excelencia
- Americano
- Automóviles
- Transporte
- Petróleo
- Potencia
© Roberto Mora, 2011
Gestión Efectiva de una Marca B2B
• Para iniciar la compleja gestión de la marca B2B, realice lo siguiente:
- Listar todos los puntos de contactos de la marca.
- Medir la consistencia en todos los puntos, respecto a la esencia de la marca (desarrollar métrica).
- Generar Plan de acción-mantenimiento-desarrollo.
- Evaluar periódicamente (mínimo una vez al año).
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
TIP Nº 14
Un buen Gerente de Marketing Industrial sabe que el valor de la
marca (independiente de su alcance) se construye a través de la
experiencia de uso/trade del producto o servicio y gestiona la consistencia
de la imagen de la empresa.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Comunicaciones B2B
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
“Incluso la mejor publicidad no puede crear algo que no
esta ahí”
Kotler & Pfoertsch, 2008.
¿Qué son las CIM?
“Coordinación de los diversos elementos promocionales y otras actividades de Marketing
que sirven para comunicarse con el Cliente”
Belch & Belch, 2007
¿Qué son las CIM?
• Perspectiva Clásica (Hasta ≈ 2003)
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Mix Promocional
Publicidad
Marketing Directo
Promoción de
Ventas
Relaciones Públicas
Ventas Personales
Exposiciones Comerciales
¿Qué son las CIM?
• Publicidad:
Cualquier forma no personal de presentación y
promoción pagada de los servicios de una
empresa.
¿Qué son las CIM?
• Relaciones Públicas:
Construir una
imagen favorable
de la compañía con sus diferentes públicos por medio de “publicity”.
¿Qué son las CIM?
• Promoción de Ventas:
Incentivos de corto plazo para estimular la
compra del consumidor.
¿Qué son las CIM?
• Ventas Personales:
Es la presentación personal de un
representante de una empresa, con la finalidad de
generar ventas.
¿Qué son las CIM?
• Exposiciones Comerciales:
Las exposiciones comerciales ocupan el segundo lugar sólo en términos de presupuesto para las comunicaciones de Marketing (Dwyer & Tanner, 2007).
Estas ofrecen una oportunidad para el diálogo y llegan a los compradores de manera que no pueden los vendedores. El
uso y dinamismo del Stand es clave en el éxito de esta
actividad comunicacional.
¿Qué son las CIM?
• Marketing Directo:
Consiste en el uso del e-mail, teléfono, fax, correo y otras herramientas no personales
para comunicarse directamente con
consumidores específicos, para
obtener una respuesta directa.
Importancia de las CIM en Mercados Industriales
– Crea y/o Refuerza mi posición Competitiva.
– Fuente de Desarrollo de Identidad de Marca.
– Fuente de Desarrollo de Brand Equity B2B.
– Enlace entre el Cliente y mi empresa.
– Poseo cierto control de la información.
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI
• Visión Moderna
Mix Promocional
Publicidad
Marketing Directo
Promoción de
Ventas
Relaciones Públicas
Ventas Personales
Exposiciones
Comerciales
Marketing
Interactivo (Digital)
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI
• New Online Medias (NOM):
(2003)
(2006)
(2004)
(2011)
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI
• Sociedad:
– Bienestar
– Medios Sociales: Sin control de la información
– Buscando la Fuente de la Juventud.
– Viviendo un mundo de Experiencias.
– Búsqueda de la propia identidad.
– Nunca es suficiente.
– Regresando a lo básico.
– El tiempo es la nueva moneda.
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI
• Industriales:
– Líderes auténticos con visión de negocios.
– Confiabilidad sin firma.
– Capital Humano Interno, como Embajadores de Marca.
– Sustentabilidad / Bienestar Ambiental.
– Respaldo y Apoyo en tiempos difíciles (crisis)
– Valor Compartido / Bienestar Social.
– Entendimiento de la Cadena Industrial.
– Exploración de Clientes (no visitas de ventas).
– Entendimiento del Cliente en su Habitad.
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Lógica de las Comunicaciones B2B
• Modelos de Jerarquías de Respuestas:
AIDA Lavidge & Steiner
Lógica de las Comunicaciones B2B
Comunicaciones B2B, desean tener un efecto en los integrantes de su G.O. Principalmente, en el reconocimiento y/o creación de una necesidad.
Fuentes de Información
© Claudio Saavedra, PhD., 2010.
Prácticas Actuales en la Industrial
• Presupuesto Comercial Total / Ventas: 5% – 15%.
• Publicidad / Ventas: 0,3% - 1,6%
• Publicidad / Presupuesto Comercial Total: 6% - 12,5%
Lógica de las Comunicaciones B2B
Fuente: Belch & Belch, 2007.
Modelo Lavidge & Steiner (1961)
Lógica de las Comunicaciones B2B
© Claudio Saavedra, PhD., 2010.
TIP Nº 15
Un buen Gerente de Marketing Industrial administra un pla
comunicacional integral, comprende el modelo de Lavidge & Steiner y
realiza actividades comunicacionales con objetivos claros.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Lógica de las Comunicaciones B2B
Programa de Comunicaciones Industriales:
• Objetivos
• Audiencia
• Presupuesto
• Mensaje
• Medios
• Feedback
Fuente: Ricardo Moya, ITESM. 2008.
Objetivos
• Etapas Modelo de Lavidge & Steiner • ¿Cuánto % incrementar en base los datos actuales? • ¿En que plazo? • No cree falsas expectativas
Audiencia
• Segmento Objetivo • Análisis de los Eslabones de la Cadena Industrial.
¿Mix? o ¿Un eslabón?
Presupuesto
• Flexible, en base al cambio que queremos lograr. • % Probabilidad de Exposición • % Efectividad del Mensaje • Nº de Mensajes necesarios
¡Debe estar en sintonía con el Medio!
Mensaje
• En base a nuestro objetivo. • Apelativo Racional • In-Put para la Proporción Escrito e Imagen / Dinamismo
del aviso.
¡Debe estar en sintonía con el Medio!
Medio
• Apoya (efectividad) al Mensaje Seleccionado. • Selección de Tipo. • Selección de Marcas. • Asociado al Posicionamiento de la Marca Propia.
Efectividad de Medios
Feedback (Control)
• Elaborar forma métrica de medir impacto real de la
comunicación.
• Evaluación Simple.
Principio Comunicacional Industrial
SMILE:
Simple
Memorable
Interesante
Ligada a la Marca
Envolvente
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
TIP Nº 16
Un buen Gerente de Marketing Industrial controla el resultado de sus actividades comunicacionales.
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Ni Orientación al Cliente ni Orientación al Producto
La Famosa Orientación al Cliente
¿Qué ha sido de ella?
Orientación al Mercado ¿Qué necesitamos?
Marketing Industrial: Market Driven ©
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 1
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 2
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 3
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 4
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapas de Aprendizaje de Empresa Orientada al Mercado
1. Marketing es visto como gestión publicitaria y regalos corporativos.
2. Marketing y Ventas son vistos sinónimos.
3. Se crea el Departamento de Marketing con gente dedicada.
4. Marketing es más que un solo Departamento.
5. Todos están en Marketing (objetivo final).
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Etapa 0: Marketing Cosmético
• Gestión Publicitaria incluye: sitios Web, folletos, brochures, lápices, etc.
• También incluye participación en Ferias de la Industria, y
“planes de fidelización” en base a cenas y almuerzos con los clientes.
• Otras tareas cosméticas son: Logos, diseño de facturas, y
otros elementos de la comunicación retail.
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Etapa 1: Marketing y Ventas como Sinónimos
• La tarea del Marketing es vender los productos existentes.
• La palabra “Marketing” se agrega al título del Gerente de Ventas Nacional.
• Marketing segrega las cuentas “A”, “B”, “C”.
• Marketing es el soporte de Ventas.
• Vendemos lo que producimos.
Etapa 2: Se crea Departamento de Marketing Estratégico
• Más personas de la compañía comienzan a entender lo qué es el Marketing Estratégico.
• Se contrata personas Full-Time para analizar: productos, mercados, y clientes.
• Aparecen los Market Managers.
• Las conversaciones comienzan a girar en torno a los beneficios buscados por los clientes, no sólo tonelaje, margen, o volumen.
Etapa 3: Marketing es más que un Departamento.
• Un equipo de Marketing, Producción, Ventas e Ingeniería identifican necesidades clave por segmento de mercado.
• Personal Técnico (desarrollo de productos) pasa más tiempo con los usuarios en terreno.
• Comenzamos a fabricar lo que podemos vender, y no vender lo que podemos fabricar.
• Personal de Ventas se responsabiliza por la pre y post venta, y no solo en ventas de volumen y productos.
Etapa 4: Todos están en Marketing
• Cada Producto/Mercado/Cliente es visto como Estratégico por la compañía.
• Nuevos productos son desarrollados en conjunto con el Cliente.
• Equipos multidisciplinarios de la compañía asignan objetivos, metas, estrategias de mercado, desarrollan planes de negocios (no planes de Marketing “típicos”).
• Investigación de mercados es una actividad permanente.
Beneficios de una Compañía Market Driven ©
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Beneficios de una Compañía Market Driven ©
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
TIP Nº 17
Un buen Gerente de Marketing Industrial gestiona el proceso de evolución del concepto Marketing dentro de su compañía, por su
relevancia en el éxito de mediano y largo plazo
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
CV Relator
• Roberto Felipe Mora Cortez
• M.Sc. en Marketing, Universidad de Chile. MBA, Universidad de Chile. Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Concepción. Es investigador colaborador de Georgia State University, Atlanta, USA. Posee experiencia en mercados industriales en América Latina y USA, en empresas como Arauco, Shell Industrial, Oxiquim, Cementos Bio-Bio, Maestranza Diesel, Exsa, CAP, Airliquide, Moly-Cop, Goodyear, entre otras. Es miembro de IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group), con sede en Inglaterra. Es co-autor del modelo IRS © publicado en HBRAL (julio 2011). Ha presentado sus trabajos en programas y seminarios internacionales de Marketing B2B en Chile, Perú, Australia y USA.
• Sitio Web: www.cmiuchile.cl
• E-mail: [email protected]
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014