MARKETING ET STRATEGIE DE LA BANQUE Ch 3

7/28/2019 MARKETING ET STRATEGIE DE LA BANQUE Ch 3

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Chapitre 3: Service, Satisfaction et Prix

Dr. Karim KobeissiUniversit Libanaise - 2013


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Section 1: La Rencontre de Service

Dans le cadre de services, "le produit" du marketing mix devient l'offre

de service marque par la rencontre de service qui a t dfiniecomme une priode pendant laquelle un consommateurcommunique directement avec un service Shostack, 1985.

Produit ------------------------ offre de serviceCette dfinition de la rencontre de service inclut tous les aspects de la

socit de service avec laquelle un consommateur peut ragir

rciproquement, en incluant son personnel de contact et supportphysiques.

Linteraction entre les lments fondamentaux de la cration dunservice (support physique; personnel de contact; client) estreprsente par le modle de servuction qui se compose de deux

parties:

1) La partie visible (apparente aux clientsFront Office).

2) La partie invisible aux clients et qui recouvre le systmedorganisation interne (Back Office).


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Le Modle de Servuction

Le modle de servuction est un

systme qui dcrit la fabrication dun

service de faon industrielle, cest

dire en grand nombre.


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Le Modle de Servuction (con)

Chaque service lmentaire estfabriqu par son

propre modle de servuction.Le seul lment commun

toutes les servuctionsdes services lmentaire est :

le client.


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Le Modle de Servuction et le Blueprinting

Shostackv, partir des flow chart classiques, a dvelopp et

mis en pratique une mthode originale, quelle appelle leblueprinting. Cette mthode permet de dcrire, et ainsi decomprendre, le modle de servuction, ou le systme defabrication du service, en vitant quatre dfauts de toutedescription: tre incomplte, tre simplificatrice, tre

biaise, et enfin tre prdispos interprtation.

Lapproche du blueprint constitue une excellente adaptation dela mthode du flow chart la situation particulire de lafabrication de service. Son apport est important puisquelle

permet de mettre en lumire les processus, ceux du frontoffice, mais aussi et peut-tre surtout ceux du back office,leur interpntration et leur squence. En outre la conceptionmme de lensemble ressort du domaine managrial, et sefocalise sur les problmes potentiels et les moyens de les

rsoudre.


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Service Blueprinting (Bank Lending Operation)1

Loan application Branch Officer Pay book

30min--1hr.

Line of visibility

Deny

1 day 2 days 3 days

Fail point Customer wait Employee decision

===========

===== $ 0 $ ==== =====

ReceivePayment

FinalpaymentDecline Notify

customerIssuecheck

Confirm

Creditcheck

AcceptPrint

paymentbook

DelinquentClose

account

Verifyincome

dataInitial

screening

VerifypayerEmployer Credit

bureau Branchrecords

Bankaccounts

Accounting

Data baserecords

F W

ww

F

F

F

F

F

F


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1.1 La Gestion du Support Physique

La gestion du support physique concerne trois

catgories d'lments:

Les quipements ExternesLa structure, la dcoration, signalization, le parking,

l'environnement, .

Les quipements IntrieursLa structure intrieure, les quipements ncessaires

pour servir le client ou diriger l'activitconomique, .

Autres lments Tangibles

Les papiers, les cartes de visite, les livrets, l'aspectdes employs, .


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Influence du Support Physique sur la QualitPercu

Par nature, un service est difficile valuermais les clients et prospecteurs peuventtrouver des indications dans les spcificitsdu systme de service.

Les quipements, les installations et lesressources financires seront examinsprofondment. En fait auparavant oupendant une consommation d'un service,dlibrment ou par hasard, le clientcherche tous les signes matriels qui

l'informent sur sa qualit.


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Influence du Support Physique sur le processus de service

Le support physique amliore le processus deservice en donnant au client les

informations ncessaires sur les services

disponibles et leurs diffrents modes

dacquisition.

Le support physique amliore la formulation

de la demande, les conditions du service et

de l'administration des lignes d'attente.


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Influence du Support Physique sur la Differentiation

Le support physique est un instrument dediffrentiation pour la banque et ses

services par rapport ses concurrents.

En fait, l'apparence des quipements affecte

directement la faon par laquelle les

consommateurs peroivent la voie que la

socit va manipuler les aspects de service

de son activit.


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Influence du Support Physique sur le Comportement du Client

Limpact du support physique sur le comportement du consommateur

est expliqu parlintermdiaire du modle S-O-R :

StimulusOrganismeRponse (HoffmanBateson1997)

Pris d'une perspective de psychologie de l'environnement, ce modle

propose que les stimulus (S) de l'environnement rveillent des

motions dans l'organisme (O) qui influencera par consquent ses

rponses de comportement (R). Le modle suggre que toutes les

rponses de comportement vers et dans un environnement peuvent

tre classifies comme approche ou vasion.


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1.2 La Gestion du Personnel en Contact

Comme toutes les activits de service, les oprations debanque sont caractrises par le rle essentiel jou par

les relations humaines directes entre le personnel de la

banque et ses clients. Si le personnel de contact ne

fournit pas au client le niveau de service attendu, c'est

l'image de la banque qui sera dtriore. ce propos, le

personnel en contact forment une forte cause de

diffrentiation. Ils doivent encourager la flexibilit,

s'adapter aux diffrentes conduites des consommateurs

et reprsenter un obstacle contre leurs doutes.


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La Gestion du Personnel en Contact (con)

En gnral, les personnels de contact sont forms

selon deux stratgies:

1) Stratgie bureaucratique: selon cette stratgie,lemploy prserve les intrts de lentreprise, le

client devient alors lennemi dont on se protgeen lui opposant les normes de la banqueauxquelles il doit se soumettre.

2) Stratgie laxiste: selon cette stratgie, lemployprserve les intrts du client et fait son mieuxpour le satisfaire quelle que soit sa demande (lesintrts du client sont prioritaires).


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1.3 La Gestion de la Participation du Client

Deux types de questions concernent la gestion de la relation avec la clientle:

la gestion des dlais dattente et la gestion de la participation de la clientle la cration mme des services.

Pour la gestion des files dattente, les tudes ont montres que l'exprience deligne d'attente dans une facilit de service affecte de faon significative nosperceptions gnrales de la qualit de service fourni.

L attente parat toujours plus longue lorsque:

Le client peut difficilement valuer le temps dattente.videmment, il existe toujours un seuil psychologique au-del duquel le client

tournera ses talons. Toutefois, le client sera satisfait sil estime devoirattendre 30 minutes et quil est servi aprs 15 minutes seulement. Maisleffetsinverse si lattente surpasse ses calculs. Afin dviterque le clientfasse ses propres estimations, il est prfrable de laviserdu temps tout en

se mnageant une marge derreurqui nous permettra de le servir auparavantdu dlai annonc.

Le client est inoccup.Il est prfrable doccuper son attention et de lui donner limpression que le

service a dj commenc (animation, feuillets dinformation, revues,musique lors de lattente au tlphone, miroir ct des ascenseurs, etc.).


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La Gestion de la Participation du Client (con)

La gestion de la participation de la clientle lacration mme des services prsente en termedavantages:

Une meilleure adaptation du service aux attentesdes clients

Une plus grande fficacit

En terme dinconvnients:

Une perte de contrle de la qualit des prestations Des risques de dsorganisation

Limage dune entreprise qui ne prend pas en

charge ses clients.


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Section 2 : Satisfaction du Client

Definition du concept

Il n'existe, l'heure actuelle, gure de dfinition dela satisfaction qui suscite un consensus del'ensemble de la communaut scientifique1.

Vanhamme (2002), a dfini la satisfaction commetant: "un tat psychologique rsultant duneexprience d'achat et/ou de consommation (et

donc postrieur celle-ci) et relatif".


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2.1 Importance de la Satisfaction du Client

Il y a seulement une seule dfinition valide de but d'affairescestde

crer des clients. Ayant cr des clients, ltape suivante sera de

les satisfaire (Peter Drucker, 1954).

Les tudes accomplies par les banques ont montr que la loyaut duclient est dclenche seulement en dessus dun trs haut niveau de

satisfaction. Ce niveau de satisfaction est doublement intensifi

quand ce sont des oprations lointaines comme les oprations de

banque en ligne. C'est dans cette perspective que nous devons donccapitaliser sur le nouveau march d'Internet: contrler les risques

des nouvelles canalisations, lever le profil de la politique de

commerce de guide et d'utilisateur d'abord la satisfaction, pas

directement la rentabilit.


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2.2 Le Paradigme de Disconfirmation des Attentes1

Selon le paradigme de disconfirmation des attentes, les

consommateurs forment des expectations (E) avantconsommation/achat propos du produit/service, observent lesperformances (P) de ce dernier lors de la consommation/achat,comparent ces performances perues avec leurs expectations etforment ainsi une perception de la non-confirmation (selonl'heuristique "mieux que/moins bien que ").

La non-confirmation peut tre neutresi P=E dans ce cas, lon parlerade "confirmation",positivesi P>E ou ngativesi P


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Le Paradigme de Disconfirmation des Attentes1


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Qualit Perue et Satisfaction

La qualit perue par le client est diffrente de la qualit

objective pouvant tre contrle par les experts. La qualit

perue est un jugement valuatif global vis--vis dun produit

ou dun service portant sur la supriorit relative de ce

produit/service (Rust et Oliver, 1994).

La qualit de perue dun service rsulte dune comparaison par

le client de ses expectations avec sa perception du service

livr par le fournisseur. Si le service livr excde les

expectations du client, la qualit perue est haute, si le

service livr est au-dessous des expectations du client, la

qualit perue est basse.


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Qualit Perue et Satisfaction (con)

Lobjectif de la gestion est de hausser la qualit perue afin

daugmenter la satisfaction des clients et parsuite les fidliser.

Dans cette perspective deux composantes de la qualit peuvent

tre analyses: La qualit technique concerne les proprits techniques de la

prestation que le consommateur reoit comme rsultat delinteraction acheteur vendeur.

La qualit fonctionnelle est lie la manire dont acheteur etvendeur interagissent au cours de la transaction.


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Section 3 : Fixation des Prix des Services Financiers

Dans tout le secteur des services, les mthodes de

determination des prix s loignent de plus en plus de

lapproche par le calcul classique: cout + marge de profit.

Les raisons de cette volution tiennent au comportement desdeux protagonistes, le client et le vendeur. Le client peroit

le prix en fonction de lexistencedun prix normal, qui lui sert

de rfrence, et interprte souvent le niveau de prix comme

une garantie de qualit. Pour le vendeur, la qualit du service

et son cout dpendent du taux de remplissage ou dutilisation

de ses quipements, de mme que du nombre de produits

vendus a un mme client.


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3.1 Les Fondations de la Stratgie de Fixation des Prix

Les fondations de lastratgie de fixationde prix peuvent tredcrites comme un

trpied, avec lescouts dufournisseur, la

comptition et lavaleur1 du clientcomme les troispieds.


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3.2 Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix

La tarification des services bancaire prend une

importance toute particulire dans un contexte de

concurrence accrue qui conduit les tablissements

rexaminer leur politique de prix et redfinir

leurs objectifs selon lune des quatres voiesmajeures:

La penetration dun ou de plusieurs segments

La domination par la qualit.

La maximisation du volume daffaires

La maximisation du profit.


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Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix (con)

a) La pntration dun ou plusieurs segments

Elle consiste dfinir un tarif bas de nature attirer le plusgrand nombre de consommateurs du segment vis et ainsiaugmenter la part de l'organisation dans le march. Le prixsera lev plus tard ds que cette part de march est

gagne.

b) La domination par la qualit

Dans certains cas, la pratique dun prix bas peut savrermortelsi la clientle concerne sinterroge sur la qualit duproduit. Si un produit bancaire bnficie dune qualitperue leve, le consommateur est dispos accepter unprix lev et sa demande peut tre affecte par un niveaude prix trop bas. Ainsi une banque peut majorer ses prix en

dpit dune concurrence intense.


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c) La maximisation du volume

Son objectif est dutiliser la tarification pour stimuler la

demande, selon llasticit prix de la demande observe.

L lasticit-prix de la demande est la sensibilit de la demandedun produit une variation du prix de ce produit.

e= ( variation de volume / variation de prix)

Ce rapport est gnralement ngatif car lorsque le prixaugmente, la quantit demande diminue et rciproquement.


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Si la demande du march pour un produit bancaire est lastique (la

demande varie plus que le prix) , une diminution de prix augmentera

le volume ds lors que seront attirs de nouveaux clients jusquici

tenus lcart pour des raisons de prix.

Une PETITE prix une GRANDE volume daffaire ET une du profit.

Si la demande du march est inlastique (la demande varie moins que

le prix), le march est quasiment satur et un changement de prix

affectera peu le volume daffaires. Dans ce cas, une augmentationde prix peut augmenter la recette globale mme si le volume

diminue lgrement.

Une GRANDE prix une PETITE volume daffaire ET une du profit.


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De ce fait, les banques tentent de maximiser leurs recettes en

diminuant le prix des services demande lastique et en

augmentant le prix des produits demande inlastique.


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d) La maximisation du profit.

Elle est souvent recherche dans une perspective de court

terme et conduit pratiquer le prix le plus lev que le

march peut accepter, sans tenir compte des cots ni des

consquences long terme.


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La maximisation du profit peut galement sinscrire, dans le

secteur bancaire, dans une perspective long terme. En

effet, certains services bancaires sont offerts gratuitement

ou faible prix comme produits dappel (par exemple, les

crdits classiques faible marge) tandis que dautresservices, les services connexes sont facturs un niveau

suffisamment lev pour compenser les faibles profits des

premiers. Quelle que soit la perspective, de court terme ou

de long terme, la maximisation du profit ne sapplique pas

ncessairement un produit ou service isol mais davantage

un ensemble de produits lis entre eux, ou un segment

donn de clientle.


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3.3 Les Approches mergentes de Tarification

Parmi les volutions rcentes et les perspectives de

dveloppement de nouvelles mthodes de tarification dans le

domaine des services, deux mthodes retiennent

particulirement lattention dans le domaine bancaire:

1) La Tarification Relationnelle

Elle peut tre dfinie comme une stratgie qui encourage le

client dvelopper ses contacts avec le fournisseur de

services, elle a pour objectif principal de renforcer et de

fidliser les relations. Par exemple, cette approche conduit proposer aux dtenteurs de comptes vue des offres

spciales de comptes dpargne, des locations de coffres ou

des taux prfrentiels de rmunrations de comptes terme.

Cette technique de tarification peut prendre deux formes :


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Les Approches mergentes de Tarification (con)

a) Loffre long terme

Dans ce cadre, les nouveaux clients se voient offrir des

incitations tarifaires au maintien dune relation de long terme

avec le mme prestataire de services (ex.: la carte ATM

devient gratuite aprs 2 ans). Un flux de transactions continu

avec le mme client garantira une rduction des cots de

gestion et donc une amlioration de la rentabilit pour le

fournisseur.


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b) Loffre de packages

Conue comme une offre groupe comprenant au moins deux

produits ou services, elle conduit une rduction du cot

marginal de chacun des produits ou services et un

dveloppement des cots partags. Dans le secteur des

services, gnralement, la notion doffre lie est dveloppe

sous une forme mixte (mixed bundling) qui permet au client

dacqurir chacun des services soit sparment, soit

ensemble (avec une reduction).


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2) La Tarification Efficiente

Elle a pour objectif premierdattirer les clients la recherche

du meilleur prix. Lattention est alors porte sur la fourniture

de la meilleure prestation au prix fix et sur la rduction des

cots.

Dans cette voie sest dvelopp la mthode ABC Activity

Based Costing , ou mthode des cots par activit, qui

sattache fractionner lorganisation en un ensemble

dactivits, puis les activits en tches qui convertissent les

matires premires, la main duvre et la technologie en

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