Manual do Empreendedor - Empresa JR. ADM UFBA

5/9/2018 Manual do Empreendedor - Empresa JR. ADM UFBA - slidepdf.com

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Manual do

Empreendedor



A todos aqueles que acreditam e convertem sonhos em realidade.

Adriano Leal Bruni

Aos mais de 450 administradores que conosco começaram sua história.

Aos mais de 400 empreendedores que confiaram seus sonhos em nossas mãos.

Aos mestres que participaram da construção de todas essas realizações.

Empresa JR. ADM. UFBA



Manual do

Empreendedor

Infinita Editora

Salvador / 2010

Adriano Leal BruniEmpresa JR. ADM. UFBA



©2010, By Adriano Leal Bruni e Empresa JR. ADM. UFBA.Direitos de edição cedidos à Empresa JR. ADM. UFBA.

Feito o depósito legal.

Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica

Rodrigo Oyarzábal Schlabitz

Capa

Gibson Júnior

Revisão

Fernanda Machado

Normalização

Adriano Leal Bruni

Biblioteca da Escola de Administração da UFBA

B896 Bruni, Adriano LealManual do empreendedor : conceitos, casos e desafios / Adriano Leal Bruni, Universidade

Federal da Bahia, Escola de Administração, Empresa Júnior. - Salvador : Infinita Editora, 2010.274 p. : il.

ISBN: 978-85-89205-02-3

1. Empreendedorismo. 2. Administração – Estudo e ensino. 3. Administração – Estudo decasos. 4. Pequenas e médias empresas. 5. Gestão de negócios. I. Universidade Federal da Bahia.Escola de Administração. Empresa Júnior. II. Título.

CDD 658.022

Infinita Editora Ltda.

www.infinitaweb.com.br

Av. Santos Dumont, 2615, Shopping Litoral Norte, sala 130

Lauro Freitas - Bahia - CEP 42.700-000



SUMÁRIO APRESENTAÇÃO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR / 9

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA JÚNIOR / 13

1 ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGÓ-CIOS / 15

Objetivos do capítulo / 15

Comunicar é importante, mas gerenciar é preciso! / 16O que são os empreendedores? / 18

A ideia de um negócio / 21

A importância da gestão / 22

Negócios criados, desafios de gestão dobrados! / 24

Quais as mais importantes ferramentas de gestão para o empreendedor? / 27

2 GERENCIANDO O NEGÓCIO COM PESSOAS / 29


Os desafios de gerir com pessoas / 30É preciso ser talentoso para captar novos talentos / 34

Júnior no nome, Sênior no perfil / 35

As vagas são poucas, mas os candidatos precisam ser muitos / 38

Escolhendo o candidato certo para a vaga certa / 43

As pessoas e o desempenho / 46

Avaliação de desempenho e performance empresarial / 49

O que é avaliação de desempenho? / 51

Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudável / 53

Desempenho individual, sucesso coletivo / 55

3 CONTROLANDO AS OPERAÇÕES DO NEGÓCIO / 57


Gerenciando os processos do negócio / 58

Disseminando uma visão processual / 62

Mapeando os processos finalísticos e de apoio / 64



A importância de identificar os processos-chave / 66Representando os processos / 68

Aprimorando os processos através do benchmarking / 73

Diagnosticando os processos da organização / 75

Modelando os processos / 80

Controlando os processos através da Qualidade / 86

Adquirindo uma visão sistêmica / 92

Entendendo os desafios de ser um empreendedor social / 95

Conhecendo os aspectos informais de uma organização / 99

Entendendo os desafios de um negócio em saúde / 104 A importância da formalização da estrutura da organização / 108

Estrutura organizacional e eficiência / 109

O plano de carreira e a estrutura / 117

Definição de responsabilidades e funcionamento / 123

4 ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGÓCIO / 127


O empreendedor, o negócio e o marketing / 128

A Dental Móvel e os desafios de compreender o mercado / 131 A importância da elaboração da Pesquisa / 135

A importância do estudo do macroambiente / 136

A importância do estudo do microambiente / 139

Estabelecendo planos para o negócio / 143

A importância do planejamento de marketing para a Feijão Dubão / 145

Planejamento de Marketing / 147

5 PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANÇAS DO NEGÓCIO / 163

Objetivos do capítulo / 163Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gestão / 164

Os controles de patrimônio, lucro e caixa / 168

Entendendo a visão do lucro / 172

Separando os gastos em custos, despesas e investimentos / 174

Entendendo a visão do caixa / 179



Integrando o patrimônio e fluxo de caixa na gestão do capital de giro / 181 Analisando as finanças da Naturalight / 195

Entendendo o patrimônio, o lucro, o caixa e viabilidade do negócio / 197

O negócio e seu estudo de viabilidade / 203

6 DEFININDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO / 209


Um empreendedor, um negócio e um futuro / 210

Compreendendo a estratégia / 214

Realizando o planejamento / 218Compreendendo a visão de futuro / 219

Traçando os objetivos estratégicos / 224

Definindo indicadores e metas / 225

Estabelecendo medidas e iniciativas estratégicas / 228

Envolvendo as pessoas com a estratégia do negócio / 232

Implementando a estratégia / 235

Colocando a estratégia em ação por meio de um Balanced Scorecard / 239

O desdobramento da estratégia no negócio / 243

7 CONSTRUINDO O PLANO DO NEGÓCIO / 247


Planejando o futuro do negócio / 248

Organizando as ideias em um plano único / 248

Uma ideia, um negócio e muitos planos / 249

REFERÊNCIAS / 271





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APRESENTAÇÃO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR

O mundo acadêmico é repleto de verbos, atitudes e desafios. Existe o verboaprender, associado à necessidade de acumulação dos mais diversos e variadosconhecimentos. Existe a atitude de sempre procurar sistematizar as informa-ções adquiridas, procurando interfaces e complementos para as diversas disci-plinas ensinadas. E, nos cursos de Administração, existem os desafios relativosà aplicação dos conteúdos de sala de aula no vivo e dinâmico mundo das organi-zações.

Os sete capítulos deste livro discutem o aprendizado da Administração,

sistematizado por algumas das suas áreas e tarefas, contextualizado no desafia-dor mundo dos empreendedores e das suas ideias. Buscam apresentar algunsdos muitos casos vividos pela Empresa Júnior da Escola de Administração daUniversidade Federal da Bahia ao longo da sua história de parceria e cumplici-dade empreendedora. Propõem unir diferentes saberes, conciliando o conheci-mento acadêmico sobre temas variados da Administração com a sua aplicaçãoprática no mundo dos pequenos negócios.

O Capítulo 1, Entendendo os empreendedores, as ideias e os negócios , conceituao empreendedor e destaca os desafios por ele usualmente enfrentados. Igual-mente, procura explicar o que são ideias empreendedoras e o que faz um bomnegócio. O capítulo explora o caso da Buzina Comunicação, um empreendi-mento marcado por muitos desafios.

Os desafios das tarefas desempenhadas pelas equipes do negócio são discu-tidos no Capítulo 2, Gerenciando o negócio com pessoas. Empreendimentos sãoprimordialmente alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, queprecisam ser selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultadoscada vez mais satisfatórios. Dois casos são discutidos ao longo do capítulo. Oprimeiro conceitua e analisa o processo seletivo da Empresa Júnior da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, tentando entender as ativi-

dades voltadas para captação e seleção de colaboradores condizentes com a ne-cessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliação das pessoas de umadistribuidora de medicamentos e a busca pelo alinhamento do desempenho in-dividual com a estratégia do negócio.

O Capítulo 3, Controlando as operações do negócio, destaca a compreensãodo negócio a partir das suas operações e dos seus processos e mostra a importân-cia dos processos, sua relação com a estratégia e como uma estrutura capaz de



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comportar necessidades e operações interfere no desempenho. Três casos sãoexplorados ao longo do capítulo. O primeiro discute a necessidade de sistemati-zação e representação das atividades de um negócio. O segundo analisa a impor-tância da compreensão de aspectos culturais na busca de soluções para os pro-blemas vividos. O terceiro estabelece diretrizes para a criação de uma estruturaformal capaz de garantir a execução das atividades e condizente com os hábitosdo negócio.

O mercado e as atividades relacionadas ao seu atendimento estão apresen-tados no Capítulo 4, Administrando o marketing do negócio. O texto discute agestão e o planejamento das ações relativas ao mercado atendido pelo empreen-

dimento. Dois casos são explorados ao longo do capítulo. O primeiro discute osplanos da Dental Móvel, um pequeno negócio de serviços de saúde. O segundoapresenta a Feijão Dubão, uma pequena empresa de empacotamento de cereais.

As relações entre dinheiro e tempo estão apresentadas no Capítulo 5, Pla- nejando e controlando as finanças do negócio. O capítulo discute os principaisaspectos relativos à gestão financeira de um empreendimento, sendo que osconceitos são apresentados e ilustrados por meio de três pequenos negócios: aConstrutora Limoeiro – uma empresa de construção civil que apresenta diver-sos desafios associados aos seus controles; a Naturalight – uma pequena indús-tria de sanduíches com problemas na compreensão das suas finanças, e; a Repa-ra e Restaura Centro Automotivo – que representa os planos sobre a abertura deum negócio no segmento de serviços automotivos.

O Capítulo 6, Definindo a estratégia do negócio, fala da importância doplanejamento a longo prazo. O texto conceitua e discute a estratégia de umnegócio, sua importância, como formulá-la e implementá-la em uma organiza-ção. Dois casos são apresentados ao longo do capítulo. O primeiro caso abordaa Sanduba Sanduicheria, um pequeno negócio que precisa planejar seu futuro edefinir a rota para alcançá-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte,uma empresa que encontrava dificuldade para tirar a estratégia do papel e colocá-

la em prática.Por fim, o Capítulo 7, Construindo o plano do negócio, sistematiza os concei-tos discutidos em capítulos anteriores na forma de um planejamento estruturadoe apresentado sob a forma de um plano de negócios, documento que sintetiza asideias associadas ao empreendimento. Apresenta o caso da Carlos GardelCafeteria, uma pequena empresa, em fase de planejamento.



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A construção das muitas partes deste texto foi possível graças ao envolvimentode alunos e professores da Escola de Administração da Universidade Federal daBahia, que aqui apresentam o resultado dos seus empenhos e o compartilhamentodos seus brilhos, e ao apoio recebido por meio da Fundação de Amparo à Pes-quisa do Estado da Bahia no seu Edital 13/2009 de Educação Para oEmpreendedorismo. Esperamos que os temas, ideias e conceitos trazidos poreste livro ajudem a ampliar horizontes e desejos empreendedores, fomentando asua discussão no âmbito da nossa Universidade.

Com diz certo ditado, se seus sonhos estiverem nas nuvens, não se preocu-pe. Eles estão no lugar certo! Agora, construa os alicerces! Mãos à obra e boa

leitura!

Universidade Federal da Bahia, novembro de 2010.

Adriano Leal Bruni





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APRESENTAÇÃO DA EMPRESA JÚNIOR

A Empresa JR. ADM UFBA é uma associação civil sem fins lucrativos,formada e gerida exclusivamente por alunos de graduação do curso de Adminis-tração da Universidade Federal da Bahia. A sua atuação se fundamenta em doisgrandes objetivos: um deles consiste em promover o desenvolvimento pessoal eprofissional de jovens universitários – por meio de uma intensa interface entrea Universidade e o mercado de trabalho – o outro busca viabilizar o acesso dosmicro e pequenos empresários de organizações privadas, públicas ou do terceirosetor, a serviços de consultoria empresarial com preços acessíveis.

Seu portfólio é dividido entre as áreas de Marketing, Recursos Humanos,Organizacional, Finanças e Estratégia, englobando serviços específicos,customizados à realidade e às necessidades de cada cliente. As atividades deconsultoria são realizadas por seus membros e orientadas por professores daescola de Administração da UFBA e profissionais do mercado que acreditam einvestem nos ideais da empresa.

Dentre os seus elementos diferenciais, destacam-se o fato de estar instaladaem uma unidade de ensino de grande prestígio e de ser composta integralmentepor estudantes que exercem suas tarefas de forma voluntária. Muitos dos seusparceiros e clientes visualizam como algo positivo a sua inserção na universida-de, o que permite que seus membros demonstrem uma dedicação maior e sem-pre proponham novas ideias e metodologias.

A busca pelo constante aprimoramento da sua gestão faz com a que a em-presa tenha um extenso histórico de participação em prêmios de qualidade noâmbito estadual, baseados na metodologia da Fundação Nacional de Qualida-de. Em 2005, a Empresa JR. ADM UFBA foi premiada com o Realce Empre-sarial, atual MPE Brasil. No ano de 2008, foi contemplada com o PrêmioGestão Qualidade Bahia Nível 1.

Sua missão é pautada no desenvolvimento da sociedade e na construção dos

meios para a sua aproximação com a universidade. Neste contexto, foi iniciadauma discussão dentro da empresa, sobre como esta poderia se inserir em inici-ativas para a educação voltada ao empreendedorismo, tema muito alinhado coma essência da organização. O resultado foi a decisão de escrever um livro sobreempreendedorismo, construído a partir do banco de dados da empresa, que re-gistra projetos de consultoria para pequenos negócios e empreendedores.



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Este livro busca trazer para empreendedores de micro e pequenos negóciose para interessados no tema, conhecimentos, ferramentas de gestão e experiên-cias vividas pela Empresa JR. ADM UFBA por meio de alguns relatos de ativi-dades passadas, apresentados por meio de casos decorrentes de projetos deconsultoria, promovendo discussões dos aspectos teóricos estudados e das solu-ções práticas que foram propostas ou executadas. Com isso, os sete capítulos dolivro buscam aproximar, cada vez mais, a comunidade acadêmica do temaempreendedorismo, ajudando a disseminar o conhecimento e as experiênciasreais da Empresa JR. ADM UFBA no mundo empreendedor.

O projeto Manual do Empreendedor, que deu origem a este livro, foi uma

oportunidade, que a empresa vislumbrou por meio do edital Educação Para o Empreendedorismo da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia,para tornar possível o desejo de sistematizar o conhecimento adquirido atravésde suas muitas atividades de consultoria prestadas a micro e pequenas empresasem mais de 400 projetos realizados e dos desafios da sua própria gestão ao longodos mais de vinte anos de existência.

Aos leitores que agora iniciam o seu contato com este livro, desafios, co-nhecimento e sucesso!

Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia,novembro de 2010.

Empresa JR. ADM UFBA



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1ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGÓCIOS

Capítulo elaborado por Fernando ArcoverdeCavalcanti Filho e Adriano Leal Bruni.

“É hora de todos nós ficarmos de pé e aplaudirmos as pessoas empreendedoras, o realizador – aquele que reconhece o desafio e faz alguma coisa em relação a ele.”

Vince Lombardi

Objetivos do capítulo

O empreendedor é aquele que faz, que move montanhas e que consegueconverter sonhos em realidade. Sua importância social pode ser vista sob inú-meros aspectos, como a criação de novas ideias e negócios, a renovação dasatividades e rotinas que existem e a criação de emprego e renda.

Muitas são as atividades desafiadoras. É preciso pensar no mercado queserá atendido. É importante planejar as estratégias que permitirão atender aesse mercado. É fundamental cuidar das operações do negócio. É prioridadeanalisar a viabilidade financeira das ideias antes de serem colocadas em prática.Sobram desafios para o pequeno candidato a empreendedor.

O primeiro capítulo busca tentar conceituar quem é o empreendedor equais são os principais desafios que enfrenta. Também procura explicar o que



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são ideias empreendedoras e o que faz um bom negócio. Ao longo do texto, ocapítulo explora o caso da Buzina Comunicação, um pequeno negócio marcadopor muitos desafios.

Comunicar é importante, mas gerenciar é preciso!

A ideia de criar a Buzina Comunicação surgiu da vontade que duas peque-nas empreendedoras manifestavam para conciliar o desejo de ter um negóciopróprio no segmento de comunicação. Como muitos outros pequenos empre-endimentos, o principal combustível do negócio sempre seria a garra empreen-dedora das fundadoras.

Os desafios da criação eram variados. Será que teriam sucesso? Será que omercado escolhido era promissor? O negócio planejado era pequeno, mas gran-des eram as dúvidas.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSQUEM BEM EMPREENDE, NÃO SE TRUMBICA

Ana Silva e Júlia Martins se conheciam há muitos anos. Compartilha- vam muitos amigos e afinidades, o que incluía o gosto pela Comunicação.No momento do vestibular, Ana optou pelo curso de Comunicação e Júlia pelo curso de Jornalismo. As escolhas profissionais reforçaram aindamais a amizade.

Após a graduação, a dupla acumulava muitas experiências profissio-nais na área de Comunicação. Já haviam trabalhado em importantes ereconhecidos veículos. Ana era colunista de uma revista de abrangêncianacional e Júlia trabalhava na redação de um importante jornal da cidade. Apesar de estarem satisfeitas com os seus respectivos empregos e tarefas,

a dupla pensava em buscar desafios mais dinâmicos e que, ao mesmotempo, trouxessem melhores recompensas financeiras. A ideia de empreender se tornou fato durante um bate-papo. Júlia

propôs a ideia de atuarem juntas em um negócio próprio. Ana se animoue sugeriu que trabalhassem com assessoria de imprensa. Ela tinha lidouma notícia positiva sobre o potencial desse mercado. Júlia prontamenteacatou a sugestão. Estava eufórica!



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“Atuar com assessoria de imprensa seria ótimo! Continuaremos de-sempenhando as mesmas atividades que fazemos desde a graduação! Alémdisso, teremos um grande ponto positivo a nosso favor que é a credibilidadedos nossos nomes. Poderemos colher os frutos do nosso bom trabalhojunto aos veículos de comunicação escrita. Teremos um negócio de gran-de sucesso!”

Uma singela pesquisa baseada em conversas com profissionais da áreade comunicação possibilitou constatar a importância dada à construçãoda imagem de personalidades e empresas. A dupla percebeu que os inves-

timentos associados à construção de imagens eram crescentes e surgiria ocaminho dos bons lucros para o negócio planejado. Ana comentou:

“A preocupação crescente com a imagem eleva as perspectivas deprofissionalização das atividades. O mercado constata elevados investi-mentos feitos por políticos e partidos, com verbas publicitárias cada vezmaiores. Existe uma crescente demanda por parte de empresas públicas eprivadas por serviços profissionais de comunicação, como assessoria deimprensa. Assim, constatamos que a comunicação corporativa se consoli-da, cada vez mais, como uma ferramenta fundamental e estratégica.”

Uma pesquisa mais cuidadosa permitiu ver que as organizações estavam se inserindo em um contexto de comunicação integrada, pautada emum conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de co-municação, planejados e desenvolvidos com o objetivo de agregar valor àmarca ou de consolidar a imagem, tornando a necessidade de comunica-ção ainda maior e assim, aumentando o potencial do mercado.

Os fatos eram óbvios e o desejo de empreender era concreto. Não havia mais nada a pensar. Ana e Júlia decidiram empreender, fundando umaagência de comunicação: a Buzina Comunicação. A ideia consistia ematuar no mercado de comunicação corporativa, buscando atender organi-

zações de todos os setores, bem como associações e entidades através deserviços como assessoria de imprensa, clipping, releases, redação, dentreoutros.

O caso destaca o papel exercido pelas empreendedoras Ana Silva e JúliaMartins e a importância dos seus sonhos e desejos. Entender quem é o empre-endedor e quais as suas principais características é um ponto muito importante.



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O que são os empreendedores1

?

O empreendedorismo é tema de interesse recorrente no âmbito dos estudossobre as empresas e as organizações. Só nos Estados Unidos, há quarenta e oitojornais acadêmicos sobre o tema. Contudo, a expansão dos estudos levou a umafrouxidão do conceito2.

O termo empreendedorismo passou a ser recorrente em outras áreas. Em-preender deixou de ser uma atividade restrita à iniciativa privada e passou aenglobar o setor público e suas políticas, o terceiro setor, com o termoempreendedorismo social, além da dimensão interna das empresas – com a

figura do intraempreendedor, representado pelo empregado que também em-preende durante as suas atividades funcionais. A expressão passou a envolvertambém o autoemprego e o trabalhador autônomo.

O empreendedor seria o ser que toma a posição entre um fornecedor ecliente, considerando o risco inerente a essa mediação. Mesmo que o ter-mo esteja sendo utilizado há mais de 200 anos, não existe claramente umadefinição universalmente aceita para o que constitui um empreendedor.Geralmente, duas visões do fenômeno costumam se destacar, representadapor meio da posição de economistas e a visão dos estudiosos do comporta-mento.

A visão dos economistas3 considera que os empreendedores sãodetectores de oportunidades de negócios e criadores de empreendimentos.Correm riscos e são responsáveis por informar o mercado sobre novos ele-mentos. A visão se encontra atenta ao impacto do empreendedorismo nodesenvolvimento econômico e social, fruto da sua sabida influência nageração de empregos e na inovação. O empreendedor poderia ser diferen-ciado do empresário4 pela paixão, pelo desejo e pela conquista, sendo ne-cessariamente um líder.

1 Esta seção recebeu importantes contribuições do Prof. Raimundo Leal para quem os autores registramos mais sinceros agradecimentos.2 Como aponta Aldrich (2005).3 Conforme Filion (1999), essa visão seria representada principalmente por Cantillon (1755), Say (1803) e mesmo Schumpeter (1954).4 Destacando o pensamento de Schumpeter (1985).



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PEQUENOS NEGÓCIOS, GRANDE GERAÇÃO DE EMPREGOS

As pequenas empresas dos EUA 5 são responsáveis por cerca de 99% dototal de empregadores e 50% do total de empregados das empresas privadas.Durante um período de cinco anos, os pequenos negócios criaram 34 mi-lhões de novos empregos, enquanto que as grandes empresas dispensaramcerca de 600 mil empregados, durante o mesmo período de tempo.

No Brasil, a participação das pequenas empresas na geração de empre-

go e renda é superior a 50% do volume de empregos e as estatísticasindicam que este percentual tem sido crescente ao longo dos anos6.

A visão dos estudiosos do comportamento considera elementos e aspectosde difícil mensuração, destacando que ações empreendedoras decorrem daextrapolação da subjetividade dos agentes empreendedores, fruto da interpreta-ção do contexto social em que estão inseridos. Três diferentes pontos de vistapodem ser apresentados7:

a) Teoria dos traços e da personalidade: os empreendedores seriam o reflexode uma personalidade com características específicas;

b) Abordagens psicodinâmicas: derivadas da teoria psicanalítica de Freudque procurariam explicar o comportamento empreendedor pelos proces-sos inconscientes, oriundos das primeiras experiências de socialização;

c) Abordagens sociopsicológicas: consideram que o contexto em que os indi- víduos empreendedores atuam, move-se em direção às ações empreende-doras, sem desconsiderar os traços de sua personalidade.

O empreendedorismo configura-se como fruto de escolhas que refletem aexperiência pessoal, profissional, social, familiar, sendo o empreendedor alguémque assume risco considerável e introduz ideias inovadoras, buscando adquirir emanter um alto grau de independência.

5 De acordo com Takahashi e Graeff (2005), baseados em dados do Small Business Answer Card (2000).6 Sebrae (2006).7 Segundo Lezana e Tonelli (1998).



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No contexto nacional, o empreendedor é caracterizado como o indivíduoque abre uma empresa, qualquer que seja; que compra uma empresa e colocanela suas inovações e implementações; que assume os riscos, com sua forma de vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar determinados produtos; queinova na forma de fazer a divulgação, adotando estratégias de marketing quepermitem agregar novos valores; o empregado que introduz inovações gerandoganhos adicionais, com melhor desempenho organizacional.

Seis grandes fatores motivacionais para a criação de um novo negócio podemser apresentados8: busca de reconhecimento social, valorização do enriquecimen-to, busca de contribuição com a comunidade; busca de um desenvolvimento pes-

soal e profissional; busca de independência; insatisfação com o trabalho anterior.Características comuns aos empreendedores seriam9 a tenacidade; a capaci-

dade de tolerar ambiguidade e incerteza; o bom uso dos recursos à disposição; odesejo de correr riscos moderados; o privilégio dos processos intuitivos; o estabe-lecimento de metas e objetivos claros. Características de empreendedores de su-cesso estariam10 associadas às experiências profissionais anteriores, ao nível edu-cacional, à presença de intuição, à busca pela diferenciação, ao elevado grau decomprometimento com a atividade, ao trabalho de modo incansável, à presençade características do sonhador realista (visionário), à capacidade de liderança ecomunicação, à autoaprendizagem, ao conhecimento gerencial diversificado, àautoconfiança, à presença de independência e cautela em níveis mais elevados eaos valores e cultura de empreendedorismo adquiridos no meio social.

Os empreendedores e os gestores de negócios podem ser diferenciados, consi-derando-se aspectos11 como: o trato com a questão da mudança, que para osempreendedores realizar mudanças é a chave de todo processo, enquanto os gestoresprocuram adaptar-se às mudanças; quanto ao processo de trabalho, os primeirosprimam pela criatividade e imaginação, estabelecendo uma visão do que preten-dem, para em seguida identificar os recursos para tornar concreto o objetivo defi-nido, criando a estrutura necessária para viabilidade do propósito estabelecido;

quanto aos gestores, esses primam pelo aspecto racional, visando sempre à efici-ência e o bom uso dos recursos para alcançar as metas estabelecidas, fazendo usoda estrutura organizacional já existente, previamente definida por outra pessoa.

8 Conforme Scheinberg e Laurence (1988), após pesquisa feita em onze países.9 Filion (2000).10 Filion (2000) e Duchesneau (1988).11 Sutilmente pontuados por Filion (2000).



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A ideia de um negócio

O processo de identificação de oportunidade não é um mero fruto da ima-ginação, mas reflexo do conhecimento adquirido e desenvolvido de um mercadoespecífico, do desenvolvimento de um produto ou serviço que tem a sua identi-ficação sob uma perspectiva diferente, ou seja, imaginam e projetam o que que-rem alcançar e como alcançar.

Percebe-se que a curiosidade, a busca do aprendizado constante, inclusivedecorrente dos próprios erros, é uma característica básica nos empreendedores.Em muitos, as características já se mostravam presentes desde quando eram

crianças e adoravam desmontar coisas para ver como funcionavam.Diferenças entre executivos e empreendedores existem. Algumas pesqui-

sas12 identificaram seis padrões de comportamento entre empreendedores quenão eram comuns entre executivos: propensão a fazer perguntas, sobretudo aque-las que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro; observam o mundo à sua volta, prestam atenção ao que acontece no dia-a-dia paradescobrir novas ideias; experimentam e exploram o mundo com a visão de testede hipóteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscandonovas informações e aprendendo coisas novas; buscam e testam ideias junto àsua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distinto dodele; estabelecem conexões entre experiências e conhecimentos distintos. Em-preendedores reconhecem padrões com mais facilidade e procuram desenvolverum pensamento interdisciplinar; demonstram forte desejo de mudar o mundoou fazer algo que ninguém fez antes, algo inovador.

Tais características que delineiam o perfil do empreendedor de sucesso nãosão suficientes para assegurar que o empreendimento tenha sucesso; advém,pois, a necessidade de conhecimento gerencial, essencial para a viabilidade eco-nômica e social de um negócio ou da implementação de inovações ou mudançasem um negócio existente.

Da ausência de conhecimentos gerenciais advêm as principais causas doinsucesso de empreendimentos de enorme potencial; poucos autores que tratamdo tema empreendedorismo enfatizam com a devida importância o fator gerencialcomo elemento crucial para a sobrevivência do empreendimento. Ou seja, para

12 Pesquisa publicada no Strategic Management Journal por Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e ClaytonChristensen que estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a intenção de identificardiferenças de perfil e comportamento entre eles.



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que um empreendedor possa ter êxito no negócio que implementa, é fundamen-tal saber gerir o seu negócio de modo a ter um ciclo de vida prolongado e obteros resultados esperados.

No Brasil, é possível constatar13 que as principais causas do insucesso dos em-preendimentos são a restrição de crédito e de capital humano. E a última limitaçãopode ser ainda mais relevante, já que as limitações de financiamento podem serconsequência da falta de capital humano, leia-se, pessoal qualificado no âmbitogerencial, o que compromete a criação e a operacionalização do negócio.

A importância da gestão

O termo gestão é habitualmente tomado como sinônimo de administra-ção, mas há uma sutil diferença. Enquanto o administrador ou o executivo éum profissional contratado para realizar um conjunto de práticas e atividadesfundamentadas sobre certo número de princípios que viabilize o alcance dosobjetivos organizacionais de modo eficiente, o termo gestor historicamente éutilizado para referir-se ao empreendedor, ou seja, o fundador e detentor docapital social do negócio e, também, o responsável pela condução da organiza-ção.

Ocorre que, historicamente, a complexidade das organizações passa a re-querer a presença de um profissional qualificado e habilitado para o exercício deum conjunto de atividades administrativas conhecido classicamente como ociclo da administração – planejar, organizar, dirigir e controlar. Habitualmente,em razão do porte inicial do empreendimento, não é comum a contratação deum profissional para administrar o negócio, cabendo ao empreendedor deter ouadquirir conhecimentos básicos e essenciais para condução até a contratação deum profissional, ou ainda, a utilização de consultorias ou entidades de apoio aoempreendedorismo.

Comumente, a inobservância de princípios administrativos básicos e clássi-

cos leva o empreendimento a sucumbir por falta de suporte gerencial, sempreconsiderado de modo secundário, reflexo da educação ou, se preferir, reflexo daausência de educação.

Ocorre que, boas ideias, criatividade, identificação de oportunidades sãonotoriamente insuficientes para assegurar êxito a um novo empreendimento;

13 Tomando por referência o estudo do IBGE (2001) e estudos do Sebrae (2006).



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afinal, ter uma boa ideia, identificar uma oportunidade, constatar a existênciade um nicho de mercado é um ponto de partida, mas a viabilização, a concretudeda oportunidade só acontecerá com estudos e pesquisas que, preliminarmente,apontarão os riscos e oportunidades subjacentes.

Saliente-se que o conhecimento gerencial necessário para a implementação, viabilidade e continuidade de um empreendimento vai além de conhecimentosadministrativos, circunscritos, muitas vezes, aos procedimentos burocráticosou formalísticos de ordem controladora, recorrentemente frutos das exigênciaslegais das diferentes instâncias governamentais. Ora, o papel gerencial ou o usode conhecimentos de natureza gerencial vai muito além das atividades de ordem

rotineiro-legal presentes nos empreendimentos. Os conhecimentos gerenciaisinerentes à construção e manutenção de um negócio pressupõem consideraraspectos não apenas de natureza formal, mas também de ordem estratégica, ouseja, envolvem em um determinado patamar as características marcantes de umempreendedor.

Aliar a capacidade de antever o novo, o diferente, ver o que outros nãoidentificaram (as atividades de natureza gerencial) permitirá que o sonho pos-sa tornar-se uma realidade e ter continuidade, não se tornando um pesadelo.Basta verificar o que é apontado nos parágrafos iniciais, que demonstram aimportância acadêmica que possuem os empreendedores, não apenas como deum mero interesse acadêmico, mas como processo de auxílio capaz de favore-cer o aprimoramento dos empreendedores, dos empreendimentos e da socie-dade.

O caminho necessário e inevitável, para não incorrer em tal risco, é buscarcapacitação gerencial, aliada ao exercício de leituras que propiciem conheci-mentos específicos no âmbito administrativo.

O processo gerencial é normalmente relegado a um segundo plano, o que éum engano, inclusive de ordem cultural, dada a falta de hábito e educação parao empreendedorismo, ou ainda, para a inovação, ou no mínimo, para mudanças

incrementais. O traço da sociedade brasileira, ou ainda, da cultura brasileira, éa responsabilização do setor público, do governo, do Estado, ignorando que sãoos indivíduos que diligenciam, norteiam a ação pública, em consonância com osditames legais e constitucionais. Tal traço cultural pouco valorizou, ao longodos séculos, o papel empreendedor, do indivíduo para o desenvolvimento sociale econômico da sociedade; por consequência, tudo é papel ou responsabilidadedo Estado.



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Vale salientar que as atividades desenvolvidas pelo administrador ou gestorenvolvem diferentes dimensões, seja de natureza pessoal (autogerenciar o seutrabalho e o tempo, sua carreira, afazeres pessoais), de natureza técnica (exerceratividades que exigem conhecimentos específicos) ou de natureza burocrática(orçamento, documentação, normas e procedimentos, acompanhamento).

Numa outra perspectiva pontuada na literatura por Mintzberg (1975), otrabalho gerencial envolve papéis interpessoais (chefe, líder, contato, articula-ção, coordenação); papéis informacionais (monitor, disseminador, comunicador);ou papéis decisórios (empreendedor, administrador de conflitos, negociador,planejador, alocador de recursos).

O empreendedor, no momento inicial do negócio, é o administrador, oumelhor, usando o termo mais adequado, o gestor do negócio, que à medida queo empreendimento se consolida, pode decidir profissionalizar o processo admi-nistrativo, contratando um profissional para exercer o papel de administradordo negócio. Até lá, será ele o responsável, cabendo-lhe ter consciência ou co-nhecimento dos atributos essenciais para êxito nas tarefas gerenciais.

As competências necessárias podem ser nominadas de CHA, representadaspelas iniciais de um conjunto de Conhecimentos (saber, informações); Habili-dades (saber fazer, articular o conhecimento à realidade) e Atitudes (querer fa-zer, executar, implementar). Para isso, as competências podem ser classificadasem: intelectuais (formas de raciocinar, elaboração de conceitos, capacidade deanálise, planejamento e tomada de decisão); interpessoais (necessárias para arti-cular e liderar os colaboradores, valendo-se de elementos que envolvem a comu-nicação e a motivação, envolvendo ainda o autocontrole, o autoconhecimento aautomotivação); e técnicas (os conhecimentos sobre a atividade específica doadministrador e de sua organização).

Tais competências podem ser aprendidas, desenvolvidas e aperfeiçoadas aolongo do tempo, podendo o empreendedor fazer uso de diferentes estratégias, aexemplo de cursos, treinamentos, leituras e mesmo através da análise das expe-

riências cotidianas.

Negócios criados, desafios de gestão dobrados!

As ideias de Ana Silva e Júlia Martins evoluíram e o negócio Buzina Co-municação foi criado. Poderiam, enfim, ter o próprio negócio, juntando o dese-jo de empreender com o desempenho de atividades profissionais relacionadas àcomunicação.



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Novos desafios surgiram. Além de saber conjugar o verbo comunicar muito bem,as pequenas empreendedoras descobriram a fundamental conjugação do verbo gerenciar.Para que a Buzina tenha sucesso, é preciso que tenha, também, uma boa gestão.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSBUZINANDO A GESTÃO!

A Buzina Comunicação nasceu! Agora as sócias empreendedoras, Anae Júlia, pretendiam começar um negócio pequeno e simples, focando em

serviços de alta qualidade, com o objetivo de gerar uma divulgação espon-tânea boca-a-boca positiva. A estratégia de crescimento estava traçada.O planejamento estava dando certo, a quantidade de serviços aumen-

tava gradativamente e os clientes estavam satisfeitos com os serviços pres-tados. No entanto, as expectativas das sócias não haviam sido atingidas. Após oito meses de funcionamento, Ana e Júlia esperavam uma maiordemanda dos serviços. As sócias não haviam feito um estudo de viabilida-de financeira antes da abertura do negócio, portanto não tinham umparâmetro no que tange ao tempo de retorno. Porém, acreditavam quetinham capacidade produtiva para realizar mais trabalhos e, assim, o re-

torno financeiro poderia ser maior. As sócias perceberam que os motivos dos atuais clientes procurarem a

empresa eram sempre a indicação, de modo que passaram a se sentir vul-neráveis pelo fato de a demanda de serviços depender, quase que exclusivamente, da divulgação boca-a-boca. Ana e Júlia não realizavam nenhumtipo de propaganda e divulgação formal da empresa. Apenas divulgavamde modo informal entre conhecidos do meio de comunicação. Acredita- vam que o mercado era muito amplo e não sabiam como atingir os diver-sos públicos. Nesse sentido, concluíram que muitas empresas deixavamde procurar a Buzina Comunicação não só por não conhecerem os servi-ços, mas também não terem em mente a marca da empresa.

As sócias notaram ainda que a periodicidade com que os clientes utili-zavam os serviços de assessoria era baixa. Muitos deles que haviam utili-zado algum serviço, apesar de se mostrarem satisfeitos, não voltaram autilizar mais. Não existia a prática na empresa de realizar contratos comclientes, nem políticas de relacionamento, a fim de manter um vínculoconstante com a clientela. A Buzina Comunicação ficava à mercê da



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sazonalidade do mercado, fazendo com que o faturamento da organizaçãooscilasse muito, prejudicando a sua saúde financeira.

Nem Ana nem Júlia possuíam formação na área da administração eacabavam menosprezando a gestão financeira da empresa. As sócias nãoacompanhavam os faturamentos e gastos mensais, nem tinham um con-trole de tudo que pagavam ou recebiam, o que ajudava a ocasionarconsequências financeiras indesejáveis nos meses de baixa procura. Apesarde planejarem o crescimento da empresa, não destinavam parte do lucropara uma reserva de investimento, inviabilizando projetos e, muitas vezes,atrapalhando as próprias atividades operacionais por falta de recursos.

Ana e Júlia comentavam entre si também que outro fator limitantepara o crescimento da empresa era o tempo que despendiam na realizaçãodos serviços. A Buzina Comunicação possuía sete funcionários e nãoexistia uma divisão de atividades, os serviços eram feitos por quem tivessedisponibilidade, o que tornava a produção pouco especializada. Além dis-so, as sócias não institucionalizaram procedimentos padrões dos serviçosoferecidos no portfólio, de modo que as produções acabavam muito per-sonificadas, exigindo grande quantidade de revisões e, consequentemente,retrabalho, o que engessava a produção como um todo.

O entendimento das sócias de que estariam aptas para realizar todas asatividades da empresa proporcionou um crescimento desestruturado daorganização, sem divisão em departamentos e cargos. Por conta disso, assócias tinham dificuldades de delegar responsabilidades e traçar metasespecíficas. Os colaboradores, por sua vez, muitas vezes se viam perdidose nunca sabiam se estavam realizando as atividades necessárias por maisque trabalhassem, de modo que os eventuais problemas abalavam a moti- vação da empresa como um todo.

Em uma reunião que faziam periodicamente, as sócias chegaram àconclusão de que apesar da ideia do empreendimento ser boa e estar res-

paldada pelo conhecimento delas do mercado, a Buzina Comunicaçãonão estava conseguindo atingir os resultados esperados. Segundo Ana,apesar de compartilharem um plano claro de crescimento, pautado emserviços de qualidade, não estavam conseguindo estruturar a organizaçãopara alcançá-lo. Júlia concordava e, após refletir alguns minutos, con-cluiu que os objetivos da Buzina Comunicação e sua própria sobrevivên-cia dependiam, acima de tudo, de melhorias na gestão.



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Quais as mais importantes ferramentas de gestão para oempreendedor?

Diante de todos os problemas enfrentados pela Buzina Comunicação, mes-mo que tenham sido feito estudos com base apenas na visão das empreendedo-ras, iniciaram as atividades internas com a prestação de serviços e, no decorrerdo tempo, Ana e Júlia se perderam diante da falta de conhecimento técnico eespecializado para gerir o negócio, o que foi encarado por elas como uma grandenecessidade a ser suprida, a fim de terem domínio de práticas de gestão e ajudarno sucesso da empresa.

É à medida que as empresas crescem, que surge, paralelamente, a necessi-dade de estarem se aprimorando em quesitos como qualidade de seus produtosou serviços, estudos de procedimentos para agilidade e padronização, corte decustos, marketing e outros que ajudam a empresa a entrar num patamar deprofissionalização diante do que vinha desenvolvendo.

A partir disso, nota-se a necessidade de agregar às organizações como esta oprofissional da administração de empresas para que, com uma visão externa eespecializada, e a adoção de procedimentos adequados, possa alavancar o negó-cio e, consequentemente, fazer com que a empresa liberte-se, aos poucos dafalta de conhecimento de gestão que interfere no seu processo de crescimento. A administração é, sem contestação14, uma prática, uma ação concreta contí-nua, e o gestor é um ente de ação, fundamentalmente.

Para auxiliar empreendedoras como Ana e Júlia, este livro trará, nos próxi-mos capítulos, importantes ferramentas de gestão necessárias para a gestão depequenos negócios.

14 Segundo Mintzberg (1984).





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2GERENCIANDO O NEGÓCIO COM PESSOAS

Capítulo elaborado por Mariana Moraes Martins,Inhigo Santiago Batista Jorrin, Pollyanna QueirozMoscozo e Adriano Leal Bruni.

“O ingrediente crítico é arregaçar as mangas e fazer algo. É tão simples quanto isso. Um monte de pessoas tem ideias, mas existem poucas que decidem fazer algo em relação a elas agora. Não amanhã. Não na semana que vem. Mas hoje. O verdadeiro empreendedor é um realizador.”

Nolan Bushnell


Um negócio pode ser visto a partir de múltiplas abordagens e olhares. Épreciso entender o mercado no qual se está inserido; compreender a estrutura eos processos de sua organização, bem como a gestão de pessoas. Um recurso

fundamental a ser entendido são as pessoas. Negócios são primordialmentealavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que precisam serselecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados cada vez maissatisfatórios.

Este capítulo discute a gestão de empreendimentos com pessoas, apresen-tando dois casos. O primeiro caso apresenta os desafios associados ao proces-so seletivo da Empresa Júnior da Escola de Administração da UniversidadeFederal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captação e



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seleção de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O se-gundo caso discute a avaliação sistêmica das pessoas de uma distribuidora demedicamentos, direcionando-as para bons desempenhos alinhados com a es-tratégia do negócio.

Os desafios de gerir com pessoas

O mercado de trabalho se encontra, no momento atual, em uma situa-ção geral de procura, indicando a existência de poucas vagas de empregodisponíveis. Este fato se agrava com a situação do mercado de recursos hu-manos, representado por candidatos em busca de emprego, que se encontrahabitualmente em situação de oferta, ou seja, muitos candidatos à procurade trabalho. Porém, o fato de existir uma mão-de-obra excedente não signi-fica que todos aqueles profissionais são qualificados. Por isso, as organiza-ções devem buscar a maneira mais efetiva de recrutar e selecionar colabora-dores.

A existência de muitos candidatos faz com que as empresas se tornemcada vez mais exigentes. Procuram os candidatos mais preparados para as vagas oferecidas, buscando aproveitar da melhor maneira possível o potencial

disponível no mercado. Com isso, serão necessários, posteriormente, meno-res investimentos com treinamentos e capacitação dos seus futuros colabora-dores. O reflexo desse aumento da exigência das empresas é o aumento dorigor do processo de recrutamento e seleção, mecanismo formal de captaçãode profissionais do mercado para a organização. Possuir um setor de recruta-mento e seleção eficiente é indispensável para que se consiga selecionar, den-tre muitos candidatos pouco qualificados, os recursos humanos mais adequa-dos. Dessa forma, faz-se necessário uma profissionalização e desenvolvimentodo processo de recrutamento e seleção, através da utilização de técnicas apro-priadas, do estudo das necessidades atuais e futuras da organização, além do

entendimento mais aprofundado do cargo vacante, por meio da análise decompetências exigidas para ele, além do tradicional estudo de atividades de-senvolvidas.

A realidade vivida pelo mercado de trabalho e de recursos humanos, alémdas tendências contemporâneas que movem práticas mais efetivas para o recru-tamento e seleção de profissionais, ajudam a moldar os desafios de uma Empre-sa Júnior, que precisa convocar e escolher os seus talentos.



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PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSSELECIONANDO OS JUNIORES DA JÚNIOR

A Empresa JR. ADM UFBA surgiu em 1989 nas dependências da Esco-la de Administração da Universidade Federal da Bahia, resultante da vontadede um grupo de estudantes em aumentar o seu conhecimento e enriquecer asua formação acadêmica. A empresa foi criada com o objetivo de realizarprojetos de consultoria em diferentes áreas da administração, aliando a teoria

amplamente visualizada no curso com a visão prática adquirida nos projetosrealizados, principalmente para micro e pequenas empresas.

Na constituição inicial da empresa, não existia nenhum processo for-mal para seleção de membros. Para participar da empresa, bastava seraluno da Escola de Administração da UFBA e demonstrar interesse emser membro da Empresa Júnior. Esse fato fazia com que os alunos dafaculdade não valorizassem a participação na empresa, já que não haviadesafios para ingressar na organização.

A informalidade trazia dificuldades. Como não existia um momentoespecífico para a entrada de pessoas na organização, havia épocas em que

o número de membros era suficiente para a realização das atividades eprojetos e outros em que a quantidade era pequena, o que impedia umagestão efetiva das pessoas e inviabilizava o planejamento de atividades e decarreiras.

Outro problema acarretado pela inexistência de um Recrutamento eSeleção estruturado era a falta de mapeamento das necessidades presen-tes e futuras, o que levava à indefinição de quais requisitos os novos mem-bros deveriam ter para suprir as necessidades estratégicas.

Até o ano de 1994, a Empresa JR. ADM UFBA não possuía uma

estrutura formal bem delimitada, o que era perceptível, entre outros fato-res, pela não segregação da empresa em áreas funcionais. A necessidade emelhorias no processo de gestão levaram ao desenvolvimento de umorganograma com melhor divisão das atividades desempenhadas por cadadepartamento. Dentre as áreas criadas estava a Diretoria de RecursosHumanos, o que demonstrou uma preocupação com os seus membros,com a sua captação, capacitação e desenvolvimento.



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A rotatividade faz-se presente em qualquer empresa júnior, pois todosos seus integrantes são estudantes de graduação, estando a sua permanên-cia na empresa condicionada ao período de estadia no curso; além disso, acarga horária de trabalho é limitada ao quadro de horários das disciplinasda Universidade a que está vinculada. Os estudantes também sentem ne-cessidade de adquirir outras vivências, além da atuação na empresa Júnior,como experiências de estágio, trabalhos em outras entidades e intercâm-bios. Esse fato faz com que a saída de membros ocorra de forma nãoplanejada, proporcionando momentos com um número suficiente demembros e outros não. Como não havia uma formalização na captação, aentrada de membros ocorria a todo instante sem uma verificação da ne-cessidade da empresa de mais pessoas ou sequer das competências deseja-das para a continuidade e atendimento de demandas latentes ou futuras.

Diante de tal situação, a Diretoria de Recursos Humanos percebeuque era o momento de estruturar o Programa de Captação de Trainees(PCT) para suprir a necessidade de pessoas quantitativa e qualitativamen-te condizente com a organização. Dessa forma, a melhor maneira pensa-da para a concepção do projeto foi a utilização da rede de contatos doMovimento Empresa Júnior e, assim, foi realizada uma parceria com es-

tudantes de psicologia da Universidade Federal da Bahia no ano de 1996.Em conjunto com os estudantes de psicologia foi formulado um progra-ma de informação, orientação e seleção de novos membros.

Entretanto, a seleção de membros não transcorreu como deveria. Oprograma ocorreu empiricamente, já que não foram utilizadas técnicaspreestabelecidas tanto para o recrutamento quanto para a seleção. Osalunos foram selecionados de acordo com a percepção pessoal dos avalia-dores, o que comprometeu a imagem perante o restante dos alunos daEscola de Administração, já que não existiam justificativas plausíveis (ba-seadas em técnicas) para a seleção ou não de determinados candidatos.

A realização do processo seletivo embrionário revelou para a empresaque uma seleção mal estruturada capta para a organização novos mem-bros que não estão de acordo com as suas necessidades. Naquele momen-to, os novos integrantes não possuíam funções nem tarefas definidas, e asferramentas para execução do trabalho não eram suficientes, o que causava desinteresse. Isso gerava consequências nos resultados da empresa, poisa saída contínua de membros, devido a sua desmotivação e a desorganiza-



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ção interna não permitia a continuidade do fluxo de atividades, o queacarretava barreiras para a evolução da empresa.

Apesar das falhas com o PCT, ele se tornou um pouco mais direcionado doque antes. Com isso, os novos membros passaram a valorizar mais a oportuni-dade de participar da empresa e, consequentemente, tornaram-se mais compro-metidos com a organização da qual agora faziam parte. A entrada de membrosmais engajados com a empresa fomentou um maior desejo de fazer a diferençae contribuir através de trabalho e muito estudo para o refinamento da gestão.Com isso, eles passaram a conceber uma melhor maneira de administração da

organização e, em 1998, eis que surge um novo modelo de gestão.O modelo criado se baseia na gestão orbital composta por cinco direto-rias, sendo elas: Administrativa Financeira, Marketing, Presidência, Pro-jetos e Recursos Humanos. Além disso, foi reavaliado o método utilizado,para que a capacitação após a entrada de novos integrantes fosse aindamais eficaz. Antes, eles eram alocados em áreas específicas, adquirindoum conhecimento restrito à área funcional da qual faziam parte,inviabilizando uma visão holística. A partir dessa mudança, todos os mem-bros, ao entrarem na empresa, deveriam passar por todas as áreas existen-tes na organização, adquirindo, assim, um conhecimento amplo da rela-

ção desta e como esta se relaciona com as demais diretorias. A necessidade de criar diretrizes para a gestão da empresa levou à ini-

ciativa de realizar o primeiro Planejamento Estratégico no ano de 2000.Os resultados gerados pela implementação do Planejamento Estratégicoforam positivos, entretanto este era realizado apenas pelos diretores daempresa, sendo as suas informações posteriormente repassadas para o res-tante da empresa. Um ano após o primeiro planejamento, foi definidoque ele poderia se tornar participativo, ou seja, seria elaborado em con-junto por toda a empresa, durante reuniões, o que permitiria uma maiorconscientização dos membros sobre o que a empresa buscava alcançar e

como iria caminhar para o seu objetivo. A Empresa JR. ADM UFBA foia primeira empresa júnior a realizar um Planejamento Estratégicoparticipativo. Até o ano de 2002, o Planejamento Estratégico era anual,porém a necessidade de estabelecer objetivos a longo prazo fez com queesse planejamento passasse, a partir de então, a ser trienal. Esse fato pro-porcionou continuidade e foco nas gestões dos diretores, permitindo acanalização dos esforços dos membros para o alcance dos ideais traçados.



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Apesar das diversas mudanças na empresa e do seu processo de gestão,até o ano de 1996 o recrutamento de membros continuava sendo feito demaneira informal, não estando baseado em técnicas, metodologias e estu-do, gerando consequências negativas para a empresa. O número de ins-critos era cada vez menor, o que diminuía o poder de escolha no momentoda seleção. Além disso, a imagem diante da faculdade continuava prejudi-cada, já que os membros continuavam a ser escolhidos sem parâmetrosformais. Essa má imagem acabava por prejudicar o processo de recruta-mento, já que os alunos são os candidatos.

É preciso ser talentoso para captar novos talentos

A “guerra por talentos” se tornou expressão contemporânea nas áreas degestão de recursos humanos das empresas. Organizações investem grandes so-mas de dinheiro e esforços para captar funcionários promissores. A causa basi-camente se deve a uma maior demanda sobre o desempenho do profissionalcontratado, motivada por clientes mais exigentes e mercados cada vez mais com-petitivos. O fim do emprego em massa, eliminação de postos de trabalho, enco-lhimento do mercado formal, precarização do trabalho e o desemprego estrutu-

ral marcam este novo período.O mercado de trabalho passou a ser seletivo: os requisitos de contratação

ficaram mais rigorosos, juntamente com competências exigidas para o compor-tamento dos candidatos. Em quase todas as áreas há mais mão-de-obra do queempregos, e são poucos os candidatos que conseguem ser compatíveis com ospré-requisitos dos cargos. Além disso, as organizações despertaram para a im-portância estratégica do capital humano. Dessa forma, as atividades de recruta-mento e seleção estão tornando - se cada vez mais valorizadas como fator críticopara o sucesso das organizações.

O projeto de recrutamento e seleção é bastante desafiador para qualquer or-ganização, visto que o seu êxito está atrelado ao entendimento da organização, docargo que precisa ser preenchido e das condições do mercado de trabalho, além dautilização de técnicas eficientes de recrutamento, que dependem do público a seratingido e dos métodos adequados de seleção que precisam ser empregados.

Na Empresa JR ADM UFBA, o processo seletivo se configura como omaior projeto interno. Por meio dessa atividade, a empresa capta o seu maiorpatrimônio: os seus membros, talentos que irão levar a organização adiante.



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Porém, assim como em outras empresas, realizar uma efetiva atividade de re-crutamento e seleção se configura num grande desafio, enfrentado desde o seusurgimento em 1989 e, gradualmente, superado ao longo dos anos. O modeloatual pode ser entendido como muito mais profissional, baseado em técnicasreconhecidas pelo mercado.

O caso apresentado no início do capítulo destacou a necessidade de melho-rar o processo seletivo da empresa, fato que preocupava seus integrantes. Umbom processo de recrutamento e seleção permitiria melhorias na gestão de pes-soas, fato fundamental para a empresa. Seus membros representam o recursomais importante para sua continuidade. Diante dessa realidade, o então diretor

de Recursos Humanos utilizou-se da rede de contatos do Movimento Empresa Júnior para melhorar o processo seletivo, recorrendo novamente à empresa júniordo curso de Psicologia da UFBA, que prestou um valioso auxílio, não se res-tringindo a dizer como fazer, mas, também, acompanhando todo o processoseletivo. Posteriormente, melhorias se tornaram constantes no processo, driblandopontos fracos mencionados no caso. A caracterização do processo está apresen-tada a seguir, com a identificação das etapas, que vão da elaboração do perfil atéa aprovação dos novos membros.

Júnior no nome, Sênior no perfil

Por onde começa um processo seletivo? Cada organização possui uma filo-sofia e uma história construída por aqueles que ali trabalharam. As empresasbuscam entre os diferentes profissionais existentes no mercado de recursos hu-manos aqueles que mais se adequam aos seus padrões. Além disso, a dependerdo momento que a empresa estiver vivendo, serão necessárias em seus novosfuncionários características distintas dos que foram selecionados anteriormen-te. É necessário saber quais as qualidades e características que serão determinantesna escolha de novos colaboradores.

O primeiro passo para um recrutamento e seleção efetivos deve ser a defi-nição do perfil que os futuros colaboradores devem ter para atender os objetivos da organização. Sua elaboração é fundamental, pois norteia todo o Recru-tamento e Seleção, permitindo que as etapas do processo estejam voltadaspara captação do profissional mais adequado para o cargo e para as necessida-des da organização.

O perfil é composto por um conjunto específico de característicascomportamentais necessárias para ocupar o cargo. O levantamento do perfil é



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feito primeiramente pela análise do cargo vacante. São analisadas todas as ativi-dades e responsabilidades inerentes ao cargo e a partir de então, são definidas ascaracterísticas essenciais para a realização dessas atividades. Por exemplo, se umcargo tem como atividade a realização de apresentações em público, será exigida,do seu ocupante, uma boa comunicação. Além da análise do cargo, faz-se neces-sária também a análise das perspectivas futuras para o ocupante do cargo vacan-te, já que se existir um plano de carreira possível para ele, dentro da organiza-ção, é um fato que deve ser levado em conta na definição do perfil. Por exemplo,a vaga ofertada é de Assistente de Finanças, mas existe perspectiva de plano decarreira para ocupar o cargo de Gerente de Finanças, a competência “liderança”

que poderia não fazer parte do perfil do Assistente de Finanças caso fosse levadoem conta apenas o retrato atual, passaria a fazer parte dele ao se analisarem asperspectivas futuras.

Para finalizar a elaboração do perfil, deve-se analisar além do cargo, a orga-nização, identificando as necessidades atuais e futuras da empresa. Os novoscolaborados precisam estar alinhados com essas necessidades para que possamajudar a supri-las. Por exemplo, se a organização deseja inserir novos serviços,pode fazer parte do perfil a competência e inovação. A análise da realidade daorganização permite também a captação de colaboradores que estejam alinha-dos com seus valores.

Outro fator que delimita o processo seletivo são os requisitos; assim comoo perfil, os requisitos são definidos a partir do entendimento das atividades eresponsabilidades do cargo vacante, porém a diferença é que são representadospor características técnicas imprescindíveis para o cargo. Esses requisitos sãorepresentados por formação profissional, curso de idiomas, curso de informática,experiência, dentre outros. A divulgação desses requisitos poupa tempo e custo,já que os profissionais que não apresentam esses requisitos tendem a não parti-cipar do processo seletivo, funcionando como um filtro.

A Empresa JR. ADM UFBA tem como seus potenciais membros os estu-

dantes da Escola de Administração da UFBA, do primeiro ao terceiro semes-tre, o que representa um universo relativamente grande. Como saber diante detodos esses estudantes, quais poderiam corresponder às necessidades atuais efuturas da empresa e quais se adequariam mais aos valores dela?

A Empresa JR. ADM UFBA denomina o seu processo seletivo de Progra-ma de Captação de Trainees (PCT). De forma similar ao que ocorre no mercadode trabalho, fora do ambiente universitário, a seleção é norteada pelo perfil, quepermitirá que a escolha dos alunos esteja bem associada aos objetivos da organi-



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zação. A definição do perfil é feita pela diretoria executiva, analisando as pre-tensões da empresa no futuro; dessa forma, são determinadas as característicascomportamentais que devem estar presentes em seus membros para atingir taismetas. Além disso, também são levados em consideração a realidade atual daorganização e seus valores. Não é feita uma análise detalhada do cargo, já que oúnico cargo disponível para ser preenchido é o de trainee e uma vez escolhido ocandidato, o mesmo passará por um processo de capacitação intensa e o desenvolvimento de diversas competências.

O perfil varia conforme o processo seletivo, já que as situações vividaspela empresa são diferentes a cada semestre, por conta da alta rotatividade

dos membros e da dinâmica de uma empresa júnior, onde as mudanças ocor-rem mais rapidamente do que em empresas de mercado. Dentre os potenci-ais candidatos do PCT, estão estudantes que acabaram de ingressar na fa-culdade, por isso, não são levadas em consideração habilidades específicasdo Curso de Administração, inexistindo requisitos como experiência. Con-forme foi citado no parágrafo anterior, o intuito da organização é desenvolver as pessoas que ingressaram na empresa através do processo seletivo paraadquirir conhecimentos ainda não explorados pela Faculdade, por isso o seuprocesso seletivo é baseado apenas na análise do perfil e em conhecimentosbásicos.

Na Empresa JR. ADM UFBA é feita uma classificação das característicasdo perfil, de acordo com o grau de importância de cada uma delas. É definidauma característica imprescindível para que um candidato seja aprovado no PCT,chamada de característica norteadora. Além disso, para compor o perfil, sãodefinidas duas ou três características secundárias, importantes para a realidadeatual e futura da empresa, embora não eliminatórias. Por fim, é definida umacaracterística diferencial também não eliminatória mas favorável ao candidato;por outro lado, candidatos que não a apresentem não são eliminados. Essaclassificação das características é importante para diminuir a subjetividade doprocesso seletivo, pois, dessa forma, é possível saber qual candidato deve seraprovado ou não, de acordo com a sua adequação, sobretudo, às característicasmais relevantes do perfil.

O desenvolvimento posterior das competências faz com que a sua presençanão se faça necessária no perfil. Portanto, diante da peculiaridade da Empresa JR. ADM UFBA, é feita apenas a análise das necessidades atuais e futuras daorganização para a composição do perfil.



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Além da classificação das características, é elaborada uma descrição deta-lhada de cada uma delas, permitindo a diminuição da arbitrariedade no mo-mento de avaliação. Por exemplo, a característica liderança, pode ser entendi-da de diversas formas, por pessoas diferentes. Para uns, a liderança está atre-lada a convergir equipes, para outros assumir responsabilidade, e para outros,um pouco de ambas. A descrição da característica tem o objetivo de eliminaressa subjetividade e fazer com que todos os avaliadores busquem a mesmaessência da característica.

As vagas são poucas, mas os candidatos precisam ser muitos

O recrutamento, primeira fase do projeto, consiste na divulgação da exis-tência de vaga, com o intuito de atrair candidatos potencialmente qualificados ecapazes de ocupar cargos dentro de uma organização.

A eficiência da etapa de recrutamento está relacionada à atração de umnúmero suficiente de candidatos para o processo, além do fato de que entre oscandidatos ter que haver pessoas aptas que atendam o perfil e aos requisitosdefinidos. Esses dois pré-requisitos são fundamentais para que ocorra o sucessona etapa posterior: a seleção.

O recrutamento deve ser voltado para a atração do público certo para ocargo ofertado, norteando-se pelo perfil definido. Dessa forma, a escolha domeio de divulgação, como classificados de jornais, sites, revistas específicas,agências especializadas, cartazes em faculdades, dentre outros, vai depender dotipo de público que se deseja alcançar. A qualidade dos candidatos submetidosao processo está diretamente relacionada à assertividade da divulgação perante opúblico-alvo; caso a divulgação não atenda essa premissa, provavelmente o car-go não será preenchido da forma mais adequada.

Algumas organizações optam por realizar estudos e pesquisas de mercadoantes de iniciar o recrutamento, visando conhecer melhor o mercado para saber

onde os candidatos potenciais se localizam e como as pessoas procuram empregos. Além de obter informações acerca de como as empresas concorrentes realizam orecrutamento e seleção. Com os dados do mercado é possível focalizar a ação.

Outra recomendação é que as empresas divulguem a imagem da organiza-ção para que o candidato que escolha participar de um processo seletivo, sinta-se atraído pela organização. Por isso, ela deve buscar maneiras de tornar-se maisatrativa, propagando a sua cultura organizacional, as políticas de RH, sua histó-



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ria. Quanto mais informações disponibilizadas melhor para o candidato saberse ele possui características compatíveis com a vaga.Como o público que se deseja atingir na Empresa JR. ADM UFBA é

bastante específico, a definição do local de divulgação torna-se simples: a pró-pria faculdade onde a Empresa encontra-se inserida. O público-alvo do PCTé formado por estudantes do primeiro ao terceiro semestre e se justifica pelofato de que, no estágio inicial do curso, a capacitação oferecida pela Empresa JR. ADM UFBA representa um diferencial perante as oportunidades do mer-cado de trabalho fora da universidade, pois as oportunidades consideradas van-tajosas estão geralmente disponíveis para os alunos em fase final de curso.

A periodicidade do PCT é semestral, ocorrendo de forma síncrona com aentrada de novos estudantes na Universidade e permitindo alcançar, a cadaabertura de vagas, os calouros.

Com o intuito de atrair os candidatos, a empresa divulga o PCT de diversasformas. Dentre elas, está a divulgação no dia da matrícula dos calouros, quando éentregue a cada calouro um KIT personalizado, chamado de Kit Calouro, quecontém informativos sobre a Empresa e o PCT. O fato de ser personalizado causaum impacto positivo nos potenciais candidatos, despertando neles o desejo detornarem-se membros. A presença na matrícula tem o intuito de que os calouros,desde o primeiro contato com a faculdade, conheçam a Empresa JR. ADM UFBA.Durante a Semana Calourosa, primeira semana dos calouros na faculdade, aEmpresa JR. ADM UFBA realiza uma apresentação institucional e aproveita omomento para divulgar também o seu processo seletivo. Outro momento em queocorre a divulgação mais efetiva do processo é no Dia Conheça a Empresa JR.Nessa ocasião é realizada uma apresentação institucional da Empresa, além doesclarecimento sobre a atividade-fim, a consultoria. Esse momento tem comoobjetivo fazer com que os potenciais candidatos conheçam mais detalhadamente arealidade da organização da qual desejam fazer parte. Também é feita divulgaçãonas salas de aula das turmas dos alunos ingressantes. Além disso, são utilizados

como meios complementares de divulgação o site da Empresa, cartazes espalha-dos pela faculdade e folderes com informações das etapas.O recrutamento do PCT também é focado no perfil. Dessa forma, todo

material de divulgação de cada semestre representa o perfil definido pela Direto-ria Executiva. Sempre está presente nesses materiais o slogan, frase com o obje-tivo de retratar o que está sendo procurado nos candidatos. Além do slogan, oprocesso como um todo faz alusão ao perfil.



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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE

O professor Altamiro Castilho de Almeida Filho possui graduaçãoem Administração pela Universidade Federal da Bahia (1974), especiali-zação em Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos pelaUniversidade Federal da Bahia (1984) e mestrado em Administração pelaUniversidade Federal da Bahia (1992). Atualmente é Professor da Escolade Administração da Universidade Federal da Bahia e Conselheiro doConselho Regional de Administração da Bahia.

O que é Administração de Recursos Humanos ou Gestão dePessoas? Gestão com recursos humanos e gestão de pessoas, na verdade,são nomenclaturas que acontecem em diferentes épocas. Essa área come-çou como área da administração de pessoal e, a medida que você vai acres-centando novos conhecimentos das áreas humanas e da administraçãocomo um todo, você vai aprimorando. A Administração de RecursosHumanos é uma administração que não é só a parte cartorial, como sefazia antigamente, de registro de pessoal, de acompanhamento da folhade pagamento isso ficou mais delegado à área contábil, financeira. É aparte referente a pessoal, é estudar o melhor recurso humano para entrarna empresa, a melhor forma de atrair esse recurso entendendo o ser hu-mano como recurso empresarial e buscando a melhor forma de desenvolvê-lo para que ele cresça dentro da organização e a organização cresça juntocom ele. A filosofia, dessa maneira, é promover o crescimento das organi-zações junto com o das pessoas. Por isso que essa gestão atual de pessoaspensa duas vezes antes de fazer a administração do século passado quandodemitia facilmente e colocava outro no lugar sem a preocupação com areposição de seres humanos. Muito pelo contrário, o treinamento temuma força muito grande na gestão de pessoas,em sua avaliação e na avali-

ação de desempenho, visando sempre corrigir os objetivos da empresa.Qual a importância da Gestão de Pessoas em um negócio? Um

negócio, na verdade, não existe por meio de prédios, relatórios, procedi-mentos. Existe por meio de pessoas, as pessoas que executam o dia-a-diada empresa, cada uma cuidando e valorizando a sua área de afinidade etrabalho, seja na área financeira ou de produção. Todos os que têm uma visão da necessidade de crescimento das organizações paralelamente ao



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aumento das organizações e ao crescimento das pessoas, desenvolvendouma política de evolução das organizações baseada na valorização das pes-soas, voltada para as pessoas interna e externamente. Estas empresas,alguns anos depois, estarão, certamente, em melhor posição do que asoutras que ficaram presas a relatórios, produtos e objetos, sem se preocu-parem em crescer com as pessoas. As empresas se renovam através depessoas e não de relatórios. Aqui na Bahia, uma empresa que pensoudessa maneira foi a Odebrecth. Minha família, por exemplo, tinha umaempresa de engenharia, a Bahia Construtora, que não soube se renovar ea Odebrecth que era uma empresa inferior a nós neste tempo, hoje é umaempresa de nível internacional. Você ouve o depoimento de NobertoOdebrecth, ele dizia muito claro: “eu apenas procurava trabalho paramanter minha estrutura humana ocupada. Então o que é que ele fazia:pegava os projetos, pegava o trabalho e entregava como um desafio daequipe dele pensar, planejar e executar.

O que um pequeno empreendedor precisa conhecer sobre Gestãode Pessoas? Ele precisa conhecer um pouco sobre gestão de pessoas, por-que normalmente essa área é muito delegada. O empreendedor se preocupamuito com o produto, o marketing, mas não se preocupa em treinar, prepa-

rar e manter próximo dele os vendedores, os empregados fiéis porque essaocupação com frequência é delegada a contadores, quando o próprio donodeveria incumbir-se desta tarefa, pois o crescimento da empresa vai depen-der basicamente do estado de confiança que o dono estabelece com seusempregados, o que determina a tranquilidade para delegar as atividades esaber que o serviço será executado; os empregados, por sua vez sabem quetem um gestor que se preocupa com o crescimento deles e certamentecorresponderão a esse tratamento, de forma positiva para a empresa.

Quais técnicas de recrutamento e seleção são interessantes para

a realidade de um pequeno empreendedor? O pequeno empreende-dor, quando está trabalhando, não pode perder o foco dele e, nesse foco,tem-se também os concorrentes, quem são os concorrentes, ver o que elesfazendo, identificando quem são os recursos humanos que estão nos con-correntes, como é que eles desenvolveram aqueles recursos humanos.Muitas vezes você tem pessoas-chave trabalhando numa pequena e médiaempresa e se você tirar essa pessoa naquele momento isso causaria um



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baque terrível. Ninguém é insubstituível, mas na pequena e média empre-sa, o baque da substituição é maior que na grande empresa, então ele temque identificar isso e ver o que precisa fazer frente às necessidades destaspessoas. Em primeiro lugar tem esse aspecto e em segundo lugar tem-se oseguinte: é necessário ver quem está comprometido, quem está fiel a eleno sentido de crescimento com ele, o empreendedor, tem que ircorrespondendo porque essa correspondência leva em consideração o salá-rio, o treinamento, o cuidado com essa pessoa, leva em consideração apossibilidade de essa pessoa crescer do ponto de planejar, de trazer resulta-do, de participar do desenvolvimento , de ganhar junto e perder junto.Quando se tem esse tipo de coisa, tem-se um casamento ideal de cresci-mento dos empregados, não se precisa ter muita gente, precisa se tergente confiável e de qualidade.

O que levou o empreendedor a partir para esse negócio? Existemmuitas pessoas que começam um negócio já falido. Nós temos muitosprofissionais altamente competentes no pólo em grandes empresas, e que,quando partiram para abrir seu próprio negócio, não tiveram a capacidadede reduzir seu escopo que o pequeno e médio empresário tem que começarcom um escopo menor. O que ele mais precisa é de ideias, não de gastos,

não é ter secretaria, carros ou ter um escritório rico. O que ele maisprecisa é de ideia, pois é ela que vai trazer tudo, que vai fazer germinar as vendas, vai fazer trazer todo o negócio. Dessa maneira, ele precisa ter umideal seu. Se ele não tem esse ideal ou se o ideal for de outro, ele não vaisobreviver por muito tempo. Segundo lugar, o pequeno e médio empreen-dedor tem que partilhar esse ideal com alguém. Tem que achar alguémque confie nele, ele sozinho não cresce, ele vai precisar de gente que sonhejunto com ele. Todos os grandes que cresceram pegaram dois ou três parasonhar com ele e investiram. Um ambiente melhor para isso é na Univer-sidade, pode-se encontrar duas ou três pessoas que tem um sonho e ir

investindo e crescendo. Vê-se hoje a morte de Armando Nogueira, eledizendo que foi para a Universidade para criar o jornalismo da Globo, eque ele pegou na Universidade pessoas e partilhou o sonho com os univer-sitários e eles ajudaram ele a crescer enquanto ninguém acreditava. Entãose você partir com um sonho e as pessoas comprarem essa ideia de sonho,começarem a fazer algum sacrifício para alcançar isso, dá para se fazer“misérias” em qualquer tipo de organização, “misérias positivas” é lógico.



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Escolhendo o candidato certo para a vaga certa

A seleção é o processo pelo qual a organização escolhe, de uma lista decandidatos, a pessoa que mais se aproxima dos os critérios de seleção para aposição disponível. Ou seja, depois de ter atraído os candidatos para o processopor meio do recrutamento, a organização irá estabelecer técnicas de seleção quefuncionarão como filtros, objetivando obter, ao final, o melhor ou os melhorescolaboradores.

A seleção pode ser entendida como um processo de comparação, pois ocandidato é comparado com o que se espera para o cargo a ser ocupado. Sendo

assim, compara-se o perfil (cargo) com as características comportamentais apre-sentadas pelo candidato durante as etapas de seleção e compara-se os requisitos(cargo) com as habilidades técnicas, conhecimento e experiência do candidato,comprovadas por meio de certificados de conclusão de curso, carteira de traba-lho e curriculum vitae.

Diversas técnicas de seleção podem ser utilizadas pelas empresas com ointuito de observar perfil ou requisitos, dentre elas estão análise de curriculumvitae, testes de aptidão física, psicotestes, dinâmicas em grupo e entrevistas in-dividuais. Como cada processo de seleção tem a sua própria característica emfunção das modalidades de contratação, exigências e características da empresa,cabe a cada organização selecionar, dentre as opções de técnicas existentes, aquelasque irão permitir identificar melhor o perfil traçado ou requisitos. A definiçãodessas estratégias de seleção exige da equipe de técnicos conhecimentos do ne-gócio, da organização, do cargo.

Geralmente, antes de começar o processo seletivo efetivamente, é feita aetapa de análise de curriculum, em que os candidatos passam por uma triagempara verificar se estão aptos a se candidatar à determinada vaga. Ou seja, se elestêm os requisitos necessários para o cargo. Por exemplo, em uma vaga paraestagiário de administração, tem-se como requisito que o candidato deve ser

estudante do mencionado curso; caso algum candidato não atenda a essa exi-gência, estará automaticamente eliminado do processo. Essa etapa poupa tem-po e custo com candidatos que estão fora dos padrões mínimos de exigência.

Entre os meios citados, a entrevista vem ganhando um espaço muito gran-de nos últimos tempos. Anteriormente criticada, devido ao subjetivismo, eladeve ser estruturada de maneira a obter as melhores informações que permitama avaliação do perfil do candidato. Antes de começar uma entrevista, é indis-pensável que haja um momento para deixar o candidato mais à vontade, deno-



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minado de “quebra gelo”, além de serem esclarecidos os objetivos e procedimen-tos da mesma. Deve ser realizado um roteiro para ser seguido durante a entrevista, sendo que o entrevistador não deve ficar exclusivamente preso a ele, devendo explorar o potencial do candidato. Há dois tipos básicos de entrevistas: aentrevista tradicional, em que o candidato fornece respostas próprias e geraissobre o trabalho futuro, trajetória profissional, seus objetivos e crenças; e aentrevista comportamental, que busca identificar um padrão de comportamen-to do candidato em situações vividas no passado. O segundo tipo vem sendocada vez mais utilizado, por trazer maior credibilidade na análise das caracterís-ticas do candidato, já que o método se baseia em relato de situações reais e

vivenciadas pelo candidato e não em uma projeção de ações futuras, que seconfiguram como probabilidades e não como fatos. Após a realização da entrevista, essa deve ser avaliada para saber se os resultados desejados com ela foramobtidos. Pois, caso as respostas do candidato não sejam compatíveis com o espe-rado, deve-se fazer uma reavaliação do roteiro da entrevista, com o intuito deadequá-la ainda mais ao perfil buscado.

Outro método bastante utilizado é a dinâmica de grupo, que consiste na vivência realizada com grupo de pessoas em que exercícios orientados visamatingir objetivos específicos. Este permite obter informações ricas dos candida-tos, principalmente as atitudes comportamentais. Para realizar uma dinâmica

deve-se planejá-la, de acordo com as características do público-alvo, as compe-tências a serem avaliadas, tamanho do grupo, estagio e clima do grupo, tempo,espaço físico disponível, material e experiência do facilitador.

Com o objetivo de tornar o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA mais estruturado, demonstrando seriedade e profissionalismo, foram definidasas etapas de seleção, compostas por três fases:

Fase 1. Avaliação escrita, formada por uma prova de raciocínio lógico econhecimentos gerais, na qual são avaliados conhecimentos básicos e não espe-

cíficos de Administração, por conta do público-alvo, como esclarecido anterior-mente, e uma redação, cujo tema é voltado para analisar o perfil traçado. A avaliação do perfil contido na redação é feita pela equipe PCT e pelo Diretor deRH, já a correção dos aspectos gramaticais é feita por uma professora de Portu-guês contratada pela empresa. Como a redação envolve o perfil, tem uma pon-deração 6 na formação da nota final da etapa e a prova de raciocínio lógico econhecimentos gerais tem ponderação 4. A etapa inicial do PCT é eliminató-ria, ou seja, os candidatos que não atingirem a nota de corte estão eliminados do



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processo. O objetivo dessa etapa é fazer um filtro mais geral, para que passempara a próxima etapa candidatos que já estejam mais adequados ao perfil.

Fase 2. Dinâmica de grupo, na qual os candidatos passam por simulaçõesde situações e desafios, individualmente e em equipes. A avaliação é feita pelaequipe PCT e pela Diretoria Executiva, consistindo em uma etapa classificatória,ou seja, será aprovado para próxima etapa o candidato que atender ao perfil,independente da quantidade. Essa fase permite avaliar mais concretamente ca-racterísticas comportamentais dos candidatos para serem comparadas com operfil.

Fase 3. Entrevista individual, na qual cada candidato responde perguntas,advindas de um roteiro semiestruturado, que visam detectar o perfil, aspectosgerais da vida do candidato, além de esclarecer pontos observados na etapa dedinâmica. A avaliação também é feita pela equipe PCT e pela Diretoria Execu-tiva. O tipo de entrevista adotado pela Empresa JR. ADM UFBA é ocomportamental.

Para buscar uma constante melhora no seu processo seletivo, no final de

cada etapa, é aplicada uma pesquisa de satisfação com os candidatos. A partirdos resultados dessa pesquisa são traçados planos de ação corretivos para osprocessos seletivos seguintes.

Todas as etapas do PCT e seus respectivos critérios de avaliação são esclare-cidos desde a divulgação do processo, ou seja, durante o recrutamento, fazendocom que os candidatos saibam pelo que vão passar da inscrição, até a seleção,permitindo transparência.

Outro ponto que contribuiu para a transparência foi o fato, de que aEmpresa JR. ADM UFBA passou a oferecer feedbacks aos não aprovados,

permitindo que o candidato passasse a ter conhecimento do motivo da repro- vação, evitando que houvesse especulações por parte do candidato não seleci-onado.

Como resultado dessas mudanças, o relacionamento com a universidade foimelhorado, já que o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA passou a serrespaldado pela clareza e profissionalismo.

Recrutar e selecionar colaboradores é uma função muito importante da Administração de Recursos Humanos de qualquer empresa. Captar talentos é o



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primeiro passo para o sucesso da organização. Porém, os desafios da Adminis-tração de Recursos Humanos não param por aí, será necessário que, posterior-mente, sejam criados mecanismos para reter esses talentos, já que as pessoasformam o diferencial competitivo das organizações.

As pessoas e o desempenho

Um bom processo de recrutamento e seleção é fundamental em qualquernegócio. Contudo, o acompanhamento posterior do desempenho do profissio-nal contratado também é atividade muito importante. As organizações buscam,com cada vez mais intensidade colaboradores que façam a diferença, contribu-indo para o seu sucesso. Torna-se necessário que estes talentos, tão desejadosnos processos de recrutamento e seleção, revertam suas capacidades individuaisem ganho de produtividade e qualidade para as atividades estratégicas desenvolvidas pelas organizações.

A avaliação de desempenho se configura como um importante mecanismopara o reconhecimento de boas performances, através de promoções para cargosmais elevados e aumento de salários. Além disso, ela permite identificar as ne-cessidades de treinamentos alinhados com as necessidades de desenvolvimento

das pessoas e com o intuito de melhor atingir os objetivos organizacionais. Pormeio dos resultados da avaliação de desempenho é possível obter uma respostado quão benéfico e coerente com o desejado foram os selecionados na últimacaptação de colaboradores, entre outras muitas finalidades.

Um desafio associado à gestão de pessoas e mensuração de desempenhospode ser visto no caso a seguir. A Saudável Distribuidora de Medicamentosprecisava de um santo remédio que a ajudasse a atingir resultados ainda maisrobustos na gestão das suas equipes.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSPROCURANDO REMÉDIO PARA A

SAUDÁVEL DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS

A Saudável Distribuidora de Medicamentos foi criada por João SentoSé no ano de 1979. Ela comercializa artigos farmacêuticos, materialmédico-cirúrgico, descartáveis hospitalares e produtos de higiene.



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O início foi duro, com muito trabalho e pouco dinheiro. Mas Joãopersistiu. Sempre buscou criar uma relação de amizade com seus funcio-nários e com seus clientes. A confiança era e continua sendo o seu maisimportante lema!

O tempo passou e a empresa cresceu. Seu catálogo de vendas apresen-tava mais de 3.500 itens, entregues por mais de 200 fornecedores. A Saudável tornou-se líder no seu segmento na Bahia e expandiu sua áreade atuação para outras fronteiras, comercializando produtos para os esta-dos de São Paulo, Piauí, Sergipe, Pernambuco e para o Distrito Federal.

Lucas, um dos filhos de João, cresceu junto com a empresa, acompa-nhando de perto o seu desenvolvimento. O filho sempre demonstrou umgrande interesse pelo negócio e, por isso, ajudava o pai nas mais diversasatividades da empresa. Buscando profissionalizar os processos e a gestãoda Saudável, Lucas decidiu unir o útil (trabalhar no próprio negócio) aoagradável (o gosto pela gestão) e resolveu estudar Administração. O seuobjetivo era tornar-se o gestor da Saudável.

Embora o crescimento da empresa fosse notório e sua equipe demons-trasse grande empenho, muitos eram os pontos fracos da sua gestão. Lucassabia que era necessário estruturar a empresa e melhorar as suas opera-

ções, de acordo com os novos conhecimentos adquiridos na faculdade. A fim de suprir os pontos de melhoria detectados acima, o filho tomou

o lugar do pai e abriu os olhos da empresa para a necessidade de planejare nortear os passos da expansão. Contudo, devido a sua visão viciada efalta de tempo para a operacionalização da metodologia para o crescimen-to, ele contratou, então, uma empresa de consultoria para indicar o cami-nho mais adequado para o sucesso.

A consultoria propôs soluções para os principais males que atacavam aempresa, buscando remediar problemas como necessidade de dinamização

na realização das atividades para melhor atender o cliente, consolidação edelineamento de setores condizentes com a demanda da empresa e sinergiainterna, controle administrativo informal, indefinição das responsabili-dades de cada cargo.

Com a finalização do projeto, uma nova estrutura de funcionamentoestava no papel, contudo, Lucas queria ainda mais. Ele desejava que todosos colaboradores soubessem e compartilhassem a sua ambição de ver a



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empresa crescer e que todos conhecessem o seu papel para o alcance dasmetas. A maneira encontrada de tornar isso claro para todos foi o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico.

Entretanto, apesar de todo o engajamento de Lucas para profissionalizaras práticas da empresa, ambos os projetos ficaram engavetados. Apesar da vontade de alavancar a Distribuidora, ele não conseguiu “colocar o aviãopara decolar”.

O aumento do número de clientes e a rotina agitada do dia-a-dia daempresa, apesar de não estarem relacionados com o Planejamento Estraté-

gico realizado, impossibilitaram a efetivação dos planos de ação traçados naconsultoria. Um dos principais focos era tirar o gestor das atividades maisoperacionais e rotineiras, elevando-o a um papel estratégico na organiza-ção; o não cumprimento do planejado pela equipe de consultores realimentouas dificuldades apontadas como ponto fraco no início do trabalho.

João estava vendo a vontade do filho de mudar, e sua experiênciasinalizou que era momento de intervir em prol da melhoria da gestão.Para tanto, uma solução proposta por este para dar mais fôlego para aSaudável foi a criação de um programa de estágio, no qual o estagiárioiria auxiliar os gerentes nas operações do setor, diminuindo a carga de

trabalho de todos eles, inclusive Lucas. Além disso, outra função doestagiário seria a de implantar o Planejamento Estratégico, o que eraessencial para que a empresa chegasse aos seus objetivos de formaestruturada e assertiva.

Complementando a ideia do pai, o objetivo de Lucas com aimplementação do programa de estágio era que a organização fosse vistapelos estudantes como um bom local para se trabalhar e obter conheci-mento, tornando-a reconhecida no meio acadêmico e universitário, atra- vés de participação em prêmios voltados para essa finalidade. O programa

representava a filosofia de excelência em gestão semeada desde a fundaçãoda Saudável Distribuidora de Medicamentos transmitida de geração parageração.

Os gestores perceberam que a estrutura estava mais adequada às ne-cessidades, contudo os resultados obtidos por meio dos indicadores es-tratégicos não refletiam as mudanças efetuadas. Na verdade, faltava aoscolaboradores da empresa garra e vontade para trazerem resultados além



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de suas obrigações costumeiras, já que a empresa não conseguia reco-nhecer e premiar os desempenhos superiores aos padrões estipuladoscom transparência e critérios predefinidos e aceitos por todos. Resu-mindo, o comodismo da maioria dos funcionários acabava sobrepondoo desejo de agregar.

Para piorar a insatisfação dos funcionários, havia uma dificuldadepor parte destes em conectar a estratégia da empresa com as ativida-des, o que gerava distorções, porque nem todas as funções de um setorcontribuíam igualmente para o crescimento da empresa. Apesar do

trabalho em equipe sempre ser valorizado, havia funcionários negli-gentes que se beneficiavam de bons resultados coletivos para estagnarna performance atual. Ou seja, por mais bem feito e construtivo que otrabalho de um colaborador fosse, este não recebia nenhum abonosalarial ou fonte de reconhecimento, mais uma vez incentivando aestagnação.

Então, Lucas passou a se questionar: de que maneira seria possívelobter um maior desenvolvimento dos seus funcionários, acarretando as-sim o aumento do lucro da empresa sem esquecer, de reconhecer os bonsfuncionários? Ele acreditava que deveria sim recompensar financeiramente

os funcionários que agregam a organização, por meio de um programa deremuneração variável, contudo sabia também que técnicas como esta exi-gem regras estruturadas e aceitas por todos, para que não acabe se rever-tendo em ferramenta de desmotivação.

Era preciso identificar o caminho mais adequado para o alcance dosdesejos dos sócios e para a motivação das equipes.

Avaliação de desempenho e performance empresarial

Mercados cada vez mais competitivos forçam as empresas a apresentaremcondições severas de desempenho sob pena de não sobreviverem. A busca poruma melhor performance exigiu, além de reestruturação profunda das empre-sas, novos conceitos voltados para a flexibilidade, qualidade, produtividade esuperação constante da satisfação dos clientes15. Nesse contexto, o fator huma-no vem se caracterizando como meio principal, para diversas organizações, de

15 De acordo com Pontes (1996).



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manutenção no mercado, tornando-se peça chave para o alcance de objetivos eestratégias. Para isso, é preciso saber como mensurar o desempenho individualna organização.

O processo de avaliação de desempenho pressupõe que a performance deuma organização depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessapessoa na equipe ou no grupo de trabalho, através de um processo participativo,dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avali-ação e melhoria do desempenho. As políticas de Administração de Gestão dePessoas estão tornando-se menos operacionais e mais estratégicas, amplas e voltadas para resultados, ao mesmo tempo em que facilitam a confiabilidade, a

criatividade, a autonomia e a visão, a longo prazo, dos colaboradores. A avaliação do desempenho busca contribuir com o desenvolvimento das

pessoas na organização e com o sucesso da organização. Os seus principaisobjetivos podem ser vistos na Figura 2.1.

a) Melhorar os resultados das pessoas e da organização;b) Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios;c) Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

d) Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de partici-

pação na organização;e) Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados à ges-tão de pessoas;f) Suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências edesligamentos;g) Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimen-to de novas competências;h) Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade;i) Melhorar a comunicação e as relações interpessoais.

Figura 2.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho.

É muito importante mensurar e acompanhar o desempenho dos colabora-dores e dos setores para conhecê-los e agir sobre eles, pois existem vários fatosassociados ao desempenho nas organizações, tais como: o comprometimentodos colaboradores com as metas organizacionais está diretamente relacionado



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ao sucesso da empresa, e este comprometimento resulta em desempenho; osucesso da empresa depende, também, do esforço sincronizado dos colaborado-res, individualmente ou em grupo, e em qualquer organização há pessoas queproduzem mais e melhor e aquelas que são menos produtivos e por isso têmmais dificuldades para atender aos padrões de qualidade.

A organização que deseja mensurar o desempenho dos seus colaboradoresdeve possuir um planejamento de curto, médio ou longo prazo. Isso porque oplanejamento empresarial, e a administração do desempenho estão estreitamenteligados. Por um lado, a administração do desempenho é uma metodologia quepermite expressar o planejamento empresarial ao nível de competência de cada

colaborador, dirigindo seus esforços para alcançar as metas estabelecidas. Poroutro, para que se obtenha o máximo de rendimento associado à administraçãode desempenho é necessário que se tenha um planejamento empresarial queconsiga ultrapassar os limites das metas de continuidade e de melhoria, e im-pulsionar a organização com metas de inovação.

O gestor da Distribuidora queria engajar os seus funcionários na atividade-fim e estabelecer uma remuneração variável para recompensar os bons resulta-dos, não obstante, era indispensável criar uma ferramenta que explicasse o por-quê dos ganhos e que balizasse a sua variação. Já que os ganhos variáveis dosfuncionários estariam atrelados ao seu desempenho e ao desempenho da suaequipe, esperava-se que fossem retiradas a subjetividade e a possível insatisfaçãodos funcionários, caso a remuneração variável não fosse baseada em critériosclaros e amplamente aceitos por todos. Além disso, a avaliação de desempenhoé um mecanismo que permite aos colaboradores a compreensão do que deve serfeito no seu trabalho para que a organização evolua e alcance as suas metas,aproximando-os da estratégia corporativa.

Para a área de gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho permi-te um acompanhamento mais próximo do desempenho dos funcionários, conhe-cendo melhor os seus pontos fortes e fracos, o que permite um melhor mapeamento

de quais treinamentos podem ser promovidos pela organização, além de criar umacompanhamento mais próximo e individual de cada funcionário.

O que é avaliação de desempenho?

A avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, conti-nuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resulta-dos desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo



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os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. Representauma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seupotencial de desenvolvimento futuro16.

O modelo de avaliação de desempenho utilizado por diferentes organiza-ções varia, mas sua construção deve ser baseada em alguns critérios. Devem serdefinidos os fatores da organização, ou seja, quais pontos ela quer desenvolver.Com isso, devem ser levados em consideração o seu Planejamento Estratégico,caso esse exista, ou os objetivos que a empresa deseja alcançar. Além disso, acultura organizacional e as necessidades da organização também devem influ-enciar em sua formação.

Dentre os diversos modelos existentes, esse capítulo aborda um modelo queconsidera uma avaliação objetiva (representada por metas), que está relacionadadiretamente aos objetivos definidos no planejamento estratégico e uma avalia-ção subjetiva composta pelas competências de cada cargo.

As metas são entendidas como aspectos aparentes, ou seja, de fácil detecção.Elas são os resultados a serem atingidos pela organização e que contribuem para oseu sucesso. Ou seja, elas abarcam um contexto de grupo já que o funcionário nãodeve zelar apenas pelo seu desempenho, mas pelo de toda organização. Após a suadefinição, devem ser estabelecidos períodos para o seu monitoramento, já que semele não há como saber quando se chegou ao resultado ou como traçar as ações paramelhorar o seu resultado. Cada meta deve conter um modelo de mensuração, poissó dessa maneira é possível saber se o seu resultado foi atingido ou não.

Além de uma mensuração geral, devem ser criados parâmetros para mensuraro desempenho individual de cada colaborador. Por isso, definem-se as compe-tências necessárias para que cada cargo possa contribuir para o crescimento daorganização e potencializar o desempenho dos setores. Para saber quais são es-sas competências é necessário um estudo prévio da organização, como exemplo,temos as entrevistas com funcionários, o entendimento da natureza de cadacargo e os valores da organização. Também deve ser definida a periodicidade

com que o desempenho do funcionário será mensurado e de que maneira seráfeita à mensuração. Além disso, em uma avaliação de desempenho deve serdeterminado quem avaliará quem e qual o cargo responsável pelo monitoramentoe acompanhamento do bom desempenho.

O resultado da avaliação de desempenho deve combinar os resultados gerais vindos das metas com os individuais, devendo ser estabelecida uma ponderação

16 Segundo Pontes (1996).



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entre os dois para que se chegue ao resultado final do colaborador. A suaestruturação pode ocorrer por meio de um software, por exemplo, para facilitara sistematização e tratamento dos dados.

Existem várias maneiras de se avaliar o desempenho de um funcionário. A avaliação poderá ser feita por observação, através de uma lista de verificação,por relatórios, pela comparação entre indivíduos e avaliação 360º. Na avaliação360º, todos os funcionários se avaliam e são avaliados, o que cria uma culturade se estabelecer uma análise crítica das competências, como elas estão desenvolvidas e o que deve ser ainda mais aprimorado.

Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudável

No caso da Saudável Distribuidora de Medicamentos, a elaboração da Ava-liação de Desempenho iniciou com o estabelecimento dos fatores, de avaliação.Como a empresa já possuía um Planejamento Estratégico, este balizou junta-mente com outros fatores como a cultura organizacional e o contexto vivenciadopela empresa, a definição dos critérios de avaliação.

Como o principal objetivo estratégico da empresa era o de “Aumentar alucratividade”, o desempenho dos funcionários seria canalizado para a obtenção

deste resultado. Com isso, foi definido que as metas seriam setoriais e elasdeveriam buscar o aumento da lucratividade para toda a organização.O acompanhamento das metas corporativas seria mensal, já que os resulta-

dos trazidos pelo grupo devem ser mais importantes do que o resultado individual.Dentre todas as metas de cada setor foi estipulado o quanto cada uma influencia-ria em seu resultado final e para isso foi-lhe atribuído um peso a depender de suacontribuição. Além disso, para a graduação do quão satisfatório ou insatisfatóriofoi o resultado atingido em cada meta, foi desenvolvida uma escala de 1 a 4.

Caso a meta não seja alcançada e fique muito abaixo do esperado, o setorganhará 1, caso fique um pouco abaixo da meta, o setor ganha 2, se conseguiralcançar a meta ganha 3 e se superar muito a meta, ganha 4. Para cada nota(variando de 1 a 4) foi estipulado também um índice correspondente, para que,mesmo não atingindo a meta, o setor receba um percentual proporcional ao seudesempenho. Por exemplo, se em determinada meta o resultado ficar muitoabaixo do esperado, será marcado 1 e a nota nesta meta será 20% do seu peso.Para ficar mais fácil a visualização, um exemplo do conjunto de metas para aDiretoria Administrativa Financeira está apresentado na Figura 2.2.



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Peso Item Meta2 Índice de inadimplência até 60 dias 1,5%

3 Índice de inadimplência igual ou maior que 61 dias 11%0,5 Recebimento de juros 40 clientes

3 Cumprimento de prazo 100%1 Juros de títulos pagos 0%0,5 Qualidade (Respeito ao 5S) 7

Figura 2.2. Metas para a Diretoria Administrativo-Financeira.

Para a avaliação do desempenho individual foram levadas em consideraçãoas competências necessárias a cada cargo. Essas competências foram mapeadasatravés de entrevistas com os colaboradores, para entender o que era feito emcada função, além dos valores da organização e das metas setoriais. O desenvolvimento dos colaboradores seria mensurado trimestralmente, isto porque o tra-balho despendido no preenchimento do formulário de avaliação prejudicaria asatividades rotineiras da empresa, se preenchido mensalmente, e porque se tra-tando de desenvolvimento de pessoas, foi definido que três meses seria o tempo

indicado para que o colaborador trabalhasse em cima da performance passadaou, através de treinamento, melhorasse o seu trabalho.

Cada característica desejada foi dividida em quatro graduações. A primeirasignifica que o funcionário apresenta resultados muito abaixo do desejado nacaracterística avaliada; a segunda, o funcionário ainda não possui o desenvolvi-mento necessário para a característica avaliada; a terceira, o funcionário apre-senta um desempenho bom, mas pode utilizar melhor a característica avaliada,e a quarta graduação, o funcionário apresenta um resultado excelente na carac-terística avaliada.

A avaliação de desempenho de cada funcionário será o resultado das metassetoriais e das competências individuais, sendo que as metas serão preenchidasmensalmente pelo responsável do setor e as competências individuais receberãoavaliação trimestral, na qual os colaboradores farão uma autoavaliação e avalia-rão seus colegas de trabalho. Deve ficar muito claro quem avaliará quem paraque, posteriormente, as análises não sejam prejudicadas. No final o colaboradorterá uma nota final, baseada na nota de equipe e no trabalho individual, confor-me ilustra a Figura 2.3.



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Nota Final = (Nota da equipe x 0,7) + (Nota individual x 0,3)

Figura 2.3. Notas e ponderação.

A nota apresentada na Figura 2.3 poderá variar de mês a mês, já que a notade equipe sofre essa periodicidade de avaliação. A partir desse resultado poderáser balizada a remuneração variável do funcionário.

O fato da nota da equipe ter um peso maior (70%) do que a nota individual(30%) remete ao estímulo ao trabalho em equipe. Além disso, como a avaliação

de desempenho será insumo para a remuneração variável era preciso que houvesse um maior estímulo para o alcance das metas do setor, e consequentementeda empresa.

Desempenho individual, sucesso coletivo

A avaliação é o resultado da análise comparativa entre o desempenho espe-rado e o desempenho realizado. Porém, não se pode esquecer que o objetivoprincipal da avaliação é educar e fazer crescer o empregado e a empresa através

do trabalho. Por isso, não basta avaliar o desempenho sem que exista a orienta-ção, o treinamento, a reciclagem e a reavaliação, enfim, o processo vital deeducação empresarial.

Devido a isso, os resultados sejam eles insatisfatórios ou satisfatórios, devem ser analisados, os planos de ação, corretivos ou preventivos traçados. Oideal é que os resultados sejam discutidos com os colaboradores e que eles pen-sem nas ações decorrentes juntamente com seus superiores, assim, a chance demelhora do desempenho aumenta.

No caso da Saudável Distribuidora de Medicamentos, era necessário fazercom que todos conhecessem a nova ferramenta a ser utilizada pela empresa e

entendessem o porquê da sua implementação. Por isso foram feitos treinamen-tos com todos os colaboradores que utilizariam a ferramenta, já que assim seriapossível a sua compreensão. Além disso, foi desenvolvido um manual para aaplicação da avaliação de desempenho, com o objetivo de orientar todos sobre opreenchimento do formulário, contendo um passo a passo de como realizá-lo.

Outro fator muito importante diz respeito à formação dos avaliadores. Comotodos os colaboradores serão responsáveis por avaliar, faz-se necessário desen-



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volver a cultura de opinar de forma construtiva sobre o trabalho do colega paraque todos sejam capazes de auxiliar no desenvolvimento do outro, bem comoaprender a ouvir criticas ou sugestões ao seu trabalho, sem se deixar levar porassuntos pessoais, já que assim o funcionário mantém-se mais motivado a con-tinuar se aprimorando.



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3CONTROLANDO AS OPERAÇÕES DO NEGÓCIO

Capítulo elaborado por Fernando ArcoverdeCavalcanti Filho, Thais Costa Campos de Abreu,Fernanda Galvão Boaventura, Maurício CerqueiraLima e Adriano Leal Bruni.

“Odeio essas almas pusilânimes que, por muito preverem consequências, nada ousam empreender.”

Moliere


Um negócio pode ser entendido a partir das suas operações e dos seus proces-sos. É preciso entender como a organização se utiliza de seus recursos para, atravésde atividades e técnicas próprias, entregar um produto ou serviço para seus clientes.

Este capítulo discute a importância dos processos para as empresas, a

relação dos processos com a estratégia e com a definição de uma estruturacapaz de comportar todas as operações que impactam no desempenhoorganizacional.

Três casos são explorados ao longo do texto. O primeiro explora a necessidadede sistematização e representação das atividades da empresa Couro Belo, sendoque seus processos são analisados e descritos com o objetivo de permitir umagestão mais eficiente. O segundo caso discute como a Associação da Boa Visãodeve entender os impactos dos problemas no funcionamento da instituição e



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como levar em consideração os aspectos informais da cultura da organização paraa proposição de soluções. O último caso mostra como propor uma estrutura for-mal capaz de garantir a execução das atividades, condizente com a cultura daorganização, com base na realidade da Sorriso Clínica Odontológica.

Gerenciando os processos do negócio

Um processo diz respeito ao modo como determinada atividade é realizada.Uma organização é composta por uma diversidade de processos, de modo que seos processos não são bem realizados, jamais a empresa conseguirá atingir osmelhores resultados. Portanto, a gestão de processos busca torná-los mais efetivos, a fim de aumentar a produtividade da organização.

O caso a seguir conta a história da Couro Belo, uma pequena empresa deprodução de artefatos de couro, localizada no interior, que apesar do potencialpara produzir peças com qualidade a partir dos recursos da região, estava encon-trando dificuldade nas operações do negócio por falta de uma visão processual.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS

CURTINDO OS PROBLEMAS DA COURO BELO

Luzia nasceu e se criou na pequena e chuvosa cidade de Pelicano, cidadedo sertão da Bahia. Na adolescência, mudou-se para Salvador para cursar opré-vestibular. Continuou os estudos de graduação, colando grau em Ciên-cias Contábeis. Após a formatura, trabalhou durante seis longos anos emum escritório de Contabilidade da capital baiana. Passava os dias processan-do e registrando números dos outros, o que a deixava insatisfeita.

“Eu quero mesmo é criar meus números! Belos números!”

Luzia queria empreender. Em 2005, fez o sonho tornar-se realidade. De-cidiu voltar a morar em Pelicano, o que permitiria juntar o útil ao agradável.Uniria os recursos existentes na cidade com a sua vontade de empreender.

A pacata Pelicano tinha vocação e potencial para manufaturas de cou-ro bovino; os muitos curtumes existentes na região colocavam uma gran-de quantidade de matéria-prima no mercado. Parte desse couro era trazidapara Pelicano, onde era tratado e utilizado para produção artesanal de



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uma variedade de itens como bolsas, cintos e carteiras. Além disso, Luziasempre gostou do ambiente relacionado à produção de moda, de folhearrevistas sobre roupas, acessórios e coleções e já havia desenhado muitasdas roupas que vestiu.

A Couro Belo, sua pequena empresa, atuaria na manufatura ecomercialização de acessórios de couro. Os planos iniciais consistiam emconseguir fornecedores locais, realizar a produção em Pelicano ecomercializar os produtos em cidades maiores, sejam próximas de Pelica-no ou em Salvador, onde Luzia já havia formado uma rede de contatos.

O investimento inicial foi representado, basicamente, pelo maquináriousado, que comprou de uma fábrica maior em uma cidade vizinha, e pelaaquisição de um modesto espaço físico. Foram contratados cinco funcioná-rios da região, sendo um para as atividades administrativas e outros quatropara produção. Estes últimos já sabiam trabalhar muito bem o couro, poisjá haviam trabalhado em outros pequenos fabricos. Nas palavras de Luzia:

“A Couro Belo nasceu pequena. Muito pequena, diga-se de passagem.Mas tem sonhos, grandes sonhos. Pensamos em começar com um volumebaixo de produção, de forma bastante artesanal. Expandiremos o negóciogradativamente a partir da captação de novos clientes”.

A Couro Belo possuía dois fornecedores locais que entregavam o couroespecialmente tratado para confecção de acessórios. A matéria-prima eraadquirida no local, a um custo relativamente baixo. A produção eraartesanal, o que não demandava um alto investimento em instalaçõesmais robustas ou equipamentos mais caros, e permitia agregar o valor dadiferenciação. Os produtos eram únicos e especiais. O know-how dos fun-cionários, adquiridos em experiências anteriores, garantia a qualidade doproduto final. Os recursos encontrados na região de Pelicano concediamà empresa de Luzia vantagens competitivas frente aos concorrentes, mui-

tos dos quais situados em outras cidades. A combinação da conveniência da matéria-prima e da mão-de-obra

locais com o gosto de Luzia por moda resultou em uma alquimia de su-cesso. O produto foi bem aceito no mercado, o que permitiu que o negó-cio gerasse os seus primeiros lucros. Nos três primeiros anos, as vendasnão paravam de crescer. A empresa demandava mais produção e maiorprodutividade.



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Luzia precisava se desdobrar em muitas funções. Realizava os pedidosjunto aos fornecedores, comercializava os produtos, captava novos clien-tes, e supervisionava a gestão e a produção da empresa. Assumia ativida-des de todos os setores, chegando a se envolver, muitas vezes, com a pro-dução e ainda fazia entrega dos pedidos. O acúmulo de funções sobrecar-regava e alertava para as dificuldades da produção em conseguir acompa-nhar a demanda existente.

Os funcionários alegavam que o número de quatro pessoas na produçãonão era suficiente para atender aos pedidos. A quantidade de trabalho havia

aumentando. Eram comuns as jornadas com horas extras para evitar atra-sos na entrega de mercadorias. Também eram corriqueiras as reclamaçõesda equipe em relação ao pequeno espaço físico que, segundo os funcionári-os, limitava a produção. Outras reclamações faziam referência à dificuldadede manuseio de algumas máquinas defasadas e defeituosas, o que acabavaexigindo muito mais trabalho manual, e deixava a produção mais lenta.

Ariane era a funcionária administrativa. Realizava, além das atividadesadministrativas propriamente ditas, atribuições do setor comercial e daárea financeira. Controlava o estoque e apoiava a produção, quando ne-cessário. Também assumia o controle do negócio quando Luzia precisava

viajar para fazer entregas ou para captar novos clientes. Nestas situações,falhas eram comuns. Ariane não tinha nem a autoridade e nem capacitaçãonecessárias para coordenar os demais funcionários. A produção assumia,assim, uma demasiada autonomia, provocando falhas de planejamento e,consequentemente, atrasos nas entregas dos pedidos.

As principais atividades desempenhadas por Luiza e por cada um dosfuncionários não eram claramente definidas. Não se sabia exatamente oque devia ser feito, qual o passo-a-passo de cada atividade nem quais seri-am os responsáveis por cada uma das etapas das muitas atividades. A faltade definições claras impossibilitava que as atividades fossem realizadas de

maneira contínua e padronizada, ocasionando erros e impedindo que aorganização funcionasse de forma eficiente.

Na produção, os próprios funcionários definiam entre si e de formaempírica a etapa de montagem que cada um assumiria. Para isso, perdiammuito tempo analisando a peça a ser fabricada. Cada modelo exigia umametodologia de preparo diferente e a Couro Belo já apresentava em seuportfólio uma variedade de mais de 50 peças.



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Ao final da montagem, muitas peças não atingiam um nível satisfatóriode qualidade e acabavam sendo reprocessadas ou descartadas, gerandoretrabalhos e onerando a produção. O monitoramento da qualidade acon-tecia somente ao final da produção. Apenas o produto final era inspecio-nado e nem sempre era feito da mesma forma.

Como não existia nenhum responsável pelo controle de qualidade, quemanalisava o produto era o último funcionário que havia trabalhado napeça. Como os funcionários alternavam por conta própria suas posiçõesna produção, cada um fazia do seu jeito e cada um inspecionava comoachava que devia. Muitas entregas eram feitas com peças defeituosas, o

que prejudicava a imagem da empresa e onerava os seus custos. A gestão dos estoques, formados por produtos acabados, produtos em

processo e matérias-prima representava um grande desafio, em boa parteenfrentado por Ariane, que toda semana entregava a Luzia uma relaçãocom a quantidade de cada matéria-prima necessária para atender a produ-ção dos pedidos coletados. Não existia um controle ao final do processoprodutivo, de modo que os pedidos muitas vezes eram feitos com base eminformações defasadas e de modo empírico, dependendo do feeling da gestora.

Ariane nunca soube definir a quantidade de matéria-prima necessáriapara a fabricação de cada peça. Assim, uma vez definido o planejamentode produção do dia, os funcionários passavam para ela a quantidade dematéria-prima aproximada que iriam precisar e ela os fornecia. Ao finaldo dia, os próprios funcionários devolviam para os estoques as eventuaissobras de matéria-prima, sem nenhum controle de desperdício. Apesar de Ariane ser a responsável pelo controle dos estoques, todos os funcionáriostinham acesso ao local de armazenagem.

Luzia pouco monitorava o seu processo produtivo e não tinha a menorideia da capacidade produtiva que os quatro funcionários poderiam alcan-çar. Ariane contava o que havia sido produzido todos os dias. Porém, taisnúmeros jamais eram analisados pela patroa, que nunca havia se preocu-

pado em estabelecer ou controlar indicadores de desempenho, como onúmero de peças diárias produzidas por funcionário ou o consumo efetivode matéria-prima.

As falhas de planejamento, atreladas às deficiências da produção e afalta de controle estavam repercutindo, negativamente na produtividadeeimpedindo o crescimento da organização tão desejado por Luzia. As ope-rações do negócio estavam tirando o trem a vapor dos trilhos.



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Disseminando uma visão processual

Um processo pode ser definido como uma série de tarefas que recebeminsumos de um fornecedor interno ou externo e geram produtos com valoragregado para um determinado cliente interno ou externo à organização. En-tende-se por insumos, materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos etc. Já os produtos podem ser físicos, informações, serviços, resultados etc. Agregar valor, por sua vez, significa que as saídas tenham mais valor em relação às entra-das, do ponto de vista do cliente que as recebe. A tabulação de uma DRE, porexemplo, consiste em uma atividade que tem como entrada dados financeiros

fornecidos por setores internos, os quais são tratados e processados por um Auxiliar administrativo-financeiro e, em seguida, fornecidos para análise aoDiretor administrativo-financeiro, cliente interno do processo, embasando to-madas de decisão. Toda organização opera como um sistema, ou seja, um con-junto de processos interligados que interagem para o alcance de determinadosfins. Os processos são executados continuamente pelas pessoas integrantes daforça de trabalho, podendo ser inteiramente realizado dentro de um único setorda organização ou atravessar fronteiras, sendo classificados nesse caso comointerfuncionais ou interdepartamentais. Os resultados de um processo sempreservirão de insumos para processos seguintes até chegar ao cliente final.

A gestão de processos supõe um gerenciamento da organização por meio dofluxo de processos, compreendendo toda a cadeia produtiva da empresa comfoco no cliente. Todas as atividades que são realizadas representam parcialmen-te ou integralmente os processos organizacionais. Nesse sentido, a gestão deprocessos deve buscar constantemente uma maior efetividade das atividades re-alizadas na organização, a fim de sempre garantir agregação de valor para aspartes interessadas. Entende-se por efetividade o somatório de eficiência e efi-cácia. Enquanto eficácia diz respeito a fazer as coisas certas, ou seja, aptidãopara atingir os resultados desejados, eficiência significa não só fazer as coisas demaneira correta, mas agir de forma pautada numa relação entre resultados atin-

gidos versus recursos utilizados. Dessa forma, a gestão de processos fomenta odesenvolvimento de uma visão processual, a partir da identificação e estruturaçãodos processos, a qual permite ao gestor entender que o alcance dos interesses daorganização irá ocorrer de modo estruturado por meio de processos, garantindoum entendimento mais integrado e abrangente do comportamento gerencial, oque irá facilitar a criação de sinergia entre os setores da organização e a modela-gem do seu funcionamento de acordo com os objetivos traçados. Daí a impor-tância da gestão de processos para a organização.



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A implantação da gestão de processos na Couro Belo levaria a gestora Luziaa um gerenciamento da empresa pautado no fluxo de processos, fazendo-a com-preender toda a ligação e impacto entre as atividades produtivas e administrativas auxiliares até o cliente final. Para tanto, Luiza precisaria identificar as ativi-dades realizadas na empresa, tentando enxergá-las de modo processual comouma sequência de tarefas ordenadas para um determinado fim. Luiza tambémprecisaria identificar os insumos necessários para que as atividades fossem rea-lizadas, bem como identificar quem os fornece, os produtos gerados ao longo doprocesso e quem os recebe. Dessa maneira, seria possível avaliar a eficácia eeficiência das atividades, ou seja, se estão sendo realizadas corretamente e se

estão sendo executadas da melhor forma possível, respectivamente. A partirdessa avaliação, Luzia identificaria os processos problemáticos e as prováveiscausas, direcionando a estruturação de modificações na execução, visando oaumento da efetividade desses processos. Por fim, a gestora padronizaria a for-ma de execução dos processos, identificando os responsáveis pelas tarefas decada processo, definindo o procedimento operacional ideal para realização dasatividades e passaria a monitorá-las, avaliando o desempenho da execução a fimde identificar necessidades de melhoria, de forma contínua, para o crescimentodesejado da empresa.

A gestão de processos levaria Luzia a repensar o seu negócio, reavaliando

as exigências dos seus clientes, e visualizar a sua empresa através de proces-sos, buscando identificar a capacidade da organização em atender os inte-resses das partes envolvidas. A pergunta de Luzia deixaria de ser: “os meusprodutos satisfazem os meus clientes?” e passaria a ser: “os meus processoscumprem com os requisitos dos meus clientes?”, o que proporcionaria uma visão muito mais abrangente e integrada do gerenciamento da Couro Belo. Além disso, a necessidade de reestruturação dos processos da Couro Belofaria com que Luzia repensasse, também, tanto a estrutura orgânica da or-ganização, no que tange à necessidade de aumento do quadro de pessoal, desetores e hierarquia, a fim de reduzir a sua sobrecarga, quanto a estrutura

física, como necessidade de novos maquinários, layout da produção, em re-lação à disposição dos mesmos, a fim de tornar a produção mais eficiente.Por fim, a visão processual desenvolvida por parte da gestora seria dissemi-nada por toda a organização, levando as pessoas a sempre enxergarem osclientes dos processos que estão envolvidos, fazendo-as entender a contri-buição das tarefas que estão executando para o atendimento dos seus requi-sitos, o que em termos de efetividade, faz toda a diferença.



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Mapeando os processos finalísticos e de apoio

Mapear processos consiste em identificar todos os processos finalísticos ede apoio da organização, realizados pelas pessoas, o que dará insumos para odiagnóstico e a sua modelagem de acordo com os objetivos desejados. Os pro-cessos finalísticos ou produtivos estão diretamente relacionados à atividade-fim, ou seja, à geração dos produtos, sejam bens ou serviços voltados para oatendimento das necessidades e expectativas dos clientes, agregando valor. Já osprocessos de apoio são aqueles que dão suporte aos processos finalísticos. Osprocessos finalísticos e de apoio variam de negócio para negócio, de modo que o

processo de estocagem de material pode ser um processo de apoio para umacompanhia aérea e um processo finalístico para uma empresa de logística, porexemplo.

Para mapear os processos é possível se utilizar de algumas técnicas de coletade dados, como questionários, entrevistas, análise observativa e da documenta-ção. Os questionários são roteiros de perguntas abertas ou fechadas voltadaspara sondar o modo pelo qual os colaboradores executam suas atividades. Po-dem ser respondidos de forma autônoma e por isso são recomendados quando setem um número considerável de pessoas a serem sondadas.

Já as entrevistas são mais indicadas quando se quer obter informações que

requeiram reflexões em conjunto com os entrevistados, como pontos de melhoriaspara a execução das atividades. Assim como os questionários, as entrevistasbuscam um detalhamento das atividades realizadas pelos colaboradores, permi-tindo identificar os agentes envolvidos, início e fim do processo, etapas, recur-sos necessários e produtos. De forma complementar, pode ser feita a coleta eanálise de toda documentação disponível referente à empresa, como estatutos,regimentos internos, manuais, relatórios, legislação, formulários e outros docu-mentos que tramitam nas atividades da organização; estes materiais darãoinsumos para o entendimento da empresa, bem como permitirão fazer análisescríticas do que realmente é realizado na empresa e o que permanece no papel e vice-versa.

A fim de validar as informações coletadas é possível realizar análisesobservativas, que consistem em acompanhar as atividades no ato da execuçãodos colaboradores, sendo que estas podem vir a ser sistemáticas ou assistemáticas,a primeira é planejada, realizada em ambiente controlado para responder aospropósitos estabelecidos. Deve-se definir, anteriormente, o que deve ser observado, como e quando ocorrerá a observação, como as observações serão registradas(anotações, gravações, fotos, filmagem), e como a relação do observador com os



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observados. As observações assistemáticas, por sua vez, são aquelas em que oobservador procura recolher e registrar os fatos da realidade sem, contudo, haver planejamento e controle previamente elaborados. Esse tipo de observaçãopode ocorrer a qualquer momento, desde que o observador esteja na organizaçãoem questão – não sendo assim um método tão oneroso, uma vez que podeocorrer de forma simultânea a outras atividades.

Alguns dos processos finalísticos e de apoio mapeados para a Couro Belopodem ser vistos na Figura 3.1.

Processos Classificação

Análise Financeira ApoioPlanejamento Pagamentos e Recebimentos ApoioPrecificação Apoio

Recrutamento e Seleção ApoioPlanejamento de Produção Finalístco

Projeto de Novos Produtos ApoioControle de Qualidade FinalísticoControle de Estoque ApoioCompra FinalísticoCobrança ApoioPagamento Fornecedores ApoioTabulação Fluxo de Caixa ApoioTabulação DRE ApoioTabulação de Contas a Pagar e a Receber Apoio Venda FinalísticoCRM Apoio

Captação de Clientes ApoioProdução FinalísticoCorreção Apoio

Entrega Finalístico

Figura 3.1. Processos da Couro Belo.



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Os processos de compra, produção e venda compõem a atividade-fim da CouroBelo. Os processos de planejamento de produção, controle da qualidade e entregaestão diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes.

A importância de identificar os processos-chave

Os processos-chave ou processos estratégicos são os processos mais importantesda organização por atenderem, pelo menos, a um dos requisitos a seguir: possuir altograu de contribuição para satisfação das necessidades dos clientes; afetar significativa-mente os resultados da organização; estar diretamente ligado aos objetivos estratégicos

da organização17. Portanto, para identificação dos processos-chave é necessário enten-der a estratégia da empresa, os clientes e suas respectivas necessidades, bem como suaatividade-fim. Nesse sentido, os processos-chave podem ser tanto processos finalísticosquanto de apoio. O processo de orçamento normalmente configurado como um pro-cesso de apoio poderia ser um processo-chave de uma organização que tivesse como vantagem competitiva o custo para realização do serviço, por exemplo.

A importância da identificação dos processos-chave deve-se à necessidade depriorizá-los, tendo em vista a grande quantidade de processos que compõe umaorganização. A ideia é buscar o maior grau de efetividade possível dos processos-chave, de modo que, através de um efeito em cadeia, os demais processos venham

a se adequar em função disso. Nesse sentido, os processos-chave precisam serrepresentados, analisados, modelados e monitorados, prioritariamente e de mododiferenciado, como condição necessária à sobrevivência da organização.

Os processos-chave identificados na Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.2.

Processos-chave

Planejamento Pagamentos e RecebimentosPlanejamento da Produção

Produção

Controle de QualidadeCompra VendaCaptação de Clientes

Figura 3.2. Processos-chave da Couro Belo.

17 Segundo Tachizawa e Scaico (2006).



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O processo de Planejamento da Produção possui alto grau de contribuiçãopara a satisfação das necessidades dos clientes, além de afetar diretamente oresultado da organização, tendo em vista a necessidade de garantir o prazo deentrega combinado na venda, um dos principais requisitos dos clientes.

O processo finalístico de Compra de Matéria-Prima também contribui paraa satisfação das necessidades do cliente, nesse caso, por influenciar na definiçãodo preço do produto final, outro requisito importante dos clientes, além deafetar o resultado da organização, devido ao peso do custo da matéria-prima naestrutura de custos da Couro Belo, impactando na lucratividade da empresa.

O processo de venda é um processo finalístico extremamente importante para

os resultados da organização por envolver a apresentação do produto ao cliente, demodo que o fechamento das vendas determinará o faturamento da Couro Belo.Envolve, também, aspectos da negociação, como especificações dos produtos e pra-zo para entrega, importantes para alocação de recursos e planejamento de compra eprodução, bem como forma e prazo de pagamento, que impactam na solvência dofluxo de caixa da empresa, no que tange ao prazo de recebimento dos clientes.

O fato de a Couro Belo ser uma pequena empresa, exige que o Planejamen-to dos pagamentos e recebimentos seja feito considerando um processo-chave,devido a sua importância para o resultado da organização, levando em conta queeventuais problemas, como capital de giro podem ser fatais para o negócio, demodo que a gestão do fluxo de caixa passa a ser um aspecto vital. Nesse sentido,o fato de a Couro Belo trabalhar com pequeno giro, devido à produção aindamuito artesanal, exige muito cuidado na definição dos prazos de pagamento erecebimento, a fim de garantir o autofinanciamento do negócio.

Os processos de Produção e Controle da Qualidade estão relacionados e possu-em alto grau de importância para atender as exigências dos clientes, por seremdeterminantes para a qualidade do produto final e cumprimento do prazo de entre-ga, de modo que ambos são processos finalísticos e centrais nas operações da empre-sa. Além disso, são importantes para o resultado da organização, devido ao custo da

produção, determinante para a margem de lucro de cada peça comercializada.Por fim, o processo de Captação de Novos Clientes está diretamente ligado

à estratégia de expansão da organização, envolvendo aspectos como aumento dademanda e maior participação de mercado, podendo ser considerado tambémcomo um processo-chave.

A priorização através da qualificação desses processos em chave permite ummaior direcionamento no momento de modelagem da empresa, já que a empresaestará focando no que de fato trará um diferencial para o alcance da estratégia.



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Representando os processos

A representação de processos tem como objetivo melhorar a sua visualização,facilitando o entendimento, a análise, e auxiliando possíveis modelagens e, maistarde o monitoramento além de contribuir para disseminação e controle dosprocessos. Para tanto, algumas ferramentas podem ser utilizadas, como fluxo-gramas, rotinas e metodologias, aqui sugeridas por se complementarem, garan-tido a representação dos processos mais simples aos mais complexos.

As rotinas são instrumentos que visam padronizar de forma detalhada eobjetiva atividades mais simples, rígidas e que possuam um fluxo de trabalho

bem definido, ou seja, processos minuciosos e que concedam a mínima autono-mia possível às pessoas que os realizam, além disso são bastante usadas comoferramenta de gestão do conhecimento. Desligar o computador, fechar a loja,preencher uma planilha, são exemplos de atividades normalmente adequadaspara representação através de rotinas. As rotinas devem especificar cada passonecessário na execução de uma atividade e também devem ser atribuidos os seusrespectivos responsáveis. Nenhum passo pode ser esquecido e todos precisamser claros de modo que a rotina seja autoexplicativa. Um modelo de rotina podeser visto na Figura 3.3.

Título da Rotina

1. AplicaçãoObjetivo da rotina

2. ProcessoProcesso ao qual a rotina está relacionada3. Agentes EnvolvidosCargos que participam da rotina

4. Material NecessárioMaterial necessário para realização da rotina5. Última AtualizaçãoÚltima data que a rotina foi realizada

6. PeriodicidadePeriodicidade que a rotina deve ser realizada



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7. Descrição das Etapas Agente Passo Descrição

Cargo Responsável 1 Passo 12 Passo 2

Cargo Responsável 3 Passo 3Fim

Figura 3.3. Modelo de rotina.

O fluxograma é uma representação gráfica universal de fluxos de traba-lho, construído a partir de setas e figuras geométricas como um desenho doprocesso. Através de fluxogramas é possível entender de forma rápida osprocessos, permitindo a racionalização das atividades, bem como a identifi-cação dos pontos mais críticos e importantes dos processos. O fluxograma éadequado para a maioria dos processos, dos mais simples aos mais comple-xos, desde que exista uma sequência lógica a ser seguida. Todos os fluxogra-mas são constituídos por um início, etapas e um fim. Existe uma diversida-de de formatações de um fluxograma, de modo que a mais básica e difundida

possui formas geométricas para representar o início do processo, as etapas,decisões, o fim do processo e o cargo responsável por executar a tarefa. Se-gue abaixo um modelo de fluxograma com a formatação gráfica básica. Noentanto, é um fato também que a inter-relação entre os processos é umaevidência e torna-se difícil estudar um processo como um sistema isoladodos demais processos ou de outros aspectos organizacionais, por isso, mui-tas vezes, vai ser difícil definir o fim de um processo e início do outro. Alémdisso, observam-se os clientes do processo, não necessariamente os clientesfinais da empresa, e sim o grupo de interesse, para quem o processo tem debuscar satisfazer os anseios.

Um processo que apresenta falha pode acarretar muitas consequênciaspara a empresa como custos desnecessários, sobrecarga ou ociosidade de fun-cionários, produto do processo falho, ou seja, o produto não atenderá aosanseios do cliente final do processo, o que mostra a importância de visualizarprocessos de forma clara.



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Figura 3.4. Exemplo de fluxograma.

A metodologia de trabalho é uma ferramenta de representação de processosindicada para atividades que não tenham uma sequência lógica de acontecimentosou atividades que não sejam engessadas na sua consecução, demostrando certograu de subjetividade. É também muito utilizada para a gestão do conhecimentodentro da empresa, fazendo com que esta não perca informações a respeito domodo de execução de determinada atividade e evitando despadronização e,

consequentemente, perdas financeiras e insatisfação do cliente, como era no casoda Couro Belo. A elaboração dessa ferramenta é simples e consiste em um textoexplicativo sobre a atividade ou processo em questão. Definição de estratégias,priorização dos pagamentos, análise de desempenho dos funcionários são exem-plos de atividades normalmente adequadas para representação através demetodologias. Um modelo de metodologia pode ser visto na Figura 3.5.

Título da Metodologia de Trabalho

Essa metodologia tem como objetivo explicar como uma metodologiadeve ser feita. A construção da metodologia envolve a elaboração de umtexto dissertativo que explique o que deve ser considerado ao executardeterminada atividade buscando contextualizá-la, tratando sobre a suafinalidade e informando a necessidade de realização de alguns procedi-mentos necessários a serem desempenhados durante a realização da ativi-dade, mesmo que não sigam uma ordem lógica.

Figura 3.5. Exemplo de metodologia de trabalho.



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Por fim, o fluxo de trabalho é uma ferramenta gráfica visual construída pormeio de desenhos que facilitam uma mais fácil internalização do processo, con-forme apresenta a Figura 3.6. Geralmente, é utilizada considerando o públicoque se deseja atingir. Também tem como utilidade permitir uma melhor gestãodo conhecimento.

Figura 3.6. Exemplo de fluxo de trabalho.

Exemplos de ferramentas de representação utilizadas para cada processomapeado da Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.7.

Processos Representação Análise Financeira MetodologiaPlanejamento Pagamentos e Recebimentos Metodologia

Precificação FluxogramaRecrutamento e Seleção FluxogramaPlanejamento de Produção MetodologiaPlanejamento de Compra FluxogramaProjeto de Novos Produtos FluxogramaControle de Qualidade FluxogramaControle de Estoque Fluxograma



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Compra FluxogramaCobrança FluxogramaPagamento Fornecedores RotinaTabulação Fluxo de Caixa Rotina

Tabulação DRE RotinaTabulação de Contas a Pagar e a Receber Rotina

Venda FluxogramaCRM Fluxograma

Captação de Clientes FluxogramaProdução FluxogramaCorreção Fluxograma

Figura 3.7. Ferramentas de representação para a Couro Belo.

Figura 3.8. Macrofluxo da Couro Belo.

A ferramenta macrofluxo facilita o entendimento do funcionamento macrodos processos, incluindo a interação entre os diferentes processos. Ela se baseiana identificação e interligação dos processos relacionados à atividade finalística



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da organização, permitindo identificar também os atores externos que influen-ciam nesta dinâmica. A partir do macrofluxo é possível perceber que o processode venda irá nortear o planejamento de produção, o qual por sua vez norteará acompra de matéria-prima, que fornecerá insumos para o processo de produção,seguido do controle da qualidade e entrega do pedido ao cliente.

O macrofluxo da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.8.

Aprimorando os processos através do benchmarking

Após o mapeamento e representação dos processos, recomenda-se a práticado benchmarking, termo técnico que pode ser traduzido literalmente como pa-drões de referência. É possível compreender o benchmarking como um processoempresarial, cuja intenção é comparar-se com os melhores referenciais, em ou-tras palavras, consiste em pesquisar boas práticas em outras empresas para quesirvam como um referencial, auxiliando possíveis alterações nos processos como intuito de aprimorá-los. A lógica é que quando se possui uma referência,torna-se muito mais fácil identificar os pontos críticos que podem ser otimizadosao diagnosticar um determinado processo. O benchmarking não se trata de umacópia a partir do uso indiscriminado das mesmas práticas, mas sim, de uma

adaptação de novos conceitos à organização, considerando a sua realidade, relevando pontos como a cultura, os pontos fortes, fracos e os objetivos da organi-zação. A grande vantagem da utilização do benchmarking é a possibilidade deacelerar o processo de aprendizado dentro da empresa, atingindo níveis elevadosde efetividade das atividades desempenhadas na organização, os quais poderiamtardar a serem alcançados sem o apoio dessa pesquisa externa.

Existem vários tipos diferentes de benchmarking. Os mais usuais são o benchmarking funcional, o competitivo e o interno. O benchmarking competitivo focaliza métodos e características básicas de produção capazes de forneceruma vantagem competitiva a partir da pesquisa de concorrentes diretos. A prá-

tica dessa modalidade de benchmarking permite focar em diversas funções pelofato de a empresa pesquisada realizar as mesmas atividades, no entanto, nor-malmente encontra-se dificuldade pela resistência dos concorrentes para cede-rem informações. Já o benchmarking funcional compara funções específicas, taiscomo distribuição, logística, serviço etc., através de pesquisas em empresas querealizem atividades semelhantes e possuam melhores níveis de excelência nosseus processos. No caso do benchmarking funcional, as informações se encon-tram mais acessíveis pelo fato de as empresas pesquisadas não concorrem no



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mesmo mercado, no entanto, limita-se à pesquisa em funções específicas. E porfim, o interno, que pode ser considerado tanto um exercício para se melhorar odesempenho existente como para iniciar um projeto de análise externa. A defi-nição de benchmarking interno18 é: “A comparação de operações ou funçõessimilares através de uma empresa, ou com empresas associadas, de modo a seidentificar o nível de serviço que constitui a melhor prática dentro desse cenáriocomum”. Portanto, para muitas organizações, uma pesquisa interna é o iníciopara o estudo de benchmarking. Com isso, a empresa se esforça para estabelecera prática que melhor lhe convém em várias operações de seu próprio negócio. O benchmarking19 interno pode ser empreendido para detalhar processos e ativida-

des existentes, identificar diferenças de desempenho em processos internos si-milares, estabelecer práticas e procedimentos comuns, criar um compromissoorganizacional e priorizar as oportunidades de benchmarking.

Para se beneficiar ao máximo do processo de benchmarking, uma empresadeve, primeiramente, compreender e documentar as suas práticas e os seus pro-cedimentos existentes. Esse exercício permite identificar os aspectos-chave dodesempenho da empresa e estabelecer oportunidades de melhoria.

A Couro Belo poderia se beneficiar de diversas formas da prática de benchmarking. Por se encontrar situada em uma região-pólo de artefatos de cou-ro, a gestora Luzia poderia realizar pesquisas nas manufaturas locais, a fim deidentificar novas técnicas no trabalho com o couro, como cortes e montagens,as quais poderiam ser adaptadas à cadeia de produção da Couro Belo, aperfeiço-ando seu processo produtivo. Por se tratar de uma empresa no setor industrial,Luzia poderia realizar benchmarkings funcionais voltados para as funções deestocagem, almoxarifado e logística em organizações industriais mais desenvolvidas, para aperfeiçoar o seu controle das matérias primas, produtos acabados eem processo, bem como pensar na terceirização da entrega dos pedidos. Outraopção seria um benchmarking competitivo, voltado para o processo de captaçãode novos clientes em empresas concorrentes vizinhas, a fim de tornar eficientesua captação apenas realizada presencialmente, o qual permitiria o conheci-mento e a exploração de ferramentas de internet, por exemplo, desenvolvendouma vantagem competitiva na promoção do seu produto, amenizando o pontofraco da distância entre a Couro Belo e o seus clientes e reduzindo a necessidadede viagens pouco produtivas de Luzia até a capital.

18 Segundo Watson (1994).19 Conforme Leibfried e McNair (1994).



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Diagnosticando os processos da organização

O diagnóstico organizacional é um procedimento de verificação e análisedo funcionamento da organização como um todo, podendo ser aplicado tam-bém a uma determinada área funcional ou a um processo específico da empresa.Sua finalidade é diagnosticar sintomas não adequados ou que poderiam estarmais delineados com as necessidades da organização. Através do diagnósticoorganizacional será possível detectar e analisar com mais cuidado os problemase respectivas causas que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejamalcançados, o que irá apoiar possíveis ações com o intuito de eliminar as falhas

identificadas nas diversas áreas da organização através de alterações na estrutu-ra e no modo como as atividades são realizadas. Antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim

de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada umdeles é resultado do conjunto de variáveis que se estuda, da profundidade comque cada variável é estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e daexperiência de quem o executa.

É possível considerar que o diagnóstico é constituído por quatro etapasbásicas. Inicia-se pela identificação e formulação do problema, seguida da coletado máximo de informações possíveis acerca do problema, depois pela análise dasinformações coletadas para identificação das possíveis causas e, por fim,priorização das principais causas e sugestões, a fim de eliminá-las e solucionar oproblema. Um problema é um resultado indesejável e sua causa é o seu fatogerador, que deve ser eliminada para que o problema seja solucionado. Exemplopode ser visto na Figura 3.9.

Figura 3.9. Solução de problema.

No que tange a processos, os problemas podem ser conceituados como nãoconformidades e representam o não cumprimento da suas finalidades. A finali-dade é o propósito maior que o processo se predispõe a realizar e deve estar



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alinhada com as necessidades dos clientes e da organização. Por isso, para diag-nosticar um processo é necessário entender a sua finalidade e conhecer todos osseus componentes, ou seja, os fornecedores, insumos, tarefas, produtos e osseus clientes, o que permitirá analisar se o processo está sendo executado comeficiência e eficácia. Para tanto, recomenda-se que o modo atual de execução doprocesso seja representado, facilitando o seu diagnóstico. Portanto, o diagnósti-co consiste no resumo de todas as etapas anteriores: coleta de dados, mapeamento,priorização da representação dos processos e análises destes e benchmarkings. Deacordo com os resultados do diagnóstico, serão feitos ajustes ou mudanças naestrutura da empresa com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do mercado.

Através do trabalho de diagnóstico teremos melhores condições de encontrarnão só as falhas e a identificação das soluções possíveis para a organização, mastambém visualizar possíveis oportunidades de crescimento e expansão.

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta da Qualidade indicada para apoiaro processo de diagnóstico. A ferramenta consiste em um gráfico utilizado parapriorização do tratamento das causas a partir das respectivas frequências, partindodo princípio de que poucas causas são vitais e muitas triviais, ou seja, a maioriados problemas tem como fato gerador uma minoria de causas. A lógica é focar otratamento nas causas vitais, tornando-o mais efetivo. Para construir o Diagramade Pareto, é necessário estratificar o problema em possíveis causas e verificar du-

rante um determinado período as ocorrências do problema, buscando identificaras respectivas causas atreladas cada vez que o problema for verificado, construindouma base histórica, para em seguida analisar a evolução ao longo do tempo. A ideia é identificar as causas mais incidentes para que sejam priorizadas. É evidentea necessidade de se utilizar do bom sendo, tendo em vista que nem sempre ascausas com maior frequência são as que apresentam a maior gravidade.

No momento em que os processos apresentam muitas falhas e é observada aimpossibilidade de suprir todos os problemas, surge a necessidade da priorização dealguns pontos a serem supridos, e este foco pode ser dado através de algumas ferra-mentas, como o Diagrama de Causa e Efeito ou de Ishikawa que é uma ferramenta

da Qualidade indicada para estratificação do problema em possíveis causas, poden-do apoiar a construção do gráfico de Pareto. A ferramenta busca relacionar grafica-mente os efeitos e as causas e sub-causas de um processo a fim de direcionar otratamento de possíveis não conformidades. O Diagrama de Causa e Efeito parte deseis grupos de fatores, dentro dos quais encontram-se alocadas todas as causas pos-síveis, são eles: matéria-prima, máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra emétodos, os quais podem ser alterados de acordo com a realidade de cada organiza-ção. O Diagrama de Ishikawa deve ser construído através de um processo de



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brainstorming, a partir de um levantamento aleatório das possíveis causas do proble-ma em pauta. Lembrando que o diagnóstico organizacional das operações de umnegócio irá depender do setor no qual sua atividade-fim se enquadra.

Considerando as operações de uma organização do setor industrial, o diag-nóstico organizacional deverá estar voltado para a determinação e eliminaçãodos pontos de estrangulamento ou gargalos do fluxo de produção, racionaliza-ção das movimentações, melhoria do layout, eliminação dos desperdícios, redu-ção dos refugos, aprimoramento do planejamento e controle da produção, redu-ção de acidentes, etc. Em uma organização de serviços, o viés do diagnósticodas operações do negócio passa a ser mais o atendimento ao cliente, comunica-

ção, prazos para realização do serviço, customização às necessidades do cliente,dentre outros. Já em uma organização de comércio, o foco do diagnóstico dasoperações leva mais em consideração o balanceamento e nível do estoque, pla-nejamento de pedidos, filas, entrega ao cliente etc.

Diante disso e diagnosticando o processo de produção da Couro Belo, pro-cesso central das operações do negócio, entende-se que o resultado esperado doprocesso ou sua finalidade consiste no cumprimento do planejamento de produ-ção, atendendo à quantidade de peças dentro das especificações dentro prazoestabelecidos. Portanto, como primeiro passo do diagnóstico, é possível identifi-car e formular o seguinte problema: não cumprimento do planejamento de pro-dução, tendo em vista a verificação de atrasos na entrega aos clientes. Em segui-da, a partir da coleta e análise de informações do processo, a respeito de insumosutilizados como o maquinário e o pessoal de produção; fornecedores; tarefasque compõem o processo como a montagem das peças; produtos gerados; esobre os clientes do processo, elencam-se as possíveis causas da nãoconformidade,o que pode ser auxiliado pelo Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa, confor-me ilustrado na Figura 3.10.

Figura 3.10. Exemplo de diagrama de causa e efeito.



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A partir da análise das informações, foram identificadas frequentes paradasna produção por falta de matéria-prima devido ao atraso de fornecedores, bemcomo pedidos empíricos sem levar em consideração a quantidade de matéria-prima necessária por peça e a quantidade atual de peças acabadas, em processo ematéria-prima no estoque. Percebeu-se também que o maquinário defasado exi-gia eventualmente paradas para manutenção, além disso, devido à perda de pre-cisão por desgaste, algumas máquinas exigiam atenção redobrada, travando al-gumas etapas da produção. Como nunca havia sido feito o cálculo da capacidadeprodutiva da produção por peça do portfólio, foi visto que o planejamento daprodução era feito sem parâmetros, com base no feeling da gestora, impossibili-

tando muitas vezes o seu cumprimento. Vale mencionar também que por contadas frequentes chuvas na cidade de Pelicano, o pessoal de produçãoencontravadificuldades para chegar à fábrica. Outro ponto é que Luzia confiava no know- how da mão-de-obra da cidade e não investia em treinamentos. No que tange àsupervisão da produção, quando a gestora viajava, essa ficava a cargo de Arianeque não possuía autoridade para cobrar dos demais funcionarios nem conheci-mento suficiente para orientá-los. Além disso, identificou-se também que nãoexistia nenhum manual de padronização da montagem das peças, de modo queos funcionários tinham autonomia para definir como iriam proceder, tornandoo processo mais lento e aumentando o risco de erros na montagem. Por fim,

constatou-se a inexistência de controles efetivos padronizados de desperdício,produtos acabados, em processo, sobra de matéria-prima, qualidade, tempo deprodução, dentre outros, dificultando o gerenciamento do processo.

Após um levantamento das possíveis causas, foi feito um acompanhamentopara verificação das ocorrências de atraso na produção e respectivas causas rela-cionadas, a fim de identificar as mais prováveis através da construção do Dia-grama de Pareto, as quais deverão ser priorizadas no momento de traçar as açõescorretivas. Exemplificando, constatou-se em um determinado período de tem-po, que de uma certa quantidade de nãoconformidades verificadas, ou seja, atra-sos da produção, a causa por inexistência de parâmetros de capacidade produtiva

estava presente em 15, a falta de matéria-prima esteve relacionada em 10, afalta de padronização da produção estava envolvida em 08, a falta de supervisãoem 05, as interrupções para manutenção das máquinas em 04 e as demais em01, levando em consideração a possibilidade de mais de uma causa estar relaci-onada em uma mesma ocorrência de uma não conformidade verificada. A Fi-gura 3.11 apresenta gráfico de Pareto construído para o exemplo dado. As bar-ras representam as frequências de cada causa, e a linha, a porcentagemacumulativa delas.



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Figura 3.11. Gráfico de Pareto.

O Diagrama de Pareto apresentado na Figura 3.11 permite concluir que ascausas de falta de parâmetro da capacidade produtiva, falta de matéria-prima efalta padronização são responsáveis por aproximadamente 80% do total de causasidentificadas quando foram verificadas não conformidades, de modo que podemser priorizadas ao traçar as sugestões de ações para eliminação do problema. Essaferramenta consiste em um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordemdos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da suaprioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com acausa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mos-

tradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causaexibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total.É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas, pois des-

creve as causas que ocorrem na natureza e no comportamento humano, poden-do, dessa forma ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoaisem problemas e ter maior potencial de retorno. Parte dos defeitos, falhas, recla-mações e seus custos provém de um número pequeno de causas, e se essascausas forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase



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todas as perdas, sendo uma questão de prioridade. O princípio de Pareto é co-nhecido pela proporção 80/20. É comum que 80% dos problemas resultem decerca de apenas 20% das causas potenciais. Dito de outra forma, 20% dosnossos problemas causam 80% das dores de cabeça.

Nesse sentido, a partir do exemplo, como última etapa do diagnóstico, al-gumas ações podem ser sugeridas para resolução do problema, como: cálculo dacapacidade produtiva para cada peça de couro, a fim de se obterem parâmetros,apoiando o planejamento de produção; revisão do modo pelo qual os pedidosestão sendo feitos, com o intuito de garantir o estoque necessário de matéria-prima; padronização da montagem de cada peça, tornando o trabalho do pessoal

de produçãomais efetivo; mapeamento de treinamento de capacitação para ocontínuo aprimoramento dos colaboradores. Estas ações de melhoria devem sertraçadas de forma priorizada devido à urgência para resolver os problemas, ealinhadas com o caixa financeiro da empresa para não haver desembolsos ines-perados na implementação dessas ações.

Modelando os processos

Após realizar o diagnóstico interno da organização, torna-se necessário

modelar os processos, a fim de adequá-los aos objetivos do negócio e interes-ses dos seus clientes, através de melhorias nos seus resultados de eficiência eeficácia. Modelar os processos significa repensá-los e reestruturá-los tendoem vista a sua finalidade e os seus pontos críticos identificados durante odiagnóstico, bem como as sugestões de ações de melhoria levantadas. Paratanto, o processo precisa ser representado, estabelecendo o seu novo modo deoperacionalização. É fundamental compreender que ao modelar um processodeve-se buscar torná-lo o mais ideal possível, no que tange à otimização dosseus resultados, o que provavelmente exigirá mudanças estruturais na organi-zação que garantam a sua execução. Entretanto, é necessário ponderar a capa-

cidade da empresa, em relação aos recursos financeiros, pessoal, tecnológico,estrutura física para que seja possível colocar o novo processo em prática. Após essa modelagem, treinamentos para internalização e implementação dosnovos processos serão necessários para que, de fato, a empresa alcance o obje-tivo esperado.

Uma sugestão de modelagem do processo de produção da Couro Belo podeser vista na Figura 3.12.



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Figura 3.12. Modelagem do processo de produção da Couro Belo.

Uma nova metodologia de trabalho desenvolvida para a etapa de análise domanual de montagem das peças pode ser vista na Figura 3.13.

Metodologia de Análise do Manual de Montagem de Peças

Ao analisar o Manual de Montagem das Peças da Couro Belo o pessoalda produção deve buscar entender qual deve ser a disposição da produçãopara cada peça, envolvendo a alocação dos operadores nas etapas de mon-

tagem, máquinas necessárias a serem utilizadas e organização da matéria-prima. O procedimento que consta no manual precisa ser seguido à riscaa fim de tornar a produção mais eficiente. Além disso, é preciso observara especificação final da peça e as especificações após cada etapa de monta-gem para garantir uma verificação da qualidade durante todo o processoprodutivo.

Figura 3.13. Metodologia proposta.



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Analisando o processo de produção modelado é possível constatar algu-mas melhorias. Observa-se, por exemplo, que apenas o responsável do setoradministrativo-financeiro terá acesso ao estoque para coletar e estocar maté-ria-prima, bem como peças em processo, aumentando o controle. Identifica-se também uma tarefa para análise de manual de montagem das peças. Con-forme a metodologia apresentada de trabalho acima, a tarefa de análise domanual busca estipular uma padronização na montagem de cada peça tantono que diz respeito ao passo a passo da montagem, quanto em relação à dispo-sição do pessoal da produção nas etapas, para torná-la mais eficiente, facili-tando também a supervisão. Nesse sentido, entende-se que esse novo proces-

so modelado exige uma nova estrutura, tendo em vista a necessidade dessemanual, antes inexistente. Incluindo essa tarefa no processo, pretende-se eli-minar a falta de padronização, uma das causas priorizadas para solucionar oproblema de atraso na entrega aos clientes, conforme exemplificado no diag-nóstico. Ainda sobre o manual, essa ferramenta também irá proporcionar aopessoal da produção a identificação da especificação final da peça, durante asetapas da linha de montagem. Dessa forma, poderá ser estimulada uma avali-ação da qualidade da peça após cada uma das etapas, de modo que o responsá- vel pela etapa seguinte irá analisar se a peça que ele está recebendo da etapaanterior segue as especificações, tendo a autonomia para interromper a pro-

dução e devolver a peça ao responsável pela etapa anterior que fará os ajustesnecessários, caso necessário, evitando a identificação de peças defeituosas so-mente ao final da produção. No entanto, a fim de garantir a qualidade, umnovo processo de controle de qualidade pode ser realizado ao final da produ-ção, para onde serão levadas as peças acabadas, conforme visto na penúltimatarefa do processo.

Definido o novo processo, pode ser construído um fluxo básico do proces-so20, que consiste na identificação dos clientes, insumos, tarefas, produtos efornecedores no novo processo modelado, estabelecendo-o de forma comple-ta, com o objetivo de averiguar se de fato as necessidades dos clientes estão

sendo atendidas, se os insumos fornecidos são suficientes, se não há hiatosentre as tarefas, se estão sendo gerados produtos desnecessários, etc. O fluxobásico do processo de produção da Couro Belo após a modelagem pode ser visto na Figura 3.14.

20 Tachizawa e Scaico (2006).



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Figura 3.14. Fluxo básico do processo de produção da Couro Belo após a modelagem.

A partir da definição da finalidade do processo, é possível compreender que oseu propósito maior é, auxiliado pelo processo de Controle da Qualidade, atenderaos requisitos de qualidade e prazo dos clientes externos e das empresas revendedorasdas peças produzidas na Couro Belo. No entanto, o processo de produção tam-bém gera o formulário de controle de produção, o qual servirá de insumo para osprocessos de controle de estoque e planejamento da produção, clientes internos. Através do estabelecimento completo do processo é possível compreender tam-

bém que o processo de produção depende de insumos e fornecedores externos, einternos, de modo que será impossível ter um bom desempenho na sua execução,caso os processos de compra de matéria-prima e planejamento da produção nãosejam executados também com efetividade, fortalecendo a ideia de que a gestão deprocessos exige o entendimento da organização como um fluxo de processos até ocliente final. Nesse sentido, a falta de matéria-prima, uma das causas priorizadasno exemplo do diagnóstico, deverá ser solucionada no processo de compra dematéria-prima, a fim de garantir a quantidade de matéria-prima necessária. Já o



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processo de planejamento de produção precisará ter como um dos seus insumosalgum documento que contenha o tempo necessário para produção de cada umadas peças, para que sirva de parâmetro de capacidade produtiva, permitindo que osplanejamentos diários de produção sejam fidedignos.

Após a modelagem do processo, é importante que o gestor faça tambémuma gestão dos riscos existentes no processo. Os riscos são probabilidades deocorrer eventos negativos ou positivos, no decorrer do processo, que prejudi-quem ou melhorem o resultado final. A capacidade da organização de agir sobreo risco e revertê-lo a seu favor é uma grande vantagem, pois os riscos são aessência de todo negócio. Para tanto, a gestão dos riscos envolve a identificação,

descrição, priorização e resposta aos riscos, buscando minimizar os eventos ne-gativos e maximizar os positivos. Gerir riscos requer uma mudança de cultura,tendo em vista que exige um comportamento preventivo, partindo do princípioque um risco identificado pode ser tratado de forma proativa e não reativa. Naprática, trata-se de não esperar o problema acontecer. A identificação dos riscostambém poder vir a ocorrer no momento da representação dos processos paraque estes sejam levados em conta no momento da modelagem e, desta formadecida-se de que forma minimizá-los, terceirizá-los, ignorá-los.

Para auxiliar a gestão dos riscos, recomenda-se a utilização da Matriz GUT,uma ferramenta que busca priorizar os riscos a partir de três fatores: gravidade,

urgência e tendência. A gravidade é o impacto do risco sobre operações e pesso-as da empresa; a urgência é o tempo disponível para tratá-lo; enquanto a ten-dência observa o potencial de agravamento do risco. A ideia da ferramenta con-siste em classificar os riscos ou problemas em cada fator a partir de notas de uma cinco, de modo que a soma das notas nos três fatores determinem a ordem deprioridade para o tratamento. Legendas para classificação dos riscos nos trêsfatores podem ser vistas na Figura 3.15.

Figura 3.15. Legendas para classificação dos riscos.

Gravidade TendênciaUrgência

Extremamente grave

Muito grave

Grave

Pouco grave

sem gravidade

Se não resolvido, piora ime-

diatamente Vai piorar a curto prazo

Vai piorar a médio prazo

Vai piorar a longo prazo

Sem tendência de piorar

Extremamente urgente

muito urgente

urgente

pouco urgente

sem urgência

Nota

5

4

3

2

1



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Analisando o processo de produção da Couro Belo, é possível identificar osriscos de atraso de entrega da matéria-prima pelos fornecedores, erros na mon-tagem das peças, acidentes na produção, quebra do maquinário, dentre outros. Após a identificação e descrição dos riscos, foi feita a priorização, conformeilustra a Figura 3.16.

Figura 3.16. Priorização para a Couro Belo.

Observa-se que o risco de erros na montagem apresenta maior gravidade porser dificilmente reversível, podendo comprometer toda uma linha de produção,causando desperdício, retrabalho e consequentemente, onerando o processo e re-percutindo em atrasos. Os demais são muito graves por terem também a capaci-

dade de interromper a produção. No que tange ao fator de risco urgência, existeum tempo maior para tratar os riscos de quebra de máquina e acidentes na produ-ção por serem mais esporádicos do que erros de montagem e atraso dos fornecedo-res. Por fim, em relação ao fator tendência, o risco de acidentes na produção émais estável, o risco de quebra do maquinário agrava-se com o tempo de funcio-namento das máquinas, enquanto os riscos de erros de montagem e atraso dosfornecedores se agravam mais rápido devido a uma maior probabilidade natural.O risco que apresentou maior prioridade, portanto foi o de erros na montagem.

Após a priorização dos riscos, medidas deveriam ser tomadas, a fim de

amenizá-los. Para amenizar o risco de erros de montagem, poderiam ser feitostreinamentos e uma análise das primeiras peças montadas, validando asespecificações para que sirvam como referência. Em relação ao risco de atrasode fornecedores, poderia ser feita a intensificação da comunicação com os for-necedores, captação de mais fornecedores para criar alternativas e confirmaçãoprévia da entrega. No que tange à quebra do maquinário, deveriam ser realiza-das manutenções preventivas. Por fim, o risco de acidentes na produção poderiaser tratado com treinamentos e melhores condições da estrutura física.

Riscos

Erros de montagem

Atraso fornecedores

Quebra maquinário

Acidentes na produção

Total

12

11

9

8

Gravidade

5

4

4

4

Urgência

4

4

3

3

Tendência

3

3

2

1



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Controlando os processos através da Qualidade

A produtividade pode ser entendida como a relação entre o que foi produzidoe os insumos utilizados em um determinado período de tempo. A produtividadepode ser parcial, considerando apenas um insumo como mão-de-obra, matéria-prima ou energia, por exemplo, ou total, considerando todos os insumos. Todas asorganizações possuem processos produtivos, de bens ou serviços. Para que o pro-cesso se estabeleça, o valor dos produtos gerados precisam ser maiores que o dosinsumos utilizados, ou seja, é necessário que exista uma agregação de valor para ocliente do processo. Dessa forma, a produtividade também pode ser representada

pela taxa de valor agregado, que significa razão entre o valor produzido e o valorconsumido. Sendo assim, entendendo que o preço sempre será em função do valor, a produtividade pode ser medida também através da razão entre o faturamentoe o custo da produção. Portanto, aumentar a produtividade significa produzirmais por menos ou aumentar o valor produzido e reduzir o valor consumido ou,consequentemente, aumentar o faturamento e reduzir os custos.

A ideia de qualidade, por sua vez, está vinculada ao conceito que foi construídonos EUA e difundido no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, durante areestruturação do país. Qualidade pode ser conceituada como adequação ao uso,ou seja, um produto (bens ou serviços) com Qualidade é um produto que se

compatibiliza com as necessidades do cliente, atendendo aos seus requisitos. Issosignifica dizer que, apesar da qualidade intrínseca de um serviço hoteleiro cincoestrelas ser maior do que de um serviço três estrelas, o hotel três estrelas pode termaior Qualidade pelo fato de o cliente estar interessado em hospedar-se apenasuma noite pelo menor preço possível, por exemplo. Logo, através da Qualidade épossível aumentar a produtividade da organização, tendo em vista que quantomaior for a Qualidade do bem ou serviço, maior será a adequação ao uso do seuconsumidor e, consequentemente, o valor agregado ao cliente.

Gerenciar o processo significa controlá-lo através do estabelecimento de

indicadores que mensurem o seu desempenho, ou seja, a eficiência e eficácia noque tange à capacidade do processo em atender as necessidades do cliente, a fimde monitorar e analisar os resultados que indiquem necessidades de melhoria doprocesso, mediante a sua modelagem. Para tanto, o Controle da QualidadeTotal, TQC, modelo administrativo pautado21 na Qualidade, sugere um méto-do de controle de processo denominado PDCA. Trata-se de um processo cíclicodirecionado tanto à manutenção quanto à melhoria contínua dos níveis de con-trole ou indicadores dos processos, garantindo sempre a adequação dos resulta-



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dos do processo ao que se exige. O método parte do princípio de que produtoscom Qualidade são obtidos a partir de processos com Qualidade. Para garantira Qualidade, sempre, o método PDCA segue a ordem lógica contínua apresen-tada na Figura 3.17.

Planejar (P). Estabelecer metas para indicadores do processo e métodospara atingi-las.

Executar (D). Execução das tarefas do processo exatamente conforme oplanejado.

Verificação (C). Após execução, coletar dados e comparar resultado al-cançado com a meta.

Ação corretiva (A). A partir de nãoconformidades identificadas, traçarações corretivas para que o problema nunca mais volte a ocorrer.

Figura 3.17. Método PDCA.

Os indicadores são fundamentais para o monitoramento dos processos, re-presentando a razão entre a quantidade de resultados desejáveis ou indesejáveissobre a quantidade total de resultados. Os indicadores de processo devem

mensurar tanto o desempenho do atendimento aos requisitos do produto exigi-dos pelo cliente quanto o desempenho de variáveis críticas do processo. Osrequisitos do produto são condições a serem atendidas para cumprir as exigênci-as do cliente, seja ele interno ou externo, e consequentemente, cumprir a fina-lidade do processo. Os indicadores que mensuram o desempenho do atendi-mento aos requisitos são denominados itens de controle e estão voltados paramonitorar a adequação do resultado do processo às necessidades das partes inte-ressadas, estando diretamente relacionados com a Qualidade. As variáveis críti-cas, por sua vez, estão diretamente ligadas às causas de nãoconformidades, re-presentando fatores intrínsecos ao processo que podem afetar direta e significa-tivamente o resultado dos itens de controle e por isso devem ser mensurados porindicadores denominados itens de verificação, a fim de que seus desempenhostambém sejam monitorados. Um item de verificação de um processo pode terservido como item de controle para um processo anterior mais operacional.Cada indicador de desempenho estabelecido, sejam itens de controle ou itens de verificação, deve ser detalhado para facilitar a sua implantação, a partir da defi-nição dos aspectos apresentados na Figura 3.18.



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(a) Forma de apresentação do indicador.(b) Função na organização responsável pela atualização do indicador.

(c) Fonte de dados para o indicador.(d) Função na organização responsável pela análise do indicador.

(e) Frequência de análise do indicador.

Figura 3.18. Características de indicador de desempenho.

A implantação do conceito da Qualidade na Couro Belo contribuiria para oaumento da sua produtividade, pois levaria ao fortalecimento da cultura de gestãode processos, através da utilização de métodos e ferramentas qualitativas e quan-titativas de controle dos processos produtivos e de apoio. Nesse sentido, a gestãoda empresa pautada na Qualidade levaria a gestora Luzia a repensar o alinhamen-to entre as necessidades dos clientes internos e externos e o atual fluxo de proces-sos da Couro Belo. O método PDCA de controle de processos seria aplicado paragalgar a manutenção ou melhoria nos níveis de controle dos processos, garantin-do o atendimento às necessidades dos respectivos clientes internos ou externos.

Tratando-se do processo de produção da Couro Belo, a Qualidade seria

garantida com produtos dentro do padrão de qualidade e dentro do prazo esta-belecido. Aplicando o método PDCA ao processo de produção, após sua mode-lagem, poderia ser estabelecido um item de controle ao final do processo decontrole da qualidade, a fim de mensurar o percentual de peças fora do padrãode qualidade sobre o total de peças produzidas, levadas para o controle de quali-dade. O indicador seria checado periodicamente, respaldando a necessidade demudanças no método, ou seja, no processo de produção. O objetivo seria obterum percentual de não conformidades cada vez menor, através do estabelecimen-to de metas decrescentes, 5%, 4% e 3% até um nível ótimo. Aqui vale esclare-cer que o processo de controle da qualidade avalia a qualidade intrínseca do

produto (q) e não a Qualidade (Q) enquanto conceito de adequação ao uso, ouseja, avalia apenas se as peças produzidas atendem às respectivas especificações,que é apenas um dos requisitos de Qualidade do processo produtivo da CouroBelo. No que tange ao prazo, outro requisito da Qualidade do processo, umitem de controle seria definido mensurando o cumprimento dos prazos de pro-dução estabelecidos no planejamento da produção. Para ambos os itens de con-trole, poderiam ser criados itens de verificação a partir de variáveis críticas,conforme apresenta a Figura 3.19.



89

Figura 3.19. Itens de verificação para a Couro Belo.

Observa-se que o procedimento de montagem é uma variável crítica do pro-cesso de produção, de modo que erros na montagem representam uma possívelcausa de produtos fora da qualidade com atrasos, conforme visto no diagnóstico.Por isso, foi criado um item de verificação para a tarefa de montagem das peças, afim de monitorar a causa. Em relação ao cumprimento dos prazos, foi definidoum item de verificação para mensurar a quantidade de horas paradas para manu-tenção, outra possível causa de atrasos. Entende-se que o monitoramento dos

itens de verificação irá permitir a identificação das causas mais prováveis. Portan-to, o procedimento de controle do processo através do PDCA, na sua etapa dechecagem, iniciará analisando o item de controle e em seguida serão identificadosos respectivos itens de verificação, a fim de detectar a causa que está contribuindopara o resultado do item de controle, direcionando possíveis ações corretivas.Detalhamento dos indicadores de qualidade pode ser visto na Figura 3.20.

Figura 3.20. Detalhamento dos indicadores de qualidade.

Itens de Controle Itens de verificação Variáveis críticas

Peças dentro do pa-drão de qualidadeem relação ao totalde peças produzidas

Prazos cumpridosem relação aos pra-zos definidos

Procedimentos erradosem relação ao total deprocedimentos realizados

Horas paradas para ma-nutenção em relação aototal horas de produção

Procedimento demontagem

Manutenção má-quinas

Requisitos

Prazo

Qualidade(q)

Qualidade(q)

Prazo

Responsá- vel análise

Gestora

Gestora

Apresentação

Peças defeituo-

sas/total depeças

Prazos cumpri-dos/total de

prazos estabe-lecidos

Responsávelatualização

Auxiliar

Administrati- vo-Financeiro

Auxiliar Administrati- vo-Financeiro

Fonte

Formulário

de controleda qualidade

Formuláriode controleda produção

Frequência

Semanal-

mente

Diariamen-te



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As ferramentas e métodos de controle de processos sempre precisam serapoiados por informações. Nesse sentido, o formulário é outra ferramenta decontrole e um importante meio de comunicação, transmissão e registro de in-formações, servindo muitas vezes de fonte de dados para mensuração emonitoramento de indicadores, auxiliando, dessa forma, o controle dos proces-sos. A estruturação de um formulário exige o levantamento e análise das neces-sidades de determinado processo ou conjunto de processos, para que a confec-ção dessa nova ferramenta seja, de fato, útil e esteja de acordo com o funciona-mento da organização. O formulário de controle da produção que tem o seupreenchimento como uma das tarefas do processo de produção modelado está

ilustrado na Figura 3.21.

Figura 3.21. Formulário de controle de produção.

O objetivo do formulário de controle da produção é apoiar o controle daprodução, verificando a quantidade de peças acabadas, em processo e matéria-prima, o que permitirá a verificação do planejamento, do seu cumprimento noprazo estabelecido. O formulário também irá apoiar o controle do estoque econsequentemente a compra de matéria-prima. Através do formulário é possí-



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vel controlar também a perda de matéria-prima, alimentando indicadores deeficiência, como peças produzidas por metro de couro. Por fim, o planejamentode produção do dia seguinte sempre precisará levar em consideração o formulá-rio de produção do dia anterior, a fim de verificar a necessidade de produçãopara fechar um determinado pedido. A rotina para preenchimento do formulá-rio de controle de produção está apresentada na Figura 3.22.

Rotina Preenchimento Formulário de Controle da Produção

1. AplicaçãoDescreve as etapas necessárias para preenchimento do comprovante de produção2. ProcessoProcesso de Produção3. Agentes Envolvidos Auxiliar Administrativo-Financeiro, Responsável de Produção 4. DefiniçõesNão se aplica5. Documentos de ReferênciaNão se aplica

6. Material NecessárioCaneta, Formulário de Produção7. Última AtualizaçãoNão se aplica8. PeriodicidadeDiário9. Descrição das Etapas

Agente Passo Descrição1 Preenche a data no local indicado

2 Conta peças acabadas3 Anota referência e quantidade das peças acabadas4 Conta peças em processo5 Anota referência e quantidade das peças em processo6 Conta sobra de matéria-prima7 Anota itens e quantidades da sobra de matéria-prima

8 Conta perda de matéria-prima

Auxiliar Administra-

tivo-Financeiro



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Figura 3.22. Rotina para preenchimento de formulário de controle de produção.

Adquirindo uma visão sistêmica

O gerenciamento dos processos requer do gestor o desenvolvimento de uma visão sistêmica, que consistem entender o funcionamento da organização comoum todo, compreendendo como os processos são realizados e como seinterrelacionam para atender os interesses da organização e dos seus clientes,através da cooperação das partes envolvidas nos processos. Somente com o de-senvolvimento de uma visão sistêmica, o gestor conseguirá gerir a sua empresa

de forma embasada. Para tanto, algumas ferramentas podem ajudar o gestor aadquirir uma visão sistêmica, como o macrofluxo, citado anteriormente e o guiade processos. O guia de processos busca elencar os processos finalísticos e deapoio, mapeados de acordo com os setores da organização que se destinam. Oguia de processos da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.23.

Apesar dos processos serem alocados nos setores da Couro Belo, não signi-fica que são executados totalmente pelos mesmos, vide o processo de produçãoque é realizado a partir da cooperação entre o setor administrativo-financeiro eo setor de produção.

9 Anota itens e quantidades da perda de matéria-prima10 Assina formulário11 Solicita assinatura do Responsável pela Produção12 Confere formulário de Controle da Produção13 Assina formulário14 Arquiva formulário

FIM

Auxiliar Administrativo-

Financeiro

Responsávelpela Produção

Guia de Processos Couro Belo

Diretoria

Processo deanálise Financeira

Setor Administrativo-

Financeiro

SetorComercial

SetorProdução

Processo Controlede Qualidade

Processo de Venda

Processo deProdução



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Figura 3.23. Guia de processos da Couro Belo.


O professor Francisco Lima Cruz Teixeira é formado em Adminis-tração Pública pela Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro (1976),mestrado em History and Social Studies of Science pela University of

Sussex (1980) e doutorado em Política de Ciência e Tecnologia tambémpela University of Sussex (1985). Atualmente é Professor Titular da Es-cola de Administração da Universidade Federal da Bahia e membro doComitê Assessor da área de Administração do Conselho Nacional deDesenvolvimento Científico e Tecnológico. Tem experiência na área deGestão e Política de Ciência e Tecnologia, trabalhando, principalmente,com os temas tecnologia, inovação, competitividade, indústria, planeja-mento e desenvolvimento tecnológico.

Processo dePlanejamento,pagamentos erecebimentos

Processo deControle deestoque

Processode CRM

Processo deCorreção

Processo dePrecificação

Processo deCompra e

recebimento

Processo deCaptação de

clientes

Processo deRecrutamento e

seleção

Processo deCobrança

Processo de

Planejamentoda produção

Processo

Pagamentofornecedores

Processo deProjeto de novos

produtos

Processo deTabulação defluxo de caixa

Processo deEntrega

Processo deTabulação DRE

Processo deTabulação Contasa pagar e a receber



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Qual a importância da Administração de Operações para umpequeno negócio? Se não tiver operações não há negócio. O pequenoempreendedor tem que dedicar muita da sua atenção às suas operaçõespara que ele consiga não só produtividade, no sentido de eficiência, mastambém eficácia, ou seja, atender aos requisitos do mercado.

Quais conselhos poderiam ser dados para pequenos empreendedores?O pequeno empreendedor carece muito de recursos para investir em má-quinas, equipamentos para poder modernizar suas operações. O conselhoque eu dou, dessa maneira, é que o pequeno empreendedor não veja essafalta de recursos apenas como uma ameaça, mas também como uma opor-

tunidade para fazer mudanças organizacionais na gestão das suas opera-ções, na organização da produção com o que ele já possui, porque, às vezesessas mudanças organizacionais podem trazer resultados tão bons como acompra de novos equipamentos, por exemplo. O ideal, dessa maneira,para o pequeno empreendedor, é utilizar melhor os recursos que já possuiao invés de focar sempre na expansão, comprando novas coisas, já que orecurso financeiro é muito escasso para o pequeno empresário.

Quais são as ferramentas da Administração de Operações mais úteis para o pequeno empreendedor? A Gestão pela qualidade totalsignifica buscar fazer certo na primeira vez, ou seja, controlar todos osprocessos de maneira que cumpram suas finalidades dentro dos requisitosqualidade, garantindo, ao final a qualidade de toda a produção. Não espe-rar que tudo seja produzido para ver, no final, se tem qualidade ou não. Opequeno empreendedor pode ter acesso a o que é ter um processo de qua-lidade junto ao Sebrae, que promove cursos, eventos e etc.

Quais são os desafios associados à Administração de Operações?Ter o alinhamento entre aquilo que o empreendedor deseja e a sua estrutura.Para o pequeno empreendedor, isso significa planejar as suas operações a par-tir do mercado e não vice-versa. Orientar a sua visão do mercado para dentro

e não de dentro para o mercado. Parece uma coisa muito simples, porém édifícil porque a mentalidade prevalecente não é essa. Dessa forma, o primeiropasso para o pequeno empreendedor é identificar o que o mercado quer, paradepois ver se ele tem capacidade de atender essa demanda. Se a resposta forpositiva, é a partir daí que o pequeno empreendedor deve passar a planejar assuas operações. Tudo começa no mercado, já que sem cliente não há quemsobreviva. É importante, dessa maneira, que o pequeno empreendedor nãoapenas faça uma pesquisa de mercado, mas que o monitore.



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Entendendo os desafios de ser um empreendedor social

Os desafios de ser empreendedor são muitos e variados. No caso de umempreendedor social, os desafios são ainda maiores. O empreendedorismo soci-al22 pode ser considerado como uma derivação do empreendedorismo empresa-rial, mas com diferenças significativas: a busca por resultados não é individual,mas sim coletiva, o retorno é social e não só financeiro.

O empreendedorismo social também é uma arte e uma ciência. É arte aopermitir que cada empreendedor aplique as suas habilidades e aptidões, seus donse talentos, sua intuição e sensibilidade na elaboração do processo do

empreendedorismo social. É ciência, pois utiliza meios técnicos e científicos paraler, elaborar, planejar e agir sobrea realidade humana e social. Nesta perspectiva éconsiderada também como uma nova tecnologia social, pois sua capacidade deinovação e de empreender novas estratégias de ação fazem com que sua dinâmicagere outras ações que afetam profundamente o processo de gestão social, já nãomais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora e emancipadora.

Um empreendedor social, assim como a Associação da Boa Visão, precisaestar atento para que os problemas internos sejam visualizados e soluções sejamconectadas com os jogos de interesse e poder e com a cultura organizacional,para que seja possível dinamizar o funcionamento da organização.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSEMPREENDENDO PARA ENXERGAR MAIS LONGE

Era uma vez... A deficiência visual impede o seu portador de enxergarcom clareza, porém, nada impede a elaboração de planos empreendedo-res, com visões de longo alcance.

E foi justamente isso que ocorreu com um grupo de oito amigos de

Salvador no ano de 1983. Procurando ajudar outros deficientes visuais aenxergar melhores oportunidades de inserção no mercado de trabalho,sete portadores de deficiência visual – cegos, e um portador de boa visãocriaram a Associação da Boa Visão, ABV– organização sem fins lucrativos, que buscava dar apoio a todos os portadores de problemas na visão.

22 Demo (2002).



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O objetivo primordial do empreendimento era constituir um espaçoque, por meio de cursos, favorecesse uma maior inserção dos deficientes visuais no mercado de trabalho. Também buscava criar um ambiente deintegração para os frequentadores.

O nome ABV foi proposto pelo seu fundador e atual Diretor Presiden-te, Júlio Peçanha. Da equipe de oito sócios originais, o único que não eradeficiente visual, Almério Peixoto, assumiu desde o início a função dediretor financeiro. Juntamente com Júlio, Almério sempre foi um dosmembros mais atuantes e batalhadores do grupo.

Ao longo dos seus vinte anos de existência, a ABV havia conseguidocriar uma boa imagem perante a população de Salvador, tornando-se umainstituição de referência na atuação com deficientes visuais na cidade.

Ascensão... O ápice da entidade ocorreu quando, após dez anos deexistência, ela conseguiu ter a sua sede própria depois de firmada umaparceria com a administração municipal. Apesar de a nova sede estar situ-ada em um ambiente de difícil acesso para os deficientes – a casa localiza- va-se no meio de uma ladeira bem íngreme, o espaço era bem mais amploque o anterior e permitia, assim, a estadia de um maior número de asso-

ciados.Neste período, a organização conseguiu marcar um novo recorde do

número de associados, que contribuíam com $15,00 mensais e podiamusufruir de palestras e cursos focados na inclusão profissional dos defici-entes visuais. Também contavam com um espaço de convívio onde ocorri-am algumas atividades de lazer. Embora a contribuição mensal dos defici-entes ajudasse, a maior parte da receita da ABV era oriunda das doaçõesfeitas por pessoas físicas abordadas por meio de ações de telemarketingpromovidas pela organização. As doações chegavam a representar 90%

das receitas.

Problemas percebidos... Aparentemente, tudo corria bem na orga-nização. O número de associados crescia, de forma nunca vista, e os fru-tos do seu trabalho estavam sendo reconhecidos por um número cada vezmaior de pessoas, incluindo aquelas que não possuíam uma relação diretacom o apoio à causa.



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Porém, apesar do sucesso, alguns fatos incomodavam Júlio. Um desta-que era o descaso que os outros diretores vinham tendo com a organiza-ção. Apenas Almério e Borges, diretor de esportes, costumavam frequen-tar diariamente a ABV. Os outros diretores raramente a frequentavam,exceção feita para os encontros nas assembleias mensais. A ausência gerava uma enorme sobrecarga para os três diretores, já que passavam a res-ponder, com frequência, por outras áreas que, a priori, não seriam de suasresponsabilidades. Passou a ser comum, por exemplo, encontrar Almério,Diretor Financeiro, planejando e realizando cursos dentro da ABV ou Júlio ocupado com o atendimento a novos associados – função originari-amente pertencente ao Diretor Social.

Júlio não sabia o que fazer. Suas preocupações cresciam por acreditarque o comportamento pouco dedicado de alguns dos diretores transmitia-se para o corpo de voluntários. Cada vez mais notavam-se descasos nocumprimento das obrigações por parte dos colaboradores. Os três direto-res mais presentes na organização ficavam intrigados com o fato e acredi-tavam não ter meios nem de coibir esse comportamento nem dos direto-res nem dos colaboradores.

Para Júlio: “Já que os nossos colaboradores são voluntários, o nosso

poder de cobrança e o respeito à hierarquia na organização sempre ficam,de alguma maneira, enfraquecidos”.

A má distribuição de tarefas oriunda da ausência dos representantesgerava uma série de problemas, já que os diretores mais presentes nãoconseguiam encontrar uma forma adequada de realizar as atividades que aorganização se propunha a fazer de maneira organizada, eficiente e semconflitos internos. Na realidade, a irregular distribuição de atividades fa-zia com que as pessoas dentro da ABV desconhecessem quem eram osresponsáveis por cada tarefa. Borges costumava questionar seus dois cole-

gas mais presentes, argumentando:

“A partir do momento em que todos passam a ser responsáveis portudo, ninguém é responsável por nada. Algumas atividades básicas querealizamos como o recrutamento dos novos voluntários ou a realizaçãodos cursos estão sempre sendo feitas pelo primeiro que tenha disponibili-



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dade e isso é péssimo para nós porque prejudica bastante a comunicaçãoentre nós”.

Júlio concordava com o seu colega, mas achava o depoimento um tan-to quanto utópico já que ele visualizava de que forma a situação atualpoderia ser revertida. Apesar de formado em Administração, era o únicodos diretores com formação em gestão; Júlio não possuía uma base sólidade conhecimentos funcionais. Estava conduzindo a organização de ma-neira bastante intuitiva. No setor financeiro, por exemplo, não se usava

nenhum aplicativo para agilizar o processamento das informações oumesmo o cálculo das operações rotineiras e necessárias para a continuida-de da ABV. Tudo era feito no papel com o uso de uma calculadora sim-ples.

Quando a entidade foi criada, apesar de todos os desafios inerentes aocomeçar algo novo, do zero, Júlio acreditava que tudo seria mais fácil, jáque ele conseguia fiscalizar tudo. Agora que a organização tornara-se maiore mais complexa, Júlio sentia que os rumos da organização fugiam do seucontrole. Isso contribuía para a desordem sentida em toda a ABV.

Os próprios associados já se queixavam desse quadro. O índice de

inadimplência havia começado a crescer significativamente. Argumenta- vam que a frequência dos cursos estava cada vez mais baixa. Além disso, aprópria ABV não dispunha de meios eficazes para fiscalizar os inadimplentesque continuavam usufruindo dos benefícios da organização. Todas os dadose controles dos associados existiam apenas em papel e já havia algum tempoque não eram gerenciados ou acompanhados. A ABV se manifestava deforma passiva em relação a aqueles que não contribuíam com as suas men-salidades, não impondo restrições ou cobranças.

Todos esses problemas eram constantemente discutidos nas assembleiasmensais, em que compareciam e participavam todos os diretores. Contu-do, resultados práticos ou definições nunca eram tomados em taisassembleias. As discussões atingiam um grau tão alto de divergência quenão se conseguia chegar a uma solução que agradasse a todos. O fato deser uma associação fazia com que as decisões tivessem que ser aprovadaspor todos os diretores e isso dificilmente ocorria. Um dos motivos para adivergência era o clima tenso que se verificava entre os Diretores, princi-palmente em torno da figura do Diretor Presidente Júlio. Alguns viam



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nele uma figura autoritária e nervosa que não media com precisão as suaspalavras. Alguns até acreditavam que muito da falta de motivação presen-te na ABV era fruto da pretensão de Júlio de conduzir o projeto ao seumodo sem dar muito espaço a outras opiniões.

Apesar de o cargo de diretor ter um mandato com duração de doisanos, já havia seis anos que o Júlio exercia seu mandato. Almério, pessoamais próxima de Júlio na ABV, não expunha os seus sentimentos e per-cepções, mas implicitamente compartilhava das mesmas ideias que osoutros diretores tinham acerca do Diretor Presidente. A diferença entre

os demais diretores e Almério consiste no empenho dele trabalhar ativa-mente dentro da organização, naqueles últimos anos. Os outros direto-res, até como uma forma de protesto, haviam se distanciado do seu coti-diano. O único fato que se tornava evidente até então para todos era anecessidade de serem realizadas mudanças radicais.

Negócios costumam ser ricos em desafios variados. No caso de empreendi-mentos sociais, os desafios podem se tornar ainda mais sérios, como no caso da ABV. É preciso “descavar” os problemas emoldurados em uma espessa camadade interesses pessoais, relações de poder na direção e personalidades individuais

que refletem na estrutura de funcionamento da organização.

Conhecendo os aspectos informais de uma organização

No mundo empresarial, onde os fatores como a globalização, as novas ne-cessidades dos consumidores, a competição agressiva, o grande número de in-formações e as novas tecnologias são presenças constantes, os gestores precisamrealizar, periodicamente, ações que visam a sustentabilidade e a longevidade dasorganizações no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa é o

diagnóstico organizacional, que possibilita prover informações estratégicas paraos administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa.

No momento de elaboração do diagnóstico organizacional, é importante o gestorestar atento para não contemplar apenas as operações da organização, como o diag-nóstico citado no caso Couro Belo. Para ter informações completas, que realmenteembasem uma tomada de decisão, é importante que o diagnóstico contemple rela-ções ainda mais submersas e obscuras, que nem sempre são tratadas como centraispara o levantamento de pontos de melhoria: os aspectos informais da cultura.



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Os aspectos informais podem ser classificados em cultura manifestada, valo-res expressos e premissas básicas. A cultura manifestada é a que contém os ele-mentos mais facilmente observáveis, como comportamentos, linguagem, música,alimentos e tecnologia. Esta representa o primeiro contato com a nova cultura,como por exemplo, através de conversas das pessoas, roupas, interações com osoutros e bens. Embora a cultura manifestada seja facilmente acessível, ela somen-te proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender claramente a organização.


O professor Sandro Cabral é graduado em Engenharia de Produçãopela Universidade Federal de São Carlos, possui mestrado e doutoradoem Administração pela Universidade Federal da Bahia. Suas áreas deinteresse envolvem o ensino de administração de operações e pesquisassobre formas de provisão de serviços de utilidade pública, gestão de segu-rança pública e do sistema prisional, infraestrutura logística e fronteirasdas organizações públicas e privadas.

De que forma a Administração de Operações pode contribuir para

o sucesso de um pequeno empreendedor? A contribuição que a Admi-nistração de Operações pode fornecer para um pequeno empreendedor émuito extensa, na medida em que esta área assume um papel central para asempresas. Há, hoje em dia, uma preocupação cada vez maior com a reduçãode custos e a administração de operações é um lugar muito importante noqual o empreendedor pode angariar esforços para reduzir estes custos; é naadministração da produção também que pode haver práticas que intensifi-cam o aumento da qualidade da sua produção, seja ela uma produção debens ou de serviços. Esse aspecto é, inclusive, algo que as pessoas confun-dem bastante ao pensar que a produção se vincula apenas à fábrica, quando,na realidade, há o conceito de produção de serviços também. O pequenoempreendedor precisa ter a consciência do potencial de vantagens competi-tivas que a área de operações pode dar para o negócio dele (seja este umnegócio de caráter fabril ou de serviços), afinal é na área de produção quenormalmente está a maior parte dos recursos da organização, ou seja, acabasendo a guardiã da estratégia da organização, porque é onde está a maiorparte das pessoas, na área-fim da empresa. Em minha opinião, os empreen-



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dedores precisam tomar a consciência de que os detalhes da parte operacionalnão são mais ou menos importantes do que, por exemplo, outros fatoresligados à parte financeira, recursos humanos.

Quais são as principais interfaces da Administração de Opera-ções com as outras áreas funcionais da Administração e de que for-ma esses intercâmbios ocorrem? A Administração de Operações possuiuma ligação visceral com a parte de recursos humanos, com a parte logística,com a parte financeira, na medida em que nestas áreas ocorre o impacto daprodução nos custos; há uma ligação bastante forte também com a parte de

compras e com a parte de vendas. Enfim, a administração de operações,como se pode perceber, assume um caráter pivotal na organização a partirdo momento em que reúne uma série de outras áreas no seu entorno.

Como as demais áreas da organização se envolvem e se misturamcom a Administração de Operações? A administração de operações nãoé necessariamente um local onde todas as outras áreas funcionais estejammisturadas, mas sim o espaço da organização que mais tangencia as demaisáreas. É na área de operações que as interfaces mais intensas com as outrasáreas funcionais ocorrem. Há, no entanto, um problema muito comum em

pequenos negócios que se origina a partir dessa situação. Nas pequenasempresas, as funções se confundem porque na figura do empreendedor es-tão todos esses papéis. Torna-se mais difícil, dessa forma, realizar uma deli-mitação clara dos espaços. Na pequena empresa há vários papéis sendo acu-mulados por poucas pessoas e apesar de haver uma tendência para que essadelimitação não fique muito clara, é importante que o empreendedor consi-ga separar as áreas, não no sentido de criar caixinhas, mas no sentido depromover a integração. É imprescindível, portanto, que ele tenha claro opapel de cada uma dessas áreas, ainda que ele mesmo exerça a gestão detodas elas simultaneamente.

Qual a importância do alinhamento estratégico com as opera-ções das organizações? Esse alinhamento é imprescindível! Vamos ima-ginar, por exemplo, o caso de uma organização que toma a atitude de umplanejamento estratégico nos moldes canônicos, planejamento hierárqui-co, vindo de cima para baixo. Se a estratégia da organização, por exemplo,for de liderança por custos e as práticas de operações não primarem porprodução a baixo custo, você vai ter uma esquizofrenia organizacional:



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parte da organização quer uma coisa e a outra está pensando outra. Énecessário, portanto, que haja esse alinhamento, e é por isso que a opera-ção precisa ser o reflexo das estratégias e as estratégias da organizaçãoprecisam refletir as capacidades produtivas, assim como os recursos daempresa precisam estar refletidos nas estratégias. Nesse sentido, não adi-anta que uma empresa tenha uma estratégia de diferenciação se sua mão-de-obra não é qualificada ou se o seu equipamento não lhe permite ter umproduto diferenciado. Há, portanto, a necessidade de se ter uma coerên-cia entre as estratégias e a parte operacional. Algumas organizações fazemisto com primazia, a exemplo das empresas aéreas que voam com baixocusto. A estratégia é voar com baixo custo, e essa estratégia é refletida nasoperações: os aviões ficam pouco tempo em solo, há padronização, cobra-se pela alimentação, são oferecidos poucos serviços ao cliente. Algumasorganizações conseguem fazer esse alinhamento de forma muito bem fei-ta, conseguem manter uma coerência entre a sua estratégia e as opera-ções. A palavra correta para essa relação é essa: coerência.

Como as mudanças ambientais afetam as operações das organi-zações? As organizações são seres vivos que sofrem influência do ambi-ente, então se há uma mudança no macroambiente como, por exemplo,

uma dinâmica competitiva mais acirrada dada pela entrada de um novo player no mercado, a operação precisa reagir a isto, e na realidade, será aoperação a impulsionadora para essa taxa competitiva da organização.Dessa maneira, se eu estou agora no mercado e chega um competidor queé mais eficiente em custos, é na área de operação que eu vou ter que, dealguma maneira, conseguir uma performance que faça frente a esse novocenário. Isto, no entanto, tem gerado um problema bastante comum aoestimular a área operacional a ficar isolada do mercado, das forças domercado, do ambiente externo, não só do ambiente competitivo, mas tam-bém do ambiente, regulatório agora no setor de construção civil, por exem-

plo, está havendo um endurecimento nas normas de construção, buscan-do uma maior padronização e uma maior preocupação com a qualidadedas obras. A ABNT foi reformulada e as empresas de construção civiltêm que fazer esta marcação. Se o pessoal na obra, por exemplo, nãosouber disso, essa organização vai estar em descompasso com uma deter-minação externa, e numa comparação com outras organizações que seadequaram, ela vai ter certa desvantagem. Por isso, é total a preocupação



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em relação às mudanças ambientais já que elas interferirão na estratégiaoperacional.

Quais os desafios da gestão de operações de pequenos negócios? As empresas pequenas possuem os mesmos problemas que empresas gran-des, o que muda é a magnitude destes problemas. A alta taxa de falênciade pequenos negócios está muito ligada à falta de compreensão de quaissão esses problemas. O pequeno empreendedor precisa, na maioria das vezes, ter a noção de que ao abrir um negócio ele talvez não possa ter omesmo nível de retirada que tinha no emprego anterior, já que ele precisa

reinvestir no próprio negócio. Então a atenção para pontos básicos daadministração, seja no setor de operações, administração financeira, ad-ministração mercadológica, faz-se necessária para que essa organizaçãoconsiga sobreviver e escapar do risco de falência que acomete muitas vezesas pequenas empresas no Brasil.

O nível dos valores expressos representa o como as pessoas daquela culturaexplicam a cultura manifestada. Em outras palavras, é a explicação da culturapor ela mesma. Já as premissas básicas são os fundamentos da cultura: ideiascompartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo, queguiam os pensamentos e ações das pessoas.

Os aspectos informais devem ser levados em consideração juntamente comos processos da empresa para que seja elaborada a partir daí uma estruturacondizente com a organização, que comporte os processos, e auxilie no momen-to de melhorar a cultura da empresa, cuidando para evitar o efeito contrário,que irá impactar negativamente nela.

Na Associação da Boa Visão, diversos problemas resultaram dos aspectosinformais da organização. Trabalhar é fundamental para alavancar a associação. A coleta de dados realizada na organização permitiu a elaboração de um diag-

nóstico, no qual o problema central tratado foi a perda da identidade da organi-zação. Foi visto que os colaboradores deixaram de trabalhar em prol de ummesmo objetivo, até mesmo os diretores. Essa foi a causa de diversos sintomasapresentados pela associação e entre elas está falta de comprometimento doscolaboradores com suas atividades.

A liderança de algumas pessoas dentro da organização assume um papelfundamental nesse momento. Elas devem possuir um poder agregador, comautoridade legal e carismática para definir responsáveis, cobrar e convergir inte-



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resses em prol do objetivo único. A dificuldade para a resolução desse problemaé a ausência de liderança natural dentro da ABV. Verificou-se que as pessoasnão tinham interesse em gerir a organização, em levar adiante a associação, fatoque comprova essa afirmação é a falta de candidatos para o processo eletivo.Para solucionar esse problema é preciso fortalecer a cultura organizacional, pau-tada na valorização da causa e sensibilidade, sendo que o grande motivador parao processo sucessório deva ser a vontade de perpetuar uma organização quepossui um papel social atuante e importante enquanto agente modificador.

Outro problema existente é que alguns gestores tornaram-se maiores que aorganização. A dependência de alguns líderes é um ponto que demonstra a

perda de representatividade da organização. O Diretor-Presidente assumiu ta-manha autoridade e personificação que a organização tornou-se dependente desuas atitudes, decisões e contatos.

O clima organizacional da Associação é permeado por intrigas entre Dire-tores, funcionários e voluntários, o que acaba prejudicando não só o ambientede trabalho que se torna desagradável, mas também o desempenho e motivaçãode todos os colaboradores.

A criação de um setor ou cargo responsável pela área de recursos humanos viria a atenuar estes problemas, pois seria sua responsabilidade buscar estes focosde discórdia, entender os seus motivos, bem como o porquê da desmotivaçãocoletiva, e propor soluções que visem sanar os já citados problemas. Faz-se neces-sário, neste momento, a elaboração de planos de ação com o objetivo de dissemi-nar entre os colaboradores a importância de se trabalhar em prol da causa da Associação, uma vez que esta deveria conter em si o motivo maior para motivar oscolaboradores, e não a ajuda financeira, como é observado na maioria dos casos.

Entendendo os desafios de um negócio em saúde

O caso trata de uma jovem chamada Ana Cristina que, logo após a gradu-

ação. atrelou o desejo de aplicar os conhecimentos adquiridos na Faculdade deOdontologia aos planos de ter o próprio negócio, e criando assim a SorrisoClínica Odontológica.

Este caso mostra os desafios a serem superados na consolidação de um empre-endimento, como a aplicação de uma política inovadora de baixos custos, baixospreços e baixas margens. E como Ana, mesmo diante dos desafios não poupouesforços, com muito suor e dedicação fez o seu empreendimento seguir em frente.



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Será mostrado como esse esforço auxiliou a Sorriso Clínica Odontológicaa progredir e completar seus quinze anos de existência, oferecendo provas de umbelo crescimento, através de um bom volume de atendimentos mensais acom-panhado por um faturamento desejável.

Mas como todos os empreendedores, Ana Cristina não estava satisfeita. Vivia chateada com o negócio e achava que muitos poderiam ser os motivospara a sua insatisfação.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSCLINICANDO AS OPERAÇÕES DA

SORRISO CLÍNICA ODONTOLÓGICA

Era uma vez... Em meados da década de 80, Ana Cristina, umajovem de vinte oito anos, recém-graduada em Odontologia pela Universi-dade Federal da Bahia, resolveu, após algumas experiências de trabalhona área, abrir a sua própria clínica em um bairro bastante populoso deSalvador. A Sorriso Clínica Odontológica apresentava uma estratégia deatuação inovadora para a época, já que buscava atingir um segmento dapopulação que se mantinha, de uma maneira geral, alheio aos serviços

odontológicos.Na época, a dinâmica de atendimento das clínicas consistia em man-

ter um preço e uma margem de lucro elevados por consulta – fato queinviabilizava o acesso a este serviço pelas pessoas que detinham um menorpoder aquisitivo. O alto preço reduzia o leque de pacientes por dentista, oque, por outro lado, permitia que as consultas durassem mais.

Ana Cristina pensava em inverter essa lógica, passando a atuar em ummercado pouco explorado até então. A ideia era reduzir o preço da consul-ta, por meio da redução da sua margem de ganho, para que as pessoas com

menor poder aquisitivo pudessem ter acesso ao serviço. Para compensar aredução dos preços, planejava aumentar a frequência das consultas pormeio de uma política de atendimentos rápidos. A consulta teria um preçomenor, mas duraria menos.

Sucesso inicial... A ideia do negócio foi um sucesso. O pequeno con-sultório que era originalmente formado por Ana Cristina e Dorothy, au-xiliar de consultório dentário, transformou-se em uma clínica. Com o



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avançar do tempo, suas instalações se expandiram. Um prédio novo foiconstruído, dotado de três consultórios, treze dentistas prestadores de ser- viço e cinco funcionários.

O processo de expansão não fizera com que Ana Cristina abandonasseos atendimentos. A sobrecarga de trabalho era grande, com a dupla jornadade dentista e gestora. Apesar dos conselhos de muitos amigos para se dedi-car apenas à gestão da clínica, Ana tinha desconfianças em relação ao aten-dimento prestado pelos outros dentistas. Ela achava que suas consultas eramdiferenciadas e isso contribuía significativamente para o fortalecimento daimagem da sua clínica. A sobrecarga, segundo ela, compensava.

Na verdade, muitas eram as desconfianças de Ana Cristina, que alcan-çavam, também, as atividades de gestão da clínica.

“Não tenho ninguém me ajudando na gestão. É preciso ter muitocuidado na execução de uma série de atividades, como o controle de paga-mentos e recebimentos. Um erro pode comprometer uma boa parcela doslucros. Assim, prefiro fazer eu mesma! Além disso, não me custa nada!Eu não preciso pagar a ninguém para fazer o que eu faço!”

Assim, nenhum dos cinco funcionários trabalhava na gestão da em-

presa. O quadro de trabalho era formado por três auxiliares de consultó-rio dentário, um auxiliar de serviços gerais e uma recepcionista. Essarealidade com duas personagens contribuía para o constante quadro deestresse de Ana. A dentista precisava atender o máximo número de paci-entes possível. A gestora tinha que administrar sozinha uma clínica comdimensões e problemas consideráveis.

O sucesso da clínica dependia, naturalmente, da gestão de Ana Cristina,que sempre conduziu a empresa de maneira bastante autônoma, a partirdos conhecimentos que os anos de prática lhe deram. Contudo, a sobre-carga de atribuições a deixava nervosa. Diariamente, uma nova bateria de

pendências surgia. Mas Ana insistia em não cogitar a divisão de algumasdessas atividades com outro profissional. Na realidade, quando qualquerum dos funcionários passava a lidar com alguma atividade de importânciamaior do que as que comumente eram realizadas por eles, Ana Cristinacostumava tomar de imediato para si tal encargo.

Os funcionários, apesar de gostarem do trabalho na clínica, viam AnaCristina como uma pessoa a ser temida, o que dificultava o relacionamen-



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to entre eles e, consequentemente, a comunicação na clínica. Para agra- var as dificuldades, o crescimento da empresa fez aumentar a complexida-de das tarefas a serem desempenhadas. Era preciso prestar contas parauma quantidade muito maior de convênios. As rotinas operacionais pre-cisaram ser ampliadas, já que agora muitos outros dentistas atuavam nomesmo espaço. As atividades precisaram ser segregadas e um nível maiorde qualificação da mão-de-obra era demandado. Em muitas ocasiões, afalta de qualificação dos funcionários comprometia os serviços prestados. Ana era enfática:

“É por isso que eu prefiro fazer eu mesma. Apenas assim posso ter acerteza da qualidade e da confiança!”

Deficiências podiam ser vistas em muitas partes. Um exemplo envolvia os processos administrativos da clínica. As atividades relativas ao rece-bimento dos convênios e a solicitação e compra de materiais odontológicoseram realizados com o uso exclusivo de papéis e fichários, já que nenhumfuncionário sabia usar a informática. Situações corriqueiras evidencia- vam aspectos de desorganização e de falta de controles.

As falhas de controles tornavam fraudes possíveis. Dentistas ou

atendentes poderiam fraudar a clínica, requerendo recursos de serviçosque não haviam realizado. No passado, uma dentista já havia sido demiti-da por esse motivo. Apesar dos fatos, a clínica não possuía métodos efica-zes de evitar tal situação.

A desorganização se refletia, também, na personalidade de Ana Cristina. Apesar dos tantos anos de existência da empresa, Ana ainda não havia secostumado a diferenciar suas contas das contas da clínica. Era comumpagar gastos pessoais com o talão de cheques da empresa, bem como com-prar materiais para a empresa com o dinheiro do seu pro labore.

Estando na organização desde o momento da sua abertura, Dorothy

exercia um papel de fundamental importância nos momentos de tensãona clínica. Os anos de convivência e o fato de trabalhar diretamente com Ana, dentro do mesmo espaço em que funcionava o seu consultório, fezde Dorothy a pessoa mais próxima da gestora. Em determinados momen-tos de crise, marcados por muitos ruídos na comunicação na clínica, eraDorothy, auxiliar de consultório dentário, quem passava as instruções paraos funcionários de como as coisas deveriam ser feitas.



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Dorothy conhecia bem o temperamento peculiar (para não chamar dedifícil) de Ana Cristina e aprendera a conviver de uma maneira saudávelcom ela. Apesar da franca relação existente entre ambas, Dorothy nãoconseguia expor para Ana Cristina a sua opinião sobre a causa da maiorparte dos problemas da clínica. Em suas palavras:

“Adoro Ana. Convivemos no mesmo espaço há muito tempo e vejonela uma grande amiga. Mas às vezes é difícil trabalhar com ela. Sei doseu gênio forte e procuro não criar confusões ou atritos. Só que tem diasque a paciência quase acaba. Ana, nervosa em função das tantas ativida-

des que assume, perde as estribeiras. Torna-se ofensiva e agride os funci-onários. E ela não consegue perceber de quem é a culpa por isso! É obvio...”

Dorothy tinha medo. Sabia que a exposição de críticas mais severaspoderia ameaçar a relação. Além disso, Ana Cristina, com toda a certeza,revidaria. A discussão poderia ser alongada e Dorothy acreditava não terargumentos suficientes para fundamentar melhor suas opiniões...

A importância da formalização da estrutura da organização

A estrutura das organizações é um reflexo da forma como estas se dispõemnos seus aspectos formais e informais. No âmbito formal, a estrutura da organi-zação é entendida23 a partir da divisão, do agrupamento e da coordenação dosseus processos. No âmbito informal, a estrutura da organização é compostapelas interações sociais que espontaneamente surgem e interferem inevitavel-mente na sua eficiência. Essa interferência ocorre, pois as interações sociaisguardam uma relação bastante tênue com questões fundamentais da estruturaorganizacional como a forma como a autoridade é aceita e instituída, a maneiracomo o fluxo de comunicação se processa, entre outras questões já abordadas nocaso da Instituição Boa Visão.

O que se deseja ao formular uma estrutura organizacional é constituir umarranjo que comporte os processos da organização de maneira sustentável, ou seja,de forma que a distribuição das suas atividades favoreça uma maximização dosrecursos disponíveis, uma ampliação do controle, da coordenação, da integraçãocom ambiente, uma atenuação dos conflitos, e principalmente que os processos esua estrutura estejam compatíveis com as estratégias da organização.

23 Segundo Robbins (2006).



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A Sorriso Clínica Odontológica jamais havia pensado ao longo da sua tra-jetória em uma formalização da sua estrutura. No início, a simplicidade donegócio permitia que a gestora tivesse uma atuação próxima a todas as áreassem que isso gerasse grandes encargos. À medida que o negócio foi crescendo econsequentemente tornando-se mais complexo, o aumento do número de fun-cionários e pacientes passou a não se tornar sustentável e diversos problemaspassaram a surtir efeito. Estes se tornaram fruto da ausência de uma estruturaorganizacional que permitisse à gestora a delegação de parte das suas atividades,identificação das tarefas necessárias, organização das funções, responsabilida-des e condições motivadoras, compondo, assim, uma das principais causas dofracasso das empresas na consolidação de seu desenvolvimento24.

Elaborar uma estrutura organizacional seria, portanto, um antídoto no com-bate à ineficiência das atividades gerenciais, já que tal elaboração permitiria umalívio da sobrecarga visualizada no papel da gestora a partir de uma distribuiçãoequilibrada do trabalho entre os recursos humanos da Sorriso Clínica Odontológica,além de fornecer insumos para a captação de um capital humano alinhado com ascompetências exigidas pelos cargos, o que propiciaria a diminuição de pessoasincapacitadas para o desenvolvimento das tarefas a diminuição da ausência decontroles administrativos e cobranças não sistematizadas. Tais soluções permitiri-am o direcionamento da gestora da empresa para questões que esta julgasse seremde maior importância estratégica para as condições atuais e futuras da organiza-ção. A sua estruturação também melhoraria as relações de trabalho na clínica, queeram o reflexo da desorganização, interna, ou seja, o fato de não existir umaestrutura propícia ao bom andamento das atividades promovia um desgaste naconvivência dos funcionários, ocasionando um clima organizacional desmotivador,já que na clínica, apesar de não haver hierarquias definidas, alguns funcionáriosrealizavam cobranças sem a devida autoridade para tal, fazendo com que prevale-cesse um ambiente de exigência e de pequenos atritos. Os funcionários, apesar dese conhecerem desde a infância, não encaravam com naturalidade o fato de seremcobrados uns dos outros (requisitavam ou exigiam entre eles), proporcionandoum relacionamento desgastante.

Estrutura organizacional e eficiência

A elaboração de uma estrutura organizacional deve ser sempre moldada apartir dos processos organizacionais que, por sua vez, devem ser moldados a

24 Conforme Cury (2000).



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partir da estratégia definida pela organização (como foi visto no capítulo refe-rente à temática estratégia).No seu processo de desenvolvimento o que deve ser levado em conta, pri-

meiramente, são os seus condicionantes que constituem: os objetivos e queestratégias (quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros é maisfácil organizar por saber o que se espera de cada um); ambiente (avaliação dasmudanças e suas influências – um exemplo seria um ambiente mais estável,com pequena variação, que ao ocorrer é previsível e controlável como seria ocaso da Sorisso Clínica Odontológica); tecnologia e recursos humanos. Esteúltimo traz a ideia de que empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência

depende da qualidade intrínseca e do valor da integração dos homens que elaorganiza. Portanto, ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levarem consideração o comportamento, suas motivações e o conhecimento das pes-soas que irão desempenhar funções.

Além disso, deve-se levar em conta seus componentes, que no caso são ossistemas de: a) responsabilidade (que está relacionado à prestação de contas aquem atribuiu responsabilidade e seus aspectos básicos, que são:departamentalização, linha e assessoria e atribuições das unidades); b) de comuni-cação, o qual é responsável por verificar até que ponto a forma estrutural atende àsnecessidades de comunicação da empresa, sendo, portanto, a rede por meio daqual as informações permitem o funcionamento da estrutura de forma integradae eficaz; c) de autoridade, que consiste no direito de fazer, tomar decisões, darordens e dirigir (existem dois tipos: hierárquica, que segue as linhas de comandoestabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa, e; e) funcional, que correspondeà autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais).Por fim, seus níveis de influência (nível estratégico, que elabora a estratégia e adecisão, o tático que cuida da articulação interna sendo o mediador ou gerencial,e o operacional, que é o executor das tarefas e operações cotidianas da empresa) ede abrangência (nível da corporação e da empresa, por exemplo).

A construção de toda estrutura organizacional deve ser balizada25

pela rea-lização de três análises, conforme apresenta a Figura 3.24.

a) Análise de atividades: identifica quais trabalhos devem ser feitos naorganização, quais deles podem ser reunidos e a importância de cada umdeles. A análise das atividades é o primeiro passo para que o arranjo de

25 Conforme Drucker (1998).



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uma estrutura organizacional esteja intimamente ligado à consecução dosobjetivos da organização;

b) Análise de decisões: reconhece de que maneira a autoridade e a res-ponsabilidade devem ser distribuídas ao longo dos níveis hierárquicos. Émuito comum, em empresas que não pensam na forma como as decisõesdevem ser distribuídas, que estas (as decisões) acabem sendo tomadas emníveis hierárquicos mais elevados do que o necessário;

c) Análise das relações: entende de que maneira as relações entre asdiferentes divisões da organização contribuem de maneira positiva paraesta. É interessante salientar que a análise das relações objetiva não ape-nas estudar os possíveis benefícios oriundos das relações verticais na em-presa, mas também aqueles benefícios possíveis das relações horizontais(relação entre gerências distintas ou funcionários de setores distintos, porexemplo) que nem sempre recebem a devida atenção. Em se tratando depequenos negócios, nem sempre esta análise pode trazer muitos frutos emdecorrência da existência de poucos departamentos nesses tipos de em-preendimentos.

Figura 3.24. Análises para a construção da estrutura organizacional.

O propósito da realização dessas análises é a identificação de onde estão osmaiores problemas da empresa. Posteriormente, na realização da estrutura, deveser levado em conta também os aspectos informais da organização já que todamudança na estrutura interfere inevitavelmente no clima organizacional. Nemsempre as mudanças favorecem uma aceitação por parte dos seus integrantes jáque elas implicam em uma interferência nos graus de poder estabelecido entreeles. É por isso que é desejável que ao se construir uma estrutura formal, levem-se em conta as redes sociais que existem na organização.

Será a realização dessas análises que fornecerá insumos para a escolha daforma como a organização será departamentalizada, ou seja, para a forma como assuas unidades serão dispostas com o objetivo de compor uma estruturaorganizacional que, nada mais é, do que o agrupamento de certas funções comcerto grau de autoridade26. Alguns dos inúmeros formatos que as estruturasorganizacionais podem assumir estão apresentadas na Figura 3.25. É preciso

26 Segundo Cury (2000).



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destacar que não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita,existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças:

a) Departamentalização por área geográfica: é típica de organizaçõesem que há desconcentração das suas atividades, a exemplo dos bancos, quepossuem unidades de administração local – as agências – que atuam filtran-do as atividades que devem ser passadas para à administração central;

b) Departamentalização por funções: é a mais comum e a mais sim-ples das estruturas organizacionais. Resume-se basicamente ao agrupa-

mento em setores das atividades semelhantes;c) Departamentalização por processos: Frequentemente utilizada emindústrias, a departamentalização nada mais é do que a quebra do produtoem partes sequenciais, de que se vão ocupar as pessoas encarregadas dasua manipulação e montagem;

d) Departamentalização por clientes: Muito comum em lojas de de-partamentos, onde as seções indicam claramente a clientela que desejamatingir: assim são as seções de meninos, meninas, jovens, etc. Tambémexistem exemplos dentro de instituições governamentais onde existem áreas

focadas em índios, imigrantes e ex-combatentes.

Figura 3.25. Modelos de departamentalização.

Para a Sorriso Clínica Odontológica, o passo inicial para a elaboração do formatoda sua estrutura partirá, como citado anteriormente, da elaboração da sua estratégia.Esta será, portanto, um componente modelador da estrutura. Após a realização dessaetapa, o próximo passo deverá ser a realização das três análises de Peter Drucker, ouseja, começar mapeando todas as atividades realizadas pela clínica27.

A criação de uma ferramenta de sistematização dessas atividades criará con-dições para que possam ser identificados nas unidades da organização proble-mas no fluxo de informação entre as suas unidades, problemas no comando dasatividades advindas de uma ausência de hierarquia bem definida, problemas nas vinculações entre os órgãos, entre outras. Como é no caso da clínica, onde a

27 A título ilustrativo, o software Microsoft Visio possibilita que se realize uma sistematização de todasas atividades da organização de maneira integrada.



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deficiência na delegação de atividades encontrava barreiras através da comuni-cação, fazendo com que algumas atividades deixassem de acontecer desencade-ando em uma série de problemas.

A segunda análise, a das decisões, deverá ser um dos focos da construção deuma estrutura organizacional para a Clínica Sorriso Odontológica já que o prin-cipal problema da organização é a centralização das atividades no papel da gestora.Não há, hoje na clínica, níveis intermediários entre a gestora e os dezoito funcio-nários que nela trabalham, incluindo treze dentistas, três auxiliares de consultóriodentário, um auxiliar de serviços gerais e uma recepcionista. Há de se pensar,portanto, na possível criação de um departamento que pudesse absorver parte das

responsabilidades pelas decisões hoje centradas na figura da gestora Ana Cristina.Tal departamento poderia ficar responsável pela função de criar e formalizar

junto à proprietária a forma como as atividades deveriam ser realizadas portodos os departamentos e, além disso, gerenciar os funcionários no cumpri-mento dessas atividades. A partir disso é que se pensou em uma estruturaorganizacional para a Sorriso Clínica Odontológica que pode ser visualizada apartir do organograma28 apresentado na Figura 3.26.

Figura 3.26. Organograma para a Sorriso.

A criação de um departamento atenderia ao propósito de aliviar a carga hojesentida pela proprietária, porém, para tanto é preciso que esta não permita que

28 O organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional. Tal ferramenta demonstraos órgãos componentes das empresas e as relações hierárquicas entre eles. A criação de um organogramaatende ao propósito de se divulgar para os integrantes da empresa a sua estrutura a fim de que estespossam internalizá-las. O link www.empresajr.com/manualdoempreendedor possibilita acesso a formasde se construir um organograma utilizando o Microsoft Visio.

Diretoria

DepartamentoOdontológico

Departamento Administrativo-

Financeiro



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as suas preferências pessoais pesem mais no arranjo de uma estrutura do que asnecessidades da organização.Para a elaboração desta estrutura, tomou-se como base as atividades desem-

penhadas na organização, o nível de correlação existente entre elas e o desejo decomportar de forma eficiente a demanda da Sorriso Clínica Odontológica, bemcomo tornar a empresa mais dinâmica de forma que possa aproveitar as diversasoportunidades que este mercado oferece.

A clínica não possuía setores e cargos bem definidos, isto acarretava umamaior dificuldade de distribuição de atividades, e de estruturação de novos pro-cessos. Ao longo do tempo, foi evidente o objetivo da empresa em melhorar o

seu desempenho nas atividades cotidianas, fornecendo uma maior atenção ebusca do relacionamento com o cliente. Além disso, a má distribuição das ativi-dades gerava confusão entre os clientes, visto que estes associavam as auxiliaresde consultório dentário (ACDs) como recepcionistas. Portanto, foi visualizadaa importância de maior organização de forma que os processos estejam bemestruturados e atrelados aos setores e cargos responsáveis – além da evidenteatuação com foco estratégico.

Portanto, como mostra a Figura 3.27, a unidade administrativa situada nonível mais alto do organograma é a Diretoria, responsável pela tomada das decisõesestratégicas do empreendimento e composta pelo Gestor e pelo Gerente Geral.

Sendo assim, por configurar-se como o órgão máximo, cabe a ele planejar,acompanhar e supervisionar as atividades dos Departamentos Odontológico e Administrativo-Financeiro. Além disso, cabe aos membros da Diretoria nego-ciar com fornecedores, instituições financeiras, órgãos de fiscalização e possí- veis parceiros, tendo em vista a importância estratégica desses para o bom fun-cionamento do empreendimento.

O Departamento Odontológico é o órgão que lida diretamente com os pa-cientes; nesse sentido, deve atuar dentro de um alto padrão de qualidade queproporcione a sua satisfação.

O Departamento Administrativo-Financeiro, como sua própria denomi-nação pressupõe, deve realizar as atividades administrativas, além de lidar comas finanças da empresa. Esse órgão encontra-se no mesmo nível hierárquico queo Departamento Odontológico, estando subordinado à Diretoria Estratégica. As suas atividades apoiam os outros órgãos, dando sustento ao bom funciona-mento do empreendimento.

Outra ferramenta que expõe de maneira mais detalhada a estruturaorganizacional de uma empresa é o funcionograma, que tem como propósitodetalhar as principais atividades pertencentes a cada órgão, permitindo, desta



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forma, uma equitativa distribuição das atividades, evitando assim sobrecarga ouociosidade de um órgão, e dispersão, ou seja, órgãos com atividades muito dife-rentes no que tange à essência, permitem a análise de funções que não estãosendo desempenhadas na prática, entre outros fatores:

Figura 3.27. Funcionograma para a Sorriso.

Como pode ser visto na Figura 3.27, a Diretoria tem a função de represen-tar a empresa institucionalmente em eventos da área de saúde tanto para firmarpossíveis parcerias como para vislumbrar as melhores práticas e novidades domercado. Ela é responsável por admitir, demitir e supervisionar os funcionáriose suas atividades e desempenho. É o órgão legalmente responsável pela clínica eque elabora e toma suas decisões mais estratégicas. É responsável também pelodirecionamento dos demais departamentos para a execução da estratégia da

empresa, além de demais atividades que lhe forem necessárias para o alcance daestratégia da empresa.O Departamento Odontológico é o que lida diretamente com a atividade-

fim da empresa que é a prestação de serviço odontológico aos clientes comexcelência e profissionalismo. Ele realiza as consultas iniciais e os procedimen-tos odontológicos. Tem a função estratégica de estar sempre atualizado a respei-to de boas práticas realizadas no mercado de odontologia, para trazer constanteinovação para o cotidiano da clínica.

Diretoria- responsável pelas tomadas de decisãoligadas aos rumos da empresa- supervisiona os outros setores

- garante um bom relacionamento comos grupos de interesse

Departamento Odontológico- executa os procedimentosodontológicos- busca inovações para a atividade-fim da empresa

Departamento Administrativo-Financeiro

- recepciona os clientes- zela pelo funcionamento adequadoda empresa- gerencia as finanças da Sorriso



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O Departamento Administrativo-Financeiro foi criado devido à importân-cia da execução da área administrativa da organização, que fica comprometidadevido à indefinição atual dos cargos e responsabilidades, dando um maior enfoquenesse segmento, além da necessidade de observar atentamente o desempenhofinanceiro da empresa de forma mais sistematizada e eficiente. Este departa-mento é o responsável por lidar diretamente com as finanças da clínica, sejapelo seu controle, mantendo sempre os dados atualizados e organizados, ouefetuando pagamentos dos envolvidos na organização. Lida com os pacientes,ao passo que agenda as consultas, recebe e efetua ligações, por exemplo. Sempremantém os arquivos físicos e virtuais da empresa devidamente organizados eatualizados. Zela pelo asseio da Sorriso Clínica Odontológica, mantendo-a deacordo com o Manual de Biossegurança, assegurando a boa imagem em relaçãoà limpeza, por ser uma organização que lida com a saúde das pessoas.

Como se pode ver na Sorriso Clínica Odontológica, preferiu-sedepartamentalizar por funções. Outros tipos de departamentalização poderiamser realizados, no entanto a escolha por este formato ocorreu em função do con-texto da empresa, na qual necessitava-se de especialização através da segregação deatividades por funções, sendo que por ser uma técnica de departamentalizaçãoamplamente aceita, aplica-se com facilidade à organização.

A escolha da estrutura que a organização irá assumir ocorre, portanto, após

a identificação dos problemas da empresa, já que a nova estrutura visa sobretu-do amenizá-los.Por fim, um modelo adaptado de Mahler com os passos que devem ser

seguidos para a construção de uma estrutura organizacional para uma empresaestão apresentados na Figura 3.28.

Passo 1. Definir a estratégia da empresa;Passo 2. Identificar os maiores problemas das empresas;

Passo 3. Pensar em formas possíveis de estruturas;

Passo 4. Teste das alternativas quanto às vantagens;Passo 5. Opção pela melhor alternativa para otimizar a consecução dosobjetivos da empresa;Passo 6. Implementar a estrutura definida levando-se em conta a mu-dança na estrutura organizacional, processo de implantação e as resistên-cias que podem ocorrer.

Figura 3.28. Passos para a definição de uma estrutura organizacional.



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O plano de carreira e a estrutura

Os preceitos de qualidade e produtividade presentes nas organizações mos-tram a necessidade de aumentar o número de profissionais cada vez mais quali-ficados e motivados, tornando-os cada vez mais comprometidos com os resulta-dos do seu trabalho.

Um plano de carreira bem definido incentiva os colaboradores e cria condi-ções para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissio-nal. Por outro lado, permite às empresas integrarem políticas e práticas de ad-ministração de pessoas, bem como conciliarem as expectativas individuais às

necessidades e estratégias empresariais. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que

refletem necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposi-ções da organização e da sociedade.

No caso da Sorriso Clínica Odontológica, existiam funcionáriosdesmotivados por inúmeros motivos, como inexistência de possibilidades deascensão, sobrecarga de trabalho, constante clima de pressão, inexistência desistema de valorização do funcionário; alguns dos motivos que levavam os fun-cionários ao desgaste paulatinamente. Os funcionários não tinham perspecti-

vas a longo prazo de continuar trabalhando na clínica, fato que comprova ainsatisfação com as condições atuais.Diante das dificuldades enfrentadas pela Sorriso Clínica Odontológica, foi

vista a necessidade de elaborar uma ferramenta que demonstrasse um plano decarreira; esta definiria as trajetórias de carreiras existentes na empresa, assim oscolaboradores contribuiriam mais, fazendo com que a organização atingisse ní- veis mais elevados de qualidade e produtividade, além disso, motivaria e encora-jaria os colaboradores na busca de competências técnicas e na exploração desuas capacidades, bem como proporcionaria ascensão dos colaboradores.

Para estabelecer um plano de carreiras, pelo menos duas maneiras são pos-

síveis. Uma, através de cargos, compondo trajetórias de carreiras e outra, atra- vés de cargos amplos que se constituirão em segmentos de carreira. Pelos seg-mentos de carreiras, o foco principal é o desenvolvimento de pessoas, uma vezque os cargos são descritos por competências. Esta estrutura de carreira é a quemais combina com as necessidades atuais das organizações que perseguemmelhorias na qualidade, produtividade e flexibilidade e que combinam com ospreceitos modernos empresariais.



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Figura 3.29. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica.

Em relação a essas estruturas, é possível desenvolver vários tipos: A pri-meira e mais simples é linha hierárquica, que é a carreira por linha; estaordena diversas posições em uma única direção, sem alternativas, e as estru-turas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidosos critérios de acesso. Portanto, este tipo apresenta algumas limitações, como:não há opções para outras trajetórias de carreiras; o topo desse tipo de carreiracorresponde a posições gerenciais, não existindo alternativas para profissio-nais que preferem a carreira técnica, o que pode acabar em um castigo paraum profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho não

corresponder, ao de um cargo gerencial, perde-se um bom técnico e nem sem-pre se ganha um bom gerente. Por estarem atreladas a áreas funcionais, asestruturas em linha são pouco adequadas para empresas que precisam de mai-or liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturasorganizacionais, já que gera problemas na alocação dos ocupantes de cargosgerenciais, por não haver possibilidade de retorno a cargos técnicos, pois con-sistiria em rebaixamento.



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Figura 3.30. Tipo de carreira por linha de especialização.

A segunda opção é a estrutura por linha de especialização, que fornece aocolaborador um plano de desenvolvimento em sua área especifica de atuação. Éuma forma amplamente empregada. O colaborador inicia o trabalho em certa

área e nela vai se especializando até chegar ao topo da área.

Figura 3.31. Tipo de carreira por linha de polivalência.



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A estrutura por linha de polivalência propicia o crescimento do profissionalpelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é maior. Algumasorganizações adotam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais denível superior, no início de suas carreiras, normalmente nos primeiros dois anosde trabalho após a formatura. Posteriormente, passam a ocupar definitivamenteum cargo em área específica. Outra forma de adoção parcial de carreira polivalenteé o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em períodos preestabelecidos.

Figura 3.32. Tipo de carreira por linha generalista.

A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento atravésdo conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimentogeral e menos profundo de outras áreas da organização. Por exemplo, o profissi-onal galga cargos superiores na carreira à medida que aprofunda seus conheci-mentos e experiências em áreas específicas da empresa e, ao mesmo tempo,adquire conhecimentos de outras áreas correlatas.



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Figura 3.33. Tipo de carreira em Y.

A carreira em Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissi-onal do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na suaárea de especialidade. Os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamarda estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento atravésde cargos gerenciais ou tipicamente técnicos. Esse enquadramento pode dar-se,também, pela necessidade da empresa.

Figura 3.34. Tipo de carreira mista.



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E por fim, a carreira por linha mista, que é a adoção de vários tipos decarreira, simultaneamente, que melhor se adaptem à necessidade da organiza-ção, por exemplo: tipo em Y com tipo em linha generalista, tipo Y com tipo emlinha por especialização, entre outras formas.

Diante da realidade da Sorriso Clínica Odontológica, foi escolhido o planode carreira por linha de especialização, visando propiciar o desenvolvimento docolaborador, como seu próprio nome indica, em uma área de especialidade daempresa para que o desenvolvimento do profissional seja mais rápido; tem ape-nas como ponto negativo o fato de não permitir a ele maior conhecimento eentrosamento com outras áreas de especialidade da empresa. A sua representa-

ção pode ser vista na Figura 3.35.

Figura 3.35. Plano de carreira para a Sorriso.

Essa ferramenta além de proporcionar tudo o que já foi ilustrado, permitetambém a visualização da disposição dos cargos e a relação entre estes, indican-do em um determinado cargo seu superior imediato, seus subordinados, relação

Gerente Geral

Gerente Administrativo-Financeiro

Dentista

Diretor

Recepcionista Auxuliar deServiços Gerais

Auxuliar deConsultório

Odontológico



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de staff (órgão voltado para assessoria de outro), caminho do fluxo de comunica-ção e hierarquia da empresa. Muitas vezes, a depender do tamanho da organiza-ção, é mais interessante que esta tenha apenas esta ferramenta de ilustração aoinvés do organograma, já que seus órgãos e cargos podem vir a coincidir e nãomostrar diferentes análises. A ferramenta permite que se correlacione a distri-buição de mão-de-obra e atribuições de tarefas entre os setores e se avalie acontribuição de cada um para o alcance dos objetivos.

No caso da clínica, o dentista é responsável pelo procedimento odontológico.Este é colocado no mapa de cargos com linhas pontilhadas, pois esta sinalizaçãosignifica que ele não é um funcionário da clínica, sendo um prestador de servi-

ços, ou seja, um staff . Além disso, pode-se notar pela figura que no Departamento Administrativo-

Financeiro percebeu-se a necessidade da criação do cargo de Gerente Administra-tivo-Financeiro, devido à atual sobrecarga de atividades da maioria dos membrosda organização com atividades desse gênero, e que poderia ser sanada com a cria-ção desse cargo, denominando uma pessoa experiente para executar tais ativida-des, a fim de otimizar tempo e melhorar a qualidade do serviço prestado.

O Mapa de Cargos da clínica foi elaborado, assim como toda a estruturaorganizacional proposta, com o intuito de aliar a eficiência operacional ao enfoquede controle e crescimento dado para a empresa. Desta forma, alguns cargosforam formalizados para que existisse uma melhor divisão de atividades e comisso focar os resultados das produções.

Definição de responsabilidades e funcionamento

A ausência de atividades claras por cargo era um fato que influenciava todoo funcionamento da clínica. As funcionárias não sabiam exatamente qual era oobjetivo do seu cargo dentro da empresa, quais eram as atividades que lhes com-petiam, o que gerava uma série de falhas quanto à execução das atividades. As

funções ficavam diluídas entre todos, e desta forma não havia um responsávelpelas atividades desempenhadas.

É indispensável que os funcionários saibam quais são as atividades relacio-nadas ao seu cargo para que fiquem explícitas suas responsabilidades pelasconsequências ou benefícios que a execução da atividade possa lhes trazer. A definição dos cargos facilita também na gestão, pois torna mais fácil a visualizaçãoe cobrança das atividades.



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A descrição de cargos é uma das ferramentas que permite trazer as soluçõespara esses problemas encontrados, já que distribuem as atividades a serem exe-cutadas na clínica, de acordo com os cargos definidos a partir de todo o estudodo funcionamento da empresa. Estas descrições de cargos permitem que cadasegmento da organização tenha definidas as suas atribuições, quais insumosserão gerados para outras atividades ou se estas estão ocorrendo da melhor for-ma. Portanto, serve como instrumento da organização para alocar e utilizar osseus recursos humanos de forma a alcançar seus objetivos organizacionais.

Figura 3.36. Descrição proposta para o cargo de dentista.

A descrição de cargos ainda pode permitir um maior gerenciamento dasatividades executadas pelos funcionários, já que define o grau de responsabilida-de ou liberdade concedido ao ocupante. Vale ressaltar que a padronização deatividades e fixação de responsabilidades não exclui a possibilidade de coopera-ção entre os funcionários na realização de suas tarefas, evitando, assim, uma



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disfunção burocrática. Esta ferramenta consiste no detalhamento das atribui-ções ou tarefas do cargo (o que faz), periodicidade (quando faz), métodos empre-gados para execução (como faz) e os objetivos do cargo (porque faz). Além disso,auxilia na gestão do conhecimento dos próximos ocupantes do cargo e nos mo-mentos de contratação para avaliação do que é necessário para o cargo e o que ocandidato possui.





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4 ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGÓCIO

Capítulo elaborado por Mariana Moraes Martins,Maurício Cerqueira Lima, Tácio Éden Azevedo Lobo,

Juliana Lima de Andrade e Adriano Leal Bruni.

“Duas coisas que aprendi são que você é tão poderoso e forte quantovocê se permite ser, e que a parte mais difícil de qualquer empreendimento é dar o primeiro passo, tomar a primeira decisão.”

Robyn Davidson


Os desafios associados à gestão do marketing de um negócio estão conectadosa diversas e importantes atividades. Independente do setor de atuação, as orga-nizações hoje sentem, cada vez mais, necessidade do estudo e da busca de infor-

mação no momento da tomada de decisões para a empresa. É preciso entendero mercado e seus desejos. É preciso planejar como atender, da melhor formapossível, ao que o mercado quer.

Este capítulo discute a gestão e o planejamento de marketing do negócio.Dois casos são explorados ao longo do capítulo. O primeiro caso discute osplanos da Dental Móvel, um pequeno negócio de serviços de saúde. O segundocaso apresenta a Feijão Dubão, uma pequena empresa de empacotamento decereais.



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O empreendedor, o negócio e o marketing

Em ambientes instáveis e caracterizados por intensa concorrência, a pes-quisa de marketing ou de mercado assume papel muito importante para suprir afalta de conhecimento do meio em que os micro e pequenos empresários atuam,aumentando a eficácia das decisões.

O caso da Odontologia Móvel apresenta a história de duas pessoas quetiveram uma ideia inovadora para o serviço de odontologia em Salvador e comoa pesquisa de marketing foi fundamental para a decisão de empreender.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS ABRA OS OLHOS ANTES DE ABRIR A BOCA!

O aniversário de 23 anos de Larissa Oliveira foi acompanhado de umpresente mais que especial: o diploma de Odontologia, resultado de mui-to esforço e dedicação. Ao sair da faculdade, o seu caminho foi o mesmoseguido pela maioria dos jovens dentistas. Ela trabalhava em clínicas deodontologia atendendo os mais diversos pacientes ao longo do dia.

As rotinas profissionais pagavam as contas, mas não a motivavam.

Insatisfeita, Larissa buscava um novo caminho para a sua vida. Natural-mente, a primeira ideia seria montar a sua própria clínica, desejo presenteem muitos profissionais de Odontologia.

O verbo se fez carne. Com o sócio Caio, Larissa alugou uma sala emum centro comercial de Salvador e começou as atividades do seu próprionegócio. Os pacientes estavam satisfeitos com o serviço e o número declientes era cada vez maior. O seu consultório era bem estruturado. Elacontinuava a se desenvolver, estudando e aprendendo novas técnicas. Emum de suas pesquisas na internet conheceu um novo modelo possível paraclínicas odontológicas: a clínica móvel.

A ideia era, a princípio, simples. Como dizia o ditado popular, se Maoménão vai até a montanha, a montanha poderia ir até Maomé. No lugar dopaciente se deslocar para o consultório em busca do atendimentoodontológico, o dentista poderia ir até a sua casa, atende o paciente emseu próprio ambiente, para isso levando todos os aparelhos necessários.Não haveria, para o paciente, o inconveniente da locomoção. A praticidadeseria uma grande vantagem.



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O novo modelo de atendimento chamou a atenção da dentista, quepassou a pesquisar sobre o assunto. Encantada, Larissa continuou as pes-quisas, buscando obter mais informações sobre o novo negócio. Desco-briu que o valor cobrado pelo atendimento era mais caro e que geralmentehavia um público alvo potencialmente grande, formado por pessoas idosase portadores de necessidades especiais.

A ideia poderia melhorar o desempenho do negócio. Ela achava queera tudo o que precisava para inovar o seu atendimento no consultório.Como o valor do investimento era consideravelmente alto e o seu relacio-

namento com o seu sócio era muito bom, ela optou por dividir seus pla-nos com ele.

Caio achou a ideia inovadora. Contudo, desconfiado, passou a temer orisco associado ao investimento relativamenta alto no negócio. Não sabiase iria dar certo e tinha medo do prejuízo que poderia ser causado. Aspessoas estavam acostumadas a se deslocarem para o consultórioodontológico e uma proposta como essa, apesar de trazer benefícios, de-mandava mudanças de hábito – o que nem sempre é fácil de ver.

Após alguns dias de reflexão, Caio acabou se contagiando com o entu-siasmo de Larissa, que cada dia buscava mais informações sobre o negó-

cio, e aceitou participar dessa nova iniciativa dando continuidade à socie-dade entre os dois, que até então havia trazido muitos lucros. Ao contar asua resposta para a dentista, após um período de exaltação e de comemo-ração do novo empreendimento, os dois passaram a se preocupar com umúnico pensamento: o de como começariam a montar seu novo negócio.

De início, Larissa havia realizado algumas pesquisas na internet e ti-nha noções dos serviços que eles poderiam oferecer. Então o primeiropasso seria o de definir quais daqueles serviços realmente iriam prestar.Em uma rápida reunião com Caio ficou decidiu que os serviços prestadosem domicílio seriam os básicos de odontologia. O seu diferencial seriaclaro, o fato de serem móveis. Em seguida, baseado no que iria ser feitoforam pensados os equipamentos necessários, já que não se poderia aproveitar nada do consultório devido a necessidade de uma estrutura móvel. Após orçar e buscar o melhor custo-benefício nos produtos, os dentistascompraram todos os equipamentos que iriam precisar. O dinheiro neces-sário para a compra foi retirado do capital próprio. Além dos equipamen-tos necessários para a execução da atividade, seria indispensável a compra



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de um carro adaptado para o transporte de tudo. Assim, após uma pesqui-sa de preços, ambos financiaram uma pequena van – essa que seria oinstrumento mais importante para o funcionamento de todo o negócio.

Com a compra de todos os equipamentos, aquilo que antes era apenasuma ideia na cabeça começava a se tornar realidade. E agora, só faltavacolocar a “mão na massa” e lançá-la. Como os dois dentistas trabalhavamno consultório, a Odontologia Móvel seria uma extensão dele. Nenhumdos dois pretendia abandonar o consultório. De início, eles divulgavam oseu novo negócio para aqueles que já eram seus pacientes, principalmente

os mais idosos e com dificuldade de locomoção, já que acreditavam queesse poderia ser o seu público principal. Além disso, repassaram suas ideiaspara seus amigos que eram profissionais da área, já que assim a divulgaçãotambém poderia ser feito por meio deles.

A Odontologia Móvel foi o primeiro consultório neste modelo na ci-dade de Salvador, então era de se esperar que as pessoas não conhecessemesse tipo de serviço. Como a divulgação feita também não era nem inten-sa ou estruturada, nos primeiros anos o número de clientes foi baixo,entretanto aqueles que utilizavam o serviço gostavam.

Outra característica peculiar desse tipo de consultório era que como o

custo de uma consulta é mais caro do que o atendimento em um consul-tório normal, devido a toda a estrutura que deve ser transferida de umlocal para outro, além dos valores da comodidade e conforto que são adi-cionados ao serviço.

Além da baixa divulgação e do pequeno número de pacientes, outrofator que dificultava as atividades da clínica móvel era que ambos os den-tistas continuavam atendendo no consultório, então, a falta de tempoimpedia que mais esforços fossem feitos para que o público conhecesse onovo negócio, a nova ideia. O único meio de divulgação utilizado pelossócios foi a distribuição de panfletos na rua, mas a entrega não era cons-tante e não tinha um ponto fixo nem um público alvo para a entrega.

Durante cinco anos, a Clínica Móvel existiu dessa maneira, os dentis-tas atendiam os pacientes que solicitavam o serviço, mas não tinhamtempo de trabalhar exclusivamente para esse empreendimento. Os apare-lhos comprados no início não foram aprimorados, portanto o atendimen-to prestado em domicílio englobava apenas o atendimento básico de odon-



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tologia não tendo nenhuma inovação. Além disso, como não tinham tempopara atender mais clientes, não eram feitos esforços para divulgar o novotipo de atendimento.

Apesar do negócio não ter se desenvolvido da maneira acelerada comose esperava no início, Larissa ainda acreditava que ele poderia dar certo eo seu maior desejo era o de abandonar o consultório e trabalhar apenascom o atendimento em domicílio. Contudo, Caio não achava que a ideiaera tão boa assim. Na verdade, ele já estava desacreditado que o negóciopoderia dar certo, para ele, o melhor era continuar no consultório, como

eles tinham alguns equipamentos para atender em domicilio, isso seriafeito quando os pacientes solicitassem ou necessitassem. Portanto, naconcepção do dentista o consultório móvel seria um diferencial do seuconsultório e não algo independente.

Mas Larissa persistia em seu intento e queria que o consultório móvelfosse o seu único trabalho. Para desenvolver isso, seria necessário que elase dedicasse quase que exclusivamente ao novo tipo de atendimento. En-tretanto, abandonar a clínica sem saber se o seu novo consultório teriaclientes e se dele ela conseguiria tirar o seu sustento parecia assustador.

Durante algumas semanas, Larissa começou a pensar que deveria exis-

tir alguma maneira de saber se o seu consultório teria pacientes, alémdisso, deveria haver uma maneira de descobrir quem seriam os seus paci-entes e qual os serviços eles desejariam receber em sua residência e comofazer com que eles mudassem de opinião sobre ir ao dentista e desejassem,ao invés disso, receber a visita em sua casa. Para ela, as respostas a essasperguntas dariam a coragem que faltava para lançar o consultório móvelcomo sua prioridade, entretanto, ela não sabia o que deveria fazer paraobter essas respostas.

A Dental Móvel e os desafios de compreender o mercado A falta de conhecimento do mercado em que se atua é um problema muito

comum entre micro e pequenos empresários. Na maioria das vezes, os negócioscomeçam sem esse conhecimento e o seu processo de gestão continua sem essasinformações, o que faz com que muitas empresas não consigam a melhor divulga-ção, não atinjam seu público alvo, não identifiquem as tendências do mercado etenham dificuldade de inserção neste, o que gera o fechamento da organização em



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pouco tempo. Pode-se afirmar29

que boas decisões não se baseiam em instinto,intuição ou mesmo em puro critério. Decisões baseadas somente em intuição nãoleva em consideração dados que poderiam ser relevantes para o desenvolvimentodo negócio, assim como possíveis ações que poderiam alavancá-lo.

Através da interligação de variáveis de marketing, como preço, produto edemanda, com os fatores ambientais e com os grupos de clientes da empresa, apesquisa pode ajudar na identificação de problemas e na formulação de estraté-gias, além de gerar dados críticos sobre os clientes, concorrentes ou outro grupode influência. É função também da pesquisa identificar necessidades e manter aempresa em contato com o mercado; aferir satisfação; estimar demanda; testar

conceitos e preços, além de revelar a imagem da empresa perante o mercado.Como se pode perceber, a pesquisa de mercado pode ter inúmeras funções a

depender da necessidade de cada empreendimento. Ligar o cliente e o públicoalvo à organização por meio dessas informações que serão usadas para identifi-car e definir oportunidades e problemas do mercado é independente do tipo depesquisa, o maior objetivo da maioria das pesquisas de marketing. É importantetambém refinar e avaliar ações de marketing da empresa; monitorar o desempe-nho destas ações e melhorar a compreensão do marketing como processo.

Portanto, a pesquisa de mercado deve ser entendida como um meio de iden-tificação, coleta, análise e disseminação de informações relevantes que possamdar base a decisões melhores no âmbito do marketing da empresa ou futuraempresa30. Não se faz pesquisa apenas por fazer. É necessário pensar como apesquisa será feita, como ela será estruturada e qual o mecanismo será utilizadopara a coleta de dados. Antes de qualquer coisa, precisa haver uma dúvida,situação-problema ou a percepção de que algo ocorre no mercado. O mais im-portante na sua realização são as informações obtidas e, por isso, todas, além deestarem coerentes com o problema vivido pela organização, devem ser analisa-das para que não só a decisão seja tomada da melhor maneira, mas também paraque tudo o que foi coletado seja utilizado para potencializar o desenvolvimento

da empresa.Inicialmente, antes da definição do tipo de pesquisa que será utilizada eseus métodos, a pesquisa de mercado pode ser classificada em pesquisa de iden-tificação de problema e pesquisa de solução de problema. A pesquisa de identi-ficação de problema é utilizada para identificar problemas que possam não ser

29 Conforme Malhotra (2001).30 Segundo Malhotra (2001).



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tão aparentes, mas existem, ou para identificar problemas que podem aparecerno futuro. Exemplos desse tipo de pesquisa são: pesquisas de potencial de mer-cado, imagem da marca ou da empresa, análise de vendas e pesquisas de tendên-cias do negócio. Já as pesquisas de solução de problema podem ser feitas após apesquisa de identificação de problema ou são usadas isoladamente para a toma-da de decisões que irão resolver problemas específicos de marketing. Alguns exem-plos desse tipo de pesquisa são: pesquisa de segmentação, pesquisa de produto,preço, promoção e distribuição.

No caso exposto, a dúvida vivida pelos empreendedores era a de continuida-de ou não de um negócio inovador. Diante da situação, é necessário que primei-

ramente, fosse feita uma análise do mercado em que a clínica está inserida. Oestudo desse mercado permitiu que novas informações fossem agregadas ao co-nhecimento dos dentistas. Portanto, já se tinha definido o problema que a orga-nização vivia e era preciso explorar mais a fundo este problema para embasar adecisão dos gestores. Foram coletadas informações importantes, como o que faza concorrência ou o que seus clientes pensam sobre o negócio, além da definiçãode quem seriam os clientes ideais para tal tipo de serviço e análise da aceitaçãodeste. Para isso, faz-se necessário um planejamento da pesquisa para a coleta eanálises das informações necessárias.


O professor Gilberto Wildberger de Almeida possui graduação em Administração pela Universidade Federal da Bahia (1966), Master inBusiness Administration pela Michigan State University (1968) e dou-torado pela Faculdade de Comunicação pela Universidade Federal da Bahia(2000). Atualmente é Professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia.Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Mercadologia,atuando principalmente com os temas marketing de relacionamento, ca-

dastro interativo, uso estratégico de tecnologia de informação, marketingem organizações de serviços, interpretação da prática do consumo e usoestratégico de mídia.

O que é Marketing e Administração de Marketing? Marketing ébasicamente uma prestação de serviço para você fazer com que a oferta seadeque a demanda, esses serviços que fazem com que a oferta, a produção,fique ajustada, ajeitada conforme a demanda. Administração de marketing



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é você fazer com que essas condições aconteçam de uma forma aceitávelde uma forma fácil. É fazer com que essa gestão do ajuste ocorra de umaforma menos agressiva possível.

Qual a importância do Marketing e da Administração de Marketingem um negócio? Hoje em dia, com a concorrência, você não pode abrirmão das estratégias de marketing, porque você tem que primeiro ver o que osconsumidores querem. Você não vai dobrar o consumidor para aquilo que você faz, porque isso é caríssimo, não existe. Você deve primeiro ver o que osconsumidores querem e isso é influenciado pela sociedade de consumo,

através da moda, em uma perspectiva macro. Já que a moda forma determi-nadas correntes de consumo, o agente isolado deve interpretar e então amoda vai orientar o comportamento dele também. Como o micro e peque-no empresário não faz a moda, ele deve acompanhar para conhecer as ten-dências e ajustá-las à sua realidade e isso é onde o marketing pode ajudar,com a interpretação, a identificação das tendências de moda.

O que um empreendedor precisa conhecer sobre Administraçãode Marketing? O empreendedor precisa saber primeiro como agregarserviço ao produto. Como se torna competitivo por meio de um bom

atendimento e boa prestação de serviço, como respeitar o consumidorfazer com que o consumidor se sinta como o centro do consumo. Alémdisso, deve sempre buscas agregar valor ao serviço dele. Por exemplo, umdentista que cria um site e oferece um serviço novo através dele comomarcar as suas consultas. Ele está trazendo um diferencial para o seuserviço e agregando valor a ele.

Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Admi-nistração de Marketing? Como superá-los? O marketing não pode sertrabalhado isolado, ele deve ser integrado. As pessoas não podem estardesamparadas na estratégia de marketing, é preciso que as pessoas quetrabalham na empresa estejam conscientes sobre elas. Além disso, as pes-soas devem conhecer a empresa e o marketing não pode ser visto sozinho,deve se ter conhecimento da parte administrativa e financeira, por exem-plo. Os trabalhadores da organização também devem ser ouvidos, é preci-so saber o que eles acham da empresa e o que pode ser melhorado nela.Também deve ser incorporado o bom atendimento, os consumidores devem ser ouvidos já que são eles que compram os produtos ou serviços.



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A importância da elaboração da Pesquisa

O primeiro passo para a elaboração de uma pesquisa de mercado envolve ocorreto entendimento do problema que a organização passa. Um erro na definiçãodo problema pode vir a comprometer a pesquisa, acarretando em análises errôneassobre o problema e, consequentemente, não resolvendo as necessidades do cliente31. Após feito isso, pode-se iniciar a pesquisa com a definição de um objetivo para esta. A definição do objetivo talvez seja a etapa mais importante para uma pesquisa de marketing, pois somente após esta etapa é que a pesquisa pode ocorrer de formaadequada. A definição do objetivo é um processo no qual se estabelece o que se

pretende alcançar com a realização da pesquisa (objetivo primário) e os aspectos eparticularidades que contribuem para o alcance desse objetivo (objetivo secundário). Após a exata definição do objetivo, deve-se determinar as exatas informações a se-rem coletadas. Para isso, é necessário realizar o planejamento do que será feito. Umbom planejamento irá impactar na qualidade dos dados coletados e consequentementenas informações para solucionar o problema.

Após a definição dos objetivos, é necessário identificar qual o tipo de coleta dedados que será feita. Existem dois tipos de fontes de coleta de dados: os dadossecundários e os dados primários. Os dados secundários são dados já existentes,originados para outra finalidade e por outro pesquisador, mas que podem ser

aproveitados para a utilização na pesquisa. Esses dados podem ser coletados emdiversas fontes externas como sites, associações, revistas entre outros, e atravésfontes disponíveis internamente na empresa, os bancos de dados, por exemplo. A vantagem da utilização de dados secundários é que estes podem fornecer as infor-mações necessárias que a organização precisa sem despender muitos gastos finan-ceiros com a coleta deste. Porém, muitas vezes, esses dados não são completos,sendo necessário recorrer a coleta de dados primários. É aconselhável que se iniciea pesquisa de mercado pela consulta a dados secundários, pois estes podem sersuficientes para a resolução do problema definido32. Os dados primários são dadosque não estão disponíveis. Para obtê-los é necessária a coleta dessas informaçõesno mercado através da aplicação de questionários com os grupos de interesse dapesquisa, por exemplo. A vantagem de utilização desses dados é a precisão deinformações que estes podem oferecer, além da possibilidade de aprofundar emquestões específicas da pesquisa. Finalizado a coleta de dados da pesquisa, é neces-

31 Segundo Malhotra (2001).32 Segundo Chaoubah (2007).



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sária a interpretação e análise dos resultados que irão impactar na decisão que serátomada pelo empreendedor. Os passos estão apresentados na Figura 4.1.

Figura 4.1. Passos de uma pesquisa de mercado.

No caso da Odonto Móvel, o problema definido foi a dúvida quanto à de-manda para o serviço de odontologia móvel em Salvador. Ou seja, os gestoresprecisavam entender o funcionamento do mercado para tomar a decisão deexpandir ou não o seu serviço. Para isso, primeiro houve uma pesquisa dosdados secundários, buscando uma maior análise do mercado e embasamentosobre o tema. A partir das informações obtidas, foram definidos os públicos

com que seriam feitos a coleta de dados primários. Foram estruturados questi-onários de acordo com a necessidade de se encontrar mais dados sobre determi-nado assunto e, a partir disso, aplicou-se questionários com concorrentes, par-ceiros, atuais e potenciais clientes.

A importância do estudo do macroambiente

O conhecimento mais abrangente do mercado em estudo demanda umaetapa de análise macroambiental que permite conhecer o ambiente no que tan-ge aos diversos cenários. O macroambiente é modelador da realidade da organi-

zação, pois a organização não tem como influenciar as suas variáveis, devendoadaptar-se às constantes mudanças neste ambiente. Como fonte de informa-ções para esse estudo, utiliza-se os dados secundários. Através destes, será pos-sível conhecer o principal objetivo desta etapa: a identificação de oportunidadese ameaças. Por oportunidade, entende-se uma situação externa que, se propria-mente explorada, irá melhorar o desempenho da organização. Ameaça é umasituação externa que afetará negativamente o desempenho, se ações apropriadasnão forem implementadas.



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Muitas destas oportunidades são encontradas pela identificação de tendên-cias do mercado. A tendência é um direcionamento ou uma sequência de even-tos com certa força e durabilidade. Mais previsíveis e duradouras, as tendênciasrevelam como será o futuro, indicando ao empreendedor possíveis ameaças aosseus negócios e as oportunidades que o cenário externo pode oferecer.

A divisão em cenários é feita, pois nesse momento buscam-se fatores doambiente que influenciam a organização, mas que esta não tem poder de influ-enciar. É através do estudo desses cenários que se pode relatar tendências demercado, identificar oportunidades e fazer com que a organização se preparepara possíveis ameaças ditadas pelo ambiente, já que este pode impactar de

forma decisiva. Os cenários que podem ser estudados variam de acordo com oobjeto de estudo de cada pesquisa, podendo ser estes: Econômico, Sociocultural,Demográfico, Tecnológico, Político-Legal e Natural33. As informações obtidasnesses cenários devem ser analisadas de acordo com o impacto que podem ofe-recer ao empreendimento, seja ele positivo ou negativo. Exemplos de cenáriosestão apresentados na Figura 4.2.

O cenário econômico consiste em fatores que afetam o poder decompra e o padrão de gastos de pessoas. As variáveis pesquisadas se refe-rem à distribuição de renda, poder de compra, tendências da economia nosetor estudado, taxas de juros, facilidade de crédito, padrões de gastos, eos diversos fatores ligados ao crescimento econômico.

O cenário sociocultural é composto de forças que afetam os valores,as percepções, preferências e os comportamentos básicos da sociedade.Deve-se ter em mente o quanto os hábitos, costumes e cultura da socieda-de podem influenciar na organização. Pode-se dizer que este cenário é omais subjetivo entre todos, devendo-se levar em consideração a confirma-ção das informações encontradas nas etapas posteriores da pesquisa.

O cenário demográfico estuda os dados referentes ao crescimentoeconômico, taxas de natalidade, distribuição etária, níveis educacionais,padrões de moradia, características e movimentações regionais, caracte-rísticas das diversas classes econômicas da sociedade etc.

33 Conforme Kotler (2006).



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O cenário tecnológico permite que as inovações tecnológicas de de-terminado setor sejam acompanhadas buscando com que a organizaçãonão esteja atrasada em relação às demais, e tenha noção da velocidade decriação de novas tecnologias no setor que irá atuar. Por isso, neste cená-rio, estuda-se a aceleração da mudança tecnológica, as oportunidades queestão na iminência de surgir, as variações de orçamento para pesquisa dedesenvolvimento, e as mudanças na legislação sobre as novas tecnologias(apropriação das máquinas, segurança dos novos equipamentos, entreoutras).

O cenário político legal é composto de leis, órgãos governamentaisque permitam que a empresa tenha conhecimento sobre o regimento deleis e burocracias do seu setor.

O cenário natural envolve os recursos naturais que são utilizadoscomo insumos pela organização. Assim, as variáveis para esse cenárioremetem a escassez de matérias-primas, custo de energia crescente, polí-ticas ambientais, níveis de poluição, e possíveis formas de melhoramentodos resultados da organização através da gestão ambiental.

Figura 4.2. Exemplos de cenários.

No caso em questão, foram feitas análises acerca dos seguintes cenári-os: demográfico, econômico, político-legal e sociocultural. Entre a gama decenários possíveis estes foram os que seriam mais interessantes para a orga-nização em questão sendo estes aqueles em que as mudanças impactam dealguma forma na organização. No caso da Clínica Odontológica Móvel, por

exemplo, foi constatado o aumento da expectativa de vida da população emSalvador. Atrelado a esse fator, há uma grande parcela da população relativaa idosos que, no caso em questão, configura-se como uma oportunidade, visto que este é o potencial cliente do serviço móvel. Isso gerou uma análisepositiva para a Clínica Odontológica Móvel, já que a preocupação e os pro-blemas com saúde aumentam com a chegada da terceira idade. Uma ameaçadetectada no projeto foi o alto crescimento de profissionais da área de odon-tologia que, consequentemente, aumenta a oferta do mercado e não neces-



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sariamente o crescimento da demanda deste. No cenário sociocultural, foiidentificado o aumento da preocupação com a estética bucal, atrelado a pre-ocupação de manter a saúde bucal em perfeitas condições. Outro dado relevante desse cenário, foi o crescimento 34 da odontofobia no Brasil que atingeentre 15% a 20% da população brasileira. Como se pode perceber, essesdados são grandes o suficiente para que a Odonto Móvel interfira nos acon-tecimentos, porém são dados que impactaram diretamente na organização,sendo importantes para as análises do empreendimento. Outro ponto é quea atividade odontológica é norteada por uma série de leis provenientes dosmais diversos órgãos como a ANVISA, o Ministério da Saúde, do Trabalho

e as Secretarias Municipais e Estaduais. Em geral, as regras visam promover a saúde da população e a execução das atividades em condições propícias.O cumprimento de todas as regras é de responsabilidade do dentista, que,caso não as cumpra, sofrerá as consequências. Diante dessa postura dosdentistas, essas normas podem ser enquadradas como uma ameaça proveni-ente de análise do cenário político-legal.

A importância do estudo do microambiente

O estudo do contexto que circunda a organização e dos cenários quepor ela não podem ser afetados, mas podem ser estudados, visando reduziras ameaças e potencializar as oportunidades, representam a primeiram eta-pa. Posteriormente, deve ser feito o estudo do cenário mais próximo aorganização. O estudo do microambiente trata-se de uma análise a respei-to de tudo o que afeta, diretamente, a organização e o meio no qual aorganização está inserida, a fim de diagnosticar o mercado e identificar asfortalezas (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) da organização. Porponto forte, pode-se entender como os recursos (sejam eles humanos, fi-nanceiros, tecnológicos, materiais ou quaisquer outros existentes), assim

como competências organizacionais existentes que atraiam o cliente e aju-dem na consecução do negócio. Ponto fraco é exatamente o oposto doponto forte, já que a inexistência de determinados recursos e competênci-as dificultam a captação e satisfação do cliente, bem como a consecuçãodo negócio.

34 De acordo com estudos apresentados por Carrasco (2002).



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Busca-se compreender a interação da organização com o ambiente ex-terno próximo a ela, obtendo informações sobre os personagens-chave comquem a organização interage. Nessa etapa, são estudados a própria empresa,os concorrentes, os fornecedores, os atuais clientes, os potenciais clientes equalquer outro grupo de influência a organização, como por exemplo, osparceiros. O principal objetivo dessa etapa é entender o mercado, com isso,todas as questões e pesquisas realizadas têm essa função. Para isso, são bus-cadas as melhores práticas, as necessidades do mercado, pontos que podemser destacados como diferencial e pontos que são inerentes ao mercado. Nesseestudo, o empreendimento que está sendo analisado possui força para modi-

ficar esse contexto e deve aproveitar os seus pontos fortes e diminuir osfracos. A análise do comportamento da concorrência é fator crucial a ser investiga-

do. Para entregar satisfação aos seus clientes, a empresa deve fazer mais do quesimplesmente se adaptar as necessidades dos consumidores-alvos. Deve-se tam-bém obter vantagens posicionando agressivamente suas ofertas em relação às deseus concorrentes na mente dos consumidores.35 As informações a serem bus-cadas devem ser referentes ao preço; qualidade, tipos e diferenciais do produto;atendimento ao cliente, estrutura física e qualquer outro ponto consideradorelevante para a situação. Para a sondagem ser feita, pode-se visitar os concor-

rentes de forma indireta, procurando contatar pessoas que possam esclarecer ospontos acima citados.

Na etapa de clientes e potenciais clientes, busca-se entender quem são osclientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais são asnecessidades desses clientes potenciais e como o produto ou serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que influencia os futuros clientes nadecisão de comprar produtos ou serviços: qualidade, preço, facilidade de acesso,garantia, forma de pagamento, acabamento, forma de atendimento, aparência,praticidade etc. Porém, deve-se lembrar que os clientes não compram apenasprodutos e sim soluções para o que precisam e desejam e por isso é interessanteentender o seu comportamento perante o produto e serviço. As compras doconsumidor são extremamente influenciadas pelas características culturais, so-ciais, pessoais e psicológicas. Por isso, esses fatores também deverão ser sonda-dos nesse momento.

35 Conforme Kotler (1999).



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O QUE PODE SER FEITO CASO EXISTAMDIFICULDADES PARA A COLETA DE INFORMAÇÕES?

As informações sobre os grupos de influência da organização nem sem-pre são fáceis de ser coletadas. A priori, deve-se tentar coletar essas infor-mações diretamente na organização. Caso tenha dificuldade, o que é nor-mal, pode-se recorrer a alguns outros métodos.

Para complementar, alguns dados podem ser pesquisados através detelefonemas, nos sites dos concorrentes e do setor, em secretarias estadu-

ais, associações, revistas/jornais especializadas, etc. Porém, se ainda faltarinformações a respeito do concorrente pesquisado, a equipe pode realizarum cliente oculto a fim de preencher as lacunas existentes. O clienteoculto é feito escolhendo uma ou mais pessoas para “visitar” a organiza-ção como um consumidor normal, adquirindo os serviços ou produtos daempresa visando avaliar questões como: preços, atendimento, ambiente,pontos fracos da empresa, entre outros. Vale ressaltar que esse não é úni-co objetivo de uma etapa de cliente oculto, no entanto, pode ser umamaneira de obter os dados de um mercado muito fechado e quando todasas outras possibilidades já foram esgotadas.

Figura 4.3. Superando os desafios da coleta.

O conhecimento acerca dos serviços prestados pelos fornecedores tambémé fundamental, pois eles oferecem os recursos necessários para a empresa pro-duzir seus bens e serviços. Deve-se fazer um levantamento dos atuais e possíveisfornecedores buscando identificar seus preços, prazos de pagamento, forma deentrega e relacionamento com o cliente.

No caso apresentado, como em Salvador não foi encontrado nenhum empre-

endimento similar ao da Odonto Móvel, as análises foram baseadas em empresasde mesmo molde situadas em outros estados como São Paulo, Pernambuco, RioGrande do Sul e o Distrito Federal. Para realizar uma análise com a clínica jáexistente, foram solicitadas informações referentes ao tempo de mercado, o seufuturo, as dificuldades encontradas no início do empreendimento, o diferencial daempresa, o público-alvo, como ocorre à atração e fidelização dos clientes, a médiade atendimentos, parcerias, sazonalidade, entre outras questões. Ao serem questi-onados sobre qual seria o diferencial de cada empresa em relação aos concorren-



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tes, foi percebido que algumas empresas prezam pela qualidade dos materiais e asespecialidades dos profissionais dentistas. A partir disso, foi visto a importânciado zelo pela qualidade por parte da Odonto Móvel também.

Quando a organização já existe, é fundamental que se conheça a opiniãodos clientes, já que são eles que utilizam o serviço, com isso é interessante aaplicação de um questionário para saber o que eles têm a dizer. Como a ClínicaMóvel já existia, foi realizado um questionário com alguns de seus atuais clien-tes para conhecer o que eles achavam do serviço e o que poderia ser melhorado.Os atuais pacientes foram questionados sobre como conheceram a clínica, quaisas suas melhores qualidades, o que os levou a optar pela odontologia móvel em

detrimento do convencional, o custo do serviço entre outros. Isso permitiu umaavaliação por meio dos dentistas do que poderia ser melhorado em seu serviço equais pontos poderiam ser potencializados em seu favor. Com a aplicação dosquestionários, foi possível inferir observações como: a utilização do serviço pe-los pacientes ocorria mais por necessidade do que por comodidade e que eles não viam a prestação do serviço à domicilio como um diferencial.

Além disso, no caso da Odonto Móvel, foi mapeado um grupo que tenderiaa ser cliente dessa organização baseado no perfil dos seus atuais pacientes. Des-sa maneira, foram aplicados questionários com pessoas na terceira idade ou quetenham alguma dificuldade de locomoção. A partir da análise dos dois gruposprincipais, foi percebido que deveriam ser feitos questionários distintos parapessoas da terceira idade e deficientes físicos. Com a aplicação de questionárioscom o público da terceira idade, foi possível confirmar que os mesmos se enqua-dravam como um dos principais focos para o negócio em questão. Com isso,foram buscadas informações como a periodicidade que iam a um dentista, osserviços mais demandos por eles, o que eles procuram em um serviço de odon-tologia e se a ideia desse novo negócio seria utilizada por eles. Quanto aosdeficientes físicos, as perguntas feitas foram basicamente as mesmas e as res-postas em muitos pontos coincidiram. Assim, foi possível perceber que quesitoseram sempre determinantes na hora de se utilizar um serviço odontológico.

A depender do ramo da organização, a realização de parcerias pode favorecermuito o negócio. Assim, devem ser mapeadas organizações que tenham interessee que a troca possa ser feita. Com isso, foi realizada uma sondagem com potenci-ais parceiros já que novos negócios exigem gastos em sua implantação, bem comopara atrair novos clientes para o empreendimento. Firmar parcerias mostra-seuma ferramenta eficaz para reduzir estes custos e colher benefícios para ambas aspartes. Para saber quais organizações tinham interesses e como essa parceria po-



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deria ser feita foram pensados, como parceiros, hospitais, médicos e entidadesfilantrópicas. No caso das entidades, por exemplo, foi pensado que o atendimentodos pacientes poderia ser feito no local. Já para hospitais e médicos o objetivo eraa indicação e consequente divulgação do negócio. O mais importante na execuçãode todas essas etapas, como se pode perceber, é analisar as informações obtidas epensar de que maneira elas poderiam agregar ao negócio.

A análise de viabilidade de um empreendimento deve ser levar em conside-ração tanto o estudo mercadológico quando o financeiro. Diante das informa-ções expostas, é possível chegar a uma conclusão sistemática acerca das infor-mações que cercam o negócio e assim embasar a tomada de decisão dos gestores.

Como não há nenhum empreendimento similar ao Odonto Móvel em Salva-dor, é necessária a quebra de um hábito e para isso é indispensável que sejaminformados os benefícios do serviço. Além disso, deve ser mostrado o porquê dopreço mais elevado e os seus benefícios. O empreendimento também deve focaresforços de marketing para conquistar o seu público-alvo, pessoas com dificulda-de de locomoção e idoso, já que assim há uma maior probabilidade de aceitaçãodo serviço. E para isso, é indispensável que sejam criadas estratégias de marketingque visem alcançar esse objetivo. Portanto, as ações de marketing que serão fei-tas para o negócio são embasadas pela pesquisa de mercado realizada, mas paraque ele seja concretizado com sucesso é preciso criar esforços.

Estabelecendo planos para o negócio

Cícero e Jurandir criaram a feijão Dubão a partir do nada. Ao longo dos anos,a empresa cresceu tal qual o pé de feijão contado na fábula infantil. Quando subiuacima das nuvens que limitavam o conhecimento dos seus fundadores, a empresaprecisou buscar auxílio. Precisava planejar o marketing dos seus negócios.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS

TEM MUITO CALDO NESTE FEIJÃO

A Feijão Dubão tornou-se uma organização de trajetória ímpar emSalvador. Em apenas quatro anos de existência, a pequena distribuidorade feijão que iniciou as suas atividades com um investimento relativa-mente pequeno se transformou em negócio com grandes números.



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Os seus sócios, Cícero e Jurandir, nunca estudaram práticas de gestãonos bancos escolares. Tudo o que sabiam foi aprendido na grande escolada vida. Possuíam muitos conhecimentos práticos sobre o mercado defeijão, acumulados em longos anos de trabalho em fazendas do interior daBahia, especificamente na região de Irecê, grande polo produtor.

A Dubão comprava o feijão de produtores, ensacava e revendia o pro-duto para os mercados da cidade. Cícero era um ótimo avaliador da qua-lidade do feijão, o que muito ajudava nos negócios da empresa.

Dois tipos de feijão eram distribuídos pela empresa em Salvador e

região metropolitana. Um grão com melhor qualidade recebeu a denomi-nação de Qualijão. O de qualidade inferior recebeu a denominaçãoSobradinho e era produzido a partir das sobras do primeiro. O Sobradinhotinha uma importância menor dentro da distribuidora e apenas 5% das vendas da empresa eram oriundas dele.

No início do empreendimento, era o próprio Cícero quem realizavatodas as vendas e entregava o feijão ensacado em todos os mercados. Como crescimento da organização, Cícero passou a ter dificuldades de realizara atividade, acompanhada de muitas outras demandas dos processos decomprar, armazenar e ensacar o produto. Para ajudá-lo, Cícero contratou

Gideon, um jovem administrador de empresas que, apesar da pouca expe-riência, tinha motivação de sobra para o começo de um novo trabalho. Apesar da pouca idade, a sua boa formação acadêmica contribuía paraafirmar o fato de Gideon ser, sem dúvidas, no negócio, o indivíduo com oconhecimento mais sólido em gestão.

Apesar dessa contratação, alguns problemas graves relacionados ao se-tor comercial continuavam a ser sentidos na organização. A parcela demercado atingida pelos produtos ainda era muito pequena. Gideon sentiaque poderia melhorar as suas vendas através do aumento da gama de mer-cados que fornecia. Ele sabia que o feijão que vendia era de alta qualidadee por isso poderia ter uma parcela de mercado muito maior que a atual.

Além disso, Cícero e Gideon sabiam que a informalidade nas suas ven-das era ainda um fator crítico comparado ao seu principal concorrente.Muitos clientes só queriam comprar através do contato direto com eles enão aceitavam que a equipe de vendas entrasse em contato, tendo em vistao despreparo desta. Mas, devido a demanda de atividades nem sempre essecontato pessoal era possível e por isso a empresa perdia muitos clientes.



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Apesar de Cícero ter lidado durante toda a sua vida com vendas nointerior da Bahia, ele sentia que em Salvador o seu potencial de negocia-ção não era tão aproveitado como nos tempos em que ele morava nointerior. Gideon, apesar de não expor a sua opinião, achava Cícero umapessoa bastante rude e julgava que isso atrapalhava a relação com os ge-rentes dos mercados durante os processos de vendas.

Uma constante preocupação dos sócios era como entender as necessi-dades de cada um dos seus clientes: os mercados e os consumidores defeijão. Não havia, para Cícero, um plano definido do que fazer para me-

lhor atender os interesses diferentes de cada um deles. Por isso, Cícerocostumava realizar ações promocionais instintivas como a distribuiçãogratuita de caldos de feijão nos mercados e o patrocínio de um programade uma emissora municipal.

O fato é que a Feijão Dubão estava passando por um processo intensode expansão com uma participação de mercado cada vez maior. Localiza-do entre as marcas de feijão mais vendidas, a Qualijão possuía concorren-tes que chegavam a atuar até em âmbito nacional, o que tornava desafia-dora a competição. Era necessário se preparar para o crescimento, enten-dendo o mercado de atuação da Feijão Dubão e buscando traçar as melho-

res formas de se conduzir o negócio de forma a atingir os objetivos doambiente interno e externo à organização.

A importância do planejamento de marketing para a Feijão Dubão

Um Plano de Marketing é um guia que orienta a forma como a empresapretende alcançar seus objetivos36. O insumo básico para a sua elaboração é oestudo do ambiente que circunda a organização, sobre o qual são coletadosdados do mercado, e estes, ao serem sistematizados, serão a chave para a defini-ção de objetivos futuros ou diretrizes táticas da organização.

As etapas desenvolvidas em um Plano de Marketing são totalmenteinterdependentes, sendo assim, deve-se ter atenção desde a coleta de dados até adefinição do orçamento necessário para colocar em prática as ações pensadas,portanto, uma falha em algum momento pode impactar diretamente no resul-tado final esperado.

36 De acordo com Kotler (1999).



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Os principais objetivos deste guia são a eficiência e direcionamento dasações da empresa, sendo assim, qualquer iniciativa realizada a partir da elabora-ção de Plano de Marketing terá um foco direcionado ao objetivo mercadológicoprincipal da organização. Organizações que realizam iniciativas de marketing,sem um planejamento e estudo prévio, acabam por não obterem os maioresganhos ou não conseguem mensurar os resultados atingidos, não sendo, namaioria das vezes, assertivos em suas ações, se limitando apenas ao empirismo,intuição e decisão por repetição e base histórica. Este é um dos grandes erroscometidos por muitos empreendedores.

No caso da Feijão Dubão, os gestores estavam buscando uma expansão sem um

foco mercadológico, com ações totalmente aleatórias e pouco embasadas, o quepoderia acabar ocasionando em um crescimento inadequado ou em um não apro- veitamento das oportunidades advindas do mercado. Além disso, como consequênciado empirismo, a organização poderia não atingir suas necessidades por causa deações de marketing relacionadas a vendas e propagandas não direcionadas ao públicoalvo correto ou com mensagens que não são atrativas a este público. Visualiza-seentão um momento oportuno para a elaboração de um Plano de Marketing.


O professor Rodrigo Ladeira é Bacharel em Ciências Econômicaspela Universidade Federal de Minas Gerais (1985), e também em Admi-nistração- Habilitação em Comércio Exterior pela Faculdade de CiênciasGerenciais- União de Negócios e Administração (1983), Mestre em Ad-ministração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1994) eDoutor em Administração pela Universidade de São Paulo (2000). Atu-almente é professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia, UFBA,em Salvador. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Marketing, atuando com os temas comportamento do

consumidor, planejamento estratégico, branding, marketing de relaciona-mento, varejo, serviços, marketing internacional e marketing social.

Como o Marketing poderia ajudar um empreendedor? Marketingé imprescindível para o empreendedor, pois ele é o conhecimento do mer-cado em questão. Se ele não conhecer o mercado ele não vai conhecer seupúblico-alvo, ele não criará valor nem para a marca, nem para produto ousegmento que ele atua.



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O que o empreendedor precisa conhecer sobre Gestão de Marketing? Ele precisa conhecer bem o público alvo em termos de carac-terísticas psicográficas, demográficas entre outras para que ele possaformatar o produto para o público alvo e pensar em formas de atingi-lo.

Quais as ferramentas de Marketingmais importantes para o gestorde um pequeno negócio? O composto mercadológico, não tem comoentender de forma isolada aqui. Tem de se entender de logística de distri-buição, para garantir a distribuição nos canais, precificação é uma ferra-menta que muito importante. Saber precificar é essencial. A concepção

do produto e a comunicação, distribuição, precificação são essenciais paraque o marketing seja efetivo em uma empresa.

Quais os cuidados que o empreendedor deve de tomar para co-meçar a pensar em marketing para a empresa? Deixar de ver oMarketing como venda, não o considerando apenas como comunicação,ou propaganda enganosa. O empreendedor tem de vê-lo como ferramentade relacionamento de longo prazo, pois só assim eles geram satisfação e aconsequente fidelização.

Como o empreendedor pode conhecer o seu mercado? Primeiro

ele tem de ser atento ao que o cliente diz e também procurar saber se eleestá satisfeito. Cliente insatisfeito geralmente não reclama, simplesmen-te não volta mais ao empreendimento. O empreendedor deve estar atentoàs reações implícitas e explicitas que o cliente está tendo einstruir a pessoaque terá contato com ele a perceber esses elementos e saber tratar comessas situações, devido à falta de recursos que a empresa tem para ferra-mentas como pesquisas de mercado. O que ele tem de observar é a con-corrência, os seus clientes e os potenciais clientes.

Planejamento de Marketing

As atividades associadas ao planejamento de marketing costumam envolverdiferentes tarefas, a exemplo da análise do ambiente, da segmentação do merca-do, do posicionamento, da definição de objetivos mercadológicos, da constru-ção de uma análise SWOT, do estabelecimento de estratégias mercadológicas eplanos de ação e da construção de indicadores, metas e orçamento.



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Analisando o ambiente. O primeiro passo para elaboração de um Planode Marketing consiste no estudo do ambiente externo que circunda a organiza-ção. Apesar de já ter sido explicado alguns pontos sobre essa etapa no caso daOdontologia Móvel, é importante reforçá-los para o pleno entendimento doPlano de Marketing. Dessa forma, para um conhecimento mais abrangente domercado, é realizada a etapa de análise macroambiental, que permite conhecer oambiente no que tange a diversos cenários. É através deste, que será possível aidentificação de Oportunidades e Ameaças.

As oportunidades e ameaças são caracterizadas como situações que venhama surgir nos cenários, não podendo, então, serem causadas ou modificadas pela

empresa. Apenas poderão ser exploradas de modo a obter benefícios ou evitar aocorrência de situações negativas para organização. Após o estudo do macroambiente, torna-se necessário estudar as forças que

mais se aproximam da organização e impactam diretamente nesta, assim comopor ela é impactada. No estudo do microambiente, tem-se o objetivo de diag-nosticar o mercado e identificar os pontos fortes e pontos fracos da organização. Além disso, procura-se entender a dinâmica do mercado, as melhores práticas,necessidades, fatores essenciais para ter competitividade no mercado e fatoresque podem se tornar diferenciais do empreendimento. Busca-se compreender ainteração da organização com o ambiente externo próximo a ela, obtendo infor-

mações sobre os personagens-chave com quem a organização interage. Compre-ende a análise da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, potenciais clien-tes e concorrentes, como exibido na Figura 4.4.

Figura 4.4. Grupos de influência no negócio.



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Para a Feijão Dubão, a partir da análise do ambiente, foram encontrados asoportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos mostrados na Figura 4.5.

Figura 4.5. Oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da Feijão Dubão.

Na análise do ambiente, também pode ser estudado uma das ferramentasmais utilizadas no marketing, que é o chamado composto de marketing. Estecomposto é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa combinapara produzir a resposta que deseja do mercado alvo.37 As diversas combinaçõespodem ser agrupadas em “4 P’s de Marketing”: Produto, Preço, Praça e Promo-ção. Com estes, pode ser decidido questões sobre os produtos e suas caracterís-ticas, a partir do qual, pontos essenciais para o sucesso deste serão fixados. Umplano de marketing eficaz combina os quatro “P’s” para alcançar os objetivos de marketing da empresa por meio da entrega de valor ao cliente e ao estabelecerum forte posicionamento perante o mercado.

Sendo assim, antes de qualquer planejamento ou estratégia mercadológicaé necessário estudarmos e conhecermos o produto. As informações sobre preço,distribuição e comunicação são conseguidas por meio do estudo do produto e dacapacidade de identificar e localizar o público que se pretende atingir. Estas

37 Para Kotler (2007).

Oportunidades

Pontos de venda não explorados. Pro-duto consumido por todas as classes.

As classes C e D são as que mais con-somem no segmento, que apresentouelevado crescimento nos últimos anos.

Pontos fortesGrande potencial de crescimento.Modernização da produção com aconsequência de maior capacidadeprodutiva.

Ameaças

Concorrente consolidado no mercado.

Alta competitividade do setor. Altopoder de barganha dos grandes mer-cados.

Pontos fracosPoucas ações de marketing e não utili-zação de meios de comunicação.

Equipe de vendas não exclusiva e nãotreinada.

Banco de dados com informações declientes subutilizado.



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informações podem ser coletadas através de uma pesquisa de marketing em cole-ta de dados com consumidores e concorrentes, por exemplo.O consumidor, ao tomar sua decisão de compra, o faz levando em conta dois

aspectos: aspectos palpáveis como o tamanho, a cor, o modelo, o estilo, a embala-gem, rotulagem; ou aspectos que não podemos tocar como a marca, a garantia, aimagem, o status que decorre do seu consumo, os serviços agregados, entre ou-tros. A qualidade, embalagem e marca de um produto são características quedevem ser levadas em consideração na hora de se fazer uma análise sobre este.

Para estabelecer o preço de um produto, algumas empresas são forçadas aadotar como critério o preço estabelecido pelo mercado, diante da impossibili-

dade de competir, mesmo que isso comprometa suas margens e diminua seusresultados. Outras, entretanto, mesmo podendo ofertar preços menores, observam a conveniência de utilizar os mesmos preços praticados pela concorrênciaao perceber que estes são aceitos pelos consumidores. Existe também aquelasempresas que, apresentando preços superiores aos utilizados e aceitos, conse-guem passar uma imagem de maior valor ao cliente e influenciá-lo no momentode compra. Dessa forma, no estudo do ambiente, faz-se necessário observarqual é a faixa de preço existente no mercado, se a empresa deve seguir a mesmae se o mercado é flexível a diferenças substanciais entre concorrentes.

Para decidir que tipo de distribuição irá utilizar, é necessário levar em consi-

deração alguns fatores, como custos, características dos produtos, área geográficaalmejada, a promoção que alguns canais podem oferecer para os produtos, a con-corrência e a tradição. O canal de distribuição deve ser eficiente o bastante paramovimentar fisicamente os produtos e promovê-los, retornar informações sobre omercado, ensejar custos de marketing reduzidos e maximizar resultados e lucros.

A promoção é que vai levar ao conhecimento do consumidor todo o traba-lho feito nos três “P’s” anteriores e ajudará também a convencer o cliente nomomento da compra. Há muitos meios de divulgar este produto, através datelevisão, rádio, outdoor, revista, mala direta, internet, panfletos, cartazes, etc.Mas, há sempre um que será mais eficiente e conveniente para sua divulgação e

para isso é necessário uma delicada análise do público.No caso da Feijão Dubão os quatro “P’s” de marketing foram utilizados para

coleta de dados. Através disso, foi identificado que o feijão precisava estar semprepresente nos mercados, de modo que não fosse necessário um cliente procurar ofeijão em outro mercado próximo. Além disso, era necessário que este mantivesseum preço competitivo com o de mercado, ou seja, não poderia apresentar um valor muito baixo para não ser comparado com feijões de qualidade inferior e nemter valor maior do que o principal concorrente. Relacionado ao produto, foi ressal-



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tado a importância da qualidade deste. Além disso, foi percebida a necessidade deuma maior comunicação dos atributos do produto para que se pudesse aumentara demanda de mercado. Como se pode ver, os quatros “P’s”, respectivamente,praça, preço, produto e promoção foram identificados e tratados pela empresa.

Atrelado ao composto de marketing, outros pontos foram identificados naanálise do ambiente. Os mercados da cidade, que eram clientes, queixavam-seconstantemente da falta de regularidade nas entregas do produto. Não haviaum dia certo na semana para que o feijão fosse colocado nas prateleiras domercado. Como resultado, era comum ocorrerem faltas dos produtos Dubão,apesar dos estoques existentes na distribuidora e da capacidade de entregá-los.

Outra queixa bastante comum oriunda dos funcionários dos mercados era oalto grau de informalidade no dia-a-dia de trabalho da Feijão Dubão. Estes sequeixavam da falta de profissionalismo dos encarregados pela entrega dos pro-dutos, além da ausência de fardamento ou qualquer identificação.

Com base na análise ambiental e em função do crescimento da competitividadedo mercado, é necessário que as empresas saibam diferenciar grupos de clientesque apresentem diferentes expectativas, necessidades, comportamentos e níveisde exigência, realizando uma segmentação de seu mercado, o que permitirá odesenvolvimento de ações de marketing mais adequadas para cada grupo de com-pradores, aumentando a eficiência e suas chances de sucesso.

Segmentando o mercado. Segundo Kotler (2006), “um segmento de merca-do é formado por um grande número de compradores identificável em um mercado. A empresa que pratica um marketing de segmento reconhece que os compradoresdiferem em seus desejos, poder de compra, atitudes e hábitos de compra”.

Para realizar a segmentação de um mercado, torna-se necessário diferenciara organização quanto a sua comercialização, ou seja, se esta comercializa direta-mente para os clientes finais ou para os intermediários.

A segmentação B2C, de Business to Consumer ou da empresa para o consu-midor, é realizada para aquelas empresas na qual o comércio é efetuado direta-mente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consu-

midor final. Existem importantes variáveis que deverão ser estudas para umasegmentação efetiva desse tipo de mercado. São elas: variáveis demográficas, geo-gráficas, comportamentais, psicográficas e segmentação por tipo de consumidor.

A segmentação B2B, de Business to Business ou de empresa para empresa,é realizada para aquelas empresas na qual o comércio é efetuado entre empresas. As variáveis estudadas para a segmentação efetiva desse tipo de mercado são: variáveis demográficas, operacionais, por abordagem de compras, fatoressituacionais e características pessoais.



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Para deixar mais claro os conceitos, podemos exemplificar como empresaB2C os mercados varejistas que revendem os produtos aos consumidores finais,já uma empresa B2B seriam os fornecedores desse mercado, pois comercializamum produto que futuramente será revendido ao consumidor final.

A descrição de cada variável estudada nos dois tipos de segmentação podeser vista na Figura 4.6.

Figura 4.6. Variáveis da segmentação B2C e B2B.

Geográfica: Divisão do mercado em di-ferentes unidades geográficas, como na-

ções, estados, regiões, cidades ou bairros.

Demográfica: Divisão do mercado poridade, tamanho da família, ciclo de vidada família, sexo, renda, ocupação, graude instrução, religião, raça, geração,nacionalidade e classe social.

Comportamental: Divisão do merca-do segundo conhecimentos, atitude,uso e resposta a um produto.

Psicográfica:Divisão do mercado combase no estilo de vida, na personalida-de e nos valores.

Por tipo de consumidor: Divisão domercado segundo seu tipo, como: fabri-cante, órgão governamental, órgão mili-tar, atacadista, varejista e cliente final.

Demográficas: Divisão do mercadopor setor, porte da empresa ou locali-

zação.

Operacionais: Divisão do mercado apartir da tecnologia, status de usuári-os e não usuários (devemos servir osheavy-users, os medium-users, os light-users ou os não-usuários?), ou recur-sos dos clientes (devemos atender a cli-entes que necessitam de muitos ou depoucos serviços?).

Abordagens de Compras: Divisão domercado com base na organização emrelação a compras, estrutura de poder,natureza de relacionamentos existen-tes, políticas gerais de compras, e cri-térios de compras.

Fatores Situacionais: Divisão domercado entre empresas que possuemurgência, aplicação específica, e tama-

nho do pedido.

Características Pessoais: Divisão domercado com base na similaridadecomprador/vendedor, atitudes em re-lação do risco, e fidelidade.

B2C B2B



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Com o objetivo de melhor embasar a segmentação da Feijão Dubão, houveaplicação de questionários nos diversos mercados em que trabalham. A aplica-ção foi feita apenas com consumidores finais que selecionaram o feijão Qualijão.Dessa forma, com base nas preferências dos consumidores finais, a segmentaçãopara consumidores finais da Feijão Dubão ficou assim definida: “Mulheres de25 a 55 anos, que buscam adquirir feijão de qualidade, a um preço condizentecom o de mercado.”

Vale ressaltar que essa frase procura dar ênfase nas principais característicasdo produto, pois ela retrata a priorização por um feijão de qualidade de modoque atenda as exigências dos compradores; assim como aborda o preço pratica-

do, que deverá ser condizente com o de mercado e compatível com a qualidadedo produto. A junção dessas duas características fará do Qualijão um feijão“mais pelo mesmo38”, ou seja, o consumidor terá um produto de qualidadesuperior, mas pelo preço médio do mercado.

Já com relação aos clientes intermediários da Feijão Dubão, os mercados, asegmentação ficou assim definida: “Mercados que ofereçam bom atendimento eprodutos de qualidade, interessados em manter relações estreitas e duradourascom os fabricantes dos produtos comercializados.”

Vale frisar que no caso estudado foram desenvolvidas segmentações para osmercados e para os clientes finais, pois era importante que o Dubão direcionasseas estratégias mercadológicas tanto para um quanto para o outro.

Estabelecendo o posicionamento. Segundo Al Ries e Jack Trout (2002),o posicionamento não é o que a empresa faz com um produto, e sim o que fazcom a mente de seu potencial cliente. Ou seja, a empresa deve posicionar oproduto na mente do potencial consumidor.

O posicionamento é uma etapa extremamente importante, pois direcionacomo a organização quer ser vista no mercado. Diferentemente do segmentoalvo, que é definido pela organização, no posicionamento o empreendedor, nopapel do emissor da mensagem, pode apenas definir como quer que sua empresa

seja vista. Porém, os receptores dessa comunicação, público-alvo, é quem irãodizer qual o real posicionamento da organização, no papel de decodificadores damensagem.

Para a definição do posicionamento ideal, deve-se levar em consideraçãoalgumas variáveis, como a concorrência; a imagem da empresa e dos seus pro-

38 “Mais pelo mesmo” é uma das cinco posições de valor (preço) para o produto, trazidas por Kotler(2006).



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dutos no mercado; as necessidades e desejos do público-alvo e os pontos fortes efracos do empreendimento.O posicionamento deve ressaltar as qualidades ou benefícios que os consu-

midores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acredi-tam que não poderiam ser comparáveis com os de uma marca da concorrên-cia39. Deve-se buscar ao máximo simplificar o posicionamento definido, torná-lo o mais simples possível de ser entendido e memorizado pelo público alvo.Para determinação do posicionamento vale responder perguntas como as apre-sentadas na Figura 4.7.

a) Quais as necessidades do público-alvo definido?b) Quais os desejos do público-alvo?c) Existe alguma lacuna no mercado que pode ser atingida com esse

posicionamento?d) Quais os maiores benefícios da empresa ou produto?

Figura 4.7. Perguntas para a definição do posicionamento.

Alguns autores utilizam como método para elaboração do posicionamentoos Pontos de Paridade e de Diferença, onde a partir destes define-se qual o focoda mensagem que será transmitida ou quais os pontos que ainda precisam sertransmitidos para alcançar os concorrentes. Pontos de diferença são qualidadesou benefícios que os consumidores associam fortemente com uma marca, ava-liam positivamente e acreditam que não poderiam ser comparáveis com os deuma marca da concorrência.40 Já pontos de paridade são associações, não neces-sariamente exclusivas à marca, mas que são inerentes para a participação nomercado e são compartilhadas com outras marcas. Estes são vistos pelos consu-midores como essenciais para que um produto seja digno e confiável o bastante

para pertencer a determinada categoria de produto ou serviço.Colocar em prática uma imagem no mercado é uma ação de longo prazo eexige paciência. Muitas empresas não conseguem posicionar sua imagem, poisconstantemente realizam iniciativas que visam apenas o curto prazo e que nãofocam em outras ações realizadas no passado. Esta etapa do plano de marketing

39 Conforme Kotler (2006).40 Para Kotler (2006).



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visa nortear e “solidificar” a visão que o mercado possui da empresa e, por isso,deve se prezar pela manutenção de uma identidade construída passo-a-passo. Oposicionamento é peça-chave para a agregação de valor à marca, fazendo comque esta ganhe um significado exclusivo e positivo.

Para realizar o posicionamento da Feijão Dubão, os principais pontos deparidade e de diferença foram relacionados na Figura 4.8.

Figura 4.8. Pontos de paridade e de diferença.

Uma vez em que estes foram listados, o posicionamento da Feijão Dubão,para os clientes finais, ficou definido como: “Ser vista como uma empresa que

comercializa feijão de qualidade superior, facilmente encontrado por seus con-sumidores a um preço compatível com o de mercado.” Já o posicionamento definido para supermercados foi: “Ser vista como uma

empresa que comercializa, através de eficientes equipes de vendas e promoção,um feijão de qualidade superior, a um preço compatível com o de mercado.”

Definindo objetivos mercadológicos. Os objetivos estabelecem o focoda gestão e atuação mercadológica da empresa. Um objetivo muito bem elabo-rado dará maior visão das ações necessárias, e com isso o esforço da organizaçãoseguirá um único caminho, com um foco determinado garantindo um planeja-mento de marketing efetivo. Os objetivos devem responder à seguinte pergunta:

“Quais resultados de mercado queremos alcançar em um tempo futuro deter-minado?”. Além disso, pode-se pensar em um objetivo como um conjunto ima-ginado de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura.

É válido ressaltar que não se devem elaborar muitos objetivos mercadológicos,pois sendo este um foco da empresa, não se devem estabelecer muitos resultadosdiferentes a serem alcançados para não perder a direção. Quando muitos objetivos são traçados, corre-se o risco da organização não seguir em uma direçãocomum, perdendo-se em suas ações.

Pontos de Diferença

Equipe de promoção de vendas

próxima aos clientes finaisMaior qualidade no produto pelopreço médio do mercado

Pontos de Paridade

Limpeza

Cozimento rápido

Novo

Mole



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O objetivo estratégico pensado para a Feijão Dubão foi: “Aumentar a parti-cipação no mercado, através da excelência na venda do feijão, juntamente comum atendimento próximo ao cliente, para assim, obter um maior faturamento efortalecimento da marca”.

Construindo uma avaliação SWOT. A avaliação dos pontos fortes, pon-tos fracos, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT, sigla eminglês para strengths, weaknesses, opportunities, threats ou forças, fraquezas,oportunidades e ameaças. A análise SWOT é caracterizada pela análise doambiente externo à empresa (macroambiente), na qual identificam-se oportu-nidades e ameaças, acrescida da análise do ambiente interno (microambiente)

da empresa, na qual definem-se suas potencialidades e fraquezas. Tal análisedará embasamento para a construção das estratégias de marketing da organiza-ção em estudo. O objetivo da análise SWOT é fazer com que essa comparaçãoentre os itens supracitados possam responder a determinadas questões, a exem-plo de: (a) De que maneira o pequeno empreendedor pode tirar vantagens denovas oportunidades utilizando os pontos fortes do seu negócio? (b) Quais fra-quezas podem ser melhoradas nas organizações? (c) De que maneiras determi-nados pontos fortes da organização podem neutralizar ameaças? (d) Quais fra-quezas aliadas às ameaças precisam receber uma atenção especial por parte daorganização?

Os cruzamentos que podem ser feitos a partir da matriz SWOT estão re-presentados na Figura 4.9.

Forças e Oportunidades. Estratégias mercadológicas que utilizem ospontos fortes para aproveitar as oportunidades detectadas.Forças e Ameaças. Estratégias mercadológicas que utilizem os pontosfortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.Fraquezas e Oportunidades. Estratégias mercadológicas que eliminem ouminimizem os pontos fracos para aproveitar as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças. Estratégias mercadológicas que eliminem ouminimizem os pontos fracos para fazer face às ameaças.

Figura 4.9. Cruzamentos a partir da matriz SWOT.

No caso no Feijão Dubão, a matriz SWOT foi elaborada conforme apre-senta a Figura 4.10.



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Figura 4.10. Matriz SWOT da Feijão Dubão.

Estabelecendo estratégias mercadológicas e planos de ação. Existe umamplo debate sobre o conceito de estratégia e como ela é formulada. A estratégiamercadológica será aqui definida como uma forma específica e particular de umaorganização potencializar a sua atuação no mercado. As estratégias mercadológicasconstituem o “caminho” utilizado para alcançar os objetivos estratégicos, ou seja,o objetivo visado pela organização em estudo. Esta é resultante da história do

negócio, de um processo analítico, mas também conta com uma alta dose deintuição e criatividade. Assim, não existe fórmula preconcebida para ser aplicadana formulação de estratégias mercadológicas. Para defini-las, faz-se necessárioconsiderar a segmentação e o posicionamento adotados; as ameaças e oportunida-des dos cenários e os pontos fortes e fracos da organização.

Após serem traçados os objetivos e estratégias mercadológicas, é necessáriodefinir a maneira como cada estratégia de mercado será realizada, sendo essa a

OportunidadesTodas as classes focam em qualidade eanalisam o feijão ao comprar

Potencial de fidelização de clientes nãofidelizados ou consumidores que nãotem marcas definidas

Consumo de todas as classes

Novos pontos de venda não explorados

Famílias com rendimentos menores

adquirem mais feijão e esta classe vemcrescendo

Pontos fracos

Poucas ações de marketing /não utiliza-ção de meios de divulgação

Equipe de vendas

Banco de dados de clientes subutilizado

Pequena inserção em mercados grandes

AmeaçasConcorrente consolidado no mercado

Competitividade do setor

Redução de tempo do trabalho e dedi-cação doméstica/ pessoas comendo forado lar/inserção das mulheres no mer-cado de trabalho

Alto poder de barganha dos grandesmercados

Pontos fortes

Clientes são fiéis à marca

Custo-benefício (qualidade e preço)

Presença das promotoras

Grande potencial de crescimento



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função dos planos de ação. O Plano de Ação pode ser pautado pela ferramenta5W2H, designação das iniciais das perguntas apresentadas na Figura 4.11.

What? O que é essa ação?Who? Quem deve executá-la?

When? Quando deve ser executada?Where? Onde deve ser executada?Why? Por que deve ser executada?

How? Como deve ser executada?

How Much? Quanto custará essa ação?

Figura 4.11. Questionamentos 5W2H.

A Feijão Dubão enfrenta a ameaça de um mercado competitivo no setor etem uma equipe de vendas deficiente, apontada pelos atuais clientes comouma equipe despreparada, que não realiza visitas com frequência. Cruzando-se essas informações, através da análise SWOT, é possível perceber que umaestratégia mercadológica necessária para o empreendimento é a estruturação

dessa equipe, através do acompanhamento, treinamento e atualização da mes-ma. Outro fator identificado anteriormente é a existência de pontos de ven-das que podem ser mais bem explorados pela organização. Atrelado ao poten-cial de crescimento inerente a Feijão Dubão e ao desejo de expansão do negó-cio, é necessário que a empresa procure aumentar sua parcela de clientes atra- vés da prospecção destes e maior acompanhamento das vendas e não vendaspara os mercados.

Exemplos destas estratégias mercadológicas pensadas para a Feijão Dubão eseus respectivos Planos de Ação podem ser vistos na Figura 4.12.

Estruturar equipe de vendas.

Estabelecer o número e a frequência de visitas aos cli-entes atuais.

Monitorar e acompanhar as atividades de cada vendedor.

Treinar a equipe de vendas.

Oferecer treinamento básico para novos vendedores.

Estratégia

Planos de ação



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Figura 4.12. Estratégias da Feijão Dubão e respectivos planos de ação.

Um detalhamento do plano “estruturar a equipe de vendas pode ser visto naFigura 4.13.

Figura 4.13. Planos de ação elaborados segundo metologia 5W2H.

Aumentar a parcela de clientes intermediários.

Sondar e buscar novos clientes intermediários.

Aplicar questionários posteriormente a uma não venda.

Entrevistar clientes inativos.

Retomar ações promocionais junto a clientes inativos.

Estratégia

Planos de ação

Estratégia

O quê?

Por que?

Quem?

Quando?

Como?

Onde?

Quantocusta?

Monitorar e acompanharas atividades de cada ven-dedor

Mensurar a efetividade dosesforços de cada vendendorda empresa.

Gerente comercial.

Mensalmente a partir domês de fevereiro.

Mediante as atividades exe-cutadas junto aos diferen-

tes clientes.Locais de trabalho dos vendedores.

Muito pouco.

Estabelecer o número e afrequência de visitas aosclientes atuais

As visitas devem ser feitasfrequentemente com a in-tenção de fidelizar os cli-entes atuais.

Equipe de vendas

Sempre, a partir do mês defevereiro.

Mediante planejamento econtrole das visitas.

Mercados atendidos pelaempresa.

Muito pouco.

Estruturar equipe de vendas



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É importante ressaltar que, para a efetiva implementação das ações planeja-das, faz-se necessário que todos os passos sejam bem destrinchados ao longo daelaboração. As escrita deve estar claras e falar por si só, a medida que, a pessoaresponsável pela implementação possa entendê-la automaticamente.

Construindo indicadores, metas e orçamento. Os indicadores noPlano de Marketing são utilizados para acompanhar e monitorar o desempe-nho da estratégia mercadológica em relação aos objetivos estratégicos traça-dos. Todo indicador deve ter um comparativo (meta, benchmarking com ou-tras empresas similares etc.), possibilitar a sua representação visual (gráfi-ca), medir o resultado de esforços para alcançar resultados, ser simples,

mensurável, disponível, temporal, com capacidade de comunicar um objetivo, e deve ter um processo de gestão definido e ser efetivamente utilizado natomada de decisão.

Na prática, os indicadores serão instrumentos para monitorar a efetividadedas estratégias de mercado, porque permitem acompanhar a busca de metas eidentificar se há avanço ou retrocesso nos processos, nos planos de ação traça-dos.

A definição de meta é a quantificação do objetivo que se deseja alcançar.Essa seria a última etapa para determinar e iniciar as ações de mercado. Atravésdessa etapa, é estabelecido e comunicado o nível esperado de desempenho daorganização, nesse caso, das ações relacionadas ao Plano de Marketing. A metapermite também a medição direta do alcance do Objetivo; esta medida, quandocomunicada, deve possibilitar que as pessoas avaliem e compreendam qual é asua contribuição à estratégia, ou seja, se estão na direção correta para o alcancedela.

A definição das metas deve levar em consideração alguns fatores: a) Metasdevem ser atingíveis; b) Metas devem ser compreensíveis; c) Metas devem estarassociadas a fatores estáveis e ter uma vida suficientemente longa para proverum grau de previsibilidade; d) Metas devem ser mensuráveis; e) Metas devem

ser legítimas; f) Por último, metas devem ser equitativas, aceitas pelas pessoascomo base para comparação.Para a Feijão Dubão, foram elaborados os indicadores e metas apresentados

na Figura 4.14.O orçamento do Plano de Marketing será feito através da soma e avaliação

de quanto custará a implementação dos Planos de Ação definidos. Nesse mo-mento é importante compreender as capacidades financeiras da organização



161

(ver capítulo 5), para que sejam feitos ajustes e priorização caso necessário,pensando sempre no retorno sobre o investimento das ações estratégicas plane-jadas.

Figura 4.14. Metas e indicadores para a Feijão Dubão.





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5PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANÇAS DONEGÓCIO

Capítulo elaborado por Felipe da Paixão Estrela e Adriano Leal Bruni.

“Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornaráassim uma máquina utilizável e não uma personalidade. Énecessário que adquira um sentimento, um senso prático daquiloque vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que émoralmente correto.”

Albert Einstein


Uma parte importante da gestão de um negócio diz respeito à gestão dereceitas, gastos, lucros, entradas e saídas de recursos, atividades inerentes àgestão financeira do negócio. Este capítulo discute os principais aspectos relativos à gestão financeira de um empreendimento. Os conceitos são apresentadose ilustrados no contexto de três negócios: a Construtora Limoeiro – uma em-presa de construção civil que apresenta diversos desafios associados aos seus



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controles, a Naturalight – uma pequena indústria de sanduíches com proble-mas na compreensão das suas finanças, e a Repara e Restaura Centro Automotivo– que representa os planos sobre a abertura de um negócio no segmento deserviços automotivos.

Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gestão

A abertura de um negócio envolve muitos desafios. É preciso conhecer omercado, planejar as operações e controlar as finanças. Muitos desses desafiosencontram-se presentes nas atividades rotineiras da Construtora Limoeiro.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSCONSTRUINDO BONS CONTROLES

Era uma vez... Jacobina é um município brasileiro do estado da Bahia,fundado em 1722. Rodeada por serras, morros, lagos, rios, fontes e ca-choeiras, a cidade se apresenta como um excelente destino para os apreci-adores do turismo ecológico. Situada na região noroeste da Bahia, noextremo norte da Chapada Diamantina, Jacobina fica a 330 quilômetros

de Salvador e é também conhecida como Cidade do Ouro, uma herançadas minas de ouro que atraíram os bandeirantes paulistas no início doséculo XVII.

Além das belezas naturais e de suas minas, Jacobina foi um berço deuma pequena empresa de construção civil, nascida da ideia de Felisberto e Augusto, dois recém-formados em engenharia civil pela UniversidadeFederal da Bahia. Após terem viajado pelos EUA, os dois amigos volta-ram com cerca de 500 dólares cada. O que parecia ser pouco, foi o bas-tante para que a semente do empreendimento germinasse e o negóciodesse os seus primeiros passos. Nascia a Construtora Limoeiro Ltda.

O calor de Jacobina aqueceu os planos dos empreendedores e possibili-tou um gradual crescimento do negócio. Após alguns anos, a Limoeiro setornou uma eficiente prestadora de serviços, tendo executado obras emdiferentes cidades do estado da Bahia. Como muitas pequenas empresas,sua estrutura de gestão era familiar. Funcionava sem muitos controles ouregras predefinidas. Poucos cargos e funções existiam, ocupados pelos fi-lhos dos donos, esposas e, também, pelos próprios donos.



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Negócios e serviços... O portfólio da empresa destacava uma atuaçãoem três segmentos diferentes do setor de construção civil, apresentadoscomo obras públicas, obras particulares e aluguéis de equipamentos. Paradar suporte administrativo aos diferentes contratos, os sócios criaram umescritório central que cuidava das atividades de suporte, como pagamen-tos, recebimentos e gestão do fluxo de caixa. O escritório respondia pelaparte administrativa dos diferentes negócios fechados pela empresa. Tam-bém existia a república, o local mantido para que funcionários de obraspudessem ser alojados quando mobilizados em obras em execução. Outraunidade era oficina, que executava toda a manutenção dos equipamentose máquinas de propriedade da empresa.

Sobre os segmentos de atuação da empresa, alguns destaques poderi-am ser feitos:

(a) As obras públicas costumavam durar um tempo maior que as obrasparticulares – o que era compensado com um faturamento mais elevado.Porém, poucos eram clientes do segmento de obras públicas;

(b) As obras particulares costumavam ter orçamentos mais magros doque as obras públicas. Porém, eram executadas em prazos muito mais

reduzidos, o que permitia uma melhoria das margens de lucro;(c) Os aluguéis de equipamentos costumavam atender demandas in-

ternas – representadas por obras da própria empresa, e obras de terceirosou clientes externos. A formação dos preços dos aluguéis não era sistema-tizada nem para clientes internos nem externos.

Felisberto expôs seu pensamento: “Nunca paramos para pensar sobreum preço justo para as locações – que sempre vimos como algo muitosecundário. Acho que nunca tivemos informações confiáveis sobre os gas-tos reais da oficina. Também nunca paramos para discutir se cobraríamos

valores diferentes para nossas obras e para as obras dos outros. Sempreestivemos tão envolvidos com o comercial (buscando novas obras), e asoperações (executando as obras já existentes), que nunca paramos paradiscutir ‘detalhes’ administrativos”.

O crescimento... A medida que o tempo passava, a empresa continu-ava a crescer. Obras novas e de maior porte eram conquistadas. A Limo-eiro contratou mais funcionários para o seu escritório, ainda que procu-



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rasse manter uma estrutura enxuta. Um número maior de funcionáriosoperacionais foi contratado para as obras em curso.

Augusto, honrando a sua formação em engenharia, era bastante metó-dico e via no controle rígido das obras o principal fator de sucesso de umnegócio. Suas habilidades técnicas na parte de engenharia contribuírampara que se tornasse o engenheiro geral da empresa.

Felisberto, também engenheiro, gostava da construção civil e dos seusdesafios. Era uma máquina de trabalhar. Não existiam obstáculos ou de-safios que o detivessem. Sobre as práticas de gestão do negócio, apresen-

tava um perfil mais conservador. Achava que o foco eram as obras e a suaexecução.

O crescimento da carteira de obras promoveu um substancial cresci-mento do faturamento da empresa que, em 2009, alcançou a marca de$5 milhões anuais, muito festejada pelos sócios. O pequeno negócio de Jacobina ganhava o mundo.

Os problemas... As novas obras aumentaram receitas e lucros. Masjunto, tal qual tijolo e cimento, surgiram problemas. O mais grave consis-tia no fato de a empresa, rotineiramente, não ter recursos financeirospara pagar suas dívidas, por mais que o faturamento aumentasse. Augusto

protestava:“É difícil entender. Apesar de toda a nossa boa evolução das vendas,

não conseguimos ter dinheiro suficiente para pagar as nossas contas. Alémdisso, estamos sempre pagando juros altíssimos em função de vivermospendurados com um monte de empréstimos de curto prazo”.

É importante destacar que, com o crescimento, a Limoeiro passou aassumir obras de grande porte. Tais serviços eram marcados por muitosrecebimentos ocorrendo apenas após a finalização do projeto e em prazosque poderiam ser longos, o que deixava a construtora sem dinheiro para

poder pagar suas obrigações, recorrendo, então, aos bancos.Outro grande problema envolvia a constante falta de controle, apesarda presença, do empenho e da dedicação dos sócios. As contas eram pagassem muito rigor ou protocolos. A empresa não sabia como estava a situ-ação financeira de cada obra. Os sócios não sabiam como ganhavam tan-to dinheiro e nem como esse dinheiro era gasto. Faltava, também, con-troles do patrimoniais ou relativos à viabilidade dos equipamentos com-



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prados. A empresa nunca sabia se um determinado investimento feito emequipamentos era rentável ou não.

Inexistiam controle dos gastos reais com cada uma das obras. O méto-do que a Limoeiro empregava para a formação dos preços das diferentesobras e serviços era o mais usualmente empregado por construtoras. Opreço se baseava no orçamento de gastos da obra mais um percentualchamado de BDI – iniciais de bonificação por despesas indiretas. Opercentual serve para cobrir gastos que não são diretamente ligados àsobras, como despesas do escritório, além de impostos e lucros. O orça-

mento inicialmente construído para a formação dos preços era feito emplanilhas diversas. Durante a execução das obras, nenhuma comparaçãoentre o orçado e o realizado era feita – o que impedia um gerenciamentoefetivo dos gastos das obras.

Assim, o controle da rentabilidade da obra também era falho. Augustoe Felisberto não sabiam qual era o segmento de atuação mais atrativo sobo ponto de vista financeiro. Suas opiniões se dividiam. Para Augusto, aempresa tinha no setor privado a sua maior fonte de lucros. Felisbertodiscordava, achava que o setor mais rentável da empresa era o de locação:

“Sim! Para mim é óbvio. Na locação nossos únicos desembolsos são

com manutenções, o que representam gastos muito pequenos. É claroque o lucro é enorme!” As dúvidas sobre os números do negócio poderiam ser explicadas por

meio das palavras de Augusto: “Quando a empresa foi criada, nossa prio-ridade era a boa gestão técnica das obras. Nossa estrutura administrativae de apoio era minúscula. Não tínhamos equipamentos. Os funcionárioseram todos, praticamente, das obras. A questão é que crescemos muitocom os anos. Nossa estrutura cresceu e nós esquecemos de gerenciar aempresa. Somos engenheiros. Nosso foco sempre foi a obra. Hoje estamospagando o preço por essa falta de visão”.

A empresa sentia a necessidade de organizar suas contas. Nunca sabiaqual seria a melhor data para agendar o pagamento dos gastos – o quemuito prejudicava a gestão do caixa. Frequentemente, valores significativos de pagamentos eram agendados em períodos em que a empresa nãotinha o caixa necessário para quitar a obrigação. Em relação às obras eserviços comercializados, sentia-se completamente cega. Trabalhava umbocado. Mas nunca sabia o que dava e o que não dava lucros.



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Conforme apresentado no caso da Construtora Limoeiro, para que um ne-gócio prospere é preciso cuidar dos muitos aspectos relativos aos seus controles.E muitos desses controles devem fazer parte da realidade da gestão financeirado negócio.

É preciso saber gerenciar o patrimônio, representado pelo que temos e porquanto devemos; controlar os lucros, o quanto estamos ganhando com o negó-cio; e administrar o fluxo de caixa, o controle dos pagamentos e recebimentos.

Os controles de patrimônio, lucro e caixa

A gestão financeira do negócio envolve estudo de duas variáveis fundamen-tais, apresentadas como dinheiro e tempo. A boa prática da gestão financeirarequer o domínio de conceitos técnicos associados a dinheiro e tempo e apre-sentados por meio de palavras importantes como lucro, fluxo de caixa e custo.

Ao analisar a gestão de um negócio, três grandes visões moldam a forma deprocessar os números, conforme apresenta a Figura 7.1. A visão do patrimôniobusca entender o registros de bens, direitos e obrigações. A visão do resultadoapresenta a evolução da riqueza e do patrimônio dos donos no negócio. Por fim,a visão do caixa apresenta os recursos mais importantes para a liquidez e solvên-

cia do negócio, representada pelo dinheiro disponível na empresa.

Figura 5.1. As três visões contábeis e financeiras.

A riqueza da entidade precisa ser devidamente mensurada eacompanhada. Seus bens, direitos e obrigações devem ser devi-damente apurados e controlados.

A entidade deve ser capaz de efetuar o pagamento das diversasobrigações por ela contraídas. Assim, o correto acompanha-mento dos recursos em posse da empresa, representados nocaixa, precisa ser devidamente executada e acompanhada.

Sob o ponto de vista dos acionistas, a entidade precisa dar lu-cro e este lucro precisa ser monitorado e devidamente calcula-do.

Visão Descrição

Patrimônio

Caixa

Resultado



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A visão do patrimônio faz referência ao fato de que qualquer movimentaçãorelativa a bens, direitos ou obrigações feitas durante as nossas operações deveser registrada e controlada e costuma ser sintetizada sob a forma de um impor-tante relatório ou demonstrativo, denominado Balanço Patrimonial.

O Balanço apresenta todos os bens investidos no negócio (dinheiro emcaixa, dinheiro no banco, estoques, equipamentos, utensílios), todos os direitos(aplicações financeiras, valores a receber de clientes ou administradoras de car-tões de crédito), bem como as obrigações junto a terceiros (empréstimos, finan-ciamentos, salários, encargos ou benefícios devidos a funcionários).

Quando subtraímos dos nossos bens e direitos as nossas obrigações, encon-

tramos a nossa riqueza, a parte que de fato nos cabe da entidade ou da operação.Para poder apresentar os componentes patrimoniais da nossa operação, pode-mos usar um relatório muito simples, denominado Balanço Patrimonial ouBalanço, simplesmente.

O Balanço representa uma “fotografia” em um dado instante do patrimônioda entidade. É estático e reflete um instante da situação patrimonial, apresen-tando tudo o que temos sob a forma de bens e direitos e tudo a quem devemos,sob a forma de dívidas ou obrigações. A diferença entre os bens e direitos e asobrigações resulta na nossa riqueza, o que de fato nos pertence no negócio. Vejauma representação do Balanço Patrimonial na Figura 5.2.

Figura 5.2. Balanço Patrimonial.



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O Balanço Patrimonial reflete estaticamente a posição do patrimônio emum dado momento, sendo constituído de três elementos distintos, apresentadoscomo ativos, passivos e patrimônio líquido.

a) Ativo: consiste no conjunto de bens e direitos da entidade. São sempreapresentados no lado esquerdo do balanço e representam, de um modo geral, osdestinos dos recursos da entidade;

b) Passivo: forma o conjunto de obrigações assumidas pela empresa. Re-presenta uma fonte de origens de recursos para as atividades da empresa, oriun-dos de terceiros e para os quais a empresa possui a obrigação de devolver o

principal, eventualmente acrescido de juros;c) Patrimônio Líquido: representa o volume de recursos pertencentes aos

sócios. Formalmente, não representam obrigações, já que a empresa não é obri-gada a restituir os investimentos feitos pelos sócios, o que somente ocorre nahipótese de retirada de um dos sócios.

A construção do Balanço permite entender alguns aspectos importantesda nossa operação. Na coluna dos ativos, por exemplo, podemos exibir nos-sos bens e direitos. Para facilitar o nosso processo de gestão do negócio, osbens e direitos podem ser divididos em dois grandes grupos: ativos de giro,

que movimentamos constantemente no nosso negócio, como o dinheiro ouos estoques; e ativos estruturais, que usamos para ganhar dinheiro com onegócio, mas que não são necessariamente transformados, como os nossosmóveis, utensílios ou equipamentos. Por outro lado, na coluna do passivopodemos apresentar a relação das nossas dívidas ou obrigações e a nossariqueza.

Os ativos de giro apresentam recursos em constante movimentação, quepodem ser bens de giro, como o dinheiro que temos em caixa ou no banco e osestoques, ou direitos de giro, como os valores que temos a receber das adminis-tradoras de cartões de crédito. Os ativos estruturais apresentam os recursos queempregamos na estrutura da operação como imóveis, móveis, veículos e utensí-lios.

Como os ativos de giro apresentam uma movimentação mais intensa, elesdevem ser priorizados na gestão do nosso negócio. É de fundamental importân-cia para o sucesso de um negócio saber controlar os seus estoques e saber prevera movimentação do caixa.



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Figura 5.3. Visão resumida do Balanço Patrimonial.

Os passivos de giro representam os financiamentos de curto prazo assumi-dos pelo negócio e que podem ser de dois tipos: operacionais – associados, comoo nome diz, às operações do empreendimento e geralmente associados a forne-cedores, impostos, salários e demais contas decorrentes da operação, ou finan-

ceiros – decorrentes de empréstimos ou quaisquer outros financiamentos nãoassociados aos aspectos de produção e vendas do negócio.

A diferença entre os ativos de giro e os passivos de giro resultam no capitalde giro, os investimentos operacionais bancados pelo negócio e que viabilizamos seus diferentes ciclos. O capital de giro corresponde a um importante aspectodo patrimônio do negócio e precisa ser gerenciado com muito cuidado41.

No caso da Construtora Limoeiro, apresentada na abertura deste capítulo,o primeiro passo para o controle da gestão financeira do negócio envolve oregistro daquilo que a empresa tem (seus ativos) e daquilo que a empresa deve(seus passivos). Caso desejasse aumentar o nível do controle da sua gestão, ati-

vos e passivos poderiam ser controlados para cada uma das suas operações, comoo escritório, a oficina, a república e, principalmente, cada uma das obras oucontratos feitos pela empresa.

O controle do patrimônio é sempre o primeiro passo. A ele, seguem ospassos relativos ao controle dos lucros e dos fluxos de caixa.

Obrigações de giro

Representam as nossas dívidas de curtoprazo, tudo o que devemos e que preci-sará ser quitado.

Obrigações estruturaisRepresentam fi-nanciamentos e dívidas de longo prazo.

Patrimônio Líquido

Corresponde à nossa riqueza existenteno negócio. É igual ao total dos ativos(bens + direitos) subtraído do total dasobrigações.

Ativo Passivo Ativos de Giro

Representam valores em constantetransformação e movimento nanossa operação, como o dinheiroem caixa ou no banco, os valoresa receber de administradoras decartões de crédito ou os estoques

Ativos Estruturais

São os bens que utilizamos naestrutura do empreendimento,como o imóvel, os móveis, equi-pamentos ou utensílios.

41 A importância dos aspectos relativos à gestão do capital de giro está destacada em seção posterior destecapítulo.



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Entendendo a visão do lucro

O planejamento financeiro dos ganhos de uma operação empresarial costumaenvolver aspectos distintos associados aos lucros ou ao fluxo de caixa da operação.Quando pensamos em analisar os lucros ou prejuízos, também chamados de resul-tados da operação, buscamos fazer um confronto entre nossas receitas de vendas eos recursos que foram consumidos para poder obtê-las. O resultado é expresso comoo lucro ou prejuízo verificado para a nossa operação no período analisado.

Sob o ponto de vista do empresário, o negócio precisa dar lucro e este lucroprecisa ser monitorado e devidamente calculado. A Demonstração de Resultado

de Exercício ou, simplesmente, DRE, é um dos mais importantes indicadoresde performance da nossa operação e é resultante da confrontação das receitas de vendas com os impostos, custos e despesas verificados no período analisado. Deforma sintética, pode ser construída de acordo com o resumo apresentado naFigura 5.4.

Conta

Receita operacional bruta

(-) Deduções

(=) Receita operacional líquida

(-) Custo dos produtos, serviços oumercadorias vendidos (CPV, CSV ou CMV)

(=) Lucro bruto

(-) Despesas operacionais

(-) Despesas administrativas

(-) Despesas com vendas

(-) Despesas financeiras

Descrição

Vendas de produtos, mercadorias ouserviços.

Correspondem a subtrações da recei-ta bruta e podem ser de três tipos:devoluções de produtos, abatimentose impostos sobre vendas.

Corresponde à receita bruta, subtra-ída das deduções.

Custos incluem todos os bens ou ser- viços consumidos com a produção dosbens ou serviços comercializados.

Lucro ou prejuízo operacional bruto.

Gastos com outras atividades não re-lativas à produção.

Gastos com supervisão, gestão e con-trole da empresa.

Gastos com comercialização, comissões.

Gastos com juros.



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Figura 5.4. Aparência da Demonstração de Resultado do Exercício.

A DRE de uma entidade registra a geração do lucro ou prejuízo, conformeapresentado anteriormente. Subtraindo das Receitas, as Deduções, Custos,Despesas e Imposto de Renda2 da entidade, a DRE apresenta o resultado en-contrado sob a forma de lucro ou prejuízo. Quando apenas valores operacionaissão considerados, pode-se construir uma visão ainda mais simplificada do DREe da apuração do resultado do exercício, conforme a Figura 5.5.

No caso da Construtora Limoeiro, o segundo passo para uma gestão finan-ceira envolveria um controle apurado das suas receitas e gastos, permitindo ocálculo e o acompanhamento dos lucros. Um controle mais efetivo seria alcan-

çado mediante o controle individualizado de cada uma das obras administradaspela empresa.

(=) Lucro operacional líquido

(+/-) Receitas ou despesas nãooperacionais

(=) Lucro antes do Imposto de Ren-

da (IR) e Contribuição Social (CS)

(-) Provisão para IR e CS

= Lucro Líquido depois do IR e CS

O lucro operacional líquido no Bra-sil deve ser obtido após despesas di-tas operacionais e que envolvem asdespesas administrativas, comerciaise financeiras.

Outras receitas (ou despesas) nãooperacionais como participaçõessocietárias ou eventuais.

Resultado da entidade antes do cál-

culo do IR e da Contribuição Social. Valor provisionado, reconhecido, masainda não quitado, a título de Impos-to de Renda e Contribuição Social.

Resultado da entidade, após o Impos-to de Renda e Contribuição Social.

42 Embora a legislação brasileira sempre exija o pagamento do Imposto de Renda e da ContribuiçãoSocial, costuma-se apresentar a incidência de ambos os tributos pela expressão Imposto de Renda,unicamente. Assim, quando este texto apresentar gastos reconhecidos com o Imposto de Renda, entenda-se que estes se referem ao IR propriamente dito mais a Contribuição Social.



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Figura 5.5. Resumo da Demonstração de Resultado do Exercício.

Separando os gastos em custos, despesas e investimentos

Alguns termos técnicos são empregados no processo de formação dos cus-tos e preços. Muitos destes termos mais comuns são empregados na contabili-dade geral e desta última são trazidos para a contabilidade de custos. A Figura5.6 ilustra outras classificações comumente empregadas na contabilidade fi-nanceira.

Figura 5.6. Terminologia dos gastos.

Os gastos consistem no sacrifício financeiro que a entidade arca para aobtenção de um produto ou serviço qualquer. Segundo a contabilidade, serãoem última instância classificados como custos ou despesas, a depender de sua

Receita operacional bruta(-) Deduções(=) Receita operacional líquida(-) Custos(=) Lucro bruto(-) Despesas(=) Lucro operacional(-) Imposto de Renda= Lucro Líquido



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participação na elaboração do produto ou serviço. Alguns gastos podem sertemporariamente classificados como investimentos e a medida que forem con-sumidos, receberão a classificação de custos ou despesas.


O professor Carlos Yorghi Khoury formou-se em Engenharia Civilpela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1974), especi-alizou-se em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas,

São Paulo (1981), tornou-se Mestre em Administração de Empresas pelaFundação Getúlio Vargas, São Paulo (1991) e Doutor em Administraçãode Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, São Paulo (1997). Atual-mente é Professor da Escola de Administração da Universidade Federalda Bahia, dedicando-se ao estudo das finanças empresariais.

Qual a importância da gestão dos custos e da formação dos pre-ços em um pequeno negócio? Depende do setor em que a empresaatua, se ela é comercial ou uma empresa indústria. Numa empresa co-mercial, a gestão dos custos é relativamente simples porque é o custo damercadoria que o empresário irá comercializar. Já numa empresa Indus-

trial ele vai precisar gerenciar esses custos dos fornecedores, dos produtos.Com relação aos outros custos, fica mais difícil do empresário reduzi-los.Por isso saber escolher corretamente o mercado e produto para onde oempresário vai atuar é fundamental para que a empresa possa atuar.

Em se tratando de Finanças, qual o maior problema encontradopelos micro e pequenos empresários?Primeiramente é importante sa-ber a ferramenta básica do empresário, que é o Fluxo de Caixa. Os peque-nos empresários tem uma dificuldade em administrar o Fluxo de Caixa eé necessário saber, pelo menos de forma básica, a necessidade de caixapara sair dos empréstimos bancários. Os empréstimos de curto prazo são

muito prejudiciais para os pequenos empresários.Qual a importância de se ter uma gestão eficiente do capital de

giro da empresa? Para o pequeno empresário, o grande problema daadministração é exatamente o capital de giro, ao qual ele vai ter de dedicara maior parte de seu tempo. Administrar os estoques de forma eficiente, aadministração do caixa que seria justamente a gestão do Fluxo de Caixa eas contas a receber seriam algumas das atividades na qual o gestor terá de



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despender o seu tempo. O Ideal, como se aprende na teoria de finanças épostergar o máximo possível as contas a pagar, porém o pequeno empresá-rio tem certa dificuldade com relação a gerir essas contas a pagar, devidoao baixo poder de barganha com os fornecedores.

Qual o peso dos tributos em geral para as micro e pequenasempresas e qual a importância de se saber quanto cada tributo estácontribuindo para a sua estrutura de gastos? Precisa se conhecer bema tributação a que se está sendo submetida, apesar de a legislação estarfavorecendo os micro empresários pela simplificação dos impostos. O pro-

blema é que os empresários não têm conhecimento sobre seus impostos,relegando essas atividades para os contadores e deixando de analisar queimpactos que os tributos exercem sobre a rentabilidade da empresa e dan-do insumos para que atue de forma competitiva no mercado em questão.

Os investimentos representam gastos ativados em função de sua vida útil ou debenefícios atribuíveis a futuros períodos. Ficam temporariamente “congelados” noativo da entidade e, posteriormente e de forma gradual, são “descongelados” e incor-porados aos custos e despesas por meio da sua depreciação.

Receitas( - ) Consumos

Custos: associados à produçãoDespesas: não associados à produção

(=) Resultado

Figura 5.7. Separando custos de despesas.

Os custos correspondem aos gastos produtivos, relativos a bens ou serviçosutilizados na produção de outros bens ou serviços, conforme a Figura 5.7. Por-tanto, estão associados aos produtos ou serviços produzidos pela entidade. Comoexemplos de custos podem ser citados os gastos com matérias-primas, embala-gens, mão-de-obra produtiva e outros.



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As despesas correspondem aos bens ou serviços consumidos direta ou indi-retamente para a obtenção de receitas. São consumos temporais e não estãoassociadas à produção de um produto ou serviço. Como exemplos de despesaspodem ser citados gastos com salários de administradores ou funcionários ad-ministrativos ou quaisquer outros não envolvidos na produção.

Em operações de serviços, a visão dos custos e sua separação das despesaspode se tornar um pouco mais difícil em função da inexistência de estoques deserviços. Neste caso, custos correspondem a todos os esforços consumidos noserviço propriamente dito. Por outro lado, em operações mercantis, a visão doscustos é mais simplificada. Correspondem aos valores adquiridos e acumulados

nos estoques. Estes valores incluem o valor pago ao fornecedor e os gastos comseguros ou fretes.

Quando trazemos os conceitos para a gestão de um empreendimento, éimportante entender que alguns negócios podem apresentar características deindústria, comércio e serviços, como restaurantes ou lanchonetes. Nestes casos,ao preparar o prato, temos características de indústrias, convertendo os ingredi-entes no prato pronto. A entregar o prato, servido à mesa, temos característicasinerentes aos serviços. E, por fim, quando realizamos a venda, temos caracterís-ticas de comércio sendo, inclusive, tributados mediante incidência de ICMS,um tributo específico da comercialização.

É importante observar que a saída de determinado item do estoque de produ-tos acabados ou de mercadorias (em operações industriais ou comerciais e com oobjetivo de entrega a cliente) costuma receber uma denominação específica nacontabilidade. Quando a operação é mercantil, como no caso de bares e restau-rantes, a saída do estoque para entrega ao cliente é representada pela denomina-ção Custo da Mercadoria Vendida ou CMV. Quando a operação é industrial,atribui-se o nome Custo dos Produtos Vendidos, CPV. Quando serviços, Custodos Serviços Vendidos, CSV, ou Custo dos Serviços Prestados, CSP.

Para uma operação mercantil, veja a ilustração da Figura 5.8. Dentro da

loja, a mercadoria é representada pelo estoque. Sua saída ocorre sob a forma deCusto da Mercadoria Vendida, ou CMV. As compensações das relações de trocacom o mundo externo são apresentadas nas setas superiores. A compensaçãopara o custo das mercadorias vendidas e entregues é a receita de vendas. Sesuposta à vista, a receita é armazenada no caixa da empresa.

Convém destacar que as contas Caixa e Estoque são internas ao empreendi-mento e correspondem à valores registrados no patrimônio da empresa, no gru-po dos ativos que, de modo geral, representam os investimentos ou destinos nos



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recursos. Por outro lado, as contas Receita e CMV correspondem a valores noDemonstrativo de Resultado do Exercício.Conforme apresentado na figura, o CMV corresponde a um “custo de saí-

da”. Ou seja, representa um consumo temporal para a obtenção de receitas.Sendo assim, sob a óptica da classificação dos gastos, apresentada na Figura5.6, é, na verdade, uma despesa. Sua denominação mais apropriada seria despe-sa com mercadorias vendidas.

Figura 5.8. Estoques, CMV, Balanço e DRE.

Uma classificação adicional dos custos ou despesas diz respeito às perdas,genericamente representadas por bens ou serviços consumidos de forma anor-mal. Conceitualmente, consiste em um gasto não intencional decorrente defatores externos extraordinários ou da atividade produtiva normal da empresa.Na primeira situação, devem ser considerados como despesas e lançadas direta-mente contra o resultado do período. Na segunda situação, devem ser classifica-das como custo de produção do período.

Outro conjunto de definições que, a princípio, podem confundir um leitorleigo, refere-se à definição de desembolsos e recebimentos. Segundo o princípiocontábil da competência, receitas, despesas e custos são registrados no momento emque são realizados ou incorridos. Por exemplo, se uma fábrica contrata um novofuncionário, os gastos relativos a sua remuneração são provisionados e apropriadosaos custos industriais a partir do momento de sua contratação, independentementeda quitação destes gastos. Da mesma forma, se uma empresa comercial efetua uma venda com prazo longo, o registro e contabilização da receita ocorre no momento da venda – independentemente de quando ocorrerá o efetivo recebimento. Recebimen-



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tos e desembolsos devem ser contabilizados segundo o regime de caixa – ou seja,quando, de fato, ingressarem ou saírem do Caixa da empresa.Os recebimentos correspondem aos ingressos de recursos no Caixa da empresa.

Por outro lado, os desembolsos consistem no pagamento do bem ou serviço, inde-pendentemente de quando o produto ou serviço foi ou será consumido. É impor-tante ressaltar que a contabilidade registra os fatos de acordo com o princípio dacompetência. Por competência, entende-se que o registro de receitas e despesas deveser feito de acordo com a real ocorrência, independentemente de sua realização ouquitação. Por exemplo, se foram empregadas 40 horas de mão-de-obra no mês demarço que somente foram quitadas em abril, o lançamento contábil do gasto deve

ser feito em março. Já o registro financeiro da quitação ou do desembolso seráregistrado no mês de abril. Logo, não se deve confundir despesa com desembolso.

Entendendo a visão do caixa

A visão do caixa estabelece que a entidade deve ser capaz de efetuar o paga-mento das diversas obrigações por ela contraídas. Para isso, é preciso monitorarde forma continuada os recursos que temos em caixa.

A compreensão mais simples do caixa envolve todos os recursos financeiros que

temos disponíveis de forma imediata na nossa operação, envolvendo o dinheiro emcaixa e no banco. Para controlá-lo, precisamos entender as suas entradas e saídas. A boa gestão do caixa é fundamental no nosso negócio. Porém, ela não deve

ser confundida com a visão do lucro, também chamada de visão da competên-cia. Um negócio pode gerar caixa e não gerar lucro ou gerar lucro sem necessa-riamente gerar caixa. As duas visões são complementares e importantes.

Outro ponto de fundamental relevância na gestão de um empreendimentofaz referência à projeção e à análise do fluxo de caixa que, em linhas gerais, repre-senta a movimentação de entrada e saída de dinheiro na empresa. Em linhasgerais, pode-se representar o controle de fluxo de caixa como na Figura 5.9.

(+) Entradas de caixa(– ) Saídas de caixa(=) Movimento de caixa do período

Figura 5.9. Controlando o movimento de caixa.



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Como é importante controlar também os nossos saldos de caixa, além dosmovimentos, é preciso ajustar o controle da Figura 5.9, incorporando os saldosiniciais e finais de caixa, conforme apresenta a Figura 5.10.

(+) Entradas de caixa(– ) Saídas de caixa(=) Movimento de caixa do período(+) Saldo inicial de caixa(=) Saldo final de caixa

Figura 5.10. Controlando o movimento e os saldos de caixa.

Na prática, o que de fato nos interessa na análise do fluxo de caixa fazreferência ao comportamento futuro das nossas entradas e saídas de dinheiro,refletido no saldo que conseguimos acumular no caixa. Assim, podemos proje-tar movimentos e saldos de caixa para muitos períodos seguintes, como mostraa Figura 7.10.

Figura 5.11. Controlando o caixa futuro.

Na gestão de um pequeno negócio, a maior importância da boa gestão docaixa encontra-se associada à sazonalidade de pagamentos regulares obrigatóri-os, como aluguéis, salários, impostos e outros. Em função de regularidade, ou-tros desembolsos mais maleáveis, como as retiradas dos sócios e alguns paga-mentos a fornecedores podem ser programados para períodos com maiores fol-gas de caixa. A inexistência de um bom controle dos recebimentos e pagamen-tos pode ocasionar falhas na gestão do negócio, que seriam facilmente

Descrição \ Período(+) Entradas de caixa(-) Saídas de caixa(=) Movimento de caixa do período(+) Saldo inicial de caixa(=) Saldo final de caixa

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4



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contornáveis em decorrência da existência de uma boa programação de fluxo decaixa. O bom controle do fluxo de caixa ajuda a atenuar um dos mais importan-tes riscos que o negócio restaurante oferece: o risco de capital de giro. É comumque alguns empreendimentos apresentem expressivo percentual de vendas feitaspor meio de cartões de crédito, chegando a alcançar 80% do faturamento emalguns casos. As operadoras fazem o pagamento após 30 dias e, ainda assim,descontando 3,5% das vendas. Por outro lado, fornecedores, costumam conce-der prazos curtos para o pagamento das compras feitas. Assim, o investimentofeito pelo empresário e necessário para o negócio demanda a manutenção de umbom nível de capital de giro, com uma gestão.

No caso da Construtora Limoeiro, o terceiro passo para a implementaçãode controles financeiros melhorados, envolve o controle e o planejamento maisefetivo das suas entradas saídas e saldos de caixa. Um melhor controle do fluxode caixa poderia atenuar os gastos incorridos com juros e despesas financeiras.

Integrando o patrimônio e fluxo de caixa na gestão do capital de giro

Uma importante associação entre a visão do patrimônio e do fluxo de caixaocorrem por meio da gestão do capital de giro do negócio. Conceitualmente, o

capital de giro ou o capital circulante líquido – CCL, de uma empresa pode serexpresso através da diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante,conforme apresentado na figura anterior. De um modo geral, o capital circulantelíquido ou capital de giro corresponde ao investimento feito na entidade deforma a suprir a defasagem temporal entre pagamentos e recebimento, conheci-da como gap de caixa e expressa através do ciclo financeiro.

O ciclo operacional e, de forma mais significativa, o ciclo financeiro expri-mem, em última instância, as necessidades de capital de giro de uma empresa.O ciclo operacional consiste no tempo decorrido entre as compras de matérias-primas e o recebimento das vendas de produtos ou pagamentos das compras de

matérias-primas aos fornecedores. Expressando algebricamente, seria represen-tado pela soma do prazo médio de estocagem com o prazo médio de recebimen-to. O ciclo financeiro corresponde ao tempo decorrido entre o pagamento aofornecedor e o recebimento das vendas dos clientes, independente da ordem queocorra. É representado pela diferença entre o ciclo operacional e prazo médio depagamento. Todos os ciclos podem ser vistos novamente na Figura 5.12.



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Figura 5.12. Ciclos da empresa.

Quanto maior o ciclo financeiro, maior a necessidade de investimentos emcapital de giro da empresa. Embora uma forma simples de obter o ciclo finan-ceiro seja através da subtração do prazo médio de pagamento do ciclo operacional,uma solução mais completa deveria ponderar as diferentes fontes de investi-mentos e financiamentos da empresa.

O ciclo financeiro é diretamente proporcional aos investimentos realizadosem clientes (expresso no PMRV) e em estoques (expresso no PME). É inversa-mente proporcional aos financiamentos obtidos de fornecedores (representadopelo PMP) e através da quitação postecipada de impostos (representado peloPMROF).

Logo, os principais indicadores para a determinação das necessidades decapital de giro de uma empresa correspondem aos índices de atividade, basica-mente representados por: Prazo Médio de Recebimento de Vendas; Prazo Mé-dio de Estocagem; Prazo Médio de Pagamento e Prazo Médio de Recolhimentode Obrigações Fiscais.

O financiamento das necessidades de capital de giro é função direta dagestão dos ativos e passivos circulantes – itens fundamentais para a sobrevivên-cia da empresa no curto prazo. A forma como o Capital de Giro é gerido consis-te no indicador de fundamental importância para julgar a situação de equilíbrioou desequilíbrio financeiro de uma empresa. Convém ressaltar que equilíbriofinanceiro – comumente associado à solvência e liquidez, difere de equilíbrioeconômico, comumente associado à lucratividade.



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Existe uma relação de compensação entre volume investido em capital degiro – o que reduz riscos, aumentando liquidez e solvência; e perda de rentabilida-de – já que os investimentos em capital de giro costumam ser menos rentáveis.

De acordo com os pressupostos da análise financeira dinâmica é preciso en-tender, de uma forma diferenciada, as contas operacionais do Balanço Patrimonial.Por exemplo, para a visão contábil tradicional, as contas a receber de clientes sãoclassificadas de curto prazo ou circulante em decorrência do fato de cada umadas contas ser convertida em dinheiro em horizonte inferior a doze meses.

Em uma análise dinâmica e diferenciada, supondo a continuidade da em-presa e da constante renovação dos valores devidos por clientes, a natureza dinâ-

mica da conta clientes não é de curto prazo, já que ela é constantemente reno- vada e os seus valores não serão realizados de fato ou convertidos em dinheiro.Isso apenas ocorreria caso a empresa fosse fechada.

Analisando a dinâmica dos negócios e a continuidade das operações, contasa receber de clientes serão recebidas da mesma forma que novos financiamentosou vendas a prazo serão feitos. Assim, o valor devido por clientes permanecerápor muito tempo. Gerencialmente, para a análise financeira dinâmica, contasoperacionais como a conta clientes (e outras, como estoques, fornecedores eimpostos a pagar) são de longo prazo e a sua forma de financiamento tambémdeveria ser de longo prazo – o que contradiz a visão contábil tradicional.

Para a análise financeira dinâmica, ativos e passivos circulantes precisam serclassificados em grupos distintos. São financeiros quando apresentam a caracterís-tica de curto prazo, de fato, como aplicações financeiras de liquidez imediata ouempréstimos de curto prazo. São operacionais quando apresentam a característicada manutenção dos valores no longo prazo em função da constante renovação, o quefaz com que contas individualmente de curto prazo, porém continuadamente reno- vadas, tornem o grupo coletivo de contas com características de longo prazo. Épreciso reclassificar ativos e passivos circulantes conforme apresenta a Figura 5.13.

Figura 5.13. Contas reclassificadas.

Balanço reclassificado

ACF = Ativo Circulante Financeiro

ACO = Ativo Circulante Operacional

PCF = Passivo Circulante Financeiro

PCO = Passivo Circulante Operacional

Balanço tradicional

AC = Ativo Circulante

PC = Passivo Circulante



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Segundo as proposições da análise financeira dinâmica, para melhor anali-sar a gestão do capital de giro da empresa seria preciso analisar a classificaçãofuncional das diferentes contas, elaborando um Balanço Patrimonialreclassificado, ilustrado na Figura 5.14.

Figura 5.14. Balanço tradicional e reclassificado.

Segundo o balanço reclassificado da Figura 5.14, o ativo circulante deveria sereagrupado em dois grupos, denominados: ativo circulante financeiro – não associ-ado às atividades operacionais da empresa, formado pelos saldos das contas Caixa,Bancos e Aplicações Financeiras e ativo circulante operacional ou cíclico – relacio-nado às contas operacionais do ativo, como estoques ou contas a receber. De formasimilar, o passivo circulante poderia ser reclassificado nos grupos passivo circulantefinanceiro – formado pelas obrigações não funcionais, como empréstimos e passivocirculante operacional ou cíclico – com os financiamentos operacionais recebidos, aexemplo dos valores devidos a fornecedores e impostos a pagar.

Com base na reclassificação funcional, o capital de giro da empresa poderiaser decomposto segundo a Figura 5.15.

Figura 5.15. Grupos do capital de giro.



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Alguns aspectos podem ser comentados em relação à Figura 5.15:

a) O Capital Circulante Líquido (CCL) ou Capital de Giro corresponde ao Ativo Circulante menos o Passivo Circulante. De outra forma, poderia ser obti-do pela diferença entre Patrimônio Líquido e a soma do Ativo Permanente como Ativo Realizável a Longo Prazo .

b) O Investimento Operacional em Giro (IOG) corresponde aos investi-mentos operacionais (Estoques + Clientes) menos os financiamentosoperacionais (Passivos Circulante – Empréstimos a Curto Prazo). Seria a par-

cela permanente do Capital de Giro.c) O Capital de Giro Não Permanente ou Sazonal é também denominado

Saldo de Tesouraria (ST ou T), que corresponde a diferença existente entre o Ativo Circulante Financeiro e o Passivo Circulante Financeiro.

O Investimento Operacional em Giro, dada a sua natureza de longo prazo,deveria ser financiado por recursos também de longo prazo.

Já o Capital de Giro sazonal ou não permanente, também denominadoSaldo de Tesouraria, poderia ser financiado com recursos temporários. A evolu-

ção das necessidades de capital de giro permanentes e sazonais pode ser vista naFigura 5.15.

Figura 5.16. Evolução do capital de giro.



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A análise da composição do Capital de Giro e de suas formas de financia-mento permitem entender o equilíbrio ou o desequilíbrio financeiro da empre-sa. O equilíbrio é alcançado através do investimento na parcela operacional docapital de giro com base em recursos financiados de forma permanente e quedeveriam vir dos sócios. Se uma empresa estiver financiando seu investimentooperacional em giro com base em recursos de terceiros de curto prazo, provavel-mente estará caminhando para um situação financeira insustentável – odesequilíbrio financeiro poderá ser constatado.

O desequilíbrio financeiro resultante da aplicação de recursos com caráterpermanente no Investimento Operacional em Giro com caros e arriscados re-

cursos de terceiros é muitas vezes denominado efeito tesoura. Para ilustrá-loconsidere o exemplo da Figura 5.17.

Ano 1 2 3 4 5IOG 250 600 1200 2400 4800

CCL 200 300 400 400 500ST -50 -300 -800 -2000 -4300

Figura 5.17. Valores anuais associados a IOG, CCL e ST.

Os números da Figura 5.17 apresentam a situação de uma empresa comuma necessidade crescente de investimentos operacionais em giro, IOG, queaumenta de $250 no ano 1 para $4.800 no ano 5. O problema é o capitalcirculante líquido, CCL, da operação cresce em um ritmo bem mais lento,aumentando de $200 no ano 1 para apenas $500 no ano 5. A consequência éa busca de passivos onerosos crescentes, representados no saldo de tesouraria,ST, que avança de -$50 no ano 1 para -$4.300 no ano 5.

OVERTRADING E O EFEITO TESOURA

O overtrading costuma representar a realização de um nível de atividadeoperacional e volume de vendas acima da capacidade disponível de recursos.Neste caso, a administração expande os níveis de atividade e vendas donegócio sem a adequação do suporte de recursos para o financiamento doCapital de Giro adicional requerido. O crescimento das operações demanda



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maiores investimentos nos diversos segmentos de estoque e em valores areceber. Adicionalmente, o acréscimo do volume de vendas pode pressuporo afrouxamento da política de crédito, aumento prazos de recebimento eelevando o montante de duplicatas a receber. O aumento líquido da NCGem grau superior ao do CCL força a empresa a procurar outras origens derecursos que não o PCO, conduzindo-a a situação de overtrading.

O efeito tesoura ocorre quando a empresa financia a maior parte daNCG através de créditos de curto prazo não renováveis. Neste caso, osaldo de tesouraria se apresenta negativo e crescente, em valor absoluto,

proporcionalmente maior do que a NCG. Para eliminar o efeito tesoura aempresa precisa equilibrar a variação da NCG com a variação doautofinanciamento obtido por meio de recursos de suas próprias opera-ções ou mediante aportes de recursos próprios que elevem o CCL.

A evolução dos números da Figura 5.17 pode ser vista na Figura 5.18.

Figura 5.18. Evolução da necessidade da NCG.

Os Investimentos Operacionais em Giro (IOG) da empresa aumentaramsubstanciamente. Porém, os recursos colocados pelos sócios no Capital de Giro(CDG) não aumentaram na mesma proporção. Assim, para poder sustentarsuas operações e o Investimento Operacional em Giro necessário, a empresaprecisou recorrer a empréstimos bancários, a aumentos dos saldos negativos deTesouraria (ST). O Efeito Tesoura pode ser percebido na Figura 5.18.



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A denominação efeito tesoura é dada através do formato do gráfico quereflete o descasamento das aplicações em capital circulante líquido e dos inves-timentos operacionais em giro, que lembra as lâminas abertas de uma tesoura. Veja a representação da Figura 5.19.

Figura 5.19. A tesoura no gráfico.

Obviamente, os bancos não continuariam financiando indeterminadamente

as necessidades da empresa. Caso cortassem os empréstimos, a empresa poderiaquebrar. O desequilíbrio financeiro seria evidente.

Algumas das principais causas do efeito tesoura podem ser apresentadascomo: a) crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados,sem correspondente obtenção de prazos de fornecedores; b) imobilização comrecursos onerosos de curto prazo; c) prejuízos; d) distribuição excessiva de lu-cros; e) dependência sistemática a empréstimos de curto prazo, com pagamentode altas taxas de juros; f) ciclo financeiro crescente.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO CONJUNTA DO TRINÔMIOPATRIMÔNIO, LUCRO E CAIXA

O uso das três importantes visões relativas ao patrimônio, ao lucro e ao caixaé fundamental na gestão de um negócio. Muitos são os desafios associados a suaimplementação. Estes desafios podem ser ainda maiores, quando o negócio étocado por um jovem empreendedor, conforme apresenta o caso da Naturalight.



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“Você já sabe me conhece muito bem, eu sou capaz de ir, vou muito mais além / Do que você imagina / Eu não desisto assim tão fácil meu amor, das coisas que eu quero fazer / e ainda não fiz / Na vida tudo tem seu preço seu valor e eu só quero dessa vida é ser feliz / Eu não abro mão / Nem por você, nem por ninguém, eu me desfaço dos meus planos / Quero saber bem mais que os meus vinte e poucos anos / Nem por você nem por ninguém, eu me desfaço dos meus planos / Quero saber bem mais que os meus vinte e poucos anos / Tem gente ainda me esperando pra contar, as novidades que eu já canso de saber / Eu sei também que tem gente me enganando, mas que bobagem já é tempo de crescer / Eu não abro mão” – Letrada música “Vinte e Poucos Anos”, de Fábio Júnior.

Tal qual diz a letra da música, aos vinte e poucos anos Marcelo não abriamão dos seus planos e dos seus sonhos. Queria saber bem mais que os seus vintee poucos anos quando resolveu empreender. E no que quis fazer foi acompanha-do por Joana, sua incentivadora mãe, que se tornou sócia do Naturalight – umempreendimento voltado à produção e comercialização de sanduíches naturais.

Com o apoio de Joana, sua mãe, Marcelo empreendeu a Naturaligh. Obti- veram um relativo sucesso inicial, com aumento do número de clientes, do volume de vendas e lucros. Porém, há alguns meses, a empresa passou a enfren-

tar problemas. Quais as ferramentas que Marcelo precisaria saber usar parasolucionar os problemas do seu negócio?

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSSANDUÍCHES COM RECHEIO EMPREENDEDOR

Era uma vez... Em meados dos anos 2000, a dupla Marcelo e Joanadecidiu investir em um negócio próprio. Aliavam os sonhos e a busca dedesafios sempre existentes em Marcelo e a maturidade e experiência de

sua mãe. Gostavam da possibilidade trabalhar para si, sem chefes ou su-periores. Seriam independentes e tinham muitos planos a realizar.

Marcelo estava disposto a investir suas economias em um negócio quelhe trouxesse bons retornos a um custo relativamente baixo. Buscandoincentivar o filho, Joana acabou concordando com a ideia. Em 2006,surgiu a oportunidade da compra da sanduicheria Naturalight. Com acompra, tornando-se sócios de fato de um pequeno negócio.



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A Naturalight havia sido foi fundada na metade dos anos 1990. Nomomento da compra pela dupla, a empresa já existia há cerca de onzeanos. Se configurava como uma fábrica de pequeno porte, voltada à pro-dução de sanduíches naturais. Situada em um bairro conhecido da cidadede Salvador, a Naturalight já tinha sido gerida por duas sociedades dife-rentes. A dupla Marcelo e Joana representavam a terceira tentativa defazer a empresa crescer e prosperar.

Nas duas últimas gestões, a Naturalight apresentava números muitomodestos, tanto em termos de faturamento como em termos de produtividade. Os resultados financeiros eram pífios. Sua carteira de clientes eramuito pequena e não crescia há tempos. Os dados mostravam as deficiên-cias de estrutura da empresa e as falhas da sua gestão. Contudo, Marceloe Joana viam na Naturalight e no seu mercado de sanduíches um poten-cial muito grande. Acreditavam que o negócio poderia obter sucesso emprazo relativamente curto.

A viabilização do sucesso viria por meio de muito trabalho e empenho.Nas palavras de Marcelo: “Nunca tive medo de trabalho. Sempre ajudeinas tarefas de casa e trabalho desde os catorze anos. O que a Naturalightprecisa é de empenho. É um bom negócio, com futuro promissor. Vamos

dedicar todo o nosso suor para colocar a empresa nos trilhos”.

Conduzindo o negócio... Após a compra da Naturalight, Joana eMarcelo contrataram cinco funcionários. Três produziam os sanduíches edois eram responsáveis pelas vendas e pelas entregas.

A gestão da empresa era feita por Marcelo. Dispondo de um grandetalento na comunicação e nos relacionamentos interpessoais, assumiu agestão das vendas da empresa. Ia até os clientes tradicionais realizar as vendas. Sempre estava prospectando novos clientes. Acompanhava diari-amente o que foi vendido e analisava a sua evolução mensal.

Joana cuidava dos controles administrativos e financeiros da empresa.Gerenciava o caixa diariamente. Registrava as entradas e saídas de todo odinheiro do negócio. Também era responsável pela produção e pelo con-trole de qualidade dos sanduíches. Conferia a aparência, a quantidade deingredientes, o que também era verificado por uma nutricionistaterceirizada. Igualmente cuidava da compra da compra dos ingredientes,já que era quem mais conhecia o processo de produção.



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O planejamento da empresa ficava a critério do sonhador Marcelo. Ambos estavam sempre conversando sobre os planos futuros. Mas eraMarcelo que parecia sempre saber de forma fácil qual destino era o maisinteressante para a Naturalight.

Apesar da dedicação e do esforço da dupla, a administração do negócioera feita de forma empírica. Os dois empreendedores não tinham nemconhecimento efetivo sobre gestão e nem experiência. O planejamentonão era o mais efetivo que poderia ser. Chegaram até a comprar um softwarede gestão, o que auxiliaria na geração de informações e relatórios. Porém,

o aplicativo era pouco utilizado. Faltava disciplina. Papel e rabiscos diver-sos costumavam ser empregados na gestão da empresa.

Produtos e mercado... A empresa elaborava dois tamanhos de san-duíches, denominados Grande e Júnior, em oito sabores diferentes, queiam dos mais tradicionais como o de frango, até os mais diferentes, comoo de tomate seco. Seus clientes eram representados por outras empresas,como postos de gasolina, lojas de conveniência e escolas, que revendiamos sanduíches para os consumidores finais.

O mercado estava se tornando cada vez mais competitivo. A Small

Nipon era a principal concorrente e líder do mercado, o que dava umaescala de vendas considerável e muitas vantagens em custos e sinergias.Fazia parte de uma rede nacional de franquias o que aumentava as suasforças. Por comprar mais dos fornecedores, tinha melhores condições depagamento, o que permitia custos menores de produção. Por entregar volumes maiores nos pontos de vendas, tinha menores gastos com alogística. Além disso, a marca Small Nipon era reconhecida pela boaqualidade de seus produtos.

Os sanduíches vendidos pela Naturalight tinham valores variados. As

tabelas de preços variavam de cliente para cliente. O preço do sanduíchetamanho Júnior oscilava entre $1,70 e $1,90. O sanduíche tamanhoGrande era tinha preço entre $2,00 e $2,20. O tamanho Grande era omais vendido e de maior margem, já que seus custos relativos aos preçosde vendas eram menores. Os preços eram limitados pelos valores cobra-dos pela concorrente Small Nipon. Para manter seus produtos competitivos, Marcelo acreditava na necessidade de manter preços no mínimo dez



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centavos mais baratos que os cobrados pela empresa concorrente. Emsuas palavras:

“A Small Nipon tem um marca mais forte. Caso nossos preços sejamequiparados, podemos perder vendas, reduzindo nossa presença no mer-cado”.

O abastecimento dos pontos de venda da empresa oferecia desafios. Omercado de sanduíches naturais era caracterizado pelo chamado sistemade vendas por consignação. Os alimentos comercializados são perecíveis.Seu prazo de validade é relativamente curto. Se o cliente não conseguir vender os sanduíches no prazo de uma semana, será obrigado a descartá-los. Assim, tornou-se uma pratica do mercado, o sistema de consignaçãode mercadorias. A indústria fornece o sanduíche para a o ponto de vendaintermediário que possui uma semana de prazo para a venda. O que nãofor vendido nesse prazo acaba sendo devolvido para o fornecedor, nãosendo faturado ou cobrado. O ponto de venda, cliente da Naturalight, sópaga pelo que de fato vendeu. As perdas são assumidas pela empresa.

O sistema de recebimento das vendas da Naturalight poderia ser apre-sentado em quatro etapas: (a) O cliente efetuava o pedido ou Marcelo

realizava a venda de forma proativa, oferecendo o sanduíche ao cliente;(b) A Naturalight fazia a entrega do sanduíche; (c) Uma semana depois assobras eram recolhidas e a venda efetiva era calculada; (d) Após o cálculodas vendas reais, o boleto era emitido com prazo de vencimento de umasemana.

Em relação aos dados apresentados anteriormente, Marcelo destacou:“O sistema de vendas consignadas aliado ao prazo de sete dias para paga-mento dificultam o nosso caixa. Temos que aguardar um bocado entre omomento da compra dos ingredientes para a fabricação dos sanduíches eo recebimento das vendas”.

O sucesso inicial... Apesar da inexperiência de Marcelo e sua mãe, osprimeiros meses à frente do negócio foram marcados por um relativosucesso. A dupla conseguir romper o marasmo em que a Naturalight vivia. Com muito trabalho e empenho, Marcelo, Joana e os colaboradoresconseguiriam melhorar, muito, os números da empresa.



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O sabor caseiro dos produtos se destacava no mercado. A aceitaçãojunto aos consumidores fez com que a marca passasse a ser mais conheci-da, a estar mais presente em diferentes pontos de venda. O reflexo nos volumes de vendas sintetizava os méritos da nova gestão e um recheioespecial até então nunca experimentado pelos sócios surgiu: o lucro, quecomeçou a se fazer presente. A sensação saborosa dos ganhos motivou ossócios a pensarem em executar retiradas da empresa, o que nunca haviamfeito. Uma política de pró-labores foi implantada. A empresa conseguiamanter dinheiro em caixa e os sonhos da Marcelo e Joana continuavamem marcha.

A aceitação do público era crescente. Com a determinação de fazer aempresa crescer, Marcelo comprou um domínio (endereço) na internet einvestiu em um site que passou a divulgar a marca. Comprou, também,novos freezers para o armazenamento dos sanduíches. Continuou traba-lhando duro e prospectando novos clientes. Conseguiu colocar seus pro-dutos em novos postos, lojas, escolas. Os esforços resultaram na obtençãode contrato com uma grande empresa do ramo de construção civil deSalvador. A Naturalight passaria a fornecer com exclusividade seu sandu-íche tamanho Júnior para os muitos lanches dos funcionários da constru-

tora.Para captar novos clientes, a Naturalight passou concedeu prazos mai-ores para clientes maiores. O prazo de pagamento foi elevado de umasemana para quinze dias. Em alguns casos, para não perder a venda, Mar-celo aceitava conceder um prazo de 30 dias. As vendas aumentaram subs-tancialmente refletindo em lucros altos e a empresa chegou a ter 160clientes em sua carteira, o que era, para a dupla Marcelo e Joana, umsinônimo de sucesso.

Os desafios... Embora a carteira de clientes tivesse sido sensivelmen-te ampliada, bem como os volumes de vendas, a Naturalight vivia umparadoxo. Vendas e lucros cresciam, mas o dinheiro em caixa escasseava. A falta tornou-se preocupante. Marcelo não entendia: “Poxa, estamos vendendo como nunca. Temos os lucros que nunca tivemos. Nossas ven-das não param de crescer. Mas vivemos no maior aperto! Não estamosmais conseguindo pagar as obrigações em dia”.



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Dificuldades surgiram para pagar as compras junto aos fornecedoresnos prazos previamente acordados. A situação tornou-se pior quando pas-sou a atrasar os salários dos funcionários, alegando não ter dinheiro emcaixa para quitar essas obrigações.

Para Marcelo e Joana, as vendas então não estavam sendo suficientesface aos gastos. A solução era prospectar novos clientes. Achavam que,assim, poderiam ver algum dinheiro sobrando no caixa. Começaram adesconfiar que a falta de conhecimento técnico ou a ausência de planeja-mento não os ajudasse a visualizar uma solução.

Joana, preocupada com a evolução dos problemas comentou: “Marceloanda muito preocupado e sobrecarregado de atividades. Os funcionáriosexecutam apenas suas atribuições e, mesmo assim, precisando sermonitorados o tempo todo. Nunca nos preocupamos em selecionar nin-guém que pudesse pensar um pouco mais adiante, dando uma ajuda paraMarcelo – que vive sufocado com vendas e entregas e nunca para planejaro que estamos fazendo”.

Para Marcelo, as perdas preocupavam: “- A captação de novos clientesdesajustou os nossos controles e a nossa operação. Passamos a ter perdaspercentualmente maiores, o que corrói nossa margem de lucro. Além dis-

so, a constante falta de dinheiro me faz perder o foco na operação. Algunsclientes estão reclamando que as qualidades do nosso serviço e do nossoatendimento foram reduzidas”.

De fato, era claro que a situação da Naturalight mesmo após o esforçode elevação das vendas havia se agravado. As perdas relativas aos sanduí-ches produzidos e que, por algum motivo, não haviam sido entregues eassociadas aos sanduíches entregues, mas não vendidos durante o períodode consignação aumentaram muito. A empresa tinha despendido dinhei-ro para produzir seus produtos, mas não obtinha retorno algum.

Além das perdas, a empresa começou a não ter dinheiro para pagar as

parcelas referentes aos investimentos feitos. Sobre a compra dos freezers,sequer a primeira parcela foi paga. Além disso, o endividamento junto abancos havia aumentado. Empréstimos onerosos foram sendo gradual-mente adquiridos para cobrir as deficiências de caixa. A falta de caixaprovocou atrasos nos pagamentos a fornecedores que, percebendo as dívi-das crescentes da Naturalight, passaram a não lhe fornecer prazo parapagar as compras, que tiveram que ser pagas a vista.



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O caos se tornou completo quando a empresa passou a dever, também,à companhia telefônica, de luz, de água, além de todos profissionais deapoio, como a nutricionista e o contador. Já que não tinha crédito juntoaos principais fornecedores, viu-se obrigada a comprar de fornecedoresintermediários, como supermercados. Podia, assim, obter algum prazopara o pagamento das compras, mas incorrendo em maiores juros e cus-tos. As compras se tornaram diárias e em pequenas quantidades.

Pouco tempo depois, a situação se agravou de tal forma que a empresapassou a não ter mais dinheiro para comprar matéria-prima, o que com-

prometeu a produção e as vendas. Prejuízos se tornaram constantes. Mar-celo e Joana estavam desesperados. Era preciso encontrar uma soluçãoimediata para os problemas da empresa.

As ferramentas necessárias envolvem o uso dos conceitos relativos às três visões, representando o patrimônio, o caixa e o lucro. A ausência de análisesenvolvendo as três visões acarretava uma falta de entendimento da situaçãofinanceira por parte dos gestores Marcelo e Joana.

Analisando as finanças da Naturalight

As seções apresentadas a seguir discorrem sobre os desafios associados àanálise das diferentes visões aplicadas ao caso da Naturalight. As visões dopatrimônio, de resultado e do caixa estão apresentadas a seguir.

A visão do patrimônio. O patrimônio da Naturalight era formado portodos os seus bens e direitos. Sob o ponto de vista do registro contábil, erapreciso incluir também suas obrigações. Ao considerar os haveres e os deveresda empresa, nota-se uma situação difícil. A empresa apresentava um grande

volume de dívidas, com muitos compromissos vencidos.Era preciso intervir de forma acentuada para reverter a desagradável situa-

ção patrimonial em que a empresa se encontrava. Marcelo vendeu seu veículo,investindo o dinheiro obtido na capitalização da Naturalight.

A visão do resultado. Existia uma necessidade da organização dos gastosda empresa. A construção e o acompanhamento dos lucros da empresa, por



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meio de Demonstrações de Resultado, permitiu observar a relevância crescentedas perdas, que apresentavam elevada percentagem em relação ao faturamento. Ao crescer, a empresa perdeu parte do controle da operação, fazendo com que asperdas crescessem. A empresa precisou estabelecer com brevidade medidas rela-tivas ao controle de produção de forma a tentar diminuir suas perdas mensais.

A visão do caixa. Os controles de caixa existentes eram muito deficientes. A Naturalight precisou administrá-los com maiores níveis de organização, co-ordenação, controle e, principalmente, planejamento. Passou a antecipar fatosfuturos por meio de projeções de caixa, promovendo economias, sem compro-

meter a liquidez e os recursos internos disponíveis. Com o planejamento do seufluxo de caixa, a empresa começou a controlar de forma mais intensa suas en-tradas e saídas. Suas necessidades de caixa se tornaram mais visíveis, o quemelhorou sua capacidade de se planejar e criar ações e medidas financeiras cor-retivas de curto prazo.

O capital de giro e os efeitos sobre o fluxo de caixa da Naturalight. As deficiências da gestão do capital de giro da empresa muito contribuíram parao agravamento da situação percebida. Muitos dos principais problemas poderi-

am ser atribuídos a falhas de planejamento associadas à projeção e ao controledo capital de giro. Os impactos dos diferentes ciclos da Naturalight e os seusefeitos sobre o capital de giro precisavam ser mais bem compreendidos porMarcelo e Joana.

A empresa incorria no clássico problema de efeito tesoura, rotineiramentepresente na vida de muitas micro e pequenas empresas brasileiras. O efeitotesoura caracteriza-se pela ampliação dos investimentos operacionais em girode um empresa, sem o correspondente crescimento do investimento em capitalde giro feito pelos sócios. Para poder bancar o crescimento, a empresa se vêobrigada a tomar empréstimos cada vez maiores, tornando impossível a sua

sustentação financeira.O ciclo financeiro da Naturalight era positivo. Os prazos de pagamento

junto a fornecedores eram muito pequenos. Os prazos de recebimentos das suas vendas eram muito maiores. Essa diferença de prazos implicava a necessidadede investimentos significativos em capital de giro. Qualquer crescimento de vendas apenas agrava a situação.



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As insuficiências do capital de giro investido pelos sócios fizeram com quea Naturalight intensificasse o uso do seu crédito obtido pelos sócios por meio douso de caros cheques especiais, elevando despesas financeiras com os juros. Ain-da assim, alguns pagamentos a fornecedores precisaram ser protelados, fazendocom que o negócio perdesse credibilidade. Muitos fornecedores passaram a ne-gar a concessão de prazos para a Naturalight, exigindo pagamento à vista parasuas compras de insumos, o que ampliava seu ciclo financeiro e contribuía parao agravamento da situação.

Logo após a injeção de recursos, promovida pela venda do automóvel deMarcelo, os sócios precisaram intervir, gerenciando melhor os ciclos da empre-

sa, tentando reduzir o ciclo financeiro. A empresa buscou ampliar o prazo depagamento junto a fornecedores, o que encurtaria o ciclo financeiro da empre-sa, reduzindo a necessidade de capital de giro. Esse fato ampliaria os financia-mentos das operações, liberando recursos que poderiam ser usados para poderquitar outras dívidas.

Um círculo virtuoso poderia ser iniciado. Sem algumas dívidas, a empresapoderia aumentar o dinheiro disponível para capital de giro, permitindo aumen-tar seu volume de vendas.

Entendendo o patrimônio, o lucro, o caixa e viabilidade do negócio

A gestão financeira de um negócio envolve considerações variadas sobrediferentes aspectos. É preciso compreender a visão do patrimônio, com a análi-se sobre para onde vai o nosso dinheiro e de onde ele vem. É preciso entender oprocesso de formação dos lucros ou resultados. É preciso dominar os aspectosrelativos ao caixa, aos ingressos e desembolsos de recursos.

Quando um novo empreendimento é planejado, todos os aspectos precisamser considerados de forma conjunta na análise de viabilidade da operação. Épreciso saber de antemão se o negócio pretendido por nós gerará ganhos, com-

pensando com folga os esforços colocados na sua criação.E era justamente com a análise de viabilidade de um novo negócio que se

preocupavam os amigos Rodrigo Bach e Diego Tavares. A dupla pensava emempreender. Nada de romantismos ou amores por um determinado negócio. Oque queriam, de fato, era ganhar dinheiro. Pragmáticos, estudaram diversaspossibilidades e acharam ter encontrado um futuro promissor no segmento defunilaria e pintura automotivas. Depois de muitas indagações e pesquisas, ti-



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nham uma grande quantidade de informações e desejavam entender e sistema-tizar os dados que dispunham.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSFAZENDO A FUNILARIA DAS FINANÇAS DO NEGÓCIO

Era uma vez... Rodrigo e Diego eram amigos há muitos anos. Cres-ceram compartilhando muitas ideias. Uma delas era a de empreender.Queriam ganhar dinheiro com um negócio próprio, não importando qual.

Estavam dispostos a investir recursos e muito suor em uma empreitadaque se mostrasse rentável. Nas palavras do pragmático Rodrigo:”É claroque é importante também gostar do que faz. Mas é fundamental gostarganhando para isso!”

Diego fazia coro: “Sim! Já lemos muitas históricas românticas sobrecasos de amor entre empresários e negócios. Nós queremos é ganhar di-nheiro. Se puder ganhar com algo que gostemos, melhor ainda”.

A dupla tinha perfis muito parecidos. Eram inteligentes e sagazes. Osplanos para a abertura do negócio próprio haviam ajudado a evoluir o farodeles para os lucros. Pragmáticos e racionais, sabiam da importância do

planejamento e de muitos estudos prévios para a abertura de um negócio.O planejamento e as análises ajudariam a prever o sucesso do negócio,identificando oportunidades, pontos fortes e fracos.

Os planos... Em 2007, a dupla resolveu começar a analisar um seg-mento que possibilitasse a criação de um negócio lucrativo. O segundopasso envolvia a busca de um maior conhecimento do mercado escolhido.

Após longas e variadas conversas, acharam que o mercado de funilaria epintura de automóveis aparentava ser atrativo, com perspectivas de bons

retornos em um prazo relativamente curto. O mercado pretendido envolviaa prestação de serviço de reparo na chaparia de automóveis, podendo variardesde simples retoques de pintura a desamassamento e consertos mais ro-bustos. Começaram a planejar a Repara e Restaura Centro Automotivo.

Nas palavras de Diego: “Sabemos da importância de termos ideiasmuito bem estruturadas. Boa parte dos negócios morre nos primeirosanos em função de falhas de planejamento. Não podemos perder nemtempo e nem dinheiro. Estudamos o mercado de serviços automotivos de



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Salvador e acreditamos no seu potencial. Analisamos muitas informa-ções. Desde aspectos gerais da economia soteropolitana até informaçõesoperacionais do empreendimento, como sua projeção de custos e despe-sas. Estamos muito confiantes no futuro da nossa operação”.

Os dados coletados pelos dois empreendedores revelavam aspectos muitoimportantes, conforme as anotações organizadas por Rodrigo:

(a) a decisão da compra de serviços automotivos era influenciada, pri-mordialmente, por experiências anteriores e, em um grau menor de in-tensidade, pela opinião da família e de amigos;

(b) o marketing boca-a-boca seria a melhor forma de divulgação daempresa, seguido pela internet e pelos jornais;(c) a agilidade na execução do trabalho é vital para a fidelização do

cliente, já que muitos dependem do carro como meio de sobrevivência.Diego reforçava as percepções registradas no caderno de Rodrigo: “O

cliente não busca preço baixo como indicador único para levar o seu veí-culo nesta ou naquela oficina. A qualidade do atendimento, dos serviços ea transparência nas conversas dos funcionários ou do proprietário da re-paradora definem a escolha”.

O mercado... O estudo da economia da cidade de Salvador indicouum aumento gradual da renda da população nos últimos anos. Os núme-ros também revelaram o expressivo crescimento do setor de serviços –cada vez mais relevante.

A análise do mercado também indicou que a disputa travada entre asoutras empresas de reparação em veículos, possíveis concorrentes poderia serconsiderada tolerável. Rodrigo e Diego verificaram que elas procuram se ade-quar às novas e mutáveis exigências do mercado, o que diretamente represen-tava uma busca continuada pelo atendimento da necessidade dos clientes.

A busca pela qualidade crescente dos concorrentes está implícita nascertificações exibidas nos diplomas e certificados das muitas reparadoras visitadas por Diego e Rodrigo. Institutos, entidades técnicas e fornecedo-res preocupados com a qualidade dos serviços automotivos executadosforneciam diplomas para empresas e funcionários capacitados. Estes selosde qualidade eram percebidos pelo mercado e ajudavam muito a aumentaras receitas e ganhos das oficinas chanceladas.



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“A certificação busca qualificar e padronizar a prestação de serviços e épercebida de forma muito positiva pelos clientes. Vimos que o investi-mento em qualificações e certificações alavancou negócios que antes so-breviviam com poucos clientes em sua carteira” – disse Diego.

Os clientes, cada vez mais exigentes e com menos tempo disponívelpassam a demandar serviços com níveis crescentes de qualidade e precisãoe feitos em prazos cada vez mais curtos. Ferramentas e técnicas inovado-ras permitem diminuir o tempo de permanência do veículo na oficina. Além disso, as novas tecnologias ajudam a preservar a originalidade do

veículo – fator importantíssimo na realização de muitos serviços. Técni-cas como o desamasso sem pintura (DSP) permitem consertar a chapariade um automóvel sem retoques de pintura e a prazos minúsculos. O tra-balho ‘simples’ que era feito há poucos anos mudou muito.

O nível de exigência do consumidor brasileiro em relação à reparaçãode um veículo, principalmente na pintura, faz com que somente empresasmuito bem preparadas tenham sucesso. Falhas nos serviços de reparoimplicam perdas de materiais e de produtividade. Tempo e dinheiro nãopodem escoar pelos ralos.

Nas palavras de Diego: “Pudemos perceber que as principais reclama-

ções dos clientes referem-se à má qualidade dos serviços prestados – comoum acabamento pouco cuidadoso ou o uso de tecnologias consideras ob-soletas – ou ao não cumprimento do prazo acordado na momento danegociação. É comum que as oficinas, quando apresentam o orçamentopara os clientes, digam que realizarão o serviço em um tempo demasiada-mente curto, o que acaba não correspondendo à realidade e provoca mui-tos atritos e recomendações”.

O preço precisa ser justo, adequado às realidades dos diferentes perfisdos clientes. Além disso, outro importante ponto para a captura de clien-tes diz respeito às facilidade ofertadas para o pagamento. Muitas opçõespara quitação do serviço prestado agradam e ampliam a clientela. A de-pender do valor orçado, é preciso uma maior flexibilização das formas depagamento.

Analisando as estatísticas do mercado, foi possível perceber que o au-mento da frota de carros no Brasil também era um aspecto positivo paranegócios de funilaria. Quase 30 milhões de veículos circulam por ruas eestradas brasileiras. Os percentuais de crescimento são cada vez mais ex-



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pressivos. Acrescente as estatísticas relativas ao aumento do número de veículos importados e verá bons ventos soprando a favor de empresas dosegmento automotivo. As muitas visitas feitas pela dupla confirmam oquadro de expansão do mercado. Nas palavras de Diego: “É possível per-ceber um aumento substancial no número de serviços executados. E esseé um sólido aumento, não estando relacionado a fatores sazonais ou ten-dências efêmeras. É um ótimo mercado para quem deseja empreender”.

Clientes e intermediários... Em relação à busca de potenciais clien-

tes, foi notável a percepção da importância de um bom relacionamentocom seguradoras. Muitos dos serviços demandados requerem a autoriza-ção de seguradoras. O bom relacionamento entre a prestadora de serviçoe as seguradoras de automóveis é de suma importância para o sucesso donegócio. No passado, as seguradoras credenciavam apenas poucas ofici-nas que estavam aptas a oferecer o serviço de reparo nos veículos segura-do. O número reduzido de empresas provocava reclamações constantespor parte dos clientes sobre o monopólio de prestação de serviços em umnúmero tão reduzido de oficinas. Para atenuar conflitos com clientes eórgão de defesa do consumidor, as seguradoras abriram o leque de

prestadores serviços credenciados – o que poderia ser uma grande vanta-gem para uma nova funilaria. A chancela de uma seguradora ajuda, muito, a conquistar novos clien-

tes e melhorar receitas e lucros. A negociação necessária para obtê-la,contudo, está longe de ser harmoniosa. O relacionamento entre segura-doras e oficinas prestadoras de serviços automotivos é muito conflituosoe, muitas vezes, pouco saudável para as oficinas. As seguradoras possuemum alto poder de barganha, em função das grandes carteiras de clientes eserviços que possuem. Naturalmente, de posse de um número grande depossíveis serviços, sempre procuram reduzir ao máximo o preço a ser pago

para as recuperadoras de veículos. Além disso, efetuam seus pagamentoscom prazos relativos novos. Serviços prestados para seguradoras precisamesperar, no mínimo, 30 dias após a sua completa execução para seremrecebidos. Isso demanda um volume muito grande do capital de giro dasoficinas, necessário para poder aguardar um prazo tão longo. Muitas em-presas reclamam que as condições de negociação impostas pelas segurado-ras chegam a comprometer sua saúde financeira.



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As pessoas... O processo de gestão de pessoas também demanda mui-tos cuidados. Existem funções que são fundamentais no processo de exe-cução do serviço. Algumas das principais são executadas por orçamentistas,chapistas ou funileiros, preparadores, capoteiros ou montadores, pinto-res, polidores e lavadores. Outro profissional importantíssimo é o colorista,responsável por preparar os pigmentos corretos para a pintura dos auto-móveis. O nível de especialização deste profissional o possibilita exigiruma remuneração mais alta, o que encarece as planilhas de custos deoficinas. Além disso, para a calibração dos pigmentos estar sempre o mais

correta possível, boas oficinas demandam, inevitavelmente, a presença deum laboratório de pintura na sua estrutura – agravando a situação doscustos. A percepção de Rodrigo era clara: “A mão-de-obra é fator críticopara o sucesso. Geralmente, a que está disponível no mercado apresentaum nível de qualificação muito baixo. É preciso investir muito bem napreparação das pessoas que trabalham no negócio. É preciso aprimorar odesempenho das funções e o relacionamento constante que terão com osclientes”.

Os valores... As informações coletadas sobre os investimentos neces-sários para a abertura de uma empresa no ramo de funilaria e pinturaindicaram estimativas bastantes variadas. Os valores coletados por Rodrigoe Diego apontaram para um número entre $60 mil e $1 milhão, a depen-der da estrutura criada para a oficina. Um dos fatores que muito contri-buíram para a dispersão foi a consideração da compra ou não do imóvelpara a instalação do negócio. Algumas das empresas visitadas funcionamem imóveis alugados, o que provoca uma elevação dos gastos mensais comaluguéis mas reduz, muito, o investimento necessário.

Embora possível de ser alugado, o ponto de venda onde a oficina é

instalada também é muito importante. A estrutura pode ser enxuta, semociosidades. Mas o local escolhido precisa proporcionar agilidade na con-secução do serviço, melhorando a rotatividade dos veículos atendidos ereduzindo os prazos de entrega. Também é importante que a oficina estejaem um ponto com boa visibilidade, bem localizado, e que de, preferência,possua estacionamento.



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Muitos são os desafios vividos por Rodrigo e Diego. É preciso definir aestratégia do negócio, planejar sua estrutura e compreender o mercado e osconcorrentes. Todos os aspectos implicam a análise dos investimentos necessá-rios para a criação do empreendimento e, em uma etapa posterior, as receitas,gastos e fluxos de caixa decorrentes da sua operação. Os desafios associados àgestão dos diversos dinheiros que circulam pelo negócio fazem parte do contex-to da gestão financeira, um importante conjunto de atividades que precisa serdominado pelo empreendedor.

O negócio e seu estudo de viabilidade43

O estudo de viabilidade de um negócio busca estimar se os ganhos futurosprojetados compensarão os gastos sacrificados. Bons negócios são aqueles queapresentam ganhos maiores que sacrifícios, trazendo retornos positivos para oempreendedor.

O primeiro passo de uma análise de viabilidade passa pelo estudo domercado e pela projeção de vendas. É preciso construir uma visualizaçãoantecipada do número previsto de clientes que deverão ser atendidos e deque forma o faturamento da empresa irá se comportar ao longo do tempo.

O empreendedor deve ter a clara consciência de que cada mercado possuipeculiaridades, com consumidores apresentando diferentes comportamentosa depender do negócio planejado. Os pontos mais valorizados pelos clien-tes podem mudar de acordo com o tipo de negócio. Por exemplo, enquantoque no ramo de serviços os clientes podem atribuir um peso maior aoatendimento, no ramo comercial, o prazo de entrega pode ser mais relevante.

Os métodos empregados para as projeções de demanda podem ser variados,usando técnicas estatísticas como a regressão simples, a regressão múltipla ououtras. Estudos de viabilidade de novos negócios, sem muitas informações his-tóricas, podem necessitar de um uso mais intenso das informações coletadasdurante o planejamento de marketing do negócio, que serão convertidas emnúmeros de demanda por meio de ponderações variadas.

43 Para saber mais consulte: BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. As decisões de investimentos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.



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Figura 5.20. Etapas do estudo de viabilidade.

Duas projeções são fundamentais na análise de viabilidade de um negócio:a projeção de fluxo de caixa e o cálculo do custo de capital ou taxa mínima deatratividade. Tendo em mãos o fluxo de caixa projetado e o custo de capital,pode-se aplicar diferentes técnicas ou métricas de análise financeira, conformeapresenta a Figura 5.20.

Projeção do fluxo de caixa. Envolve considerações sobre as entradas esaídas efetivas de caixa do negócio. É preciso projetar o movimento de caixaassociado ao empreendimento, o que envolve o investimento inicial, os fluxos

incrementais e o valor residual projetado para o final da operação. Geralmente,usamos projeções mensais ou anuais de caixa.

O investimento inicial foi projetado mediante o dimensionamento de ins-talações, equipamentos e capital de giro necessários para a operação.

O cálculo da projeção da demanda da Oficina de Funilaria e Pintura envolveu critérios com possíveis influências. Foram considerados os aspectos relativos à visibilidade ou localização, estrutura, divulgação, qualidade do serviço,tempo de mercado e qualidade do atendimento. Após a análise dos critérios,foram atribuídos pesos para que se pudesse ponderar a influência de cada umdestes na projeção da demanda. Nesta etapa, foi necessário entender a concor-

rência. Os números obtidos junto a três oficinas recentemente abertas foramutilizados no estudo de projeção de demanda.

A projeção do faturamento se deu mediante o produto entre os númerosestimados para a demanda e o ticket (ou conta) médio projetado para a operação,que representou uma estimativa do valor médio gasto por cliente em serviçosfeitos em oficinas de funilaria e pintura.



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O professor Roberto Brazileiro Paixão é graduado em Administra-ção, especialista em Finanças, mestre e doutorando em Administração. Atualmente é Professor Assistente da Escola de Administração da Uni- versidade Federal da Bahia , onde trabalha com os temas finanças econtroladoria, avaliação institucional e educacional e jogos de empresas.

O que são as Finanças Empresariais? As Finanças Empresariaispoderiam ser descritas como a gestão dos recursos financeiros de uma orga-

nização em termos de aplicações, captações e distribuição de dividendos.Como conhecimentos de Finanças e Contabilidade ajudam na

gestão de um pequeno negócio? Existem muitas informações advindasdos relatórios contábeis e que a primeira vista parecem um emaranhado dedados soltos. Daí surge o primeiro desafio de transformar os dados contábeisem insumos para a tomada de decisão. A exemplo, a análise de balanço,DRE e seus indicadores, que são válidos para as micro empresas também.O problema é a fragilidade do setor contábil nas micro e pequenas empre-sas, pois os números não refletem a realidade em muitos casos, por erros de

lançamento e classificação das contas, dificultando o acesso da empresa acréditos mais baratos. Outro ponto importante é que muitas micro empre-sas possuem compras e vendas que não ficam evidenciadas nas demonstra-ções contábeis da empresa e isso é outro fator que prejudica análises decrédito e importantes análises gerenciais também.

Um pequeno empreendedor deveria sempre evitar dívidas e fi-nanciamentos? Não. O endividamento não é ruim, o problema é a qua-lidade do endividamento. Dívidas baratas são muito interessantes para aempresa, como os créditos fornecidos por instituições oficiais, como osbancos ou agências de desenvolvimento. Porém, dívidas caras, com taxas

elevadas como o cheque especial, são danosas para a estrutura de custos daempresa. Em especial, micro empresas sofrem com o desencaixe de caixade curto prazo, que elas têm devido à má gestão do capital de giro, que écontornado com recursos de terceiros, de curto prazo, um valor alto e quepoderia ser evitado caso houvesse um planejamento de caixa efetivo. Comisso as empresas menores sofrem com o alto juro brasileiro e não têmacesso facilitado nas linhas de crédito mais privilegiadas.



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Com o faturamento anual em mãos, procurou-se saber se existia algumtipo de sazonalidade no mercado. Constatou-se que nos meses de fevereiro,junho e julho, há uma queda de, em média, 10% no número de serviços presta-dos, entretanto, de novembro a janeiro há um aumento médio de 10% no nú-mero de serviços prestados no mês tendo os demais meses um comportamentonormal na demanda por serviços. Considerou-se, também, que nos primeirosmeses do primeiro ano, a empresa ainda não possuiria uma carteira de clientesconsiderável, portanto nesse período inicial ela ainda estaria fazendo a prospecçãoativa e fazendo com que sua demanda crescesse.

Após a projeção de faturamento, todos os gastos foram estimados e o fluxo

de caixa projetado foi construído. Os gastos podem ser apresentados em dedu-ções, custos e despesas. Para facilitar a tarefa de projeção, costumam ser subdi- vididos em gastos fixos (que não oscilam conforme a evolução do faturamento)e variáveis (que oscilam conforme o faturamento).

Cálculo do custo de capital. A segunda etapa envolve o cálculo do custodos financiamentos. É preciso considerar a ponderação dos custos individuaisde cada uma das fontes de financiamento usadas para viabilizar o empreendi-mento, sejam capitais próprios ou de terceiros. Quando o custo do capital deterceiros é projetado, é necessário considerar a taxa de juros cobrada pela insti-tuição financeira, deduzida de eventuais benefícios fiscais. Quando o custo decapital próprio é projetado, é necessário lembrar que se trata de um custo deoportunidade, igual à taxa de uma aplicação financeira conservadora (como apoupança) mais um prêmio pelo risco adicionalmente incorrido pelo negócio.

Os sócios Rodrigo e Diego pensavam em bancar todo o investimento comrecursos próprios. Assim, o estudo de viabilidade considerou como custo decapital a taxa de rentabilidade da caderneta de poupança mais um prêmio adici-onal pelo risco, considerado como sendo igual a 4% a. a.

Técnicas de análise financeira. A terceira etapa de um estudo de viabili-dade envolve o cálculo das medidas empregadas na determinação da viabilidade.Três índices de viabilidade podem ser empregados: payback, valor presente líqui-do e taxa interna de retorno, apresentados a seguir.



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a)Payback. O payback ou prazo de recuperação do capital investidocorresponde ao tempo necessário para o futuro empreendedor recuperar o di-nheiro aplicado em um novo negócio, a partir dos movimentos de caixa.

Por ser visto como uma medida de risco, já que quanto menor o prazo paraa recuperação, menor o risco, muitas empresas usam o payback como critériode decisão. Quanto maior for o tempo que a empresa precisar esperar pararecuperar seu investimento, maior a será sua possibilidade de perda. Portanto,quanto menor for o payback de um empreendimento, menor será a exposição daempresa aos riscos.

Calcula-se o payback por meio do cálculo do saldo acumulado dos fluxos de

caixa de um projeto. A partir do saldo negativo decorrente do investimentoinicial, são somados os valores dos fluxos de caixa incrementais, período a perí-odo, até ser possível recuperar o investimento inicial;

b)VPL. Iniciais de Valor Presente Líquido. A técnica desconta e soma to-dos fluxos de caixa futuros a valor presente mediante o uso do custo de capital.Se o VPL obtido for maior que zero, se aceita o investimento projetado. Se o VPL for menor que zero, rejeita-se o investimento projetado;

c) TIR. Iniciais de Taxa Interna de Retorno. Representa a rentabilidade doinvestimento projetado. Quando a TIR é maior que o custo de capital, aceita-serealizar o investimento planejado. Quando menor, rejeita-se o investimento.

O investimento planejado por Rodrigo e Diego para a oficina revelou-seatrativo, com um payback relativamente curto, um VPL maior que zero e umaTIR superior ao custo de capital. O resultado da análise de viabilidade indicavaque a dupla conseguiria ganhar dinheiro com o negócio.





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6DEFININDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

Capítulo elaborado por Fernando ArcoverdeCavalcanti Filho, Felipe Tuler Sobral e Adriano LealBruni.

“Nenhum empreendimento é mais apto a ser bem sucedido que aquele que é escondido do inimigo até que esteja maduro para ser executado.”

Niccolo Machiavelli


A gestão estratégica de um negócio pode ser conceituada como disciplina daadministração que se ocupa em manter uma organização como um conjunto apro-priadamente integrado ao seu ambiente44. Um dos pontos mais vitais para a perpe-tuação e o sucesso de um empreendimento diz respeito ao planejamento e constru-ção do seu futuro, atividades inerentes à definição da estratégia do negócio.

O objetivo deste capítulo consiste em discutir sobre o que vem a e ser estratégia,sua importância, como formulá-la e implementá-la em uma organização. Dois ca-sos são apresentados ao longo do capítulo. O primeiro caso aborda a SandubaSanduicheria, um pequeno negócio que precisa planejar seu futuro e definir a rotapara alcançá-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte, uma empresa queencontrava dificuldade para tirar a estratégia do papel e colocá-la em prática.

44 Segundo Certo e Porter (1993).



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Um empreendedor, um negócio e um futuro

A definição de uma estratégia diz respeito a construção de um caminho parase atingir o melhor futuro possível para a organização. Assim, conforme ilustradona passagem da história de Alice no País das Maravilhas, se não se sabe aonde querchegar, tanto faz para que lado ir. O grande perigo é que quanto mais se caminhana direção errada, mais distante fica o caminho correto. E em um mercado cada vez mais competitivo, isso pode fazer toda a diferença. Por tanto, é fundamentalque o empreendedor e gestor sempre tenham uma estratégia a vista.

O caso a seguir conta a história da Sanduba Sanduicheria, uma empresa

familiar que, apesar do ótimo know-how desenvolvido nas suas operações, passava por sérios problemas de gestão por não possuir uma estratégia clara, pondoem risco a sobrevivência da organização.

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSUM SANDUÍCHE RECHEADO DE ESTRATÉGIA

Era uma vez... A primeira loja da Sanduba Sanduicheria foi inaugu-rada em 1997 por Mário Oliveira. Embora, na época, fosse empregado de

uma grande empresa e dispusesse de pouco tempo livre, a Sanduba erauma oportunidade de realizar seus sonhos. O fato de ter trabalhado e sededicado muito para os negócios dos outros em nada inibiu a sua vontadede abrir seu próprio negócio. E seria no segmento de alimentação, comoindicava o seu tino e os seus planos.

No ano de 1997, desmotivado com as burocracias e rotinas do traba-lho, resolveu pedir demissão e iniciar a transformação do sonho em reali-dade. Ao seu lado, sua mulher Teresa o apoiou na decisão. Seria sua copilotana empreitada, sendo sua sócia e participando ativamente na gestão desdeo início.

Inicialmente, a dupla chegou até a pensar em investir em uma fran-quia com presença em todo o país. A franquia funcionaria como umaespécie de proteção inicial, um suporte. Mário e Teresa reconheciam suasdeficiências em relação ao conhecimento técnico necessário para geriruma empresa. Nunca haviam administrado um negócio. Não tinham ex-periência no ramo de alimentos e bebidas. Teresa havia feito Magistério e



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Mário era formado em Agronomia. A franquia seria a solução para estesdesafios. A franqueadora forneceria a marca e o know-how necessáriospara a condução do negócio. Além disso, ela passava por um momento deexpansão muito grande, com a abertura de diversas lojas em algumas ci-dades.

Desafios que surgem antes do negócio... Planejando a abertura daloja, antes mesmo de fechar o contrato de franquia, Mário começou aprocurar aquele que seria o ponto comercial dos seus sonhos. Encontrouum que julgava ser o ideal. Bom tamanho, com fácil acesso e em uma ruamovimentada de bairro de classe média. Como a rua não se situava entreas mais prestigiadas e valorizadas da cidade, o valor pedido pelo pontoestava dentro do orçamento e o aluguel era relativamente barato. Márioachou que era uma excelente oportunidade. Não titubeou. Fechou aqueleque julgava ser um ótimo negócio.

Mas foi justamente o ponto escolhido que fez as negociações com ofranqueador sofrer um tropeço. O franqueador não gostou. Achou que olocal estava incompatível com a visibilidade que buscava para a sua marca.Queria um ponto mais nobre, com maior visibilidade e em um dos maisnobres e chiques bairros da cidade. O ponto comprado por Mário era

singelo demais – para não usar uma expressão mais depreciativa.O tropeço fez doer o pé. A recusa do franqueador caiu como um baldede água fria. Mário já havia gastado uma boa quantia no ponto. Já faziaplanos imaginando como ficaria o letreiro e a loja funcionando. A decisãodo franqueador chateou, mas não o deixou esmorecer. Reuniu Teresa e osfilhos Eduardo e Jorge, na época ainda adolescentes, e, juntos, tomaram adecisão corajosa de abrir, por conta própria, uma grande lanchonete. Oprincipal combustível para esse voo solo seria o desejo, as ideias e os pla-nos de Mário.

A ideia consistia em buscar uma diferenciação por meio dos seus pro-

dutos. Planejavam se estabelecer no mercado de forma gradativa. Aposta- vam no promissor mercado de varejo alimentício e, em especial, no mer-cado de refeições fast-food . Mário, apesar de inexperiente no mundo dosnegócios, tinha afinidade com gastronomia. Gostava de cozinhar para afamília e amigos nos finais de semana e pretendia usar tais habilidades nodesenvolvimento e comercialização de um lanche que fosse rápido, masque não perdesse o gosto caseiro. Estava começando a Sanduba.



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Preparamos rápido para você degustar devagar... As atividades degestão tomaram conta da vida de Mário e Teresa. Ambos não sabiamexatamente aonde queriam chegar e nem paravam muito para discutirsobre isso. Tudo que importava no momento era a elaboração dos novoslanches, a organização do ponto, a divulgação entre os conhecidos. Esta- vam totalmente envolvidos com o negócio, foi uma mudança radical na vida do casal. O sabor dos lanches da Sanduba foi o seu principal e maismarcante fator para o início do sucesso.

Filhos criados, desafios dobrados... A empresa crescia e o negócioprosperava. Quatro anos depois da fundação da empresa e da abertura daprimeira loja, Eduardo e Jorge, então alunos de graduação de cursos deInformática e Publicidade, respectivamente, ingressaram na sociedade eassumiram funções na gestão. A divisão de trabalho entre os quatro gestoresocorria de acordo com a afinidade e aptidões de cada um. Mário se res-ponsabilizava pela parte de ampliação, expansão, equipamentos e manu-tenção, Teresa pela parte burocrática administrativo-financeira e de pes-soal, Eduardo era responsável pelo controle de estoque, logística, produ-ção e a parte de informatização. Jorge se responsabilizava pelo marketing.

Apesar da atribuição original de funções, não havia uma hierarquiaorganizacional claramente definida pelos gestores. Era difícil saber quem man-dava no que. A família e a empresa se misturavam. Se, por um lado, ainformalidade da definição de atribuições proporcionava um processo de to-mada de decisão bastante participativo, por outro, trazia falhas de comando,de comunicação e falta de alinhamento em muitas das decisões tomadas.

Desajustes eventuais aconteciam. Contudo, os sócios tinham um objetivoem comum: todos buscavam o crescimento da empresa. A Sanduba presen-ciou a abertura de novas lojas e viu sua crescente participação em eventos, o

que fortalecia a sua marca no mercado. No entanto, os gestores não partilha- vam um pensamento claro sobre a expansão. As decisões que afetavam subs-tancialmente o longo prazo da empresa eram, muitas vezes, tomadas no dia adia, de forma aleatória, desvinculadas de um eventual plano consensual traça-do no que diz respeito ao modo pelo qual se daria esse crescimento.

Os sócios também não conseguiam chegar a uma decisão uniformesobre qual seria o propósito da organização, dificultando o processo de



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afirmação da imagem da Sanduba na mente dos seus clientes. Pensaram,inicialmente, em servir lanches grandes e saborosos. O plano inicial deuorigem a receitas de gosto caseiro único, reconhecidas no mercado pelaqualidade e capacidade de saciar a fome juntamente com o paladar. Odiferencial seria a qualidade dos produtos. Contudo, buscando aumentaro volume de vendas e a presença do mercado, retrocederam em relação aosprimeiros objetivos. Querendo servir lanches com preços menores, maispróximos dos valores cobrados pela concorrência, reduziram o tamanhodos sanduíches e promoveram mudanças nas promoções de venda – quepassaram a enfatizar o preço.

As indecisões sobre o que era a empresa e o que ela devia fazer estavamatreladas à dificuldade por parte dos sócios em definir seu principal públicoe analisar suas necessidades, o que os impossibilitava de traçar açõesdirecionadas e que adequassem melhor o produto e o serviço às demandasdos clientes. Não sabiam se optavam pelos frequentadores mais jovens,focando a rapidez no serviço, ou pelo público com maior presença de adul-tos e famílias, investindo em ambientes mais confortáveis para uma refei-ção mais completa e tranquila. Também tinham dúvida se dariam preferên-cia a um público pertencente a classes econômicas mais baixas, atuando

com lanches mais econômicos ou a um público de maior poder aquisitivo,fornecendo lanches mais elaborados com maior valor agregado.O fato dos sócios não compartilharem uma visão clara em relação ao

futuro da Sanduba dificultava a formação de uma cultura organizacionalpautada em crenças e valores que poderia alinhar o modo de agir dos colabo-radores, possibilitando um trabalho uniforme em equipe. Era possível verifi-car funcionários atuando de forma dispersa, apresentando muitas vezes com-portamentos oportunistas, em detrimento dos interesses da empresa.

O departamento de marketing, vital para o futuro da empresa, já quelidava com a marca e exposição dos produtos, não possuía um planeja-

mento de campanhas de comunicação. Os gastos publicitários se mostravam ineficientes. Os departamentos de logística e operações não possuí-am padronização nas suas atividades, repercutindo em falhas de pedidos,estocagem e comprometendo a qualidade dos lanches e do atendimento.O setor de recursos humanos ressentia a falta de ações voltadas à seleção,treinamento e avaliação de desempenho, alinhadas com os valores e obje-tivos da organização. Apenas fazia as rotinas burocráticas do setor de



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pessoal. Já o setor administrativo-financeiro desconhecia o uso do orça-mento ou do planejamento necessário para financiar as atividades da em-presa em prol do alcance dos seus objetivos.

Era evidente que o desalinhamento dos gestores se disseminava portodas as áreas da organização, de modo que os departamentos acabavamnão atuando em prol de um objetivo comum. Não pensavam de modosinérgico. Os respectivos responsáveis desenvolviam ações desarticuladas,resultando em retrabalho, falta de recursos e deficiências em diversos se-tores, operacionais e administrativos, comprometendo a gestão da empre-sa e, consequentemente, a perpetuação da organização. A SandubaSanduicheria precisava definitivamente de um mapa, bússola, um norte,uma direção, caso contrário, o voo não tardaria em ser abortado.

Compreendendo a estratégia

Estratégia é uma daquelas palavras que todos pensam saber o que significa,mas é difícil de ser explicada, devido à amplitude e subjetividade do seu concei-to. Se assim não fosse, não existiria uma diversidade de abordagens, escolas eanalogias tratando sobre o assunto. Encontra-se na vasta literatura sobre estra-

tégia e divergências acerca do seu conceito, do modo pelo qual deve ser elabora-da e como são de fato concebidas.

Uma discussão conceitual relevante consiste em se a estratégia, em umcontexto mais genérico, condiz como um plano, enquanto curso de ação, inten-cional e planejado, que levará do ponto A ao ponto B ou se seria um padrão,enquanto uma repetição do comportamento ao longo do tempo. No primeirocaso, seria a estratégia pretendida e, no segundo, a estratégia realizada, as quaismuitas vezes não são iguais devido a necessidade de estratégias emergentes, quediz respeito justamente a um padrão realizado, mas que não era pretendido45.


A professora Elizabeth Regina Loiola da Cruz Souza concluiu odoutorado em Administração pela Universidade Federal da Bahia em 1998. Atualmente, é Professora Associada da Escola de Administração da Uni-

45 Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998).



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versidade Federal da Bahia e pesquisadora do Conselho Nacional de De-senvolvimento Científico e Tecnológico. Tem experiência na área de Ad-ministração, com ênfase em Administração de setores específicos, discu-tindo temas como competitividade, agroindústria, inovação eempreendedorismo, capacitação, desenvolvimento regional, estratégia,aprendizagem organizacional, desenvolvimento local, economia baiana, franchising e reestruturação.

Como a Estratégia pode ajudar um empreendedor? Entendendo aestratégia como antecipação de futuro, a estratégia pode ajudar o empreen-

dedor a traçar os caminhos que ele precisa trilhar para atingir o futuro queele deseja alcançar. É quase impossível dissociar o conceito deempreendedorismo do conceito de estratégia, considerando que a estratégiaconsiste em um objetivo e um caminho para atingi-lo. Todo o empreende-dor deve ter um objetivo claro definido, bem como os meios para alcançá-lo.

Qual a importância da Administração Estratégica para uma pe-quena empresa? Assim como é importante para a grande empresa, aadministração estratégica é fundamental para a pequena empresa, tendoem vista que não existem empresas que consigam sobreviver só do dia-a-

dia. É necessário planejar, construir uma visão de futuro, saber aondequer chegar e definir os meios, recursos necessários, onde serão captados,como a mão-de-obra será capacitada para atingir o objetivo etc. Tudo issoestá envolvido na gestão de qualquer empresa. Acredito inclusive que pen-sar estrategicamente e trabalhar fortemente o planejamento seja até maisimperativo para a pequena empresa do que para a grande empresa, pois agrande empresa tem um poder maior de comandar mercado, enquanto apequena empresa se defronta em um mercado altamente competitivo, noqual a incerteza é maior em relação ao futuro e em vista disso, torna-se vital para a pequena empresa dominar essa ferramenta de adequação ao

ambiente e antecipação de futuro.

O que é fundamental ser considerado na hora de traçar estraté-gias para o negócio? Existe uma receita muito clássica para isso. Pri-meiro, é necessário definir uma perspectiva ou cenário que você imaginaque poderá acontecer no futuro. Em seguida, realizar um diagnósticoestratégico, pautado em uma análise interna da organização com o intui-



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to de verificar quais recursos a empresa possui. A partir de uma confron-tação entre o cenário desejado e o diagnóstico estratégico, deve-se identi-ficar as lacunas de competências necessárias a serem desenvolvidas pelaorganização, as quais, por fim, deverão servir de referência para a elabora-ção de todo um plano de investimentos, de formação de recursos huma-nos e até de novas pesquisas para que a organização possa incorporar ascompetências pendentes, permitindo a formação do cenário pensado.Muitas vezes, o empresário se faz por si e termina acreditando que a suaexperiência será sempre suficiente para que ele possa resolver os proble-mas, dar o rumo ao seu negócio, relevando a necessidade de estudos am-bientas mais embasados, diagnósticos internos mais precisos e uma defi-nição clara de onde pretende-se chegar.

O que precisa ser feito para tirar as estratégias do papel? Inicial-mente, ter um detalhamento desses planos, identificar o volume de recur-sos necessário, principalmente os financeiros. Se a organização não pos-sui, como e onde captar esses recursos. É necessário existir também umenvolvimento das pessoas que fazem a vida da organização com aquilo quefoi planejado e definido. Por isso que o planejamento estratégico, comoconcebido classicamente, entrou em crise, por ser utilizado durante mui-

to tempo como uma função do topo da administração. Daí começa-se a sepensar em metodologias mais inclusivas, tendo como um dos objetivosalcançar o comprometimento dos funcionários com o resultado do plane-jamento, viabilizando os seus desdobramento por toda a organização.Quanto maior a diversidade de pessoas da organização participando daelaboração do diagnóstico e de todas as outras etapas do PlanejamentoEstratégico, mais fidedigno com a realidade ficará o planejamento final.Portanto, as reuniões inter e intra departamentos e áreas da organizaçãodevem ser cada vez mais estimuladas. É fundamental para a implementaçãodas estratégias também a definição de metas, pois o que se planeja deveser com o intuito de realizar e a meta permite acompanhar se o que foiplanejado está sendo realizado ou se está havendo um descompasso entreo planejado e realizado, o que pode indicar metas subestimadas ou supe-restimadas, cabendo análises. É necessário também garantir na estipula-ção das metas que elas sejam desafiadoras, mas, ao mesmo tempo atingí- veis, caso contrário, passará a ser um elemento desmotivante.



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Outra discussão conceitual, agora já em um contexto mais específico deorganização e mercado, diz respeito a se a estratégia seria uma posição, enquan-to posicionamento valioso de um produto em determinado mercado, ou se seriauma perspectiva, enquanto maneira padrão e fundamental de uma organizaçãofazer as coisas, independente do produto e do mercado. A primeira olha paraum ponto externo, no qual o produto encontrará o seu consumidor, já a segun-da se volta para o interior da organização, priorizando sua identidade46.

É importante entender também que a estratégia pode existir em diferentesníveis. Identificam-se estratégias no nível corporativo, no que tange a definiçãodos objetivos globais da organização como crescimento, estabilização etc.; estraté-

gia no nível de negócio, que diz respeito a como a organização irá competir em seunegócio, seja se diferenciando, reduzindo os custos ou focando em determinadosnichos de mercado, por exemplo; bem como estratégia no nível das áreas funcio-nais, que representa as estratégias por área da organização, como nas finanças,operações, marketing, recursos humanos, etc. É fundamental que as estratégiasdos três níveis estejam coordenadas e sincronizadas para que sejam efetivas47.

O fato e, portanto, irrefutável, é que a estratégia sempre tratará tanto daorganização, quanto do ambiente no qual a organização está inserida. Nessesentido, a administração estratégica, entendida como aplicação da estratégia nodia-a-dia, pode ser conceituada como disciplina da administração que se ocupaem manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado aoseu ambiente, garantindo, dessa forma, a sua sobrevivência. Ficando evidente asua importância para as organizações.

Sendo assim, o que o gestor precisará entender e internalizar é que o fundamentalconsiste na prática de pensar o melhor futuro para o seu negócio, considerando tantoa estrutura interna atual da organização, quanto o ambiente em sua volta a fim de seplanejar e agir de forma antecipada para alcançá-lo. O modelo de elaboração da estra-tégia, a forma de concepção da estratégia e o conceito a essa empregado irão variar deacordo com cada contexto e situação, e, por isto, fazer estratégia se trata de algo

sunjetivo que para sua elaboração demanda reflexão e feeling do gestor.No caso da empresa Sanduba Sanduicheria, o entendimento da estratégiaapoiaria uma melhor gestão, pois iria proporcionar aos seus sócios entender aurgência de reservar um tempo da gestão para pensar no futuro do negócio edirigir esforços para analisar o ambiente no qual está inserido, bem como para

46 Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998).47 Conforme Certo e Peter (1993).



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diagnosticar a organização internamente, a fim de traçar ações de forma embasadae alinhada para garantir a sobrevivência da empresa. A definição de estratégiaspermitiria que a Sanduba Famoso identificasse os fatores-chave de sucesso, pro-gramas e trabalhos a serem iniciadas, habilidades a serem desenvolvidas, recursosa serem mobilizados, dando forma às expectativas de retorno da organização.

DEPENDE MUITO PARA ONDE VOCÊ QUER IR

Em uma passagem da famosa história de Alice no País das Maravilhas,

a protagonista Alice se defronta com o Gato de Cheshire e pergunta a elequal seria o melhor caminho para que ela saia dos domínios da Duquesa.Prontamente o gato responde : “Isso depende muito de onde você querir”. Em seguida Alice diz que para ela não importava muito para onde ire o Gato de Cheshire prontamente responde novamente “Então, nãoimporta muito o caminho que você escolher” e finaliza “Você pode tercerteza que chegará em algum lugar se caminhar bastante”.

Ou seja, a definição de qualquer planejamento ou atividade depende dadefinição de um destino para o qual pensamos em nos digirir.

Realizando o planejamento

O planejamento estratégico consiste em uma ferramenta para a elaboraçãoe gestão das estratégias e, portanto, apoia a administração estratégica de umaorganização. Compreende-se como um processo através do qual se pode darmaior eficiência e eficácia à atividade humana visando o alcance dos objetivosdesejados. Trata-se também de uma tomada de decisão antecipada que se funda-menta na ideia de que o futuro pode ser melhorado a partir de intervençõesativas no presente.

Enquanto o processo de planejamento é racional e controlado, a formula-ção de estratégias consiste em uma combinação de exercícios conceituais e ana-líticos, a partir de processos de aprendizagem, reflexão, pensamento, envolven-do também vivência, criatividade e intuição. Portanto, o planejamento não ésuficiente, e nem é o seu propósito, para a concepção de estratégias. O que aferramenta faz é prover condições favoráveis para o pensamento estratégico, viaestabelecimento de diretrizes que concedam uma lógica e embasamento à ela-boração de estratégias.



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Trata-se de um processo contínuo e sistemático, pautado no maior conhe-cimento possível do futuro, tomada de decisões atuais, organização de ativida-des necessárias à execução dessas decisões, medição dos resultados dessas açõese confrontação com o que se era esperado. Ou seja, o planejamento estratégiconão contribui apenas para a concepção da estratégia, mas confere também a suaplanificação, funcionando como uma espécie de mapa ou guia que auxiliaria nopercurso até o ponto desejado. Daí a sua importância para as organizações.

A construção do planejamento estratégico sugere algumas etapas básicas,as quais serão melhores abordadas a seguir. São elas: Visão de Futuro, Objeti- vos Estratégicos, Indicadores e Metas, Medidas e Iniciativas Estratégicas e Pla-

nos de Ação. É preciso deixar claro que não existe uma etapa exclusiva paracriação de estratégias, de modo que a estratégia é concebida em seus diversosníveis a partir da construção de todo o planejamento estratégico. Existe umadiversidade de boas práticas para construção do planejamento estratégico, demodo que a metodologia aqui sugerida não tem a pretensão de ser a únicamaneira de conduzir esse tipo de processo.

Para a empresa Sanduba, a construção de um planejamento estratégicofaria com que os sócios-gestores reservassem um tempo para se reunirem ediscutirem sobre a empresa. Esse momento serviria para que todos os pontos dedivergências fossem discutidos e para que os sócios chegassem a uma conclusãocomum no que diz respeito à razão de existir da Sanduba Famoso, que valoresela preza, onde a organização pretende chegar e ações necessárias para tal, par-tindo de uma análise interna e do estudo do mercado. Essas ações proporciona-riam um envolvimento das pessoas e setores da empresa, fazendo-os atuar deforma alinhada para atingir objetivos comuns. Cada setor da organização preci-saria ser diagnosticado e fazia-se necessário determinar objetivos a serem atin-gidos para que a organização como um todo alcançasse o futuro planejado. Ossócios passariam a trabalhar compartilhando interesses comuns para a SandubaFamoso, o que evitaria disseminar pela organização desalinhamento e falta dedireção. O resultado seria uma empresa atuando de forma mais eficaz e eficien-te, gerando melhores resultados para os seus sócios, funcionários e clientes.

Compreendendo a visão de futuro

A definição da Visão de Futuro é importante para as empresas porque ela ébase do Planejamento Estratégico, orientando as atividades cotidianas de seussócios e funcionários. Através de exercícios de imaginação do futuro, as chances



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de se identificar oportunidades de negócios, de desenvolver produtos e de ante-cipar as barreiras e tendências são maiores, e a Visão de Futuro nada mais é doque a definição de um conjunto de variáveis que irá guiar as ações da empresanos próximos anos. A Visão de Futuro representa a identidade da organização eé composta pela sua Missão, Visão e pelos seus Valores.

Figura 6.1. Componentes da visão de futuro.

A Missão é razão de ser da organização, aquilo que justifica sua existência.É através da formulação da Missão que a empresa cria e institucionaliza umaidentidade própria, definindo a si mesma e ao seu negócio. Dentro de um pro-cesso de planejamento estratégico, a formulação da Missão é o ponto de partidapara que a organização se conheça e defina seus limites, servindo de alicercepara que não perca seu foco de atuação. A definição da Missão de uma empresa

parte do conhecimento da razão de existir, ou seja, qual o motivo de existênciadela para a sociedade, o que ela se propõe a agregar para as pessoas, sendo,portanto algo mais perene.

A definição da Missão requer que a empresa pense sobre qual é o seu negó-cio, definindo-o da melhor forma possível. Assim, três importantes perguntaspodem ser feitas, conforme apresenta a Figura 6.2.

a) Quem é o nosso cliente?b) Quais são as necessidades do nosso cliente?

c) De que forma iremos atender a essas necessidades?

Figura 6.2. Perguntas para a definição da missão.

Para responder às perguntas da Figura 6.2 é importante entender que aagregação de algum tipo de valor para a sociedade é o que garante a pertinênciada organização, portanto, é uma condição básica, mesmo que não suficiente,



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para sua sobrevivência. Sendo assim, deve-se definir a Missão levando em con-sideração que o consumidor é o ponto de partida e o aspecto mais importantepara a definição da missão de uma organização.

Uma sugestão de Missão para a Sanduba Sanduicheria pode ser apresenta-da como: “Servir alimentos rápidos e saborosos com excelência, proporcionan-do crescimento contínuo e credibilidade à marca”. Iniciar a missão com a palavra “Servir” revela que, mais do que comercializar produtos, a empresa prestaserviços ao cliente, buscando adequar-se às necessidades do consumidor, tantocom relação a produtos quanto a serviços (delivery, atendimento em mesa). Onegócio da empresa é evidenciado através da expressão “alimentos rápidos”,

apresentando a importância da agilidade para o mercado no qual está inserido e,portanto,a importância da empresa possuí-la para atender a este. A palavra “sa-borosos”, que vem logo em seguida, mostra que, muito mais do que alimentoscom rapidez, a empresa busca servir alimentos com sabor adequado ao gosto epaladar de seus clientes, sendo o conjunto “servir alimentos rápidos e saboro-sos” a razão de ser da empresa.

No exemplo, omite-se a identidade do cliente da empresa, essa flexibilidadeda teoria está correta, e poderia ser realizada também em como a organizaçãoatende às necessidades de seus clientes, isso traz maior amplitude e liberdade aotrabalho, ou seja, não especificando seus clientes, a Sanduba Sanduicheria podetanto servir as famílias da região, como também participar de eventos e shows voltados para adolescentes. Além disso, a empresa se propõe a realizar seusserviços com excelência, ou seja, prezando pela qualidade e a satisfação dosclientes. Ao se comprometer com a excelência, a empresa deve estar ciente danecessidade de buscar esse valor em todos os seus processos e produtos gerados,estando preocupada em analisar como os clientes, tanto internos quanto exter-nos avaliam a empresa.

A Visão representa uma situação futura, ambiciosa e desejável. É a descri-ção de um “sonho” possível de ser realizado, almejado pela alta administração,

podendo ser concebida também como a estratégia mestra da organização. Trata-se de um instrumento poderoso de divulgação dos objetivos perseguidos pelaorganização e, portanto, constitui-se em uma ferramenta mobilizadora dos seuscolaboradores.

O papel da Visão consiste em alinhar os esforços de todos da organizaçãopara o mesmo sentido. Para que esses esforços alinhados ocorram, todos naempresa precisam conhecer esse direcionamento e almejá-lo. Dessa forma, oenunciado ideal deve ser claro, envolvente, fácil de memorizar, compatível com



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os valores da companhia, ligado às necessidades dos clientes e visto como umdesafio, ou seja, difícil, mas não impossível. Algumas importantes perguntas podem auxiliar o processo de definição da

visão, conforme apresenta a Figura 6.3.

a) Como você visualiza a empresa no futuro?

b) Qual o objetivo maior a ser alcançado?

c) Que tipo de empresa a organização busca se tornar?

d) O que os Gestores querem que as pessoas falem da empresa como resultado

de seu trabalho?e) De que modo essa visão representa os interesses dos clientes da empresa?

Figura 6.3. Perguntas para a definição da visão.

Será a Visão que irá ditar a validade do planejamento estratégico, ou seja,durante quanto tempo ele irá nortear as ações da empresa. A sua validade auto-maticamente servirá como um prazo para que os gestores conduzam a organiza-ção até o patamar projetado no planejamento estratégico. A pergunta por tantoé: quanto tempo preciso para alcançar a minha visão?

No caso da Sanduba Sanduicheria, um exemplo de Visão construída pelaempresa poderia ser: “Crescer de forma sustentável através de processos bemestruturados”. Um dos principais aspectos levantados sobre o futuro da Sandubafoi o de crescimento da empresa, tendo em vista que esta deve ampliar suaparticipação no mercado, expandindo seu número de lojas e de clientes. Sendoassim, a palavra “crescer” na Visão apresenta esse foco na expansão dos negóci-os e pressupõe que a empresa atue de forma mais ativa no mercado, fidelizandoseus clientes para que eles mantenham uma frequência de consumo crescente.No entanto, foi discutido também que a organização precisa preocupar-se com

a forma com que irá crescer, ou seja, com as condições necessárias para umaexpansão sólida. Essas condições incluem um planejamento efetivo e detalhadodas ações e estrutura interna adequada, que viabilize o alcance dos resultadosprojetados pela empresa com o investimento a ser realizado. Apenas quando aempresa preencher esses requisitos e o retorno do investimento para aumentaros negócios for compensatório é que este deverá ocorrer, tornando assim o cres-cimento sustentável, através de uma boa estrutura organizacional e financeira.Para tanto, a expressão “processos bem estruturados” presente na Visão



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corresponde à necessidade de aperfeiçoar todas as atividades que agregam valore geram resultados para as partes interessadas da organização a fim de alcançar,conforme foi dito, um crescimento sólido e sustentável.

Os Valores, também apresentados como crenças ou princípios, constituema base de sustentação de todas as ações de administradores e empregados daempresa. Representam o que se acredita como correto e leal. É a conduta ética,isto é, um conjunto autêntico de crenças e valores comuns, de modo que agirem coerência com eles é fundamental para se estabelecer um clima de confiançanas organizações. Os Valores contribuem para reduzir comportamentos opor-tunistas e desvirtuados do que a empresa prega.

A criação de uma declaração de crenças e valores do negócio pode ser feitacom o auxílio das perguntas apresentadas na Figura 6.4.

(a) Por quais valores lutaríamos para seguir por cem anos, independentedas mudanças no ambiente externo?

(b) Quais valores estaríamos dispostos a mudar ou descartar se o ambien-te não mais nos favorecesse?

Figura 6.4. Perguntas para a definição de valores.

As crenças e valores corporativos devem ser simples, claros, diretos e pode-rosos. A definição da quantidade de valores não deve ser muito extensa porhaver o risco da não assimilação destes pelo corpo da organização. É importantetambém que os mesmos sejam devidamente descritos, para que não existaminterpretações diferentes acerca dos mesmos.

No caso da Sanduba, pode-se apresentar o conjunto de valores da Figura 6.5.

Espírito de Equipe

ProfissionalismoQualidadeOrganização

Responsabilidade Social

Figura 6.5. Conjunto de valores da Sanduba.



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O valor “espírito de equipe” busca uma colaboração para o trabalho emequipe. O “profissionalismo” prega as necessidades da motivação, da proatividadee do companheirismo. “Qualidade” diz respeito a satisfazer as necessidades ex-plícitas e implícitas dos clientes, a partir de produtos e serviços que atendam ouexcedam as expectativas do consumidor. A “organização” preza por uma melhoralocação de recursos, além da manutenção de um ambiente limpo e bemestruturado, de modo a tornar os processos mais eficientes. Por fim, a “respon-sabilidade social” busca contribuir para o desenvolvimento e a inclusão social,cumprindo com suas obrigações e preocupando-se com a preservação do meioambiente.

Traçando os objetivos estratégicos

Os objetivos estratégicos devem ser entendidos como resultados a serematingidos para que a empresa seja conduzida ao alcance da sua visão e, portanto,devem ser obtidos através de um desdobramento dela, ou seja, da estratégiamestra da organização. Os objetivos desmembram a Visão da organização emresultados, tornando-a mais tangível, facilitando o seu alcance. Dessa forma, osobjetivos estratégicos funcionarão como macrocoordenadas que conduzirão aempresa ao futuro esperado.

Os objetivos estratégicos precisam ser escritos de forma que possam sermensurados, quantificados e monitorados através de indicadores e metas, a fim deque constantemente seja verificado o estágio que a organização se encontra dianteos resultados esperados para alcance da visão. Além disso, os objetivos estratégicosdevem ser claros e estar alinhados como o tempo de validade do planejamentoestratégico definido, bem como com os valores e missão da organização.

Alguns objetivos estratégicos poderiam ser apresentados para a Sanduba,seguidos das suas respectivas explicações.

a) Aumentar participação no mercado. Esse objetivo se faz presente na Visão, já que uma das palavras que a compõe é “crescer” e o aumento de parti-cipação no mercado foi a forma escolhida para chegar a esse crescimento noatual momento da empresa.

b) Tornar os processos internos mais eficientes. Esse objetivo tem liga-ção direta com o alcance da Visão da empresa, tendo em vista que o que sedeseja é “Crescer através de processos bem estruturados”. Sendo assim, o obje-



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tivo “Tornar os processos internos mais eficientes” pressupõe que estes estejamestruturados e sendo realizados com qualidade e competência. O objetivo, por-tanto, é fazer com que os processos internos tragam maiores e melhores resulta-dos com o menor volume de recursos possíveis, ou seja, evitando perdas e aproveitando melhor as capacidades da empresa.

c) Ter funcionários qualificados e motivados. A escolha desse objetivotem como fundamento o fato de que para se ter processos bem estruturados ealcançar um crescimento sustentável, a organização necessita de pessoas quali-ficadas e motivadas para realizarem suas atividades de forma eficiente e de acor-

do com os Valores definidos por esse Planejamento Estratégico. Sendo assim,esse é um objetivo importante na consecução da Estratégia da Sanduba Famo-so, além de condizer com sua Missão de “proporcionar crescimento contínuo”,o que pressupõe uma busca constante por qualificação e capacitação dos colabo-radores e administradores da empresa.

d) Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento. Trata-se de um objetivo financeiro inerente a toda organização privada que busca oretorno e rentabilidade de um negócio com prêmio pelo investimento e retornopela prestação do serviço. Dessa forma, o aumento de rentabilidade e de retornoserá uma consequência do alcance dos demais objetivos, na medida em que éresultado do desempenho de cada colaborador, dos processos internos e do rela-cionamento com clientes e demais grupos de interesse.

Definindo indicadores e metas

Os indicadores são índices numéricos que têm por finalidade mensurar osobjetivos estratégicos, apoiando seu processo de monitoramento, de modo queum objetivo pode ter mais de um indicador. Os indicadores normalmente repre-sentam uma razão entre a quantidade de resultados desejáveis ou indesejáveis de

um processo, sobre a quantidade total de resultados. No entanto, podem serrepresentados também através de notas e taxas, como por exemplo, nota deatendimento e taxa de quantidade de horas trabalhadas por dia, respectivamen-te. Para que um indicador esteja completamente definido, é necessário detalhá-lo, estabelecendo e descrevendo uma definição para ele, a forma de calcular esseindicador, unidade de medida, o processo de coleta e acompanhamento, respon-sáveis e a periodicidade de determinação. Um exemplo de detalhamento de indi-cador pode ser visto no quadro abaixo.



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Os indicadores irão mensurar o resultado dos esforços feitos pela empresapara alcance dos objetivos, portanto, é preciso avaliar para sua definição a capaci-dade que determinado indicador tem de comunicar o objetivo ao qual está relaci-onado. Outro ponto que deve ser considerado é a relação de custo-benefício demonitoramento dos indicadores, tendo em vista que, às vezes, é preciso abrir mãode indicadores mais precisos devido ao tempo e trabalho exigido para suamensuração, para tanto, torna-se necessário avaliar previamente como se dará oprocesso de gestão e controle do indicador. Por fim, toda mensuração possui certograu de subjetividade, de modo que a metodologia de utilização do indicador deveser amplamente discutida, inclusive simulando situações para mensuração, evi-

tando futuros imprevistos que inviabilizem ou prejudiquem a credibilidade doindicador. Definidos os indicadores, é necessário traçar as metas. A meta é a quantificação do objetivo e consiste em um valor esperado para

o respectivo indicador. Nesse sentido, se o objetivo é mensurado por mais deum indicador, cada indicador deverá possuir sua meta. Ao traçar uma metapara um indicador de determinado objetivo, subtende-se que aquela meta re-presenta um resultado esperado para o alcance do objetivo. Através das me-tas, é possível monitorar o estágio do desempenho da organização a partir decorrelações entre o nível alcançado e o esperado, servindo de insumo paratomadas de decisão. Daí a relevância do processo de definição da meta, pois se

mal estipulada, poderá passar falsa impressão de desempenho, prejudicando agestão.

As metas precisam ser compreensíveis para que facilite o entendimento doobjetivo, devem ser legítimas, ou seja, compreendidas e aprovadas pelos queestarão direta ou indiretamente envolvidos na busca do resultado, para que nãoperca credibilidade. Por fim, as metas também precisam ser desafiadoras paraque sirvam também como elemento motivacional para a equipe ou colaboradora que ela se dirige e ao mesmo tempo atingíveis, para que não haja desmotivaçãodos funcionários por não poder atingi-las, mesmo dando o seu máximo. Paratanto, torna-se interessante que a meta sempre esteja vinculada a políticas deremuneração ou programas de bonificação, individuais ou coletivos, baseado nameritocracia. É importante salientar que as metas deverão estar condizentescom a estrutura do negócio, portanto é necessário ter noção do que é o empre-endimento, suas deficiências, seu potencial, seu histórico e conhecimento sobreestruturas semelhantes no mercado para que as metas sejam as mais fidedignaspossíveis.

Indicadores sugeridos para a Sanduba podem ser vistos na Figura 6.6.



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Figura 6.6. Indicadores sugeridos para a Sanduba.

O indicador “Percentual de devoluções de produtos por parte de clientes”pode ser detalhado conforme apresenta a Figura 6.7.

Indicador

Percentual de reincidência de clientes sobre vendas

Percentual de participação no mercado

Percentual de devoluções de produtos por parte de cli-entes

Percentual de pedidos registrados no Sistema

Percentual de pedidos de transferências internas for-malizados

Percentual de planilhas de controle de estoque preen-chidas corretamente

Percentual de produtos perdidos por conta de trocas

Nota dos clientes para aspectos das lojas

Nota dos clientes para a entrega em domicílio

Nota de atuação dos colaboradores nas lojas

Horas de treinamento por mês

Percentual de funcionários admitidos que realizaram a

prova de admissãoRotatividade de pessoal

Percentual satisfatório do resultado da Pesquisa de Clima

Percentual de resultados das provas dos treinamentosacima da média

Movimento de Caixa

Retorno sobre o Investimento com novos produtos

Percentual de diferença de estoque

Valor consumido por cliente

Objetivo

Aumentar partici-pação no mercado

Aumentar arentabilidade e oretorno sobre oinvestimento

Ter funcionáriosqualificados e

motivados

Tornar os proces-sos internos maiseficientes



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Indicador: Devoluções de produtos por parte de clientes.

Definição: Esse indicador irá mensurar o resultado final do processo deatendimento, produção e entrega, tendo em vista que controlará opercentual de devolução de produtos dos clientes por conta de erros come-tidos, como por exemplo, entrega de produtos errados ou entrega de pro-dutos que não correspondem às especificidades dos pedidos dos clientes.

Forma de cálculo: Razão entre o número de produtos devolvidos porclientes e o número de produtos vendidos no período.

Unidade de medida: percentual de produtos devolvidos por parte dos clientes.

Processo de coleta e acompanhamento do indicador: o Coordenadordeve ser o responsável por registrar o número de devoluções de produtosque ocorreram diariamente em seu turno. Considera-se como devoluçãonesse caso, todo o produto que for devolvido ou que o cliente requisitartrocar, ou até mesmo aquele que o cliente não peça para ser trocado, masseja rejeitado por ele. Ao final de cada quinzena, o Coordenador deveencaminhar ao escritório essas informações para que sejam tabulados e

analisados pelo responsável da operação.Responsáveis: Coordenador e responsável da operação.

Periodicidade de determinação: Esse indicador deve ser mensuradomensalmente e seus resultados devem ser disponibilizados para a empresatrimestralmente.

Figura 6.7. Detalhamento de indicador da Sanduba.

Estabelecendo medidas e iniciativas estratégicas

As medidas e iniciativas estratégicas correspondem a ações que irão apoiara gestão da empresa para o alcance dos objetivos estratégicos e, consequentemente,da visão. Em outras palavras, são ações que contribuirão para levar a organiza-ção do patamar atual ao patamar desejado. Para tanto, as iniciativas estratégicassão pensadas diretamente a partir dos objetivos, respondendo ao questionamento:



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o que é necessário ser feito para apoiar a realização desse objetivo? Já as medidasestratégicas também visam o alcance dos objetivos, mas surgem de uma análiseconjunta dos pontos fortes e fracos da empresa a partir de um estudo das ForçasCompetitivas da organização, bem como das oportunidades e ameaças do mer-cado, através de um estudo dos Cenários Macroambientais que atuam sobre aorganização, de modo que aconselha-se para essa análise, a utilização de umaMatriz SWOT.

Os Cenários Macroambientais correspondem a ambientes externos à orga-nização, os quais exercem uma influência direta sobre esta, ao passo que asações da organização normalmente não conseguem influenciar significativa-mente o contexto do cenário. São exemplos de alguns cenários: econômico,sociocultural, tecnológico, institucional, ambiental, político-legal, dentre ou-tros. Os cenários devem ser explorados, de modo a diminuir as incertezas dofuturo, e mapear oportunidades e ameaças aos objetivos traçados econsequentemente à visão e ao negócio como um todo. Entende-se por oportu-nidade, uma variável externa incontrolável que, se propriamente explorada, irámelhorar o desempenho da organização. Já a ameaça é uma variável externaincontrolável que afetará negativamente o desempenho da organização, se açõesapropriadas não forem implementadas.

As Forças Competitivas são componentes próximos à organização quecompetem cada uma pelos respectivos interesses em um determinado merca-do de atuação, pressionando de diversas formas a margem de lucro da organi-zação. Nesse caso, as forças competitivas influenciam e sofrem influênciadireta da organização. O estudo das Forças Competitivas deve ser realizadocom o intuito de entender o posicionamento competitivo da empresa, a fimde identificar seus pontos fortes e fracos. Os pontos fortes podem ser entendi-dos como variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorá- vel à organização frente ao ambiente. Pontos fracos por sua vez são variáveisinternas controláveis que provocam uma situação desfavorável à organizaçãofrente ao seu ambiente. Nesse sentido, é evidente a necessidade de um diag-nóstico interno da organização para que só em seguida, seja feita a análise doseu posicionamento competitivo e posteriormente, a identificação dos seuspontos fortes e fracos. As cinco Forças Competitivas usualmente considera-das estão apresentadas na Figura 6.8.



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Potenciais Entrantes: Novos negócios que podem vir a disputar espaçonos mercados da organização. A análise deve ser conduzida para verificara possibilidade do surgimento de novos competidores, respectivas vanta-gens competitivas e as barreiras à entrada.

Fornecedores: Fornecem recursos para a organização, competindo atra- vés do preço. Nesse caso a análise deve estar pautada no poder de barga-nha da organização frente aos fornecedores.

Clientes: Compram produtos e serviços fornecidos pela organização, exi-

gindo qualidade, rapidez, atendimento por menor preço. A análise tam-bém deve estar pautada no poder de barganha da organização frente aosseus clientes.

Substitutos: São produtos ou serviços que venham não somente a con-correr, mas também a substituir os produtos e serviços oferecidos pelaorganização. Dessa forma a análise deve estar voltada para o potencial desubstituição.

Concorrentes: Organizações que atuam no mesmo negócio concorren-

do pelos clientes, por recursos e menores preços. A análise deve estarpautada na identificação das forças e fraquezas dos concorrentes.

Figura 6.8. Cinco forças competitivas.

A matriz SWOT já foi apresentada em capítulo anterior deste livro. Trata-se de ferramenta da administração estratégica que busca atingir uma adequaçãoentre as capacidades internas e possibilidades externas de uma organização. Otermo é uma sigla oriunda do inglês, e significa Forças (Strengths), Fraquezas(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A ferramenta

auxilia a elaboração de estratégias a partir o cruzamento entre variáveisincontroláveis externas – oportunidades e ameaças – e variáveis controláveisinternas – pontos fortes e pontos fracos.

Sugestões de medidas e iniciativas estratégicas que poderiam ser estabelecidaspara a Sanduba Sanduicheria podem ser vistas na Figura 6.9.



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Figura 6.9. Sugestões de medidas e iniciativas estratégicas.

A fim de garantir a operacionalização das iniciativas e medidas estratégicas,devem ser estruturados Planos de Ação para cada estratégia elaborada. Paratanto, o 5W2H é uma ferramenta de plano de ação que considera todas as variáveis necessárias para que seja realizada a estratégia. Cada medida ou inici-ativa estratégica deve ser especificada levando-se em consideração algunsquestionamentos. Caso a medida ou iniciativa estratégica seja desmembrada emações menores, cada ação deverá ter seu plano de ação.

Por fim, a empresa deve fazer o Orçamento relativo ao PlanejamentoEstratégico. Nele deverão constar todos os gastos e investimentos previstos

para o período relativo ao Planejamento Estratégico. Garantir recursos para aexecução de tudo o que foi planejado é fundamental para o sucesso do Plane-jamento Estratégico, e é esta a importância do orçamento. É de vital impor-tância que o controle orçamentário seja seguido à risca. Este é constituído,basicamente, pelo How Much? dos Planos de Ação de cada medida ou inicia-tiva estratégica, além de outros gastos pertinentes e corriqueiros sabidos pelaorganização.

Medidas e Iniciativas Estratégicas

Aumentar número de clientes frequentes Proporcionar umambiente agradável aos clientesProspectar novosclientesTornar mais efetiva a divulgação das ações sociais

Melhorar o processo de comprasTornar o processo de esto-que mais eficienteMelhorar o processo de atendimento aoclienteMelhorar o fluxo das informações internamente

Desenvolver práticas de Recursos HumanosDiminuir ainsatisfação e desmotivação dos funcionários

Reduzir gastos que não tragam retorno para aempresaOrganizar melhor as finanças da empresa

Objetivo

Aumentar partici-pação no mercado

Aumentar arentabilidade e oretorno sobre oinvestimento

Ter funcionáriosqualificados emotivados

Tornar os proces-sos internos maiseficientes



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JÁ COMBINOU COM OS RUSSOS?

A história do futebol brasileiro é marcada por muitos personagens ilus-tres. Um deles é Mané Garrincha, um gênio de pernas tornas e muitasideias certas. Contam que Garrincha detestava educação física e as prele-ções dos técnicos. Esquemas táticos soavam-lhe como palavrões. Preferiasuas jogadas criativas e dribles sempre para a direita. Embora seusmarcadores soubessem disso, acabavam levando a pior. Na Copa de 1958, véspera do jogo contra a então URSS, a preocupação era Tsarev, temível

lateral incumbido de uma missão impossível: segurar Mané. O técnicoFeola se esmerava no planejamento das jogadas de Mané Garrincha: “quan-do o Tsarev vier em disparada, passe a bola. Quando o outro beque vierpela direita, drible pela esquerda...”. Feola fazia mil recomendações, ca-bendo as iniciativas aos russos. Na sua simplicidade, Mané Garrinchalançou uma demolidora pergunta, tornada pérola do futebol nacional: –O senhor já combinou tudo isso com os russos?

Envolvendo as pessoas com a estratégia do negócio

A definição da estratégia do negócio ajuda a construir o melhor futuroplanejado possível. Contudo, colocar a estratégia em ação não é fácil. O merca-do pode mudar constantemente e, principalmente, as pessoas que formam onegócio podem não se sentirem envolvidas pelos planos. Assim, conforme ilus-trado no causo futebolístico do nosso Mané Garrincha, com suas pernas tortase ideias certas, entre o planejamento e execução existe uma boa diferença. Oempresário deve estar atento a isso.

Para que a estratégia seja implementada, é necessário que os objetivos traça-dos estejam amarrados com as atividades do dia-a-dia, envolvendo todos naorganização. Para tanto é necessário atentar a aspectos como disseminação,controle, comunicação a acima de tudo conscientização e disposição da altagestão para garantir que a organização seja de fato guiada por sua estratégia.

O caso a seguir conta a história da Piso Forte e do seu gestor João queapesar de ter em mente uma ideia clara da Missão e Visão da sua empresa,encontrava sérias dificuldades em compartilhá-la com os demais colaboradores,o que estava repercutindo em sérios problemas de gestão.



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PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOSDANDO UM BRILHO NA ESTRATÉGIA DA PISO FORTE

O menino que calculava... João sempre gostou de números e dematemática. A afinidade com os cálculos o motivou a prestar vestibularpara Engenharia Civil. Durante o curso e os estágios em diferentes em-presas, além de muitas contas e plantas de obras variadas, João começou atraçar as retas de um projeto pessoal importante. Havia percebido quetinha um grande espírito empreendedor. Desejava se tornar dono do pró-

prio nariz, abrindo sua própria empresa. Após o término da graduação trabalhou durante quatro anos em algu-

mas empresas do ramo da construção civil. Nestas atividades, percebeuboas oportunidades de negócio na instalação de pisos industriais. Gostavadeste tipo de obra e achava que o mercado potencial era imenso. Vislum-brava muitos clientes, contratos e lucros. Aproveitando a sua experiênciae conhecimento adquiridos em campo, fundou no ano de 1998 a PisoForte.

O crescimento... As expectativas de mercado se confirmaram. A Piso

Forte apresentava em seu portfólio soluções em pisos e revestimentos in-dustriais utilizados em diversos seguimentos, como instalações fabris,automobilísticos, supermercados e shoppings centers. Seus clientes eram,basicamente, construtoras que entregavam serviços terceirizados para aPiso Forte. A demanda de contratos tornou-se crescente. A empresa ga-nhava credibilidade no mercado, o que exigiu uma rápida expansão daestrutura e o desenvolvimento de processos.

João buscava este crescimento. Estava ciente da situação de expansãodo mercado e da possibilidade de novas oportunidades para seu negócio.Para alcançá-lo, a Piso Forte buscou primar pela busca da perfeição, coma necessidade do aprimoramento constante. Era preciso investir na utili-zação de novas tecnologias, novas técnicas e novos materiais. A inovaçãoassegurava a conquista de novos mercados.

A expansão trouxe novos desafios. A empresa departamentalizou suasatividades e funções. Surgiram os setores de obras, marketing, pessoal,financeiro, atendimento e suprimento. O quadro de funcionários da em-presa chegou a ser composto por 35 colaboradores.



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Os ruídos do crescimento... As vendas crescentes justificaram a am-pliação do organograma da empresa. Porém, desajustes podiam ser verifi-cados. Os setores não possuíam um planejamento próprio e necessitavamconstantemente recorrer a João, que precisava intervir a todo momentonas atividades rotineiras da empresa. Cabia diretamente a ele tomar amaior parte das decisões da empresa.

A centralização em torno da figura do fundador era notória. João nãotinha confiança para delegar a ninguém o acompanhamento das obras.Ele próprio realizava a supervisão de toda a produção. Com a expansão da

empresa, as demandas sobre João aumentaram substancialmente, já que omesmo passou a centralizar uma grande quantidade de decisões. Estavasobrecarregado, cansado e estressado.

O baixo nível de instrução dos funcionários, notadamente daquelespertencentes ao setor de produção, era um fato agravante para a falta deautonomia. Apesar da experiência em lidar com a mão-de-obra poucoescolarizada da construção civil, João tinha dificuldade em envolver seuscolaboradores com os interesses da empresa. Fazia-se necessária uma cons-tante assistência e cobrança para que eles atuassem dentro dos padrõesdesejados.

Os funcionários internalizavam a praxe de que tudo precisava passarpelo aval de João. A figura do sócio gestor era cada vez mais percebidacomo autoritária e centralizadora, limitando a autonomia dos setores daempresa e o crescimento sustentável da organização. Nas palavras de Antônio José, um dos mais antigos funcionários da empresa:

“A Piso Forte depende da presença de João para funcionar. Ele é oresponsável por desenvolver a integração entre os departamentos, conver-gindo as ações de todos em direção aos objetivos traçados por ele para aempresa”.

Por conta da centralização exagerada, as atividades da gestão acabavamconsumindo muito o tempo de João, prejudicando suas atividades de cap-tação de novos negócios e pesquisa e implantação de novas tecnologias. Oempreendedor se desatualizava em relação ao mercado e nutria a sensaçãode que estava perdendo grandes oportunidades. Segundo suas palavras:

“O setor da construção civil é dinâmico! A engenharia de pisos é maisdinâmica ainda! A cada dia surgem novos materiais e tecnologias. Eu



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preciso me atualizar! A busca pela inovação constante é fundamental parao sucesso da empresa. Foi a inovação que nos fez crescer. Mas, nos últi-mos meses, eu mais pareço um bombeiro. Vivo as voltas apagando incên-dios e resolvendo atividades burocráticas!”

O setor de construção civil estava em plena expansão, incluindo o se-tor de pisos e revestimentos industriais. A indústria atingia altas taxas deprodução. Bancos reduziam os juros, favorecendo os investimentos imo-biliários. O setor contava com uma série de oportunidades jamais imagi-nadas. Naturalmente, muitas empresas concorrentes acompanhavam esse

crescimento com uma série de investimentos e inovações. João tinha consciência da importância de planejar o futuro da organi-zação e das estratégias necessárias para atingi-lo. Se não crescesse seriaengolido ou atropelado. Para ele, a razão de existir da Piso Forte era paraprestar um serviço personalizado com durabilidade, bom acabamento ecom tecnologia. A longo prazo, visava um crescimento sustentável, commaior alcance dos serviços prestados. No entanto, sentia dificuldade emenvolver a organização e fazê-la funcionar de forma autônoma, buscandoos mesmos interesses e concebendo a empresa da mesma forma. Nãosabia o que fazer para que os funcionários se comprometessem com os

planos da empresa e trabalhassem sem depender tanto da sua figura. Cedoou tarde, essa situação não seria mais suportada.

Implementando a estratégia

O sucesso de uma estratégia depende tanto da elaboração de boas ideias,quanto de um ambiente e dinâmicas favoráveis à sua realização. A construçãode um planejamento estratégico formal, por melhor que seja o seu conteúdo, senão estiver vinculado a processos de implementação, jamais será suficiente paraque a organização alcance os resultados esperados. Nesse sentido, o processo deplanejamento estratégico não passará de um elemento burocrático e representa-tivo, caso não esteja de fato entremeado por toda a gestão, traçando as diretrizesda organização. Para tanto, a primeira condição fundamental é o real interesseda alta gestão para que a organização seja realmente guiada pela estratégia;enquanto a segunda condição fundamental é garantir que todos se envolvam naadministração estratégica da empresa a partir da disseminação, controle e co-municação da estratégia.



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Disseminar a estratégia significa fazer com que ela alcance todos os níveisadministrativos da organização, do mais estratégico ao mais operacional. Paraque isso ocorra é preciso inicialmente, fazer com que todas as pessoas partici-pem de alguma forma da construção do planejamento estratégico, contribuin-do para construção da visão de futuro, objetivos e medidas e iniciativas estra-tégicas. É óbvio que quanto maior o número de colaboradores e a dispersãodos níveis administrativos, ou seja, a distância entre os cargos mais estratégi-cos e os mais operacionais, mais difícil será a didática de uma construçãoparticipativa. Nesses casos, a sugestão é realizar reuniões menores por setorese grupos, elegendo responsáveis para representá-los na reunião principal de

construção. O que se recomenda é que o planejamento seja o máximo possívelfruto de uma construção em conjunto para que não surja como uma ideiapronta, o que poderá impactar negativamente sobre a sua credibilidade. Aspessoas se comprometerão mais para fazer sua parte caso tenham ciência queajudaram a construí-lo. Em seguida, para garantir a disseminação, é precisointerligar a estratégia às atividades realizadas, através do seu desdobramento,a fim de que todos enxerguem a colaboração do que estão fazendo para conse-cução da estratégia.

O controle da estratégia através dos indicadores permite que a organização

monitore constantemente o estágio que encontra em relação à meta que propõechegar. Nesse sentido, o controle deve acompanhar o desdobramento da estra-tégia, definindo metas e indicadores para todos os níveis administrativos. Dessaforma, todos saberão o que precisa ser feito e terão constantemente um feedbackdo indicador em relação a como estão caminhando, respaldando necessidade demudanças na velocidade e direção. Por fim, a comunicação da estratégia deveser amplamente explorada, a fim de tonar a sua sinalização efetiva. A ideia éfazer com que as pessoas sempre se recordem da existência da estratégia e de queprecisam atuar em função dela. Para tanto, os resultados do planejamento es-tratégico, bem como do monitoramento dos indicadores devem ser colocados

no papel e expostos através de ferramentas de linguagem visual, como painéis emonitores, com o intuito de lembrar a todos constantemente o que deve nortearsuas ações.

Para que um planejamento estratégico possa ser implementado na Piso Forte,é necessário inicialmente que o seu gestor João se conscientize da importânciada Piso Forte ser guiada pela estratégia, como condição para a sobrevivência daempresa a longo prazo, entremeando a estratégia por toda a gestão da organiza-



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ção. Para tanto, seu João precisará reeducar o seu modelo de gestão com ointuito de reduzir a centralização das tomadas de decisão na sua figura, compre-endendo a necessidade do desenvolvimento de processos que garantam maiorautonomia dos setores da empresa, através de uma delegação de atividades efe-tiva, e consequentemente uma gestão mais descentralizada. Seu João precisaráentender que para que a Piso Forte sempre preste um serviço personalizado,com durabilidade, bom acabamento e tecnologia e cresça de forma sustentável,com maior alcance dos serviços prestados, todas as pessoas da organização pre-cisarão acreditar nisso. Somente após a conscientização do gestor, será possíveltrabalhar aspectos como disseminação, controle e comunicação da estratégia,

conferindo a sua implementação. A fim de atualizar e perpetuar a estratégia por toda a organização, é

necessário estruturar um processo formal de construção e revisão participativado planejamento estratégico na Piso Forte. Devido a dispersão dos níveisadministrativos, bem como do baixo nível de instrução de mão-de-obraalocada no nível operacional, principalmente na operação das obras, poderi-am participar da elaboração do planejamento estratégico somente o gestor João, os responsáveis das áreas Comercial, Financeira, Pessoal, Suprimen-to, bem como Engenheiros auxiliares e Técnicos de obra, os quais ficariam

responsáveis por sondar respectivos subordinados sempre que necessário paracoleta de informações que apoiasse a elaboração do planejamento. Definidaa Visão de Futuro da Piso Forte, é necessário traçar os objetivos estratégicose interligá-los com atividades de cada setor. No que tange ao controle, énecessário que sejam definidos indicadores estratégicos para os objetivos, erespectivas metas, as quais também precisam estar conectadas com metassetoriais, de modo que ambas precisam ser constantemente monitoradas.Por fim, a comunicação precisa ser amplamente explorada, fortalecendo acultura de gestão estratégica da Piso Forte. Nesse sentido, pode ser prepara-da uma apresentação periódica dos resultados do planejamento estratégico

para todos os funcionários. Além disso, pode ser montado um mural em umlugar de boa visibilidade, comunicando através de linguagem visual as metase desempenhos dos indicadores estratégicos e setoriais, permitindo atualiza-ção constante. Para tanto, os responsáveis de área devem se comprometerem monitorar e gerar os resultados dos indicadores periodicamente atravésde processos definidos de coletas.



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O professor Rogerio Hermida Quintella é graduado em EngenhariaQuímica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1982), Mestre emFísico-Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) eP.H.D em Gerenciamento Estratégico de Tecnologia - University of Brighton, UK (1993). Atualmente é Professor Titular da Escola de Ad-ministração da Universidade Federal da Bahia e Coordenador de Pesquisade sua Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação. Ensina e pesquisa na

área de Administração, com ênfase em Administração Estratégica, Ino- vação e Desenvolvimento de Negócios, tendo atuado como gestor dessasatividades em Indústrias de Médio e Grande Porte , assim como em umInstituto de Pesquisas. É autor de The Strategic Management of Technologyin the Chemical and Petrochemical Industries, publicado na Inglaterra, EUA e Canadá e Inventor de Patente depositada no INPI.

Quais ferramentas da Administração Estratégica devem ser usa-das pelo empreendedor? Existem ferramentas de Planejamento Estra-tégico que apoiam o processo de concepção e, outras, essas sim, de Admi-

nistração Estratégica, que são voltadas à implementação das mesmas nodia-a-dia do empreendedor. É nessa segunda parte que as pessoas e orga-nizações encontram problemas na maioria das vezes! Para a fase de elabo-ração, há ferramentas clássicas como o Planejamento de Cenários, a MatrizSWOT e a Análise Estrutural. Por outro lado, uma ferramenta bastanteconhecida e indicada para implementação de estratégias pelo empreende-dor, aplicável, inclusive, para pequenos negócios, é o Balanced Scorecard–BSC. Essa ferramenta permite que a organização seja gerida de acordocom o desdobramento da estratégia principal do negócio em perspectivasimportantes para a empresa como: a percepção dos clientes, dos acionis-

tas, dos processos internos e do aprendizado. Deve-se considerar que, al-gumas vezes, são necessárias adaptações da ferramenta para tornar osconceitos mais simples e funcionais para as micro e pequenas empresas.

Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Admi-nistração Estratégica? Para a cultura do brasileiro, o maior desafio é,sem dúvidas, o da disciplina. Usar a ferramenta do BSC, por exemplo,requer criar indicadores, metas e iniciativas além, principalmente, de



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monitorá-las a fim de verificar o alcance dos objetivos traçados. Tudo issorequerendo, também, monitoramento e análise contínuos de mudançasde cursos no ambiente e no interior da empresa. Essa necessidade dedisciplina vai contra a cultura do empresário brasileiro, habituado a atuarmuitas vezes de acordo com as urgências de cada dia. Se você começa asemana, por exemplo, sem parar para pensar e priorizar os resultados queespera daquele período, estará fadado a trabalhar “apagando incêndios” desegunda a sábado, prejudicando, portanto, seu rendimento final.

Colocando a estratégia em ação por meio de um Balanced Scorecard

Existe uma diversidade de sistemas de medição de desempenhoorganizacionais. Aqui vamos sugerir a utilização do Balanced Scorecard, BSC48,devido a sua capacidade de adaptação de acordo com as necessidades da organi-zação e proposta mais abrangente, por considerar tanto aspectos tangíveis fi-nanceiros, quanto intangíveis, como clientes, processos e pessoas. O BSC nãoé apenas um sistema de medição, mas também, um sistema de gerenciamentodo desempenho organizacional que apoia a construção do planejamento estraté-gico e a administração estratégica como um todo, atuando na disseminação,

controle e comunicação da estratégia. O principal objetivo da ferramenta éproporcionar o alinhamento entre o planejamento estratégico e as atividadesoperacionais através de esclarecimento da visão estratégica; comunicação e ali-nhamentos entre objetivos estratégicos e indicadores; alinhamentos das metascom iniciativas estratégicas; e feedback e aprendizado estratégico a partir domonitoramento constante dos indicadores.

O BSC busca traduzir a Visão estratégica em objetivos estratégicos a partirde uma sequência de relações de causa e efeito, dando origem ao Mapa Estraté-gico, no qual o objetivo A leva ao objetivo B, que leva ao objetivo C, que leva à Visão ou estratégia mestra da organização. O Mapa Estratégico é instrumento

pelo qual a estratégia será esclarecida, pois mostrará aonde e como a organiza-ção quer chegar. Para tanto, o BSC supõe que os objetivos devem se encontraralocados em quatro perspectivas vitais para o sucesso da estratégia da unidade denegócio, o que não impede a utilização de novas perspectivas ou exclusão, deacordo com as peculiaridades de cada empresa. As perspectivas sugeridas noBSC podem ser vistas na Figura 6.10.

48 Segundo Kaplan e Norton (1997).



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Financeira. O que precisa ser feito para garantir a sustentabilidade financeirae o retorno esperado aos acionistas?

Clientes. O que precisa ser feito em relação aos clientes para garantir o alcanceda visão?

Processos Internos. O que precisa ser feito em relação aos processos internospara garantir satisfação dos clientes e demais grupos de interesse?

Aprendizado e crescimento. O que precisa ser feito em relação à capacidadede aprendizado e crescimento para garantir a qualificação das pessoas para exe-

cução dos processos?

Figura 6.10. Perspectivas do BSC.

Em seguida, assim como a metodologia de Planejamento Estratégico sugerida,o BSC sugere um alinhamento do estratégico com os indicadores de mensuraçãoe respectivas metas, tendo em vista que a ferramenta parte do pressuposto de queo que não é medido não pode ser gerenciado, ou seja, se não há a possibilidade demedir o resultado de determinada ação, não há como gerenciá-la, por não se saberda sua efetividade. A próxima etapa é eleger as iniciativas estratégicas necessárias

para facilitar o alcance das metas estipuladas para cada indicador e detalhar res-pectivos planos de ação. Por fim, o BSC sugere o feedback estratégico através domonitoramento constante dos indicadores, o que irá fornecer insumos para ogerenciamento do desempenho da organização, possibilitando que os gestorespriorizem os indicadores críticos, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações à realização das metas estratégicas traçadas, bem como revisões dessas,tornando a implementação da estratégia muito mais efetiva.

Entende-se como Visão da Piso Forte o aumento do alcance de novos servi-ços atrelado a um crescimento sustentável. A partir dessa Visão poderia sermontado o Mapa Estratégico da Piso Forte conforme apresenta a Figura 6.

A perspectiva financeira envolveu ações para aumentar a lucratividade eaumentar a capacidade de investimento. Tendo em vista a intenção do gestorem adquirir equipamentos próprios para otimizar a prestação do serviço e anecessidade de reformar a estrutura física da empresa, destaca-se a importânciade traçar um objetivo estratégico voltado para o aumento dos investimentos naprópria empresa. Já o aumento da lucratividade torna-se uma consequência doalcance dos objetivos das perspectivas de clientes, processos internos e inovação



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e pessoas, afinal, com colaboradores que contribuam de forma satisfatória paraa empresa, capazes de realizar processos internos de qualidade e eficientes e acaptação de novos clientes, o retorno do negócio tende a aumentar. Além disso,por se tratar de uma empresa privada, o lucro e o crescimento estruturado sãoobjetivos inerentes à organização.

Figura 6.11. Mapa Estratégico da Piso Forte.

A perspectiva de clientes envolveu o alcance de novos mercados e a buscapela garantia da satisfação do cliente. Devido a expansão do mercado de cons-trução civil na região, foi detectada a oportunidade de conquistar clientes em

outras cidades, onde a empresa teria maior possibilidade de crescimento. Dessaforma, o objetivo estratégico “alcançar novos mercados” remete a esta ideia eresulta numa maior captação de recursos para a empresa. Será importante focaresforços na promoção e divulgação da empresa para que este objetivo seja alcan-çado. Já a satisfação do cliente está diretamente ligada com a qualidade do ser- viço prestado. O alcance desse objetivo irá favorecer a criação de uma rede declientes fiéis à empresa, com suas necessidades atendidas e que representariamgrandes possibilidades de indicação da Piso Forte.



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Na perspectiva de processos internos foi criado o objetivo de “garantir pro-cessos internos eficientes e de qualidade”. Como um dos objetivos do gestor é ocrescimento da empresa com foco na excelência, é necessário que os processosinternos que dão suporte a esta estrutura sejam realizados de forma eficiente ecom qualidade. Assim, atingindo este objetivo, a empresa caminha para umdesenvolvimento ordenado que possibilitará a captação de novos clientes, alémda redução de custos e prazos dos serviços prestados.

Por fim, a perspectiva de “inovação e pessoas” está voltada para a obtençãode colaboradores motivados e qualificados. Para que todos os outros objetivossejam alcançados e a empresa obtenha êxito no seu funcionamento, é necessário

que seus colaboradores estejam motivados com o trabalho que realizam, rece-bam treinamentos, estando devidamente capacitados, regularizados econsequentemente, tragam resultados de qualidade que agregam valor para ocliente e para a Piso Forte.

No que tange às relações de causa e efeito, identifica-se que o objetivo “Tercolaboradores motivados e qualificados” implica diretamente em “Garantir pro-cessos internos eficientes e de qualidade”, afinal com trabalhadores satisfeitos,empenhados e tecnicamente preparados para realizar suas atividades, a empresaterá os processos internos realizados de forma eficiente e com qualidade. Esteúltimo, por sua vez, resulta no objetivo “Garantir a satisfação do cliente” e“Alcançar novos mercados”. O primeiro porque com a correta realização dosprocessos que compõe a prestação dos serviços e os que dão apoio a essa estrutu-ra, o cliente terá suas necessidades atendidas e ficará satisfeito, enquanto emrelação ao segundo objetivo, se deve ao fato de que se potenciais clientes tomamconhecimento da qualidade dos serviços da Piso Forte, principalmente em luga-res que não têm concorrência, a conquista de mercados acontecerá de formamais rápida. Tendo em vista que a maior divulgação da empresa se dá pelaindicação “boca-a-boca”, e sabendo que os clientes satisfeitos tendem a indicaros serviços, destacamos a relação entre os objetivos “Garantir a satisfação docliente” e “Alcançar novos mercados”, estando este último diretamente ligadoao alcance da Visão. Com mais clientes conquistados e prestação de serviçosmais qualificados, consequentemente o faturamento e lucratividade da empresaaumentarão e isso transparece que o objetivo “Alcançar novos mercados” e “Ga-rantir a satisfação do cliente” levarão a “Aumentar a lucratividade”. Elevando olucro da empresa, esta terá maiores possibilidades de “Aumentar a capacidadede investimento”, destinando recursos para melhorar sua estrutura, treinamen-tos e adquirir equipamentos.



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O desdobramento da estratégia no negócio

O desdobramento da estratégia aqui sugerido é uma metodologia adaptadaque tem como objetivo melhorar a disseminação e controle do planejamentoestratégico, contribuindo para sua implementação. A ideia da ferramenta é,através de uma visão processual, identificar conexões entre os objetivos estraté-gicos e processos aos quais estão diretamente ligados, a fim de tratá-los e auditá-los de forma diferenciada, alavancando o desempenho da organização para al-cance das metas definidas no planejamento estratégico. A metodologia se fun-damenta no Gerenciamento pelas Diretrizes, um sistema administrativo de

Qualidade do Controle de Qualidade Total6, pautado na conexão direta entre oplano estratégico e as atividades setoriais, que busca o alcance das metas estra-tégicas a partir de uma colaboração entre processos.

Apesar de a metodologia de Planejamento Estratégico sugerida já realizarum destrinchamento vertical da estratégia, partindo da Visão de Futuro até osPlanos de Ação, o desdobramento da estratégia de forma complementar, sugereum desdobramento horizontal do nível estratégico para o tático e do tático aooperacional, interligando os objetivos estratégicos aos processos da organização,a fim de garantir coerência entre as práticas de gestão e a estratégia da organiza-ção, bem como alinhamento das áreas da empresa para alcance dos objetivos

traçados. Os objetivos táticos representam planos para alcance dos objetivosestratégicos. A partir dos objetivos táticos, são identificados os processos daorganização que devem ser acionados para o seu cumprimento, bem com ossetores e cargos da organização envolvidos na sua execução. Os indicadorestáticos por sua vez, devem mensurar a efetividade dos processos identificados.Finalmente, os objetivos operacionais são resultados necessários de determina-das etapas críticas dos processos identificados para alcance dos objetivos táticose devem estar acompanhados dos respectivos indicadores operacionais. Veja arepresentação da Figura 6..

Figura 6.12. Desdobramento de objetivos.

49 Conforme Campos (1992).



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Na Piso Forte, o desdobramento da estratégia tornaria possível desdobraros objetivos estratégicos da Piso Forte para os níveis táticos e operacionais,contribuindo para a disseminação da estratégia e consequentemente, para oenvolvimento dos setores e das pessoas, tendo em vista que todos entenderiamde forma clara como estariam contribuindo para a consecução da estratégia. Odesdobramento das metas para os níveis táticos também contribuiria para umamaior autonomia e amadurecimento dos setores tendo em vista que passariam ater objetivos claros, reduzindo a dependência do seu João passando ordens dia-riamente durante a realização das atividades desempenhadas. Já o desdobra-mento das metas para o nível operacional poderiam ser vinculadas a políticas de

remuneração a fim de envolver principalmente o pessoal de obra.No caso do objetivo estratégico “Garantir processos internos eficientes de

qualidade”, por exemplo, para atingir a meta do seu indicador “Serviços realiza-dos no prazo”, seria traçado um objetivo tático: “Evitar atrasos nos serviços”. Emseguida, seriam identificados os processos relacionados para garantir o objetivotático e respectivos setores envolvidos, como o processo de planejamento do servi-ço, no qual participa o setor de obras, financeiro e de pessoal e o processo deoperacionalização do serviço, no qual participa apenas o setor de obras. Os res-ponsáveis de cada setor definiram, em equipe com o gestor, os indicadores táticose os operacionais para os processos que estão envolvidos, a fim de monitorar sua

execução para garantir o cumprimento do objetivo tático e consequentemente doobjetivo estratégico. O detalhamento pode ser visto na Figura 6.13.

Figura 6.13. Desdobramento dos objetivos da Piso Forte.

Indicador estratégico

Serviços realizados no prazo

Objetivo estratégico

Garantir processos internoseficientes de qualidade

Planejamento do serviço

Operacionalização do serviço

Evitar atrasos nos serviços

Objetivo tático

Assertividade do planejamento

Indicadores táticosProcessos relacionados

Cumprimento dos prazos



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Observa-se que para que os serviços sejam realizados dentro do prazo, énecessário que exista uma combinação de efetividade tanto na assertividade noplanejamento do serviço, quando no cumprimento do prazo estabelecido a par-tir do planejamento, de modo que o erro pode estar tanto no planejamentoquando na operacionalização, por isso o envolvimento de ambos os processospara alcance do objetivo tático. Constata-se também que os indicadores táticosbuscam mensurar a efetividade dos processos relacionados, tento em vista queestão diretamente relacionados com as finalidades dos respectivos processos,entendendo a finalidade como o objetivo do processo.

Ou seja, a finalidade do processo de planejamento é realizar planejamentos

assertivos que possam ser de fato seguidos, orçando corretamente os dias. Já afinalidade da operacionalização do serviço é cumprir com os prazos estabeleci-dos, bem como com a qualidade. Objetivos e indicadores operacionais, os quaisnem sempre são necessários, poderiam ser criados para o processo deoperacionalização do serviço, como por exemplo, determinando prazos para al-gumas etapas do processo de operacionalização do serviço, como preparação daargamassa, revestimento etc. Tais objetivos operacionais poderiam ser utiliza-dos para políticas de remuneração ou bonificação, premiando o grupo de operá-rios que cumprirem com as metas estabelecidas dos indicadores operacionais, oque provavelmente os envolveria na realização da estratégia. Compreende-se

dessa forma, o alcance que a estratégia pode atingir a partir do seu desdobra-mento, transitando do nível estratégico ao operacional, envolvendo a todos naorganização.





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7CONSTRUINDO O PLANO DO NEGÓCIO

Capítulo elaborado por Felipe da Paixão Estrela,Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, MarianaMoraes Martins, Maurício Cerqueira Lima e

Adriano Leal Bruni.

“Campeões não são feitos em academias. Campeões são feitos de algo que eles têm profundamente dentro de si – um desejo, um sonho,uma visão.”

Muhammad Ali


Os capítulos anteriores deste livro discutiram diferentes aspectos relativos àgestão de um negócio. Foram apresentados diferentes desafios, contextualizadosna gestão com pessoas, na formatação e controle das operações, na administra-ção do marketing, no planejamento e controle das finanças e na definição daestratégia do negócio.

O estudo associado à abertura de um empreendimento envolve um planeja-mento conjunto de todas essas atividades administrativas por meio da constru-ção de um plano de negócio, que será apresentado e discutido ao longo destecapítulo e ilustrado por meio da Cafeteria Carlos Gardel.



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Planejando o futuro do negócio

O plano de negócio consiste em um processo de validação de uma ideia, queo empreendedor realiza através de um planejamento detalhado do negócio. Aoprepará-lo, aquele que planeja empreender terá elementos para decidir se deveou não abrir o negócio na forma que imaginou, lançar um novo produto queconcebeu, proceder a uma expansão, etc. A rigor, novos negócios, por maissimples que sejam, deveriam formalizar seu planejamento em um plano de ne-gócio.

A existência de um plano de negócio possibilita a diminuição da proba-

bilidade da morte precoce das empresas, uma vez que parte dos riscos esituações operacionais adversas serão previstas no seu processo de elabora-ção. Os planejamentos de marketing e operacional de crescimento precisa-rão estar refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualizaçãodos recursos necessários à sua execução e possibilitando o planejamento dasua captação.

Estruturar um negócio é uma atividade complexa, devido ao fato de elaenvolver quesitos de várias áreas que se inter-relacionam a todo o tempo. Issoporque decisões em uma área, inevitavelmente afetam outras. O plano de negó-

cio ajuda a compreender estas interfaces, contribuindo para o aumento da pro-babilidade de sucesso do novo negócio.

Organizando as ideias em um plano único

Para desenvolver um plano de negócio é preciso considerar inicialmentea definição da estratégia do empreendimento, que por sua vez irá direcionara segmentação, o posicionamento e as ações mercadológicas necessárias paraatingi-la. Em seguida, as operações devem ser estruturadas para garantir ocumprimento do propósito do negócio, determinando a macroestrutura ne-cessária e o perfil das pessoas que irão compô-la. Por fim, a análise financei-ra deverá traduzir em números o que foi estabelecido com a finalidade decalcular a viabilidade do empreendimento, bem como planejar as finançasdo negócio. Em linhas gerais, podemos seguir os cinco passos apresentadosna Figura 7.1.



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Passo 1. Definindo a estratégia.Passo 2. Planejando o marketing.

Passo 3. Projetando as operações.Passo 4. Selecionando as pessoas.

Passo 5. Analisando as finanças.

Figura 7.1. Etapas de um plano de negócios.

Uma ideia, um negócio e muitos planos

No início do ano de 2009, Diogo, Lucas e Tércio resolveram empreender.Complementariam as experiências adquiridas em atividades de estágios e em-pregos, dando início ao que seria o sonho coletivo: a abertura de um próprionegócio. A ideia de serem donos do próprio destino soava muito atrativa e desa-fiadora. Eles almejavam o sucesso que um negócio bem elaborado poderia lhesdar e não abriam mão de que o negócio fosse criado na terra natal do trio: acidade de Salvador.

Os três tinham perfis distintos. Diogo era o mais experiente dos três e o

principal planejador do negócio. Tinha muitas ideias e queria colocá-las emprática. Lucas era o mais abastado e seria o principal financiador do negócio, oque lhe causava maiores preocupações sobre a viabilidade das ideias planejadaspara o empreendimento. Tércio era o sócio mais jovem e que teria o maiorenvolvimento com as operações do negócio. Todos eram estudantes de Admi-nistração e queriam aplicar o conhecimento adquirido nos bancos da faculdadee nas experiências profissionais como catalisador dos negócios que planejavam.

Muitos foram os desafios e o primeiro envolvia a escolha do negócio. Todosdesejam escolher um empreendimento que lhes dessem a certeza de um bomretorno financeiro e assim, pensaram em várias alternativas. As dúvidas e os

desafios provocam em Lucas, Diogo e Tércio a existência de muitos receios.Durante as muitas conversas sobre a escolha do negócio, Tércio lembrou da

viagem de final de ano que os três fizeram à Argentina. Passou a pensar em umempreendimento que lembrasse pátria de los hermanos, o que podia se encaixarmuito bem ao gosto de muitos clientes. Depois de muitas conversas sobre ideias variadas, das mais simples as mais mirabolantes, os três decidiram investir noramo considerado sucesso na Argentina. A ideia seria simples, contudo seus



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aspectos diferenciais poderiam ser promissores. Pensaram em abrir uma loja voltada para a venda de alfajor, doce que é sucesso na Argentina, fazendo partedos costumes e símbolos portenhos.

No Brasil, o consumo de alfajor seria crescente, concentrado nas classesmais altas. O diferencial do negócio planejado pelo trio estaria no fato de que o alfajor comercializado seria importado da Argentina. Teria um sabor muito melhordo que os fabricados no Brasil. Adicionalmente, o ponto escolhido estaria loca-lizado em um lugar bastante agradável e seria decorado com tudo que lembrassea terra de los hermanos.

A ideia, em um primeiro momento, seria atrativa. Contudo, uma análise

mais cuidadosa revelaria outros aspectos importantes a serem analisados. Oproduto era diferenciado e, aparentemente, teria um custo elevado. Será que oconsumidor pretendido aceitaria pagar pelos alfajores do trio? Para sanar a dúvi-da, revolveram fazer uma pesquisa de mercado.

Será que uma loja especializada em vendas de alfajores importados teria espa-ço no mercado de Salvador? Realizaram pesquisas junto a indivíduos que seriamo público alvo do negócio. Os resultados foram preocupantes. A venda exclusivade alfajores não atrairia um público suficiente de consumidores a ponto de fazercom que o empreendimento tivesse sucesso. Os alfajores poderiam ser elementosde diferenciação do seu negócio. Contudo, não apresentavam a atratividade ne-cessária para ser o carro-chefe. Surgiu a ideia de uma cafeteria. Cafeterias sãoelementos marcantes da alma de Buenos Aires. E os do empreendimento.

Mas os sócios não enfraqueceram na busca pela ideia de um negócio. E elesdesejavam colocar aspectos da cultura argentina nesta ideia. Passaram a buscaralgo comum aos desejos de consumidores argentinos e brasileiros, que adoramcafés. Seria viável juntar o “espírito” dos cafés argentinos com as demandas egostos dos consumidores brasileiros?

Os três sócios decidiram abrir uma cafeteria. Seria diferenciada, ofertandobons cafés e um espírito ímpar, que lembrasse todos os aspectos mais interessan-

tes da cultura argentina. Atenderiam a um bom número de consumidores, regis-trando uma boa rentabilidade e assegurando a recuperação do tempo e do capitalinvestidos. O nome dado ao empreendimento foi Carlos Gardel Cafeteria.

A Carlos Gardel Cafeteria teria todas as suas características inspiradas na Argentina. Produtos, cores, nomes, atributos e ambiente fariam com que oconsumidor se sentisse às margens do rio da Prata. Cafés simples e mais elabo-rados fariam parte dos cardápios, bem como salgados argentinos típicos, além



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de bebidas alcoólicas como vinhos e cervejas argentinas, e, claro, doces, comdestaque para os alfajores, que seriam ponto marcante da Carlos Gardel Cafeteria.

P ASSO 1. DEFININDO A ESTRATÉGIA DA C ARLOS G ARDEL C AFETERIA

Apesar de os sócios terem definido alguns pontos citados no caso, eles aindase perguntavam como definir os outros fatores do empreendimento e como estedeveria ser estruturado. Dúvidas em relação a como abrir o negócio, quem seri-am os concorrentes e quais os desejos dos clientes começaram a surgir duranteesse ínterim entre a ideia inicial e a abertura do empreendimento.

Foi acordada então pelos sócios, a necessidade de se estudar toda a regiãoque a empresa iria atuar, além do comportamento geral do mercado de cafeteriaspara saber se realmente aquele negócio seria viável mercadologicamente e setraria bons frutos.

Um estudo de mercado em um Plano de Negócios demonstra que o empre-endedor está atento às variáveis do mercado. Este estudo pode dar uma visãosobre as condições que a empresa tem para ingressar no mercado e sobre aconveniência de se investir nela. Além disso, irá orientar a definição da estraté-gia do empreendimento, e em seguida balizar a segmentação e o posicionamentodo negócio. Por fim, o estudo mercadológico também irá determinar as premis-

sas básicas para as projeções de demanda, que tem influência direta nos índicesfinanceiros de viabilidade. O estudo do mercado deve ser composto por umaanálise do Macroambiente e do Microambiente.

No estudo do Macroambiente da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessárioestudar algumas variáveis interessantes e relacionadas ao mercado de cafeterias. A seguir discorreremos sobre alguns desses dados estudados de modo aexemplificar o que deve ser buscado ao realizar esse estudo.

No que tange ao estudo demográfico, foi constatado que Salvador vemdiminuindo seu ritmo de crescimento e simultaneamente a sua população vai

vivendo cada vez mais. O crescimento demográfico de Salvador ainda é umpouco elevado, apresentando um aumento de 1,8% na última década.Foi visto que a cidade apresenta uma estrutura econômica terciária. Apro-

ximadamente 76,6% do Produto Interno Bruto – PIB municipal é gerado pe-las atividades comerciais e de prestação de serviços, tendo a atividade industrialuma participação de 23,2%.

Salvador registrou crescimento de 4,1% na atividade econômica no mês dejulho de 2008, comparando com o mesmo mês do ano anterior, acumulando



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um crescimento de 6,2% no ano, comparando com o mês de julho de 2007. Foi visto também que a renda do soteropolitano aumentou e o desemprego dimi-nuiu na cidade.

Depois de ter pesquisado sobre a região onde eles pretendiam atuar, verifi-cou-se a necessidade de estudar mais sobre o café, e seu consumo no Brasil,para ter um maior conhecimento sobre o produto a ser comercializado.

Foi visto que existem cerca de 2,5 mil casas de café no Brasil, movimentan-do um mercado superior aos R$ 70 milhões por mês, ou R$ 840 milhões porano, e empregando 30 mil funcionários. O faturamento mensal de uma cafeteria varia de R$ 25 mil a R$ 100 mil. Especialistas no setor dizem que o mercado

de cafeterias continuará crescendo nos próximos anos, e que o consumo doscafés especiais aumenta numa ordem de 10% ao ano, contra 3,5% de cresci-mento de café commodity.

O número de cafeterias está crescendo por todo o país, na tentativa deoferecer um produto de qualidade elevada para um consumidor cada vez maissofisticado. O hábito de consumir cafés gourmets em lojas especializadas,incomum há tempos atrás, tem feito parte de um novo estilo de vida, e o consu-mo da bebida está cada vez mais requintado, cercado de glamour. O consumidorestá mais atento à qualidade do produto que consome, e está disposto a pagarum pouco mais por um produto e serviço melhor.

O brasileiro, tradicionalmente, consome bastante café, e esses números vêm demonstrando aumentos significativos nos últimos anos. Muito emborafaça parte de sua cultura, principalmente no Nordeste, consumi-lo em casa, obrasileiro tem feito isso cada vez mais fora de sua moradia.

Através das pesquisas, os sócios verificaram um aumento de 42% dos con-sumidores que estão tomando café também fora de casa. Só na classe C esseaumento foi de 100% considerando os últimos cinco anos. Os sócios viram queconsiderando o mesmo período, o consumo de café expresso fora de casa au-mentou cerca de 30%, enquanto o consumo de cappuccino cresceu 127%.

Observou-se também que com o aumento do poder aquisitivo da popula-ção, surgiu também um mercado maior para o café expresso, e o mercado come-ça a oferecer ao consumidor os cafés especiais.

Lendo a pesquisa “Tendências do Consumo de Café no Brasil”, realizadapela InterScience, foi visto que 97% dos pesquisados declararam-se consumi-dores habituais de café. O consumo entre os jovens de 15 a 19 anos, que costu-mava ser um desafio para a indústria de café, apresentou em 2008 crescimento



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de 12%. Eles viram que entre o grupo de 20 a 26 anos, o consumo cresceu 8%,e entre o grupo de 27 a 35 anos, o consumo cresceu 9%. Observou-se que omercado de acima de 36 anos está em franca ascensão, aumentando sua parti-cipação no mercado em pouco menos que 37%, entre 2003 e 2007, chegandoa 2008 com 99% de consumidores de café dentro desta faixa etária.

Com as pesquisas, foi constatado que o público jovem, na faixa dos 25 a 35anos, tomou gosto pelos cafés de qualidade e se transformou no principal adep-to dos gourmets.

Ainda segundo a pesquisa realizada, 32% do consumidor nordestino estádisposto a pagar mais por um café de melhor qualidade. Houve uma queda na

parcela dos consumidores do café expresso, ao tempo que aumentou a parcela deconsumidores de expresso com leite. No entanto, para aqueles que declaramconsumir expresso, estão fazendo-o com maior frequência. Cresceu também oconsumo de cappuccino.

Observou-se em um estudo da socióloga Ivani Rossi, em uma conferênciaem Campinas, que o brasileiro já mudou o hábito de tomar café, e essa é a razãodo aumento do consumo. Começaram a ser oferecidos cafés de melhor qualida-de, e o consumidor reage favoravelmente.

Após realização da análise do Macroambiente, deu-se início a análise do

Microambiente. Esta análise compreende o estudo do que motiva o consumidora ir a uma cafeteria e tomar café, o que ele acha que um empreendimento temde ter para atraí-lo, como fazer bons negócios com os fornecedores, conhecermais quem são seus principais concorrentes e além de saber quais outros negó-cios podem fazer com que os clientes deixem de frequentar a cafeteria.

Para isso, buscaram-se informações de forma mais aprofundada, e tiverama ideia de pesquisar junto aos Potenciais Clientes, Concorrentes e Substitutos,e Fornecedores, através de questionários e conversas em caráter de sondagem.

Primeiro foi realizada uma pesquisa com os colaboradores das cafeteriasconcorrentes. Eles afirmaram que o consumo do café vem em expansão e rela-

cionado a isso há um aumento das variações desse produto, como o CarlosGardel Cafeteria, Cappuccino, Café com Chocolate, Mocaccino, enfim, umagama de sabores e tipos de produtos relacionados ao café que vêm conquistandoo mercado e que há 20 anos não tinha expressividade em Salvador.

Os concorrentes afirmaram que o tempo de mercado não é uma variáveldeterminante para o sucesso do empreendimento, que as cafeterias mais tradici-onais da cidade possuem muitos clientes fiéis, às vezes por comodidade em



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relação à proximidade da cafeteria, porém esses clientes sempre estão abertos anovas cafeterias.Percebeu-se que, ao contrário das cafeterias mais antigas, as mais recentes

demonstram uma preocupação não somente em servir produtos de qualidade,mas possuir atrativos que estimulem a diversificação do público e o aumento doconsumo. Observando e questionando os colaboradores, pôde-se ver que algunsempreendimentos visitados fornecem alguns benefícios como rede wireless, ener-gia elétrica para carregar notebook, espaço reservado para fumantes etc.

Foi visto que a estrutura das cafeterias soteropolitanas apresenta três seto-res bem definidos: Cozinha, Atendimento e Administrativo-Financeiro. Pode-

se perceber também que esta estrutura mais definida está presente principal-mente nas grandes cafeterias, sendo que a cozinha só está presente em cafeteriasmaiores. A parte administrativo-financeira geralmente é realizada em escritóri-os especializados, não constando no espaço físico da empresa. Os colaboradoresafirmaram que não há serviços terceirizados, apenas os produtos que são com-prados junto a fornecedores, além da contabilidade.

Durante as visitas, percebeu-se que as cafeterias buscam usar o seu produtocomo diferencial, estando a todo o momento evidenciando suas qualidades. Issose reflete no atendimento, onde os funcionários têm o conhecimento de assuntossobre os cafés, como por exemplo, tipo de grão ou características das bebidas.

Outro ponto observado foi que a comida vendida no empreendimento temum peso muito grande na decisão de frequentar ou não a cafeteria. Além disso,outro fator que os sócios perceberam foi que ter a cafeteria em uma localizaçãoprivilegiada, é algo que conta para o sucesso do empreendimento, por isso, terum ponto de bastante circulação é fundamental para que se tenha rotatividadede clientes e consequentemente atingir um nível elevado de vendas.

Foi comprovado que esse mercado possui uma rotatividade de clientes elevada, são feitos, em média, 400 a 800 atendimentos por dia, considerando ascafeterias de alto nível. Verifica-se que há uma regularidade nesses atendimen-

tos, sendo que nos finais de semana aumenta a demanda de forma consideráveljá que, além do público normal, aumenta o fluxo de pessoas no shopping que vão a passeio. No entanto, ao longo do ano, pode-se perceber uma variação doconsumo entre os meses do ano, com elevação no final e início de ano e quedanos meses intermediários, principalmente agosto.

Outro fato que contribui para a lucratividade do negócio é a alta taxa de lucrodos produtos. Os entrevistados afirmaram que o café expresso é o que possui maiormargem (chegando a 500% em alguns casos) e o que mais tem saída, tornando-se



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então o mais rentável. Embora os cafés especiais configurem o setor que mais cresceentre as variedades da bebida, ainda representa pouco no volume de vendas.O consumo em média é de cinco a dez reais por pessoa. Os clientes dificil-

mente consomem apenas um produto, geralmente pedem uma bebida e umlanche. A atratividade dos produtos é fundamental para estimular o consumo,com isso, torna-se fundamental possuir instalações confortáveis. Como o seg-mento dispõe de consumidores dispostos a passar longos períodos no ambienteda cafeteria, esta questão se torna fundamental. Outro ponto que estimula oconsumo é agregar serviços ao espaço físico do empreendimento. AlgumasCafeterias visitadas oferecem o serviço de internet wireless, possibilitando que

executivos exerçam suas atividades no local. Isso permite que, mesmo em horá-rios de pouco movimento, haja clientes no estabelecimento.

O principal meio de pagamento é dinheiro. Cerca de 80% dos recebimentossão dessa maneira, entretanto, é importante se atentar ao aumento de outras for-mas de pagamento como cartão de crédito e débito. Esse grande volume de dinheiroé devido, principalmente, ao valor consumido por pessoa. É possível perceber que, àmedida que aumenta o consumo, maior é o pagamento via cartões.

Finalmente, o faturamento médio diário das cafeterias varia entre 2000 a4000 reais. Verifica-se que quanto maior o valor agregado dos produtos e tama-nho da cafeteria maior o volume financeiro. Entretanto, maior a necessidade deinfraestrutura e, consequentemente, maior os custos inerentes ao negócio.

Após uma análise aprofundada do macroambiente e do microambiente, épossível estruturar com mais embasamento uma estratégia para o empreendi-mento. De modo geral, para um plano de negócio, a estratégia deve ser formu-lada com a finalidade de inserir e garantir a sustentabilidade do empreendimen-to no mercado, seja de uma nova empresa, ou apenas de um novo negóciopertencente a uma empresa já existente. Uma estratégia clara estabelecida irádirecionar toda a concepção do empreendimento, bem como colaborar para quea organização e o negócio funcionem de modo mais eficaz e eficiente.

Conforme foi visto, a elaboração da estratégia consiste em uma combinaçãode exercícios conceituais e analíticos, a partir de processos de aprendizagem, refle-xão, pensamento, envolvendo também vivência, criatividade e intuição. Nessesentido, para construção da estratégia da Carlos Gardel Cafeteria é necessárioconsiderar as ideias dos sócios empreendedores, relevando as respectivas experiên-cias, bem como as informações coletadas no mercado, o que irá contribuir paraque a nova organização ou novo negócio se torne um conjunto apropriadamenteintegrado ao seu ambiente, favorecendo a sustentabilidade do empreendimento.



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Identifica-se que a ideia dos sócios consistia em empreender em um negó-cio no mercado do varejo de alimentos e bebidas, atuando com produtos origi-nais de qualidade, tradicionais da cultura argentina, até então não comercializadosno mercado soteropolitano. A partir dos ambientes, foi possível coletar infor-mações importantes que se somaram às ideias dos empresários, como o hábitodo brasileiro de tomar café, expectativa de crescimento do mercado de cafeteriae o maior do poder aquisitivo da população brasileira contribuindo para o au-mento do consumo de cafés mais finos e de melhor qualidade, com maior valoragregado. Portanto, considerando as ideias dos sócios do empreendimento e osdados coletados no mercado, a estratégia traçada para a Carlos Gardel Cafeteria

foi comercializar produtos exclusivos, típicos e originais da culinária argentina,os quais serviriam de diferencial e vantagem competitiva da empresa, ao passoque seria estabelecido como carro-chefe a comercialização de cafés de qualidadede diferentes tipos, também com o toque portenho, tendo em vista a crescentedemanda pelo produto.

P ASSO 2. PLANEJANDO O MARKETING DA C ARLOS G ARDEL C AFETERIA

O mercado é constituído por clientes, sendo que estes diferem uns dosoutros de diversas maneiras. Eles podem diferir em suas necessidades, desejos,

recursos, localizações, atitudes e práticas de compra. Após estudar o mercado, deve-se saber onde a empresa quer se inserir. Essa

decisão implica em fatores como quem será a concorrência, quem serão seusclientes e qual a melhor imagem a ser transmitida. Para um plano de negócio,esta etapa é muito importante, pois ela define exatamente quem serão os poten-ciais clientes e, consequentemente, a estrutura de mercado do setor, além decomo a demanda se comportará no caso específico do empreendimento.

No caso da Carlos Gardel Cafeteria, o público alvo foi separado em doisgrupos, que tem características diferentes, porém não possuindo caráter oposto

e, além disso, foi visto que este é o mix de público que compõe as grandescafeterias analisadas. Os consumidores foram divididos em Consumidores Tra-dicionais que pertencem a uma faixa etária mais elevada, sendo formado pelosadultos e idosos. Os componentes deste grupo pertencem a níveis de rendaelevados, integrando as classes A e B, tem um estilo de vida orientado para asatividades do cotidiano. São conservadores, pessoas maduras, que primam peloconhecimento e pela responsabilidade. Buscam valor nos produtos que conso-mem. Dentre os benefícios que buscam, destaca-se a comodidade promovida



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pela cafeteria, algum aspecto que valorize e que encontre com facilidade nesteambiente. São consumidores habituais de café, e por frequentarem diariamenteo shopping center, tornam-se consumidores habituais das cafeterias. Possuemum nível razoável de fidelidade, dividindo, em alguns casos, sua atenção entreduas ou três lojas.

O outro público foi definido como o da Geração de Experimentadores.Este é formada por adolescentes e adultos jovens, e assim como os Consumido-res Tradicionais, este segmento também pertence às classes A e B. Possuem umestilo de vida mais despojado, se interessando por atividades diversas, novasexperiências. São experimentadores por excelência, entusiastas e impulsivos,

que buscam variedade e excitação. Importam-se com status, gastam grande par-te de sua renda em roupas, entretenimento e socialização. São consumidoresesporádicos, frequentando as cafeterias apenas aos fins de semanas. O shoppingcenter não faz parte de seu dia-a-dia. São consumidores inconstantes, que se-guem as tendências e modas de seu meio social.

Após ser definido o público-alvo da Carlos Gardel Cafeteria, era necessáriodefinir a forma como a cafeteria queria ser vista no mercado, qual imagemtransmitir ao seu público-alvo. Esta etapa se chama Posicionamento e define amelhor forma para criar valor diferenciado para segmentos-alvo e quais as posi-ções se quer ocupar na mente dos consumidores deste segmento. Portanto, ela éfundamental para que a empresa consiga criar uma identidade para o seu públi-co e que norteará as estratégias da empresa a partir de uma gama de informa-ções adquiridas no mercado. O posicionamento, desta forma, engloba duas di-retrizes: a percepção do mercado em relação à empresa e apresentação da em-presa ao mercado.

No caso da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessário posicionar a cafeteria demaneira que conciliasse os dois públicos-alvos já segmentados, visto que utilizardois posicionamentos não é aconselhável na maioria dos casos, pois gera ruídosnas mensagens enviadas ao mercado. Um dos fatores comum aos dois públicos

seria a sofisticação do local, que é um quesito de grande importância na opiniãodos dois públicos. A Carlos Gardel Cafeteria adotou o posicionamento de ser vista pelos clien-

tes como um ambiente sofisticado e agradável, dever prover conforto, um aten-dimento de qualidade e produtos também sofisticados. A cafeteria deveria sercompreendida como um espaço em contato com o melhor de outra cultura,onde os benefícios ali adquiridos fossem únicos.



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Após definido o público-alvo e a forma de como a empresa quer ser vista, aCarlos Gardel Cafeteria precisou definir suas estratégias mercadológicas. A estra-tégia será aqui definida como uma forma específica e particular de uma organiza-ção se inserir no mercado. Ela é resultante da história do negócio, de um processoanalítico, mas também conta com uma alta dose de intuição e criatividade e éimportante tanto para empresas de grande porte, como empresas pequenas.

As estratégias de marketing são as pontes que permitem que o objetivo prin-cipal do negócio seja atingido com mais eficiência e eficácia possível. Para queas estratégias propostas para o empreendimento fiquem de acordo com os anseiose necessidades do negócio, tem de ser criado um objetivo estratégico, que tem

como função a criação de uma meta a ser atingida pelas ações de marketing alongo e médio prazo. Ou seja, é necessário que o objetivo criado seja alinhadocom as propostas e anseios da empresa. Algumas ferramentas, como a matriz Ansof, podem auxiliar na criação de objetivos estratégicos, principalmente por-que eles podem sair de estratégias genéricas, porém o que é fundamental é aanálise e o conhecimento do gestor para a criação do objetivo estratégico. Para aCarlos Gardel Cafeteria foi criado o objetivo estratégico: “Penetrar em um mer-cado já existente criando uma ampla e diversificada carteira de clientes, abran-gendo seu público-alvo”.

O próximo passo envolve criar medidas estratégicas específicas para a orga-nização, as quais irão delinear como a empresa deve agir para tornar efetivassuas ações de marketing. Quando realizadas, estas ações irão contribuir parasatisfazer a necessidade do público alvo, garantindo o cumprimento desse obje-tivo. A forma mais utilizada para a criação de medidas estratégicas é a matrizSWOT50. “Valorizar os produtos e serviços” e “monitorar concorrentes” sãoexemplos de algumas das estratégias criadas pela Carlos Gardel Cafeteria.

Após serem traçados os objetivos e estratégias, é necessário definir a manei-ra como cada estratégia será realizada, sendo essa a função dos planos de ação.Existem algumas metodologias para se criar e monitorar os planos de ação cri-

ados. Uma das ferramentas mais utilizadas para o auxílio na criação de Planosde Ação é o 5W2H51. A importância de criar os planos de ação se dá porque asestratégias pensadas devem ser implementadas, e destrinchá-las em vários que-

50 Iniciais de Strenghts ou forças, Weaknesses ou fraquezas, Opportunities ou oportunidades e Threats ouameaças, conforme explicado no capítulo sobre Marketing.51 Iniciais de What ou o quê, Who ou quem, When ou quando, Where ou onde, Why ou por que, How oucomo e How much ou quanto custa, conforme explicado no capítulo sobre Marketing.



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sitos, como propõe a ferramenta 5W2H, torna-se fundamental. Dois planos deação para a Carlos Gardel Cafeteria estão apresentados na Figura 7.2. Ambosencontram-se relacionados a estratégias mercadológicas.

Figura 7.2. Planos de ação para a Carlos Gardel Cafeteria.

Divulgação inicial do negócio

Promover a cafeteria no período inicial.

Funcionários.

No início da operação.

Por meio de ações que chamem a atenção dos clientes doshopping, como ofertas de degustações gratuitas e envio decorrespondências na modalidade mala direta.

No próprio shopping (degustações) e em bairros próximos(mala direta).

Estabelecer um primeiro contato com potenciais clientes.

R$500,00

Usar redes de contatos dos sócios para promover o marketingboca-a-boca

Realizar ações informais que promovam o negócio.

Gestores.

Constantemente.

Por meio de redes sociais com divulgação sem ônus, a exem-plo do Facebook ou do Orkut.

Internet.

Gestores e contatos fazem parte do público alvo da opera-ção e o marketing boca-a-boca é uma eficiente forma de di- vulgação do negócio.

Nada.

Plano

O quê?

Quem?

Quando?

Como?

Onde?

Por quê?

Quanto custa?

Plano

O quê?

Quem?

Quando?

Como?

Onde?

Por quê?

Quanto custa?



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P ASSO 3. PROJETANDO AS OPERAÇÕES DA C ARLOS G ARDEL C AFETERIA

A partir de uma análise geral da atividade do negócio, envolvendo tantoa gestão, quanto a produção, é possível mapear e projetar os processos prin-cipais e finalísticos, bem como a estrutura necessária para desempenhá-los,o que pode ser auxiliado por benchmarks, a fim de garantir que o funciona-mento das operações da Carlos Gardel Cafeteria esteja de acordo com osobjetivos mercadológicos traçados, a partir da segmentação e posicionamentodefinidos para a organização. Em outras palavras, a estratégia do negócio ea segmentação, posicionamento e objetivos mercadológicos traçados, não

sairão do papel, caso não sejam representados pelos processos que ditarão ofuncionamento da empresa, e apoiados por uma estrutura orgânica e físicacompatível.

A análise da atividade do negócio pode ser apoiada por um macro-fluxoque contribuirá com uma visão holística acerca dos processos finalísticos ecomo estes se relacionam. No caso da cafeteria, para os produtos que nãoenvolvem manipulação, ou seja, que são vendidos da mesma forma que sãocomprados, o macrofluxo pode ser representado pela compra, estocagem e venda do produto. Já os produtos que precisam ser manipulados, como o café,o macrofluxo é composto por compra da matéria-prima, estocagem, produçãoe venda. Analisando o macrofluxo, também é possível identificar a necessida-de de outros processos importantes, como o recrutamento e o treinamento dopessoal da produção.

A partir do mapeamento dos processos, é possível projetar uma estruturaorgânica ideal para executá-los. Quanto a isso, no que tange aos órgãos daempresa, identifica-se a necessidade de uma gerência geral, que responderá dire-tamente a sociedade e coordenará as atividades do setor administrativo e finan-ceiro, além do setor de produção, que dividem a organização. O organogramasugerido está apresentado na Figura 7.3.

A definição dos cargos também é fundamental, pois irá direcionar o recru-tamento e seleção, além de ser considerado na estrutura de custos da empresa.Para tanto, deve ser construído um mapa de cargos a partir do organogramaproposto. Nesse sentido, a Gerência Geral será ocupada por um Gerente Geral,o Setor Administrativo-Financeiro pelo Caixa e o Setor Produtivo pelo Balco-nista, Barista e Garçom. O mapa de cargos proposto para a Carlos GardelCafeteria pode ser visto na Figura 7.4.



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Figura 7.3. Organograma sugerido para a Carlos Gardel Cafeteria.

Figura 7.4. Mapa de cargos proposto para a Carlos Gardel Cafeteria.

No que tange a estrutura física necessária, o aspecto mais importante dizrespeito ao local do empreendimento, tento em vista a importância do pontopara o sucesso na cafeteria, conforme visto no estudo de mercado. Nesse senti-do, foi definido que a Carlos Gardel Cafeteria se instalaria em um shopping center, que ofereceria a perspectiva de apresentar públicos segmentados. Alémdisso, foi detectado a alta demanda por cafeterias em shoppings, as quais apre-sentavam vendas constantes. Apesar da concorrência acirrada das cafeterias na



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área dos shoppings, os sócios acreditavam que a empresa teria vantagem pelofato de a Carlos Gardel Cafeteria atuar com produtos diferenciados e sem igualno mercado de Salvador. Além disso, é preciso considerar os demais investi-mentos de estrutura física necessários, como o mobiliário, máquinas e apare-lhos, hardware e software, escritório etc.

P ASSO 4. SELECIONANDO AS PESSOAS DA C ARLOS G ARDEL C AFETERIA

Diante da estrutura organizacional que foi pensada para a Carlos GardelCafeteria, as pessoas são um fator fundamental para colocar o negócio em ação.

Por isso, fez necessário que se chegasse a um número de funcionários ideal paraque a partir daí fosse desenvolvido um processo de recrutamento e seleção maiseficiente para cada cargo.

O início do recrutamento demandou a definição do perfil, que viria a partirda análise da descrição do cargo. No caso do cargo de barista foi utilizada adescrição apresentada na Figura 3.36. As informações serviram de base para acriação do perfil do cargo.

Figura 7.5. Descrição proposta para o cargo de barista da Carlos Gardel Cafeteria.

BaristaProdutivo

Gerente Geral

Não possui

Responsável pelo preparo das bebidas a serem servidase pelas relações públicas da Cafeteria

Preparar as bebidas a serem servidas com rapidez equalidade;Conferir a qualidade e a validade dos insumosusados no preparo das bebidas;Dispor as bebidas emlocal apropriado para facilitar o processo deatendimento;Auxiliar na limpeza da cozinha, buscan-do manter sempre a máxima higiene possível;Realizara função de relações públicas com os clientes de formadescontraída e agradável.

Descrição de Cargo

CargoDepartamento

Superior imediato

Subordinados

Descrição sumária

Atribuições



263

Com isso, a partir da análise das atividades que serão realizadas pelo pro-fissional, foram adicionadas as características necessárias para trabalhar naCarlos Gardel Cafeteria. O candidato deve saber lidar com o cliente, ser cor-dial, ter espírito de equipe. Diante dessas características os sócios pensaramonde seria o melhor local para conseguir essa mão-de-obra. Uma possibilida-de para a indicação dos candidatos seria os cursos de formação de profissio-nais dessa área. Então deveriam ser feitas entrevistas com eles, além de umteste para saber como eles lidam com o preparo das bebidas. Para os outroscargos, deve ser feita a mesma análise e a execução das práticas mais adequa-das a cada um.

P ASSO 5. A NALISANDO AS FINANÇAS DA C ARLOS G ARDEL C AFETERIA

Após definido o foco da empresa, faz-se necessário ver realmente se o negó-cio é viável ou não. Isso porque todo e qualquer empresário ao abrir um negócio vai querer superar o retorno sobre o seu investimento. No caso da Carlos GardelCafeteria, não foi diferente. Essa decisão sobre a viabilidade deve ser feita atra- vés de índices financeiros. Para isso, algumas coisas devem ser projetadas ante-riormente, como o orçamento inicial (tudo que será gasto para abertura doempreendimento), a projeção de demanda, fluxo de caixa, DRE e outros. Após

isso, poderemos calcular os índices de viabilidade.

a) Projetando lucros e fluxos de caixa futuros. O primeiro passo asso-ciado à análise financeira do negócio envolve a definição da estrutura de inves-timentos, receitas e gastos previstos para o empreendimento.

É preciso projetar os investimentos necessários para a operação. A ativi-dade é importante, já que permite conhecer o quanto será preciso investir, oque traz impactos diretos para os parâmetros de viabilidade da operação. O

dimensionamento do investimento inicial requer a construção de estimativas sobre tudo o que se faz necessário para um empreendimento desse tipo,envolvendo desde a reforma do local até a compra de xícaras e outros uten-sílios. A tarefa pode envolver a aplicação de questionários e o estudo dosconcorrentes. Uma estimativa importante diz respeito ao dimensionamentodo capital de giro, fundamental para a manutenção das operações do negó-cio.



264

Figura 7.6. Tipos de investimentos necessários.

Uma vez projetados os investimentos iniciais, é preciso estimar o faturamentoda operação, o que envolve estimativas sobre volumes de vendas e preços prati-cados.

Quando as estimativas de volumes de vendas são feitas para negócios que jáexistem, é possível usar métodos estatísticos diversos que, com base nas infor-mações históricas disponíveis, são capazes de fornecer estimativas em relação ao

futuro. Contudo, quando as projeções envolvem um novo negócio, os desafiossão maiores, já que inexistem bases históricas.

Uma solução alternativa para esta situação envolve uma projeção a par-tir dos números obtidos junto ao setor. Pode-se analisar se o negócio apre-senta vantagens ou desvantagens em relação a outros do setor. A partir dasponderações relativas aos concorrentes, pode-se construir a projeção de ven-das.

Um exemplo de ponderações realizadas para as vendas projetadas para aCarlos Gardel Cafeteria está apresentado na Figura 7.7. Informações coletadas

na construção dos planos de marketing são importantes para a ponderação dosfatores avaliados pelo mercado, o que possibilita construir bases melhoradaspara a estimação da demanda do setor.

Característica

Correspondem aos equipamentos, imóveis e reformas que se-rão necessários.

Correspondem aos investimentos necessários para o giro daoperação, como os recursos mantidos em caixa, os estoques eas contas a receber de clientes, deduzidos por financiamentosoperacionais como as contas a pagar a fornecedores, impostosou salários.

Tipo

Investimentosfixos

Capital de giro



265

Figura 7.7. Critérios para definição da demanda estimados para a Carlos Gardel Cafeteria.

Em relação aos números da Figura 7.7, o valor 1 indica atributo similar à

média dos concorrentes. Valores maiores que 1 indicam um melhor atributo. Valores menores que 1 indicam a presença de um atributo menor do que aconcorrência. A partir dos atributos e notas identificados, pode-se ajustar osnúmeros obtidos para o setor e para os concorrentes. É importante destacar opapel fundamental de informações coletadas nas etapas de análise da concor-rência (como o ticket médio e estimativa de público e vendas da loja) e nasanálises dos clientes (como os fatores que acham importantes no negócio).

Outro componente importante faz referência à estimativa de preços a pra-ticar. Como a Carlos Gardel Cafeteria estima trabalhar com um mix de produ-tos, a tarefa pode ser facilitada pelo uso de um ticket médio, uma média das

vendas que serão feitas pelo negócio. O produto entre o ticket médio do empre-endimento e a quantidade média de vendas corresponde ao faturamento proje-tado. Outras variáveis como a sazonalidade das vendas pode ser igualmenteconsiderada. Também não se pode esquecer que algumas características tam-bém podem evoluir com o tempo, podendo apresentar impactos sobre a deman-da, como o nível de serviço, a consolidação da marca, a evolução do atendimen-to.

Critério Ano 1 Ano 2

Atendimento 1 1

Público 1 1

Localização 1 1

Agilidade 1 1

Preço 1 1

Produto 1 1

Ambiente 1 1

Tempo 0,8 0,9

Variedade 1 1



266

Após projetar a demanda, é necessário projetar os gastos. De um modogeral, os gastos previstos precisam ser organizados em dois grandes grupos:gastos fixos, que não oscilam conforme produção e vendas, e gastos variáveis,que oscilam conforme produção e vendas. Foram identificados diferentes gru-pos de gastos, conforme apresenta a Figura 7.8.

Figura 7.8. Gastos projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.

O investimento inicial já foi dimensionado, o faturamento já foi estimado,bem como os gastos projetados. Agora se torna preciso unificar os números,construindo uma projeção dos lucros da operação. Para isso, pode-se usar aestrutura da Demonstração de Resultado do Exercício, apresentada no capítulosobre Finanças. O modelo usado para a projeção está apresentado na Figura7.9.

Conforme apresenta a Figura 7.9, projeções mensais foram feitas, sendo

posteriormente apresentadas ao ano. Sob o ponto de vista contábil, cada umdos gastos fixos ou variáveis projetados para a operação pode ser apresentadocomo deduções, custos, despesas ou imposto de renda, sendo considerados nasprojeções da Demonstração de Resultado, que apresenta os lucros ou prejuízosda operação. No estudo da viabilidade financeira do negócio, projeções futurasde resultados ou prejuízos são de fundamental importância.

Exemplos

Envolvem o pagamento de aluguel, condomínio, saláriode funcionários, encargos trabalhistas, taxas da prefeitu-ra ou órgãos de fiscalização (TFF e alvará), manutenção,

contas de energia elétrica e telefone, 13° salário dos fun-cionários, honorários do escritório de contabilidade, ma-terial de limpeza, gastos promocionais, fardamentos, de-preciação de máquinas e equipamentos, retirada dos sóci-os sob a forma de pró-labore. Neste grupo despesas comjuros e taxas bancárias precisam ser estimados.

Decorrentes de impostos sobre vendas, pagamento deinsumos comprados junto a fornecedores, fretes e tarifasde administradoras de cartões de crédito.

Tipo

Gastos fixos

Gastos variáveis



267

Figura 7.9. Resultados projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.

A projeção das demonstrações de resultado facilita a construção das estima-

tivas de fluxos de caixa futuros, considerando todas as entradas e saídas dedinheiro do negócio. O modelo empregado pela Carlos Gardel Cafeteria estáapresentado na Figura 7.10.

Figura 7.10. Controlando o caixa futuro da Carlos Gardel Cafeteria.

Receita operacional bruta

(-) Deduções

(=) Receita operacional líquida

(-) Custos

(=) Lucro bruto

(-) Despesas

(=) Lucro operacional

(-) Imposto de Renda

= Lucro Líquido

Mês 1 Ano 2 Ano 1Mês 12Mês 2 ...

(+) Entradas de caixa

(-) Saídas de caixa

(=) Movimento de caixa(+) Saldo inicial de caixa

(=) Saldo final de caixa

Mês 1 Ano 2 Ano 1Mês 12Mês 2 ...Descrição



268

A projeção de lucros e caixa da Carlos Gardel Cafeteria uma estabilização dademanda após três anos. As projeções foram feitas para um horizonte de cinco anos.

b) Estimando o custo do dinheiro. O segundo passo da análise financei-ra do negócio envolve a definição de quanto os financiamentos assumidos parao negócio irão custar. Conforme explicado no capítulo sobre Finanças, é precisoconsiderar a ponderação dos custos individuais de cada uma das fontes de finan-ciamento usadas para viabilizar o empreendimento, sejam capitais próprios oude terceiros. Quando o custo do capital de terceiros é projetado, é necessárioconsiderar a taxa de juros cobrada pela instituição financeira, deduzida de even-

tuais benefícios fiscais. Quando o custo de capital próprio é projetado, é neces-sário lembrar que se trata de um custo de oportunidade, igual à taxa de umaaplicação financeira conservadora (como a poupança) mais um prêmio pelo ris-co adicionalmente incorrido pelo negócio. Os sócios da Carlos Gardel Cafeteriaimaginavam financiar a operação com uma proporção de 70% de capital deterceiros e 30% de capital próprio. O custo médio ponderado de capital foiestimado como sendo igual a 28% a. a.

c) Aplicando técnicas de análise financeira. O terceiro e último passode um estudo de viabilidade envolve a aplicação de técnicas de análise financei-ra, como o payback, o valor presente líquido e a taxa interna de retorno, confor-me apresentou o capítulo sobre Finanças.

Figura 7.11. Resultados das técnicas de avaliação de investimentos para oprojeto da Carlos Gardel Cafeteria.

Resultados e comentários

Indicou que o capital investido na operação seria recupe-rado em menos de três anos, horizonte máximo tolerávelpelos sócios.

Foi positivo, o que indica que seria possível recuperar todoo capital investido na operação além de uma sobra repre-sentada pelo VPL.

Foi superior ao custo médio ponderado de capital da ope-ração, indicando que os ganhos financeiros associados aonegócio seriam maiores que os custos associados aos seusfinanciamentos.

Técnica

Payback

VPL

TIR



269

As três técnicas de avaliação de investimento mostram-se coerentes no quese refere à viabilidade financeira do negócio. A Carlos Gardel Cafeteria se apre-senta como um bom empreendimento levando em consideração os seus núme-ros financeiros.



270



271

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Monteiro Lobato

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