Management Strategic 2015

2

UUNNIIVVEERRSSIITTAATTEEAA CCOONNSSTTAANNTTIINN BBRRAANNCCUU II DDIINN TTRRGGUU JJIIUU FF AACCUULLTTAATTEE AA DDEE TTII IINNEE EECCOONNOOMMIICCEE II GGEESSTTIIUUNNEE AA AAFF AACC EERRIILLOORR

Conf. univ. dr. NEAMU LIVIU Prof. univ. dr. NEAMU ADINA CLAUDIA

MANAGEMENT STRATEGIC

Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2014

3

Refereni tiinifici:

Prof. univ. dr. CRNU DORU,

UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCUI DIN TRGU-JIU

Conf. univ. dr. ROMANESCU MARCEL,

UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCUI DIN TRGU-JIU

4

Cuprins INTRODUCERE 8

MODULUL 1 15

UNITATEA 1: Organizaie-Mediu-Management strategic 15 U1.1 Scopul i obiectivele unitii 15

U1.1. Managementul strategic i integrarea organizaiei n mediu

U1.2. Sistemul strategic i schimbarea organizaional 15

U1.3. Test de autoevaluare 21

U1.4. Rezumat 21

Bibliografie minimal 22

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 23

UNITATEA 2: Strategia i sistemul strategic 24 U2.1. Scopul i obiectivele unitii 24

U2.2. Strategie i sistem strategic. Direcii de conceptualizare 24

U2.3. Strategia-o abordare ca sistem 28

U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic


U2.6. Rezumat 32


Rspunsuri la testul de autoevaluare 33

MODULUL 2 34

UNITATEA 3: Abordri i strategii 34 U3.1. Scopul i obiectivele unitii 34

U3.2. Abordrile strategice ale organizaiei 34

U3.3. Strategiile globale 36


U3.5. Rezumat 42



UNITATEA 4: Politici de afaceri 45

U4.1. Scopul i obiectivele unitii 45

U4.2. Politicile de afaceri ale organizaiei 45

U4.3. Legturile dintre strategiile i politicile organizaiei 48


5

U4.5. Rezumat 53



UNITATEA 5: Planificarea strategic i funcional 56 U5.1. Scopul i obiectivele unitii 56

U5.2. Planificarea strategic a unitilor de afaceri 56

U5.3. Planificarea funcional a activitilor 60


U5.5. Rezumat 64



TEMA DE CONTROL NR. 1

UNITATEA 6: Programarea i proiectarea operaiilor 67 U6.1. Scopul i obiectivele unitii 67

U6.2. Programarea activitilor 67

U6.3. Proiectarea operaiilor i reengineeringul 73


U6.5. Rezumat 73



MODULUL 3 76

UNITATEA 7: Analiza corporatist 76 U7.1. Scopul i obiectivele unitii 76

U7.2. Rolul i componentele analizei strategice 76

U7.3. Analiza de capacitate i structur 79


U7.5. Rezumat 87




UNITATEA 8: Analiza de afaceri 90


U8.2. Analiza grupurilor strategice i a sistemelor concureniale 90

U8.3. Analiza funcional de afaceri 95


U8.5. Rezumat 100



6

UNITATEA 9: Analiza dinamic a produsului 103 U9.1. Scopul i obiectivele unitii 103

U9.2. Analiza i previziunea pieei produsului 103

U9.3. Analiza concurenial a unui domeniu de activitate 109


U9.5. Rezumat 118



UNITATEA 10: Misiunea firmei 122


U10.2. Raporturile dintre viziune, misiune i obiectivele strategice 122

U10.3. Stabilirea misiunii firmei 125


U10.5. Rezumat 131



UNITATEA 11: Obiective i opiuni strategice 134 U11.1. Scopul i obiectivele unitii 134

U11.2. Obiective i opiuni n cadrul unui proces strategic 134


U11.4. Rezumat 143



UNITATEA 12: Performanele organizaiei 147 U12.1. Scopul i obiectivele unitii 147

U12.2. Indicatori strategici ai activitii 147


U12.4. Rezumat 157




Bibliografie 186

7

Introducere

Scopul cursului:

Organizaia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul i competenele sale, cu opiunile sale anterioare, constituie un sistem, adic o reea dinamic de relaii i de schimburi reciproce ntre prile sale constituente. Dac este dimendionat i organizat adecvat i este bine coordonat i operaionalizat n practic organizaia se caracterizeaz prin relaii durabile i armonioase ntre diferitele sale componente, relaii stabilite i ajustate de-a lungul timpului. n perspectiva schimbrilor, acel sistem de tip organizaie economic care este dotat cu competenele motrice necesare succesului i este animat de anumite valori comune i de motivaii mprtite de toi membrii si va fi n stare s genereze o strategie adecvat,ce garanteaz obinerea de performane economice.

Studiul de fa abordeaz organizaiile ca nite sisteme complexe i vii. Plecnd de la aceast accepiune rezult o abordare a organizaiei, complex sub apte aspecte ce caracterizeaz viaa unei organizaii. Cele apte caracteristici sistemice ale unei organizaii de tip economic pe care le lum n considerare n cuprinsul acestui articol, sunt: aspectul acestora, structura intern, relaiile ntre indivizi, interaciunile dinamice (fenomene generate), procese derulate (reele organizaionale), fluxuri operaionale (ciclul de producie), tipare de operare.

Pornind de la ideea de organizaie ca organism complex caracterizat prin apte dimensiuni, vom evidenia c fora acesteia provine dintr-o maxim armonie i coeren a prilor sale componente. Aceast armonie este dat tocmai de existena unei orientri comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de funcionare ale sistemului numit organizaie. Orientarea comun vizeaz decizii coerente de tip strategic la nivelul fiecrui nivel, decizii care se pot integra n ceea ce putem numi sistem strategic. Din acest motiv propunem a se realiza o

difereniere ntre strategia global (abordarea strategic), strategiile de firm (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planificarea strategic i planificarea funcional) i strategii operaionale (programe operaionale i proiecte).

Volumul de fa se adreseaz cu precdere studenilor de la Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor din cadrul Universitii Constantin Brncui Trgu Jiu, dar poate fi deosebit de util oricrui student, indiferent de forma de nvmnt pe care o urmeaz, avnd n vedere c n aceast lucrare sunt tratate noiunile de baz i metodele de marketing internaional cu cea mai larg aplicabilitate, n aa manier nct studentul, parcurgnd materialul, s-i poat nsui obiectul i metoda acestei discipline cu o deosebit aplicabilitate n afaceri.

Modul n care a fost gndit i pus n practic face din acest volum un suport metodologic pentru disciplina Management strategic dar i un instrument de lucru necesar att n nelegerea i nsuirea acestei discipline, prin prezentarea concis a noiunilor, ct i pentru consolidarea acestora prin testele de autoevaluare propuse.

Coninutul lucrrii a fost structurat pe 3 module divizate n 12 uniti de studiu, care cuprind obiectivele nvrii, sinteze de noiuni teoretice i exemple ilustrative, rezumate, concluzii i teste de autoevaluare.

O unitate de nvare, acoperind n medie 2 ore de studiu individual, se constituie practic ca o succesiune de sarcini de nvare, n care un rol determinat

8

revine autoevalurii, dorind astfel s dezvoltm capacitatea de studiu individual i s dm posibilitatea studentului s dobndeasc cunotine i competene de calitate i ntr-o cantitate optim.

Parcurgnd prezentul material ne dorim s dobndii capaciti privind explicarea i interpretarea conceptelor, abordrilor, teoriilor, modelelor i metodelor de management strategic aplicate n organizaii economice sub forma unor raionamente argumentate, interpretarea contextual, cel puin la un nivel elementar, a rezultatelor obinute n urma unui proces de analiz a fenomenelor economice, dezvoltnd abiliti de culegere a informaiilor de pe pia, de analiz i caracterizare a fenomenelor economice n vederea rezolvrii de probleme practice ale managementului unei firme.

Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei uniti de studiu au rolul de a v testa atingerea obiectivelor propuse. Aceste exerciii de autotestare mpreun cu rspunsurile/rezolvrile/indicaiile incluse la sfritul

unitii respective ncearc s v ajute n activitatea de autotestare, activitate prin care v putei da seama dac ai atins obiectivele propuse la nceputul

unitii de studiu sau nu. Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin

rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui de disciplin care le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate i le va returna studentului.

Temele de control sunt nsoite de instruciuni privind redactarea lucrrii, constrngeri privind lungimea rspunsurilor, resursele suplimentare necesare elaborrii lucrrii, criterii de evaluare i notare a lucrrii, astfel nct s atingei toi parametri necesari obinerii notei maxime. Cursul de Management strategic are prevzute 2 teme de control obligatorii.

Obiectivele cursului: Cursul intitulat Management strategic are ca obiectiv principal formarea

competenelor privind conceperea i utilizarea unui sistem strategic format din decizii privind diferitele niveluri de funcionare ale unei organizaii. n acest sens, la sfritul acestui curs, vei fi dobndi competene i capacitate de:

- lucru n contexte multiple de afaceri; - identificare a nivelurilor de funcionare ale organizaiei i integrarea acestora

ntr-un sistem complex; - dimensionare a capitalurilor i activelor unei organizaii prin abordri

strategice;

- structurare i organizare a funciunilor unei organizaii prin strategii; - relaionare a organizaiei cu mediul prin politici de afaceri; - creare a unor interaciuni dinamice care s genereze produse cu viabilitate pe

pia; - modelare a unor procese eficiente prin planificare funcional; - programare de fluxuri de producie, comerciale, financiare sau de marketing; - antrenare managerial prin proiectare strategic a operaiilor economice i

tehnologice.

9

Timpul alocat:

Evaluarea:

Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60% nota la testul de verificare a cunotinelor de la examenul programat n sesiunea de examene i 10% prezena la activitile de curs i seminar.

Durata medie de studiu individual a coninutul cursului - 24 ore

Activiti de seminar 24 ore

Elaborarea temelor de control 20 ore

10

MODULUL 1

UU NNIITT AATT EE AA 11 ::

Organizaie-Mediu-Management strategic

UU NNIITT AATT EE AA 22 ::

Strategia i sistemul strategic

11

MODULUL 2

UUNNIITT AATT EE AA 33 ::

Abordri i strategii


Politici de afaceri


Planificarea strategic i funcional


Programarea i proiectarea operaiilor


12

MODULUL 3


Analiza corporatist

UUNNIITT AATT EE AA 88 :: Analiza de afaceri


Analiza dinamic a produsului

UUNNIITT AATT EE AA 11 00 ::

Misiunea firmei

UUNNIITT AATT EE AA 11 11 ::

Obiective i opiuni strategice

UUNNIITT AATT EE AA 11 22 :: Performanele organizaiei


13

MODULUL 1

UUNNIITTAATTEEAA 11

Organizaie-Mediu-Management strategic

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: pag.


U1.2. Managementul strategic i integrarea organizaiei n mediu 15

U1.3. Sistemul strategic i schimbarea organizaional 18


U1.5. Rezumat 21


Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 23

U1.1. Scopul i obiectivele unitii

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind nelegerea modului n care este conectat organizaia la mediu ntr-o lume global i competitiv dar i complexitatea organizaiei i diversele aspecte ce trebuie manageriate la nivelul acesteia. Scopul central al studiului acestei seciuni reprezint crearea unei viziuni sistemice asupra modului n care se obine succesul n activitatea organizaiei utiliznd un complex de sisteme, metode i tehnici de management strategic.

La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre procesul complex de marketing, vei fi capabil s:

- nelegei conceptele de management strategic i sistem strategic; - cunoatei componentele eseniale ale sistemului strategic; - cunoatei evoluia organizaiei i a sistemelor manageriale; - s identificai principalele funcii ale managementului strategic.

U1.2. Managementul strategic i integrarea organizaiei n mediu

Schimbrile care au loc n cadrul mediului se reflect de fapt n tot ceea ce nelegem prin lumea n care trim; ele sunt deosebit de accentuate i se manifest n cel puin trei tendine:

Prima tendin este aceea de cretere ca numr, structur i form, ca valoare i ca valoare de ntrebuinare, a produselor, serviciilor, a tehnologiilor utilizate pentru crearea de bunuri i servicii din ce n ce mai performante, de o calitate ridicat i cu un grad sporit de complexitate.

O alt tendin a lumii moderne este reprezentat de accelerarea ritmului schimbrii n toate domeniile de activitate, ce devine, n practic, o cauz

14

principal a celei de a treia tendine, ce apare n acest context ca un efect normal al frecvenei schimbrilor.

Toate aceste schimbri profunde care afecteaz mediul economic i social se afl ntr-o legtur normal, obiectiv, cu elementele definitorii ale perioadei actuale pe care o parcurge lumea n care trim.

Efectul final este resimit ntr-o a treia tendin a pieelor caracterizate prin creterea vitezei de difuzie, de apariie pe pia, a noilor produse i servicii create, ntr-un ritm alert, rspndirea n ntreaga activitate economic i social a acestora, cu o rat de dispersie extrem de ridicat, alert, dinamiznd ntregul sistem al lumii actuale.

Confruntndu-se cu astfel de tendine, existena, chiar supravieuirea firmelor, este condiionat de puterea acestora de adaptare la schimbri i la viteza de propagare a acestor schimbri. Viteza de reacie decizional a firmelor este ns i ea condiionat, la rndul ei, de capacitatea firmelor de a prevedea la timp schimbrile i de a le a aprecia ritmul de evoluie.

Organizaia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul i competenele sale, cu opiunile sale anterioare, constituie un sistem, adic o reea dinamic de relaii i de schimburi reciproce ntre prile sale constituente. Dac este conceptual adecvat i este bine pus n practic sistemul reprezint ncununarea unor opiuni economice judiciare i se caracterizeaz prin relaii durabile i armonioase ntre diferitele sale componente, relaii stabilite i ajustate de-a lungul timpului.

Firma care nu reuete s creeze un sistem strategic capabil s execute o strategie de pia corespunztoare va fi condamnat mai devreme sau mai trziu la dispariie. De fapt, rivalitatea economic se disput ntotdeauna ntre sistemele strategice cu proprieti diferite, posednd prin urmare competene i capaciti variate. Fora distinctiv a unui sistem provine dintr-o mai pronunat armonie i coeren a prilor sale componente. Cum un sistem strategic performant este rezultatul unor structuri organizaionale complexe i al unor opiuni ingenioase privind parametrii economici, un examen superficial al funcionrii acestuia nu va putea niciodat s dezvluie adevratele raiuni ale succesului.

Conceptul de sistem strategic definete relaiile strategice stabilite cu celelalte entiti juridice. Coninutul unui sistem strategic, atunci cnd expresia este neleas n sensul su larg, trebuie s fie trasat astfel nct s cuprind relaiile cu alte organizaii.

Sistemul organizaiei nu poate fi neles fr a ncorpora familia de furnizori i de subcontractani, precum i reeaua de concesionari.

Atta timp ct sistemul strategic, privit in sens larg, conine mai muli parteneri strategici, administrarea sa necesit un nalt grad de diplomaie i o mare sensibilitate la temperamentele i la interesele tuturor membrilor sistemului. Pe de alt parte n ciuda avantajelor de netgduit ale acestor sisteme strategice compuse din aliane i din conglomerate de firme juridice independente, ele comport un mare risc de inflexibilitate n perioadele de transformare a condiiilor de pia sau a contextului tehnologic.

Pe baza acestor elemente se fundamenteaz opiunile strategice ale firmei, devenite ca abordri majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice1. Exist o serie de opiuni strategice: dezvoltare, retehnologizare, diversificare, specializare etc., care

1 Yvan Allaire, Mihaela Frsirotu Management strategic, Editura Economic Bucureti 1997,

pag. 276.

15

desemneaz calea central de urmat pe termen lung. Din punct de vedere al managementului strategic sunt interesate strategiile generice de pia2.

Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvolt ca tiin managerial un tip aparte de management, chemat s satisfac cerinele de performan pe termen lung i s fac fa schimbrilor din lumea n care trim managementul strategic. El are ca obiect de studiu sistemul complet i deosebit de complex al strategiilor ce delimiteaz i contureaz obiectivele firmei, modul n care aceste strategii vor putea sta la baza deciziilor coerente pe care firma le va lua n vederea meninerii sau creterii activitii sale la anumii parametri estimai dar i modalitile variate pe care firma le are de a se adapta din mers la cerinele mediului caracterizat de dou cuvinte: dinamism i schimbare.

Managementul strategic a aprut i s-a dezvoltat continuu n ultimele decenii ale secolului 20, ca urmare schimbrilor accentuate ale mediului n care firmele exist i funcioneaz, schimbri la care firmele sunt chemate s se adapteze; fr o flexibilitate crescut i fr un dinamism propriu n concordan cu mediul economic aflat n continu evoluie, firmele nu pot rmne performante, nu-i pot asigura profiturile minimale care s le asigure viabilitatea pe piee i implicit nu pot face fa mediului lor concurenial.

ntr-o economie n continu micare, n cadrul unui management strategic ce va oferi siguran i stabilitate, rolul managementului strategic este incontestabil, el unind cele dou funcii de baz ale societii: producia i consumul.

n acelai timp exist o favorabil combinaie ntre managementul strategic i marketing. Direcionnd activitatea economic spre satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor, marketingul are rolul de a asigura informaiile necesare cunoaterii pieei racordnd capacitile tehnologice ale firmei la cerinele cumprtorilor poteniali3.

Crearea unor legturi de credibilitate ntre firm i mediu conduce la succesul n afaceri al firmei, la transformarea nevoilor societii n posibiliti de aciune profitabile.

Marketingul presupune traficul de proprietate de la vnztor la cumprtor, distribuia fizic a mrfurilor prin transport, depozitare, finanare, obinerea de informaii etc; el conecteaz dinamic o firm la mediul social - economic, mobiliznd resursele materiale, financiar i umane spre a rspunde ct mai fidel, prin produsele i serviciile pe care le realizeaz i le comercializeaz, nevoilor purttorilor cererii, ncercnd s satisfac pe un plan superior aceste nevoi.

n esen, managementul strategic i marketingul creeaz, menin i ridic standardul de via, ele fiind procese sociale i organizaionale complexe prin care se creeaz i se ofer produsele i serviciile dorite, la o anumit valoare.

ntr-o economie de pia, aflat n continu transformare, succesul pe care l poate avea o afacere derulat de orice firm depinde de modul n care este perceput rezultatul final al acesteia de ctre clienii firmei. Cu alte cuvinte, o bun afacere nu este apreciat prin prisma productorului ci prin cea a clientului, adic prin gradul n care ea poate satisface cererea unui anumit client, la un moment dat.

n consecin, pentru derularea unei afaceri pertinente i profitabile, o firm are nevoie de sectoare de management i marketing bine delimitate i cu atribuii specifice, care s poat transforma nevoile clienilor, ale societii n general, n posibiliti de afaceri profitabile.

2 Neamu Adina Claudia Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2004 pag. 171.

3 Niculescu Elena Marketing modern, Editura Polirom, Iai 2000, pag. 20

16

O formul de succes care s stea la baza unei afaceri nu poate avea ns un caracter permanent. Ceea ce este viabil pentru o anumit afacere, a unei anumite firme, ntr-o perioad determinat de timp, nu va mai funciona la aceeai parametri pentru o alt afacere, a unei alte firme i ntr-o alt perioad de timp dect dac s-ar putea menine constante condiiile de mediu, ceea ce, ntr-o lume aflat ntr-o permanent micare i ntr-o evoluie continu, este imposibil de realizat.

Managementul strategic este, n fond, acel proces sistemic de coordonare a aciunilor derulate de ctre firm, n contextul unui mediu aflat ntr-o continu micare i transformare, care anticipeaz schimbrile, lund msuri adecvate de rspuns, reacionnd la timp, dinamic, flexibil i rapid la aceste schimbri prin strategii potrivite, a cror aplicabilitate n practic este urmrit, controlat i adaptat permanent.

Managementul strategic se definete ca un set complet i complex de niveluri de aciune asupra organizrii prin strategii, deciziei prin politici, coordonrii prin planuri de afaceri i antrenrii prin programe i tactici mpreun cu etapele necesare pentru implementarea acestor niveluri n activitatea firmei.

Figura nr. 1. Sistemul managementului strategic

Managementul strategic reprezint managementul firmei bazat pe strategie; n consecin strategia constituie fundamentul managementului strategic, i contureaz acestuia prioritile, devenind factor de baz n elaborarea programelor de management i n procesul derulrii acestora4.

4 Victor Danciu Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti, 1996, pag.232

Niveluri strategice

Management strategic

Strategii Sistem strategic

Politici

Planuri

Programe

Tactici

Obiective

Opiuni

Resurse

Misiune

Aciuni i termene

Avantaj competitiv

Oper

aio

nal

izar

e

17

Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la baza managementului strategic i care se aplic pe mai multe niveluri. Legtura dintre sistemul strategic i managementul strategic este i de aceast data tot de la parte la ntreg (vezi figura nr.1).

n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de aciune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este nevoie de a realiza o difereniere ntre strategiile de firm (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planuri de afaceri) i strategii operaionale (programe i tactici).

U1.3. Sistemul strategic i schimbarea organizaional

Un sistem strategic se definete prin alegerea mai mult sau mai puin hotrt i explicit a unei anverguri de produse i a unei anverguri a pieelor. Aceast alegere se bazeaz pe dinamica de costuri pentru fiecare din activitile organizaiei, ca i pe influenele exercitate de diferitele dimensiuni geografice ale operaiilor asupra costurilor.

Este evident faptul c un sistem strategic al organizaiei este alctuit dintr-un ansamblu de competene, de know-how, de resurse i de tehnologii proprii firmei, privite ca un produs al organizaiei existente, create cu scopul concretizrii i susinerii opiunilor sale economice.

Aceast capacitate organizaional a sistemului strategic va determina n mare parte aptitudinile sale de a beneficia de toate avantajele economice

decurgnd din efectele de volum i de anvergura, fr a fi afectat de efectele nocive ale costurilor de complexitate.

n funcie de faza de dezvoltare a pieei i de condiiile impuse de aceasta, un sistem strategic al organizaiei trebuie s fie conceput ntr-o manier care s asigure cumprtorilor int combinaia optim i dac este posibil unic a beneficiilor ce confer produsului su o valoare superioar costului acestuia.

n sfrit pe aproape toate pieele ajunse n faza de maturitate sau de saturaie, sistemele strategice, care acoper n mod variat diversele segmente de cumprtori i diversele arii geografice vor intra ntr-o concuren mai mult sau mai puin acerb. Punerea la punct a unui sistem care atinge o mare anvergur, att pe segmentele de cumprtori, ct i pe zonele geografice devenite parte dintr-o singur pia de mari dimensiuni este avantajoas n raport cu aciunea pe un numr de mici piee diferite.

De multe ori, asemenea sisteme sunt capabile s ofere, datorit mrimii i anvergurii lor, un raport calitate-pre superior celui oferit de competitori, de talii i anverguri mai modeste. Dar opiunile fcute i aciunile ntreprinse n scopul atingerii unei uniformiti i omogeniti ale ofertei care se traduce prin costuri mai reduse, pot conduce la neglijarea unor segmente ale pieei de ctre sistemul de mare anvergur. Aceste sisteme vor constitui o poart de intrare neprotejat pentru firmele de mic anvergur, care pot opta s se concentreze sau s se specializeze spre a deveni n mod special furnizori pentru respectivele segmente de cumprtori.

Alegerea unui domeniu strategic, adic a anvergurii pe care o va cpta sistemul, se dovedete a fi critic pentru performana sa economic att pe termen lung, ct i pe termen scurt.

n primul rnd, opiunea definete ceea ce conductorii percep drept echilibru optim ntre varietatea i diversitatea ofertei lor de produs, ntindere geografic a operaiunilor i acoperirea grupelor de cumprtori, pe de o parte i

18

impactul fenomenelor de scar, de anvergur de complexitate asupra costurilor, pe de alt parte.

n al doilea rnd, alegerea unui domeniu strategic pentru firm, proces care pornete mai mult sau mai puin contient n momentul crerii acestuia, marcheaz profund potenialul viitor de dezvoltare. ntr-adevr anvergura, pe care o are o ntreprindere n mintea celor ce o concep va influena puternic nu doar tipul i nivelul investiiilor care vor fi angajate n stadiul incipient al dezvoltrii sale, ci i, mai ales, mentalitile, competenele i stilul de administrare ale conducerii i ale personalului. Aceasta este modalitatea prin care conceptul insuficient neles de viziune strategic primete un sens concret de o mare importan.

Dispariia frontierelor n comerul internaional constrnge firmele s-i conceap domeniul strategic ntr-o manier mult mai ndrznea.

n al treilea rnd, ntreprinderea complex, deseori constituit din mai multe divizii, filiale, ori uniti de afaceri trebuie s decid numrul sistemelor strategice din cadrul su i democraiile dintre ele. Altfel spus, problema const n a stabili dac aceasta se manifest n mai multe uniti sau divizii. n acest caz, toate unitile vor fi interconectate ntre ele, fie c vor fi integrate vertical sau orizontal, fie c vor utiliza n comun unele active tangibile sau intangibile.

n cazul n care firma a atins un anumit nivel de diversitate, devine preferabil s se considere c este constituit din mai multe sisteme strategice, fiecare cu domeniul su strategic bine stabilit, ntreinnd relaii limitate i flexibile cu celelalte sisteme ale ntreprinderii.

Aceste opiuni privitoare la democraia dintre sistemele mari ale companiilor multinaionale care se caracterizeaz printr-o ofert diversificat de produse i printr-o vast anvergur de pia, sunt de o importan crucial.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea produselor sau serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare global superioar.

Faptul c ntreprinderea este conceput sub forma unuia sau mai multor sisteme strategice, constituie un real suport n integrarea dificultilor generale de inserare de noi metode de administraie i exploatare sau de modificare a criteriilor fundamentale.

Sistemul strategic este de asemenea un produs cu caracter istoric;

rezultatele experienei acumulate pe parcursul existenei sale au modelat aranjamentele echilibrate i durabile ale valorilor i credinelor, ale componentelor motrice i structurate, ale stilului de administraie i modelului de funcionare.

n situaiile n care este dorit schimbarea poate aprea i un fenomen opus: cnd aranjamentele sistemului sunt ntr-att de strns ntreesute, fiind rezultatul unei lungi i puternice experiene, sistemul strategic manifest o seam de proprieti homeostatice. n aceste situaii, ncercrile de schimbare declaneaz mecanisme de protecie i de conservare care conduc la restabilirea echilibrului original i a sistemului su natural de schimbare.

Este evident c un sistem strategic creat mai recent va fi mai receptiv la influenele exercitate asupra aranjamentelor i structurii sale. n aceast faz deci, liderii i managerii ar trebui s stabileasc proporia de flexibilitate i de plasticitate, necesar evoluiei i adaptrii la circumstanele ulterioare.

Schimbarea adus unui sistem strategic poate fi considerat treptat i relativ uor de executat atta timp ct este n linia evoluiei naturale a sistemului i ct este de conform cu valorile, competenele i creditele existente. Un sistem

19

strategic este n continu micare i schimbare, dar aceast evoluie se deruleaz urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria acestuia.

Noile filozofii de management sau noile concepte de ntreprinderi, cum ar fi producia just-in-time, sistemul calitii totale, orientarea ctre client, sau alte obiective la fel de binevenite, nu vor putea fi cu adevrat integrate funcionrii sistemului strategic dect n msura n care provoac o schimbare sistemic5.

Este deci cazul s afirmm c trebuie manifestat pruden n adoptarea noilor moduri de administrare. Dac schimbrile propuse sunt eseniale succesul firmei atunci merit s fie implementate urmnd o strategie de schimbare nu radical.

Dac ns aceste noi obiective nu sunt eseniale, schimbrile risc s provoace un dezechilibru inutil al sistemului, precum i efecte contra intuitive nocive.

Indiferent care este gradul lor de importan, modificrile propuse care nu sunt susinute de o strategie adecvat vor fi subapreciate, devenind schimbri minore i inofensive. Acestea vor avea drept rezultat att creteri importante i inutile ale costurilor, cu efect n momentul n care vor trebui efectuate reale schimbri utile sistemului.

n sfrit este important s se neleag c un sistem i pstreaz caracterul sistemic propriu dac produce rezultate nefavorabile. Se poate ntmpla ca din cauza unor decizii nefundamentate suficient, a unor msuri intempestive sau a unor schimbri contextuale majore, s se ajung la un sistem ale crui aranjamente, mediocre sau de-a dreptul necorespunztoare i amenintoare pentru supravieuirea ntreprinderii.

n acelai timp (i acesta are menirea s explice de ce redresarea unei ntreprinderi este att de dificil, chiar sub ameninarea vdit a falimentului), fenomenele homeostatice, ca i relaiile complicate i complexe dezvoltate n cadrul su, se opun tentativelor de schimbare att n cazul unui sistem cu slabe performane ct i n cazul unui sistem de nalt randament.

U1.4. Test de autoevaluare

1) Definii conceptul de sistem strategic. 2) Prezentai n ce const alegerea unui domeniu strategic.

U1.5. Rezumat

Existena, chiar supravieuirea firmelor, este condiionat de puterea acestora

de adaptare la schimbri i la viteza de propagare a acestor schimbri.reprezint o activitate economic universal prezent n cadrul managementului unei organizaii. Organizaia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul i competenele sale, cu opiunile sale anterioare, constituie un sistem, adic o reea dinamic de relaii i de schimburi reciproce ntre prile sale constituente. Firma

5 Gheorghe I. Ana Profitul, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 56

Timp de lucru : 20 min

Punctaj 10p

20

care nu reuete s creeze un sistem strategic capabil s execute o strategie de pia corespunztoare va fi condamnat mai devreme sau mai trziu la dispariie.

Conceptul de sistem strategic definete relaiile strategice stabilite cu celelalte entiti juridice. Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvolt ca tiin managerial un tip aparte de management, chemat s satisfac cerinele de performan pe termen lung i s fac fa schimbrilor din lumea n care trim managementul strategic. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la baza managementului strategic i care se aplic pe mai multe niveluri. Un sistem strategic se definete prin alegerea mai mult sau mai puin hotrt i explicit a unei anverguri de produse i a unei anverguri a pieelor. Alegerea unui domeniu strategic, adic a anvergurii pe care o va cpta sistemul, se dovedete a fi critic pentru performana sa economic att pe termen lung, ct i pe termen scurt. Schimbarea adus unui sistem strategic poate fi considerat treptat i relativ uor de executat atta timp ct este n linia evoluiei naturale a sistemului i ct este de conform cu valorile, competenele i creditele existente. Un sistem strategic este n continu micare i schimbare, dar aceast evoluie se deruleaz urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria acestuia.

Managementul strategic reprezint managementul firmei bazat pe strategie; n consecin strategia constituie fundamentul managementului strategic, i contureaz acestuia prioritile, devenind factor de baz n elaborarea programelor de management i n procesul derulrii acestora6.

n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de aciune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este nevoie de a realiza o difereniere ntre strategiile de firm (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planuri de afaceri) i strategii operaionale (programe i tactici).

Bibliografie minimal: 1. 2. 1. Allaire Yvan, Frsirotu Mihaela Management strategic, Editura Economic

Bucureti 1997 2. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999 3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012 4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,

Craiova, 2002

5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998 6. Ciocrlan Doinia - Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2010 7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economic,

Bucureti, 2002 8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007 9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011 10. Neamu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007 11. Neamu Liviu, Neamu Adina - Management strategic. Principiile succesului, Editura

Academica Brncui, Trgu-Jiu, 2009 12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004 13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999 14. Tanu Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,

Editura CH Beck, Bucureti, 2011 15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003

6 Victor Danciu Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti, 1996, pag.232

21

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

1) Conceptul de sistem strategic definete relaiile strategice stabilite cu celelalte entiti juridice. Coninutul unui sistem strategic, atunci cnd expresia este neleas n sensul su larg, trebuie s fie trasat astfel nct s cuprind relaiile cu alte organizaii. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la baza managementului strategic i care se aplic pe mai multe niveluri. Legtura dintre sistemul strategic i managementul strategic este i de aceast data tot de la parte la ntreg.

2) Alegerea unui domeniu strategic, adic a anvergurii pe care o va cpta sistemul, se dovedete a fi critic pentru performana sa economic att pe termen lung, ct i pe termen scurt.

n primul rnd, opiunea definete ceea ce conductorii percep drept echilibru optim ntre varietatea i diversitatea ofertei lor de produs, ntindere geografic a operaiunilor i acoperirea grupelor de cumprtori, pe de o parte i impactul fenomenelor de scar, de anvergur de complexitate asupra costurilor, pe de alt parte.

n al doilea rnd, alegerea unui domeniu strategic pentru firm i anvergura, pe care o are o ntreprindere n mintea celor ce o concep va influena puternic nu doar tipul i nivelul investiiilor care vor fi angajate n stadiul incipient al dezvoltrii sale, ci i, mai ales, mentalitile, competenele i stilul de administrare ale conducerii i ale personalului.

n al treilea rnd, ntreprinderea complex, deseori constituit din mai multe divizii, filiale, ori uniti de afaceri trebuie s decid numrul sistemelor strategice din cadrul su i democraiile dintre ele. Altfel spus, problema const n a stabili dac aceasta se manifest n mai multe uniti sau divizii. n acest caz, toate unitile vor fi interconectate ntre ele, fie c vor fi integrate vertical sau orizontal, fie c vor utiliza n comun unele active tangibile sau intangibile.

22

UUNNIITTAATTEEAA 22

Strategia i sistemul strategic

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: pag.


U2.2. Strategie i sistem strategic. Direcii de conceptualizare 24

U2.3. Strategia-o abordare ca sistem 28

U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic


U2.6. Rezumat 32



U2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

-

U2.2. Strategie i sistem strategic. Direcii de conceptualizare

Sistemul strategic al firmei reprezint un ansamblu structurat ce deine numeroase planuri de aciune ce se suprapun necesitnd aciuni la niveluri ierarhice i funcionale diferite.

Dei strategia reprezint un subiect foarte discutat nc nu a fost conceptualizat complet i cu att mai mult nc nu beneficiaz de o modelare suficient de integratoare. Studiile realizate pn n acest moment aduc n discuie strategia ca ansamblu omogen de aciuni fr a fi dezbtut ideea unui sistem strategic integrat desfurat pe mai multe niveluri de aciune. Acesta este i motivul pentru care studiile au focalizat adesea pe unul sau dou niveluri de aciune care autorii le-au considerat ca factori de succes n afacerile firmei i totodat elemente cheie ale strategiei de urmat.

Din acest motiv va trebui realizat o clar difereniere ntre strategie i sistemul strategic al firmei.

Problema principal n perioada actual este reprezentat tocmai de studiul neintegrat al nivelelor de formulare a managementului strategic: top-

managementul, middle-managementul (managementul funcional) i lower-managementul (managementul operaional).

Tocmai de aceea este timpul trecerii la un nou model de analiz integrat n managementul strategic extinznd noiunea de sistem strategic. Astfel n acest moment putem considera managementul strategic se definete ca un set complet i complex de niveluri de aciune asupra: formei i dimensiunilor organizaiei prin

23

abordri strategice, organizrii prin strategii, deciziei prin politici, coordonrii prin planuri de afaceri i antrenrii prin programe i tactici mpreun cu etapele necesare pentru implementarea acestor niveluri n activitatea firmei.

Sistemul managerial strategic poate fi definit ca ansamblul elementelor

de tip stare existente la nivelul organizaiei ca urmare a practicrii unui management strategic, n vederea realizrii de activiti eficace, profitabile, rentabile, eficiente, productive i cu randament sporit. Aceste elemente se constituie din: forma patrimonial, structura organizatoric, structura managerial (relaiile organizaionale/cultura firmei), sistemele de gestiune (modalitile de interaciune intern), procesele funcionale (reelele de proces/lanul de valoare), fluxurile operaionale i tiparele de operare.

Strategia de management se constituie in ansamblul structurat al

activitilor prin care o firm urmrete s-i ndeplineasc obiectivele specifice printr-o bun organizare i structurare a mediului intern i extern.

De-a lungul timpului, strategia organizaiilor n general i firmelor in special, a fost abordat diferit datorit schimbrii concepiilor.

Ca trsturi distincte ale strategiei se pot aminti: existena unor obiective pe termen lung, a unor scopuri bine precizate, ca

fundamente motivaionale i acionale ale strategiei, viznd perioadele viitoare, evoluiile majore ale firmei. De aici rezult si gradul ridicat de risc i incertitudine asociat strategiei cu toate consecinele ce pot interveni n procesul operaionalizrii;

pentru a se putea atinge aceste obiective, firma trebuie s utilizeze anumite resurse, s foloseasc o serie de combinaii ntre aciuni, modaliti de utilizare a resurselor i metodologii de lucru, diferite prin coninut, dintre care s se poat alege calea cea mai bun de urmat prin strategie;

strategia are un caracter formalizat, mbrcnd de regul forma unui plan (plan de afaceri), cu componente, proceduri i mecanisme bine elaborate i cu termene de declanare a activitilor i de finalizare bine stabilite;

strategiile se operaionalizeaz n practic prin decizii strategice dar legturile ntre planul strategic i aciunile efective se fac parcurgnd un traseu bine fundamentat (strategie) spre prile componente, care decurg din acesta dar care se refer la perioade mai scurte de timp (politicile) sau la perioadele imediate (decizii, programe de lucru, tactice etc);

strategia presupune un proces continuu, intens, de nvare, de acumulare permanent de noi cunotine de ctre personalul firmei. Acest proces de nvare organizaional este elementul central al meninerii avantajului competitiv al firmei;

orice strategie, pentru a prezenta utilitate in raporturile firmei cu mediul su ambiant, trebuie s vizeze obinerea unui avantaj competitiv care s reflecte obinerea unor profituri acceptabile, reducerea costurilor, creterea calitii, a randamentului i productivitii.

n consecin strategia reprezint un model, un plan pe termen lung ce integreaz scopurile majore ale firmei i resursele necesare pentru realizarea acestora, politicile i deciziile de aciune, ntr-un ansamblu coerent, limitat n timp i spaiu.

Nu se poate vorbi de aplicarea unei singure strategii n cadrul firmei. Ea ar fi greu de delimitat i mult mai greu de urmat. Strategiile au un caracter generic pentru c ele vizeaz o mulime de elemente i au legturi multiple cu toate mecanismele de derulare a aciunilor firmei. De aceea, dei in teorii se invoc diferite clasificri i elaborri separate ale strategiilor, pe elemente i obiective centrale, n practic se utilizeaz un ansamblu de strategii corelate mai mult sau

24

mai puin, n funcie de scopurile urmrite, intr-un sistem strategic adecvat, cu legturi relaionale multiple.

Pe baza acestor elemente se fundamenteaz opiunile strategice ale firmei definite ca abordri majore, cu implicaii asupra coninutului unei pari apreciabile dintre activitile firmei pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice7.

Date fiind obiectivele firmei n ansamblul lor i concepia sistemic n care trebuie ele abordate, strategiile vizate impun i ele o viziune sistemic deosebit, cu frecvente trimiteri la orientrile strategice generale i evoluiile contextuale.

Atunci cnd se pune problema fundamentrii unei strategii, pe primul plan se situeaz analiza diagnostic efectuat pe cele dou coordonate ale sale:

diagnosticul extern, care n urma analizei cadrului economic, social, demografic, juridic, cultural, politic, tehnologic, ecologic, a cmpului de aciune pe care firma vrea s acopere poziii, stabilete exact locul i rolul deinut, la un moment dat de firma respectiv. De aici ncolo urmeaz s se stabileasc, n deplin acord cu evoluia anterioar, n ce mod va evolua firma n plan extern.

diagnosticul intern, care ia n considerare instrumentele analizei financiar-contabile, a potenialului tehnic al firmei mpreun cu psihologia personalului acesteia, punnd n eviden punctele slabe i punctele forte ale acesteia i modul n care se va ine cont de ele n perioada urmtoare.

Orice strategie eficient trebuie s aib n vedere urmtoarele componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de ncadrare a aciunilor; programele care prezint secvenele de aciuni necesare; deciziile strategice prin care se determin direcia general a evoluiei firmei.

Altfel spus, componentele strategiei firmei sunt: misiunea; obiectivele

fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.

nainte de a face o abordare strategic, managementul firmei face evaluri coerente, care vizeaz:

a) domeniul principal i domeniile conexe, prezente, pe care acioneaz firma;

b) principalele atuuri, puncte forte, avantaje pe care le are firma; c) principalele dezavantaje, puncte slabe, disfuncionaliti pe care le are

firma;

d) piaa sau segmentul de pia pe care acioneaz firma; e) piaa sau segmentul de pia pe care va aciona firma; f) categoriile de clieni i principalele cerine ale acestora, pe care firma le

poate satisface n prezent; g) categoriile de clieni i principalele cerine ale acestora, pe care firma le

poate satisface n viitor; h) avantajul concurenial al firmei; i) schimbrile previzibile ce pot s apar n structura nevoilor i preferinelor

clienilor; j) estimarea evoluiei concurenilor; k) poziionarea firmei n cadrul mediului economic i social actual; l) poziionarea firmei n cadrul mediului economic i social de perspectiv; m) stabilirea misiunii firmei i concretizarea acesteia n obiective pe

principalele domenii ce trebuie avute n vedere de ctre conducerea firmei:

7 Nicolescu Ovidiu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti,

1996, pag. 46.

25

- situaia de pia a firmei, gradul ei de competitivitate n raport cu concurena;

- gradul de profitabilitate i de productivitate pe diverse activiti i pe total; - exprimarea resurselor financiare, materiale, informaionale i umane ale

firmei i principalele modaliti de cretere cantitativ sau calitativ a acestora;

- posibilitile de inovare, de cercetare dezvoltare ale firmei; - performanele i pregtirea resursei umane; - gradul n care firma este cunoscut pe pia, prestigiul de care se bucur,

notorietatea sa n raport cu concurena; - transformrile economice, sociale, politice, legislative, culturale, etice ale

mediului firmei.

U2.3. Strategia-o abordare ca sistem

n lumea n care trim nu exist schimbare, exist doar evoluie. Acesta este motivul pentru care la un moment dat organizaiile nu pot face fa cerinelor mediului n care sunt integrate. De foarte multe ori mediul evolueaz iar organizaiile sunt imobile considernd c vor lua decizii de schimbare la momentul potrivit. Dar aa cum am spus nu exist schimbare, realitatea neschimbndu-se pe termen scurt ci doar pe termen lung prin evoluie. Acesta este motivul pentru care exist un set de decizii majore, cu efect pe termen lung i care trebuie luate cu mult timp nainte de a-i produce efectele dorite. n acest sens, deciziile majore pe care le vom lua astzi nu vor avea efecte peste 2 zile ci ne vor afecta peste 5, 10 sau chiar 20 de ani. Dar dac nu se cunoate cum va arta viitorul peste 20 de ani, cum vom ti care sunt deciziile majore corecte. Mult mai simplu dect am crede. Urmrind evoluiile de azi putem vedea direcia pentru mine. Nu exist schimbri radicale ale mediului, exist doar evoluie pe direcii pe care le anticipm nc de azi. Iar deciziile majore pe care le lum trebuie s fie implementate pentru mai muli ani de evoluie. Aceasta este strategia.

nainte de a discuta nuanele care se impun asupra strategiei ca element generic trebuie s stabilim c acest concept se aplic oricrei forme de organizare, fiind un mod universal de evoluie a lumii nconjurtoare. Cu toate acestea pe noi ne intereseaz ndeosebi modul de aciune i manifestare n organizaiile umane de tip economic.

Chester Barnard, n celebra sa lucrare The Functions of the Executive8 privea organizaiile ca sisteme ale cooperrii n activitatea uman. El a artat totodat c organizaiile au n mod normal o durat de via limitat, i n general de scurt durat, exemplificnd att prin organizaii microsociale ct i cu organizaii de tipul statelor. Conform celor spuse de ctre Chester Barnard, organizaiile nu supravieuiesc foarte mult din cauz c nu ndeplinesc dou mari cerine: eficacitate i eficien. n mod curent eficacitatea este definit ca i capacitatea de obine rezultate n raport de obiectivele care au fost stabilite la nivelul organizaiei iar eficiena ca i grad n care eforturile sunt transformate n efecte pozitive cu scopul de ndeplinire a nevoilor i motivaiilor celor care au interese asupra sau n legtur cu organizaia.

Din acest punct de vedere, care a fost acceptat de-a lungul timpului, reiese

clar faptul c organizaiile necesit nu doar o foarte bun strategie ci i aciuni pe mai multe planuri. Exist o sum de concepte care completeaz ideea de strategie,

8 Barnard, Chester The Functions of the Executive, Harvard University Press, Boston, 1938

26

concepte care s asigure o bun acoperire a tuturor aspectelor economice ale organizaiei, precum: capitalizare, eficacitate, profitabilitate, rentabilitate, eficien, productivitate, randament. Propunem n acest sens cteva concepte integrate, ce sunt indispensabile n activitatea organizaiei economice, dup cum urmeaz: abordare, strategie, politic, planificare strategic, planificare operaional, programare, proiectare. n lipsa unei integrri a celor apte componente, organizaiile nu se pot dezvolta doar pe baza strategiei ca i component singular a existenei i evoluiei acestora. n cadrul acestui studiu vom identifica legturile existente ntre strategie i celelalte concepte ale activitii organizaiei precum i rolul si locul acestor concepte ntr-un sistem integrat.

Organizaiile ca forme de via Organizaiile constituie sisteme complexe i vii. Plecnd de la aceast

accepiune rezult c o abordare a organizaiei este una complex sub mai multe aspecte. Fiind sisteme dinamice, organizaiile vor fi definite prin mai multe caracteristici eseniale existenei i supravieuirii ntr-o anumit perioad de timp. Principalele caracteristici atribuite sistemelor sunt: aspectul acestora, structura

intern, relaiile ntre indivizi, interaciuni dinamice (fenomene generate), procese derulate (reele organizaionale), fluxuri operaionale (ciclul de producie), tipare de operare.

Aspectul organizaiei vizeaz pe de o parte dimensiunea acesteia, element foarte important din punct de vedere al forei pe care o are n competiia din mediul n care se dezvolt (pentru o firm aceasta fiind piaa de operare). Pe de alt parte aspectul organizaiei are n vedere forma de dezvoltare a acesteia (forma juridic de existen i dezvoltare) prin care se exprim gradul de flexibilitate dar i de unitate pe care l deine n mediu. Toate aceste elemente specifice care dau aspectul unei organizaii rezult din viziunea forelor care au condus la apariia i dezvoltarea ei, n cazul organizaiilor economice aceste fore fiind reprezentate de fondatori i deintorii ulteriori (shareholders/stakeholders) (figura nr. 2).

Figura nr. 2. Direciile de definire a aspectului organizaiei

DIM

EN

SIO

NA

L

AX

A

FORMA

ORGANIZAIEI

Individual bazat pe

leadership

Colectiv de

tip companie

Form corporatist/ descentrat

Form integrat/

concentrat

ASPECTUL

27

Structura intern a organizaiei se caracterizeaz n primul rnd prin gradul de fragmentare structural care d i dimensiunea subdiviziunilor componente ale organizaiei i dispersia organizaiei. Rezult, astfel, organizaii cu o maxim concentrare cu structuri colaborative i organizaii descentralizate cu structuri reprezentative. n al doilea rnd structura se caracterizeaz prin gradul de diversificare a subdiviziunilor si nivelul de eterogenitate al organizaiei. Se consemneaz structuri omogene pentru organizaii specializate i structuri eterogene pentru organizaii diversificate. Aceste aspecte sunt consemnate n figura nr. 3.

Figura nr. 3. Direciile de definire a structurii organizaiei

Relaiile organizatorice reprezint o reea dinamic de relaii i de schimburi reciproce ntre prile constituente ale organizaiei. Dac este conceptual adecvat i este bine pus n practic, sistemul se caracterizeaz prin relaii durabile i armonioase ntre diferitele sale componente, relaii stabilite i ajustate de-a lungul timpului.

Figura nr. 4. Direciile de definire a relaiilor organizatorice ale organizaiei

TE

MP

OR

AL

AX

A

AXA

SPAIAL

Relaii

ierarhice

Relaii funcionale

Relaii de reprezentare

Relaii de colaborare

RELAIILE DE

ORGANIZARE

D

IVE

RS

IFIC

AR

E

GR

AD

DE

NIVEL DE

DESCENTRALIZARE

Structur omogen/

nivele simple

Structur eterogen/

nivele complexe

Structur descentralizat/ nivele multiple

Structur concentrat/ nivele

reduse

STRUCTURA

INTERN

28

Relaiile se caracterizeaz printr-o poziie spaial dat de poziionarea elementelor structurale n acelai plan de aciune, genernd decizii de tip colaborativ, sau n planuri diferite producnd decizii individuale.

Totodat relaiile dezvolt i o poziie n timp de tip succesiv rezultnd relaii ierarhice sau de tip concomitent rezultnd relaii funcionale. Direciile de dezvoltare a relaiilor organizatorice n cadrul unei organizaii sunt prezentate structurat n cadrul figurii nr. 4.

Interaciunile dinamice pot fi definite i ca fenomene organizaionale genernd produse ale sistemului organizaional (figura nr. 5). Aceste interaciuni grupeaz toate schimburile energetice produse n interiorul organizaiei ntre prile componente dar i ntre organizaie i mediu. Aceste schimburi energetice au rolul de a pune n micare ntregul angrenaj al organizaiei i i asigur o dinamic proprie intern i o dinamic n mediul su ambiant. Interaciunile cu mediul extern sunt considerate input-uri i output-uri ale organizaiei. La baza interaciunilor stau relaiile stabilite n interiorul organizaiei i relaiile pe care aceasta le are cu alte entiti organizate. n condiiile unor relaii improprii stabilite prin politicile interne ale organizaiei, interaciunile nu vor fi cele dorite rezultnd situaii conflictuale ntre prile structurale componente, chiar i ntre indivizi ca i pri structurale.

Figura nr. 5. Direciile de definire a interaciunilor dinamice ale organizaiei

Interaciunile se caracterizeaz prin dou dimensiuni. O prim dimensiune a interaciunilor este fora acestora aceasta oscilnd n funcie de relaiile care au stat la baza lor. Pot fi interaciuni puternice, cu schimbri majore ale sistemului i ale produselor generate de acesta sau dimpotriv pot fi interaciuni slabe cu schimbri de amplitudine redus, chiar i de la un produs la altul generate de ctre sistem. n acest caz o organizaie economic n interiorul crei se produc interaciuni dinamice slabe va genera ndeosebi produse mbuntite i variante noi ale vechilor produse n timp ce ntr-o organizaie cu interaciuni puternice se vor realiza produse inovative. Totodat este interesant frecvena cu care se produc interaciunile, acestea variind de la frecvene reduse n condiiile unei stabiliti a sistemului organizatoric bazat pe relaii ierarhice, pn

FR

EC

VE

N

EI

AX

A

AXA

FOREI

Frecven redus-

Mg.bugete

Frecven mare-

Mg.produs

Interaciuni slabe-

Mg.obiective

Interaciuni puternice-

Mg.proiect

INTERACIUNILE

DINAMICE

29

la interaciuni cu frecven mare pentru organizaiile bazate pe relaii funcionale. Aceast frecven a interaciunilor produce i o frecven a produselor care vor fi generate de sistem. n acest fel firmele cu frecven mare a schimburilor vor avea i o frecven mare a nnoirii produselor din gama. Similar putem spune despre mediile economice/pieele cu frecven mare a schimbrilor, c ciclul de via al produselor existente n ele este unul redus.

Procesele derulate (reele organizaionale) reprezint un ansamblu de interaciuni bine determinate avnd ca finalitate o transformare, o evoluie, desfurare ntr-o secven continu care are loc natural sau care este creat i controlat de om, i const n schimbri ale unor proprieti, atribute sau stri ale unui sistem sau obiect

9. Ca urmare a interaciunilor intervenite n cadrul organizaiei are loc o prioritizare i ordonare a acestora fie ca urmare a unei logici naturale sau impuse artificial. Se creeaz astfel lanuri de interaciuni precise care determin operaionalizarea fiecrei subdiviziuni a organizaiei ca sistem. Ceea ce este interesant, este faptul c fiecare participant n cadrul fiecrei subdiviziuni a organizaiei devine specializat putnd opera n cadrul acestui lan de interaciuni. Aceast specializare se face n cazul organizaiilor prin training i experien fr a exclude i calitile naturale ale individului pentru derularea respectivei activiti.

Din punct de vedere al caracterizrii proceselor, cele dou direcii sunt: lungimea procesului (reelei) i densitatea procesului (reelei) (figura nr. 6). O reea este format din centrii de reea sau centre de comutaie i linii de reea formate din segmente de reea sau jonciuni. O linie de reea se finalizeaz prin terminale. Lungimea reelei indic numrul de centre de comutaie. Din punct de vedere al lungimii pot fi procese (reele) lungi sau scurte. Densitatea reelei exprim numrul de linii de reea incluse n cadrul procesului. Procesele pot fi dense cu numeroase linii de reea derivate sau diluate cu una sau doar dou linii de reea.

Densitatea crescut a reelei permite executarea unor operaii concomitent dar exist riscul ca la asamblarea final a procesului prile componente s nu se

9 Marcu, Florin; Maneca Constant - Dicionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureti, 1978

FR

EC

VE

N

EI

AX

A

AXA

FOREI

Financiar-

Contabil

Cercetare-

Dezvoltare;

Marketing

Comercial;

Resurse Umane

Proiectare;

Producie

FACTORI

DECIZIONALI N INTERACIUNILE

DINAMICE

30

potriveasc. Lungimea mare a reelei permite efectuarea de detalii mai fine i calitate mai bun a produsului final dar lungete foarte mult fluxul de fabricaie i costurile aferente.

Figura nr. 6. Direciile de definire a proceselor organizaiei

Fluxurile operaionale (ciclul de investiii/de exploatare/financiar) reprezint ansamblul activitilor, aciunilor i operaiilor ce se desfoar n interiorul unei reele de proces ntr-un mod programat, necesare transformrii unei resurse n produs intermediar sau final, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. n cadrul organizaiei exist multiple fluxuri operaionale concomitente, aferente mai multor programe operaionale active.

Ciclul de exploatare reprezint ansamblul operaiunilor desfurate de organizaie pentru a-i atinge obiectivul, pentru a-i realiza obiectul legal de activitate. Este un ciclu scurt n general (se exprim n zile), cu excepia proceselor de producie pentru produsele cu ciclu lung de fabricaie (avioane, nave, autostrzi, buturi nvechite). Ciclul investiii creeaz o baz material de exploatare de la care organizaia ateapt venituri pe mai multe exerciii economico-financiare. Este cel mai lung tip de flux operaional, prin natura sa. Investiia este o cheltuial imediat i masiv, care se materializeaz n transformarea monedei n general n active imobilizate (corporale sau necorporale) care au o durat ndelungat de funcionare (mai multe exerciii economico-financiare). Ciclul financiar privete operaiunile i procedurile de acordare sau primire de mprumuturi, precum i vnzarea sau achiziia de valori mobiliare (aciuni, obligaiuni, titluri de stat, derivative) sau valut, care pot dura de la o zi la mai muli ani.

Un flux operaional este caracterizat prin durat i intensitate (capacitate, volum, valoare) (figura nr.7).

Durata unui flux operaional, echivalent cu durata unui ciclu investiional, de exploatare sau financiar, reprezint nivelul de timp necesar pentru efectuarea nentrerupt a activitilor, aciunilor sau operaiilor n concordan cu un program de activitate. Un flux operaional este continuu, n cadrul acestuia neexistnd pauze ntr-unul sau n altul din momentele lui. Un flux operaional aferent unui produs (bunuri sau servicii) este repetabil pn la ncheierea unei serii de produse aferente programului de activitate. n practica organizaiilor

DE

NS

IT

II

AX

A

AXA

LUNGIMII

Densitate

redus

Densitate

mare

Reele de proces scurte

Reele de proces lungi

REELELE DE

PROCES

31

economice aceast caracteristic este asimilat fenomenului de rotaie a activelor fixe sau circulante. Fenomenul de rotaie a activelor este conceput ca o succesiune de fluxuri ce se suprapun parial i n care activele circulante se regsesc simultan n toate formele materiale cerute de specificul activitii. n general aceast durat va fi influenat de nivelul stocurilor de aprovizionare i ritmul aprovizionrilor pe de o parte i pe de alt parte de nivelul stocurilor de produse finite i ritmul vnzrilor/livrrilor.

Figura nr. 7. Direciile de definire a fluxurilor operaionale ale organizaiei

Intensitatea fluxului operaional (capacitatea, volumul, valoarea) reprezint mrimea investiiilor de capital n active circulante necesare finalizrii unui program operaional aferent realizrii unui produs. Acesta depinde de mai muli factori ntre care nivelul aprovizionrii, produciei i desfacerii, al cheltuielilor de producie i viteza de rotaie. Creterea volumului produciei n general atrage o sporire a activelor circulante

10. Intensitatea fluxului operaional este privit n organizaiile economice ca necesar de finanare. Necesarul de finanare a ciclului de exploatare exprim nevoia total de capital pentru procurarea stocurilor, realizarea operaiilor i asigurarea unui sold normal de creane care s determine desfurarea eficient a ciclului de exploatare. Ca urmare apare necesar blocarea n cadrul unui flux operaional a unei sume de bani care n practic apare ca nevoie de fond de rulment.

Calitatea fluxului operaional este dat de calitatea planificrii procesului (reelei). Derularea efectiv ai fluxurilor ine de tehnologia rezultat prin modernizri succesive fiind clasificate n: fluxuri tehnologice manuale, mecanizate, automatizate sau mixte. Forma de derulare a fluxurilor este

dependent de know-how-ul acumulat n timp prin experien i cercetare-dezvoltare. Perfecionarea fluxurilor operaionale are n vedere: scurtarea duratei anumitor segmente (activiti); automatizarea aciunilor repetitive; eliminarea redundanelor; eliminarea defectelor; reducerea costurilor; eliminarea timpilor mori.

10

Bran, Paul Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1997

INT

EN

SIT

II

AX

A

AXA

TEMPORAL

Intensitate

(capacitate)

redus

Intensitate

(capacitate)

mare

Durat redus

Durat mare

FLUXURI

OPERAIONALE

32

Tiparele de operare reprezint modalitatea (totalitatea metodelor) de operare a componentelor fluxurilor tehnologice precum operaiile i fazele. Operaia tehnologic este partea component a fluxului tehnologic, executat la un singur loc de munc (de exemplu, o main automat, o secie tehnologic etc.) n scopul transformrii uneia sau mai multor resurse sau semifabricate, fr ca obiectul muncii s prseasc locul respectiv, pn la terminarea operaiei. Operaia tehnologic poate fi compus din una sau mai multe faze de prelucrare consecutive, realizate asupra obiectului muncii.

Operaiile tehnologice se pot caracteriza n primul rnd prin nivelul de detaliere n operaii difereniate i operaii concentrate. Operaiile difereniate sunt formate dintr-o singur faz sau un numr redus de faze de transformare iar fazele de prelucrare nu sunt suprapuse n timp. Operaiile concentrate sunt formate dintr-un numr mare de faze care pot fi executate simultan sau simultan-succesiv asupra uneia sau mai multor resurse sau semifabricate iar acest tip de operaii permit suprapunerea n timp a fazelor, determinnd reducerea timpului pe operaie11. O a doua caracteristic a operaiilor este gradul de evoluie tehnologic a metodologiei, rezultnd tipare de operare cu tehnologie avansat i tipare de operare cu tehnologie de baz12. Aceste caracteristici ale tiparelor de operare n cadrul unei organizaii sunt prezentate n figura nr. 8.

Figura nr. 8. Direciile de definire a tiparelor de operare ale organizaiei

Tiparele de operare se concep la nivelul organizaiei sau se copiaz dup modele ntlnite n alte organizaii, fie ele naturale, sociale sau economice. Soluia de realizare a unor tipare de operare n cadrul organizaiilor economice este proiectarea sau managementul de proiect. Criteriile de proiectare a tiparelor de

operare sunt cel tehnic, economic i cel social. Astfel organizaiile doresc ca prin modul de operare s realizeze cele mai mari randamente. Criteriul tehnic se refer la realizarea produsului n conformitate cu cerinele prevzute prin specificaiile tehnice, comerciale, de marketing. Criteriul economic impune ca tiparul de

11

Vlase, Aurelian - Tehnologii de prelucrare. Metodologie pentru proiectarea proceselor

tehnologice. Editura BREN, Bucureti, 2001 12

Burgelman Robert; Christensen, Clayton; Wheelwright, Steven - Strategic Management of

Technology and Innovation (fourth ed.), Irwin Publishers, Chicago, Illinois, 2004

DE

TA

LIE

RE

GR

AD

UL

DE

AXA

TEHNOLOGIC

Operaii

concentrate

Operaii

detaliate

Tehnologie

de baz

Tehnologie

avansat

TIPARELE DE

OPERARE

33

operare conceput s conduc la execuia produsului cu consumuri minime de materiale, energie i manoper, adic la un cost minim. Criteriul social determin organizaiile ca operaiile s fie proiectate de aa natur nct s asigure condiii ct mai bune de munc prin mecanizare i automatizare, care s transfere executarea unor operaii dificile sau periculoase ctre mijloacele mecanice i automate de tipul mainilor. n baza celor trei criterii are loc mbuntirea tiparelor de operare ce se regsete n literatura economic sub termenii de cretere a calitii (pentru resurse), modernizare (pentru mijloace) i reproiectare (pentru cile de realizare). Strategia o abordare ca sistem

Aa cum am artat n partea a doua a acestui studiu, atunci cnd vorbim despre organizaie vorbim despre un organism complex caracterizat prin apte dimensiuni. n aceste condiii putem considera organizaia ca fiind un sistem. Fora distinctiv a unui sistem provine dintr-o maxim armonie i coeren a prilor sale componente. Aceast armonie este dat tocmai de existena unei orientri comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de funcionare ale sistemului numit organizaie. Orientarea comun vizeaz decizii coerente de tip strategic la nivelul fiecrui nivel, decizii care se pot integra n ceea ce putem numi sistem strategic. Sistemul strategic al firmei devine n acest fel un ansamblu structurat cu numeroase planuri de aciune ce se suprapun necesitnd decizii la niveluri ierarhice i funcionale diferite (figura nr. 9).

Figura nr. 9. Sistemul strategic al organizaiei

Ar fi greit s considerm c strategia este sinonim cu sistemul strategic. Dimpotriv strategia reprezint doar o parte a sistemului strategic. Din acest motiv va trebui realizat o clar difereniere ntre strategie i sistemul strategic al firmei. Putem considera strategia doar ca cel de-al doilea nivel de concepie i aplicare a unui sistem strategic. Cu alte cuvinte strategia nu reprezint nici mcar primul pilon al orientrii organizaiei pe termen lung, mediu i scurt. Dei strategia reprezint un subiect foarte discutat nc nu a fost conceptualizat complet i cu att mai mult nc nu beneficiaz de o modelare suficient de integratoare. Studiile realizate pn n acest moment aduc n discuie strategia ca ansamblu omogen de

Sistemul strategic

Apli

care

Etape/Decizii strategice

Opiuni strategice/funcionale

Resurse strategice/funcionale

Termene strategice/funcionale

inte strategice/funcionale

Msuri strategice/funcionale

Avantaj competitiv

Niveluri strategice

I. Abordri

III. Politici

V. Planificare funcional

VI. Programare

operaional

II. Strategii

IV. Planificare strategic

VII. Proiectare

operaional

34

aciuni fr a fi dezbtut ideea unui sistem strategic integrat desfurat pe mai multe niveluri de aciune. Acesta este i motivul pentru care studiile au focalizat adesea pe unul sau dou niveluri de aciune care autorii le-au considerat ca factori de succes n afacerile firmei i totodat elemente cheie ale strategiei de urmat.

n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de aciune ale sistemului strategic a fost acela de strategie. Din acest motiv este nevoie de a realiza o difereniere ntre strategia global (abordarea strategic), strategiile de firm (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planificarea strategic i planificarea funcional) i strategii operaionale (programe operaionale i proiecte).

Primul nivel de decizie este reprezentat de ctre abordarea strategic ce ar reprezenta n general orientarea n legtur cu aspectul organizaiei, dimensiunile acesteia i formele de dezvoltare ale acesteia. n acest sens putem vorbi despre decizii privind alocarea de capitaluri pentru dezvoltare fie din surse interne ct i din emisiuni de aciuni i mprumuturi sau alte instrumente financiare pentru. Pe de alt parte deciziile de abordare vizeaz modul de dezvoltare juridic a acestor capitaluri i ct de concentrat sau descentralizat va fi decizia cu privire la marile opiuni privind portofoliul afacerilor. Deciziile de dezvoltare sunt luate de ctre acionari lund n considerare i consultana pe care o pot asigura specialitii fie ei consultani financiari sau de management. n 1954, Peter Druker a fost printre primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i a indicat coninutul acesteia n viziunea sa. n esen el s-a referit tocmai la deciziile privind orientarea global a firmei sau ceea ce numim n acest studiu abordare strategic. El releva n The Practice of Management13 c strategia unei organizaii relev orientarea de ansamblu a acesteia: n ce const afacerea?, care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei? Autorul arat n studiul su c important este dimensiunea pieei i evoluia acesteia n urmtorii cinci sau zece ani i care sunt factorii care determin dezvoltarea pieei. Pe aceast baz se iau deciziile privind dimensionarea organizaiei i a afacerii pe care aceasta o deruleaz. Ideile lui Peter Drucker au fost susinute ulterior i de Keneth R. Andrews. n acest sens, Keneth Andrews definete strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin14.

Cel de-al doilea nivel este nivelul strategiilor care asigur decizia privind structura business-ului sau ceea ce unii autori numesc managementul portofoliului

de afaceri. Strategia se constituie pe de o parte ca decizie de selecie a domeniilor care pot genera cele mai mari venituri pe termen lung i de ncadrare a acestora in ansamblul structurat al business-ului iar pe de alt parte ca decizie privind organizarea i structurarea intern i a pieei n vederea atingerii obiectivelor stabilite. Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and structure, publicat in 1962 n care arat cum o strategie coordonat pe termen lung ofer companiei o structur, direcie i orientare. El a spus structura urmeaz strategia;. El definete strategia ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. ns, aceasta definiie a strategiei nu permite diferenierea

13

Drucker, Peter F. - The practice of management, Harper, New-York, 1954 14

Andrews, Kenneth R. - Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois,

1971

35

procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. A new strategy required a new or at least refashioned structure if the enlarged enterprise was to be operated

efficiently.15. Imediat dup Chandler ali autori au preluat i dezvoltat n anii care au urmat ideea conexiunii dintre strategie i organizare. Amintim aici i pe Charles. W. Hofer i Dan Schendel care, n lucrarea Strategy Formulation16 au definit strategia ca structur a repartizrii resurselor necesare n activitate i n relaie cu mediul de afaceri n vederea atingerii obiectivelor, idee reluat i n anul urmtor n cartea Strategic Management17. De asemenea Jay Galbraith i Daniel Nathanson evideniau, nc din 1978, legtura dintre strategie i organizare n firmele globale

18.

Cel de-al treilea nivel de formulare a sistemului strategic este nivelul

politicilor de afaceri, sau adesea numit de autori strategie de afaceri pentru a fi

difereniat de strategia de firm ca strategie tipic. Politicile adoptate de ctre o firm reprezint decizii fundamentale privind afacerile n care opereaz o firm. Conceptul de politic desemneaz, n general, un ghid de aciune sau un mod de conduit, care se manifest n pia n procesul de derulare a afacerilor. Prin intermediul politicilor de afaceri se definesc i politicile organizaionale ca i ghid de reglementare a relaiilor organizatorice i a rolului funcional pe care l are fiecare funciune i compartiment n parte. Igor Ansoff a fost primul specialist care a trecut la diferenierea concret a procesului de elaborare a unei strategii de strategia n sine. Igor Ansoff a dat noi valene termenului de strategie, care poate avea capacitatea de a defini nsi obiectivul esenial al unei firme, al unui domeniu de activitate. Igor Ansoff a tratat pentru prima dat strategia, n studiul su clasic Corporate Strategy aprut n 1965 dar i n studii ulterioare, ca fiind axul comun al activitii organizaiei n domeniul produselor\pieelor spre care se orienteaz, definind vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia19. n acelai timp i Kenneth Andrews ntr-o carte anterioar preocuprilor sale de la nceputul anilor 70, abordeaz problematica politicilor de afaceri ca element de susinere a competitivitii firmelor20. n anii 70 s-a dezvoltat puternic teoria portofoliului de afaceri prin care se demonstra cum firme mici pot obine avantaje competitive mari cu puternice profituri (high returns). Aceast etap de conceptualizare a strategiei a fost sumarizat la cel mai nalt nivel, n anii 80, de ctre studiile lui Michael Porter prin cartea sa Competitive advantage. Specialistul mondial numrul unu n strategie n perioada anilor 90, Michael Porter utilizeaz termenul de strategie generic, artnd c aceasta const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic, totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat21.

15

Chandler, Alfred D. - Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial

Enterprise, M.I.T. Press, Boston, 1962 16

Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategy Formulation: Analytical Concepts, West

Publishing, Saint Paul,. Minneapolis, 1978 17

Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategic Management: a New View of Business Policy and

Planning, Little, Brown, New York, 1979 18

Galbraith, Jay R.; Nathanson, Daniel A. - Strategy Implementation: The Role of Structure and

Process, West Pub. Co., Minneapolis, 1978 19

Ansoff,, Igor - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York, 1965 20

Andrews, Kenneth Business Policy, Test and Coses, Homewood, Richard Irwin, Inc. Pestin, Illinois, 1965 21

Porter, Michael Avantajul competitiv, Editura Teora, Bucureti, 2006

36

Nivelul al patrulea al sistemului strategic este ocupat de planificarea

strategic ca element de coordonare a interaciunilor care se deruleaz n interiorul organizaiei urmare a interaciunilor pe care organizaia n ansamblul su le are cu mediul i piaa de aciune. Relaiile cu mediul nconjurtor determin un lan integrat de interaciuni ale organizaiei care se materializeaz ntr-o anumit dinamic pe pia a produselor generate de ctre organizaie. n aceste condiii organizaia trebuie s gestioneze interaciunile consumatorilor cu produsele ntr-un mod planificat, gestiune care trebuie s vizeze aspecte privind necesitatea, acceptabilitatea, accesibilitatea i posibilitatea cumprrii. Pentru ca la acest nivel deciziile s fie optim realizate, un nou tip de manageri a aprut de-a lungul timpului, numii manageri de produs. Acetia vor avea n sarcin inclusiv interaciunile interne impuse de realizarea corespunztoare a produsului, fiind nevoii s gestioneze toate interaciunile cu managerii funcionali precum directorul comercial, directorul de producie, directorul de cercetare-dezvoltare sau directorul financiar. Henry Minzberg reprezint exponentul cel mai puternic al teoriei planificrii strategice a afacerilor. Potrivit lui Henry Mintzberg, strategia este n acelai timp: (1) un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei probleme; (2) o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de comportament, ce stabilete o suit de interaciuni adaptate unui anumit context; (4) o poziionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; (5) o perspectiv ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra activitilor viitoare ale acesteia (Mintzberg et al., 1991). De asemenea n celebrul su studiu din 1994, The Rise and Fall of Strategic Planning, critic unele dintre practicile planificrii strategice22. Specialitii care au lansat ideea unei planificri coordonate a strategiei au fost i profesorii Raymond Miles i Charles Snow. n cartea lor din 1978, Raymond Miles i Charles Snow propun pe lng dimensiunea administrativ a strategiei ca proces de planificare, dimensiune susinut i de studiile anterioare, alte nc dou dimensiuni cea antreprenorial i cea tehnic. Dimensiunea antreprenorial a strategiei reprezint modalitile prin care firma intenioneaz s gestioneze interaciunile cu piaa. n acelai timp dimensiunea tehnic a strategiei implic opiunile prin care o companie reuete s implementeze soluii la aspectele antreprenoriale prin intermediul unor procese funcionale coerente. Din punct de vedere al dimensiunii antreprenoriale a strategiei autorii consider c organizaiile au patru tipuri de comportament care le modeleaz interaciunile i dinamica n pia: prospector, aprtor, analizator sau reactor

23. De asemenea un loc special l ocup George Steiner, care a realizat o

abordare cu adevrat tiinific a planificrii strategice prin cartea sa Strategic planning, unde stabilete c planificarea strategic are n vedere lanul cauz-efect i consecinele n timp ale deciziilor pe care un manager urmeaz s le ia. n acest fel planificarea strategic are n vedere scenarii alternative ale aciunilor care se vor derula n viitor24. Se observ din aceast abordare faptul c, la nivelul planificrii strategice, importante sunt interaciunile i modul de gestionare a acestora ca baz pentru obinerea unor rezultate/efecte dorite.

22

Mintzberg, Henry - The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, january-february 1994 23

Miles, Raymond E.; Snow, Charles Curtis - Organizational Strategy, Structure, and Process,

McGraw-Hill, Columbus, Ohio, 1978 24

Steiner, George - Strategic Planning, The Free Press, New York, 1979

37

La nivelul al cincilea al sistemului strategic regsim planificarea funcional. Planificarea funcional transform n procese specifice planificarea strategic de ansamblu pentru un produs, adic precizeaz detaliile privitoare la modul n care fiecare funciune n parte trebuie s acioneze pentru a realiza sarcinile aferente realizrii produsului conform specificaiilor stabilite de ctre managerul de produs. Precizarea detaliilor respective prin planificarea funcional permite, totodat,, clarificarea acelor aspecte ale planificrii strategice care nu pot fi transpuse n realitate n mod practic prin activiti specifice. Prin planificarea funcional se creeaz reele funcionale aferente fiecrui proces precum i o reea funcional total aferent fiecrui produs gestionat de ctre organizaie.

Planuri funcionale

Cercetare-

Dezvoltare

- cercetare pia si previziune

- proiectare produs

- dezvoltare

tehnologii

- pregtire fabricatie

Producie - planificare linii de

fabricaie - planificare producie subansamble

- planificare producie auxiliar - planificare asamblare

final

Comercial i Marketing

- aprovizionare

- depozitare

- distribuie - planificare

comunicare i promovare

Financiar-Contabil

- planificare pre - identificare resurse

financiare

- planificare active

Resurse umane

- planificare resurse umane

- planificare programe de

activitate

nc de la sfritul anilor 50 pn n anii 80 specialitii n domeniul managementului funcional introduc conceptul de planificare. Printre acetia Harold Koontz i Cyril ODonnell, descriu n studiile lor aspectele funcionale definitorii ale organizaiei i principiile de funcionare a managementului funcional, lansnd concepte precum planificarea, coordonarea, leadership-ul i controlul

25. Un alt ilustru specialist, George Steiner, n cartea Strategic

planning, amintit anterior, ofer sfaturi practice nu doar n privina planificrii strategice ci i asupra modului n care aceast planificare strategic se transpune n planuri de aciune funcional. Planificarea operaional este o component a sistemului strategic ce se concentreaz pe analiza i proiectarea fluxurilor de lucru i a proceselor din cadrul unei organizaii. Rolul planificrii operaionale a fost pus mai bine n eviden odat cu apariia la nceputul anilor 90 a conceptului de reengineering ca form de mbuntire a operaionalizrii. Autori precum Thomas Davenport mpreun cu James Short prin articolul din Sloan Management

25

Koontz, Harold; ODonnell, Cyril - Management: a book of readings, McGraw-Hill, New York, 1972

38

Review26

i Michael Hammer prin articolul din Harvard Business Review27 au pus n discuie impactul tot mai mare al planificrii operaionale prin procese continue de inovare i de schimbare radical a proceselor i fluxurilor de lucru n cadrul fiecrei funciuni a organizaiei. Potrivit lui Davenport (1990) planificarea unui proces de afaceri impune stabilirea unui set de sarcini logic legate efectuate pentru

a obine un rezultat de afaceri definit. Concluzia ar fi c planificarea strategic are scopul de a ajuta organizaiile s regndeasc fundamental modul n care acestea fac munca lor, urmrind dou direcii: creterea valorii activitii prin mbuntirea major a valorii produsului final i a serviciilor client; reducerea costurilor totale i ndeosebi a celor operaionale. Efectul final l reprezint tocmai atingerea unei maxime eficiene a fiecrui proces n parte, eficien de care depind ulterior rentabilitatea pe domeniu de activitate, profitabilitatea unitii de afaceri i eficacitatea ntregii organizaii.

Urmtorul nivel, cel de-al aselea, este programarea operaional, nivel ce gestioneaz fluxurile operaionale ce apar la un moment dat n interiorul organizaiei. Pentru funcionarea optim a organizaiei este necesar ca fluxurile s se deruleze ntr-un sistem continuu, fiind necesar o programare n paralel sau succesiv, n aa fel nct s nu existe nici ntreruperi nici suprapuneri ale acestora. Respectarea programrii fluxurilor operaionale este esenial pentru funcionalitatea sistemului n general dar i pentru obinerea unei productiviti maxime ale reelelor operaionale ale organizaiei. Autori precum James Brian Quinn, Henry Mintzberg sau Robert James au definit strategia, att ca element de organizare i funcional ct i ca element operaional. n acest sens ei consider strategia ca un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea lor, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea

obiectivelor28

.

Ultimul nivel al sistemului strategic, cel de-al aptelea, se refer la proiectarea operaiunilor cu scopul de a crete randamentul acestora dar i al tuturor factorilor de producie pe ansamblu. n acest mod se identific cele mai avantajoase tipare de operare n aa fel nct prin utilizarea factorilor de producie s rezulte cele mai mari rentabiliti i nici o parte din resursa oferit prin integrarea factorilor de producie s nu fie irosit. Problematica proiectrii operaionale mpreun cu cea a programrii i planificrii operaionale a f

Documents

Management Strategic 2015