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R O B M A T T I S O N LOS ESTÁNDARES DE ASEGURAMIENTO DE INGRESOS E D I C I Ó N 2 0 0 9 Editado por Rick Alaska Traducido al Español por Francisco T. Ishu GRAPA Oakwood Hills, Illinois, USA

Los estándares de aseguramiento de ingresos

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Page 1: Los estándares de aseguramiento de ingresos

R o b M a t t i s o n

Los EstándaREs dE asEguRaMiEnto dE ingREsos

E d i c i ó n 2 0 0 9

Editado por Rick Alaska

Traducido al Español por Francisco T. Ishu

GRAPAOakwood Hills, Illinois, USA

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otRos LibRos poR Rob Mattison:The Data Warehousing Handbook - 2006The Telco Revenue Assurance Handbook - 2005The Telco Churn Handbook - 2005Telco Churn: The Golden Opportunity - 2001Web Warehousing and Knowledge Management - 1999Winning Telco Customers Using Marketing Databases - 1999Data Warehousing and Data Mining for Telecommunications - 1997Data Warehousing: Strategies, Technologies and Techniques - 1996The Object-Oriented Enterprise:Making Corporate Information Systems Work - 1994Understanding Database Management Systems, 2nd Edition - 1998, 1993

Publicado por

XiT Press, Oakwood Hills, Illinois, USA - 2009

Derechos © Rob Mattison, 2009

Todos los derechos reservados. Impreso y encuadernado en los Estados Unidos de Norteamérica. Ninguna parte de este libro puede ser reproducido o utilizado de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación, o por cualquier sistema de almacenamiento de información y recuperación, sin la autorización escrita del editor.

El uso de los términos en este libro no debe ser considerado como una afectación a cualquier derecho reservado o marca de servicio.

Número de Libro del Estándar Internacional:

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tabLa dE contEnidos

Prólogo xviiiCapítulo 1 Sirvientes Monetarios o Profetas de Rentabilidad: El Fenómeno de Aseguramiento de Ingresos 1

Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos y la Servidumbre Monetaria 2Presentando al DOF (BOM) 3¿Qué Pasó con el Director de Productos? 4El Moderno Equipo de Dirección de Telecomunicaciones 5

La Defunción del DOF 5La Defunción del Director de Productos de Ciclo de Vida Completo 5

Bienvenidos a la Telecomunicación del Siglo 21 6Aseguramiento de Ingresos: Su Estado Actual 6

La Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos – La Servidumbre Monetaria 7Aseguramiento de Ingresos de Próxima Generación – El Modelo del Profeta de Rentabilidad 7

Prevención vs. Recuperación 8La Anticipación vs. Reacción 8Convertirse en el Profeta de la Rentabilidad de las Empresas de Telecomunicaciones 8

La Moderna Organización de Aseguramiento de Ingresos 9Los Estándares GRAPA – Objetivos 9

Retos para el Establecimiento de los Estándares 11Disparidad en Tamaño, Ingreso Medio por Usuario (ARPU en inglés) y Total de Usuarios 11Disparidad en Tecnología (Edad, Diversidad, Complejidad) 12Disparidad en la Cultura Corporativa y Nacional 13

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iv GRAPA

Disparidad en Madurez Organizacional 14Estándar de Aseguramiento de Ingresos: Una Escala Fluctuante 15

Capítulo 2 Introducción a la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos 17

La Historia de la Organización GRAPA 17La Falta de Estándares 17

Profesionalización – la Necesidad y el Precio 18La Necesidad de Autonomía 18La Necesidad de Consenso 19

Datos Claves de GRAPA 20Estadísticas Claves de GRAPA 20Países GRAPA 20Regiones de los Miembros 22Línea de Negocio de los Miembros 22Base Suscriptor de Miembros 23

La Organización GRAPA 23El Personal de GRAPA 24Iniciativas GRAPA en 2008 25Comité de Estándares de GRAPA 25Concurso GRAPA de Fraude 25Comité de Certificación GRAPA 26Benchmarks de GRAPA 26Asamblea de Miembros GRAPA 26La Academia de Aseguramiento de Ingresos 26

GRAPA en 2009 27Estándares GRAPA 2009 27

Asambleas de Miembros de GRAPA 27Certificación GRAPA 27Academia de Aseguramiento de Ingresos para 2009 27Nuevos Comités 29Cyber Conferencias GRAPA 29Sitio de Trabajo GRAPA 29

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El Futuro de GRAPA y el Aseguramiento de Ingresos 30Capítulo 3 Los Benchmarks de GRAPA: El Estado Actual de la Profesión de Aseguramiento de Ingresos 31

Benchmarks de GRAPA: Antecedentes 31Observaciones Sobre la Volatilidad de los Benchmarks 32

Encuestados de Benchmark – La Práctica General de AI y Características del Personal – Antecedentes 34Línea de Negocio de los Encuestados 35Antecedentes de un Típico Profesional de Aseguramiento de Ingresos 35Años de Experiencia (Empleado en las Telecomunicaciones) 35Antecedentes básicos y Capacitación 36El Ejercicio del Aseguramiento de Ingresos dentro de las empresas de Telecomunicaciones 38El Aseguramiento de Ingresos Desempeñado por Otros Grupos 38

Aseguramiento Interno: Gestión de Aseguramiento de Ingresos por los Mismos Departamentos de Operaciones 39

¿A Quién se Reporta el Aseguramiento de Ingresos? 40Rol y Posicionamiento de Gestión de Fraude 40Alcance y Cobertura de la Participación de AI 41La Necesidad más Grande Dentro del Aseguramiento de Ingresos 43El Futuro de Aseguramiento de Ingresos – Proyección 2009 43

Conclusiones Extraídas de los Datos del Benchmark 44La Aplicación de la Escala Fluctuante del Aseguramiento de Ingresos 44La Necesidad de Definir Límites entre IA y Otros Grupos de Supervisión / Aseguramiento 45

La Necesidad de Definir Límites entre AI y la Gerencia Operativa 45La Necesidad de Capacitación y Certificación 46

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vi GRAPA

Capítulo 4 Estándares GRAPA – Componentes de Método y Requisito (Prácticas y el Conjunto de Conocimientos) 47

El Entorno de los Estándares 48Prácticas Estandarizadas 49

Conjunto de Conocimientos 49El Proceso de Desarrollo y Ratificación de los Estándares 49Talleres de Trabajo GRAPA 49Comités de GRAPA 50Encuestas de Benchmark de GRAPA 50Las Asambleas de Miembros de GRAPA 50Ratificación de los Estándares GRAPA 51

Desarrollo de los Componentes de Soporte 51El “Conjunto de Conocimientos” del Aseguramiento de Ingresos 52

Conocimiento del Dominio (Técnico) 52Conocimiento de Técnicas y Prácticas 53Conocimiento de Herramientas 53Conocimiento de la Línea de Negocio (Dominios Operacionales) 54

Prácticas GRAPA 54Inventario de Controles Estándar 54Técnicas de Diagnóstico y Administración 55KPIs y Mediciones 56

Capítulo 5 Estándares GRAPA – Estructura 57Capítulo 6 El Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos 61

Lo Que No Es Parte de Aseguramiento de Ingresos 61Desarrollando una Definición No-Anecdótica del Aseguramiento de Ingresos 61

La Descripción Funcional de Aseguramiento de Ingresos 62Nota: ¿Quién Hace Qué? 62

Las Cuatro Disciplinas 63

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Pertinencia y “Adaptación” de Estas Disciplinas a la Práctica Actual 63

Los Beneficios de Convenir Sobre Esta Estructura Estandarizada 64

1. Desarrollando Pericia y Abordaje Sistemático y Herramientas 642. Economía de Escala 643. Habilidad para Organizar 654. Vocabulario Estándar a lo Ancho de las Organizaciones y Aéreas uncionales 655. Habilidad para Medir y Controlar 65

Qué se Pasó por Alto 66El Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos 66

Fase I – Análisis Forense 67La Práctica Real en el Análisis Forense 68

Reporte de Conclusiones 69Ciclo de Vida del AI – Fase II 70¿Qué tan formal o informal es este proceso? 70Fase II – Implementación de Correcciones y Controles 70¿Quién decide sobre las Correcciones y Controles? 72Fase III – Implementaciones de Correcciones y Controles 72Fase IV – Mecanismos de Retroalimentación 73

Fase IV++ 74Capítulo 7 El Análisis Forense 77

Un Conjunto de Lineamientos – No un Manual de Instrucciones 77

Análisis Forense 78El concepto del Ingreso en Riesgo 78El Proceso de Análisis Forense 79

Aportes al Análisis Forense 79Casos 79Dominios 80

Administrando la Lista de Espera 81

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viii GRAPA

¿Quién Hace Qué? 81La Priorización de Casos y Dominios 82El Primer KPI de Aseguramiento de Ingresos – Tasa de Acogida de Caso Dominio 82

Las Disciplinas de Análisis Forense (Método Científico) 82Análisis de Riesgo 84

Resultado del Proceso de Análisis de Riesgo 85Análisis de Intercambio 86

Análisis de Proceso 87Análisis de Sistemas 87Análisis Estadístico y Numérico 88

Resultados del Análisis Forense 90Resumen del Caso/Dominio 90Revisión de los Procedimientos 91Ingreso en Riesgo 91

El segundo Conjunto de KPIs del Análisis Forense 91Revisión de Remediación 92Recomendación de Remediación 93

¿Qué Tan Formal Necesita Ser el Proceso de Análisis Forense? 93

Capítulo 8 Controles, Correcciones y Cumplimiento 99

Toma de Decisión de la Dirección 99El Proceso de Toma de Decisiones de la Dirección 101

Selección de Remediación 101Asignación de la Responsabilidad de Implementación 101Financiamiento y Presupuesto 102

Ciclo de Vida del Desarrollo de Controles/Correcciones 103

Comprendiendo los Controles 103Definición de un Control 103Los Controles Empleados Más Comúnmente 104

Auditorías 104Vigilancia de Umbral de Respuesta basada en Reportes Operacionales Existentes 106

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Planes de Pruebas 107Mecanismos de Sincronización 108Procedimiento de Gestión de Cambio 109

Mecanismos de Auto-Ajuste 110Comprendiendo las Correcciones 111Comprendiendo la Cumplimiento y los Reportes (KPIs) 112

¿Cuál es el motivo del Reporte de Cumplimiento? 112Conclusión 114

Capítulo 9 Objetivos de la Actividad de Aseguramiento de Ingresos 117

Definiciones que son Demasiado Generales 117Definiciones que son Demasiado Estrechas 117¿Por qué es Crítica una Definición Precisa de los Objetivos? 118

Remediación, Detección y Disuasión (RDD) 118Apetito por el Riesgo y RDD 119Alcance y RDD 120¿Qué Tipo de Casos Deberían ser Incluidos en el Estatuto del Aseguramiento de Ingresos? 120

El Proceso de los Estándares de GRAPA y las Prácticas Estándar 121¿Quién más está disponible? 122

Las Seis Categorías con el Prefijo “Mal” 123Gestión de Fuga 124

KPIs para Análisis Forense, Controles y Correcciones para Fuga 125

Gestión de Fraude 126Los KPIs para Análisis Forense, Controles y Correcciones por Fraude 128

Aseguramiento de Margen y Plan Tarifario 128Más allá de los Márgenes de Interconexión - Aseguramiento de Plan Tarifario 130

Racionalización de Paquetes y Subsidios 131Canibalismo 131

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x GRAPA

El Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos y el Aseguramiento del Plan Tarifario 132

Aseguramiento del Desarrollo de Nuevo Producto 133Aseguramiento de Mercado (Cancelación de Servicio y Erosión del Mercado) 135¿Cómo se asegura contra la Cancelación de Servicio?136

Identificando la Pérdida y el Riesgo de Pérdida Asociado con la Cancelación de Servicio 137

Aseguramiento de Utilización de Activo 138Aseguramiento de Corte de BTS 139RDD y Utilización de Activo 139

El Alcance Fluido y Expansivo de los Objetivos de Aseguramiento de Ingresos 140

Capítulo 10 Gestión de Dominios y Alcance 145

Definiendo Alcance por Función y Responsabilidad 146Comenzando con el modelo ETOM 146

GRAPA – Dominios Vertical y Horizontal 147Dominios Verticales 148

Dominio de Red 148Sistemas BSS y OSS 149

Áreas Operacionales 149Dominios Horizontales 150

Dominio de Línea de Negocio 151Dominio de Línea de Producto 151Dominio de Plan Tarifario 152Mercado y Dominio de Clientes 152Clasificación de Dominios Horizontales 152

Mapeo de Ingreso 1541. Definir el Dominio Horizontal para el Ejercicio de Mapeo 1542. Descomponer el Dominio en Flujos de Ingresos 1553. Obtener Números de Ingresos por cada Flujo de Ingreso 1554. Crear un Mapa de Ingreso por cada Flujo de Ingreso 156

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a) Identificar el Punto de Gestión de la Transacción de Ingreso 156b) Identificar el Punto de Captura de la Transacción de Ingreso 156c) Hacer Seguimiento a la Información de Transacción de Ingreso 157d) Asignar Valores de Ingreso a Cada Componente 157Ejemplos de Mapa de Ingreso 157

Análisis Forense Horizontal 161Mapas de Riesgo 162

Controles Horizontales 164Estrategia de Cobertura (Optimización Vertical/Horizontal) 165

Capítulo 11 Principios Organizacionales 167

Haciendo que el Aseguramiento de Ingresos sea un Buen Calce 167

Separando “¿Quién Hace Qué?” de “¿Qué Se Necesita Hacer?” 168

El Reto de la Cobertura 169La Tentación de un Departamento de Súper-Aseguramiento de Ingresos 170

Criterio de Mejor Adecuación del Aseguramiento de Ingresos sobre la base, Tarea-por-Tarea o Dominio-por-Dominio 171

Administración vs. la Práctica del Aseguramiento de Ingresos 172

El Departamento de Aseguramiento de Ingresos como un Competidor 172El Departamento de Aseguramiento de Ingresos como un Administrador 173

Posicionamiento de Responsabilidad Operativa 174La Organización de Aseguramiento de Ingresos y el Regreso del BOM 175El Modelo de Responsabilidad Compartida 176

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xii GRAPA

Principio Organizacional #1: La Relación de Aseguramiento de Ingresos al Equipo Operativo 177

Excepciones y Condiciones 177Principio Organizacional #2: La elación de Aseguramiento de Ingresos a Otras Organizaciones de Apoyo 178Principio Organizacional #3: La Relación de Aseguramiento de Ingresos a la Alta Dirección 178

A. Evaluar y Reportar el Riesgo – Análisis Forense y de Riesgo General 179Evaluación de Riesgo vs. Ejecución de la Evaluación de Riesgo 179Aseguramiento de Punta a Punta y Estrategia vs. Aplicación Táctica 180B. Definir y Recomendar Remedios Racionalizados – Plan de Cobertura Recomendada 181C. Implementar Basado en la Decisión de la Dirección y el Apetito por el Riesgo 182La Alta Dirección Debe Estar Directamente Involucrada 182Otros Directores Pueden Asumir Responsabilidad 183El Equipo de Dirección de Aseguramiento de Ingresos puede Tomar la Decisión 183El Ejecutor del Aseguramiento de Ingresos es Autorizado a Tomar la Decisión 183

Toma de Decisión de la Dirección y el “Apetito por el Riesgo” 184

D. Ejecutar Dentro del Alcance Formalmente Definido 185

Capítulo 12 Principios Operacionales y Éticos 191

Los Principios Fundamentales 191Consenso 191Integridad 192Racionalización 192

Principios Éticos 193Responsabilidad Corporativa 193

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Requerimiento de Independencia Operativa 194Principios de la Práctica 195

Requerimiento de Competencia 195Requerimiento de Transparencia 195Máximo Efecto por el Mínimo Costo 196

Conclusión La Nueva Definición de Aseguramiento de Ingresos y Nuevos Pasos 199

Una Definición Completa, Sustantiva y No-Anecdótica del Aseguramiento de Ingresos 200

Los Próximos Pasos 2011. Lanzamiento del Programa de Certificación 2012. Catalogación y Benchmarking de las Prácticas Estándares 2013. Revisión, Actualización y Modificación de los Estándares 201

Liderar, Seguir, o Hacerse a un Lado 201Apéndice A El Programa de Certificación GRAPA – (2009) 203

Currículo para Entrenamiento de Certificación 204Beneficios de la Certificación 204

Planes de Extensión del Programa de Certificación 204La Necesidad de la Función del Profesional de Aseguramiento de Ingresos 205

Las empresas de Telecomunicaciones y la Pérdida de Ingreso – Una Relación Extraña 206El Trabajo de Aseguramiento de Ingresos, Hoy 207

Beneficios de la Profesionalización 208¿Qué Significa la Profesionalización? 208Beneficios de la Profesionalización para el Profesional 209Beneficio de la Profesionalización para la Compañía 210Categórico Conjunto de Conocimientos 210

Estándares 212Prácticas 213Modelos Operativos (Marcos) 214

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xiv GRAPA

Suscripción 215El Rol de la Certificación 215

¿Qué es Certificación? 215¿Por qué Buscar la Certificación? 216¿Por qué es Requerido? 217

Volatilidad de Conocimiento (Fuente Continua de Actualización de Conocimiento) 217Accesibilidad del Conocimiento (Silos de Información) 217Ancla de Carrera (Posicionamiento Referencial) 217Control de Índice de Crecimiento (Auto-Guía) 217Medición de Competencia (Confianza en Uno Mismo) 218

¿Cuáles Son los Retos? 218Costo de Provisión (Modelo de Financiamiento y Retorno del Valor) 218Costo de Administración 218Credibilidad 219Facilidad de Consecución 219Aceptación de la Industria 219Prueba de Valor 219

Temas de Componentes y Administración 219A. Currículo (Conjunto de Conocimientos) 220B. Clases (Capacitación) 220C. Pruebas 220D. Verificación de Experiencia 220E. Eximir (Atajo) 220

Apéndice B El Conjunto de Conocimientos de GRAPA – Borrador 221

I. Conocimiento de Dominio Vertical 223I.A. Dominio de Red 223I.B. Dominio de Arquitecturas de Cobranza 224I.C. Dominio de Mediación 225I.D. Dominio de Cobranza Pospago 225I.E. Dominio de Cobranza Prepago 225I.F. Dominio de Interconexión 226

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I.G. Dominio de Roaming 226I.H. Dominio de Gestión de Contenido 227I.J. Dominio de Servicio al Cliente 227

II. Conocimiento del Dominio Horizontal 227II.A. Conocimiento de las Operaciones de Línea de Negocio Pospago 228II.B. Conocimiento de Línea de Negocio Prepago 228II.C. Conocimiento de Línea de Negocio de Interconexión 229II.D. Conocimiento de Línea de Negocios de Roaming 229II.E. Conocimiento de Línea de Negocio de Servicios de Valor Agregado 230II.F. Conocimiento de Línea de Negocio de Servicios Basado en Cable 230II.G. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios de Streaming 231II.H. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicio de Datos 231II.I. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios Basado en Contenido 232II.J. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios Satelitales 232

III. Conocimiento del Dominio de Canal de Pago 233III.A. Conocimiento del Canal de Pago de Punto de Venta 233III.B. Conocimiento del Canal de Pago de Canal de Ventas 234III.C. Conocimiento del Canal de Pago Minorista de Prepago 234III.D. Conocimiento del Canal de Pago de Distribución 235III.E. Conocimiento del Canal de Pago de Crédito y Colección 235III.F. Conocimiento de Canales de Pago de Tarjeta de Crédito y ATM 236

IV. Conocimiento del Proceso de Aprovisionamiento y Activación 237

IV.A. Conocimiento de Aprovisionamiento y Activación 237

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xvi GRAPA

V. Conocimiento del Proceso de Desarrollo de Nuevo Producto 237

V.A. Conocimiento del Desarrollo de Nuevo Producto 238VI. Conocimiento de Gestión de Fraude y Detección de Crimen 238

VI.A. Conocimiento de Gestión de Fraude 238VII. Conocimiento de Técnicas 239

VII.A. Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos y Gestión 239VII.B. Técnicas de Análisis Forense 239VII.C. Técnicas de Vigilancia Operativa (Gestión de Controles) 240VII.D. Técnicas de Correcciones 240VII.F. Técnicas de Gestión de Cumplimiento 240VII.G. Técnicas de Gestión del Departamento de Aseguramiento de Ingresos 241VII.H. Técnicas de Gestión de Fraude 241VII.I Técnicas de Auditoría 241VII.J. Técnicas de Análisis de Margen 242VII.K. Maximización del Flujo de Ingresos – Técnicas de Aseguramiento de Corte del Elemento de Red 242VII.L. Maximización del Flujo de Ingresos – Técnicas de Aseguramiento de Gestión de Fraude 242VII.M. Técnicas de Aseguramiento de Plan Tarifario y Paquete 243

VIII. Conocimiento de Herramientas 243VIII.A. Sistemas de Gestión de Fraude 243VIII.B. Sondeos 243VIII.C. Generadores de Llamadas de Prueba 244VIII.D. Motores Paralelos de Tarifación 244VIII.E. Sistemas de Inteligencia de Negocios 244VIII.F. Sistemas de Aseguramiento de Ingresos 245

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Prólogo

La Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos (GRAPA por sus siglas en inglés) publicó formalmente en enero de 2009, el Estándar oficial para el ejercicio del Aseguramiento de Ingresos para el año 2009. Estos estándares son el resultado de muchas horas de arduo trabajo de docenas de voluntarios quienes se esforzaron para que el Estándar fuera el más neutral, imparcial, práctico y útil posible para las miles de personas que actualmente se desempeñan como profesionales de Aseguramiento de Ingresos en la Industria de las Telecomunicaciones.

Este libro es un reconocimiento y repaso profundo de los estándares actuales. El Documento del estándar tiene sólo 18 páginas, pero las implicaciones e interpretaciones de las docenas de distintos principios son extensas.

Es nuestro deseo que la mayoría de las personas que hoy ejercen el Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo, se tomen el tiempo necesario para analizar este Estándar y hagan uso de lo que encuentren de beneficio en este estándar.

En un esfuerzo para promover la diseminación de estos Estándares tan rápido y fielmente como sea posible, se ha decidido ofrecer este libro a través de distintos canales de distribución:

Los miembros de GRAPA pueden bajar sin costo una 1. versión PDF del libro desde el sitio web de GRAPA, utilizando su Identificación de Membrecía GRAPA.Cualquiera que desee obtener una copia del libro sin 2. proveer la información de contacto personal, puede comprar una descarga electrónica desde varias fuentes.También el libro estará disponible en tapas blandas 3. y duras, y puede ser comprado de varias fuentes.

Este libro (y los Estándares) representan un trabajo en curso; no es definitivamente la última palabra en el ejercicio del Aseguramiento de Ingresos. Esperamos que el libro provea a los profesionales una riqueza de conocimientos, una perspectiva para aclarar sus ideas, y un mejoramiento de sus carreras profesionales.

Si Ud. está genuinamente interesado y/o comprometido por este libro, esperamos que Ud. esté inspirado suficientemente como para unirse a la organización GRAPA e involucrarse más en el continuo refinamiento de estos Estándares.

Prólogo

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xviii GRAPA

Aunque no me es posible otorgarles el debido crédito a todas las personas que participaron y ayudaron en este proceso, debo reconocer a algunas de ellas que jugaron importantes roles en “el avenir de este libro”.

Mis agradecimientos y gratitud van para:

Mike Sullivan (EEUU), Wessel Scheepers (Sudáfrica), John L. Myers (EEUU), Henry E. Whyte (Ghana), Sriram Dharmarajan (India), Baba Diomande (Gabón), Désiré Nindjin (Costa de Marfil), Robert Martignoni (Alemania), Carola Rusch (Alemania), Enid Mullin (Sudáfrica), Victoria de Aboitiz (Argentina), Theodore Daniel Toma (Egipto), Pete Van Cleve (EEUU), Ravikumar Jigajinni (India), Anthony Cruz (Filipinas), Malthesh Gududappa (India), junto a los miembros de equipo de GRAPA EEUU quienes ayudaron en esta labor, incluyendo a Brigitte Mattison, Chris Yesulis, Laura Knigge, Dustin Mattison, Eva Pristera, Nathan Langlois, Michael Crowley, Amy Beymer, Teresa Shepp, Jade Blackwater, y muchos otros.

Sin su dedicación y trabajo permanente, este trabajo no hubiera podido ser completado.

También quiero reconocer y agradecer a nuestro editor, Rick Alaska, quien hizo los arreglos para que este libro sea de fácil lectura.

Muchas gracias. Que lo disfruten.

Rob Mattison

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CaPítulo 1

SirvienteS MonetarioS o ProfetaS de rentabilidad:

el fenóMeno del aSeguraMiento de ingreSoS

Se Necesita: Empresa de Telecomunicaciones bien financiada busca un director de Aseguramiento de Ingresos con experiencia. Debe hacer seguimiento a millones de hechos y detalles minúsculos y oscuros, ser experto en estándares (cambia mensualmente) de tecnología de Telecomunicaciones (de cuatro generaciones), modelo de negocios (cambia con frecuencia), finanza, y operaciones (cambia diariamente).

El candidato debe estar familiarizado con línea de cable, inalámbrica, interconexión, roaming, 3G, Wi-Fi, WIMAX, y docenas de otras tecnologías.

Usted deberá garantizar la integridad operativa de cientos de procesos (procesos que son responsabilidades de otras personas) y asegurarse que cada porción de ingreso ganado sea contabilizado para los cientos de operaciones y docenas de departamentos.

También se le requerirá participar y asegurar la rentabilidad y el éxito de docenas de nuevas ofertas de servicios. Ud. hará uso de las tecnologías que son tan novedosas que aún no han sido inventadas, pero sin causar ninguna molestia a finanzas, auditoría interna, TI, y sin que los equipos gerenciales técnicos y de operaciones se sientan amenazados.

Ud. se verá forzado a trabajar con un presupuesto y personal mínimo, y con apenas un poco de herramientas apropiadas, sin embargo será personalmente responsable de cualquiera o toda pérdida, sin

CaPítulo 1

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2 GRAPA

importar cuán pequeña y sin importar quién sea culpable de haber creado los problemas.

Deberá estar dispuesto a trabajar por un salario mínimo, trabajar largas horas y otorgar el crédito de sus logros a las personas con quien debió luchar desde el comienzo, para que las cosas pudiesen funcionar.

¿Suena como un excelente trabajo, verdad? Sin embargo si miramos hoy en día a la industria de las Telecomunicaciones, fácilmente podrá Ud. encontrar cientos de vacancias que piden exactamente este tipo de calificaciones y términos de referencias. Increíblemente, también encontrará a un grupo de individuos altamente motivados que voluntariamente están dispuestos a encarar estos tremendos trabajos.

Para el observador casual y hasta para un profesional experimentado en Telecomunicaciones, el fenómeno conocido como el Aseguramiento de Ingresos crea bastante confusión y a veces algunas controversias. A pesar de la confusión, peleas y apatías, está claro que el Aseguramiento de Ingresos está creciendo en alcance, profundidad y envergadura, casi a diario.

Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos y la Servidumbre Monetaria

Para los que hemos estado por algún tiempo en la industria de las Telecomunicaciones, estamos familiarizados con la perspectiva “clásica” de qué es el Aseguramiento de Ingresos. De la misma manera en que previo a la guerra de 1812 la Naval Inglesa inculcó a los marineros a hacerse cargo de su flota, los directores financieros han inculcado al incauto personal de TI, Finanzas y Operaciones para intentar limpiar el descalabro financiero que dejaron como resultado las negligentes operaciones, límites operacionales ambiguas y la nebulosa ejecución de todos los asuntos relativos a los ingresos.

En el apogeo de la cruzada de la “Vieja Escuela” del Aseguramiento de Ingresos, se esperaba que el personal sea responsable del sagrado dominio “de la Conmutación a la Facturación”. Esto aseguró que cada Registro de Detalle de Llamadas (CDR en inglés) que saliese de la conmutación fuese contabilizado en el sistema de facturación, y nada más.

La ironía, por supuesto, es que esto sólo representa una pequeña parte del ingreso general al que está expuesta una típica empresa de Telecomunicaciones.

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Y más irónico – aún en esos días, era que el aseguramiento de esta simple pieza del complejo rompecabezas de la administración de ingresos, no era una tarea sencilla.

Presentando al DOF (BOM)

Los "buenos tiempos" del Aseguramiento de Ingresos están desapareciendo rápidamente mientras el trabajo de Aseguramiento de Ingresos continúa expandiéndose en alcance e importancia. Sin embargo, antes que podamos referirnos inteligentemente a las muchas diferentes facetas de esta expansión de la profesión, es importante tener un entendimiento básico de por qué existe el trabajo de Aseguramiento de Ingresos, y aún más importante, por qué está creciendo en importancia.

Uno de los primeros lugares donde podemos buscar, cuando tratamos de explicar el fenómeno del Aseguramiento de Ingresos, es en la desaparición de una de las venerables instituciones de la "vieja escuela" de las Telecomunicaciones, el DOF.

El DOF (Director de Operaciones de Facturación o Billing Operations Manager – BOM, en inglés), solía ser una de las personas más importantes en el equipo de dirección de las Telecomunicaciones. El DOF por lo general se reportaba directamente al CEO (Director General), y era considerado el segundo miembro más poderoso del equipo de dirección después del DT (Director de Tecnología).

Para las personas familiarizadas con las Telecomunicaciones modernas, el concepto de DOF podría parecer extraño y difícil de entender.

Pero el DOF ha sido tradicionalmente un engranaje crítico en la máquina de la Gestión de Ingresos.

El Director de Operaciones de Facturación era la persona responsable por la integridad de todas las Operaciones de Facturación. El DOF era responsable de asegurar que los CDRs (Registro de Detalle de Llamadas) fueran generados por las estaciones. Esta persona se aseguraba que los intermediarios procesaran exitosamente los CDRs. El DOF era el rey manejando los ciclos de facturación, y por lo general tenía la responsabilidad del crédito y cobro.

En resumen, el DOF tenía la total responsabilidad operacional y financiera de la captura, procesamiento y cobro de Ingresos.

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El Director General sólo necesitaba llamar a una persona para que responda preguntas sobre los ingresos y cobros, y esa persona era el DOF.

¡Qué concepto! ¡Qué buena idea! – un grupo operacional totalmente integrado responsable por la integridad de todas las actividades relacionadas a los ingresos.

Por supuesto que la labor del DOF era difícil. Se requería que la persona sea experta en política, con conocimiento técnico, especialista en operaciones y en dirección financiera. El DOF tenía que saber cómo hacer que las cosas sucedieran y cómo asegurar que otros lo hicieran también. Pero principalmente, el DOF tenía el poder de cambiar las cosas que necesitaban ser cambiadas (por su impacto en los ingresos), y el DOF tenía el apoyo de la organización para garantizar que así sucediera.

¿Qué Pasó con el Director de Productos?

No sorprende que haya otro cargo que solía ser parte del equipo de Dirección de Telecomunicaciones que también está desapareciendo rápidamente. Ese cargo es el del totalmente responsable Director de Productos. Si bien muchos funcionarios de operadores de telecomunicaciones por cable todavía tienen este cargo y mantienen estos departamentos en operación hoy en día, en general los nuevos equipos y operadores de servicios inalámbricos tienden a funcionar sin este cargo.

El Director de Productos en la antigua escuela del mundo de las Telecomunicaciones, como el DOF, era una persona con responsabilidades de inicio a fin. El Director de Productos era responsable por la rentabilidad y el éxito de los productos desde su concepción a la creación, de su implementación, y durante la vida útil del producto.

Cuando las Operadoras de Telecomunicaciones decidieron crear una nueva oferta de servicio, el Director de Productos (típicamente un miembro del equipo de la DT) era responsable de asegurar que todo lo asociado con ese producto fuese abordado, especialmente desde el ángulo tecnológico y de la proyección de mercado y ventas.

El Director de Productos de la "antigua escuela" era un tercio técnico, un tercio director de operaciones y un tercio vendedor. No sorprende que, con un buen DOF y un buen Director de Productos, había poca duda sobre cuán bien manejada estaba una empresa de

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Telecomunicaciones, y sobre todo, quién era el responsable cuando algo saliera mal.

El Moderno Equipo de Dirección de Telecomunicaciones

Si el DOF y el Director de Productos hicieron del manejo de los ingresos algo tan simple y claro, ¿qué sucedió? ¿Dónde están estas personas hoy? Más importante aún, ¿quién está haciendo el trabajo que estas personas solían hacer? He aquí donde está el punto crítico del tema. ¿Dónde se fueron estos cargos, y qué hacen las modernas organizaciones de Telecomunicaciones para ejecutar estos trabajos?

Aunque los "viejos tiempos" de las Telecomunicaciones tuvieron virtudes, tales como rentabilidad y estabilidad, varios factores trastornaron las previamente "normales" formas de operación. Durante los últimos 25 años se ha visto una explosión en la innovación, invención y alteración del modelo de negocios de las Telecomunicaciones en todos los frentes. Nuevas tecnologías, cambios regulatorios perturbadores e inconsistentes, y la implementación de nuevos y radicales canales de ventas y modelos de negocios, han reducido a las Telecomunicaciones a una mera sombra de lo que solían ser. Con tantos cambios tan rápidos, las organizaciones de Telecomunicaciones se han visto forzadas a adoptar un tipo de modelo de control operacional, radicalmente diferente.

La Defunción del DOF

Uno de los primeros cargos a desaparecer fue el del DOF. A medida que el modelo de negocios de las empresas de Telecomunicaciones mudó del Post-pago al Pre-pago, y de la base hogareña y corporativa hacia los individuos, la necesidad del Director de Operaciones de Facturación desapareció.

Los sistemas de pre-pago, tarjetas de crédito, pago en efectivo, depósito directo bancario, y una serie de otros vehículos financieros complicaron el modelo simple y claro que dirigía el dominio de la Operación de Facturación.

La Defunción del Director de Productos de Ciclo de Vida Completo

De manera muy similar, el poderoso Director de Productos que una vez fuera responsable de comienzo-a-fin fue reemplazado por un equipo de personas. A medida que el número de productos

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y planes de mercadeo explotaron, y a medida que las empresas de Telecomunicaciones se volvieron más y más radicales y especulativas en su enfoque de mercadeo, la habilidad de una persona para “manejar todo” fue rápidamente abandonada. En su lugar está el equipo, por lo general liderado por Mercadeo y asistido temporalmente por Tecnología, Finanzas y Operaciones. El equipo está compuesto por individuos que tienen una diferente pero parcial visión del producto, de su rentabilidad general y de su integralidad para generar ingreso.

Bienvenidos a la Telecomunicación del Siglo 21

Remplazando a las grandes, lentas y altamente gananciosas compañías operadoras de líneas de cable y de larga distancia del siglo diecinueve y veinte, están las nuevas, magras, agresivas, altamente flexibles (estructura sin rigor) empresas de Telecomunicaciones del siglo veintiuno. La empresa de Telecomunicaciones moderna es una olla de presión caótica y confusa de cambios, incluyendo el cambio de tecnología, mercado cambiante, comportamiento cambiante del consumidor, y un panorama competitivo cambiante. En el moderno mundo de las Telecomunicaciones, los competidores pueden volverse socios en un parpadear de ojos mientras que las compañías luchan por equilibrar el riesgo, el ingreso, el desembolso de capital y la experiencia.

En medio de todo esto, encontramos al humilde practicante del Aseguramiento de Ingresos.

asEguRaMiEnto dE ingREsos: su Estado actuaL

Dado este panorama de caos, confusión, ganancias y pérdidas que tipifican a las empresas de Telecomunicaciones hoy en día, ¿dónde se ubica exactamente el trabajo de Aseguramiento de Ingresos? ¿Qué esperan los directores del departamento de Aseguramiento de Ingresos? ¿Cómo se ponderan a los grupos de Aseguramiento de Ingresos? ¿Cómo se sabe si lo están haciendo bien?

Éstas son preguntas extremadamente complejas. El Aseguramiento de Ingresos, como todo lo demás en Telecomunicaciones hoy en día, es tipificado por un amplio rango de diferentes implementaciones e interpretaciones, dependiendo de dónde vaya y a quién pregunte.

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La Vieja Escuela de Aseguramiento de Ingresos – La Servidumbre Monetaria

En la parte inferior de la escala de Aseguramiento de Ingresos están los grupos que se aferran al mantra “Desde la Conmutación a la Facturación”. De acuerdo a estos practicantes, el Aseguramiento de Ingresos tiene que ver con CDRs y la localización de problemas en el Sistema de Facturación.

La gente que ve y trata al Aseguramiento de Ingresos de esta manera ha relegado esta disciplina a una simple y sencilla “servidumbre monetaria”. Estas “servidumbres” son los “servicios de limpieza” del sistema de facturación que van detrás de los equipos de operación, tratando de barrer lo que deja caer al suelo los Directores de Operaciones demasiado agresivos y olvidadizos.

En esta visión mundial, los Directores de Operaciones son responsables por la generación del dinero y no pueden estar amarrados a responsabilidades de menor detalle. Por lo tanto, sin esperar a que ellos mismos limpien sus problemas, traemos al personal de limpieza de Aseguramiento de Ingresos quien se asegurará que no quede ningún desorden sin limpiar.

Casi todos los departamentos de Aseguramiento de Ingresos se iniciaron de esta manera, pero cada vez un mayor número de grupos se ven forzados a ser el centro de atención y presionados a aceptar más y más responsabilidades, con un alcance que excede con creces su humilde comienzo “Desde la Conmutación a la Facturación”.

Aseguramiento de Ingresos de Próxima Generación – El Modelo del Profeta de la Rentabilidad

Empleando a un equipo de “limpieza” de ingresos puede recuperar algo de las pérdidas que las empresas de Telecomunicaciones podrían sufrir, a medida que lucha por mantenerse competitiva en este frenético ritmo. Pero muchas organizaciones comienzan a darse cuenta que aunque empleen este equipo de limpieza (aún si son muy buenos), todavía dejan considerables ingresos en riesgo.

¿Por qué es esto? Hay muchas razones.

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Prevención vs. Recuperación

El rol de “empleado de limpieza de ingreso” no es un modelo para prevenir la pérdida de ingresos. El empleado de limpieza hace su trabajo cuando ya es demasiado tarde. Como dice el antiguo dicho “Prevenir es mejor que curar”. Es mucho más eficiente prevenir la pérdida que limpiar el problema. Si uno quiere prevenir la pérdida, entonces tendría que redefinir el rol del personal de limpieza como algo más proactivo e involucrado en el proceso.

Una de las tendencias más grandes en la expansión de la responsabilidad del profesional de Aseguramiento de Ingresos, es el movimiento hacia áreas donde la prevención de la pérdida es tan importante como la detección y eliminación de las pérdidas existentes.

La Anticipación vs. Reacción

Si Ud. va a tratar de prevenir la fuga de ingreso, entonces necesitará saber cuán alto debe subir por la cadena de la Generación de Ingreso para lograr la prevención.

¿Incluye la prevención pérdidas anticipadas debido a actividades ●fraudulentas por parte de los socios?¿Incluye la anticipación de pérdidas debido a contratos y ●acuerdos mal administrados?¿Considera pérdidas creadas por omitir el cumplimiento de los ●estándares?¿Considera la anticipación de pérdidas debido a actividades de ●mercadeo agresivas por parte de la competencia?

Para cubrirnos con el manto de la prevención, tenemos que definir exactamente cuán lejos queremos ir con esto.

Convertirse en el Profeta de la Rentabilidad de las Empresas de Telecomunicaciones

Y así, a medida que la evolución natural de los trabajos de Aseguramiento de Ingresos continúa, vemos la redefinición de este “personal de limpieza” en un personal responsable por la anticipación de la pérdida, la predicción del resultado, y la predicción del éxito. A medida que el rol del profesional de Aseguramiento de Ingresos se dirige cada vez más hacia el dominio de la anticipación de la pérdida, se le pide al profesional con más frecuencia que vea hacia el futuro, que prediga resultados posibles y que muestre a la dirección el mejor camino a seguir en una particular situación.

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La Moderna Organización de Aseguramiento de Ingresos

Alrededor del mundo, las empresas de Telecomunicaciones están exigiendo al profesional de Aseguramiento de Ingresos que se ocupe de estos temas y mucho más. A medida que el viejo modelo de Telecomunicaciones cae en desuso y descrédito, los ejecutivos de Telecomunicaciones modernas se apoyan más y más en equipos de profesionales sagaces de -ingreso, -tecnología y -operación, enfocados en el resultado neto. Esto puede ser increíblemente útil y hasta un componente crítico para el éxito.

Muchos departamentos de Aseguramiento de Ingresos se encuentran justamente en este salvaje, loco y confuso mundo de misiones conflictivas, objetivos y supuestos operacionales. A pesar que casi todas las empresas de Telecomunicaciones en el planeta hoy en día tienen un departamento de Aseguramiento de Ingresos, la diferencia en personal, misiones, responsabilidades y estatutos pueden ser muy grandes.

Incluso las empresas de Telecomunicaciones multinacionales, donde una compañía matriz supervisa docenas de subsidiarias, la misión, organización y rol de los departamentos de Aseguramiento de Ingresos pueden ser muy dispares.

Los Estándares GRAPA – Objetivos

Es en este entorno que la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos (GRAPA) ha asumido la tarea de desarrollar un consenso a lo ancho de la industria, definiendo lo que debería ser el alcance, profundidad y envergadura del trabajo de Aseguramiento de Ingresos.

GRAPA fue fundada y tiene como misión principal la tarea de ayudar a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo a definir, estandarizar y profesionalizar el trabajo de Aseguramiento de Ingresos.

En los inicios de la vida de la organización, se hizo aparente que la ventaja clave que la mayoría de los miembros estaban buscando era un conjunto de estándares claros con los que pudieran definir sus metas y objetivos.

Hay muchas razones por las cuales GRAPA viene desarrollando un conjunto de estándares claramente definidos, para toda la industria,

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y aceptada globalmente, para el ejercicio del Aseguramiento de Ingresos.

Los estándares de este tipo proveen soporte desde las perspectivas de muchas personas.

Alta Dirección: Al establecer un claro conjunto de 1. estándares, será posible para las compañías:

Entender mejor, administrar y financiar las actividades a. de Aseguramiento de IngresosJuzgar mejor las aptitudes, fortalezas y debilidades de b. los departamentos de Aseguramiento de IngresosDesarrollar un conjunto claro de expectativas, c. Indicadores Claves de Desempeño (KPI en inglés) y lineamiento presupuestario para conducir el Aseguramiento de Ingresos dentro de la organizaciónDecidir dentro de claras demarcaciones y asignaturas d. de responsabilidades, entre Auditoría Interna, TI, ley Sarbanes-Oxley, Ingeniería de Procesos de Negocios y los equipos de Gerenciamiento Operativo.

Directores de Aseguramiento de Ingresos: Los Estándares 2. posibilitan a los Directores de Aseguramiento de Ingresos a:

Organizar y operar sus departamentos más a. eficientementeReclutar y capacitar a la gente con las aptitudes y b. disposiciones adecuadasDesarrollar trayectoria profesional y escala de salarios c. claros para los profesionales de AILograr aceptación, apoyo y visión compartida entre d. AI, Dirección Operativa, y los equipos de Alta Dirección.

Profesionales de Aseguramiento de Ingresos: Estos 3. Estándares hacen posible que los individuos:

Entiendan mejor su propia misión y valor para la a. organizaciónConstruir un amplio plan de desarrollo profesionalb. Incrementar su valor para la organizaciónc. Mejorar su sentido de maestría, logro y competencia.d.

De manera general, los objetivos de estos estándares son para ayudar a la industria en su conjunto y a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos como individuos, para mejorar la calidad, cantidad y efectividad de sus actividades en beneficio de todas las partes involucradas.

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REtos paRa EL EstabLEciMiEnto dE Los EstándaREsA pesar que el establecimiento de un conjunto de estándares para el profesional de Aseguramiento de Ingresos parece ser un proceso simple, en la realidad hay varias fuerzas en acción que hacen que sea una tarea extremadamente difícil.

Existen cientos de compañías alrededor del mundo que claramente se identifican como parte de la industria de las Telecomunicaciones, pero las divergencias entre estas compañías pueden ser bien grandes.

Hay varios factores que conspiran para que cualquier estandarización dentro de la industria de las Telecomunicaciones sea extremadamente difícil. Estos incluyen las siguientes disparidades.

Disparidad en Tamaño, Ingreso Medio por Usuario (ARPU en inglés) y Total de Usuarios

Las empresas de Telecomunicaciones varían en tamaño desde las pequeñas con menos de 10.000 abonados, hasta las operadoras extremadamente grandes con decenas de millones, y ahora hasta con cientos de millones de abonados.

Además de la disparidad en el tamaño de la base de clientes (total de usuarios), también existe diferencia en el ingreso medio por usuario (ARPU). Como resultado, para algunas operadoras la combinación de un alto total de usuarios con un alto ARPU significará que un parámetro de operación altamente automatizado, repetitivo y rígidamente definido, junto al empleo de muchos especialistas altamente capacitados, dará como resultado el mayor beneficio desde la perspectiva de la protección del ingreso.

Para las pequeñas compañías que también tienen un ARPU más reducido, la norma será el empleo de menos personas que ejecutan una variedad de responsabilidades.

La disparidad del total de usuarios y ARPU establece el primer conjunto de parámetros que determina, cuál será el óptimo método para el Aseguramiento de Ingresos.

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Alto ARPUAlto Total de Usuarios

Bajo ARPUBajo Total de Usuarios

Equipo PequeñoGeneralistas

Equipo GrandeEspecialista

Figura 1.1 El tamaño óptimo y naturaleza del equipo de AI en relación al ARPU y Total de Usuarios del operador

Altamente EstructuradoAltamente AutomatizadoEstructura sin Rigor

Altamente Reactivo

Bajo ARPUBajo Total de Usuarios

Alto ARPUAlto Total de Usuarios

Figura 1.2 Método de estructura óptima y automatización basado en el ARPU y Total de Usuarios del operador

Disparidad en Tecnología (Edad, Diversidad, Complejidad)

El número de distintas tecnologías que las empresas de Telecomunicaciones mantienen, la edad de estas tecnologías y la complejidad en términos generales de la infraestructura, todo tiene un impacto significativo en la probabilidad que la operadora

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necesite más o menos apoyo de las actividades de Aseguramiento de Ingresos.

Por definición, las tecnologías más antiguas son más estables, mejor entendidas y controladas con más facilidad que las nuevas tecnologías. Esto significa que a medida que la tecnología se renueva, claramente se ve la necesidad de un creciente soporte por parte del Aseguramiento de Ingresos.

De hecho, típicamente las nuevas tecnologías prácticamente no tienen incorporado ningún control de ingreso, y en estos casos el trabajo del equipo de Aseguramiento de Ingresos se enfoca en la creación de controles, en vez de la imposición de los controles existentes.

De la misma manera, las empresas de Telecomunicaciones con un conjunto de tecnologías altamente diversas (muchas generaciones y varios tipos diferentes de tecnologías), normalmente se ven en la necesidad de contar con la activa participación del Aseguramiento de Ingresos.

Tecnología Novedosa

Entorno Complejo

Tecnología Antigua

Entorno Más Simple

Menos Necesidadde Aseguramiento de Ingresos

Más Necesidad de Aseguramiento de Ingresos

Figura 1-3 Relación entre la complejidad y la edad de la tecnología a la necesidad del Aseguramiento de Ingresos

Disparidad en la Cultura Corporativa y Nacional

Como si la diversidad del entorno de las empresas de Telecomunicaciones definida por el mercado, los clientes y la tecnología no fuera suficiente, existe una clara diferencia en la

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manera en que las organizaciones adoptan el Aseguramiento de Ingresos en relación a su cultura nacional y corporativa.

Por ejemplo, los alemanes son famosos por su dedicación a detalles, precisión y por hacer las cosas “correctamente”. Un empleado de un operador alemán posiblemente tenga una predisposición cultural a hacer las cosas bien la primera vez, eliminando así la necesidad del proceso de doble verificación que provee una organización con Aseguramiento de Ingresos. Esto limita las áreas donde el Aseguramiento de Ingresos podría ser requerido.

Disparidad en Madurez Organizacional

A medida que las empresas de Telecomunicaciones envejecen, más delimitaciones operacionales y organizacionales se van formalizando. Generalmente esto significa que las organizaciones más antiguas tienden a tener menos necesidad de actividades de Aseguramiento de Ingresos que las organizaciones más jóvenes. Esto se debe a que con el tiempo, más áreas tienen un control institucionalizado y estandarizado, haciendo redundante la imposición de controles de Aseguramiento de Ingresos.

De hecho, en las empresas de Telecomunicaciones más antiguas y más establecidas, existen equipos de Reingeniería de Procesos de Negocios bien establecidos, equipos de TI y Auditores Internos experimentados quienes entienden la complejidad del Aseguramiento de Ingresos mucho mejor que cualquier equipo tradicional de Aseguramiento de Ingresos. Irónicamente, esta institucionalización y formalización pueden a veces crear un “efecto látigo” en el que las estructuras son tan inflexibles que se crean en las organizaciones “puntos ciegos”, generando un riesgo de Aseguramiento de Ingresos.

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Más necesidad de Aseguramiento de Ingresos

Menos Necesidad de Aseguramiento de Ingresos

Organización más Antigua

Procesos y Operaciones Maduras

Menos Estructura

Menos Necesidad de Aseguramiento de Ingresos

Figura 1-4 Relación entre edad y madurez de una organización y su necesidad de soporte de Aseguramiento de Ingresos

EstándaR dE asEguRaMiEnto dE ingREsos: una EscaLa FLuctuantE

Debido a estos factores se hizo evidente desde el comienzo, que cualquier conjunto de estándares para la práctica del Aseguramiento de Ingresos, aplicable a lo ancho de la industria de las Telecomunicaciones, tendría que ser extremadamente flexible en su estructura e implementación. Es posible que el Aseguramiento de Ingresos sea más necesario en algunos lugares que en otros, dependiendo de las diferentes condiciones que enfrente una operadora en particular.

Sin embargo, no hay una razón lógica por la que no podamos establecer un conjunto de estándares, estructuras, lineamientos, y compartir conocimientos que permitirá a la industria alcanzar una “economía de escala” razonable para invertir en el Aseguramiento de Ingresos.

Este es el desafío fundamental para el establecimiento del Aseguramiento de Ingresos como una profesión, y para el ejercicio eficiente del Aseguramiento de Ingresos en toda la industria. ¿Cómo establecemos un conjunto de estándares que pueda apoyar a todos, permitiendo beneficiarnos de la misión, metas y desafíos compartidos,

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mientras al mismo tiempo reconocemos y nos adaptamos a las diferencias que constituyen la esencia de la industria?

Para lograrlo, tenemos el privilegio de compartir con Ud. el resultado del proyecto de dos años de la organización GRAPA.

Esperamos que Ud. encuentre nuestro esfuerzo interesante, informativo y útil para entender las operaciones de las empresas de Telecomunicaciones. También esperamos que mejore su apreciación del increíblemente complejo e interesante trabajo de Aseguramiento de Ingresos, y la complejidad de crear, dotar de personal y capacitar su propio equipo de Aseguramiento de Ingresos.

Como sucede con todo esfuerzo de este tipo, los estándares en este documento deben ser considerados como un “trabajo en curso” y no un producto terminado. Los equipos e individuos que forman parte de la creación de estos estándares y en el ejercicio del Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo, están creciendo constantemente, modificando y mejorando la definición del Aseguramiento de Ingresos y sus variadas habilidades y destrezas.

No consideramos la publicación de estos estándares como el fin de un proceso, más bien el comienzo de un trabajo real. Ahora que los estándares han sido oficializados, las personas podrán examinar estos estándares y el trabajo de Aseguramiento de Ingresos en sí, con un nivel de escrutinio que antes no era posible.

¿Serán estos estándares la última palabra en Aseguramiento de Ingresos? ¡Absolutamente que no! Sin embargo confiamos en que los estándares representan un firme comienzo.

Rob Mattison

Presidente

GRAPA

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introduCCión a la aSoCiaCión global de ProfeSionaleS de aSeguraMiento de ingreSoS

El documento de los estándares presentado aquí, representa la suma total de la participación de cientos de profesionales de Aseguramiento de Ingresos de todos los continentes, que trabajan para empresas de telecomunicaciones de todo tipo y tamaño. No fue fácil crear el ambiente propicio que hiciera posible este tipo de esfuerzo colaborativo, y es importante para cualquiera que examine estos estándares, tener un entendimiento cabal de su origen, por qué creemos que son importantes, y sobre todo, por qué creemos que son legítimas.

La Historia de la Organización GRAPA

El concepto original de la formación de GRAPA se lo puede atribuir a un debate entre grupos de experimentados profesionales de Aseguramiento de Ingresos, sentados en la cafetería Starbucks en las Torres Petronas de Kuala Lumpur. Este grupo debatía lo que estaba en la mente de muchos practicantes de Aseguramiento de Ingresos.

La Falta de Estándares

Una falta de estándares puede ser atribuible a:

La ineptitud de las organizaciones que ofrecen conferencias y ●capacitaciones para proveer valor creíble y significativo a los participantes.La frustración por soluciones motivadas por el comercio, que ●frecuentemente pasan por alto los temas claves a los que se enfrentan los profesionales de Aseguramiento de Ingresos.

Más importante aún, este debate demostró que los profesionales de Aseguramiento de Ingresos están muy interesados en aprender lo que están haciendo otros profesionales AI. Los profesionales de Aseguramiento de Ingresos continuamente han expresado su

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deseo de compartir información, aprender uno del otro, y crear una comunidad de profesionales.

Unos seis meses después, un pequeño grupo de personas decidió convertir estas necesidades y conceptos en una asociación viable.

Esta asociación se dedicó exclusivamente a crear una comunidad de Aseguramiento de Ingresos y a consolidar la profesionalización de la disciplina.

Profesionalización – la Necesidad y el Precio

Luego de investigar los conceptos y requerimientos, varios aspectos quedaron claros desde el inicio.

Ante todo, había un factor notablemente simple. La definición de profesional y la defensa de la profesionalización tienen un requisito básico; debe existir una asociación, un colegio, o grupo que defina y otorgue la categoría de profesional a sus miembros. En otras palabras, el primer paso en el proceso de profesionalización de la práctica del Aseguramiento de Ingresos es la creación de una asociación cuya misión es alcanzar ese objetivo. Y fue así cómo nació la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos.

Algunos preguntarán, ¿por qué escoger este método para ir en pos de la profesionalización? Con seguridad que debe haber una forma más fácil y conveniente de hacer esto.

Evidentemente, la decisión de formar una asociación totalmente nueva sin fondos y sin patrocinio era difícil, pero se tomó esa decisión atendiendo las necesidades de una autonomía y un consenso.

La Necesidad de Autonomía

Desde el inicio, la prioridad en nuestras mentes era que si la asociación iba a producir para sus miembros un valor real e integridad, tendría que funcionar con una gran dosis de autonomía. Específicamente, con el fin de lograr sus objetivos – la asociación tendría que ser responsable a sí misma y deber nada a nadie, excepto a sus miembros.

Hay muchas organizaciones, compañías e instituciones que estarían dispuestas a, y han ofrecido “patrocinar” a GRAPA, pero estas ofertas fueron categóricamente rechazadas. Las razones son simples.

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Si GRAPA fuera a recibir un aporte significativo de organizaciones externas, por definición GRAPA dejaría de ser independiente y tendría que responder a las demandas de los patrocinadores.

Por ejemplo, si una importante empresa de aplicaciones de Aseguramiento de Ingresos o un distribuidor de equipos de Telecomunicaciones fueran a financiar GRAPA, entonces la misión, el enfoque y la orientación de GRAPA, tendrían que coincidir con las demandas y necesidades de aquellas organizaciones patrocinadoras, y no aquellas de sus miembros. Nosotros creemos que, si GRAPA va a ser exitosa, entonces la integridad de la organización, sus declaraciones y sus actividades deben estar completamente por encima de cualquier censura.

La Necesidad de Consenso

El segundo e igualmente crítico principio de constitución – para que el rol de GRAPA pudiese tener un valor a largo plazo – era conseguir en lo posible, el más completo consenso de la industria.

Es tentador tomar atajos, desarrollando una asociación y dirección para la profesión de Aseguramiento de Ingresos que responda a las necesidades y demandas de un selecto sub-segmento de la industria de las Telecomunicaciones, en vez de trabajar duro para lograr la participación de todos.

Es increíblemente tentador estrechar el enfoque de las actividades de GRAPA hacia las empresas de Telecomunicaciones que son grandes, de alto volumen y bien financiadas. Los empleados en esas compañías tienen ingresos más altos. Las compañías tienen un presupuesto más grande, y sería fácil atraer lucrativos fondos y acceso rápido atendiendo las necesidades específicas de este grupo.

Sin embargo, a pesar de lo tentador, este método en particular podría excluir en el proceso a una población más grande de profesionales de telecomunicaciones. Al definir a la asociación para que responda a individuos más privilegiados, privaría a la membrecía de una perspectiva más emocionante, dinámica y de innovadores avances en la práctica del Aseguramiento de Ingresos que ese grupo de profesionales más pequeño, menos financiado y con mayores retos, podría ofrecer.

Se decidió que, con el fin de tener como destino una mayor población posible de profesionales, el criterio de membrecía y participación tenía que orientarse hacia todo el espectro de operadoras, geografía y situaciones.

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datos cLavEs dE gRapa

Desde su origen en 2007, la organización GRAPA ha vivido un rápido crecimiento en todos los frentes.

Estadísticas Claves de GRAPAMembrecía total: Más de 32001. Proporción de miembros que trabajan para 2. operadoras en cargos de Aseguramiento de Ingresos y Auditoría interna: 75%Promedio de miembros de GRAPA por operadora: 2,53. Continente con más miembros en GRAPA: África4. Continente con menos miembros en GRAPA: 5. Norte Asiático (China, Corea, Japón)Países con más miembros en GRAPA: 6. India, Nigeria, SudáfricaParticipantes en el GRAPA Benchmarks 7. de 2008: más de 300

Países GRAPA

Afganistán

Albania

Alemania

Angola

Anguila

Antillas Neerlandesas

Arabia Saudí

Argelia

Argentina

Armenia

Aruba

Australia

Austria

Azerbaiyán

Bahráin

Bangladesh

Barbados

Bélgica

Belice

Benín

Bolivia

Bosnia y Herzegovina

Botsuana

Brasil

Brunéi Darussalam

Bulgaria

Burkina Faso

Camboya

Camerún

Canadá

Chad

Chile

China

Colombia

Congo

Costa de Marfil

Costa Rica

Croacia

Dinamarca

Ecuador

EEUU

Egipto

El Salvador

Emiratos Árabes Unidos

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Copyright 2009 © Rob Mattison 21

Eslovaquia

Eslovenia

España

Estonia

Filipinas

Fiyi

Francia

Gabón

Georgia

Ghana

Gran Bretaña

Granada

Grecia

Guatemala

Haití

Holanda

Honduras

Hong Kong

Hungría

India

Indonesia

Irán

Iraq

Irlanda

Islas Caimán

Israel

Italia

Jamaica

Japón

Jordania

Kenia

Kuwait

Lebanon

Lesoto

Letonia

Libia

Lituania

Luxemburgo

Macedonia

Madagascar

Malawi

Malasia

Maldivas

Malta

Mauritania

México

Mongolia

Moroco

Mozambique

Namibia

Níger

Nigeria

Noruega

Nueva Zelanda

Omán

Pakistán

Palao

Panamá

Paraguay

Perú

Polonia

Portugal

Puerto Rico

Qatar

Reino Unido

República Centroafricana

República Checa

República Democrática

de Congo

República Dominicana

Ruanda

Rumania

Rusia

Santa Lucía

Senegal

Serbia y Montenegro

Sierra Leona

Singapur

Siria

Sri Lanka

Sudáfrica

Sudán

Suecia

Suiza

Surinam

Suazilandia

Tailandia

Taiwán

Tanzania

Territorio Palestino

Togo

Tonga

Trinidad y Tobago

Túnez

Turquía

CaPítulo 2

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22 GRAPA

Ucrania

Uganda

Uzbekistán

Venezuela

Vietnam

Yemen

Zambia

Zimbabue

REgionEs dE Los MiEMbRos

Los miembros de GRAPA pueden ser localizados en cada región del mundo. El mayor número de nuestros miembros están actualmente en África y en el sudeste asiático, pero rápidamente estamos ganando adeptos y creciendo también en los mercados de Suramérica, Europa y el Norte Asiático.

África

Asia

Latinoamérica

Oriente Medio

Norteamérica

Pacífico Sur

Línea de Negocio de los Miembros

Los miembros de GRAPA trabajan hoy en día con todas las principales líneas de negocios en las Telecomunicaciones: Inalámbrica (GSM y CDMA), Cableado, DSL, Cable, Satélite, Larga Distancia, Roaming, WiFi, WiMax y muchas otras tecnologías. Como podrá apreciar en esta gráfica, los miembros de GRAPA muestran una alta representatividad en cada una de estas “líneas de negocios”.

Occidental Oriental Europa

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0 10 20 30 40 50 60

GSM

CDMA

Línea de Cable

WiFi

WiMax

Cable

Contenido

Satélite

Banda ancha DSL

Otro

Frame Relay

VAS

Inalámbrico 3G

Base Suscriptor de Miembros

Los miembros de GRAPA trabajan para compañías de un amplio rango de tamaños. Tenemos miembros quienes proveen soporte al aseguramiento de ingresos en empresas de telecomunicaciones con menos de 100.000 clientes, y tenemos otros con una base suscriptor de clientes mayor a 10 millones. Los miembros de GRAPA representan una buena mezcla de operadoras de todo tamaño y composición.

La oRganización gRapa

La organización GRAPA fue constituida basada en los dos principios claves de autonomía y consenso global. La organización actual está compuesta por un pequeño número de personal pagado que crea el entorno de servicios para los miembros.

La estructura básica de GRAPA incluye lo siguiente:

CaPítulo 2

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24 GRAPA

1. Comités – El comité es la unidad operativa clave de GRAPA. Un comité consiste en un número de miembros (profesionales de Aseguramiento de Ingresos) quienes participan voluntariamente en el logro de diferentes proyectos. Cualquier miembro de GRAPA puede formar un comité, al que el personal de GRAPA dará soporte con publicidad, encuestas de benchmark, presencia en sitio web y otras promociones.

2. Organización de Capacitación y Certificación – La única fuente de ingreso de GRAPA es la capacitación que es provista a través de la Academia de Aseguramiento de Ingresos, y la certificación de profesionales que genera esta capacitación.

Debido a que GRAPA no acepta patrocinios (por su necesidad de autonomía) y opta por no exigir cuotas de membrecía (por su deseo de lograr la máxima participación de la mayor cantidad de profesionales posible), es crítico que existan algunas actividades que puedan generar ingresos.

(El razonamiento para esto es simple. Si GRAPA está desarrollando los estándares, el conjunto de conocimientos y la profesionalización que la gente quiere y necesita, entonces ellos deberían estar dispuestos a pagar. De hecho, si ellos no están dispuestos a pagar, entonces esto en efecto prueba que el material que está siendo desarrollado no ofrece ningún valor tangible a la comunidad de usuarios. El éxito de la Academia de Aseguramiento de Ingresos, y el programa de certificación es por lo tanto, una muy poderosa y clarísima prueba de acidez de la efectividad de la asociación y del trabajo que desarrolla. Si lo creado por la asociación es relevante, añade valor a la carrera de las personas y tiene sentido para los directores, entonces las clases y certificaciones tendrán aceptación. De lo contrario, la asociación estaría sin duda, fallando).

El Personal de GRAPA

El personal de GRAPA consiste en los siguientes equipos:

1. Mercadeo – Responsable por sitios web, encuestas de benchmark, cuestionarios, anuncios, boletines, foros, y blogs.

2. Desarrollo de Membrecía – Responsable del reclutamiento de directores de comités, formación y ejecución de trabajos de comités, conducción de benchmarks, encuestas,

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asambleas de miembros, webinars, y apoyo a las actividades del comité.

3. Administradores de Membrecía – Responsables de mantener contacto y relaciones con los miembros. Los Administradores de Membrecía tienen bases geográficas alrededor del mundo con el fin de servir mejor a sus zonas específicas.

4. Certificación y Capacitación – Responsable de la programación, logística y apoyo de todas las actividades de capacitación y del programa de certificación.

5. Administración – Finanzas, administración y RRHH.6. Estos pequeños equipos proveen apoyo a los diferentes

comités y miembros en la consecución de sus objetivos.

Iniciativas GRAPA en 2008

Desde su origen, GRAPA ha ensayado un número de diferentes actividades e iniciativas. Mientras que unas han sido extremadamente exitosas, otras han sido menos efectivas. Sin embargo, a medida que avanzamos continuamos mejorando nuestros métodos y efectividad. Algunas de las actividades más exitosas del 2008 incluyeron:

Comité de Estándares de GRAPA

De lejos el éxito más grande y el aspecto más crítico de las actividades del 2008 fueron la culminación de la misión primaria de GRAPA, el desarrollo y publicación de nuestro primer documento oficial de estándares. Este documento resume el trabajo de muchos diferentes comités que participaron y forman la fundación para el continuo esfuerzo de la organización GRAPA.

Concurso GRAPA de Fraude

Dentro de nuestro continuo compromiso con la creación de una “comunidad” de profesionales, llevamos a cabo nuestro primerísimo Concurso GRAPA de Fraudes. Este concurso alentó a los miembros alrededor del mundo a enviar sus casos de fraudes más interesantes para enriquecer la librería GRAPA de prácticas fraudulentas. El concurso atrajo la participación de docenas de miembros. Un respetado panel de Especialistas en Fraudes de GRAPA juzgó los casos y otorgó a los ganadores los premios, consistentes en iPods y PDAs.

CaPítulo 2

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26 GRAPA

Comité de Certificación GRAPA

Durante el año pasado, varios comités de certificación GRAPA han aplicado sus conocimientos y comprensión, para ayudar a desarrollar una certificación que con mayor efectividad pueda apoyar a nuestra membrecía. Con la ratificación de los estándares, GRAPA estará lanzando la primera versión del programa de certificación fundamentado en estos aportes.

Benchmarks de GRAPA

Una de las actividades más prominente y útil de GRAPA en el 2008 fueron los Benchmarks de GRAPA, que consistieron en un número de diferentes cuestionarios. Éstos fueron diseñados para ayudar a la organización GRAPA y a sus miembros a entender las actuales prácticas de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo.

Las reglas de los Benchmarks de GRAPA son sencillas. Si Ud. participa del benchmark, Ud. podrá ver los resultados. Más de 300 miembros han participado en nuestros benchmarks en 2008 y varias docenas están programadas para el 2009.

Asamblea de Miembros GRAPA

Una de las actividades más emocionantes y exitosas que inició GRAPA en 2008 fueron las Asambleas de Miembros, que son webinars en-línea y en tiempo real. Estas asambleas proveen un foro que permite a los miembros de GRAPA a compartir ideas y perspectivas entre ellos.

Una serie de cuatro asambleas de miembros basadas en los estándares se llevaron a cabo en distintas regiones alrededor del mundo, incluyendo África, Asia, Europa y los EEUU. Más Asambleas de Miembros están programadas para el 2009.

La Academia de Aseguramiento de Ingresos

Ninguna mención de actividades de GRAPA estaría completa si no damos el crédito al equipo de la Academia de Aseguramiento de Ingresos por su impresionante trabajo realizado en 2008. Con sólo algunos meses de preparación, y sin una notable experiencia, la Academia de Aseguramiento de Ingresos pudo ofrecer docenas de clases de capacitación en ciudades alrededor del mundo, suministrando entrenamiento de alta calidad a precios accesibles para los miembros de GRAPA.

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GRAPA en 2009

El 2009 verá un número de mejoras y nuevos compromisos a muchos elementos que funcionaron bien en 2008. Sobre todo, continuaremos con nuestra innovación ofreciendo una cantidad de nuevas actividades.

Estándares GRAPA 2009

Indiscutiblemente, la publicación y promoción de nuestros estándares será el evento más grande y más importante de GRAPA en 2009. La formalización y ratificación de estos estándares y su promoción alrededor del mundo, señala la madurez del Aseguramiento de Ingresos como una actividad profesional, y a GRAPA como el agente de esa profesionalización.

Asambleas de Miembros de GRAPA

El 2009 verá un renovado compromiso de GRAPA a las actividades de Asambleas de Miembros. A pesar de algunos retos e intentos fallidos en 2008, estamos seguros que en 2009 nuestros equipos más experimentados podrán hacer de las Asambleas de Miembros, el componente primario de las actividades de los miembros de GRAPA.

Certificación GRAPA

Simultáneamente a la puesta en circulación y promoción de los estándares ratificados, se lanzará el Programa de Certificación GRAPA. Este programa fue diseñado para asistir a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos, a establecer metas y objetivos claros para su trayectoria profesional. El programa está principalmente diseñado para lograr el objetivo primario de GRAPA, que es la profesionalización de la industria.

La certificación GRAPA incluye el requerimiento para sus miembros en las áreas de capacitación, prueba y experiencia en el mundo real. GRAPA estará formando al personal de apoyo para ayudar en este esfuerzo de certificación.

Para más información sobre el programa de certificación GRAPA visite el sitio web de GRAPA en,

www.grapatel.com/A-GRAPA/02-Certification/Certification.asp

Academia de Aseguramiento de Ingresos para 2009

CaPítulo 2

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28 GRAPA

Apoyado en el éxito de la Academia de Aseguramiento de Ingresos, en 2009 GRAPA verá un renovado compromiso y expansión de las localizaciones y ofertas de cursos.

La Academia de Aseguramiento de Ingresos es una organización de capacitación que ofrece cursos a profesionales en una variedad de actividades que incluyen:

Capacitación “in situ” en ubicaciones a ser a. determinadas por las compañíasCapacitación basada en lugares de entrenamiento b. independientes y hoteles alrededor del mundo, incluyendo Johannesburgo, Miami, Chicago, Dubái, Madrid, El Cairo, Nairobi, Kuala Lumpur y otrosClases de capacitación vía web.c.

Esta misma organización administra el programa de certificación GRAPA, un programa diseñado para asistir a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos a definir su trayectoria profesional y alcanzar la capacitación y experiencia necesaria para lograr esos objetivos.

Para más información sobre la capacitación GRAPA visite el sitio web de la Academia de Aseguramiento de Ingresos en:

www.ra-academy.org

La expansión 2009 incluirá:

1. Alineamiento del currículum con los Estándares GRAPA, específicamente los requerimientos de principios, prácticas y conjunto de conocimientos. Es el compromiso de la Academia de Aseguramiento de Ingresos posibilitar a sus miembros a obtener el conocimiento, aptitudes y experiencia que necesitan para lograr sus objetivos de certificación.

2. Un calendario más conservador – La Academia de Aseguramiento de Ingresos estará ofreciendo más eventos en 2009, y estará anunciando fechas tentativas con mucho tiempo de anticipación (12 meses). Este calendario fue confeccionado para ayudar a que más miembros, en lo posible, alcancen la certificación en menos de 1 año (si posible).

3. Ampliación de currículum – un número de miembros de GRAPA han sido reclutados para escribir la mayor cantidad del entrenamiento necesario, de acuerdo al nuevo y ampliado requerimiento del conjunto de conocimientos.

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4. Aumento de docentes – La Academia de Aseguramiento de Ingresos está planificando en 2009 adicionar un número de instructores al personal de planta, consecuente con el requerimiento del nuevo currículum y la certificación.

Nuevos Comités

En adición al ya magnífico trabajo siendo desarrollado por los comités existentes, se están formando varios nuevos comités. Entre ellos habrán comités para asuntos de:

1. Credencialización – Determinando con cuáles grupos de certificación / estandarización debería GRAPA alinearse. GRAPA está en pleno estudio y consideración de membrecía en la Asociación de Industria de las Telecomunicaciones (TIA en inglés), trabajando a nivel nacional con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU en inglés), la Organización Nacional de Aseguramiento de Capacidad (NOCA en inglés), y varios otros.

2. Desarrollo de Idiomas Español, Árabe y Francés – GRAPA entiende la importancia de la accesibilidad a la información y capacitación, en un lenguaje que los miembros puedan entender cómodamente. Por esa razón, estaremos lanzando varias iniciativas importantes para implementar los estándares, las asambleas de miembros, las capacitaciones y otros materiales de GRAPA en Francés, Español y Árabe.

Cyber Conferencias GRAPA

Para ayudar a estimular las actividades en ciertas áreas claves, estaremos iniciando un nuevo programa de Cyber Conferencias GRAPA. Este programa permitirá a los miembros participar en un número de tópicos, debates, benchmarks y otros eventos, apalancando nuestro método de asambleas de miembros en adición a los grupos de redes de BLOGS, Linkedin y Facebook. Pueden esperar mucho debate, participación e intercambio de ideas en el 2009.

Sitio de Trabajo GRAPA

GRAPA ha comenzado a hospedar una sección de ANUNCIO DE TRABAJO GRATIS en el sitio web de GRAPA. Este sitio permite, a cualquier interesado en contratar a un profesional de Aseguramiento de Ingresos, publicar una información de trabajo que puedan ser vistos por miembros de GRAPA. Los que publiquen información serán contactados directamente por los candidatos (sin costo). El

CaPítulo 2

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30 GRAPA

acceso a la publicación estará disponible sólo para miembros de GRAPA (también sin costo).

EL FutuRo dE gRapa y EL asEguRaMiEnto dE ingREsos

A pesar que la batalla está lejos de ser ganada, está claro que la Asociación Global de Profesionales de Aseguramiento de Ingresos ha logrado grandes avances como organización y en beneficio de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo. El compromiso de la organización es aumentar continuamente nuestro esfuerzo para mejorar la efectividad, penetración e influencia en los años venideros.

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CaPítulo 3

loS benChMarkS de graPa:

el eStado aCtual de la ProfeSión de aSeguraMiento de

ingreSoS

¿Cuál es exactamente el estatus actual de la profesión de Aseguramiento de Ingresos? ¿Qué alcance tiene? ¿Cómo se la practica? ¿Quiénes están haciendo el trabajo? ¿Cómo varía de una ubicación a otra?

Estas son sólo algunas de las preguntas que la organización GRAPA se ha propuesto responder a través de la ejecución de una serie de diferentes encuestas de benchmark.

Benchmarks de GRAPA: Antecedentes

Una de las piedras angulares del esfuerzo de la organización GRAPA es el desarrollo y la ejecución de encuestas de benchmark. Esto ayuda a las personas que forman parte de la industria, a entender el “estado de la profesión” a lo ancho de una variedad de geografías, tecnologías y entornos operacionales que conforman la industria de las Telecomunicaciones.

Durante el 2008, GRAPA realizó más de veinte diferentes benchmarks cubriendo una serie de diferentes tópicos. Los más grandes (con la mayor cantidad de respuestas) fueron “Prácticas Generales de Aseguramiento de Ingresos de GRAPA” y “Perfiles de los Miembros del Equipo de Aseguramiento de Ingresos”.

La encuesta de Prácticas Generales consultó a los miembros de GRAPA temas básicos sobre:

CaPítulo 3

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32 GRAPA

El tamaño de sus departamentos1. El posicionamiento de sus departamentos 2. dentro de sus organizacionesPresupuestos y planes de expansión3. Alcance4. Misión5. Organización Básica6.

Los Perfiles de los Miembros del equipo de Aseguramiento de Ingresos tenían la intención de ayudarnos a entender:

1. Los antecedentes y aptitudes de los actuales miembros del equipo de Aseguramiento de Ingresos

2. La capacitación profesional básica y el nivel de experiencia de un típico profesional de Aseguramiento de Ingresos

3. Una comprensión general de la trayectoria y planes de carrera profesional

En total, más de 200 personas participaron en estos benchmarks, proporcionando una sólida información sobre el “estado de la profesión” para estos individuos. El tamaño relativamente pequeño del benchmark comparado con la membrecía de GRAPA, se debe principalmente al hecho que la membrecía de GRAPA era de aproximadamente 300 miembros al comienzo de 2008, pero creció a una asombrosa cantidad de 1.700 hacia el final del año.

Como resultado, el número de participantes representaba aproximadamente del 25 al 35% de la membrecía cuando la encuesta se llevó a cabo.

obsERvacionEs sobRE La voLatiLidad dE Los bEnchMaRks

Uno de los aspectos más interesantes y desafiantes de llevar a cabo este tipo de benchmarks, es la extremadamente alta volatilidad que hemos descubierto en la velocidad en que las empresas de Telecomunicaciones desplazan recursos, prioridades y misiones de los equipos de Aseguramiento de Ingresos. De hecho, esta misma volatilidad es tal vez la definición de la naturaleza de la praxis del Aseguramiento de Ingresos, aparte de cualquier respuesta específica que podríamos recoger.

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De los resultados de las encuestas y de los seguimientos realizados, está claro que en el 2008 las áreas de Aseguramiento de Ingresos de muchas empresas de Telecomunicaciones estuvieron típicamente sujetas a diferentes tipos de volatilidades.

1. Cambios radicales en la trascendencia percibida de la función de Aseguramiento de Ingresos. Con frecuencia, el equipo de Aseguramiento de Ingresos es el foco de una alta expectativa y atención de la alta dirección por cortos períodos de tiempo, seguido de períodos de apatía de la dirección y falta de interés. Este cambio de lo crítico a laissez-faire parece suceder más de una vez en un año en particular. En otras palabras, una de las características del Aseguramiento de Ingresos parecería ser que transita – hacia y fuera del estrellato – en función a un determinado número de diferentes factores.

2. Increíblemente rápida expansión en alcance. Durante el 2008 se vio una increíble explosión en el número de personas asignadas al cargo de Aseguramiento de Ingresos por la alta dirección, y también un asombroso impulso para continuamente añadir cada vez mayores alcances a las responsabilidades del equipo de Aseguramiento de Ingresos. Hace sólo dos años atrás los benchmarks mostraron al Aseguramiento de Ingresos casi exclusivamente relegado al sagrado dominio “desde la Conmutación a la Facturación”. Los benchmarks en 2008, mostraron a los departamentos de Aseguramiento de Ingresos asumiendo la responsabilidad de tareas que fueron originalmente, o tradicionalmente, consideradas como responsabilidad de Auditoría Interna, Operaciones de Redes, Desarrollo de Productos, y Mercadeo. Este vertiginoso incremento y redefinición del alcance del Aseguramiento de Ingresos ha sido sin duda, el reto más grande en el desarrollo de los estándares de Aseguramiento de Ingresos.

Algunas de las volatilidades que hemos descubierto en estas encuestas se las puede atribuir al alto porcentaje de miembros de GRAPA de África, de Oriente Medio y del Sur Asiático. Actualmente estos mercados están experimentando significativos niveles de volatilidad. Es importante notar que hasta las operadoras más “estables” de Europa y de Norte y Sud América han experimentado su parte en este tipo de volatilidad, aunque no con tanta severidad.

También es importante el hecho que estos mercados están rápidamente superando a los mercados de Europa y América como los “líderes pensantes” y “marcadores de tendencias” en la industria.

CaPítulo 3

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34 GRAPA

A medida que el cambio de énfasis e innovación se muda de las operadoras de la “vieja escuela” de Europa y América hacia las nuevas operadoras líderes de África, Asia y Oriente Medio, también crecerán continuamente la importancia y la conducta de estos mercados.

Encuestados de Benchmark – La Práctica General de AI y Características del Personal – Antecedentes

Los benchmarks de la Praxis General del Aseguramiento de Ingresos y del Personal fueron completados por 168 participantes. Más del 50% de las personas que respondieron a estos benchmarks fueron de operadoras de África, Sudeste Asiático o de Oriente Medio.

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Línea de Negocio de los Encuestados

Los miembros que respondieron a las encuestas fueron de muchas líneas de negocios, siendo los segmentos más grandes los de GSM y Red Fija.

Antecedentes de un Típico Profesional de Aseguramiento de Ingresos

Muchas interesantes perspectivas fueron reveladas por los benchmarks, y una de las más interesantes estuvo relacionada con los antecedentes de los típicos profesionales de Aseguramiento de Ingresos. Ciertamente, comprender la educación, experiencia y los antecedentes de un “típico” profesional de Aseguramiento de Ingresos, puede decirnos mucho sobre la naturaleza de este personal.

Años de Experiencia (Empleado en las Telecomunicaciones)

Las personas involucradas en Aseguramiento de Ingresos por lo general han estado trabajando de tres a diez años, lo que quiere decir que la mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos están en el grupo de edades entre los 20 y 30. La gran mayoría han estado empleados por compañías de Telecomunicaciones durante toda su carrera.

CaPítulo 3

0 10 20 30 40 50 60

GSM

CDMA

Línea de Cable

WiFiWiMax

CableContenido

SatéliteBanda ancha DSL

Otro

Frame Relay

VAS

Inalámbrico 3G

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36 GRAPA

Más de 20 años

11-20 años

3-10 años

1-2 años

Menos de 1 año

0 50 100 150

El promedio de años empleados fue de 3,46 años. El promedio de años en Aseguramiento de Ingresos fue de 2,02 años.

Esto significa que la mayoría de las personas han estado en el Aseguramiento de Ingresos por dos o menos años, y la gran mayoría estuvieron en otros cargos en las empresas de Telecomunicaciones, antes de cambiarse al Aseguramiento de Ingresos.

Antecedentes básicos y Capacitación

El resultado fue muy interesante cuando se les preguntó a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos que identificaran su capacitación formal y sus antecedentes.

La mayoría de ellos identificaron más de una disciplina como su conjunto de aptitudes fundamentales.

Un gran número de personas dijeron tener aptitudes en Contabilidad, Operaciones o TI, con antecedentes en Facturación, Mediación y Redes, cada una con significativa representación. Es interesante notar que más del 20% de los encuestados citaron experiencia y capacitación en Operaciones de Redes.

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Contabilidad

TI

Operaciones (Facturación)

Operaciones (Red)

Operaciones (Mediación)

Operaciones (Contabilidad/Finanza)

Otro, especificar:

La categoría “Otro” produjo una sorprendente mezcla de aptitudes incluyendo:

- Desarrollo de Productos

- Análisis de Negocios

- Gestión de Créditos

- Almacén de Datos / ABD / TI

- Oficial de Seguridad

- Administrador de Operaciones de Interconexión

Antecedentes Académicos

Los antecedentes académicos de la mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos son más altos que gran parte de los “típicos” empleados de Telecomunicaciones.

La gran mayoría de los que ejercen el Aseguramiento de Ingresos tienen un título universitario de cuatro años y casi la mitad de ellos también tienen estudios avanzados.

CaPítulo 3

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38 GRAPA

EL EjERcicio dEL asEguRaMiEnto dE ingREsos dEntRo dE Las EMpREsas dE tELEcoMunicacionEs

Tomando en cuenta la conformación de un típico equipo de Aseguramiento de Ingresos, las siguientes series de preguntas se enfocaron en la manera en que es practicado el Aseguramiento de Ingresos. Esta categoría de preguntas incluye:

1. ¿Quién realiza el trabajo de Aseguramiento de Ingresos?2. ¿Cuál es el alcance del Aseguramiento de Ingresos en su

organización?

El Aseguramiento de Ingresos Desempeñado por Otros Grupos

Nuestro primer objetivo fue identificar los grupos que desempeñan el trabajo de Aseguramiento de Ingresos, que no fuera el equipo de Aseguramiento de Ingresos y grupos de Operaciones. Hemos descubierto que en casi todas las organizaciones, uno o más grupos son responsables por algunas funciones de Aseguramiento de Ingresos.

El grupo más grande está compuesto por las organizaciones de Auditoría Interna, aunque también están bien representados los

0 50 100

Escuela Técnica

Algo de Universidad

Licenciatura (4 años)

Maestría (2+ años de trabajo post graduado)

Doctorado (3+ años de trabajo post graduado)

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grupos de Sarbanes-Oxley, Gestión de Calidad, y Gestión de Riesgo.

Aseguramiento Interno: Gestión de Aseguramiento de Ingresos por los Mismos Departamentos de Operaciones

Uno de los factores más significativos a considerar para la definición de los estándares es el concepto de “aseguramiento interno”, esto es, la conducción del Aseguramiento de Ingresos por los mismos departamentos de operaciones. Nuestra encuesta demostró un claro compromiso de este tipo de alcance de muchas operadoras. Entre un tercio y la mitad de los encuestados indicaron que, al menos algún nivel de responsabilidad de Aseguramiento de Ingresos era gestionado por las mismas áreas operacionales.

Por supuesto, esta delegación de responsabilidad a los grupos de operación no confirma la calidad o la efectividad del esfuerzo.

CaPítulo 3

0 50 100 150

Sarbannes-Oxley

Auditoría Interna

Gestión de Riesgo

Gestión de Desempeño Corporativo

Gobierno Corporativo

Re-ingeniería de Proceso de Negocios

Aseguramiento de Calidad

Calidad de Proceso

Grupos de Gestión Operacional

Ninguno

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40 GRAPA

61.31%

4.17%

15.48%15.48%

3.57%

CEO (Director General)CIO (Principal Ejecutivo de Información)CFO (Principal Ejecutivo de Finanzas)CTO (Principal Ejecutivo de Tecnología)Otro:

¿A Quién se Reporta el Aseguramiento de Ingresos?

En respuesta a la pregunta de a quién se reporta el actual departamento de Aseguramiento de Ingresos, hubo una clara preferencia hacia Finanzas. Específicamente la oficina del CFO (Director de Finanzas) fue identificada como el lugar, dentro de la organización, donde se ubicaría el Aseguramiento de Ingresos. La próxima estructura más probable al que se reportaría fue “Otro”, que consistió mayormente de diferentes formas de Gestión de Riesgo, reportando directamente al CEO (Director General).

Rol y Posicionamiento de Gestión de Fraude

También fue abordada por nuestra encuesta la pregunta de dónde se ubica la Gestión de Fraude dentro de la organización, y si es una parte legítima del Aseguramiento de Ingresos. El resultado mostró que la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones, posicionan a la Gestión de Fraude, total o parcialmente, dentro de Aseguramiento

0 10 20 30 40 50 60 70

Operaciones de RedesMediación

PospagoPrepago

RoamingInterconexión

AprovisionamientoVentas

CréditoCobranza

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de Ingresos. En las situaciones donde el Fraude no estaba bajo Aseguramiento de Ingresos, con frecuencia era considerado como una organización asociada bajo el grupo de Gestión de Riesgo.

¿Fraude se Reporta a AI?

Alcance y Cobertura de la Participación de AI

Probablemente el tema más interesante y difícil de seguir e informar fue el alcance y la cobertura de la actividad de Aseguramiento de Ingresos. Primero, la dificultad nació de la variabilidad de las responsabilidades que se mencionó antes. Segundo, y más crítico, fue la falta de un conjunto de estándares que puedan ser utilizados para encuestar efectivamente a las personas sobre qué y cómo se están ejecutando las actividades.

Fue en esta área, donde los Estándares de GRAPA fueron vistos como una herramienta más crítica. Sin una manera estandarizada de examinar y explicar los diferentes aspectos del trabajo de Aseguramiento de Ingresos, es claramente imposible evaluar la actual dimensión de la labor de Aseguramiento de Ingresos.

En general, la encuesta mostró que los equipos de Aseguramiento de Ingresos estuvieron involucrados en docenas de áreas. Muchas de estas áreas parecen ser bastante inapropiadas y fuera del alcance, para lo que tradicionalmente consideraríamos un trabajo de “Aseguramiento de Ingresos”. A pesar que el clásico trabajo “de la conmutación a la facturación” aún se presenta, su importancia continúa disminuyendo a medida que se descubren mayores riesgos al ingreso, y a medida que la dependencia en modelos de negocios simplistas de pospago y voz basados en circuitos, da lugar a los exponencialmente más complejos modelos del siglo veintiuno.

CaPítulo 3

50.00% Sí

8.93% Parcial

41.07% No

NoParcialSí

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42 GRAPA

El alcance del Aseguramiento de Ingresos claramente incluye las siguientes áreas en muchas empresas de Telecomunicaciones alrededor del mundo. Cualquier intento por definir un conjunto de criterios para medir la actual penetración y asignación de responsabilidades al Aseguramiento de Ingresos para estas áreas es en sí muy confuso debido a:

1. La naturaleza compartida de las responsabilidades de Aseguramiento de Ingresos

2. La práctica casi aleatoria del aseguramiento interno por diferentes departamentos

3. La aceptación casi aleatoria de responsabilidades del tipo de Aseguramiento de Ingresos por Auditoría Interna, SOX y otros grupos de supervisión

4. La madurez, aptitudes y solvencia del mismo equipo de Aseguramiento de Ingresos

5. El tamaño, rentabilidad y naturaleza de la organización de Telecomunicaciones

Sin embargo en su conjunto, encontrará que los departamentos de Aseguramiento de Ingresos son responsables por los aspectos de integridad del ingreso y operaciones, de todas las líneas de negocios con las que están relacionadas las empresas de Telecomunicaciones. Esto es a lo largo y ancho de todo el flujo de Gestión de Ingresos desde Operaciones de Red, Utilización de Conmutación, Aseguramiento de Inversión en Red, Aseguramiento de Caídas de Red, Mercadeo, Cancelación del Servicio, Seguridad y Aseguramiento en Canales de Ventas, Crédito, Cobranza, Desarrollo de Producto, Prepago, Interconexión, Roaming, y docenas de otras áreas.

El alcance del Aseguramiento de Ingresos en las Telecomunicaciones hoy en día es innegablemente:

1. Extensivo2. Aplicado inconsistentemente entre las empresas de

Telecomunicaciones 3. Expansivo en alcance e importancia.

Para un listado más completo del conjunto de conocimientos actualmente definido y aprobado, considerado dentro de los alcances para el Aseguramiento de Ingresos al 1 de enero de 2009, vea el Índice de “Conjunto de Conocimientos” de GRAPA en el Apéndice de este libro, como también la sección de los detalles de los Objetivos (Niveles de Aseguramiento) en los Estándares.

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La Necesidad más Grande Dentro del Aseguramiento de Ingresos

Las respuestas a la pregunta, ¿cuáles son las necesidades más grandes del Aseguramiento de Ingresos? fueron sorprendentemente unánimes. Fueron citadas como las más críticas, la necesidad de capacitación y la complementación de las aptitudes del equipo de Aseguramiento de Ingresos. Sin embargo, la prioridad mayor fue para el establecimiento de estándares y procedimientos, y de asistencia para establecer la mejor manera de “situar” al Aseguramiento de Ingresos dentro de la organización general de las empresas de Telecomunicaciones.

El Futuro de Aseguramiento de Ingresos – Proyección 2009

Cuando se les pidió a los encuestados que den su opinión acerca del futuro del Aseguramiento de Ingresos dentro de su organización, la respuesta rotunda fue que se esperaba un “rápido crecimiento”. Esto fue verificado por pequeñas encuestas realizadas en el 2008, las que mostraron que más de la mitad de las organizaciones encuestadas indicaron que el tamaño del personal de Aseguramiento de Ingresos crecería en 2009. Esto, a pesar de la caída de la economía en la segunda mitad del 2008.

CaPítulo 3

0 50 100 150

Capacitación del personal

Estándares y procedimientos

Presupuesto

Selección de sistemas

Desarrollo de sistemas

Cooperación entre grupos

Rol dentro del conjunto de la organización

Dotación de personalDesarrollo de aptitudes técnicas

Integración del desarrollo de nuevos productos

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concLusionEs ExtRaídas dE Los datos dEL bEnchMaRk

Siempre hay espacio para mejoras en la disciplina y lograr la precisión con este tipo de benchmarks.

La organización GRAPA estará haciendo mejoras y repitiendo estos benchmarks en 2009-2010. Hay varias conclusiones inevitables que nos proporcionan una considerable perspectiva de cómo la profesión de Aseguramiento de Ingresos puede ser posicionada más efectivamente. Éstas incluyen las siguientes:

La Aplicación de la Escala Fluctuante del Aseguramiento de Ingresos

Cualquier intento por definir los estándares para la práctica de Aseguramiento de Ingresos toma en cuenta la increíble diversidad de la praxis entre las operadoras. No hay razón para asumir que dos operadoras deberían (o podrían) beneficiarse de la misma manera por sus praxis de Aseguramiento de Ingresos. Cada empresas de Telecomunicaciones es única, y sus necesidades y habilidades para encarar los temas de Aseguramiento de Ingresos serán definidos, tanto por la historia y cultura, como por los estándares que GRAPA pueda definir. Éste es entonces un componente clave, si los estándares van a ser efectivos.

Los estándares deben permitir e incorporar esta flexibilidad de interpretación dentro de su estructura.

0 50 100 150 200

Crecimiento Rápido

Se Mantiene Igual

En Contracción

El grupo será disuelto

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La Necesidad de Definir Límites entre AI y Otros Grupos de Supervisión / Aseguramiento

Los benchmarks nos muestran que los departamentos de Aseguramiento de Ingresos funcionan dentro de complejas y singulares organizaciones, donde hay muchos grupos de supervisión que se superponen y tienen responsabilidades que podrían corresponder o entrar en conflicto con aquellas del Aseguramiento de Ingresos.

Los Estándares de GRAPA deben claramente definir cuáles son exactamente las diferentes responsabilidades de la función de Aseguramiento de Ingresos, y proveer a los practicantes con formas de entender, diagnosticar, diferenciar, y negociar los límites con cada uno de estos grupos.

(La sección de Disciplinas de los estándares provee un marco para entender cuáles son las diferentes responsabilidades de Aseguramiento de Ingresos, y la sección de Principios ofrece una definición de cómo el equipo de Aseguramiento de Ingresos debe negociar y establecer límites operacionales con estos grupos que se superponen).

La Necesidad de Definir Límites entre AI y la Gerencia Operativa

De lejos, el aspecto más difícil de la definición del trabajo de Aseguramiento de Ingresos, es determinar cómo un grupo de Aseguramiento de Ingresos se supone que exista en una organización, donde también se espera de los equipos operativos su propio aseguramiento.

Evidentemente, sería desastroso definir que la responsabilidad de un grupo de Aseguramiento de Ingresos es la de aliviar a los Directores de Operaciones de sus responsabilidades por la integridad operacional y la protección de flujos de ingresos.

Al mismo tiempo, no podemos tampoco ignorar el hecho que los Directores de Operaciones pueden ser apoyados en estas responsabilidades, a través de aptitudes especializadas y el enfoque de un equipo de Aseguramiento de Ingresos.

La propuesta de un método para la definición y negociación de estos límites está también definida en la sección de los Principios de los estándares.

CaPítulo 3

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La Necesidad de Capacitación y Certificación

La otra sentida necesidad citada por los directores de Aseguramiento de Ingresos, es de una mejor capacitación y el requerimiento para proveerles un método por el cual el personal pueda ser calificado de acuerdo a sus aptitudes e idoneidad en el desempeño de las tareas de Aseguramiento de Ingresos. Es por esta razón que GRAPA ha emprendido el establecimiento del programa de Certificación GRAPA.

Por supuesto, sería imposible para GRAPA proveer la certificación hasta que exista un claro conjunto de estándares, un buen vocabulario, y un aceptable conjunto de conocimientos, sobre los que esta capacitación y certificación puedan fundamentarse. Es para apoyar este objetivo que estos estándares están siendo consolidados y publicados.

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CaPítulo 4

eStándareS graPa – CoMPonenteS de Método y requiSito (PráCtiCaS y el

Conjunto de ConoCiMientoS)En base a nuestro mejor entendimiento de cómo se ejerce hoy en día el Aseguramiento de Ingresos, y dado el claro mandato de los miembros de GRAPA sobre cuáles son sus mayores necesidades y preocupaciones, la organización GRAPA encaró el desarrollo de un conjunto de estándares que permitiría:

– Satisfacer las necesidades de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo

– Contar con suficiente legitimidad para que sea aceptable para la mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos

– Incluir suficiente valor para que sea atractiva para los CFOs (directores de finanzas), CEOs (directores generales) y otros altos directivos para motivarlos a alinearse con los estándares

Las necesidades y temáticas más grandes determinadas por nuestros benchmarks, asambleas de miembros y seminarios son:

1. La necesidad de definir el “lugar” del Aseguramiento de Ingresos dentro de la organización, especialmente en relación a la alta dirección, otras organizaciones de aseguramiento (Auditoría Interna, Sarbanes Oxley, etc.), y la relación crítica con los Directores Operativos. En otras palabras, definir los temas de responsabilidad de gestión.

2. La necesidad de definir un mecanismo de organización para el cargo de Aseguramiento de Ingresos de manera que los directores puedan entrenar, dotar de personal, organizar, medir, y evaluar la efectividad de los practicantes.

CaPítulo 4

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3. La necesidad de crear un vocabulario claro y consistente además de una estructura que pueda ser aplicada a la mayoría de las vastas y diferentes implementaciones del Aseguramiento de Ingresos a lo ancho de las geografías, tecnologías y patrones culturales.

La estructura empleada para lograr estos objetivos implicó la definición de los mismos estándares, además de las informaciones de soporte y estructuras relacionadas.

El Entorno de los Estándares

Para crear estándares que sean significativos y productivos, existen varios elementos fundamentales que deben estar emplazados. Éstos incluyen:

Conjunto de Conocimientos – El conjunto de conocimientos define el conocimiento que un practicante de Aseguramiento de Ingresos debe poseer como prerrequisito. Define el “currículo” al que una persona debe adherirse para poder desempeñar con integridad el cargo de Aseguramiento de Ingresos.

Práctica Profesional – La profesión debe tener un conjunto de lineamientos de cómo se hacen las cosas. Las prácticas proveen a los practicantes con información sobre lo que normalmente hacen la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones para asegurar varios sistemas y situaciones. Estas son las prácticas que siguen los profesionales de Aseguramiento de Ingresos. Mientras que muchas organizaciones consultoras promueven las “mejores prácticas”, es la posición de GRAPA que lo más crítico no es la definición de “mejor” pero más bien es la práctica “estandarizada”. De hecho, sin una definición de cuáles son las prácticas estandarizadas, la definición de “mejor práctica” sería problemática en el mejor de los casos. GRAPA ha preparado y comenzará a construir una librería completa de tales prácticas como su próximo paso en el proceso de estandarización y certificación.

Estándares – Los estándares son construidos sobre el fundamento, y el supuesto de la existencia de prácticas y conjunto de conocimientos. Ellos describen la estructura, los principios operativos y lineamientos para la organización, además del “lugar que le corresponde” y la ejecución del Aseguramiento de Ingresos.

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pRácticas EstandaRizadas

conjunto dE conociMiEntos

El Proceso de Desarrollo y Ratificación de los Estándares

La creación de la técnica para el desarrollo de los estándares de la práctica del Aseguramiento de Ingresos, fue un proyecto que demandó mucho tiempo y desafíos. El proceso necesitaba la inclusión de muchas personas, desde múltiples ubicaciones geográficas, tipo de operadoras, y niveles de gestión. Esto tenía que ser logrado sin demora y tenía que evitar que llegue a ser una herramienta para cualquier grupo específico de interés especial o punto de vista. Al encarar estos desafíos, GRAPA escogió un método multi-nivel a lo largo de un período de doce meses. Las diferentes etapas del proceso de desarrollo incluyeron:

Talleres de Trabajo GRAPA

Los miembros de GRAPA diseminan sus conocimientos, habilidades e intenciones a través de una variedad de mecanismos. Uno de los más persuasivos y efectivos son los talleres de trabajo GRAPA. Los talleres son sesiones combinadas de capacitación y resolución de problemas, donde los miembros de GRAPA se encuentran para

CaPítulo 4

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discutir sus problemas comunes, métodos y soluciones. Estas sesiones, ofrecidas a través de la Academia de Aseguramiento de Ingresos de GRAPA, proveen una oportunidad de hacer aportes persuasivos, profundos y personales y compartir conocimientos.

Durante el 2008, más de veinte talleres de trabajo fueron realizados alrededor del mundo en Asia, Europa, África; Oriente Medio, Norte y Sud América.

Por lo menos quince participantes asistieron a cada uno de estos talleres e incluyeron a Directores de Aseguramiento de Ingresos, CFOs, Auditores Internos, Practicantes de Aseguramiento de Ingresos, Consultores Administrativos, Ingenieros de Desarrollo de Aplicaciones, y personal de TI.

Comités de GRAPA

En los años 2007 y 2008 GRAPA organizó varios comités para el desarrollo de los estándares. Estos comités fueron usados para la mayoría de los trabajos “avanzados” en el proceso de elaboración de los estándares, tales como para definir los parámetros básicos, lineamientos, conjunto de conocimientos y estructura. Los miembros de los comités provinieron de departamentos de Consultoría de Administración y de Aplicaciones y Aseguramiento de Ingresos.

Encuestas de Benchmark de GRAPA

Las encuestas de benchmark en-línea de GRAPA recolectaron una gran cantidad de información básica que fue incorporada y utilizada para dar forma al Conjunto de Conocimientos, la Librería de Prácticas y los estándares. Estos benchmarks continuarán siendo las herramientas fundamentales para evaluar la aceptación y efectividad de las especificaciones de los Estándares GRAPA, Prácticas y el Conjunto de Conocimientos.

Las Asambleas de Miembros de GRAPA

En el 2008 GRAPA instituyó un proceso de asambleas de miembros Nacional y Regional altamente efectivos. Esto permite a los expertos locales, normalmente voluntarios de las operadoras locales, conducir webinars en-línea mensuales en los que se presentan y discuten temas claves. Las Asambleas de Miembros continúan su expansión a medida que más usuarios toman parte en el creciente conjunto de experticia basada en consenso. Se sostuvieron una serie de cuatro Asambleas de Miembros sobre las cuatro grandes áreas de los estándares GRAPA en países alrededor del mundo. Algunas de

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estas asambleas fueron grabadas y estuvieron disponibles para una revisión pública. Estas asambleas permitieron revisar los estándares, la iniciación de los debates sobre los estándares, y encuestas ad hoc para evaluar su aplicabilidad y aceptación.

Ratificación de los Estándares GRAPA

Cada tres años, la propuesta actual del conjunto de Estándares GRAPA y las especificaciones del Conjunto de Conocimientos serán sometidas a un proceso formal de ratificación. Este proceso de ratificación provee a toda la membrecía un resumen del contenido de los estándares, y otorga a todos la oportunidad de votar por estos estándares, aprobando o rechazando partes de los estándares como ellos vean conveniente. El programa de certificación especificado aquí está basado en los estándares y conjunto de conocimientos verificados por el proceso más reciente de ratificación de los Estándares GRAPA.

El proceso de ratificación actual está en marcha, habiéndose enviado las notificaciones públicas a toda la membrecía, otorgándoles la oportunidad de votar y aceptar los estándares. El proceso de votación para la ratificación ha dado como resultado un increíble noventa y cinco por ciento de aceptación de los estándares como fueron especificados. Basado en este mandato de la membrecía, hemos decidido oficializar y promover los estándares contenidos en este documento.

dEsaRRoLLo dE Los coMponEntEs dE sopoRtE

Cuando la organización GRAPA aceptó el reto de desarrollar los estándares, hubo una gran confusión y controversia, no sólo sobre qué debía ser incluido en los estándares, pero también sobre qué era necesario para desarrollar la profesión de Aseguramiento de Ingresos. Lo que presentamos aquí es la estructura que finalmente fue decidida.

El proceso de desarrollo de los estándares produjo información y conocimiento que fueron etiquetadas, ya sea como parte del “Conjunto de Conocimientos” de GRAPA y/o como de la “Librería de Prácticas”. Aunque no son partes de los estándares en sí, son claramente un componente crítico del marco general que se está definiendo. Hemos resumido la naturaleza básica y contenido de estas dos áreas.

CaPítulo 4

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El “Conjunto de Conocimientos” del Aseguramiento de Ingresos

Un “Conjunto de Conocimientos” claro y bien definido debe constituir el alma de cualquier profesión y el núcleo de todo conjunto de estándares.

El Conjunto de Conocimientos es una vitrina funcional para aquellos que practican la profesión y para los que trabajan con estos profesionales. Debe demostrar el nivel de la información técnica, operativa y organizacional que los verdaderos profesionales deben tener a su disposición. Aunque el conjunto de conocimientos no es en realidad parte de los estándares, es un elemento fundamental para su creación.

El Conjunto de Conocimientos de GRAPA fue desarrollado simultáneamente con el esfuerzo de los Estándares, pero señalado como separado de ella. El Conjunto de Conocimientos de GRAPA para el Aseguramiento de Ingresos es bastante extenso y está compuesto de las siguientes partes principales:

Conocimiento del Dominio (Técnico)

El conocimiento del dominio define áreas técnicas que el profesional de Aseguramiento de Ingresos debe entender. El conocimiento del dominio técnico puede ser resumido como un claro entendimiento de los OSS (Sistemas Operativos de Redes) y BSS (Sistemas de TI) que sostienen las operaciones de las empresas de Telecomunicaciones. El conocimiento de dominio incluye el conocimiento práctico fundamental de cómo funcionan las cosas en cada área.

Esto define el conocimiento técnico fundamental que los profesionales de Aseguramiento de Ingresos deben tener, antes que ellos puedan comenzar a desempeñar su trabajo.

El conocimiento completo del dominio debe incluir un claro conocimiento práctico de cómo funcionan las diferentes tecnologías que sostienen los servicios de telecomunicaciones. De hecho, sin un sólido fundamento tecnológico, el aseguramiento es casi imposible. La inclusión de estas áreas tecnológicas dentro de la definición del Conjunto de Conocimientos de Aseguramiento de Ingresos requerida es extremadamente necesaria.

El razonamiento para incluir un claro conocimiento del dominio tecnológico como requisito para una actividad de Aseguramiento de Ingresos es claro y manifiesto. Sin conocimiento, el profesional

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de Aseguramiento de Ingresos debe siempre “adivinar”, “asumir” y esperar a ciegas que las interpretaciones y conclusiones sean correctas.

Por otro lado, los que niegan esto en cada una de las áreas de tecnología (Redes y TI), clamarán que “sólo un ingeniero con años de experiencia puede entender lo que nosotros hacemos”.

Aunque tenemos el más alto respeto por la pericia, experiencia y años de esfuerzo que los ingenieros de TI y Redes han dedicado para perfeccionar su arte, es también verdad que:

1. Hay muchas personas inteligentes y de hecho algunos muy brillantes que forman parte de la práctica del Aseguramiento de Ingresos.

2. Desenmascarar el “misterio” de las Redes y del TI es claramente una de las primeras tareas y el trabajo más importante de un profesional de Aseguramiento de Ingresos.

3. Saber lo suficiente sobre cómo funcionan las cosas para asegurarlas es diferente que conocerla lo suficiente para construir y gestionarla.

Conocimiento de Técnicas y Prácticas

Junto a la necesidad de un sólido entendimiento de cómo funcionan y son utilizadas las tecnologías para proveer y facturar los servicios, el profesional de Aseguramiento de Ingresos debe tener acceso a un especial conjunto de conocimientos, aptitudes y técnicas que constituyen la práctica del Aseguramiento de Ingresos. Los grandes límites y áreas de experticia están definidos bajo los Estándares y Prácticas de GRAPA. Estas prácticas incluyen la ejecución de diferentes Disciplinas© GRAPA y técnicas que los practicantes utilizan en el ejercicio de sus deberes diarios.

Conocimiento de Herramientas

Adicionalmente al conocimiento de dominios y técnicas, el practicante también debe estar familiarizado con, y ser versado en la utilización de una amplia variedad de diferentes sistemas, aplicaciones y otras herramientas especialmente diseñadas para asistir en las actividades de Aseguramiento de Ingresos.

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Conocimiento de la Línea de Negocio (Dominios Operacionales)

Se requiere que los practicantes de Aseguramiento de Ingresos también entiendan los diferentes entornos operacionales. El conocimiento operacional incluye entender las leyes y regulaciones, contratos y sociedades, condiciones de mercado y entornos operacionales que sostienen cada línea de negocio.

Nota: Para un índice completo de estos diferentes conjuntos de dominios de conocimientos, vea el índice en el apéndice de este libro.

Prácticas GRAPA

La Librería de Prácticas GRAPA define la suma total del mejor estimado de cómo los diferentes profesionales desempeñan el cargo de Aseguramiento de Ingresos. Las prácticas están divididas en las siguientes categorías principales:

1. Inventario de Controles Estándar2. Técnicas de Diagnóstico y Administración3. KPIs y Mediciones

Inventario de Controles Estándar

El Inventario de Controles Estándar GRAPA define las pruebas, revisiones y controles más comunes asignados a cada área dentro de los diferentes dominios que son administrados por los equipos de Aseguramiento de Ingresos. Los controles estándares definen las áreas donde típicamente se establecen los controles, y cómo son típicamente gestionados y vigilados.

Los Estándares GRAPA definen los distintos tipos de controles, además de qué son, cómo funcionan, etc. Las definiciones de Control de Estándares especifican cómo y dónde son aplicados.

Actualmente hay nueve controles estándar para el aseguramiento del sistema de mediación. Estos incluyen el Transporte de CDR, I/O de Mediación, Filtración, Gestión de Suspensión, Gestión de Error, Operaciones de Consolidación, Aseguramiento de Reglas de Negocios, Control de Cambios, y Seguridad de Sistema.

Cada uno de estos controles describe los entornos operacionales y técnicos básicos asociados con el control. También define el método estándar utilizado para asegurar que un área en particular

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no experimente una “pérdida” o “riesgo de pérdida” más alto que lo normal.

Por ejemplo, la primera área listada es “Aseguramiento de Transporte de CDR”. Este es el proceso para asegurar que todos los CDRs sean transportados con éxito desde el conmutador al sistema de mediación.

La práctica estándar para la implementación de este control es utilizar el Número de Serie CDR del Sistema de Mediación y el reporte de Continuidad de TTFile.

La aplicación estándar de este control es para que las Operaciones de Mediación revisen estos reportes cada día, y para reportar cualquier variación fuera del rango normalmente definido de pérdidas (parámetro de tolerancia de riesgo), al equipo Forense de Aseguramiento de Ingresos para análisis y resolución.

El trabajo del profesional de Aseguramiento de Ingresos es dar una mirada al entorno existente y determinar:

1. El nivel exacto de riesgo de pérdida asociado con cada control

2. El nivel de aseguramiento que debe ser aplicado3. La tolerancia por riesgo/pérdida que debe ser integrado

al entorno. Nota: Nos referimos a los pasos 1, 2 y 3 como proceso Forense.

4. Que los controles sean implementados y exigidos. A esto se refiere como proceso de Cumplimiento.

La librería de Controles de Estándares forma la referencia fundamental para el profesional de Aseguramiento de Ingresos.

Nota: la librería de Prácticas de GRAPA se encuentra actualmente dentro de los cursos de capacitación certificada de GRAPA. Se encarará el trabajo de construir una verdadera librería de referencias cuando se presente la necesidad.

Técnicas de Diagnóstico y Administración

La parte de las Técnicas de Diagnóstico y Administración de la librería de Prácticas de GRAPA incluye un gran conjunto de conocimientos asociados con la aplicación de estadísticas, muestreo, análisis de distribución, y otras herramientas para una rápida, efectiva y costo-efectiva evaluación de riesgo.

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Están incluidas otras técnicas tales como “Mapeo de Ingreso”, “Análisis de Ruido”, y otros métodos que ayudan al gestor de Aseguramiento de Ingresos a organizar y optimizar las actividades de Aseguramiento de Ingresos.

También están incluidas las técnicas para organizar el mismo grupo de Aseguramiento de Ingresos y para los diferentes sistemas y actividades involucrados.

KPIs y Mediciones

Incluidos bajo las Prácticas están el establecimiento de significativos KPIs (Indicadores Claves de Desempeño) y otras técnicas para la medición de efectividad de las actividades de Aseguramiento de Ingresos. A medida que Ud. revise el documento de los estándares le quedará claro que el tema de KPIs y Mediciones está acoplado e inseparable de las áreas de Objetivos, Disciplinas y Dominios, que serán abordados en detalle.

Igual que las librerías de prácticas y técnicas, el actual conjunto de conocimientos asociado con KPIs y mediciones, pueden ser encontrados en las clases de capacitación Forense y Directiva de GRAPA.

En el próximo capítulo nos centraremos en la estructura general del mismo Estándar GRAPA.

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CaPítulo 5

eStándareS graPa – eStruCtura

Uno de los retos más grandes en el desarrollo de un conjunto de estándares es determinar cómo organizar el material. Muchas personas en la organización GRAPA tuvieron grandes ideas sobre qué es el Aseguramiento de Ingresos, cómo debe ser ejecutado, qué funciona y qué no, además de qué es importante y qué no.

Para que los estándares sean efectivos, ellos deben ser:

1. Organizados2. Claros3. Fáciles de entender4. Relevantes

Nosotros creemos que los estándares especificados aquí cumplen estos objetivos.

Cuando se documentan estándares de esta naturaleza, se necesita determinar cómo separar cada concepto, mientras que simultáneamente se destaca su interrelación.

Cuando los estándares detallados aquí se complementan con las prácticas y conjunto de conocimientos, presentan una increíblemente clara y franca manera de organizar y profesionalizar la práctica del Aseguramiento de Ingresos.

Sin embargo, existe el riesgo que el lector examine algunos aspectos de los estándares y descuide ver su relevancia.

Este lector puede no haber visto otras partes de los estándares que lo hacen relevante. Por lo tanto, pedimos al lector que revise los estándares en su totalidad, antes de saltar a conclusiones sobre su idoneidad o pertinencia. Estos estándares son un conjunto de piedras fundamentales interrelacionadas que, cuando se las utiliza en conjunto, dará como resultado lo que nosotros creemos que será, una práctica del Aseguramiento de Ingresos altamente efectiva.

CaPítulo 5

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58 GRAPA

Los estándares GRAPA han sido organizados en las siguientes cuatro principales categorías:

1. Disciplinas y el Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos – Que definen las cuatro principales “Funciones” en el dominio del Aseguramiento de Ingresos (Análisis Forense, Gestión de Controles, Gestión de Correcciones, y Administración de Cumplimientos) y la forma en que ellos trabajan juntos para asegurar el riesgo de ingreso. Las cuatro disciplinas centrales que conforman el trabajo del Aseguramiento de Ingresos, con frecuencia sorprende a las personas cuando lo ven por primera vez. Pero para la mayoría de los practicantes, la validez del método rápidamente les ayuda a entender su trabajo de una manera nueva y mejor manejada. La definición y delineación de las Disciplinas de Aseguramiento de Ingresos no sólo proveen una referencia organizacional que hacía mucha falta, sino que también hace más clara y simple la fijación de límites interdepartamentales, el establecimiento de mediciones y KPIs, y la negociación de responsabilidades.

2. Dominios – Que proveen el vocabulario y los métodos para designar qué está “dentro” y “fuera” del alcance de la actividad de Aseguramiento de Ingresos. De lejos, uno de los aspectos más confusos y difíciles de gestionar del trabajo de Aseguramiento de Ingresos, es la continua fluctuación de la responsabilidad y el alcance. El Aseguramiento de Ingresos es, por definición, un trabajo de relleno, un rol provisional y de apoyo a la función más importante de las empresas de Telecomunicaciones, que es la función operativa. Para que el Aseguramiento de Ingresos sea exitoso, éste debe tener un método y un proceso para definir lo que está haciendo, dónde lo está haciendo, y qué se espera que produzca como resultado de ese involucramiento. Por esta razón, la gestión y definición de dominio es un concepto fundamental de los estándares.

3. Objetivos (Niveles) – Que define cuáles deben ser las finalidades de las actividades de Aseguramiento de Ingresos en cada área. El aspecto más controversial, interesante y apasionante de la práctica del Aseguramiento de Ingresos, es la increíble diversidad en la definición de exactamente cuál debe ser el objetivo de ese esfuerzo. En GRAPA, nosotros nos referimos a los diferentes objetivos como “niveles” de aseguramiento. El segundo aspecto crítico de la definición y control del alcance de Aseguramiento de Ingresos comprende el aseguramiento contra las actuales pérdidas de

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ingresos, prevención de pérdidas, anticipación de pérdida, y mediación de todas las pérdidas en todas sus formas.

4. Principios – Que define los lineamientos organizacionales y operativos para el establecimiento de un grupo de Aseguramiento de Ingresos. Los principios abordan las éticas de cómo debe ser practicado el Aseguramiento de Ingresos, como también el establecimiento de lineamientos de cómo el practicante de Aseguramiento de Ingresos debe relacionarse con el trabajo y con la alta dirección, con grupos de aseguramiento relacionados, y los Directores de Operaciones a quienes sirven. Para que el Aseguramiento de Ingresos pase de ser una mera solución de tiempo-parcial, ad hoc y de corto plazo a ser una profesión, creemos firmemente que es de crítica importancia que se establezca un fundamento ético, además de un límite organizacional claro y exigible.

Para desarrollar una definición completa del Aseguramiento de Ingresos se requiere que nosotros produzcamos un resumen definitivo de todos los diferentes aspectos que forman parte de estos estándares. La decisión de si incluir esta definición en los estándares fue muy difícil. En el análisis final, la declaración de la definición de la disciplina de Aseguramiento de Ingresos es de lejos la más atrevida. Deja muy poco espacio para la duda y confusión en la mente de las personas. La definición del Aseguramiento de Ingresos como la práctica de los estándares definidos aquí es el pilar principal que sostiene unido al resto e, igual que todos los demás aspectos, está sujeta a un legítimo escrutinio como también, por lo menos, a un legítimo “desprecio” y “rechazo” por aquellos que consideran esto como un tema de charla de cafetería, más que un tópico de análisis para la alta dirección.

CaPítulo 5

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60 GRAPA

Como lo indica este diagrama, los Estándares GRAPA están organizados en cuatro principales áreas: Principios, Gestión de Dominio, Objetivos (Nivel de Aseguramiento), y Disciplinas. Cada una de éstas está basada en y toma prestado de las otras, y están vinculadas mutuamente a través de la definición de qué exactamente es Aseguramiento de Ingresos, de acuerdo a como está definido por estos estándares.

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CaPítulo 6

el CiClo de vida del aSeguraMiento de ingreSoS

Para llevar a cabo un debate inteligente sobre cómo organizar, manejar y estandarizar la función del Aseguramiento de Ingresos, necesitamos definir primero, en qué consiste exactamente el trabajo de Aseguramiento de Ingresos.

Lo QuE no Es paRtE dE asEguRaMiEnto dE ingREsos

La mayoría de las personas definiría el trabajo de Aseguramiento de Ingresos con algunas incoherencias referentes a integridad de ingresos, CDRs, y otras generalidades. En la mayoría de los casos, la definición de Aseguramiento de Ingresos será anecdótica e incluirá tareas que son realizadas como parte del Aseguramiento de Ingresos, o será una lista de lo que un equipo de Aseguramiento de Ingresos hace o revisa.

Sería aún más confuso y frustrante tratar de lograr que el departamento de Recursos Humanos desarrolle una descripción del trabajo o una lista de requerimientos para el trabajo. No sorprende la falta de una definición clara del trabajo, de las aptitudes y delimitación de las operaciones, y es precisamente ésta, la razón por el que un conjunto de estándares hace tanta falta.

Desarrollando una Definición No-Anecdótica del Aseguramiento de Ingresos

Hay en realidad muchas dimensiones al trabajo de Aseguramiento de Ingresos, y muchas diferentes perspectivas que pueden utilizarse para organizarlo y ejecutarlo. En definitiva, el Aseguramiento de Ingresos no es una disciplina que pueda resumirse en unos cuantos lindos anuncios.

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En nuestro esfuerzo por construir una definición y descripción completa del Aseguramiento de Ingresos, hemos comenzado con una definición puramente funcional.

La Descripción Funcional de Aseguramiento de Ingresos

Desde la perspectiva de GRAPA, la definición funcional de Aseguramiento de Ingresos cubre, no dónde o cómo los practicantes llevan a cabo el Aseguramiento de Ingresos, sino qué están haciendo.

Después de más de 15 meses de entrevistas, asambleas y discusiones con docenas de profesionales de Aseguramiento de Ingresos, finalmente pudimos concebir una sencilla lista de tareas, que todos estuvieron de acuerdo en que incluye la mayoría de las tareas que la gente de Aseguramiento de Ingresos realiza. No sólo pudimos cristalizar y simplificar los variados y disímiles testimonios anecdóticos, lista de tareas, y diferentes perspectivas operacionales, a un sencillo esquema, sino que luego pudimos rastrearlos hasta las fuentes y verificar que habíamos capturado el alma de la función del Aseguramiento de Ingresos.

Nota: ¿Quién Hace Qué?

Antes de proporcionar al lector la lista de estas disciplinas, es crítico hacer notar que hemos identificado que estos trabajos forman parte del proceso de Aseguramiento de Ingresos. No estamos diciendo que estos trabajos deben ser realizados por profesionales de Aseguramiento de Ingresos oficialmente reconocidos. Como lo hemos declarado anteriormente, y lo estaremos repasando en más detalle en los próximos capítulos, la pregunta de “¿quién hace qué trabajo?” es diferente a la pregunta “¿qué se necesita hacer para asegurar los ingresos?”.

Las disciplinas ilustradas aquí describen qué necesita ser hecho. La organización y la alta dirección deben determinar quién hace qué trabajo.

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Las cuatRo discipLinas

Las cuatro disciplinas en las que todos estuvieron de acuerdo son:

1. Análisis Forense – El proceso de investigar la raíz de las causas de los problemas de pérdidas de ingresos (actual y potencial), el diagnóstico de estos problemas, y el desarrollo de la remediación recomendada para la variedad de diferentes exposiciones. Uno de los principales resultados del análisis forense es el “plan de cobertura”, que describe los controles y correcciones recomendados para obtener el nivel de contención de riesgo fijado por la dirección.

2. Gestión de Controles – El proceso de crear y usar controles para asegurar a la dirección que, la exposición al riesgo de ingreso está siendo vigilado y respondido de una manera apropiada y oportuna.

3. Gestión de Correcciones – El proceso de recomendar que se hagan cambios a las políticas, procedimientos, sistemas, u operaciones y luego asegurar a la dirección que dichas correcciones han sido implementadas.

4. Gestión de Cumplimiento – El proceso de reunir información clave de cada una de las tres áreas de operaciones de Aseguramiento de Ingresos (Análisis Forense, Controles y Correcciones), y reportar a la dirección en forma resumida y en detalle para aquellas áreas donde sea requerida. Reportar incluye, a) la actual exposición al riesgo del ingreso de la firma, b) dónde son más grandes o menores los riesgos, y c) asegurar a la dirección que todas las áreas críticas de riesgo están bajo un adecuado nivel de vigilancia.

Pertinencia y “Adaptación” de Estas Disciplinas a la Práctica Actual

A primera vista, muchos profesionales de Aseguramiento de Ingresos tuvieron dificultades para entender lo que significaban cada una de estas cuatro disciplinas. Una vez que lo entendieron, necesitaron tiempo para considerar la manera en que ellos lo habían estado abordando, y finalmente configurar la práctica del Aseguramiento de Ingresos en sus propias organizaciones. Esto es seguido por algo de reorganización mental para ver si las disciplinas presentadas de esa manera tenían sentido.

Sin excepción, una vez fundamentada y dado el tiempo para procesar la estructura, los directores de Aseguramiento de Ingresos

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y los practicantes estuvieron de acuerdo en que éstas son las cuatro “tareas que ellos realizan” cuando desempeñan el Aseguramiento de Ingresos.

Los Beneficios de Convenir Sobre Esta Estructura Estandarizada

Entonces ahora hemos establecido que el Aseguramiento de Ingresos se resume a la práctica de cuatro trabajos: Análisis Forense, Gestión de Controles, Gestión de Correcciones, y Administración de Cumplimiento. ¿Cómo nos ayuda esto?

1. Desarrollando Pericia y Abordaje Sistemático y Herramientas

Uno de los primeros y grandes beneficios del desarrollo de un acuerdo sobre estas disciplinas, es que se hace posible desarrollar un conjunto de conocimientos específicos y unificar experiencias basadas en las mismas aptitudes, y no basados sobre el tema o dominio que se está revisando.

En otras palabras, el comprender el análisis forense de un sistema de facturación pospago es una aptitud valiosa, pero comprender los principios de la investigación forense es mucho más valioso. Si Ud. entiende la disciplina detrás de cómo organizar y ejecutar un análisis forense, Ud. podrá aplicarlo a cualquier dominio o temática. Por el contrario, si Ud. entiende sólo cómo investigar una marca en particular de sistema de facturación, Ud. estará perdido tan pronto como cambie su dominio.

2. Economía de Escala

Acompañando el desarrollo de estas disciplinas está la habilidad para aumentar en gran medida la efectividad de los individuos y equipos, permitiéndoles escalar su conocimiento y hacerlos más efectivos en más dominios en menos tiempo.

Es en esta área de la economía de escala de aptitudes que las organizaciones de telecomunicaciones se enfrentan al más grade reto. Es fácil el aseguramiento de un sistema o dominio específico en telecomunicaciones si Ud. es un experto operacional y técnico en ese dominio. Pero si Ud. no es un experto, Ud. está severamente limitado. El desarrollo de estas disciplinas y la ciencia que forma parte de ella generarán un gran cambio en este factor.

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3. Habilidad para Organizar

Pregunte a los directores de Aseguramiento cuál es su mayor limitación, y ellos le responderán que es la gente. Es un gran reto contar con gente que tenga el amplio conocimiento requerido para diferentes tareas. Por lo tanto, la mayoría de los equipos de Aseguramiento de Ingresos están organizados por dominio. Un especialista en redes asegura todos los temas sobre redes. Un especialista en facturación asegura temas de facturación.

Por supuesto que el problema es que pocas organizaciones pueden permitirse altos especialistas para cubrir todas las áreas.

Un método más efectivo es re-pensar la manera de organizar sus equipos. Al organizar los equipos por disciplina (análisis forense, controles, correcciones, cumplimiento) en vez de por dominio abre algunas posibilidades estimulantes para obtener una organización más efectiva para equipos de Aseguramiento de Ingresos (y para atraer y entrenar especialistas que satisfagan los requerimientos de cobertura).

4. Vocabulario Estándar a lo Ancho de las Organizaciones y Aéreas Funcionales

Para la actividad de Aseguramiento de Ingresos es imposible comparar el personal, compartir las mejores prácticas, apalancar la experiencia y el conocimiento, y obtener retornos significativos sobre la inversión, hasta tener un vocabulario estándar para describir las diferentes tareas que la gente desempeña dentro del dominio del Aseguramiento de Ingresos.

La estandarización de los términos utilizados para describir las diferentes áreas funcionales, y la lista de disciplinas dentro de cada uno de ellos, sólo puede beneficiar a todos en la industria.

5. Habilidad para Medir y Controlar

Finalmente, y más importante, es imposible medir y controlar lo que Ud. no entiende. El actual mundo de los indicadores de desempeño claves (KPIs) del Aseguramiento de Ingresos y la medición operativa es un surtido de índices, números y reportes de seguimientos que virtualmente no significan nada para la alta dirección, pero que dominan totalmente el tiempo de cientos de profesionales de Aseguramiento de Ingresos.

Las disciplinas funcionales descritas aquí ofrecen un modelo poderoso para entender qué es lo que se supone que está haciendo

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el equipo de Aseguramiento de Ingresos, y luego provee los medios para medir efectivamente y dirigir esas actividades hacia donde la dirección quiere que vaya.

Qué se Pasó por Alto

Las cosas están cambiando cada día, como es la norma en todos los aspectos de la industria de las Telecomunicaciones. No es sólo posible, pero probable, que nuestra actual taxonomía “completa” de disciplinas del Aseguramiento de Ingresos pueda adolecer en una o más áreas.

El propósito de la organización GRAPA, y de estos estándares, es proveer un formato y un foro para una discusión abierta y la modificación de estos estándares. Esto conduce el modelo hacia la organizada, y ojalá indolora integración de la innovación, de manera habitual.

Además de alentarles, nosotros rogamos a la membrecía revisar estos estándares con el mayor escrutinio, y participar en su mejora a lo largo del tiempo.

Nota: Repetimos que, en este momento, la definición de estas funciones y la ilustración del Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos no es una declaración sobre quién debe hacer qué trabajo, cómo organizar un departamento o cualquier otro asunto operacional o político.

Nosotros reservamos esas discusiones para la sección de los principios del Aseguramiento de Ingresos basado en los estándares, y específicamente los principios Operacionales y Organizacionales.

EL cicLo dE vida dEL asEguRaMiEnto dE ingREsos

Antes de ahondar en los detalles de qué implica esto exactamente, primero vamos a mostrar cómo se puede organizar e integrar las cuatro disciplinas dentro del ciclo de vida completo del Aseguramiento de Ingresos.

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Informe de Resultado Forense

1. Cuantificación (Ingreso en Riesgo)2. Desarrollo de Soluciones Alternativas3. Racionalización de Remediación4. Recomendaciones a la Dirección

Casos

Dominios

Gestión

CiClo de vida del ai – faSe iAnálisis Forense

Gestión

Auditoría Interna

Queja de Clientes

IncidentesInternosIncidentes Externos

Vigilancia Operacional

Análisis

Forense

Fase I – Análisis Forense

Cuando se lo observa como un todo, podemos ver que el Aseguramiento de Ingresos debe siempre comenzar con el análisis forense. De hecho, ¿cómo puede Ud. dirigir una corrección de Aseguramiento de Ingresos sin un análisis forense que le diga qué correcciones deben ser hechas?

De la misma manera, ¿cómo puede Ud. iniciar e implementar un control, si nadie ha realizado un análisis forense para determinar qué es exactamente lo que está en riesgo en un área en particular, y cuáles deben ser los controles apropiados? Y por supuesto, ¿cómo puede Ud. informar sobre qué tan bien la organización está acatando los programas de contención de Aseguramiento de Ingresos, sin un Análisis Forense que le defina el entorno?

A pesar que esto parece obvio y trivial cuando se lo presenta de esta manera, es impresionante cómo muchos “problemas” de Aseguramiento de Ingresos ocurren porque la gente no entiende esta realidad básica.

Una gran cantidad de organizaciones han intentado implementar un sistema de Aseguramiento de Ingresos costando cientos de miles y con frecuencia millones de dólares, ¡sin realizar de antemano un análisis forense! Es increíble, pero es verdad en más casos de lo que Ud. se imagina.

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La gente atraviesa por el increíble problema y costo de instalar un sistema de Aseguramiento de Ingresos, básicamente un sistema diseñado para automatizar e informar sobre los controles. Luego descubren que el área que está siendo vigilada ¡no está perdiendo ningún ingreso, o está perdiendo mucho menos que el costo del sistema implementado para gestionar el control!

Nada podría ser más obvio, o más crítico. Ud. debe llevar a cabo un análisis disciplinado y racional de un área antes de decidir cuál debe ser el nivel apropiado de aseguramiento.

Algunos ejemplos pueden ayudar a ilustrar este punto.

Veamos por ejemplo un sistema de mediación. A seguir dos organizaciones con la misma cantidad de clientes, el mismo ingreso y el mismo tipo de tráfico, pero con entornos de mediación muy diferentes.

1. El operador uno tiene un sistema de mediación comercial listo-para-usar, de un año de antigüedad. Hay un equipo de cuatro personas experimentadas a cargo de la operación en esta área, y todos los controles principales están siendo reportados diariamente por el sistema de mediación existente, que el equipo operativo de mediación los revisa de todas maneras, por razones de control operacional.

2. El operador dos tiene un sistema con ocho años de antigüedad, creado por una empresa que ya no existe. Sólo hay una persona que trabaja medio tiempo para el control operativo del sistema. Esta persona no genera los reportes estándares y no entiende lo que ellos significan.

Está claro que la decisión para implementar los controles apropiados para estos dos casos es muy diferente, y sólo se podría depender de un análisis profundo y disciplinado para recomendar un adecuado plan de cobertura.

La Práctica Real en el Análisis Forense

En la realidad, la vasta mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos realizan un tipo u otro de análisis forense en la generalidad de las situaciones que enfrentan. Lo que falta es la definición formal de la disciplina. La definición formal dará lugar a una gran mejoría en la confianza que la dirección podrá otorgar a las conclusiones a las que hayan llegado el equipo de Aseguramiento de Ingresos.

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Reporte de Conclusiones

El “Reporte de Conclusiones” es por lo general el resultado del proceso de análisis forense. El reporte de conclusiones permite a todos conocer exactamente qué fue revisado, cómo fue revisado, y las conclusiones obtenidas por el Análisis Forense.

Los componentes claves de un reporte de conclusiones incluyen:

1. Resumen de la Situación – Detalles sobre el caso o dominio que es el sujeto del análisis.

2. Reporte de Ingreso en Riesgo – El reporte de ingreso en riesgo (RAR en inglés) permite a la dirección conocer el mejor estimado del Análisis Forense, sobre cuánto ingreso puede espera perder la compañía a lo largo de los próximos doce meses si no se hace nada para remediar la exposición al riesgo. Los números de ingreso en riesgo son un pronóstico bien definido de pérdida. El número RAR es el primero y uno de los más críticos del proceso KPIs de Análisis Forense.

3. Alternativas – El segundo objetivo del Análisis Forense es revisar el ingreso en riesgo y considerar los diferentes métodos disponibles para abordar ese riesgo. Las alternativas pueden incluir:

No hacer nadaa. Cambiar las Operacionesb. Iniciar una auditoría regularmente programadac. Varias otrasd.

Es una práctica típicamente buena proveer a la dirección con diferentes opciones para que la decisión sobre qué se necesita hacer pueda estar basada en la mejor alternativa.

4. Racionalización – Una vez que las alternativas más razonables han sido identificadas, lo próximo que un Analista Forense debe hacer es desarrollar una racionalización (una proporción clara de costo/retorno y riesgo/retorno) para cada una de ellas. Es fundamental para la práctica del Aseguramiento de Ingresos que todas las alternativas pasen por un escrutinio de racionalización.

5. Recomendación – La Dirección por lo general dependerá del equipo de Aseguramiento de Ingresos para que provea opciones, junto con una opinión referente a cuál de las alternativas parece ser la mejor, y por qué.

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¿Qué tan formal o informal es este proceso?

El proceso descrito aquí está ilustrado de una manera que ayuda al lector a entender las dinámicas involucradas y el debido proceso que debe estar asociado con cada paso. Esta descripción no tiene la intención de ser una fórmula para la aplicación rigurosa de los métodos en práctica. Cada organización desarrollará su propio estilo para reunir sus requerimientos de análisis forense, implementar el análisis y documentar los resultados.

Es bastante común la ejecución de un análisis forense totalmente informal y sin documentar, y es perfectamente aceptable, siempre que el practicante haya seguido todos los pasos necesarios. Se asume que, con experiencia, el profesional puede utilizar atajos para muchos pasos. Donde hay una relación de confianza entre la dirección y los directores de operaciones, una ejecución informal es común.

Fase II – Implementación de Correcciones y Controles

El próximo paso en el ciclo de vida del Aseguramiento de Ingresos es que alguien de la dirección tome la decisión de cuáles controles y/o correcciones se implementarán.

Es fundamental para la organización que desarrolla los estándares para la práctica del Aseguramiento de Ingresos, que definamos y segreguemos claramente las responsabilidades para los diferentes aspectos de este proceso.

Informe de Resultados

Forense

Corrección…a la política, procedimiento

o sistemas

ControlesImplementación… creación de

reportes, medidas o procedimientos

para vigilar el riesgo de

pérdida actual

Dirección Gerencial1. Percepción del Riesgo2. Apetito por el Riesgo3. Perfil del Riesgo4. Prioridades5. Presupuesto6. Limitaciones Organizacionales y Operacionales

CiClo de vida del ai – faSe iiImplementación de Correcciones y Controles

Análisis

Forense

Informe de Resultados Forense

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Aunque es claramente el trabajo del Analista Forense investigar la raíz de las causas, diagnosticar la situación y ofrecer alternativas, es igualmente claro que la decisión sobre cuál de ellas implementar no debe formar parte de la organización del Aseguramiento de Ingresos.

Hay varias razones para esto.

1. Primero, si el Aseguramiento de Ingresos recomienda un cambio en la política, procedimiento, sistema de TI, o el entorno operacional, entonces las consecuencias de tal decisión va mucho más allá de las estrechas consecuencias del Aseguramiento de Ingresos. Las decisiones para implementar correcciones claramente requieren la aprobación de la alta dirección y la dirección operativa, aún antes de ser consideradas.

2. En el caso de la decisión de implementar un control, se aplican las mismas reglas, sólo que no tan estrictamente. Generalmente se asignan controles apropiados y requeridos al equipo de operaciones para implementar y vigilar. Este es precisamente el caso bajo los lineamientos de Sarbanes-Oxley, así como GAAP, IFRS y otros grupos de estándares.

3. Hay muy buenas razones para esto. Hay muy pocos controles de Aseguramiento de Ingresos, si es que los hay, que los grupos de operaciones deban estar revisando y que no formen parte de la definición de controles “estándar”. Si los controles de Aseguramiento de Ingresos que son recomendados revelan que hay problemas con la forma en que se implementa el sistema de operaciones, entonces el método más sensato es que el equipo de dirección del área de operaciones se haga responsable.

Sin embargo, hay varias excepciones a esta conclusión.

1. A veces el equipo de operaciones no es capaz de ejecutar e interpretar los controles. Están cortos de personal o sin personal. Esto significa que, si alguien más no implementa el control, simplemente no se implementará del todo.

2. En algunas ocasiones ha ocurrido que un equipo de operaciones fue menos que minucioso en la implementación de los controles, porque esos controles hicieron parecer que sus operaciones no estaban siendo bien implementadas. En la mayoría de los casos, esto es verdad.

3. Debido a estas excepciones, la decisión sobre las implementaciones de los controles, igual que aquellos

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referidos a correcciones, normalmente deben ser puestos a consideración de la alta dirección y del equipo de la dirección operativa para una decisión final sobre cómo, dónde y cuándo se implementarán las correcciones y controles.

¿Quién decide sobre las Correcciones y Controles?

Esto nos trae a nuestra segunda área de controversia en referencia a la implementación del Aseguramiento de Ingresos. ¿Quién decide cuándo y dónde se hacen las correcciones y controles? Como en el caso anterior, en la práctica real, con frecuencia la dirección podría decidir confiar en el equipo de Aseguramiento de Ingresos, asignándole cierto nivel de decisión.

Lo que es crítico, desde la perspectiva de los estándares, es que todos entiendan lo siguiente:

a. La estructura y el ciclo de vidab. Los puntos más importantes y por qué son

implementados de esa manerac. La razón para esta separación de responsabilidad y las

consecuencias de pasar por alto la separación

Mientras que los puntos de arriba sean entendidos, es de esperar que cada organización utilice su propio juicio para la implementación de esta fase.

Fase III – Implementaciones de Correcciones y Controles

Después que los controles y correcciones son implementados, o se ha tomado la decisión de implementarlos, entra en juego la disciplina de la administración de la cumplimiento. La cumplimiento es el proceso de asegurar que la dirección está siendo informada del estatus de las actividades de Aseguramiento de Ingresos.

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Una operación de cumplimiento bien diseñada resumirá cada una de las diferentes actividades de Aseguramiento de Ingresos, y permitirá a la dirección conocer rápida y fácilmente el estatus de las diferentes iniciativas y, más crítico, la ubicación y el grado de riesgo que abarca el gran número de sistemas y operaciones dentro del entorno.

faSe iv – MeCaniSMoS de retroaliMentaCión

Una vez implementados los controles, correcciones y conformidad, el próximo paso en el proceso es crear un mecanismo apropiado de retroalimentación.

Gestión

Auditoría Interna

Queja de Clientes

IncidentesInternos

Incidentes Externos

Vigilancia Operacional

Análisis

Forense

Casos

Dominios

Ciclo de Vida AI – Fase III

Implementación de la Cumplimiento

Gestión

Cumplimiento

Controles

Corrección

Plan de Cobertura

Correcciones Recomendadas

Gestión

Auditoría Interna

Queja de Clientes

IncidentesInternos

Incidentes Externos

Vigilancia Operacional

Casos

Dominio

Auditoría Interna

Evaluación

Correcciones recomendadas

Plan de Cobertura

Reportarse a:- Dirección- Auditoría Interna- Vigilancia Operacional

Corrección

Vigilancia Operativa

Cumpli

miento

Gestión

Ciclo de Vida IA – Fase IV

Mecanismos de Retroalimentación (Alarmas, Alertas, Autocorrecciones)

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Cada corrección que haya sido especificada necesita ser rastreada, y mantener informada a la dirección sobre cómo y dónde será implementada la corrección. Cuando el procedimiento corregido produce nuevos casos, éstos necesitan ser retroalimentados en el proceso de análisis forense para una revisión adicional.

El hecho que los controles hayan sido creados es sólo el comienzo del proceso de Aseguramiento de Ingresos. El verdadero trabajo comienza después que hayan sido implementados. El objetivo de los controles es:

1. Proveer a la dirección la seguridad que el riesgo de pérdida de ingreso está siendo vigilado de manera regular (a través de la implementación de controles e informes vía cumplimiento).

2. Generar alarmas cuando el nivel de riesgo de ingreso supera los niveles especificados por la dirección (apetito por el umbral de respuesta de riesgo). Cuando el umbral de respuesta es violado, el equipo de análisis forense necesita ser notificado de manera que puedan suceder las adecuadas investigaciones y ajustes.

3. Con la implementación de la retroalimentación y mecanismos de comunicación adecuados, está completo el Proceso básico de Aseguramiento de Ingresos.

Fase IV++

Después del establecimiento exitoso del entorno de Aseguramiento de Ingresos para los casos y dominios que fueron especificados como el alcance inicial del grupo de Aseguramiento de Ingresos, comienza el verdadero trabajo del Aseguramiento de Ingresos.

Ahora, el equipo de Aseguramiento de Ingresos debe mantener una vigilancia y control sobre las áreas de alcance actual. Al mismo tiempo, el equipo estará revisando y expandiendo el alcance adicionando más dominios y casos al entorno.

Con paciencia, profesionalismo y confianza, el alcance del Aseguramiento de Ingresos continuará expandiéndose hasta incluir más entornos de las empresas de Telecomunicaciones.

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el CiClo de vida del aSeguraMiento de ingreSoS – ConCluSión

En los próximos varios capítulos continuaremos ampliando y exponiendo la estructura y organización de la función del Aseguramiento de Ingresos. Como hemos declarado previamente, la definición del ciclo de vida y las funciones son provistas como un lineamiento y estructura para entender, comunicar, enseñar, organizar, y evaluar la ejecución de las responsabilidades de Aseguramiento de Ingresos.

En el próximo capítulo, vamos a revisar las cuatro disciplinas de Aseguramiento de Ingresos en más detalle para proveer mejor entendimiento de qué involucra exactamente, y cómo pueden ser aplicadas.

Gestión

Auditoría Interna

Queja de Clientes

IncidentesInternos

Incidentes Externos

Vigilancia Operacional

Casos

Dominio

Auditoría Interna

Evaluación

Correcciones recomendadas

Plan de Cobertura

Reportarse a:- Dirección- Auditoría Interna- Vigilancia Operacional

Corrección

Vigilancia Operativa

Cumpli

miento

Gestión

Gestión

Auditoría Interna

Queja de Clientes

IncidentesInternos

Incidentes Externos

Vigilancia Operacional

Casos

Dominio

Auditoría Interna

Evaluación

Correcciones recomendadas

Plan de Cobertura

Reportarse a:- Dirección- Auditoría Interna- Vigilancia Operacional

Corrección

Vigilancia Operativa

Cumpli

miento

Gestión

Gestión

Auditoría Interna

Queja de Clientes

IncidentesInternos

Incidentes Externos

Vigilancia Operacional

Casos

Dominio

Auditoría Interna

Evaluación

Correcciones recomendadas

Plan de Cobertura

Reportarse a:- Dirección- Auditoría Interna- Vigilancia Operacional

Corrección

Vigilancia Operativa

Cumplimiento

Gestión

Adicionar más casos y dominios

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el análiSiS forenSe Con la visión general de la función del Aseguramiento de Ingresos definido en el anterior capítulo por el ciclo de vida del Aseguramiento de Ingresos, es posible ahora proveerles de un vistazo más profundo de cada una de las cuatro disciplinas básicas que conforman el entorno del Aseguramiento de Ingresos.

Como hemos dicho antes, en este momento nuestro objetivo es definir qué es lo que se debe hacer para asegurar los diferentes ingresos de las empresas de Telecomunicaciones. Vamos de dejar el debate sobre quién lo debe hacer para más tarde.

No hay razón para asumir que el equipo de Aseguramiento de Ingresos anteriormente definido tenga la fuerza laboral, experticia o predisposición para realizar cualquier trabajo a los que nos referimos aquí.

De hecho, hay algunas empresas de Telecomunicaciones en las que hay poco o ninguna necesidad de un grupo de Aseguramiento de Ingresos. Los Auditores Internos, equipos de Reingeniería de Procesos de Negocios, Sarbanes-Oxley, Operaciones, todos pueden realizar el trabajo. El punto crítico no es quién lo hace, sino que alguien lo hace.

Un Conjunto de Lineamientos – No un Manual de Instrucciones

Es importante recordarle al lector ahora que este libro representa el resumen de un conjunto de estándares para la manera en que se practica el Aseguramiento de Ingresos. No es un manual de instrucciones. Los ejemplos y formatos que se presentan aquí son para ejemplo, estructura y amplitud. La realidad de la práctica del Análisis Forense es con frecuencia, y apropiadamente en muchos casos, informal. Ya sea formal o informal, lo importante son las lógicas básicas, puntos de control y el flujo de la lógica.

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anáLisis FoREnsE

El primero de las cuatro disciplinas de Aseguramiento de Ingresos es el Análisis Forense. Ud. se estará preguntando, “¿Cómo se les ocurrió el término “Análisis Forense” para esta función? ¿Por qué no “Análisis de Sistemas” o “Revisión de Aseguramiento”?”

La decisión de cómo nombrar esta función no fue fácil. Ensayamos con diferentes nombres y enfoques, pero la mayoría de los nombres más neutrales y aceptables acarreaba tal bagaje de suposiciones e ideas predefinidas sobre qué significaba y qué implicaba, que decidimos por el término más exótico de Análisis Forense.

El diccionario incluye varias definiciones para el término “análisis forense”, pero una de ellas encaja bien a nuestro significado. Dice que el Análisis Forense es “relativo al uso de la ciencia o tecnología en la investigación y establecimiento de hechos o evidencias”.

Esto es precisamente lo que Análisis Forense es en este caso. Queremos que la gente tome decisiones en el área de Aseguramiento de Ingresos basado en “hechos” no “supuestos”, y queremos que esos hechos estén basados en un “método científico” organizado y confiable. No debe estar basado en una colección infinita de observaciones aleatorias, suposiciones y corazonadas sobre los ingresos, pérdidas, y lo más crítico – el riesgo y la anticipación de la pérdida.

El concepto del Ingreso en Riesgo

La determinación del “Ingreso en Riesgo” es el indicador fundacional y el concepto clave que impulsa el proceso de Análisis Forense. Utilizamos este término para definir (para el negocio) varios aspectos diferentes de la pérdida de ingreso. El término incluye:

1. Situaciones conocidas de fuga de ingreso donde es altamente probable que, sin una corrección, las pérdidas de ingreso históricas probadas continuarán, y por lo general a un ritmo acelerado

2. Situaciones anticipadas donde es probable que las fugas se desarrollarán si no se toman medidas preventivas

3. Situaciones pronosticadas donde las tendencias del mercado, condiciones ambientales, y patrones históricos conocidos proveen una clara expectativa de pérdida de ingresos en el futuro

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Cuando un Analista Forense se hace cargo de un caso o dominio, el objetivo es principalmente determinar la cantidad de ingreso que la compañía arriesga perder en esta particular situación.

El Proceso de Análisis Forense

¿Pero cómo exactamente determina el Análisis Forense qué es el ingreso en riesgo? Aún más crítico, ¿Cómo aplicamos un “método científico” a ese análisis? Vamos a comenzar con una vista general del proceso de Análisis Forense en sí mismo (que se muestra abajo).

Fundamentalmente, podemos ver el Proceso de Análisis Forense consistente en tres partes, los Aportes al Proceso, la misma Disciplina de Análisis Forense (métodos científicos empleados) y los Resultados.

apoRtEs aL anáLisis FoREnsE

El proceso de Aseguramiento de Ingresos en sí mismo y el Análisis Forense comienza con dos tipos de aportes, casos y dominios.

Casos

El primero y más común aporte al Análisis Forense es el caso. Hay muchas clases diferentes de casos pero tienen una cosa en común; son eventos discretamente definidos que indican un posible o definitivo riesgo de pérdida de ingreso. Hay muchas diferentes fuentes de casos. Una fuente son los casos normales y generalmente aleatorios que son reportados. Éstos incluyen:

1. Queja de los clientes2. Observaciones y lineamientos de la dirección

Casos

Dominios

El Proceso de Análisis

Forense

Reportes y Recomendaciones

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3. Reporte de Denunciantes (para casos de fraude)4. Observaciones y reportes del personal de Operaciones5. Recomendaciones de Auditoría Interna

Estos casos de reportes aleatorios, a pesar que son importantes y útiles, normalmente representan un pequeño porcentaje del número total de casos que un equipo de análisis forense revisará. La fuente más común y más grande de casos proviene de las alarmas y alertas que generan los controles.

Al final, la meta general del proceso de Aseguramiento de Ingresos es instalar suficientes controles, de manera que todos los riesgos de ingreso sean adecuadamente anticipados y reportados como “alarmas” que el Equipo de Análisis Forense pueda analizar y responder. Las alarmas de este tipo incluyen:

1. Reporte de una pérdida de CDRs del Sistema de Mediación, más alta de lo normal

2. Reporte de un porcentaje de errores de tarifas del Sistema de Facturación, más alto de lo normal

3. Reporte que un nuevo socio de interconexión ha sido incorporado en línea sin completar la respectiva lista de comprobación de aseguramiento

Dominios

El otro aporte, igualmente importante, es el dominio. Mientras un caso es un evento discreto que es derivado al Equipo de Análisis Forense para su diagnóstico, el dominio representa un tipo de aporte completamente diferente.

Un dominio de interés para el Equipo de Análisis Forense es una sub sección completa o componente de la cadena de Gestión de Ingreso de la compañía o del grupo de productos, que la dirección ha decidido que debe ser incluido dentro del alcance del Aseguramiento de Ingresos.

Los dominios son derivados al Grupo de Análisis Forense para que ellos puedan hacer una evaluación completa del potencial de exposición de pérdida que representa el área, para que se pueda recomendar un plan de cobertura proactivo y bien desarrollado.

En otras palabras, los casos son notificaciones reactivas que el equipo de Análisis Forense necesita tratar de “rastrear retroactivamente” y determinar qué sucedió.

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Los dominios son áreas que la dirección ha decidido que el equipo de Aseguramiento de Ingresos debe actuar proactivamente, y determinar de antemano dónde podrían estar los puntos de fuga. Luego ellos recomiendan los controles y correcciones para prevenir que sucedan en el futuro.

Los dominios pueden incluir:

1. Sistema de facturación prepago2. Línea de negocios de interconexión3. Desarrollo de la oferta del nuevo producto 3G4. Operaciones y controles de conmutación5. Muchos otros

Vamos a dejar el debate en detalle de los dominios para el capítulo de Estándares, que está dedicado a este tópico. Basta decir que los dominios son más amplios y más completos en alcance que los casos.

Los dominios son típicamente asignados al equipo de Aseguramiento de Ingresos por la alta dirección. Los dominios son también asignados por invitación, emitidos por el director de un área operacional en particular, o por edicto, bajo la dirección de Auditoría Interna, Sarbanes-Oxley u otro grupo de Gestión de Cumplimiento.

Administrando la Lista de Espera

Dado que los aportes para el Análisis Forense son los casos y dominios, el próximo tema que hay que atender es, “¿Cómo se administran todos los diferentes dominios y casos que están siendo generados?”.

Cualquier compañía en un día cualquiera puede generar docenas de casos que deben ser atendidos. Además, la mayoría de las compañías tienen una sentida necesidad de una clara revisión de Análisis Forense de la mayoría de los dominios (líneas de productos y sistemas) que ellos operan. ¿Entonces, cómo hace el Equipo de Análisis Forense de Aseguramiento de Ingresos para gestionar todos los aportes?

¿Quién Hace Qué?

El primer componente para responder la pregunta de “quién hace qué” es la definición de la responsabilidad de las operaciones de Análisis Forense. En algunas organizaciones, todo el Análisis Forense es

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derivado al equipo de Auditoría Interna. En estas organizaciones, el personal de Aseguramiento de Ingresos está dedicado a crear y vigilar los controles.

En otras organizaciones la mayoría del Análisis Forense es derivado al equipo de Aseguramiento de Ingresos. Otros grupos, como Auditoría Interna o Reingeniería de Procesos de Negocios; sólo se involucran en casos especiales.

El proceso para determinar a cuál organización debe ser asignada la responsabilidad del Análisis Forense es muy importante, y vamos a tocar este tema en detalle en la sección de Principios de Operación y Organización de los estándares. En este momento es importante notar que el trabajo de Análisis Forense es con frecuencia compartido entre múltiples organizaciones.

La Priorización de Casos y Dominios

Una vez que ha sido tomada la decisión de quién será responsable de los casos y dominios, el Equipo de Análisis Forense puede establecer políticas respecto a cómo gestionar y priorizar los casos y dominios de los que son responsables. Por lo general, consideramos este tópico como una parte importante de la “Práctica de Aseguramiento de Ingresos” y no el estándar en sí mismo.

El Primer KPI de Aseguramiento de Ingresos – Tasa de Acogida de Caso/Dominio

Una vez que el alcance del Equipo de Análisis Forense ha sido definido, es importante notar que ahora hemos creado nuestro primer KPI de Aseguramiento de Ingresos. Este KPI es el número de caos y dominios que el Equipo de Análisis Forense está aceptando y procesando mensualmente. De hecho, la manera de medir la efectividad del Equipo de Análisis Forense comienza haciendo seguimiento al número y tipos de casos y dominios que ellos están aceptando mensualmente.

Las discipLinas dE anáLisis FoREnsE (Método ciEntíFico)

Una vez que los aportes han sido organizados y aceptados, el Equipo de Análisis Forense está listo para realizar el verdadero trabajo, el Análisis Forense. Los Estándares de GRAPA identifican

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seis disciplinas como las técnicas principales de Análisis Forense. Estamos seguros que se adicionarán más con el tiempo, y que estas disciplinas serán refinadas y mejoradas a medida que más personas tengan la oportunidad de practicarlas. Las disciplinas de Análisis Forense incluyen:

1. Análisis de Riesgo2. Análisis de Intercambio3. Análisis de Proceso4. Análisis de Sistemas5. Análisis Estadístico/Numérico6. Desarrollo de Plan de Cobertura

Nosotros proveemos aquí una breve descripción para cada área. Las técnicas utilizadas en cada área son consideradas parte de la sección de “Prácticas” de los estándares y son una parte crítica del Conjunto de Conocimientos de GRAPA para los profesionales de Aseguramiento de Ingresos.

Caso o Dominio

Análisis de Riesgo

¿Hay suficiente Riesgo de Ingreso para Justificar la

Inversión en Análisis Forense?

No

¿Qué análisis y a qué nivel es apropiado?

Análisis de Intercambio

Análisis de Sistema

Análisis deProceso

Análisis Estadístico/Numérico

Desarrollo de Plan de

Cobertura

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Análisis de Riesgo

El Análisis de Riesgo es la aplicación de técnicas predefinidas y probadas para la evaluación y determinación del nivel de riesgo de pérdida, o la magnitud del riesgo de pérdida que se encontrará en un dominio o caso en particular.

Las técnicas de Análisis de Riesgo proporcionan al Analista Forense las herramientas que permiten a él o ella determinar el nivel de riesgo probable, sin experimentar el extremo costo de la cuantificación específica extensiva y detallada.

El propósito del Análisis de Riesgo es permitir al Analista Forense trazar conclusiones preliminares sobre la magnitud del riesgo de pérdida antes de invertir en una evaluación más extensiva. El Análisis Forense es costoso en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, y el Equipo de Análisis Forense debe estar seguro que está priorizando los esfuerzos basados en el fundamento del mejor retorno a la inversión. Esto requiere un claro entendimiento de la cantidad de ingreso en riesgo, y la magnitud de ese riesgo, antes de encarar una evaluación profunda.

Hay muchas técnicas diferentes que incluimos en la creciente colección de prácticas de Análisis Forense de Riesgo. Algunas de las más comunes y mejor entendidas incluyen:

Mapeo de Ingreso – Este es el riguroso proceso de identificar cada una de las principales fuentes de ingresos que tiene la compañía, y mapear cada uno de los diferentes sistemas y operaciones involucrados en la realización del ingreso. Un Mapa de Ingresos rastrea el progreso de una transacción de ingreso desde el punto de activación/dotación, hasta el punto de generación de ingreso (generalmente en la red), a través de diferentes sistemas que manejan la información de la transacción. Esto se hace hasta el punto donde el dinero es recolectado y acreditado a la cuenta del cliente y el balance prepago del cliente y el libro mayor como ingreso reconocido.

Mapeo de Riesgo – El Mapa de Riesgo es una derivación del Mapa de Ingreso, que permite al Analista Forense entender en términos relativos y absolutos, las diferencias y el grado de ingreso en riesgo dentro de cada componente de la fuente de ingresos.

Análisis de Ruido – El Análisis de Ruido es un proceso que permite al Analista Forense determinar el ingreso en riesgo relativo, basado en dato colateral y coincidente relacionado a cada eslabón en la cadena de ingresos, definido de acuerdo al Mapa de Ingresos. El Análisis de Ruido es una técnica extremadamente poderosa en

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la Evaluación de Riesgo, que permite al analista identificar la exposición de riesgo más grande, con la mínima necesidad de un trabajo numérico y analítico.

Análisis de Conteo Rápido (Gross Tally Analysis - GTA) – Este es el proceso para generar estadísticas, índices e indicadores que permitan a los analistas estimar rápidamente la exposición a la pérdida. Las típicas estadísticas GTA incluyen:

1. El valor promedio del cliente2. El valor promedio del CDR3. El valor promedio de 1 Erlang4. El valor de un elemento de red en particular5. Muchos otros.

Evaluación de Riesgo Ambiental – La técnica de Evaluación de Riesgo Ambiental provee al Analista Forense una lista de condiciones colaterales y secundarias, que pueden ser “probadas” con el fin de evaluar el relativo riesgo asociado con un componente en particular.

Por ejemplo, la edad de un conmutador, la pericia del equipo de redes que gestiona ese conmutador, la frecuencia de auditorías y el porcentaje de fallas y CDRs corruptos que ese conmutador genera, todo esto puede proveer al Analista Forense con una gran cantidad de valiosa información de riesgo colateral y generalizada, que pueden ayudar a limitar el análisis y el alcance.

Una de las técnicas más poderosas que se puede integrar al análisis de riesgo es la utilización del análisis estadístico. Muestreo, análisis de distribución, pronóstico, análisis por grupos y otras técnicas pueden ser utilizadas por el analista para hacer un análisis preliminar de riesgo, y también la más avanzada proyección de Ingreso en Riesgo generado como el último paso en el proceso. Nota: Para detalles sobre estas técnicas vea la sección de Técnicas de Análisis Numérico/Estadístico.

Hay muchas más prácticas de análisis de riesgo Forense, pero los ejemplos anteriores le dan una idea de qué está implicado en estas prácticas y cómo son utilizadas.

Resultado del Proceso de Análisis de Riesgo

Cuando se ha completado el análisis de riesgo, el analista Forense habrá formado una opinión sobre el mérito, viabilidad y urgencia

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respecto al caso o dominio en cuestión. En este punto el analista decidirá:

1. Optar por no analizar en este momento debido al bajo valor o impacto que esto representa

2. Optar por remitir el caso/dominio para un análisis más profundo

Es en este punto que el análisis determina cuál técnica analítica adicional debe ser utilizada, y qué nivel es el más adecuado. Cada uno de estos procesos corriente abajo tiene un objetivo, con pericia específica y técnicas asociadas a ellos. En general, es común para una investigación Forense emplear todos ellos.

Análisis de Intercambio

El Análisis de Intercambio es el proceso de revisar todos los términos y condiciones asociados con los contratos y/o estándares, a los que están sujetos las empresas de Telecomunicaciones. En este contexto, el Intercambio se refiere al intercambio económico entre dos entidades legalmente establecidas. Los intercambios típicos revisados bajo el análisis de intercambio incluyen:

1. Los contratos y acuerdos entre operadoras y socios de interconexión

2. Los contratos y términos entre una operadora y los proveedores de contenido

3. El contrato y términos entre la compañía y la organización que imprime las tarjetas de prepago

4. El contrato entre las empresas de Telecomunicaciones y el banco que respalda el prepago basado en ATM (cajero automático)

5. El contrato, términos, condiciones y convenio de nivel de servicio asociado con planes de tarifas para los consumidores

6. Las limitaciones regulatorias sobre precios, contratos y garantía de nivel de servicios establecidos por el gobierno, asociación u otras condiciones legalmente obligatorias

El Análisis de Intercambio puede tener un impacto fundamental en la efectividad de cualquier Análisis Forense que involucre a clientes, entes reguladores o socios. La no inclusión del análisis de estos contratos (explícitos e implícitos); leyes y convenios, deja

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al Analista Forense sin poder responder muchas preguntas claves sobre cómo las cosas deben o no deben ser manejadas.

Los siguientes ejemplos ilustran estos puntos:

1. ¿Pagan los clientes por lo mensajes SMS que no son entregados?

En algunos países sí lo hacen, en otros no. ¿Cuál es lo correcto en su caso?

2. Cuando la Red SS7/C7 falla entre el Conmutador e IN, ¿se les corta la llamada a los clientes, o se les permite completar la llamada sin costo?

En algunos países las empresas de Telecomunicaciones deben completar la llamada para el cliente. En otros, está bien si no lo hacen. En algunos casos existe un compromiso de nivel de servicio al cliente para permitirles completar la llamada.

Desenmarañar los complicados temas legales y contractuales es un componente crítico para muchas situaciones de Aseguramiento de Ingresos.

Análisis de Proceso

El Análisis de Proceso es una disciplina bien conocida, bien entendida y bien practicada. Involucra el uso de modelos de procesos, narrativa de procesos y un conjunto de herramientas y técnicas bien definidas para ayudar al analista a entender, documentar y recomendar mejoras a un proceso que no es óptimo.

El Análisis de Proceso es una parte importante de muchas situaciones de Análisis Forense.

El Análisis de Proceso es integral cuando múltiples organizaciones e interrelaciones complejas hacen que la operación sea confusa, contradictoria y un peligro para la captura y procesamiento eficiente y efectivo del ingreso.

Análisis de Sistemas

Igual que en el caso del Análisis de Proceso, el Análisis de Sistemas es una disciplina bien definida y bien entendida de propio derecho.

Mientras que el Análisis de Procesos se enfoca en la gente y en las operaciones, el Análisis de Sistemas se enfoca en sistemas de computadoras y operaciones de elementos de redes. Algunas de las disciplinas asociadas al Análisis de Sistemas son similares a aquellas

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utilizadas en el Análisis de Proceso, pero muchas son únicas al mundo de TI y Redes.

Muchas herramientas como el árbol de decisiones, mapas lógicos y muchas otras, ayudan al Analista de Sistemas a entender y diagnosticar los problemas con el flujo de ingresos relacionados a los sistemas.

Análisis Estadístico y Numérico

Después que un adecuado nivel de Análisis de Intercambio, Proceso y Sistemas han sido completados, el Analista Forense está listo para conducir el Análisis Numérico y/o Estadístico. Aunque es posible que la mayoría del esfuerzo del Analista Forense sea en esta área, es muy importante notar que, sin primero implementar los adecuados niveles de análisis en otras áreas (Riesgo, Intercambio, Proceso y Sistema), sería imposible que el analista pueda obtener conclusiones que sean precisas y/o significativas.

Una de las más frustrantes (y a veces cómicas) experiencias es ver a una persona quien ha pasado muchos días con un Análisis Numérico y, luego que tiren su trabajo a la basura en los primeros 15 segundos. Esto sucede después que se evidencia que el analista ha pasado por alto algunos aspectos críticos del ambiente de intercambio, proceso o sistema que invalida completamente las hipótesis.

En resumen, realizar el análisis correcto en el orden correcto es crítico.

El Análisis Numérico es el proceso de reunir y analizar los reportes estándares generados por los diferentes sistemas involucrados en el área bajo investigación. Alternativamente, puede implicar el desarrollo y creación de un Depósito de Datos generados, unos reportes especializados para obtener una visión única de la situación bajo investigación.

Por último, es imposible para un Analista Forense hacer ninguna recomendación significativa y obtener conclusiones válidas sin los datos numéricos que respalden el Reporte de Resultados Forense.

En adición a los reportes numéricos estándares creados por el analista, se puede obtener una profunda comprensión haciendo buen uso de las técnicas de Análisis Estadísticos. Las técnicas estadísticas ayudan no sólo como parte del Análisis Forense en profundidad, sino también como un auxiliar al proceso de Análisis de Riesgo.

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Hay una gran cantidad de técnicas de Análisis Estadísticos que pueden ayudar al trabajo del Analista Forense. Estas técnicas se ubican bajo algunas categorías básicas, que incluyen el empleo del Análisis Estadístico para realizar:

1. Análisis de Riesgo – Ayuda al analista a determinar rápidamente la magnitud y severidad del riesgo sin requerir una revisión costosa o detallada de datos

2. Análisis de Causa Raíz – Utiliza reconocimiento de patrones y otras técnicas para descubrir patrones que apunten hacia la causa del problema

3. Detección Temprana – Utiliza técnicas que muestran una indicación temprana de la probabilidad de dónde podría ocurrir un problema

4. Pronóstico – Proporciona al analista la habilidad de anticipar pérdidas y aproximar la extensión de la pérdida

Algunas de las técnicas estadísticas más útiles incluyen:

1. Muestreo – Permite al analista utilizar pequeñas muestras de toda la población de datos para obtener conclusiones sobre el riesgo de pérdida y la magnitud de una condición, sin la necesidad de revisar todo los datos

2. Análisis de Grupos – Utiliza el potencial del programa de Análisis Estadístico para identificar patrones subyacentes y relaciones complejas (y a veces casuales) entre los factores

3. CART/CHAID – Una técnica aplicada con frecuencia a la predicción de cortes de red, falla en los elementos de red, incumplimiento de crédito y fraude

4. Redes Neutrales – Con frecuencia integrado al sistema de gestión de fraude, y también utilizado para predecir el incumplimiento de crédito y falla en los elementos de red

5. Análisis de Distribución – Una técnica visual extremadamente poderosa y fácil de implementar para rastrear patrones e identificar discrepancias en el flujo normal de ingreso

6. Análisis de Tendencia Central – Una forma extremadamente simplificada de Análisis de Distribución que permite al analista hacer uso de diferentes medidas de tendencia central para configurar y probar controles y condiciones

7. Análisis de Regresión – Un método de predicción y anticipación utilizado desde hace tiempo

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La tabla de abajo ilustra algunas de las áreas donde estas técnicas son comúnmente aplicadas.

El tema de Técnicas Estadísticas y su aplicación al Análisis Forense es vasto y amplio y mucho más allá del alcance de este libro, pero el resumen que sigue ayudará a obtener una visión general del área.

Está claro que una inversión de la industria en la exploración y aplicación de Técnicas Estadísticas a los retos del Análisis Forense, sin duda producirá amplios y efectivos beneficios para la industria durante los próximos años.

REsuLtados dEL anáLisis FoREnsE

El resultado final del proceso de Análisis Forense es el Reporte de Resultados de Análisis Forense. A pesar que la fórmula específica y el formato para el reporte variará de acuerdo a la organización, el caso específico bajo revisión, y el propósito del análisis, hay ciertos elementos claves que deben ser incluidos. Éstos incluyen:

Resumen del Caso/Dominio

Por consideración a la compleción y la utilidad del reporte, la mayoría de los Reportes de Resultados de Análisis Forense comienzan con un breve resumen del caso o dominio con los que están asociados. Este resumen debe definir dónde se originó el caso/dominio, por qué le fue referido al Equipo de Análisis Forense de Aseguramiento de Ingresos y cuáles son los objetivos del Análisis Forense.

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Revisión de los Procedimientos

La próxima sección será un sumario de cada uno de los pasos relacionados con el Proceso de Análisis Forense, incluyendo el sumario de:

1. Análisis de Riesgo – Esto incluye (a) ¿Qué se hizo? (b) ¿Cómo fue manejado? y (c) ¿Cuál fue la conclusión?

2. Análisis de Intercambio, Proceso y Sistema – Esto incluye (a) ¿Cuáles se hicieron? (b) ¿Cómo se hicieron? y (c) ¿Qué se aprendió?

3. Análisis Numérico/Estadístico – Los números y el sumario del caso para que sean extraídas las conclusiones.

Ingreso en Riesgo

Basado en el material recogido y revisado en las previas secciones del documento, el Analista Forense está listo para resumir los resultados en una Declaración de Ingreso en Riesgo. La Declaración de Ingreso en Riesgo reporta sobre:

1. Cuánto ingreso perdió la firma durante los pasados 12 meses debido a esta condición o situación

2. Cuánta pérdida de ingreso se puede anticipar en los próximos 12 meses si no se ejecuta ninguna acción

3. La racionalización y justificación para esos números.

Calcular y reportar el ingreso en riesgo para cada caso o dominio parecería ser al principio mucho problema, especialmente si está siendo forzado a este sistema relativamente rígido. Pero hay una buena razón para imponer esta disciplina, y esto tiene que ver con los KPIs para el Análisis Forense.

El segundo Conjunto de KPIs del Análisis Forense

Anteriormente en este capítulo nos hemos referido a hacer el seguimiento a los números de casos y dominios que maneja el Equipo de Análisis Forense, como el primer conjunto de KPIs del Aseguramiento de Ingresos. Esa medida, sin embargo, sólo le dice cuán ocupado está, no cuán efectivo es el equipo de Aseguramiento de Ingresos. Para medir la efectividad Ud. necesita el segundo indicador, la medida del ingreso en riesgo.

En el análisis final, lo que determina el valor no es el número de fugas que el equipo de Aseguramiento de Ingresos encuentra, o el número de casos que investiga. El verdadero valor de todo esfuerzo

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de Aseguramiento de Ingresos es el Ingreso en Riesgo que se detecta, se contiene y se previene.

¿Pero cómo puede Ud. medirlo y reportarlo si Ud. no tiene un método determinado y estandarizado para analizarlo y reportarlo? Este es el punto de apoyo y la piedra angular de los esfuerzos de Aseguramiento de Ingresos, la creación precisa de los Reportes de Ingreso en Riesgo.

Los números de ingreso en riesgo generados como resultado del Proceso de Análisis Forense tienen varios propósitos:

1. Es la pieza de dato clave requerida que le permite a la dirección tomar una acertada decisión sobre cuáles remediaciones (correcciones o controles) tienen mayor sentido.

2. Es la pieza de dato clave que permitirá al director de Aseguramiento de Ingresos demostrar el valor que el Aseguramiento de Ingresos está trayendo al negocio.

3. Es la pieza de dato clave que puede ayudar al Aseguramiento de Ingresos y a la alta dirección motivar a los directores de operaciones a cambiar la forma de ajustar sus operaciones.

4. Es la única manera en que Ud. puede establecer un indicador que sea simple y fácil de entender. Esto permitirá al equipo de Aseguramiento de Ingresos comparar los beneficios y riesgos para el negocio, a lo largo de la miríada de operaciones y procesos en los que está envuelto. Es el denominador ideal menos común para todo reporte de Aseguramiento de Ingresos.

Revisión de Remediación

Después del reporte de ingreso en riesgo para cada caso o dominio, el próximo componente en el reporte de resultados es una revisión de las diferentes remediaciones para la situación.

Las remediaciones pueden ser recomendaciones para cambiar políticas, procedimientos o sistema, o pueden involucrar nada más que la formalización y reporte de vigilancia de operaciones que se encuentran en práctica.

En todos los casos, una revisión de posibles remediaciones debe mostrar claramente las ventajas y desventajas de cada alternativa, en adición a la racionalización y retorno a la inversión que cada alternativa anticipa.

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Recomendación de Remediación

Finalmente, el Reporte de Resultados de Análisis Forense debe incluir las recomendaciones del Analista Forense y las razones por las recomendaciones.

¿Qué tan FoRMaL nEcEsita sER EL pRocEso dE anáLisis FoREnsE?

Como lo hemos declarado repetidamente, éste es un documento de estándares y no una guía de usuario. Este libro no debe ser considerado como una guía literal para la práctica del Análisis Forense en su organización. Los detalles de cómo se lo practica son un tema de implementación individual.

Un gran factor en la formalización de este proceso es la manera en que muchos grupos diferentes serán considerados para proveer el Análisis Forense. Mientras más diverso los grupos, será más difícil la implementación de esta rígida estructura. De la misma manera, la mayoría de las organizaciones tienen un gran número de pequeños casos, y un reducido número de grandes casos.

Está claro que mientras más grande el dominio, o mientras más extenso el ingreso en riesgo bajo consideración, Ud. querrá implementar su Análisis Forense de la manera más formal y más completa.

Un buen Equipo de Análisis Forense despachará un número de casos muy rápida y efectivamente con un mínimo de reporte formal y de rigor. Pero un equipo menos experimentado probablemente requerirá de soporte adicional que provee el proceso de documentación formal.

Esto, como muchos otros temas, forma parte del tópico de prácticas, y no estándares. Por esta razón, diferimos una mayor discusión hacia esos foros.

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La siguiente tabla provee al lector un extracto de los estándares GRAPA, tal como fuera formalmente definido en el Documento de Estándares y ratificado por la membrecía en enero de 2009.

I. Las Disciplinas del Aseguramiento de Ingresos – Análisis Forense a. Análisis Forense – Las diferentes sub-disciplinas que conforman la disciplina del Análisis Forense incluyen:

i. Análisis de Riesgo – El proceso para evaluar rápida y costo efectivamente la profundidad y/o el grado de riesgo asociado con un área específica ANTES de gastar los recursos del grupo en una investigación a profundidad.

1. Mapeo de Ingresos – El proceso de crear un mapeo exhaustivo de todos los diferentes procesos y sistemas involucrados en una determinada cadena de ingresos, y la cantidad actual de ingreso que cada uno maneja.

2. Mapeo de Riesgo – El proceso de asignar riesgo (subjetivo y objetivo) a cada uno de los componentes del mapa de ingresos en orden, determina el riesgo relativo que cada componente representa.

3. Análisis de Ruido – El proceso para determinar la diferencia entre el ingreso rendido y el ingreso no rendido, para evaluar rápidamente el nivel de “ingreso en riesgo”, ANTES de un análisis en profundidad de determinadas razones y montos.

4. Análisis de Conteo Rápido – El proceso para crear “benchmark” y “boceto de estimado” significativos de la actividad generadora de ingreso de un componente para asistir en el análisis de riesgo.

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5. Análisis de Riesgo Ambiental – Uso de la información clave de benchmark para asistir en el establecimiento de un nivel subjetivo de riesgo basado en factores ambientales.

ii. Análisis de Intercambio – El proceso de análisis de todos los aspectos del estándar de intercambio (intercambio de valores) entre la operadora y las partes externas (reguladores, socios, proveedores, clientes, canales, etc.), para definir y entender totalmente los términos, condiciones y riesgos asociados con la relación.

1. Análisis de Contrato – El proceso de analizar y entender los términos definidos en un contrato entre la operadora y otras partes para entender las limitaciones y riesgos asociados.

2. Análisis de Convenios de Niveles de Servicios – Revisión de los convenios de niveles de servicios explícita e implícitamente declarados, entre las operadoras y el cliente, o entre la operadora y el proveedor, para entender mejor las condiciones de riesgo/funcionalidad.

3. Análisis de Precio – Revisión exhaustiva de los escenarios de oferta de precio, y facturación de precio, para asegurar la alineación, precisión y cumplimiento.

4. Análisis de Limitación Regulatoria – Revisión de limitaciones regulatorias asociadas con situaciones relativas a ingresos.

iii. Análisis de Procesos – La utilización de técnicas de análisis de proceso estándar para asistir al analista a entender cómo funciona el proceso, y cómo situar y entregar información entre ellos.

1. Diagrama de Flujo – Mecanismo estándar para graficar la relación lógica entre procesos o pasos.

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2. Diagrama de Flujo Interdisciplinaria – Técnica estándar para el mapeo de procesos entre diferentes organizaciones.

3. Narrativa de Procesos – Narrativa escrita de la descripción de un proceso.

iv. Análisis de Sistemas – El uso del sistema de análisis de disciplinas y técnicas del estándar para asistir al analista a entender cómo funcionan e interactúan los sistemas, e identificar los riesgos a las vulnerabilidades del ingreso.

1. Diagrama de Flujo de Datos – Técnica estándar de TI para el seguimiento del flujo de datos a través de sistemas/operaciones.

2. Diagrama de Relación de Entidades – Técnica DBA estándar para la captura y documentación de las relaciones entre elementos de datos.

3. Estandarización – Técnica estándar para la documentación y clarificación de la relación de los elementos de datos.

4. Diagrama de Flujo de Sistemas – Técnica para el mapeo y diagramación de la interrelación entre componentes programáticos y hardware.

5. Diagrama de Topología de Red – Diagramas estándar utilizado para mostrar la organización física y lógica de la red.

6. Diagramas Técnicos de Red – Cualquiera de la vasta variedad de técnicas diagramáticas de red.

v. Análisis Estadístico y Numérico – La utilización de inteligencia avanzada de negocios y técnicas de análisis estadísticos para asistir en el entendimiento, diagnosis y evaluación de situaciones de riesgo de ingresos.

1. Análisis de Riesgo – empleo de técnicas de evaluación de riesgos para asistir en la cuantificación del riesgo después de un análisis en profundidad.

2. Análisis de Causa Raíz – utilización de métodos estadísticos para determinar la fuente causal de riesgo de ingreso.

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3. Detección Temprana – utilización de técnicas estadísticas preventivas para la determinación de en dónde ocurrirá el riesgo.

4. Pronóstico – proveer a la dirección con proyecciones claras de pérdidas potenciales futuras, dadas las condiciones actuales.

5. Muestreo – técnica estadística que permite al analista examinar un pequeño número de registros y deducir la verdadera naturaleza del riesgo para la población entera.

6. Análisis de Grupo – técnica estadística que permite al analista identificar patrones y posible causa raíz basado en el “agrupamiento” natural de causas o condiciones.

7. CART/CHAID – técnica gráfica que provee pronósticos precisos y efectivos para muchas condiciones diferentes de riesgo.

8. Redes Neutrales – herramientas que proveen pronóstico y predicción utilizando métodos estadísticos modernos.

9. Análisis de Distribución – utilización de cuadros de gráficas de distribución para ayudar al analista a detectar patrones, tendencias y disparidades que pueden indicar escenarios de riesgo de pérdida.

10. Análisis de Tendencia Central – utilización de promedio, media y modo para el análisis de una gran población de datos.

11. Análisis de regresión – técnica estadística tradicional para la predicción y análisis de causa raíz de escenarios de ingreso en riesgo.

vi. Desarrollo de Plan de Cobertura1. Racionalización

a. Cuantificación de Riesgo (Determinar “Ingreso en Riesgo”)

b. Anualización (Pronosticar 12 meses de pérdida)

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c. Desarrollo de método alternativo2. Desarrollo de Solución

a. Análisis de causa raízb. Identificación de “Puntos

de Control Claves”3. Viabilidad y Estimación de Cada Solución4. SWOT-CB (Fortaleza, Debilidad,

Oportunidad, Amenaza, Costo, Beneficio) para cada alternativa

5. Recomendación de la mejor alternativa

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CaPítulo 8

ControleS, CorreCCioneS y CuMPliMiento

Una vez completado el Proceso de Análisis Forense, el Equipo de Aseguramiento de Ingresos está listo para proceder con el resto del ciclo de vida de Aseguramiento de Ingresos.

Toma de Decisión de la Dirección

Ud. recordará que, después de la creación del Reporte de Resultados del Análisis Forense, el próximo paso es la revisión del reporte por parte de la dirección y la toma de algunas decisiones sobre cómo proceder.

Gestión

Cumplimiento

Controles

CorrecciónCasos

Dominios Plan de Cobertura

CorreccionesRecomendadas

Casos (Alertas/Alarmas)

Casos (Alertas/Alarmas) Análisis

Forense

Gestión

Auditoría Interna

Queja de Clientes

IncidentesInternos

Incidentes Externos

Vigilancia Operacional

CiClo de vida ai

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Antes de entrar en una discusión a profundidad sobre la implementación y activación de correcciones y controles, es importante que consideremos en más detalle, el proceso de toma de decisión de la dirección.

Una vez que el Equipo de Análisis Forense ha desarrollado su mejor evaluación del caso o dominio en cuestión, los miembros del equipo podrían decidir que ellos entienden la situación lo suficiente bien como para tomar una decisión por sí mismos, sobre el control/la corrección.

Aunque esto puede ser así en muchos casos, generalmente la situación no es tan simple. Para ser efectivo, el control o la corrección debe ser implementado y acordado por la alta dirección y el área de operaciones involucrado. Típicamente el Aseguramiento de Ingresos no sobrepasa la autoridad y responsabilidad del Equipo Operativo, sólo les suplementa y asiste.

Esto significa que el Equipo de Análisis Forense deberá, en la mayoría de los casos, revisar sus resultados con el área operativa en cuestión, antes de someterlo a la dirección para su aprobación. Hay varias razones para esto:

1. Es posible que el Director de Operaciones estará de acuerdo con los resultados y las recomendaciones y decida implementarlos de inmediato. Esto haría todo el proceso de implementación más fácil.

2. Si el Director de Operaciones tiene observaciones o rebate los resultados, es mejor escuchar y tratar de resolverlos antes de involucrar a la alta dirección en una controversia innecesaria. El Director de Operaciones puede que no esté siempre de acuerdo con los resultados, pero le muestra

Toma de Decisión de Controles y Correcciones

Modificaciones y ComentariosRevisados y

Recomendados

Alt

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Reporte de Resultado Inicial

de Análisis Forense

Reporte Terminado para Alta Dirección

Selección de Soluciones

Decisiones de Implementación

Decisiones de Presupuesto y

Financiamiento

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respeto por su rol y cargo cuando Ud. consulta a este director y solicita sus opiniones.

3. En base a la retroalimentación provista por el Director de Operaciones, probablemente se pueden hacer mejoras a las recomendaciones.

Una vez que se le hace la consulta al Equipo de Operaciones involucrado en el área bajo revisión, el Analista Forense puede someter a la dirección el reporte final para la revisión.

El Proceso de Toma de Decisiones de la Dirección

Hay tres niveles de decisiones que la dirección necesita tomar para implementar correctamente el control o la corrección.

El hecho que hayan tres niveles es la principal razón por la que una decisión importante de control/corrección debe ser revisada y aprobada por la dirección. La dirección necesita decidir sobre lo siguiente.

Selección de Remediación

La primera decisión que se debe tomar es determinar cuál remediación debe ser implementada. Si el equipo de Análisis Forense hizo un buen trabajo de explorar el problema y presentar diferentes alternativas, el trabajo de la dirección deberá ser relativamente simple y sencillo.

El Reporte de Resultados de Análisis Forense, debe claramente mencionar las ventajas y desventajas del riesgo/costo asociado con cada remediación. Si así fuera, entonces la alta dirección puede concentrarse en su parte del proceso, que es establecer su tolerancia para el riesgo, y decidir cuánto están dispuestos a gastar a cambio del nivel de riesgo que asegura la remediación.

Asignación de la Responsabilidad de Implementación

Tomar decisión sobre la remediación es sólo una pequeña parte del proceso. Después que la remediación ha sido seleccionada, la dirección debe tomar su decisión sobre los aspectos de “quién, qué, dónde, cuándo y cómo”, que están involucrados en la implementación de la remediación. La decisión de implementar una remediación específica (control o corrección) involucrará varias decisiones claves. Estas decisiones se alinean bajo tres categorías:

Implementación – ¿Quién será responsable por el diseño y creación del nuevo control o corrección? ¿Será TI, el Equipo de la

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Dirección de Operaciones, o contratistas? La creación de un control o corrección puede ser una implementación mayor, con costos que van desde unos pocos dólares (para hacer una modificación menor a un programa) hasta millones de dólares (para la implementación de un nuevo sistema o un cambio operacional mayor).

Administración – Después que el control/la corrección ha sido implementado, la próxima, más crítica pregunta es, “¿Quién será responsable de ejecutarlo?

Aquí es donde muchas organizaciones pierden el beneficio de su inversión en el Aseguramiento de Ingresos. Las organizaciones gastan una gran cantidad de tiempo definiendo y creando controles y correcciones, pero tristemente pueden adolecer de la toma de decisión sobre quién en realidad ejecutará el control.

La asignación de responsabilidad es crítica para la persona quien vigilará el control y asegurará que se den las respuestas apropiadas a las condiciones que surjan, ya sea al Equipo de Operaciones, al Equipo de Aseguramiento de Ingresos o a algún otro.

Requerimiento de Cumplimiento y Responsabilidades – Es también importante que la dirección, el Equipo de Aseguramiento de Ingresos y el Equipo de Dirección de Operaciones acuerden sobre la cumplimiento asociada con un control en particular.

Una cosa es crear un control y otra su vigilancia, y otra aún es asegurar que la vigilancia esté sucediendo. Además, las alarmas y las alertas deben ser intensificadas adecuadamente, y se debe asegurar a la dirección que todo está funcionando de la manera como fue especificada. Estas negociaciones pueden ser especialmente sensibles, puesto que muchas veces implican la confianza con el que el personal de operaciones reporta información al Equipo de Administración de Cumplimiento y Reporte del Aseguramiento de Ingresos.

Financiamiento y Presupuesto

Después que todas las responsabilidades operacionales son asignadas, alguien tiene que asegurarse que se tomen las apropiadas decisiones sobre financiamiento y presupuesto. La decisión de conceder la implementación y las responsabilidades operativas y de cumplimiento a una organización, implica también la asignación de presupuesto. La siguiente decisión se debe tomar – ya sea que esa asignación es una decisión que el equipo asignado necesita para aceptarlo como parte de un presupuesto pre-existente, o ya

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sea que la tarea representa una nueva carga que requiere un ajuste presupuestario o de personal.

Una vez que estas decisiones han sido tomadas, el equipo está listo para comenzar el Ciclo de Vida del Desarrollo de Controles.

Ciclo de Vida del Desarrollo de Controles/Correcciones

1. El ciclo de vida del Desarrollo de Controles incluye los pasos concernientes a la implementación de un control. Estos son: Determinación de responsabilidad y financiamiento. Esto debe ser completado como parte del proceso de aprobación de la dirección, como fuera indicado arriba.

2. Proyecto de gestión del control/corrección. Este es el proyecto que creará un nuevo control o implementará la corrección especificada.

3. Implementación y prueba del nuevo control/corrección. Esta es la revisión y aprobación de reportes y/o alarmas asociados con la remediación y la verificación que el personal responsable para su administración está capacitado y asignado a la tarea.

4. Implementación y prueba del componente de cumplimiento de la nueva actividad. Este proceso de desarrollo, a este muy alto nivel, es simple y sencillo. Pero variará mucho en complejidad basada en la magnitud de la corrección o controles implicados.

coMpREndiEndo Los contRoLEs

La creación y administración de controles es una parte importante de la mayoría de las actividades de los Departamentos de Aseguramiento de Ingresos. Como sucede con todas las otras disciplinas, implica una serie de métodos variados y niveles de experticia.

Definición de un Control

El primer paso para entender los controles de Aseguramiento de Ingresos es determinar qué exactamente significa el término. El término “control” en este caso es prestado de Finanzas, y se refiere

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a las mismas cosas que un control contable (tal como lo especifican los auditores y contadores de administración).

Una de las definiciones más comunes de los controles contables es que son “procedimientos utilizados para asegurar la exactitud en la función de llevar los registros. El control existe para asegurar que los datos introducidos al sistema son idóneos y correctos”. En resumen, un control es un procedimiento que verifica dos veces algunos aspectos de la operación o el sistema.

Hay varios tipos de controles, y muchas maneras diferentes de categorizarlos. Estos incluyen la categorización por:

1. Nivel de Automatización – Controles Manuales, semi-automáticos y completamente automáticos

2. Continuidad – Continua (constante), periódica (programa regular) y esporádica (basada en muestreo aleatorio)

3. Frecuencia – Por hora, diario, semanal, mensual, anual4. Mecanismo de Activación – Por tiempo, calendario, evento,

condición5. Tipo de Control – Auditoría, control de cambios, umbral de

respuesta6. Mecanismo – Revisión de Reporte Operacional, sistema de

sobreposición o función

A pesar que la revisión de estos diferentes aspectos y mecanismos forma parte del Diseño de Controles (un Proceso de Análisis Forense) como de la Implementación de Controles, hemos incluido la discusión completa aquí, para propósito de continuidad.

Los Controles Empleados Más Comúnmente

Lo que sigue son ejemplos de diferentes tipos de controles que nos pueden ayudar a aclarar el panorama para un estudio más profundo. Algunos de los controles implementados más comúnmente son:

Auditorías

El término “auditoría” en el contexto de un control de Aseguramiento de Ingresos no es lo mismo que una típica auditoría aplicada por un auditor interno.

En nuestro contexto, una auditoría es una serie de pruebas predefinidas y ejecutadas manualmente que permite al auditor

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Automatización Sólo manualContinuidad Continua (Constante), periódica (Programa

regular) y esporádica (Basada en muestreo aleatorio)

Frecuencia De acuerdo a necesidadAccionado Por tiempo, Calendario, Evento, Condición

Mecanismo Función definida dentro de lo establecido operacionalmente

Dónde se Aplica Ciclo de Cobranza, Seguridad/Prevención de Fraude, También empleada comúnmente en áreas donde la necesidad de vigilancia es muy baja y en lugares donde el volumen de información a ser revisada es bajo

Tipo de Control: Auditoría

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verificar que el sistema u operación bajo revisión está funcionando como fuera especificado.

En este contexto, una auditoría puede ser llevada a cabo todos los días o muchas veces por día si es requerido.

El ejemplo de auditoría practicada más comúnmente y más fácil de entender es la típica auditoría de facturación del sistema de cobranza para pospago. En la mayoría de los casos, la gente que opera el sistema de cobranza extrae una muestra de notas de cobranza del ciclo de cobranza, y verifica manualmente que los cargos y cálculos hayan sido ejecutados correctamente, antes de pasar el ciclo para su impresión.

Las especificaciones para la auditoría son:

Para muchas organizaciones la auditoría es uno de los controles empleados más comúnmente porque su costo de implementación es bajo cuando no se necesita la revisión con frecuencia. A medida que la frecuencia, volumen de información y el nivel de riesgo aumenta, la relevancia de la auditoría disminuye.

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Vigilancia de Umbral de Respuesta basada en Reportes Operacionales Existentes

En general, la revisión del Reporte Operacional basada en el umbral de respuesta es el control indiscutido y empleado más comúnmente.

Utilizando este método, el Analista Forense identifica los reportes ya creados por diferentes sistemas operacionales, que pueden proveer al Equipo de Aseguramiento de Ingresos con la información de nivel de riesgo y alerta/alarma que requiere. El analista podrá entonces, simplemente asegurarse que alguien revise los reportes y produzca los reportes de cumplimiento sobre los niveles.

El Analista Forense puede proveer una óptima cobertura a un costo mínimo, identificando y designando formalmente como “controles” los reportes existentes (o comisionados) que están siendo generados, como parte normal de las actividades operacionales en las áreas.

La información requerida por la organización de Aseguramiento de Ingresos para vigilar el nivel de riesgo asociado con una área específica, ya está siendo capturada y reportada por sistemas operacionales, en un sorprendentemente alto número de casos. De hecho, esto es bastante lógico. ¿Cómo puede un sistema operacional funcionar efectivamente, si la información crítica sobre la operación de la integridad del ingreso no está siendo revisada?

El proceso para establecer este tipo de controles es fácil si el Analista Forense comprende el sistema que está siendo asegurado.

El primer paso es que el analista identifique los “controles estándar” asociado con esa función o sistema en particular.

Las Clases de Prácticas y Capacitación de GRAPA proveen una revisión en profundidad de los controles estándares para todas las áreas de operaciones de las empresas de Telecomunicaciones identificadas como parte del Conjunto de Conocimientos.

El analista luego revisa el entorno operacional existente e intenta identificar los reportes específicos que genera la información.

Si la información es encontrada, entonces el analista identifica:

1. La información de reporte específica a ser revisada – ¿Cuál reporte? ¿Cuáles campos?

2. La Periodicidad – ¿Con qué frecuencia debe ser revisada?

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Automatización Semi-automáticoContinuidad Continuo (Constante), periódico (Programa

regular) y esporádico (Basado en muestreo aleatorio)

Frecuencia De acuerdo a necesidadAccionado Basado en Evento (por ciclo)Mecanismo Revisión de Reporte OperacionalDónde se Aplica En la mayoría de los automatizados (sistemas

TI)

Tipo de Control: Umbral de Respuesta basado en el Reporte Operacional

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3. Los Umbrales de Respuestas – Valores y Condiciones (a ser ignorados si son normales), Alertas (a ser respondidas), y Alarmas (a ser respondidas inmediatamente y enfáticamente)

4. El procedimiento de Escalada – ¿Cómo debe el Equipo de Operaciones manejar cada situación?

5. Los Requerimientos de la Cumplimiento – ¿Qué debe ser revisado y reportado y con qué frecuencia?

Un gran número de Departamentos de Aseguramiento de Ingresos ejecutan la mayoría de sus operaciones utilizando planillas de cálculos, que identifican cada uno de estos tipos de controles y la otra información requerida que deben ser revisados, para que sean efectivos.

Planes de Pruebas

Un plan de prueba es un conjunto de procedimientos predefinidos que permiten al analista determinar si una función en particular está operando correctamente o no. La diferencia entre un plan de prueba y una auditoría es que el plan de prueba es más simplista y de diseño sencillo, mientras que la auditoría típicamente implicará varios pasos y revisiones.

El plan de prueba practicado más común es la “Disciplina de Llamada de Prueba”. Bajo la Disciplina de Llamada de Prueba, la persona que opera el control programa un número predeterminado de llamadas que serán hechas a ciertas horas a ciertos lugares. La fecha, hora, destino y duración de las llamadas son registradas, y

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luego el analista revisa el IN, VMS, Mediación o el Sistema de Cobranza para verificar que la llamada fue encaminada y cobrada como estaba prevista.

Los planes de pruebas pueden ser ejecutados manualmente, semi-automáticamente o automáticamente y es un control crucial para muchos aspectos de la revisión operacional.

Mecanismos de Sincronización

La sincronización es el proceso de asegurar que dos o más fuentes de datos que se supone deben tener la misma información estén, de hecho, alineadas. La gestión de ingreso en las empresas de Telecomunicaciones requiere la sincronización de cientos de piezas de información de docenas de sistemas. En un gran número de casos, la efectiva sincronización de los sistemas fuera-de-sincronía pueden ahorrar a las empresas de Telecomunicaciones millones de dólares de ingresos en riesgo.

La actividad de sincronización implementada más comúnmente en el negocio inalámbrico es la sincronización de HLR con cobranza. No sincronizar estas dos fuentes de datos puede resultar en serias pérdidas de ingresos debido al mal manejo de la información de transacción de ingresos.

Automatización Manual, Semi-automático, Totalmente automático

Continuidad Continuo (Constante), periódico (Programa regular) y esporádico (Basado en muestreo aleatorio)

Frecuencia De acuerdo a necesidadAccionado Por tiempo, Calendario, Evento, CondiciónMecanismo Sobreposición OperacionalDónde se Aplica Llamadas de Prueba, en cualquier lugar donde

un particular aspecto del sistema pueda ser revisado autónomamente

Tipo de Control: Planes de Pruebas

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En general, activación, provisión, tabla de enrutamiento, dato de tarifas, y otros bancos de información son puntos de sincronización potencialmente útiles.

Procedimiento de Gestión de Cambio

Los controles no son solamente iniciados para revisar qué es lo que ha sucedido. Un grupo verdaderamente efectivo de aseguramiento de ingresos será proactivo cuando sea posible y anticipará las situaciones de pérdida de ingreso. En muchos casos, las pérdidas futuras pueden ser evitadas si la organización u operación en cuestión instituye procedimientos simples de gestión de cambio como parte de su perfil operacional.

Algunas de las aplicaciones más comunes del procedimiento de gestión de cambio son:

1. Iniciación de un nuevo socio para interconexión o roaming2. Modificación mayor de redes3. Cambio o reemplazo de grandes sistemas (sistema de

cobranza, sistema de mediación, etc.)4. Implementación de nuevos planes tarifarios5. Introducción de nuevos productos o servicios

Automatización Manual, Semi-automático, Totalmente automático

Continuidad Continua (Constante), periódica (Programa regular) y esporádica (Basada en muestreo aleatorio)

Frecuencia De acuerdo a necesidadAccionado Por tiempo, Calendario, Evento, CondiciónMecanismo Sobreposición OperacionalDónde se Aplica HLR a Cobranza (prepago/pospago) para

asegurar el alineamiento de información del cliente, donde quiera que dos fuentes diferentes de datos deben ser sincronizados para asegurar la integridad de la gestión de ingresos

Tipo de Control: Sincronización

CaPítulo 8

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El procedimiento de gestión de cambio típicamente consiste de varios elementos incluyendo:

1. Listas de control (para asegurar que ciertas tareas han sido realizadas)

2. Pruebas (técnicas utilizadas para verificar que todo está funcionando como debe ser)

3. Auditorías (verificación manual de diferentes aspectos de la operación)

4. Sincronización5. Otros

Mecanismos de Auto-Ajuste

Hay una versión especial de un control llamado mecanismo de auto-ajuste. En caso de incumplimiento, los controles generan alarmas y alertas, las que deben ser respondidas como parte del Proceso de Análisis Forense.

Cuando el dominio del control está estrechamente definido, puede ser una práctica común crear una respuesta estandarizada para ciertos niveles de alerta. En estos casos, el Equipo de Análisis Forense no necesita estar involucrado en el “escalamiento”. La persona que maneja el control, u otra persona en el área operativa - tal vez un director, o un sistema, puede hacer ajustes a la operación para compensar por el riesgo percibido.

Automatización Semi-automáticoContinuidad Continuo (Constante), periódico (Programa

regular) y esporádico (Basado en muestreo aleatorio)

Frecuencia De acuerdo a necesidadAccionado Basado en el Evento (por ciclo)Mecanismo Revisión de Reporte OperacionalDónde se Aplica Adición o modificación de socios de

interconexión o roaming, cambios en la configuración de red, cambios en sistemas (control de versión) o reemplazo de sistemas

Tipo de Control: Procedimiento de Gestión de Cambio

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Por ejemplo, cuando un Auditor de Ciclo de Cobranza descubre un problema con la tarifa del sistema de cobranza, típicamente el siguiente paso es que el analista repasa la secuencia de verificación. Esto significa comprobar la corrección de la tabla de tarifas, verificar la sincronización con el HLR, revisar los CDRs, y otras revisiones manuales. Al analista le será autorizado hacer los ajustes que sean necesarios, dentro de un conjunto de parámetros cuando las variaciones identificadas requieren de un ascenso hacia una autoridad mayor.

Los mecanismos de auto-ajuste son poderosos y útiles, pero también son complicados para gestionar; por lo tanto se debe tener cuidado cuando se los implementa.

coMpREndiEndo Las coRREccionEs

A pesar que el tópico de las correcciones podría llenar de por sí muchos volúmenes, para el propósito de la exploración de estos estándares sólo vamos a revisar los puntos altos que son pertinentes a la actividad de las Correcciones.

Igual que con controles, el Equipo de Aseguramiento de Ingresos puede o no estar involucrado en la implementación de una corrección. Esto depende de la capacidad del Equipo de Operaciones y de la decisión de la dirección. No es raro que el Aseguramiento de Ingresos supervise la implementación de nuevas operaciones o sistemas importantes.

Sin embargo, el Aseguramiento de Ingresos no necesita estar involucrado en estos procesos. Es más crítico que al Equipo de Aseguramiento de Ingresos se le deba asignar la responsabilidad de asegurar que todos los controles y cumplimientos requeridos para las nuevas operaciones sean correctamente implementados, y como parte del proceso de diseño y creación.

Cuando la corrección esté concluida, ésta debe ser considerada simplemente como otro control que debe ser gestionada y vigilada por el Equipo de Aseguramiento de Ingresos, como parte de la disciplina de Controles.

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112 GRAPA

coMpREndiEndo La cuMpLiMiEnto y Los REpoRtEs (kpis)

La última área para considerar bajo el tópico de las disciplinas de Aseguramiento de Ingresos es la Cumplimiento. La disciplina para establecer el ambiente apropiado para la Gestión de Cumplimiento será la actividad de Aseguramiento de Ingresos con el mayor reto y cargado políticamente, que cualquier otro.

La clave para establecer un ambiente de Gestión de Cumplimiento es comprender:

1. Quiénes son los recipientes de los diferentes niveles de la información de Cumplimiento

2. Qué van a hacer con la información (habilidad de acción)3. Cómo obtener cooperación de todos los diferentes Equipos

Operacionales involucrados4. Qué hacer cuando no sucede la Cumplimiento

Similar a muchos otros casos que hemos discutido, la decisión final sobre cuál Cumplimiento hacer cumplir y los métodos para estructurar y reportarla son temas más de práctica que de los estándares. Desde la perspectiva de los estándares sólo podemos identificar los diferentes tipos y niveles de Reporte de Cumplimiento. Dejamos a los practicantes la determinación de cuáles elementos de Cumplimiento incluir y cómo gestionarlas.

¿Cuál es el motivo del Reporte de Cumplimiento?

La primera pregunta que necesita ser respondida cuando se dispone a crear un ambiente de administración de Cumplimiento es, “¿Cuál es el motivo del Reporte de Cumplimiento?”.

Hay varios objetivos para el Equipo de Aseguramiento de Ingresos. El primer conjunto está asociado a las necesidades de la dirección. Las principales consideraciones de la dirección incluyen:

1. La seguridad que todas las áreas de Riesgo de Ingreso que han sido incluidas dentro del dominio del Aseguramiento de Ingresos están siendo vigiladas como está estipulado. En otras palabras, asegurar a la dirección que la exposición al Riesgo de Ingreso está al nivel establecido o más bajo.

2. Transparencia sobre si hay algunas áreas donde el actual nivel de controles es demasiado alto. ¿Puedo reducir el nivel

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de control y vigilancia sin exponerme a un significativamente mayor riesgo?

3. Comprender cuánto más pérdida o riesgo de pérdida está ocurriendo actualmente (Sumario de Alarma y Alerta).

4. Proveer un claro conjunto de medidas que haga fácil entender cuán bien está siendo gestionada la función de Aseguramiento de Ingresos.

Crear un conjunto significativo de Reportes y procedimientos de Cumplimiento sin cargarse de un gran y desproporcional gasto de reporte o inundar la dirección con demasiados datos, es un reto.

Los Estándares GRAPA identifican varias áreas de Reporte de Cumplimiento incluyendo:

1. Cobertura¿Cuáles dominios están incluidos como “dentro a. del alcance” de la actividad del Aseguramiento de Ingresos?Para aquellas áreas que están dentro del alcance, ¿qué b. tan bien están cubiertas?

2. Cumplimientoa. ¿Con qué deferencia están los Equipos de Operaciones

cumpliendo con sus requerimientos de reporte y alarma?

b. ¿Están los controles funcionando correctamente y quién no está administrándolo como debe ser?

3. Resúmenes de Alarma y Detallesa. ¿Qué alarmas están ocurriendo? ¿Cuántas? ¿Con

qué frecuencia? ¿Qué nivel de riesgo de ingreso está asociado?

4. Seguimiento de Correccionesa. Asegurando que todas las correcciones especificadas

están siendo implementadas a tiempo y dentro del presupuesto.

Como lo hemos declarado anteriormente, el verdadero trabajo asociado con el Reporte de Cumplimiento es realizado en el momento cuando los controles y correcciones son negociados y aprobados por la dirección. Es en este momento que el Equipo de Aseguramiento de Ingresos necesita estar seguro que la infraestructura y reglas de la Cumplimiento apropiadas sean implementadas.

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114 GRAPA

Conclusión

Esto concluye nuestra discusión de las cuatro disciplinas del Aseguramiento de Ingresos y su aplicación en el ámbito práctico. En el siguiente capítulo vamos a investigar el próximo componente de los estándares de Aseguramiento de Ingresos, los Objetivos (o niveles) de Aseguramiento de Ingresos.

La siguiente tabla provee al lector una vista resumida de los estándares GRAPA tal como fuera formalmente definido en el Documento de Estándares y ratificado por la membrecía en enero de 2009.

I. Las disciplinas de Aseguramiento de Ingresosa. Gestión de Controles

i. Tipo de Controles1. Nivel de Automatización (Manual,

semi-Automático, Automático)2. Continuidad (Constante,

periódico, esporádico)3. Frecuencia (Tiempo Real, por Hora,

Diaria, Semanal, Mensual, Anual)4. Mecanismo de Accionado (Por tiempo,

Calendario, Evento, Condición)5. Tipo de Control (Auditoría, Control

de cambio, Umbral de Respuesta)6. Mecanismo (Reporte Operacional,

Sistema de Sobreposición, Función Integral)

ii. Controles Principales1. Auditoría2. Reporte Operacional –

Umbral de Respuesta3. Plan de pruebas4. Sincronización5. Gestión de Cambio6. Mecanismo de Auto-Ajuste

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CaPítulo 8

b. Gestión de Correcciones

i. Cambio de Política – Cambios que demandan el cambio de una política operacional.

ii. Cambio de Procedimientos – Cambios que requieren que se alteren la manera en que se hacen las cosas (sin necesidad de modificaciones inter-departamentales o de sistemas).

iii. Cambio de Sistemas Operacionales – Cambios a los sistemas TI que ejecutan las diferentes áreas operacionales.

iv. Cambio en Responsabilidad Organizacional – Cambios mayores en la asignación de responsabilidad a diferentes personas.

v. Cambio de Nuevo Departamento – Un requerimiento para crear un nuevo departamento o un área funcional mayor.

vi. Cambio de Red Operacional – Un cambio de la manera en que funciona operaciones de red.

vii. Cambio en Desarrollo de Nuevos Sistemas – Un requerimiento para implementar un nuevo sistema

c. Gestión de la Cumplimiento para Identificación

i. Cumplimiento de Análisis Forense 1. Seguimiento de Casos y

Dominios Dentro del Alcancea. Nuevos casos / Dominios

adicionados cada mesb. Casos cerrados cada mesc. Casos traspasados este mesd. Dominios completados este mes

2. Ingreso en Riesgo Anualizado Descubierto este mes

3. Ingreso en Riesgo Anualizado – Plan de Contención (Reducción de Riesgo Proyectado)

4. Ingreso en Riesgo Anualizado – Recuperación en Proceso (Plan de Cobertura en Implementación)

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116 GRAPA

ii. Cumplimiento de Correccionesa. Correcciones Recomendadas este mesb. Correcciones programada este mesc. Correcciones completadas este mes

1. Ingreso en Riesgo Anualizado – (Recuperación Proyectada)

2. Ingreso en Riesgo Anualizado – Recuperacióniii. Cumplimiento de Controles

1. # de Controles en operación2. Cumplimiento de Gestión de Control

(¿Están las personas responsables de este control haciendo su trabajo?)

3. Reporte de Actividad de Controles (actividad continua de reporte de controles)

iv. Reporte de Excepción de Controles1. Alarmas Mayores (Ingreso en Riesgo

mayor al umbral de respuesta)2. Alarmas Menores (Ingreso en

Riesgo dentro de los rangos)3. Sin Alarmas

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CaPítulo 9

objetivoS de la aCtividad de aSeguraMiento de ingreSoS

La primera dimensión en el proceso del desarrollo de nuestra definición completa de la operación del Aseguramiento de Ingresos, fue definir el ciclo de vida del Aseguramiento de Ingresos y las cuatro disciplinas que contiene.

El próximo reto es desarrollar una definición consistente e inclusiva de los objetivos del proceso de Aseguramiento de Ingresos. Como ya lo hemos dicho, es fácil encontrar declaraciones muy generalizadas sobre lo que deberían ser las metas de las operaciones de Aseguramiento de Ingresos, tales como la protección del flujo de ingresos o defender la integridad de los procesos. También es fácil encontrar referencias anecdóticas como “La meta del Aseguramiento de Ingresos es reducir la fuga”.

El problema con estas definiciones es que no nos proveen una comprensión clara y cuantificable de qué está (y qué no está) incluido dentro del estatuto del Aseguramiento de Ingresos.

Definiciones que son Demasiado Generales

Las definiciones extremadamente generales, que dicen que el propósito del Aseguramiento de Ingresos es asegurar la integridad de los procesos, nos lleva a la conclusión que el Aseguramiento de Ingresos no sería más que un proceso de integridad del negocio con un nombre diferente. Si el Aseguramiento de Ingresos se refiere a integridad de los procesos, entonces, ¿Por qué lo llamamos Aseguramiento de Ingresos?

De la misma manera, establecer el objetivo del Aseguramiento de Ingresos para “la protección de ingresos” o “la gestión del riesgo” nos deja con un alcance demasiado amplio para gestionar.

Definiciones que son Demasiado Estrechas

Igualmente dañinas y engañosas pueden ser las definiciones que son demasiado estrechas. La definición más cómica y más estrecha

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que he visto dice que el Aseguramiento de Ingresos es “el proceso que asegura que todos los CDRs sean debidamente cobrados”. Esto estaría bien si la mayoría de los ingresos de las empresas de Telecomunicaciones alrededor del mundo hoy en día fuesen prepagos, y no involucraran el sistema de cobranza pospago o CDR del todo.

¿Por qué es Crítica una Definición Precisa de los Objetivos?

Definir con precisión la meta de la actividad de Aseguramiento de Ingresos es la única forma de establecer medidas significativas y KPIs para:

1. Evaluar la efectividad de una inversión en Aseguramiento de Ingresos

2. Evaluar la efectividad del equipo de Aseguramiento de Ingresos

3. Establecer medidas de seguimiento y reporte para vigilar la actividad del grupo

Podríamos decir que el mayor motivo de la ambigüedad e insatisfacción con la actividad del equipo de Aseguramiento de Ingresos es que nadie ha definido claramente qué se necesita lograr.

El problema se presenta cuando se intenta establecer una definición significativa y completa de las metas del Aseguramiento de Ingresos. El dominio de la mayoría de los grupos de Aseguramiento de Ingresos es vasto, y sus acciones en la mayoría de los casos tienen un claro impacto en el aseguramiento de los ingresos de las compañías.

Sin embargo, debido al amplio rango de áreas y disciplinas abarcadas, puede ser extremadamente difícil categorizar y estandarizar.

REMEdiación, dEtEcción y disuasión (Rdd)

La primera característica del establecimiento de la meta de Aseguramiento de Ingresos que se debe considerar, es aquella de la Remediación vs. Detección y Disuasión. Nosotros utilizamos el acrónimo RDD para representar estas tres áreas. El Aseguramiento de Ingresos está comisionado a desempañar uno, dos o los tres

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conjuntos de acciones dependiendo de la situación y la tolerancia de la dirección al riesgo.

Remediación, es el proceso de actuar y corregir una situación de Aseguramiento de Ingresos o Fraude que se ha descubierto. El ciclo de vida del Aseguramiento de Ingresos identifica claramente las correcciones y la iniciación de nuevos controles. Ambos son claros ejemplos de cómo el Aseguramiento de Ingresos provee la remediación al negocio.

Detección, involucra la determinación de dónde están los problemas y los temas que requieren remediación. El proceso de Análisis Forense que fuera previamente definido está dedicado al descubrimiento, priorización y escalada de los temas que necesitan ser atendidos.

Disuasión, a pesar que la hemos insinuado, no ha sido específicamente mencionada en nuestras discusiones hasta ahora. Es el proceso de prevenir que la pérdida de ingreso ocurra en primer lugar.

No hemos especificado una función diferente para la Disuasión porque puede ser lograda utilizando estructuras existentes. Las Correcciones y los Controles no son sólo para la Detección sino también para la Disuasión.

La mayor forma de Disuasión es el establecimiento de una respuesta específica a las diferentes alertas y alarmas (Detección).

Por ejemplo, la Disuasión de Fraude SIMBox se logra estableciendo un mecanismo de detección de la actividad SIMBox (un Sistema de Gestión de Fraude), y luego estableciendo una política que tome en cuenta la escalada de las alarmas. Esto tiene la intención de provocar una decisión para eliminar la cuenta (escalada normal de alarma), o de establecer un proceso automatizado para manejar las alarmas (mecanismo de auto retroalimentación).

Un ejemplo simple de la actividad de Disuasión es el establecimiento de un procedimiento de Gestión de Cambio (control) para prevenir la pérdida cuando se suma un nuevo carrier de interconexión.

Apetito por el Riesgo y RDD

Mientras que la Remediación, Detección y Disuasión son consideraciones importantes en cada caso de Aseguramiento de Ingresos, la determinación de cómo priorizar y cuánto esfuerzo invertir en cada caso es una seria consideración.

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Por ejemplo, cuando se encuentra una fuga en el Sistema de Mediación, ¿debería ser parte del proceso de remediación reparar el código y luego llamar la atención de los programadores involucrados?

¿O debería la remediación estar limitada a tomar nota de la situación sin hacer ningún cambio?

¿Dónde debería ser ejecutada la Detección y cuánto tiempo y esfuerzo deberían invertirse en ella?

¿Cuándo debería ser prioridad la Disuasión y cuánto tiempo y esfuerzo deberían invertirse?

Estas son preguntas que deberían ser respondidas como parte del proceso de Análisis Forense, y las prioridades establecidas en base a la tolerancia de la dirección al riesgo. La decisión de la dirección sobre cómo deben ser gestionados el ingreso en riesgo y la exposición general al riesgo deberían ser efectivamente mejorados.

Alcance y RDD

Se debe tomar una decisión sobre el nivel de RDD que debe ser aplicado a cada situación de riesgo. Una segunda decisión (como en todo caso de Análisis Forense) se refiere a quién debe ser responsable por cada área de RDD. Por ejemplo, un grupo podría ser responsable por la Remediación (ej. dirección), otro por la Detección (ej. Controles de Aseguramiento de Ingresos) y un tercero para la Disuasión (ej. gestión de fraude). La determinación de responsabilidad depende del área, asuntos y riesgo presente.

Es necesario hacer notar que los tres aspectos (RDD) necesitan ser considerados para cada dominio o caso bajo revisión. Esto es una cuestión de prácticas. No es el momento para establecer reglas sobre cómo asignar responsabilidades o prioridades.

¿Qué Tipo de Casos Deberían ser Incluidos en el Estatuto del Aseguramiento de Ingresos?

En otras palabras, ¿contra qué exactamente asegura el Aseguramiento de Ingresos?

Las dimensiones del RDD nos proporcionan sólo una forma de ver lo que el Aseguramiento de Ingresos se supone que debe lograr, (la Remediación, Detección y Disuasión de la pérdida de ingreso). Hay muchas maneras de ver a la pérdida de ingreso, y necesitamos desarrollar un claro entendimiento de cuáles aspectos de la pérdida

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de ingreso deben ser considerados en el alcance del Aseguramiento de Ingresos, y cuáles excluir.

En un sentido, todo está relacionado a los ingresos de una manera u otra. Por ejemplo, al decir que la Gestión de Fraude es una parte del Aseguramiento de Ingresos, abrimos las puertas al argumento de que el robo de lápices de parte de los empleados es un tema de Aseguramiento de Ingresos.

De la misma manera, al indicar que la seguridad del activo de redes, tales como la integridad del login/contraseña, o la protección contra una conexión no autorizada y la violación física de los activos, es un asunto del Aseguramiento de Ingresos, abre la posibilidad de que la seguridad física de los activos y la seguridad del entorno estén también “dentro del alcance” del Aseguramiento de Ingresos.

Está claro que necesitamos decidir de dónde fijar los límites cuando se trata de definir qué aspectos del ingreso son los objetivos válidos de la actividad del Aseguramiento de Ingresos.

El Proceso de los Estándares de GRAPA y las Prácticas Estándar

No todas las actividades designadas como válidas y dentro-del-alcance de Aseguramiento de Ingresos son totalmente lógicas. Como presidente de GRAPA, no estoy de acuerdo con todas ellas y he cabildeado para que algunas sean removidas. Sin embargo, después de todo, GRAPA responde a las prácticas actuales en la industria. También responde a las actividades que los directores de ingresos, CFOs y otros profesionales deben desempañar, y no la que en teoría ellos quisieran que fueran.

El objetivo de estos estándares es proporcionarnos un sólido punto de partida para la discusión. Y mientras el diálogo continúe, como profesionales, podemos hacer refinamientos a medida que definimos qué es lo que funciona.

En el siguiente texto intento organizar esta lista dispar y ecléctica de los objetivos del Aseguramiento de Ingresos de una manera consistente y entendible.

Una manera de ver a este ecléctico repositorio de objetivos del Aseguramiento de Ingresos sería decir que el Aseguramiento de Ingresos ha llegado a ser un “basurero relacionado al ingreso” para los CFOs. En efecto, si está relacionado al ingreso y no tienen a quién

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más asignarlo, entonces dénselo a la persona del Aseguramiento de Ingresos.

Por otro lado, creo que esta tendencia de aislar-a, y confiar-en los profesionales del Aseguramiento de Ingresos con un gran rango de temas es un increíble voto de confianza en la habilidad que tienen estas personas. Se requiere de una gran agilidad mental y enfoque para aceptar tan amplio rango de temas, y luego convertir el caos inicial en un entorno ordenado y asegurado.

¿Dónde terminará esto? ¿Quién sabe?

Está claro que la dirección tiene una seria necesidad de alguien que se ocupe de los diversos riesgos de ingresos. El profesional de Aseguramiento de Ingresos parece ser la persona idónea para hacerse cargo de esta tarea.

¿Quién más está disponible?

Cuando revisamos el diverso rango de temas y tratamos de aplicar algún rigor al proceso de determinar quién está en realidad asignando cuáles trabajos al Aseguramiento de Ingresos (y quién no lo está), al parecer no hay un patrón lógico.

Basado en mis observaciones, la única interpretación que tiene sentido es que, cuando una organización tiene un departamento alternativo que es capaz de manejar cualquiera de estas áreas, entonces ese departamento es empleado. Pero si no hay nadie disponible cuando se presenta la crisis, se convierte de hecho en un asunto de Aseguramiento de Ingresos.

Sólo el tiempo dirá si este patrón continuará. ¿Cuántos temas y dominios serán adicionados a los requerimientos de Aseguramiento de Ingresos? ¿Cómo serán establecidos los límites, expectativas y controles alrededor de los procesos?

De esto se trata precisamente la organización GRAPA y este proceso.

Los objetivos y dominios listados aquí son provistos como una referencia, y como un punto de partida para la continuación del esfuerzo del desarrollo de los estándares, y no como una respuesta final. Este documento no es una declaración sobre cuáles deben ser los objetivos del Aseguramiento de Ingresos, más bien es lo que actualmente parece ser, como una representación de las actividades alrededor del mundo.

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Las sEis catEgoRías con EL pREFijo “MaL”

El actual inventario de áreas consideradas dentro del alcance de los grupos de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo puede ser resumido bajo seis categorías generales. Estas seis categorías definen los tipos de casos que son asignados a los equipos de Aseguramiento de Ingresos para su administración, y la exposición operacional que ellos atienden en el desarrollo de planes de cobertura para los diferentes dominios.

Cada una de las categorías, resumidas en la tabla de abajo, está caracterizada por comenzar con el prefijo “mal o mala”. Este prefijo está definido en los diccionarios como “hacer mal o equivocar”. Por lo tanto estas categorías indican algo que no ha sido bien hecho o ha sido hecho de la manera equivocada.

Terminología y los Ejemplos Aseguran Ingresos Contra:Fuga Mal-manejo de la información

de las transacciones de ingresos

Fraude Mala-apropiación de fondos o servicios

Aseguramiento de Margen o Plan Tarifario

Mala-interpretación / Mala-representación del flujo de ingreso

Aseguramiento de Nuevo Producto

Mal-alineamiento del proceso de planificación de producto

Aseguramiento de Uso de Activo

Mal-despliegue de activos (Maximización de asignación de activos)

Aseguramiento de Mercado (Cancelación de servicio)

Mala-interpretación y/o Mala-predicción del comportamiento de clientes (Optimización de la toma de decisión de la remediación de cancelación de servicio

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El resto de este capítulo proveerá un rápido sumario de cada una de estas áreas. Esto incluye la racionalización para su inclusión, ejemplos de cómo el Aseguramiento de Ingresos las encara, y añade valor.

gEstión dE Fuga

De lejos el área de aseguramiento que más se asocia con el Aseguramiento de Ingresos es la gestión de fuga. Pero, para el profesional que no es de Telecomunicaciones, y hasta para muchos que tienen experiencia en Telecomunicaciones, hay una falta de claridad sobre cómo se define fuga.

En su forma más simple, la fuga es la pérdida de ingreso debido a un mal manejo de la información de la transacción de ingreso por el sistema, la gente o los procesos. Hay un importante conjunto de conocimientos y escritos sobre fuga, incluyendo sus causas y efectos. Esto incluye lo malo que es, y cuán fácil y/o difícil es detectarla, detenerla y remediarla.

En definitiva, el Aseguramiento de Ingresos (en gran medida) aún se trata de la fuga. La clave de la gestión de fuga, como de todas las áreas de Aseguramiento de Ingresos, es desarrollar una comprensión de lo siguiente:

1. Cómo ocurre la pérdida de ingreso (análisis de causa raíz)2. Estimación del tamaño y el valor futuro de esa pérdida

(cuantificación del ingreso en riesgo)3. Determinación de métodos alternativos para protegerla

contra el riesgo4. Implementación de correcciones y controles para que eso

suceda5. Vigilancia y revisión continua de controles para mantener el

riesgo a raya

Nadie discutirá que la gestión de fuga no pertenezca a esta lista. De hecho, la única controversia que rodea este particular aspecto del Aseguramiento de Ingresos es si debería ser su único alcance.

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KPIs para Análisis Forense, Controles y Correcciones para Fuga

El primer conjunto de KPIs que puede ser asignado apropiadamente a esta área, como también para todas las áreas de Aseguramiento de Ingresos, es medir cuán efectivamente el equipo de Aseguramiento de Ingresos está administrando todo el ciclo de vida. Esto debe incluir los KPIs para medir las actividades de Análisis Forense, Controles y Correcciones.

ActividadMedición de

Eficiencia Operacional

Medición de Efectividad

Análisis Forense

# Nuevos casos / dominios iniciados

Cantidad de ingreso en riesgo reportado (Proyección de RAR)

Controles # Controles creados

# Alarmas/alertas gestionadas

# Alarmas/alertas gestionadas

(ROI basado en RAR)

Correcciones # Correcciones iniciadas

# Correcciones completadas

# Correcciones implementadas

(ROI basado en RAR)

CumplimientoCumplimientoCumplimiento

Nivel de Actividad reportado

Contención de Riesgo Proyectado debido al esfuerzo de cumplimiento (Basada en Proyección de RAR)

La medición de la efectividad de la actividad de contención de fuga debe a la postre incluir:

1. Actividad de Remediación – KPIs de Correcciones

¿Cuántos casos de fuga fueron descubiertos y resueltos como resultado de las actividades de corrección? ¿Cuál fue el valor del ingreso en riesgo asociado con la fuga, y cuál fue el beneficio neto para la empresa de Telecomunicaciones como resultado de esa corrección? Esto es basado en el Ingreso en Riesgo reportado en el

Medición de la Actividad Operacional para todas las Actividades de Aseguramiento de Ingresos

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Reporte de Resultados de Análisis Forense y el costo de la actividad de correcciones que eliminó o redujo el riesgo.

2. Actividad de detección – KPIs de Análisis Forense Controles

¿Cuánto ingreso en riesgo fue descubierto a través de las actividades combinadas de Análisis Forense y alarmas en relación a la cantidad de casos de fuga reportados? Este valor puede ser resultado de la suma total de ingreso en riesgo y niveles de alarmas reportados.

3. Actividad de Disuasión – KPIs de Controles y Cumplimiento

¿Cuánta pérdida de ingreso fue evitada debido a las actividades de Aseguramiento de Ingresos que fueron implementadas? Esto puede ser resultado de la combinación de la proyección de pérdida provista por el valor de ingreso en riesgo y el reporte de cumplimiento, que verifica que el control y la corrección han sido efectivos.

gEstión dE FRaudE

La segunda área a considerar es la Gestión de Fraude. Mientras que la gestión de fuga está innegablemente dentro de la competencia del Aseguramiento de Ingresos, hay una disputa referente a la Gestión de Fraude.

Hay tres argumentos fuertes para colocar una gran porción de la Gestión de Fraude bajo el paraguas del Aseguramiento de Ingresos.

1. Es un hecho establecido que la mayoría de los casos de fraudes son descubiertos por organizaciones que entienden y hacen uso de los controles estándares de protección de ingreso. En otras palabras, buenos controles de Aseguramiento de Ingresos son los mejores controles de Gestión de Fraude. Las estadísticas indican que los controles estándar de protección de ingresos son los descubridores de fraude número uno, mucho más alto que los casos de fraude descubiertos por auditoría, y algo más alto que los casos revelados por denunciantes y reportes externos. La lógica es clara.

2. Las encuestas de benchmark de GRAPA ha revelado que más del sesenta por ciento de las empresas de Telecomunicaciones ubican al grupo de Gestión de Fraude, o por lo menos una gran parte de ellos, bajo el departamento de Aseguramiento de Ingresos. Otros treinta por ciento ubican al Aseguramiento de Ingresos y Gestión de Fraude como organizaciones pares

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bajo el CFO, un grupo de Gestión de Riesgo, o alguna otra organización de supervisión relacionada al riesgo. En resumen, nosotros incluimos al fraude como parte del Aseguramiento de Ingresos porque la mayoría de las operadoras así lo hacen.

3. El ciclo de vida del Aseguramiento de Ingresos especificado aquí y las diferentes disciplinas involucradas son aplicables a la organización de una operación de Gestión de Fraude como lo son a un grupo de Aseguramiento de Ingresos. Resumiendo, se obtiene una importante economía de escala y eficiencia al fusionar estratégicamente las actividades de Aseguramiento de Ingresos y Fraude.

Por ejemplo, la mayoría de los controles que un equipo de Gestión de Fraude requiere para la revisión de fraude interno son exactamente los mismos controles que el grupo de Aseguramiento de Ingresos necesita para asegurar los ingresos. ¿Por qué hacer los controles dos veces, o duplicar la actividad de cumplimiento?

La integración de las actividades de Fraude y Aseguramiento de Ingresos se simplifica de gran manera con un buen entendimiento del ciclo de vida del Aseguramiento de Ingresos. ¿Qué significa integrar el Fraude y el Aseguramiento de Ingresos?

¿Quién manejará Análisis Forense? Y sobre todo, ¿cuáles son los análisis forenses asociados con Fraude y cómo difieren de aquellos requeridos por Aseguramiento de Ingresos? ¿Es posible capacitar fácilmente a un Analista Forense para evaluar ambos riesgos de fuga y fraude, o se requiere un completo conjunto de aptitudes separadas?

Cuando se gestionan controles, ¿se necesita otra persona para determinar los controles para cada uno? ¿Quién está vigilando esos controles? ¿Cómo puede una persona ser utilizada para duplicar la eficiencia de la operación?

Hay controles de fraudes que requieren de un equipo especializado de Fraude para administrar los sistemas de Gestión de Fraude. La seguridad física de los elementos de redes y otras áreas requieren especialistas. Y el apalancamiento operacional de la integración es muy alto y es una importante consideración.

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Los KPIs para Análisis Forense, Controles y Correcciones por Fraude

No debe sorprender que, bajo la estructura provista por el ciclo de vida del Aseguramiento de Ingresos, reportar sobre la efectividad de las actividades de Gestión de Fraude es tan consistente como igualmente significativo.

Parte de la belleza de esta visión consolidada es que los equipos de la dirección y del Aseguramiento de Ingresos pueden efectuar una medición equivalente, en paralelo, de la efectividad presentada por ambos esfuerzos de contención de fraude y fuga.

Puesto que todas las mediciones están formando una unidad común (Ingreso en Riesgo por un período de tiempo especificado / proyectado), la dirección tiene la habilidad de comparar claramente la efectividad de cada esfuerzo. Esto incluirá:

1. Actividad de Remediación – KPIs de Correcciones

¿Cuántos casos de fraude fueron atendidos y resueltos, y como resultado qué valor significó para el negocio?

2. Actividad de Detección – KPIs de Análisis Forense y Controles

¿Cuántos ingresos en riesgo por fraudes de y fraudes en sí fueron descubiertos a través de las actividades combinadas de Análisis Forense?

3. Actividad de Disuasión – KPIs de Controles y Cumplimiento

¿Cuánta pérdida por fraude fue evitada debido a las actividades implementadas?

asEguRaMiEnto dE MaRgEn y pLan taRiFaRio

La asignación de responsabilidad de fuga a la función de Aseguramiento de Ingresos genera algo de controversia, y el alineamiento de Fraude con Aseguramiento de Ingresos es más un tema de política interna y de organización que un tema realmente funcional. Sin embargo, la inclusión del aseguramiento de margen

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y plan tarifario, lleva al extremo los límites de la definición del Aseguramiento de Ingresos.

La primera y más común aplicación del Aseguramiento de Ingresos a márgenes apareció en el área de Interconexión. En Interconexión, la cantidad de diferentes planes tarifarios, la complejidad de los modelos de costos, y la volatilidad del entorno operativo ha dejado a muchas empresas de Telecomunicaciones con un rango de ofertas de servicios de interconexión que genera un flujo de caja negativo. En otras palabras, por cada dólar de servicio de interconexión que venden, en realidad pierden dinero.

El Análisis Forense relacionado a este tipo de pérdidas de ingreso puede ser complejo. Esto es porque el costo de un minuto de interconexión incluirá la tarifa pagada al carrier y el costo del grupo troncal u otros mecanismos que conecta a dos operadoras.

Como en la mayoría de los casos, la razón que se le asigna la tarea al Aseguramiento de Ingresos es porque:

1. Es complicado, se requiere un conocimiento de la topología y arquitectura de redes, acuerdos contractuales complejos, y temas de procesos operacionales multi-organizacionales

2. Involucra ingreso y un potencial de pérdida de ingresos3. No hay nadie más calificado para tomarlo

Igual que en el caso de Fraude, la gestión y medición de esta actividad es consistente con el ciclo de vida general del Aseguramiento de Ingresos y las medidas definidas.

En algunos casos de sospecha de pérdida de ingreso debido a un problema de margen de interconexión, se los asigna al Análisis Forense para revisión. En otros casos, cuando la dirección sospecha que pudiera haber un problema, todo el dominio será asignado a Aseguramiento de Ingresos.

En cualquiera de los casos, el Analista Forense investigará la situación utilizando riesgo, intercambio, proceso, y análisis de sistemas. Una vez que la situación y el entorno son completamente entendidos, el analista ejecutará un análisis numérico para determinar si hay un problema.

Basado en sus resultados, el Equipo de Análisis Forense:

1. Recomendará cambios en políticas y procedimientos (cómo son negociados los contratos)

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2. Sugerirá la creación de algún nuevo procedimiento operacional o reportes para revisar las condiciones

3. Recomendará que se establezca un nuevo control para hacer seguimiento a los cambios de tarifas.

4. Recomendará que se establezca un nuevo procedimiento de gestión de cambios para asegurar un seguimiento preciso de los cambios en topología de redes de interconexión

5. Sugerirá cualquier cantidad de otras soluciones

Está claro que estos tipos de resultados se adecúan exactamente a los métodos de la estructura de Gestión de Dominio de Fuga y Fraude.

Más allá de los Márgenes de Interconexión - Aseguramiento de Plan Tarifario

Una vez que la dirección entendió qué tan efectivo fue el aseguramiento de los márgenes de interconexión, no pasó mucho tiempo para reconocer que el aseguramiento de otros márgenes, tales como roaming y contenido serían también beneficiosos. Como resultado, el alcance del Aseguramiento de Ingresos fue ampliado a estas áreas.

Una vez que se dio inicio al impulso, quedó claro que había aún un mayor riesgo al que muchas empresas de Telecomunicaciones tenían que enfrentarse.

Este era el riesgo asociado con la viabilidad y rentabilidad de los planes tarifarios.

A pesar que los temas asociados con el Aseguramiento del Plan Tarifario son diferentes de aquellos asociados con el aseguramiento de márgenes, hay muchos supuestos y condiciones que son los mismos.

Bajo un típico escenario de riesgo de plan tarifario, los Equipos de Mercadeo hacen recomendaciones para las estructuras tarifarias basadas en un conjunto de condiciones que pueden que (o pueden que no) sean de valor. Puesto que no hay un marco basado en el Aseguramiento de Finanza/Ingreso para asegurar que los planes tarifarios sean propuestos y calculados en una forma consistente y efectiva, las empresas de Telecomunicaciones pueden terminar con planes tarifarios que al final terminen costándoles dinero.

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Hay diferentes clases de escenarios de riesgos/pérdidas asociados con el riesgo de plan tarifario, como será descrito en las siguientes secciones.

Racionalización de Paquetes y Subsidios

La industria de las Telecomunicaciones es famosa por su amor por las ofertas de marketing subsidiadas. Las empresas de Telecomunicaciones regalarán auriculares, módems y minutos de servicios como incentivos a los clientes para que se suscriban a un plan tarifario o pruebe un nuevo servicio.

De hecho, los programas de subsidios como estos han probado ser muy exitosos en el pasado.

Desafortunadamente, los consumidores no siempre reaccionan de una manera que complace a marketing. En estos casos, a pesar que las suposiciones básicas asociadas con la oferta pudieron ser razonables, el hecho que la respuesta de los consumidores es diferente de lo anticipado podría significar que la compañía perdería dinero en cada venta.

Por ejemplo, una operadora que conozco regaló un auricular de $400, basado en el supuesto de un ARPU de $40 por mes y un período de retorno de 10 meses. Sin embargo, cuando la operadora lanzó el programa, los consumidores gastaron menos de $10 por mes, significando que el período de amortización era de varios años y el efecto neto del programa a corto plazo fue una sustancial pérdida.

La pregunta es, ¿quién está a cargo de hacer seguimiento a estas situaciones y asegurar a la dirección que los paquetes y subsidios están bien calculados? ¿Quién se asegura que las ventas actuales son comparadas a la proyección de mercado para verificar que el programa está respondiendo como estaba previsto?

La respuesta para muchas organizaciones fue asignar esta responsabilidad al grupo de Aseguramiento de Ingresos.

Canibalismo

El “canibalismo” es otra delicada y a veces dañina consecuencia del inesperado comportamiento de los consumidores. Cuando los de marketing proponen planes tarifarios y programas, por lo general crean su proyección del valor de la oferta basado en “adición neta”, o sea, el número de nuevos clientes que serán atraídos por el programa. Lo que con frecuencia no es considerado es el hecho que

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los nuevos planes tarifarios por lo general están disponibles para suscriptores existentes como también para nuevos clientes.

Un programa atractivo lanzado para genera un millón de nuevos clientes podría en realidad no atraer nuevos clientes, más bien convierte un millón de clientes existentes a un plan más barato. El resultado es una pérdida de dinero, no un generador de ingreso.

Por lo tanto, es crítico para un genuino éxito la vigilancia independiente de la proyección del plan tarifario y los resultados reales.

El Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos y el Aseguramiento del Plan Tarifario

Aunque el conocimiento específico y métodos utilizados para el Aseguramiento del Plan Tarifario son diferentes de los del Aseguramiento de Margen, la disciplina básica es la misma. Primero, se lleva a cabo el Análisis Forense para obtener un buen entendimiento del entorno. Luego se desarrolla un conjunto de controles y o correcciones basados en el problema.

Generalmente, la implementación del Aseguramiento del Plan Tarifario por primera vez incluye:

1. Desarrollo de controles que con frecuencia es un conjunto de reportes, haciendo seguimiento de qué tan bien está funcionando la proyección del plan tarifario del autor, y la diferencia en el ingreso debido a esa variante

2. Desarrollo de un cambio de proceso asociado con la forma en que el plan tarifario es racionalizado

3. Creación de un procedimiento de cambio de gestión que requiere que los desarrolladores del plan tarifario sometan sus casos al Aseguramiento de Ingresos para verificación y alineamiento

La ampliación del alcance del Aseguramiento de Ingresos que incluya los aseguramientos de plan tarifario y margen es significativa por varias razones.

1. Señala un nuevo nivel de confianza y sofisticación en el rol del Aseguramiento de Ingresos.

2. Representa una estructura más compleja para su implementación.

3. Traslada al Aseguramiento de Ingresos hacia dominios donde el Aseguramiento de Ingresos ejecutados pueden ser

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significativo y amplía el alcance hacia las áreas de Mercadeo y Proyección de Ingresos.

4. Proporciona al grupo un posicionamiento mucho más proactivo y de alto valor.

asEguRaMiEnto dEL dEsaRRoLLo dE nuEvo pRoducto

El próximo paso lógico, basado en nuestra discusión previa, sería ampliar el alcance del Aseguramiento de Ingresos hacia el aseguramiento del desarrollo de nuevos productos.

Igual que en los casos anteriores, el aseguramiento de nuevos productos es una tarea compleja, multi-disciplinaria donde nadie más parece tener las habilidades y herramientas para desempeñar un trabajo efectivo. Pero en realidad, el aseguramiento del desarrollo de nuevo producto se ajusta fácil y lógicamente al Aseguramiento de Ingresos.

El aseguramiento del desarrollo de nuevo producto requiere que la persona que realiza el aseguramiento entienda:

1. La tecnología y topología de redes2. La arquitectura de cobranza (prepago y pospago) y cómo

funcionan3. El flujo de ingreso y su gestión4. Fijación de Precios y el Aseguramiento de Proyección de

Ventas

Con la inclusión de márgenes y planes tarifarios en la carta orgánica del Aseguramiento de Ingresos, tenemos un equipo que está perfectamente posicionado y equipado para aceptar la responsabilidad.

No hace mucho tiempo atrás que los equipos de Aseguramiento de Ingresos estuvieron luchando para que sean incluidos en el proceso del desarrollo de productos.

Con la rápida implementación de más y más tecnologías, modelos de negocios, esquema de marketing, e innovaciones operacionales, los directores de las empresas de Telecomunicaciones han aprendido a las malas que, sin el involucramiento de un especialista calificado en la gestión de ingresos en el cierre final del lanzamiento, la

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probabilidad de perder dinero es muy alto por el mal alineamiento de muchos aspectos diferentes del proceso.

Los productos que son diseñados sin el requisito “ganchos” al flujo existente de ingresos (prepago y pospago) de las empresas de Telecomunicaciones, podrían ser muy populares con los clientes, pero extremadamente difícil de facturar y de administrar.

La historia del Aseguramiento de Ingresos de las empresas de Telecomunicaciones está cargada de ejemplos de operadoras que lanzaron productos muy rápidamente, y sin suficiente escrutinio de la Dirección de Ingresos. Esto resultó en desastrosos lanzamientos cuando los productos fueron difundidos.

Componentes del Aseguramiento de Producto

El aseguramiento de producto involucra los mismos procesos que cualquier otra actividad de Aseguramiento de Ingresos.

Primero, un Analista Forense debe involucrarse para desarrollar un entendimiento de cómo las cosas van a funcionar. Se requieren Análisis de Riesgo, Intercambio, Proceso y Sistemas para desarrollar una imagen clara, bien definida del lanzamiento del nuevo producto.

También es crítico para el éxito del lanzamiento de cualquier nuevo producto la efectiva generación y seguimiento del plan tarifario y modelos de precios. Muchas “historias de éxitos” anticipadas de lanzamiento de productos se volvieron desastres financieros cuando se midieron las reacciones del mercado.

En la mayoría de las organizaciones donde el Aseguramiento de Ingresos se ha convertido en una parte estándar del equipo de desarrollo de nuevos productos, el grupo de Aseguramiento de Ingresos desarrolla un procedimiento de Gestión de Cambio asociado a cada propuesta de producto.

Este procedimiento puede involucrar formatos estandarizados y puntos de control que el nuevo Equipo de Desarrollo de Producto debe cumplir para que el producto sea aprobado para su liberación.

En algunos ambientes agresivos, el Equipo de Aseguramiento de Ingresos ha desarrollado un conjunto completo de lo que en efecto es el criterio de “Prueba de Aceptación del Usuario” para la función del producto.

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Esto nuevamente empuja los límites de lo que podríamos considerar que está dentro del alcance del Aseguramiento de Ingresos, pero he hablado con varios Directores de Aseguramiento de Ingresos quienes han asumido esta responsabilidad.

La mejor racionalización que puedo aplicar a esto es – probar las características y funciones del producto para asegurar que están siendo cobrados correctamente.

Esta es una Gestión de Cambio y Operación de Aseguramiento. Al igual que con otros temas de Aseguramiento de Ingresos, se vuelve una discusión sobre “¿Quién lo debe hacer?” en vez de “¿Debería esto hacerse?”.

Nuevamente, este es un tema al que nos dirigimos en la parte de los estándares sobre Principios Operacionales y Organizacionales.

asEguRaMiEnto dE MERcado (cancELación dE sERvicio y ERosión dEL MERcado)

A medida que hemos transitado del margen al plan tarifario al aseguramiento de nuevo producto, el Equipo de Aseguramiento de Ingresos continúa añadiendo a su experiencia y alcance, manteniéndose dentro de los límites definidos por el Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos y las Cuatro Disciplinas.

En concordancia con todos los otros objetivos que hemos discutido, la inclusión del Aseguramiento de Mercado (o Cancelación de Servicio – Churn en inglés) retiene esta consistencia operacional.

Al incluir la Gestión de Cancelación de Servicio como un objetivo válido para el Aseguramiento de Ingresos generó el repudio más grande, de parte mía y de varios otros miembros. Sin embargo, hay una cantidad de departamentos de Aseguramiento de Ingresos que ha asumido por lo menos una responsabilidad parcial por la Cancelación de Servicio. Ya que los afiliados han votado abrumadoramente, estamos incluyendo este objetivo con el resto de los estándares, lo estamos incluyendo aquí. También estamos haciendo el esfuerzo para incluirlo dentro del modelo Operacional.

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El raciocinio para incluir la Gestión de Cancelación de Servicio en el estatuto del Aseguramiento de Ingresos debe ser considerado primero en el nivel más alto.

El escenario que yo visualizo está descrito en los siguientes párrafos.

Una compañía se toma meses o años, y millones de dólares para desarrollar y “ganarse” un mercado y una tajada de ese mercado. El entorno competitivo cambia abruptamente. Llegan nuevas operadoras. Se presentan nuevos servicios. Ahora el flujo de ingresos de la compañía está amenazado.

No hay duda que esa Cancelación de Servicio representa una significativa fuente de pérdida de ingreso. La Cancelación de Servicio es probablemente la razón más grande de pérdida de ingreso que una compañía puede sufrir.

Como estamos en el negocio de asegurar ingresos, es importante para el Equipo de Aseguramiento de Ingresos examinar y asegurar esta área.

Cuando observamos la secuencia presentada por el margen, plan tarifario y desarrollo de nuevo producto, vemos un claro patrón que apunta hacia la situación culminante de pérdida de ingresos.

¿Cómo se asegura contra la Cancelación de Servicio?

Poniendo de lado el debate filosófico sobre si la Cancelación de Servicio debe ser incluida en el alcance del Aseguramiento de Ingresos, debemos ahora examinar el rol del equipo de Aseguramiento de Ingresos.

Hemos establecido una clara metodología y estructura desde el punto de vista del Aseguramiento de Ingresos. También necesitamos ver al problema de la Cancelación de Servicio en los siguientes términos:

1. Pérdida de ingreso o el riesgo de pérdida de ingreso2. Tomando en cuenta la Remediación, Detección y Disuasión

de esa pérdida3. Tomando en cuenta la proyección del “ingreso en riesgo”

involucrado en la situación4. Desarrollando correcciones y/o controles para ayudar a

aminorar ese riesgo

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Ahora vamos a considerar cada uno de ellos en más detalle desde la perspectiva del Aseguramiento de Ingresos.

Identificando la Pérdida y el Riesgo de Pérdida Asociado con la Cancelación de Servicio

Una vez que sometemos el dominio (Cancelación de Servicio) al Análisis Forense, el primer paso es ejecutar una evaluación de riesgo de alto nivel para determinar si el área presenta un riesgo o pérdida que sea suficientemente grande para merecer una revisión Forense a profundidad. Para hacer esto el Analista Forense necesitará llevar a cabo serias investigaciones.

La forma más fácil para determinar la pérdida asociada con la Cancelación de Servicio sería ver los reportes escritos por Marketing, CRM o el grupo de Depósito de Datos/Inteligencia de Negocios que hacen seguimiento al número de Cancelación de Servicios para la firma. Si tales reportes existen y son correctos, entonces la labor de Análisis Forense es simple. Involucraría revisar el actual historial de pérdida, tomando nota de la tendencia, creando una rápida proyección de 12 meses, y revisando el número de ingreso en riesgo anualizado. Si este número es más grande que cualquiera de los otros casos de Aseguramiento de Ingresos que están actualmente bajo revisión, entonces estaría justificada la inclusión de Cancelación de Servicios dentro del portafolio de dominios.

Desafortunadamente, hay muchas declaraciones “si…” en la última sentencia. ¿Qué pasaría si no hay reportes disponibles sobre la Cancelación de Servicios, o qué pasaría si el reporte da resultados que son altamente sospechosos?

En tales casos, el Analista Forense necesitará realizar el Análisis de Proceso, Intercambio, y de Sistemas para obtener los números reales.

La gestión de Cancelación de Servicios y reporte de Cancelación de Servicios es una actividad compleja y altamente sofisticada. Pero también lo es el aseguramiento del sistema de cobranza o de una conmutación. El Analista Forense requerirá un conjunto de aptitudes y conocimiento especiales, pero eso siempre es así.

En muchos casos, la única forma de generar una proyección realmente significativa de la Cancelación de Servicios (para reportar el ingreso en riesgo anualizado) es empleando métodos estadísticos sofisticados. Estos métodos ya están incluidos como parte de nuestra Metodología Forense.

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Asumiendo que la situación de la Cancelación de Servicios es seria, el Especialista Forense necesita seguir el proceso de la definición de una remediación apropiada. Un conjunto común de controles y correcciones asociados con la gestión de Cancelación de Servicios incluye lo siguiente:

1. Creación de una aplicación o depósito de datos, que reporta a la dirección la historia y la pérdida proyectada debido a la Cancelación de Servicios por un período de 12 meses anterior y posterior. Este reporte es un control fundamental y se convierte en el control principal de otras actividades.

2. Establecimiento de un procedimiento para la revisión de todas las propuestas de Gestión de Cancelación de Servicios por parte de Marketing o CRM. Este procedimiento de Gestión de Cambio es similar a los iniciados por el Aseguramiento de Plan Tarifario y Aseguramiento del Desarrollo de Nuevo Producto. Típicamente estos consisten en una lista de revisión de temas y aspectos que deben ser considerados con cualquier iniciativa basada en la Cancelación de Servicios. Esto requiere que la iniciativa pueda ser remontable a una Proyección de Impacto, que luego es medida.

3. Seguimiento continuo del riesgo de Cancelación de Servicios, la pérdida debida a la Cancelación de Servicios, recomendación continua de remediaciones (cambios en operaciones, políticas y procedimientos), y controles.

Los grupos de Aseguramiento de Ingresos que han asumido la responsabilidad por la Cancelación de Servicios han sido muy exitosos en su mayoría. Yo creo que esto se debe a su visión del problema basada en el ingreso, y no en la visión basada en el mercado (enfatizando cantidad de usuarios y ventas a corto plazo) o una visión basada en CRM (enfatizando satisfacción del cliente versus la ganancia realmente generada).

El Equipo de Aseguramiento de Ingresos puede añadir valor al negocio en la gestión de la Cancelación de Servicios, pero actualmente esto representa la vanguardia de la frontera que el Aseguramiento de Ingresos está encarando.

asEguRaMiEnto dE utiLización dE activo

En adición a la secuencia de objetivos relacionados al marketing para el Aseguramiento de Ingresos, hay otro ángulo del ingreso que

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a muchos equipos de Aseguramiento de Ingresos les piden realizar. Este es el área de la Utilización de Activo.

El aseguramiento de Utilización de Activo es el proceso que asegura que todos los activos que producen ingresos están siendo desplegados para maximizar el ingreso. Esto puede incluir medidas positivas – cambio de ubicación de activo o de precios para generar mayor ingreso a la firma, o impactos negativos – seguimiento a cuánto ingreso se está perdiendo debido a activos fallidos y desarrollar estrategias para minimizar esas pérdidas.

En este momento, la mayoría de las incursiones a estas áreas se enfocan en elementos de redes (conmutación y/o BTSs), pero no hay razón para asumir que se tenga que limitar a estas áreas. Esta disciplina es aplicable en cualquier lugar donde un activo es crítico para la generación de ingreso.

Aseguramiento de Corte de BTS

Una vez que el grupo de Aseguramiento de Ingresos ha tomado la responsabilidad para asegurar que la dirección es consciente de la cantidad de ingreso perdido cada vez que el BTS está fuera de servicio, el equipo hace seguimiento al corte de los BTSs en el tiempo, asigna valor a cada minuto de servicio BTS, y provee un reporte semanal de ingresos perdidos.

Esta información puede ser extremadamente útil en varias formas.

1. Permite a la dirección saber cuánto ingreso se pierde debido a esta condición.

2. Provee al Equipo de Aseguramiento de Ingresos con un reporte fundamental (control) contra el que se pueden diseñar correcciones.

RDD y Utilización de Activo

Cuando se trata del aseguramiento de Utilización de Activo, se refiere a las mismas tres misiones:

1. Remediación – Desarrollando una estrategia para manejar situaciones donde la interrupción de un activo genera más pérdida de ingreso que lo marcado como aceptable por la Dirección.

2. Detección – Estableciendo controles (reportes) que provee seguimiento de los momentos operativos y no-operativos,

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y un conjunto de procedimientos de alarma/alerta para manejarlos

3. Disuasión – Haciendo uso de la información de control para determinar cómo prevenir que la pérdida vuelva a ocurrir (con mejor meta de Tiempo Promedio para Reparar (MTTR), mejor equipo, cobertura de redes redundantes u otros mecanismos).

EL aLcancE FLuido y Expansivo dE Los objEtivos dE asEguRaMiEnto dE ingREsos

Las seis áreas documentadas aquí representan la aproximación de nuestro “estado actual” en las prácticas globales de Aseguramiento de Ingresos. Como fuera declarado, esperamos que en el tiempo (en muchos casos en sólo algunos meses), se añadirán y quitarán objetivos a medida que la industria y la profesión define su rumbo en esta emocionante forma de gestionar el ingreso y el riesgo.

La siguiente tabla provee al lector con una vista resumida de los estándares de GRAPA como fuera formalmente definida en el Documento de Estándares y ratificada por la membrecía en enero de 2009.

I. Objetivos para la Actividad de Aseguramiento de Ingresos a. Gestión de Fuga – el proceso de vigilancia para detectar y remediar la fuga de ingreso

i. Pérdida debido a error de sistema – pérdidas de ingreso causado por errores en la programación o diseño de sistema

ii. Pérdida debido a error operacional (humano) – pérdidas de ingreso causada por errores en la forma en que los procesos son ejecutados

b. Gestión de Fraude – adquisición intencional de dinero, servicios, activos o ventajas a través de medios ilegales

i. Respuestas a Fraude – tres dominios de actividad de gestión de fraude

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1. Remediación – reparando la exposición/riesgo

2. Detección – descubriendo dónde está ocurriendo

3. Disuasión – previniendo que sucedaii. Origen del Fraude – quién ejecuta el fraude

1. Externoa. Criminalb. Aficionado/Amateurc. Oportunistad. Terrorista

2. Internoa. Criminalb. Oportunista

iii. Objetivo del Fraude – Por qué la gente hace fraude1. Efectivo/Dinero2. Servicios3. Mala-orientación/Mala-información

iv. Dominio del Fraude – ¿dónde se practica la gestión del fraude, en cuáles áreas operacionales?

1. Redes2. TI – Sistemas3. Procesos/Operaciones4. Basado en el Cliente

c. Aseguramiento de Margen y Plan Tarifario – Aseguramiento de planes de precio y arreglos contra la pérdida de ingreso (márgenes negativos)

i. Aseguramiento de Margen de Interconexión – Aseguramiento de la Línea de Negocios de Interconexión

1. Aseguramiento de Margen del Minorista2. Aseguramiento de Margen del Mayorista3. Análisis de Racionalización de

Gasto de Grupo de Troncales

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ii. Aseguramiento de Plan Tarifario – Aseguramiento de Plan Tarifario Tradicional

1. Análisis de Canibalismo2. Aseguramiento de

Racionalización Directa3. Evaluación de Margen

iii. Empaquetando el Aseguramiento – Aseguramiento de Paquetes

1. Aseguramiento de Racionalización Directa

2. Evaluación de Margeniv. Aseguramiento de Racionalización de Subsidio

– Aseguramiento de programas de subsidio

d. Desarrollo de Nuevo Producto – Aseguramiento del desarrollo de nuevo producto

i. Aseguramiento de Precio de Nuevo Producto – Asegurando suposiciones de precios del desarrollador de producto

1. Evaluación de Margen2. Aseguramiento de

Racionalización Directa3. Proyección/Historial de Desempeño

ii. Alineamiento de la Cadena de Gestión de Ingreso – Asegurando la alineación de nuevos productos en la arquitectura del Aseguramiento de Ingresos

1. CDR/Captura de Transacción2. Alineamiento de Mediación3. Alineamiento de Cobranza (Pospago)4. Alineamiento de Cobranza (Prepago)5. Cumplimiento de Nivel de

Servicio y Alineamiento6. Alineamiento de Punto de Venta/Canal7. Aprovisionamiento/

Alineamiento de Activación8. Crédito/Alineamiento de

Riesgo de Fraude

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iii. Proveedor/Cumplimiento de Carrier y Alineamiento – Asegurando acuerdos de sociedad

1. Arquitectura de Liquidación2. Seguimiento de Liquidación3. Alineamiento de Liquidación

y Cumplimiento4. Proveedor/Análisis de Margen de Carrier

e. Aseguramiento de Mercado (Cancelación de Servicio, Aseguramiento de Erosión de Marca y Obsolescencia Tecnológica)

i. Dimensionamiento de Mercado – Técnicas para determinar la presencia y evaluación del riesgo de pérdida de ingreso

1. Análisis del Tamaño de Mercado e Ingreso2. Medición de Impacto de

Erosión de Mercadoii. Análisis Causa Raíz de Erosión de Mercado

1. Códigos de Motivo de Cancelación de Servicio

2. Análisis de Motivo de Cancelación de Servicio

3. Característica de Producto/Función/Análisis de adecuación

iii. Predicción y Proyección de Cancelación de Servicio iv. Análisis de Participación de Mercadov. Desarrollo de Alternativas de Remediación

de Cancelación de Serviciovi. Análisis de Efectividad de Remediación

de Cancelación de Servicio

f. Aseguramiento de Utilización de Activo

i. Aseguramiento de Corte BTS1. Remediación de Corte BTS2. Detección y Medición de Corte BTS3. Disuasión Racionalizada y

Prevención de Corte BTS

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ii. Aseguramiento de Corte de Elemento de Red (NE en inglés)

iii. Remediación de Corte de NEiv. Detección y Medición de Corte de NEv. Disuasión Racionalizada y Prevención de Corte de NE

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geStión de doMinioS y alCanCe

Con la definición de las disciplinas y objetivos de Aseguramiento de Ingresos casi hemos completado nuestra exploración de qué es exactamente el Aseguramiento de Ingresos. En este capítulo, vamos a examinar el componente que falta, que es la Gestión de Dominios y Alcance.

Como lo hemos visto, los profesionales de Aseguramiento de Ingresos necesitan tener un enfoque multi-disciplinario para las variadas situaciones de riesgo de ingreso que deben atender. Tal vez tengan que cruzar muchos diferentes límites organizacionales y operacionales para determinar la naturaleza de la situación y la mejor manera de encarar el problema.

Con tantas diferentes áreas, disciplinas y temas involucrados, puede volverse complicado discernir qué está dentro del alcance del Aseguramiento de Ingresos y qué está fuera del alcance. Hay varios riesgos asociados con esta situación.

1. Hay un riesgo que la dirección (ya sea implícitamente o explícitamente) asigne al grupo de Aseguramiento de Ingresos, responsabilidades de riesgo de ingreso de una forma vaga y amplia sin considerar las posibles consecuencias.

2. Se vuelve cada vez más difícil marcar los límites operacionales y de responsabilidad entre el grupo de Aseguramiento de Ingresos y los grupos operacionales a quienes sirven, así como la delimitación de responsabilidad entre Aseguramiento de Ingresos y los otros grupos de gestión de riesgo, por ejemplo Auditoría Interna.

3. La falta de límites claros hace que la planificación, proyección de capacidad y la gestión sea extremadamente difícil para el Equipo de Aseguramiento de Ingresos.

La mayoría de los grupos de Aseguramiento de Ingresos encuentran difícil definir líneas claras de responsabilidad. Los Estándares de GRAPA establecen un conjunto de principios alrededor de la actual declaración y aceptación de responsabilidades por un área, además de métodos estándares para el establecimiento de límites.

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Definiendo Alcance por Función y Responsabilidad

Claramente, el primer paso que se necesita es la decisión de cuál organización será responsable por cada función de Aseguramiento de Ingresos.

Por cada área que va a ser considerada como parte del alcance del Aseguramiento de Ingresos, es necesario asignar responsabilidad por disciplina. Esto incluye Análisis Forense, Correcciones, Gestión de Controles y Cumplimiento, además de Remediación, Detección y Disuasión.

Igualmente importante es la claridad sobre quién es responsable por el logro de los objetivos de la actividad, incluyendo fuga, fraude, margen, nuevo producto, utilización de activo, y aseguramiento de mercado.

Asignando responsabilidad a un área por función y objetivo puede proveer una definitiva “ayuda”, pero no es suficiente. Los temas de Aseguramiento de Ingresos son tan amplios, y el modelo operacional de Telecomunicaciones es tan interdependiente y complejo, que se podría utilizar cualquier tema para justificar el aseguramiento de toda la organización.

Comenzando con el modelo ETOM

Por suerte, no tenemos que comenzar de cero en este tema. La industria de las Telecomunicaciones tiene la fortuna de tener un punto de partida. El modelo ETOM, desarrollado por TMF (Tele Management Forum), provee a los profesionales de Telecomunicaciones con un simple conjunto de lineamientos para desmenuzar el complejo e interdependiente laberinto que tipifica el entorno de las Telecomunicaciones.

ETOM comienza dividiendo a la organización de Telecomunicaciones en dos dimensiones, la vertical y horizontal.

Verticalmente, la empresa de Telecomunicación está dividida en tres funciones principales:

1. Entrega – Procesos asociados con la gestión del pedido del cliente y el aprovisionamiento de la red para que el cliente pueda hacer uso de ese servicio

2. Aseguramiento – Procesos instalados para asegurar que los clientes están recibiendo los servicios que han solicitado de acuerdo al nivel de servicio convenido

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3. Cobranza – El Proceso de armar la información de las transacciones y cobro de servicios entregados

Las tres áreas que corren horizontalmente a lo largo de estas dimensiones verticales son:

1. Gestión de Cliente – Todas las actividades que se enfocan en el contacto y el servicio al cliente. Esto incluye la parte de ventas de la Entrega, la parte del call-center de Aseguramiento, y la parte de facturación de Cobranza.

2. Gestión de Servicio – Todas las actividades asociadas con la provisión, aseguramiento y cobranza de cada servicio individual a través de los Dominios Verticales

3. Gestión de Red – La administración de elementos de red como soporte de las tres áreas verticales bajo el modelo ETOM, todas las operaciones de Telecomunicaciones están bajo estas dos dimensiones.

GRAPA – Dominios Vertical y Horizontal

A pesar que GRAPA no ha incorporado el modelo ETOM directamente en su método de definición de dominio, la organización de Dominios Vertical vs. Horizontal sí está incluido como una herramienta altamente útil.

Bajo los Estándares de GRAPA, hay entonces dos formas de declarar un dominio para el Aseguramiento de Ingresos, verticalmente y horizontalmente.

Los Dominios Verticales son sistemas u operaciones que están involucrados en la gestión de ingreso y a través de los que varios flujos de ingresos pueden fluir. Por ejemplo, mediación, un sistema de cobranza pospago, un sistema de cobranza prepago, canales de ventas y servicio al cliente son Dominios Verticales y estos Dominios Verticales definen una forma de establecer los límites del dominio.

Al declarar que un Dominio Vertical está dentro del alcance para un esfuerzo de Aseguramiento de Ingresos significa que asumiremos la responsabilidad para asegurar que la pérdida de ingreso o riesgo de pérdida sea conocido y analizado para todos los flujos de ingresos que pasan a través de ese sistema. También nos aseguraremos que esté sujeto a los controles apropiados para los diferentes objetivos establecidos por la dirección.

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Al estandarizar la definición de los Dominios Verticales, el profesional de Aseguramiento de Ingresos podrá establecer métodos estandarizados para definir, asegurar y gestionar ese dominio.

Estableciendo límites claros alrededor de los Dominios Verticales también facilita a las organizaciones la delimitación de las responsabilidades para las diferentes funciones. Esto puede ser de gran ayuda en los retos inter-organizacionales.

Los Dominios Verticales pueden ser aplicaciones o componentes bien reconocidos como OSS o BSS, pero también pueden ser áreas operacionales.

doMinios vERticaLEs

Los Estándares de GRAPA reconocen las principales categorías de Dominios Verticales listadas abajo. El inventario de Dominios Verticales incluye sistemas, componentes BSS u OSS, áreas operacionales, o departamentos. Bajo los Estándares de GRAPA, cada uno de estos dominios puede ser dividido en sub-dominios basados en varios criterios, como está descrito en las secciones que siguen.

Dominio de Red

El dominio de red incluye todos los elementos en el entorno de red que están directamente asociados con la generación y o captura de ingreso. Por ejemplo, un switch de circuito que genera CDRs será incluido; un switch de tránsito usualmente no será incluido.

El Dominio de Red puede ser dividido en sub-dominios por:

Geografía ●Marca/Modelo/Edad del Elemento de Red ●Producto/ Servicio de Carga Útil ●Topología ●Línea de Negocios ●

La división de dominios de red en estos sub-dominios facilita y hace más consistente la definición y organización de las actividades de Aseguramiento de Ingresos respecto a cómo pueden ser aplicadas.

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Sistemas BSS y OSS

Incluidas bajo la categoría de sistemas BSS/OSS están todas las aplicaciones operacionales que participan en el proceso de la captura, transporte, o proceso de la información de transacción de ingreso.

Sistemas de Mediación ●Sistemas de Cobranza Pospago ●Sistema de Cobranza Prepago ●Sistemas de Cobranza de Interconexión ●Sistemas de Cobranza de Roaming ●Sistemas CRM ●Sistemas de Gestión de Clientes ●Sistemas de Punto de Venta ●Sistemas de Aprovisionamiento ●Gestión de Canales de Ventas ●Aplicaciones de Red Inteligente ●SMSC, MMSC ●Servidores WAP ●Servidores Radius ●

Muchas empresas de Telecomunicaciones tienen uno o a lo sumo dos aplicaciones del mismo tipo en su entorno BSS. Para algunos, sin embargo, la arquitectura puede tornarse mucho más compleja. Cuando eso sucede, el número de sistemas puede aumentar drásticamente y los sub-dominios son entonces típicamente definidos vía:

Marca/Modelo/Antigüedad del software ●Alineamiento de los sistemas con los sub-dominios de la red ●Geografía ●Línea de Negocios ●

Áreas Operacionales

Los sistemas no son los únicos tipos de Dominios Verticales a ser considerados. También podemos incluir grupos operacionales (departamentos y sub-departamentos), basado en su rol de gestión de ingreso. Un área es un candidato para el estatus de Dominio Vertical si cumple con cualquiera de los criterios siguientes:

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Su función primaria es un aspecto crítico de la gestión de ●ingresoManeja más de un producto o servicio ●Algunos de los Dominios Verticales más comunes incluyen: ●Gestión de Cobro ●Gestión de Crédito ●Operaciones de Punto de Ventas ●Gestión de Canales de Ventas ●Canales ATM y Bancos ●

Controles de Dominio Vertical

A pesar que hay diferencias entre varios Dominios Verticales, se pueden ganar algunas consistencias y economía de escala.

Los profesionales de GRAPA han logrado identificar algunos métodos que son fáciles de recordar y aplicar al aseguramiento de Dominios Verticales que se transfieren bien entre dominios. Estos incluyen:

Aseguramiento de Transacción de Tráfico ●Aseguramiento de Tráfico de Entrada / Tráfico de Salida ●FSEC (Filtrar, Suspender, Error, Consolidar) ●Aseguramiento de Tarifa ●

Estas disciplinas y controles, y la docena de otros como ellos pueden ser aplicados a casi cualquier dominio vertical. Esto ayuda a estandarizar el aseguramiento de áreas, y la creación de controles estándares que son definidas consistentemente a través de la organización.

doMinios hoRizontaLEs

La otra forma de dividir la responsabilidad de Aseguramiento de Ingresos es por los Dominios Horizontales.

Un Dominio Horizontal consiste de todas las transacciones involucradas en la captura y procesamiento de la información de ingreso por un particular subconjunto de transacciones de ingreso en la organización. El Dominio Horizontal más pequeño sería una llamada telefónica, o un transporte de datos. En otras palabras, una

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simple transacción cobrable es el ejemplo a máximo detalle de un dominio horizontal.

Los Dominios Horizontales están típicamente organizados en una forma que tiene sentido para su gestión en el contexto operacional y económico.

Los más comunes son la segregación por producto/negocio o por cliente/mercado.

A la postre, cualquier definición de dominio es una forma de identificar un flujo específico de ingreso, y proveer aseguramiento para todo el flujo a medida que circula a través de los diferentes sistemas y operaciones verticales que ayudan en la gestión de sus ingresos.

Algunos ejemplos están incluidos en las siguientes secciones.

Dominio de Línea de Negocio

Al más alto nivel, la dirección puede fijar toda una línea de negocios como punto de partida para la delineación del alcance del Aseguramiento de Ingresos.

Por ejemplo, hay organizaciones que especifican que el Aseguramiento de Ingresos es responsable de la red inalámbrica pero no de la red fija, o de voz pero no de datos. Esta delimitación, a pesar que es de alto nivel, hace que todos trabajen dentro del contexto de límites explícitos de la función de Aseguramiento de Ingresos.

Dominio de Línea de Producto

Dentro del contexto de una línea de negocio específico, el equipo de Aseguramiento de Ingresos puede concentrarse aún más por línea de producto. Es de hecho una práctica estándar para la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones, diferenciar entre cada línea de producto como uno de los primeros niveles para la definición del alcance del Aseguramiento de Ingresos. La división de las diferentes áreas de responsabilidad del Aseguramiento de Ingresos por línea de producto se alinea bien con la práctica del mapeo del flujo de ingreso, que es discutido más adelante en este capítulo.

Ejemplos de línea de producto incluyen:

1. Interconexión (Internacional)2. Interconexión (Doméstico)

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3. Roaming4. ADSL5. IPTV

Los profesionales novatos de Aseguramiento de Ingresos pronto se dan cuenta que cada línea de producto tiene un conjunto de condiciones únicas, restricciones y componentes operacionales. Esto obliga a los profesionales a desarrollar mecanismos para aislar cada línea de producto y asegurarla independientemente de los otros.

Dominio de Plan Tarifario

Podemos descomponer horizontalmente al nivel más bajo (una única transacción), que típicamente es el plan tarifario. Asegurar un plan tarifario específico involucra verificar que todos los aspectos del plan (operacional, financiera, estratégica, y económica) tengan sentido y están alineados con la tolerancia al riesgo definido por la dirección.

Mercado y Dominio de Clientes

No sólo podemos crear un Dominio Horizontal basado en ciertos productos o transacciones, también podemos delinearlo por tipo de cliente. Por lo general hay requerimiento de soporte de Aseguramiento de Ingresos muy diversos para grupos de clientes de grandes corporaciones, negocios pequeños a medianos, y residenciales.

En las grandes empresas de Telecomunicaciones, esta delineación podría dividirse con el fin de asegurar los segmentos de clientes de manera diferente. De hecho, cuando comencemos a ver los temas como cancelación de servicio, entonces la definición de dominio basada en segmento de mercado tendrá mucho sentido.

Clasificación de Dominios Horizontales

La clasificación de algunos de los mecanismos de delineación horizontal utilizados con más frecuencia, y sus sub-dominios, incluyen un amplio rango de diferentes productos y servicios. La clasificación para la mayoría de las operadoras será única y necesitará ser organizada de la manera más sensible. A continuación un ejemplo de una porción de una típica lista de clasificación.

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Cable ●

Pospago ○

Acceso a Internet ■

Programación de Video ■

Prepago ○

Acceso a Internet ■

Programación de Video ■

A Demanda ○

Programación de Video ■

“Bono” de Datos ■

Red Fija ●

Pospago ○

Voz ■

VAS ■

ADSL ■

por Dial-up ■

IPTV ■

Streaming ■

Red Inalámbrica ●

Pospago ○

Voz ■

VAS ■

Dato ■

SMS ■

MMS ■

IPTV ■

Streaming ■

GPRS ■

CaPítulo 10

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Prepago ○

Voz ■

VAS ■

Dato ■

SMS ■

MMS ■

IPTV ■

GPRS ■

MapEo dE ingREso

Una de las más útil y más frecuentemente utilizada práctica estándar de GRAPA es una técnica conocida como Mapeo de Ingreso.

El Mapeo de Ingreso es el proceso que determina exactamente cuáles sistemas y operaciones (componentes verticales) están involucrados en la gestión de ingreso para un flujo de ingreso específico (componente horizontal), y luego crea un mapa físico que permite a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos desarrollar un mejor entendimiento de los siguientes puntos:

Exactamente dónde y cómo fluye el ingreso a través de la ●organizaciónDónde están los riesgos al ingreso más grandes, en su base ●horizontal y vertical

El procedimiento de Mapeo de Ingreso se ejecuta de la siguiente manera:

1. Definir el Dominio Horizontal para el Ejercicio de Mapeo

El primer paso en este proceso es definir cuáles dominios serán incluidos en la operación de mapeo. Este será típicamente el nivel más alto de Dominio Horizontal que defina el alcance del grupo de Aseguramiento de Ingresos. Típicamente, se realizará un mapeo separado por cada línea de negocio, dependiendo de cuántos componentes operacionales compartidos hay entre cada línea.

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Si los negocios de red inalámbrica y red fija comparten el mismo ambiente operacional de mediación, cobranza e interconexión, entonces en este caso se podría crear un gran Mapa Maestro. Pero en la mayoría de los casos, las diferentes líneas de negocios comparten pocos o casi ningún componente, haciendo que la separación por línea de negocio sea fácil y lógica.

2. Descomponer el Dominio en Flujos de Ingresos

A continuación, el profesional separa el Dominio Horizontal seleccionado en cada uno de sus diferentes flujos de ingresos. Básicamente, un flujo de ingreso es un grupo de transacciones separadas y claramente definidas que siguen el mismo camino a través de la infraestructura de Gestión de Ingreso.

Por ejemplo, la “voz local de prepago” es un flujo diferente a la “voz local de pospago” porque la gestión de las transacciones es manejada por diferentes sistemas de cobranza. Por lo tanto debe ser considerado un flujo de Gestión de Ingreso diferente. De la misma manera, interconexión, roaming, SMS, y datos son todos flujos de ingresos separados.

Hay sobre posiciones y, se espera, un alto grado de infraestructura compartida, pero para el Mapeo de Ingreso debemos entender cada flujo por separado.

La confusión sobre a dónde fluyen los ingresos genera una gran parte de la complejidad y tendencia al error de los flujos de ingresos de las Telecomunicaciones. Mucha gente simplemente asume que todos los flujos de ingresos de las empresas de Telecomunicaciones circulan de la misma manera, cuando de hecho cada flujo de ingreso puede ser único.

Uno de los principales objetivos del Mapeo de Ingreso es aclarar la realidad de la topología de Aseguramiento de Ingresos de la compañía.

3. Obtener Números de Ingresos por cada Flujo de Ingreso

El profesional de Aseguramiento de Ingresos entonces reúne tanta información como sea posible sobre cada flujo de ingreso. Por lo menos debe obtenerse 12 meses de historia y 12 meses de proyección de ingreso por cada flujo.

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Estos números de ingresos son utilizados para asignar valores actuales a los componentes del mapa.

4. Crear un Mapa de Ingreso por cada Flujo de Ingreso

Una vez que los flujos son identificados y los valores obtenidos, el analista está listo para comenzar el proceso de creación del Mapa de Ingreso actual. El mapa es típicamente un diagrama con un símbolo separado (por ejemplo, un cuadrado o diamante para representar el switch y un rectángulo para representar una transacción) para cada componente involucrado en la gestión del ingreso para ese flujo de ingreso.

a) Identificar el Punto de Gestión de la Transacción de Ingreso

El primer paso en el proceso es determinar exactamente dónde ocurre el evento que produce el ingreso. Para la vasta mayoría de los servicios de las empresas de Telecomunicaciones será un switch de circuito o MSC. Sin embargo, algunas transacciones que generan ingreso son gestionadas manualmente o por otros tipos de dispositivos. La clave está en estar absolutamente seguro sobre dónde se inicial el verdadero evento del ingreso.

b) Identificar el Punto de Captura de la Transacción de Ingreso

Una vez que ha encontrado el punto de producción de ingreso, el próximo paso es identificar cómo se captura la información sobre cada transacción. Una vez más, para productos de voz, el switch donde ocurre la transacción será el mismo lugar donde es capturada la información de la transacción.

Sin embargo, para SMS, el punto es usualmente en el SMSC. A medida que las empresas de Telecomunicaciones se trasladan hacia entornos 3G/UMTS el punto de transacción (RNC) estará lejos del punto de captura de la transacción (el Puerto de Medios).

Uno no puede simplemente asumir que la captura de transacción y la entrega del servicio sucede en el mismo lugar. Entender esto e incluirlo en el mapa de ingreso es crítico.

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c) Hacer Seguimiento a la Información de Transacción de Ingreso

En seguida, el analista hace un seguimiento a las transacciones de ingresos a través de cada sistema que participa en la gestión, identificando cada uno de los componentes que maneja la información. Una fuente de ingreso pospago típico incluirá:

1. El switch2. Un sistema de mediación3. Un sistema de cobranza de pospago

Sin embargo, cuando se trata de empresas de Telecomunicaciones, nada puede ser asumido. Algunas empresas tienen más de un sistema de mediación, distribuido geográficamente o por función. Algunos tienen diferentes sistemas de cobranza para varias regiones geográficas.

Explorar, descubrir y mapear estos componentes es el verdadero trabajo del Mapeo de Ingreso.

d) Asignar Valores de Ingreso a Cada Componente

Una vez que el Mapa de Ingreso está completo, el analista asigna los ingresos identificados en todo el mapa.

Por ejemplo, cuando se está mapeando los ingresos de voz local pospago, se comienza asignando ingresos a cada uno de los switches que manejan el negocio de voz local. Digamos que la empresa de Telecomunicaciones tiene cinco switches (nombrados Eric1, Eric2, Hua1, Hua2, y Nor1) y el tráfico de voz local llega a $500.000. Si asumimos que cada switch maneja el mismo volumen de tráfico, entonces asignaríamos $100.000 a cada switch. Y, también asumamos que hay dos sistemas de mediación (mediación-norte y mediación-este, organizados geográficamente), asignaríamos a cada uno $300.000 y $200.000 respectivamente.

En el final, el sistema de cobranza pospago sería acreditado con el total de $500.000 puesto que toda la voz local pospago es cobrado por ese único sistema.

Ejemplos de Mapa de Ingreso

Algunos ejemplos ayudarán a explicar cómo funciona el proceso de Mapeo de Ingreso.

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El diagrama de abajo ilustra nuestro ejemplo previo. El mapa nos provee con una clara visión gráfica del flujo de ingreso. Este es un diagrama muy simple, pero a medida que el número de fuentes de ingresos mapeados crece, el mapa tiende a volverse mucho más complicado.

Voz Local Pospago

Después de mapear completamente el negocio de voz de pospago, el analista podría decidir después mapear la Interconexión de pospago (de salida). El negocio de Interconexión de salida es mucho más complicado que el local. Esto es porque todas las transacciones de Interconexión incluyen una cuenta por cobrar (el cliente le paga) y una cuenta por pagar (Ud. paga al carrier).

También necesitamos incluir el Sistema de Cobranza de Interconexión. Tal vez también necesitemos mapear un switch adicional, el POI (Punto de Interconexión), que lleva el tráfico a los carriers interconectados.

Asumiendo que tenemos un tráfico de salida de Interconexión pospago de $250.000 cada mes, podríamos comenzar asignando $50.000 por mes a cada switch. Luego podemos determinar el margen asociado con la Interconexión. Si asumimos que es el 50%, entonces por cada $2 de negocio de Interconexión cobrado al cliente, $1 será pagado al carrier en el negocio.

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El próximo paso sería identificar nuestro POI y asignarle también $125.000. Esto es el 50% de los $250.000 como un ítem de Cuentas por Pagar.

Entonces podemos asignar nuestro valor de $250.000 al Sistema de Cobranza de Pospago (nuestra Cuenta por Cobrar) y los $125.000 al Sistema de Cobranza de Interconexión (nuestra Cuenta por Pagar).

Interconexión de Salida Pospago

Cuando todas las fuentes de ingresos han sido mapeadas, junte los mapas y genere un mapa general de ingreso y pago para toda la organización.

El último paso en el proceso de mapeo es juntar todos los mapas que han sido generados dentro del mapa maestro. Al juntar los mapas permite al analista determinar cuáles componentes verticales son responsables del manejo de qué proporción del ingreso general de la compañía. Muchas veces, los sistemas y áreas que se asumen como triviales resultan ser las áreas críticas y de alto riesgo.

En nuestro anterior ejemplo, podemos juntar los mapas de Voz Local de Pospago e Interconexión de Salida en el siguiente mapa consolidado de ingreso.

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Mapa de Ingreso Combinado Pospago

Como se indica en el anterior diagrama, nuestro Sistema de Cobranza Pospago es el componente vertical más valioso con un valor neto de $750.000 por mes. El segundo más crítico es el Sistema de Mediación-Este valuado en $450.000.

Un Mapa de Ingreso Más Complejo

A medida que el número de flujos de ingresos aumenta, la naturaleza y la distribución de ingreso en toda la organización se hace más clara.

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Creando un Mapa de Pago por cada Flujo de Ingreso

Hacer seguimiento a los flujos actuales de ingreso es sólo parte de la historia general del Aseguramiento de Ingresos. Adicionalmente al mapa de ingreso, con frecuencia hay también necesidad de un mapa de pago. Igual que el mapa de ingreso, el mapa de pago sigue el flujo de dinero a través de diferentes ambientes de las empresas de Telecomunicaciones. En este caso, sin embargo, en vez de hacer seguimiento a la información de ingreso, se sigue al pago.

El proceso para desarrollar un mapa de pago es similar al desarrollo del mapa de ingreso.

1. Identificar el punto de venta por activación/aprovisionamiento (para pospago) o por pago (para cobranza de prepago o pospago)

2. Seguir la activación/aprovisionamiento de pago desde el punto de venta hasta el punto donde es acreditado al cliente y reconocido en el libro mayor.

3. Asignar valores de cobranza/pago a cada componente a lo largo del flujo de pago.

4. Cuando todos los flujos de pago han sido mapeados, junte los mapas y genere el mapa general de pago para toda la organización.

anáLisis FoREnsE hoRizontaL

Los conceptos de Aseguramiento Horizontal y Mapeo de Ingreso son herramientas estimulantes y poderosas para controlar los riesgos de ingreso a un costo razonable. La mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos creen que es puramente una operación orientada verticalmente. Pero enfocándose sólo en el aspecto vertical del aseguramiento, no son aparentes a primera vista muchos beneficios y oportunidades para nivelar las herramientas, técnicas y métodos.

Mapas de Riesgo

Luego de crear los Mapas de Ingresos, el Analista Forense puede hacer mucho con ellos. Lo primero podría ser, llevar a cabo una

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evaluación de los riesgos al ingreso, un componente vertical a la vez.

Revisando el riesgo a la organización a lo largo de un solo flujo de ingreso, y tomando en cuenta el riesgo económico que cada componente vertical representa, el analista puede generar un mapa de riesgo de ingreso que de a la dirección un claro entendimiento de dónde están los riesgos al ingreso. Adicionalmente, el mapa indicará cuánto ingreso en riesgo representa cada componente vertical.

La inhabilidad para medir el riesgo a los ingresos en toda la organización ha sido una de las mayores desventajas. Con mapas de riesgo, todos pueden ahora ver dónde está el riesgo, y más importante, qué tan grande es el riesgo.

Para ejecutar el mapeo de riesgo, comenzamos con un mapa consolidado de ingresos (mostrado abajo), ilustrando todos los sistemas y sus relaciones.

Luego mejoramos este mapa asignando el nivel de riesgo al ingreso que ha sido definido. Esto se hace utilizando las técnicas de Evaluación de Riesgo de Análisis Forense.

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El desarrollo de mapas de riesgo representa un gran paso para el Aseguramiento de Ingresos como profesión. La disciplina del Mapeo de Ingresos/Mapeo de Riesgo es un punto de partida para crear una verdadera Estrategia de Riesgo de Ingreso. También provee una herramienta poderosa y fácil de entender para documentar y diseminar la información del alcance del Aseguramiento de Ingresos y el nivel de cobertura provisto a cada área.

El Mapeo de Riesgo, aunque útil, todavía deja al grupo de Aseguramiento de Ingresos con una metodología que depende mucho de la interpretación subjetiva en vez del riesgo objetivo y cuantificable. Es por esta razón que se creó la Metodología del Análisis de Ruido.

El Análisis de Ruido es una técnica utilizada para convertir los juicios relativos y subjetivos de un mapa de riesgo en un método más objetivo y cuantificable para estimar el riesgo de la pérdida de ingreso integrado en cada componente vertical de un Mapa de Ingreso.

Los detalles específicos detrás del concepto de Análisis de Ruido son en realidad un tema de “práctica” más que de estándar, pero es importante mencionar que esta metodología existe. También debemos mencionar cómo esta metodología ayuda en un enfoque más cuantitativo sobre todo el del problema de la Planificación y Gestión del Riesgo de Ingreso de la empresa.

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contRoLEs hoRizontaLEs

Así como hay un número de controles que se prestan bien al aseguramiento de Dominios Verticales, también hay controles que hacen más fácil el aseguramiento de Dominios Horizontales. Entre los controles horizontales más utilizados se encuentran:

1. Llamadas de Prueba y Planes de Prueba – Para el aseguramiento de cualquier dominio de punta a punta

2. Procedimiento de Gestión de Cambio – Para asegurar que todos los Dominios Verticales involucrados en un flujo de ingreso en particular están incluidos en los cambios que están siendo gestionados

3. Sincronización – Sincronización de datos a través de Dominios Verticales para un particular Dominio Horizontal

En adición a estos ejemplos, muchos de los mecanismos de control empleados son efectivos tanto para Dominios Horizontales y Verticales.

EstRatEgia dE cobERtuRa (optiMización vERticaL/hoRizontaL)

Los conceptos de dominio vertical vs. horizontal generan muchas nuevas e interesantes posibilidades para el profesional de Aseguramiento de Ingresos. Las diferentes maneras de ver

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al problema de aseguramiento nos permiten atacarlo de muchas maneras.

A la postre, el profesional de Aseguramiento de Ingresos, y más específicamente la alta dirección y el equipo gerencial del Aseguramiento de Ingresos, ahora tienen la habilidad de enfocar al aseguramiento desde varias perspectivas y definir una óptima estrategia de Aseguramiento de Ingresos.

Muchas organizaciones están descubriendo que una estrategia de Aseguramiento de Ingresos que combina aplicaciones óptimas de Aseguramiento Horizontal y Aseguramiento Vertical a través de la empresa, está basada en una consideración analítica de la cantidad de ingreso involucrada, el relativo grado de riesgo experimentado, y la facilitad de aplicar ya sea el método vertical o el horizontal. Esto crea una estrategia de cobertura de verificación cruzada que puede proveerles con un máximo impacto a costo mínimo.

La siguiente tabla provee al lector una vista resumida de los estándares de GRAPA como fuera formalmente definido en el Documento de Estándares y ratificado por la membrecía en enero de 2009.

III. Dominio y Gestión de Alcance

a. Dominio Vertical (Alineado al Conjunto de Conocimientos de GRAPA)

i. Dominio de Red1. Red Fija2. Red Inalámbrica3. Dato/Cable4. Satélite5. WiMAX6. LMSD/MMDS7. Microondas8. Contenido

ii. Dominio de Mediacióniii. Dominio de Cobranza Pospagoiv. Dominio de Cobranza Prepago

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v. Dominio de Interconexiónvi. Dominio de Roamingvii. Dominio de Gestión de Contenidoviii. Dominio de Servicio al Cliente

b. Dominio Horizontal

i. Operaciones de Línea de Negocios de Pospago ii. Línea de Negocios de Prepagoiii. Línea de Negocios de Interconexióniv. Línea de Negocios de Roamingv. Línea de Negocios de Servicios de Valor Agregadovi. Línea de Negocios de Servicios Basado en Cablevii. Línea de Negocios de Servicios Streamingviii. Línea de Negocios de Servicios de Datosix. Línea de Negocios de Servicios Basado en Contenidox. Línea de Negocios de Servicios Satelitales

c. Dominio de Canal de Pago

i. Canal de Pago de Punto de Ventaii. Canal de Pago de Canal de Ventaiii. Canal de Pago de Prepago Minoristaiv. Canal de Pago de Distribuciónv. Canal de Pago de Crédito y Recaudaciónvi. Canal de Pago de Tarjeta de Crédito y ATMd. Proceso de Aprovisionamiento y Activacióne. Proceso de Desarrollo de Nuevo Productof. Gestión de Fraude

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PrinCiPioS organizaCionaleS

La última sección de los Estándares de GRAPA se refiere a los principios del Aseguramiento de Ingresos. Las otras secciones están enfocadas en la designación de qué es en realidad el Aseguramiento de Ingresos. Esto incluye las tareas y estructuras asociadas con la mecánica del desempeño del trabajo de Aseguramiento de Ingresos.

Los principios, por otro lado, proveen al profesional una estructura para la asignación de responsabilidades para varios trabajos, e integra esos trabajos dentro del contexto de una organización más grande de Telecomunicaciones.

Hemos dividido los principios en dos secciones para esta discusión. La primera sección, Principios Organizacionales, se enfoca en cómo insertar el Aseguramiento de Ingresos dentro de la organización. Aquí, consideramos cómo el profesional de Aseguramiento de Ingresos debe interactuar con varios departamentos y personal. Los principios organizacionales también se refieren a KPIs y la medición de la efectividad del Aseguramiento de Ingresos.

En la segunda sección, Principios Operacionales, abordamos los temas de la ética y los estándares del desempeño. (¿Cuáles son los principios que deben guiar las actividades del profesional de Aseguramiento de Ingresos? Y ¿Cuáles son los benchmarks de su participación en el mundo corporativo?)

Haciendo que el Aseguramiento de Ingresos sea un Buen Calce

La definición de cómo hacer que el Aseguramiento de Ingresos calce dentro de una gran organización de Telecomunicaciones no es una tarea fácil. El terreno organizacional de una típica empresa de Telecomunicaciones está ya saturado con docenas y hasta cientos de diferentes roles, responsabilidades, departamentos y tareas. Muchos de ellos se superponen y son contradictorios.

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Este problema es exacerbado por el hecho que la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones utilizan diferentes métodos para su propia organización. Algunas tienen un grupo de Auditoría Interna grande, bien dotado de personal, y altamente motivado, que realizan mucho del trabajo que se delinea en estos estándares. Otras tienen un pequeño grupo de personal de auditoría interna con tiempo sólo para atender un minúsculo sub-conjunto de tareas relacionadas al ingreso.

La diversidad de estructuras organizacionales de las empresas de Telecomunicaciones es un estudio de variedad. En algunas organizaciones, al equipo de Aseguramiento de Ingresos se le podría pedir que atienda todos los dominios listados en estos estándares, mientras que en otras el equipo sería relegado a sólo un pequeño sub-conjunto.

El reto para GRAPA y para los profesionales de Aseguramiento de Ingresos alrededor del mundo, es la determinación de cómo insertar el Aseguramiento de Ingresos dentro de cada uno de estos contextos. Esto debe ser ejecutado de manera que cree un mínimo de disrupción y un máximo impacto. Y debe mantener lo suficiente de la integridad del trabajo de Aseguramiento de Ingresos para beneficiarse del apalancamiento que proporcionan las economías de escala, estandarización y el conjunto de conocimientos compartido.

Separando “¿Quién Hace Qué?” de “¿Qué Se Necesita Hacer?”

Debemos aceptar, dentro del contexto de los estándares de Aseguramiento de Ingresos y la organización, que hay diferencia entre “¿Quién se supone que haga algo?” y “¿Debería el trabajo ser ejecutado?”.

El primer concepto fundamental es que el trabajo de Aseguramiento de Ingresos, según definido aquí, necesita ser ejecutado por alguien. Definir e implementar una función que provea los valores y estructura definidos por estos estándares es un requerimiento para la salud financiera de la mayoría de las organizaciones de Telecomunicaciones, sin importar quién realice el trabajo.

Estos valores y estructuras incluyen:

Un método estandarizado para analizar el riesgo al ingreso ●Un requerimiento para que toda situación de riesgo sea ●investigada hasta sus causas raíces

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Una política que requiera que los riesgos al ingreso sean ●calificados y cuantificados antes de la implementación de correcciones o controles.Una disciplina alrededor de la iniciación y ejecución de controles ●y correccionesUn mecanismo de reporte de cumplimiento que mantenga a la ●dirección informada del estado de todas estas actividades.

Mientras que algunas empresas de Telecomunicaciones emplean consultores externos para ejecutar sus actividades de Aseguramiento de Ingresos, otras podrían calificarla como gestión de riesgo e incluirla dentro de la estructura organizacional, y aún otras podrían designar al Departamento de Aseguramiento de Ingresos como la organización responsable. Todos estos casos siguen siendo procesos de Aseguramiento de Ingresos, y la tarea que se necesita ejecutar y el método que se deba utilizar no cambian.

EL REto dE La cobERtuRa

Desafortunadamente, la decisión de a quién relegar esta responsabilidad no es tan fácil como decir, “Auditoría lo hará” o, “Eso es parte de Gestión de Riesgo”. En la mayoría de las organizaciones, la responsabilidad del Aseguramiento de Ingresos será compartida.

Recuerde que tenemos docenas o cientos de dominios (vertical y horizontal) y cuatro disciplinas principales (Análisis Forense, Corrección, Gestión de Controles, y Cumplimiento) que necesitan ser distribuidos a lo largo y ancho de la organización, donde un número de estos dominios ya está adecuadamente cubierto para las cuatro funciones.

La mayoría de las empresas de Telecomunicaciones tienen departamentos de Auditoría Interna, Sarbanes-Oxley, Gestión de Riesgo, y otros departamentos que “superponen” y “vigilan”, y que cada uno maneja parte de las funciones de Aseguramiento de Ingresos en singulares combinaciones de dominios.

También hay muchos departamentos (áreas de dominios verticales) en el que el equipo de dirección operativa es competente y los temas de Aseguramiento de Ingresos son gestionados como un asunto normal. En otras palabras, hacen un buen trabajo y parte de ese trabajo es el aseguramiento de ingresos en sus áreas.

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Pero por otro lado, habrán dominios donde la actividad de aseguramiento no existe, y peor aún, habrán áreas que en su mayoría están cubiertos parcialmente en una extensión desconocida.

Este es el verdadero reto del Aseguramiento de Ingresos, y es uno grande.

¿Cómo organizamos la práctica del Aseguramiento de Ingresos para asegurar que tengamos la cobertura donde sea necesaria (desde las perspectivas de dominio y disciplina) y lograr esto a un costo razonable?

La Tentación de un Departamento de Súper-Aseguramiento de Ingresos

Es tentador abordar este problema estableciendo una política que dicte, que todas las funciones de Aseguramiento de Ingresos serán gestionadas por un Departamento de Aseguramiento de Ingresos. En este caso, el suspiro de alivio de la dirección es grande. Ahora las cosas son más simples; el Aseguramiento de Ingresos es responsable de todo eso.

Hay varias razones por qué el Departamento de Súper-Aseguramiento de Ingresos no es práctico en la mayoría de los casos.

Primero, es ineficiente. El Departamento de Súper-Aseguramiento de Ingresos, por definición, se superpone y duplica el trabajo hecho por otros departamentos o grupos.

Esta superposición territorial probablemente generará guerras territoriales. Se generará un conflicto a medida que la gente debate los roles de Aseguramiento de Ingresos y de Auditoría Interna, etc. Esto causa que la organización gaste energía en políticas en vez de la protección del riesgo de ingreso.

Es necesario tomar una posición sobre la responsabilidad de la integridad operativa. Cuando los directores de operación son relevados de su responsabilidad por la integridad de sus acciones, darán menos importancia al tema. Un grupo de Aseguramiento de Ingresos agresivo e inclusivo puede fácilmente promover más ineficiencia operacional – si la responsabilidad por la integridad final de esas operaciones no se queda con el grupo operativo. Hay una excepción a este escenario: la creación del Departamento de Gestión de Ingreso (sobre el que discutiremos más adelante en este capítulo).

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Si los directores de operaciones son los responsables finales de sus departamentos, entonces no podemos crear responsabilidades que se superponen.

Esta confusión y conflicto sólo puede terminar en un caos general. Este es un tema excepcionalmente difícil y en el que nosotros hemos invertido mucho tiempo y energía.

Para sortear estos conflictos y temas muy reales y válidos es la razón de cómo se han organizado los Estándares de GRAPA. No es apropiado para un documento de estándares tratar de dictar a la organización cómo debe organizar sus operaciones; ese es un tema de prácticas. El trabajo de los estándares y nuestra estructura propuesta es el siguiente.

1. Definir claramente los temas y los pros y contras, de forma que la gente pueda entender qué pueden esperar cuando ellos tomen estas decisiones

2. Definir un conjunto de “reglas de combate” y reglas de cómo estructurar, negociar y gestionar cuando surjan los temas de responsabilidades conflictivas y superpuestas

Nosotros no insistimos en que Ud. actúe en una manera específica. Más bien le advertimos de la realidad de la situación, y más específicamente que Ud. se enfrentará a estos conflictos regularmente. Esto es intrínseco en la naturaleza del trabajo de Aseguramiento de Ingresos. Por lo tanto, nuestros estándares están diseñados para marcar, estructurar y proveer lineamientos sobre cómo sortear mejor estas situaciones.

Cuando se trata del alineamiento y asignación organizacional, no existe una forma correcta. Sólo existe la mejor adecuación para su organización, entorno y situación.

Criterio de Mejor Adecuación del Aseguramiento de Ingresos sobre la base, Tarea-por-Tarea o Dominio-por-Dominio

Una posible aproximación para la optimización del modelo general de Aseguramiento de Ingresos es llevar a cabo una encuesta a profundidad de las aptitudes, capacidades y habilidad disponible de todas las organizaciones de soporte (Auditoría Interna, TI, Reingeniería de Procesos de Negocios, etc.) y luego hacer una evaluación área por área de las necesidades de Aseguramiento de Ingresos. Esto identificará a las organizaciones que tienen poca necesidad de aseguramiento (porque ellos están haciendo un buen trabajo) y aquellos que necesitan ayuda.

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El paso final sería mapear cada organización contra las necesidades de funciones de Aseguramiento de Ingresos, y asignarles una tarea y un dominio por vez. Bajo esta estrategia de mapeo, la definición de “mejor adecuación” consideraría diferentes factores.

¿Qué tan bien cubren actualmente los grupos operativos las ●áreas con problemas de Aseguramiento de Ingresos?¿Cuál organización tiene el personal, las aptitudes y herramientas ●que mejor lo califican para que ellos hagan el trabajo?¿Cuál organización está mejor posicionada para gestionar la ●naturaleza de los trabajos que deben ser completados y la carga de trabajo involucrada?

Esto, por supuesto, representa una aproximación idealizada al problema. En la realidad, el tiempo, la molestia y la energía que tomaría realizar todo este mapeo-de-mejor-adecuación, y la administración del caos resultante, haría que sea prohibitivo por costo e impráctico.

Administración vs. la Práctica del Aseguramiento de Ingresos

Esta discusión nos lleva a una interesante y lógica conclusión sobre el máximo rol de un Departamento de Aseguramiento de Ingresos definido tradicionalmente, en comparación con la práctica actual del Aseguramiento de Ingresos.

El Departamento de Aseguramiento de Ingresos como un Competidor

Un enfoque (uno que la mayoría de los directores asumen) es que operar un Departamento de Aseguramiento de Ingresos se trata de cuántas diferentes funciones de Análisis Forense, Corrección, Controles y Cumplimiento ejecuta y gestiona el grupo de Aseguramiento de Ingresos.

Esta perspectiva percibe al Aseguramiento de Ingresos como una colección de tareas discretas y no relacionadas. Bajo este modelo, el Departamento de Aseguramiento de Ingresos compite con otros grupos (Directores de Operación, Auditores, Ingenieros de Proceso, etc.) por el “derecho” y la “responsabilidad” de desempeñar estas funciones.

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El Departamento de Aseguramiento de Ingresos como un Administrador

Un enfoque alternativo es percibir al Departamento de Aseguramiento de Ingresos como el grupo que es responsable por la administración general del Aseguramiento de Ingresos, asegurándose que su aplicación es equilibrada, costo-efectiva y consistente a través de todos los dominios.

El Aseguramiento de Ingresos no debe ser percibido como uno más de docenas de grupos que compiten por la responsabilidad individual de tareas. En este caso, el Departamento de Aseguramiento de Ingresos tradicionalmente definido pude ser percibido como suplementando y apoyando los esfuerzos de todos los grupos involucrados, en vez de un competidor. Bajo este modelo, la responsabilidad principal del Aseguramiento de Ingresos es asegurar que el Aseguramiento de Ingresos sea conducido de acuerdo a los lineamientos definidos por la dirección, y participando sólo cuando sea necesario.

Algunas de las tareas pueden incluir:

1. Fijar la estrategia para una aplicación equilibrada del Aseguramiento de Ingresos a través de la organización.

2. Asegurar que los mejores recursos estén desempeñando los niveles apropiados de Análisis Forense, Correcciones, Controles, Gestión y Cumplimiento, en cada situación en toda la organización.

3. Proveer soporte táctico y operativo para suplementar a aquellas organizaciones que necesitan ayuda para cumplir con sus objetivos de Aseguramiento de Ingresos.

4. Desempeñarse como la organización con la responsabilidad principal por el Análisis Forense, Control, Corrección y Cumplimiento para los dominios y disciplinas que la dirección decida que son apropiados.

5. Asumir una responsabilidad dominante de la Gestión de Cumplimiento, manteniendo informada a la dirección del nivel actual del riesgo y la actual ubicación de los riesgos a los ingresos a nivel de toda la compañía.

Al adoptar este modelo para el Departamento de Aseguramiento de Ingresos, en contraposición al Aseguramiento de Ingresos como una colección no relacionada de tareas de aseguramiento discretas, ofrece valor a las empresas de Telecomunicaciones, dirección, directores de operaciones, y otros equipos de soporte. Este valor es provisto con poco motivo para un conflicto.

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Un grupo de Aseguramiento de Ingresos que está organizado y posicionado de esta manera provee a la organización una unidad flexible y costo-efectiva, cuyo principal rol es la optimización de la cobertura del riesgo al ingreso. Esto es en respuesta a las demandas siempre cambiantes de los negocios y de varias áreas operativas.

posicionaMiEnto dE REsponsabiLidad opERativa

Posicionar al grupo de Aseguramiento de Ingresos como el administrador general de la estrategia de Gestión de Riesgo de Ingreso, mientras se permite que las decisiones tácticas sobre cobertura (quién cubrirá cada función) sean decididas caso por caso, se adapta bien dentro de otros principales conceptos fundamentales de los estándares Organizacionales de GRAPA. Ese es el concepto de responsabilidad operativa.

Como lo hemos mencionado, todo el proceso de toma de decisión sobre al Aseguramiento de Ingresos debe estar basado, más que en cualquier otra cosa, en el supuesto básico y creencia sobre la responsabilidad de la integridad operativa de un dominio.

Si asumimos que un equipo de gestión operativa no es responsable por la integridad de las transacciones de ingreso que fluye a través de su área, entonces ¿cuál es su responsabilidad?

Está claro que, uno de los supuestos básicos de GRAPA y de este documento de Estándares, es que todos son responsables por el aseguramiento de su porción del proceso de la gestión de Aseguramiento de Ingresos, y el rol del equipo de Aseguramiento de Ingresos es apoyarles en sus tareas.

Esto puede parecer una posición firme, pero como ya fuera declarado en este capítulo, es la única posición que puede aguantar la prueba del tiempo, los cambios organizacionales, y la realidad.

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La oRganización dE asEguRaMiEnto dE ingREsos y EL REgREso dEL boM

Ahora que hemos hecho esa declaración, hay dos excepciones que hay que considerar. El primero es un ejemplo extremo. Vamos a considerar el segundo, una visión más moderada en la próxima sección.

En lo más extremo, se puede argumentar la restauración de la antigua función del BOM (Billing Operations Management - Dirección de Operación de Facturación). Anteriormente en este libro, hemos discutido el BOM y cómo funcionaba antes. Hay algunos CFOs y CEOs agresivos quienes decidieron que la solución final para el tema de la Gestión del Riesgo de Ingreso es regresar a la anterior forma de hacer las cosas, o sea, crear un Departamento de Gestión de Ingresos.

Un Departamento de Gestión de Ingresos, a diferencia del Departamento de Aseguramiento de Ingresos, es un equipo de gente que tiene una completa responsabilidad operativa y responde por la integridad y ejecución de todas las operaciones asociadas con el flujo de ingreso.

Como el BOM “antiguo”, el Departamento de Gestión de Ingresos sería totalmente responsable por ejecutar cada uno de los sistemas asociados con la captura, transporte y proceso de los datos de transacción de ingresos. Como este grupo es operativo, no de personal fijo, y tiene responsabilidad por los ingresos, es posible resolver rápidamente los problemas y asegurar a la dirección que los flujos de ingresos están bien ejecutados y administrados.

Varias empresas de Telecomunicaciones están experimentando este modelo con variados niveles de éxitos.

GRAPA no asume una posición sobre esto. Sin embargo, hay un número de personas que han propuesto que esta extrema forma (total responsabilidad por la gestión de ingreso) debe ser considerada como la meta final del Aseguramiento de Ingresos. A medida que la industria y la disciplina maduran es posible que esto suceda.

Sin embargo, por ahora, la membrecía ha votado excluirlo del alcance del Aseguramiento de Ingresos.

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EL ModELo dE REsponsabiLidad coMpaRtida

En resumen, los Estándares de GRAPA proveen un marco que asume que el Aseguramiento de Ingresos será una disciplina compartida y singularmente configurada en toda organización. Entre las razones para esto están:

1. Diferentes áreas tendrán diferentes necesidades de Aseguramiento de Ingresos. Algunos necesitarán poco o nada de apoyo, mientras que otros lo necesitarán en grande.

2. Diferentes dominios requieren niveles variados de cobertura, basado en cuán bien el Equipo de Gestión Operativo haga su trabajo.

3. Diferentes personas estarán disponibles para cubrir diferentes funciones de Aseguramiento de Ingresos. Un especialista competente de Análisis Forense en TI, Red, Auditoría u otros departamentos, junto a equipos competentes de Reingeniería de Procesos de Negocios, Implementación de Sarbanes-Oxley, u otros departamentos de apoyo, jugarán un rol en la definición de cómo el Aseguramiento de Ingresos puede insertarse dentro de la estructura general de la organización.

4. Cada organización tiene diferentes conjuntos de activos/aptitudes disponibles para encarar los temas.

5. El perfil del riesgo cambia, y con frecuencia provoca cambios a las condiciones 1-4 (de arriba). A medida que cambian las condiciones y riesgos, obliga a una casi continua re-alineación organizacional.

Por las razones mencionadas, y basado en los principios que hemos discutido, la posición de los actuales estándares de Aseguramiento de Ingresos es una responsabilidad compartida. Asumimos que cada organización necesitará hacer su propia asignación de Análisis Forense personalizada, Corrección, Control, y Cumplimiento en todo el territorio de los Dominios Horizontales y Verticales.

La decisión para escoger este modelo no es fácil. Las fallas y problemas que representan son obvios. Pero, si los estándares van a ser prácticos, en otras palabras, si es que van a ayudar al trabajo de los profesionales del Aseguramiento de Ingresos, entonces debemos proveerles los lineamientos y discernimientos de cómo manejarlo mejor.

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Desafortunadamente, cualquier intento para dictar una estructura que pueda ser impuesta sobre esta amplia gama de organizaciones y entornos está condenado al fracaso, por lo menos a corto plazo. A medida que el Aseguramiento de Ingresos madura, puede que exista la oportunidad para un movimiento en esta dirección, pero nosotros debemos lidiar con la realidad actual.

El Modelo de Responsabilidad Compartida significa que cada empresa de Telecomunicaciones se verá forzada a crear una implementación única a medida, combinando y optimizando muchos factores.

En el final, creemos que el modelo que prevalecerá será el “Aseguramiento de Ingresos como el Administrador de Estrategia y Práctica” y la asignación de diferentes organizaciones a diferentes tareas en función a la situación y la demanda.

pRincipio oRganizacionaL #1: La RELación dE asEguRaMiEnto dE ingREsos aL EQuipo opERativo

El primer principio organizacional de los Estándares de GRAPA es que el Aseguramiento de Ingresos existe para apoyar y asistir a los directores de operaciones en el logro de la integridad del Aseguramiento de Ingresos en sus áreas.

El Aseguramiento de Ingresos no invalida o sustituye las decisiones del equipo de Dirección de Operaciones.

Excepciones y Condiciones

Debido a que vivimos en un mundo real donde a veces se requieren llegar a acuerdos, incluimos una excepción a este estándar. En los casos cuando la dirección invalida la política y explícitamente comisiona al Departamento de Aseguramiento de Ingresos a asumir la responsabilidad para crear, implementar o ejecutar correcciones o controles, entonces el grupo de Aseguramiento de Ingresos aceptará esa responsabilidad.

En otras palabras, la política general y el supuesto es que el equipo operativo es totalmente responsable por la integridad del ingreso, pero si la dirección así lo decide, entonces el equipo de Aseguramiento de Ingresos aceptará un nivel de responsabilidad.

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pRincipio oRganizacionaL #2: La RELación dE asEguRaMiEnto dE ingREsos a otRas oRganizacionEs dE apoyo

En cualquier empresa de Telecomunicaciones, sucederán ocasionales situaciones cuando se presenten sobre posición de funcionalidades. Dos o más organizaciones podrían creer que es su vocación manejar una tarea específica.

Cuando tal conflicto sucede, debe existir una política o lineamiento establecido para abordar y ayudar a rectificar el conflicto.

En esos casos, los Estándares de GRAPA declara que la decisión de a cuál grupo debe ser asignada la responsabilidad debe estar basada en cuál grupo:

1. Está mejor calificado2. Puede proveer el mejor retorno a la inversión

Esto está cubierto por el principio operacional que declara que el objetivo dominante del Aseguramiento de Ingresos es el logro de la mejor cobertura al menor costo.

pRincipio oRganizacionaL #3: La RELación dE asEguRaMiEnto dE ingREsos a La aLta diREcción

Aunque la relación del grupo de Aseguramiento de Ingresos con los directores de operaciones y los departamentos relacionados es crítica, es también importante tener un conjunto de límites bien definidos cuando se trata de la alta dirección.

Hemos considerado muchos aspectos de la naturaleza de esta relación a lo largo del libro, permítanos resumir ahora los principios básicos nuevamente.

La principal responsabilidad del grupo de Aseguramiento de Ingresos hacia la alta dirección (y hacia la organización en general) es como sigue.

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A. Evaluar el riesgo de pérdida de ingreso, encontrar y reportar el ingreso en riesgo, utilizando las disciplinas Forense (táctica y estratégica).

B. Definir remedios apropiados y desarrollar planes de cobertura que recomiende Controles, Correcciones y Cumplimientos costo-efectivos.

C. Implementar los Controles, Correcciones y Cumplimientos especificados por la dirección, basado en la tolerancia al riesgo de la dirección.

D. Ejecutar estas funciones en todas las áreas designadas por la dirección dentro del alcance para el Departamento de Aseguramiento de Ingresos.

Estas cuatro declaraciones incorporan los aspectos críticos de lo que consideramos es la misión general del equipo de Aseguramiento de Ingresos. Vamos a considerar cada uno en más detalle.

A. Evaluar y Reportar el Riesgo – Análisis Forense y de Riesgo General

La primera parte de este principio declara que la tarea primaria del grupo de Aseguramiento de Ingresos debe ser su responsabilidad por la evaluación y reporte de riesgo de pérdida de ingreso a la alta dirección.

Evaluación de Riesgo vs. Ejecución de la Evaluación de Riesgo

Como ya lo hemos discutido, la dirección puede decidir que un grupo operacional, auditoría interna, o cualquier otra organización es la mejor calificada para ejecutar el Aseguramiento de Riesgo en ciertas áreas.

Esto es apropiado siempre que la dirección no añada más y más grupos a los recursos comisionados para ejecutar los diferentes aspectos del Aseguramiento de Ingresos. Cuando esto ocurre, la dirección rápidamente descubrirá que ellos:

1. No son capaces de hacer seguimiento a todas las actividades que se desarrollan

2. No pueden manipular todos los hilos de las actividades al mismo nivel de entendimiento

3. No podrán comparar “manzanas con manzanas” puesto que cada grupo utiliza un diferente criterio para evaluación

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En otras palabras, sin el beneficio de un grupo que unifica y estandariza el método y el reporte y garantiza la calidad e imparcialidad del esfuerzo, la dirección recibe un nivel de aseguramiento que no es de ninguna manera costo-efectiva.

Para que la dirección pueda confiar en que el completo rango de riesgos de ingresos es comprendido y manejado apropiadamente, debe existir una agencia responsable para establecer y reportar esa exposición al riesgo.

Con esto no estamos diciendo que el grupo de Aseguramiento de Ingresos debe desempañar el Análisis Forense en todos los casos, sólo aquél para el que necesite proveer la evaluación de ese riesgo. Es perfectamente aceptable para Auditoría Interna, Control de Fraude, o un área operativa llevar a cabo su propia Evaluación de Riesgo de Ingreso, siempre que el grupo de Aseguramiento de Ingresos revise los resultados y aplique una plantilla del estándar al análisis y reporte.

No estamos implicando de ninguna manera, que los resultados y conclusiones obtenidos por otros grupos deben ser considerados en error o con esa sospecha.

Sin embargo, estos diferentes análisis y conclusiones deben ser estandarizados si queremos que la dirección tenga un claro entendimiento de la exposición al riesgo. El Grupo de Aseguramiento de Ingresos está mejor calificado para proveer este servicio.

Aseguramiento de Punta a Punta y Estrategia vs. Aplicación Táctica

Esta declaración también implica que el equipo de Aseguramiento de Ingresos necesita asumir una responsabilidad más amplia de la evaluación de riesgo y aceptar una responsabilidad mayor que el análisis táctico, tema por tema. Desafortunadamente, el apalancamiento y valor más grande que el equipo de Aseguramiento de Ingresos puede suministrar, está relacionado a qué tan bien asume el alcance del riesgo de punta-a-punta a través de todos los flujos de ingresos, y trabaja para combinar los modelos de cobertura óptima en cada situación.

En otras palabras, el valor final del Aseguramiento de Ingresos, cuando es gestionado como un esfuerzo completo, es mucho más grande que la suma de las actividades discretas involucradas en el proceso de aseguramiento.

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B. Definir y Recomendar Remedios Racionalizados – Plan de Cobertura Recomendada

El segundo trabajo del equipo de Aseguramiento de Ingresos es recomendar remedios a los riesgos que son descubiertos. Esto presenta varias alternativas a considerar.

El primero y el caso más simple es que el equipo de Aseguramiento de Ingresos asuma la responsabilidad para formular remedios alternativos como una conclusión natural al proceso de Análisis Forense. Si le fue asignado inicialmente al Aseguramiento de Ingresos la responsabilidad del Análisis Forense, entonces es lógico que éste deba impulsar los remedios recomendados.

Esto no significa que el grupo no deba recibir aportes, sugerencias y hasta instrucciones de otros grupos involucrados.

El equipo operativo ciertamente debe tener mucho que decir sobre cualquier control o corrección, y también Auditoría Interna, consultores externos y otros grupos, tendrían motivos para proveer orientación.

Otra consideración es el rol del equipo de Aseguramiento de Ingresos cuando otro grupo ha realizado el Análisis Forense. Esto es un poco más complicado.

Supongamos que un grupo operativo hace su propia revisión y determina que una corrección es requerida para asegurar la integridad del ingreso.

¿Debería el Aseguramiento de Ingreso involucrarse?

En general, la respuesta debería ser “sí”. Con el espíritu de apoyar a los directores de operaciones y proveerles una visión independiente del problema y la solución, esto tiene sentido. El Aseguramiento de Ingresos debe proveer aseguramiento de calidad y una “evaluación de racionalidad” para todos las principales implementaciones de actividades relacionadas al ingreso.

Si el grupo de Aseguramiento de Ingresos no ejecuta esta función, entonces la dirección tendrá el mismo problema de evaluación de riesgo. Si el grupo de Aseguramiento de Ingresos no provee una evaluación de aseguramiento de calidad en estos tipos de cambios, hay riesgos de omisiones, o casos donde un riesgo adicional es incorporado a la supuesta “solución” al problema. (Creando una situación donde simplemente un riesgo es intercambiado por otro).

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Igualmente importante es el beneficio adicional ganado, cuando el diseño de esta corrección es creado consistente con la estrategia de la Gestión de Ingreso general de la firma, y cuando ese diseño incluye un interface uniforme para el cumplimiento y reporte.

No importa quién esté llevando a cabo el Análisis Forense, y quién va a implementar la solución, el Equipo de Aseguramiento de Ingresos debe jugar un papel en la evolución y evaluación de todas las correcciones, controles y cumplimientos que están relacionados a los ingresos.

C. Implementar Basado en la Decisión de la Dirección y el Apetito por el Riesgo

El tercer principio es de lejos el más controversial y causa la mayor protesta, especialmente de la dirección. Por esta razón, se requiere una seria discusión y explicación.

Este principio declara que la decisión sobre cuál remedio se debe implementar, ya sea un control, una corrección, o una solución de cumplimiento o reporte, debe estar aprobado por la dirección.

Hay varias situaciones que podrían suceder, y nosotros consideraremos cada una de ellas en el texto que sigue.

La Alta Dirección Debe Estar Directamente Involucrada

La primera y más literal interpretación de este principio ocurre cuando el remedio recomendado cumple con uno de los siguientes criterios.

1. Involucra un costo suficientemente alto como para llamar la atención de la alta dirección

2. Involucra un cambio significativo de políticas o procedimientos que podría tener impacto en las ventas o en el presupuesto

3. Involucra un conflicto entre unidades organizacionales sobre cuál remedio implementar

Cualquiera de estas condiciones requiere que la alta dirección sea convocada para tomar la determinación final.

Por ejemplo, una decisión para implementar Controles de Aseguramiento de Ingresos y Sistema de Análisis de $1 Millón requiere que la alta dirección esté directamente involucrada.

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Otros Directores Pueden Asumir Responsabilidad

Cuando los remedios recomendados (Controles, Correcciones y Cumplimiento) son razonables, no involucra costos por encima del límite establecido por la dirección, y todas las partes involucradas (Dirección Operativa, Auditoría Interna, TI, y cualquier otra) están de acuerdo, es suficiente la aprobación del director de operaciones de un área.

Por ejemplo, si la recomendación de un nuevo conjunto de controles está dentro de las responsabilidades operativas del director del Sistema de Mediación, entonces ese director puede aprobar los controles.

El Equipo de Dirección de Aseguramiento de Ingresos puede Tomar la Decisión

Cuando los costos (financiero y organizacional) involucrados están por debajo del límite de la dirección, y cuando el remedio recomendado es aceptable y acordado entre todas las partes involucradas, el Directo de Aseguramiento de Ingresos puede tomar esa decisión. Esto es así si los umbrales de decisión y el criterio de la toma de decisión han sido revisados y aprobados por la dirección.

El Ejecutor del Aseguramiento de Ingresos es Autorizado a Tomar la Decisión

Cuando los ajustes y las correcciones son tan menores que ni el Director de Aseguramiento de Ingresos necesita estar involucrado, entonces el ejecutor de campo puede implementar el ajuste. Una vez más, esta decisión se toma basada en el establecimiento de umbrales de límites de tomas de decisiones y políticas pre-definidas sobre cómo manejar estas situaciones.

Por ejemplo, un ejecutor de Aseguramiento de Ingresos asignado a poner en marcha una auditoria de cobro y tarifa pude ser autorizado a “liberar” ingresos perdidos (debido a una mala gestión de CDRs) hasta un cierto nivel específico. Este nivel podría ser 100 CDRs o menos, siempre que el ejecutor haya implementado todas las verificaciones y pruebas requeridas.

No es necesario que la alta dirección esté involucrada en cada decisión. Sin embargo, los niveles de aprobación, los umbrales y criterios de la toma de decisiones deben ser establecidos por la dirección.

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toMa dE dEcisión dE La diREcción y EL “apEtito poR EL RiEsgo”

La toma de decisión por la dirección de la implementación de los remedios se debe hacer dentro del contexto del “apetito por el riesgo” de esa dirección. Esta declaración es tan importante como el primero. El apetito por el riesgo es el árbitro final del riesgo versus la fórmula de costo que está implicado en toda decisión de inversión de Aseguramiento de Ingresos.

Muchas personas se quedan aferradas al tema del establecimiento de criterios para el correcto nivel de aseguramiento. La pregunta de fondo es, “¿Cuál es el nivel de cobertura apropiado que debe ser establecido para un riesgo de ingreso identificado, y quién debe establecer ese nivel?

En otras palabras, cuando se presenta una situación de riesgo de ingreso, hay una gran cantidad de soluciones potenciales.

1. Ud. puede hacer un trabajo de primera, corregir todas las causas raíz, y asegurar que nunca más habrá una pérdida de ingreso de este tipo. A esto nos referimos como el escenario de “tolerancia cero al riesgo”.

2. Ud. puede implementar un “control” que permita que el riesgo de algo salga fuera de control, pero le provee con una medida y una alarma que le notificará cuando eso suceda.

3. Ud. puede decidir que el riesgo es bajo y no hacer nada.

¿Cómo decide Ud. cuál es la respuesta apropiada? Bajo el principio de “apetito por el riesgo”, la dirección toma la decisión de la siguiente manera:

1. El nivel actual de riesgo (la proyección de 12 meses de pérdidas que podría ocurrir si no se hace nada) y el grado de riesgo (la probabilidad que esto ocurrirá) proveen un entendimiento del ingreso en riesgo.

2. El equipo de Análisis Forense provee a la dirección con un número de opciones, incluyendo:

a. El costo para implementar la opciónb. El impacto que la opción tendrá en el grado de

riesgoc. El impacto que la opción tendrá en la cantidad de

riesgo

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d. La dirección considera el grado de riesgo, cantidad de riesgo, y el costo del remedio y decide cuál es preferido.

Esto puede sonar arbitrario a primera vista, pero este método es en realidad bien lógico. Vamos a considerar una situación.

Se descubre que un switch está entregando cincuenta por ciento de sus CDRs errados. ¿Qué debe Ud. hacer?

¿Reemplazar el switch? ■

¿Reparar el switch? ■

¿Crear un control alrededor de la pérdida de CDRs? ■

La respuesta es… eso depende.

Las preguntas que necesitan ser hechas antes de tomar una decisión incluyen:

1. ¿Cuánto ingreso está en realidad en riesgo en esta situación?

2. ¿Cuánto contará reparar o reemplazar el switch?3. ¿Cuál es el plan de mantenimiento de la red para este

switch?4. ¿Está programado para su reemplazo? Si afirmativo, ¿para

cuando?

Basado en estas respuestas, alguien tendrá que tomar una decisión racional. Esta decisión tendrá que tomar en cuenta todos los factores y considerar cuánto riesgo está dispuesto asumir la dirección.

El concepto del “apetito por el riesgo”, como el de la medición del “ingreso en riesgo” es un concepto fundamental que impulsa el marco de los Estándares de GRAPA para la toma de decisiones.

D. Ejecutar Dentro del Alcance Formalmente Definido

El último aspecto de la relación con el principio de dirección tiene que ver con la gestión del alcance y el control. Los Estándares de GRAPA declaran que los departamentos de Aseguramiento de Ingresos deben estar involucrados en sus actividades sólo cuando sean instruidos por la dirección.

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El Aseguramiento de Ingresos no es un grupo de auditoría que trabaja por su cuenta; es una función seria y dedicada. La decisión de implementar los recursos de Aseguramiento de Ingresos para enfocarse en un dominio en particular es una decisión con muchas consecuencias.

Hay varias razones por qué GRAPA está asumiendo esta posición:

1. La decisión de asumir responsabilidad por diferentes casos de riesgo de ingresos o ejecutar un Análisis Forense a profundidad de un dominio específico, puede fácilmente crear una disputa territorial. Las disputas pueden ocurrir entre el grupo de Aseguramiento de Ingresos y el grupo operacional que está siendo asegurado, o entre el Aseguramiento de Ingresos y varios grupos complementarios (Auditoría Interna, Sarbanes-Oxley, etc.). En cualquier caso, una instrucción de la dirección, y del equipo operacional involucrado, es la mejor política para minimizar conflicto y confusión.

2. La decisión de asumir responsabilidad por un área es exactamente ésa – una responsabilidad. Cuando el grupo de Aseguramiento de Ingresos declara que un dominio están dentro de su alcance, está diciendo que el dominio ha sido analizado, el riesgo identificado y cuantificado, y los controles apropiados han sido iniciados. Si el equipo de Aseguramiento de Ingresos permite a la dirección o grupos operacionales declarar que un dominio es la responsabilidad del grupo de Aseguramiento de Ingresos antes que ellos hayan conducido su debido proceso, entonces el grupo de Aseguramiento de Ingresos tendrá por derecho que asumir la responsabilidad por las fugas y pérdidas.

3. En relación al punto dos de arriba está el hecho que cada adición al alcance del departamento de Aseguramiento de Ingresos debe resultar en un incremento del presupuesto y número de personal para el departamento. A medida que el alcance crece, también debería el tamaño del equipo. Si los directores de Aseguramiento de Ingresos fallan en asociar el alcance con presupuesto/cantidad de personal, entonces la dirección simplemente apilará más alcances sobre ellos, resultando en una erosión del nivel general de la contención del riesgo. No habrá manera para nadie de determinar qué tan grande ese riesgo podría ser.

La declaración explícita del alcance, y el fastidioso análisis y remedio de los riesgos en esos dominios es toda la razón del Aseguramiento de Ingresos, y es crucial que el Director de Aseguramiento de

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Ingresos, Director de Operaciones, áreas relacionadas y el equipo de alta dirección estén conscientes de cuán grande es el alcance de Aseguramiento de Ingresos, y su relativa importancia.

La siguiente tabla provee al lector una vista resumida de los estándares de GRAPA como fuera formalmente definido en el Documento de Estándares y ratificado por la membrecía en enero de 2009.

IV. Éticas y Principios: Organizacional

a. IV. A. Delegación de Responsabilidad por AI

i. No es tarea del Profesional de AI insistir que ellos realicen todos los trabajos de AI. La meta dominante del Profesional de AI es asegurarse que el trabajo de AI sea hecho con integridad, con la meta de efectividad máxima por un costo mínimo.

ii. La instrucción para lograr efectividad máxima por un costo mínimo significa que el director de AI trabajará con otros departamentos (equipos operacionales, directores operativos, auditoría interna, TI y otros grupos) e incentivará el desarrollo de soluciones, y la asignación de responsabilidades de manera que tenga el mayor sentido para toda la organización.

b. Responsabilidad y Relación con la Dirección

i. Es la responsabilidad del profesional de AI evaluar y reportar a la dirección la pérdida de ingreso actual, la pérdida de ingreso potencial, y evaluar el riesgo de pérdida potencial debido a fuga o fraude.

ii. Es la responsabilidad de la dirección revisar y decidir el grado y naturaleza de la mitigación de ese riesgo (si hubiera).

iii. Los profesionales de AI no escogen el nivel de riesgo o determina políticas sobre cómo debe ser implementada la operación o quién debe desempañar esa tarea. Esa es la responsabilidad de la dirección.

c. Responsabilidad y Relación con Directores de Operaciones

i. Es la responsabilidad del profesional de AI trabajar con y asistir a los directores de operaciones con precisión, eficiencia y efectividad en sus áreas operacionales. El abordaje de fuga, riesgo o pérdida u otros riesgos o exposición

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a fraude son claramente total responsabilidad del equipo operacional asignado a esa área.

ii. El Aseguramiento de Ingresos está presente para asistir a aquellos equipos operacionales pero no para asumir su responsabilidad.

d. Responsabilidad y Relación con Departamentos Relacionados (Soporte)

i. Es la responsabilidad del profesional de AI trabajar con y asistir a la gente responsable de la Auditoría Interna, Reingeniería de Procesos de Negocios o cualquier otra disciplina de equipo que pueda superponerse con los alcances de AI. El objetivo de AI es obtener el máximo impacto por el mínimo costo y si el departamento relacionado puede encarar el trabajo (Análisis Forense, Gestión de Controles, Cumplimiento y Correcciones) mejor, más rápido y más eficientemente, entonces es la responsabilidad del profesional de AI hacer todo lo posible para ayudar a que ese grupo logre esos objetivos.

e. Principios Inter-Organizacional de GRAPA (Revisión)

i. Bajo es estándar GRAPA, es la responsabilidad del profesional de Aseguramiento de Ingresos evaluar y reportar sobre el riesgo de pérdida de ingreso, o la extensión de la pérdida de ingreso sufrido dentro de un área operacional en particular de acuerdo a los instructivos de la dirección, y en colaboración con el director operativo responsable por el área bajo revisión.

Basado en estos lineamientos, resultan las siguientes conclusiones:

1. Es el trabajo de AI evaluar el riesgo y la pérdida sólo en las áreas donde la dirección ha instruido. No es el trabajo de AI buscar por el riesgo sin esta instrucción.

2. Es el trabajo de AI reportar el riesgo de pérdida, pero NO es el trabajo de AI recomendar o imponer un particular nivel de pérdida. El apetito por el riesgo, y el nivel de riesgo aceptable es un parámetro establecido explícitamente por el equipo de dirección.

3. Si así fuera instruido, el equipo de AI pude ser comisionado con responsabilidad para investigar,

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desarrollar y promover las recomendaciones para la reducción de una exposición al riesgo basado en el nivel actual, hacia un nivel establecido por la dirección.

4. El equipo de AI sólo se involucrará en la evaluación del riesgo y pérdida en áreas donde el director responsable por el área operacional en cuestión ha acordado colaborar. Nosotros creemos que es imposible evaluar el riesgo con precisión, reportar el riesgo y remediar el riesgo sin el total compromiso del equipo de dirección operativa.

5. El equipo de AI puede ser invitado por el director de operaciones, o por la alta dirección para que proactivamente y agresivamente asista al director de operaciones en la evaluación de su exposición al riesgo y en el desarrollo del plan de cobertura.

6. El plan de cobertura y la institución de nuevos controles deben ser aprobados por los directores de operaciones y la alta dirección antes de ser ejecutados.

7. La principal responsabilidad por la ejecución de un plan de cobertura e implementación de nuevos controles será responsabilidad del director de operaciones.

8. El equipo de AI puede asistir o ejecutar un plan de cobertura a solicitud de la dirección y/o del director de operaciones.

9. El reporte de cumplimiento será desarrollado como parte del plan de cobertura, y todos los reportes finales de cumplimiento y riesgo/pérdida será gestionado por el equipo de AI, aparte del área operacional.

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PrinCiPioS oPeraCionaleS y étiCoS

Este es el último capítulo sobre los estándares de Aseguramiento de Ingresos; aquí vamos a discutir los principios y éticas que deben guiar la práctica del Aseguramiento de Ingresos.

Una vez más, dentro de la organización GRAPA hubo una considerable discusión sobre si la sección de los Principios y Éticas debería ser incluida en los estándares. Sin embargo, cuando considere la misión de GRAPA, que es promover la profesionalización de la práctica del Aseguramiento de Ingresos, se dará cuenta, como lo hicimos nosotros, que la inclusión de los principios es crucial.

Si la dirección y los directores de operaciones no tienen un fuerte nivel de confianza en el trabajo desempeñado por los profesionales de Aseguramiento de Ingresos, ¿cómo se puede esperar que alguien tome en serio los resultados?

Los pRincipios FundaMEntaLEs

La primera dimensión de nuestro principio ético es a lo que GRAPA se refiere como los tres principios fundamentales. Éstos son los objetivos subyacentes y lineamientos para todo lo que hacemos. Todas las operaciones, decisiones y actividades deben estar impulsadas por los tres principios fundamentales.

Consenso

Es el objetivo primario del equipo de Aseguramiento de Ingresos promover la cooperación entre los equipos operativos involucrados en cada aspecto de la Gestión de los Ingresos, Contabilidad y Entrega. El Aseguramiento de Ingresos debe ser principalmente un vehículo de colaboración.

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La meta del Aseguramiento de Ingresos es crear una solución que implique el consenso de todas las partes involucradas. El Aseguramiento de Ingresos no es una función de auditoría interna o de vigilancia; es una función de resolución de problemas y la mayor parte de las soluciones de problemas requiere la cooperación de todas las partes involucradas en el problema.

Este concepto de consenso se alinea perfectamente con muchos de los otros temas y principios que hemos discutido. El profesional de Aseguramiento de Ingresos debe estar siempre consciente y preocupado sobre el efecto de las acciones en otros grupos.

Integridad

Todas las actividades de Aseguramiento de Ingresos deben tener su principal enfoque en la integridad de las actividades desempeñadas. Esta integridad se aplica a relaciones con directores, a cómo se conduce el trabajo, y a los resultados y reportes.

Se podría decir que esa integridad es un principio obvio y no requiere ser listado. Pero desafortunadamente, la práctica del Aseguramiento de Ingresos ha sido plagada de la falta de integridad en su ejecución.

La falta de integridad es evidente en casos tales como:

1. Grupos de Aseguramiento de Ingresos que son descuidados en la ejecución, otorgando aprobación, y aceptando alcance y responsabilidad para dominios y sistemas que ellos saben que son inválidos.

2. Grupos de Aseguramiento de Ingresos que reportan figuras y proveen información que no están claras.

3. Grupos de Aseguramiento de Ingresos que aceptan responsabilidad para áreas que ellos no entienden y no están calificados para asegurar.

Si el Aseguramiento de Ingresos tiene intenciones de ser reconocido como una profesión respetable y significativa, establecer su integridad será clave.

Racionalización

Todas las actividades de Aseguramiento de Ingresos deberían estar basadas en el principio de la Racionalización de la Inversión. Cualquier inversión de tiempo, dinero y esfuerzo de la compañía

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en la búsqueda de los objetivos de Aseguramiento de Ingresos debe balancearse con los beneficios anticipados en la reducción de riesgo, retención de ingreso, o la maximización del ingreso. El profesional de Aseguramiento de Ingresos es responsable de entender, documentar y asegurar la racionalización de todas las inversiones y decisiones.

Toda decisión de Aseguramiento de Ingresos requiere un equilibrio entre el grado de riesgo mitigado y el costo asociado. El equipo de Aseguramiento de Ingresos debe estar consciente de este trueque y desarrollar el razonamiento y criterio para tomar las decisiones claramente.

Nuestros conceptos de ingreso en riesgo y el apetito de la dirección por el riesgo son intrínsecos para validar consistentemente este principio.

La racionalización es crítica, pero se debe recordar que, cuando se promociona la racionalización sin una disciplina subyacente, rigor y confianza, es peor que no hacer nada.

pRincipios éticos

Los principios éticos proveen a los profesionales un entendimiento de las expectativas asociadas con el desempeño de sus tareas. Igual que otros principios, las decisiones y estructuras creadas para hacerlos cumplir están relacionados a las prácticas más que a los estándares. La organización GRAPA francamente espera que los miembros se adhieran a estos principios como también a los otros.

Responsabilidad Corporativa

Es responsabilidad de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos mantenerse alerta y consciente de todos los riesgos para los ingresos y activos de la firma. El profesional de Aseguramiento de Ingresos reportará siempre, sin fallar, cualquier riesgo serio de pérdida a las agencias o autoridades apropiadas, aún cuando no esté dentro del alcance de las responsabilidades del profesional de Aseguramiento de Ingresos.

La responsabilidad corporativa es una parte importante del rol del empleado de Telecomunicaciones, pero el profesional de Aseguramiento de Ingresos tiene un estatus especial. Como una persona responsable por el aseguramiento de ingresos, el profesional

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está en una posición de confianza. El profesional de Aseguramiento de Ingresos puede ser responsable de la detección y el abordaje del fraude (tanto externo como interno), ser responsable por millones de dólares en ingresos, y ser parte de la gestión de efectivo y financiamiento y el aseguramiento. Por estas razones se espera del profesional de Aseguramiento de Ingresos el más alto nivel de honestidad y confiabilidad.

Otro aspecto crítico de la responsabilidad corporativa es la responsabilidad del profesional hacia los clientes de la compañía, carriers, y las agencias gubernamentales y regulatorias. La responsabilidad corporativa también abarca a estos agentes. Si el profesional de Aseguramiento de Ingresos descubre cualquier impropiedad, aún cuando esa impropiedad beneficie financieramente a la firma a corto plazo, es responsabilidad del profesional presentar el caso a la dirección.

Permitir la continuidad de conocidas prácticas ilegales o cuestionables expone a la firma a riesgos crecientes en el tiempo. Como en toda situación, es la responsabilidad de la dirección evaluar el nivel de riesgo y tomar la decisión para actuar. Sin embargo, omitir notar y reportar tales casos es una violación de la responsabilidad ética del profesional de Aseguramiento de Ingresos.

Requerimiento de Independencia Operativa

Cada profesional de Aseguramiento de Ingresos es responsable para mantener independencia de manera que las opiniones, conclusiones, juicios, y recomendaciones sean vistos como imparciales por terceras partes. Esto incluye cualquier potencial impedimento personal, externo y organizacional.

Un ejemplo de impedimento personal sería una relación financiera externa, y un impedimento externo sería una restricción poco razonable en el tiempo requerido para completar la actividad de aseguramiento.

Para lograr independencia organizacional, las organizaciones de Aseguramiento de Ingresos y profesionales de cumplimiento deben reportar los resultados de sus evaluaciones y resultados de cumplimientos, y ser responsables ante el director de la organización. Adicionalmente, deben estar organizacionalmente externas al personal o de la línea de función que está siendo revisada. Esto ayuda a asegurar que el personal evite repercusiones políticas. El reporte de Evaluación y Cumplimiento deben ser ejecutados por separado de la unidad operativa. Los equipos de Aseguramiento de

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Ingresos pueden también ejecutar reportes operativos, siempre que no se reporten al equipo de operaciones.

De acuerdo al benchmark de GRAPA, la mayoría de los departamentos de Aseguramiento de Ingresos reportan al CFO. Como el CFO no es típicamente responsable por ninguna de las áreas operativas, al parecer en la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones se cumple este requerimiento.

pRincipios dE La pRáctica

Finalmente, tenemos nuestros principios referentes a cómo debe ser practicado el Aseguramiento de Ingresos, de manera general reforzando y restituyendo los principios existentes.

Requerimiento de Competencia

La función de Aseguramiento de Ingresos debe ser dotado de personal que colectivamente tengan el conocimiento y aptitudes necesarios para conducir las actividades de Aseguramiento de Ingresos. Consultores externos con los conocimientos requeridos podrían ser contratados para complementar el personal interno. GRAPA recomienda que el personal reciba un número mínimo de educación continua cada año y se lleve un registro de ese entrenamiento. El profesional de Aseguramiento de Ingresos es responsable de la conducción de actividades con competencia.

La competencia requerida es esencialmente una reafirmación y concentración del requerimiento de integridad. El grupo de Aseguramiento de Ingresos debe aceptar responsabilidad por la obtención de un nivel adecuado de competencia dentro de su organización. Este es un serio problema para muchos departamentos, y una de las razones por el que los programas de capacitación y certificación de GRAPA han sido puestos en marcha.

Requerimiento de Transparencia

Todas las actividades de Aseguramiento de Ingresos deben ser conducidas de una manera directa y transparente. Todos los procesos y actividades deben ser documentados y publicados para su revisión por las personas idóneas involucradas. Las técnicas de Análisis Forense, reportes de evaluaciones, resultado de cuantificaciones, y

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las recomendaciones de corrección y control deben ser claramente documentados y publicados en una manera que deje claro el proceso, intencionalidad y resultados para todas las partes involucradas.

La práctica y sostenimiento de una postura de transparencia asegura a los directores y equipos de operaciones que el trabajo de Aseguramiento de Ingresos es claro y orientado a ayudarles en la consecución de sus objetivos. También les asegura que Aseguramiento de Ingresos no está actuando como un auditor o tratando de hacerles aparecer como incompetentes o criminales.

La transparencia combinada con una dedicación a la integridad de las operaciones es la clave del éxito de equipo de Aseguramiento de Ingresos.

Máximo Efecto por el Mínimo Costo

El último de nuestros principios es la responsabilidad del profesional de Aseguramiento de Ingresos para continuar en su esfuerzo por lograr el máximo impacto (reduciendo la pérdida de ingreso, riesgo de pérdida, u otro objetivo) por la mínima inversión. Siempre se prefiere la solución más costo-efectiva.

El principio tiene aplicación en docenas de diferentes aspectos en el día a día del mundo de la práctica del Aseguramiento de Ingresos.

Entre las más críticas están las situaciones donde existen propuestas conflictivas de organizaciones que señalan quién debería tomar las responsabilidades de Análisis Forense, Control, Corrección o Cumplimiento. A la postre, esa decisión debe ser tomada en base a la determinación de cuál grupo puede desempeñar mejor al menor costo general. Las decisiones sobre remediaciones alternativas también están sujetas a esta regla.

La siguiente tabla provee al lector un resumen de los estándares de GRAPA como fuera formalmente definido en los Documentos de los Estándares y ratificado por la membrecía en enero de 2009.

V. Éticas y Principios – Operativo

a. Consenso

i. Es el principal objetivo del equipo de Aseguramiento de Ingresos promover la cooperación entre los

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equipos de operaciones involucrados en cada uno de los diferentes aspectos de la gestión de ingreso, contabilidad y entrega. Primero y sobre todo, el Aseguramiento de Ingresos debería ser un vehículo para la cooperación. La meta del AI es crear una solución que involucre el consenso de todos los participantes. El AI no es una función de auditoría interna o de vigilancia, es una función de resolución de problema y la mayoría de la solución de problemas requiere la cooperación voluntaria de todas las partes involucradas en el problema.

b. Integridad

i. Toda actividad de Aseguramiento de Ingresos debe ser desempeñada con un enfoque principal en la integridad de las actividades desempeñadas. Esto incluye la integridad de relaciones con los otros directores, la integridad con el que se conduce el trabajo y la integridad en el uso de los resultados y reportes.

c. Racionalización

i. Toda actividad de Aseguramiento de Ingresos debe estar basada en el principio de la racionalización de la inversión. Cualquier inversión de los recursos de las compañías (tiempo, dinero, esfuerzo) para lograr los objetivos de Aseguramiento de Ingresos debe equilibrarse contra los beneficios anticipados de la reducción de riesgo, retención de ingreso o la maximización de ingreso anticipado. El profesional de AI es responsable por entender, documentar y asegurar la racionalización de todas las inversiones y decisiones.

ii. Cada decisión de Aseguramiento de Ingresos requiere que se logre un equilibrio entre el grado del riesgo mitigado y el costo de lograr ese grado. El equipo de Aseguramiento de Ingresos estará en todo momento consciente de este intercambio y utilizará esta racionalización y criterio para tomar claras decisiones.

d. Responsabilidad Corporativa

i. Es la responsabilidad del profesional de Aseguramiento de Ingresos mantenerse alerta y consciente de cualquier y todo riesgo al ingreso de

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la firma y también a cualquier activo de la firma que esté involucrado. El profesional de AI reportará siempre y sin excepción cualquier riesgo serio de pérdida, a las agencias apropiadas o autoridades ya sea que esté directamente dentro del alcance de la responsabilidad de la persona de AI o no.

e. Requerimiento de Competencia

i. Las funciones de Aseguramiento de Ingresos deben ser dotadas del personal que colectivamente tengan conocimientos y aptitudes necesarias para conducir las actividades de AI. Consultores externos con los conocimientos requeridos podrían ser contratados para complementar el personal interno. GRAPA recomienda que el personal reciba un número mínimo de educación continua cada año y se lleve un registro de ese entrenamiento. El profesional de AI es responsable de la conducción de actividades con competencia.

f. Requerimiento de Transparencia

i. Todas las actividades de AI deben ser conducidas de una manera directa y transparente. Todos los procesos y actividades deben ser documentados y publicados para la revisión de las personas idóneas involucradas. Las Técnicas de Análisis Forense, reportes de evaluaciones, resultados de cuantificaciones, y las recomendaciones de correcciones y controles deben ser claramente documentados y publicados de manera que el proceso, intencionalidad y resultados sean claros para las partes involucradas.

g. Efecto Máximo a Mínimo Costo

i. Es la responsabilidad del profesional de Aseguramiento de Ingresos continuar en su esfuerzo por lograr el máximo impacto (en términos de la reducción de la pérdida de ingreso, riesgo de pérdida, u otro objetivo) por la mínima inversión. Siempre se prefiere la solución más costo-efectiva.

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ConCluSión

la nueva definiCión de aSeguraMiento de ingreSoS y

nuevoS PaSoS

Anteriormente en este libro, hemos considerado algunas de las definiciones alternativas al Aseguramiento de Ingresos. Hemos visto que es fácil concebir una definición de alto nivel y bien intencionada, pero que es demasiado amplio para comunicar algún significado real, o tan estrecho que la definición puede sólo ser aplicada a una compañía individual o situación. Por otra parte, crear una definición que comunique ampliamente una información pertinente y sustantiva es un gran reto.

Las definiciones amplias y que suenan ideales con frecuencia terminan siendo indefiniciones. Tales definiciones alegan funcionar, pero sólo parece atractiva porque la gente llena los espacios en blanco con su propia interpretación. Tales amplias definiciones son peor que una indefinición porque fomenta la mala comunicación, confusión e inefectividad.

“Asegurarse que el proceso asociado con el Aseguramiento de Ingresos ocurra sin error” es una definición que es tan amplia que casi cualquier cosa puede ser incluida en ese alcance. Una exageradamente estrecha definición falla de la misma manera porque nuevamente, deja a la imaginación del individuo la “proyección” de qué podrían ser las otras facetas de la disciplina. Una definición más específica como por ejemplo, “El proceso de asegurar que todos los CDRs están siendo gestionados por el sistema de cobranza de una manera precisa y a tiempo”, excluye tantas áreas del Aseguramiento de Ingresos que incluso podría ser vista como una declaración falsa.

Es mi esperanza que a través de las últimas 100 o más páginas hayamos probado que ninguno de los dos tipos de definiciones es suficiente o necesario.

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Una Definición Completa, Sustantiva y No-Anecdótica del Aseguramiento de Ingresos

Los Estándares de GRAPA que hemos revisado en este libro provee al lector con una sustantiva, completa y no-anecdótica definición del Aseguramiento de Ingresos que realmente comunica su esencia. Esa definición incluye lo siguiente.

P.1: ¿Cuáles son las diferentes tareas involucradas en la práctica del Aseguramiento de Ingresos?

R.1: Análisis Forense, Corrección, Gestión de Controles y Cumplimiento.

P.2: ¿Cuál es el objetivo de la actividad de Aseguramiento de Ingresos?

R.2: Para proveer costo-efectivo y eficiente:

1. Contención de pérdida de ingreso debido a fuga2. Contención de pérdida de ingreso debido a fraude3. Anticipación y prevención de pérdida de ingreso4. Aseguramiento de márgenes y plan tarifario5. Aseguramiento de nuevos productos6. Aseguramiento del uso eficiente de activos de redes7. Aseguramiento contra el riesgo de pérdida debido a

cancelación de servicio y erosión de mercado

P.3: ¿Qué está incluido en el alcance del departamento de Aseguramiento de Ingresos?

R.3: Todos los dominios asignados al grupo por la dirección, como está definido por discretos dominios verticales y horizontales discretos.

P.4: ¿Cuál es el rol de Aseguramiento de Ingresos en la organización?

R.4: Dar soporte a los esfuerzos de los directores operativos para minimizar el riesgo de pérdida de ingreso y maximizar el nivel de ingreso reconocidos por todas las transacciones.

Aunque yo estoy de acuerdo que esta definición está lejos de ser elocuente, con certeza que provee un entendimiento más claro de los procesos, alcance, misión y limitaciones asociados con la práctica

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profesional del Aseguramiento de Ingresos a partir de enero del 2009.

Los pRóxiMos pasos

Con la ratificación y aceptación de estos estándares por la Membrecía de GRAPA, la organización está ahora lista para proceder con los próximos pasos en el proceso de profesionalización.

1. Lanzamiento del Programa de Certificación

En el 2009, GRAPA lanzará el nuevo programa de capacitación y certificación que otorgará a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos la oportunidad de entrenarse y armarse con la información y las herramientas que necesitan para ser más efectivos en su trabajo y ganarse el reconocimiento y apoyo por sus esfuerzos.

2. Catalogación y Benchmarking de las Prácticas Estándares

Con la ratificación de los Estándares, GRAPA comenzará el proceso de catalogación, benchmarking, y publicación de la información de la práctica estándar sobre cada uno de los dominios considerados dentro del alcance de los departamentos de Aseguramiento de Ingresos.

3. Revisión, Actualización y Modificación de los Estándares

La industria de las Telecomunicaciones es acelerada y dinámica, y anticipamos que para enero del 2010, será necesario modificar los Estándares para reflejar mejor la realidad de las empresas de Telecomunicaciones del 2010.

LidERaR, sEguiR, o hacERsE a un Lado

La publicación de estos Estándares y el lanzamiento de este libro de referencia de los estándares es un hito en el progreso de la organización GRAPA y de la profesión. Con la ratificación y la

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publicación de estos Estándares, estamos preparados como profesión para comenzar el verdadero trabajo para construir un completo, significativo, y efectivo conjunto de conocimientos, referencia de prácticas estándar, y otras herramientas críticas. A pesar que una gran cantidad de trabajo fue realizado por los miembros de GRAPA a lo largo de los pasados años, existe aún mucho trabajo que hacer. La organización GRAPA está continuamente buscando a los miembros quienes quisiesen ayudar en esta actividad. Mientras más miembros se involucren, avanzaremos más.

Así que por favor, ¡ayúdenos voluntariamente!

GRAPA es una asociación profesional, no una compañía de servicios. Usted, como miembro, obtendrá tanto de ella como usted aporte a ella. Mientras más cursos usted atienda, más comités podrá encabezar, a más reuniones de cabildo a los que participe, estará mejor informado, mejor motivado, y estará mejor posicionado como un profesional de Aseguramiento de Ingresos.

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aPéndiCe a

el PrograMa de CertifiCaCión graPa – (2009)

Con la ratificación formal de los estándares de GRAPA, la organización GRAPA ha asumido la inmediata entrega a la comunidad de Aseguramiento de Ingresos, un creíble y amplio programa de certificación. Este programa permitirá a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos obtener reconocimiento por su conocimiento y aptitud, conseguir acceso a un fondo compartido de experticia para ampliar su base de conocimiento, y comenzar el proceso de separar a los profesionales de los “amateurs” y los “turistas”.

La creación y administración de la certificación es ahora el principal enfoque de la organización GRAPA.

A partir de febrero de 2009, ha sido lanzado un programa piloto limitado, que ofrece programas de certificación para Directores de Aseguramiento de Ingresos, Especialistas en Fraude, Auditores Internos, Especialistas en Análisis Forense, Generalistas y Aprendices (Novatos).

Este programa inicial ofrecerá certificación para los miembros al completar exitosamente:

1. 80 horas de entrenamiento en su área de especialización2. La conclusión exitosa de una batería de pruebas, que

comprueba que su nivel de conocimiento y maestría del conjunto de conocimientos es suficiente

3. La demostración de un nivel aceptable de experiencias de la vida real, de acuerdo a la certificación que buscan

Los miembros serán registrados como profesionales certificados de Aseguramiento de Ingresos.

aPéndiCe a

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Currículo para Entrenamiento de Certificación

El entrenamiento GRAPA es provisto por la Academia de Aseguramiento de Ingresos, que es la responsable por el propuesto currículo de certificación. Este currículo especifica más de 240 horas de material de entrenamiento diseñado para proveer al profesional de Aseguramiento de Ingresos, una cobertura a profundidad de muchas diferentes áreas que están especificadas en el Conjunto de Conocimientos. Actualmente existen más de 100 horas de entrenamiento disponible para los miembros. Se están reclutando e incorporando escritores de cursos y entrenadores adicionales, en base al nivel de demanda.

bEnEFicios dE La cERtiFicación

Aparte de los muchos beneficios personales y profesionales, el profesional de Aseguramiento de Ingresos Certificado obtendrá reconocimiento de varias maneras:

1. Información sobre carrera profesional, logros, y estatus de certificación serán publicadas en el sitio web de GRAPA.

2. Una vez que reciba la certificación, el nuevo estatus del miembro será comunicado a toda la comunidad GRAPA vía anuncios por email.

3. El miembro recibirá un certificado y el marco para exhibirlo en su oficina.

4. Los miembros certificados tendrán calificación para enseñar, dirigir conferencias y reuniones de cabildo, liderar comités, y otras responsabilidades de GRAPA y honorarios.

Planes de Extensión del Programa de Certificación

El comité de certificación de GRAPA tiene planes para implementar programas extensos que permitirán a los miembros a tratar de “calificar” para créditos parciales hacia la certificación. Pero este programa será diferido hasta que el programa central esté implementado. Las siguientes páginas proveen al lector interesado alguna información de antecedentes sobre el pensamiento, suposiciones, y principios detrás de la implementación de este programa de certificación.

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La nEcEsidad dE La Función dEL pRoFEsionaL dE asEguRaMiEnto dE ingREsos

Por más de un siglo, la industria de las telecomunicaciones ha sido el agente más grande, más rentable y dinámico del cambio en el mundo. Las empresas de Telecomunicaciones históricamente han liderado el “cambio tecnológico” para los ciudadanos del mundo en varias diferentes maneras.

A medida que nuevas generaciones de computadoras, telecomunicaciones y tecnología de operaciones fueron inventadas, la industria de las telecomunicaciones ha sido la primera en enfrentarse y lidiar el arduo trabajo de hacer que la nueva tecnología sea útil, confiable y accesible a miles de millones de personas alrededor del mundo en muy corto tiempo.

En las Telecomunicaciones, la única cosa que es absolutamente cierta es que las empresas de Telecomunicaciones implementarán, agresiva y exitosamente, nuevas tecnologías en un marco de tiempo que parecería completamente fantasioso a cualquier “persona razonable” que haya considerado los innumerables factores involucrados.

A pesar que la industria ha hecho un trabajo casi súper-natural con la integración y comercialización de este amplio rango de innovaciones tecnológicas, esa capacidad es aplicada a un costo. Este costo es pagado por los empleados de las empresas telefónicas quienes deben cambiar, adaptar, y re-inventarse continuamente e implacablemente.

Uno de los efectos colaterales de este increíblemente rápido índice de cambios operativos y procedimentales es, que los sistemas operativos y las disciplinas que impulsan a las empresas de Telecomunicaciones y hace que funcionen, están constantemente bajo estrés. Nuevos productos, nuevos sistemas, nuevos modelos de negocios, y nuevas expectativas de los clientes, requieren que las empresas de Telecomunicaciones modifiquen continuamente los elementos de la red, la configuración arquitectónica, y los procesos operativos que mantienen el negocio aglutinado.

Cuando se cambian las cosas así de frecuente y tan frenéticamente, podrá estar seguro que los sistemas operativos tendrán “fallas”. Se cometerán equivocaciones. Ocurrirán descuidos. Y en algunos casos, se perderá dinero.

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Las empresas de Telecomunicaciones y la Pérdida de Ingreso – Una Relación Extraña

Los recién llegados se sorprenden con frecuencia al saber de la aparentemente extraña relación que las empresas de Telecomunicaciones tienen con el ingreso y la ganancia. En la mayoría de las industrias, la más alta prioridad es contabilizar cada centavo o gasto, y asegurar que los sistemas operacionales proporcionen una completa contabilidad por todos los aspectos de la transacción financiera. Los bancos, comercios minoristas y otras industrias que dependen de los consumidores, son impulsados a un alto grado de “tacañería al centavo” para mantenerse competitivos.

De manera que cuando alguien que proviene de estas industrias es introducido al típico entorno de las Telecomunicaciones, quedan impactados al aprender que un gran porcentaje de los sistemas y operaciones que manejan las empresas de Telecomunicaciones se manejan con un conjunto más holgado de controles. Esta aparente “soltura” en el mantenimiento de los controles de las operaciones podría parecer “negligente” y “poco profesional”, pero cualquiera que haya pasado algunas semanas tratando de mantenerse al tanto de los cambios en un entorno típico de las telecomunicaciones, pronto se dará cuenta de por qué sucede esto.

Las empresas de Telecomunicaciones son organizaciones extremadamente grandes y complejas. Esa complejidad viene del amplio rango de diferentes modelos de negocios, canales de ventas, productos, servicios y tecnología que ellos mantienen. Cada combinación única de mercado, producto, servicio, tecnología, modelo de cobranza, convenio de nivel de servicio, y líneas de negocios, representan una singular “cadena de ingresos” y gestionar esta enorme colección de canales de ingresos es una tremenda tarea.

Para una típica empresa de Telecomunicaciones, la pérdida de ingreso no es una sorpresa. La naturaleza del negocio hace que la contabilización de todos los gastos de una transacción individual sea casi imposible. Muchas líneas de productos son probadas sin considerar mucho la rentabilidad hasta que se conoce mejor la naturaleza del mercado y la tecnología.

Para las empresas de Telecomunicaciones, los niveles variantes de “fuga” de ingresos son considerados aceptables en diferentes momentos en la vida de la compañía y en la madurez de la tecnología. La naturaleza fundamental de las telecomunicaciones es primero enfocarse en la implementación de la nueva tecnología y

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en la expansión del mercado, para ocuparse después de la disciplina operativa y la precisión. Esto significa que, para la mayoría de las telecomunicaciones, hay algunas áreas donde se requiere ayuda de alguien quien entienda el funcionamiento del modelo de negocios, procesos operativos, sistemas, y tecnologías. Este es el profesional “persona de limpieza” quien pueda mantener el campo operativo despejado y el ingreso fluyendo durante el mayor tiempo posible.

El Trabajo de Aseguramiento de Ingresos, Hoy

En respuesta a la necesidad de la aplicación de un conjunto especializado de aptitudes y herramientas a estas áreas de ineficiencia operacional, la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones han comenzado a emplear los servicios del personal de Aseguramiento de Ingresos. Mientras que hay algunas pocas empresas que pueden afirmar que han “estado haciendo Aseguramiento de Ingresos” por un largo tiempo, la mayoría apenas han comenzado a reconocerlo en el último par de años como una disciplina legítima.

Nuevos departamentos de Aseguramiento de Ingresos están comenzando a brotar repentinamente en casi todas las empresas de Telecomunicaciones del mundo. La mayoría de estos departamentos tienen menos de dos años de edad, y casi todos están con personal de poca o sin ninguna experiencia en Aseguramiento de Ingresos.

La investigación de GRAPA demuestra que aproximadamente un tercio de las personas que desempeñan el Aseguramiento de Ingresos tienen antecedentes en finanzas, un tercio son de áreas operativas, y otro tercio son de áreas de TI o de redes.

Actualmente existe una industria que está contratando cientos de personas para hacer tareas que no están bien comprendidas, tratando de lograr objetivos que no están bien pensados, y utilizando un lenguaje y procedimientos que son poco entendidos por las personas que están involucradas.

La mayoría de las personas en Aseguramiento de Ingresos están haciendo un excelente trabajo, dándole sentido al caos en el que han sido depositadas.

Sin embargo, claramente hay una variedad de formas de hacer que este proceso sea mejor, más eficiente, efectivo y cómodo para todos los involucrados, si pudiéramos apalancar la experiencia de cada uno y crear un conjunto de conocimientos estándar sobre cómo el trabajo debería ser desempeñado.

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bEnEFicios dE La pRoFEsionaLización

Sorprendentemente, hay una gran cantidad de “profesionalización” que ocurre en la creación de la disciplina de Aseguramiento de Ingresos sin ningún esfuerzo consciente de parte de nadie. Los métodos estándares, conclusiones lógicas y el sentido común ha orientado a las compañías en la misma dirección general sin la intrusión de fuerzas externas.

No estamos diciendo que las personas en el Aseguramiento de Ingresos hoy en día no son profesionales o que no sean competentes. Estamos diciendo que el Aseguramiento de Ingresos se está naturalmente profesionalizando a sí mismo.

A pesar que este movimiento natural hacia la profesionalización es bueno, creemos que el proceso podría ser más efectivo y eficiente para todos. Para que así sea, necesitamos superar muchos de los bloqueos operacionales, geográficos y organizacionales y participar en el proceso consciente de la profesionalización.

¿Qué Significa la Profesionalización?

De acuerdo a los diccionarios en línea y otras fuentes, “La Profesionalización es el proceso por el que cualquier oficio u ocupación se transforma en una verdadera “profesión” de alta integridad y competencia”.

Este proceso incluye el establecimiento de calificaciones aceptables, creando un cuerpo profesional o asociación que vigile la conducta de los miembros de la profesión, reconociendo la demarcación entre profesionales calificados y amateurs sin calificación.

Esto crea una división jerárquica entre el conocimiento – autoridades en las profesiones y una ciudadanía diferenciada. Esta demarcación es con frecuencia denominado “cierre de oficio” significando que la profesión se cierra a la entrada de los externos, amateurs, y de los no calificados: una ocupación estratificada “definida por una demarcación profesional y categorías”.

Se dice que el origen de este proceso tuvo lugar en la Edad Media con las cofradías, cuando luchaban por derechos exclusivos para ejercer sus oficios como jornaleros y para contratar aprendices sin paga.

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Por lo tanto, los ingredientes del proceso de profesionalización son:

1. La creación de un código de conducta que define cómo se comporta el profesional, en gran medida enfocado en los temas de ética e integridad.

2. Establecimiento y mantenimiento de un Conjunto de Conocimientos que define claramente el conocimiento requerido para un profesional

3. Desarrollo de un método para establecer los credenciales de una persona que ha dominado ese Conjunto de Conocimientos y su aplicación

4. Reconocimiento de aquellos quienes han alcanzado y exhibido la práctica de esa disciplina, separándolos de los nos calificados y los amateurs.

Beneficios de la Profesionalización para el Profesional

¿Por qué es la profesionalización del Aseguramiento de Ingresos una cosa positiva? ¿Por qué debía importarle a un profesional de Aseguramiento de Ingresos? Hay varias razones.

Para el profesional individual los beneficios son obvios. El alcance de un estatus profesional que es reconocido por la dirección, colegas y la industria se traduce en poder, prestigio y en alto ingreso. ¿Por qué? Porque la dirección puede asumir un nivel de competencia que es reconocido como profesional.

En un área tan compleja técnica y operativamente como la del Aseguramiento de Ingresos, no es típico que un alto director (CEO, CFO) esté íntimamente familiarizado con todos los detalles y procedimientos requeridos para desempeñar el trabajo de Aseguramiento de Ingresos. Cuando se trata de temas de estrategia, proyección y soluciones alternativas, el director querrá “someterlas a la experticia de un profesional”.

Esta “confianza” en la experticia del profesional es integral a la relación del profesional y clientes y es la meta de la mayoría de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos.

Los profesionales de Aseguramiento de Ingresos son especialistas quienes trabajan duro durante varios años para dominar el arte. En el actual entorno, hay una gran probabilidad que este dominio nunca será reconocido, simplemente porque el director no tiene

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una regla para poder evaluar esas capacidades equitativamente. La profesionalización permite a los profesionales apalancar el valor adecuado de su inversión en el arte.

Al mismo tiempo, la definición de un conjunto de conocimientos permite a los profesionales de Aseguramiento de Ingresos entender cómo administrar mejor sus carreras. ¿Qué necesitan aún aprender? ¿Cómo deben ellos canalizar sus energías? La profesionalización provee la hoja de ruta para una carrera.

Beneficio de la Profesionalización para la Compañía

Aunque existen obvios beneficios de la profesionalización para los profesionales mismos, ¿por qué sería esto un beneficio para las compañías? ¿No incrementa la profesionalización el costo de los recursos, complicando las cosas? Particularmente no. Pero es más importante reconocer los muchos beneficios que la profesionalización puede traer.

Categórico Conjunto de Conocimientos

El trabajo más importante de una asociación profesional es definir un categórico conjunto de conocimientos que informa a todos los miembros los requerimientos de conocimiento, y cómo el conocimiento debe ser aplicado. Probablemente no hay otra industria en el mundo que necesite tal categórico conjunto de conocimientos como la industria de las Telecomunicaciones.

El desarrollo de ese Conjunto de Conocimientos requiere que los profesionales de todo el mundo acuerden colaborar en este proceso. No hay manera que una persona o una compañía ensamble uno. En un modelo tradicional educativo, las universidades compilan y diseminan este conocimiento. Sin embargo, por un número de razones, las instituciones educativas simplemente no pueden sostener el paso.

La asociación profesional, como las cofradías y gremios de la Edad Media, provee a los profesionales una comunidad donde estos temas pueden ser resueltos dinámicamente, rápidamente, y adecuadamente a un mínimo costo y sin alboroto.

Hay muchos beneficios que un categórico Conjunto de Conocimientos puede proporcionar. Éstos incluyen:

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Vocabulario ■

Uno de los primeros retos que los participantes en el Aseguramiento de Ingresos enfrentan es que la gente utiliza diferentes términos para describir las mismas cosas; CDR e Interconexión por ejemplo. Las palabras y los conceptos muy básicos acarrean un amplio rango de significados de una empresa de Telecomunicaciones a otra. Un vocabulario consistentemente utilizado agiliza la comunicación, simplifica el proceso de resolución de problemas, y aumenta nuestra habilidad para compartir conocimientos rápidamente.

Consistencia ■

Un conjunto de conocimientos proveerá a todos los involucrados una consistencia en la aplicación, medición y evaluación de las actividades de Aseguramiento de Ingresos. Hoy, existen miles de diferentes versiones conflictivas y confusas de lo que Aseguramiento de Ingresos es, cómo establecer los KPIs para el Aseguramiento de Ingresos, y muchos otros aspectos de la práctica.

Resultados Medibles ■

La profesionalización de la disciplina establecerá criterios claros para la medición de la efectividad profesional. ¿Cómo sabe si su equipo de Aseguramiento de Ingresos está produciendo valor? ¿Cómo sabe si los KPIs a los que responde son correctos?

Transferencia de Aptitudes ■

El establecimiento de un conjunto de conocimientos fundamentales hace que el entrenamiento, evaluación y la asignación de personas a diferentes tareas, sean mucho más fáciles. Un conjunto de conocimientos estándar es la fundación para maximizar el beneficio del uso de los profesionales de Aseguramiento de Ingresos.

Apalancamiento de la Experiencia y Práctica de la Industria ■

El establecimiento de este conjunto de conocimientos ayudará a los profesionales a compartir experiencias y prácticas y a desarrollar “la mejor clase” de cultura en todo el mundo.

Todos estos beneficios se traducen en varios elementos para el director:

1. Aumento de productividad del profesional de Aseguramiento de Ingresos

2. Aclaración del rol que el Aseguramiento de Ingresos debe jugar en el marco operativo

aPéndiCe a

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3. Mejora en la medición y alcance de los objetivosIngredientes Claves de la Profesionalización ■

¿Cuáles son los ingredientes claves del proceso de profesionalización? ¿Qué necesitamos establecer como el conjunto de conocimiento fundamental y marco operativo para la conducción de la profesión?

Existen cuatro elementos claves:

1. Estándares – que define cómo se hacen las cosas profesionalmente, y la racionalización de por qué se hacen de cierta manera. Estos son los valores fundamentales básicos del profesional.

2. Prácticas – que son el conjunto de conocimientos que el profesional necesita saber, y cómo este conocimiento es aplicado.

3. Marcos Operativos – que define cómo trabaja el profesional dentro del contexto más grande de la organización de las empresas de Telecomunicaciones y la industria de las Telecomunicaciones.

4. Suscripción – que define cómo los profesionales están de acuerdo en suscribir estos estándares, principios y marcos operativos. El director debe saber confiar en las habilidades del profesional para entender y suscribirse a lo que se presenta.

Estándares

El cimiento para establecer cualquier profesión es un conjunto de estándares a los que los miembros de esa profesión se suscriben. Para médicos, existe el Juramento Hipocrático, “No hagan daño”. Para los auditores, es el código de ética alrededor de la fiabilidad, imparcialidad e integridad.

La integridad del profesional asegura al director o a un colega que a este profesional se puede fiar la resolución de problemas y asuntos de una manera productiva y con integridad.

La Ética (Código de Conducta – Bien o Mal) ■

Las éticas específicas de la industria proveen a los profesionales orientación para su responsabilidad en cualquier situación particular. Estas éticas son reglas para la evaluar qué está bien y mal en situaciones de trabajo. La práctica de estas éticas asegura a los asociados que en el profesional de Aseguramiento de Ingresos se puede confiar con información sensible. A los profesionales

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de Aseguramiento de Ingresos a menudo se les permite acceso a información que pueden dañar potencialmente a un individuo o a la compañía, y es imperativo que sean vistos como confiables.

Principios (Por Qué Se Hacen Como Se Las Hacen) ■

Mientras que la ética define el bien y el mal, los principios definen por qué las cosas se hacen de cierta manera. Más específicamente, los principios proveen al profesional de Aseguramiento de Ingresos objetivos y las características importantes de una actividad.

Métodos (Cómo Se Hacen Las Cosas; Cómo Se Encaran Los ■Problemas)

Los métodos describen “cómo las personas hacen las cosas”, incluyendo las técnicas utilizadas para definir el alcance de la actividad y la definición de las disciplinas (roles y responsabilidades) asociadas con esta conducta.

Prácticas

Los estándares definen un conjunto de principios y valores, y proveen una taxonomía para la definición del alcance, objetivos y métodos.

Las prácticas por otro lado, definen los detalles actuales de cómo esos estándares son aplicados “en el mundo real”.

Las prácticas definen lo que usted debe saber para hacer el trabajo, e incluyen:

1. Conocimiento de la Materia y Dominios2. Técnicas (Forma de hacer las cosas)3. Herramientas (Conocimiento del programa, hardware y otros

dispositivos que asisten en la consecución del trabajo.Conocimiento de la Materia ■

El conocimiento de la material aborda la pregunta “¿Qué debo saber para ser un profesional de Aseguramiento de Ingresos?” Provee lineamientos para constatar la calificación, nivel de experiencia, y el valor general del individuo. También proporciona a la dirección una “expectativa de competencia” cuando se asignan diferentes tareas.

Para GRAPA y el Aseguramiento de Ingresos, el Conocimiento de la Materia se puede identificar mejor, vía:

aPéndiCe a

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1. Dominios – Una comprensión del funcionamiento, vocabulario y temas asociados con los diferentes dominios horizontales y verticales (red, cobranza, mediación, etc.)

2. Objetivos – Una comprensión de los temas y métodos requeridos para un trabajo competente de análisis y recomendaciones para un nivel específico de aseguramiento (contención de fuga, contención de riesgo, aseguramiento de margen, aseguramiento de flujo de ingreso, o prevención de fraude)

Técnicas ■

Las técnicas especifican cómo los diferentes niveles de aseguramiento son alcanzados por los dominios. Los profesionales deben entender cómo funciona el dominio y cómo se alcanza el nivel de aseguramiento antes de que realmente puedan entender y aplicar técnicas específicas.

Las técnicas incluyen:

1. Conducir una auditoría de cobranza2. Sincronizar HLR y el sistema de cobranza3. Ejecutar llamadas de prueba

Herramientas ■

El profesional de Aseguramiento de Ingresos también debe estar consciente de varias herramientas disponible para hacer el trabajo. Estas herramientas incluyen:

1. Generadores de llamadas de prueba2. Sistemas de Gestión de Fraude3. Explorador de Redes4. Sistema de Inteligencia de Negocios

Modelos Operativos (Marcos)

La profesionalización requiere que los que ejercen entiendan cómo se amolda su trabajo dentro del contexto de la organización de telecomunicaciones.

Los modelos operativos dictan la relación del profesional de Aseguramiento de Ingresos con la dirección, auditoria, operación de cobranza, y muchas otras organizaciones relacionadas y superpuestas dentro de la compañía.

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Cómo Trabajar Con La Dirección ■

Un profesional entiende cómo trabajar con la dirección, qué quiere la dirección, y cómo entregarles en la forma que ellos esperan.

KPIs, Gestión de Expectativas, Responsabilidad y Productos ■

La definición de la profesión incluye una clara comprensión, conjunto de conocimientos, y experticia compartida para establecer KPIs estándar de la industria, técnicas para gestionar expectativas (de parte de la dirección, otros directores de operaciones, y el mismo equipo de Aseguramiento de Ingresos), desarrollando un sentido de responsabilidad adecuada, y la identificación de un conjunto de productos estandarizados.

Relación con Otros Grupos Operativos ■

Los profesionales se definen a ellos mismos, no sólo en el contexto de la dirección y el trabajo que desempeñan, pero también en cómo trabajan con sus similares. La clave aquí es el desenvolvimiento de un modelo de cooperación operativa.

Suscripción

La profesionalización tomará forma cuando las personas practicando la profesión se identifiquen como profesionales y declaren públicamente su suscripción a las políticas, principios y objetivos del colegio profesional al que se suscriben.

EL RoL dE La cERtiFicación

Bajo esta definición de profesionalización, ¿cuál es el rol de la certificación? Mientras que es posible hacerse más profesional como un grupo sin certificación, hay varias razones por qué es en beneficio de todos seguir en pos de este objetivo.

¿Qué es Certificación?

La certificación profesional es una designación o clasificación ganada por una persona para asegurar que este individuo está calificado para desempeñar un trabajo o tarea. Las certificaciones se obtienen de una asociación profesional y, en general, deben ser revisadas periódicamente.

aPéndiCe a

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216 GRAPA

El proceso de certificación varía de una industria y gremio al otro pero generalmente incluyen:

1. Un requerimiento de educación formal (conjunto de conocimiento)

2. Prueba de internado (experiencia real)3. Prueba de maestría de el material (prueba)4. Registro y suscripción a la profesión5. Compromiso de actualización y educación continua

¿Por qué Buscar la Certificación?

La certificación es abordada por la industria por varias razones.

Para las compañías individuales, la aceptación de un ente certificador les permite establecer una fuente independiente de validación de empleados, verificación, certificación, entrenamiento, y prueba, sin el gasto y el costo operativo asociado a esa labor si lo ejecutaran por ellos mismos.

Una certificación válida, precisa y significativa hace el trabajo del director de contratación y el departamento de RRHH mucho más fácil porque la carga y la responsabilidad por el desarrollo del empleado se convierte en la responsabilidad de:

1. El empleado2. La entidad certificadora

La certificación crea un colectivo de recursos calificados desde el que la compañía contratante puede escoger con una gran reducción de riesgo de contratar a una persona que no sea competente, mientras que al mismo tiempo aumenta en grande la posibilidad de conseguir una persona quien pueda servir como un “experto” en el área bajo consideración.

Adicionalmente a este beneficio, la búsqueda de la certificación por un empleado indica su voluntad de aprender a impulsarse hacia la excelencia, pudiendo ayudar al director a evaluar mejor el relativo mérito de los candidatos.

Para el profesional de Aseguramiento de Ingresos, la certificación ofrece la oportunidad de mejorar el conjunto de conocimiento de esa persona, dominar la materia, y reconocer ese dominio en una forma controlada, medible y cuantificable.

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La certificación proporciona al profesional de Aseguramiento de Ingresos una ventaja competitiva en el trabajo, tanto a través del conocimiento que imparte con el estatus y por el supuesto de la competencia que la certificación comunica.

¿Por qué es Requerido?

¿Por qué es la certificación de Aseguramiento de Ingresos un requerimiento? Hemos identificado varias razones.

Volatilidad de Conocimiento (Fuente Continua de Actualización de Conocimiento)

Las Telecomunicaciones experimentan cambios a tan increíble alta velocidad que es literalmente imposible estar al día en todo lo que sucede, basado en sus propios recursos. También es imposible para los profesionales auto-educarse en el campo del trabajo, considerando el acceso restringido a la tecnología y el tiempo. El problema es exacerbado por el hecho que los profesionales, con sus perspectivas más limitadas, necesitan ayuda para identificar las direcciones hacia donde deberían estar dirigiéndose, en términos de materia, técnica y dominio de las herramientas.

Accesibilidad del Conocimiento (Silos de Información)

La industria de las Telecomunicaciones en general y las empresas de Telefonía en especial, están tipificadas por muchas capas de operaciones superpuestas y aislacionismo informático. Este aislacionismo hace extremadamente difícil para alguien dentro del sistema, reconocer qué debe ser transmitido a través del ancho y alto de la organización. Las certificaciones basadas externamente pueden proveer esa perspectiva.

Ancla de Carrera (Posicionamiento Referencial)

Para los profesionales de Aseguramiento de Ingresos, una entidad certificadora que es creíble y aceptada por la industria puede proporcionarles un punto de referencia muy necesitado, ayudándoles a evaluar mejor sus propias opciones de carrera.

Control de Índice de Crecimiento (Auto-Guía)

Un programa de certificación reconocida permite al profesional asumir responsabilidad personal por su desarrollo. Los riesgos y criterios de toma de decisiones sobre la inversión de tiempo y energía se facilitan en grande por esta capacidad.

aPéndiCe a

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Medición de Competencia (Confianza en Uno Mismo)

La certificación proporciona a los profesionales una fuente independiente, medible y controlable de su propia evaluación. Su propia confianza y sentido de competencia será mejorado en grande.

¿Cuáles Son los Retos?

La creación e implementación de un programa de certificación puede traer muchos beneficios a la industria, pero para las empresas de Telecomunicaciones individuales y para los mismos profesionales, hay un número de retos que necesitan ser abordados para que sea exitoso.

Costo de Provisión (Modelo de Financiamiento y Retorno del Valor)

Un reto es el modelo adecuado de financiamiento. El modelo de financiamiento identifica cómo el programa será administrado y controlado.

Un conjunto de criterios de certificación holgadamente definidos y un programa mayormente informal pueden ofrecer algún valor, pero le faltarían varias áreas donde un programa efectivo debe tener fortaleza. Pero más importante, el modelo de financiamiento implementado debe ofrecer al profesional un buen retorno sobre el costo.

Costo de Administración

El costo para administrar el programa obviamente tendrá un gran reflejo en la calidad del programa. Esto incluirá:

1. El costo para definir el programa y los criterios2. El costo para mercadear y “vender” el programa a la

industria (conseguir suficiente apoyo de la industria para hacer funcionar el modelo de financiación)

3. El costo de crear cursos de capacitación y otros referentes de conjuntos de conocimientos (mecanismo de transferencia de conocimiento a los miembros)

4. El costo de publicitar, programar, vender y administrar los eventos de capacitación

5. El costo de desarrollar pruebas

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6. El costo de administrar, calificar y reportar los resultados de las pruebas

7. El costo de hacer seguimiento al estatus profesional del individuo (quien ha cumplido con los criterios)

8. El costo de publicitar y promover la carrera de los profesionales después de alcanzar la certificación

Credibilidad

El éxito del programa dependerá en grande de la credibilidad que la industria, las empresas de Telecomunicaciones, y los profesionales individualmente asignen al programa. No es suficiente decir que, “Esta es la certificación que usted debe tener”. Tiene que haber esencia (hechos creíbles e información) y referencia (prueba de validez de lo afirmado).

Facilidad de Consecución

El proceso de certificación debe ser designado de manera que alcance su objetivo primario, que es la separación del experto del amateur. Sin embargo, los criterios no deben ser marcados demasiados altos de manera que sólo algunos privilegiados puedan asistir. Este requerimiento impacta tanto el modelo de financiación como la envergadura del conjunto de conocimientos que debe ser administrado.

Aceptación de la Industria

Para proveer valor, el programa debe ser aceptado por un gran porcentaje de los participantes en la industria (empresas telefónicas, proveedores y consultores). Sin una firme aceptación de la industria, el valor del programa es debilitado. Esto significa que el programa debe ser mercadeado y vendido para asegurar el logro de su valor.

Prueba de Valor

Parte de la administración del programa debe incluir testimonios u otras pruebas de valor. De otro modo no existe una evaluación objetiva de su mérito.

Temas de Componentes y Administración

Los componentes claves y tareas administrativas que el programa de certificación necesita abordar están descritos en los siguientes párrafos.

aPéndiCe a

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A. Currículo (Conjunto de Conocimientos)

El programa de certificación debe tener claramente definido el conjunto de conocimientos. Esto incluye un registro, lista, y una lista de materiales que identifica el nivel de conocimiento requerido para el estatus de profesional. El currículo debe incluir materia, técnica y experticia en herramientas, así como inteligencia y competencia operativa, política y organizacional.

B. Clases (Capacitación)

Basado en este currículo, se debe preparar un conjunto de materiales para capacitación. El material de capacitación debe ser diseñado para cumplir lo mejor posible la documentación y explicación de cada materia, técnica, herramienta, y áreas de inteligencia operativa, política y organizacional, especificado por el currículo.

C. Pruebas

El hecho que la persona atiende a clases no significa puntualmente que este individuo ha aprendido el material. Una combinación de capacitación y pruebas es la mejor forma de asegurar que en realidad el profesional ha dominado el conjunto de conocimientos.

D. Verificación de Experiencia

Como en la mayoría de los programas de certificación profesional, es importante que los profesionales certificados puedan probar que ellos pueden desempeñar el trabajo, y no solamente “contar una buena historia”. Por lo tanto, un componente de verificación de experiencia es crítico.

E. Eximir (Atajo)

Se debe desarrollar un camino que permita a los expertos tomar un atajo a ciertas partes del requerimiento y simplemente “probar” su experticia. No corresponde a la certificación GRAPA proveer esta capacidad, pero en raros casos podría ser apropiado. Lo que es más crítico es la integridad de la certificación, no la protección de egos de personas quienes quieren participar. La decisión de cumplir con el proceso de certificación es una decisión de respetar una autoridad mayor, y esa es la entidad certificadora.

El programa de certificación de GRAPA fue desarrollado con estos lineamientos y principios en mente. Para información más actualizada sobre el programa, por favor visite el sitio web de GRAPA en www.grapatel.com

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aPéndiCe b

el Conjunto de ConoCiMientoS de graPa – borrador

El siguiente bosquejo provee al lector una vista general de varias áreas, dominios y aptitudes que han sido definidos como el actual Conjunto de Conocimientos para la profesión del Aseguramiento de Ingresos. Ahora que los Estándares de GRAPA han sido ratificados y publicados, la organización GRAPA formalizará y refinará su Conjunto de Conocimientos y comenzará la sistemática publicación y verificación de las prácticas estándares de la industria mientras continúa refinando los estándares en sí.

Este borrador es provisto como un documento referencial para los lectores interesados.

El Conjunto de Conocimientos de GRAPA para el Aseguramiento de Ingresos ha sido dividido en las siguientes principales categorías de conocimiento:

1. Conocimiento de Dominio Vertical – La información clave necesaria para entender cómo funcionan cada uno de los principales dominios verticales (sistemas y funciones). Una persona con conocimiento de dominio vertical entiende los principales procesos, operaciones, políticas, sistemas, y decisiones involucrados para operar ese dominio. Esta persona puede explicar las principales funciones del dominio y cómo el área gestiona los ingresos.

2. Conocimiento de Dominio Horizontal – La información clave necesaria para entender cómo funcionan cada uno de los principales dominios (líneas de negocios, líneas de productos, categoría de servicios, planes tarifarios, etc.). Una persona con conocimiento de dominio horizontal entiende los principales procesos, operaciones, políticas, sistemas, y decisiones involucrados para rastrear y procesar las transacciones de ingresos a través de todo el dominio (de punta a punta). Esta persona puede explicar las principales funciones del dominio y cuáles departamentos, áreas y sistemas son responsables de la gestión de cada parte.

aPéndiCe b

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3. Conocimiento de Dominio de Canales de Pago – La información clave necesaria para entender cada uno de los canales de pago que sostiene la operación del negocio. Una persona con conocimiento del dominio de canales de pago entiende cómo funciona cada canal de pago y los principales procesos, políticas, sistemas, y decisiones involucrados para operar ese dominio. Esta persona puede explicar cómo estos canales funcionan y las áreas comunes de riesgo de ingreso.

4. Conocimiento de Dominio de Activación y Aprovisionamiento – La información clave necesaria para entender cada uno de los procesos de activación y aprovisionamiento que sostiene la operación del negocio. Una persona con conocimiento de dominio de activación y aprovisionamiento entiende cómo cada proceso de aprovisionamiento funciona y los principales procesos, operaciones, políticas, sistemas, y decisiones involucrados en la operación de ese dominio. Esta persona puede explicar cómo funciona la activación y el aprovisionamiento y las áreas comunes de riesgo de ingreso.

5. Conocimiento de Dominio de Desarrollo de Nuevo Producto – La información clave necesaria para entender cómo el proceso de desarrollo de nuevo producto funciona. Incluye un entendimiento del método de gestión de compuertas para el desarrollo del producto y el rol del diseño de arquitectura de cobranza, análisis de intercambio, y el aseguramiento de mercado, en su relación al desarrollo del producto.

6. Conocimiento de Dominio de Gestión de Fraude y Detección de Crimen – La información clave necesaria para entender cada una de las principales categorías del proceso de riesgo de fraude y gestión de fraude. Una persona con conocimiento de dominio de gestión de fraude y detección de crimen entiende los principales procesos, operaciones, políticas, sistemas, y decisiones involucrados en la operación de gestión de fraude. Esta persona puede explicar cómo funciona la gestión de fraude y cuáles son las áreas comunes de riesgo de ingreso.

7. Conocimiento de Técnicas – El área de conocimiento de técnicas consiste en información sobre cómo organizar actividades de Aseguramiento de Ingresos, definir estrategia, KPIs, y técnicas específicas relativas a la planificación, desarrollo y ejecución de análisis forense, correcciones, gestión de controles, y cumplimiento.

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8. Conocimiento de Herramientas – El conocimiento de herramientas se enfoca en el uso de aplicaciones y aparatos de Aseguramiento de Ingresos que el profesional de Aseguramiento de Ingresos utiliza para asistirlo en sus actividades.

i. conociMiEnto dE doMinio vERticaL

El conocimiento de dominio vertical consiste en una familiaridad con el vocabulario, conceptos y principios de operaciones en un área específica, junto con conocimiento de los controles estándares claves empleados por la mayoría de las empresas de Telecomunicaciones para asegurar el área.

I.A. Dominio de Red

El dominio de Red incluye todas las áreas asociadas específicamente con operaciones de red y la tecnología fundamental OSS que cimienta la entrega de los servicios de Telecomunicaciones.

1. Conmutación de Circuito

a. Línea Fijab. Inalámbrica

2. Mensaje

a. SMSb. MMS

3. Dominio de Protocolos de Control

a. DTMFb. SS7c. IPd. MMSe. GPRS

4. Contenido y Datos

a. Paquete de Audio/Videob. Streaming de Audio/ideoc. GPRS

aPéndiCe b

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224 GRAPA

5. Banda Ancha

a. DSLb. Cablec. 3Gd. WiFie. WiMax

6. IP

a. Internetb. VoIPc. IPTV

7. Transporte Inalámbrico

a. Microondasb. MMDS/LMDSc. Satélited. VLF

8. Seguridad de Instalaciones

9. Vulnerabilidades de Fraude Relativo a Red

10. Operaciones y Controles de Red

I.B. Dominio de Arquitecturas de Cobranza

El Dominio de Arquitecturas de Cobranza incluye todas las áreas de integridad operacional asociadas con la captura y el procesamiento de todas las formas de transacciones generadoras de ingresos. Específicamente, todos los componentes de la cadena de Gestión de Ingreso (de la conmutación a cobranza, de la recarga a la compleción de llamada, y de la transacción al reconocimiento del ingreso (asiento del ingreso al libro mayor)). Este Dominio de Arquitectura enfatiza los sistemas, cómo son construidos, y cómo se conectan y se relacionan entre ellos.

1. Arquitecturas de Cobranza basadas en CDR2. Arquitecturas de Cobranza Prepagas3. Otras Arquitecturas de Cobranza 4. Modelos de Cobranza basados en Circuitos5. Modelos de Cobranza basados en Paquetes

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6. Operaciones y Controles de Tarifas7. Aseguramiento del Proceso de Tarifas

I.C. Dominio de Mediación

Las prácticas estándar y mejores prácticas asociadas con la selección, implementación, operación, y monitoreo de sistemas y operaciones de mediación.

1. Transporte e Integridad de CDR2. Operaciones y Controles de Mediación3. Controles de Entrada/Salida de CDR4. Controles de CDR – FSEC

I.D. Dominio de Cobranza Pospago

Las prácticas estándar y mejores prácticas asociadas con la selección, implementación, operación, y monitoreo de sistemas de cobranza pospago y su entorno operativo.

1. Operaciones y Controles de Cobranza Pospago2. Aseguramiento de Tarifas3. Aseguramiento de Margen y Plan de Tarifa4. Controles de Gestión de Cambio Pospago5. Procedimiento de Auditoría Pospago6. Reconocimiento de Ingreso Pospago

I.E. Dominio de Cobranza Prepago

Las prácticas estándar y mejores prácticas asociadas con la selección, implementación, operación, y monitoreo de sistemas de cobranza prepago y su entorno operativo y organizacional.

1. Operaciones y Controles de Cobranza Prepago2. Aseguramiento de Tarifas de Cobranza Prepago3. Aseguramiento de Venta y Canales Prepago4. Aseguramiento de Tráfico Prepago5. Aseguramiento de Gestión de Cuenta Prepago6. Controles de Gestión de Cambio Prepago7. Reconocimiento de Ingreso Prepago

aPéndiCe b

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I.F. Dominio de Interconexión

Las prácticas estándar y mejores prácticas asociadas con la selección, implementación, operación, y monitoreo de sistemas de cobranza de interconexión y su entorno operativo y organizacional.

1. Operaciones y Controles de Interconexión2. Aseguramiento de Margen de Interconexión3. Verificación de Arquitectura y Tráfico de Interconexión4. Control de Fraude de Interconexión5. Control de Conciliación de Interconexión6. Control de Ruta y Aseguramiento de Interconexión7. Aseguramiento de Acuerdos y Verificación de

Interconexión8. Controles de Gestión de Cambio de Interconexión9. Reconocimiento de Ingreso de Interconexión

I.G. Dominio de Roaming

Las prácticas estándar y mejores prácticas asociadas con la selección, implementación, operación, y monitoreo de sistemas de cobranza de roaming y su entorno operativo y organizacional.

1. Operaciones y Controles de Roaming2. Aseguramiento de Margen de Roaming3. Verificación de Arquitectura y Tráfico de Roaming4. Controles de Roaming Pospago5. Controles de Pospago (CAMEL)6. Controles de Reenvío de Larga Distancia de Roaming7. Controles de Sociedad de Roaming8. Controles de Gestión de Exposición de Riesgo de Crédito de

Roaming9. Controles de Fraude de Roaming10. Controles de Gestión de Cambios de Roaming11. Controles de DCH de Roaming12. Reconocimiento de Ingreso de Roaming

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I.H. Dominio de Gestión de Contenido

Las prácticas estándar y mejores prácticas asociadas con la selección, implementación, operación, y monitoreo de sistemas de cobranza de entrega de contenido y su entorno operativo y organizacional.

1. Modelos de Arquitecturas y Operaciones de Producto de Contenido

2. Modelo de Gestión de Cobranza de Contenido3. Controles de Gestión de Contenido4. Controles de Proveedor de Contenido5. Controles de Gestión de Entrega de Contenido6. Controles de Gestión de SLA de Contenido7. Gestión de Cambio de Contenido8. Reconocimiento de Gestión de Ingreso de Contenido

I.J. Dominio de Servicio al Cliente

Las prácticas estándar y mejores prácticas asociadas con la selección, implementación, operación, y monitoreo de sistemas de servicio al cliente y funciones aplicables a la identidad del cliente, servicio, activación, aprovisionamiento, fraude, y otras funciones relativas al ingreso, Incluyendo su entorno operativo y organizacional.

1. Operaciones y Arquitecturas de Servicio al Cliente2. Vulnerabilidades de Ingresos dentro del Marco de Servicio

al Cliente3. Sistemas y Funciones de Servicio al Cliente4. Controles de Servicio al Cliente5. Controles de Cambios de Servicios al Cliente

conociMiEnto dEL doMinio hoRizontaL

Este conocimiento incluye todas las principales áreas asociadas con los dominios horizontales y sus entornos operacionales, así como un entendimiento de toda la cadena de ingreso para el área y las típicas excepciones y variaciones.

aPéndiCe b

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228 GRAPA

II.A. Conocimiento de las Operaciones de Línea de Negocio Pospago

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para la Línea

de Negocios7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para esta Línea de Negocios y Remedios Típicos y Técnicas Forense

II.B. Conocimiento de Línea de Negocio Prepago1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios6. Temas de Rentabilidad e Integridad e Ingreso para la Línea

de Negocios7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios

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11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga, Margen, Uso, Mercado) para esta Línea de Negocios y Remedios Típicos y Técnicas Forense

II.C. Conocimiento de Línea de Negocio de Interconexión

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios6. Temas de Rentabilidad e Integridad e Ingreso para la Línea

de Negocios7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para esta Línea de Negocios y Remedios Típicos y Técnicas Forense

II.D. Conocimiento de Línea de Negocios de Roaming

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios6. Temas de Rentabilidad e Integridad e Ingreso para la Línea

de Negocios

aPéndiCe b

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230 GRAPA

7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para esta Línea de Negocios y Remedios Típicos y Técnicas Forense

II.E. Conocimiento de Línea de Negocio de Servicios de Valor Agregado

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para la Línea

de Negocios7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios

II.F. Conocimiento de Línea de Negocio de Servicios Basado en Cable

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios

Page 249: Los estándares de aseguramiento de ingresos

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6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para la Línea de Negocios

7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios

II.G. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios de Streaming

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para la Línea

de Negocios7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios

II.H. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicio de Datos

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios

aPéndiCe b

Page 250: Los estándares de aseguramiento de ingresos

L o s E s t á n d a r e s d e A s e g u r a m i e n t o d e I n g r e s o s - E d i c i ó n 2 0 0 9

232 GRAPA

6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para la Línea de Negocios

7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios

II.I. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios Basado en Contenido

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para la Línea

de Negocios7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios

II.J. Conocimiento de Línea de Negocios de Servicios Satelitales

1. Funciones Claves, Tareas y Sistemas2. Mapa de Ingreso de Punta-a-Punta para esta Línea de

Negocios3. Restricciones Contractuales, Regulatorias y de Nivel de

Servicios Asociadas con esta Línea de Negocios4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para esta Línea

de Negocios5. Medidas y Controles Generales para la Línea de Negocios

Page 251: Los estándares de aseguramiento de ingresos

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6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para la Línea de Negocios

7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso de la Línea de Negocios

conociMiEnto dEL doMinio dE canaL dE pago

Este conocimiento incluye todas las principales áreas asociadas con la cadena de gestión de pago, comenzando con el ingreso de los fondos del cliente (efectivo, ATM, tarjeta de crédito, cheque) hasta el punto donde los fondos son acreditados al libro mayor y reconocido como ingreso.

III.A. Conocimiento del Canal de Pago de Punto de Venta

1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con el Proceso Punta-A-Punta de las Transacciones del Punto de Venta

2. Mapa de Pago Punta-A-Punta para este Canal de Pago3. Restricciones Contractuales, Regulatoria y de Nivel de

Servicio Asociado con este Canal de Pago4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para este Canal

de Pago5. Medidas y Controles Generales para el Canal de Pago6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para el Canal

de Pago7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso del Canal de Pago

aPéndiCe b

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234 GRAPA

11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga, Margen, Uso, Mercado) para este Canal de Pago y Remedios Típicos y Técnicas Forense

III.B. Conocimiento del Canal de Pago de Canal de Ventas

1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con el Proceso Punta-A-Punta de las Transacciones del Canal de Venta

2. Mapa de Pago Punta-A-Punta para este Canal de Pago3. Restricciones Contractuales, Regulatoria y de Nivel de

Servicio Asociado con este Canal de Pago4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para este Canal

de Pago5. Medidas y Controles Generales para el Canal de Pago6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para el Canal

de Pago7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso del Canal de Pago11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para este Canal de Pago y Remedios Típicos y Técnicas Forense

III.C. Conocimiento del Canal de Pago Minorista de Prepago

1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con el Proceso Punta-A-Punta de las Transacciones del Canal de Pago Minorista

2. Mapa de Pago Punta-A-Punta para este Canal de Pago3. Restricciones Contractuales, Regulatoria y de Nivel de

Servicio Asociado con este Canal de Pago4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para este Canal

de Pago5. Medidas y Controles Generales para el Canal de Pago

Page 253: Los estándares de aseguramiento de ingresos

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6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para el Canal de Pago

7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso del Canal de Pago11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para este Canal de Pago y Remedios Típicos y Técnicas Forense

III.D. Conocimiento del Canal de Pago de Distribución

1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con el Proceso Punta-A-Punta de las Transacciones del Canal de Pago de Distribución

2. Mapa de Pago Punta-A-Punta para este Canal de Pago3. Restricciones Contractuales, Regulatoria y de Nivel de

Servicio Asociado con este Canal de Pago4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para este Canal

de Pago5. Medidas y Controles Generales para el Canal de Pago6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para el Canal

de Pago7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso del Canal de Pago11. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para este Canal de Pago y Remedios Típicos y Técnicas Forense

III.E. Conocimiento del Canal de Pago de Crédito y Colección

1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con el Proceso Punta-A-Punta de la Gestión de Crédito y Colecciones

aPéndiCe b

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236 GRAPA

2. Mapa de Pago Punta-A-Punta para este Canal de Pago3. Restricciones Contractuales, Regulatoria y de Nivel de

Servicio Asociado con este Canal de Pago4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para este Canal

de Pago5. Medidas y Controles Generales para el Canal de Pago6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para el Canal

de Pago7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso del Canal de Pago

III.F. Conocimiento de Canales de Pago de Tarjeta de Crédito y ATM

1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con el Proceso Punta-A-Punta de la Gestión de Pago de Tarjeta de Crédito y ATM

2. Mapa de Pago Punta-A-Punta para este Canal de Pago3. Restricciones Contractuales, Regulatoria y de Nivel de

Servicio Asociado con este Canal de Pago4. Modelos de Costo Típico y Temas de Tarifas para este Canal

de Pago5. Medidas y Controles Generales para el Canal de Pago6. Temas de Rentabilidad e Integridad de Ingreso para el Canal

de Pago7. KPIs y Objetivos8. Componentes Operativos Claves9. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades10. Captura de Ingreso, Aseguramiento de Ingreso y otros

Aspectos Relativos al Ingreso del Canal de Pago

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conociMiEnto dEL pRocEso dE apRovisionaMiEnto y activación

Este conocimiento incluye todas las principales áreas asociadas con la cadena de gestión de pago, comenzando con el ingreso de los fondos del cliente (efectivo, ATM, tarjeta de crédito, cheque) hasta el punto donde los fondos son acreditados al libro mayor y reconocido como ingreso.

IV.A. Conocimiento de Aprovisionamiento y Activación

1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con el Proceso Punta-A-Punta del Aprovisionamiento y Activación de Línea Fija e Inalámbrica

2. Mapa de Pago Punta-A-Punta de este Proceso de Aprovisionamiento

3. Medidas y Controles Generales para el Proceso de Aprovisionamiento y Activaciones

4. KPIs y Objetivos5. Componentes Operativos Claves6. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades7. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para este Canal de Pago y Remedios Típicos y Técnicas Forense

conociMiEnto dEL pRocEso dE dEsaRRoLLo dE nuEvo pRoducto

Esta área incluye todos los conocimientos asociados con el desarrollo de nuevos productos, servicios y plan tarifario dentro del entorno de las Telecomunicaciones, incluyendo el conocimiento de las metodologías de compuertas, puntos de control, y el rol de Aseguramiento de Ingresos como un controlador de la compuerta.

aPéndiCe b

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238 GRAPA

V.A. Conocimiento del Desarrollo de Nuevo Producto

1. Funciones claves Asociadas con el Desarrollo de Nuevos Servicios, Productos y Plan Tarifario

2. Conceptos Básicos del Análisis de Rentabilidad del Plan Tarifario

3. Conceptos Básicos de Investigación de Mercado, Voz del Cliente, Sensibilidad del Cliente al Precio, y Análisis de Margen

4. Mapa de Actividades de Punta-A-Punta para el Proceso de Desarrollo de Nuevo Producto

5. Métodos de Arquitectura y Controles de Cobranza6. Componentes Operativos Claves7. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades8. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común (Fraude, Fuga,

Margen, Uso, Mercado) para el Desarrollo de Nuevo Producto

conociMiEnto dE gEstión dE FRaudE y dEtEcción dE cRiMEn

Esto incluye todas las áreas de conocimiento asociadas con el dominio de gestión de fraude y detección de crimen. El conocimiento en esta área incluye la familiaridad con las principales vulnerabilidades al fraude (interno y externo) y los principales procesos, métodos, y abordajes utilizados para combatirlo.

VI.A. Conocimiento de Gestión de Fraude1. Funciones claves, Tareas y Sistemas Asociados con la

Remediación de Fraude, Detección y Prevención de Punta-A-Punta

2. Familiaridad con el Triángulo del Fraude y su Uso como una Herramienta de Planificación y Prevención

3. Mediciones y Controles Generales de Gestión de Fraude4. KPIs y Objetivos5. Componentes Operativos Claves

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6. Dotación de Personal, Roles y Responsabilidades7. Aéreas de Riesgo Conocido y/o Común para Fraude y

Abordaje Standard para la Prevención y Control

conociMiEnto dE técnicas

Esta categoría de conocimiento está asociada con la práctica actual de Aseguramiento de Ingresos incluyendo las disciplinas, estándares, principios operativos, y metodologías.

VII.A. Ciclo de Vida del Aseguramiento de Ingresos y Gestión

1. Definición y Componentes del Ciclo de Vida de Aseguramiento de Ingresos

2. Dotación de Personal y Presupuesto por cada una de las Funciones de Aseguramiento de Ingresos

3. Vigilancia, Controles y KPIs para cada una de las Funciones de Aseguramiento de Ingresos

4. Organizando un Entorno de Aseguramiento de Ingresos 5. Presupuesto y Dotación de Personal para Aseguramiento de

Ingresos6. Racionalización y Justificación de Actividades de

Aseguramiento de Ingresos7. Los Estándares de GRAPA y su Aplicación

VII.B. Técnicas de Análisis Forense 1. Evaluación de Riesgo2. Análisis de Procesos3. Análisis de Sistemas4. Análisis de Intercambio5. Análisis Numérico/Estadístico6. Diseño e Implementación de Controles7. Uso de Estadísticas para Suplementar el Análisis Forense 8. Diseño y Uso de un “Laboratorio Forense”9. Conversión de TTFile

aPéndiCe b

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240 GRAPA

10. Diagnosis de TTFile11. Seguimiento de CDR12. Verificación del Rastro de Reconocimiento de Ingreso

VII.C. Técnicas de Vigilancia Operativa (Gestión de Controles)

1. Gestión de CDR2. Contabilidad de CDR3. Reporte de Procesos I/O4. Controles de FSEC (Filtrar, Suspender, Errar y Consolidar)5. Aseguramiento de Tarifa6. Aseguramiento de Dato Referencial7. Técnicas de Sincronización8. Vigilancia de Reconocimiento de Ingreso9. Técnicas de Auditoría Operativa10. Instituyendo Controles de Gestión de Cambio11. Reportes de Proceso de Cadena de Control

VII.D. Técnicas de Correcciones1. Identificando la Necesidad de Correcciones2. Desarrollando Escenarios de Corrección Alternativa3. Implementando Correcciones4. Haciendo Seguimiento a Correcciones

VII.F. Técnicas de Gestión de Cumplimiento1. Asignación de Responsabilidades de Cumplimiento2. Recaudación de Dato de Cumplimiento3. Reporte de Información de Cumplimiento4. Racionalización y la Asignación de Valor a las Actividades

de Aseguramiento de Ingresos5. Seguimiento y Reporte de la Historia del Valor Entregado

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Copyright 2009 © Rob Mattison 241

VII.G. Técnicas de Gestión del Departamento de Aseguramiento de Ingresos

1. Definiendo Roles y Responsabilidades de Aseguramiento de Ingresos

2. Requerimientos de Trabajo y Procedimientos de Dotación de Personal

3. Organización de la Función de Aseguramiento de Ingresos4. Estableciendo KPIs y Presupuesto5. Estableciendo Relaciones de Reportes6. Gestión de Relaciones Interdepartamentales7. Mercadeo Interno de las Funciones de Aseguramiento de

Ingreso8. Creación de una Cultura de Aseguramiento de Ingresos

VII.H. Técnicas de Gestión de Fraude1. Categorías Claves del Fraude en las Telecomunicaciones2. Técnicas de Gestión de Fraude 3. Usando Sistemas de Gestión de Fraude4. Auditorías5. Aseguramiento del Activo Físico6. Reporte, Seguimiento y Valoración de Actividades de

Gestión de Fraude7. Gestión de Exposición de Fraude de SIMBox8. Gestión de Exposición de Fraude de VoIP9. Gestión de Exposición de Fraude de Puerto de Enlace10. Exposición de Fraude de Phreaking y Hacking

VII.I Técnicas de Auditoría1. Identificación de Situaciones donde la Auditoría es el Mejor

Control2. Técnicas de Desarrollo del Plan de Auditoría3. Componentes de Auditoría

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242 GRAPA

VII.J. Técnicas de Análisis de Margen1. Identificación de Escenarios de Pérdida de Análisis de

Margen2. Cuantificación de Riesgo de Pérdida de Margen3. Técnicas de Cómputo de Pérdida de Margen4. Desarrollando un Control de Análisis de Margen

VII.K. Maximización del Flujo de Ingresos – Técnicas de Aseguramiento de Corte del Elemento de Red

1. Identificación, Calificación y Cuantificación de Ingreso en Riesgo o Pérdida de Ingreso Debido a Corte de Red.

2. Valoración Justificada y Racionalizada del Desempeño de Elementos de Red

3. Asignando Valor al Tiempo Fuera de Servicio del Elemento de Red

4. Desarrollo de Controles de Corte de Elemento de Red5. Controles y Aseguramiento de Corte de Elemento de Red

VII.L. Maximización del Flujo de Ingresos – Técnicas de Aseguramiento de Gestión de Fraude

1. Identificación, Calificación y Cuantificación de Ingreso en Riesgo Debido a Cancelación de Servicio o Erosión de Marca

2. Valoración Justificada y Racionalizada de la Cancelación de Servicio y Remedio de Cancelación de Servicio

3. Opciones de Remedio de Cancelación de Servicio, Costo y Modelo de Trueque

4. Midiendo la Cancelación de Servicio5. Prediciendo la Cancelación de Servicio6. Reportando la Cancelación de Servicio7. Gestionando un Programa de Remedio de Cancelación de

Servicio

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VII.M. Técnicas de Aseguramiento de Plan Tarifario y Paquete

1. Identificación, Calificación y Cuantificación de Ingreso en Riesgo o Pérdida de Ingreso debido al Plan Tarifario y Configuración de Paquete

2. Valoración Justificada y Racionalizada del Plan Tarifario3. Análisis Lift/Loss del Plan Tarifario 4. Asignando Valor Lift/Loss al Plan Tarifario 5. Desarrollo del Modelo Lift/Loss del Plan Tarifario 6. Variaciones en el Reconocimiento de Ingresos en el Modelo

Lift/Loss7. Desarrollo de Controles Lift/Loss del Plan Tarifario

conociMiEnto dE hERRaMiEntas

Esta categoría de conocimiento incluye información sobre las herramientas primarias utilizadas en el apoyo a las actividades de Aseguramiento de Ingresos.

VIII.A. Sistemas de Gestión de Fraude1. Atributos, Funciones y Características Operativas de los

Sistemas de Gestión de Fraude 2. Revisión de los 3 Principales Atributos de FMS3. Opciones de Especificaciones de FMS4. Seleccionando un FMS5. Procedimientos RFP de FMS6. Dotación de Personal para FMS7. Reporte y Optimización de FMS

VIII.B. Sondeos1. Atributos, Funciones y Características Operativas de los

Sondeos2. Revisión de los 3 Principales Atributos del Sondeo3. Opciones de Especificaciones del Sondeo4. Seleccionando Sondeos

aPéndiCe b

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244 GRAPA

5. Procedimientos RFP de Sondeos 6. Dotación de Personal para Sondeos7. Reporte y Optimización de Sondeos

VIII.C. Generadores de Llamadas de Prueba1. Atributos, Funciones y Características de los Generadores

de Llamadas de Prueba2. Revisión de los 3 Principales Atributos de los Generadores

de Llamadas3. Opciones de Especificaciones de los Generadores de

Llamadas4. Seleccionando los Generadores de Llamadas5. Procedimientos RFP de Generadores de Llamadas 6. Dotación de Personal para Generadores de Llamadas7. Reporte y Optimización de Generadores de Llamadas

VIII.D. Motores Paralelos de Tarifación1. Atributos, Funciones y Características Operativas de los

Motores Paralelos de Tarifación2. Revisión de los 3 Principales Atributos de los Motores

Paralelos de Tarifación3. Opciones de Especificaciones de los Motores Paralelos de

Tarifación4. Seleccionando los Motores Paralelos de Tarifación5. Procedimientos RFP de Motores Paralelos de Tarifación 6. Dotación de Personal para Motores Paralelos de Tarifación7. Reporte y Optimización de Motores Paralelos de Tarifación

VIII.E. Sistemas de Inteligencia de Negocios1. Atributos, Funciones y Características Operativas de los

Sistemas de Inteligencia de Negocios2. Revisión de los 3 Principales Atributos de los Sistemas de

Inteligencia de Negocios3. Opciones de Especificaciones de los Sistemas de Inteligencia

de Negocios4. Seleccionando los Sistemas de Inteligencia de Negocios

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5. Procedimientos RFP de Sistemas de Inteligencia de Negocios

6. Dotación de Personal para Sistemas de Inteligencia de Negocios

7. Reporte y Optimización de Sistemas de Inteligencia de Negocios

VIII.F. Sistemas de Aseguramiento de Ingresos1. Atributos, Funciones y Características Operativas de los

Sistemas de Aseguramiento de Ingresos 2. Revisión de los 3 Principales Atributos de los Sistemas de

Aseguramiento de Ingresos3. Opciones de Especificaciones de los Sistemas de

Aseguramiento de Ingresos4. Seleccionando los Sistemas de Aseguramiento de Ingresos5. Procedimientos RFP del Sistemas de Aseguramiento de

Ingresos 6. Dotación de Personal para Sistemas de Aseguramiento de

Ingresos7. Reporte y Optimización de Sistemas de Aseguramiento de

Ingresos

aPéndiCe b