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L’OPTIMISATION FINANCIERE ET FISCALE

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THESE PROFESSIONNELLE

LOPTIMISATION FINANCIERE ET FISCALE DUN LBO PARTICULIER : LOWNER BUY OUT.

Anthony SeghersSous la direction du Professeur Philippe Thomas

MASTERE SPECIALISE DROIT ET MANAGEMENT INTERNATIONAL HEC / ESCP-EAP 2006-2007

Loptimisation financire et fiscale dun LBO particulier : lOwner Buy Out

SOMMAIREIntroduction 1 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 3.3 LOBO, un LBO rconciliant des logiques contradictoires Des logiques particulires propres chaque entreprise La reprise du mcanisme phare du LBO Une rponse efficace travers lOBO Lingnierie financire et juridique au service dun projet global Le montage de lOBO : une vritable architecture financire Une structure juridique particulire comme facteur doptimisation Un moyen de consacrer logique industrielle et humaine Loptimisation fiscale indispensable lefficacit du montage Un montage vise patrimoniale La maximisation du levier fiscal Des possibilits supplmentaires grce la fiscalit internationale Conclusion Annexes Bibliographie2

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Remerciements

A lissue de ce travail, des recherches qui y ont t ncessaires et de lenrichissement intellectuel quil maura, je lespre, apport, je tiens remercier en particulier : Monsieur Philippe Thomas, comme professeur de finance tout au long de cette anne universitaire, et plus particulirement comme directeur de thse, pour mavoir guid et orient dans ce travail Monsieur Jean-Pierre Bertrel, pour nous avoir fait dcouvrir ce montage particulier quest lOBO Maitre Olivier Paulhan, pour mavoir reu et conseill dans la prparation et lorientation juridique de mes recherches Madame Sylvie Hbert, en tant que directrice de ce Mastre pour lESCP Monsieur Franois Lenglard, en tant que directeur de ce Mastre pour HEC

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Introduction

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Aprs leuphorie boursire des annes 1990, se terminant avec lexplosion de ce que lon a appel la bulle Internet, ces dernires annes semblent avoir t non celles de lmergence mais du triomphe des LBO. Ces Leverage Buy Out, peu connus il a y 10 ans, semblent constituer lun des mcanismes phares de la finance actuelle. Ils offrent ainsi des horizons nouveaux une large part des entreprises, jusquici trangre aux problmatiques dingnierie financire. Pour autant, la crise de liquidit portant sur les financements de LBO et sur les subprimes amricaines1 rendra probablement le montage des futures oprations effet de levier plus difficile. L'ge d'or des LBO, annonc par Henry Kravis2, un des fondateurs du fonds dinvestissements prcurseur KKR, est peut-tre rvolu. Quoiquil en soit, le principe de ce type de montage ne semble pas ncessairement remis en question3, moins que ne survienne une vritable crise systmique. En effet, historiquement, ne pouvaient tre cdes que les socits cotes en Bourse et celles qui prsentaient un intrt pour d'autres acteurs industriels, soit une infime minorit de socits. Pour les autres, il n'y avait pas de march. Le capital-investissement a ouvert un troisime march qui permet aux entrepreneurs de vendre leurs socits, y compris les microsocits , comme le souligne Maurice Tchenio4, fondateur dApax Partners, lun des principaux fonds dinvestissements europens. A ce titre, les LBO ont ouvert des perspectives nouvelles pour de trs nombreuses entreprises, franaises en particulier, pour lesquelles cession efficace et valorisation substantielle taient jusque l improbables. Do une vritable explosion des montages effet de levier portant parfois sur de trs petits montants et conduisant vritablement redessiner le panorama des entreprises franaises. Or, si lon examine de manire plus attentive le maillage des entreprises franaises, on ralise quil est avant tout caractris par le poids lev des structures de taille modeste, voire moyenne. Mises part les trs petites entreprises, les PME/PMI constituent un pan fondamental du1 2

Sophie Rolland - La rsistance du march de la dette prive mise rude preuve La Tribune - 22 juin 2007 Eric Leser - La crise des marchs du crdit compromet le financement des fonds Le Monde 31 juillet 2007 3 Les marchs peinent valuer l'ampleur de la crise du crdit aux Etats-Unis Les Echos 6 aot 2007 4 Maurice Tchnio - " Le capital-investissement, un acclrateur de croissance " La Tribune 11 juin 2007

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capitalisme franais (on se rfre aux critres europens de dfinition des catgories dentreprises, tels qutablis par la nouvelle recommandation 2003/361/CE concernant la dfinition des PME5). Ces PME/PMI reprsentent 99,5 % des entreprises franaises, 63 % de lemploi (hors administration) et 53% de la valeur ajoute produite6. Mais ce sont elles aussi qui se trouvent souvent la croise des chemins, entre implantation locale et expansion internationale, structure familiale et perspectives financires vritables. Un rcent rapport du Conseil danalyse conomique7 expliquait quil manque la France l'quivalent de 10.000 entreprises de 300 salaris. , les PME franaises peinant devenir des acteurs srieux de leur secteur. Constat confirm par les travaux dAnne Dumas8, au sein de lInstitut Montaigne, qui explique que les entreprises franaises ont des difficults atteindre le seuil critique en terme de solidit financire, de prsence internationale et de R&D. Lun des aspects propres aux PME franaises est leur origine souvent familiale. Mais ce qui les distingue rside plus encore dans le fait quun homme ou une famille en ait accompagn la cration, le dveloppement et la maturit, faisant souvent de celle-ci le premier enfant de lentrepreneur, celui dont il aura suivi chaque tressaillement. Ainsi, lconomiste amricain Schumpeter considrait-il que lentrepreneur tait la pierre dangle des conomies capitalistes, faisant de celui-ci le vecteur de linitiative, de linnovation et donc, in fine de la cration de valeur9. Nanmoins, lentreprise familiale tant en gnral luvre dune existence, il convient den assurer la prennit au soir de la vie de celui qui la cre, afin que le trpas de lun ne saccompagne pas de la mort de lautre.

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Au regard de cette directive : - Une moyenne entreprise est dfinie comme une entreprise dont l'effectif est infrieur 250 personnes et dont le chiffre d'affaires n'excde pas 50 millions d'euros ou dont le total du bilan annuel n'excde pas 43 millions d'euros. - Une petite entreprise est dfinie comme une entreprise dont l'effectif est infrieur 50 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excde pas 10 millions d'euros. - Une microentreprise est dfinie comme une entreprise dont l'effectif est infrieur 10 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excde pas 2 millions d'euros. Cette recommandation a remplac la recommandation 96/280/CE depuis le 1er janvier 2005 6 Source DGI INSEE : Base de donnes fiscales 7 Jean-Paul Betbze et Christian Saint-tienne - " Une stratgie pour la France " rapport du CEA - 2005 8 Anne Dumas - Pourquoi nos PME ne grandissent pas Institut Montaigne 9 Joseph Schumpeter - Thorie de lvolution conomique, 1911 Joseph Schumpeter - Les cycles des affaires, 1939

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On constate actuellement que les successions familiales semblent beaucoup moins naturelles quauparavant. En effet, la complexit croissante de la gestion dune PME, tout comme les besoins financiers auxquels une famille seule ne peut faire face, entranent une incapacit trouver un hritier au sein de celle-ci dans prs de deux tiers des cas. Par ailleurs, on connat le poids lev des gnrations du baby boom, qui seront appeles prendre leur retraite dans les annes venir. Les patrons de PME issus de ces gnrations tant nombreux, on imagine bien lampleur du phnomne venir en terme de succession la tte de ces entreprises. A titre dexemple, les trois quarts des entreprises franaises de taille moyenne sont dirigs par un membre de la famille qui en est actionnaire majoritaire. Dans de nombreux cas, le dirigeant en question en est lui-mme lactionnaire majoritaire, si ce nest unique. La majorit de ces entreprises na pas formalis juridiquement les relations entre actionnaires, par un pacte dactionnaires par exemple. Aussi la succession aux fonctions de direction comme la transmission du capital sont-elles des enjeux majeurs dans ce cas. Si lon reprend les chiffres dune tude ralises en 2006 par PriceWaterhouseCoopers, il apparat que seules 23 % des PME nenvisagent pas de modification de la structure de leur capital, alors que 58 % (contre 56% lanne prcdente) dentre elles lenvisagent dans les cinq annes venir. Ces chiffres montrent bien lampleur du phnomne en question. Si lon considre que leur entreprise est souvent luvre majeure de leur vie, il semble vident quaux yeux de dirigeants de PME, la transmission de celle-ci aura une importance considrable, les aspects financiers ne pouvant se suffire eux-mmes. Cest pourquoi, bien souvent, cette chance est repousse, le dirigeant prfrant rester aux commandes plutt que de devoir affronter les incertitudes lies une cession. En effet, dans dassez nombreux cas, on constate une sorte de refus de passer la main , que ce soit un membre de la famille ou plus encore un investisseur extrieur, financier ou industriel. Le dirigeant actionnaire, limage de nimporte quel autre crateur ou responsable est confront une problmatique centrale : son aptitude susciter et former un successeur. A ce titre, 46 % des dirigeants actuellement en place nont pas consult la gnration suivante, 50% nayant pas

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prvu de plan de contin

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