Ludost je raditi stvari na isti način i očekivati

Copyright all rights reserved by Artis Rei d.o.o. i Educamix d.o.o.

AZUMIJEVANJE VAŠEG IZVJEŠTAJA

činiti stvari na isti nač

Ludost je raditi stvari na isti način i očekivati drugačiji rezultatLudost je raditi stvari na isti način i očekivati drugačiji rezultatLudost je raditi stvari na isti način i očekivati drugačiji rezultatLudost je raditi stvari na isti način i očekivati drugačiji rezultat!!!!

KKKKakvo je stanje upravljanja HRakvo je stanje upravljanja HRakvo je stanje upravljanja HRakvo je stanje upravljanja HR----om om om om u Hrvatskoj?u Hrvatskoj?u Hrvatskoj?u Hrvatskoj?

HR HR HR HR –––– temelj izvrsnosti, 2014temelj izvrsnosti, 2014temelj izvrsnosti, 2014temelj izvrsnosti, 2014....


SADRŽAJSADRŽAJSADRŽAJSADRŽAJ::::

Ključne spoznajeKljučne spoznajeKljučne spoznajeKljučne spoznaje ................................................................................................................................

Osnovne informacije o istraživanjuOsnovne informacije o istraživanjuOsnovne informacije o istraživanjuOsnovne informacije o istraživanju

Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja?Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja?Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja?Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja?

Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama?Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama?Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama?Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama?

Kojim HR alatima potičemo produktivnost?Kojim HR alatima potičemo produktivnost?Kojim HR alatima potičemo produktivnost?Kojim HR alatima potičemo produktivnost?

Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima?Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima?Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima?Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima?

Tko se poskliznuo Tko se poskliznuo Tko se poskliznuo Tko se poskliznuo –––– HR ili menadžeri?HR ili menadžeri?HR ili menadžeri?HR ili menadžeri?

U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja?U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja?U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja?U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja?

OrganizatoriOrganizatoriOrganizatoriOrganizatori ................................................................................................................................

Autor ................................

O Artis Rei ................................

O Educamix ................................

Prilog ................................


................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Osnovne informacije o istraživanjuOsnovne informacije o istraživanjuOsnovne informacije o istraživanjuOsnovne informacije o istraživanju ................................................................................................................................................................................................................................................................

Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja?Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja?Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja?Pretjerujemo li u naglašavanju potrebe strateškog (ne) priznanja? ....................................................................................................................

Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama?Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama?Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama?Jesmo li usklađeni s organizacijskim potrebama? ................................................................................................................................

Kojim HR alatima potičemo produktivnost?Kojim HR alatima potičemo produktivnost?Kojim HR alatima potičemo produktivnost?Kojim HR alatima potičemo produktivnost? ............................................................................................................................................................................................................................................................

Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima?Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima?Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima?Jesu li HR stručnjaci usklađeni s menadžerima? ................................................................................................................................

HR ili menadžeri?HR ili menadžeri?HR ili menadžeri?HR ili menadžeri? ................................................................................................................................................................................................................................................................

U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja?U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja?U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja?U čemu smo dobri? Jesmo li zaboravili važnost razvoja? ................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

Fokusirani na bitno!

Pa

ge1

........................................................................................................................................................................ 2222

........................................................................................................................................................................................ 6666

.................................................................................................................... 9999

................................................................................................................................................................................................................ 16161616

............................................................................................................................ 18181818

........................................................................................................................................................................................................................ 22222222

........................................................................................................................................................ 25252525

........................................................................................................................................................................ 27272727

............................................................................................................................................................................................ 31313131

.......................... 31

.................................................. 32

................................................ 34

........................................................ 37


Ključne spoznajeKljučne spoznajeKljučne spoznajeKljučne spoznaje

Rezultati provedenog istraživanja HR stručnjacima pružaju sveobuhvatan pregled Rezultati provedenog istraživanja HR stručnjacima pružaju sveobuhvatan pregled Rezultati provedenog istraživanja HR stručnjacima pružaju sveobuhvatan pregled Rezultati provedenog istraživanja HR stručnjacima pružaju sveobuhvatan pregled

trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj. trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj. trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj. trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj.

Gdje su dostupni, dobiveni rezultati uspoređeni su s globalnim

rezultatima prethodnih istraživanja u Hrvatskoj.

⟩ 25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.

⟩ uglavnom se radi o tvrtkama koje zapošljavaju do 50 djelatnika (16%), zatim

tvrtkama koje zapošljavaju između 50 i 200 djelatn

zapošljavaju između 200 i 1000 djelatnika (1%)

⟩ HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.

⟩ 45% uključenih navodi da ima isti ili veći HR budžet u 2014; 23% navodi

povećanje, a 22% navodi da ima isti HR budžet kao i prethodne g

⟩ 34% navodi smanjenje HR budžeta u 2014 u odnosu na prethodnu godinu

⟩ 19% uključenih nema uopće ili ne posjeduje informaciju o veličini HR budžeta

⟩ HR funkcija HR funkcija HR funkcija HR funkcija nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos

rezultatima tvrtke nije doživljen rezultatima tvrtke nije doživljen rezultatima tvrtke nije doživljen rezultatima tvrtke nije doživljen

⟩ strateški aspekt HR

objedinjena područja (usklađenost HR i poslovne strategije, uključenost

menadžmenta, implementiranost procesa, komunikaciju procesa te praćenje

uspješnosti HR proce

⟩ utvrđena je statistič

tvrdnju „HR funkcija je strateška funkcija“; HR stručnjaci ju procjenjuju s 4,1 a

menadžeri s 3,5.

⟩ svega 20% uključenih smatra da HR funkcija daje značajan doprinos rezultati

tvrtke, 36% smatra da daje dobar doprinos, 31% smatra da daje osrednji

doprinos, dok 13% smatra da



trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj. trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj. trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj. trenutnog stanja funkcije ljudskih resursa u Hrvatskoj.

dostupni, dobiveni rezultati uspoređeni su s globalnim rezultatima, ali i

rezultatima prethodnih istraživanja u Hrvatskoj.

25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.25% uključenih navodi da tvrtka u kojoj rade nema HR odjel.

uglavnom se radi o tvrtkama koje zapošljavaju do 50 djelatnika (16%), zatim

tvrtkama koje zapošljavaju između 50 i 200 djelatnika (8%) te tvrtkama koje

zapošljavaju između 200 i 1000 djelatnika (1%)

HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.HR budžet u 2014 je na razini prethodne godine.

45% uključenih navodi da ima isti ili veći HR budžet u 2014; 23% navodi

povećanje, a 22% navodi da ima isti HR budžet kao i prethodne godine

34% navodi smanjenje HR budžeta u 2014 u odnosu na prethodnu godinu

19% uključenih nema uopće ili ne posjeduje informaciju o veličini HR budžeta

nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos

rezultatima tvrtke nije doživljen rezultatima tvrtke nije doživljen rezultatima tvrtke nije doživljen rezultatima tvrtke nije doživljen značajnim.značajnim.značajnim.značajnim.

strateški aspekt HR-a je najbolje procjenjeno područje (3,7) u odnosu na ostala



uspješnosti HR procesa).

utvrđena je statistički značajna razlika između HR stručnjaka i menadžera za


svega 20% uključenih smatra da HR funkcija daje značajan doprinos rezultati


doprinos, dok 13% smatra da daje slab ili nikakav doprinos


Pa

ge2


rezultatima, ali i

uglavnom se radi o tvrtkama koje zapošljavaju do 50 djelatnika (16%), zatim

ika (8%) te tvrtkama koje

45% uključenih navodi da ima isti ili veći HR budžet u 2014; 23% navodi

odine

34% navodi smanjenje HR budžeta u 2014 u odnosu na prethodnu godinu

19% uključenih nema uopće ili ne posjeduje informaciju o veličini HR budžeta

nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos nije percipirana strateškom funkcijom i njezin doprinos

u odnosu na ostala



i značajna razlika između HR stručnjaka i menadžera za


svega 20% uključenih smatra da HR funkcija daje značajan doprinos rezultatima



⟩ Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o

ljudskim resursima pri ljudskim resursima pri ljudskim resursima pri ljudskim resursima pri S ljudskim resursima, najskupljom imovinom tvrtke a ujedno i najvećim

diferencijatorom između poslovnog uspjeha i neuspjeha, HR stručnjaci ne smiju

ignorirati pokazatelje važnosti i doprinosa HR procesa i alata kao

objektivnih metoda za prikupljanje informacija o trenutnom stanju ljudskih resursa.

⟩ najslabije procjenjeno područje je praćenje uspješnosti HR procesa; raspon

ocjena pojedinih tvrdnji kreće se 2,0

⟩ nisu osigurani potrebni objektivni i mjerljivi podaci o ljudskim resursima za

donošenje poslovnih odluka; raspon ocjena tvrdnji koje se odnose na korištenje

objektivnih metoda procjena u razvoju i

⟩ PriPriPriPrioritetne HR procese i aoritetne HR procese i aoritetne HR procese i aoritetne HR procese i a

organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.

⟩ ključne organizacijske potrebe su: produktivnost (51%), pridržavanje zakonske

regulative (41%), angažiranost (37%) te željena organizacijska kultura i

rukovodstva (28%)

⟩ prioritetni HR procesi i alati su: restrukturiranje (34%), upravljanje radnim

učinkom (31%), razvoj ključnih znanja (29%), upravljane talentima (23%) te

smanjenje broja djelatnika (21%)

⟩ programe angažiranosti prioritetom smatra sve

⟩ Postoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alata

trenutno provode trenutno provode trenutno provode trenutno provode s organizacijskim potrebama.s organizacijskim potrebama.s organizacijskim potrebama.s organizacijskim potrebama.

⟩ najčešća 3 HR procesa su: planiranje ljudskih resursa (80%), praćenje radnog

učinka (73%) te selekcija i vanjskog

⟩ najmanje zastupljena 3 HR procesa su: programi angažiranosti i retencije

upravljanje promjenama (45%) te procesi i alati vezano za razvoj (43%)

⟩ učinkovitost pojedinih HR područja relativno je dobro procjenjena, a slabije

učinkovitim procesima smatra se: reorganizacija (54%

upravljanje promjenama (57%

(60%na učinkovitost) te procesi i alati vezano za nagrađivanje (62%

učinkovitost)


Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o

ljudskim resursima pri ljudskim resursima pri ljudskim resursima pri ljudskim resursima pri donošenju poslovnih / strateških odluka.donošenju poslovnih / strateških odluka.donošenju poslovnih / strateških odluka.donošenju poslovnih / strateških odluka. S ljudskim resursima, najskupljom imovinom tvrtke a ujedno i najvećim


ignorirati pokazatelje važnosti i doprinosa HR procesa i alata kao

za prikupljanje informacija o trenutnom stanju ljudskih resursa.

najslabije procjenjeno područje je praćenje uspješnosti HR procesa; raspon

ocjena pojedinih tvrdnji kreće se 2,0 – 3,2

nisu osigurani potrebni objektivni i mjerljivi podaci o ljudskim resursima za


objektivnih metoda procjena u razvoju i nagrađivanju kreće se 2,6 –

oritetne HR procese i aoritetne HR procese i aoritetne HR procese i aoritetne HR procese i alate potrebno je uskladiti s ključnim late potrebno je uskladiti s ključnim late potrebno je uskladiti s ključnim late potrebno je uskladiti s ključnim

organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.organizacijskim potrebama, odnosno s onim što se želi postići.

ključne organizacijske potrebe su: produktivnost (51%), pridržavanje zakonske

regulative (41%), angažiranost (37%) te željena organizacijska kultura i

prioritetni HR procesi i alati su: restrukturiranje (34%), upravljanje radnim


smanjenje broja djelatnika (21%)

programe angažiranosti prioritetom smatra svega 7% uključenih

Postoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alata

s organizacijskim potrebama.s organizacijskim potrebama.s organizacijskim potrebama.s organizacijskim potrebama.

najčešća 3 HR procesa su: planiranje ljudskih resursa (80%), praćenje radnog

učinka (73%) te selekcija i vanjskog zapošljavanje (59%)

najmanje zastupljena 3 HR procesa su: programi angažiranosti i retencije


učinkovitost pojedinih HR područja relativno je dobro procjenjena, a slabije

tim procesima smatra se: reorganizacija (54%na

upravljanje promjenama (57%na učinkovitost), programi angažiranosti i retencije

učinkovitost) te procesi i alati vezano za nagrađivanje (62%


Pa

ge3

Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o Postoji znatan prostor poboljšanja HR metrike i pružanja podataka o

S ljudskim resursima, najskupljom imovinom tvrtke a ujedno i najvećim


ignorirati pokazatelje važnosti i doprinosa HR procesa i alata kao i korištenje

za prikupljanje informacija o trenutnom stanju ljudskih resursa.

najslabije procjenjeno područje je praćenje uspješnosti HR procesa; raspon

nisu osigurani potrebni objektivni i mjerljivi podaci o ljudskim resursima za


3,0

late potrebno je uskladiti s ključnim late potrebno je uskladiti s ključnim late potrebno je uskladiti s ključnim late potrebno je uskladiti s ključnim

ključne organizacijske potrebe su: produktivnost (51%), pridržavanje zakonske

regulative (41%), angažiranost (37%) te željena organizacijska kultura i razvoj

prioritetni HR procesi i alati su: restrukturiranje (34%), upravljanje radnim


Postoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alataPostoji znatan prostor poboljšanja usklađenosti HR procesa i alata koji se koji se koji se koji se

najčešća 3 HR procesa su: planiranje ljudskih resursa (80%), praćenje radnog

najmanje zastupljena 3 HR procesa su: programi angažiranosti i retencije (45%),


učinkovitost pojedinih HR područja relativno je dobro procjenjena, a slabije

učinkovitost),

angažiranosti i retencije

učinkovitost) te procesi i alati vezano za nagrađivanje (62%na


⟩ Potrebno je više Potrebno je više Potrebno je više Potrebno je više dijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžera

Željeno poboljšanje produktivnosti moguće je ostvariti samo s poticanjem

angažiranosti, željene organizacijske kulture,

usklađenosti sustava nagrađivanja te sustavnim upra

proces će biti naglašen i prioritetan, stvar je

⟩ željena organizacijska kultura veći je prioritet menadžerima (39%) u odnosu na

HR stručnjake (20%)

⟩ razvoj rukovodstva predstavlja veći prioritet HR stručnjac

menadžere (22%)

⟩ prisutna je dobra usklađenost u prioritetnim HR procesima i alatima između HR

stručnjaka i menadžera: HR stručnjaci prioritetom smatraju: reorganizaciju i

restrukturiranje (41%), upravljanje radnim učinkom (33%), uprav

(31%) te razvoj ključnih znanja i vještina (29%); menadžeri prioritetom smatraju:

upravljanje radnim učinkom (39%), razvoj ključnih znanja i vještina (39%),

reorganizaciju i restrukturiranje (36%) te smanjenje broja djelatnika (31%)

⟩ uočene su razlike između HR stručnjaka i menadžera za: razvoj ključnih znanja i

vješina (HR: 29%; menadžeri; 39%), smanjenje broja djelatnika (HR: 19%;

menadžeri: 31%), financijsko nagrađivanje (HR: 13%; menadžeri: 23%),

upravljanje talentima (HR: 31%; menadžeri

19%; menadžeri: 10%)

⟩ Prostor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvoja

⟩ razvojni procesi su najslabije procjenjeno HR područje; ukupna prosječna ocjena

iznosi 2,9

⟩ interes za implementaciju i poboljšanje

planira razviti i implementirati procese planiranja karijere), mape nasljeđivanja

(41%) te objektivne metode procjene poput assessment metode (38%) te 360

procjene (38%).

⟩ najveći interes za implementaciju i poboljša

upravljanje radnim učinkom (75%), trening ključnih znanja (69%), nagrađivanje

temeljem učinka (67%) te modele kompetencija (63%)

⟩ gotovo ½ uključenih smatra da je rukvooditeljima nužno potreban razvoj za

planiranje karijere, davanje povratne informacije, izradu razvojnih planova,

internu komunikaciju i godišnje razgovore


dijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžera


angažiranosti, željene organizacijske kulture, razvojem menadžerskih vještina,

usklađenosti sustava nagrađivanja te sustavnim upravljanjem promjenama. Koji HR

proces će biti naglašen i prioritetan, stvar je dijaloga i dogovora.

željena organizacijska kultura veći je prioritet menadžerima (39%) u odnosu na

HR stručnjake (20%)

razvoj rukovodstva predstavlja veći prioritet HR stručnjacima (37%) u odnosu na

prisutna je dobra usklađenost u prioritetnim HR procesima i alatima između HR


ukturiranje (41%), upravljanje radnim učinkom (33%), upravljanje talentima




su razlike između HR stručnjaka i menadžera za: razvoj ključnih znanja i



upravljanje talentima (HR: 31%; menadžeri: 21%) te modele kompete

19%; menadžeri: 10%)

Prostor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvoja

razvojni procesi su najslabije procjenjeno HR područje; ukupna prosječna ocjena

interes za implementaciju i poboljšanje je najmanji za planiranje karijere (45%



najveći interes za implementaciju i poboljšanje iskazuje se za temeljne procese:


temeljem učinka (67%) te modele kompetencija (63%)

uključenih smatra da je rukvooditeljima nužno potreban razvoj za


internu komunikaciju i godišnje razgovore


Pa

ge4

dijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžeradijaloga i dogovora između HR stručnjaka i menadžera


menadžerskih vještina,

vljanjem promjenama. Koji HR

željena organizacijska kultura veći je prioritet menadžerima (39%) u odnosu na

ima (37%) u odnosu na

prisutna je dobra usklađenost u prioritetnim HR procesima i alatima između HR


ljanje talentima




su razlike između HR stručnjaka i menadžera za: razvoj ključnih znanja i



: 21%) te modele kompetencija (HR:

Prostor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvojaProstor poboljšanja može se naći u poticanju procesa i alata razvoja

razvojni procesi su najslabije procjenjeno HR područje; ukupna prosječna ocjena

je najmanji za planiranje karijere (45%



nje iskazuje se za temeljne procese:


uključenih smatra da je rukvooditeljima nužno potreban razvoj za



⟩ Prostor Prostor Prostor Prostor unapređenjaunapređenjaunapređenjaunapređenja

i internoj komunikaciji općenitoi internoj komunikaciji općenitoi internoj komunikaciji općenitoi internoj komunikaciji općenito

⟩ djelatnici ne razumiju i nisu im poznati kriteriji napredovanja i ostvarenja

nagrade te ne razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade; raspon ocjena

pojedinih tvrdnji kreće se 2,7

⟩ prepoznata je važnost interne komunikacije i komunikacijskih vještina

menadžera; s rasponom ocjena 4,1

⟩ učinkovitost interne komunikacije je slabije procjenjena; s rasponom ocjena 2,7

– 3,5

⟩ odgovornost za internu komunikaciju je uglavnom na korporativnim

komunikacijama / odnosima s javnošću (38%), HR stručnjacima (29%) te top

menadžmentu (21%). Čak 12% navodi da nitko nije od

komunikaciju

⟩ u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih

procjena pojedinog HR područjaprocjena pojedinog HR područjaprocjena pojedinog HR područjaprocjena pojedinog HR područja

⟩ prosječne ocjene pojedinog HR područja u 2004 kreću se 3,5

⟩ prosječne ocjene pojedinog HR područja u 2014 kreću se 3,0

⟩ ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:

⟩ programi angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencije

⟩ procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj

te 360 procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te te 360 procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te te 360 procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te te 360 procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te

modeli kompetencija)modeli kompetencija)modeli kompetencija)modeli kompetencija)

⟩ upravljanje promjenamaupravljanje promjenamaupravljanje promjenamaupravljanje promjenama

⟩ interna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacija


unapređenjaunapređenjaunapređenjaunapređenja može se naći i u poboljšanju komunikacijmože se naći i u poboljšanju komunikacijmože se naći i u poboljšanju komunikacijmože se naći i u poboljšanju komunikacije e e e HR procesa HR procesa HR procesa HR procesa

i internoj komunikaciji općenitoi internoj komunikaciji općenitoi internoj komunikaciji općenitoi internoj komunikaciji općenito....

djelatnici ne razumiju i nisu im poznati kriteriji napredovanja i ostvarenja

ne razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade; raspon ocjena

pojedinih tvrdnji kreće se 2,7 – 2,9.

važnost interne komunikacije i komunikacijskih vještina

menadžera; s rasponom ocjena 4,1 – 4,8

učinkovitost interne komunikacije je slabije procjenjena; s rasponom ocjena 2,7

odgovornost za internu komunikaciju je uglavnom na korporativnim

jama / odnosima s javnošću (38%), HR stručnjacima (29%) te top

menadžmentu (21%). Čak 12% navodi da nitko nije odgovoran za internu

u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih

procjena pojedinog HR područjaprocjena pojedinog HR područjaprocjena pojedinog HR područjaprocjena pojedinog HR područja

prosječne ocjene pojedinog HR područja u 2004 kreću se 3,5 – 4,3

prosječne ocjene pojedinog HR područja u 2014 kreću se 3,0 – 3,4

ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:

programi angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencije

procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj (planiranje karijere, mape nasljeđivanja (planiranje karijere, mape nasljeđivanja (planiranje karijere, mape nasljeđivanja (planiranje karijere, mape nasljeđivanja


modeli kompetencija)modeli kompetencija)modeli kompetencija)modeli kompetencija)

upravljanje promjenamaupravljanje promjenamaupravljanje promjenamaupravljanje promjenama

interna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacija


Pa

ge5

HR procesa HR procesa HR procesa HR procesa

djelatnici ne razumiju i nisu im poznati kriteriji napredovanja i ostvarenja

ne razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade; raspon ocjena

važnost interne komunikacije i komunikacijskih vještina

učinkovitost interne komunikacije je slabije procjenjena; s rasponom ocjena 2,7

odgovornost za internu komunikaciju je uglavnom na korporativnim

jama / odnosima s javnošću (38%), HR stručnjacima (29%) te top

govoran za internu

u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih u odnosu na istraživanje u Hrvatskoj provedeno 2004, vidljiv je trend slabijih

(planiranje karijere, mape nasljeđivanja (planiranje karijere, mape nasljeđivanja (planiranje karijere, mape nasljeđivanja (planiranje karijere, mape nasljeđivanja



OOOOsnovne informacije osnovne informacije osnovne informacije osnovne informacije o

istraživanjuistraživanjuistraživanjuistraživanju

Graf 1. Uključeni u istraživanje.

0% 2% 4% 6% 8% 10%

bankarstvo i financijebankarstvo i financijebankarstvo i financijebankarstvo i financije

IT i inženjerstvoIT i inženjerstvoIT i inženjerstvoIT i inženjerstvo

farmacije i zdravstvofarmacije i zdravstvofarmacije i zdravstvofarmacije i zdravstvo

neprehrambena industrijaneprehrambena industrijaneprehrambena industrijaneprehrambena industrija

prehrambena industrijaprehrambena industrijaprehrambena industrijaprehrambena industrija

trgovinatrgovinatrgovinatrgovina

energetski sektorenergetski sektorenergetski sektorenergetski sektor

PR, marketing, HRPR, marketing, HRPR, marketing, HRPR, marketing, HR

turizamturizamturizamturizam

medijimedijimedijimediji

građevinagrađevinagrađevinagrađevina

pošta i telekomunikacijepošta i telekomunikacijepošta i telekomunikacijepošta i telekomunikacije

logistika i distribuacijalogistika i distribuacijalogistika i distribuacijalogistika i distribuacija

autoindustrijaautoindustrijaautoindustrijaautoindustrija

javni sektor i neprofitnejavni sektor i neprofitnejavni sektor i neprofitnejavni sektor i neprofitne

nešto drugonešto drugonešto drugonešto drugo

6%6%6%6%

6%6%6%6%

5%5%5%5%

5%5%5%5%

5%5%5%5%

9%9%9%9%

9%9%9%9%

3%3%3%3%

3%3%3%3%

2%2%2%2%

2%2%2%2%

1%1%1%1%

3%3%3%3%

Graf 2. Učestalost pojedine branše.

48%48%48%48%52%52%52%52%

HR

Manageri


Istraživanje je provedeno tijekom svibnja 2014.g.U istraživanju je sudjelovalo ukupno 164 osoba, HR stručnjaka i menadžera.

10% 12% 14% 16%

14%14%14%14%

14%14%14%14%

15%15%15%15%

Učestalost pojedine branše.

HR

Manageri


Pa

ge6

Istraživanje je provedeno tijekom svibnja 2014.g. U istraživanju je sudjelovalo ukupno 164 osoba,


Graf 3. Uključenost različito velikih tvrtki.

Graf 4. Veličina HR odjela.

22%22%22%22%

25%25%25%25%29%29%29%29%

19%19%19%19%

1%1%1%1% 4%4%4%4% veličina tvrtkeveličina tvrtkeveličina tvrtkeveličina tvrtke

51

201

iznad 1000

ne znam broj

missing

10%10%10%10%

31%31%31%31%

12%12%12%12%13%13%13%13%

7%7%7%7%

25%25%25%25%

2%2%2%2% veličina HRveličina HRveličina HRveličina HR


Uključenost različito velikih tvrtki.

Iznenađuje da čak 25% uključenih navodi da

tvrtka za koju rade nema HR odjel!

Zanimalo nas je stoga, koliko djelatnika

zapošljavaju tvrtke bez HR odjela.

Uglavnom se radi o tvrtkama koje zapošljavaju do

50 djelatnika (16% od ukupnog broja uključenih),

zatim o tvrtkama koje zapošljavaju između 50 i

200 djelatnika (8%) te tvrtkama koje zapošljavaju

između 200 i 1000 djelatnika (1%)

veličina tvrtkeveličina tvrtkeveličina tvrtkeveličina tvrtke

1-50

51-200

201-1000

iznad 1000

ne znam broj

missing

veličina HRveličina HRveličina HRveličina HR----aaaa

1

2-5

6-10

10-30

30 i više

nema odjela

ne znam


Pa

ge7

Iznenađuje da čak 25% uključenih navodi da

tvrtka za koju rade nema HR odjel!

Zanimalo nas je stoga, koliko djelatnika

zapošljavaju tvrtke bez HR odjela.

Uglavnom se radi o tvrtkama koje zapošljavaju do

50 djelatnika (16% od ukupnog broja uključenih),

zatim o tvrtkama koje zapošljavaju između 50 i

200 djelatnika (8%) te tvrtkama koje zapošljavaju

djelatnika (1%)


Graf 5. Promjena HR budžeta.

Graf 6. Ostvarenje rezultata.

23%23%23%23%

22%22%22%22%34%34%34%34%

19%19%19%19%

1%1%1%1%

HR budžetHR budžetHR budžetHR budžet

veći

isti

manji

ne postoji / ne znam

missing

19%19%19%19%

43%43%43%43%

23%23%23%23%

15%15%15%15% ostvarenje rezultataostvarenje rezultataostvarenje rezultataostvarenje rezultata

iznad postavljenih ciljeva

u razini postavljenih ciljevaispod postavljenih ciljeva

ne znam


Ukupno 45% uključenih navodi da ima isti ili

veći HR budžet u odnosu na prethodnu godinu;

2% ima znatno veći budžet, 21% veći, a 22%

uključenih ima isti budžet.

Ako usporedimo s podacima koji se odnose na

ostvarenje rezultata, vidimo da je 19%

uključenih iznad postavljenih ciljeva, a 43%

navodi da su u razini postavljenih ciljeva.

Ujedno, čak 34% uključenih navodi da je HR

budžet u ovoj godini manji, od čega 9% navodi

da je znatno manji. S druge strane, 23%

uključenih navodi da su realizirani ciljevi ispod

postavljene razine.

Vidljivo je da ukupni iznos

trend razine ostvarenih ciljeva, ali i da je

prisutna tendencija većeg smanjenja HR

budžeta u odnosu na realizaciju ciljeva.

HR budžetHR budžetHR budžetHR budžet

veći

isti

manji

ne postoji / ne znam

missing

ostvarenje rezultataostvarenje rezultataostvarenje rezultataostvarenje rezultata

iznad postavljenih ciljeva

u razini postavljenih ciljevaispod postavljenih ciljeva

ne znam

Koji je potencijalni rizik ako se Koji je potencijalni rizik ako se Koji je potencijalni rizik ako se Koji je potencijalni rizik ako se

ne ulaže u razvoj i angažiranost ne ulaže u razvoj i angažiranost ne ulaže u razvoj i angažiranost ne ulaže u razvoj i angažiranost

djelatnika?djelatnika?djelatnika?djelatnika?


Pa

ge8

Ukupno 45% uključenih navodi da ima isti ili

veći HR budžet u odnosu na prethodnu godinu;

2% ima znatno veći budžet, 21% veći, a 22%

ima isti budžet.

Ako usporedimo s podacima koji se odnose na

ostvarenje rezultata, vidimo da je 19%

iznad postavljenih ciljeva, a 43%

navodi da su u razini postavljenih ciljeva.

Ujedno, čak 34% uključenih navodi da je HR

budžet u ovoj godini manji, od čega 9% navodi

S druge strane, 23%

uključenih navodi da su realizirani ciljevi ispod

ukupni iznos HR budžeta prati

trend razine ostvarenih ciljeva, ali i da je

prisutna tendencija većeg smanjenja HR

osu na realizaciju ciljeva.

Koji je potencijalni rizik ako se Koji je potencijalni rizik ako se Koji je potencijalni rizik ako se Koji je potencijalni rizik ako se

ne ulaže u razvoj i angažiranost ne ulaže u razvoj i angažiranost ne ulaže u razvoj i angažiranost ne ulaže u razvoj i angažiranost

djelatnika?djelatnika?djelatnika?djelatnika?


Pretjerujemo li u Pretjerujemo li u Pretjerujemo li u Pretjerujemo li u naglašavanjunaglašavanjunaglašavanjunaglašavanju

potrebe strateškog potrebe strateškog potrebe strateškog potrebe strateškog (ne) (ne) (ne) (ne) priznanja?priznanja?priznanja?priznanja?

Razvoj HR struke može se razmatrati kroz tri osnovne faze:

usmjerenost na internu konzistentnost HR praksi i alata),

usklađivanje sa strategijom) i „„„„navigatornavigatornavigatornavigator

ostvarenju poslovne strategije i uključenost

1,0 2,0 3,0

uključenost u strateško upravljanje

usklađenost HR i poslovne strategije

uključenost menadžera

implementiranost HR procesa

komunikacija HR procesa

praćenje uspješnosti HR procesa

3,03,03,03,0

2,72,72,72,7

Graf 7. Prosječna ocjena tvrdnji od strane HR stručnjaka i menadžera.

1,0 2,0 3,0

HR funkcija je strateška funkcija

odluke vezano za ljude donose se u kontekstu poslovnih ciljeva

HR funkcija ispunjava očekivanja i doprinosi rezultatima tvrtke

poslovna strategija uzima u obzir i podatke vezano za ljudske resurse

uključenost u strateško upravljanjeuključenost u strateško upravljanjeuključenost u strateško upravljanjeuključenost u strateško upravljanje

Graf 8. Prosječne ocjene tvrdnji od strane HR stručnjaka i menadžera.


naglašavanjunaglašavanjunaglašavanjunaglašavanju

priznanja?priznanja?priznanja?priznanja?

razmatrati kroz tri osnovne faze: „graditelj“„graditelj“„graditelj“„graditelj“ (npr. postavljanje osnovnih HR praksi

usmjerenost na internu konzistentnost HR praksi i alata), „„„„agent promjeneagent promjeneagent promjeneagent promjene““““ (npr.

navigatornavigatornavigatornavigator““““ (npr. usmjerenost na dugoročnih razvoj sposobnosti tvrtke u

ostvarenju poslovne strategije i uključenost HR-a u strateško upravljanje).

3,0 4,0 5,0

3,73,73,73,7

3,33,33,33,3

3,33,33,33,3

3,23,23,23,2

3,03,03,03,0

. Prosječna ocjena tvrdnji od strane HR

Ako se analiziraju prosječne ocjene objedinjenih

tvrdnjih pojedinih područja vidljivo je da je najbolje

ocjenjeno područje – strateški aspekt HRstrateški aspekt HRstrateški aspekt HRstrateški aspekt HR

najslabije ocjenjeno područje

HR procesa.HR procesa.HR procesa.HR procesa.

3,0 4,0 5,0

3,83,83,83,8

3,83,83,83,8

3,63,63,63,6

3,63,63,63,6

tvrdnji od strane HR

Zabrinjavajući je nalaz da je statistički značajna

razlika između HR stručnjaka i menadžera utvrđena

za tvrdnju „HR funkcij„HR funkcij„HR funkcij„HR funkcija je strateška funkcija“, a je strateška funkcija“, a je strateška funkcija“, a je strateška funkcija“,

HR stručnjaci procjenjuju s 4,1, a menadžeri daju

ocjenu 3,5!

„Svega 41% tvrtki uvjereno „Svega 41% tvrtki uvjereno „Svega 41% tvrtki uvjereno „Svega 41% tvrtki uvjereno strategija uistinu strategija uistinu strategija uistinu strategija uistinu čini čini čini čini

strategije.“,strategije.“,strategije.“,strategije.“, Chartered Global Chartered Global Chartered Global Chartered Global

Management Accountant, CGMA, Talent Management Accountant, CGMA, Talent Management Accountant, CGMA, Talent Management Accountant, CGMA, Talent Pipeline Draining Growth, 2012.Pipeline Draining Growth, 2012.Pipeline Draining Growth, 2012.Pipeline Draining Growth, 2012.


Pa

ge9

postavljanje osnovnih HR praksi,

npr. prilagodba okruženju,

usmjerenost na dugoročnih razvoj sposobnosti tvrtke u

Ako se analiziraju prosječne ocjene objedinjenih

tvrdnjih pojedinih područja vidljivo je da je najbolje

strateški aspekt HRstrateški aspekt HRstrateški aspekt HRstrateški aspekt HR----aaaa, dok je

najslabije ocjenjeno područje – praćenje uspješnosti praćenje uspješnosti praćenje uspješnosti praćenje uspješnosti

Zabrinjavajući je nalaz da je statistički značajna

razlika između HR stručnjaka i menadžera utvrđena

a je strateška funkcija“, a je strateška funkcija“, a je strateška funkcija“, a je strateška funkcija“, koju

HR stručnjaci procjenjuju s 4,1, a menadžeri daju

„Svega 41% tvrtki uvjereno „Svega 41% tvrtki uvjereno „Svega 41% tvrtki uvjereno „Svega 41% tvrtki uvjereno je je je je da HR da HR da HR da HR čini čini čini čini dio poslovne dio poslovne dio poslovne dio poslovne

Chartered Global Chartered Global Chartered Global Chartered Global

Management Accountant, CGMA, Talent Management Accountant, CGMA, Talent Management Accountant, CGMA, Talent Management Accountant, CGMA, Talent Pipeline Draining Growth, 2012.Pipeline Draining Growth, 2012.Pipeline Draining Growth, 2012.Pipeline Draining Growth, 2012.


Usporede li se dobiveni rezultati u Hrvatskoj s

trend slabijeg priznavanja HR funkcije kao strateške funkcije.

(Global Assessment Trends Report), HR se percipira kao strateška funkcija od 66% uključeni

43% poslovne odluke donosi temeljem informacija o talentima.

No usporedbom rezultata istraživanja koje je

uočiti i manje razlike pozicioniranosti HR funkcije u Hrvatskoj (graf

Naime, dok svega 20% odgovora u Hrvatskoj HR funkciju smatra funkcijom sa značajnim doprinosom

ostvarenjima tvrtke, na globalnoj razini

rezultatima. Također, u Hrvatskoj 31% uključenih smatra da HR funkci

globalno takav stav znatno slabije izražen te svega 16% smatra da HR funkcija daje osrednji doprinos

rezultatima tvrtke.

0%

10%

20%

30%

40%

HR funkcija daje značajan

doprinos

20%20%20%20%

34%34%34%34%

Graf 9. HR funkcija ispunjava očekivanja i doprinosi poslovnim

rezultatima tvrtke

Percepcija da HR funkcija nije strateška funkcija te da ne daje značajan doprinos rezultatima tvrtke ne

iznenađuje. Uzrok tome može se tražiti u sljedeć

⟩ HR funkcija nije uspjela pokazati važnost i doprinos HR procesa i alata jer se ne prati dovoljno

uspješnost HR procesa.

⟩ nisu osigurani potrebni objektivni i mjerljivi podaci o ljudskim resursima za donošenje poslovnih

odluka (implementacija HR procesa i alata)

⟩ ne posvećuje se dovoljno pažnje komunikaciji HR procesa i internoj komunikaciji općenito

⟩ potrebno je i poboljšanje u suradnji s menadžerima i uključenosti neposrednog menadžmenta u

razvoj i implementaciju HR procesa


u Hrvatskoj s rezultatima globalnih istraživanja, može se uočiti sličan

trend slabijeg priznavanja HR funkcije kao strateške funkcije. Tako u istraživanju koje 2013.g. provodi SHL

(Global Assessment Trends Report), HR se percipira kao strateška funkcija od 66% uključeni

43% poslovne odluke donosi temeljem informacija o talentima.

No usporedbom rezultata istraživanja koje je provela Hay grupa 2012 u 80 različitih zemalja, mo

sti HR funkcije u Hrvatskoj (graf 9.).

ok svega 20% odgovora u Hrvatskoj HR funkciju smatra funkcijom sa značajnim doprinosom

a tvrtke, na globalnoj razini 34% uključenih smatra da HR funkcija daje značajan doprinos

Također, u Hrvatskoj 31% uključenih smatra da HR funkcija daje osrednji doprinos, dok je


HR funkcija daje značajan

doprinos

HR funkcija ne daje nikakav

doprinos

36%36%36%36%

31%31%31%31%

9%9%9%9%

4%4%4%4%

34%34%34%34% 34%34%34%34%

16%16%16%16%

10%10%10%10%

2%2%2%2%

Hrvatska, 2014Globalno, 2012

. HR funkcija ispunjava očekivanja i doprinosi poslovnim

rezultatima tvrtke.


Uzrok tome može se tražiti u sljedećem:

HR funkcija nije uspjela pokazati važnost i doprinos HR procesa i alata jer se ne prati dovoljno

nisu osigurani potrebni objektivni i mjerljivi podaci o ljudskim resursima za donošenje poslovnih

(implementacija HR procesa i alata)

ne posvećuje se dovoljno pažnje komunikaciji HR procesa i internoj komunikaciji općenito

potrebno je i poboljšanje u suradnji s menadžerima i uključenosti neposrednog menadžmenta u

razvoj i implementaciju HR procesa

HR HR HR HR funkcija nfunkcija nfunkcija nfunkcija nijijijije percipirae percipirae percipirae percipirastrateškom funkcijom strateškom funkcijom strateškom funkcijom strateškom funkcijom

doprinos rezultatima tvrtke nije doprinos rezultatima tvrtke nije doprinos rezultatima tvrtke nije doprinos rezultatima tvrtke nije doživljen značajnimdoživljen značajnimdoživljen značajnimdoživljen značajnim


Pa

ge1

0

rezultatima globalnih istraživanja, može se uočiti sličan

Tako u istraživanju koje 2013.g. provodi SHL

(Global Assessment Trends Report), HR se percipira kao strateška funkcija od 66% uključenih, a svega

provela Hay grupa 2012 u 80 različitih zemalja, mogu se

ok svega 20% odgovora u Hrvatskoj HR funkciju smatra funkcijom sa značajnim doprinosom

34% uključenih smatra da HR funkcija daje značajan doprinos

ja daje osrednji doprinos, dok je



HR funkcija nije uspjela pokazati važnost i doprinos HR procesa i alata jer se ne prati dovoljno

nisu osigurani potrebni objektivni i mjerljivi podaci o ljudskim resursima za donošenje poslovnih

ne posvećuje se dovoljno pažnje komunikaciji HR procesa i internoj komunikaciji općenito

potrebno je i poboljšanje u suradnji s menadžerima i uključenosti neposrednog menadžmenta u

e percipirae percipirae percipirae percipiranananana strateškom funkcijom strateškom funkcijom strateškom funkcijom strateškom funkcijom i njezin i njezin i njezin i njezin

doprinos rezultatima tvrtke nije doprinos rezultatima tvrtke nije doprinos rezultatima tvrtke nije doprinos rezultatima tvrtke nije doživljen značajnimdoživljen značajnimdoživljen značajnimdoživljen značajnim....


1,0 2,0

redovito analiziramo uspješnost implementiranih HR procesa

pratimo stanje u organizaciji (istraživanje org. klime i angažiranosti)

mjerimo uspješnost metoda procjene kandidata evaluirajući ih s rezultatima

pojedinca

evaluiramo programe razvoja povezujući ih s poslovnim rezultatima

mjerimo ROI za modele financijskih nagrada

2,02,02,02,0

praćenje uspješnosti HRpraćenje uspješnosti HRpraćenje uspješnosti HRpraćenje uspješnosti HR----aaaa

Graf 10. Prosječne ocjene tvrdnji od strane HR

stručnjaka.

Naime, korištenje objektivnih metoda procjene i objektivnih podataka u procesima utvrđivanja visokog

potencijala djelatnika kao i odlukama o promocijama i nagrađivanju procjenjeno je sa

(graf 26 i graf 27).

Ne treba zaboraviti da su objektivni i formalizirani programi procjene potencijala, razvoja i promocije

djelatnika ključni za donošenje niza odluka te da samo „people intelligence“ podaci mogu biti povezani s

poslovnim rezultatima.

Može li HR funkcija pružiti potrebne podatke i odgovoriti na Može li HR funkcija pružiti potrebne podatke i odgovoriti na Može li HR funkcija pružiti potrebne podatke i odgovoriti na Može li HR funkcija pružiti potrebne podatke i odgovoriti na

pitanje kako s postojećim ljudskim resursima te što učiniti za pitanje kako s postojećim ljudskim resursima te što učiniti za pitanje kako s postojećim ljudskim resursima te što učiniti za pitanje kako s postojećim ljudskim resursima te što učiniti za


3,0 4,0 5,0

3,23,23,23,2

2,92,92,92,9

2,82,82,82,8

2,72,72,72,7


Evidentno je da ne postoji usmjerenost na

praćenje pokazatelja uspješnosti i doprinosa

pojedinog HR područja.

prikazati kako upravljanje ljudskim resursima

utječe na krajnji rezultat?

Ako prethodno navedenom pridodamo i da nisu

osigurani objektivni podaci o trenutnom stanju

ljudskih resursa unutar organizacije, razumljivo

je zašto se pri definiranju poslovne strategije u

manjoj mjeri uzimaju u obzir podaci vezano za

ljudske resurse.


potencijala djelatnika kao i odlukama o promocijama i nagrađivanju procjenjeno je sa



Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za

donošenje poslovnih / strateških odluka?donošenje poslovnih / strateških odluka?donošenje poslovnih / strateških odluka?donošenje poslovnih / strateških odluka?



uspješnu implemuspješnu implemuspješnu implemuspješnu implementaciju poslovne strategije?entaciju poslovne strategije?entaciju poslovne strategije?entaciju poslovne strategije?


Pa

ge1

1

Evidentno je da ne postoji usmjerenost na

praćenje pokazatelja uspješnosti i doprinosa

pojedinog HR područja. Kojim podacima

prikazati kako upravljanje ljudskim resursima

Ako prethodno navedenom pridodamo i da nisu

osigurani objektivni podaci o trenutnom stanju

ljudskih resursa unutar organizacije, razumljivo

je zašto se pri definiranju poslovne strategije u

manjoj mjeri uzimaju u obzir podaci vezano za


potencijala djelatnika kao i odlukama o promocijama i nagrađivanju procjenjeno je sa slabijom trojkom



Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za Koliko je prisutna usmjerenost na pružanje podataka za

donošenje poslovnih / strateških odluka?donošenje poslovnih / strateških odluka?donošenje poslovnih / strateških odluka?donošenje poslovnih / strateških odluka?



entaciju poslovne strategije?entaciju poslovne strategije?entaciju poslovne strategije?entaciju poslovne strategije?


1,0 2,0

za komunikaciju HR projekata postoje alocirana sredstva

priprema HR projekata uključuje i izradu internog komunikacijskog plana

kriteriji za ostvarenje nagrade su unaprijed definirani i poznati

djelatnici razumiju koji su kriteriji napredovanja

djelatnici razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade i proces smatraju

pravednim

komunikacija HR procesakomunikacija HR procesakomunikacija HR procesakomunikacija HR procesa


stručnjaka.

Budući da za komunikaciju HR projekata postoje u određenoj mjeri alocirana sredstva, razlog slabijeg

razumijevanja procesa napredovanja i/ili nagrađivanja može se tražiti u npr.

⟩ češćem korištenju tradicionalnih kanala komunikacije (npr. e

interni časopisi), ali ne i svih mogućih kanala komunikacije

⟩ međusobnoj (ne) usklađenosti

kanalima komunikacije

⟩ prilagođenosti poruke djelatnicima kao ciljnoj javnosti

djelatnicima nisu poznate ili razumljive osnovne informacije o djelatnicima nisu poznate ili razumljive osnovne informacije o djelatnicima nisu poznate ili razumljive osnovne informacije o djelatnicima nisu poznate ili razumljive osnovne informacije o


3,0 4,0 5,0

3,53,53,53,5

3,23,23,23,2

2,92,92,92,9

2,82,82,82,8

2,72,72,72,7


Upitno je može li se implementiranim smatrati

proces nagrađivanja i razvoja, ako djelatnici ne

razumiju koji su kriteriji napredovanja ili ne

razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade i

proces nagrađivanja smatraju pravednim.


razumijevanja procesa napredovanja i/ili nagrađivanja može se tražiti u npr.:

korištenju tradicionalnih kanala komunikacije (npr. e-mail, „oglasne ploče“ te eventualno

interni časopisi), ali ne i svih mogućih kanala komunikacije

osti različitih poruka koje djelatnici primaju u različitim HR procesima i

elatnicima kao ciljnoj javnosti

Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako


motivacijskim aspektima?motivacijskim aspektima?motivacijskim aspektima?motivacijskim aspektima?


Pa

ge1

2

Upitno je može li se implementiranim smatrati

proces nagrađivanja i razvoja, ako djelatnici ne

razumiju koji su kriteriji napredovanja ili ne

razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade i

proces nagrađivanja smatraju pravednim.


mail, „oglasne ploče“ te eventualno

u različitim HR procesima i

Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako Kako osigurati razumijevanje doprinosa HR funkcije ako



1,0 2,0 3,0

menadžeri razumiju važnost i doprinos HR funkcije

postoji dobro razumijevanje potencijala i ograničenja djelatnika

rukovoditelji su aktivno i predano uključeni u provedbu HR procesa

rukovoditelji kontinuirano sudjeluju u izradi i poboljšanju HR procesa

uključenost menadžerauključenost menadžerauključenost menadžerauključenost menadžera


stručnjaka i menadžera.

1,0 2,0

otkrij / prepoznaj DNK talent

komuniciraj / uskladi DNK talent

nagradi / pokreni DNK talent

razvij / poboljšaj DNK talent

implementiranost HR procesaimplementiranost HR procesaimplementiranost HR procesaimplementiranost HR procesa


stručnjaka.

SSSStavlja li se tavlja li se tavlja li se tavlja li se stoga stoga stoga stoga u javnostiu javnostiu javnostiu javnosti, kao rezultat vanjskih trendova, , kao rezultat vanjskih trendova, , kao rezultat vanjskih trendova, , kao rezultat vanjskih trendova,

bez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnimbez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnimbez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnimbez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnim

Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?


3,0 4,0 5,0

3,43,43,43,4

3,43,43,43,4

3,33,33,33,3

3,33,33,33,3


1,0

plan razvoja i edukacije bazira se na potrebama organizacije i pojedinca

godišnji poslovni planovi su osnova za zapošljavanje

individualni, timski i organizacijski ciljevi su povezani i usklađeni

HR strategija bazira se na strateškim smjernicama

strateški ciljevi su kaskadirani na pojedina radna mjesta

godišnji razgovor uključuje i razgovor o strateškim ciljevima

model nagrađivanja podržava ciljeve privlačenja i zadržavanja te poslovne …

usklađenostusklađenostusklađenostusklađenost HR i poslovne strategijeHR i poslovne strategijeHR i poslovne strategijeHR i poslovne strategije

Graf 13. Prosječne ocjene tvrdnji od strane HR stručnjaka

3,0 4,0 5,0

3,23,23,23,2

3,13,13,13,1

3,03,03,03,0

2,92,92,92,9


Ako „HR tvornica“ ne radi učinkovito

ako HR stručnjaci ne uspiju izgraditi dobre

temelje i bazične HR procese, HR funkcija nema

kredibilitet za zahtjevnije izazove i

poput „HR treba biti poslovni partner“ rasprše

se kao mjehurić balona.

, kao rezultat vanjskih trendova, , kao rezultat vanjskih trendova, , kao rezultat vanjskih trendova, , kao rezultat vanjskih trendova, pretjerani naglasak na pretjerani naglasak na pretjerani naglasak na pretjerani naglasak na

bez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnimbez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnimbez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnimbez usklađenosti sa stvarnim tržišnim i poslovnim potrebama?potrebama?potrebama?potrebama?

Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?Preskačemo li osnove i bavimo li se krivim stvarima?

Je li osiguran kreditibilitet za Je li osiguran kreditibilitet za Je li osiguran kreditibilitet za Je li osiguran kreditibilitet za

implementaciju implementaciju implementaciju implementaciju ključnihključnihključnihključnih

HR procesa i alata?HR procesa i alata?HR procesa i alata?HR procesa i alata?


Pa

ge1

3

2,0 3,0 4,0 5,0

3,63,63,63,6

3,53,53,53,5

3,53,53,53,5

3,53,53,53,5

3,43,43,43,4

3,03,03,03,0

2,72,72,72,7

tvrdnji od strane HR stručnjaka.

ko „HR tvornica“ ne radi učinkovito, odnosno

ako HR stručnjaci ne uspiju izgraditi dobre

bazične HR procese, HR funkcija nema

kredibilitet za zahtjevnije izazove i rečenice

poslovni partner“ rasprše

pretjerani naglasak na pretjerani naglasak na pretjerani naglasak na pretjerani naglasak na strateški aspekt, a strateški aspekt, a strateški aspekt, a strateški aspekt, a

Je li osiguran kreditibilitet za Je li osiguran kreditibilitet za Je li osiguran kreditibilitet za Je li osiguran kreditibilitet za

ključnihključnihključnihključnih, ali zahtjevnih , ali zahtjevnih , ali zahtjevnih , ali zahtjevnih

HR procesa i alata?HR procesa i alata?HR procesa i alata?HR procesa i alata?


1,00 2,00

pribavljanje i selekcija

osposobljavanje

strateška usmjerenja

zahtjevi

mjerenje i praćenje

kadrovske analize

godišnji razgovori

nagrađivanje

karijera

Sušanj, 2004Sušanj, 2004Sušanj, 2004Sušanj, 2004

Graf 15. Prosječne ocjene pojedinog HR područja, Sušanj 2004

(98 poduzeća, uglavnom HR, ali i direktori poduzeća)

Iako istraživanje koje provodi Sušanj 2004 ne uključuje iste tvrdnje kao i naše istraživanje

sličan trend procjene pojedinih područja

⟩ najbolje procjenjeno područje je područje selekcije

⟩ najslabije procjenjena područja odnose se na nagrađiv

Ujedno, vidljiv je i trend boljih ocjena

uključenim tvrdnjama (zahtjevnije tvrdnje u 2014.g.), ali i

i kako sei kako sei kako sei kako se treba provoditi pojedine HR procesetreba provoditi pojedine HR procesetreba provoditi pojedine HR procesetreba provoditi pojedine HR procese


3,00 4,00 5,00

4,254,254,254,25

4,004,004,004,00

3,973,973,973,97

3,913,913,913,91

3,843,843,843,84

3,813,813,813,81

3,703,703,703,70

3,603,603,603,60

3,533,533,533,53

pojedinog HR područja, Sušanj 2004

(98 poduzeća, uglavnom HR, ali i direktori poduzeća)

Iako istraživanje koje provodi Sušanj 2004 ne uključuje iste tvrdnje kao i naše istraživanje

sličan trend procjene pojedinih područja

najbolje procjenjeno područje je područje selekcije

najslabije procjenjena područja odnose se na nagrađivanje i razvoj djelatnika

ocjena u 2004.g. za pojedina HR područja. Razlog tome može biti u različito

uključenim tvrdnjama (zahtjevnije tvrdnje u 2014.g.), ali i većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje

treba provoditi pojedine HR procesetreba provoditi pojedine HR procesetreba provoditi pojedine HR procesetreba provoditi pojedine HR procese....

Pomak ili stagnacija?Pomak ili stagnacija?Pomak ili stagnacija?Pomak ili stagnacija?


Pa

ge1

4

Iako istraživanje koje provodi Sušanj 2004 ne uključuje iste tvrdnje kao i naše istraživanje 2014, vidljiv je

anje i razvoj djelatnika

Razlog tome može biti u različito

većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje većoj osvještenosti i razumijevanju što uključuje

Pomak ili stagnacija?Pomak ili stagnacija?Pomak ili stagnacija?Pomak ili stagnacija?


Ako se pogleda usporedba rezultata istraživanja o upravljanju radnim učinkom iz

2007 i 2014, mogu se uočiti znatni pomaci.

Naime, dok tijekom 2007.g. se pridaje manje značaja pripremi i edukaciji

uključenih pri implementacija radnog učinka, 2014.g. vidljivo je da više od

uključenih educira relevantne grupe djelatnika.

Također, i u vrstama nagrada vidljiv je pomak; 2007.g.

financijsku komponentu, dok 2014 je uravnotežen omjer financijske i razvojne

nagrade.

0%

20%

40%

60%

80%

uključeni uključeni uključeni uključeni djelatnicidjelatnicidjelatnicidjelatnici

procjenjivačiprocjenjivačiprocjenjivačiprocjenjivači

63%63%63%63%54%54%54%54%

tko je educiran u sklopu implementacije radnog učinka?tko je educiran u sklopu implementacije radnog učinka?tko je educiran u sklopu implementacije radnog učinka?tko je educiran u sklopu implementacije radnog učinka?

Graf 16.

0%

20%

40%

60%

80%

uključeni uključeni uključeni uključeni djelatnicidjelatnicidjelatnicidjelatnici

procjenjivačiprocjenjivačiprocjenjivačiprocjenjivači

18%18%18%18%

33%33%33%33%


Graf 17.

51%51%51%51%49%49%49%49%

2014201420142014

financijske

razvojne

Graf 18. Udio financijskih i razvojnih nagrada,



2007 i 2014, mogu se uočiti znatni pomaci.


uključenih pri implementacija radnog učinka, 2014.g. vidljivo je da više od

educira relevantne grupe djelatnika.

Također, i u vrstama nagrada vidljiv je pomak; 2007.g. veći naglasak se stavlja na


menadžmentmenadžmentmenadžmentmenadžment HR stručnjakeHR stručnjakeHR stručnjakeHR stručnjake top top top top menadžmentmenadžmentmenadžmentmenadžment

nitkonitkonitkonitko ne znamne znamne znamne znam

78%78%78%78%

66%66%66%66% 61%61%61%61%

7%7%7%7%


Edukacije u sklopu implementacije radnog učinka, 2014201420142014

menadžmentmenadžmentmenadžmentmenadžment HR stručnjakeHR stručnjakeHR stručnjakeHR stručnjake top top top top menadžmentmenadžmentmenadžmentmenadžment

nitkonitkonitkonitko nešto drugonešto drugonešto drugonešto drugo

22%22%22%22%

39%39%39%39%

0%0%0%0%13%13%13%13%


Edukacije u sklopu implementacije radnog učinka, 2007200720072007

2014201420142014

financijske

razvojne

66%66%66%66%34%34%34%34%

Udio financijskih i razvojnih nagrada, 2014201420142014 Graf 19. Udio financijskih i razvojnih nagrada,


Pa

ge1

5



uključenih pri implementacija radnog učinka, 2014.g. vidljivo je da više od 50%

veći naglasak se stavlja na


ne znamne znamne znamne znam

2%2%2%2%

2014201420142014.

nešto drugonešto drugonešto drugonešto drugo

3%3%3%3%

2007200720072007.

2007200720072007

financijske

razvojne

Udio financijskih i razvojnih nagrada, 2007200720072007.


JesJesJesJesmomomomo li li li li usklađeni s usklađeni s usklađeni s usklađeni s

organizacijskim organizacijskim organizacijskim organizacijskim potrebamapotrebamapotrebamapotrebama

Tržišno okruženje, industrija, ali i trenutno stanje unutar kompanije diktira prioritetne organizacijske

potrebe. Prioritetne potrebe, inicijative i poduzete aktivnosti

se ispunjavaju postavljeni izazovi.

Ako se usporede prioriteti organizacijskih potreba

godina, mogu se uočiti trendovi uzrokovani tržišnim promjenama, ali vjerojat

poboljšanjima.

5 TOP 5 TOP 5 TOP 5 TOP organizacijskih potrebaorganizacijskih potrebaorganizacijskih potrebaorganizacijskih potreba,,,, 2014201420142014

produktivnost

pridržavanje zakonske regulative

angažiranost

željena organizacijska kultura

razvoj rukovodstva

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

produktivnost zakonska regulativa

angažiranost organizacijska kultura

25%25%25%25%

54%54%54%54%

34%34%34%34%

23%23%23%23%

51%51%51%51%

41%41%41%41%37%37%37%37%

28%28%28%28%

prije 5 godina

sada

Graf 20. Prioritetnost

Prije 5 godina pridržavanje zakonske regulative

je bila glavna organizacijska potreba, a time i

prioritet za HR funkciju, a u 2014. pada na 2.

mjesto. Smanjuje se i važnost fluktuacije,

također uzrokovano promjenama na tržištu.

Evidentan je i pad važnosti integracije i točnosti

HR podataka, vjerojatno zbog uvedenih

softverskih rješenja, ali i mogućeg jačanja

važnosti drugih područja.


potrebamapotrebamapotrebamapotrebama????


potrebe. Prioritetne potrebe, inicijative i poduzete aktivnosti direktno utječu na HR prakse i alate kojima

oriteti organizacijskih potreba odabrani u 2014.g., s prioritetima koji su bili prije 5

godina, mogu se uočiti trendovi uzrokovani tržišnim promjenama, ali vjerojat

%%%%

51%

41%

37%

28%

28%

5 TOP 5 TOP 5 TOP 5 TOP organizacijskih organizacijskih organizacijskih organizacijskih potrebapotrebapotrebapotrebaprije 5 god.prije 5 god.prije 5 god.prije 5 god.


angažiranost

integracija i točnost podataka

produktivnost

fluktuacija

organizacijska razvoj rukovodstva

interna komunikacija

uključenost menadžmenta u HR procese

fluktuacija uključenost HR u strateško poslovanje

20%20%20%20% 19%19%19%19%

10%10%10%10%

25%25%25%25%

13%13%13%13%

28%28%28%28% 28%28%28%28%24%24%24%24%

18%18%18%18%14%14%14%14% 12%12%12%12%

Prioritetnost organizacijskih potreba, usporedba prije 5 godina i

Prije 5 godina pridržavanje zakonske regulative

je bila glavna organizacijska potreba, a time i

prioritet za HR funkciju, a u 2014. pada na 2.

važnost fluktuacije,

također uzrokovano promjenama na tržištu.

Evidentan je i pad važnosti integracije i točnosti

HR podataka, vjerojatno zbog uvedenih

softverskih rješenja, ali i mogućeg jačanja

U odnosu na prije 5 godina, znač

važnost produktivnosti; prije 5 godina

produktivnost i poboljšanje procesa prioritetom

smatra 25% uključenih, dok

produktivnost ključnom organizacijskom produktivnost ključnom organizacijskom produktivnost ključnom organizacijskom produktivnost ključnom organizacijskom

potrebom smatra potrebom smatra potrebom smatra potrebom smatra čak 51% uključenihčak 51% uključenihčak 51% uključenihčak 51% uključenih


Pa

ge1

6


direktno utječu na HR prakse i alate kojima

s prioritetima koji su bili prije 5

godina, mogu se uočiti trendovi uzrokovani tržišnim promjenama, ali vjerojatno i postignutim

potrebapotrebapotrebapotreba,,,, %%%%

pridržavanje zakonske regulative 54%

34%

integracija i točnost podataka 33%

25%

25%

integracija i točnost HR podataka

mjerenje uspješnosti HR

procesa

promoviranje značaja HRa

33%33%33%33%

5%5%5%5%10%10%10%10%7%7%7%7% 7%7%7%7% 7%7%7%7%

usporedba prije 5 godina i sada.

U odnosu na prije 5 godina, značajno raste

važnost produktivnosti; prije 5 godina

produktivnost i poboljšanje procesa prioritetom

smatra 25% uključenih, dok u 2014.g. u 2014.g. u 2014.g. u 2014.g.

produktivnost ključnom organizacijskom produktivnost ključnom organizacijskom produktivnost ključnom organizacijskom produktivnost ključnom organizacijskom

čak 51% uključenihčak 51% uključenihčak 51% uključenihčak 51% uključenih!


Globalno istraživanje koje provodi Hay grupa (Next generation, 2012

globalnoj razini.

HR prioriteti, prije 5 god.HR prioriteti, prije 5 god.HR prioriteti, prije 5 god.HR prioriteti, prije 5 god.

zakonska regulativa

smanjenje fluktuacije

poboljšanje produktivnosti

smanjenje troškova (vezano za ljude)

učinkovitije praćenje radnog učinka

Za razliku od Hay grupe koja uključuje prioritete poput poticanja individualne i timske učinkovitosti te

privlačenja talenata, naše istraživanje nije uključivalo navedene kategorije.

Usmjerimo se stoga na uočenu razliku

istraživanje (2012) upućuje da je poboljšanje angažiranosti ključn

Hrvatskoj ključni prioritet poboljšanje produktivnosti.

Nije potrebno dovodiNije potrebno dovodiNije potrebno dovodiNije potrebno dovodi

ali je opravdano postaviti pitanje: „Kako se u Hrvatskoj nastoji ali je opravdano postaviti pitanje: „Kako se u Hrvatskoj nastoji ali je opravdano postaviti pitanje: „Kako se u Hrvatskoj nastoji ali je opravdano postaviti pitanje: „Kako se u Hrvatskoj nastoji

ostvariti poboljšanje produktivnosti?“. Odnosno, jesu li ostvariti poboljšanje produktivnosti?“. Odnosno, jesu li ostvariti poboljšanje produktivnosti?“. Odnosno, jesu li ostvariti poboljšanje produktivnosti?“. Odnosno, jesu li

prioritetni prioritetni prioritetni prioritetni

organizacijskih izazova?organizacijskih izazova?organizacijskih izazova?organizacijskih izazova?


Hay grupa (Next generation, 2012) upućuje na drugačije prioritete na

HR prioriteti, 2012HR prioriteti, 2012HR prioriteti, 2012HR prioriteti, 2012 HR prioriteti, narednih HR prioriteti, narednih HR prioriteti, narednih HR prioriteti, narednih

poboljšanje angažiranostipoboljšanje angažiranostipoboljšanje angažiranostipoboljšanje angažiranosti razvoj budućeg rukovodstva

poticanje individualne i timske učinkovitosti

privlačenje talenata

poboljšanje produktivnostipoboljšanje produktivnostipoboljšanje produktivnostipoboljšanje produktivnosti osiguravanje većeg ROI

ljude

privlačenje talenataprivlačenje talenataprivlačenje talenataprivlačenje talenata učinkovitije planiranje ljudskih

resursa

razvoj budućeg rukovodstva učinkovitije praćenje radnog

učinka


privlačenja talenata, naše istraživanje nije uključivalo navedene kategorije.

imo se stoga na uočenu razliku prioritetnosti angažiranosti i produktivnosti. Naime, globalno

istraživanje (2012) upućuje da je poboljšanje angažiranosti ključna organizacijska potreba

poboljšanje produktivnosti.

Nije potrebno dovodiNije potrebno dovodiNije potrebno dovodiNije potrebno dovodititititi u pitanje razloge važnosti produktivnosti, u pitanje razloge važnosti produktivnosti, u pitanje razloge važnosti produktivnosti, u pitanje razloge važnosti produktivnosti,



prioritetni prioritetni prioritetni prioritetni i trenutni i trenutni i trenutni i trenutni HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje

organizacijskih izazova?organizacijskih izazova?organizacijskih izazova?organizacijskih izazova?


Pa

ge1

7

) upućuje na drugačije prioritete na

HR prioriteti, narednih HR prioriteti, narednih HR prioriteti, narednih HR prioriteti, narednih 5 god5 god5 god5 god....

razvoj budućeg rukovodstva

privlačenje talenata

osiguravanje većeg ROI-a kroz ljude

učinkovitije planiranje ljudskih resursa

učinkovitije praćenje radnog učinka


uktivnosti. Naime, globalno

a organizacijska potreba, dok je u

u pitanje razloge važnosti produktivnosti, u pitanje razloge važnosti produktivnosti, u pitanje razloge važnosti produktivnosti, u pitanje razloge važnosti produktivnosti,



HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje HR procesi i alati adekvatni za ispunjenje


Kojim HR alatima Kojim HR alatima Kojim HR alatima Kojim HR alatima potičemopotičemopotičemopotičemo

produktivnost?produktivnost?produktivnost?produktivnost?

Tržišno okruženje i trenutne organizacijske

potrebe diktiraju ključne HR procese i

Vidljivo je da su prepoznati prioritetni HR procesi

u 2014.g. znatno drugačiji u odnosu na prije 5

godina. Dok se prije 5 godina među 5 prioritetnih

HR procesa nalazi i planiranje resursa i

uvođenje u posao, oni u 2014.g. nisu više toliko

važni. Ujedno, u 2014.g. se prioritetnim HR

procesima prepoznaju upravljanje talentima te

smanjenje broja djelatnika.

5 5 5 5 prioritetnih HR procesaprioritetnih HR procesaprioritetnih HR procesaprioritetnih HR procesa,,,, 2014201420142014

restrukturiranje

upravljanje radnim učinkom

razvoj ključnih znanja

upravljanje talentima

smanjenje broja djelatnika

Graf 21

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

restrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranje upravljanje RUupravljanje RUupravljanje RUupravljanje RU----omomomom

razvoj ključnih razvoj ključnih razvoj ključnih razvoj ključnih znanjaznanjaznanjaznanja

upravljanje upravljanje upravljanje upravljanje talentimatalentimatalentimatalentima

smanjenje broja smanjenje broja smanjenje broja smanjenje broja djelatnikadjelatnikadjelatnikadjelatnika

28%28%28%28%

24%24%24%24% 24%24%24%24%

11%11%11%11%

17%17%17%17%

34%34%34%34%

31%31%31%31%

29%29%29%29%

23%23%23%23%21%21%21%21%


potičemopotičemopotičemopotičemo

Tržišno okruženje i trenutne organizacijske

potrebe diktiraju ključne HR procese i alate.

Vidljivo je da su prepoznati prioritetni HR procesi

u 2014.g. znatno drugačiji u odnosu na prije 5

godina. Dok se prije 5 godina među 5 prioritetnih

HR procesa nalazi i planiranje resursa i

uvođenje u posao, oni u 2014.g. nisu više toliko

dno, u 2014.g. se prioritetnim HR

procesima prepoznaju upravljanje talentima te

U 2014.g., sukladno potrebama, prioritetni HR

procesi i alati su restrukturiranje, upravljanje

radnim učinkom, razvoj ključnih znanja,

upravljanje talentima te smanjenje broja

djelatnika.

Programe angažiranosti prioritetom smatra

svega 7% uključenih, što nije u skladu s

prioritetnim organizacijskim potrebama.

%%%%

34%

31%

29%

23%

21%

5 5 5 5 prioritetnih HR procesa,prioritetnih HR procesa,prioritetnih HR procesa,prioritetnih HR procesa,prije 5 god.prije 5 god.prije 5 god.prije 5 god.

planiranje resursa

restukturiranje

uvođenje u posao



21. Prioritetni HR procesi i alati.


planiranje planiranje planiranje planiranje resursaresursaresursaresursa

razvoj menadž. razvoj menadž. razvoj menadž. razvoj menadž. znanjaznanjaznanjaznanja

financijsko financijsko financijsko financijsko nagrađivanjenagrađivanjenagrađivanjenagrađivanje

upravljanje upravljanje upravljanje upravljanje promjenamapromjenamapromjenamapromjenama

vanjsko vanjsko vanjsko vanjsko zapošljavanjezapošljavanjezapošljavanjezapošljavanje

model model model model kompetencijakompetencijakompetencijakompetencija

30%30%30%30%

12%12%12%12%

21%21%21%21%

13%13%13%13%

22%22%22%22%

6%6%6%6%

21%21%21%21%20%20%20%20%

18%18%18%18%

15%15%15%15% 15%15%15%15%13%13%13%13%

Zašto nije prepoznata važnost Zašto nije prepoznata važnost Zašto nije prepoznata važnost Zašto nije prepoznata važnost

programa angažiranosti?programa angažiranosti?programa angažiranosti?programa angažiranosti?


Pa

ge1

8

U 2014.g., sukladno potrebama, prioritetni HR

procesi i alati su restrukturiranje, upravljanje

radnim učinkom, razvoj ključnih znanja,

talentima te smanjenje broja

Programe angažiranosti prioritetom smatra

svega 7% uključenih, što nije u skladu s

prioritetnim organizacijskim potrebama.

prioritetnih HR procesa,prioritetnih HR procesa,prioritetnih HR procesa,prioritetnih HR procesa, %%%%

30%

28%

25%

upravljanje radnim učinkom 24%

24%

model model model model kompetencijakompetencijakompetencijakompetencija

uvođenje u uvođenje u uvođenje u uvođenje u posaoposaoposaoposao

interna interna interna interna jednakost jednakost jednakost jednakost

radnih mjestaradnih mjestaradnih mjestaradnih mjesta

programi programi programi programi angažiranostiangažiranostiangažiranostiangažiranosti

6%6%6%6%

25%25%25%25%

14%14%14%14%

4%4%4%4%

13%13%13%13%

7%7%7%7% 7%7%7%7% 7%7%7%7%

prije 5 godina sada

Zašto nije prepoznata važnost Zašto nije prepoznata važnost Zašto nije prepoznata važnost Zašto nije prepoznata važnost

programa angažiranosti?programa angažiranosti?programa angažiranosti?programa angažiranosti?


Globalno istraživanje koje provodi SHL (Global Assessment Trends Report, 2013) upućuje

prioritete na globalnoj razini. Za razliku od hrvatskog tržišta, među 5 ključnih HR prioriteta na globalnoj

razini uz upravljanje radnim učinkom i razvoj ključnih znanja, nalaze se i programi angažiranosti, razvoj

menadžmenta te planiranje potrebnih ljudskih resursa.

programi angažiranosti

razvoj menadžmenta


planiranje potrebnih ljudskih resursa


Razlog gotovo potpuno drugačijim ključnim HR

procesima i alatima u Hrvatskoj može se naći u

tržišnom i organizacijskom okruženju.

može li se željeno poboljšanje produktivnosti

postići bez programa angažiranosti, razvoja

menadžmenta i sustavnog upravljanja

promjenama?

Zanimalo nas je i koji HR procesi i alati se najčešće

provode u hrvatskoj praksi. Podaci pokazuju da su

tri najčešća HR procesa: planiranje ljudskih

resursa (80%), praćenje radnog učinka (73%) te

selekcija i vanjsko zapošljavanje (59%). Najslabije

su zastupljeni programi angažiranosti i retencije

(45%), upravljanje promjenama (45%) te procesi i

alati vezano za razvoj (43%).

Je li neusklađenost HR alata koji se trenutno

provode s prioritetnim HR alatima i ključ

organizacijskim potrebama posljedica neznanja HR

stručnjaka ili njihove neuključenosti u strateško

upravljanje? Treba li se čekati da se dobiju

informacije ili ih je potrebno tražiti i postavljati

pitanja?


Globalno istraživanje koje provodi SHL (Global Assessment Trends Report, 2013) upućuje



trebnih ljudskih resursa.

HR prioriteti HR prioriteti HR prioriteti HR prioriteti ,,,, 2012012012013333 %%%%

programi angažiranosti 55%

razvoj menadžmenta 52%

upravljanje radnim učinkom 49%

planiranje potrebnih ljudskih resursa 43%

razvoj ključnih znanja 42%

Razlog gotovo potpuno drugačijim ključnim HR

može se naći u

uženju. No upitno je

može li se željeno poboljšanje produktivnosti

postići bez programa angažiranosti, razvoja

menadžmenta i sustavnog upravljanja

Zanimalo nas je i koji HR procesi i alati se najčešće

Podaci pokazuju da su

planiranje ljudskih

resursa (80%), praćenje radnog učinka (73%) te

vanjsko zapošljavanje (59%). Najslabije

su zastupljeni programi angažiranosti i retencije

(45%), upravljanje promjenama (45%) te procesi i

Je li neusklađenost HR alata koji se trenutno

provode s prioritetnim HR alatima i ključnim

organizacijskim potrebama posljedica neznanja HR

stručnjaka ili njihove neuključenosti u strateško

upravljanje? Treba li se čekati da se dobiju

informacije ili ih je potrebno tražiti i postavljati

Bez programa angažiranosti, razvoja Bez programa angažiranosti, razvoja Bez programa angažiranosti, razvoja Bez programa angažiranosti, razvoja

menadžmentamenadžmentamenadžmentamenadžmenta,,,, sustavnog upravljanja sustavnog upravljanja sustavnog upravljanja sustavnog upravljanja

promjenamapromjenamapromjenamapromjenama i usklađenosti sustava i usklađenosti sustava i usklađenosti sustava i usklađenosti sustava

nagrađivanjanagrađivanjanagrađivanjanagrađivanja, ostvarenje poboljša, ostvarenje poboljša, ostvarenje poboljša, ostvarenje poboljša

produktivnosti je usporeno.produktivnosti je usporeno.produktivnosti je usporeno.produktivnosti je usporeno.

HR procesi i alati koji se trenutno HR procesi i alati koji se trenutno HR procesi i alati koji se trenutno HR procesi i alati koji se trenutno

provode ne mogu u potpunosti provode ne mogu u potpunosti provode ne mogu u potpunosti provode ne mogu u potpunosti

zadovoljiti organizacijske zadovoljiti organizacijske zadovoljiti organizacijske zadovoljiti organizacijske

nisu usklađeni s HR prioritetima!nisu usklađeni s HR prioritetima!nisu usklađeni s HR prioritetima!nisu usklađeni s HR prioritetima!


Pa

ge1

9

Globalno istraživanje koje provodi SHL (Global Assessment Trends Report, 2013) upućuje na drugačije



Bez programa angažiranosti, razvoja Bez programa angažiranosti, razvoja Bez programa angažiranosti, razvoja Bez programa angažiranosti, razvoja

sustavnog upravljanja sustavnog upravljanja sustavnog upravljanja sustavnog upravljanja

i usklađenosti sustava i usklađenosti sustava i usklađenosti sustava i usklađenosti sustava

, ostvarenje poboljša, ostvarenje poboljša, ostvarenje poboljša, ostvarenje poboljšanja nja nja nja

produktivnosti je usporeno.produktivnosti je usporeno.produktivnosti je usporeno.produktivnosti je usporeno.

HR procesi i alati koji se trenutno HR procesi i alati koji se trenutno HR procesi i alati koji se trenutno HR procesi i alati koji se trenutno

provode ne mogu u potpunosti provode ne mogu u potpunosti provode ne mogu u potpunosti provode ne mogu u potpunosti

zadovoljiti organizacijske zadovoljiti organizacijske zadovoljiti organizacijske zadovoljiti organizacijske potrebe i potrebe i potrebe i potrebe i

nisu usklađeni s HR prioritetima!nisu usklađeni s HR prioritetima!nisu usklađeni s HR prioritetima!nisu usklađeni s HR prioritetima!


0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20%

Graf 22. Usporedba učestalosti provođenja i učinkovitosti pojedinih HR procesa i al

Dodatno otežavajuća okolnost je učinkovitost HR procesa i alata koji se trenutno koriste. Naime, m

koji provode pojedine procese i alate, slabije učinkovitima smatra se reorganizacija (54%

upravljanje promjenama (57%na učinkovitost

procesi i alati vezano za nagrađivanje (62%

učinkovitost).

provođenjeprovođenjeprovođenjeprovođenje


planiranje ljudskih resursaplaniranje ljudskih resursaplaniranje ljudskih resursaplaniranje ljudskih resursa

praćenje radnog učinkapraćenje radnog učinkapraćenje radnog učinkapraćenje radnog učinka

reorganizacijareorganizacijareorganizacijareorganizacijaprocesi i alati vezano za procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za

nagrađivanjenagrađivanjenagrađivanjenagrađivanje

istraživanje org. klimeistraživanje org. klimeistraživanje org. klimeistraživanje org. klime

programi angažiranosti i programi angažiranosti i programi angažiranosti i programi angažiranosti i retencijeretencijeretencijeretencije


procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za razvojrazvojrazvojrazvoj

40% 60%

sporedba učestalosti provođenja i učinkovitosti pojedinih HR procesa i al

Dodatno otežavajuća okolnost je učinkovitost HR procesa i alata koji se trenutno koriste. Naime, m

koji provode pojedine procese i alate, slabije učinkovitima smatra se reorganizacija (54%

učinkovitost), programi angažiranosti i retencije (60%

procesi i alati vezano za nagrađivanje (62%na učinkovitost) te procesi i alati vezano za razvoj (63%

Poboljšanje produktivnosti ne može Poboljšanje produktivnosti ne može Poboljšanje produktivnosti ne može Poboljšanje produktivnosti ne može

se ostvariti bez povećanja se ostvariti bez povećanja se ostvariti bez povećanja se ostvariti bez povećanja

aaaangažiranosti djelatnika i ngažiranosti djelatnika i ngažiranosti djelatnika i ngažiranosti djelatnika i

koordiniranog i sustavnog upravljanja koordiniranog i sustavnog upravljanja koordiniranog i sustavnog upravljanja koordiniranog i sustavnog upravljanja

promjenama. Može li se promjenama. Može li se promjenama. Može li se promjenama. Može li se

angažiranost i promjena angažiranost i promjena angažiranost i promjena angažiranost i promjena

adekvatne interne komunikacije, adekvatne interne komunikacije, adekvatne interne komunikacije, adekvatne interne komunikacije,

nagrade i nagrade i nagrade i nagrade i razvoja djelatnika?razvoja djelatnika?razvoja djelatnika?razvoja djelatnika?


Pa

ge2

0

planiranje ljudskih resursaplaniranje ljudskih resursaplaniranje ljudskih resursaplaniranje ljudskih resursa

praćenje radnog učinkapraćenje radnog učinkapraćenje radnog učinkapraćenje radnog učinka

selekcija i vanjsko selekcija i vanjsko selekcija i vanjsko selekcija i vanjsko zapošljavanjezapošljavanjezapošljavanjezapošljavanje


procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za procesi i alati vezano za

80% 100%

sporedba učestalosti provođenja i učinkovitosti pojedinih HR procesa i alata.

Dodatno otežavajuća okolnost je učinkovitost HR procesa i alata koji se trenutno koriste. Naime, među onima

koji provode pojedine procese i alate, slabije učinkovitima smatra se reorganizacija (54%na učinkovitost),

), programi angažiranosti i retencije (60%na učinkovitost),

) te procesi i alati vezano za razvoj (63%na

učinkovitostučinkovitostučinkovitostučinkovitost

Poboljšanje produktivnosti ne može Poboljšanje produktivnosti ne može Poboljšanje produktivnosti ne može Poboljšanje produktivnosti ne može

se ostvariti bez povećanja se ostvariti bez povećanja se ostvariti bez povećanja se ostvariti bez povećanja

ngažiranosti djelatnika i ngažiranosti djelatnika i ngažiranosti djelatnika i ngažiranosti djelatnika i

koordiniranog i sustavnog upravljanja koordiniranog i sustavnog upravljanja koordiniranog i sustavnog upravljanja koordiniranog i sustavnog upravljanja

promjenama. Može li se promjenama. Može li se promjenama. Može li se promjenama. Može li se potaknuti potaknuti potaknuti potaknuti

angažiranost i promjena angažiranost i promjena angažiranost i promjena angažiranost i promjena bez bez bez bez

adekvatne interne komunikacije, adekvatne interne komunikacije, adekvatne interne komunikacije, adekvatne interne komunikacije,

razvoja djelatnika?razvoja djelatnika?razvoja djelatnika?razvoja djelatnika?


0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20%

Graf 23. Usporedba učestalosti provođenja i učinkovitosti pojedinih HR p

provođenjeprovođenjeprovođenjeprovođenje

Usporedbom organizacijskih potreba, prepoznatih HR prioriteta te učestalosti i učinkovitosti Usporedbom organizacijskih potreba, prepoznatih HR prioriteta te učestalosti i učinkovitosti Usporedbom organizacijskih potreba, prepoznatih HR prioriteta te učestalosti i učinkovitosti Usporedbom organizacijskih potreba, prepoznatih HR prioriteta te učestalosti i učinkovitosti

HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti: HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti: HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti: HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:

⟩ programi angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencije

⟩ procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj

procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te modeli procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te modeli procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te modeli procjena, ali i individualni razvojni planovi, razvoj menadžera te modeli

kompetencija)kompetencija)kompetencija)kompetencija)

⟩ upravljanje promjenamaupravljanje promjenamaupravljanje promjenamaupravljanje promjenama

⟩ interna komunikacijinterna komunikacijinterna komunikacijinterna komunikacijaaaa


model kompetencijamodel kompetencijamodel kompetencijamodel kompetencija interna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjesta

assessment metodaassessment metodaassessment metodaassessment metoda

mape nasljeđivanjamape nasljeđivanjamape nasljeđivanjamape nasljeđivanjametoda 360*metoda 360*metoda 360*metoda 360*

planiranje karijereplaniranje karijereplaniranje karijereplaniranje karijere

individ. razvojni planoviindivid. razvojni planoviindivid. razvojni planoviindivid. razvojni planovi razvoj menadžerarazvoj menadžerarazvoj menadžerarazvoj menadžera

trening trening trening trening –––– ključna znanja i ključna znanja i ključna znanja i ključna znanja i vještinevještinevještinevještine

nagrađivanje ključnih pozicijanagrađivanje ključnih pozicijanagrađivanje ključnih pozicijanagrađivanje ključnih pozicijanagrađivanje temeljem učinkanagrađivanje temeljem učinkanagrađivanje temeljem učinkanagrađivanje temeljem učinka

40% 60%

sporedba učestalosti provođenja i učinkovitosti pojedinih HR procesa i alata.


HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti: HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti: HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti: HR procesa i alata, ključnim izazovima HR funkcije mogu se izdvojiti:

programi angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencijeprogrami angažiranosti i retencije

procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj procesi i alati vezano za razvoj (planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360 (planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360 (planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360 (planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360



„Re„Re„Re„Re----skilling“ HR funkcije je jedan od skilling“ HR funkcije je jedan od skilling“ HR funkcije je jedan od skilling“ HR funkcije je jedan od

ključnih prioriteta čiju ključnih prioriteta čiju ključnih prioriteta čiju ključnih prioriteta čiju važnost prepoznaje važnost prepoznaje važnost prepoznaje važnost prepoznaje

77% HR stručnjaka i menadžera.77% HR stručnjaka i menadžera.77% HR stručnjaka i menadžera.77% HR stručnjaka i menadžera.

Deloitte Global Human Capital Trends Deloitte Global Human Capital Trends Deloitte Global Human Capital Trends Deloitte Global Human Capital Trends 2014 report2014 report2014 report2014 report


Pa

ge2

1

interna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjesta


mape nasljeđivanjamape nasljeđivanjamape nasljeđivanjamape nasljeđivanja

ključna znanja i ključna znanja i ključna znanja i ključna znanja i vještinevještinevještinevještine

nagrađivanje ključnih pozicijanagrađivanje ključnih pozicijanagrađivanje ključnih pozicijanagrađivanje ključnih pozicija

80% 100%

rocesa i alata.

učinkovitostučinkovitostučinkovitostučinkovitost


(planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360 (planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360 (planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360 (planiranje karijere, mape nasljeđivanja te 360


skilling“ HR funkcije je jedan od skilling“ HR funkcije je jedan od skilling“ HR funkcije je jedan od skilling“ HR funkcije je jedan od

važnost prepoznaje važnost prepoznaje važnost prepoznaje važnost prepoznaje

77% HR stručnjaka i menadžera.77% HR stručnjaka i menadžera.77% HR stručnjaka i menadžera.77% HR stručnjaka i menadžera.

Deloitte Global Human Capital Trends Deloitte Global Human Capital Trends Deloitte Global Human Capital Trends Deloitte Global Human Capital Trends 2014 report2014 report2014 report2014 report


Jesu li HR stručnjaci usklađeni Jesu li HR stručnjaci usklađeni Jesu li HR stručnjaci usklađeni Jesu li HR stručnjaci usklađeni

s menadžerima?s menadžerima?s menadžerima?s menadžerima?

Slika o HR prioritetima nije cjelovita

prioritetima između HR stručnjaka i menadžera.

Produktivnost, pridržavanje zakonske regulative i poticanje angažiranosti

najvažniji su prioriteti za HR stručnjake i menadžere. No razlika se može uočiti

u ostvarenju željene organizacijske kulture, kojoj

menadžeri te razvoju rukovodstva kojem danas veći značaj pridaju HR

stručnjaci.

I HR stručnjaci i menadžeri imaju argumente za pridavanje veće važnosti

organizacijskoj kulturi i razvoju rukovodstva. U konačnici, nužna je fokusira

na oba područja, ali i više dijaloga i dogovora o načinu ispunjenja organizacijskih

izazova.

5 TOP 5 TOP 5 TOP 5 TOP organizacijskih potrebaorganizacijskih potrebaorganizacijskih potrebaorganizacijskih potreba

produktivnost


angažiranost

željena organizacijskaželjena organizacijskaželjena organizacijskaželjena organizacijska

razvoj rukovodstvarazvoj rukovodstvarazvoj rukovodstvarazvoj rukovodstva

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

produktivnostproduktivnostproduktivnostproduktivnost zakonska zakonska zakonska zakonska regulativaregulativaregulativaregulativa

angažiranostangažiranostangažiranostangažiranost organizacijska organizacijska organizacijska organizacijska kulturakulturakulturakultura

54%54%54%54%

41%41%41%41% 41%41%41%41%

20%20%20%20%

56%56%56%56%

46%46%46%46%

38%38%38%38% 39%39%39%39%

Graf 24. Prioritetnost organizacijskih potreba


Jesu li HR stručnjaci usklađeni Jesu li HR stručnjaci usklađeni Jesu li HR stručnjaci usklađeni Jesu li HR stručnjaci usklađeni

o HR prioritetima nije cjelovita bez razmatranja eventualnih razlika

prioritetima između HR stručnjaka i menadžera.



u ostvarenju željene organizacijske kulture, kojoj danas veći značaj pridaju



organizacijskoj kulturi i razvoju rukovodstva. U konačnici, nužna je fokusira


organizacijskih potrebaorganizacijskih potrebaorganizacijskih potrebaorganizacijskih potreba % HR% HR% HR% HR % menadžera% menadžera% menadžera% menadžera

54% 56%

pridržavanje zakonske regulative 41% 46%

41% 38%

kulturakulturakulturakultura 20%20%20%20% 39%39%39%39%

37%37%37%37% 22%22%22%22%

razvoj razvoj razvoj razvoj rukovodstva na rukovodstva na rukovodstva na rukovodstva na svim razinamasvim razinamasvim razinamasvim razinama

interna interna interna interna komunikacijakomunikacijakomunikacijakomunikacija

uključenost uključenost uključenost uključenost menadžmenta u menadžmenta u menadžmenta u menadžmenta u

HR proceseHR proceseHR proceseHR procese

fluktuacijafluktuacijafluktuacijafluktuacija uključenost HRuključenost HRuključenost HRuključenost HR----a u strateško a u strateško a u strateško a u strateško

poslovanjeposlovanjeposlovanjeposlovanje

37%37%37%37%

27%27%27%27%

18%18%18%18%15%15%15%15% 14%14%14%14%

22%22%22%22%25%25%25%25%

21%21%21%21%

15%15%15%15%

11%11%11%11%

Prioritetnost organizacijskih potreba, usporedba HR stručnjaka i menadžera

PRIORITETI PRIORITETI PRIORITETI PRIORITETI ---- SADASADASADASADA


Pa

ge2

2

bez razmatranja eventualnih razlika u



danas veći značaj pridaju



organizacijskoj kulturi i razvoju rukovodstva. U konačnici, nužna je fokusiranost


% menadžera% menadžera% menadžera% menadžera

39%39%39%39%

22%22%22%22%

integracija i integracija i integracija i integracija i točnost točnost točnost točnost

podatakapodatakapodatakapodataka

mjerenje mjerenje mjerenje mjerenje uspješnosti HR uspješnosti HR uspješnosti HR uspješnosti HR

procesaprocesaprocesaprocesa

promoviranje promoviranje promoviranje promoviranje značaja HR značaja HR značaja HR značaja HR

funkcijefunkcijefunkcijefunkcije

10%10%10%10% 8%8%8%8%7%7%7%7%

4%4%4%4%7%7%7%7% 8%8%8%8%

HR

manageri

stručnjaka i menadžera.


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

produktivnostproduktivnostproduktivnostproduktivnost zakonska zakonska zakonska zakonska regulativaregulativaregulativaregulativa

angažiranostangažiranostangažiranostangažiranost organizacijska organizacijska organizacijska organizacijska kulturakulturakulturakultura

23%23%23%23%

60%60%60%60%

36%36%36%36%

24%24%24%24%

31%31%31%31%

56%56%56%56%

38%38%38%38%

25%25%25%25%

Graf 25. Prioritetnost organizacijskih potreba

Prije 5 godina, slika je bila nešto drugačija. Tada su menadžeri u odnosu na HR stručnjake stavljali veći

naglasak na produktivnost i važnost interne komunikacije. S druge strane, HR stručnjaci su u odnosu na

menadžere stavljali veći naglasak na integracij

HR stručnjaciHR stručnjaciHR stručnjaciHR stručnjaci prijeprijeprijeprije

produktivnostproduktivnostproduktivnostproduktivnost 23%23%23%23%

pridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulative 60%60%60%60%

angažiranost 36%

željena organizacijska kultura 24%

razvoj rukovodstvarazvoj rukovodstvarazvoj rukovodstvarazvoj rukovodstva 24%24%24%24%

interna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacija 17%17%17%17%

uključenost menadžmenta u HR procese

13%

fluktuacija 24%

uključenost HR-a u strateško poslovanje

14%

integracija i točnost podatakaintegracija i točnost podatakaintegracija i točnost podatakaintegracija i točnost podataka 40%40%40%40%

mjerenje uspješnost HR procesa

promoviranje značaja HR funkcije


razvoj razvoj razvoj razvoj rukovodstvarukovodstvarukovodstvarukovodstva

interna interna interna interna komunikacijakomunikacijakomunikacijakomunikacija

uključenost uključenost uključenost uključenost menadžmenta menadžmenta menadžmenta menadžmenta u HR proceseu HR proceseu HR proceseu HR procese

fluktuacijafluktuacijafluktuacijafluktuacija uključenost uključenost uključenost uključenost HRHRHRHR----a u a u a u a u

strateško strateško strateško strateško poslovanjeposlovanjeposlovanjeposlovanje

integracija i integracija i integracija i integracija i


24%24%24%24%

17%17%17%17%

13%13%13%13%

24%24%24%24%

14%14%14%14%

18%18%18%18%

24%24%24%24%

8%8%8%8%

30%30%30%30%

13%13%13%13%

Prioritetnost organizacijskih potreba, usporedba HR stručnjaka i menadžera



menadžere stavljali veći naglasak na integraciju i točnost HR podataka.

prijeprijeprijeprije sadasadasadasada

23%23%23%23% 54%54%54%54%

60%60%60%60% 41%41%41%41%

36% 41%

24% 20%

24%24%24%24% 37%37%37%37%

17%17%17%17% 27%27%27%27%

13% 18%

24% 15%

14% 14%

40%40%40%40% 10%10%10%10%

7% 8%

9% 7%

MenadžeriMenadžeriMenadžeriMenadžeri

produktivnostproduktivnostproduktivnostproduktivnost

pridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulative

angažiranost

željena organizacijska kulturaželjena organizacijska kulturaželjena organizacijska kulturaželjena organizacijska kultura

razvoj rukovodstva

interna komunikacija

uključenost menadžmenta u HRuključenost menadžmenta u HRuključenost menadžmenta u HRuključenost menadžmenta u HRproceseproceseproceseprocese

fluktuacijafluktuacijafluktuacijafluktuacija

uključenost HR-a u strateško poslovanje

integracija i točnost podatakaintegracija i točnost podatakaintegracija i točnost podatakaintegracija i točnost podataka

mjerenje uspješnost HR procesa

promoviranje značaja HR funkcije

PRIORITETI PRIORITETI PRIORITETI PRIORITETI –––– PRIJE 5 GODINAPRIJE 5 GODINAPRIJE 5 GODINAPRIJE 5 GODINA


Pa

ge2

3

integracija i integracija i integracija i integracija i točnost točnost točnost točnost


mjerenje mjerenje mjerenje mjerenje uspješnosti uspješnosti uspješnosti uspješnosti HR procesaHR procesaHR procesaHR procesa

promoviranje promoviranje promoviranje promoviranje značaja HR značaja HR značaja HR značaja HR

funkcijefunkcijefunkcijefunkcije

40%40%40%40%

7%7%7%7%9%9%9%9%

31%31%31%31%

4%4%4%4%

13%13%13%13%

HR

manageri

HR stručnjaka i menadžera.




31313131%%%% 56565656%%%%

pridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulativepridržavanje zakonske regulative 56565656%%%% 46464646%%%%

38% 38%

željena organizacijska kulturaželjena organizacijska kulturaželjena organizacijska kulturaželjena organizacijska kultura 25%25%25%25% 39393939%%%%

18% 22%

24% 25%

uključenost menadžmenta u HRuključenost menadžmenta u HRuključenost menadžmenta u HRuključenost menadžmenta u HR 8%8%8%8% 21%21%21%21%

30%30%30%30% 15%15%15%15%

a u strateško 13% 11%

integracija i točnost podatakaintegracija i točnost podatakaintegracija i točnost podatakaintegracija i točnost podataka 31%31%31%31% 4%4%4%4%

mjerenje uspješnost HR procesa 4% 7%

promoviranje značaja HR funkcije 13% 8%

PRIJE 5 GODINAPRIJE 5 GODINAPRIJE 5 GODINAPRIJE 5 GODINA


0%

10%

20%

30%

40%

50%

reorganizacija i reorganizacija i reorganizacija i reorganizacija i restrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranje

upravljanje upravljanje upravljanje upravljanje radnim učinkomradnim učinkomradnim učinkomradnim učinkom

razvoj ključnih razvoj ključnih razvoj ključnih razvoj ključnih znanja i vještinaznanja i vještinaznanja i vještinaznanja i vještina

upravljanje upravljanje upravljanje upravljanje talentimatalentimatalentimatalentima


41%41%41%41%

33%33%33%33%

29%29%29%29%31%31%31%31%

19%19%19%19%

36%36%36%36%39%39%39%39% 39%39%39%39%

21%21%21%21%

31%31%31%31%

Graf 26. Učestalost trenutnih prioritet

Izraženije razlike redoslijeda prioritetnih HR procesa i alata između HR stručnjaka i menadžera su u

pridavanju važnosti upravljanju talentima

19%, menadžeri: 31%). Uz navedeno, menadžeri veću važnost pridaju razvoju ključnih znanja i vještina

(menadžeri: 39%, HR: 29) te financijskom nagrađivanju (menadžeri: 23%, HR: 13%). S druge stran

stručnjaci veću važnost pridaju modelima kompetencija (HR: 19%, menadžeri: 10%).

Umjesto neproduktivne debate „tko je u pravu“, potrebno je zajednički odgovoriti na pitanje: „Koji HR Umjesto neproduktivne debate „tko je u pravu“, potrebno je zajednički odgovoriti na pitanje: „Koji HR Umjesto neproduktivne debate „tko je u pravu“, potrebno je zajednički odgovoriti na pitanje: „Koji HR Umjesto neproduktivne debate „tko je u pravu“, potrebno je zajednički odgovoriti na pitanje: „Koji HR

procesi i alati mogu dati najveći doprinos procesi i alati mogu dati najveći doprinos procesi i alati mogu dati najveći doprinos procesi i alati mogu dati najveći doprinos

HR stručnjaciHR stručnjaciHR stručnjaciHR stručnjaci prijeprijeprijeprije

restrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranje 24%24%24%24%

upravljanje radniupravljanje radniupravljanje radniupravljanje radnimmmm učinkomučinkomučinkomučinkom 24%24%24%24%

razvoj ključnih znanjarazvoj ključnih znanjarazvoj ključnih znanjarazvoj ključnih znanja 30%30%30%30%

upravljanje talentimaupravljanje talentimaupravljanje talentimaupravljanje talentima 10%10%10%10%

smanjenje broja djelatnika 23%

planiranje ljudskih resursa 31%

razvoj menadžerskih znanja 20%

financijsko nagrađivanje 19%

upravljanje promjenama 17%

vanjsko zapošljavanje 29%

model kompetencija

uvođenje u posao 34%

interna jednakost radnih mjesta 17%

programi angažiranosti i retencije



planiranje planiranje planiranje planiranje ljudskih resursaljudskih resursaljudskih resursaljudskih resursa

razvoj razvoj razvoj razvoj menadžerskih menadžerskih menadžerskih menadžerskih

vještinavještinavještinavještina

financijsko financijsko financijsko financijsko nagrađivanjenagrađivanjenagrađivanjenagrađivanje

upravljanje upravljanje upravljanje upravljanje promjenamapromjenamapromjenamapromjenama

vanjsko vanjsko vanjsko vanjsko zapošljavanjezapošljavanjezapošljavanjezapošljavanje

modeli modeli modeli modeli kompetencijakompetencijakompetencijakompetencija

20%20%20%20%

24%24%24%24%

13%13%13%13%

17%17%17%17% 17%17%17%17%19%19%19%19%

31%31%31%31%

26%26%26%26%

16%16%16%16%

23%23%23%23%

18%18%18%18%

13%13%13%13%

prioritetnih HR procesa i alata, usporedba HR stručnjaka i menadžera


pridavanju važnosti upravljanju talentima (HR: 31%, menadžeri: 21%) te smanjenju broja djelatnika (HR:

Uz navedeno, menadžeri veću važnost pridaju razvoju ključnih znanja i vještina

(menadžeri: 39%, HR: 29) te financijskom nagrađivanju (menadžeri: 23%, HR: 13%). S druge stran

stručnjaci veću važnost pridaju modelima kompetencija (HR: 19%, menadžeri: 10%).


procesi i alati mogu dati najveći doprinos procesi i alati mogu dati najveći doprinos procesi i alati mogu dati najveći doprinos procesi i alati mogu dati najveći doprinos tvrtki u ostvarenju posttvrtki u ostvarenju posttvrtki u ostvarenju posttvrtki u ostvarenju postavljenih planovaavljenih planovaavljenih planovaavljenih planova?“.?“.?“.?“.


24%24%24%24% 41%41%41%41%

24%24%24%24% 33%33%33%33%

30%30%30%30% 29%29%29%29%

10%10%10%10% 31%31%31%31%

23% 19%

31% 20%

20% 24%

19% 13%

17% 17%

29% 17%

9% 19%

34% 7%

17% 11%

4% 11%

MenadžeriMenadžeriMenadžeriMenadžeri

restrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranjerestrukturiranje

upravljanje radniupravljanje radniupravljanje radniupravljanje radnimmmm učinkomučinkomučinkomučinkom

razvoj ključnih znanjarazvoj ključnih znanjarazvoj ključnih znanjarazvoj ključnih znanja


smanjenje broja djelatnikasmanjenje broja djelatnikasmanjenje broja djelatnikasmanjenje broja djelatnika

planiranje ljudskih resursa

razvoj menadžerskih znanja

financijsko nagrađivanje

upravljanje promjenama

vanjsko zapošljavanje

model kompetencija

uvođenje u posao

interna jednakost radnih mjesta

programi angažiranosti i retencije


Pa

ge2

4

modeli modeli modeli modeli kompetencijakompetencijakompetencijakompetencija

uvođenje u uvođenje u uvođenje u uvođenje u posaoposaoposaoposao

interna interna interna interna jednakost jednakost jednakost jednakost

radnih mjestaradnih mjestaradnih mjestaradnih mjesta

programi programi programi programi angažiranosti i angažiranosti i angažiranosti i angažiranosti i

retencijeretencijeretencijeretencije

19%19%19%19%

7%7%7%7%

11%11%11%11% 11%11%11%11%10%10%10%10%

8%8%8%8%

3%3%3%3% 5%5%5%5%

HR

manageri

HR stručnjaka i menadžera


(HR: 31%, menadžeri: 21%) te smanjenju broja djelatnika (HR:

Uz navedeno, menadžeri veću važnost pridaju razvoju ključnih znanja i vještina

(menadžeri: 39%, HR: 29) te financijskom nagrađivanju (menadžeri: 23%, HR: 13%). S druge strane, HR



41%41%41%41% 36%36%36%36%

33%33%33%33% 39%39%39%39%

26%26%26%26% 39%39%39%39%

15% 21%

16%16%16%16% 31%31%31%31%

39% 26%

7% 16%

31% 23%

13% 18%

21% 13%

5% 10%

23% 8%

interna jednakost radnih mjesta 15% 9%

i i retencije 5% 5%


Tko se poskliznuo Tko se poskliznuo Tko se poskliznuo Tko se poskliznuo –––– HR ili HR ili HR ili HR ili

menadžeri?menadžeri?menadžeri?menadžeri?

0% 20% 40%

odabir kandidataodabir kandidataodabir kandidataodabir kandidata

organizacija procesaorganizacija procesaorganizacija procesaorganizacija procesa

planiranje resursaplaniranje resursaplaniranje resursaplaniranje resursa

prepoznavanje kvalitete djelatnikaprepoznavanje kvalitete djelatnikaprepoznavanje kvalitete djelatnikaprepoznavanje kvalitete djelatnika

provođenje modela plaćaprovođenje modela plaćaprovođenje modela plaćaprovođenje modela plaća

rješavanje konflikatarješavanje konflikatarješavanje konflikatarješavanje konflikata

pravedna evaluacija učinkapravedna evaluacija učinkapravedna evaluacija učinkapravedna evaluacija učinka

upravljanje timovimaupravljanje timovimaupravljanje timovimaupravljanje timovima

godišnji razgovorigodišnji razgovorigodišnji razgovorigodišnji razgovori

interna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacijainterna komunikacija

izrada razvojnih planovaizrada razvojnih planovaizrada razvojnih planovaizrada razvojnih planova

davanje povratne informacijedavanje povratne informacijedavanje povratne informacijedavanje povratne informacije

planiranje karijereplaniranje karijereplaniranje karijereplaniranje karijere

15%15%15%15%

17%17%17%17%

11%11%11%11%

12%12%12%12%

6%6%6%6%

10%10%10%10%

8%8%8%8%

8%8%8%8%

12%12%12%12%

5%5%5%5%

8%8%8%8%

8%8%8%8%

6%6%6%6%

64%64%64%64%

55%55%55%55%

64%64%64%64%

56%56%56%56%

57%57%57%57%

45%45%45%45%

49%49%49%49%

48%48%48%48%

39%39%39%39%

45%45%45%45%

35%35%35%35%

34%34%34%34%

29%29%29%29%

izvrsno, iznad ocekivanja

odgovarajuce, ispunjava ocekivanja

nuzno potreban razvoj

ne znam

Graf 27. Učinkovitost rukovoditelja u provođenju HR procesa i alata.


HR ili HR ili HR ili HR ili

60% 80% 100%

64%64%64%64%

55%55%55%55%

64%64%64%64%

18%18%18%18%

22%22%22%22%

23%23%23%23%

30%30%30%30%

32%32%32%32%

41%41%41%41%

40%40%40%40%

43%43%43%43%

47%47%47%47%

49%49%49%49%

51%51%51%51%

54%54%54%54%

59%59%59%59%

4%4%4%4%

6%6%6%6%

3%3%3%3%

2%2%2%2%

5%5%5%5%

3%3%3%3%

3%3%3%3%

2%2%2%2%

2%2%2%2%

1%1%1%1%

6%6%6%6%

4%4%4%4%

6%6%6%6%

inkovitost rukovoditelja u provođenju HR procesa i alata.

Više od 2/3 uključenih HR stručnjaka i

menadžera smatra da su rukovoditelji

učinkoviti u procesu odabira

(79%), organizaciji procesa (72%),

planiranju potrebnih resursa (75%),

prepoznavanju kvalitete djelatnika (68%)

te provođenju modela plaća (63%).

Istodobno, za planiranje karijere, Istodobno, za planiranje karijere, Istodobno, za planiranje karijere, Istodobno, za planiranje karijere,

davanje povratne informacije, izradu davanje povratne informacije, izradu davanje povratne informacije, izradu davanje povratne informacije, izradu

razvojnih planova, internu krazvojnih planova, internu krazvojnih planova, internu krazvojnih planova, internu k

i godišnje razgovore gotovo i godišnje razgovore gotovo i godišnje razgovore gotovo i godišnje razgovore gotovo

uključenih u istraživanje smatra da je uključenih u istraživanje smatra da je uključenih u istraživanje smatra da je uključenih u istraživanje smatra da je

rukovoditeljima nužno potreban razvoj.rukovoditeljima nužno potreban razvoj.rukovoditeljima nužno potreban razvoj.rukovoditeljima nužno potreban razvoj.

Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene

vještine za razvvještine za razvvještine za razvvještine za razvojne alate?ojne alate?ojne alate?ojne alate?


Pa

ge2

5

Više od 2/3 uključenih HR stručnjaka i

menadžera smatra da su rukovoditelji

učinkoviti u procesu odabira kandidata

(79%), organizaciji procesa (72%),

planiranju potrebnih resursa (75%),

prepoznavanju kvalitete djelatnika (68%)

te provođenju modela plaća (63%).

Istodobno, za planiranje karijere, Istodobno, za planiranje karijere, Istodobno, za planiranje karijere, Istodobno, za planiranje karijere,

davanje povratne informacije, izradu davanje povratne informacije, izradu davanje povratne informacije, izradu davanje povratne informacije, izradu

razvojnih planova, internu krazvojnih planova, internu krazvojnih planova, internu krazvojnih planova, internu komunikaciju omunikaciju omunikaciju omunikaciju

i godišnje razgovore gotovo i godišnje razgovore gotovo i godišnje razgovore gotovo i godišnje razgovore gotovo 1/21/21/21/2

uključenih u istraživanje smatra da je uključenih u istraživanje smatra da je uključenih u istraživanje smatra da je uključenih u istraživanje smatra da je

rukovoditeljima nužno potreban razvoj.rukovoditeljima nužno potreban razvoj.rukovoditeljima nužno potreban razvoj.rukovoditeljima nužno potreban razvoj.

Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene Zašto rukovoditelji imaju slabije razvijene

ojne alate?ojne alate?ojne alate?ojne alate?


0%0%0%0%

0% 20% 40%

360 metoda360 metoda360 metoda360 metoda

interna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjestainterna jednakost radnih mjesta

model kompetencijamodel kompetencijamodel kompetencijamodel kompetencija

psihol. procjenapsihol. procjenapsihol. procjenapsihol. procjena

nagrađivanje temeljem učinkanagrađivanje temeljem učinkanagrađivanje temeljem učinkanagrađivanje temeljem učinka

upravljanje RUupravljanje RUupravljanje RUupravljanje RU----omomomom

trening trening trening trening ---- ključna znanjaključna znanjaključna znanjaključna znanja


reorganizacijareorganizacijareorganizacijareorganizacija

individ. razvojni planoviindivid. razvojni planoviindivid. razvojni planoviindivid. razvojni planovi

planiranje resursaplaniranje resursaplaniranje resursaplaniranje resursa


mape nasljeđivanjamape nasljeđivanjamape nasljeđivanjamape nasljeđivanja

razvoj menadžerarazvoj menadžerarazvoj menadžerarazvoj menadžera

programi angažiranostiprogrami angažiranostiprogrami angažiranostiprogrami angažiranosti

plan karijereplan karijereplan karijereplan karijere


nagrađivanje menadž. / ključnih pozicijanagrađivanje menadž. / ključnih pozicijanagrađivanje menadž. / ključnih pozicijanagrađivanje menadž. / ključnih pozicija

formalnost HR procesaformalnost HR procesaformalnost HR procesaformalnost HR procesa

Graf 28. Formalnost HR procesa.

Više od 2/3 ispitanika koji imaju implementirane procese razvoja ključ

upravljanje radnim učinkom kao i nagrađivanje temeljem učinka iskazuje planove poboljšanja tih procesa.

Manje od 40% ispitanika koji koriste assessment metodu, 360* metodu te mape nasljeđivanja planira

poboljšati navedene procese.


83%83%83%83%

80%80%80%80%

80%80%80%80%

75%75%75%75%

69%69%69%69%

68%68%68%68%

64%64%64%64%

62%62%62%62%

61%61%61%61%

60%60%60%60%

59%59%59%59%

59%59%59%59%

57%57%57%57%

56%56%56%56%

46%46%46%46%

44%44%44%44%

38%38%38%38%

40% 60% 80% 100%

Formalnost HR procesa.

Više od 2/3 ispitanika koji imaju implementirane procese razvoja ključnih znanja kroz treninge,



U tvrtkama u kojima se provode pojedini

procesi, manje od polovine ispitanika

navodi da su formalizirani procesi

vezano za poticanje angažiranosti,

planiranje karijere, upravljanje

promjenama te nagrađivanje

menadžerskih / ključnih pozicija. Više

od 75% navodi da su formal

metoda, interna jednakost radnih

mjesta, model kompetencija te

psihološka procjena pri zapošljavanju.


Pa

ge2

6

nih znanja kroz treninge,



U tvrtkama u kojima se provode pojedini

procesi, manje od polovine ispitanika

navodi da su formalizirani procesi

vezano za poticanje angažiranosti,

planiranje karijere, upravljanje

promjenama te nagrađivanje

menadžerskih / ključnih pozicija. Više

od 75% navodi da su formalizirani: 360*

metoda, interna jednakost radnih

mjesta, model kompetencija te

psihološka procjena pri zapošljavanju.


U čemu smo dobriU čemu smo dobriU čemu smo dobriU čemu smo dobri???? Jesmo li Jesmo li Jesmo li Jesmo li

zaboravili važnost razvoja?zaboravili važnost razvoja?zaboravili važnost razvoja?zaboravili važnost razvoja?

otkrij / prepoznaj DNK talentotkrij / prepoznaj DNK talentotkrij / prepoznaj DNK talentotkrij / prepoznaj DNK talent

komuniciraj / uskladi DNK komuniciraj / uskladi DNK komuniciraj / uskladi DNK komuniciraj / uskladi DNK

nagradi / pokreni DNK talentnagradi / pokreni DNK talentnagradi / pokreni DNK talentnagradi / pokreni DNK talent

razvij / poboljšaj DNK talentrazvij / poboljšaj DNK talentrazvij / poboljšaj DNK talentrazvij / poboljšaj DNK talent

Graf 29. Usporedba pojedinih HR područja

Iako je područje razvoja najslabije procjenjeno,

implementaciju implementaciju implementaciju implementaciju i/ili poboljšanjei/ili poboljšanjei/ili poboljšanjei/ili poboljšanje

planiranje karijere (45% planira razviti i implementirati

nasljeđivanja (41%) te objektivne metode procjene poput assessment metode (38%) te 360

metode (38%).

Pretpostavka takvom slabijem interesu

navedeni procesi. Naime, najveći interes za razvoj i implementaciju iskazuje

temeljne procese: upravljanje radnim učinkom (75%), trening ključnih znanja (69%),

nagrađivanje temeljem učinka (67%), planiranje resursa (64%), model kompetencija (63%).


Jesmo li Jesmo li Jesmo li Jesmo li

zaboravili važnost razvoja?zaboravili važnost razvoja?zaboravili važnost razvoja?zaboravili važnost razvoja?

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0


komuniciraj / uskladi DNK komuniciraj / uskladi DNK komuniciraj / uskladi DNK komuniciraj / uskladi DNK talenttalenttalenttalent



3,43,43,43,4

3,13,13,13,1

3,03,03,03,0

2,92,92,92,9

Usporedba pojedinih HR područja, procjena HR stručnjaka.

Iako je područje razvoja najslabije procjenjeno, ne postojene postojene postojene postoje nitinitinitiniti izraženi planovi za izraženi planovi za izraženi planovi za izraženi planovi za

i/ili poboljšanjei/ili poboljšanjei/ili poboljšanjei/ili poboljšanje tih procesa. Najslabiji interes za implementaciju iskazan je za

planiranje karijere (45% planira razviti i implementirati proces planiranja karijere), zatim mape


Pretpostavka takvom slabijem interesu je nepostojanje preduvjeta na koje se nadograđuju

jveći interes za razvoj i implementaciju iskazuje

upravljanje radnim učinkom (75%), trening ključnih znanja (69%),


Upravljanje karUpravljanje karUpravljanje karUpravljanje karijerom utječe na angažiranost ijerom utječe na angažiranost ijerom utječe na angažiranost ijerom utječe na angažiranost

djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja

karijere jedan je od ključnih razloga zašto karijere jedan je od ključnih razloga zašto karijere jedan je od ključnih razloga zašto karijere jedan je od ključnih razloga zašto

djelatnici napuštaju kompaniju.djelatnici napuštaju kompaniju.djelatnici napuštaju kompaniju.djelatnici napuštaju kompaniju.

Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent

paradoksa“? paradoksa“? paradoksa“? paradoksa“? (velika nezaposlenost uz otežano (velika nezaposlenost uz otežano (velika nezaposlenost uz otežano (velika nezaposlenost uz otežano

pronalaženjepronalaženjepronalaženjepronalaženje djelatnika s potrebnim djelatnika s potrebnim djelatnika s potrebnim djelatnika s potrebnim

kompetencijama)kompetencijama)kompetencijama)kompetencijama)


Pa

ge2

7

.

izraženi planovi za izraženi planovi za izraženi planovi za izraženi planovi za

tih procesa. Najslabiji interes za implementaciju iskazan je za

proces planiranja karijere), zatim mape


nepostojanje preduvjeta na koje se nadograđuju

jveći interes za razvoj i implementaciju iskazuje se upravo za te

upravljanje radnim učinkom (75%), trening ključnih znanja (69%),


ijerom utječe na angažiranost ijerom utječe na angažiranost ijerom utječe na angažiranost ijerom utječe na angažiranost

djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja djelatnika. Nedostatak mogućnosti razvoja

karijere jedan je od ključnih razloga zašto karijere jedan je od ključnih razloga zašto karijere jedan je od ključnih razloga zašto karijere jedan je od ključnih razloga zašto

djelatnici napuštaju kompaniju.djelatnici napuštaju kompaniju.djelatnici napuštaju kompaniju.djelatnici napuštaju kompaniju.

Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent Pomažu li procesi razvoja u rješavanju „talent

(velika nezaposlenost uz otežano (velika nezaposlenost uz otežano (velika nezaposlenost uz otežano (velika nezaposlenost uz otežano

djelatnika s potrebnim djelatnika s potrebnim djelatnika s potrebnim djelatnika s potrebnim


1,0 2,0

plan razvoja i edukacije bazira se na potrebama organizacije i pojedinca

sustav kompetencija uključuje jasno opisana poželjna i nepoželjna ponašanja

razvoj karijere koristimo kao strategiju zadržavanja najboljih djelatnika

razvoj karijere može se ostvariti promjenama radnih mjesta kroz različite org. jedinice

plan karijere bazira se na objektivnim rezultatima i procjenama kompetencija

postoje individualni razvojni planovi (IRP) bazirani na stvarnim potrebama razvoja


evaluiramo programe razvoja povezujući ih s poslovnim rezultatima

za utvrđivanje visokog potencijala koristimo različite objektivne metode procjene

2,62,62,62,6


Graf 30. Razvij / poboljšaj DNK talent, procjena HR stručnjaka.

1,0 2,0

pratimo uspješnost djelatnika u ostvarenju postavljenih ciljeva / rezultata

individualni, timski i organizacijski ciljevi su povezani i usklađeni

sustav za praćenje radnog učinka je učinkovit

uz osnovne plaće koristimo i sustav varijabilnog nagrađivanja

u godišnjim razgovorima djelatnik i nadređeni se dogovaraju o ciljevima

godišnji razgovor uključuje i razgovor o strateškim ciljevima

odluke o promocijama i nagrađivanju baziraju se na objektivnim podacima


djelatnici razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade i proces smatraju pravednim

model nagrađivanja podržava ciljeve privlačenja i zadržavanja te poslovne ciljeve i strategiju

mjerimo ROI za modele financijskih nagrada 2,02,02,02,0


Graf 31. Nagradi / pokreni DNK talent, procjena HR

stručnjaka.


3,0 4,0 5,0

3,63,63,63,6

3,43,43,43,4

3,03,03,03,0

3,03,03,03,0

3,03,03,03,0

2,82,82,82,8

2,82,82,82,8

2,72,72,72,7

2,62,62,62,6

Razvij / poboljšaj DNK talent, procjena HR stručnjaka.

3,0 4,0 5,0

3,83,83,83,8

3,53,53,53,5

3,33,33,33,3

3,33,33,33,3

3,23,23,23,2

3,03,03,03,0

3,03,03,03,0

2,92,92,92,9

2,72,72,72,7

2,72,72,72,7

Nagradi / pokreni DNK talent, procjena HR

u procesu odabira, koristimo različite objektivne metode procjene

uvođenje u posao i probni rad uključuje formalno praćenje i završnu

procjenu

godišnji poslovni planovi su osnova za zapošljavanje

društvene mreže su učinkovit i koristan alat za pronalaženje i

kontaktiranje kvalitetnih kandidata


pojedinca

više smo usmjereni na vanjsko zapošljavanje u odnosu na interni

razvoj djelatnika


Graf 32. Otkrij / prepoznaj DNK talent,

procjena HR stručnjaka.

Dosadašnji pristup upravljanja Dosadašnji pristup upravljanja Dosadašnji pristup upravljanja Dosadašnji pristup upravljanja

ljudskim resursima nije više ljudskim resursima nije više ljudskim resursima nije više ljudskim resursima nije više

učinkovit. učinkovit. učinkovit. učinkovit.

Tvrtke koje se ne uspiju Tvrtke koje se ne uspiju Tvrtke koje se ne uspiju Tvrtke koje se ne uspiju

prilagoditiprilagoditiprilagoditiprilagoditi


Pa

ge2

8

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

u procesu odabira, koristimo različite

uključuje formalno praćenje i završnu

godišnji poslovni planovi su osnova za

društvene mreže su učinkovit i koristan alat za pronalaženje i

kontaktiranje kvalitetnih kandidata


više smo usmjereni na vanjsko zapošljavanje u odnosu na interni

3,93,93,93,9

3,83,83,83,8

3,53,53,53,5

2,92,92,92,9

2,82,82,82,8

2,62,62,62,6

Otkrij / prepoznaj DNK talent,


Dosadašnji pristup upravljanja Dosadašnji pristup upravljanja Dosadašnji pristup upravljanja Dosadašnji pristup upravljanja

ljudskim resursima nije više ljudskim resursima nije više ljudskim resursima nije više ljudskim resursima nije više

učinkovit. učinkovit. učinkovit. učinkovit.

Tvrtke koje se ne uspiju Tvrtke koje se ne uspiju Tvrtke koje se ne uspiju Tvrtke koje se ne uspiju

prilagoditiprilagoditiprilagoditiprilagoditi bit će na gubitku.bit će na gubitku.bit će na gubitku.bit će na gubitku.


1,0 2,0

za komunikaciju HR projekata postoje alocirana sredstva

strateški ciljevi su kaskadirani na pojedina radna mjesta

priprema HR projekata uključuje i izradu internog komunikacijskog plana



djelatnici razumiju kako se utvrđuju financijske nagrade i proces smatraju

pravednim

2,82,82,82,8

2,72,72,72,7

komuniciraj / uskladi DNK talentkomuniciraj / uskladi DNK talentkomuniciraj / uskladi DNK talentkomuniciraj / uskladi DNK talent

Graf 33. Komuniciraj / uskladi DNK talent -


29%29%29%29%

38%38%38%38%

21%21%21%21%

12%12%12%12%

odgovornost za internu komunikacijuodgovornost za internu komunikacijuodgovornost za internu komunikacijuodgovornost za internu komunikaciju

HR

korporativne komunikacije / odnosi s javnošću

top menadžment

nitko, to se samo odvija

Graf 35. Tko je odgovoran za internu komunikaciju.


3,0 4,0 5,0

3,53,53,53,5

3,43,43,43,4

3,23,23,23,2

2,92,92,92,9

2,82,82,82,8

2,72,72,72,7

učinkovitost,

komunikacijske vještine menadžera su vrlo važne za upravljanje ljudima

unapređivanje komunikacijskih vještina mora biti sastavni dio njihovih

edukacijskih programa

osoba zadužena za komunikaciju treba direktno odgovarati Upravi

interna komunikacija ima veliki utjecaj na zadovoljstvo djelatnika

interna komunikacija utječe na poslovne rezultate

komuniciraj / uskladi DNK talentkomuniciraj / uskladi DNK talentkomuniciraj / uskladi DNK talentkomuniciraj / uskladi DNK talent

Graf 34. Komuniciraj / uskladi DNK talent


odgovornost za internu komunikacijuodgovornost za internu komunikacijuodgovornost za internu komunikacijuodgovornost za internu komunikaciju

HR

korporativne komunikacije / odnosi s javnošću

top menadžment

nitko, to se samo odvija

Tko je odgovoran za internu komunikaciju.

20%20%20%20%

31%31%31%31%

36%36%36%36%

13%13%13%13%

izrada komunikacijski planovaizrada komunikacijski planovaizrada komunikacijski planovaizrada komunikacijski planova

samostalno u HR odjelu

u suradnji s kolegama iz marketinga i odnosa s javnošću

u suradnji s menadžerima

ne izrađujemo komunikacijske planove

Graf 36. Tko je odgovoran za internu komunikaciju.


Pa

ge2

9

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

4,84,84,84,8

4,74,74,74,7

4,44,44,44,4

4,14,14,14,1

4,14,14,14,1

Komuniciraj / uskladi DNK talent - važnost,

izrada komunikacijski planovaizrada komunikacijski planovaizrada komunikacijski planovaizrada komunikacijski planova

samostalno u HR odjelu

u suradnji s kolegama iz marketinga i odnosa s javnošću

u suradnji s menadžerima

ne izrađujemo komunikacijske planove

Tko je odgovoran za internu komunikaciju.




Pa

ge3

0


OrganizatoOrganizatoOrganizatoOrganizatoriririri

AutorAutorAutorAutor

1. O artis rei

2. O educamix

Višegodišnje iskustvo u korporativnom upravljanju ljudskim resursima započinje u bankarstvu (6 godina), a 2004. g. prelazi u sektor trgovine na poziciju DirektoraZa konzultantsku karijeru odlučuje se 2006. g. te osniva vlastitu tvrtku Artis Rei d.o.o. za upravljanje ljudskim resursima. Danas radi kao HR konzultant i trener.

U dosadašnjoj konzultantskoj karijeri uspješno provodi selekcije kandidata; provedeno više od 2.000 selekcijskih razgovora), 360* procjene (onpovratnu informaciju procjenjivanima), situacijska testiranja djelatnika u prodaji, radionice za razvoj menadžerskih vještina, HR procesa i alata te radionice osnovnih vještina koje bi svaki djelatnik trebao imati (održano više od 600 edukacijskih dana), razvija i implementira procese praćenja radnog učinka te sustava nagrađivanja bazirano na internoj i tržišnoj jednakovećima od 500 djelatnika), izrađuje modele kompetencija, provodi istraživanja angažiranosti djelatnika i zadovoljstva djelatnika u radu te niz projekata za poboljšanje organizacijske klime i angažiranosti djelatnika.

U dosadašnjih skoro 10 godina rada surađuje s brojnim renomiranim tvrtkama poput: PwC, Zagrebačka banka, TDR, Karlovačka pivovara, Podravka, Pevec, Srce, Apis IT, OMV, Saipem, Istragrafika, Inker, Elektrokontakt, Marina Punat, Nova TV i brojni drug S većinom klijenata surađuje dugi niz godina, a s nekima od samog početka rada tvrtke Artis Rei.


Barbara Ružić, Barbara Ružić, Barbara Ružić, Barbara Ružić, rodom iz Crikvenice, u Zagreb dolazi na Filozofski fakultet, Odsjek za psihologiju. Diplomirala je 1998. g. na Odsjeku za psihologiju, a iste godine na istom odsjeku upisuje i poslijediplomski studij.Tijekom dosadašnje profesionalne karijere prolazi niz stručnih treninga iz upravljanja ljudskim resursima u inozemstvu (CIPD – London, IEDC – Bled, Achieve Global Beč) i Hrvatskoj (CBA Business School) kao i brojne treninge za razvoj menadžerskih, komunikacijskih i prodajnih vještina te treninge s područja odnosa s kupcima, u izvođenju različitih predavača.

Višegodišnje iskustvo u korporativnom upravljanju ljudskim resursima započinje u bankarstvu (6 godina), a 2004. g. prelazi u sektor trgovine na poziciju Direktora sektora ljudskih resursa. Za konzultantsku karijeru odlučuje se 2006. g. te osniva vlastitu tvrtku Artis Rei d.o.o. za upravljanje ljudskim resursima. Danas radi kao HR konzultant i trener.

U dosadašnjoj konzultantskoj karijeri uspješno provodi selekcije postupke (testirano više od 5.000 kandidata; provedeno više od 2.000 selekcijskih razgovora), 360* procjene (on-line upitnik, uključujući i povratnu informaciju procjenjivanima), situacijska testiranja djelatnika u prodaji, radionice za razvoj

vještina, HR procesa i alata te radionice osnovnih vještina koje bi svaki djelatnik trebao imati (održano više od 600 edukacijskih dana), razvija i implementira procese praćenja radnog učinka te sustava nagrađivanja bazirano na internoj i tržišnoj jednakosti (u organizacijama do 50 djelatnika, ali i većima od 500 djelatnika), izrađuje modele kompetencija, provodi istraživanja angažiranosti djelatnika i zadovoljstva djelatnika u radu te niz projekata za poboljšanje organizacijske klime i angažiranosti

U dosadašnjih skoro 10 godina rada surađuje s brojnim renomiranim tvrtkama poput: PwC, Zagrebačka banka, TDR, Karlovačka pivovara, Podravka, Pevec, Srce, Apis IT, OMV, Saipem, Istragrafika, Inker, Elektrokontakt, Marina Punat, Nova TV i brojni drugi.

S većinom klijenata surađuje dugi niz godina, a s nekima od samog početka rada tvrtke Artis Rei.


Pa

ge3

1

rodom iz Crikvenice, u Zagreb dolazi na Filozofski fakultet, Odsjek za psihologiju. Diplomirala je 1998. g. na Odsjeku za psihologiju, a iste godine na istom odsjeku upisuje i poslijediplomski studij.

profesionalne karijere prolazi niz stručnih treninga iz upravljanja ljudskim resursima u

Bled, Achieve Global – Beč) i Hrvatskoj (CBA Business School) kao i brojne treninge za razvoj menadžerskih, komunikacijskih i

ih vještina te treninge s područja odnosa s kupcima, u izvođenju različitih predavača.

Višegodišnje iskustvo u korporativnom upravljanju ljudskim resursima započinje u bankarstvu (6 godina),

Za konzultantsku karijeru odlučuje se 2006. g. te osniva vlastitu tvrtku Artis Rei d.o.o. za upravljanje

postupke (testirano više od 5.000 line upitnik, uključujući i

povratnu informaciju procjenjivanima), situacijska testiranja djelatnika u prodaji, radionice za razvoj vještina, HR procesa i alata te radionice osnovnih vještina koje bi svaki djelatnik trebao

imati (održano više od 600 edukacijskih dana), razvija i implementira procese praćenja radnog učinka te sti (u organizacijama do 50 djelatnika, ali i

većima od 500 djelatnika), izrađuje modele kompetencija, provodi istraživanja angažiranosti djelatnika i zadovoljstva djelatnika u radu te niz projekata za poboljšanje organizacijske klime i angažiranosti

U dosadašnjih skoro 10 godina rada surađuje s brojnim renomiranim tvrtkama poput: PwC, Zagrebačka banka, TDR, Karlovačka pivovara, Podravka, Pevec, Srce, Apis IT, OMV, Saipem, Istragrafika, Inker,

S većinom klijenata surađuje dugi niz godina, a s nekima od samog početka rada tvrtke Artis Rei.


O Artis Rei O Artis Rei O Artis Rei O Artis Rei

Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.

RadimoRadimoRadimoRadimo

⟩ samo ono što znamo

⟩ u čemu imamo iskustva

⟩ u čemu smo zaista dobri

Pregled usluga Artis ReiPregled usluga Artis ReiPregled usluga Artis ReiPregled usluga Artis Rei

1.1.1.1. PREPOZNAJ PREPOZNAJ PREPOZNAJ PREPOZNAJ ---- OTKRIJ DNK talentOTKRIJ DNK talentOTKRIJ DNK talentOTKRIJ DNK talent

psihologijsko testiranje

kompetencijsko – motivacijski razgovor

situacijska procjena

360* STAR procjena

2.2.2.2. RAZVIJ RAZVIJ RAZVIJ RAZVIJ –––– POBOLJŠAJ DNK talentPOBOLJŠAJ DNK talentPOBOLJŠAJ DNK talentPOBOLJŠAJ DNK talent

modeli kompetencija


⟩ sukcesivne mape

⟩ prepoznavanje i razvoj talenata / individualni planovi razvoja

treninzi

⟩ Menadžerske vještine (Situacijsko vodstvo, Praktične vještine vođenja, Motivacija,

Vještine delegiranja, Vođenje tima, Učinkovita izgradnja timova,

ciljevima, Mentorstvo)

⟩ Osnovne vještine koje bi svaki djelatnik trebao imati (Komunikacijske vještine,

Komunikacija u organizaciji, Razvoj međusektorske suradnje, Timski rad,

Upravljanje stresom, Razvoj otpornosti na stres, Upravljanje vremenom

prioritetima, Emocionalna inteligencija)

⟩ HR procesi (HR procesi za menadžere, Selekcijski razgovor, Model praćenja radnog

učinka, Provođenje razgovora za upravljanje učinkom, Procjena kompetencija,

Postavljanje ciljeva, Davanje povratne informacije

management coaching

razvoj i supervizija internih trenera


Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.Kada stručnost i iskustvo zaista vrijede.

OTKRIJ DNK talentOTKRIJ DNK talentOTKRIJ DNK talentOTKRIJ DNK talent

psihologijsko testiranje

motivacijski razgovor

POBOLJŠAJ DNK talentPOBOLJŠAJ DNK talentPOBOLJŠAJ DNK talentPOBOLJŠAJ DNK talent

sukcesivne mape

prepoznavanje i razvoj talenata / individualni planovi razvoja

Menadžerske vještine (Situacijsko vodstvo, Praktične vještine vođenja, Motivacija,

Vještine delegiranja, Vođenje tima, Učinkovita izgradnja timova,

ciljevima, Mentorstvo)

Osnovne vještine koje bi svaki djelatnik trebao imati (Komunikacijske vještine,


Upravljanje stresom, Razvoj otpornosti na stres, Upravljanje vremenom

prioritetima, Emocionalna inteligencija)

HR procesi (HR procesi za menadžere, Selekcijski razgovor, Model praćenja radnog


Postavljanje ciljeva, Davanje povratne informacije

razvoj i supervizija internih trenera


Pa

ge3

2

Menadžerske vještine (Situacijsko vodstvo, Praktične vještine vođenja, Motivacija,

Vještine delegiranja, Vođenje tima, Učinkovita izgradnja timova, Upravljanje

Osnovne vještine koje bi svaki djelatnik trebao imati (Komunikacijske vještine,


Upravljanje stresom, Razvoj otpornosti na stres, Upravljanje vremenom i

HR procesi (HR procesi za menadžere, Selekcijski razgovor, Model praćenja radnog



3.3.3.3. NAGRADI NAGRADI NAGRADI NAGRADI –––– POKRENI DNK talentPOKRENI DNK talentPOKRENI DNK talentPOKRENI DNK talent

razvoj i impelementacija procesa upravljanja radnim učinkom

modeli nagrađivanja i motivacije

⟩ platni razredi, bonus sheme, beneficije...

⟩ interna i tržišna usporedba

⟩ nagrađivanje menadžerskih / ključnih pozicija

4.4.4.4. KOMUNICIRAJ KOMUNICIRAJ KOMUNICIRAJ KOMUNICIRAJ –––– USKLADI DNK talentUSKLADI DNK talentUSKLADI DNK talentUSKLADI DNK talent

HR konzalting – izrada HR strategije (strategija zapošljavanja, strategija nagrađivanja,

strategija razvoja) te implementacija HR strategije kroz organizaciju

„turning strategy into reality“

⟩ implementacija / komunikacija strateških smjernica tvrtke

⟩ povezivanje strategije i praćenja uspješnosti na pojedinim radnim mjestima

(kaskadiranje ciljeva)

razvoj organizacijske strukture i definiranje sistematizacije radnih m

istraživanje organizacijske klime i angažiranosti djelatnika

projekti za poboljšanje organizacijske komunikacije i jačanje osjećaja pripadnosti

⟩ program timskih razgovora

⟩ motivacijski programi

⟩ dani otvorenih vrata

⟩ radnik godine

5.5.5.5. HR HR HR HR PAKET ZA MALE PODUZETNIKE PAKET ZA MALE PODUZETNIKE PAKET ZA MALE PODUZETNIKE PAKET ZA MALE PODUZETNIKE


POKRENI DNK talentPOKRENI DNK talentPOKRENI DNK talentPOKRENI DNK talent

razvoj i impelementacija procesa upravljanja radnim učinkom

modeli nagrađivanja i motivacije

platni razredi, bonus sheme, beneficije...

interna i tržišna usporedba radnih mjesta

nagrađivanje menadžerskih / ključnih pozicija

USKLADI DNK talentUSKLADI DNK talentUSKLADI DNK talentUSKLADI DNK talent

izrada HR strategije (strategija zapošljavanja, strategija nagrađivanja,

strategija razvoja) te implementacija HR strategije kroz organizaciju

urning strategy into reality“

implementacija / komunikacija strateških smjernica tvrtke

povezivanje strategije i praćenja uspješnosti na pojedinim radnim mjestima

(kaskadiranje ciljeva)

razvoj organizacijske strukture i definiranje sistematizacije radnih mjesta i grupe poslova

istraživanje organizacijske klime i angažiranosti djelatnika


program timskih razgovora

motivacijski programi

dani otvorenih vrata

PAKET ZA MALE PODUZETNIKE PAKET ZA MALE PODUZETNIKE PAKET ZA MALE PODUZETNIKE PAKET ZA MALE PODUZETNIKE –––– VAŠ HR KONZULTANTVAŠ HR KONZULTANTVAŠ HR KONZULTANTVAŠ HR KONZULTANT


Pa

ge3

3

izrada HR strategije (strategija zapošljavanja, strategija nagrađivanja,

povezivanje strategije i praćenja uspješnosti na pojedinim radnim mjestima

jesta i grupe poslova



O O O O EducamixEducamixEducamixEducamix

EducamixEducamixEducamixEducamix - centar za razvoj ljudskih potencijala, nudi ciljane i djelotvorne metode za organizacijski razvoj onih koji žele unaprijediti svoje osobne i stručne kompetencijekvalitetnijem poslovanju kroz različite pristupe: znanja usklađenih s potrebama tržišta Posebni smo po tome što su sve naše radionice i edukacije prilagođene i usklađene s potrebama svakog pojedinog klijenta. Ujedno smo posebni i po inovativnim i kreativnim pristupima i programima. ZNANJE ČINI RAZLIKU!ZNANJE ČINI RAZLIKU!ZNANJE ČINI RAZLIKU!ZNANJE ČINI RAZLIKU! Mi živimo naš moto Z N A N J E Č I N I R A

ciljem: Vas učiniti uspješnijim i kroz Vaš osobni uspjeh poboljša

koje prenose naši stručnjaci/predavači s bogatim iskustvom iz prakse, povećanjem svjesnosti o

učinkovitosti vlastitog ponašanja te usvajanjem novih tehnika, vještina i znanja.

Polaznicima naših edukacija ne nudimo ništa što ne bi

znanja. Sa svojim polaznicima želimo interakciju, razmjenu mišljenja

interaktivni, orijentirani na praktični rad uz primjere iz stvarnog života.

Naš način rada temelji se na osobitostima tima i pojedinaca te uključuje primjenu SIGMA metode rada.

Ova metoda plod je dugogodišnje prakse naših stručnjaka koji primjenom multidisciplinarnih znanja i

vještina postižu sjajne rezultate u razvoju poslovnih i osobnih vještina. Primjenjujemo suvremene

principe podučavanja odraslih uvažavanjem razl

rada u kreiranju i izvedbi treninga/radionica i programa pokazala se izrazito učinkovita, a u njene

rezultate uvjerili su se brojni polaznici naših edukacija.

Primjena SIGMA metode stvara poticajnu

željenog cilja.

Sastoji se od 5 koraka:Sastoji se od 5 koraka:Sastoji se od 5 koraka:Sastoji se od 5 koraka:

SSSStock taking / Analysis Intenzivna dubinska analiza

IIIIndividualization / Personalization Individualni pristup

GGGGrow th / Learning Usvajanje i razvoj vještina kroz primjere i praksu


centar za razvoj ljudskih potencijala, nudi ciljane i djelotvorne metode za onih koji žele unaprijediti svoje osobne i stručne kompetencije. Naš cilj je pridonijeti

kvalitetnijem poslovanju kroz različite pristupe: kvalitetnim programima edukacije te znanja usklađenih s potrebama tržišta povećati Vašu učinkovitost.

po tome što su sve naše radionice i edukacije prilagođene i usklađene s potrebama svakog pojedinog klijenta. Ujedno smo posebni i po inovativnim i kreativnim pristupima i programima.

Mi živimo naš moto Z N A N J E Č I N I R A Z L I K U ! Savjetujemo i educiramo drugačije, s jasnim

ciljem: Vas učiniti uspješnijim i kroz Vaš osobni uspjeh poboljša- ti poslovanje tvrtke. Kako? Znanjem


činkovitosti vlastitog ponašanja te usvajanjem novih tehnika, vještina i znanja.

Polaznicima naših edukacija ne nudimo ništa što ne bi- smo željeli sebi, a to su praktična i primjenjiva

znanja. Sa svojim polaznicima želimo interakciju, razmjenu mišljenja i debatu! Svi naši programi su

interaktivni, orijentirani na praktični rad uz primjere iz stvarnog života.




principe podučavanja odraslih uvažavanjem različitih stilova usvajanja znanja. Primjena SIGMA metode


rezultate uvjerili su se brojni polaznici naših edukacija.

Primjena SIGMA metode stvara poticajnu klimu, motivira za daljnji rad i napredak te olakšava put do

Usvajanje i razvoj vještina kroz primjere i praksu

MMMMap of Development Izvještaji s preporukama za daljnji razvoj kompetencija AAAAssessment / Evaluation Procjena usvojenog znanja i vještina


Pa

ge3

4

centar za razvoj ljudskih potencijala, nudi ciljane i djelotvorne metode za osobni i . Naš cilj je pridonijeti

kvalitetnim programima edukacije te nizom vještina i

po tome što su sve naše radionice i edukacije prilagođene i usklađene s potrebama svakog pojedinog klijenta. Ujedno smo posebni i po inovativnim i kreativnim pristupima i programima.

Z L I K U ! Savjetujemo i educiramo drugačije, s jasnim

ti poslovanje tvrtke. Kako? Znanjem


smo željeli sebi, a to su praktična i primjenjiva

i debatu! Svi naši programi su




ičitih stilova usvajanja znanja. Primjena SIGMA metode


klimu, motivira za daljnji rad i napredak te olakšava put do

Izvještaji s preporukama za daljnji razvoj

Procjena usvojenog znanja i vještina


SSSStock taking / Analysis Intenzivna dubinska analiza

Kreiranju što kvalitetnijeg sadržaja edukacije prethodi intenzivna i sveobupodrazumijeva identificiranje stvaidentificiranje specifičnih kompetencija zaposlenika, te intervjuiranje polaznika. Sukladno dogovoru u pripremne radnje uključit ćemo i praćenje načina rada na samom radnom mjestu. U ovoj fazipresudnog značaja prikupljanje svih relevantnih informacija potrebnih za kvalitetno kreiranje sadržaja edukacije.

IIIIndividualization / Personalization Individualni pristup

Ključ uspjeha ovog koraka leži u prilagodbi sadržaja edukacije svakoj pouvažavajući osobitosti polaznika, njihovo znanje i stupanj razvijenosti vještina, a uspjeh jamči sposobnost naših stručnjaka/trenera da sadržaj prenesu na kreativan, dinamičan, interaktivan i poticajan način. GGGGrow th / Learning Usvajanje i razvoj vještina kroz primjere i praksu

Najučinkovitija metoda prijenosa znanja i razvoja novih vještina je vježbanje samih polaznika kroz primjere iz svakodnevne prakse (case study). Dosarazmjenjuju kroz rješavanje situacijskih slučajeva.

MMMMap of Development Izvještaji s preporukama za daljnji razvoj kompetencija

Na kraju svakog in-house programa edukacije klijent dobiva analizu i stručno izvješće sa smjernicama za

daljnji razvoj kompetencija polaznika uz grafički prikaz analize evaluacijskih upitnika.

AAAAssessment / Evaluation Procjena usvojenog znanja i vještina

Po završetku edukacije, sukladno dogovoru, vršimo procjenu usvojenih znaprimjenjuju u svom radu kako bi dobili uvid u učinsamom radnom mjestu i/ili putem follow

E D U C A M I X F O R M U L A E D U C A M I X F O R M U L A E D U C A M I X F O R M U L A E D U C A M I X F O R M U L A Z AZ AZ AZ A


Kreiranju što kvalitetnijeg sadržaja edukacije prethodi intenzivna i sveobu- hvatna dubinska analiza koja podrazumijeva identificiranje stvarnih potreba kompanije i zaposlenika putem onidentificiranje specifičnih kompetencija zaposlenika, te intervjuiranje polaznika. Sukladno dogovoru u pripremne radnje uključit ćemo i praćenje načina rada na samom radnom mjestu. U ovoj fazipresudnog značaja prikupljanje svih relevantnih informacija potrebnih za kvalitetno kreiranje sadržaja

Ključ uspjeha ovog koraka leži u prilagodbi sadržaja edukacije svakoj pojedi- uvažavajući osobitosti polaznika, njihovo znanje i stupanj razvijenosti vještina, a uspjeh jamči sposobnost naših stručnjaka/trenera da sadržaj prenesu na kreativan, dinamičan, interaktivan i poticajan način.

svajanje i razvoj vještina kroz primjere i praksu

Najučinkovitija metoda prijenosa znanja i razvoja novih vještina je vježbanje samih polaznika kroz primjere iz svakodnevne prakse (case study). Dosa- dašnja praksa pokazala je da se iskustva najbolje

jenjuju kroz rješavanje situacijskih slučajeva.

Izvještaji s preporukama za daljnji razvoj kompetencija

house programa edukacije klijent dobiva analizu i stručno izvješće sa smjernicama za

a polaznika uz grafički prikaz analize evaluacijskih upitnika.

Procjena usvojenog znanja i vještina

Po završetku edukacije, sukladno dogovoru, vršimo procjenu usvojenih znanja i vještina koje polaznici kako bi dobili uvid u učin- kovitost edukacije (uključuje praćenje načina rada na

samom radnom mjestu i/ili putem follow-up radionica).

Z AZ AZ AZ A U Č I N K O V I T O S TU Č I N K O V I T O S TU Č I N K O V I T O S TU Č I N K O V I T O S T

ZAJEDNIČKO KREIRANJE SADRŽAJA PROGRAMA (klijent i Educamix)

EDUCAMIX TRENER

USVAJANJE VJEŠTINA I ZNANJA PRIMJENJIVIH U PRAKSI S CILJEM POBOLJŠANJA REZU LTATA


Pa

ge3

5

hvatna dubinska analiza koja rnih potreba kompanije i zaposlenika putem on-line upitnika,

identificiranje specifičnih kompetencija zaposlenika, te intervjuiranje polaznika. Sukladno dogovoru u pripremne radnje uključit ćemo i praćenje načina rada na samom radnom mjestu. U ovoj fazi nam je od presudnog značaja prikupljanje svih relevantnih informacija potrebnih za kvalitetno kreiranje sadržaja

noj grupi polaznika uvažavajući osobitosti polaznika, njihovo znanje i stupanj razvijenosti vještina, a uspjeh jamči sposobnost naših stručnjaka/trenera da sadržaj prenesu na kreativan, dinamičan, interaktivan i poticajan način.

Najučinkovitija metoda prijenosa znanja i razvoja novih vještina je vježbanje samih polaznika kroz dašnja praksa pokazala je da se iskustva najbolje

house programa edukacije klijent dobiva analizu i stručno izvješće sa smjernicama za

a polaznika uz grafički prikaz analize evaluacijskih upitnika.

nja i vještina koje polaznici kovitost edukacije (uključuje praćenje načina rada na

ZAJEDNIČKO KREIRANJE SADRŽAJA PROGRAMA

USVAJANJE VJEŠTINA I ZNANJA

S CILJEM POBOLJŠANJA REZU LTATA


Gordana MatkovićGordana MatkovićGordana MatkovićGordana Matković

Karijeru započinje na području marketinga, event menadžmenta, korporativnih komunikacija i poslovnih

edukacija na funkcijama voditelja i direktora. Aktivno sudjeluje na području poslovnih edukacija od kraja

90-ih godina.

Tijekom dosadašnje profesionalne k

the coach, trainer the trainer, te niz stručnih edukacija s područja menagamenta, komunikologije i

marketinga. I dalje se kontinuirano usavršava kroz aktivno sudjelovanje na konferencij

seminarima.

Usmjerena je kontinuiranom razvoju i poboljšanju kvalitete života. Njezin osobni fokus leži u poslovnom i

osobnom razvoju kroz inovativan i individualan pristup prema klijentima.

Gordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica usGordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica usGordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica usGordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica us


Gordana MatkovićGordana MatkovićGordana MatkovićGordana Matković



Tijekom dosadašnje profesionalne karijere usavršava svoja znanja i vještine kroz praktičarski NLP, coach


marketinga. I dalje se kontinuirano usavršava kroz aktivno sudjelovanje na konferencij


osobnom razvoju kroz inovativan i individualan pristup prema klijentima.

Gordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica usGordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica usGordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica usGordana uskoro puni 7 godinu rada kao vlasnica uspješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijalapješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijalapješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijalapješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijala


Pa

ge3

6



arijere usavršava svoja znanja i vještine kroz praktičarski NLP, coach


marketinga. I dalje se kontinuirano usavršava kroz aktivno sudjelovanje na konferencijama i stručnim


pješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijalapješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijalapješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijalapješne tvrtke Educamix za razvoj ljudskih potencijala....


PrilogPrilogPrilogPrilog

Procjena tvrdnji uključenih u HR istraživanje, Sušanj 2004

Pribavljanje i selekcijaPribavljanje i selekcijaPribavljanje i selekcijaPribavljanje i selekcija Pri selekciji upotrebljavamo različite metode u kadrovskoj službi, kao i razgovore s budućim nadređenim suradnicimaOsnova za pribavljanje i selekciju kadrova su poslovni planovi i zahtjevi organizacije Pri izboru kadrova koristimo pregled vanjskog i unutarnjeg tržišta radne snage Probni rad uistinu znači praćenje i završno Osposobljavanje Osposobljavanje se temelji kako na strateškim potrebama organizacije, tako i na trenutnoj stvarnoj osposobljenosti pojedinacaOsposobljavanje se izvodi ciljno za grupe zaposlenih i rukovoditelja kslične potrebe Izvedena osposobljavanja vrednujemo prema stvarnim učincima u radnom procesu Strateška usmjerenjaStrateška usmjerenjaStrateška usmjerenjaStrateška usmjerenja U našem poduzeću kadrovska politika i planovi kadrova temelje se na strateškim usmjerenjima (misija, vizija, U našem poduzeću pri strateškom planiranju koristimo i kadrovske informacije kako o stanju u poduzeću, tako i na tržištu radne snageZahtjeviZahtjeviZahtjeviZahtjevi U našem poduzeću imamo ažuriran i upotrebljiv opis radnih mjesta i zadataka U našem poduzeću svatko poznaje svoje ciljeve te odgovornosti i ovlastiPoželjna i nepoželjna poslovna ponašanja i kompetencije za rukovoditelja i zaposlene su jasno prepoznata Znanja i vještine koja su nam potrebna u našem pregledno popisana i dokumentiranaMjerenje i praćenjeMjerenje i praćenjeMjerenje i praćenjeMjerenje i praćenje U našoj organizaciji pratimo u kolikoj mjeri zaposleni dostižu dogovorene ciljeve U našoj organizaciji pratimo uspješnost rukovoditelja pri dostizanju ciljeva (rezultati) U našoj organizaciji pratimo na koji način (kakvim konkretnim ponašanjima) zaposleni dostižu svoje ciljeve (kompetencije)U našoj organizaciji pratimo na koji način (kakvim konkretnim ponašanjima) rukovoditelji dostižu svoje ciljeve


Procjena tvrdnji uključenih u HR istraživanje, Sušanj 2004

Pri selekciji upotrebljavamo različite metode u kadrovskoj službi, kao i nadređenim suradnicima

Osnova za pribavljanje i selekciju kadrova su poslovni planovi i zahtjevi

Pri izboru kadrova koristimo pregled vanjskog i unutarnjeg tržišta radne

Probni rad uistinu znači praćenje i završno testiranje novozaposlenih

Osposobljavanje se temelji kako na strateškim potrebama organizacije, tako i na trenutnoj stvarnoj osposobljenosti pojedinaca Osposobljavanje se izvodi ciljno za grupe zaposlenih i rukovoditelja koji imaju

Izvedena osposobljavanja vrednujemo prema stvarnim učincima u radnom

U našem poduzeću kadrovska politika i planovi kadrova temelje se na strateškim usmjerenjima (misija, vizija, poslovne strategije) U našem poduzeću pri strateškom planiranju koristimo i kadrovske informacije kako o stanju u poduzeću, tako i na tržištu radne snage

U našem poduzeću imamo ažuriran i upotrebljiv opis radnih mjesta i

U našem poduzeću svatko poznaje svoje ciljeve te odgovornosti i ovlasti Poželjna i nepoželjna poslovna ponašanja i kompetencije za rukovoditelja i

Znanja i vještine koja su nam potrebna u našem poslovnom procesu su pregledno popisana i dokumentirana

U našoj organizaciji pratimo u kolikoj mjeri zaposleni dostižu dogovorene

U našoj organizaciji pratimo uspješnost rukovoditelja pri dostizanju ciljeva

U našoj organizaciji pratimo na koji način (kakvim konkretnim ponašanjima) zaposleni dostižu svoje ciljeve (kompetencije) U našoj organizaciji pratimo na koji način (kakvim konkretnim ponašanjima) rukovoditelji dostižu svoje ciljeve


Pa

ge3

7

4,254,254,254,25 4,46

4,35

4,17

4,00 4,00

Osposobljavanje se temelji kako na strateškim potrebama organizacije, tako i 4,27

oji imaju 4,18

3,54

3,973,973,973,97 4,06

3,89

3,913,913,913,91 4,28

4,03 3,68

3,63

3,843,843,843,84 4,05

4,02

3,67

3,63


Kadrovske analizeKadrovske analizeKadrovske analizeKadrovske analize Redovito pratimo kadrovske pokazatelje (fluktuacija, bolovanja, izostanci)Redovito analiziramo potrebe za radnom snagom, unutarnju i vanjsku ponudu rada Redovito analiziramo stanje u organizaciji (pratimo Rukovoditelji i stručnjaci iz kadrovske službe surađuju u analizi razvojnog potencijala svakog pojedinca Godišnji razgovoriGodišnji razgovoriGodišnji razgovoriGodišnji razgovori Naš godišnji razgovor se zaključuje s akcijskim nacrtom za buduće razdobljeU našim godišnjim razgovorima se rukovoditelj i podređeni dogovaraju o ciljevima, zadacima, odgovornostima i ovlastimaNaši godišnji razgovori uključuju razgovor o strateškim usmjerenjima poduzeća NagrađivanjeNagrađivanjeNagrađivanjeNagrađivanje Koristimo sustav varijabilnog dijela plaće (stimulacija)Kriteriji za nagrađivanje uspješnosti su jasni i unaprijed poznatiPored sustava plaća imamo i sustav nagrada i priznanja za uspješan radZaposleni razumiju naš sustav nagrađivanja Proces razvoja zaposlenih i rukovoditelja odvojen je od ocjenjivanja za nagrađivanje / napredovanje KarijeraKarijeraKarijeraKarijera Tamo gdje se potrebe organizacije podudaraju sa sposobnostima i ambicijama pojedinca, izvodi se dogovor oPoznajemo i buduće potrebe organizacije i ambicije zaposlenihImamo jasno oblikovanu i svima poznatu publiku i kriterije napredovanja


Redovito pratimo kadrovske pokazatelje (fluktuacija, bolovanja, izostanci) Redovito analiziramo potrebe za radnom snagom, unutarnju i vanjsku ponudu

Redovito analiziramo stanje u organizaciji (pratimo promjene klime i kulture) Rukovoditelji i stručnjaci iz kadrovske službe surađuju u analizi razvojnog

išnji razgovor se zaključuje s konkretnim dogovorom, odnosno buduće razdoblje

U našim godišnjim razgovorima se rukovoditelj i podređeni dogovaraju o ciljevima, zadacima, odgovornostima i ovlastima Naši godišnji razgovori uključuju razgovor o strateškim usmjerenjima

Koristimo sustav varijabilnog dijela plaće (stimulacija) Kriteriji za nagrađivanje uspješnosti su jasni i unaprijed poznati Pored sustava plaća imamo i sustav nagrada i priznanja za uspješan rad Zaposleni razumiju naš sustav nagrađivanja i smatraju ga pravednim Proces razvoja zaposlenih i rukovoditelja odvojen je od ocjenjivanja za

Tamo gdje se potrebe organizacije podudaraju sa sposobnostima i ambicijama pojedinca, izvodi se dogovor o profesionalnom razvoju - karijeri Poznajemo i buduće potrebe organizacije i ambicije zaposlenih Imamo jasno oblikovanu i svima poznatu publiku i kriterije napredovanja


Pa

ge3

8

3,813,813,813,81 4,29

Redovito analiziramo potrebe za radnom snagom, unutarnju i vanjsku ponudu 3,99

3,60 3,36

3,703,703,703,70 3,77

3,68

3,63

3,603,603,603,60 3,99 3,68 3,55 3,42 3,33

3,533,533,533,53 3,67

3,60 3,34

Documents

Ludost je raditi stvari na isti način i očekivati