MARKETING AVANZADO. Escuela Universitaria La Araucana. Universidad de Tarapacá.

CAPITULO IEL ANALISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVES DE LA

SEGMENTACION

Las empresas deben, prioritariamente, identificar el sector industrial sobre el que se desea competir y, en dicho sector, establecer una estrategia competitiva. Esta elección del sector industrial implica la división de la industria total en subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados potenciales distintos entre sí. Esta partición se realiza generalmente en dos etapas: La macro segmentación que identifica los productos - mercados que compiten dentro de un sector industrial; y la micro segmentación, que lleva a identificar los grupos estratégicos al interior de cada uno de los productos - mercados seleccionados.

Para poder aplicar esta metodología, es preciso antes compartir algunos conceptos importantes y necesarios para esta metodología.

1. Análisis de las situaciones competitivas

Las empresas hoy en día se ven sujetas a un gran y complejo mundo de competencia donde es primordial tener en cuenta los factores competitivos, las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que ofrece el entorno que rodea a las empresas, productoras y/o de servicios.

Es por ello que las diferentes formas de competencia se definen según el grado de interdependencia entre los competidores; nacen, de este modo formas tales como la competencia pura o perfecta, el oligopolio, la competencia monopolística o imperfecta y el monopolio, conceptos que se revisarán a continuación:

1.1. La competencia pura o perfecta Sus características son: ♦ Gran número de vendedores y compradores ♦ Productos indiferenciados y perfectamente sustituibles ♦ Ausencia total de poder de mercado ♦ Los productos y servicios se venden a precio de mercado ♦ El mercado se rige por la ley de la oferta y la demanda

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Por lo general los ejemplos que representan esta situación de competencia son los mercados Industriales para productos banalizados y los mercados de los productos básicos (materias primas alimenticias, mercados de minerales y metales). Para ser competitivo en competencia perfecta hay que dominar el juego de la oferta y la demanda; en donde para la industria el precio es un dato y por tanto es una variable dependiente, mientras que la cantidad ofrecida es la variable independiente. Ello puede representarse a través de la expresión: Donde “P” es el precio del mercado, variable dependiente de “Q”, cantidad, ceteris paribus.

Por lo tanto para ser competitivo y mejorar los rendimientos en un mercado de esta naturaleza se debe modificar las cantidades entregadas a los mercados, modificando y adecuando la capacidad de producción según el atractivo del precio de mercado .

Para salir de este tipo de mercado en el largo plazo se debe apostar a la diferenciación de los productos, disminuir el grado de sustitución y crear costos de transferencia para el comprador.

1.2. El oligopolio. Esta nueva situación de mercado está determinada por la dependencia entre empresas rivales. Sus características más relevantes son:

Fuerzas conocidas entre los competidores; además, las acciones tomadas son advertidas para no causar grandes repercusiones.

Existe un número reducido de competidores. Presencia de empresas dominantes.

La dependencia entre competidores es más fuerte cuanto más indiferenciados son los productos de las empresas existentes; se habla, entonces, de un oligopolio diferenciado o uno indiferenciado, en la medida en que los productos ofrecidos al mercado tengan un mayor o menor grado de cualidades distintivas, respectivamente.

En respuesta a ello se crean los liderazgos en precio, que pasan a ser los precios de referencia para los competidores.

P = f (Q)

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Esto trae como consecuencia, bajas en los precios, ya que se deben ajustar según el precio del líder o bien por bajo que él, con el objetivo de ser más competitivo y atractivo para sus clientes.

Según sea el comportamiento competitivo de las empresas en esta situación, se distinguen distintos tipos, que se explican por sí mismos: ♦ Comportamiento Independiente ♦ Comportamiento acomodante ♦ Comportamiento adaptativo ♦ Comportamiento anticipativo ♦ Comportamiento agresivo

1.3. La competencia monopolística o imperfecta.

Se caracteriza especialmente por que los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los productos están diferenciados, es decir, estos últimos presentan características distintivas importantes para el comprador y percibidas por el conjunto del producto - mercado. Este tipo de situación competitiva se fundamente en una estrategia de diferenciación, con el objeto de entregar a la empresa una ventaja competitiva externa.

La diferenciación permite: Un cierto poder de mercado, consecuencia de las preferencias, de

la fidelidad de los clientes, entre otras razones. Una protección para los ataques de la competencia, ya que la

sustitución se reduce por el efecto de la diferenciación. Defenderse mejor frente a los proveedores y frente a los productos

sustitutos.

Para que la estrategia de diferenciación sea exitosa se debe considerar lo siguiente: a) Debe representar un valor que sea percibido por el comprador. b) Este valor puede representar para el comprador, bien un aumento de

su rendimiento de uso (mayor satisfacción) o bien una disminución de su costo de consumo o de uso. En cualquier caso, representa un beneficio percibido.

c) El valor debe ser lo suficientemente importante para que el comprador acepte pagar un suplemento de precio, o sea, estar dispuesto a pagar un precio mayor, para beneficiarse.

d) Debe ser defendible por la empresa. e) El suplemento de precio debe ser superior al suplemento de costo

soportado por la empresa para producir y mantener la diferencia.f) Si el elemento diferenciación es desconocido por los clientes, la

empresa debe crear señales para hacerlo conocer.

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Este poder de mercado, entregado por el elemento de diferenciación, ubica a la empresa en una situación protegida y le permite obtener precios y beneficios superiores a la media del mercado. Su objetivo estratégico es explotar la demanda preferencial, vigilando el valor y la duración del elemento diferenciador.

El poder de mercado se mide por la capacidad de la empresa para hacer que éste acepte pagar un precio superior al practicado por sus competidores directos. Una medida de esta capacidad es la elasticidad - precio de la demanda selectiva de la empresa o el producto diferenciado.

Cuanto más débil es la elasticidad de la demanda selectiva, menor será la volatilidad o la sensibilidad de la cuota de mercado a un incremento del precio del producto.

La empresa o la marca que tiene un poder de mercado posee una demanda menos elástica que la de un producto menos diferenciado; pues está en condiciones de imponer un precio mayor a los consumidores sensibles a la diferencia.

1.4. El monopolio Esta situación competitiva es un caso límite; se caracteriza por un mercado dominado por un único productor frente a un gran número de compradores; por tanto el producto no tiene competidores directos, por un período limitado. Esta situación se observa en la fase de introducción del ciclo de vida del producto en los sectores nuevos, caracterizados por innovaciones tecnológicas y por cambios relevantes en los costos por la presencia de nuevos procesos. En este caso, se habla del monopolio del innovador.

Al existir una situación de monopolio, la empresa mantiene un poder de mercado inicialmente alto, pero éste es desplazado por los nuevos competidores atraídos por el potencial de crecimiento y de beneficio. Por lo general las situaciones de monopolio son pasajeras; la duración del monopolio dependerá sólo de la fuerza de la innovación y de la existencia de barreras defendibles a la entrada de nuevos competidores.

Otro tipo de monopolio, se refiere a los monopolios de estado, los que se fundamentan específicamente en el interés general y del servicio público; estos objetivos favorecen el desarrollo de una gestión más centrada en las preocupaciones internas de funcionamiento, que en la satisfacción de las necesidades de los consumidores, como sería el caso del ya citado monopolio innovador.

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Al analizar las fuerzas competitivas se pude concluir que el poder de mercado y el potencial de beneficio pueden variar ampliamente de una situación de mercado a otra.

Todos estos factores están bajo el control directo de la empresa. La experiencia en si misma no produce bajadas de costos, sino que a lo sumo proporciona ocasiones de hacer bajar los costos. Por tanto a la dirección de la empresa corresponde aprovechar dichas oportunidades.

2. Análisis de macrosegmentación Una vez analizado las Análisis de las situaciones competitivas, nos introducimos al concepto de la macro y mico segmentación. En la mayor parte de los mercados es prácticamente imposible satisfacer a todos los compradores con un solo producto o servicio. Los diferentes compradores tienen intereses y deseos variados.

El procedimiento de segmentación, descompone el mercado de referencia en subconjuntos homogéneos, identificando los grupos de compradores objetivos, dentro del plan de expectativas de la compañía y los comportamientos de compra los clientes. Este procedimiento de segmentación tiene una importancia estratégica para la empresa, ya que conduce a definir su campo de actividad e identificar los factores clave a controlar para consolidarse en estos mercados objetivos. Este procedimiento consiste en:

2.1. Definir el mercado de referencia en términos de "solución".La puesta en marcha de una estrategia de segmentación supone desde el principio la definición de la misión de la empresa, que describe su papel y su función, con una orientación de mercado.

Para una empresa que tiene una orientación hacia el mercado es, pues, muy importante definir su ámbito de actividad en términos de necesidad genérica. Y esto, desde el principio del proceso de reflexión estratégica. La definición del mercado de referencia debería hacerse en términos suficientemente estrechos como para orientar la estrategia, pero igualmente en términos suficientemente amplios como para estimular la imaginación y permitir descubrir las estrategias de extensión de gamas, o de diversificación, en los ámbitos vecinos al ámbito principal de la actividad. 2.2. Conceptualización del mercado de referencia. El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador y no, como a menudo se da el caso, desde el punto de vista del productor. Para alcanzar este objetivo, intervienen tres dimensiones en la división del mercado de referencia en macrosegmentos:

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2.2.1. Las funciones o combinaciones de funciones.Se refiere a las necesidades a las que debe responder el producto o el servicio. Conceptualmente, es necesario separar la función de la manera en que dicha función es ejercida. Las funciones pueden, pues, definirse igualmente como un conjunto de ventajas buscadas por los diferentes grupos de compradores. Es decir ¿Qué necesidades satisfacer?

2.2.2. Los grupos de compradores. Se trata de los diferentes grupos de compradores potenciales. Al nivel de la macrosegmentación, sólo las características generales se tienen en cuenta, lo cual es suficiente en los mercados industriales. Es decir, ¿a quién satisfacer?

2.2.3. Las tecnologías. Aquí se pone en juego el "saber hacer" tecnológico que permite producir las funciones descritas. Esta dimensión tecnológica está en constante evolución, y en este sentido, una tecnología más eficiente reemplaza la(as) tecnología(s) dominante(s) hasta entonces. Es decir, ¿cómo satisfacer?

2.3. Estructuras del mercado de referencia. En las estructuras de mercado, se tienen tres definiciones posibles del mercado de referencia: a. Producto mercado: Se sitúa en la intersección entre un grupo de

compradores y un surtido de funciones basados en una tecnología concreta. Por ejemplo, un grupo de empresas que producen el mismo producto, tiene la misma o similar tecnología y están dirigidos a los mismos grupos de compradores o clientes.

b. Un mercado: Cubre el conjunto de las tecnologías para una función y un grupo de compradores. Las empresas están compitiendo en el mismo mercado y satisfacen al mismo grupo de clientes.

c. Una industria: Es definida por una tecnología, cualesquiera que sean las funciones y los grupos de compradores afectados. La industria representa a un gran número de participantes, es de suma importancia clasificarlos por su tecnología, una tecnología similar ofrece ventajas competitivas similares dentro de la industria.

El procedimiento de la macrosegmentación debe dar como resultado la identificación del sector industrial y la situación de competitividad que se encuentra este sector, pudiendo ser ésta competencia perfecta, oligopolio, competencia monopolística o monopolio, según ya se indicara precedentemente.

3. Unidad estratégica de negocios

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Para poder aplicar la metodología de la microsegmentación es importante definir una unidad estratégica de negocios (UEN), los Grupos Estratégicos y una Cadena de Valor.3.1. Unidad estratégica de negocios (UEN) Es una unidad de la organización o un foco de planificación, que agrupa a productos o servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, y para lo cual puede determinar objetivos y estrategias independientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores. Las variables presentes en una unidad de negocios sol los siguientes: a. Competidores: La unidad estratégica de negocios deberá tener un

solo conjunto de competidores bien definidos. b. Precios: Todos los productos incluidos en la unidad de negocios son

afectados en forma similar por cambios de precios. c. Clientes: Las UEN deberán tener un solo conjunto de clientes bien

definidos. d. Calidad – estilo: En UEN definida adecuadamente, el cambio en

calidad y estilo afecta a todos los productos en forma similar. e. Sustitutos: Todos los productos en una UEN deberán ser sustitutos

relativamente cercanos. Tampoco debería haber un claro sustituto en unidades de negocios diferentes, puesto que ello indicaría la necesidad de unificar productos en la misma unidad.

f. Traspaso o liquidación: Todos los productos incluidos en UEN deben tener autonomía y ser capaces de sustentarse solos en caso de desinversión.

3.2. Grupos estratégicos. Lo conforman un grupo de unidades estratégicas de negocios que compiten por un mismo segmento de mercado y que se caracterizan por tener estrategias competitivas y productos equivalentes o iguales.

3.3. Cadena de valor La cadena de valor es lo que hace posible la implementación de la estrategia desde la UEN hacia el sector industrial donde compite, a la vez permite obtener o defender la ventaja competitiva en la industria.

Para lograr una ventaja competitiva duradera, esta no puede realzarse al nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la UEN, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si es que se pretende tomar en cuenta las tareas claves para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. La cadena de valor está compuesta por las actividades primarias y las actividades de apoyo.

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3.3.1. Actividades primarias. En cierta medida se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la UEN, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de un objetivo y estrategia especifica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Estas actividades primarias están compuestas por: Logística interna: Recepción, almacenaje, manejo de materiales,

bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución de proveedores.

Operaciones: Transformación de insumos y materias primas en productos terminados.

Logística externa: Distribución de productos terminados, tales como, almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación.

Marketing y ventas: Induce y facilita a los compradores su proceso de compra del producto, tales como, personal de ventas, propaganda, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con canales y determinación de precios.

Servicio post ventas: Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta, tales como, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes de productos.

3.3.2. Actividades de apoyo: Proveen de apoyo no solo a las actividades primarias, sino también entre sí. Las actividades de apoyo están compuestas por: Adquisiciones: Compra de materias primas y suministros tanto

consumibles como del activo. Desarrollo de la tecnología: Conocimiento experto,

procedimientos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor.

Administración de recursos humanos: Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones de personal a empleados.

4. Análisis de la microsegmentación. El objetivo de la microsegmentación consiste en identificar los diferentes grupos estratégicos que compiten dentro del sector industrial que ya fueron identificados en la macrosegmentación.

4.1. Las etapas del proceso de microsegmentación. Una vez que identificamos el sector industrial y la UEN, este proceso consiste en analizar la diversidad de necesidades y dividir el producto mercado en subconjuntos de compradores que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos. Este proceso se realiza en 4 etapas: a. Análisis de la segmentación: Dividir el producto mercado en

segmentos homogéneos.

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b. Elección de segmentos objetivos: Seleccionar uno o varios segmentos- objetivo teniendo en cuenta los objetivos de la UEN y sus cualidades distintivas.

c. Elección de un posicionamiento: Posicionarse sobre la base de las expectativas de los compradores, teniendo en cuenta las posiciones mantenidas por la competencia.

d. Programa de marketing objetivado: Desarrollar un programa adaptado a las características de los segmentos - objetivo

4.1.1. Criterios de segmentación La división de producto mercado en segmentos homogéneos puede hacerse de varias maneras: por las características sociodemográficas, por las ventajas buscadas, por las características del comportamiento de compra o por los estilos de vida. 4.1.2. Segmentación sociodemográfica o descriptiva. Es un método de segmentación indirecta. La hipótesis es que las diferencias en los perfiles sociodemográficos son las que están en el origen de las diferencias en las ventajas buscadas y en las preferencias. Las variables de segmentación demográficas más utilizadas son la localización, el sexo, la edad, la renta y las clases profesionales, todas ellas son fácilmente accesibles en las economías industriales. 4.1.3. Segmentación por ventajas buscadas. Aquí el acento se pone, no tanto en las diferencias sociodemográficas de los compradores, sino en las diferencias en los sistemas de valores. Dos individuos que tengan exactamente el mismo perfil demográfico pueden tener sistemas de valores muy diferentes. Por otra parte, una misma persona puede atribuir valores diferentes en función al tipo de producto comprado. El valor o la ventaja buscada en un producto es el factor explicativo que es necesario identificar. El objetivo consiste en explicar y por tanto en prever las diferencias en las preferencias y los comportamientos. Por ejemplo:

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a) El segmento economía: Estos segmentos buscan un precio bajo y producto que funcionen relativamente bien.

b) El segmento duración y calidad: Este segmento busca un precio alto y alta calidad.

c) El segmento simbolismo: Este segmento busca valor estético y/o emocional, que simbolice un acontecimiento importante.

4.1.4. Segmentación comportamental. Una posible tercera base de segmentación de un mercado es el comportamiento de compra. Diferentes criterios pueden ser utilizados: a) El estatus del usuario: una distinción puede ser hecha entre los

usuarios potenciales, no usuarios, primeros usuarios, usuarios regulares o irregulares.

b) La tasa de uso del producto: la empresa puede adecuar los productos en función de las necesidades de pequeños, medianos y grandes usuarios. Estos últimos o los clientes - clave pueden beneficiarse de condiciones particulares.

c) El estatus de fidelidad: los consumidores de productos de compras reiteradas pueden agruparse en consumidores fieles incondicionales, no exclusivamente fieles y no fieles. Desarrollar la fidelidad de los clientes es un objetivo del marketing relacional.

d) La sensibilidad a un factor marketing: ciertos grupos de consumidores son particularmente sensibles a una variable del marketing tal como el precio o las ofertas especiales.

Remarcamos que tanto la segmentación comportamental, como la segmentación descriptiva, son unos métodos de segmentación a posteriori.

4.1.5. Segmentación sociocultural o segmentación por estilos de vida.Parte de la idea de que individuos muy diferentes en términos socioeconómicos, pueden tener comportamientos muy similares e, inversamente, individuos similares, comportamientos muy diferentes. El objetivo consiste en crear un perfil que comprenda no solo el perfil sociodemográfico, sino que también incluya informaciones sobre valores actividades, intereses y opiniones. Además, se busca utilizar el dominio de las motivaciones y de la personalidad en relación con el consumo.Según Valette-Florence (1988), el concepto de estilo de vida considera tres niveles de análisis con relación al acto de compra. - En el nivel más estable se encuentran los valores individuales. - En el nivel intermedio se encuentra el conjunto de actividades, intereses y opiniones propias de un individuo y reveladoras de su sistema de valores.

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- En el nivel periférico está el conjunto de productos comprados y consumidos que son reflejo de los niveles precedentes.

Lo que se sugiere es definir el estilo de vida de un individuo como la interacción de estos tres niveles: el conjunto de individuos que tienen comportamientos similares en cada uno de los tres niveles constituye un grupo homogéneo con un estilo de vida idéntico. En consecuencia el estilo de vida será el resultado global del sistema de valores de un individuo, de sus actitudes y actividades y de su modo de consumo. Esto es lo que describe la manera de ser de un grupo de individuos y lo distingue de otros grupos. En este tipo de segmentación se deben recoger las principales variables sociodemográficas; a partir de estos datos, se desarrollan perfiles o estereotipos de comportamientos, los cuales pueden ser perfiles generales válidos para todo tipo de producto o bien perfiles específicos, válidos solamente para algunos productos o categorías de productos. Utilidad de los análisis de los estilos de vida Cada grupo tiene una estructura determinada de necesidades y los analistas de mercado van buscando los grupos de consumidores más receptivos a sus productos, los argumentos a los que son más sensibles y la manera más eficaz de comunicarse con ellos. Un estudio de los estilos de vida presenta un doble interés:

Poner de manifiesto las sensibilidades que avanzan en la sociedad e identificar las amenazas y oportunidades de cambios que se esbozan; es el aspecto dinámico.

Determinar si uno u otro subgrupo está por delante o por detrás de una corriente sociocultural; es el aspecto estático del análisis.

Este procedimiento permite descubrir índices de cambio o tendencias portadoras de cambio. Problemas metodológicos de los análisis de los estilos de vida. Falta de un modelo explicativo de referencia que permita

identificar las variables explicativas clave y de formular las hipótesis sobre las relaciones entre esas variables y el comportamiento de compra.

Los estudios del estilo de vida pertenecen a la categoría de los estudios causales, ya que el objetivo consiste en explicar un comportamiento. El establecer una relación causa - efecto implica un procedimiento de verificación o de falsificación de las presuntas relaciones y, por lo tanto, dar lugar a interpretaciones erróneas.

La debilidad estructural repercute a nivel de interpretación, ya que hechos acumulados sin teoría son ilusorios, las interpretaciones dadas por gabinetes de estudio son “inverificables” o “infalsificables”.

4.2. La segmentación de los mercados industriales

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En general, no hay gran diferencia entre la segmentación de mercados industriales y de mercados de consumo. 4.3 Segmentación por ventajas buscadas. Al igual que con los bienes de consumo, este es el método más natural y se apoya directamente en las necesidades específicas del cliente industrial, las cuales en la mayoría de los casos están definidas muy claramente. En mercados industriales, este método vuelve a clasificar los clientes por tipo de industria o por utilización final. La clasificación por tipos de industrias permite identificar las necesidades prioritarias y sus ponderaciones respectivas. 4.4 Segmentación descriptiva. La segmentación demográfica o descriptiva se basa en criterios descriptivos del perfil del cliente industrial. Se trata principalmente de los criterios de localización geográfica, de tamaño de la empresa, de la composición de los accionistas, etc. Entre estos criterios, la dimensión del cliente es frecuentemente utilizada como base de segmentación. 4.5. Segmentación según el comportamiento Tiene por objetivo adaptar las estrategias de aproximación de los clientes industriales en función de las estructuras y de las características de funcionamiento del centro de decisión. Donde el grado de formalización del proceso de compra puede variar ampliamente según la complejidad de las decisiones a tomar y según las estructuras de la organización. Se sugiere un procedimiento de segmentación basado en cinco grupos de criterios de segmentación ligados según una jerarquía. Desde fuera hacia dentro, estos grupos de criterios son los siguientes: entorno, parámetros de explotación, método de compra, factores coyunturales, y características personales del comprador. A medida que se va desde fuera hacia dentro de esta estructura jerarquizada, la visibilidad y estabilidad de los criterios de segmentación se modifican. Lo que se sugiere es seguir la estructura comenzando por el elemento exterior y progresar hacia el interior, ya que los datos están disponibles más fácilmente y las definiciones más claras en los primeros grupos de criterios.

5. La puesta en práctica de una estrategia de segmentación La empresa debe decidir que cobertura del mercado adoptar y después de identificar el (o los) segmento(s) objetivos, debe elegir un posicionamiento. Pero antes de esto, es necesario asegurarse de que las condiciones de una segmentación eficaz hayan sido respetadas.

5.1 Las condiciones de eficacia de una segmentación. Para que una segmentación sea eficaz, debe reunir tres grupos de condiciones: respuesta diferenciada, dimensión suficiente, mensurabilidad y accesibilidad.

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a) Respuesta diferenciada: Esta condición es la más importante. Los segmentos identificados deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la empresa. Entonces, el criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre segmentos (condición de heterogeneidad), y minimizar las diferencias entre los compradores en el seno del mismo segmento (condición de homogeneidad). Sin embargo, la condición de homogeneidad no implica necesariamente categorías de compradores mutuamente excluyentes. Ya que el mismo individuo puede perfectamente mezclar, es decir, participar en dos o varios segmentos. Los productos pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser comprados por la misma persona para diferentes miembros del hogar, para ocasiones de consumo diferentes o simplemente por la necesidad de variedad.

b) Tamaño suficiente: Los segmentos identificados deben ser sustanciales, es decir, representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específica. Esta condición pone en juego no solamente el tamaño del segmento, en número o frecuencia de compras, sino también su duración temporal. La condición de sustancialidad implica también que el valor añadido del producto debido a la especificidad sea susceptible de ser valorado financieramente por un precio remunerador aceptable por el grupo de compradores objetivo.

c) Mensurabilidad: Para poder elegir un segmento objetivo con conocimiento de causa es necesario poder determinar su tamaño, evaluar la capacidad de compra de los compradores y sus características en términos de comportamiento de compra. Si el criterio de segmentación utilizado es muy abstracto, este tipo de información sería muy difícil de obtener.

d) Accesibilidad: Los segmentos definidos deben ser accesibles, y en la medida de lo posible, selectivamente accesibles, de manera que puedan concentrarse en ellos los esfuerzos de comunicación y de venta. Existen dos tipos de accesibilidad:

Auto selección de compradores: Puede resultar del posicionamiento del producto, cuyos atributos son elegidos de manera que vincule selectivamente el grupo deseado. También se puede realizar por la política de comunicación.

Cobertura controlada de los segmentos: por ejemplo, en la distribución del producto en los canales más frecuentados por los compradores deseados.

5.2 La selección de los mercados objetivo. El análisis de segmentación lleva a elegir un segmento objetivo y, en consecuencia, a una política de producto. Al respecto se distinguen tres orientaciones estratégicas: estrategias de “marketing indiferenciado”, “marketing diferenciado” y “marketing concentrado”.

Marketing indiferenciado: consiste en tratar el mercado como un todo y poner acento en lo que es común a las

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necesidades más que en lo que es diferente. Esta estrategia lleva a desarrollar productos estandarizados, lo cual permite economías de escala importantes, tanto para la fabricación como para la comercialización.

Marketing diferenciado: los productos se adaptan a las necesidades específicas de cada segmento. Esta estrategia implica una gama amplia de productos de estrategias de comercialización y de comunicación adaptadas a cada segmento, que permite a la empresa fijar sus precios de venta teniendo en cuenta las diferencias de elasticidad de la demanda dentro de cada segmento. En general esta estrategia implica costos elevados, ya que la empresa pierde el beneficio de economías de escala. Pero a su vez, puede esperar obtener y guardar una porción de mercado fuerte en cada segmento cubierto.

Marketing concentrado: la empresa se especializa en un segmento y renuncia a cubrir la totalidad del mercado. Esta es la estrategia del especialista, que a menudo es adoptada por las pequeñas y medianas empresas. A través de una estrategia de marketing concentrado la empresa puede esperar recoger las ventajas de la especialización y de una mejor utilización de recursos. El potencial de esta estrategia depende del tamaño del segmento y de la fuerza de la ventaja competitiva obtenida gracias a la especialización.

5.3 Hipersegmentación y contrasegmentación. Las políticas de segmentación pueden desembocar en dos estrategias extremas. A continuación se explican dos casos extremos de segmentación. a) Estrategia de “hipersegmentación”: que lleva a desarrollar

productos hechos a medida, ofreciendo numerosas opciones o funciones secundarias variadas, además de la función base, y por ello mediante un precio elevado.

b) Una Estrategia de “contrasegmentación": Por el contrario tiende a ofrecer productos sin variaciones, con pocas opciones, ofreciendo solamente la función básica de manera estandarizada y vendidos a precio bajo.

5.4 Las estrategias de posicionamiento Una vez que ha sido elegido él o los segmentos objetivo, la empresa debe decidir el posicionamiento que adoptará en cada segmento. Esta decisión es importante, ya que esta será la línea a seguir en el establecimiento del programa de marketing. El posicionamiento define la manera en que la marca o la empresa desea ser percibida por los compradores objetivo. El posicionamiento se puede definir de la siguiente manera: “La concepción de un producto y de su imagen con el objetivo de imprimir, en el espíritu del comprador, un lugar apreciado y diferente del que ocupa la competencia.”

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5.4.1 Las bases de un posicionamiento: Se identifican seis tipos de posicionamientos posibles para una marca, los cuales son:

Un posicionamiento basado en una cualidad distintiva del producto

Un posicionamiento basado en las ventajas o en la solución aportada.

Un posicionamiento basado en una oportunidad de utilización especifica.

Un posicionamiento orientado a una categoría d usuarios. Un posicionamiento con relación a una marca competidora. Un posicionamiento de ruptura con relación a la categoría del

producto.

5.4.2 Procedimiento de selección de un posicionamiento: Para seleccionar un posicionamiento se deben reunir ciertas condiciones previas, como por ejemplo:

Conocer el actual posicionamiento ocupado por la marca en el espíritu de los compradores.

Conocer el posicionamiento de la competencia. Seleccionar un posicionamiento. Evaluar la rentabilidad potencial del posicionamiento

seleccionado Medir la vulnerabilidad del posicionamiento adoptado Asegurar que existe coherencia entre el posicionamiento

escogido y las otras variables del marketing: precio, comunicación y distribución.

6. La Segmentación internacional El objetivo es descubrir, en diferentes países o regiones, grupos de compradores cuyas expectativas similares frente a los productos trascienden las particularidades nacionales y culturales. Estos segmentos supranacionales son entonces aproximados con productos concebidos de forma genérica y polivalente para adaptarse a cada mercado, excepto aquellos que sean presentados y posicionados de forma distinta en cada país por tener en cuenta sus especificidades culturales y locales. 6.1 La identificación de los segmentos supranacionales En la medida que los comportamientos y estilos de vida se vuelven más homogéneos a través del mundo bajo el efecto del progreso económico, de los viajes, y de la comunicación, los segmentos supranacionales con expectativas homogéneas tienden a multiplicarse. En la segmentación internacional se pueden adoptar tres comportamientos distintos, los cuales se verán a continuación: - Segmentar el mercado por grupos de países: dirigirse a grupos

de países homogéneos es la forma de segmentación internacional más simple. Numerosos productos no piden ser modificados en cada país, pero son compatibles con las

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expectativas de compradores que provienen de un país en que las condiciones climáticas, el idioma, la infraestructura comercial y de medios publicitarios son similares. Este tipo de segmentación presenta cierto tipo de problemas, como por ejemplo:

-a) no considerar las variables propias de los compradores, ya

que se segmenta por país. b) supone la existencia de homogeneidad en el interior del reagrupamiento de países. c) minusvalora el hecho de que los segmentos pueden trascender las fronteras nacionales y encontrarse otros países que forman parte del reagrupamiento.

- Vender a los segmentos supranacionales o universales: La tendencia hacia la globalización de la economía mundial tiene como consecuencia que numerosos productos y marcas sean hoy en día conocidos y aceptados a escala mundial. Estos productos y marcas son utilizados por grupos de compradores que se encuentran en todos los países. Probablemente son compradores con alto poder adquisitivo, las sociedades internacionales y los usuarios más sofisticados, ya que estos grupos son más expuestos a los intercambios y contactos internacionales. Los segmentos universales corresponden a grupos de compradores idénticos que poseen las mismas necesidades en cada uno de los países. En este tipo de estrategia, el programa de marketing que se adopte será el mismo en cada país. Es importante señalar que el tamaño de los segmentos puede ser muy débil en cada uno de los países. Pero es la acumulación lo que lo hace atractivo.

- Dirigirse a segmentos diferentes en cada país: Los segmentos diferentes reagrupan a compradores con distintas expectativas en cada país. Un mismo producto se puede vender en distintos segmentos si la distribución, comunicación y ventas son diferenciadas en cada país en función de las características de los segmentos elegidos. Entonces, la adaptación a las características de los segmentos se realizará con cualquiera de las variables de marketing excepto el producto.

6.2 El Marketing Global o Transnacional. El enfoque global de los mercados busca las coincidencias entre países, mientras que el enfoque internacional tradicional, como en las multinacionales, tiende por el contrario a incidir en las diferencias entre los países. El enfoque global busca la homogeneidad en los productos, las imágenes, los mensajes publicitarios, etc., mientras que el enfoque multidoméstico tiene como efecto conservar y mantener las diferencias que no son necesariamente justificadas. ♦ Búsqueda de un compromiso entre estandarización y adaptación

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Siempre es necesario un cierto grado de adaptación de los productos y/o de las estrategias. La evolución de la tecnología de la producción, especialmente los talleres flexibles, permiten considerar las adaptaciones de productos que no ponen en peligro las economías de escala y los efectos experiencia. Existen tres políticas de productos que podrían ser adoptadas: - Producto universal: El producto vendido es físicamente idéntico en

cada país, a excepción del etiquetado y del idioma utilizado. - Producto modificado: El producto básico es el mismo, pero se

pueden modificar los colores, el voltaje, condicionamientos y otras características técnicas menores.

- Producto a la medida: El producto se concibe especialmente para coincidir con las necesidades de cada país.

♦ El potencial de la globalización de los productos y las marcas

No todos los productos tienen necesariamente una vocación universal y algunos productos se prestan mejor que otros a una estrategia de desarrollo internacional.

De hecho, la vocación global de un producto o marca está estrechamente unida al carácter universal de la ventaja aportada, del servicio ofrecido o de la función ejercida. Se puede establecer una tipología de productos utilizando como criterio de clasificación el grado de tecnología del producto o bien su grado de convivencia: - Productos de alta tecnología: utilizan un lenguaje especializado

y técnico comprendido por todos los compradores potenciales. La existencia de una “jerga común” facilita la globalización. Los productos pueden ser maquinas, herramientas, autos, cámaras fotográficas, etc.

- Productos de alta convivencia: recurren antes a imágenes que a información, pero se apoyan en temas universales que son igualmente comprendidos por los compradores potenciales. Los temas son, por ejemplo, materialismo, juego, estatus, etc., y pueden ser utilizados para vender productos como perfumes, joyas, artículos de confección, etc.

CAPITULO II ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

Un análisis de competitividad tiene por objetivo identificar la ventaja competitiva de una empresa o marca y evaluar la forma que esta ventaja es defendible, teniendo presente la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones que presentan los competidores. 1. la ventaja Competitiva Características o atributos de un producto o marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Dicha superioridad se ejerce sobre el competidor mejor situado en el segmento, o bien,

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el competidor prioritario. La ventaja competitiva puede tener dos dimensiones: ♦ Ventaja competitiva externa. Distinción del producto que tiene un valor para el comprador, esta diferenciación entrega poder de mercado. ♦ Ventaja competitiva interna. Superioridad de la empresa en

costes de fabricación, esta ventaja entrega valor al producto, aumento de productividad, coste unitario menor al del competidor prioritario.

2. Rivalidad ampliada La rivalidad ampliada se basa en el concepto de Michael Porter. La empresa compite en un sector industrial, la defensa de su ventaja competitiva se sustenta en la fuerza de la rivalidad ampliada del mercado. La Rivalidad Ampliada = Competidores Directos + Competidores Potenciales + Productos Sustitutos + Clientes o Compradores + Proveedores. La fuerza de la rivalidad ampliada dependerá de su poder de negociación e intervención en la industria.

Estos conceptos se estructuran alrededor del modelo de Michael Porter conocido como Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter:

2.1 Competidores directos: La ventaja competitiva a desarrollar o defender, debe estar dirigida en una primera instancia a los competidores directos, ellos ya están presentes en el mercado y compiten por el mimo grupo de clientes, con productos muy homogéneos. Las acciones estratégicas que ellos opten influirán directamente sobre la rentabilidad del negocio, es ahí la importancia de enfrentarlos competitivamente y como primera prioridad. 2.2. Amenaza de Nuevos Competidores Las empresas que pueden entrar a satisfacer el segmento objetivo y se presentan como competidores potenciales. Esta es una amenaza que la empresa debe reducir o eliminar, una forma de protegerse es creando barreras de entrada. Los competidores potenciales pueden ser identificadas como: - Empresas que pueden superar las barreras de entrada. - Empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia.

- Empresas para las cuales la entrada es una prolongación lógica de su estrategia. - Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una

integración hacia el origen o hacia el consumidor.

La importancia de estas amenazas depende de la altura de las barreras de entrada y de las reacciones de los competidores potenciales. - Economías de escala.

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- Patentes. - Imagen de marca. - Necesidad de capital. - Coste de transferencia. - Acceso a los canales de distribución- - Experiencia.

2.3. Amenaza de Productos Sustitutos La amenaza de los productos sustitutos se produce debido a que son empresas que producen bienes o servicios que desempeñan funciones similares para el mismo grupo de consumidores y que generalmente se basan en el uso de tecnologías y calidades diferentes. Esta amenaza puede agravarse cuando el impacto de un cambio tecnológico permite que la calidad precio del producto sustituto se modifique disminuyendo o anulado la ventaja competitiva del producto mercado de referencia. - Productos similares a menor o igual precio.

2.4. Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores son una fuerza relevante en la rentabilidad del negocio, un proveedor poderoso puede subir precios, bajar la calidad, reducir los volúmenes de entrega o transformarse en un competidor potencial o directo. La fuerza competitiva dependerá que se presenten a lo menos las siguientes condiciones: -El grupo de proveedores esta mas concentrado que el grupo de clientes al cual vende. -El proveedor no esta enfrentado a productos susceptibles de sustituir. -La empresa no es un cliente importante para el proveedor. -El producto es un medio de producción importante para el cliente. -El grupo de proveedores tiene costes bajos y productos diferenciados, creando un cliente cautivo. -El grupo de proveedores constituye amenaza real de integración hacia el consumidor.

2.5. Poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes puede influir en la rentabilidad del negocio. La importancia de esta fuerza dependerá la presencia de a lo menos las siguientes condiciones:

El grupo de clientes esta concentrado o compra cantidades importantes con relación a la cifra de ventas del vendedor.

Productos poco diferenciados. Costes de transferencia bajos. Amenaza real de integración hacia el origen y son competidores

potenciales peligrosos. El cliente dispone de información completa sobre demanda, los precios reales de mercado y también sobre los costes del proveedor.

3. Investigación de mercados.

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Para un mejor análisis estratégico del mercado, es necesaria la construcción de un mapa industrial. Esta información nos permitirá identificar a los competidores directos, potenciales, sustitutos, proveedores y grupos de clientes, sus estrategias, sus cadenas de valor y las diferentes tácticas que están implementando para aumentar sus rentabilidades. La investigación de mercado nos provee de la información necesaria para la construcción del mapa industrial.

Para la construcción del mapa, debemos cumplir con las siguientes etapas. 1. Definición de la Unidad Estratégica de Negocios: La definición de la UEN, nos permite identificarnos en función del grupo de clientes que estamos satisfaciendo, de la cadena de valor que poseemos y del producto que estamos comercializando para satisfacer a nuestro grupo de clientes. 2. Grupos Estratégicos: Es de suma importancia agrupar a los diferentes participantes en grupos estratégicos, estos grupos nos permitirán identificar a los competidores directos, potenciales, sustitutos, proveedores y grupos de clientes. Todos ellos agrupados en grupos homogéneos y con clientes homogéneos. Para la construcción del mapa industrial es de suma importancia este concepto, debido a que agrupo y clasifico a todos los participantes, que compiten en mi industria. 3. Construcción el Macrosegmento: Nos permite segmentar el

sector industrial, donde estamos compitiendo. Una industria es heterogénea en clientes, en necesidades, en tecnologías y en productos. La macrosegmentación nos permite identificar el verdadero sector industrial donde estoy compitiendo. Por ejemplo: La industria de la educación es muy amplia, debido a que existe la educación de pregrado y postgrado. Es de suma importancia identificar el sector industrial al que pertenezco, si pertenecemos al sector industrial de pregrado, nuestra rivalidad ampliada será diferente a la rivalidad que existe en el sector industrial de postgrado.

4. Construcción el Microsegmento: Nos permite identificar a la rivalidad ampliada del sector industrial y la construcción de los grupos estratégicos de Competidores Directos, indirectos, Proveedores, sustitutos y grupos de compradores.

5. La construcción del Mapa: Luego de tener claros los pasos 1 a 4, procedemos a la construcción del mapa industrial.

6. Realizar la investigación de mercado: Esta investigación, se realiza con información secundaria y si es necesario información primaria.

7. Realizar un FODA: Después que se realiza el proceso de investigación y los pasos señalados anteriormente, se procede a realizar un FODA del mapa industrial

8. Elaboración de la Estrategia para el o los mercado de destino: Luego del FODA y sus conclusiones se formula la estrategia.

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9. Elaboración de las Estrategias del Mix Comercial: Una vez definida la estrategia de la compañía es importante formular las estrategias del mix comercial, para así poner en marcha el plan de marketing. A continuación vemos el la figura Nº 1 un formato del mapa industrial, donde esta la rivalidad ampliada en un formato de grupos estratégicos.

Figura Nº 1 Mapa de la Industria

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4. Evaluación de los beneficios de la investigación

Como dijimos anteriormente la investigación de mercado nos servirá para la construcción del mapa industrial y también para la toma de decisiones estratégicas. Como punto de partida es necesario una evaluación de los beneficios de la investigación. Para ajustar la asignación de recursos de la investigación de marketing la administración debe saber entender cual será el valor de la investigación. Dicha compresión es todavía más importante para la investigación a nivel Estratégico. El valor de la investigación se avalúa desde 2 perspectivas, un enfoque analiza beneficios que la compañía recibe de la investigación, el otro identifica el riesgo inherente en que incurre la compañía si no lleva a cabo la investigación.

4.1. Beneficio de la Investigación

El valor de la investigación para tomar una decisión en particular se determina al aplicar la siguiente ecuación:

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V (DR) = V (D) > C (R) Donde: V (DR): es el valor de la decisión con el beneficio de la investigación V (D): valor de la decisión sin el beneficio de la investigación C (R): costo de la investigación

Es obvio que el valor de la decisión con el beneficio de la investigación debe ser mayor que el valor de la decisión sin investigación en una cantidad que exceda al costo de la investigación. De otra manera la investigación seria un desperdicio de recursos

4.2. Riesgo de la Investigación

Como una alternativa a la estrategia del beneficio el investigador puede señalar "que pasa si" la compañía opera en el ámbito competitivo sin la información suficiente, los riesgos implícitos podrían incluir una pérdida de efectividad en la penetración de mercado, crear mala voluntad en el mercado. En el largo plazo esta justificación es más fácil usar para el investigador que la forma del beneficio, por que puede señalar que no sea materializado alguno de los peores escenarios

5. Determinación de los objetivos de la investigación Los objetivos de la investigación de marketing varían de una compañía otra debido a los puntos de vista de la administración.

5.1 Ingresar a nuevos mercados. El objetivo más frecuente de la investigación de nuevos mercados es el análisis de las nuevas oportunidades. El objetivo no es llevar a cabo un análisis esmerado y detallado sobre una base mercado - mercado, sino más bien utilizar un enfoque amplio. Dicho enfoque debe iniciar un rápido análisis de las variables generales del mercado como PNB total y percápita, tasa de mortalidad, y cifras de población. Después el investigador requerirá información sobre cada mercado individual para hacer una evaluación preliminar. Esta información ubica a los mercados de más rápido crecimiento, a los más grandes para un producto particular, las tendencias del mercado y sus restricciones

Proceso de investigación de los potenciales del nuevo mercado. Etapa 1: Preliminarmente se seleccionan los mercados atractivos Etapa 2: evaluación del mercado potencial Etapa 3: análisis de las ventas potenciales Deben considerarse las restricciones tanto de los mercados nuevos como los actuales.

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El énfasis se enfocara en las oportunidades del mercado para un producto o marca especifico, incluyendo mercados existentes, latentes o incipientes. La investigación debe identificar los patrones de demanda y oferta, y evaluar reglamentaciones y estándares.

5.2 Internacionalización al importar.Cuando se importa la compañía cambian su enfoque principal de proveer a abastecer. Se deben identificar los mercados que producen suministros o materiales deseados, o que tiene un potencial para hacerlo. Del mismo modo que la administración desearía contar con algunos detalles sobre algún proveedor nacional, el importador necesita saber sobre la confiabilidad de algún proveedor extranjero, la consistencia de la calidad de sus productos o servicios, o la duración del tiempo de entrega. Las reglas extranjeras, deben estructurarse para saber si es posible la exportación. Se deben analizar las restricciones nacionales, y la legislación que prohibe la importación de ciertos bienes.

6. Determinación de los requerimientos de información Si el investigador utiliza el objetivo de la investigación como una guía, será capaz de señalar el tipo de información necesaria. Si se requiere solo información general o inicial del mercado será suficiente la macro información como las estadísticas del mercado. Si la investigación busca identificar las restricciones del mercado entonces requerirá información sobre acuerdos internacionales, negociaciones con el OMC, y tratados voluntarios del estado con sectores, etc.. Para la armonización de la mezcla de marketing puede ser necesaria una detallada información del producto muy especifica para conducir un análisis relevante, es probable que la administración necesite tanto macro información como micro información. 6.1 Datos regionales del departamento de comercio: La información e investigaciones sobre las condiciones del mercado se convierten en bienes muy preciados con forme crecen las oportunidades de comercio. 6.2 Directorios y boletines. Una gran cantidad de directorios industriales está disponible en el ámbito nacional e internacional, los directorios sirven principalmente para identificar a las compañías y proporcionan información fundamental muy general, la calidad de un directorio depende de la calidad de los datos y la frecuencia de las actualizaciones. Refiriéndose a los boletines muchos de estos se deducen a aspectos internacionales específicos como finanzas, los boletines son suministrados al público, pero pueden proporcionar información importante a la UEN interesada en un área especifica. a) Bases de datos Cada vez más un numero mayor de bases de datos electrónicos proporcionan información de negocios, lo cual comprende desde los

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acontecimientos más recientes en desarrollo del producto, los servicios de información son proporcionados por diversos medios incluyendo la prestación interactiva en línea, con mejoras y avances con tareas en el área de las telecomunicaciones y computación se puede esperar un aumento en las bases de datos. b) Otras compañías Las UEN que son Sociedades Anónimas, suelen ser más abiertas a sus actividades de negocios, esto permite obtener información valiosa de los diferentes grupos estratégicos. c) Evaluación de la fuente y calidad de los datos.Antes de dedicar mucho tiempo y energía en la obtención de los datos debe evaluar, la calidad de los datos concretos y la compatibilidad de los datos con los requerimientos de información d) Calidad de la fuente. Al evaluar la calidad de la fuente de los datos, el investigador debe determinar quien recaba la información. Es importante verificar la calidad de la fuente, porque, pueden haber motivos ocultos detrás de la forma especifica de presentación de datos, en particular para estadísticas nacionales e internacionales, es el caso de la inversión en otros países.e) Calidad de los datos. La primera prueba es determinar si los datos proporcionan respuestas a las preguntas particulares de la compañía La precisión confiabilidad de determinar si con frecuencia los datos nacionales o internacionales son aproximados

Explorar la precisión de los datos, hasta donde sea posible puede llevarse a cabo a partir de las dimensiones Primero: el investigador debe determinar la primacía de la fuente de datos Segundo: consigue la información a través de la fuente original. La idea general es que el investigador debe obtener la información de la fuente primaria porque esta le permite una evaluación de la credibilidad de la fuente, además proporciona mayor detalle sobre los métodos de recabación de datos como conclusión comparativa a obtener datos, se debe evaluar ambas datos y localidad de los mismos en términos de cobertura, disponibilidad precisión y oportunidad. f) Compatibilidad de los datos Es necesario considerar la compatibilidad de los datos con frecuencia en la investigación de mercado el investigador debe comparar las diferentes series de datos de los diferentes mercados, por lo tanto debe tenerse sumo cuidado para asegurar que se utilicen unidades de medición idénticas o similares. g) Obtención de datos Es obvio que para ser útiles para la corporación y el investigador de datos necesitan de obtenerse de una manera oportuna y con facilidad relativa, además el costo es un factor a considerar.

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Fuentes oficiales: Universidades, cámaras de comercio, organismos del estado y gremios. Los datos pueden revisarse en estos organismos, estas instituciones tienen mucha información al respecto. Hoy en muchos casos es posible obtener esta información por Internet.

7. Interpretación y análisis de datos Esta tarea requiere la combinación y tabulación cruzada de los datos o diversas series de datos de información alternativa para llegar a conclusiones que señalen los objetivos de la información además debe realizarse la verificación de la consistencia el investigador siempre debe hacer una verificación cruzada en otras fuentes posibles de información. 7.1 Presentación de los resultados El informe par la administración necesita ser conciso y restringir la longitud de la información a los memos a una o dos paginas, el respaldo de la información es recomendable adjuntarla en anexos y señalar las fuentes. Entonces el investigador de la definición con precisión los aspectos principales, resaltan la información que proporciona confianza a la administración en sus resaltados.

CAPITULO III

LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

Las distintas estrategias de Marketing que tienen las empresas, les permiten alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Por lo tanto hay que definir estrategias especificas para cada unidad de actividad estratégica teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones a ese efecto, se tendrá que recurrir a la noción de carteras de productos de mercado, que ocupa un lugar central con el proceso de análisis estratégico. Sobre la base del diagnostico resultante de un análisis de cartera, pueden ser consideradas diferentes estrategias de desarrollo.

1. Las estrategias genéricas:

Una vez realizada las metodológicas de mapa industrial y matrices, es importante la definición de una estrategia genérica, esta estrategia es la base para la construcción de una o más ventajas competitivas. Existen tres tipos de estrategias genéricas.

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Liderazgo en Costos. Diferenciación. Especialista, concentración o enfoque.

Para elaborar las estrategias genéricas o de desarrollo es preciso determinar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible. Las ventajas competitivas se definirán en dos dimensiones: Poder de Mercado: Como se compara nuestro precio de venta

máximo aceptable por el mercado al de nuestro competidor prioritario (competidor mas cercano).

Productividad: Al evaluarlo, nosotros responderemos a la pregunta ¿Cómo se compara nuestro costo unitario al de nuestro competidor prioritario?

1.1 Estrategia de liderazgo en costos Se apoya en la dimensión productividad y está ligada a la existencia de un efecto experiencia, implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento de las inversiones en productividad de las concepciones estudiadas de los productos y de los gastos en publicidad y venta, con el acento puesto en la obtención de un costo unitario bajo en relación a los competidores. Cuando una empresa adopta este tipo de estrategia se protege contra ciertas fuerzas competitivas. • Protección contra competidores directos: La empresa puede resistir

a una eventual competencia de precios y obtener además un beneficio.

• Protección contra poder negociador de los clientes: Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios más que hasta el nivel correspondiente al del competidor directo mejor situado.

• Protección contra poder negociador de los proveedores: Un precio de costo bajo, protege a la empresa de los aumentos de costo de impuestos por los proveedores fuertes. Si nuestros proveedores aumentan el precio de la materia prima, nosotros lo traspasamos al costo del producto porque tenemos costos bajos.

• Protección respecto a los competidores potenciales y sustitutos: Un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y también una buena protección respecto a los productos sustitutos.(Debido a las posibles economías de escala).

1.2 Estrategia de diferenciación.Tienen por objeto dar al producto cualidades distintivas para el comprador que le diferencian de la oferta de otros competidores. Ejemplo: Calidad, envase, tecnología reconocida, servicios post-venta, garantía, etc. Se hace tanto énfasis en ese atributo que la empresa creará una situación monopolística donde tiene ganado el poder de mercado gracias a esa variable de diferenciación. Esto también va a proteger a la empresa de las fuerzas competitivas:

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• Frente a competidores directos: La diferenciación reduce el carácter sustituible del producto aumentando la fidelidad y disminuyendo la sensibilidad al precio.

• Frente a competidores potenciales: Debido a la mayor fidelidad, la entrada de nuevos competidores se hace más difícil.

• Frente a los proveedores: La rentabilidad más elevada aumenta la cantidad de resistencia de la empresa a los aumentos de costos impuestos por un eventual proveedor fuerte.

• Frente a los productos sustitutos: Las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de los clientes constituye una protección frente a los productos sustitutos.

Las empresas que tengan esta estrategia siempre atenderán beneficios superiores a sus competidores, porque sus consumidores están dispuestos a pagar sus precios más elevados que son necesarios para mantener una característica distinta. Las empresa que usan esta estrategia no van atener nunca una alta participación, ya que aunque la gente reconozca su diferenciación no todos están dispuestos a pagar un tan alto precio. Las empresas que tienen esta estrategia siempre van a tener un gran desembolso en lo que es marketing operativo (gastos promocionales, publicidad, etc.).

1.3 Estrategia de especialista. Esta estrategia es implantada por aquellas empresas que se concentran en las necesidades de un segmento o de un grupo de compradores sin pretender dirigirse al mercado completo. Su objetivo es asignarse una población objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores. Estas empresas deben tener claro que pueden tener una cartera de mercado elevada del segmento al cual se dirigen, pero en relación al mercado total, la cuota de mercado es baja. Al implementar cada una de estas estrategias genéricas se comparten ciertos riesgos: • Riesgos de las estrategias genéricas

Riesgo de las estrategias basadas en un liderazgo de costos. • Cambios tecnológicos que anulan la ventaja obtenida gracias

a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia. • Difusión de la tecnología a bajo costo entre los recién llegados

y entre los imitadores. • Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en

los productos por exceso de atención en el problema del costo.

• Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse frente a la competencia.

Riesgo de las estrategias basadas en la diferenciación.

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• El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación se hace demasiado elevado en relación a los precios competidores.

• Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalización del producto.

• Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación.

Riesgo de las estrategias de especialización • El diferencial de precios en relación a los productos

competidores no especializados llega a ser demasiado importante.

• Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan.

• El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos más especializados.

2. Estrategias de crecimiento.

Las UEN, crecen en los mercados, este crecimiento debe estar sustentado por objetivos y estrategias de crecimiento. Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota del mercado, del beneficio del tamaño de la organización. El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos. Independientemente de este elemento de dinamismo, el crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias, principalmente, a las economías de escala y a los efectos experiencia que ofrece. Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes: • Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en

el cual opera; se hablará entonces de crecimiento intensivo. • Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial

a través de una extensión horizontal, por arriba o por abajo de su actividad básica; se trata de crecimiento integrado.

• Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual; se trata del objetivo de crecimiento por diversificación.

A cada uno de estos objetivos de crecimiento corresponden un cierto número de estrategias posibles que es interesante examinar brevemente.

2.1 Crecimiento intensivo Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.

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2.1.1. Estrategias de penetración de mercados. Una estrategia de penetración consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas vías pueden ser adoptadas: • Desarrollar la demanda primaria: Intervenir sobre los componentes

de la demanda global con el fin de aumentar el tamaño del mercado total; por ejemplo:

• Incitar a los compradores a utilizar más regularmente el producto.

• incitar a los compradores a consumir más por ocasión de consumo.

• Hallar nuevas oportunidades de utilización. • Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo a

los compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promoción importantes. Por ejemplo:

• Mejorar el producto o los servicios ofrecidos. • Reposicionar la marca. • Admitir reducciones sustanciales de precio. • Reforzar la red de distribución. • Organizar las acciones promocionales.

• Adquisición de mercados: Aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisición o por la creación de empresa conjunta. Por ejemplo:

• Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado.

• Creación de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado.

• Defensa de una posición de mercado: Proteger la cuota de mercado poseída (red de clientes, red de distribuidores, imagen) reforzando el marketing opcional. Por ejemplo:

• Mejoras menores de producto y reposicionamiento. • Estrategia defensiva de precio. • Refuerzo de la red de distribución. • Refuerzo o reorientación de promociones.

• Racionalización del mercado: Reorganizar los mercados desabastecidos en vista de reducir los costos o aumentar la eficacia del marketing operativo. Por ejemplo:

• Concentrarse en los segmentos más rentables. • Recurrir a distribuidores más eficaces. • Reducir el número de clientes, fijando exigencias de

cantidades mínimas por pedido. • Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.

• Organización del mercado: Intentar mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector frente a las autoridades públicas. Por ejemplo:

• Establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con el apoyo de los poderes públicos.

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• Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la información de mercados.

• Acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción.

Estas tres últimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por objetivo el mantener un nivel de penetración en los mercados. 2.1.2. Estrategias de Desarrollo de Mercados. Una estrategia de desarrollo de mercados tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Aquí también son posibles varias posibilidades: • Nuevos segmentos: Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el

mismo mercado geográfico. Por ejemplo: • Introducir un producto industrial en un mercado de consumo. • Vender el producto a otro grupo de compradores situándolo

de forma diferente. • Introducir el producto en otro sector industrial.

• Nuevos circuitos de distribución: Introducir el producto en otro canal de distribución suficientemente distinto a los circuitos existentes. Por ejemplo:

• Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fábricas, despachos, escuelas, etc).

• Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles.

• Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente.

• Expansión geográfica: Implantarse en otras regiones del país o hacia otros países. Por ejemplo:

• Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales.

• Crear una red de distribución exclusiva. • Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo

sector.

De una forma general las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan, pues, principalmente en la distribución y en el marketing propio de la empresa.

2.1.3. Estrategias de Desarrollo de Productos. Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas: • Adición de características: Añadir funciones o características al

producto de manera que se extienda el mercado. Por ejemplo: • Aumentar la polivalencia de un producto añadiendo funciones. • Añadir un valor social o emocional a un producto utilitario. • Mejorar la seguridad o el confort de un producto.

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• Ampliar la gama de productos: Desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaños o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Por ejemplo:

• Lanzar nuevos envases. • Aumentar el número de sabores, de perfumes o de colores. • Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones.

• Rejuvenecimiento de una línea de productos: Restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, remplazándolos por productos mejorados en el plano funcional o tecnológico. Por ejemplo:

• Introducir una generación de productos más potentes. • Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el

entorno. • Mejorar la estética de los productos.

• Mejora de la calidad: Mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Por ejemplo:

• Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores.

• Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. • Establecer un programa completo de control de calidad.

• Adquisición de una gama de productos: Completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores. Por ejemplo:

• Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios.

• Acordar con proveedores de productos que serán revendidos con la marca de la empresa.

• Creación de una empresa conjunta para el desarrollo y la producción de un nuevo producto.

• Racionalización de una gama de productos: Modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricación o de distribución. Por ejemplo:

• Estandarización de una gama de productos. • Abandono selectivo de productos marginales o poco

rentables. • Modificación del concepto del producto.

2.2. Estrategia de integración. Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se tratará, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribución, o también de tener acceso a la información de una actividad que se sitúa hacia destino y de la cual depende de la demanda propia de la empresa. Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración hacia el consumidor e integración horizontal.

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2.2.1. Estrategias de integración hacia abajo o hacia atrás Una estrategia de integración hacia abajo está generalmente guiada por la preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. En algunos casos, una integración hacia abajo es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnológico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnología o recursos esenciales para el éxito de la actividad básica.

2.2.2. Estrategias de integración hacia arriba o hacia adelante Una estrategia de integración hacia el consumidor tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratará de asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad, también por el desarrollo de una red de tiendas propias, como en el caso de Bata. En los mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformación o de incorporación hacia abajo, que son las salidas naturales. Es así como algunas industrias de base participan activamente en la creación de empresas transformadoras situadas más abajo de su propia actividad. En algunos casos, el objetivo de integración hacia el consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensión de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender la problemática de los clientes usuarios para poder encontrar sus necesidades más eficazmente.

2.2.3. Estrategias de integración horizontal. Una estrategia de integración horizontal se sitúa en una perspectiva muy diferente. El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de algunas gamas de productos, tener acceso a redes de distribución o a segmentos de compradores, etc.

2.3. Estrategia de crecimiento por diversificación Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia está en declive. Una estrategia de diversificación implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es más arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es

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más importante. Se establece habitualmente una distinción entre diversificación concéntrica y diversificación pura. 2.3.1. Estrategia de diversificación concéntrica. En una estrategia de diversificación concéntrica la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de la complementariedad de la actividades y extender así el mercado potencial de la empresa. Una estrategia de diversificación concéntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores.

2.3.2. Estrategia de diversificación pura. En una estrategia de diversificación pura la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Las estrategias de diversificación son indudablemente las estrategias más arriesgadas y las más complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. El éxito de una operación de diversificación exige recursos importantes, tanto humanos como financieros. Druker considera que una condición del éxito de una diversificación es la existencia, al menos, de un punto común entre la actividad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de tecnología o de procesos de producción. Los especialistas del management de las organizaciones ponen en evidencia también la importancia de la “cultura de empresa” o del “estilo de dirección” que caracterizan toda organización y que pueden ser eficaces en algunos campos de actividad, sin serlo en otros.

3 Estrategias competitivas P. Kotler (1991) establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas; esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida y distingue las siguientes estrategias: las estrategias de líder, del retador, del seguidor y del especialista.

3.1 Estrategias del líder La empresa líder en un producto mercado es aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. 3.1.1. Desarrollo de la demanda primaria La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo del mercado de referencia. La estrategia más natural que pone de relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos existentes o también de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo.

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3.1.2. Estrategia defensiva Una segunda estrategia propia de la empresa que mantiene una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva: proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores imitadores. Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: la innovación y el avance tecnológico con el fin de desanimar a la competencia; la consolidación del mercado gracias a una distribución intensiva y a una política de gama de productos que procure cubrir todos los segmentos; la confrontación, es decir, el enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria.

3.1.3. Estrategia ofensiva Extender su cuota de mercado mediante una estrategia ofensiva es una tercera posibilidad que se presenta a la empresa dominante. El objetivo aquí es beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y de mejorar así la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la hipótesis de la existencia de una relación entre participación en el mercado y rentabilidad.

3.1.4. Estrategia de desmarketing Una cuarta estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su participación en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o de cuasi monopolio. Varias posibilidades pueden ser consideradas. En primer lugar, practicar los principios del “desmarketing”, con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medio de aumentos de precio, de una disminución de los servicios ofrecidos y de los esfuerzos de publicidad y de promoción. Otra estrategia será la de la diversificación hacia productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa detenta una posición dominante.

3.2 Estrategias del retador La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al líder y ser su “retador”, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son pues estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder. Los dos problemas clave a los cuales está enfrentando el retador son: • la elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a

la empresa líder, y • la evaluación de su capacidad de reacción y de defensa.

En la elección del campo de batalla, dos posibilidades se ofrecen al retador: el ataque frontal o el ataque lateral. El ataque frontal consiste en oponerse directamente al competidor utilizando las mismas armas que él, sin buscar atacarle particularmente en sus

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puntos débiles. Para tener éxito, un ataque frontal exige una relación de fuerzas muy superior en el atacante. Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al líder en una u otra dimensión estratégica en las cuales el competidor es débil o está mal preparado. Un ataque lateral puede dirigirse, por ejemplo, hacia una región o una red de distribución donde la empresa dominante está menos representada, o también hacia un segmento de mercado donde su producto está menos adaptado. Una estrategia clásica para un retador es atacar a la empresa dominante por el precio, es decir ofrecer el mismo producto, pero a un precio sensiblemente reducido.

3.3 Estrategias del seguidor El seguidor, como se ha visto anteriormente, es el competidor que, no disponiendo más que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. En vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo de “coexistencia pacífica” y de reparto consciente del mercado, alineando su actitud a la del líder reconocido del mercado. El hecho de adoptar un comportamiento de seguidor no dispensa a la empresa de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario. El hecho de que la empresa detente una cuota de mercado débil refuerza la importancia de objetivos estratégicos claramente definidos, adaptados al tamaño de la empresa y a su ambición estratégica. Hamermesh, Anderson y Harris (1978) han descubierto cuatro características principales en las estrategias implantadas por las empresas rentables de escasa participación en el mercado • Segmentar el mercado de manera creativa. Para compensar su

desventaja de tamaño, una empresa de baja cuota de mercado debe limitarse a un cierto número de segmentos donde sus competencias distintivas serán mejor valoradas y donde tenga mayores probabilidades de no coincidir con los competidores dominantes.

• Utilizar eficazmente la Investigación y Desarrollo. Las empresa de baja cuota de mercado no pueden luchar con grandes empresas en el campo de la investigación fundamental; la I + D debe orientarse principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de reducir los costos.

• Pensar en pequeño. Las empresas rentables se contentan con su pequeño tamaño y ponen el acento en el beneficio, más que en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la especialización más que en la diversificación.

• La fuerza del directivo. En las empresas eficaces con baja cuota de mercado, la influencia del “jefe” a menudo va más allá de la formulación y comunicación de una estrategia adaptada; llega hasta una implicación real en la actividad cotidiana y concreta de la empresa.

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Una estrategia de seguidor no implica pues, una pasividad en el director de la empresa, sino mas bien la preocupación por adoptar una estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del líder.

3.4 Estrategia del especialista La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león. La clave de esta estrategia es la especialización de un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer cinco características: • Representar un potencial de beneficio suficiente. • Tener un potencial de crecimiento. • Ser poco atractivo para la competencia. • Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. • Poseer una barrera de entrada defendible.

El problema al cual está confrontada la empresa que busca especializarse es descubrir la característica o el criterio a partir del cual construir la especialización. Este criterio puede referirse a una característica técnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo de marketing.

4. Estrategias de desarrollo internacional Frente a un mercado globalizado, las empresas operan donde la competencia es global. Las estrategias de desarrollo internacional afectan directamente o indirectamente a todas las empresas que estén comprometidas en los mercados extranjeros o no, hoy en día una empresa local esta compitiendo en su país con una empresa que posee una estrategia de desarrollo internacional. Objetivos del desarrollo internacional: • Ampliar la demanda potencial: permite realizar un volumen mayor

de producción, obteniendo resultados superiores gracias a las economías de escala realizadas.

• Diversificar el riesgo comercial: apoyándose sobre clientes que operan en entornos económicos distintos.

• Alargar el ciclo de vida: penetrando mercados que no están en el mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global está en expansión.

• Protegerse de la competencia: diversificando posiciones y vigilando la competencia.

• Reducción de costos de aprovisionamiento de producción: explotando ventajas comparativas de los distintos países.

Para introducirse a los mercados internacionales o hacer frente a empresas con estrategias de desarrollo internacional, se pueden aplicar las estrategias anteriormente señaladas pero, bajo el concepto de un mercado global con un cliente mundial, es necesario canalizar el negocio bajo estos dos grandes principios.

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