(M) 3. La Entrevista EstructuradaLa Entrevista Conductual Estructurada y el Desempeño Laboral en la Administración Pública Española: 40 Revista de Psicología del Trabajo y de

Artículo

La Entrevista Conductual Estructurada y el DesempeñoLaboral en la Administración Pública Española: Propiedades

Psicométricas y Reacciones de Justicia*

The Structured Behavioral Interview and Job Performancein the Spanish Public Administration: Psychometric

Properties and Fairness Reactions

JESÚS F. SALGADO1

MIKEL GORRITI2

SILVIA MOSCOSO3

RESUMEN

Este artículo informa sobre los resultados de dos estudios en los que se ha utilizado unaentrevista conductual estructurada (ECE) de panel para la promoción de jefes de unidadesen la Administración Pública española. El primer estudio presenta las propiedades psicomé-tricas (fiabilidad entre evaluadores y validez de criterio) de la ECE. El segundo estudiomuestra las reacciones de los solicitantes, los entrevistadores y los miembros del panel aluso de la entrevista. Los resultados apoyan el uso de esta herramienta de decisión para latoma de decisiones en la Administración Pública.

ABSTRACT

This paper reports on the results of two studies on the use of a panel structured behav-ioural interview (SBI) for promoting managers in the Spanish Public Administration. The

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n.º 1 39

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2007Volumen 23, n.º 1 - Págs. 39-55. ISSN: 1576-5962

Fecha de Recepción: 10-10-2006 Fecha de Aceptación: 19-02-2007

* La investigación incluida este trabajo ha sido financiada parcialmente por el Ministerio de Educación yCiencia con cargo al proyecto de investigación SEB1098-2005 del que Jesús F. Salgado es investigador principal.Dirección de contacto: Departamento de Psicología Social, Básica y Metodología, Universidad de Santiago deCompostela, Campus Universitario Sur, 15782 Santiago de Compostela. E-mail: [email protected]. Teléfono: 981563100 Ext: 13803 / 15140.

1 Universidad de Santiago de Compostela.2 Gobierno del País Vasco.3 Universidad de Santiago de Compostela.

first study describes the SBI psychometric properties (inter-rater reliability and criterionvalidity). The second study shows the fairness reactions of applicants, interviewers, andsupervisors to the use of the SBI. The results support the use of this assessment tool for per-sonnel decision making in the public administration.

PALABRAS CLAVE

Entrevista Conductual Estructurada, Fiabilidad, Validez,Desempeño de tarea, Desempeño contextual, Reaccio-nes de Justicia.

KEY WORDS

Structured Behavioral Interview, Reliability, Validity,Job performance, Task performance, Contextual per-formance, Fairness reactions.

La Entrevista Conductual Estructurada y el Desempeño Laboral en la Administración Pública Española:

40 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n.º 1

La entrevista raramente se ha usado enlas oposiciones a funcionario en la Admi-nistración española en general. Este hechocontrasta claramente con el amplio uso dela entrevista en la industria y en otrasorganizaciones tanto en España como enotros países. Encuestas recientes sobre eluso de instrumentos de selección de perso-nal han demostrado que la entrevista es elinstrumento más usado para contratar per-sonal en todas las organizaciones y entodos los países. Por ejemplo Ryan y cols.(1999) encontraron que la entrevista es elmétodo más usado en todos los países (verSalgado, Viswesvaran y Ones, 2001). Elpoco uso de este instrumento en la Admi-nistración española en general está rela-cionado con la visión negativa que de laentrevista tienen los que contratan, los sin-dicatos y los propios funcionarios. Porejemplo, entre las razones mencionadasestá el carácter subjetivo de la entrevista,su baja fiabilidad y validez, la baja tasa deaceptación por parte de los superiores ycandidatos y la posibilidad de que la entre-vista pueda ser usada para seleccionar acandidatos predeterminados para el pues-to.

Esta visión negativa de la entrevista enla Administración Pública en general pare-ce que se basa en los resultados de lasrevisiones clásicas sobre la validez de laentrevista llevados a cabo desde Wagner(1947) a Hunter y Hunter (1984) y con-trasta con los resultados de varios meta-análisis realizados en los últimos doceaños y referidos a la fiabilidad y validezde la entrevista, los cuales concluyen quelas entrevistas estructuradas son uno delos mejores predictores del desempeñolaboral y que su validez puede generali-zarse a puestos, criterios y organizacionesdiferentes (Salgado, 1999; Salgado, Vis-wesvaran y Ones, 2001; Schmidt y Hun-

ter, 1998). Sin embargo, aunque los gesto-res de recursos humanos suelen hablar dela entrevista en general, hay diferentestipos de entrevista. Salgado y Moscoso(2002) han señalado que las entrevistaspueden clasificarse en relación con el con-tenido y grado de estructura, siendo laentrevista conductual estructurada lamejor opción entre los diferentes formatosde entrevista para selección de personal.

De acuerdo con Salgado y Moscoso(2001, 2002) la Entrevista ConductualEstructurada (ECE) puede definirse comoun grupo de entrevistas caracterizadas porlos siguientes rasgos comunes: (1) las pre-guntas de la entrevista están basadas en unanálisis de puestos trabajo y en la técnicade incidentes críticos como método másusado (2) el análisis de puestos de trabajotambién sirve para identificar las principa-les dimensiones a medir en la entrevista,(3) a cada candidato se le hacen todas laspreguntas desarrolladas en el punto 1, (4)el mismo proceso de entrevista es repetidocon todos los candidatos; (5) en la mayo-ría de los casos, las repuestas de los candi-datos son evaluadas mediante anclajesconductuales o escalas de comportamien-tos esperados, (6) el entrevistador es entre-nado en esta técnica, (7) la decisión decontratación se toma después de que todoslos candidatos han sido entrevistados.Estos rasgos garantizan que todos los can-didatos tengan la misma experiencia deentrevista. Los modelos de entrevista con-ductual más conocidos son la entrevistasituacional (Latham, 1989), la entrevistade descripción de conducta (Janz, 1982),la entrevista multimodal (Schuler, 1989;Schuler y Funke, 1989) y la entrevistaconductual estructurada (Motowidlo, Car-ter, Dunnette, Tippins, Werner, Burnett yVaughan, 1992; Salgado y Moscoso,2001).

J. F. Salgado, M. Gorriti, S. Moscoso


Con respecto a la fiabilidad de la ECE,un primer examen realizado por Salgado yMoscoso (1995), encontraron una fiabili-dad promedio de .75 en 20 estudios en losque se usó la ECE. McDaniel, Whetzel,Schmidt y Maurer (1994) también exami-naron la fiabilidad de la entrevista aunqueno fue exactamente de una conductualestructurada sino de entrevistas relaciona-das con el trabajo, entre las que había con-ductuales estructuradas y otras basadas enun análisis de puestos de trabajo. McDa-niel y cols. (1994) encontraron una fiabili-dad promedio de .84. Un tercer meta-aná-lisis de la fiabilidad fue realizado por Con-way, Jako y Goodman (1995). Estosinvestigadores encontraron una fiabilidadpromedio de .70. Más recientemente, Sal-gado, Moscoso y Gorriti (2004) encontra-ron una fiabilidad de .83 en un grupo de20 entrevistas conductuales estructuradas.Algunas veces, las entrevistas conductua-les estructuradas son usadas a modo depanel. Dos meta-análisis han estudiado lafiabilidad de la ECE en formato panel.Conway y cols. (1995) encontraron unafiabilidad interjueces de .92 y Salgado ycols. (2004) también encontraron elmismo índice de .92. Basado en estosresultados meta-analíticos, se puede con-cluir que la ECE es un instrumento fiablepara seleccionar personal, con niveles defiabilidad similares a los mejores instru-mentos de selección (p.e., pruebas de apti-tudes cognitivas o inventarios de persona-lidad). Este hecho contrasta claramentecon las conclusiones de revisiones clásicasy con los resultados de meta-análisisrecientes sobre la fiabilidad de entrevistasno estructuradas y convencionales, quehan mostrado coeficientes entre .30 y .40.

Con respecto a la validez de la ECE, enel primer meta-análisis específicamenterealizado para determinar la validez de

criterio de la ECE, Salgado y Moscoso(1995) obtuvieron una validez observadade .28 para predecir el desempeño. Cuan-do se corrigió este valor por la falta de fia-bilidad del criterio (ryy= .52) y por la res-tricción del rango en la entrevista (u= .61),la validez operativa resultante fue .61 (verSalgado y Moscoso, 2005). En su meta-análisis, McDaniel y cols. (1994) obtuvie-ron una validez observada de .27 paraentrevistas situacionales. Corregidos estosvalores por la falta de fiabilidad del crite-rio y por la restricción del rango, la vali-dez operativa es prácticamente la mismaque la obtenida por Salgado y Moscoso(1995; 2005). Por su parte, Huffcutt yArthur, (1994) encontraron que las entre-vistas estructuradas (la mayor parte con-sistían en entrevistas conductuales estruc-turadas), la validez observada era .34. Lavalidez observada media y ponderada porel tamaño de la muestra fue .30 y la vali-dez operativa .64. Sobre la base de losresultados de los meta-análisis de la vali-dez de criterio de la ECE, es posible afir-mar que la ECE es uno de los mejores pre-dictores del desempeño laboral, y que lamagnitud de su validez es excelente. Con-secuentemente, basándonos en los resulta-dos de los meta-análisis previos, nosotrosestablecemos nuestra primera hipótesis.

H1. La entrevista conductual estructu-rada predice el desempeño global en lospuestos de jefatura en la AdministraciónGeneral Vasca.

Un rasgo de los puestos de trabajo de laAdministración Pública es la importanciaque tienen las exigencias del contexto enel que se realizan dichos trabajos. Los tra-bajadores de la administración son servi-dores públicos y se espera de ellos quemuestren una buena orientación al serviciode los ciudadanos. En este sentido es muy



posible que tengan que realizar tareas másallá de las exigidas en las descripcionesformales de su propio puesto y que tenganque mostrar cierto compromiso con laorganización, aunque ninguna de estasexpectativas de conducta laboral esté for-malmente expuesta en la descripción deltrabajo (monografías del puesto) que seusa en la Administración. Estas tres carac-terísticas están muy relacionadas con loque se conoce como desempeño contex-tual tal y como ha sido definido por Bor-man y Motowidlo (1993; Borman y cols.,2001), quienes han expandido la nocióntradicional de desempeño incluyendofacetas de la ejecución que están más alláde la destreza en tareas. De acuerdo conestos investigadores, el dominio del crite-rio puede considerarse compuesto por dosdimensiones: desempeño de tarea y des-empeño contextual. El desempeño de tareafue definido por Borman y Motowidlo(1993, p. 73) como “la pericia con la quelos ocupantes de un puesto realizan activi-dades formalmente reconocidas comoparte de sus trabajos, actividades quecontribuyen al núcleo técnico de la orga-nización bien directamente como parte desu proceso tecnológico, o indirectamenteproveyéndolo con materiales necesarios oservicios”. Por su parte, el desempeñocontextual es definido como “las activida-des que mantienen el ambiente organiza-cional, social y psicológico en el que elnúcleo técnico tiene que funcionar” (Bor-man y Motowidlo, 1993, p. 73). Borman ysus colegas (Borman, y cols., 2001; Pen-ney y Borman, 2005) sugirieron que eldesempeño contextual incluía actividadestales como: “desempeñar voluntariamentecometidos y asignaciones extras; persistircon esfuerzo y entusiasmo; ayudar y coo-perar a otros; seguir las reglas organiza-cionales y procedimientos; apoyar a laorganización” (Penney y Bormn, 2005, p.

376). En este sentido, el desempeño con-textual y el de tarea difieren en tres aspec-tos: (a) el desempeño de tarea varía enfunción de los trabajos, mientras que elcontextual es similar en todos, (b) el de-sempeño de tarea es algo que se esperacomo un requisito, mientras que el contex-tual no lo es de modo oficial, y (c) sehipotetiza que el desempeño de tarea estámás relacionado con las capacidades cog-nitivas y que el contextual está más rela-cionado con las características de persona-lidad (p.e., amigabilidad y conciencia).Sin embargo, también es verdad que algu-nos estudios han mostrado que el desem-peño de tarea y el contextual no sondimensiones del desempeño totalmenteindependientes, sino muy relacionadasentre si. Por ejemplo, Borman, Motowidloy Van Scotter (1995) encontraron unacorrelación de .80 entre medidas de des-empeño de tarea y contextual. Correlacio-nes similares fueron encontradas por Avis,Kudisch y Fortunato (2002; r = .77),Beaty, Cleveland and Murphy (2000; r=.75), Chan y Schmitt (2002; r= .77),Ferris, Witt and Hochwarter (2000; r=.73), Gutkowski and Osburn (1999; r=.77) and Salgado y Rumbo (1997; r=.52),como ejemplos.

La distinción entre desempeño contex-tual y de tarea es de interés para el examende la validez de la ECE. Salgado y Mosco-so (2002; ver también Huffcutt y cols.,2002) han mostrado que la ECE está alta-mente relacionada con el conocimiento deltrabajo (ρ= .53), experiencia en el trabajo(ρ= .71), juicio situacional (ρ= .46) ycapacidad mental general (ρ=.28). Sinembargo la correlación entre la ECE y loscinco factores de personalidad es muypequeña (p.e., la correlación entre la ECEy los factores de personalidad conciencia,agradabilidad, apertura a la experiencia,



estabilidad emocional y extroversión fue.17 y .12, .09, .08 y .21 respectivamente).Esta red nomológica sugiere que la ECEmide principalmente variables relaciona-das con el desempeño de tarea y en menormedida variables relacionadas con el des-empeño contextual. Por ello, una segundapregunta de interés es si la ECE predice ono estas dos dimensiones del desempeño.Basándonos en estudios previos establece-mos estas dos hipótesis:

H2. La entrevista conductual estructu-rada predice tanto el desempeño de tareacomo el desempeño contextual en los pues-tos de jefatura de la Administración Vasca.

H3. La entrevista conductual estructu-rada mostrará una mayor correlación alpredecir el desempeño de tarea que alpredecir el desempeño contextual.

Una tercera cuestión de interés en rela-ción al papel de la ECE en la selecciónde personal, se refiere a las reacciones delos candidatos y los solicitantes (Ander-son, 2004). La investigación sobre lasreacciones de los candidatos ha demos-trado que afectan a cómo los solicitantesperciben la organización, en la intenciónde unirse a la organización, en el desem-peño durante el proceso de selección ylos comportamientos subsiguientes (Ryany Ployhart, 2000). Por ejemplo, las reac-ciones de los solicitantes están relaciona-das con lo atractiva que les parece laorganización que utliza la ECE (p.e.,puede llevar a aceptar o no un trabajo),también con la satisfacción con el proce-so de selección y con el trabajo en simismo (Gilliland, 1993; Imus y Ryan,2005). Estudios previos han examinadolas reacciones de los solicitantes antediferentes procesos de selección envarios países (p.e., EEUU, España, Fran-

cia, Portugal, Alemania, Grecia, Italia,Sudáfrica) y unánimemente concluyenque los individuos evalúan la entrevistaen la escala más alta en cuanto a percep-ciones (Gilliand, 1994; Marcus, 1999;Moscoso y Salgado, 2004; Nikolau yJudge, 2006; Steiner y Gilliland, 1996;ver también la revisión de Steiner y Gilli-land, 2001). Esta visión positiva de laentrevista contrasta con su imagen nega-tiva en la Administración Española, tal ycomo se ha dicho. Además, la investiga-ción previa tiene cinco limitaciones. Pri-mera, se usaron como muestra estudian-tes que no tienen mucha experiencia enprocesos de selección. Segunda, los indi-viduos no estaban inmersos en un proce-so selectivo cuando respondieron al cues-tionario. Tercero, las percepciones de lossolicitantes se examinaron usando eva-luaciones globales en vez de examinar lascaracterísticas específicas del método.Cuarto, la investigación previa no exami-nó las reacciones de los que administra-ban las pruebas, de otros trabajadores enlos mismos puestos y de los superiores enrelación al uso de la ECE en el procesoselectivo. Otra limitación adicional conrespecto a la ECE es que la investigaciónprevia no distinguió entre las entrevistasconvencionales (no estructuradas) y lasque sí lo eran. Hasta el momento actualno ha habido estudios que hayan exami-nado simultáneamente las percepcionesde los implicados, entrevistadores, pares,y superiores con respecto a la ECE. Poresto, y debido a las implicaciones paralas percepciones de equidad sobre el usode la ECE en la Administración, debehacerse un examen de este tema. Basán-donos en la investigación previa, estable-cemos la siguiente hipótesis:

H4. Los solicitantes y el resto de parti-cipantes en el proceso de selección mos-



trarán percepciones positivas de equidadsobre la entrevista conductual estructu-rada.

En resumen, este trabajo tiene tresobjetivos principales. Primero, examinarla validez de la ECE a la hora de predecirel desempeño general de los puestos dejefatura en la Administración General delPaís Vasco. Segundo, analizar si la ECEpredice diferencialmente el desempeño detarea y el contextual. Tercero, explorar silas percepciones y reacciones de los soli-citantes, entrevistadores, pares, y gestoresen relación con la ECE. Para conseguirestas tres metas, se realizaron dos estudiosindependientes.

ESTUDIO 1

MÉTODO

Muestra. La muestra consistió en 311miembros del Grupo A de la Administra-ción General Vasca que participaban enuna promoción para puestos más altos endicha Administración. Ellos aspiraban apuestos con niveles 26, 27, y 28. Las eda-des oscilaban entre los 32 y los 48 años.Todos fueron entrevistados por un panelcompuesto de 3 miembros (aunque encinco casos los miembros fueron 4). Sepromocionó a 95 trabajadores pero sólo sepudieron obtener evaluaciones de desem-peño de 93 para correlacionarlas con laspuntuaciones de le ECE. Así el tamañofinal de la muestra fue de 93 individuos,51 hombres y 42 mujeres.

Entrevista. Se utilizó una entrevistaconductual estructurada desarrollada paralos procesos de promoción. Para desarro-llar la entrevista, la técnica de incidentescríticos (Flanagan. 1954) sirvió de base

para escribir las preguntas contextuales.Aunque todos los puestos eran de jefatu-ra, había pequeñas diferencias entre ellos.Por esta razón, se diseñó un grupo espe-cífico de preguntas para cada trabajo.Como media, se recogieron 40 incidentescríticos para cada puesto (más de 900 entotal) y fueron evaluados por expertossegún dos dimensiones: frecuencia eimportancia. Las entrevistas medíancinco dimensiones y por lo menos tres deestas dimensiones fueron comunes atodos los puestos: (a) capacidad organi-zativa, (b) capacidad para resolver pro-blemas, (c) coordinación de equipos. Laentrevista cubre estas dimensiones usan-do dos preguntas por cada dimensión(con re-preguntas).

Catorce entrevistadores llevaron a cabolas entrevistas en formato panel. De acuer-do con las reglamentaciones de la Admi-nistración Vasca, el panel consiste en tresindividuos (p.e., el entrevistador y dos jue-ces más). El rol del entrevistador es reali-zar la entrevista y evaluar a los entrevista-dos. Los otros evaluadores también puntú-an al evaluado pero no entrevistan. Todoslos entrevistadores tienen experiencia enECE y han tenido que superar un curso deentrenamiento de 100 horas. Cada entre-vista duraba 45 minutos de media y segrababa. Las respuestas se puntuaban conuna escala de valoración con anclajes con-ductuales de 5 puntos. De esta manera seobtenían tres medidas independientes porcada entrevistador y se usaron para esti-mar la fiabilidad inter-jueces de la entre-vista. Salgado, Moscoso y Gorriti (2004)mostraron una fiabilidad inter-jueces de.83 para un único entrevistador y .92 parael panel. La puntuación media de los tresmiembros fue la puntuación final de cadaindividuo. Las dimensiones se ponderaronigual y la puntuación final podía estar



entre 1 y 10, siendo requerido obtener un5 para pasar.

Medidas de Criterio. Las medidas decriterio se tomaron entre 8 y 21 mesesdespués de que el candidato fue promocio-nado. En este estudio las medidas de crite-rio consistieron en 10 escalas con anclajesconductuales que midieron la competenciade los individuos en 10 características deldesempeño. El superior directo de cadaindividuo se usó como evaluador. Lasescalas tenían cinco puntos: inadecuado,insuficiente, medio, destacado y excelente.Las características medidas fueron: resolu-ción de problemas, toma de decisiones,liderazgo, conocimiento del puesto, com-petencia organizacional, resistencia alestrés, productividad, iniciativa personal,competencia interpersonal, desempeñomás allá del puesto. Se calcularon tresíndices de desempeño con estas escalas:desempeño global, desempeño de tarea,desempeño contextual. El desempeño glo-bal consistía en la media de las puntuacio-nes en las 10 escalas. El desempeño de latarea consistía en la suma de las puntua-ciones para la resolución de problemas,toma de decisiones, liderazgo, conoci-miento del puesto, competencia organiza-cional, resistencia al estrés y productivi-dad. El desempeño contextual se calculópor la suma de las puntuaciones de inicia-tiva, competencia interpersonal y desem-peño más allá del puesto. La consistenciainterna de estos tres índices fue: .90, .87 y.74 (alfa de Cronbach) para el desempeñoglobal, desempeño de tarea y desempeñocontextual respectivamente. Veinte traba-jadores fueron evaluados por dos superio-res. Esto nos permitió calcular la fiabili-dad inter-jueces y encontramos una corre-lación de .80, .72, y .81 para desempeñode tarea, contextual y global, respectiva-mente.

RESULTADOS

La Tabla 1 muestra las medias y lasdesviaciones para cada variable incluidaen el estudio (p.e., entrevista, desempeñogeneral, desempeño de tarea y desempeñocontextual) para hombres y mujeres.Como puede verse, los resultados son muysimilares en ambos grupos en los estadísti-cos descriptivos para la muestra total, aun-que las mujeres reciben valores un pocomás altos en las cuatro variables. Esimportante destacar que los resultados enla entrevista indican que esta no produceun efecto negativo para las mujeres (d=.92favorable a las mujeres), sino todo lo con-trario. Resultados semejantes se hanencontrado en el caso de la evaluación deldesempeño, donde el grupo de mujeresobtiene una puntuación ligeramente supe-rior al del grupo de hombres.

Las correlaciones observadas entre laentrevista y las tres medidas del desempeñoaparecen en la Tabla 2. Esta tabla informade los estadísticos descriptivos de la mues-tra total y de las correlaciones entre las tresmedidas de desempeño. En la Tabla 3 sepuede ver la validez operativa de la entre-vista para predecir el desempeño global, elde tarea y el contextual. La validez operati-va es la validez observada corregida por lafiabilidad del criterio y por la restriccióndel rango del predictor. Esta tabla tambiénincluye el intervalo de confianza al 95% entorno a la validez operativa.

De acuerdo con nuestra primera hipóte-sis, la entrevista debe predecir el desempe-ño global y nosotros hemos encontradouna validez operativa de .60 (ver Tabla 3).Es decir, se confirma la hipótesis. Usandola fórmula dada por Bobko y Rieck(1980), hemos calculado el error estándarde la correlación corregida y con ése valor



hemos creado el intervalo de confianza del95% para la validez operativa, siguiendolas recomendaciones de la última edicióndel Manual de Publicaciones de la Ameri-can Psychological Association (2004;Wilkinson y cols. 1999). Como puedeverse, sólo el 2.5% de los valores posiblesde la validez de la ECE estarían por deba-jo de un coeficiente de .38 en el caso de lapredicción del desempeño general.

También hipotetizamos que la entrevis-ta predeciría el desempeño de tarea y elcontextual (Hipótesis 2). En la Tabla 3 sepuede ver que la hipótesis ha sido confir-mada. La validez operativa para predecirel desempeño de tarea fue .62 y para eldesempeño contextual fue de .47. Loslímites inferiores del intervalo de confian-za fueron .42 y .18 para predecir el desem-peño de tarea y contextual respectivamen-



Tabla 1.Estadísticos descriptivos de los resultados de la entrevista y las medidas de desempeño

para hombres y mujeres

Tabla 2.Correlaciones observadas entre la ECE y las medidas de Desempeño

te. Es decir, sólo el 2.5% de las correlacio-nes serían más bajas que estas.

Nuestra tercera hipótesis mantiene quela validez operativa del desempeño detarea es más alta que la validez operativapara el desempeño contextual. La diferen-cia entre estas dos valideces operativasson 19 puntos de correlación. Aplicando lafórmula dada por Guilford y Fruchter(1978) para coeficientes de correlación noindependientes (basada en la fórmula deri-vada de Hotelling, 1940), hemos encontra-do que la diferencia entre la validez de laECE para predecir el desempeño de tareay la validez para predecir el desempeñocontextual es significativa (tdr= 3.14; gl=90; p< .001). Es decir, que nuestra tercerahipótesis también se confirma.

DISCUSIÓN

El objetivo general de este estudio eraexaminar la validez de la entrevista con-ductual estructurada para predecir el des-empeño de los puestos del Grupo A

correspondientes a los niveles 26 (conjefatura), 27 y 28 de la Administración

General Vasca. Todos los puestos eranpuestos de jefatura o coordinación y máxi-mos niveles de dicha Administración. Seusó un diseño predictivo y el lapso detiempo transcurrido entre la medida de laentrevista y la medida del desempeño haoscilado entre los 8 a 21 meses. El examende la validez de la entrevista es de interéspara las autoridades de la AdministraciónVasca porque se está cambiando el sistemaclásico de perspectiva administrativista aun sistema de recursos humanos con nue-vas metodologías y técnicas (adecuaciónpersona a puesto; gestión de la diferencia).La visión tradicional de la entrevista en laAdministración es generalmente negativa.Se ve a la entrevista como un instrumentocon muchos problemas (p.e., su caráctersubjetivo, su baja fiabilidad y validez, elbajo ratio de aceptación por parte de supe-riores y candidatos y la posibilidad de quela entrevista pueda usarse para seleccionara candidatos preseleccionados, por lo quesu frecuencia de uso es muy baja).



Tabla 3.Validez Operativa de la Entrevista Conductual Estructurada para predecir el

desempeño global, desempeño de tarea y desempeño contextual (Validez Operativa =validez observada corregida por la fiabilidad del criterio y la restricción del rango)

Los resultados del estudio mostraronque la entrevista conductual estructuradapredice francamente bien el desempeño yque la magnitud de dicha validez es simi-lar a los mejores instrumentos de selec-ción. Hemos encontrado una validez ope-rativa de .62 la cual es similar a la magni-tud encontrada en varios meta-análisissobre la validez de la entrevista (McDa-niel y cols. 1994; Huffuctt y cols. 1994;Salgado y Moscoso, 1995; 2005). La vali-dez encontrada para entrevista es tambiénsimilar a la validez operativa encontradapor Salgado y sus colegas (Salgado yAnderson, 2003; Salgado, Anderson, Mos-coso, Bertua y De Fruyt, 2003; Salgado,Anderson, Moscoso, Bertua, De Fruyt yRolland, 2003) en Europa para las pruebasde capacidad mental general. El resultadoobtenido en este estudio es más alto que lavalidez encontrada por Roth, Bobko yMcFarland (2005) para muestras de traba-jo, que típicamente se reconocen como losmejores predictores del desempeño.

Un segundo resultado de interés es quela entrevista predice tanto el desempeñode tarea como el contextual. Por lo quesabemos, no existe un estudio previo quehaya examinado si la entrevista conduc-tual estructurada predice estas dos dimen-siones del desempeño. Nuestros resultadossugieren que la ECE predice muy bien eldesempeño contextual (ρ=.47), y de formaexcelente el desempeño de tarea (ρ=.62).Consecuentemente, el resultado es de inte-rés práctico en el sentido de que la ECEpuede usarse en un proceso en el que eldesempeño contextual tenga que predecir-se. Este resultado también es de interésdesde un punto de vista teórico. Los meta-análisis de la validez de constructo de laECE han demostrado que este tipo deentrevista mide conocimiento del trabajo,experiencia laboral, juicio situacional y,

en menor medida, capacidad mental gene-ral (ver Salgado y Moscoso, 2002; Huff-cutt y cols. 2002). Todas estas variablesestán estrechamente relacionadas con eldesempeño de tarea y con la capacidadpara responder a las responsabilidades desus puestos. Sin embargo, apenas estánrelacionadas con el desempeño contextual.Una posible explicación de esto es que eldesempeño de tarea y el contextual no sondimensiones del desempeño completa-mente independientes y, consecuentemen-te, experiencia, conocimiento, juicio situa-cional y capacidad cognitiva también sonnecesarias para un buen desempeño con-textual.

Un tercer resultado relacionado con elprevio es que la ECE predice diferencial-mente desempeño de tarea y el desempeñocontextual. Este tipo de entrevista es mar-cadamente mejor predictor del desempeñode tarea que del contextual, lo cual sugiereque las ECE deberían incluir algunadimensión específica para medir facetasdel desempeño contextual (p.e., compro-miso) para mejorar las predicciones deeste tipo de desempeño. Como la entrevis-ta es un método de medida y no un cons-tructo es posible añadir nuevas dimensio-nes o rasgos sin pérdida de propiedadespsicométricas (p.e., fiabilidad, validez decontenido).

Este estudio también informa de que elformato de panel produce mejor fiabili-dad, lo cual es muy similar o inclusomejor que la fiabilidad encontrada en lasmejores medidas psicológicas en selecciónde personal (p.e., pruebas cognitivas,inventarios de personalidad)

Otro descubrimiento importante estárelacionado con la fiabilidad de las medi-das de desempeño. Hemos encontrado que



la fiabilidad inter-jueces de las tres medi-das de desempeño fue .81, .82, .72 para eldesempeño general, de tarea y contextualrespectivamente. Meta-análisis previoshan demostrado que la fiabilidad del des-empeño es .52 (Salgado y cols. 2003; Sal-gado y Moscoso, 1996; Viswesvaran,Ones y Schmidt, 1996). Nosotros encon-tramos una fiabilidad marcadamentemejor, lo cual puede deberse a dos facto-res: (a) el uso de anclajes conductuales ala hora de valorar las preguntes, y (b) quelas medidas de criterio fueron obtenidascon propósito de investigación. Estudiosprevios han demostrado que estos dos fac-tores mejoran la fiabilidad de las medidasdel desempeño.

Debe notarse una limitación de nuestroestudio. El tamaño de la muestra no esgrande y consecuentemente, debido alerror de muestreo, las estimaciones encon-tradas pueden variar si la muestra aumenta(ver Salgado, 1998). Sin embargo, lasmagnitudes de la validez que hemosencontrado son lo suficientemente altascomo para soportar una variación impor-tante y continuar siendo robustas y rele-vantes para el uso de la herramienta en lasdecisiones de contratación en las adminis-traciones públicas.

ESTUDIO 2

MÉTODO

Participantes

La muestra de este estudio fueron 125individuos que participaron activamenteen el proceso de promoción desde diferen-tes roles. Fueron 35 Directores, 12 Presi-dentes de las Comisiones (panel), 23miembros de panel, 45 entrevistados que

pasaron la entrevista y fueron promocio-nados y 33 entrevistados que no la supera-ron. La muestra representa el 50.4% de lapoblación (N= 248).

MEDIDAS

Percepciones y Reacciones a la ECE.A los participantes se les dio un cuestiona-rio con 30 preguntas y dos secciones paraconocer sus reacciones con respecto a laECE y el proceso de promoción. Quincepreguntas examinaron distintas áreas desentimientos, actitudes, creencias y reac-ciones de los individuos en relación con laECE. Se les preguntó si estaban satisfe-chos, insatisfechos o indecisos en relacióncon el contenido de la entrevista.

Procedimiento. Cuatro meses despuésde que se hicieran las entrevistas, semandó el cuestionario a través de la Intra-net a los 248 individuos que habían parti-cipado en el proceso de promoción con laECE. Respondieron 125, lo cual represen-ta un ratio de 50.4%. En general, respon-der al cuestionario no costaba más decinco minutos. Una vez analizados losresultados, se elaboró un informe interno ylos resultados se publicaron en la Intranet.

RESULTADOS

Los resultados de la encuesta puedenverse en la tabla 4. El principal resultadoes que la mayoría absoluta de los indivi-duos respondieron favorablemente a todaslas preguntas de la encuesta y que dos ter-cios respondieron que estaban satisfechoscon la ECE. Este resultado es muy intere-sante ya que más del 25% de la muestraestaba formada por individuos que nohabían superado la entrevista en el proce-



so de selección. Un segundo descubri-miento es que tres cuartos de la muestraconsidera que las preguntas de la ECEestán relacionadas con el trabajo, que ladecisión final es justa, que los resultadosson iguales para hombres y mujeres y quela ECE respeta la privacidad. También esinteresante destacar que para dos terciosde los individuos es difícil engañar en laECE. Con respecto al proceso de la entre-vista, cerca de tres cuartos de la muestramantiene que es bueno grabarla porquegarantiza una mejor decisión y la graba-ción puede usarse como una prueba en unposible litigio. El sesenta por ciento de lamuestra cree que los individuos que pasanla ECE mostrarán mejor desempeño. Asi-mismo, la mayoría de los individuos creeque la ECE mejora el proceso de promo-ción, haciendo más fácil la decisión final.También confían más en la decisión ycreen que no es difícil responder a las pre-guntas.

Como puede verse, en general, la canti-dad de respuestas satisfactorias sugiereque todos los grupos que participaron enel proceso con la ECE (directores, miem-bros de panel, entrevistadores, entrevista-dos exitosos, entrevistados fallidos), venla ECE como una buena herramienta parala toma de decisiones de promoción ycomo una mejora en los procesos selecti-vos de la Administración Pública.

DISCUSIÓN

El objetivo de este estudio ha sido exa-minar las percepciones y reacciones de losindividuos respecto del uso de la ECE enla Administración Pública. Los resultadossugieren dos conclusiones. Primera, laECE es percibida positivamente por todoslos participantes en el proceso de entrevis-

ta. Segundo, en comparación con otrostipos de entrevista y el método de promo-ción anterior, la ECE está mejor vista.

Los resultados tienen importantesimplicaciones prácticas para la selecciónde personal en la Administración Pública.Primeramente, los individuos prefieren serentrevistados con la ECE porque creenque la decisión final es más justa que ladecisión hecha con el antiguo método.Segundo, creen la ECE respeta la privaci-dad.

En resumen, los individuos percibenpositivamente la ECE y manifiestan mayorpreferencia por este proceso selectivo.

DISCUSIÓN GENERAL

En conjunto, este trabajo tiene tresobjetivos principales. Primero, examinarla validez de la ECE a la hora de predecirel desempeño general de puestos de jefa-tura en la Administración General del PaísVasco. Hemos encontrado que la ECE esun predictor excelente del desempeño yque su validez operativa es muy similar alo encontrado en meta-análisis previos.(p.e., Salgado y Moscoso, 1995, 2005) ysimilar a la validez operativa de los testsde capacidad mental general, que mostra-ron ser los mejores predictores del desem-peño en los puestos de nivel de entradatanto en Europa y EEUU (Schmidt y Hun-ter, 1998; Salgado y Anderson, 2003; Sal-gado y cols. 2003, 2003b).

El segundo objetivo fue analizar si laECE predice diferencialmente el desempe-ño de tarea y el desempeño contextual.Esta es una contribución única de este tra-bajo. Por lo que sabemos, no hay estudiosprevios que hayan examinado la relación



entre la ECE y el desempeño de tarea ycontextual. Nosotros hemos descubiertoque la ECE predice tanto el desempeño detarea como el contextual, aunque es mejorpredictor del desempeño de tarea que delcontextual, tal y como se planteó en nues-tra hipótesis.

El tercer objetivo fue explorar las per-cepciones y reacciones de los solicitantes,entrevistadores, compañeros y directoresen relación a la ECE. De manera similar alos objetivos previos, hemos descubiertoque la ECE es vista de forma favorablecomo método para la toma de decisiones



Tabla 4.Porcentaje de Individuos Satisfechos con Diferentes Aspectos de la ECE

en los procesos de promoción en la Admi-nistración Pública.

Tal y como hemos dicho previamente,una limitación del estudio es que la validezse examinó con una muestra pequeña y,consecuentemente, las conclusiones de estainvestigación deben considerarse provisio-nales. Deben realizarse estudios con mues-tras mayores y para distintos trabajos demanera que pueda realizarse un meta-análi-sis con los resultados de los mismos. Asi-mismo, nuevos estudios permitirían estu-diar diferencialmente las percepciones delos directores, entrevistadores, pares yentrevistados exitosos y no exitosos.

En resumen, los dos estudios realizadosen esta investigación han demostrado quela ECE es un buen predictor del desempe-ño global y de sus dos dimensiones(dimensiones de tarea y contextual) y quelas percepciones de esta técnica y las reac-ciones a la misma son muy positivas. Porello, los resultados avalan el uso de estaherramienta para la toma de decisionessobre el personal en la AdministraciónPública en general.

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