Managements i Comunica Re Far a Parola

MANAGEMENT I COMUNICARE

CURS: 28 ore/semestru

prof.dr. DOINA CATAN

e-mail: [email protected]

Bibliografie:

1. Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 20082. I. Verboncu , O. Nicolescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 20083. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007 4. D. Catana. A. Dobra Constantinescu, Management in power point, UTPRES, 2004

Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor

To remove this notice, visit:www.foxitsoftware.com/shopping
http://www.foxitsoftware.com/shopping

MANAGEMENTUL I MANAGERII ORGANIZAIEI

I. Conceptul de managementII. Funciile managementuluiIII. Managerii organizaiei:

cine sunt managerii? tipuri de manageri roluri manageriale aptitudini manageriale

IV. Provocri cu care se confrunt managementul contemporan

I. Conceptul de managementI. Conceptul de management

Management = concept polisemantic, cu rdcini n verbul to manageConform: http://www.dictionary30.com/meaning/Manage , acest verb are ase semnificaii/nelesuri: - a avea succes- a atinge scopul- a rspunde de, a aciona asupra/a dispune de/a administra- a ajunge la un capt/la bun sfrit/a te descurca- a urmri/supraveghea i ghida- a realiza ceva prin neltorie sau metode neortodoxe



I. Conceptul de managementI. Conceptul de management

Alte posibile legturi ale verbului cu:

- manus (mana) - latin

- manneggiare (a manevra, a conduce) - italian

- mannegio (prelucrare cu mna) - italian

- manege (loc special unde se dreseaz i antreneaz caii, unde se inva clria;aren de circ unde evolueaz animalele dresate etc. - vezi DEX) - francez

I. Conceptul de management

Cteva definiii:

ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare;

ansamblul conductorilor unei organizaii

procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei

procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei

combinaie ntre politic i administraie, pe de o parte i oamenii care decid i supravegheaz realizarea obiectivelor proprietarilor firmei, stabilitatea i creterea organizaiei, pe de alt parte



dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop

actul sau arta de a conduce; utilizarea judicioas a mijloacelor pentru atingerea scopului

tiina organizrii i conducerii ntreprinderii

activitile de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice

tiina organizrii i conducerii ntreprinderii

procesul de planificare, organizare, coordonare i control al modului de utilizare a resurselor, pentru realizarea performanei propuse

(P. Druker) Managementul este o cunotin folositoare ca ingineria sau medicina i, ca atare, trebuia mai nti sa se dezvolte ca practic

Managementul contemporan este o practic n care se combin arta i tiina

Este art, deoarece se bazeaz pe valorificarea experienei acumulate n timp i pe calitile personale ale managerilorEste tiin, deoarece se fundamenteaz pe aplicarea principiilor, metodelor i stilurilor manageriale elaborate de disciplina tiinific a managementului



Managementul este un proces complex i dinamic, de coordonare, prin decizii, a efortului de grup, n vederea realizrii performanei dorite, innd seama de evoluia mediului intern i extern al organizaiei

O definiie sintetic:

Procesul managementului implic o succesiune de aciuni care, n funcie de natura lor, se grupeaz n categorii specifice, numite funcii ale managementului

Aceste aciuni au ca principal element, elaborarea deciziilor.

Decizia este un act de voin prin care managerul finalizeaz o analiz, alegnd un curs al aciunii, prin eliminarea tuturor celorlalte posibile.

Decizia este menit s: rezolve unele dezechilibre funcionale n sistemul organizaiei provoace intenionat unele dezechilibre, ca rspuns la sau ca anticipare a unor mutaii din mediu



Elementele subiective (umane) ale deciziei sunt:

decidentul (managerul) i

persoana (grupul) care particip la implementarea deciziei

Decizia este i finalitatea procesului decizional. Ea trebuie s aib fundamentare tiinific i s reflecte comportamentul raional al decidentului

Deciziile asigur elementele fundamentale ale ghidrii/orientrii organizaiei realizarea performanei dorite, prin efortul membrilor acesteiaPerformana organizaiei se msoar cu ajutorul a dou dimensiuni: Eficiena: arat raionalitatea utilizrii resurselor (prin compararea efectelor cu eforturile depuse)Ex. Mc Donalds utilizeaz un nou sistem de prjire a preparatelor, care consum cu 30% mai puin ulei i reduce timpul de preparare a cartofilor pai.

Eficacitatea: arat raionalitatea scopului propus (este adecvat? Dac da, se realizeaz conform ateptrilor?)

Ex. Decizia de acum 15 ani a Mc Donalds, de a oferi i mic dejun, a condus la o pondere de peste 30% a acestui serviciu n ncasrile totale ale firmei



Eficace i ineficient

Scop atins cu risip de resurse

Rezultatul:un produs dorit de clieni, dar prea scump

pentru a fi cumprat

Eficace i eficient

Scop atins cu resurse bine utilizate

Rezultatul: un produs la calitatea i preul dorit de

clieni

Ineficace i ineficient

Scop neatins, resurse risipite

Rezultatul: un produs de slab calitate, nedorit de

clieni

Ineficace i eficient

Scop neatins (nepotrivit), resurse bine utilizate

Rezultatul: un produs de nalt calitate, nedorit de

clieni

EFICIEN

NALTREDUS

EFICACITATE

NALT

REDUS

Relaia dintre eficien i eficacitate

II. Funciile managementului

Planificarea identificarea i selectarea obiectivelor de performan ale organizaiei, precum i a mijloacelor i aciunilor necesare realizrii acestora

Organizarea crearea structurii raporturilor de munc (gruparea oamenilor n departamente sau alte subuniti, stabilirea liniilor de autoritate i responsabilitate ntre indivizi, alegerea celor mai bine metode de coordonare a resurselor umane adecvate valorilor i normelor culturii organizaionale)

Coordonarea mobilizare i implicare-antrenare a personalului organizaiei n ndeplinirea obiectivelor propuse

Controlul procesul de msurare a performanei n munc, comparare a acesteia cu obiectivele (standardele de performan) i de adoptare, la nevoie, a unor aciuni corective



Funciile managementului

OrganizareaStabilirea sarcinilor i relaiilor de autoritate care permit realizarea

obiectivelor

PlanificareaDecizii asupra obiectivelor i a celor mai bune ci (strategii) de

realizare a lor

CoordonareaMotivarea i implicarea profund a oamenilor n

realizarea obiectivelor

ControlulStabilirea de sisteme clare de msurare i urmrire a

gradului de realizare a obiectivelor

COMUNICARE!

Planificarea

Planificarea este procesul folosit de manageri pentru identificarea i selectarea celor mai adecvate scopuri i ci de aciune (strategii) pentru organizaie

3 pai necesari unei bune planificri :

a) Ce scopuri ar trebui fixate i urmrite?

b) Cum pot fi realizate scopurile?

c) Cum trebuie alocate resursele?

Funcia de planificare condiioneaz gradul eficienei i eficacitii organizaiei, n special, prin alegerea strategiei de urmat (cii de aciune)



Organizarea

n funcia de organizare, managerii creeaz cea mai adecvat structur a relaiilor de munc, astfel nct acetia s poat lucra mpreun pentru realizarea scopurilor/obiectivelor organizaiei

Managerii grupeaz angajaii n departamente, secii, compartimente, n funcie de natura sarcinilor de ndeplinit

Managerii stabilesc liniile de autoritate i responsabilitile membrilor organizaiei

Rezultatul funciei de organizare este o anumit structur organizaional. Aceast structur permite coordonarea i motivarea angajailor n funcie de efortul i importana muncii depuse

Coordonarea

n cadrul funciei de coordonare, managerii determin direcia aciunii, comunic i lmuresc angajailor viziunea lor i-i ajut s neleag rolul pe care-l joac n realizarea scopurilor/obiectivelor propuse

Leadership-ul implic folosirea de ctre manageri a puterii, influenei, viziunii, capacitii de convingere i abilitilor de comunicare

Coordonarea necesit folosirea de ctre manageri a instrumentelor motivaiei n munc, pentru a obine adeziunea, dedicarea i implicarea membrilor organizaiei

Rezultatul funciei de coordonare este un grad nalt de motivaie n munc i implicare/druire a membrilor organizaiei



Controlul

Prin control, managerii evalueaz gradul realizrii scopurilor/obiectivelor i adopt aciuni corective pentru mbuntirea performanei

Managerii monitorizeaz indivizii, departamentele i ntreaga organizaie, pentru a ti dac se realizeaz performana propus. Totodat, iau msurile necesare pentru creterea performanei la nivelul celei intite

Rezultatul funciei de control este msurarea clar a performanei i reglarea eficienei i eficacitii

Rolul comunicrii n procesul de management

Comunicarea este sngele managementului, deoarece:- ajut la crearea i schimbarea culturii organizaionale (credinele,

valorile n care cred i pe care le promoveaz prin comportament, angajaii la locul de munc etc.)

- este purttoarea surselor de informare folosite la fundamentareadeciziilor

- este fundamentul planificrii: informaiile eseniale despre mediul intern i extern al organizaiei ajut managerii s identifice i evalueze diferite alternative strategice; obiectivele planului, resursele repartizate, precum i strategiile de implementare a planului sunt comunicate membrilor organizaiei prin canale specifice de comunicare



Rolul comunicrii n procesul de management

- funcia organizrii stabilete canalele de comunicare i fluxurile informaionale utilizate n transmiterea sarcinilor, responsabilitilor i exercitarea relaiilor de autoritate, subordonare, colaborare i control

- coordonarea este de neconceput fr comunicare eficient i eficace ntre lideri i cei ce-i urmeaz, despre motivaia n munc, implicare, ghidare i stadiul ndeplinirii obiectivelor

- controlul implic informaii i feed-back despre performana individual i de grup, precum i despre stadiul ndeplinirii standardelor de performan (comunicate i acceptate n procesul planificrii (comunicare oral i n scris)

Comunicarea eficace (produce efectul anticipat/ateptat de emitor) este aceea n care mesajul (verbal, scris sau/i comportamental) este: complet, concis, arat consideraie pentru receptor, clar, concret, curtenitor i corect

(Conform The 7 Cs of effective communication: http://www.managementstudyguide.com/seven-cs-of-effective-communication.htm)



a. Mesajul complet este cel care conine toate aspectele/ faptele ateptate de receptor i n care, emitorul ine seama de capacitatea de nelegere a receptorului i se adapteaz acesteia

Un astfel de mesaj: economisete timp i bani n procesul decizional construiete i consolideaz reputaia organizaiei n relaiile

cu receptorii mesajului (interni sau externi) nu las loc de nedumeriri sau nenelegeri n mintea

receptorului eficientizeaz procesul decizional prin furnizarea

informaiilor eseniale are fora de a convinge receptorul

b. Mesajul concis se caracterizeaz prin folosirea a ct mai puine cuvinte, fr a duna nelegerii acestuia

Un astfel de mesaj: economisete timp i bani subliniaz/accentueaz esena, evitnd cuvintele de prisos este mai apreciat i mai uor de neles de ctre receptor nu este repetitiv



c. Mesajul purttor de consideraie pentru receptor este acela n care, emitorul mesajului respect receptorul, innd cont de prerea, emotivitatea, educaia, starea de spirit, capacitatea de nelegere i problemele acestuia

Un astfel de mesaj:

dovedete empatia i interesul emitorului pentru receptor

este plin de optimism, deoarece folosind cuvinte i expresii pozitive i ncurajatoare pentru receptor (pune accent pe ceea ce se poate face, pe partea plin a paharului...)

d. Mesajul clar este acela n care emitorul se concentreaz, la un moment dat, pe un anumit scop sau pe o anumit idee

Un astfel de mesaj: faciliteaz nelegerea mai rapid a coninutului lui de ctre

receptor folosete cuvinte exacte, potrivite i concrete (evitnd

cuvintele/expresiile ambigue sau cu neles multiplu) permite receptorului s reacioneze rapid i n cunotin de

cauz (feed-back rapid i la obiect)



e. Mesajul concret este unul specific, clar (i nu confuz, general), genernd ncrederea receptorului n persoana emitoare a mesajului

Un astfel de mesaj: Se sprijin pe fapte i cifre concrete, reale Folosete un limaj clar, care construiete i consolideaz

reputaia emitorului Nu las loc de interpretri greite

f. Mesajul curtenitor este cel folosit de ctre emitor pentru a-i exprima entuziasmul, aprecierea, ncurajarea i respectul pentru receptor

Un astfel de mesaj:

ine seama de opinia i sentimentele i emoiile receptorului

Este pozitiv i preocupat de receptor

Folosete cuvinte/expresii care dovedesc respectul pentru receptor



g. Mesajul corect este acela n care emitorul nu face greeli de exprimare sau gramaticale

Un astfel de mesaj:

este exact, la momentul potrivit, transmis prin canalul potrivit

sporete ncrederea receptorului are impact mai mare asupra receptorului susine precizia i claritatea faptelor sau cifrelor utilizate n

mesaj

este nsoit de un limbaj nonverbal care-l confirm

Managerul este persoana care desfoar activitile cerute de procesul managerial, fiind parte integrant a acestui proces

Tipuri de manageri

1. Dup nivelul organizaional pe care se situeaz: manageri de prim linie manageri de mijloc manageri de vrf

2. Dup natura activitii coordonate: manageri funcionali manageri generali

III. Managerii organizaiei



Manageri de vrf

Manageri de mijloc

Manageri de prim linie

Lucrtorii operaionali (non-managerii)

Managerii organizaiei

1. Dup nivelul organizaional

Manageri de prim linie: maistru, ef de birou, ef de atelier, ef de echip, ef de catedr, supraveghetor- rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor

Manageri de mijloc: decan de facultate, manager de divizie, director de uzin, ef de filial- rspund de departamente, divizii; dispun de cunotine, abiliti pentru a elabora i implementa planuri, corespunztoare strategiilor i politicilor globale

Manageri de vrf : directorii generali- stabilesc obiectivele, strategiile i politicile ntregii organizaii, reprezint organizaia n raporturile cu partenerii, administraia local, central, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu, ale organizaiei



Tipuri de manageri

Nivelulorganizaional

Poziia Titlul

Manageri de vrf Executivi

PreedinteVice preedinte, producieVice preedinte, vnzriVice preedinte Resurse umaneContabil ef

Manageri de mijloc Manageri/DirectoriDirector producieDirector vnzriDirector Resurse umane

Manageri de primlinie

Supraveghetoref birouef laboratoref atelierManager regional vnzri

1. Programeaz ntlniri i elaboreaz graficele de lucru

2. Clarific scopuri i sarcini, colectnd idei pentru mbuntirea acestora

3. Evalueaz performana membrilor grupului i le d sfaturi

4. Recomand creterea salariilor i repartizarea noilor sarcini

5. Recruteaz, instruiete i dezvolt membri grupului

6. ncurajeaz performana nalt i munca n echip

7. Informeaz membri grupului asupra scopurilor i ateptrilor organizaiei

8. Informeaz nivelurile manageriale superioare asupra nevoilor i realizrilor grupului

9. Coordoneaz efortul grupului cu cel al altora din organizaie

Principalele responsabiliti ale managerilor de prim linie



Principalele responsabiliti ale managerilor de mijloc (manageri ai managerilor)

1. Stabilesc scopurile departamenteler/diviziilor pentru realizarea viziunii organizaiei

2. Se ntlnesc cu executivii de vrf pentru a le comunica succesele/eecurile departamentului i pentru a sugera alternative strategice pentru atingerea scopurilor organizaiei

3. Consiliaz i sprijin managerii de prim linie

4. Motiveaz managerii de prim linie

5. Particip la recrutarea i selectarea candidailor la poziiile manageriale de prim linie

6. Numesc managerii de prim linie

7. Introduc grupurilor, pe noii manageri de prim linie

8. Fac propuneri i particip la demiterea managerilor ineficieni de prim linie

5. Informeaz asupra i controleaz derularea activitilor /operaiunilor

Principalele responsabiliti ale managerului de vrf

1. Creeaz i menine valorile i normele organizaiei

2. Fixeaz obiectivele strategice i direciile de aciune

3. Procur, dezvolt i aloc raional resursele materiale, financiare, informaionale i umane

4. Negociaz cu acionarii sau proprietarii organizaiei



Manageri funcionali (specialiti) responsabili ai unei singure zone specializate de operaiuni (contabilitate, personal, financiar, producie, marketing). Principala sarcin coordonarea activitii persoanelor specializate din zona respectiv de operaiuni

Manageri generali persoane aflate pe poziii cu responsabiliti multifuncionale. Munc dificil, stresant i solicitant caracterizat prin:a) importana major pentru organizaie deciziile i aciunile lor au consecine importante asupra strii organizaieib) complexitatea cunotinelor necesare -imprevizibilitatea i lipsa ordinii n abordarea i soluionarea problemelor

2. Dup natura activitii coordonate:

Schimbri n structura i natura muncii managerilor:

Apariia managerului general de mijloc (managerul de divizie, filial)

Diminuarea numrului managerilor de prim linie

Tehnologia informaional a transformat natura muncii managerilor de toate tipurile (informaional intensiv)

Transformarea fiecrui individ dintr-o organizaie ntr-unul creator de valoare pentru clieni



Piramida managerial inversat

Lucrtorii operaionali afecteaz direct satisfacia clienilor

Managerii de mijloc i de prim linie sprijin lucrtorii n realizarea sarcinilor i rezolvarea

problemelor

Managerii de vrf asigur realizarea misiunii i obiectivelor

organizaiei

CLIENII beneficiarii finali ai eforturilor organizaiei

Roluri manageriale

Un rol este un set de sarcini specifice, ndeplinite de o persoan, corespunztor poziiei deinute

Rolurile se ndeplinesc n relaiile cu interiorul i exteriorulorganizaiei

Trei categorii de roluri manageriale:

- interpersonale

- informaionale

- decizionale



ROLURI MANAGERIALE(H. Mintzberg,The Nature of

Managerial Work)

INTERPERSONALE

INFORMAIONALE

DECIZIONALE

Roluri interpersonale

Sunt rolurile asumate de manageri n coordonarea i interaciunea cu angajaii i n direcionarea activitii

Figur central: este simbolul organizaiei i a ceea ce aceasta dorete s realizeze

Lider: instruiete, consiliaz, ncurajeaz, sprijin i d exemplu personal membrilor organizaiei n realizarea performanei nalte

Legtur: pune n legtur oamenii din interiorul organizaiei cu cei din exterior, pentru a-i ajuta n realizarea scopurilor



Roluri informaionale

Sunt rolurile legate de obinerea i transmiterea informaiei necesare managementului organizaiei Monitor: receptor, evaluator i selector al informaiilor din

interiorul i exteriorul organizaiei. Cu ajutorul acestor informaii, managerul poate s organizeze i controleze efectiv resursele

Diseminator:transmitor al acestora nspre ali membrii ai organizaiei, pentru a le influena atitudinea fa de munc i comportamentul. Managerul informeaz angajaii despre scopurile i obiectivele organizaiei, despre schimbrile din mediul intern i extern care o vor afecta

Purttor de cuvnt: managerul poate lansa o campanie de promovare a unui nou produs, informeaz comunitatea despre inteniile ei sau transmite poziia oficial a organizaiei, n special celor din mediul extern al acesteia.

Roluri decizionale

Sunt rolurile care implic managerul n elaborarea deciziilor referitoare la adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul acesteia; sunt corelate cu metodele folosite pentru elaborarea strategiilor i utilizarea resurselor organizaiei

ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor produsului organizaiei, n vederea sporirii prii sale de pia, extinderea n plan internaional etc;

Manipulant al perturbaiilor provenite din interiorul sau exteriorul organizaiei, care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor etc. n aceast ipostaz, managerul adopt msuri preventive sau corective, n funcie de situaie



Distribuitor de resurse: managerul hotrte cine va beneficia de resursele rare ale organizaiei, ci bani se vor cheltui pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar, cum vor fi remunerai managerii de mijloc i de prim linie, cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu discuiilor cu diferiii solicitani de ntrevedere etc.

Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unei nelegeri (sindicate, guvern sau agenii guvernamentale, furnizori, clieni, distribuitori, acionari)

Aptitudinile - nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale managerului, care condiioneaz eficiena procesului managerial

Aptitudini de conceptualizare competena de a analiza i diagnostica situaii, probleme decizionale, de a distinge ntre cauz i efect, de a percepe organizaia ca ntreg

Aptitudini tehnice cunotine i abiliti specifice, concrete care permit operarea cu procedee, tehnici, echipamente specificedomeniului pe care l coordoneaz

Aptitudini de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane

Aptitudinile unui manager eficient



Aptitudini manageriale

De conceptualizare Umane Tehnice

Vrf

Mijloc

Prima linie

IV. Provocri cu care se confrunt managementul contemporan

Creterea numrului organizaiilor globale

Crearea avantajului concurenial prin eficien nalt, calitate superioar, inovare i atitudine proactiv

Creterea importanei dimensiunii etice a comportamentului managerial

Diversificarea forei de munc

Extinderea folosirii noilor tehnologii (n special de tip e)

mbogirea muncii: lrgirea responsabilitilor angajailor

Delegarea unor roluri manageriale (n special a celor de ntreprinztor) spre managerii de prim linie

Creterea rolului echipelor autoconduse: membrii echipelor capt i responsabilitatea supravegherii propriilor activiti i a calitii muncii prestate



Impactul sistemelor i al tehnologiilor informaionale:

Aplatizarea organizaiilor Fluxuri orizontale de informaii

Bariere n calea implementrii sistemelor informaionale moderne:

Dificulti tehnologice multe echipamente se folosesc la standarde tehnologice diferite, ceea ce face comunicaia dintre ele mai dificil Rezistena din partea indivizilor (tehnofobia) Opoziia politic din partea managerilor care-i vd autoritatea ameninat de fluxurile orizontale de informaie i de aplatizarea organizaiei

MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAIEI

1. Mediul intern al organizaiei2. Mediul extern al organizaiei3. Mediul general (macromediul)4. Mediul specific (micromediul)



1. Mediul intern al organizaiei

Conine elemente din interiorul organizaiei: - Misiunea organizaiei (identitatea i scopul existenei ei)- Resursele umane (angajaii, managerii)- Cultura organizaional care asigur fundamentul

comportamentului i atitudinilor angajailor: valori, credine, reele sociale, mituri, ritualuri i climatul organizaional (atmosfera n care se desfoar munca)

- Resursele organizaiei (altele dect cele umane)- Politicile i normele organizaiei, structurile i reelele ei formale

i informale- Filozofia i stilurile de management & leadership- Etc.

Cultura organizaional: concepiile i credinele de baz, mprtite de membrii organizaiei, care opereaz fr a fi contientizate, definind maniera (acceptat de la sine/luat de bun) n care o organizaie se vede pe sine i mediul ei (Schein, 1985)



Ritualuri

Eroi

Simboluri

VALORI PRACTICI

Componentele culturii organizaionale la Hofstede (ceapa culturii organizaionale)

Simbolurile: arhitectura cldirilor, limbajul (inclusiv jargonul sau gesturile specifice), fotografii, steaguri, logouri, marca, mbrcmintea etc. purttoare ale unor semnificaii cunoscute de cei ce mprtesc cultura respectiv.

Eroii: persoane n via sau nu, reale sau imaginare, purttoare ale unor trsturi apreciate de membrii organizaiei i care servesc drept model de comportament pentru acetia



Ritualurile: activiti colective, considerate ca eseniale din punct de vedere social (salutul, manifestarea respectului pentru ceilali, celebrarea rezultatelor deosebite sau diferitelor srbtori etc).

Valorile: credinele, normele, sentimentele mprtite despre ce este bun sau ru, curat sau murdar, frumos sau urt, natural sau fals, normal sau anormal, logic sau paradoxal, raional sau iraional etc., determinnd preferina pentru anumite comportamente i atitudini. Dac ele sunt partea invizibil a culturii organizaionale, simbolurile, eroii i ritualurile sunt vizibile, sub forma practicilor organizaionale

PREZUMII DE BAZ

VALORI EXPUSE

ARTEFACTE

Componentele culturii organizaionale la Schein



Artefactele: prile vzute, auzite i simite ale culturii organizaionale, cum ar fi arhitectura, produsele, tehnologia, ritualurile i ceremoniilor observate, miturile transmise i nsuite, lista afiat a valorilor i normelor de comportament, stilul de comunicare i raportare la ceilali etc.

Exist mai multe dimensiuni ale culturii, conducnd la anumite tipuri (de culturi organizaionale)

DIMENSIUNE DESCRIERE

1. Relaia organizaiei cu mediul ei Pentru ce lupt organizaia: dominaie, supunere, armonie ?

2. Natura activitii umaneCe comportament uman este corect: cel dominant/proactiv, pacifist,

pasiv /fatalist?

3. Natura realitii i adevruluiCum se definete ce e adevrat i ce e fals? cum se determin adevrul

(n ultim instan) n lumea fizic i cea social? Prin teste pragmatice, nelepciune, consens social?

4. Natura timpuluiCare este orientarea asupra trecutului, prezentului i viitorului i ce

unitate de timp este mai relevant pentru afacerile cotidiene?

5. Natura umanCum sunt oamenii: buni, neutri, ri? Este natura uman imuabil sau

perfectibil?

6. Natura relaiilor umane

Cum este corect s relaioneze oamenii, s distribuie puterea i afeciunea? Pe ce se bazeaz viaa: pe concuren sau cooperare? Ce ar fi mai bine s stea la baza organizrii societii: individualismul sau grupismul? Care este cel mai bun sistem de autoritate: autocratic/paternalist sau colegial/participativ?

7. Omogenitate sau diversitate?Cum e mai bine s fie grupurile: foarte omogene sau foarte diverse?

Indivizii grupului trebuie ncurajai s inoveze sau s se conformeze?

Exemplu: Dimensiunile culturii la Schein



Dimensiunile culturii la Geert Hofstede (1980, 2001):

Distana dintre putere i individ - msura n care oamenii percep i accept distribuia inegal a puterii ntre indivizii i instituiile unei naiuni (Ex.: n Canada, SUA distan mic/medie ntre cei ce dein puterea i restul societii)

Atitudinea indivizilor fa de incertitudine modul n care oamenii ncearc s evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante (la nivel societal: atitudinea fa de via i moarte, fa de viitor etc)

Concepia fa de propriul destin Dac n societate predomin grija fa de sine i de propria familie, societatea este dominat de individualism. Dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii, societatea respectiv este caracterizat prin spiritul de colectivism

Divizarea culturilor dup criteriul genului. Dac n societate prevaleaz agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii, societatea este dominat de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizat prin feminitate

Atitudinea fa de schimbare: culturile non-vestice privesc schimbarea (cel mai adesea) ca parte a evoluiei fiinelor i universului; ca atare, au o atitudine pasiv sau reactiv (de respingere) fa de schimbrile sociale. Pentru culturile vestice, schimbarea poate fi programat, modelat i controlat; de aceea, au atitudini active fa de schimbare (asimilare i promovare a acesteia)

Atitudinea fa de timp: culturile vestice percep timpul ca pe o resurs extrem de rar ("timpul nseamn bani" sau "timpul este dumanul nostru"), culturile non-vestice (n special cele estice") privesc timpul ca pe o resurs nelimitat

Limbajul: limbajul n afaceri presupune i competena n recunoaterea nuanelor gesturilor non- verbale, frazelor idiomatice sau proverbelor



Dimensiunile culturii n cercetarea internaional GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) (House et al, 2004; Chhokar et. Al, 2007):

Evitarea incertitudinii: gradul n care membrii organizaiei se simt ameninai de incertitudine sau de situaii necunoscute

Orientarea spre viitor: gradul n care organizaia se angajeaz n comportamente orientate spre viitor, de genul planificrii, investiiei i amnrii recompenselor individuale sau colective

Distana fa de putere: msura n care, n organizaie, cei mai puin puternici se ateapt (la) i accept c puterea este inegal distribuit

Colectivismul I (instituional): msura n care practicile din organizaie ncurajeaz i rspltesc distribuirea collectiv a resurselor i aciunea colectiv

Orientarea spre om: msura n care indivizii din organizaie ncurajeaz i rspltesc corectitudinea, altruismul, prietenia, generozitatea, buntatea i promovarea idealurilor altruiste

Orientarea spre performan: gradul n care managerii de vrf ncurajeaz i rspltesc membrii grupului pentru mbuntirea performanei i excelen

Colectivismul II (de grup): msura n care indivizii i exprim mndria, fidelitatea i coeziunea fa de organizaie, cercul de colegi de munc, prieteni etc.

Egalitatea de gen: msura n care o organizaie minimizeaz diferenele de gen i promoveaz echitatea i egalitatea ntre femei i brbai

Asertivitatea: gradul n care indivizii sunt asertivi (i exprim ferm, cu argumente i i apr poziia, fr agresivitate verbal emoional sau fizic)



Cameron & Quinn (1999) au dezvoltat un instrument de msurare a culturii organizaionale, Organizational Culture Assessment Instrument, pe baza cruia au elaborat un model numit Matricea valorilor concurente (Competing values framework)Matricea prezint cele patru culturi care se combin n fiecare organizaie, una dintre ele fiind dominant. Factorii de grupare pe cadranele matricii au rezultat din prelucrarea statistic (analiza factorial) a 39 de indicatori ai eficacitii organizaionale. Acesti factori sunt: a) accentul pe interior (ce este important pentru organizaie) i integrare, versus b) accent pe exterior (ce este important pentru cei din exterior: clieni, pia) i diversificare; c) flexibilitate versus d) control (i stabilitate).

INTERN(INTEGRARE)

CULTURA DE CLAN- coeziune- participare- dezvoltarea resurselor umane- echipe- tipul de lider: facilitator, mentor,

constructor de echipe

CULTURA IERARHIC- reguli, norme- autoritate centralizat- stabilitate- predictabilitate- tipul de lider: organizator,

monitor, coordonator

EXTERN(DIVERSIFICARE)

CULTURA DE PIA- claritate- eficien- productivitate- rezultate msurabile- concuren- tipul de lider: concurenial,

pretenios, orientat spre rezultate

CULTURA ADHOC- flexibilitate- dinamism- creativitate- asumare risc- cretere resurse- tipul de lider: inovator,

antreprenor, vizionar

FLEXIBILITATE CONTROL

Matricea valorilor concurente (realizat pe baza Cameron&Quin, 1999



Aadar, acest model prezint patru tipuri de culturi:- Cultura tip clan: climat prietenos, de ntrajutorare, managerii sunt

percepui ca mentori, accentul cade pe munca n echip

- Cultura de tip de pia: climat competitiv, filozofie de tip nvingtor-nvins, conteaz meritul individual

- Cultura ierarhic: mediu de munc puternic reglementat i structurat (multe reguli, norme etc.), totul se face pentru eficien nalt

- Cultura specific adhocraiei: dinamic, antreprenorial, se ncurajeaz asumarea riscului, iniiativa i creativitatea individului

NOT: Nu exist culturi bune sau rele!!

Harrison i Stokes (1993) au identificat alte patru tipuri deculturi organizaionale: a) cultura bazat pe putere: se bazeaz pe inegalitate n privina

accesului la resurse; cei care dein puterea folosesc resursele organizaiei fie pentru a satisface nevoile celorlali, fie pentru a-i frustra, controlndu-le, astfel comportamentul; manageruli folosete puterea pentru a mpri recompense i pedepse, putnd fi generos i corect, dar i incorect, folosind puterea n propriul interes

b) cultura orientat spre roluri: stabilitatea organizaiei se asigur prin structuri i sisteme; atribuiile i recompensele sunt clar definite n scris (prin fia postului); indivizii joac roluri specifice, valorile de baz sunt ordinea, raionalitatea, consistena, relaiile de dependen; prin oferirea de stabilitate i dreptate, organizaia obine performana dorit



c) cultura orientat spre realizare sau cultura alinierii la viziunea i scopul comun: folosete misiunea pentru a capta i profita de implicarea angajailor; angajaii sunt dedicai organizaiei, motivai de factori interni, lucreaz cu plcere i-i manifest dorina de a contribui la bunstarea societii (exemplu tipic ar fi o organizaie de voluntari sau una non profit)

d) cultura bazat pe sprijin: climat de ncredere reciproc, ajutor reciproc, cldura relaiilor umane, grija fat de colegi i un puternic sentiment de apartenen la organizaie

n cadrul culturii organizaiilor mari se dezvolt culturi de grup (subculturi), care reflect valorile, credinele, principiile i comportamentele acceptate i nsuite de membrii unui departament, unei uniti de afaceri etc., dnd identitate acelui grupAceste culturi de grup trebuie cunoscute i cultivate, astfel nct s nu contravin misiunii organizaiei respective i s nu reduc eficiena i eficacitatea organizaiei



Crearea unei culturi organizaionale este un proces ndelungat, n care sunt implicai mai muli factori

VIZIUNEA FONDATORULUI

CRITERII SELECIE

PERSONAL

SOCIALIZARE

MANAGEMENT DE VRF

CULTURA ORGANIZAIONAL

Cultura nu este static, imuabil!!

- Se ajusteaz sau schimb cnd credinele, valorile i modalitile de comportament nvate nu mai dau rezultate, cnd ele reprezint obstacole n calea noului sau cnd mediul extern al organizaiei cere reacii i atitudini diferite din partea organizaiei

- De exemplu, n caz de fuziune cu o alt organizaie, n caz de absorbie de ctre o alt organizaie, n caz de crize majore etc.



Rolul managementului n formarea i schimbarea culturii- Fondatorul organizaiei pune bazele culturii acesteia, prin

trsturile dominante ale personalitii lui, valorile n care crede, atitudinea fa de ceilali i de munc, sentimentele i strile sufleteti resimite, inteligena lor emoional (abilitatea de a nelege i gestiona emoiile i strile afective proprii i ale celorlali). Cnd angajeaz personal, caut ca acesta s-i semene!!!(vezi modelul lui Schneider, Attraction- Selection- Attrition) (oricum, e preferabil diversitatea pentru o cultur puternic)

- Toi membrii organizaiei contribuie la pstrarea i dezvoltarea culturii, dar managerii, prin multiplele roluri ndeplinite n organizaie, joac un rol important n acest sens. Ei pdetermin i modeleaz cultura, prin valorile i normele promovate. De exemplu, unii ncurajeaz i promoveaz asumarea riscului, inovativitatea, alii, respectarea strict a normelor, conservatorismul (depinde de natura activitii, n primul rnd)

- Capacitatea managementului de vrf de a comunica eficient nevoia schimbrii i efectele ei asupra angajailor, de a juca rolul de mentor, antrenor, de a proiecta i implementa un sistem de recompense motivator, de a identifica i fructifica oportunitile care nsoesc orice criz, de a depi rezistena unora la schimbare etc. condiioneaz succesul schimbrii culturii organizaionale

- Cultura se formeaz, dezvolt i transmite membrilor organizaiei prin valorile fondatorului, procesul socializrii, ceremonii, ritualuri, limbajul specific, mituri despre faptele deosebite sau eroii lor (vezi, de ex. Povetile despre fondatorul McDonalds, Ray Kroc)



Toate componentele sistemului deschis al organizaiei, sunt influenate de fore ale mediului extern al acesteia. Explicaia? toi factorii de producie folosii de organizaie provin din mediu

(pieele materiilor prime, ale energiei, forei de munc, utilajelor, tehnologiilor etc.) rezultatul activitii organizaiei se orienteaz spre

consumatorii/utilizatorii care formeaz piee specifice, pri ale mediului extern al acesteia

multe aspecte ale procesului de tranformare a factorilor de producie n rezultate, sunt constrnse la, sau reglate de factori de mediu (reglementri legale, administrative etc.)

2. Mediul extern al organizaiei

"Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezintorganizaia i ceea ce rmne este mediul extern al acelei organizaii(R. H. Miles, Macro Organizational Behavior, Santa Monica, Calif. Goodyear Publishing, 1980)

Conceptul de mediu extern al organizaiei

Mediul organizaiei = un ansamblu de fore i condiii din afara organizaiei (aflate n afara controlului managerial), care-i pot afecta supravieuirea i creterea

se modific n timp, confruntnd managerii cu oportuniti i ameninri



nelegerea tuturor dimensiunilor mediului extern este esenial n evaluarea gradului de certitudine sau incertitudine a acelui mediu (cu efecte asupra tipului deciziei de adoptat: n condiii de certitudine, risc sau incertitudine) Incertitudinea mediului provine din absena informaiei complete despre evenimentele (strile naturii) care se vor produce n viitor (fcnd dificil previziunea dimensiunilor viitoare ale afacerii i nelegerea consecinelor acestora) Cu ct este mai incert mediul extern, cu att mai necesar este flexibilitatea i adaptabilitatea structurilor i practicilororganizaionale

Incertitudinea mediului este direct proporional cu:

Absena informaiilor referitoare la componentele mediului i dinamica lor Lipsa de abilitate n evaluarea probabilitilor cu care factorii de mediu pot afecta organizaia Insuficiena informaiilor referitoare la costul unei decizii incorecte



Dimensiuni ale incertitudinii mediului extern

Incertitudine moderat-redus

Incertitudine moderat-mare

Incertitudinemare

Necesit flexibilitate

i adaptabilitate mare

Incertitudineredus

Complexitatea mediului

Vit

eza

sch

imb

ri

i

Mic

Mare

Mic Mare

Distribuitori

Organizaia

Mediul specific

Furnizori Concureni

Clieni

MEDIUL GENERAL

Mediul economic

Mediul socio-cultural

Mediuldemografic

Mediul tehnologic

Mediulpolitic

Noi intrai nlocuitori

Grupuri de interes

Mediullegislativ

Mediul global

Mediul natural

Mediul tiinific i informaional

Componentele mediului extern al organizatiei



Cuprinde condiiile economice, stiinifico-tehnice, politice, sociale, juridice, ecologice, culturale care pot avea impact asupra organizaiei

Componente:- mediul economic- mediul tehnologic- mediul demografic- mediul tiinific i informaional- mediul politic- mediul legislativ- mediul natural- mediul socio-cultural

3. Mediul extern general (macromediul)

Mediul economic:

Nivelul i tendinele PIB, PNB total i pe locuitor: E U forecast for Romanias GGP (current prices) 2013 is 138.842, 9 mil. de euro, compared to 131.747,0 mil. in 2012 and 79.801,9 mil. in 2005 (estim. EUROSTAT, 04.09.2013; http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=nama_gdp_c&lang=en). This volume leads to a GDP/capita of aprox. 7000 euro.

EUROSTAT: GDP/capita in PPS (paritatea puterii de cumprare standard) in Romnia: 49% from EU average in 2012 (the last but one place in EU) (http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&language=en&pcode=tec00114)



Faza ciclului economic (de afaceri) n care se afl economia:Ratele dobnzilor, condiiile de creditare

Rata inflaiei:Romania: inta ratei anuale pe 2014: 3,5% pentru sfritul anului (estimare iniial: 3% nov. 2013); 3,2% pentru sfritul lui 2015 http://www.capital.ro/bnr-a-majorat-prognoza-de-inflatie-pentru-2014-de-la-3-la-35.html )

Mrimea masei monetare

Rata omajului Romania: -7.3% in January 2014 (730.000 pers.), comparativ cu: - Ianuarie2013, rata sezonier ajustat a omajului: 6,6%, cu 0,8 % mai mic dect n Ianuarie 2012 http://www.insse.ro/cms/rw/news/item769.ro.do

http://www.capital.ro/rata-somajului-in-ianuarie-73.html

Wall Street, 23.02. 2013: Comisia European a modificat prognoza pentru rata omajului n Romania la 6,9% pentru 2013 i la 6,8% pentru 2014 (comparativ cu estimarea de 7,3% avansat n toamnpentru ambele perioade, mbunatatirea situaiei de pe piaa forei de munc fiind nsa ncetinit de condiiile economice dificile: http://www.wall-street.ro/articol/Economie/144746/comisia-europeana-rata-somajului-forta-de-munca.html



Cursul valutar i tendinele lui (March 19, 2014): 4.4997/euro, 3.2314/dolar US (http://www.cursbnr.ro/

Disponibilitatea i costul energiei i materiilor prime Mrimea veniturilor populaiei - venitul minim garantat brut: 850 lei/lun, ncepnd cu 01.01.2014 i 900 lei/lun, din 01.07.2014

http://www.ziare.com/articole/salariu+minim+2014 );- venitul mediu brut 2014: 2298 leihttp://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-16268204-cele-mai-importante-modificari-fiscale-vigoare-1-ianuarie-2014.htm)

Nivelul productivitii muncii naionale Deficitul bugetar, rata fiscalitii etc. (Romania: 4.2% in GDP/IFM estimare cf. http://www.mediafax.ro/economic/fmi-deficitul-bugetar-al-romaniei-va-depasi-in-2011-limita-de-3-solicitata-de-ce-4975730)

Fazele ciclului economic:

Prosperitate (cel mai nalt nivel al produciei i ocuprii forei de munc)

Recesiune (rat nalt a omajului, rat nalt a inflaiei, restrngerea activitii economice)

Criz (cel mai nalt nivel al omajului i inflaiei, stagnare sau descretere economic, pesimism generalizat

nviorare (cretere economic, reducerea ratei omajului i inflaiei, creterea veniturilor, optimism generalizat)

Vezi explicaii ample date de Mugur Isarescu, cu ocazia primirii titlului de DHC al Univ. Politehnica Bucureti:

file:///C:/Documents%20and%20Settings/Doina/My%20Documents/Downloads/R20131018Guv.pdf



N i v e lu la c t iv i t i ie c o n o m i c e

R e c e s iu n e

n v io r a r e

P r o s p e r i t a te

T im p

C r i z

Fazele ciclului economic

Economia din trecut

Graniele naionale folosite n limitarea concurenei

Tehnologia cere ierarhii rigide i limiteaz accesul la informaii

Oportuniti de angajare n special pentru muncitori industriali

Populaia relativ omogen

Mediul nu preocup organizaiile

Economia dominat de companii gigant

Piaa este a vnztorilor (clienii cumpr ceea ce ofer productorii)

Economia de azi

Graniele naionale nu mai definesc spaiul de desfurare a activitii organizaiilor

Tehnologia cere descentralizare i face informaia mult mai accesibil

Oportuniti de angajare n special pentru lucrtori cu nalte cunotine

Diversitate cultural a populaiei

Responsabilitatea social acceptat i asumat de lumea afacerilor

Economia dominat de firme mici, antreprenoriale

Piaa este a cumprtorilor (nevoile dicteaz ce s se produc)

Schimbri majore petrecute n economie



Mediul tehnologic o combinaie de echipamente i calificri, folosit pentru crearea, proiectarea, producerea i distribuirea produselor, serviciilor:

Tipul tehnologiei dominante Ponderea noilor produse n totalul ofertei Tendinele transferului tehnologic dinspre laboratoarele de cercetare nspre utilizatori Ponderea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare n totalul cheltuielilor industriei Rata medie a creativitii Rata nlocuirii capitalului fix Gradul uzurii fizice i morale a echipamentelor de producie

Tehnologia: orice echipament, unelte sau metode de operare utilizate pentru eficientizarea munciiTehnologia informaional (TI)

Beneficii ale TI- Economii de cost (de exemplu, prin controlul stocurilor)- Flexibilitate n alegerea locului de desfurare a operaiunilor (n funcie de amplasarea terminalelor)

Provocri ale TI- Cresc preteniile referitoare la abilitile i deprinderile la angajare- Diferenierea organizaiilor din perspectiva TI nsprete termenii concurenei



Comerul electronic (E-commerce)

Orice tranzacie n care datele se proceseaz i transmit folosind calculatorul i Internetul

Organizaia electronic (E-organization)

Aplicaii ale conceptelor afacerii electronice (e-business) n raporturile cu grupurile de interes

Afacerea electronic (E-business)

ntreaga gam de activiti desfurat de o organizaie virtual

Internetul si organizatiile

Caracteristicile unei organizaii electronice

Absent

Mic

A

B D

C

Mare

Mic MareReea Intranet

A DCB

Total

R

Re

t

e

a

I

n

t

e

r

net



Eficiena i eficacitatea

- managerii au acces la informaie mai complet i mai clar, ceea ce le permite s-i mbunteasc performana

Flexibilitate n privina locului desfurrii activitii

munca n reea (telecommuting): legarea n reea a calculatoarelor i modemurilor tuturor celor din departamentul sau compartimentul condus

Influena tehnologiei asupra muncii managerilor

Mediul demografic forele care rezult din schimbrile petrecute n numrul i structura unei populaii (pe vrst, sex, medii urban/rural, ocupaii, stare civil etc.) Tendine:

- schimbarea mrimii i structurii familiei- mbtrnirea populaiei- populaia feminin mai numeroas dect cea masculin- vrsta mai mare la cstorie- reducerea ratei natalitii- creterea nivelului de educaie- crete ponderea femeilor salariate i proprietare de firme- crete imigraia



Mediul tiinific i informaional

Numrul institutelor de cercetare, catedrelor universitare, bibliotecilorGradul de dezvoltare a mass-mediaNumrul i tipul calculatoarelor dominanteGradul de utilizare a Internetului

Mediul politic

Stabilitatea guvernuluiImplicarea statului n economie,influena puterilor strineApartenena la diferite forme de integrare regionalNumrul i mrimea partidelor politiceCuloarea partidului aflat la guvernare

Riscul politic probabilitatea ca evenimente /aciuni politice s influeneze negativ profitabilitatea pe termen lung a unei investiii fcute ntr-o ar strin;- Metoda PRI (Political Risk Index) evaluarea a 10 factori de risc politic:

Dependena fa de o mare putereInfluena negativ a forelor politice regionaleDivizarea spectrului politic i a puterii n fraciuni politice

Divizarea prin limb, etnie sau religie Msuri represive luate de guverne pentru meninerea puteriiAtitudini fa de strini, naionalism sau tendin spre compromisSituaia social: populaia, densitatea, nivelul de traiOrganizarea (sau fora elementelor favorabile) unui guvern de extrem

stngConflicte sociale (frecvena manifestaiilor, violena, greve generale)

Instabilitatea politic (rebeliuni, subversiuni, frmntri i tulburri politice)



Mediul legislativ (juridic): cuprinde forele i condiiile rezultate din coninutul i schimbrile produse n:

Legislaia proprietiiLegislaia concureneiLegislaia vamalLegislaia fiscalLegislaia proteciei mediuluiLegislaia muncii i proteciei socialeLegislaia dreptului de proprietate industrialLegislaia repatrierii investiiilor strine etc.

Mediul natural: resursele naturale aflate la dispoziia organizaiilor i afectate de activitatea acestora (aflate n aer, ap, sol i subsol)

Aspecte:- limitarea fizic a majoritii resurselor naturale- efectul de seral polurii/industrializrii excesive- efortul de conservare i aprare a mediului - nevoia de raionalizare a utilizrii resurselor naturale (reducerea dimensiunii produselor, controlul calitii /reducerea deeurilor/rebuturilor etc.)- nevoia crerii de nlocuitori ai resurselor limitate- nevoia reciclrii i reutilizrii resurselor naturale



Mediul socio-cultural cuprinde fore care reflect structura social i cultura naional a unei ri

Structura social stratificarea societii pe grupuri i indivizi, importana lor relativ i sistemul de relaii dezvoltate ntre grupuri i indiviziCultura naional - caracteristici i valori mprtite, care disting membri unei naiuni de cele ale altei naiuni

Un sistem de valori ansamblul valorilor compatibile i interdependente referitoare la modul de comportament al unui grup (ambiia competena, jovialiatea, curenia, curajul, indulgena, onestitatea) i la scopul existenei sale (via nstrit, fericire, libertate...)

Faza nti: Atitudine pasiv

EXPORT

Faza a doua:

Intrare pe piaa internaional

Reprezentan sau contract

cu productori locali

Faza a treia:

Activitate desfurat n strintate

Licen/franciz

Joint-venture

Filial

Efectele globalizrii: toate tipurile mediului extern general capt dimensiuni internaionale/globale prin:

- importul/exportul de echipamente/materiale/tehnologii/know-how

- migraia forei de munc

- globalizarea activitii de baz



Caracteristici necesare unui manager internaional

Sensibilitate trans-cultural

Cunoaterea temeinic a afacerii

Curaj

Abiliti de motivator

Integritate

Profunzime n gndire

Motivaia realizrii profitului

Asumarea riscului

Solicitarea de feedback

Curiozitate cultural

Dorin de nvare

Deschidere la critici

Utilizarea feedback-ului

Meninerea flexibilitii

Mediul specific acea parte a mediului extern care are relevan direct pentru atingerea scopurilor organizaiei

este foarte particular pentru fiecare organizaie, ntruct are legtur direct cu domeniul de aciune al acesteia fiecare component apreciaz performana organizaiei folosind criterii specifice; managementul de vrf acord coeficieni de importan fiecrui criteriu, innd cont de ei n procesul formulrii strategiilor componente: forele concureniale, forele politice, forele culturale din plan naional i global

IV. Mediul extern specific (micromediul)



Criterii specifice de apreciere a performanei organizaiei

Disponibilitatea produsului

Sistemul de garanie

Sistemul de plat

Raportul valoarepre (beneficii-cost)

Servicii post-vnzare

Respectarea calitii convenite

Clienii

Mrimea comenzilor

Rapiditatea i modalitatea plii

Continuitatea raporturilorFurnizorii

Creterea cursului aciunilor

Mrimea dividendelorAcionarii

Criterii de apreciere a performaneiComponente

Concurenii

Rata creterii prii de pia

Imaginea de marc a concurentului

Inovativitatea concurentului

Sindicatele de ramur

Salarii competitive

Sigurana angajrii

Posibilitile de promovare

Condiiile de munc

Grupuri speciale de interes

Reducerea gradului de poluare

Angajarea persoanelor handicapate

Agenii guvernamentale

Respectarea reglementrilor domeniului

Sprijinirea programelor guvernamentale

Comunitatea local

Contribuia la dezvoltarea comunitii (impozite, sponsorizri, diminuarea polurii)



Forele concureniale

- elementele care determin intensitatea competiiei i, deci, profitabilitatea unei industrii

- Componente (M.Porter):

A. Concurenii existeni i raportul de fore dintre ei

B. Ameninarea potenialilor nou intrai

C. Produsele concurente (nlocuitoare)

D. Puterea de negociere a cumprtorilor (clienilor)

E. Puterea de negociere a furnizorilor

Rivalitatea dintre productorii unei industrii este mai intens n condiiile n care:Concurenii sunt numeroi sau de mrime i putere egal Ritmul creterii industriei este sczutProdusele sunt nedifereniateCosturile fixe sunt mari sau produsul este perisabilBarierele la ieire sunt nalteConcurenii difer n privina strategiilor, au idei diferite cum trebuie desfurat corespondenaIntensitatea concurenei depinde de faza ciclului de via n care se afl industria respectiv

A. Concurenii existeni i raportul de fore dintre ei



Fazele ciclului vieii unei industrii

Natere Cretere Cernere Maturitate Renatere Declin

CERERE

TIMP

Ciclul vieii unei industrii: reflect schimbrile care au loc n industrie pe parcursul timpului

1. Naterea: industrie nou/noi tehnologii de producere i/sau comercializare a unor bunuri/servicii

concuren acerb ntre diferitele organizaii, pentru dezvoltarea tehnologiei "nvingtoare", care va permite crearea bunurilor sau serviciilor dorite de clieni (de exemplu, n perioada nceputului industriei productoare de aparate video, s-au concurat trei standarde tehnologice: Betamax, produs de Sony, VHS produs de Matsushita i V2000, produs de Philips NV. Astzi, cnd aceast industrie este matur, se folosete o singur tehnologie: VHS)

relaiile organizaiei cu furnizorii, distribuitorii i clienii sunt fluide i schimbtoare, fcnd mediul incert i imposibil de prevzut sau controlat

Fazele ciclului vieii unei industrii



2. Creterea: ncepe n momentul n care produsul ctigncrederea clienilor

apar multe organizaii noi, accentund intensitatea concurenei se experimenteaz noi variante ale produsului/noi modaliti de

producere i comercializare a acestuia apare tendina de reducere a costului (aa ceva se petrece astzi

n industria telefoanelor celulare i n cea a comunicaiilor frfir)

3. Cernerea: aproape de sfritul fazei de cretere, scdereacererii pentru produsul oferit, conduce la nnsprireaconcurenei organizaiile reduc preul produsului, ajungndu-se uneori,

chiar la adevrate rzboaie ale preului (pentru a se aprade "rzboiul preului", unele organizaii i difereniazprodusul)

cele mai puin eficiente organizaii sunt eliminate dinindustrie

incertitudinea este mare pn la sfritul fazei de cernere



4. Maturitatea: cererea crete ncet sau stagneazrelaiile cu furnizorii, distribuitorii i clienii sunt mai

previzibile, mediul specific este mai stabildeciziile de cumprare sunt tot mai mult fundamentate pe

raportul ntre pre i calitate; clienii sunt loiali anumitor mrcicteva firme mari domin industria matur, nivelul concurenei

scade, sau cel puin este mai previzibilorganizaiile care au supravieuit se pot proteja, prin bariere

nalte la intrarea in industrie;barierele mici la intrare atrag noi concureni, deintori ai unor

avantaje concureniale (de exemplu, intrarea pe piaa SUA aproductorilor japonezi de automobile mici i eficiente, aschimbat dramatic mediul concurenial american din industriaautomobilelor)

5. Renaterea prin innovare: evitarea intrrii industriei ndeclin, prin soluii innovative, n domeniul tehnologiei sau almixului de marketing (produs, pre, distribuie, comunicare).Industria poate astfel renate, intrnd ntr-o nou faz decretere.

6. Declinul: faza final a ciclului vieii unei industriicererea scade sub nivelul oferteieforturile de meninere a prii de pia prin reducerea

preului produsului, nteesc concurena.cele mai ineficiente companii sunt eliminate, industria

consolidndu-se n jurul unui numr redus de concureni mari(oligopol).



Firmele concurente care urmeaz strategii asemntoare, cu resurse asemntoare, formeaz un grup strategic

Harta grupurilor strategice reprezentarea bidimensional a poziiei pe pia a fiecrui grup strategic

Etape: Se identific principalele caracteristici ce difereniaz firmele dintr-o industrie Se reprezint fiecare firm pe un grafic cu 2 variabile Se determin firmele care aparin aceluiai grup strategic Se traseaz cercuri proporionale cu mrimea prii de pia n jurul fiecrui grup

OBSERVAIE: Variabilele nu trebuie s fie corelate i trebuie s reflecte diferenieri mari ntre concurenii existeni

Harta grupurilor strategice ntr-o industrie ipotetic

GRADUL EXTINDERII PIEEI

Global

GAMA

PRODUSELOR

F. larg

F. ngust

Local Naional

Gr. B

Gr. D

Gr. A

Gr. E

Gr. C



Instrumentul hrii grupurilor strategice este utilizat n diferite scopuri:

Elaborarea scenariilor privind atitudinea diferitelor grupuri strategice fa de tendinele din industria respectiv Identificarea poziiilor marginale i a micrilor posibile Deducerea forei barierelor la intrarea n i ieirea dintr-un grup strategic Deducerea forei de negociere a diferitelor grupuri strategice cu clienii i furnizorii i a forei concureniale n raport cu produsele nlocuitoare furnizate de alte industrii Determinarea intensitii concurenei n industria respectiv Clasificarea concurenilor dintr-o industrie n diferite tipuri (pt. monitorizarea eficienei strategiilor urmate i elaborarea de scenarii privind dezvoltarea industriei)

Tipuri de concureni (R.E. Miles, C.C. Snow):

Aprtori (defenders)-linie ngust de produse, preocupri pentru creterea eficienei activitilor prezente

Speculani (prospectors)-linie relativ larg de produse, preocupri de inovare i gsire de oportuniti pe pia

Analiti (analzyers)-sunt prezeni pe cel puin 2 piee, una stabil i una variabil; pun accentul pe eficien i inovare

Reactori (reactors)-rspund treptat presiunilor din mediu, ineficien



Corporaii multinaionale

Companii care desfoar operaiuni n dou sau mai multe ri simultan, firma mam aparinnd uneia dintre ele (centraliznd decizia la acest nivel)

Corporaii transnaionale

Companii care desfoar simultan operaiuni n mai multe ri, descentraliznd procesul decizional la nivelul operaiunilor specifice fiecrei ri gazd

Aliane strategice

O companie naional i una strin suport costurile dezvoltrii unui nou produs sau ale construirii unor faciliti de producie ntr-o ar strin

Concurena global

B. Ameninarea potenialilor nou intrai

Atracia principal pentru intrarea ntr-un anumit domeniu:profitabilitatea

Bariere la intrarea ntr-un domeniu de activitate:Economiile de volum obinute prin reducerea costului unitar, pe

msura creterii volumului producieiDiferenierea produselor foreaz potenialii nou intrai s

cheltuiasc mult pentru a acapara loialitatea consumatorilorCapitalul necesar pentru procurarea echipamentului iniial, plata

furnizorilor, reclam, cercetare-dezvoltare etc. Politica guvernamental / legislaia reglementarea licenelor

sau accesului la materii prime, norme privind protecia mediului, testarea produselor



Bariere la ieirea ntr-un domeniu de activitate:

Echipamentul specializat, cu valoare sczut de lichidare, cost nalt al transferului

Interdependenele strategice existente, n aval sau amonte -relaiile bune cu furnizorii, distribuitorii, intermediarii, pieele financiare etc.

Barierele emoionale - loialitatea managerilor fa de angajai, mndria de a face parte din domeniul respectiv, frica de sacrificarea carierei profesionale

Restriciile guvernamentale i/sau sociale descurajarea prsirii unui domeniu pentru a nu crea dispariti regionale sau probleme sociale majore (omaj mare)

Profitabilitatea i barierele la intrarea i ieirea dintr-un domeniu de activitate

BARIERE LA IEIRE

BARIERE

LA

INTRARE

PROFITABILITATEMARE,

STABIL

PROFITABILITATE MIC,

CU RISC

PROFITABILITATE MARE,

CU RISC

PROFITABILITATE MIC,

STABIL

Joase

Joase

nalte

nalte



Sunt produse care satisfac aceeai nevoie; reprezint un pericol pentru organizaie prin aceea c pot schimba tiparele de consum existente (reorientnd cererea)

Exemple: zahr ndulcitori artificiali; crbune gaz, petrol; fibre, fire naturale - fibre artificiale; firele de cupru fibre optice n telefonie; televiziunea prin cablu - DVD/video

organizaia adopt strategii de aprare, mbuntind calitatea produselor i depunnd eforturi susinute, n special, n sfera marketingului

C. Produsele concurente (nlocuitoare)

D. Puterea de negociere a cumprtorilor (clienilor)

Poate deveni critic n situaiile n care: Clienii sunt puini la numr dar puternici (pia de tip oligopson) Exist numeroi ofertani ai produsului standardizat (omogen) Clienii amenin c i vor produce ei nii ceea ce cumprau nainte de la organizaieExemplu: Dacia-Renault obinuia s cumpere un anumit subansamblu de la furnizorul X . Din diferite motive (nerespectarea termenelor de livrare, defecte de calitate), Dacia-Renault amenin furnizorul c-i va produce singur acel subansamblu



E. Puterea de negociere a furnizorilor

Devine critic pentru organizaie n situaiile n care:

Furnizorii sunt puini dar puternici (pia de tip oligopol) Clienii sunt relativ egali ca putere de negociere Produsul oferit este un factor de producie important pentru industria cumprtoare Produsul oferit este puternic difereniat prin calitile pe care le ntrunete Furnizorii amenin cu integrarea pe vertical, cumprnd sau construind canale proprii de distribuie

Exemplu: ROMPETROL a ncheiat contract cu o anumite benzinrii, pentru a vinde, exclusiv, produse ei. Deoarece acestea ncalc aceast clauz, ROMPETROL i construiete propriile staii de benzin, devenind propriul ei client

Importana diferitelor componente ale forelor concureniale este n funcie de tipul pieei pe care acioneaz organizaia:

pia de monopol: un singur productor al unui produs; forele concureniale determinante sunt produsele substituibile

pia de tip oligopol: puini productori ai unui produs difereniat; este mai important fora concurenilor existeni i a furnizorilor

piaa de tip monopolistic: foarte muli productori ai unui produs difereniat, de for economic relativ egal; principalele fore concureniale sunt concurenii existeni i potenialii nou intrai

piaa cu concuren perfect (teoretic): foarte muli productori ai unui produs omogen, "suveranitatea" aparine clienilor

Tipuri de pia

Forele concureniale



Atitudini fa de aciunea forelor concureniale:

Nici un rspuns (sau rspuns ncet) - atitudine posibil pentru un liderdominant al pieei (care-i poate permite s ignore ameninrile) sau unconcurent aflat pe o poziie deosebit de slab.

Rspuns rapid - cea mai eficient i mai profitabil, deoarece cu ct sendeprteaz mai rapid ameninarea, cu att mai repede se poate regeneraprofitul (cteva organizaii, cum ar fi Procter&Gamble, au o politic derspuns imediat i substanial)

Rspuns orientat - unii concureni rspund doar unor anumite tipuri deprovocri (de obicei celor legate de pre), refuznd s accepte saunerecunoscnd alte forme de provocare, n principal la apariia unui nouprodus pe pia.

Strategii concureniale generice (Michael Porter, 1980)

Leadership-ul global prin cost (dominaia prin costul cel mai redus) costul cel mai mic, pre de vnzare mic, volum mare al vnzrilor, profit ridicat

Diferenierea prin calitate nalt organizaia urmrete unicitatea produselor ei: service prompt, competent, design inovativ, imagine de marc pozitiv

Concentrarea (strategia intirii) - firma urmrete un avantaj de cost, difereniere sau o combinaie de acestea, pentru un anumit grup de clieni, pe un anumit canal de distribuie, pe o anumit pia geografic



Strategii concureniale

AVANTAJUL CONCURENIAL

DOMENIUL

Toat industria

Un anumit segment

STRATEGIADIFERENIERII

STRATEGIA DOMINAIEI

PRIN COST

STRATEGIA CONCENTRRII

Unicitatea perceput Costul cel maia produsului mic

Sursa: Prelucrat dup M.E. Porter, Competitive strategy, New York, The free Press, 1980, p.39

Forele politice

Anumite grupuri de interes: acionarii, organizaii de aprare a mediului, de protecie a consumatorilor, sindicatele de ramur, agenii guvernamentale, organizaii ale patronatului, comuniti locale etc. n confruntarea cu ele, organizaia poate adopta anumite strategii politice:

Negocierea potrivit n cazul dezacordului cu anumite fore politice Cooptarea atragerea formal a unor reprezentani ai forelor politice n

procesul decizional propriu, pentru crearea unei imagini favorabile, obinerea unui tratament corect etc.

Lobby-ul influenarea ageniilor guvernamentale prin persuasiune i ofert de informaii

Coaliia unirea eforturilor pentru sporirea influenei asupra mediului (de exemplu, opoziia la o anumit lege)

Reprezentarea promovarea intereselor diferitelor grupuri de ctre reprezentanii acestora

Specializarea organizaional ncercri formale/informale de a imprima angajailor anumite atitudini i relaii de munc



Forele culturale

Exist anumite valori/comportamente/tradiii, specifice domeniului de activitate al fiecrei organizaii. Ele influeneaz modalitatea n care managerii:

Se raporteaz la ceilali membri ai organizaiei Percep situaiile i problemele Rezolv problemele Disting ntre comportamentul etic i non-etic Coordoneaz i controleaz subordonaii Structureaz sarcinile organizaiei

UN EXEMPLU DE FORE CONCURENIALE:

Competitive forces in computer industry



The computer industry: hardware, software, service and an endless array of products

- Worldwide PC shipments: 82.6 million units in the 4th quarter of 2013, (6.9% ) decline from the 4th quarter of 2012, according to preliminary results by Gartner, Inc. This is the seventh consecutive quarter of shipment decline http://www.gartner.com/newsroom/id/2647517

NOTE: Gartner, Inc. (NYSE: IT) is the world's leading information technology research and advisory company

Source: http://www.gartner.com/newsroom/id/2647517

Note: Data includes desk-based PCs and mobile PCs, including mini-notebooks but not media tablets such as the iPad. Data is based on the shipments selling into channels.

Company2013

Shipments2013

Market Share (%)

2012 Shipments

2012 Market Share (%)

2013-2012 Growth (%)

Lenovo 53,272,522 16.9 52,187,653 14.9 2.1

HP 51,252,229 16.2 56,505,757 16.1 -9.3

Dell 36,788,285 11.6 37,611,247 10.7 -2.2

Acer Group 25,689,496 8.1 35,745,401 10.2 -28.1

Asus 20,030,837 6.3 24,339,951 6.9 -17.7

Others 128,934,147 40.8 144,669,689 41.2 -10.9Grand Total 315,967,516 100.0 351,059,698 100.0 -10.0

Preliminary Worldwide PC Vendor Unit Shipment Estimates for 2013 (Units)



1. COMPETITORSAccording to IDC (International Data Corporation, premier global provider of market intelligence, advisory services, and events for the information technology, telecommunications and consumer technology markets), the first 5 PC vendors in 2012 and 2013 were:HPLenovoDell AcerAsus

https://www.idc.com/



2. CUSTOMERS

Diverse! Due to many uses for the PCs:- music manipulation, - video enhancement, - money management, research, school, - science - running a business- playing a game- managing the calendar

Any person can find a useful attribute for a computer: which provides the industry with revenue higher than the auto and chemical industries combined!!!! Bargaining power of customers: more and more people are building their own computer systems !!

3. SUPPLIERS

Intel and Microsoft: the two most dominate suppliers in the PC industry.

Intels microprocessor chips are used in approximately 80% of personal computers.

Microsoft operating systems are used in 90% of computers, giving it substantial bargaining power.

(Given that Microsoft and Intel control the majority of the PC supplier market of major component parts, the business world has named the two Wintel. )



4. THREAT OF NEW ENTRANTS

The chances of a new PC vendor entering into the market and gaining significant market share is pretty slim, entry barriers are higher now than they every have been. Two of entry barriers: - cost - distribution.

Industry concentration led to a situation in which, in 2013, 5 vendors controlled almost 60% of the global personal computer market

5. THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCTS

- the rise of smart phones and tablets, which are gradually replacing PCs as the primary computing device for many consumers



Functionality PC/Notebook Cell Phone Handheld devices

PowerPoint X X

Camera X X

Mp3 player X X X

Spreadsheets X X

Word processor X X

GPS navigation X X

Email X X X

Substitute Products

Source: Computer Industry Analysis, Billups, S., Homme, A., Porter, J., Rogers, St., Wade, J.

FUNCIA PLANIFICRII

I. Coninutul i formele planificriiII. Planificarea strategic: coninut i etape



PLANIFICAREA:

Funcia managementului care are ca obiect definirea scopului/scopurilor organizaiei, stabilirea strategiilor i elaborarea unui set de planuri, cu ajutorul crora se integreaz i coordoneaz munca n organizaie

Planificare formal -scris

definete clar scopurile

elaboreaz planuri de aciune specifice pentru atingerea scopurilor

Planificarea informal nimic nu este scris

scopurile nu sunt mprtite (sau sunt slab mprtite)

este prea general i discontinu

I. Coninutul i formele planificrii

Necesitatea planificrii:

Implicarea managerilor n elaborarea deciziilor referitoare la scopurile i strategiile organizaiei Oferirea unui sens i unei direcii evoluiei organizaiei; fr ele, managerii i interpreteaz subiectiv rolul i sarcinile, conducnd la conflicte ntre diferitele scopuri i absena cooperrii ntre manageri

Scopul major: Asigurarea supravieuirii /creterii, prin sporirea capacitii de

adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern



Determin managerii s utilizeze eficient resursele care le-au fost alocate

Asigur corelarea activitii diferitelor funciuni sau divizii, astfel nct s nu se produc pe stoc sau sub cerinele pieei

Este un instrument de control al activitii managerilor, prin faptul c, pe lng scopuri i strategii, precizeaz i responsabilii implementrii strategiilor

Planificarea determin unde se afl organizaia n prezent i unde va fi n viitor

O bun planificare asigur:

Participare: toi managerii sunt implicai n stabilirea viitoarelor scopuri Sensul direciei i scopului: planificarea stabilete scopuri i strategii pentru toi managerii Coordonare: planurile contribuie la nelegerea rolului fiecrei pri n ntregul organizaiei Control: Planurile specific responsabiliti legate de ndeplinirea scopurilor



Critici la adresa planificrii

1. Planificarea poate crea rigiditate (nu este nelept s forezi implementarea unei strategii cnd mediul este fluid)

2. Nu se pot elabora planuri n condiiile unui mediu dinamic (mediul dinamic cere flexibilitate)

3. Planificarea formal nu poate nlocui intuiia i creativitatea (sistemul cere rutin i nu ndeamn la viziune)

4. Planificarea concentreaz atenia managerilor pe concurena de azi, nu pe supravieuirea de mine (planurile se concentreaz pe capitalizarea oportunitilor existente)

5. Planificarea formal exacerbeaz succesul, ceea ce poate conduce la eec (succesul poate alimenta eecul ntr-un mediu incert)

Eficiena planificrii depinde de:

beneficiile obinute (raportul dintre ele i costul planificrii) nelegerea faptului c planificarea poate reduce riscul i incertitudinea capacitatea managerilor-cheie de a genera i analiza noi idei de afaceri, care decurg din viitorii posibili ai organizaiei



Deciziile adoptate n procesul planificrii se refer la:

Obiectivele generale ale organizaiei pe termen lung i scurt

Obiectivele speciale, departamentale, divizionale i individuale

Strategiile (cursurile de aciune) menite s conduc la nfptuirea obiectivelor

Resursele alocate n vederea realizrii obiectivelor

Rolul managerilor n planificare

Funcia de planificare implic rolurile de antreprenor i distribuitor al resurselor

Managerii de vrf definesc direciile viitoare de dezvoltare i strategiile alternative

Managerii de pe nivelurile de mijloc (sprijinii de managerii de prim linie) particip la elaborarea planurilor strategice i la transpunerea lor n planuri tactice.

Managerii de prim linie implementeaz planurile



Influena planificrii asupra activitii i comportamentului managerilor:

sporete abilitatea de a cuta i descoperi noi oportuniti de afaceri

stimuleaz gndirea analitic

sporete ritmul implicrii managerilor n afaceri

mbuntete sistemul de comunicare n cadrul organizaiei

Cine planific?

La nivelul corporaiei: managerii de vrf

tot ei aprob planurile de la nivel divizional i funcional

cer prerea managerilor de pe toate nivelurile, asupra problemelor de la nivelul corporaiei

La nivel divizional/de afacere/unitate strategic i funcional: managerii diviziilor i subdiviziunilor funcionale

ambele categorii caut informaii de la alte niveluri

responsabilitatea elaborrii planurilor este a unui anumit nivel, dar sunt implicai toi managerii



Prentice Hall, 2001 Chapter 5 16

Cine Cine planificplanific??

n marile corporaii

Grupuri centralede planificare

Managerii de divizie /de produs

n organizaiile mici

Antreprenorii

Angajaii i asociaii

Nivelurile la care se desfoar planificarea n corporaii

Implementarea strategiei

Misiune i scopuricorporaie

Scopuri divizionale

Scopuri funcionale

Strategiacorporaiei

Strategia diviziei

Strategiafuncional

Elaborare bugete/structuri/sisteme

globalede control etc.

Elaborare bugete/structuri/sisteme

de control etc.

Elaborare bugete/structuri/sistemede control etc.

Fixarea scopurilor

Formulareastrategiei

Corporaie Afacere/divizie Funcional



Nivelurile la care se desfoar planificarea n corporaii

Corporaie (organizaie foarte mare, multe produse): decizii la nivelul managerilor de vrf

privesc domeniile sau pieele de operare

ofer cadrul general al celorlalte activiti de planificare

Afacere/divizie: detaliaz scopurile pe termen lung i structura la nivelul diviziilor/unitilor de afaceri precizeaz felul n care activitatea diviziei corespunde

scopurilor corporaiei

specific strategiile concureniale ale diviziei

Funcional: aciunile managerilor departamentelor de cercetare-dezvoltare, producie, marketing, financiar-contabil etc.

specific modul concret n care se implementeaz strategiile la nivelul fiecrui departament

Exemplu de planificare la General Electric

CorporaiePreedinte

Cartier general

Afacere/Unitate strategic

GE Avioane

GE Iluminat

GE Motoare

GE Plastic

NBC

Funcional

Producie

Marketing

Contabilitate

C & D



Nivelurile planificrii n organizaiile mari i mijlocii

NTREAGA ORGANIZAIE

UNITICOMPONENTE

Dup coninutul i orizontul temporal al planificrii:

Planificare strategic

Planificaretactic

Planificarea strategic: privete ntreaga organizaie fixe