Manual 0612 Recursos Humanos

8/12/2019 Manual 0612 Recursos Humanos

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Curso:UFCD 0612 UFCD 0612 Noes bsicas de gesto tcnica deRecursos Humanos

Coordenador:

Formador:


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Nome do Documento: Manual da UFCD 0612Noes bsicas de gestotcnica de Recursos Humanos

Data de Realizao: Maro 2014

Responsvel pelo seu desenvolvimento:

Objectivos do Manual de Formao: O presente manual pretende ser uminstrumento de trabalho para os formandos da UFCD 0612 Noes bsicasde gesto tcnica de Recursos Humanos.


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ndice

Gesto Tcnica de Recursos Humanos ............................................................................. 4

Introduo ..................................................................................................................... 4Politicas de recursos humanos ...................................................................................... 5Planeamento e gesto previsional de recursos humanos .............................................. 6

Tecnicas de recursos humanos ......................................................................................... 7

Anlise e qualificao de funes ................................................................................ 7Recrutamento e seleco .............................................................................................. 9

Admisso .................................................................................................................... 13Avaliao de Desempenho ......................................................................................... 15

Formao Interna dos Recursos Humanos ..................................................................... 17Planeamento, organizao e avaliao da formao .................................................. 17

Diferentes modalidades de formao ......................................................................... 21

Rotinas administrativas do ciclo formativo .................................................................... 28Fichas de Inscrio/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumrios ............................... 28

Recursos logsticos e pedaggicos de apoio ............................................................... 29Organizao do dossier ............................................................................................... 30

Avaliao da formao ............................................................................................... 30Procedimentos administrativos dos Recursos Humanos ................................................ 32

Atualizao da base de dados dos trabalhadores ........................................................ 32Registo dos contratos de trabalho ............................................................................... 33Arquivos informticos das condies aplicveis dos contratos de trabalho ............... 34Aspetos administrativos decorrentes da resciso de contratos de trabalho ................ 35Registo de sanes disciplinares ................................................................................ 37

Regulamentos Internos ............................................................................................... 38Remuneraes e incentivos - clculo de vencimentos................................................ 38

Modelos internosHorrio de trabalho e mapa de frias .......................................... 41Bibliografia ..................................................................................................................... 44


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Gesto Tcnica de Recursos Humanos

Introduo

Atualmente, o mundo empresarial caracteriza-se por um nvel de

competitividade elevado, que requer instrumentos de gesto que permitam

otimizar os recursos de forma a que produo de bens e servios sejam

efetuados com um mnimo de custos e um mximo de qualidade, para a

satisfao de todos os intervenientes.

Com a globalizao da economia, esta realidade acentuou-se de forma

evidente, no podendo nenhuma empresa furtar-se aos padres elevados

exigidos sob pena de no sobreviver.

Se os padres tecnolgicos atuais, permitem uma gesto cada vez mais eficaz

das organizaes, a importncia que os Recursos Humanos tm perante as

referidas, igualmente cada vez mais exigente, pois a tecnologia requer

elevados nveis de qualificaes, que permitam conciliar a reduo de custos

com o aumento de qualidade e de produtividade, utilizando a tecnologia para

facilitar as tarefas, cabendo aos Recursos Humanos estabelecer estratgias de

gesto capazes de criar um crescimento sustentado.

Assim, constatamos que o fator que permite a diferenciao entre as empresas,

so os Recursos Humanos, sendo este o elemento fulcral das organizaes, pois

s as pessoas conseguem otimizar e conciliar os recursos ao seu dispor.

Por este motivo, a gesto dos Recursos Humanos vem assumindo nas ltimas

dcadas um papel fundamental na eficcia das organizaes, ao conciliar osinteresses dos colaboradores com os interesses das organizaes, permitindo a

aplicao correcta deste recurso e analisando a sua evoluo na empresa.

E o que a gesto de recursos humanos?

Nada mais que promover a melhor adequao destes recursos empresa e

vice-versa, atravs da compatibilizao dos objetivos individuais e coletivos e os

objetivos organizacionais.


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Politicas de recursos humanos

Podemos dizer que foi nos ltimos 100 anos que se construiu a histria dafuno pessoal.

Esta passou basicamente por 3 fases:

Fase da administrao

Fase da gesto

Fase do desenvolvimento

Convm referir que estas 3 fases no se excluem umas as outras, numa anlise

meramente cronolgica mas coexistem neste momento complementando-se.

Pensamos ser oportuno explicitar a mudana da designao de funo pessoal

(que era a designao usualmente utilizada) para funo Recursos Humanos,

uma vez que esta mudana de nome mudana de perspetiva e de prticas.

A designao funo pessoal est ligada conceo tradicional do pessoal,

como uma fonte de custos que necessrio minimizar e deu lugar concepo

de um pessoal considerado como um recurso cuja utilizao necessrio

optimizar.

Os Recursos Humanos so um dos cinco recursos bsicosde uma organizao,

conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e

administrativos.

Estes recursos, exceo dos administrativos que incluem todos os sistemas de

tomada de decises e de comando da organizao, requerem complexos

processos de gesto.

A gesto de Recursos Humanos consiste em planear, organizar, desenvolver,

coordenar e controlar tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do

pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que

permite aos mesmos, que com ela colaboram, alcanar os objetivos individuais

relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.


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Neste sentido, as polticas de recursos humanos so um conjunto de princpios

e regras, que orientam as decises e conduzem as diferentes atividades da

empresa relativamente aos recursos humanos.

Destacamos entre os princpios, estes mais determinantes:

Princpio da Melhoria Contnua;

Princpio de Equidade e Objetividade;

Conciliao de Interesses e Objetivos - Colaborador / Empresa;

Definio concreta do que esperado de cada colaborador;

Disponibilizao de ferramentas que permitam a participao ativa doscolaboradores.

Planeamento e gesto previsional de recursos humanos

A rea de gesto de Recursos Humanos, desenvolve todas as aes necessrias

organizao e instruo de processos referentes situao profissional do

pessoal, designadamente no que se refere ao seu recrutamento, acolhimento,

mobilidade, progresso e reforma:

Organiza os processos individuais e mantm atualizado o cadastro de

pessoal.

Garante a transferncia, manuteno e atualizao de dados de

funcionrios para bases de dados institucionais, internas ou externas.

Recolhe e organiza a informao socioeconmica relativa aos recursos

humanos, de modo a proporcionar uma correta gesto previsional, elaborando

mapas e relatrios de apoio deciso.

Aprecia e informa sobre questes de administrao de pessoal, emite

certides e declaraes, prestando apoio tcnico, administrativo e legislativo.

Organiza, divulga e gere o plano de formao anual.

Promove a recolha sistemtica das necessidades de formao profissional


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com vista elaborao de planos de formao anuais e no s, tendo em conta

objetivos de modernizao administrativa e necessidades gerais e especficas

das diversas unidades.

Desenvolve as aes necessrias ao cumprimento das normas sobre

condies ambientais de higiene e segurana no trabalho.

Assegura a execuo dos processos de avaliao de desempenho.

Tecnicas de recursos humanos

Anlise e qualificao de funes

Das ferramentas utilizadas na gesto de recursos humanos, a anlise e a

qualificao de funes assume um papel de destaque pois constitui a base a

partir da qual evolui toda a funo de GRH.

Dela esto dependentes o xito de funes tais como o recrutamento e seleo,

formao profissional, segurana no trabalho, avaliao de desempenho,

remuneraes e incentivos, melhoramento das relaes de trabalho, motivao,

isto apenas frisando algumas.

A anlise de funes foi durante anos uma das atividades que ocupava grande

parte do tempo dos tcnicos de recursos humanos.

Apesar da grande quantidade de manuais de funes que se avolumavam nas

seces de pessoal de muitas empresas, esta rea passou a ser alvo de

grandes crticas devido sua constante desatualizao.

Estudos e prticas recentes colocam na ordem do dia a necessidade vital de

conceber e desenhar modelos de competncias previsionais, suportes de

sustentao do planeamento estratgico das necessidades de recursoshumanos.

Mas como conceber esses modernos modelos de competncias sem possuirtoda a informao sobre as funes existentes na empresa?Na verdade, informao atualizada nesta rea permite um mais adequado

planeamento de recursos humanos ao nvel de recrutamento e seleo, de

sade, de higiene e segurana no trabalho e de formao profissional e

desenvolvimento dos colaboradores.


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Procedamos ento definio de alguns conceitos base:

Posto de trabalho: conjunto de tarefas com exigncias (aptides,

responsabilidades, esforos e condies de trabalho) especficas, confiadas aum ou mais trabalhadores, inseridas numa unidade de trabalho.

Funo: conjunto de tarefas com exigncias (aptides e

responsabilidades) idnticas ou semelhantes confiadas a um ou mais postos de

trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciadas.

Cargo: posio hierrquica de um conjunto de funes dentro da

organizao de pessoal de uma empresa.

A qualificao de funes uma fotografia, num dado momento, do contedo

real de uma funo, e a sua validade assenta na actualizao em caso de

mudana do titular, do material ou das tcnicas.

Por sua vez, a anlise de funes tenta determinar com a maior preciso

possvel, quais os principais requisitos necessrios que permitam um bom

desempenho na funo (qualificao, iniciativa, esforo mental), quais as

principais responsabilidades inerentes funo, condies de trabalho e riscosinerentes.

A anlise e qualificao de funes so instrumentos de imprescindvel utilidade

nos seguintes aspetos da GRH:

a) Recrutamento

b) Seleo e integrao do pessoal,

c) Orientao e formao profissional,

d) Promoo e transferncia,e) Avaliao de desempenho,

f) Determinao racional dos salrios,

g) Implementao de sistemas de incentivo e,

h) Organizao e mtodos de trabalho.

Quem deve e pode fazer a qualificao e anlise de funes?

Responsvel do departamento de Recursos Humanos


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Chefe de Seco

O prprio empregado

Existe um conjunto de mtodos de qualificao e anlise de funes que somais usualmente utilizados:

Observao direta

Questionrio

Entrevista

Mtodo Misto

Com toda esta informao, podemos aferir a qualidade do servio prestado,

assim como a sua eficincia e eficcia, comprovando a escolha feita quele

determinado candidato ao cargo e superando as falhas existentes.

Recrutamento e seleco

Recrutar significa procurar, chamar ou ir ao encontro de pessoas que possuamqualidades mnimas para atender s necessidades da empresa.

Refere-se ao processo ou tramitao, se quisermos que decorre entre a

deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que

preenchem o perfil da funo e rene condies para ingressar na empresa.

E como sabemos, as organizaes quando iniciam processos de recrutamento e

seleo de quadros, pretendem assegurar a atrao dos melhores profissionais.

O recrutamento pode ser:

Interno

Externo

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador


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que ocupa outra funo, mas j faz parte da empresa.

Vantagens:

Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que

provoque um conjunto de movimentaes encadeadas que resulte, no fim do

processo, num recrutamento do exterior;

Elimina o risco de no haver encaixe cultural entre a pessoa e a

organizao, porque ela j deu provas na empresa;

Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores

atuais, o que motivador para toda a organizao e refora o compromisso

individual do colaborador escolhido para com a empresa; Pode ser veculo de manifestao de insatisfao com o estilo de gesto

do setor ou com o cargo desempenhado e funcionar como vlvula de segurana

do sistema.

Inconvenientes:

O primeiro consiste na morosidade do processo, mais lento que o recursoao mercado, porque, uma vez selecionado o candidato interno vencedor,

haver que o substituir e que garantir um perodo de sobreposio na antiga

funo, antes que a hierarquia o deixe ocupar o novo lugar;

Depois, porque muitas vezes a hierarquia tem grande relutncia em dar

o seu acordo sada dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor

, por norma, um bom profissional;

Acresce que, se no houver normas claras pode provocar rotao

excessiva de pessoal dentro da empresa, com perdas de eficincia e sucessivas

curvas de aprendizagem;

Por fim porque, se for necessrio rejeitar alguns internos, preciso,

posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mant-los motivados.


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O recrutamento externo consiste no preenchimento da vaga por um

colaborador que no faz parte da empresa.

Vantagens:

A celeridade do processo, uma vez que no h que tomar em conta

outras movimentaes encadeadas, nem perodos de passagem de tarefas

antes da sua efectivao;

A injeco de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas

formas de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de

competncias existentes na organizao;A identificao de candidatos que, embora no sejam ideais para o

preenchimento da funo em aberto, permite a constituio ou o

enriquecimento de um banco de candidatos para futuras oportunidades que

surjam;

A visibilidade que a empresa obtm no mercado de trabalho e o esforo

da sua imagem como empregadora de qualidade.

Inconvenientes:

Ser dispendioso e, normalmente, bastante mais caro que o recrutamento

interno;

Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato

e a empresa, levando sua rejeio pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;

Frustrar expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a

noo que as oportunidades que surgem so dadas a pessoas de fora e que

no h a preocupao de desenvolver quem j est na organizao.

A seleo consiste no processo de escolha entre os finalistas que foram

recrutados e na tomada de deciso sobre a qual deles deve ser feita a oferta do

cargo.


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As tcnicas de seleo mais usadas so os testes e as provas.

A ordem usual dos instrumentos de seleo o seguinte:

Triagem (pequena entrevista inicial);

Formulrio de inscrio ou Proposta para Emprego (j preenchida);

Curriculum Vitae (se houver);

Aplicao de testes:

Psicolgicos (tipo de exame onde se apuram vrias aspectos da

personalidade da pessoa como o grau de inteligncia, a rapidez de raciocnio, ocomportamento emocional, as aptides, as habilidades, o temperamento, as

vocaes ou as inclinaes).

Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provas de

conhecimentos gerais, so de portugus. matemtica, etc., visam aferir a

cultura geral a nvel de instruo do candidato).

Os testes ou provas de conhecimentos profissionais servem para medir a

capacidade profissional para exercer o cargo pretendido;

Entrevista Final (aps as provas e testes).

O objetivo da entrevista conhecer as caratersticas do candidato, para isso, o

entrevistador faz perguntas abordando os seguintes aspectos:

Vida Profissional: verificar-se o candidato j trabalhou, quantas vezes

mudou de emprego e quais os motivos das mudanas e verificar a experincia

profissional do candidato.

Vida escolar: verificar se o candidato estuda, se parou de estudar e qual

o motivo, se pretende continuar a estudar, quais as matrias que mais gosta.


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Vida Familiar e Social: verificar se o relacionamento do candidato com a

famlia e os amigos bom ou no, verificar os seus principais interesses,

desporto, msica, leitura, cinema, televiso, etc.

Pretenses profissionais: verificar o que o candidato espera e o que

pretende oferecer empresa.

Admisso

Assim que o candidato convidado para fazer parte do quadro de funcionrios

de uma empresa, inicia-se o preenchimento de vrios documentos para cumprir

as exigncias legais sua admisso.

Quais as obrigaes da entidade Empregadora?

A entidade empregadora obrigada a inscrever os seus trabalhadores na

Segurana Social.

Esta inscrio vitalcia e determina a vinculao ao sistema de Segurana

Social.

Inscrio de trabalhadores por conta de outrem

As entidades empregadoras devem efetuar a inscrio dos trabalhadores que

iniciem a actividade ao seu servio:

24h antes da data de incio do contrato de trabalho;

No servio de Segurana Social que abrange a rea do exerccio deatividade do trabalhador.

Outras obrigaes

As entidades empregadoras devem, ainda, entregar aos trabalhadores

admitidos ao seu servio uma declarao na qual conste:


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A data da admisso do trabalhador, e

Os nmeros de identificao de segurana social (NISS) e fiscal (NIF) da

entidade empregadora.

Se a admisso for feita no local onde os trabalhadores vo exercer a actividade

e este no corresponder a estabelecimento da entidade empregadora, pode ser

entregue o duplicado da declarao como prova da data da admisso.

Esta obrigao considera-se cumprida, com a entrega ao trabalhador do

exemplar do contrato reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos

referidos.No ato da admisso, as entidades empregadoras podem solicitar aos novos

trabalhadores, informao comprovativa da sua situao perante a segurana

social, atravs de:

Declarao escrita do trabalhador, ou

Declarao dos servios de segurana social obtida, preferencialmente,

atravs da Internet, emhttp://www.seg-social.pt,no servio SeguranaSocial Direta (vlida por 3 meses).

Depois de feita a admisso, no dia em que inicia funes ou aps a assinatura

do contrato, dever ser entregue ao novo colaborador o Manual de Acolhimento

e Integrao sendo este um elemento facilitador do processo de adaptao.

Para a organizao uma forma de fornecer informaes que facilitem a

integrao do colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento,

unidade, servio ou rea de negcio em que vai exercer a sua actividade.

Para os colaboradores uma forma de conhecer a organizao do ponto de

vista institucional, as suas polticas, a sua estrutura e funcionamento,

devidamente enquadrados nos objetivos gerais da instituio e nas suas reas

estratgicas de actuao.
http://www.seg-social.pt/http://www.seg-social.pt/


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Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho a avaliao contnua e sistemtica, formal ou

informal, feita pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheam

profundamente as funes e o consequente desempenho por parte do

empregado.

Objetivos da avaliao de desempenho:

a) Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidade

especfica, quer das funes que lhe esto adstritas.

b) Orientar adequadamente os colaboradores atendendo s suas aptides,

capacidades e interesses, melhorando para isso os nveis de superviso.

c) Detetar necessidades de formao.

Sendo assim, o objetivo chave descobrir, aproveitar e melhorar o potencial

humano da organizao.Responsveis pela avaliao:

Chefia direta

O prprio avaliado (auto-avaliao)

Outras pessoas com poderes de deciso e conhecimento das funes

desempenhadas pelo indivduo.

De realar que umas das metodologias mais utilizada na construo de um

sistema de avaliao de desempenho a gesto por objetivos.

Depois de recolhidas, tratadas e sistematizadas todas as informaes relativas

ao desempenho de cada colaborador no se poder, de forma alguma, omitir a

realizao da entrevista de avaliao de desempenho, espao privilegiado de

comunicao direta entre o (s) avaliador (es) e o avaliado.


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A entrevista tem os seguintes objetivos:

Dar condies para melhorar a performance individual atravs da

comunicao do respetivo padro de desempenho;

Dar ao colaborador uma ideia (feedback) de como este est a realizar o

seu trabalho, salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os

padres de desempenho esperados;

Discusso (dilogo) aberta entre colaborador e chefe hierrquico;

Construir relaes mais fortes entre superior hierrquico e

colaboradores, e Eliminar ou reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas.

Independentemente dos mtodos utilizados e da idoneidade e sentido de

equidade dos responsveis pela avaliao de desempenho, poder ser til

enumerar um conjunto de erros tpicos do processo de avaliao:

Resumir que o trabalhador est a trabalhar bem porque teve um bom

desempenho no passado. Dar uma classificao elevada a um colaborador porque concorda

sempre com o que o chefe diz.

Classificar bem um colaborador em funo do seu desempenho nos

ltimos tempos.

Valorizar excessivamente as pessoas que tm facilidade em comunicar e

em se relacionar.

No querer confrontar certas pessoas que j adquiriram um certo status

na organizao.

Parcialidade na avaliao dos amigos e conhecidos.

No revelar os aspectos negativos dos avaliados porque so os mesmos

do avaliador.

Misturar as simpatias e as antipatias com a avaliao de desempenho.

Tendncia central: tornar mdios todos os colaboradores, no se

comprometendo perante as notas boas, nem perante as notas fracas.


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Formao Interna dos Recursos Humanos

Planeamento, organizao e avaliao da formao

A formao profissional o conjunto de actividades que visam a aquisio de

conhecimentos, capacidades, prticas, atitudes e formas de comportamento

exigidas no exerccio de uma profisso ou conjunto de profisses.

Os princpios que determinam a necessidade da definio de um sistema de

formao profissional derivam do fato das empresas necessitarem, cada vez

mais, de colaboradores aptos para responderem s mutaes permanentes, isto

para poderem estar aptos em termos de polivalncia, mobilidade e

adaptabilidade.

Por outro lado, existe uma presso maior pela exigncia de novas

competncias, que se tornam facilmente perecveis, novas atitudes e novas

aptides para satisfazer as necessidades.

Desta forma, o processo de formao profissional deve basear-se em seis

etapas:

Etapa I

Diagnstico de necessidades: saber qual o estado de desenvolvimento dos

formandos-alvo e identificar o estado desejvel, para que a aco tenha

sucesso.Deve o responsvel definir os critrios de avaliao da aco para saber se a

mesma foi eficaz.

Etapa II

Conceo: Esta fase baseia-se na informao da anterior, sendo definida a

forma como ir decorrer a aco de formao, o local, definidos os mtodos de

trabalho pedaggicos e respectivas tcnicas a utilizar, em suma o curriculum do


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curso.

Etapa III

Ao de formao: Introduzir a mudana no estado de atitudes econhecimentos.

Nesta fase implementa-se o que foi concebido na fase anterior.

Deve ser feita a validao do ato formativo, saber se a aco correspondeu ou

no s expectativas dos formandos e identificar reas de melhoria.

Etapa IV

Pr-avaliao: deve ser feita uma pr-avaliao dos resultados da formao,para saber at que ponto foram atingidos ou no os objetivos previamente

definidos.

Etapa V

Follow-up e acompanhamento: Resume-se em acompanhar o processo de

mudana ps- formao, em que as chefias devem ser parte integrante deste

processo de acompanhamento. particularmente importante para verificar se o processo formativo decorreu

conforme planeado e est a ser eficaz.

Etapa VI

Avaliao: Avaliar todas as fases partindo dos critrios definidos, bem como os

resultados atingidos em todas elas para se saber se as necessidades

previamente detectadas foram, ou no, colmatadas.

Para que o processo formativo tenha resultados essencial que os responsveis

pelo mesmo tenham em considerao os destinatrios e as suas necessidades

formativas, que se estabeleam os objetivos precisos da formao, que se

conceba e se planeie, at ao mais nfimo pormenor, as aes formativas, nos

seus contudos formativos, metodologias e prticas pedaggicas e o espao


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fsico da formao, e que se estabelea de forma criteriosa o sistema de

avaliao adqueado.

Neste sentido, um bom processo formativo depende do papel que as chefiasdevem ter, especialmente no que se refere:

Conhecer as necessidades de formao dos seus colaboradores numa

perspectiva de presente e futuro.

Conhecer o potencial dos colaboradores.

Utilizar a situao de trabalho como uma forma insubstituvel de

formao. Providenciar a aplicao correcta da formao recebida.

Avaliar os resultados da formao.

Por outro lado, a poltica de formao baseia-se e assenta num conjunto de

escolhas que devem ser integradas na estratgia e nas necessidades da

organizao. com base nestas escolhas que iremos elaborar o plano de

formao da organizao.

No processo formativo a organizao tem que fazer escolhas nos aspectos

seguintes:

Nos objetivos/finalidades da formao: a formao para obter novas

competncias, para melhorar as actuais, para dar mais qualificaes, etc. estas

escolhas influenciam diretamente os contedos, os beneficirios e as

modalidades da formao;

No oramento: quanto que a empresa est disposta a afectar para

aces de formao, que meios pensa colocar ao dispor;

Nos contedos: depende das finalidades da formao, mais terica, mais

prtica, em sala, etc.

Nos beneficirios: quem deve frequentar as aces, regime voluntariado

ou de designao, a todo o pessoal ou s a alguns, etc. e


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Nas modalidades: durao da formao, formao interna/externa e/ou

intra/inter empresas, perodo da formao, durante o perodo laboral, misto ou

ps- laboral, e metodologias a serem usadas.

Estas escolhas procuram responder s questes que surgem no processo de

planeamento da formao e vo dar origem ao plano da formao.

Assim, o plano de ao e controlo da formao ter de responder s seguintes

questes para planificar todo o processo formativo:

PlanoAco - Controlo

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?

Quando deve ser ensinado?

Onde deve ser ensinado?

Como se deve ensinar?

Quem deve ensinar?

Com base nas respostas e nas escolhas possvel construir e definir o plano de

formao da organizao.

Este plano tem como finalidade primordial responder s reais necessidades de

qualificaes, competncias e atitudes desejadas.

Como qualquer plano, o plano de formao visa planear, organizar e coordenar

o conjunto de aces de formao pensadas em funo dos

objetivos/finalidades definidas pela organizao, no seu nvel estratgico, e

pelas chefias diretas das unidades orgnicas, no seu nvel operacional.

Desta forma, o plano de formao deve apresentar e descrever o papel, a

finalidade, a calendarizao e os meios colocados ao dispor do processo

formativo num determinado perodo (curto, mdio ou longo prazo).

Cada ao de formao deve ser planeada em funo das finalidades


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estratgicas da organizao e deve ser estruturado da seguinte forma:

Objetivos da ao

Contedo formativo Durao e calendarizao da ao

Oramento

Categoria de beneficirios

Forma de avaliao

Para apoiar a organizao deve ser pensado e criado um sistema de gesto de

informao de suporte ao planeamento da formao que procure disponibilizaras informaes pertinentes, nos momentos adequados, tais como:

Trabalhadores formados ou a formar,

Expectativa do pessoal,

Necessidade dos servios,

Resultados das aces passadas,

Meios disponveis para formao Sistema de acompanhamento,

Ofertas formativas do exterior,

Sistema de incentivos formao, e

Regulamentao da formao

Diferentes modalidades de formao

Formao Presencial versus formao a distncia

Pretendemos com esta exposio estabelecer as diferenas substanciais entre a

formao presencial e a formao distncia.

Como sabemos, a nossa sociedade evoluiu muito tecnologicamente e isso

refletiu-se acentuadamente no campo da comunicao e das tecnologias de

informao, alterando a maneira como todos nos relacionamos.


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Num mundo cada vez mais global, as formas estticas de comunicao so

cada vez mais difceis de serem aplicadas num contexto em permanente

mutao.

Esta alterao radical no nosso dia-a-dia, teve necessariamente repercussesnos mtodos de ensino.

A formao distncia a prova ntida dessa mudana.

Porventura, todos estaremos bem familiarizados com o conceito de formao

presencial dado que, na realidade, esse tem sido o modelo que tem vindo a

caraterizar a nossa vivncia enquanto estudantes e professores.

Felizmente, e para responder aos mltiplos desafios da sociedade dainformao, um novo conceito de formao tem vindo a ser implementado, com

grande sucesso, dadas as suas potencialidades.

Referimo-nos ao conceito de formao distncia.

Passemos ento s definies para melhor clarificarmos as suas diferenas.

Quando nos referimos formao presencial, falamos, essencialmente, de

formao que se realiza mediante o contato directo entre formador e formando,numa sala de aula com suportes fsicos, como quadros, canetas, projector

Em oposio, a formao distncia, presentemente, tambm conhecida por

formao virtual, online ou e-Learning, baseia-se numa formao com reduzida

ou nula interveno presencial dos participantes, encontrando-se formador e

formandos em lugares geograficamente distantes, utilizando como suporte de

comunicao as novas tecnologias de informao e comunicao, com vista no

s aquisio de conhecimentos, como tambm prpria avaliao do

formando.

Clarificados os conceitos, facilmente se depreende que as diferenas entre

estes dois sistemas de formao, assentam, basicamente, nos suportes de

apoio aos formandos e na forma como os contedos so transmitidos,

assumindo o tempo e o espao diferenas bastante relevantes.

Enquanto na formao presencial, o acesso limitado no tempo, ou seja, existe

um tempo definido para formador e formandos se encontrarem, na formao


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distncia, este acesso ilimitado no tempo, pois h flexibilidade temporal na

interao.

H a possibilidade de as comunicaes poderem ser feitas, coincidindo no

tempo, em que ambos os intervenientes esto presentes on-line e podeminteragir diretamente, mas tambm existe a possibilidade de a comunicao

no ser direta ou coincidente no tempo e os intervenientes poderem estar

presentes em tempos diferentes.

Em relao ao espao, na formao presencial fsico, normalmente, uma sala

de aula com a presena de formandos e formador(es), utilizando suportes mais

tradicionais como documentos em formato papel, recorrendo, muitas vezes

apenas a mtodos demasiado expositivos.Muito embora, tambm se possa verificar a utilizao de suportes como o

computador, vdeos, data show, etc., estes surgem como complemento ao

ensino expositivo.

Em oposio, a formao distncia, ocorre em ambiente virtual, havendo

flexibilidade e distncia fsica e geogrfica entre os intervenientes, verificando-

se tambm uma grande diferena em relao aos materiais e aos suportes,

maioritariamente materiais e tecnologias interactivas, valorizando-se a interaocoletiva.

Estes materiais so, regra geral, adequados e atualizados com frequncia, pois

constituem o principal meio para os formandos atingirem os seus objetivos.

Outro ponto tambm importante a relao formador/formando.

Na formao presencial, o formando est perante a presena fsica do

formador, tornando-se, este ltimo, o centro de todo o processo de ensino e

aprendizagem e, muitas vezes, a nica fonte de informao.

Na formao distncia, a aprendizagem feita de uma forma mais autnoma.

O formador disponibiliza online os recursos que constituem a base de trabalho e

de aprendizagem dos formandos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade

de trabalho, monitorizando a sua prpria progresso na aprendizagem.

Outra diferena importante prende-se com a forma como ocorre a

aprendizagem.


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Enquanto na formao presencial, as sesses so, regra geral, maioritariamente

expositivas e tericas, centradas no ensino individual, na formao distncia

verificam-se, cada vez mais, novas formas de interaco, utilizando as novas

tecnologias e existe reciprocidade na comunicao.A aprendizagem feita de forma colaborativa, pois todos ensinam a todos e

todos aprendem com todos.

Neste tipo de formao, qualquer pessoa independentemente da sua idade,

situao geogrfica e/ou nvel de escolaridade pode ter acesso a um ensino de

qualidade o que , sem dvida, um incentivo a uma educao contnua.

Podemos tambm afirmar que a formao distncia difere da formao

presencial, quanto mais no seja, porque torna vivel a formao de um grandenmero de pessoas ao mesmo tempo e oferece uma enorme variedade de

cursos.

Finalmente, podemos assegurar que, em relao a custos, se verifica um maior

investimento na formao presencial.

A formao distncia tem custos muito menores.

Este ltimo ponto manifestamente importante, neste momento, dada a criseque estamos a viver.

E-learning

E-learning uma modalidade de ensino a distncia que possibilita a auto-

aprendizagem, com a mediao de recursos didcticos sistematicamente

organizados, apresentados em diferentes suportes tecnolgicos de informao,

utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado atravs da internet.

Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferena conceitual, na prtica

so utilizados como sinnimos de e-learning.

So eles: web training, web education, educao distncia via internet, ensino

controlado por tecnologia, ensino dirigido por computador etc.


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Objetivos:

Democratizar o acesso educao;

Reduzir custos; Aumentar a autonomia e independncia do aprendiz;

Contextualizar o ensino;

Incentivar a educao permanente.

Aplicar recursos tecnolgicos e de multimdia para o enriquecimento da

aprendizagem.

Mudana:Antes de ser considerado como um instrumento tecnolgico com aplicabilidade

pedaggica, deve-se considerar a influncia cultural do e-learningdevido sua

capacidade de contribuir para a mudana no paradigma corrente, relativo ao

processo ensino aprendizagem.

Diferente de uma simples disponibilizao de cursos pela internet ou

videoconferncia, o e-learningrefere-se criao de hbitos de aprendizagem

distintos daqueles incentivados pelo ensino presencial, principalmente no quediz respeito ao auto didactismo.

A forte contribuio do e-learningpara a mudana de paradigma educacional

baseia-se na constatao de que a internet exige uma maior envolvncia por

parte do aluno, que deve conduzir a sua aprendizagem.

No sistema presencial notria a passividade do aluno em relao conduo

do processo ensino aprendizagem.

Obstculos:

Por mais paradoxal que possa parecer, diversas pesquisas indicam que os dois

maiores obstculos disseminao do processo de e-learning so,

primeiramente, o conservadorismo e acomodao quanto aos mtodos

tradicionais de aprendizagem e, segundo, a falta de hbito, de conhecimento,

afinidade quanto ao uso das tecnologias utilizadas no e-learning.


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Crescimento:

De todas as modalidades de ensino a distncia, o e-learning foi a que mais

cresceu no ltimo ano, com uma taxa de 50% de crescimento no mercado

norte-americano.

Utilizao:

O e-learning comeou a ser utilizado mais na rea tecnolgica, para a

aprendizagem de software.

Atualmente, a sua principal utilizao tem sido na rea de gesto, incluindo

todos os seus temas relacionados.

Na rea empresarial a sua utilizao para a capacitao na rea de vendas eatendimento ao cliente desponta numa das mais promissoras aplicabilidades.

Na rea do ensino tradicional, os cursos de formao complementar e ps-

graduao so os que devem beneficiar com uma maior intensidade das

estratgias de e-learning.

Custos:

O custo do desenvolvimento de um programa de e-learning significativamentemaior, quando comparado ao seu similar na modalidade tradicional.

Entretanto, uma vez implementado, a continuidade da difuso do conhecimento

atravs do e-learning apresenta um custo muito menor do que no modo

tradicional.

O e-learningpermite transmitir mais contedos para mais pessoas em menor

tempo e com menor custo.

Agilidade:

Os programas de e-learningpermitem uma aprendizagem mais rpida do que

os tradicionais pelo fato do aluno poder avanar no contedo segundo seu

prprio ritmo.

Alm disto, o aluno pode estruturar o seu tempo, com um maior

aproveitamento deste.


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Alguns especialistas acreditam que os programas de cursos atravs de e-

learningso mais bem elaborados, do ponto de vista da agilidade, do que os

tradicionais.

Contato Humano:

Muitas crticas tm sido feitas ao e-learning quanto ausncia do contato

humano direto e as deficincias geradas por tal fato.

Defensores do e-learningargumentam, entanto, que a aprendizagem baseada

em tecnologia compensa a falta do contato humano directo com a criao de

comunidades virtuais que interagem atravs de chats, fruns, emails, etc.,

enriquecendo o processo relacional de pessoas com o mesmo interesse, mascom diferentes vises e localizadas em distintas regies ou pases.

Interatividade:

Diversas relaes esto presentes nos programas de educao distncia e

com elas todas as dificuldades oriundas do processo interactivo.

As principais formas de interaco so entre professor e aluno, aluno e material

de instruo, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de especialistas.Considerando-se que o processo de e-learning realiza-se entre humanos, a

interatividade, que deve ser considerada atravs das mediaes pedaggicas,

passa a exercer um papel crtico na aprendizagem efectiva.

Formato

Os cursos atravs de e-learning no podem ser meras adaptaes dos

contedos ministrados em cursos presenciais.

Textos muito longos devem ser transformados em diversas unidades menores

de contedo e as formas com que estas unidades sero apresentadas devero

ser individualizadas a ponto de atender aos diferentes estilos de aprendizagem,

geralmente utilizando componentes interativas mais eficazes.

O feedback dos alunos um importante instrumento para auxiliar na

formatao dos demais cursos.


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Pblico alvo:

O perfil, o nvel e as necessidades do pblico alvo devem orientar a elaborao

do programa de e-learning.

A pesquisa a respeito das caractersticas e das necessidades da clientela alvo docurso ou programa fornecer elementos que orientaro o planeamento do

processo ensino aprendizagem.

Auto didatismo:

Tido como uma das mais almejadas conquistas possveis na relao ensino

aprendizagem, o auto didactismo passa a ser o elemento chave dos programas

de e-learning.Levando isto em conta, o planeamento dos programas de e-learning deve

considerar, no s as caractersticas do pblico-alvo, mas tambm a forma com

que este pblico adquire conhecimentos e desenvolve hbitos e atitudes de

estudo e aprendizagem.

Para promover e incentivar o auto didactismo, os contedos dos programas de

e-learning devem considerar os conhecimentos anteriores do aluno e a sua

experincia pessoal.Alm disto, estes programas devem conter anlises e snteses, aplicabilidade

dos conceitos, elementos motivadores e contextualizao com os fatos.

Rotinas administrativas do ciclo formativo

Fichas de Inscrio/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumrios

A ficha de inscrio de mxima importncia para assim aferirmos quem est

interessado na formao e sabermos os dados pessoais e profissionais relativos

a esses mesmos candidatos.

Com esta ficha podemos fazer uma pr-seleco dos futuros candidatos

formao.

A lista de participantes indica os membros que iro participar na formao.


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Depois da seleco feita com base nas fichas de inscrio apresentadas pelos

candidatos, elaboramos a lista de participantes formao.

Ao iniciarmos uma formao, devemos ter em conta a folha de sumrios, pois

com estas que iremos elaborar um resumo das sesses ministradas e estabelecerobjetivos a concretizar em cada sesso.

Recursos logsticos e pedaggicos de apoio

Compete instituio formadora disponibilizar os recursos pedaggicos

necessrios ao desenvolvimento das aes de formao.

O formador deve verificar antes do incio da sesso, se os estes mesmos

recursos esto devidamente preparados.

Como recusos pedaggicos temos por exemplo o quadro, o computador, o

retro-projetor, etc.

O Relatrio nico um relatrio anual referente informao sobre a atividade

social da empresa.

A regulamentao do Cdigo do Trabalho criou uma obrigao nica, a cargo

dos empregadores, de prestao anual de informao sobre a actividade socialda empresa, com contedo e prazo de apresentao regulados em Portaria.

O Relatrio nico constitudo pelo relatrio propriamente dito e por 6

anexos.

Anexo A: Quadro de pessoal;

Anexo B: Fluxo de entrada e sada de trabalhadores; Anexo C: Relatrio anual de formao contnua;

Anexo D: Relatrio anual das actividades do servio de segurana e

sade;

Anexo E: Greves;

Anexo F: Informao sobre prestadores de servios.


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no Anexo C que devemos prestar especial ateno no que diz respeito

formao dada na empresa, sendo este mesmo considerado um recurso

logstico para assim aferir as horas dadas de formao e seus contedos.

Organizao do dossier

O dossier pedaggico a compilao de toda a documentao necessria

formao, sendo a sua responsabilidade do formador e/ou dos servios

administrativos em funo do tipo de documento arquivado no dossier.

Este dossier poder ser constituido por:

Capa

Cronograma

Programas

Metodologias utilizadas

Meios tcnico-pedaggicos utilizados

Ficha de inscrio/identificao do formando Registo de presenas e sumrios

Ficha de avaliao final da ao pelos formandos

Resultados finais obtidos.

Avaliao da formao

A avaliao da formao deve incidir sobre trs vertentes especficas:

trabalhadores, empresa e formao.

No que se refere aos trabalhadores deve-se procurar analisar se as expectativas

foram correspondidas, qual a reao que os formandos tiveram sobre a

formao, em especial, sobre a qualidade, compreenso e relevncia para o

desempenho do cargo.

Por outro lado, tambm se deve fazer a avaliao dos resultados dos


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formandos: assimilao, compreenso e estruturao dos contedos da

formao atravs de sistemas de avaliaes formais individuais e/ou coletivas.

Por sua vez, a empresa tambm deve validar o processo formativo atravs da

avaliao dos resultados dos formandos, do impato da formao sobre amelhoria da qualidade do trabalho, da perfomance e se os objetivos e

finalidades da formao foram atingidos.

O sistema da avaliao indicado ser o questionrio, a anlise dos indicadores e

rcios, a avaliao do desempenho e a crtica construtiva ao plano de formao.

A avaliao da formao passa pela comparao dos resultados obtidos com os

previstos no plano de formao e pela anlise das expectativas iniciais dos

formandos com a imagem final que eles tiveram da formao.A comparao dos resultados deve ser feita pela anlise dos objetivos,

finalidades e pblico alvo, avaliando o cumprimento ou no de todos os

aspectos previamente previstos no plano de formao.

A anlise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente,

com questionrios iniciais e finais auscultando os formandos sobre os aspetos

mais importantes da formao.

Devemos ter em ateno que a avaliao da formao s se torna efectiva econstrutiva se esta mesma avaliao do processo formativo for contnua, ou

seja, se existir um acompanhamento peridico da formao, em todos os seus

aspectos.

Assim, a avaliao no deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a

ltima etapa do processo, para que se possam tomar as aces correctivas

necessrias, se for o caso.

medida que vai acontecendo, a formao tem que ser sistematicamente

objecto de avaliao.

possvel que em cada dia, que em cada sesso existam adaptaes e

alteraes s tcnicas, aos mtodos, aos instrumentos, aos formadores

(atitudes) para que se atinjam os objetivos propostos.

Para que o plano de formao e o processo formativo obtenham os resultados

esperados essencial que a organizao tenha sempre presente que:


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A formao deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da

organizao;

A formao deve ser participada, no s ao nvel da deciso, como

tambm da elaborao da deciso;

A formao deve ser reconhecida por quem recebe e por quem d como

instrumento privilegiado de gesto;

A formao deve preceder a mudana, deve-se preparar para a mudana

e nunca ser uma consequncia da mudana;

Deve-se ter a noo de que a formao um projecto para a vida e

durante a vida, ou seja, a formao um processo contnuo e sempre novo; Deve ser dado um incentivo auto-formao; e

A formao implica adeso e interesse (aprender e aprender).

As organizaes tm que estar preparadas para aproveitar o potencial de

transformao depois da formao.

Um aspeto fundamental da formao integrar atitudes novas, potenci-las,

caso contrrio no surtir efeitos desejados.

Procedimentos administrativos dos Recursos Humanos

Atualizao da base de dados dos trabalhadores

A base de dados dos Recursos Humanos um sistema que tem por objetivo,organizar e manter actualizada a informao necessria produo de

indicadores de gesto, e planeamento de recursos humanos.

Considera-se um conjunto de sistemas de informao global tendente a

contribuir para a racionalidade, eficcia e melhoria da gesto.

Atingir os objetivos traados impe uma atuao positiva e conjunta dos

servios de Recursos Humanos, concretizvel na colaborao necessria ao

registo e disponibilizao da informao.


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Construir um suporte de informao que rena os dados pessoais de todos os

que exercem funes numa empresa, independentemente da sua relao jurdica

de emprego, tarefa de extrema importncia.

Registo dos contratos de trabalho

O contrato individual de trabalho o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa

fsica (empregado) se compromete a prestar pessoalmente servios

subordinados, no eventuais a outrem (empregador), mediante o recebimento

de salrio.

Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, s pode serrealizado para a satisfao de necessidades temporrias da empresa e pelo

perodo estritamente necessrio satisfao das mesmas.

Em regra, um contrato a termo no pode exceder trs anos, incluindo

renovaes, nem ser renovado mais de duas vezes.

Excecionalmente, decorrido o perodo de trs anos ou verificadas duas

renovaes, pode o contrato ser renovado uma ltima vez, por um perodo de

durao entre um a trs anos.Na falta de declarao das partes em contrrio, o contrato renova-se, por igual

perodo, no final do termo estipulado. O contrato individual de trabalho o

ajuste de vontades pelo qual uma pessoa fsica (empregado) se compromete a

prestar pessoalmente servios subordinados, no eventuais a outrem

(empregador), mediante o recebimento de salrio.

Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, s pode ser

realizado para a satisfao de necessidades temporrias da empresa e pelo

perodo estritamente necessrio satisfao das mesmas.

Em regra, um contrato a termo no pode exceder trs anos, incluindo

renovaes, nem ser renovado mais de duas vezes.

Excecionalmente, decorrido o perodo de trs anos ou verificadas duas

renovaes, pode o contrato ser renovado uma ltima vez, por um perodo de

durao entre um a trs anos.


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Na falta de declarao das partes em contrrio, o contrato renova-se, por igual

perodo, no final do termo estipulado.

A durao do contrato a termo incerto prolonga-se pelo tempo necessrio substituio do trabalhador ausente ou concluso da actividade, tarefa ou

obra para que foi celebrado, podendo ser renovado ou no.

O contrato de trabalho a termo incerto durar, portanto, o tempo necessrio

verificao do acontecimento que motivou a sua celebrao, nomeadamente o

regresso do trabalhador ausente, ou concluso da actividade que presidiu sua

contratao, no podendo ter uma durao mxima superior a 6 anos.O contrato a termo incerto convertido em contrato sem termo, sempre que o

trabalhador permanecer em servio mais 15 dias, aps a verificao do seu

termo.

Diz-se que um contrato do tipo "sem termo" quando no tem um prazo de

expirao, ou seja, no um contrato com termo certo ou com termo incerto.

Vigora a regra de que os contratos devem ser celebrados por tempo

indeterminado (sem termo), pelo que a contratao a termo (certo ou incerto) excepcional e s admissvel nos casos previstos expressamente na lei.

Arquivos informticos das condies aplicveis dos contratos detrabalho

O arquivo informtico ser como que um documento que ter todas asinformaes da entidade patronal e do colaborador, principalmente a admisso,

o cargo, o salrio, o horrio e o local de trabalho.

Ser atualizado todas as vezes que houver novas informaes, tais como frias,

baixa mdica ou o recurso ao seguro de trabalho, entre outras.

O registo dos colaboradores um dos meios utilizados para comprovar o tempo

de servio perante a Segurana Social ou outro qualquer organismo, servindo

tambm para provar a vinculao entre entidade patronal e colaborador.


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em situaes excepcionais, em que a sua justificao seja incontestvel.

Isto , a celebrao do contrato de trabalho e a relao laboral que dela

resulta, deve assumir um carcter duradouro, sendo que, o recurso a contratosa termo ou a prazo certo ou incerto, apenas admissvel quando se destine

satisfao de necessidades meramente transitrias de mo-de-obra, de forma a

no resultar diminuda a extenso e o alcance do contedo essencial daquela

garantia constitucional.

H direito atribuio de uma compensao por caducidade do contrato, sendo

esta caducidade verificada aquando a verificao do seu termo, conferindo ao

trabalhador o direito a uma compensao correspondente a 2 ou 3 dias deretribuio base e diuturnidades por cada ms de durao do vnculo,

consoante o contrato tenha tido uma durao inferior ou superior a 6 meses.

A compensao por caducidade do contrato de trabalho (traduzido numa

assistncia material ao trabalhador, proporcional ao tempo de servio

prestado), visa por um lado, como o prprio nome indica, compensar o

trabalhador por ter sido visado com um regime de excepo, por outro lado,

tornar o recurso a este tipo de contratos, por parte do empregador, um meioexcepcional de composio da relao laboral.

O contrato de trabalho garante ao trabalhador uma certa estabilidade, por o

emprego ser para o trabalhador, no apenas um instrumento de angariao de

meios para ele prover ao seu sustento e ao da sua famlia, como tambm uma

ocasio capaz de lhe permitir a sua realizao pessoal atravs do trabalho.

Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequncia de um

evento no imputvel ao trabalhador, sendo como so afetados, sem culpa sua,

aqueles interesses ligados estabilidade do vnculo laboral, o princpio da

justia, que vai implicado na ideia de Estado de Direito, reclama se

indemnizando os trabalhadores pela perda dos seus postos de trabalho.

O trabalhador pode rescindir quando quiser. Mas, se no cumprir o pr-aviso,

paga a remunerao de base e as diuturnidades correspondentes ao perodo

em falta.


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exigncias daquele preceito.

A falta de um registo de sanes disciplinares atualizado e facilmente

consultvel constitui contra-ordenao leve.

Regulamentos Internos

A legislao laboral rege os direitos e deveres de empregados e empregadores.

Contudo, existem outras normas que disciplinam o trabalho dos profissionais

dentro da empresa e que no esto previstas na lei.

De maneira geral, o regulamento especfica o que pode e o que no pode fazer

dentro da empresa e vale tanto para funcionrios como para empregadores.

O Regulamento Interno de uma empresa um resumo das regras que devem

ser seguidas pelos funcionrios dentro do ambiente de trabalho e tem fora de

lei apenas dentro da organizao.

O limite do regulamento esbarra na legislao vigente e na conveno colectiva

de trabalho. Nenhuma regra pode ultrapassar o que est previsto na legislao

e/ou na conveno colectiva de trabalho.

O RI no pode determinar regras de horas extras (inferiores) s previstas na

legislao e/ou na conveno. A ampla divulgao interna da existncia do RI

muito importante, pois pode conter a ocorrncia de punies, como

advertncias.

A empresa no pode demitir um funcionrio por algo que ele no conhece.

Ao incumprimento do RI pelo funcionrio cabe a punio disciplinar

(advertncia ou suspenso, dependendo de sua gravidade) e pode chegar at a

dispensa por justa causa, por ato de indisciplina.

Remuneraes e incentivos - clculo de vencimentos

A recompensa das pessoas dentro das organizaes constitui um dos elementos

fundamentais para o incentivo e a motivao dos colaboradores.

Recompensa a justa distribuio da sinergia gerada pela adequada utilizao

dos recursos.


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Pode ser definida, tambm, como a distribuio dos aspectos financeiros e no-

financeiros.

O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remunerao,

definida como sendo a retribuio dada ao funcionrio de acordo com otrabalho, dedicao e esforo pessoal desenvolvido por ele, atravs de seus

conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas

quantificveis que os funcionrios recebem pelo seu trabalho.

A remunerao fundamental no aspeto da competitividade, j que os

funcionrios devem perceber que a empresa remunera de acordo com os

resultados que eles esto dando para a organizao e pelas responsabilidades

que eles tem dentro da organizao.

Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de

incentivo, premiao, participao em resultados e bnus que um elemento

que deve estar presente para premiar aqueles que do uma maior contribuio

e tem um desempenho acima da mdia.

No mundo atual, onde a mudana constante, as organizaes devem estar

preparadas para mudar as suas estratgias, com o intuito de se tornarem

flexveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus colaboradores,

estabelecendo um programa motivacional que contemple o estmulo do

crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como

fatores desafiadores.

medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia

da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerarconsensos e actuando como alavanca de resultados.

Contudo, h uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado

devido falta de definio e critrios que efetivamente diferenciem os

funcionrios conforme a sua contribuio.

Os incentivos salariais e os benefcios tambm compem a gesto da

remunerao e esto diretamente ligados s necessidades bsicas da maioria

dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econmicos e sociais.


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Geralmente constituem um pacote de benefcios e servios sociais bastante

variado, composto de assistncia mdico-hospitalar, alimentao subsidiada,

seguro de vida, transporte, entre outros.

Apresentamos alguns modelos de remunerao que tem sido desenvolvidos

devido necessidade das empresas, sendo classificadas da seguinte forma:

Remunerao funcional ou tradicional: Determinada pela funo e

ajustada ao mercado.

Salrio indireto: Compreende benefcios e de mais vantagens;

Remunerao por habilidades: Desloca o foco do cargo ou funo para o

indivduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao.

Remunerao por competncias: A remunerao por competncias

mais adequada aos demais nveis da organizao. Aplica-se para empresas que

operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade deinovao fator crtico de sucesso;

Remunerao varivel: Vinculada s metas de desempenho dos

indivduos, das equipas ou da organizao, inclui formas de remunerao

varivel de curto prazo, como as comisses, a participao nos lucros e nos

resultados; e de longo prazo, como prmio executivo;

Participao acionria: vinculada a objetivos de operatividade da

empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa

e colaboradores. Alternativas criativas incluem prmios, gratificaes e outras

formas especiais de reconhecimento. Tem sido utilizadas com grande

frequncia como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional

caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o

atendimento de objetivos estratgicos.


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Modelos internos Horrio de trabalho e mapa de frias

Horrio de Trabalho

Horrio de trabalho o perodo de tempo durante o qual o trabalhador tem a

obrigao de colocar ao dispor da entidade patronal a sua fora de trabalho,

manual ou intelectual.

Compete s entidades patronais estabelecer o horrio do trabalho do pessoal

ao seu servio, dentro dos condicionalismos legais.

Entende-se por "horrio de trabalho" a determinao das horas do incio e do

termo do perodo normal de trabalho dirio, bem como dos intervalos dedescanso.

Os rgos de colaborao constitudos nas empresas para apreciar os

problemas diretamente relacionados com os interesses dos trabalhadores

devero pronunciar-se sobre tudo o que se refira ao estabelecimento e

organizao dos horrios de trabalho.

A reduo dos limites mximos dos perodos normais de trabalho pode ser

estabelecida por decreto regulamentar ou instrumento de regulamentaocoletiva de trabalho.

Da reduo dos limites mximos dos perodos normais de trabalho no pode

resultar prejuzo para a situao econmica dos trabalhadores, nem qualquer

alterao das condies de trabalho que lhes seja desfavorvel.

Na organizao dos horrios de trabalho, as entidades patronais devero

facilitar aos trabalhadores a frequncia de cursos escolares, em especial os de

formao tcnica ou profissional.

As entidades patronais devero adotar para os trabalhadores com capacidades

de trabalho reduzida os horrios de trabalho que se mostrarem mais adequados

s limitaes que a reduo da capacidade implique.

A organizao dos horrios de trabalho deve ainda ser efetuada nos seguintes

termos:


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So prioritrias as exigncias de proteo da segurana e da sade dos

trabalhadores;

No podem ser unilateralmente alterados os horrios acordadosindividualmente;

Todas as alteraes da organizao dos tempos de trabalho implicam

informao e consulta prvia aos representantes legais dos

trabalhadores e devem ser afixadas na empresa com, pelo menos, uma

semana de antecedncia ou duas semanas, tratando-se de horrios com

adaptabilidade, e comunicadas Inspeo-geral do Trabalho, nos termos

previstos na lei para os mapas de horrio de trabalho;

As alteraes que impliquem acrscimo de despesas para os

trabalhadores conferem o direito a compensao econmica;

Havendo trabalhadores pertencentes ao mesmo agregado familiar, a

organizao do tempo de trabalho tornar sempre em conta esse fato.

Na organizao dos horrios de trabalho dever, sempre que possvel,

visar-se a generalizao de um dia de descanso complementar, que, noscasos em que seja criado, poder ser repartido, em termos a definir por

negociao coletiva.

Mapa de frias

De acordo com o artigo 241 do Cdigo do Trabalho, as empresas devemelaborar e afixar o respetivo Mapa de Frias at ao dia 15 de abril, com

indicao do incio e termo dos perodos de frias de cada trabalhador, o qual

dever manter-se afixado, entre esta data e 31 de Outubro.

Para o efeito, o trabalhador dever indicar entidade patronal, at 31 de

Maro o perodo de frias que pretende gozar.

A marcao do perodo de frias dever ser efetuada por acordo, entre o

trabalhador e o empregador, cabendo a este, na falta desse acordo, marcar as


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frias e elaborar o respetivo mapa, ouvindo a comisso de trabalhadores, ou na

sua falta, a comisso sindical ou intersindical.

Na falta de acordo, o empregador s pode marcar esse perodo de frias, entre

1 de Maio e 31 de Outubro, salvo parecer desfavorvel dos representantes dostrabalhadores.


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Bibliografia

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Documents

Manual 0612 Recursos Humanos