Lyco Segunda Parte

8/15/2019 Lyco Segunda Parte

1/95

L. y Comportamiento

Organizacional

Prof. Lydia Arbaiza, PhD


2/95

Administración ¿Qué es?

El Proceso de...

Diseñar y mantener unambiente en el que...

Las personas, trabajandoen equipos, alcancen con

eficacia y eficiencia...

...MetasCompartidas.


3/95

Retos actuales

Globalización

Tecnología

Demografía


4/95

Globalización

Diferenciación

Cos tos

Villa

El Salvador

BO

Dinamarca

Productividad

Ejemplo de muebles

Villa el Salvador (costos)

Dinamarca (diferenciación)

Diferencia es la productividad


5/95

MISMO

MISMO PROPIO

PROPIO

TIEMPO: HORARIO

ESPACIO: LUGAR

Rubro

Tecnología

Matriz Espacio - Tiempo


6/95

.

Demografía

La demografía nos dice que el Perú es un país joven

Que 50% esta en edad escolar Que 56% tiene menos de 24 años

Que 60% tiene menos de 30 años


7/95

¿Cómo representamos y definimos unaempresa?


8/95

Modelo Tradicional

OrganigramasNo dicen nada acerca de las actividades de laempresa ni cuál es su negocio.

Útil como método para culpar a alguien de algoque sale mal.


9/95

Viabilidad

Para sobrevivir, una organización debe

enfrentar con éxito la complejidad eincertidumbre del entorno.

En otras palabras, debe ser capaz deADAPTARSE.

Una EMPRESA es viable si es capaz desobrevivir en el entorno


10/95

Adaptación

ADAPTARSE significa MARGEN

Sobrevivir por sí mismo

Adaptarse alentorno


11/95


12/95

http://www.census.gov/ipc/www/idbpyr.html


13/95

Evolución del PBI: 1980-2010

-11.8%

5.2%

2.8%

10.0%

8.0%

-8.7%

-11.7%

-5.4%

2.2%

4.8%

12.8%

8.6%

2.5%

6.8%

0.9%

2.9%

0.2%

4.9%

4.0%

4.8%

6.6%

-0.6%

5.2%

5.1%

-0.4% -0.7%

6.9%

-15.0%

-10.0%

-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

1 9 8 0

1 9 8 1

1 9 8 2

1 9 8 3

1 9 8 4

1 9 8 5

1 9 8 6

1 9 8 7

1 9 8 8

1 9 8 9

1 9 9 0

1 9 9 1

1 9 9 2

1 9 9 3

1 9 9 4

1 9 9 5

1 9 9 6

1 9 9 7

1 9 9 8

1 9 9 9

2 0 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

Base 1979 Base 1994Fuente: INEI

Marzo


14/95

Fundamentos

¿Qué es Estrategia?


15/95

¿Qué es Estrategia?Según el

Diccionario

Estrategia

Griego: strategia; strategos, general• f. Arte de proyectar y dirigir las

operaciones militares

• Fig. Arte, traza para dirigir un asunto• Serie de acciones encaminadas hacia

un fin político o económico

• MAT. Es un proceso regulable, conjunto

de las reglas que aseguran una

decisión óptima en cada momento.


16/95

¿Qué es una decisión estratégica?Según Arbaiza

Estrategia

• Aquellas opciones que involucran:

– El Futuro

– Los Recursos de la empresa deuna manera fundamental

– El Entorno

- La Alta Dirección


17/95

Definición Resumida

“Se trata de imaginarse el futuro y

hacer un mapa para llegar a él”

Hoy

Mañana


18/95

Conceptos Claves

Proceso

Oportunidades

y Riesgos

Fortalezas

y Debilidades

Exploración

Ajuste Viable

Largo Plazo

Objetivos


19/95

¿Cómo se define el Negocio?

¿Cómo se satisface?

Habilidades

distintivas

¿Qué se satisface?

Necesidades de

Clientes

¿A quiénsatisface?

Grupo de

Clientes

Definición

del Negocio


20/95

Definición de Misión

¿Adónde? ¿Cómo?+

Misión


21/95

Definición de Visión

Es definir la dirección de la administración de

los recursos del negocio e identificar lascondiciones que brindarán las mejoresventajas para triunfar en el mercado.

Visión Fuentes de ventaja+

Desarrollo de una visión

ambiciosa de largo plazo y delcompromiso para alcanzarla,

eligiendo mercados particulares

como el foco de las energías de

la compañía

Entendimiento del mercado que

permite identificar cómo competirmejor a través de apalancar las

fuerzas de la compañía para lograr

el máximo efecto en los clientes

mejor que la competencia


22/95

Análisis Interno

¿Es Viable?

Objetivo

El propósito esdiagnosticar la situaciónactual de la organización

en términos de sucapacidad de generarmargen en el pasado,

presente y futuro


23/95

Cadena de Valor


24/95

Auditoria Funcional


25/95

Stakeholders Internos


26/95

Diagnóstico

FUERTE : Tiene unarentabilidad MAYOR alpromedio de la industria

DEBIL : Tiene una

rentabilidad MENOR alpromedio de la industria


27/95

Metodología

Se requiere identificar las principales fortalezas ydebilidades que determinan la formación de la

rentabilidad

Fortaleza Debilidad


28/95

Evaluación de Factores InternosMatriz

EFI

InstruccionesEnumere las fortalezas y debilidades Col. 1

Asigne un peso relativo a cada fortaleza y/o debilidad quevaríe entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)

Col. 2

Asigne una clasificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguienteescala:

Col. 3

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener elpuntaje de la columna 4

Col. 4

Sume los valores de la columna 4 Col. 5

Debilidad Fortaleza

Mayor Menor Menor Mayor

1 2 3 4


29/95

Hoja de TrabajoFactoresInternos

Ponderación Total

Fortalezas y Debilidades Peso Ponderación

Puntaje

Ponderado

1.00

Col. 1 Col. 2 Col. 3 Col. 4

Col. 5


30/95

El Entorno

Proveedores

Clientes

Competencia

Gobierno

Sindicatos

DistribuidoresBancos

Accionistas

Comunidad

La Empresa No Está Sola...


31/95

¿Cuál dirían Uds. que es elhecho que está afectando más

en los últimos tiempos?


32/95

Entorno Internacional

Consideraciones económicasprevalecen sobre políticas

Movimiento hacia libertad mundialdel comercio

Poderoso impulso a lastelecomunicaciones

Relativa abundancia de recursosnaturales

Supremacía EE.UU.

Atención al medio ambiente Acelerado cambio tecnológico

Globalización


33/95

Entorno Indirecto

Tienen impacto en los

productos, procesos, mercadosy clientes de la empresa,

así como consecuencias en el

posible atractivo de

diversas estrategias

Tecnológicas

Socio-culturales

Político-legales

Económicas


34/95

Entorno Directo

Análisis de la industria* donde

compite la empresa para

identificar las amenazas y

oportunidades

* Grupo de compañías ofertantes de productos o servicios

que son sustitutos cercanos entre sí.

Modelo de las

Cinco

Fuerzas


35/95

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Amenaza deproductos sustitutos

Poder denegociación de los

clientes

Poder denegociación de los

proveedores

Rivalidad entre loscompetidores de la

industria

Riesgo de ingresode competidores

potenciales


36/95

Efecto del Modelo de las 5 Fuerzas

Fuerzacompetitiva

Fuerzacompetitiva

Mientras más poderosa es una fuerza competitiva,

mayor presión ejerce sobre el margen...

... Por lo que una fuerza competitiva sólida es unaamenaza y una fuerza competitiva débil es una

oportunidad.

S


37/95

Stakeholders externos

Matriz


38/95

Evaluación de Factores ExternosMatrizEFE

Instrucciones

Enumere las oportunidades y riesgos CLAVE del entorno Col. 1

Asigne un peso relativo a cada oportunidad y/o riesgo que varíeentre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)

Col. 2

Asigne una clasificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala:

Col. 3

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje dela columna 4

Col. 4

Sume los valores de la columna 4.

Si puntaje > 2.5 = atractivo, si puntaje < 2.5 = no atractivoCol. 5

Riesgo Oportunidad

Mayor Menor Menor Mayor

1 2 3 4

H j d T b jEvaluación de


39/95

Hoja de TrabajoEvaluación de

Factores Externos

Ponderación Total

Oportunidades y Riesgos Peso Ponderación PuntajePonderado

1.00

Col. 1 Col. 2 Col. 3 Col. 4

Col. 5


40/95

Mejorar margen...!

Incrementar Ingresos

Reducir

Gastos

M t i FODA


41/95

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades1. 1.2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

Oportunidades FO DO1. 1. 1.2. 2. 2.

3. 3. 3.

4. 4. 4.

5. 5. 5.

Amenazas FA DA1. 1. 1.2. 2. 2.

3. 3. 3.

4. 4. 4.

5. 5. 5.

M t i FODA


42/95

Matriz FODA

Tomar fortalezas y debilidades de Matriz EFITomar oportunidades y riesgos de Matriz EFE

Comparar factores:

FO: Fortalezas y oportunidades

DO: Debilidades y oportunidades

FA: Fortalezas y amenazas

DA: Debilidades y amenazas

Generar estrategias específicas para la empresa

E t t i G é i


43/95

Estrategias Genéricas

Liderazgoen Costos

Diferenciación Enfocada


44/95

Matriz de evaluación de opciones

FORTALEZAS Y DEBILIDADES VALUACION TOTAL VALUACION TOTAL

OPCION A OPCION B

OPORTUNIDADES Y RIESGOS

PUNTAJE TOTAL DE CADA OPCION

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 41 2 3 4

1 2 3 41 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 41 2 3 4

TOTAL

OPCION C

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

POND

C fi ió O i i l¿Qué es?


45/95

Configuración Organizacional

Es el proceso dediagnosticar y seleccionar

la estructura necesariapara alcanzar las metas de

la organización.

¿Qué es?

M d l T di i l


46/95

Modelo Tradicional

OrganigramasNo dicen nada acerca de las actividades de laempresa ni cuál es su negocio.

Útil como método para culpar a alguien de algoque sale mal.

D i i d Di ñ O i i l Factores


47/95

Decisiones de Diseño Organizacional Factores

Fuerzas del entorno

FACTORES INDICADORES

Grado de complejidad

Grado de dinamismo

Bajo costoDiferenciación

Enfocados

Incertidumbre en el flujo de trabajoIncertidumbre de las tareas

Interdependencia de las tareas

Decisiones estratégicas

Capacidad tecnológica

Di ñ F d l t Tipos


48/95

Diseño: Fuerzas del entorno Tipos

Source: Adapted from Rasheed, A., and Prescott, J.E. Dimensions of organizational task environments: Revisited. Paper presented at

1987 Academy of Management meeting, New Orleans, 1987; Duncan, R. What is the right organizational structure? Decision treeanalysis provides the answer. Organizational Dynamics, Winter 1979, 60-64.

Baja incertidumbre 1

Existen pocos factores ambientales.

Los factores son similares entre si.

Los factores permanecen

básicamente iguales.

Moderada incertidumbre 2

Existen muchos factores ambientales.

Los factores no son similares entre sí.

Los factores permanecen básicamente

iguales.

Incertidumbre moderadamente 3alta

Existen pocos factores ambientales.

Los factores son similares entre si.

Los factores están en cambio

continuo

Alta Incertidumbre 4

Existen muchos factores ambientales.

Los factores no son similares entre sí.

Los factores están en cambio

continuoHomogeneo Heterogeneo

I n e s t a b l e

E s t a

b l e

Grado de Comple jidad

G r a d o d

e

D i n a m i s m o

Di ñ D i i E t té i


49/95

Diseño: Decisiones Estratégicas

Fuentes de Ventaja

M e t a E

s t r a t é g i c a

Exclusiva Bajo Costo

E s t r e c h a

A m p l i a

Estrategia Enfocada

Estrategiade Diferenciación

Estrategiade Liderazgo en

Costos

Estructura


50/95

Diseño: Capacidad TecnológicaEstructura

3

Departamento de Investigación ydesarrollo

Departamento de planeaciónestratégica

Oficina del Presidente

1Departamento de inversiones en

accionesDepartamento de diseño arquitectural

Departamento de investigación decomercialización

Departamento de montajeDepartamento de custodiaDepartamento de facturación

2

Departamento de reparación deautomóvilesDepartamento de prestaciones a

empleadosDepartamento de procesamiento

4

Source: Adapted from Slocum, J.W., Jr., and Sims, H.P., Jr. Typology for integrating technology, organization, and job design.

Human Relations, 1980, 33, 196; Susman, G.I. Autonomy at Work: A Sociotechnical Analysis of Participative Management .

New York, Praeger, 1980, 132.

Baja

A

l t a

B a j a

Alta Incertidumbre en el flujo de trabajo

I n c e r t i d u m b r e d e l a t a r e a

T l Di ñ O i i lTipos de


51/95

Tareas en el Diseño Organizacionalp

Interdependencia

C C C

A A AB B B

Combinada Secuencial Recíproca

Comple jaSimple

Opciones de Diseño Organizacional


52/95

Opciones de Diseño Organizacional

Funcional

Sencil las

Simple,

Estable

Compleja,

Dinám ic a

Complejas Fuerzas Tecnológicas

F u e r z a

s

A m b i e n t a l e s

De lugar

De productoMatricial

Multinacional

De redes

http://www.claveorganizacional.com/wp-content/uploads/2009/03/estructura-organizacional.jpg


53/95

Mintzberg nos demostró que una

organización debe necesariamente incluir la

dimensión humana: ciencia arte y oficio,realmente reunidos.

Conceptos

http://www.claveorganizacional.com/wp-content/uploads/2009/03/estructura-organizacional.jpghttp://www.claveorganizacional.com/wp-content/uploads/2009/03/estructura-organizacional.jpghttp://www.claveorganizacional.com/wp-content/uploads/2009/03/estructura-organizacional.jpghttp://www.claveorganizacional.com/wp-content/uploads/2009/03/estructura-organizacional.jpghttp://www.claveorganizacional.com/wp-content/uploads/2009/03/estructura-organizacional.jpg


54/95

Conceptos

Estructura

Instrumento básico para laconsecución de la estrategia

OrganizaciónSistemas social que condiciona

la pertenencia, a través de los

reglamentos y normas; y elcomportamiento de los miembros.

Fundamentos de la OrganizaciónDivisión del trabajo

Coordinación del trabajo

M i d C di ió


55/95

Mecanismos de Coordinación

• Comunicacióna todos losniveles(comunicacióninformal)

AdaptaciónMutua

• Los directivosasumen laresponsabilidad deltrabajo .

• Dan instrucciones ycontrolan acciones.

Supervisióndirecta

• Especificación directadel contenido deltrabajo(nivel operativo)

Normalizaciónde procesos

M i d C di ió


56/95

• Especificación de lo quese quiere conseguir a finde alcanzar los objetivosde la organización

Normalizaciónde resultados

• Determinar

conocimientos paraocupar un puesto detrabajo.

• Perfil profesional de lapersona.

Normalizaciónde habilidades


M i d C di ió


57/95

• Modificar

comportamientos,actitudes,presentaciones o

conocimientos deltrabajador.

Comunicación

• Compartir creencias,valores, normas, reglascomunes de lostrabajadores

Normalizaciónde las normas


Elementos del Modelo


58/95

Elementos del Modelo

Ápice estratégico

Staff deapoyo

Núcleo de operaciones

Línea media

Tecnoestructura

Ideología:

las tradiciones y creencias de la organización

Funciones básicas para

fabricación

de productos o proveer servicios.

Responsabilidades sobre

departamentos, divisiones,

funciones, procesos

Directivos que ocupan la parte

superior de la jerarquía y

supervisan la totalidad del

sistema.

Personas que

analizan,

planifican y

controlan el

trabajo de la

organización

Unidadesespecializadas

proporcionan

ayuda a la

organización

fuera del flujo de

trabajo deoperaciones

Determinantes en la Coordinación


59/95


Flujos de Autoridad FormalVisión tradicional de organigrama. Identifica Posicionesexistentes dentro de la organización, como se agrupanestas posiciones y como fluye entre ellas la autoridad.

Flujos ReguladosTrabajo de operaciones. El sistema de decisiones va ganando

amplitud a medida que baja la escala jerárquica.

• El sistema de control ascendente existe como sistema deinformación a la dirección.

• Información de staff, proporciona información yasesoramiento del staff las decisiones de línea.



60/95

Flujos de Comunicación informalEs un centro de poder sin reconocimiento oficial. La basees la adaptación mutua como mecanismos de coordinación.

Flujo de constelaciones de trabajo• La red informal sigue determinadas pautas estando

relacionada con el sistema de autoridad formal. Laorganización adopta un conjunto de constelaciones de

trabajo, de círculos prácticamente independientes, depersonas que intentan tomar decisiones de acuerdo a sunivel jerárquico.




61/95

Flujo de procesos dedecisión ad-hoc

Dividido en relación a niveles de laorganización, referidas a decisiones

operativas, administrativas y estratégicas.


Combinando los diversos sistemas


62/95

Combinando los diversos sistemas

Configuraciones Estructurales


63/95


1 Organización Empresarial

(Gerentes ejecutivos acargo de grupo operarios

2 Organización maquinal

(Producción masiva-sistema estandarizado)

3 Organización profesional

(Impulso hacia laprofesionalización)

4 Organización Diversificada

(Idem. Formada por

unidades-divisiones)



64/95


5 Organización Innovadora

(Estructuras porproyecto)

6 Organización misionera

(Organizaciónideológica-unificación através de la socialización)7 Organización Política

(Poder ilegitimo, divisorio

y conflictivo)8 Organización Virtual

(No coinciden en espacioy tiempo)


65/95

Conceptos y Marcosde Referencia

La Gestión

Políticas en RR.HH.

Creación de valor

El Personal de la OrganizaciónVentaja

Competitiva


66/95

El Personal de la Organización Competitiva

Debe ser Único

Debe ser Valioso

Debe estar Organizado

Debe ser Difícilde Imitar

Marco de Referencia Global


67/95

Marco de Referencia Global

DesafíosCompetitivos

Globalización

TecnologíaAdministracióndel cambio

Desarrollo delcapital humanoRespuesta al

mercadoContención de

costos

Administraciónde los RRHH

Diseño de puestosReclutamiento

SelecciónOrientación

CapacitaciónDesarrollo

Evaluación del DesempeñoCompensaciones

Prestaciones

Intereses delos trabajadores

DemografíaEducaciónLegislaciónPrivacidad

Actitud hacia eltrabajo

La familia

La Gestión de Personas Objetivos


68/95

La Gestión de Personas Objetivos

Objetivos explícitos

Atraer Motivar Retener

desarrollar

Objetivos implícitos

ProductividadCalidad de vida

Cumplimiento de las normas

Objetivos a largo plazo

CompetitividadResultados de la organización

Adaptabilidad

Factores que Influyen


69/95

Factores que Influyen

Condiciones del mercado.

Cambios tecnológicos.

La situación económica.Consideraciones financieras.

Potencial del personal.

¿Metas compartidas? Control


70/95

¿Metas compartidas?

Cuadro de Mando Integral CaracterísticasP i i l


71/95

Cuadro de Mando Integral

Compuesto por indicadores de control sobre los procesos

críticos.

Mide los resultados sobre indicadores financieros y no

financieros.

Permite comprender la situación de la empresa.

Da información que permite una oportuna

retroalimentación.

Facilita el aprendizaje dentro de la organización.Prepara la base sobre la que cada trabajador pueda

contribuir al cumplimiento de la visión.

Principales

El Balance Score Card Dimensiones


72/95

El Balance Score Card

Financiera

Crecimientoy DesarrolloClientes

Proceso

Tablerode Mando

La Dimensión Financiera


73/95

La Dimensión Financiera

Muestra los resultados de las decisiones

estratégicas de las demás dimensiones.

Definen la actuación financiera de las estrategias.

Sirven como objetivo y medidas de todas las

dimensiones.Los indicadores deben mostrar la relación entre

los resultados y la estrategia.

La Dimensión del Cliente


74/95

La Dimensión del Cliente

Mide de forma explicita la propuesta de valor que se

entrega a los distintos segmentos de clientes.

Los atributos que le permite crear fidelidad y satisfacción.

Los indicadores pueden ser:

De Productos o servicios (Funcionalidad, precio y calidad).

La Relación con los clientes (Entrega del producto y servicio al

cliente).

Imagen y prestigio (Factores que atraen a un cliente).

La Dimensión del Proceso


75/95

La Dimensión del Proceso

Busca identificar los procesos claves y centrar en elloslos recursos y esfuerzos de mejora.

Es como la organización alcanza los objetivos.

Se analiza el grado en que los resultados concuerdan

con los objetivos prefijados.

Dimensión de Crecimiento y Desarrollo


76/95

Dimensión de Crecimiento y Desarrollo

Identifica la infraestructura que se debe tener para crear

una mejora y crecimiento a largo plazo.

Se mide lo siguiente:

Capacidad de los empleados.

Capacidad de los sistemas de información.

Clima organizacional

El mapa estratégico describe cómo una empresa crea valor,

es decir describe la estrategia


77/95

g

Objetivos ligados a la propuesta de valor para el cliente.Atributos/ Productos/ Servicio/ relación / Imagen

Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, post venta, asociación, marca

Financiera

Cliente

Procesos

Internos

Aprendizaje

Y

Crecimiento

Transformado de “Mapas Estratégicos” Kaplan y Norton 2005

Valor para

accionistaProductividad

(costos)

Crecimiento

(Ingresos)

Operaciones:

Abastecimiento,

producción,

distribución, riesgo

Clientes:

Selección,

Adquisición,

Retención,

Crecimiento

Innovación:

Oportunidades, I+D

Diseño/ Desarrollo

Lanzamiento

Reguladores sociales:

Medio ambiente,

Seguridad, salud

Empleo

Comunidad

Capital Humano Capital SistemasCapital

OrganizacionalHabilidades,

conocimiento, Valores

Sistemas, BD, Redes Cultura, Liderazgo

Alineación,

Trabajo en equipo

+ +


78/95


79/95

Inmobiliaria


80/95

Manuel Ramos Soldevilla - 2006

ABC es la empresa inm ob il iaria compuesta de un equipo mult i funciones que br inda en sus

ob ras, diseños arqu itectónicos inn ovadores,

con acabados personal izados , que genera confianza en su cl ien te a través de una relac ión

de largo plazo.

Mayores


81/95

Financiera

Cliente

Procesos

Internos

Aprendizaje

Y

Crecimiento

Utilidades

Generar eficienciasIncrementar

ingresos

Invertir en

soluciones TI

Definir actitudes

y comportamientos

comunes

Desarrollo

del personal

Crear proceso de

seguimiento

de clientes

innovación

en diseño

Alianzas

proveedores

Nuevas formas

de financiamientoEstrategias

de marketing

Clientes a

largo plazoProyectos

innovadores

Acabados

personalizados

Más clientes

Objetivos Indicador Meta Iniciativa Estratégica

Utilidades EVA EBITDAV i ió S t l

Xx Separar por unidad de negocio - líneas


82/95

Ingresos

Eficiencias

Variación Semestral

Por proyectoXx Departamentos de vivienda – casas de playa –

campo; líneas: Const - Decor

Clientes Recompra LTVUpselling & Crosselling

Xx

Xx

Generar confianza con el cliente para base de

relación a largo plazo

Proyectos

Innovadores

Acabados

personalizados

Proyectos

Cant. Servicios

personalizados

Xx

Xx

Compatibilizar nuevos diseños con materiales

competitivos

Creación de soluciones alternativas con

productos de proveedores

Seguimiento

clientes

Estrategias de

marketing

Proceso disponible

Ejecución del Plan

de Marketing

Xx

Xx

Procesos de seguimiento, data perfiles,

feedback, expectativas

Plan de marketing, creación de imagen, confianza, socio

familiar a largo plazo

Financiamiento disponible Xx Fideicomiso Inmobiliario

Innovación en

diseño

Alianzas

Proveedores

Proceso disponible

Proveedores

Soluciones tipo

Xx

Xx

Innovación en diseño referencia de mercado

internacional

Convenios, distribución con proveedores de

acabados y materiales de construcción

Soluciones TI

Desarrollo

Personal

Cultura

Avance Proyectos TI

Disponibilidad

Construcción decultura

Xx

Xx

Xx

tecnología en seguimiento de clientes

Creación de familias de puestos / capacitación/

priorizar network

Definir valores, actitudes, comportamientos


83/95

Mobiliario

Ciudad del Mueble


84/95

C


85/95

Maderera

Maderama


86/95

Producir puertas de madera con

alto nivel de productividad

Desarrollar productos en base a

maderas alternativas

Incursionar en mercados

internacionales

Reducir costos e incrementar

rentabilidad

Mejorar el tiempo de entrega

Mejorar el proceso de

producción

Mejorar el proceso de

compras

Elevar el nivel técnico

del personal operativo

Formar círculos de

calidad

Ampliar la cuota de mercado

Difundir nuevos productos

Elaborar diseños innovadores

Investigar sobre nuevos

productos maderables

Aumentar ventas

Satisfacer nuevos clientes delexterior

Implementar sis tema

de información integral

Establecer alianzas

estratégicas con

grupos relevantes

Preparar al personal en

nuevas tecnologías

FINANCIE

RA

CLIENTE

IN

TERNO

APRENDIZAJE

Y

CRECIMIENTO


87/95

erolínea


88/95

SOUTHWEST es la emp resatranspor tis ta más exit os a detarifa baja, alta frecuenc ia,pun to a pun to en los EstadosUnidos

Southwest Airlines


89/95

MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS INDICADOR META INICIATIVAS PRESUPUESTO

Financiera Rentabilidad Valor de mercado 30% crec

Ingresos Ingresos por asiento 20% incr

Menos aviones Costo alquiler aviones 5% decremento

Cliente 70% Implementar sistema CRM US$ xxxGestión de calidad US$ xxx

Número de clientes incr 12% anual Programa de fidelidad de clientes US$ xxxServicio Puntual

Nº 1Precios más bajos

Nº 1

ProcesosInternos Tiempo en tierra 30 minutos Optimización de tiempos de ciclos US$ xxx

Puntalidad de salidas 90%

Aprendizaje y Año 1 - 70% Capacitación del personal en tierra US$ xxxCrecimiento Año 2 - 90%

100%Introducción del sistema deprogramación de la tripulación US$ xxx

Conciencia estratégica 100% Programa de comunicaciones US$ xxx100% Programa de Propiedad participada US$ xxx

MAPA ESTRATÉGICO BSC PLAN DE ACCIÓN

Atraer y retener másclientes

Número de pasajeros querepiten

% personal en tierraaccionista

Personal de tierraalineado con laestrategia

Calificación de FAA porllegadas a hora

Clasificación dada porclientes

Disponibilidad de trabajoestratégico

Disponibilidad de sistemas

de información

Rápida rotación entierra

Desarrollar lashabilidades

Desarrollar el

sistema de apoyo

Utilidades

AumentarIngresos

Menos Aviones

Atraer yretener más

clientes

ServicioPuntual

Preciosmás bajos

Rápida rotaciónen tierra

Trabajo estratégico / Agente rampa de

ingreso

Alineación depersonal en tierra

Sistemasestratégicos/

Programacióntripulación


90/95

Regulador transporte

S T .

S

FORTALECER INSTITUCION ALCANZAR LA VIABILIDAD CONAUTONOMIA DEL REGULADOR

20


91/95

S T A K E H O L D E R S

E N T .

P R E S

U S U A R I O S

I N T E R N

A

A P R E N

D I Z A J E

Y C R E C

I M I E N T O

F I N

A N C I E R A

6

Mejorar la

coordinación,

cooperación y trabajo

en equipo

7Mejorar

motivación

10

Fortalecer el rol de la

regulación

14

Lograr que OSITRAN

sea reconocidopor su accionar

eficaz y eficiente

18

Promover la culturade la regulación

15

Contribuir al desarrollo

De las concesiones

1

Aumentar la

captación

de recursos

11

Fortalecer el

Proceso de

Supervisión

13

Mejorarel apoyo legal y

administrativo

19

Lograr

legitimidad

20

Contribuir a la

competitividad

del país

16

Mejorarestrategia de

comunicación

17

Fortalecer relaciones

Interinstitucionales

Manejo comunicacionalEficacia Organizacional

Productividad Personal

2

Mejorar

Conocimiento

de la cadena

logística

8

Mejorar

sistemas

de información

9

Promover

mercado de

proveedores

3Mejorar

conocimiento

de la gestión delas EEPP 4

Mejorar

las habilidades

de interacción

5

Capacitación

Del personal

12

Mejorar la calidadde los servicios

brindados


92/95

Seguros

r a

F2: IncrementarF1: Incrementar

er a asegura ora mas gran e y mas ren a e e personas, sa s ac en o neces a esfinancieras y de seguros de largo plazo


93/95

F i n a n c i e

S

t a k e h o l d e r s

C l i e n t e s /

I n t e r n a

F3:Incrementar

las ventas

F2: Incrementar

el margen

técnico-financiero

C1: Desarrollo

de una relación

de LP con el

cliente

P1: Ofrecer

productos

según la vida

del cliente

P5: Fortalecer las

relaciones

SBS/APESEG

el valor para los

accionistas

A3: Desarrollode la cultura

alineada a laestrategia

A2:Desarrollar las

habilidades y

conocimientos delpersonal

A4: Mejorar el

soporte

tecnológico

A5: Mejorar lainfraestructur

a

A1: Potenciar el

Recurso

Humano

A8:

Conocimiento

del cliente

P2: Manejo Técnico

P3: Manejo Inversiones

P6: Eficiencia operativa

A6: Know

How

Actuarial

P4: Fortalecer

las relaciones

Grupo bancario

A7: Know

How de

Inversiones

C3: Atención

Personalizada

C4: Asesoría

oportuna al

cliente

C5: Producto

atractivo al

cliente

C2:

Fortalecer

la marca

Establecer una relación de confianza

A p

r e n d i z a j e


94/95

Regulador energía

Legitimar la autonomía delregulador

Mejorar la cobertura y calidad de losservicios/productos energéticos


95/95

I n n o v a c i ó n y

A p r e n d i z a j e

C1. Promover la

inversión

C2:Incrementar la

cobertura de servicios

C4: Reconocimiento

del rol de OSINERG

Adaptar el

proceso de

regulación

Mejorar la

coordinación,

cooperación y trabajo

en equipo

Mejorar lamotivación del

personal

Fortalecer las

habilidades y

conocimientos

del personal

Productividad Personal - Cultura corporativa

Dotar de

tecnología e

infraestructura

adecuada

Mejorar

la comunicación

de OSINERG

Fortalecer las

relaciones

Interinstitucionales

Manejo Político

Promover la

participación de la

sociedad

Promover el

desarrollo del

marco

normativo

Adaptar el

proceso de

supervisor -

fiscalizador

Mejorar el

proceso de

Atención de

Reclamos

Desarrollar una

cultura de

conocimiento

S o c i e d a d

Adaptar el proceso

de solución de

controversias

Manejo Técnico

P r o

c e s o s

Prospectiva

(mirar a futuro,

seguimiento

sector)

C3:Mejorar la

prestación de

servicios

Eliminar

actividades no

prioritarias

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Lyco Segunda Parte