Manual Supervisión de Proyectos

7/21/2019 Manual Supervisin de Proyectos

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2009

EJRCITO DE CHILEESTADO MAYOR GENERAL

Direccin de Proyectos e Investigacin

CAA - 02001

(Para uso exclusivo en actividades del Ejrcito)

CARTILLA

PAUTAS DE SUPERVISIN DEPRESENTACIN DE

PROYECTOS


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Editor responsableDivisin Doctrina

Valenzuela Llanos 623, La Reina

(56-2) 290 74 86

Primera edicin2009

En la elaboracin de este texto se utilizaron como fuentes de consulta elRAA - 03001, REGLAMENTO, PUBLICACIONES DOCTRINARIAS DELEJRCITO, edicin 2009 y el DECRETO MDN. SSG. DEPTO. III. N. 134

de 21.OCT.2009.

Para proposiciones de correccin de esta cartilla, enve sus comentariosy opiniones conforme al anexo 10 del RAA - 03001, REGLAMENTO,PUBLICACIONES DOCTRINARIAS DEL EJRCITO, edicin 2009,directamente a la Direccin de Proyectos e Investigacin (DIPRIDE), vainternet al correo electrnico [email protected] o por intranet al correoinstitucional L 1003 del Depto. II Proyectos de Implementacin de CapacidadMilitar.


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OBJ.: Aprueba la CAA - 02001, CAR-TILLA, PAUTAS DE SUPERVI-SIN DE PRESENTACIN DEPROYECTOS, edicin 2009.

REF.: RAA - 03001, REGLAMENTO,PUBLICACIONES DOCTRINA-RIAS DEL EJRCITO, edicin2009.

EJRCITO DE CHILEESTADO MAYOR GENERAL

Direccin de Proyectos e Investigacin

CARLOS ZIMMERMANN KNEKAMPGeneral de Brigada

Director de Proyectos e Investigacin del Ejrcito

Antese, comunquese y publquese en el Boletn Ocial del Ejrcito.

He acordado y ordeno:

1. Aprubese la CAA - 02001, CARTILLA, PAUTAS DE SUPERVI-SIN DE PRESENTACIN DE PROYECTOS, edicin 2009.

2. Derguese toda disposicin contraria a este texto doctrinario.

3. La DIPRIDE en coordinacin con la DIVDOC proceder a distribuirlo,conforme a los procedimientos establecidos en el texto de

Referencia.

Fdo.)

ORDEN DE APROBACIN

EMGE.DIPRIDE. (R) N. 6415/13 SANTIAGO,25.ENE.2010


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Pgina intencionalmente en blanco.


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NDICE

INTRODUCCIN ......................................................................... 7

CAPTULO I

GENERALIDADES

1.1. PRESENTACIN ................................................................. 1 - 11.2. ESTRUCTURA ..................................................................... 1 - 1

CAPTULO II

PAUTAS DE SUPERVISIN DE PRESENTACIN DE PROYECTOS

2.1. CONTENIDOS ..................................................................... 2 - 12.2. DESARROLLO DE LAS PAUTAS DE SUPERVISIN ........ 2 - 2

Pg.


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INTRODUCCIN

El objetivo de esta cartilla es proporcionar a los jefes de proyectoy supervisores una pauta de apoyo, para una correcta y completa

formulacin y supervisin de proyectos de inversin en Defensa para suevaluacin por el Ministerio de Defensa Nacional (MDN). En su elaboracinse ha considerado, entre otras fuentes abiertas de informacin relativa aformulacin y evaluacin de proyectos, lo establecido en el Decreto MDN.SSG. DEPTO. III. N. 134 de 21.OCT.2009, en cuyo texto se norma comodeben ser preparados, presentados y evaluados los estudios y proyectos deinversin de las Fuerzas Armadas, en cada etapa decisional. La estructuradesarrollada en esta cartilla se ajusta a la forma en que normalmentese presentan a la autoridad sectorial los proyectos de inversin pblica,considerando las particularidades propias del sector defensa.


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CAPTULO I

GENERALIDADES

1.1. PRESENTACIN

En la actualidad, el Ejrcito debe someter todos los estudios y proyectosinstitucionales de inversin a un proceso de evaluacin e informacin porparte del Ministerio de Defensa Nacional (MDN), como requisito previo parasu aprobacin y posterior nanciamiento. Para tal efecto, el MDN, a travsde las estructuras correspondientes, requiere se remitan un conjunto deinformaciones, en diferentes etapas decisionales.

En algunos casos, el tipo de informaciones corresponde a aquellas que

son comunes a cualquier tipo de proyecto, mientras que, en otros, obedecea aquellas que, por lo general, son aplicables al rea de defensa. En laprimera categora, por ejemplo, se pueden mencionar la identicacin de unproblema que se intenta solucionar, el planteamiento de alternativas y suscostos. En la segunda, se pueden indicar las informaciones relativas a labrecha de capacidad, lo que constituye un lenguaje que es, normalmente,propio del rea de Defensa.

No obstante, en ambos casos, la forma en que tales informaciones debenser entendidas y desarrolladas, requiere de un enfoque particular, y decriterio uniforme.

El objetivo de esta cartilla es normar la modalidad en que deben serdesarrolladas las informaciones que son normalmente solicitadas, durante elproceso de preparacin, presentacin y evaluacin de estudios y proyectosde inversin en Defensa, por el escaln ministerial respectivo (MDN).

En particular, este objetivo se cumple a travs de la dictacin de pautasque deben ser seguidas por quienes tienen la responsabilidad de formular,

monitorear y controlar que todas las informaciones son pertinentes ycompletas. Este conjunto de criterios se denomina pautas de supervisin.

1.2. ESTRUCTURA

Las pautas de supervisin se presentan en dos columnas:

- La primera columna contiene tres elementos: deniciones, orientaciones yproductos por entregar.


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Las deniciones deben ser consideradas como base para desarrollar lasinformaciones requeridas.

Las orientaciones se reeren a cmo desarrollar cada respuesta del

requerimiento.

Finalmente, se describe el producto concreto que debe ser entregado paracada requerimiento de informacin.

- La segunda columna contiene todos los aspectos especcos que debenser revisados por los supervisores, para asegurar que las informacionesrequeridas han sido desarrolladas correctamente, de acuerdo con lasdeniciones y orientaciones sealadas, entregando el producto naldeseado.


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1. Identicacin del problema:

a. Identicacin del problema central, causas y efectos.

b. Identicacin de la situacin objetivo, medios y nes.2. Diagnstico de la situacin actual.

3. Optimizacin de la situacin base.

4. Identicacin y proyeccin de la brecha.

5. Identicacin y denicin de alternativas de solucin:

a. Identicacin de la alternativa de solucin.b. Descripcin detallada de la alternativa de solucin.c. Identicacin de los riesgos especcos.d. Identicacin del porcentaje de cobertura de la brecha de capacidad.e. Identicacin de las fuentes y condiciones de nanciamiento propuesto.f. Descripcin de las externalidades de las alternativas de solucin.g. Cronograma.h. Determinacin de los gastos recurrentes.i. Identicacin de los impactos internos: logsticos, organizacionales y

administrativos, cuanticables o no cuanticables.j. Consistencia con las polticas y planicacin en Defensa.

6. Anlisis de compatibilidad y dependencia con otras inciativas.

7. Anlisis tcnico.

8. Anlisis econmico.

9. Anlisis comparativo de las alternativas de solucin.

10. Comentarios y recomendaciones.

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CAPTULO II

PAUTAS DE SUPERVISIN DE PRESENTACIN DE PROYECTOS

2.1.CONTENIDOS

Las pautas de supervisin han sido desarrolladas sobre la base de loscontenidos que se detallan a continuacin, los que obedecen al estudio de lasinformaciones que, normalmente, solicita el MDN para el proceso de revisinde proyectos.


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PREPARACIN DE PROYECTOS SUPERVISIN DE PROYECTOS

1. Identicacin del problema.

a. Identicacin del problemacentral, causas y efectos.

- Deniciones:

El problema central es la carenciade una capacidad operacional, laque se dene en orientaciones.

Las causas son las que dan origenal problema central.

Los efectos son lasmanifestaciones del problemacentral.

- Orientaciones:

Capacidad/capacidad operacio-nal: se reere al resultadooperacional o a los efectos quelos usuarios de los equipos o

sistemas necesitan alcanzar. Porejemplo, la capacidad operacionalque se pretende lograr a travs deun sistema de artillera, es llevarfuegos a distancia; de un puente,traspasar o salvar un obstculodeterminado; y la del sistema decomunicaciones es permitir quelas unidades y las personas seenlacen a distancia.

Si bien, existen diversasdeniciones de capacidad,reciben diferentes apellidos(militar, operacional, etc.), ytienen en comn el hecho deser capaces de lograr un ciertoefecto. Adems, puede serextendida a otros sistemas, msall de los de las armas. Porejemplo, una instalacin de salud,

- El problema central est

identicado en trminos de unacapacidad faltante.

- El problema central estformulado como una situacinnegativa.

- Los efectos de la capacidadfaltante sobre el cumplimiento dela misin, estn identicados.

- Los efectos estn relacionadoscon el problema enunciado.

- Las causas de la capacidadfaltante estn establecidas.

- Las causas estn relacionadascon el problema enunciado.

- Las causas y efectos seencuentran vlidamenterelacionados.

- Las causas y efectos estnintegralmente denidos.

- El diagrama del rbol deproblemas est desarrollado.

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2.2.DESARROLLO DE LAS PAUTAS DE SUPERVISIN


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cuya capacidad requerida es lade atender a personal desde elpunto de vista sanitario.

Brecha de capacidad: lasorganizaciones utilizan capaci-dades para cumplir sus misiones.

Al tener una falta, carencia odegradacin de capacidad, seest en presencia de una brechade capacidad, entendida como ladiferencia entre lo necesario y loque se posee.

El problema debe ser expresadoen trminos de la carencia de lacapacidad operacional a la queva dirigido el sistema o elementoen cuestin (si ha sido posibleidenticar el sistema o elemento).

Por lo comn, las causas de losproblemas se pueden ubicar enlas siguientes categoras:

Obsolescencia tctica. Obsolescencia tcnica. Obsolescencia logstica. Reemplazo por siniestro. Nuevas misiones. Trmino de vida til.

En general, los efectos de losproblemas estn relacionados con lacarencia de la capacidad identicadaen el problema, incluyendo todaslas capacidades que se relacionancon la primera. Se deben explorartodos aquellos efectos que no seanvisibles, en forma obvia, en algnnivel anterior.

Causas y efectos deben ser vlidos(relacionarse con el problema) ycompletos (estar todos).

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En resumen, se debe entender elproblema en la forma ms profunday exhaustiva posible.

- Producto por entregar:

Descripcin del problema. Causas. Efectos. Diagrama del rbol de

problemas.

b. Identicacin de la situacinobjetivo, medios y nes.

- Deniciones: La situacin objetivo corresponde

al problema expresado entrminos positivos.

El medio para dar solucin alproblema es la eliminacin oneutralizacin de lo que lo causa.

El n perseguido es la eliminacino neutralizacin de los efectos del

problema.- Orientaciones:

Generales:

Se entiende que el n perseguidoes eliminar o reducir los efectosdel problema, a travs de laeliminacin o neutralizacin delas causas.

Medios y nes deben ser vlidos(relacionarse con la situacinobjetivo) y completos (estartodos).

La eliminacin o neutralizacin delas causas debe estar claramenteligada a la obtencin de los nes(eliminacin o neutralizacin delos efectos).

- La situacin objetivo estidenticada.

- La situacin objetivo estexplicitada en trminos de unacapacidad faltante.

- Las acciones dirigidas a eliminaro neutralizar las causas delproblema (medios), estnidenticadas.

- Los nes por lograr al alcanzarla capacidad faltante, estnidenticados.

- Los medios y los nes seencuentran vlidamente relacio-nados.

- Los medios y los nes seencuentran integralmente deni-dos.

- El diagrama del rbol de obje-tivos est desarrollado.

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Se entiende como brechala diferencia entre el estadorequerido de capacidad y lasituacin actual de capacidad.

- Orientaciones:

La situacin actual correspondea cmo se evidencia el problemaen trminos que son observablese, idealmente, medibles dentro dela Institucin.

Por lo tanto, para comprendercmo se reeja el problemaen trminos reales (valedecir, situacin actual), sedeben proporcionar todos losantecedentes que permitancongurar el diagnstico.

La capacidad requerida debeser coherente y justicada con laplanicacin.

La capacidad requerida debeconsiderar:

La misin asignada deacuerdo con la planicacin,ya sea institucional o conjunta,explicitando en qu parte dela planicacin se encuentraestablecida.

El anlisis de consistencia conla planicacin (ello debi habersido explicitado y/o reejado atravs de los RANs).

La capacidad a que se reereel problema debe ser analizadadesde una amplia perspectiva,incluyendo todos los posiblesefectos, incluso sobre otrascapacidades.

El diagnstico de la situacin ac-tual debe estar basado en indica-dores cuantitativos y cualitativos,

El origen o causa de la brechaest indicado en cuanto aobsolescencia tctica, tcnica,

logstica u otros.- Situacin actual:

La situacin actual est descritaen trminos cuantitativos.

La situacin actual est descritaen trminos cualitativos.

Los antecedentes requeridos seencuentran elaborados (segn

lo descrito en (**) referencia,acpite, orientaciones, 1.columna, a la izquierda, lo quepuede variar caso a caso).

La gravedad de la brecha estjusticada.

La urgencia de reducir o eliminarla brecha est determinada.

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y enunciado (sin ser esta listaexhaustiva) en trminos de lossiguientes antecedentes (**):

La forma en que se cumplela misin en la actualidad, enrelacin con la capacidad enestudio (en caso de que sea unacapacidad existente).

Qu efectos est teniendo elproblema en rendimiento y/odisponibilidad; qu se deja dehacer o qu se hace mal.

Causas especcas de la situacinexistente.

En el mbito de la Defensa, se puedegenerar un problema al no satisfaceruna demanda del plan de desarrolloinstitucional o conjunto, la que puedesurgir, en algunos de los siguientescasos:

Obsolescencia tctica. Obsolescencia tcnica. Obsolescencia logstica. Reemplazo por siniestro. Nuevas misiones. Trmino de vida til.

Evolucin de la situacin en elpasado reciente.

Recursos y medios afectados(por ejemplo, unidades, personas,etc.) y sus caractersticas.

Descripcin de las reasinstitucionales afectadas (porejemplo, reas pertenecientesa la gestin institucional, reasreferentes a la instruccin, etc.).

Descripcin de las reasgeogrcas afectadas.

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Descripcin de los efectos de loscomponentes parciales sobre

otros de la capacidad militar. En resumen, despus del

desarrollo del diagnstico de lasituacin actual, se debera tenerclaridad acerca del problema enrelacin a lo siguiente:

Cules son sus efectosconcretos.

Cmo se evidencia. Cun serio es. Cun grave es. Cun urgente es solucionarlo.

Tmese, por ejemplo, la situacinde la unidad superior o unaparalela en otra unidad. Lagravedad se podra asociar a uncontexto ms amplio, ms alldel equipamiento puro, afectandootros componentes de la capacidadmilitar (personal, infraestructura,

doctrina, organizacin, logstica yeducacin).

- Producto por entregar.

Brecha de capacidad cuanticada.

3. Optimizacin de la situacinbase.

- Deniciones:La situacin base optimizada(SBO) es la situacin actual de lascapacidades que, producto de unesfuerzo con medidas de bajo costo(gestin y/o inversin marginal),permite alcanzar un nivel de ecaciasuperior al vigente.

- Identicacin de la situacin baseoptimizada:

La situacin base optimizada es

posible de denir. La situacin base optimizada

est denida.

La justicacin de la no inclusinde la situacin base optimizada,est determinada.

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Ejemplo de una SBO:

Una capacidad antiblindajepuede ser desarrollada mediantela adquisicin de sistemas dearmas, tales como: tanques, armasantitanques, helicpteros de ataque,etc. Tambin, la solucin puedeconsiderar sistemas de alarmatemprana, o dotar a los sistemas decombate con elementos de visinnocturna, entre otras alternativas.

Sin embargo, durante un conictoen la zona norte, a nes de los70, se determin que exista unabrecha de capacidad referida alcombate antitanque. En ese caso, laSBO consisti en disear unidadesantiblindaje de rpida movilidad yse entren a las unidades en el usode armas antiblindaje individuales,las que deban ser empleadascomplementando el sistema deposiciones y defensas accesoriasque se haban diseado en la zonade combate. Lo anterior, se efectusin considerar la adquisicinde ningn sistema de armas enparticular.

- Orientaciones:

Se debe proveer de todos los

antecedentes y de la lgica quecondujo a la denicin de lasituacin base optimizada comoalternativa de solucin, en caso deque sea posible denirla.


Situacin base optimizada.

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4. Identicacin y proyeccin dela brecha.

- Denicin:La proyeccin de la brecha consisteen una evaluacin objetiva delaumento de la diferencia entre elestado requerido de capacidad yla situacin actual, en un horizonterazonable de tiempo, al no tomar lasacciones tendientes a su reduccin oeliminacin.

- Orientaciones:

La signicacin de horizonterazonable depender de lascaractersticas de cada uno delos proyectos, y deber estarrelacionado con el ciclo de vidatil del sistema y con los ciclosde otros, que se relacionen coneste.

As como el diagnstico de la

situacin actual permite cuanticarla brecha que se desea cubrir,en la proyeccin de la brecha sedebe analizar cun grave puedeser en el futuro si no se toma unaaccin correctiva.

Adems, se deben consideraren el anlisis la evolucin ocomportamiento de todos losfactores externos que afecten labrecha (por ejemplo, la situacin

vecinal, participacin en misionesde paz, por nombrar algunos).

Para el estudio de la proyeccinde la brecha se deben considerar,en trminos generales, losmismos antecedentes que setuvieron en cuenta en el punto 2,diagnstico de la situacin actual(**), orientaciones.

- La variacin de la brecha en unhorizonte razonable de tiempo,est descrita.

- El efecto de no tomar una decisinde reducir o eliminar la brecha enel momento actual, est descrito.

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Proyeccin de los efectos de la

brecha en el tiempo, al no tomarlas acciones correctivas cuandocorresponde.

5. Identicacin y denicin dealternativas de solucin.

a. Identicacin de la alternativade solucin.

- Deniciones:

Las alternativas de solucin sonaquellas que, siendo excluyentesentre s, permiten eliminar o reducirla brecha calculada (solucionestcnicamente viables).

- Orientaciones:

Se debe proveer de todos losantecedentes y de la lgica quecondujo a la denicin de lasalternativas que se presentan

como solucin.

Lo anterior, debe incluir unresumen que incluya los procesosque van desde la identicacindel problema hasta la denicinde la necesidad (formalizada atravs de los RANs), y desde ladenicin de los RANs hasta laformulacin de los ROs. Adems,se debe adjuntar un resumenacerca de las soluciones a losROs que fueron consideradas,conjuntamente con las solucionesque, luego del proceso, fuerondenidas como alternativas.

Dentro de las alternativas desolucin, se debe considerar lasituacin base optimizada, encaso de que sea posible denirla.

- Proceso previo a la identicacinde las alternativas de solucin:

El proceso de desarrollo de lasolucin conceptual al problemade capacidad identicado, seencuentra descrito.

La solucin conceptual seencuentra formalizada, comonecesidad a travs de losrequerimientos de alto nivel.

La formulacin de losrequerimientos operacionalesque dan cumplimiento a losrequerimientos de alto nivel, seencuentra descrita.

Las alternativas de solucin han

nacido como resultado de unproceso que da cumplimiento a losrequerimientos operacionales.

Todas las alternativas quefueron consideradas duranteel diseo de las solucionespara el cumplimiento de losrequerimientos operacionales,y que no fueron calicadascomo solucin, se encuentranidenticadas.

- Identicacin de las alternativasde solucin:

Las alternativas de solucin estnidenticadas.

Las alternativas de solucinidenticadas son mutuamenteexcluyentes.

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Producto por entregar.

Alternativas de solucin.

b. Descripcin detallada de laalternativa de solucin.

- Denicin:

Consiste en escribir, detalladamente,cada alternativa, incluyendo la SBO(en caso de que exista).

- Orientaciones:

Se deben considerar todoslos aspectos relevantes en lassiguientes categoras:

Diseo integral de cadaalternativa segn la perspectivade capacidad militar (dimensionesde la capacidad militar).

Perspectiva de ciclo de vida.

Forma en que se da cumplimiento

a los requerimientos. Benecios directos e indirectos

de cada una de las alternativas.

Restricciones y limitacionesasociadas a cada alternativa.

Cumplimiento de criterios deviabilidad en cada alternativa.

Plazo mnimo y mximo de la

puesta en marcha de la solucin.

En resumen, la descripcin de lasalternativas debe considerar losiguiente:

En qu consiste.

De qu modo satisface losrequerimientos que se imponen.

Para cada una de las alternativasde solucin, incluyendo la situacinbase optimizada, se encuentradesarrollado lo siguiente:

- Descripcin de cada alternativa.

Organizacin general (cmo estestructurada).

Descripcin de los componentes(generales).

Caractersticas tcnicas (genera-les).

Modalidad de operacin (cmoopera).

Modalidad de soporte (general).

- Cumplimiento de losrequerimientos.

Cada alternativa cumplediferentes requerimientos (seanRANs y/o ROs):

Parmetros de rendimiento. Parmetros de disponibilidad.

- Diseo integral de cadaalternativa segn la perspectivade capacidad militar (atributoso componentes de la capacidadmilitar).

Cada alternativa se encuentradescrita (diseada) respecto a lo

siguiente:

Personal. Logstica. Educacin (docencia, capa-

citacin, instruccin y entre-namiento).

Equipamiento. Informacin. Doctrina.

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Cules son sus caractersticas endiferentes dimensiones.

Quines se involucran, directae indirectamente, ya seacomo usuarios, beneciarios,mantenedores, etc.

Cul es la modalidad deoperacin.

Las dimensiones de tiemporelacionadas.

Los benecios que se desprenden

de su implementacin (directa eindirecta).


Descripcin detallada de lasalternativas de solucin.

Organizacin (estructura). Infraestructura. Interoperatividad.

- Perspectiva de ciclo de vida.

Cada alternativa est descritarespecto a las dimensionesanteriores bajo una mirada de ciclode vida.

- Aspectos de viabilidad de laalternativa.

La viabilidad de cada alternativase encuentra explcitamenteconsiderada, respecto a lassiguientes dimensiones:

Jurdica. Organizacional. Econmica. Financiera. Administrativa.

- Restricciones y limitacionesasociadas a la alternativase encuentran descritas, porejemplo, respecto a lo siguiente:

Personal. Logstica. Doctrina. Educacin (docencia, capa-


Equipamiento. Informacin. Organizacin (estructura). Infraestructura. Interoperatividad.

- Benecios directos e indirectos.

- Plazo mnimo y mximo de lapuesta en marcha.

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c. Identicacin de los riesgosespeccos tcnicos y eco-nmicos, y medidas de

mitigacin, entre otros: co-merciales, presupuestariasy nancieras, abilidad delfabricante, estndares decalidad y operacin.

- Denicin:

El riesgo es una condicin que segenera por una situacin o eventosusceptible de ocurrir y que, entrminos generales, constituyeuna amenaza para el xito de unproyecto.

La manera de enfrentar riesgosde un proyecto es a travs deacciones de identicacin, anlisisy respuesta.

Normalmente, se destacan cuatrotipos o categoras de respuestasfrente a los riesgos:

Evitarlo/prevenirlo: se toman lasacciones para discontinuar lasactividades que generan riesgo.

Raramente se podrn evitar todoslos eventos de riesgo.

Reducirlo/mitigarlo: se toman lasacciones para reducir el impacto,la posibilidad de ocurrencia del

riesgo o ambos. Compartirlo/transferirlo: se toman

acciones para reducir el impactoo la posibilidad de ocurrencia altransferir o compartir una porcindel riesgo.

Se comparte la responsabilidadpor su gestin; no se elimina.

Para cada una de las alternativasde solucin, se encuentranidenticados los siguientesriesgos:

- Riesgos relacionados con uso ysoporte:

Uso:

No satisfacer el propsito (quees el de proveer una ciertacapacidad) o rendimientoesperado del sistema ocomponentes que se adquieran.

Satisfacer, en forma degradada,el propsito (proveer una ciertacapacidad) o rendimientoesperado del sistema ocomponentes que se adquieran.

Soporte:

No proveer la disponibilidadesperada del sistema oelementos que se adquieran.

Proveer, parcialmente, ladisponibilidad esperada delsistema o elementos que seadquieran.

- Riesgos en la fase que va desdela adquisicin hasta la puesta enmarcha.

- Riesgos en la desmilitarizacino retiro del sistema o

componentes.Para cada una de las alternativas desolucin, se encuentran analizadoslos riesgos identicados.

Para cada una de las alternativasde solucin, se encuentrandesarrolladas las respuestas a losriesgos identicados.

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Aceptarlo: no se toman accionesque afecten el impacto yposibilidad de ocurrencia del

riesgo.

- Orientaciones: Algunos tipos de riesgos pueden

ser:

Riesgos tcnicos, de calidado de rendimiento/desempeo:por ejemplo, la dependenciaen tecnologa compleja o noprobada, metas de rendimiento

irreales, cambios a la tecnologautilizada o a las normas de laindustria durante el proyecto.

Riesgos econmicos y nancieros:por ejemplo, la incertidumbreen el cumplimiento de los ujosdel proyecto, nanciamientodel proyecto, tipos de cambiorelacionados.

El anlisis de los riesgospuede abordarse cualitativa y/ocuantitativamente:

El anlisis cualitativo del riesgoes el proceso por el cual seevala el impacto y la posibilidadde ocurrencia de los riesgosidenticados.

Este proceso prioriza los riesgosde acuerdo con su efecto potencialen los objetivos del proyecto.

El anlisis cuantitativo delos riesgos es una forma dedeterminar la importancia deabordar los riesgos especcos yde guiar las respuestas al riesgo.

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El proceso del anlisis cuantitativode los riesgos est orientadoa analizar, numricamente, la

probabilidad de cada uno de losriesgos y sus consecuencias conlos objetivos del proyecto, comoas tambin, el grado de riesgo alproyecto global.

- Enfrentamiento metodolgico:

El jefe de proyecto deberproceder de la siguiente forma:

Asumir que la alternativa encuestin (para cada alternativa)ha sido seleccionada.

Asumir que se han tomadodecisiones conscientes einformadas.

Considerar todas aquellasincertidumbres que puedan estarincorporadas en las decisiones.Por ejemplo, se ha seleccionadoun proveedor determinado,una tecnologa especca, unproveedor de soporte logstico ouna modalidad logstica denida,se ha asumido una tasa dedescuento establecida, se hanaprobado caractersticas desistemas y componentes, etc.

Los riesgos se originarn apartir de las incertidumbres quepuedan existir respecto a talesdecisiones (D: decisin tomada).Por ejemplo:

Que el proveedor no sea conable(D1: pero se vio que era mseconmico).

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Que la tecnologa no sea madurao est cerca de la obsolescencia(D2: porque se estim que era

innovadora).

Que la modalidad de soporteno sea aquella que ofreci elfabricante (D3: porque era muycostosa).

Que la tasa de descuento suba obaje (D4: se decidi estructurarlos flujos con la tasa informada).

Que ciertas caractersticas de losequipos, sistemas o componentesno entreguen el rendimientoprevisto (D5: se opt por unsistema de segunda mano porqueera ms barato).

Las acciones correctivas entoncespodran ser:

Por D1: seleccionar un proveedor

de mayor confiabilidad (pagarms) o generar documentos degaranta ms exigentes (se exigems al mismo proveedor).

Por D2: no incorporar unatecnologa de esas caractersticas(no se asume esa tecnologa).

Por D3: aceptar el soporte delfabricante (se paga ms) omaterializar un plan especial decapacitacin para enfrentar eseproblema (se acta haciendo msfuerte el soporte propio).

Por D4: generar flujos mstempranos (la tasa de descuentopuede ser ms cercana a la quese estim).

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Por D5: efectuar pruebasespeciales para evaluar losefectos de las caractersticas quepudieran generar problemas (sepreviene).

En resumen, qu decisionesresponsable o conscientementetomadas estn sujetas aincertidumbre.

La pregunta que se debe contestarpara generar los riesgos tiene quever con la identificacin de esasincertidumbres.

- Productos por entregar.

Identificacin de los riesgos, anlisisy respuestas correspondientes.

d. Identificacin del porcentajede cobertura de la brecha decapacidad.

- Definicin.

En esta seccin, se debe indicaren que porcentaje la alternativa desolucin analizada cubre la brechade capacidad detectada.

- Orientacin.

Todas aquellas soluciones quecumplen con los requerimientostienen un cumplimiento del 100%. Encaso de que determinadas solucionessatisfagan menos de ese porcentaje,deben ser argumentadas. Se podrnentregar razones de costo, de un

futuro escalamiento, etc.

- Productos por entregar:

Porcentaje de cobertura de labrecha de capacidad para cadaalternativa.

Justificacin del porcentaje de-terminado.

Para cada alternativa de solucin:

- El porcentaje de cobertura dela brecha de capacidad, estestimado.

- La justicacin del porcentaje

est explicita.

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e. Identificacin de las fuentes ycondiciones de financiamientopropuesto.

- Definicin:

La fuente de financiamientoes el origen de los dineroscorrespondientes (por lo generallas fuentes provienen de la Leydel cobre y de presupuestoscorrientes del Ejrcito).

Las condiciones de financiamientoson aquellas imposiciones que seestablecen al obtener un prstamo

para financiar el proyecto.- Orientaciones:

Se debe explicitar la fuente definanciamiento para el proyecto.

En algunas circunstancias, unaalternativa de solucin (o el mismoproyecto) puede considerarfuentes mixtas de financiamiento.

Entre las condiciones definanciamiento (normalmente sonestablecidas por los proveedoreso instituciones financieras)se encuentran el plazo deamortizacin, perodos de gracia,descuentos, cobro de comisiones,tasa de inters, etc.

Por disposicin del MDN, todoslos proyectos que ingresenal sistema de evaluacin deproyectos de inversiones en

defensa, requerirn de uncertificado de disponibilidad derecursos, emitido por el organismoencargado de las finanzasinstitucionales.


Descripcin de fuentes. Condiciones de financiamiento

propuesto.


- Las fuentes de nanciamiento

propuestas, estn explicitas.- Las condiciones de

nanciamiento, en caso deprstamo, estn explicitasconsiderando a lo menos:

El plazo de amortizacin. Perodos de gracia. Descuentos. Cobro de comisiones. Tasa de inters.

- El certicado de disponibilidadde recursos est emitido porel organismo encargado delas nanzas institucionalesy se adjunta en el anexocorrespondiente al anlisisnanciero.

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f. Descripcin de las externa-lidades de las alternativas desolucin.

- Denicin.Las externalidades son todos losefectos positivos o negativos quese encuentran fuera del mbito delproyecto, pero que son generadospor este.

- Orientaciones:

Las externalidades debenidenticar, describir que reasafectan y explicitar los efectos

especcos que pueden generar(positivos o negativos).

De ser posible, se debe cuanticary dar un valor monetario a talesefectos.

En algunos casos, se puededenir la externalidad comolos costos o benecios querecaen sobre la sociedad y/o elambiente por consecuencia deuna actividad que se genera a

partir del proyecto, por ejemplo,socioeconmicos:

Econmicas: impacto en elempleo e inversiones derivadas.

Sociales: efectos en la pobrezalocalizada.

Impacto en la gobernabilidad y lacohesin social del pas y de laregin.

Impacto de la inversin en defensaen otras polticas pblicas y deestado.

Poltica internacional: apoyo aoperaciones de paz (positivas)y percepcin de amenaza(negativa).

Medioambientales: efectos deluso, retiro o desmilitarizacin delos sistemas de armas.


- Las externalidades estn

determinadas.- Las reas afectadas estn

especicadas.

- El efecto de las externalidadesest determinado.

- El efecto se ha cuanticado (siello es posible).

- Se ha dado valor monetario (si

ello es posible).

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Todas las externalidades que se

pueden asociar al proyecto.g. Cronograma.

- Definicin.

Calendario estimado para lasdistintas etapas de implementacin,puesta en marcha y plenaoperatividad para las alternativasde solucin analizadas.

- Orientaciones:

El cronograma debe contenerhitos, fechas relevantes, etapasy detalle de actividades porcumplir, en la fase de inversin yposterior a ella (hasta donde seaaplicable).

Se deben destacar restricciones olimitaciones que el proyecto puedatener en relacin al cumplimientode determinadas fechas, hitos otrmino de etapas.

Se deben explicitar condicionesy supuestos bajo los cuales seencuentra estructurado estecronograma.

El cronograma debe ser lo mscercano a lo real, por lo que debenconsiderarse todos los plazosinvolucrados en las distintasactividades, tales como:

Trmites de documentacinministerial (decretos).

Transporte de equipos y material. Construccin de obras civiles. Otros.

- Producto a entregar.

Cronograma del proyecto.

Para cada una de las alternativas desolucin analizadas:

- Las etapas e hitos del proyectoestn denidos e identicados enel tiempo.

- Las fechas que se indican estnidenticadas:

Implementacin. Puesta en marcha. Plena operatividad.

- Las condiciones y supuestos delcronograma estn explicitados.

- Las restricciones o limitacionesde fechas a las etapas y los hitos,estn denidas.

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h. Determinacin de los gastosrecurrentes.

- Denicin.

Estimacin preliminar del ujopresupuestario bajo la perspectivade los posibles impactos que estepodra tener en los presupuestoscorrientes (anuales y/o plurianuales)futuros del Ejrcito.

- Orientaciones:

Se debe identicar el saldopresupuestario (positivo onegativo) que cada una delas alternativas genera en elpresupuesto corriente anual(por ejemplo, los dinerosprovenientes de la Ley del cobreno corresponden a presupuestocorriente. Por consiguiente, losujos futuros pagados por esaLey no deben ser consideradosen el tem corriente).

En este impacto debenconsiderarse todos aquellos ujosque se integran (como productode la incorporacin de estaalternativa) o se dejan de utilizar(proveniente, por ejemplo, dematerial reemplazado o puestofuera de uso por la incorporacinde esta alternativa), sean ellospositivos o negativos.

En resumen, la incorporacinde la alternativa puede generarmodicaciones en los ujospresupuestarios corrientes quees necesario explicitar. Ejemplo:

La incorporacin de la alter-nativa A signica que el sistemaB se retira y, por consiguiente,deja de ser mantenido.Los costos asociados a talmantencin desaparecern delpresupuesto corriente y, porlo tanto, corresponden a unimpacto de la alternativa A.

Para cada una de las alternativas desolucin analizadas:

- La estimacin preliminar delujo presupuestario corriente,se extrajo de la correspondientea la formulada para el anlisiseconmico.

- Los posibles impactos queeste ujo podra tener en lospresupuestos corrientes delEjrcito, estn identicados.

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Flujos positivos y negativos que

modican el presupuesto corrientedel Ejrcito, por la incorporacin decada alternativa.

i. Identicacin de losimpactos internos logsticos,organizacionales y adminis-trativos, cuanticables o nocuanticables.

- Denicin.

Se entender como impacto interno

aquel efecto que se deriva de laimplementacin de la alternativa,ya sea en la dimensin logstica,administrativa, organizacional uotras.

- Orientaciones:

Los efectos pueden ser reejados,por ejemplo, en las modicacionesque es necesario introduciren alguna de las dimensionesinstitucionales externas al

proyecto. En relacin con lo anterior, por

ejemplo, puede ser necesariomodicar la doctrina de empleode otras unidades, con el n desatisfacer la capacidad militar quese adquiere con la incorporacinde la alternativa en cuestin. Ellodebe distinguirse de la propiadoctrina asociada a la alternativa(aspecto que se cubri en eldiseo de dicha alternativa).

De existir tales impactos, sedeber tender a la generacinde acciones correctivas y sucuanticacin.


Identicacin de los impactos sobrela capacidad militar y las accionescorrectivas respectivas.

Para cada una de las alternativasde solucin, incluyendo la situacinbase optimizada.

- Los impactos internos (de existir)en cada una de las siguientesdimensiones, estn identicados:

Personal. Logstica. Educacin (docencia, capa-


Equipamiento. Informacin. Doctrina. Organizacin (estructura). Infraestructura. Interoperatividad.

- Para cada impacto identicado,las acciones correctivas estnconsideradas.

- Para cada impacto identicado,se prev:

Solucin interna institucional.

Solucin por requerir alproveedor.

- El impacto (de existir) sobre lacapacidad militar, est validadopor los organismos responsablesrespectivos.

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j. Consistencia con las polticasy planicacin en Defensa.

- Deniciones:

La pertinencia de las alternativasde solucin debe ser refrendadapor su consistencia con losplanes y polticas en materias deDefensa.

La consistencia, es que lo que sepropone en la formulacin de esteproyecto se encuentre sustentadoen la planicacin institucional oconjunta.

- Orientaciones:

Los jefes de proyecto deberndemostrar que lo que se esttratando es consistente con laplanicacin institucional y/o dedefensa.

Al jefe de proyecto le debenproveer, los organismosinstitucionales responsables (porejemplo, los correspondientesa operaciones, inteligencia ogestin), todos los antecedentesque requiera para demostrar laconsistencia.

Normalmente, el jefe de proyectodeber recurrir a los documentosde carcter institucional, yaque han sido elaboradosen consistencia con los queprovienen del escaln Defensa.

A lo anterior, debern sumarsetodos los elaborados por elEjrcito en cumplimiento de susperspectivas particulares.

No se espera que el jefe deproyecto deba analizar, porejemplo, el plan de desarrolloconjunto de las FAs. Sin embargo,y dado que este proyecto espresentado por la Institucinante el MDN (y no por el jefe deproyecto), los planeamientos que

- Para cada alternativa desolucin:

La capacidad que se buscaincorporar est refrendadaen algunos de los siguientesdocumentos rectores:

Apreciacin global polticoestratgica.

Antecedentes de amenaza militaractualizada.

Directiva presidencial.

Plan de desarrollo de las FAs(conjunto).

Directiva doctrina conjunta.

Plan estratgico de las FAs.

Plan de crisis de las FAs.

Plan de inteligencia de las FAs.

Plan de desarrollo institucional.

Plan de alistamiento operacional.

Plan de inteligencia institucional.

Otros (especicar).

- Consistencia:

La denicin de la capacidad

requerida es consistente con loexplicitado en los documentosrectores identicados.

El detalle del anlisis deconsistencia con la planicacin,est incluido en el anexocorrespondiente.

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se hagan deben ser consistentescon aquello que precisamentese ha dispuesto a la Institucin,refrendados por documentosde carcter superior, como elmencionado. Por consiguiente,debe centrar su anlisis en losdocumentos a nivel del Ejrcito(ya que deben, necesariamente,reejar aquellos de nivelDefensa).

Para establecer si la denicinde la capacidad requeridaes consistente con aquello

explicitado en los documentosrectores identicados, sedebe recurrir a lo sealado enel documento que dene losRANs.

Las alternativas de solucin sedebern identicar y vincularcon algn documento en quese exprese claramente, lanecesidad de contar con lascapacidades que se busca

obtener. Se entiende que el EMDN

vericar si lo que se propone,como inversin o alguno de suscontenidos, es inconsistente ono concordante con las polticasde Estado o de Gobierno,planes de defensa y, en generalcon otros tipos de documentosque establezcan u orienten elaccionar de las instituciones en

el contexto de las FAs. Podemos entender que se

deber hacer, en todos los casos,un anlisis de consistencia quevalidar el JEMDN. Por tanto,para el Ejrcito la consistenciatendr que ver con susdocumentos de planicacin.

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Nota aclaratoria: las dimensionesque se indican a continuacin, yahan sido incluidas en los RANs:

Capacidades. rea de operacin. Ritmo de operacin o grado de

actividad. Seguridad. Logstica. Restricciones. Otras caractersticas.


El anlisis de consistencia para cada

alternativa.6. Anlisis de compatibilidad

y dependencia con otrasiniciativas.

- Deniciones:

Se deben analizar lascapacidades disponibles en elEjrcito y en otras institucionesde la Defensa, en trminos

de complementariedad osustitucin, y sus efectos en laevaluacin. Esto debe hacersepara cada alternativa.

Se entender por efectos enla evaluacin, aquellos que seobtienen al reejar la relacinque tiene este proyecto conotros, en las dimensiones quese indican:

Dependencia: ya sea que laalternativa depende de otra uotras o viceversa. Es decir, quetenga una relacin de origen oconexin.

Compatibilidad: que la incor-poracin de la capacidad nogenere incoherencias, ine-ciencias o inecacias, respectoa otras iniciativas. Vale decir,

Para cada una de las alternativas.

- Establecimiento de relaciones:

La relacin con iniciativasinstitucionales est identicadacon respecto a:

Dependencia. Compatibilidad. Complementariedad. Sustitucin.

La relacin con iniciativasextrainstitucionales est iden-ticada con respecto a:


- Relacin de dependencia:

Los efectos de dependencia decada alternativa respecto a otrasiniciativas, estn analizados encuanto a:

Iniciativas institucionales. Iniciativas extrainstitucionales.

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que la alternativa propuesta puedaestar, funcionar o coexistir sinimpedimento con otra.

Complementaridad: que contribu-ya a otras capacidades existentes.Vale decir, que sirva para completaro perfeccionar otra capacidad.

Sustitucin: que tenga lapotencialidad de sustituir otrascapacidades, o parte de ellas.Es decir, que sirva para poner lanueva capacidad en lugar de otra.

- Orientaciones:

Para la especicacin de dichasrelaciones, se debe considerar losiguiente:

En algunos casos, debiera darsustento al proyecto, en trminosde estar conectado, y/o contribuir aotras iniciativas y, potencialmente,demostrar, en otros, que el proyectono genera incompatibilidades conotros.

En algunos casos, reejar que elproyecto forma parte de un todo ode un programa.

Al considerar estas relaciones, ledar mayor o menor posibilidad, alproyecto, de ser aprobado.

Por lo tanto, el jefe de proyectodebe estudiar, determinar y reejaren la documentacin del proyecto,todas las relaciones de este con

otras iniciativas, en las siguientesdimensiones:


En trminos generales, lasrelaciones con otras iniciativasdebieran generar benecios para

Los efectos estn consideradosen la evaluacin.

Los efectos de dependencia deotras iniciativas respecto a cadaalternativa, estn analizados encuanto a:



- Relacin de compatibilidad:

Las posibles ineciencias,incoherencias e inecacias quese producen en esta relacin,estn determinadas en cuanto a:



- Relacin de complementariedad:

El efecto de completar o perfec-cionar iniciativas existentes, estanalizado en cuanto a:



- Relacin de sustitucin:

La sustitucin de capacidadesexistentes por cada alternativa,est analizada en cuanto a:



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la evaluacin del proyecto,cuando su implementacincontribuye a otros proyectos.

- Productos por entregar: Las relaciones del proyecto en las

dimensiones de: Dependencia. Compatibilidad. Complementariedad. Sustitucin.

Indicacin de cmo estn consi-derados en la evaluacin losefectos de estas relaciones.

7. Anlisis tcnico.

- Denicin.

Este anlisis tiene por objetodeterminar la viabilidad tcnica decada alternativa, lo que se desarrollaen la siguiente secuencia:

Ponderacin de criterios de primernivel.

Seleccin y ponderacin desubcriterios.

Valoracin de las alternativas.

Evaluacin comparativa de lasalternativas.

- Orientaciones:

No perder de vista que loque se est generando esun conjunto de criterios que

estn destinados a realizar unproceso de comparacin entrealternativas. Por lo tanto, loque no permita comparar noes atingente (por ejemplo, losrequerimientos crticos no sonrelevantes en la matriz, dadoque todas las alternativas debencumplirlos obligatoriamente y,por consiguiente, no permitencomparacin. Se podran

- Ponderacin de criterios deprimer nivel:

Los valores de ponderacinde los criterios de rendimientoy disponibilidad, estn deter-minados.

La justicacin de los valoresde ponderacin de los criteriosde rendimiento y disponibilidad,estn entregados y formalizados

en el anexo correspondiente. La comparacin est hecha por

pares.

- Seleccin y ponderacin de lossubcriterios:

Los subcriterios de decisin,correspondientes a rendimientoy disponibilidad, estn relacio-nados con uso y soporte,respectivamente.

Los subcriterios de decisin paratodos los criterios de un nivelsuperior correspondiente, estndenidos.

Los subcriterios de decisindenidos, estn deducidos de lasespecicaciones o requerimientosde las alternativas.

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exceptuar los crticos, cuyasuperacin del nivel mnimoconstituya un hecho que se

perciba como un aporte paramejorar, ya sea rendimiento odisponibilidad).

La efectividad operacional tienecomo criterios de primer nivel,exclusivamente, aquellos derendimiento y disponibilidad(no obstante que en el futuro sepermitiera incorporar otros en esenivel).

La viabilidad tcnica de cadaalternativa, se determinaal comparar su ndice deefectividad operacional con elcorrespondiente a la situacinbase optimizada.

El ndice de efectividadoperacional se calcula a partirde los valores de rendimiento ydisponibilidad.

Una alternativa es viablecuando su ndice de efectividadoperacional es mayor que elcorrespondiente a la SBO.

Las actividades de este procesoconsideran lo siguiente:

Ponderacin de los criteriosde primer nivel (rendimientooperacional y disponibilidadoperacional), efectuada

basndose en la contribucinrelativa a la efectividadoperacional.

Denicin de los criterios desegundo nivel y otros nivelesinferiores (si fuese necesario),para lo cual se debern considerarlas caractersticas de lascapacidades del o los sistemas

Los valores de ponderacin delos subcriterios de decisin, estndeterminados.

Los valores de ponderacinde los subcriterios de decisin,estn metodolgicamente(comparacin por pares)

justicados.

La justicacin de los subcriteriosy sus valores, estn indicadosen detalle en el anexocorrespondiente.

- Valoracin de las alternativas:

Para cada una de las alternativas desolucin, incluida la situacin baseoptimizada:

El mtodo para determinar laimportancia de las alternativascon respecto a los criterios, estdenido (Thomas L. Saaty oCooper-Harper).

Si se utiliza Cooper-Harper, elgrado de cumplimiento de cadasubcriterio est valorizado conuna nota.

Si se utiliza Saaty, el procesode comparacin por pares estefectuado.

Si se utiliza Saaty, la valoracin decada alternativa est calculada.

El detalle del proceso devaloracin de cada alternativa

est indicado en el anexocorrespondiente.

- Evaluacin comparativa de lasalternativas:

La comparacin de lasalternativas respecto a lasituacin base optimizada, estefectuada (si ha sido posibledenirla).

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para cumplir lo que se esperade ellos; las restricciones quelimitan o condicionan su empleo;los parmetros de conabilidadque determinan la disponibilidadoperacional; y el soporte logsticode acuerdo con la disponibilidadoperacional.

Valoracin de las alternativas,utilizando la metodologa decomparacin.

Evaluacin comparativa delas alternativas respecto a lasituacin base optimizada, si

ha sido posible denirla. De noexistir la SBO, la comparacin serealizar entre las alternativas.

Los criterios que se reerenal rendimiento son todos losfactores que pueden incidir en laaptitud para cumplir las misionesdenidas para el o los sistemascuyas alternativas se estnevaluando. Por ejemplo, (estalista no es exhaustiva):

Requerimientos deseables uopcionales.

Requerimientos que exceden losmnimos que se han establecidocomo crticos.

Caractersticas que favorecen laintegracin de la alternativa conotros sistemas.

Caractersticas de las tecnologas(por ejemplo, madurez, coherenciacon lneas tecnolgicas otendencias tecnolgicas, con lacondicin de que sea analizadoen funcin de su impacto alrendimiento).

Los factores o variables quedeterminan el rendimiento (estalista no es excluyente):

Si no ha sido posible denirla SBO, se ha efectuado lacomparacin entre alternativas.

Las alternativas viables conrespecto a la situacin baseoptimizada, estn identicadas.

Las alternativas viables conrespecto a la situacin baseoptimizada, estn priorizadas.

La metodologa utilizada y el detallede evaluacin de las alternativasestn indicados en el anexo

correspondiente.

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Rapidez: cadencia de fuego,capacidad para sortear obst-culos, capacidad de deteccinde blancos, velocidad dedesplazamiento, de despliegue, dereabastecimiento de municin.

Alcance: autonoma, alcancemximo de deteccin de blancos,alcance mximo de armas,efectivo y mnimo de armas.

Letalidad: variedad de arma-mento, variedad de municiones,calibre del arma principal, poderde penetracin y destruccin

del arma principal, dotacin demunicin.

Precisin: capacidad de combatenocturno, automatizacin delsistema de control de fuego,efectividad del subsistemade adquisicin de blancos,efectividad del subsistema deguiado de armas.

Seguridad: control de emisiones,tamao de la silueta, grosordel blindaje, tipo de blindaje,proteccin ante agentes qu-micos y bacteriolgicos, MAE(medidas de apoyo electrnico),CCME (contra contramedidaselectrnicas), pintura antirra-diacin.

Interoperatividad: comunicacio-nes, mando y control terrestre,empleo de acuerdo con ladoctrina, respeto a las polticas

de estandarizacin de material. Los criterios de disponibilidad son

todos los factores que tienen quever con la preparacin del sistemapara cumplir una misin en lostiempos o momentos en que seanrequeridos.

Por ejemplo (esta lista no esexhaustiva):

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Requerimientos deseables uopcionales.

Requerimientos que exceden losmnimos que se han establecidocomo crticos.

Caractersticas que favorecen laintegracin de la alternativa conotros sistemas.

Caractersticas de las tecnologasy/o procesos relacionados conlas funciones de soporte (porejemplo: ciclo de abastecimientologstico requerido,mantenibilidad, necesidad de

conocimiento o entrenamientode experto, utilizacin desistemas existentes, soportetcnico, documentacin tcnicaque sea analizada en funcin desu impacto a la disponibilidad),como los que se indican:

Sistemas de embalajesmodulares, livianos, de fciltransporte en terreno, para rpidamanipulacin de los equipos,partes y piezas.

Sistemas modulares demantenimiento de intercambiorpido, como power pack uotros.

Indicadores para localizacinrpida de fallas en los sistemas.

Nivel adecuado de entrenamientodel personal tcnico.

Nivel adecuado de repuestos y

equipos de reemplazo. Facilidad de acceso a los

sistemas para efectuar mante-nimiento.

Soporte de equipos yherramientas.

Manuales tcnicos apropiadospara efectuar el mantenimiento.

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Informacin acerca de la vida tilde los sistemas.

Informacin acerca del MTBF(tiempo medio entre fallas).

Informacin acerca del MTTR(tiempo medio de reparacin).

Los criterios de cualquier nivel,excepto los del primero, debenconsiderar lo siguiente (***, en elpunto 10 se hace referencia aestos criterios):

La definicin de los criterios debe

discriminar entre los diferentesgrados de cumplimiento.De lo contrario, no podrahaber comparacin entre lasalternativas.

Por esta razn, los reque-rimientos crticos o mnimos(aquellos que deben sercumplidos por todas lasalternativas) no puedenconstituir criterios en ningnnivel, porque si no se cumplen

no son alternativa. Los requerimientos deseables

pueden ser incorporados comocriterios en cualquier nivel, conla condicin de que su gradode cumplimiento pueda sercalificado para cada alternativa.Vale decir, una alternativaque cumple un requerimientodeseable debera ser mejorevaluada que una que no locumple.

No se puede descartar laincorporacin como criteriosen cualquier nivel (excepto elprimero), de los factores quese refieren a las caractersticasde proveedores ligados a unasolucin (debido a que, enalgunos casos, alternativa yproveedor pueden estar ligadosen forma importante), si es que

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pudiera afectar el rendimiento ola disponibilidad.

Inclusive, no es incorrecto

considerar como criterios encualquier nivel (excepto elprimero) otros factores, con lacondicin de que se demuestreclaramente, que tienen relevanciasobre la efectividad operacional,por medio del rendimiento y/o ladisponibilidad.


La ponderacin de los criterios deprimer nivel.

La seleccin y ponderacin delos criterios de segundo nivel einferiores.

La valoracin de las alternativas.

La lista priorizada de lasalternativas, tcnicamente, via-bles.

8. Anlisis econmico.

- Deniciones: El anlisis econmico consiste en

la determinacin de los valoresde los indicadores econmicosde cada alternativa tcnicamenteviable.

Se entender como indicadoresde evaluacin econmica el VACy el CAE.

- Orientaciones:

Para lo anterior, se requiere losiguiente:

Costos y benecios monetarios(egresos e ingresos) y sudistribucin en el tiempo, moneda,tipo de cambio, fechas del tipo decambio y tasa de descuento.

Para cada una de las alternativasseleccionadas como tcnicamente

viables, incluyendo la situacin baseoptimizada.

- Actualizacin de ujos:

La tasa de descuento estdeterminada (MIDEPLAN).

El tipo de cambio relacionadoest identicado.

La fecha de los clculos de ujosest explicitada.

- Egresos de cada alternativa:

Los costos de adquisicin(inversin) estn identicados.

Los costos de utilizacin estnidenticados.

La fuente de informacin de cos-tos est identificada.

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Los costos nancieros, vale decir,en los que se debe incurrir paradistribuir los pagos en perodos

y no al contado, prstamos deproveedores y otros.

El ujo debe ser localizado,exactamente, en el tiempo enel que ser desembolsado orecibido, ya que puede generarvariaciones en los indicadoreseconmicos o, tambin, costosnancieros.

En la estimacin de costos, esimportante indicar la fuente deinformacin utilizada, la quepuede corresponder, entre otras,a:

Informacin propia sobreregistros de alternativas, valo-rizadas en proyectos anterioresy actualizados.

Informacin obtenida defuentes abiertas, como internet,catlogos, etc.

Informacin obtenida direc-tamente de proveedores.

Informacin determinada deespecialistas.

Toda informacin, aparte de laidenticacin de origen, deberser validada mediante una rmaresponsable.

Las alternativas debern serpriorizadas, basadas en losvalores de los indicadoreseconmicos.

La informacin de costos cuentacon una rma responsable.

Los costos de retiro (si ello fueserelevante o atingente) estnidenticados.

Los costos nancieros estnidenticados.

Otros costos estn identicados.

- Ingresos de cada alternativa:

El valor residual de los sistemas

y elementos que se incorporancon cada alternativa, estnidenticados.

Otros ingresos estn iden-ticados.

- Ingresos/egresos en caso dereemplazos (estos deben seragregados a los ingresos de cadaalternativa):

El valor residual de los sistemasreemplazados est identicado.

Los ahorros por costosde utilizacin del sistemareemplazado, estnidenticados.

Otros ingresos estn iden-ticados.

- Flujos: Los egresos e ingresos estn

distribuidos en el tiempo.

Los ujos netos estnexpresados.

Las monedas en un mismoujograma son homogneas.

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En los casos en que laincorporacin de la alternativaproduzca reemplazos de sis-temas o elementos en operacin,

es necesario determinar elefecto econmico por no usar loreemplazado. Por lo tanto, debeincluir:

El valor de residuos de sistemaso elementos que dejen defuncionar y sean susceptibles deser enajenados.

Los egresos e ingresospor utilizacin de sistemaso elementos que dejen de

funcionar. Por consiguiente, en los

proyectos de reemplazo, tantoel valor de residuo como losegresos e ingresos, sealadosprecedentemente, deben sersumados a los ingresos y egresospropios de la alternativa.

En resumen, siempre se estarcomparando el indicador dela solucin base optimizada

con el indicador de cadaalternativa. En el caso de losproyectos sin solucin baseoptimizada, se comparan losindicadores econmicos entrelas alternativas.


Las alternativas priorizadas deacuerdo con los indicadoreseconmicos.

La tasa de descuento aplicada,en cada caso, es correcta.

- Anlisis de las alternativas: Los indicadores de evaluacin

econmica por utilizar, estndenidos.

Los indicadores de evaluacineconmica estn aplicados.

La comparacin de losindicadores de evaluacineconmica de las alternativas de

solucin, est efectuada. La priorizacin de las alternativas

de acuerdo con los indicadoreseconmicos, est efectuada.

La metodologa utilizada y eldetalle de evaluacin de lasalternativas, estn indicados enel anexo correspondiente.

9. Anlisis comparativo de lasalternativas de solucin.

- Denicin.

Es el anlisis comparativo de lasalternativas de solucin basndoseen las evaluaciones tcnicas yeconmicas aplicadas a cada una deellas.

- Las alternativas de solucinanalizadas estn ordenadas porel resultado de la evaluacintcnica.

- Las alternativas de solucin quesatisfacen los requerimientostcnicos, estn ordenadas porel resultado de la evaluacineconmica.

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- Orientaciones:

La evaluacin tcnica corres-

ponde a la efectividadoperacional para cadaalternativa, conforme al punto7, anlisis tcnico.

La evaluacin econmicacorresponde a la efectuada paracada alternativa, conforme alpunto 8, anlisis econmico.

Las alternativas de solucin sedeben presentar de dos formas:

Ordenadas por el resultado de laevaluacin.

Ordenadas por el resultado de laevaluacin econmica, las quesatisfacen los requerimientostcnicos.


Lista priorizada de alternativassegn criterios de:

Evaluacin tcnica.

Evaluacin econmica.

Propuesta con alternativa(s)seleccionada(s).

- La propuesta con las alternativasde solucin seleccionadaspara la etapa siguiente, est

estructurada.- Los aspectos que com-

plementan o recomiendanun reordenamiento de estaspriorizaciones, estn incluidosen el punto 10, comentarios yrecomendaciones.

10. Comentarios y recomenda-

ciones.- Denicin.

Son los antecedentes adicionales,que se estime necesario incluir, paramayor informacin acerca de lascaractersticas relacionadas con lasalternativas y que puedan afectar ladecisin.

- Existen argumentos que pueden

ser utilizados para reforzarbondades o deciencias dedeterminadas alternativas.

- Estos argumentos se encuentrandesarrollados.

- Estos argumentos se encuentrandocumentados.

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- Orientaciones:

Se podrn adicionar comentariosque no hayan sido incluidos enotras secciones del estudio, oque, habiendo sido incluidos, notienen cabida en las evaluacionestcnicas o econmicas.

Los argumentos podrn utilizarse,por ejemplo, para reforzardeterminadas alternativas (desdeun punto de vista positivo onegativo), ya sea que ellas hayansido o no priorizadas en primerlugar.

Tanto los riesgos comolas externalidades, y otrosantecedentes que tiendan afavorecer o perjudicar la seleccinde una cierta alternativa hechacon criterios tcnicos y/o mnimocosto, debern ser incluidos enel anlisis, ya sea en la matriz deevaluacin o en una justicacinfuera de ella.

Consistente con lo anterior, en elpunto 7, anlisis tcnico (***),se han incorporado orientacionesrespecto a la inclusin de criteriosen la matriz de evaluacin que esrecomendable considerar.

En esta misma idea, aquellasalternativas que entregan un altondice de efectividad operacionaly un bajo o mediano diferencialde costo, deberan ser miradas

con atencin. Lo mismo pasacon aquellas alternativas quetienen caractersticas relevantesen relacin a la compatibilidad,dependencia, sustitucin ycomplementariedad.

A esto, incluso, se le puedenagregar los resultados delanlisis de sensibilidad a cadaalternativa.

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En resumen, la idea es utilizarargumentos provenientesde las dimensiones identi-

cadas en comentarios yrecomendaciones, de modoque, en complemento a la solaevaluacin por efectividadoperacional y por costos, sereejen todos aquellos aspectosque refuerzan una alternativa, yasea positiva o negativamente.

Ejemplo:

Se tienen los siguientes resultados:

Lista priorizada de alternativassometidas a evaluacin tcnica(efectividad operacional):

Alternativa B: 0,81 Alternativa A: 0,65 Alternativa D: 0,62 SBO : 0,60 Alternativa C: 0,55

Lista priorizada de alternativas

con viabilidad tcnica mayor aaquella de la SBO, sometidas aevaluacin econmica:

Alternativa A: 20.000.000

Alternativa B: 22.000.000

Alternativa D: 28.000.000

Conclusin respecto a este

ejemplo: asumiendo un criteriode menor costo, la alternativaseleccionada debe ser la A.Sin embargo, la mayor bondadtcnica de la Alternativa B conun incremento de costo quepodra ser calicado de menor(22.000.000 20.000.000 =2.000.000), debiera ser analizadaen mayor detalle.

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El anterior puede ser un tpicoejemplo de un signicativoaumento de efectividad con un

no tan signicativo aumento decosto.


Comentarios y recomendaciones.

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Documents

Manual Supervisión de Proyectos