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InnovationCroissance Durable Rseau
conseillacus
finance
finance
cible
PME
mtierjuridiqueinternationnalinternationnal
projet
Recherche ValorisationfinanceValorisationfinanceDirigeant
vocationValorisationvocationValorisationvocation
table ronde
rechercheDurablerechercheDurableincubateur
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Durablemarketing
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Montpellier
confrenceRseauconfrenceRseau
prvision
business
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master
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cible juridique
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Montpellier
business
Croissance Rseaujuridique
juridique master vocationtable ronde
incubateur confrence
prvision
juridique
marketing
business
IAM MONTPELLIER
Laboratoire de Droit P
riv
cration
conseil barcamp
financePME
PME
masterinternationnal
Stratgie IncubateurcrationIncubateurcrationFormation
DirigeantResponsabilitPMEResponsabilitPME table rondeResponsabilittable rondeResponsabilit prvision
innovation
financeResponsabilit
IAM MONTPELLIER
Laboratoire de Droit P
riv
Universit de MontpellierUniversity of Montpellier
Universit de MontpellierUniversity of Montpellier
Mars 2014
LIVRE BLANC SUR LES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT LA CRATION
DENTREPRISES EN FRANCE
PANORAMA DES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT EN TERMES DEMANAGEMENT ET DE PERFORMANCE
www.labex-entreprendre.fr
Universit Montpellier 1 - Facult dAdministration conomique et SocialeEspace Richter - Avenue Raymond Dugrand - CS 59640 - 34960 Montpellier cedex 2
Labex EntreprendreM
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14LIV
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9,5
LIVRE BLANC SUR LES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT LA CRATION
DENTREPRISES EN FRANCE
PANORAMA DES STRUCTURESDACCOMPAGNEMENT EN TERMES DEMANAGEMENT ET DE PERFORMANCE
Mars 2014
LabEx EntreprendreLabEx Entreprendre
Le Labex Entreprendre bnfi cie dune aide de lEtat gre par lAgence Nationale de la Recherche au titre duprogramme Investissements dAvenir portant la rfrence ANR-10-LABX-11-01.
Universit de Montpellier
2
MEMBRES DE LEQUIPE
Karim Messeghem - Professeur des Universits - Directeur du Labex Entreprendre et co-
responsable des programmes Management et valuation de laccompagnement et
Observatoire national du chercheur-crateur d'entreprise du Labex Entreprendre.
Sylvie Sammut - Matre de confrences HDR Directrice du PEE-LR / PEPITE-LR et co-
responsable du programme de recherche Observatoire national du chercheur-crateur
d'entreprise du Labex Entreprendre.
Marie Thoreux - Docteur en Economie Ingnieur de Recherche en charge de ltude
Panorama des structures daccompagnement en termes de management et de performance .
Abdelaziz Swalhi - Matre de confrences - Ancien Ingnieur de Recherche charg du
lancement de ltude Panorama des structures daccompagnement en termes de management
et de performance .
Chaffik Bakkali - Docteur en Sciences de Gestion Thse soutenue le 11 dcembre 2013
sous la direction de Karim Messeghem et Sylvie Sammut sur la Performance des structures
daccompagnement.
Karim Messeghem - Professeur des Universits - Co-directeur du Labex Entreprendre et res-
ponsable des programmes de recherche Management et valuation de laccompagnement et
Observatoire national du chercheur-crateur dentreprise du Labex Entreprendre.
2
MEMBRES DE LEQUIPE
Karim Messeghem - Professeur des Universits - Directeur du Labex Entreprendre et co-
responsable des programmes Management et valuation de laccompagnement et
Observatoire national du chercheur-crateur d'entreprise du Labex Entreprendre.
Sylvie Sammut - Matre de confrences HDR Directrice du PEE-LR / PEPITE-LR et co-
responsable du programme de recherche Observatoire national du chercheur-crateur
d'entreprise du Labex Entreprendre.
Marie Thoreux - Docteur en Economie Ingnieur de Recherche en charge de ltude
Panorama des structures daccompagnement en termes de management et de performance .
Abdelaziz Swalhi - Matre de confrences - Ancien Ingnieur de Recherche charg du
lancement de ltude Panorama des structures daccompagnement en termes de management
et de performance .
Chaffik Bakkali - Docteur en Sciences de Gestion Thse soutenue le 11 dcembre 2013
sous la direction de Karim Messeghem et Sylvie Sammut sur la Performance des structures
daccompagnement.
LabEx Entreprendre 7
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REMERCIEMENTS1
Nos remerciements vont tout dabord aux 135 responsables de structure daccompagnement
qui ont accept de rpondre nos questions.
Cette tude a t rendue possible grce laide de lAPCE et de diffrents rseaux (CCI,
CMA, Union des Couveuses), quils en soient remercis.
Nous remercions galement Philippe Vuarin (APCE), Emmanuelle Pastor (RETIS), Catherine
Torterat et Victor Richard (Union des Couveuses), Nadia Aissoun (CCIR), Fanny Tible
(PCFA), Anne Lichtenberger (Tranfert LR) pour laide apporte dans la construction et la
diffusion du questionnaire ainsi que Pierre Alzingre (Via Innova), Laurent Espelt
(InnovoSud), Marie-Hlne Girbau-Grimoin et (CCIR-LR), Christelle Marc (Maison des
entreprises de Pzenas), Yann Papastratis et Nicolas Schmitt (CRMA-LR), Catherine
Pommier (BIC Montpellier) et Claude Sapej (couveuse Contextart) pour leur participation
la discussion des rsultats.
1 Le Labex Entreprendre bnficie dune aide de lEtat gre par lAgence Nationale de la Recherche au titre du programme Investissements dAvenir portant la rfrence ANR-10-LABX-11-01.
Nous remercions galement Philippe Vuarin (APCE), Emmanuelle Pastor (RETIS), Catherine
Torterat et Victor Richard (Union des Couveuses), Nadia Aissoun (CCIR-LR), Fanny Tible
(PFCA34), Anne Lichtenberger (Tranfert LR) pour laide apporte dans la construction et la
diffusion du questionnaire ainsi que Pierre Alzingre (Via Innova), Laurent Espelt
(InnovoSud), Marie-Hlne Girbau-Grimoin et (CCIR-LR), Christelle Marc (Maison des
entreprises de Pzenas), Yann Papastratis et Nicolas Schmitt (CRMA-LR), Catherine
Pommier (BIC Montpellier) et Claude Sapej (Contextart) pour leur participation
la discussion des rsultats.
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REMERCIEMENTS1
Nos remerciements vont tout dabord aux 135 responsables de structure daccompagnement
qui ont accept de rpondre nos questions.
Cette tude a t rendue possible grce laide de lAPCE et de diffrents rseaux (CCI,
CMA, Union des Couveuses), quils en soient remercis.
Nous remercions galement Philippe Vuarin (APCE), Emmanuelle Pastor (RETIS), Catherine
Torterat et Victor Richard (Union des Couveuses), Nadia Aissoun (CCIR), Fanny Tible
(PCFA), Anne Lichtenberger (Tranfert LR) pour laide apporte dans la construction et la
diffusion du questionnaire ainsi que Pierre Alzingre (Via Innova), Laurent Espelt
(InnovoSud), Marie-Hlne Girbau-Grimoin et (CCIR-LR), Christelle Marc (Maison des
entreprises de Pzenas), Yann Papastratis et Nicolas Schmitt (CRMA-LR), Catherine
Pommier (BIC Montpellier) et Claude Sapej (couveuse Contextart) pour leur participation
la discussion des rsultats.
1 Le Labex Entreprendre bnficie dune aide de lEtat gre par lAgence Nationale de la Recherche au titre du programme Investissements dAvenir portant la rfrence ANR-10-LABX-11-01.
LabEx Entreprendre 9
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RESUME EXECUTIF
CONTEXTE DE LETUDE
Cette tude, engage depuis 2012, sinsre dans le programme de recherche Management et
valuation de laccompagnement au sein du Labex Entreprendre, seul laboratoire
dexcellence dans le domaine Droit, Economie, et Gestion spcialis en entrepreneuriat.
Le Labex Entreprendre a pour mission de produire de la connaissance sur lacte
dentreprendre. Il sintresse lensemble des acteurs de lcosystme entrepreneurial et en
particulier aux structures ddies laccompagnement de la cration dentreprises.
Ce livre blanc sinscrit dans le prolongement de ltude mene par la Cours de comptes sur
les dispositifs de soutien la cration dentreprises (2012). La perspective est toutefois
diffrente. Il ne sagit pas de mener une valuation des politiques daccompagnement mais de
mieux comprendre les dterminants de la performance des structures daccompagnement. Ces
structures sont confrontes de nombreux enjeux comme une varit des publics et des
attentes, une exigence de professionnalisation, une diminution des ressources. Pour relever
ces dfis, elles doivent repenser leurs stratgies et leurs modes de management.
Ltude a cherch comprendre les stratgies, les modes dorganisation et les pratiques
de GRH des structures daccompagnement. La perspective retenue se veut donc plus
managriale quconomique. Ltude identifie les principaux dterminants organisationnels
expliquant la performance des structures daccompagnement. Ce travail permet dtablir un
rfrentiel de comptences managriales ainsi que des indicateurs de pilotage adapts la
grande diversit des structures daccompagnement.
Une enqute nationale a ainsi t ralise par le Labex Entreprendre entre juin 2012 et avril
2013 sur les principaux rseaux franais impliqus dans laccompagnement entrepreneurial.
Les chambres consulaires, le rseau BGE, les couveuses dentreprises, les Coopratives
Lobjectif de cette tude est dtablir un panorama des structures de
soutien la cration dentreprises en France sous langle du
management et de la performance.
LabEx Entreprendre
Lobjectif de cette tude est dtablir un panorama des structures de soutien la cration dentreprises en France sous langle du management et de la performance.
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dActivit et dEmploi, les ppinires dentreprises, le rseau des technopoles et CEEI ainsi
que les incubateurs acadmiques ont t cibls. Suite la mise en ligne de lenqute, 135
structures ont particip ltude, soit un dixime environ de lchantillon total.
Trois profils-types de structures daccompagnement ont ainsi t dgags : les structures
gnralistes ayant pour principal objectif le dveloppement conomique dun trs grand
nombre dentreprises ; les structures technologiques visant laccompagnement de
quelques entrepreneurs dsirant crer des entreprises innovantes ; les structures de
lEconomie sociale ayant pour objectif le dveloppement social des territoires et
laccompagnement conomique dun nombre important dentreprises de petite taille.
CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES EN TERMES DE STRATEGIE ET DE
MANAGEMENT
Les structures daccompagnement attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs
offres de services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de
leur environnement. Elles ciblent plus ou moins radicalement un march spcifique de
laccompagnement et un type de porteur de projet.
Si dans lensemble les structures pratiquent les mmes politiques de rmunration, de
recrutement et de formation de leurs chargs daffaires, elles se dmarquent les unes des
autres sur deux dimensions de GRH, la participation de leurs salaris au processus de dcision
et leur valuation suivant la stratgie de dveloppement adopte. Ainsi, les structures de
lEconomie sociale pratiquent un management davantage participatif et les structures
technologiques, en valuant le travail de leurs chargs daffaires, pratiquent un management
davantage dlgatif.
Expliqu en partie par la nature publique de lorigine des financements et lexigence forte
dvaluation des financeurs, lorganisation du travail de lensemble des structures est assez
similaire. Les niveaux de standardisation des procdures et de spcialisation des salaris sont
levs pour lensemble des structures. Les dirigeants laissent dans lensemble possible une
certaine marge dautonomie en termes de prise de dcision des chargs daffaires.
LabEx Entreprendre12
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DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES
Nos rsultats indiquent une chaine de causalit entre quatre dimensions de performance des
structures : une forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne matrise du
processus interne amliorent la satisfaction des porteurs de projet et entranent lobtention de
meilleurs rsultats conomiques. Notre tude incite les dirigeants ne pas sous-estimer
limportance dune gestion de personnel performante pour amliorer la performance
conomique.
Schma 1 : La chaine de causalit de la performance des structures daccompagnement
Plusieurs facteurs de performance lis lorganisation et au management ont t identifis :
Investir dans les programmes de formation des chargs daffaires ;
Mettre en uvre une politique de rtribution attrayante ;
Evaluer le travail des chargs daffaires ;
Encourager les chargs daffaires participer au processus de dcision ;
Etablir des rgles organisationnelles claires ;
Engager des chargs daffaires spcialiss dans leurs domaines de comptence.
Capacit dapprentissage
Matrise du processus
interne
Satisfaction des porteurs
de projet
Performance conomique
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DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES
Nos rsultats indiquent une chaine de causalit entre quatre dimensions de performance des
structures : une forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne matrise du
processus interne amliorent la satisfaction des porteurs de projet et entranent lobtention de
meilleurs rsultats conomiques. Notre tude incite les dirigeants ne pas sous-estimer
limportance dune gestion de personnel performante pour amliorer la performance
conomique.
Schma 1 : La chaine de causalit de la performance des structures daccompagnement
Plusieurs facteurs de performance lis lorganisation et au management ont t identifis :
Investir dans les programmes de formation des chargs daffaires ;
Mettre en uvre une politique de rtribution attrayante ;
Evaluer le travail des chargs daffaires ;
Encourager les chargs daffaires participer au processus de dcision ;
Etablir des rgles organisationnelles claires ;
Engager des chargs daffaires spcialiss dans leurs domaines de comptence.
Capacit dapprentissage
Matrise du processus
interne
Satisfaction des porteurs
de projet
Performance conomique
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DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES
Nos rsultats indiquent une chaine de causalit entre quatre dimensions de performance des
structures : une forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne matrise du
processus interne amliorent la satisfaction des porteurs de projet et entranent lobtention de
meilleurs rsultats conomiques. Notre tude incite les dirigeants ne pas sous-estimer
limportance dune gestion de personnel performante pour amliorer la performance
conomique.
Schma 1 : La chaine de causalit de la performance des structures daccompagnement
Plusieurs facteurs de performance lis lorganisation et au management ont t identifis :
Investir dans les programmes de formation des chargs daffaires ;
Mettre en uvre une politique de rtribution attrayante ;
Evaluer le travail des chargs daffaires ;
Encourager les chargs daffaires participer au processus de dcision ;
Etablir des rgles organisationnelles claires ;
Engager des chargs daffaires spcialiss dans leurs domaines de comptence.
Capacit dapprentissage
Matrise du processus
interne
Satisfaction des porteurs
de projet
Performance conomique
Capacitdapprentissage
Matrise duprocessusinterne
Satisfactiondes porteursde projet
Performanceconomique
LabEx Entreprendre 13
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PRECONISATIONS
Les structures daccompagnement doivent relever de nombreux dfis. Elles sont confrontes
une volution des attentes de leurs diffrentes parties prenantes (porteurs de projet,
financeurs). Elles doivent sadapter en repensant leur stratgie et leur mode dorganisation.
Six prconisations ont t formules concernant le pilotage des structures
daccompagnement et plus largement le pilotage de lcosystme de laccompagnement
entrepreneurial en France :
Recommandation 1 : Dfinir une stratgie globale de
laccompagnement la cration dentreprises
Le premier enjeu soulev par ltude souligne la ncessit dinsrer la cration dentreprises
dans une vritable politique publique entrepreneuriale. Le rle des diffrents acteurs
impliqus dans laccompagnement entrepreneurial doit tre encadr afin de les amener
travailler ensemble vers un objectif stratgique commun.
Recommandation 2 : Crer des synergies entre acteurs de lcosystme
entrepreneurial
Le deuxime recommandation concerne le besoin de mise en valeur dune stratgie de
cooptition, ayant pour objectif la collaboration dacteurs en comptition sur le march de
laccompagnement, pour faire merger des synergies commerciales, financires et
organisationnelles profitables lensemble des parties prenantes.
Recommandation 3 : Favoriser une approche globale de la performance des
structures
Les rsultats de ltude incitent ladoption dune approche globale de la performance. Les
dirigeants de structure sont encourags amliorer la gestion de leur personnel et la
structuration de leur activit pour rpondre la demande, satisfaire davantage sa clientle et
amliorer leurs impacts conomiques et sociaux sur leurs territoires daction.
PRECONISATIONS
Les rsultats de ltude incitent ladoption dune approche globale de la performance. Les
dirigeants de structure sont encourags amliorer la gestion de leur personnel et la
structuration de leur activit pour rpondre la demande, satisfaire davantage leur clientle et
amliorer leurs impacts conomiques et sociaux sur leurs territoires.
LabEx Entreprendre14
Recommandation 1 : Dfinir une stratgie globale de laccompagnement la cration dentreprises
Recommandation 2 : Crer des synergies entre acteurs de lcosystme entrepreneurial
Recommandation 3 : Favoriser une approche globale de la performance des structures
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Recommandation 4 : Investir dans le capital humain des chargs daffaires
La quatrime recommandation souligne la place centrale des chargs daffaires en termes de
performance des structures. Nos rsultats incitent les dirigeants des structures ne pas sous-
estimer limpact de leur investissement dans la formation de leurs chargs daffaires et la
rmunration de ces derniers pour amliorer lexpertise professionnelle et la capacit
dapprentissage de lorganisation.
Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail des chargs daffaires
La participation des chargs daffaires au processus de dcision en tant quacteur essentiel du
processus daccompagnement et la contrepartie ncessaire consistant les valuer sont deux
options soulignes dans notre tude pour amliorer le processus dincubation et en
consquence limpact conomique et social des structures daccompagnement en France.
Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les mthodes
daccompagnement
Les services daccompagnement doivent rpondre aujourdhui une demande des porteurs de
projet de plus en plus exigeante et un environnement institutionnel et fiscal instable. Des
types de parcours, associs des mthodes daccompagnement spcifiques adapt au profil
des crateurs, devraient tre construits et insrs dans un dispositif de pilotage concert.
Le rapport est tlchargeable sur le site du Labex
Entreprendre
www.labex-entreprendre.fr
8
Recommandation 4 : Investir dans le capital humain des chargs daffaires
La quatrime recommandation souligne la place centrale des chargs daffaires en termes de
performance des structures. Nos rsultats incitent les dirigeants des structures ne pas sous-
estimer limpact de leur investissement dans la formation de leurs chargs daffaires et la
rmunration de ces derniers pour amliorer lexpertise professionnelle et la capacit
dapprentissage de lorganisation.
Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail des chargs daffaires
La participation des chargs daffaires au processus de dcision en tant quacteur essentiel du
processus daccompagnement et la contrepartie ncessaire consistant les valuer sont deux
options soulignes dans notre tude pour amliorer le processus dincubation et en
consquence limpact conomique et social des structures daccompagnement en France.
Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les mthodes
daccompagnement
Les services daccompagnement doivent rpondre aujourdhui une demande des porteurs de
projet de plus en plus exigeante et un environnement institutionnel et fiscal instable. Des
types de parcours, associs des mthodes daccompagnement spcifiques adapt au profil
des crateurs, devraient tre construits et insrs dans un dispositif de pilotage concert.
Le rapport est tlchargeable sur le site du Labex
Entreprendre
www.labex-entreprendre.fr
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Recommandation 4 : Investir dans le capital humain des chargs daffaires
La quatrime recommandation souligne la place centrale des chargs daffaires en termes de
performance des structures. Nos rsultats incitent les dirigeants des structures ne pas sous-
estimer limpact de leur investissement dans la formation de leurs chargs daffaires et la
rmunration de ces derniers pour amliorer lexpertise professionnelle et la capacit
dapprentissage de lorganisation.
Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail des chargs daffaires
La participation des chargs daffaires au processus de dcision en tant quacteur essentiel du
processus daccompagnement et la contrepartie ncessaire consistant les valuer sont deux
options soulignes dans notre tude pour amliorer le processus dincubation et en
consquence limpact conomique et social des structures daccompagnement en France.
Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les mthodes
daccompagnement
Les services daccompagnement doivent rpondre aujourdhui une demande des porteurs de
projet de plus en plus exigeante et un environnement institutionnel et fiscal instable. Des
types de parcours, associs des mthodes daccompagnement spcifiques adapt au profil
des crateurs, devraient tre construits et insrs dans un dispositif de pilotage concert.
Le rapport est tlchargeable sur le site du Labex
Entreprendre
www.labex-entreprendre.fr
Le rapport est tlchargeablesur le site du Labex Entreprendre
www.labex-entreprendre.fr
LabEx Entreprendre 15
Recommandation 4 : Investir dans le capital humain des chargs daffaires
Recommandation 5 : Valoriser davantage le travail des chargs daffaires
Recommandation 6 : Dynamiser et renouveler les mthodesdaccompagnement
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
PARTIE 1 : RETOUR SUR 30 ANS DACCOMPAGNEMENT A LA CREATIONDENTREPRISES EN FRANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271. Quest-ce que laccompagnement entrepreneurial ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302. Lactivit daccompagnement la cration dentreprises en France . . . . . . . . . . . . . . 35
PARTIE 2 - ETAT DES LIEUX DES STRUCTURES DACCOMPAGNEMENT A LA CREATION DENTREPRISES EN FRANCE : ENQUETE . . . . . . . . . . . . . . 511. A la rencontre des structures daccompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542. Activit des structures daccompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583. Typologie des structures daccompagnement entrepreneurial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
PARTIE 3 - ENVIRONNEMENT, STRATEGIE ET MANAGEMENT DESSTRUCTURES DACCOMPAGNEMENT EN FRANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771. Environnement et stratgie des structures la cration dentreprises en France . . . . . 802. Pratiques de GRH et organisation des structures
daccompagnement entrepreneurial en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
PARTIE 4 - PERFORMANCE DES STRUCTURES DACCOMPAGNEMENT A LA CREATION DENTREPRISES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1051. Quest-ce quune structure daccompagnement performante ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1082. Performance des structures daccompagnement en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1153. Dterminants de la performance des structures daccompagnement . . . . . . . . . . . . . 121
RECOMANDATIONS : POUR UN RENFORCEMENT DU PILOTAGE DE LECOSYSTEME DE LACCOMPAGNEMENT A LA CREATION DENTREPRISES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
TABLE DES ILLUSTRATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
SITES INTERNET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
TABLE DES MATIERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Sommaire
17LabEx Entreprendre
11
INTRODUCTION
Enjeu de laccompagnement la cration dentreprises
Considre comme un enjeu majeur de croissance et demploi en France, linitiative
entrepreneuriale et laccompagnement de celle-ci fait lobjet dune attention
croissante des pouvoirs publics. Objet danalyse de la Cour des Comptes en Dcembre 2012
et retenue comme thmatique phare au sein des Assises entrepreneuriales au dbut de lanne
2013 ( Offrir lentrepreneur un accompagnement global et sur mesure ), les structures
accompagnant les porteurs de projet sont aujourdhui considres comme des leviers daction
importants pour dvelopper les entreprises.
La France dtient, depuis la mise en place du rgime dauto-entrepreneur en janvier 2009, la
premire place des pays europens en termes de nombre de cration dentreprises2. En
2013, 538 185 nouvelles entreprises ont t cres en France, la moiti (51,1%) correspondant
la cration dune auto-entreprise (INSEE, janvier 2014). Si les entreprises franaises sont
nombreuses se crer, elles doivent faire face cependant dimportants dfis, notamment la
faiblesse de ses effectifs salaris et le taux lev des cessations dactivit cinq ans.
Afin non seulement damliorer le taux de prennit de ces nouvelles entreprises et de les
soutenir leur dmarrage mais galement de rpondre aux attentes des pouvoirs publics en
termes de cration dentreprises potentiel de croissance et de cration demploi, il est
essentiel aujourdhui de mettre en place un dispositif performant daccompagnement des
porteurs de projet.
2 En 2007, avant la mise en place du rgime dauto-entrepreneur, la France se situait en cinquime position en termes de nombre de cration dentreprises vis--vis du reste de lUnion europenne (Source Eurostat).
INTRODUCTION
entrepreneuriale et laccompagnement de celle-ci font lobjet dune attention
11
INTRODUCTION
Enjeu de laccompagnement la cration dentreprises
Considre comme un enjeu majeur de croissance et demploi en France, linitiative
entrepreneuriale et laccompagnement de celle-ci fait lobjet dune attention
croissante des pouvoirs publics. Objet danalyse de la Cour des Comptes en Dcembre 2012
et retenue comme thmatique phare au sein des Assises entrepreneuriales au dbut de lanne
2013 ( Offrir lentrepreneur un accompagnement global et sur mesure ), les structures
accompagnant les porteurs de projet sont aujourdhui considres comme des leviers daction
importants pour dvelopper les entreprises.
La France dtient, depuis la mise en place du rgime dauto-entrepreneur en janvier 2009, la
premire place des pays europens en termes de nombre de cration dentreprises2. En
2013, 538 185 nouvelles entreprises ont t cres en France, la moiti (51,1%) correspondant
la cration dune auto-entreprise (INSEE, janvier 2014). Si les entreprises franaises sont
nombreuses se crer, elles doivent faire face cependant dimportants dfis, notamment la
faiblesse de ses effectifs salaris et le taux lev des cessations dactivit cinq ans.
Afin non seulement damliorer le taux de prennit de ces nouvelles entreprises et de les
soutenir leur dmarrage mais galement de rpondre aux attentes des pouvoirs publics en
termes de cration dentreprises potentiel de croissance et de cration demploi, il est
essentiel aujourdhui de mettre en place un dispositif performant daccompagnement des
porteurs de projet.
2 En 2007, avant la mise en place du rgime dauto-entrepreneur, la France se situait en cinquime position en termes de nombre de cration dentreprises vis--vis du reste de lUnion europenne (Source Eurostat).
19LabEx Entreprendre
12
Encadr 1 : Dfinition de laccompagnement entrepreneurial
Si limpact des structures daccompagnement semble positif sur le taux de prennit des
entreprises accompagnes (rapport dvaluation 2012 de la cour des comptes), seules 28%
des entreprises cres en 2010 sont accompagnes par une structure spcialise (31%
galement en 2006 et 9% en 2002 selon les enqutes SINE3). Selon les rsultats de lenqute
SINE 2010, deux crateurs sur trois n'ont suivi aucune formation (mme rsultat que
lenqute SINE 2006). 21 % des crateurs ont suivi une formation parce qu'elle tait impose
ou requise et seuls 12 % en ont suivi une leur demande. En 2010, plus de la moiti des
entrepreneurs n'ont bnfici d'aucun dispositif d'aide financire ou dexonration propos par
lEtat. Par contre, 41 % dentre eux ont bnfici de l'Aide aux Chmeurs Crateurs ou
Repreneurs d'Entreprise (ACCRE), 9 % ont pu accder au financement du dispositif NACRE
(Nouvel Accompagnement pour la Cration et la Reprise d'Entreprise) et 8 % d'exonrations
de cotisations sociales ou d'impts.
Ce relatif faible recours aux services daccompagnement des entrepreneurs contraste avec la
richesse du dispositif franais daccompagnement de la cration dentreprises et la
diversit de ses structures, des formes de soutien la cration dentreprises et des sources de
financement. En effet, afin de rpondre la varit des profils des porteurs de projet, les
pratiques et les outils daccompagnement sadaptent et se diversifient. Il nexiste donc pas un
mais des accompagnements la cration dentreprises. Une vritable industrie de
laccompagnement est ainsi apparue au fur et mesure des politiques daide la cration
dentreprises et de transfert de technologie (Messeghem et al., 2013).
Cette multiplicit des acteurs a cependant rendu peu lisible le panel de services offerts. Le
morcellement des offres daccompagnement et labsence dune vision stratgique de 3 SINE : Systme dInformation sur les Nouvelles Entreprises. Les enqutes SINE consistent consulter des entrepreneurs un an, trois ans et cinq ans aprs la date de cration de leur entreprise.
Laccompagnement entrepreneurial est un processus organis par une tierce partie,
sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou
des) entrepreneur(s) de bnficier dune dynamique dapprentissage (formation,
conseil), dun accs des ressources (financires, informationnelles), dune
mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la
dcision (coaching, mentorat ).
12
Encadr 1 : Dfinition de laccompagnement entrepreneurial
Si limpact des structures daccompagnement semble positif sur le taux de prennit des
entreprises accompagnes (rapport dvaluation 2012 de la cour des comptes), seules 28%
des entreprises cres en 2010 sont accompagnes par une structure spcialise (31%
galement en 2006 et 9% en 2002 selon les enqutes SINE3). Selon les rsultats de lenqute
SINE 2010, deux crateurs sur trois n'ont suivi aucune formation (mme rsultat que
lenqute SINE 2006). 21 % des crateurs ont suivi une formation parce qu'elle tait impose
ou requise et seuls 12 % en ont suivi une leur demande. En 2010, plus de la moiti des
entrepreneurs n'ont bnfici d'aucun dispositif d'aide financire ou dexonration propos par
lEtat. Par contre, 41 % dentre eux ont bnfici de l'Aide aux Chmeurs Crateurs ou
Repreneurs d'Entreprise (ACCRE), 9 % ont pu accder au financement du dispositif NACRE
(Nouvel Accompagnement pour la Cration et la Reprise d'Entreprise) et 8 % d'exonrations
de cotisations sociales ou d'impts.
Ce relatif faible recours aux services daccompagnement des entrepreneurs contraste avec la
richesse du dispositif franais daccompagnement de la cration dentreprises et la
diversit de ses structures, des formes de soutien la cration dentreprises et des sources de
financement. En effet, afin de rpondre la varit des profils des porteurs de projet, les
pratiques et les outils daccompagnement sadaptent et se diversifient. Il nexiste donc pas un
mais des accompagnements la cration dentreprises. Une vritable industrie de
laccompagnement est ainsi apparue au fur et mesure des politiques daide la cration
dentreprises et de transfert de technologie (Messeghem et al., 2013).
Cette multiplicit des acteurs a cependant rendu peu lisible le panel de services offerts. Le
morcellement des offres daccompagnement et labsence dune vision stratgique de 3 SINE : Systme dInformation sur les Nouvelles Entreprises. Les enqutes SINE consistent consulter des entrepreneurs un an, trois ans et cinq ans aprs la date de cration de leur entreprise.
Laccompagnement entrepreneurial est un processus organis par une tierce partie,
sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou
des) entrepreneur(s) de bnficier dune dynamique dapprentissage (formation,
conseil), dun accs des ressources (financires, informationnelles), dune
mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la
dcision (coaching, mentorat ).
20 LabEx Entreprendre
Encadr 1 : Dfi nition de laccompagnement entrepreneurial
Laccompagnement entrepreneurial est un processus organis par une tierce partie, sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de pro-jet ou un (ou des) entrepreneur(s) de bnfi cier dune dynamique dapprentis-sage (formation, conseil), dun accs des ressources (fi nancires, informa-tionnelles), dune mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la dcision (coaching, mentorat ).
13
lensemble du dispositif rendent difficile le suivi sur mesure dont les crateurs ont besoin et
impliquent des surcots de gestion importants pour les nombreux acteurs impliqus dans
laccompagnement des porteurs de projet.
Pour rpondre aux attentes diffrencies du public entrepreneurial ainsi qu une forte
demande de professionnalisation de laccompagnement la cration dentreprises, lensemble
des rseaux doit partager un rfrentiel commun de comptences afin darticuler leur offre
et dadapter leurs propositions de suivi. La cration dindicateurs de pilotage transverses
apparait ici indispensable afin dharmoniser les bonnes pratiques en termes de management et
de gestion des ressources humaines, rpondre une dmarche qualit et soutenir de manire
efficiente la cration dentreprises sur lensemble du territoire franais.
Objectifs de ltude et principaux rsultats
Cette tude, dveloppe au sein du programme de recherche Management et valuation des
structures daccompagnement lentrepreneuriat du Labex Entreprendre (laboratoire
dexcellence multidisciplinaire en Economie, en Droit et en Gestion consacr ltude de
lentrepreneuriat) a pour objectif de mieux comprendre le paysage complexe des structures de
soutien la cration dentreprises en France. Ce rapport vise prsenter les rsultats de ce
travail engag depuis 2012. Il est structur suivant quatre objectifs principaux :
Ce premier objectif sera trait dans une premire partie qui prsente dune part le concept
daccompagnement et dcrit le processus dincubation et dautre part offre un panorama des
principaux rseaux daccompagnement entrepreneurial.
Cette premire partie sarticule autour de trois lments :
Description du processus de laccompagnement entrepreneurial
Objectif 1 - Ce rapport propose un tat des lieux des diffrents types de structures
daccompagnement qui existent en France et prsente un bilan gnral de leur
fonctionnement.
12
Encadr 1 : Dfinition de laccompagnement entrepreneurial
Si limpact des structures daccompagnement semble positif sur le taux de prennit des
entreprises accompagnes (rapport dvaluation 2012 de la cour des comptes), seules 28%
des entreprises cres en 2010 sont accompagnes par une structure spcialise (31%
galement en 2006 et 9% en 2002 selon les enqutes SINE3). Selon les rsultats de lenqute
SINE 2010, deux crateurs sur trois n'ont suivi aucune formation (mme rsultat que
lenqute SINE 2006). 21 % des crateurs ont suivi une formation parce qu'elle tait impose
ou requise et seuls 12 % en ont suivi une leur demande. En 2010, plus de la moiti des
entrepreneurs n'ont bnfici d'aucun dispositif d'aide financire ou dexonration propos par
lEtat. Par contre, 41 % dentre eux ont bnfici de l'Aide aux Chmeurs Crateurs ou
Repreneurs d'Entreprise (ACCRE), 9 % ont pu accder au financement du dispositif NACRE
(Nouvel Accompagnement pour la Cration et la Reprise d'Entreprise) et 8 % d'exonrations
de cotisations sociales ou d'impts.
Ce relatif faible recours aux services daccompagnement des entrepreneurs contraste avec la
richesse du dispositif franais daccompagnement de la cration dentreprises et la
diversit de ses structures, des formes de soutien la cration dentreprises et des sources de
financement. En effet, afin de rpondre la varit des profils des porteurs de projet, les
pratiques et les outils daccompagnement sadaptent et se diversifient. Il nexiste donc pas un
mais des accompagnements la cration dentreprises. Une vritable industrie de
laccompagnement est ainsi apparue au fur et mesure des politiques daide la cration
dentreprises et de transfert de technologie (Messeghem et al., 2013).
Cette multiplicit des acteurs a cependant rendu peu lisible le panel de services offerts. Le
morcellement des offres daccompagnement et labsence dune vision stratgique de 3 SINE : Systme dInformation sur les Nouvelles Entreprises. Les enqutes SINE consistent consulter des entrepreneurs un an, trois ans et cinq ans aprs la date de cration de leur entreprise.
Laccompagnement entrepreneurial est un processus organis par une tierce partie,
sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou
des) entrepreneur(s) de bnficier dune dynamique dapprentissage (formation,
conseil), dun accs des ressources (financires, informationnelles), dune
mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la
dcision (coaching, mentorat ).
13
lensemble du dispositif rendent difficile le suivi sur mesure dont les crateurs ont besoin et
impliquent des surcots de gestion importants pour les nombreux acteurs impliqus dans
laccompagnement des porteurs de projet.
Pour rpondre aux attentes diffrencies du public entrepreneurial ainsi qu une forte
demande de professionnalisation de laccompagnement la cration dentreprises, lensemble
des rseaux doit partager un rfrentiel commun de comptences afin darticuler leur offre
et dadapter leurs propositions de suivi. La cration dindicateurs de pilotage transverses
apparait ici indispensable afin dharmoniser les bonnes pratiques en termes de management et
de gestion des ressources humaines, rpondre une dmarche qualit et soutenir de manire
efficiente la cration dentreprises sur lensemble du territoire franais.
Objectifs de ltude et principaux rsultats
Cette tude, dveloppe au sein du programme de recherche Management et valuation des
structures daccompagnement lentrepreneuriat du Labex Entreprendre (laboratoire
dexcellence multidisciplinaire en Economie, en Droit et en Gestion consacr ltude de
lentrepreneuriat) a pour objectif de mieux comprendre le paysage complexe des structures de
soutien la cration dentreprises en France. Ce rapport vise prsenter les rsultats de ce
travail engag depuis 2012. Il est structur suivant quatre objectifs principaux :
Ce premier objectif sera trait dans une premire partie qui prsente dune part le concept
daccompagnement et dcrit le processus dincubation et dautre part offre un panorama des
principaux rseaux daccompagnement entrepreneurial.
Cette premire partie sarticule autour de trois lments :
Description du processus de laccompagnement entrepreneurial
Objectif 1 - Ce rapport propose un tat des lieux des diffrents types de structures
daccompagnement qui existent en France et prsente un bilan gnral de leur
fonctionnement.
Cette tude, dveloppe au sein du programme de recherche Management et valuation des
structures daccompagnement lentrepreneuriat du Labex Entreprendre (laboratoire
dexcellence pluridisciplinaire en Droit, Economie et Gestion consacr ltude de
lentrepreneuriat) a pour objectif de mieux comprendre le paysage complexe des structures de
soutien la cration dentreprises en France. Ce rapport vise prsenter les rsultats de ce
travail engag depuis 2012. Il est structur suivant quatre objectifs principaux :
21LabEx Entreprendre
Objectif 1 - Ce rapport propose un tat des lieux des diffrents types de structures daccompagnement qui existent en France et prsente un bilan gnral de leur fonctionnement.
14
Le processus daccompagnement rsulte essentiellement de trois composantes : le type de
services offerts, la politique de slection des projets et la possibilit daccs diffrents
rseaux professionnels et/ou de recherche.
Histoire de laccompagnement la cration dentreprises en France
Depuis 30 ans, les acteurs impliqus dans laccompagnement des porteurs de projet en France
se sont multiplis. Trois phases caractrisent lactivit daccompagnement : soutien des
demandeurs demploi et promotion de lauto-emploi ( partir des annes 1980) ;
dveloppement des rseaux financiers daccompagnement ( partir des annes 1990) ;
scurisation juridique des porteurs de projet et participation du secteur priv ( partir des
annes 2000).
Multiplicit des acteurs et des pratiques daccompagnement
Ltude estime 1458 le nombre de structures daccompagnement franaises (hors rseaux
financiers) et value plus de 225 000 le nombre de projets accompagns en 2011. Parmi la
multiplicit dacteurs, de structures voire dassociations professionnelles, lactivit et les
spcificits de huit types dinstitutions sont prsentes :
- les Chambres de Commerce et dIndustrie (CCI) ;
- les Chambres des Mtiers et dArtisanat (CMA) ;
- les Boutiques de Gestion dEntreprise (BGE) ;
- les couveuses dentreprises ;
- les Coopratives dActivit et dEmploi (CAE) ;
- les ppinires dentreprises ;
- les technopoles et CEEI Centre Europen dEntreprises Innovantes ;
- les incubateurs acadmiques.
En raison de leur rle de service public et de point dentre de la cration dune activit, les
CCI et CMA accompagnent elles seules plus des deux tiers des projets soutenus en 2011. Le
rseau BGE joue galement un rle prpondrant dans le suivi des nouveaux entrepreneurs
(un quart de lactivit daccompagnement en 2011).
Le cinq autres structures accompagnent un nombre beaucoup plus restreint de projets mais
proposent des services spcifiques en sadaptant plus particulirement leur public. Les
couveuses ont pour spcificit de proposer un hbergement juridique afin de tester le projet
dactivit. Les CAE pour leur part proposent aux entrepreneurs de devenir salaris de la
13
lensemble du dispositif rendent difficile le suivi sur mesure dont les crateurs ont besoin et
impliquent des surcots de gestion importants pour les nombreux acteurs impliqus dans
laccompagnement des porteurs de projet.
Pour rpondre aux attentes diffrencies du public entrepreneurial ainsi qu une forte
demande de professionnalisation de laccompagnement la cration dentreprises, lensemble
des rseaux doit partager un rfrentiel commun de comptences afin darticuler leur offre
et dadapter leurs propositions de suivi. La cration dindicateurs de pilotage transverses
apparait ici indispensable afin dharmoniser les bonnes pratiques en termes de management et
de gestion des ressources humaines, rpondre une dmarche qualit et soutenir de manire
efficiente la cration dentreprises sur lensemble du territoire franais.
Objectifs de ltude et principaux rsultats
Cette tude, dveloppe au sein du programme de recherche Management et valuation des
structures daccompagnement lentrepreneuriat du Labex Entreprendre (laboratoire
dexcellence multidisciplinaire en Economie, en Droit et en Gestion consacr ltude de
lentrepreneuriat) a pour objectif de mieux comprendre le paysage complexe des structures de
soutien la cration dentreprises en France. Ce rapport vise prsenter les rsultats de ce
travail engag depuis 2012. Il est structur suivant quatre objectifs principaux :
Ce premier objectif sera trait dans une premire partie qui prsente dune part le concept
daccompagnement et dcrit le processus dincubation et dautre part offre un panorama des
principaux rseaux daccompagnement entrepreneurial.
Cette premire partie sarticule autour de trois lments :
Description du processus de laccompagnement entrepreneurial
Objectif 1 - Ce rapport propose un tat des lieux des diffrents types de structures
daccompagnement qui existent en France et prsente un bilan gnral de leur
fonctionnement.
Ltude estime 1 458 le nombre de structures daccompagnement franaises (hors rseaux
fi nanciers) et value plus de 225 000 le nombre de projets accompagns en 2011. Parmi la
multiplicit dacteurs, de structures voire dassociations professionnelles, lactivit et les
spcifi cits de huit types dinstitutions sont prsentes :
14
Le processus daccompagnement rsulte essentiellement de trois composantes : le type de
services offerts, la politique de slection des projets et la possibilit daccs diffrents
rseaux professionnels et/ou de recherche.
Histoire de laccompagnement la cration dentreprises en France
Depuis 30 ans, les acteurs impliqus dans laccompagnement des porteurs de projet en France
se sont multiplis. Trois phases caractrisent lactivit daccompagnement : soutien des
demandeurs demploi et promotion de lauto-emploi ( partir des annes 1980) ;
dveloppement des rseaux financiers daccompagnement ( partir des annes 1990) ;
scurisation juridique des porteurs de projet et participation du secteur priv ( partir des
annes 2000).
Multiplicit des acteurs et des pratiques daccompagnement
Ltude estime 1458 le nombre de structures daccompagnement franaises (hors rseaux
financiers) et value plus de 225 000 le nombre de projets accompagns en 2011. Parmi la
multiplicit dacteurs, de structures voire dassociations professionnelles, lactivit et les
spcificits de huit types dinstitutions sont prsentes :
- les Chambres de Commerce et dIndustrie (CCI) ;
- les Chambres des Mtiers et dArtisanat (CMA) ;
- les Boutiques de Gestion dEntreprise (BGE) ;
- les couveuses dentreprises ;
- les Coopratives dActivit et dEmploi (CAE) ;
- les ppinires dentreprises ;
- les technopoles et CEEI Centre Europen dEntreprises Innovantes ;
- les incubateurs acadmiques.
En raison de leur rle de service public et de point dentre de la cration dune activit, les
CCI et CMA accompagnent elles seules plus des deux tiers des projets soutenus en 2011. Le
rseau BGE joue galement un rle prpondrant dans le suivi des nouveaux entrepreneurs
(un quart de lactivit daccompagnement en 2011).
Le cinq autres structures accompagnent un nombre beaucoup plus restreint de projets mais
proposent des services spcifiques en sadaptant plus particulirement leur public. Les
couveuses ont pour spcificit de proposer un hbergement juridique afin de tester le projet
dactivit. Les CAE pour leur part proposent aux entrepreneurs de devenir salaris de la
22 LabEx Entreprendre
15
cooprative. Les ppinires ont pour particularit de proposer un service dhbergement des
jeunes entreprises. Les technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs acadmiques sadressent
un public dentrepreneurs innovants, impliquant un accompagnement spcifique.
Respectivement, ces dernires structures encouragent dune part les synergies entre industrie
et recherche et dautre part la valorisation de la recherche publique.
La deuxime partie du rapport aura donc pour objectif de prsenter lchantillon et la
mthodologie utilise pour mener lenqute. Les trois profils-types retenus seront prsents.
Les caractristiques de lchantillon
Les acteurs de laccompagnement enquts ont majoritairement un statut dtablissement
public conomique ou dassociation, sont financs par des crdits publics et/ou europens et
nont, pour la quasi-totalit pas de but lucratif. Lensemble des rgions sont prsentes dans
lchantillon. La majorit des structures enqutes ont t cres dans les annes 2000. La
taille des structures enqutes est trs htrogne, allant dun seul charg daffaires 34
conseillers.
La mise en vidence de trois profils-types
Les structures de dveloppement conomique que nous qualifierons de structures
gnralistes visent laccompagnement dun nombre trs important dentreprises (en moyenne
264 entreprises cres par structure) de type TPE ou PME commerciales, industrielles,
artisanales ou de service de taille modeste (2 emplois par entreprise cre en moyenne). Ce
type regroupe deux familles de structures opposes en taille : les ppinires dun ct (13
entreprises cres) et les chambres consulaires de lautre (500 entreprises cres en moyenne).
Les structures technologiques visent laccompagnement de quelques entrepreneurs dsirant
crer des entreprises innovantes ayant vocation se dvelopper rapidement et employer de
nombreux salaris (plus de 4 emplois la sortie de lincubateur). Piliers industriels de demain,
ces entreprises sont peu nombreuses (14 entreprises en moyenne) et ncessitent dun
accompagnement technique expert.
Objectif 2 - Le rapport vise dgager des profils-types partir dune enqute
nationale ralise sur 135 organismes daccompagnement entre juin 2012 et avril
2013 par le Labex Entreprendre.
14
Le processus daccompagnement rsulte essentiellement de trois composantes : le type de
services offerts, la politique de slection des projets et la possibilit daccs diffrents
rseaux professionnels et/ou de recherche.
Histoire de laccompagnement la cration dentreprises en France
Depuis 30 ans, les acteurs impliqus dans laccompagnement des porteurs de projet en France
se sont multiplis. Trois phases caractrisent lactivit daccompagnement : soutien des
demandeurs demploi et promotion de lauto-emploi ( partir des annes 1980) ;
dveloppement des rseaux financiers daccompagnement ( partir des annes 1990) ;
scurisation juridique des porteurs de projet et participation du secteur priv ( partir des
annes 2000).
Multiplicit des acteurs et des pratiques daccompagnement
Ltude estime 1458 le nombre de structures daccompagnement franaises (hors rseaux
financiers) et value plus de 225 000 le nombre de projets accompagns en 2011. Parmi la
multiplicit dacteurs, de structures voire dassociations professionnelles, lactivit et les
spcificits de huit types dinstitutions sont prsentes :
- les Chambres de Commerce et dIndustrie (CCI) ;
- les Chambres des Mtiers et dArtisanat (CMA) ;
- les Boutiques de Gestion dEntreprise (BGE) ;
- les couveuses dentreprises ;
- les Coopratives dActivit et dEmploi (CAE) ;
- les ppinires dentreprises ;
- les technopoles et CEEI Centre Europen dEntreprises Innovantes ;
- les incubateurs acadmiques.
En raison de leur rle de service public et de point dentre de la cration dune activit, les
CCI et CMA accompagnent elles seules plus des deux tiers des projets soutenus en 2011. Le
rseau BGE joue galement un rle prpondrant dans le suivi des nouveaux entrepreneurs
(un quart de lactivit daccompagnement en 2011).
Le cinq autres structures accompagnent un nombre beaucoup plus restreint de projets mais
proposent des services spcifiques en sadaptant plus particulirement leur public. Les
couveuses ont pour spcificit de proposer un hbergement juridique afin de tester le projet
dactivit. Les CAE pour leur part proposent aux entrepreneurs de devenir salaris de la
15
cooprative. Les ppinires ont pour particularit de proposer un service dhbergement des
jeunes entreprises. Les technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs acadmiques sadressent
un public dentrepreneurs innovants, impliquant un accompagnement spcifique.
Respectivement, ces dernires structures encouragent dune part les synergies entre industrie
et recherche et dautre part la valorisation de la recherche publique.
La deuxime partie du rapport aura donc pour objectif de prsenter lchantillon et la
mthodologie utilise pour mener lenqute. Les trois profils-types retenus seront prsents.
Les caractristiques de lchantillon
Les acteurs de laccompagnement enquts ont majoritairement un statut dtablissement
public conomique ou dassociation, sont financs par des crdits publics et/ou europens et
nont, pour la quasi-totalit pas de but lucratif. Lensemble des rgions sont prsentes dans
lchantillon. La majorit des structures enqutes ont t cres dans les annes 2000. La
taille des structures enqutes est trs htrogne, allant dun seul charg daffaires 34
conseillers.
La mise en vidence de trois profils-types
Les structures de dveloppement conomique que nous qualifierons de structures
gnralistes visent laccompagnement dun nombre trs important dentreprises (en moyenne
264 entreprises cres par structure) de type TPE ou PME commerciales, industrielles,
artisanales ou de service de taille modeste (2 emplois par entreprise cre en moyenne). Ce
type regroupe deux familles de structures opposes en taille : les ppinires dun ct (13
entreprises cres) et les chambres consulaires de lautre (500 entreprises cres en moyenne).
Les structures technologiques visent laccompagnement de quelques entrepreneurs dsirant
crer des entreprises innovantes ayant vocation se dvelopper rapidement et employer de
nombreux salaris (plus de 4 emplois la sortie de lincubateur). Piliers industriels de demain,
ces entreprises sont peu nombreuses (14 entreprises en moyenne) et ncessitent dun
accompagnement technique expert.
Objectif 2 - Le rapport vise dgager des profils-types partir dune enqute
nationale ralise sur 135 organismes daccompagnement entre juin 2012 et avril
2013 par le Labex Entreprendre.
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Objectif 2 - Le rapport vise dgager des profi ls-types partir dune enqute nationale ralise sur 135 organismes daccompagnement entre juin 2012 et avril 2013 par le Labex Entreprendre.
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Les structures de lEconomie sociale, qui renvoient aux incubateurs sociaux, visent
laccompagnement dun nombre important dentreprises (88 entreprises en moyenne) de
petite taille. Lentrepreneur, majoritairement en recherche demploi, est accompagn pour
crer son propre emploi (1,5 emploi cr par entreprise). Ces structures peuvent galement
avoir pour caractristique de promouvoir un nouveau modle de dveloppement reposant sur
lentrepreneuriat coopratif et combinant efficacit conomique et prise en compte de lintrt
gnral.
La troisime partie du rapport aura ainsi pour objectif de prsenter lenvironnement auquel
doit sadapter perptuellement les structures daccompagnement, les stratgies quelles
mettent en uvre pour rpondre la demande des porteurs de projet et les principales
pratiques de GRH et modes dorganisation quelles utilisent.
Le contexte instable de la cration dentreprises et la ncessit de sadapter
Lensemble des structures attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs offres de
services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de leur
environnement. En rponse une demande de services de plus en plus professionnaliss et
individualiss des porteurs de projet, la rarfaction des ressources publiques et linstabilit
de lenvironnement juridique, institutionnel et fiscal, les structures diversifient leur offre de
services.
Les stratgies des structures : entre diversification et slection
Afin de sadapter cet environnement, une structure cible plus ou moins radicalement un
march spcifique de laccompagnement et diversifie plus ou moins fortement ses risques de
financement. Elle pourra ainsi cibler une grande varit de projets ou au contraire slectionner
rigoureusement les projets quelle accompagnera suivant leur caractre innovant.
Des pratiques de GRH diffrencies
Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au
sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre
lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les
pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.
15
cooprative. Les ppinires ont pour particularit de proposer un service dhbergement des
jeunes entreprises. Les technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs acadmiques sadressent
un public dentrepreneurs innovants, impliquant un accompagnement spcifique.
Respectivement, ces dernires structures encouragent dune part les synergies entre industrie
et recherche et dautre part la valorisation de la recherche publique.
La deuxime partie du rapport aura donc pour objectif de prsenter lchantillon et la
mthodologie utilise pour mener lenqute. Les trois profils-types retenus seront prsents.
Les caractristiques de lchantillon
Les acteurs de laccompagnement enquts ont majoritairement un statut dtablissement
public conomique ou dassociation, sont financs par des crdits publics et/ou europens et
nont, pour la quasi-totalit pas de but lucratif. Lensemble des rgions sont prsentes dans
lchantillon. La majorit des structures enqutes ont t cres dans les annes 2000. La
taille des structures enqutes est trs htrogne, allant dun seul charg daffaires 34
conseillers.
La mise en vidence de trois profils-types
Les structures de dveloppement conomique que nous qualifierons de structures
gnralistes visent laccompagnement dun nombre trs important dentreprises (en moyenne
264 entreprises cres par structure) de type TPE ou PME commerciales, industrielles,
artisanales ou de service de taille modeste (2 emplois par entreprise cre en moyenne). Ce
type regroupe deux familles de structures opposes en taille : les ppinires dun ct (13
entreprises cres) et les chambres consulaires de lautre (500 entreprises cres en moyenne).
Les structures technologiques visent laccompagnement de quelques entrepreneurs dsirant
crer des entreprises innovantes ayant vocation se dvelopper rapidement et employer de
nombreux salaris (plus de 4 emplois la sortie de lincubateur). Piliers industriels de demain,
ces entreprises sont peu nombreuses (14 entreprises en moyenne) et ncessitent dun
accompagnement technique expert.
Objectif 2 - Le rapport vise dgager des profils-types partir dune enqute
nationale ralise sur 135 organismes daccompagnement entre juin 2012 et avril
2013 par le Labex Entreprendre.
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Les structures de lEconomie sociale, qui renvoient aux incubateurs sociaux, visent
laccompagnement dun nombre important dentreprises (88 entreprises en moyenne) de
petite taille. Lentrepreneur, majoritairement en recherche demploi, est accompagn pour
crer son propre emploi (1,5 emploi cr par entreprise). Ces structures peuvent galement
avoir pour caractristique de promouvoir un nouveau modle de dveloppement reposant sur
lentrepreneuriat coopratif et combinant efficacit conomique et prise en compte de lintrt
gnral.
La troisime partie du rapport aura ainsi pour objectif de prsenter lenvironnement auquel
doit sadapter perptuellement les structures daccompagnement, les stratgies quelles
mettent en uvre pour rpondre la demande des porteurs de projet et les principales
pratiques de GRH et modes dorganisation quelles utilisent.
Le contexte instable de la cration dentreprises et la ncessit de sadapter
Lensemble des structures attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs offres de
services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de leur
environnement. En rponse une demande de services de plus en plus professionnaliss et
individualiss des porteurs de projet, la rarfaction des ressources publiques et linstabilit
de lenvironnement juridique, institutionnel et fiscal, les structures diversifient leur offre de
services.
Les stratgies des structures : entre diversification et slection
Afin de sadapter cet environnement, une structure cible plus ou moins radicalement un
march spcifique de laccompagnement et diversifie plus ou moins fortement ses risques de
financement. Elle pourra ainsi cibler une grande varit de projets ou au contraire slectionner
rigoureusement les projets quelle accompagnera suivant leur caractre innovant.
Des pratiques de GRH diffrencies
Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au
sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre
lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les
pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.
15
cooprative. Les ppinires ont pour particularit de proposer un service dhbergement des
jeunes entreprises. Les technopoles et CEEI ainsi que les incubateurs acadmiques sadressent
un public dentrepreneurs innovants, impliquant un accompagnement spcifique.
Respectivement, ces dernires structures encouragent dune part les synergies entre industrie
et recherche et dautre part la valorisation de la recherche publique.
La deuxime partie du rapport aura donc pour objectif de prsenter lchantillon et la
mthodologie utilise pour mener lenqute. Les trois profils-types retenus seront prsents.
Les caractristiques de lchantillon
Les acteurs de laccompagnement enquts ont majoritairement un statut dtablissement
public conomique ou dassociation, sont financs par des crdits publics et/ou europens et
nont, pour la quasi-totalit pas de but lucratif. Lensemble des rgions sont prsentes dans
lchantillon. La majorit des structures enqutes ont t cres dans les annes 2000. La
taille des structures enqutes est trs htrogne, allant dun seul charg daffaires 34
conseillers.
La mise en vidence de trois profils-types
Les structures de dveloppement conomique que nous qualifierons de structures
gnralistes visent laccompagnement dun nombre trs important dentreprises (en moyenne
264 entreprises cres par structure) de type TPE ou PME commerciales, industrielles,
artisanales ou de service de taille modeste (2 emplois par entreprise cre en moyenne). Ce
type regroupe deux familles de structures opposes en taille : les ppinires dun ct (13
entreprises cres) et les chambres consulaires de lautre (500 entreprises cres en moyenne).
Les structures technologiques visent laccompagnement de quelques entrepreneurs dsirant
crer des entreprises innovantes ayant vocation se dvelopper rapidement et employer de
nombreux salaris (plus de 4 emplois la sortie de lincubateur). Piliers industriels de demain,
ces entreprises sont peu nombreuses (14 entreprises en moyenne) et ncessitent dun
accompagnement technique expert.
Objectif 2 - Le rapport vise dgager des profils-types partir dune enqute
nationale ralise sur 135 organismes daccompagnement entre juin 2012 et avril
2013 par le Labex Entreprendre.
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Les structures de lEconomie sociale, qui renvoient aux incubateurs sociaux, visent
laccompagnement dun nombre important dentreprises (88 entreprises en moyenne) de
petite taille. Lentrepreneur, majoritairement en recherche demploi, est accompagn pour
crer son propre emploi (1,5 emploi cr par entreprise). Ces structures peuvent galement
avoir pour caractristique de promouvoir un nouveau modle de dveloppement reposant sur
lentrepreneuriat coopratif et combinant efficacit conomique et prise en compte de lintrt
gnral.
La troisime partie du rapport aura ainsi pour objectif de prsenter lenvironnement auquel
doit sadapter perptuellement les structures daccompagnement, les stratgies quelles
mettent en uvre pour rpondre la demande des porteurs de projet et les principales
pratiques de GRH et modes dorganisation quelles utilisent.
Le contexte instable de la cration dentreprises et la ncessit de sadapter
Lensemble des structures attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs offres de
services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de leur
environnement. En rponse une demande de services de plus en plus professionnaliss et
individualiss des porteurs de projet, la rarfaction des ressources publiques et linstabilit
de lenvironnement juridique, institutionnel et fiscal, les structures diversifient leur offre de
services.
Les stratgies des structures : entre diversification et slection
Afin de sadapter cet environnement, une structure cible plus ou moins radicalement un
march spcifique de laccompagnement et diversifie plus ou moins fortement ses risques de
financement. Elle pourra ainsi cibler une grande varit de projets ou au contraire slectionner
rigoureusement les projets quelle accompagnera suivant leur caractre innovant.
Des pratiques de GRH diffrencies
Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au
sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre
lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les
pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.
24 LabEx Entreprendre
Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.
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Les structures rmunrent de faon similaire leurs salaris (rmunration base sur les
comptences), forment toutes leurs salaris en fonction des besoins spcifiques des postes, et
utilisent dans lensemble assez peu doutils de recrutement formaliss. Par contre, certaines
valuent davantage leurs salaris (management dlgatif des structures technologiques) et
dautres incluent davantage leurs salaris dans la prise de dcision (management de
concertation des structures de lEconomie sociale).
Une organisation du travail daccompagnement similaire
Les niveaux de standardisation des procdures et de spcialisation des salaris sont levs
pour lensemble des structures. Les dirigeants laissent dans lensemble possible une certaine
marge dautonomie en termes de prise de dcision des chargs daffaires.
Pour rpondre ce quatrime objectif, la dernire partie du rapport prsente dune part loutil
managrial utilis pour mesurer la performance, le tableau de bord prospectif et dtermine
dautre part les principaux facteurs de management qui expliquent la performance des
structures daccompagnement.
Le tableau de bord prospectif : un outil de pilotage adapt laccompagnement
Ltude a pu valider le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton (1996) comme un bon
outil de pilotage permettant aux structures daccompagnement de valoriser ses ressources et
de dvelopper des comptences propices aux logiques dapprentissage et dinnovation. Nous
avons pu vrifier quune forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne
matrise du processus dincubation amliorent la satisfaction des porteurs de projet et
entranent lobtention de meilleurs rsultats conomiques pour la structure.
La GRH et les facteurs de performance
La GRH, en amliorant la capacit dapprentissage des salaris, la qualit des services offerts
et donc la satisfaction des porteurs de projet, est un levier de performance essentiel. Ainsi,
investir dans les programmes de formation des chargs daffaires mais galement mettre en
Objectif 4 - Le rapport propose des indicateurs de performance et value la
possibilit dharmoniser un outil de pilotage. Il cherche galement valuer
limpact des pratiques de GRH et des modes organisationnels sur le niveau de
performance des structures.
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Les structures de lEconomie sociale, qui renvoient aux incubateurs sociaux, visent
laccompagnement dun nombre important dentreprises (88 entreprises en moyenne) de
petite taille. Lentrepreneur, majoritairement en recherche demploi, est accompagn pour
crer son propre emploi (1,5 emploi cr par entreprise). Ces structures peuvent galement
avoir pour caractristique de promouvoir un nouveau modle de dveloppement reposant sur
lentrepreneuriat coopratif et combinant efficacit conomique et prise en compte de lintrt
gnral.
La troisime partie du rapport aura ainsi pour objectif de prsenter lenvironnement auquel
doit sadapter perptuellement les structures daccompagnement, les stratgies quelles
mettent en uvre pour rpondre la demande des porteurs de projet et les principales
pratiques de GRH et modes dorganisation quelles utilisent.
Le contexte instable de la cration dentreprises et la ncessit de sadapter
Lensemble des structures attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs offres de
services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de leur
environnement. En rponse une demande de services de plus en plus professionnaliss et
individualiss des porteurs de projet, la rarfaction des ressources publiques et linstabilit
de lenvironnement juridique, institutionnel et fiscal, les structures diversifient leur offre de
services.
Les stratgies des structures : entre diversification et slection
Afin de sadapter cet environnement, une structure cible plus ou moins radicalement un
march spcifique de laccompagnement et diversifie plus ou moins fortement ses risques de
financement. Elle pourra ainsi cibler une grande varit de projets ou au contraire slectionner
rigoureusement les projets quelle accompagnera suivant leur caractre innovant.
Des pratiques de GRH diffrencies
Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au
sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre
lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les
pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.
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Les structures de lEconomie sociale, qui renvoient aux incubateurs sociaux, visent
laccompagnement dun nombre important dentreprises (88 entreprises en moyenne) de
petite taille. Lentrepreneur, majoritairement en recherche demploi, est accompagn pour
crer son propre emploi (1,5 emploi cr par entreprise). Ces structures peuvent galement
avoir pour caractristique de promouvoir un nouveau modle de dveloppement reposant sur
lentrepreneuriat coopratif et combinant efficacit conomique et prise en compte de lintrt
gnral.
La troisime partie du rapport aura ainsi pour objectif de prsenter lenvironnement auquel
doit sadapter perptuellement les structures daccompagnement, les stratgies quelles
mettent en uvre pour rpondre la demande des porteurs de projet et les principales
pratiques de GRH et modes dorganisation quelles utilisent.
Le contexte instable de la cration dentreprises et la ncessit de sadapter
Lensemble des structures attestent aujourdhui de la forte ncessit dadapter leurs offres de
services et leurs mthodes daccompagnement pour suivre les volutions rapides de leur
environnement. En rponse une demande de services de plus en plus professionnaliss et
individualiss des porteurs de projet, la rarfaction des ressources publiques et linstabilit
de lenvironnement juridique, institutionnel et fiscal, les structures diversifient leur offre de
services.
Les stratgies des structures : entre diversification et slection
Afin de sadapter cet environnement, une structure cible plus ou moins radicalement un
march spcifique de laccompagnement et diversifie plus ou moins fortement ses risques de
financement. Elle pourra ainsi cibler une grande varit de projets ou au contraire slectionner
rigoureusement les projets quelle accompagnera suivant leur caractre innovant.
Des pratiques de GRH diffrencies
Objectif 3 - Le rapport effectue un bilan concernant les dynamiques existant au
sein de ses organisations. Plus prcisment, il vise mieux comprendre
lenvironnement des structures et de caractriser les formes dorganisations et les
pratiques de management adoptes pour faire face ces volutions.
25LabEx Entreprendre
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place des systmes dvaluation des salaris, ou encore les faire participer au processus de
dcision rendent plus efficaces lorganisation du travail des salaris, ce qui a des
rpercussions directes sur la satisfaction de leurs clients et indirectes sur leurs rsultats
conomiques. La formalisation des rgles et la spcialisation des chargs daffaires impactent
positivement la performance organisationnelle dune structure daccompagnement.
Ces quatre objectifs sont ainsi traits dans quatre parties distinctes. Si ces parties peuvent tre
lues de faon spare, la dernire a pour objectif de mettre en relation lensemble des
lments prsents plus avant. Nous terminons le rapport en dveloppant six
recommandations issues de nos rsultats.
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Les structures rmunrent de faon similaire leurs salaris (rmunration base sur les
comptences), forment toutes leurs salaris en fonction des besoins spcifiques des postes, et
utilisent dans lensemble assez peu doutils de recrutement formaliss. Par contre, certaines
valuent davantage leurs salaris (management dlgatif des structures technologiques) et
dautres incluent davantage leurs salaris dans la prise de dcision (management de
concertation des structures de lEconomie sociale).
Une organisation du travail daccompagnement similaire
Les niveaux de standardisation des procdures et de spcialisation des salaris sont levs
pour lensemble des structures. Les dirigeants laissent dans lensemble possible une certaine
marge dautonomie en termes de prise de dcision des chargs daffaires.
Pour rpondre ce quatrime objectif, la dernire partie du rapport prsente dune part loutil
managrial utilis pour mesurer la performance, le tableau de bord prospectif et dtermine
dautre part les principaux facteurs de management qui expliquent la performance des
structures daccompagnement.
Le tableau de bord prospectif : un outil de pilotage adapt laccompagnement
Ltude a pu valider le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton (1996) comme un bon
outil de pilotage permettant aux structures daccompagnement de valoriser ses ressources et
de dvelopper des comptences propices aux logiques dapprentissage et dinnovation. Nous
avons pu vrifier quune forte capacit dapprentissage des salaris associe une bonne
matrise du processus dincubation amliorent la satisfaction des porteurs de projet et
entranent lobtention de meilleurs rsultats conomiques pour la structure.
La GRH et les facteurs de performance
La GRH, en amliorant la capacit dapprentissage des salaris, la qualit des services offerts
et donc la satisfaction des porteurs de projet, est un levier de performance essentiel. Ainsi,
investir dans les programmes de formation des chargs daffaires mais galement mettre en
Objectif 4 - Le rapport propose des indicateurs de performance et value la
possibilit dharmoniser un outil de pilotage. Il cherche galement valuer
limpact des pratiques de GRH et des modes organisationnels sur le niveau de
performance des structures.
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Objectif 4 - Le rapport propose des indicateurs de performance et value la possibilit dharmoniser un outil de pilotage. Il cherche galement valuer limpact des pratiques de GRH et des modes organisationnels sur le niveau de performance des structures.
27LabEx Entreprendre
PARTIE 1
RETOUR SUR 30 ANS DACCOMPAGNEMENTA LA CREATION DENTREPRISES EN FRANCE
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Le march de laccompagnement entrepreneurial, n il y a un peu plus dune trentaine
dannes en France, sest complexifi et enrichi dun grand nombre dacteurs au fur et
mesure des lois favorisant linitiative conomique et la cration dentreprises (Messeghem et
Sammut, 2013)4. Il devient possible de parler dcosystme de laccompagnement
entrepreneurial dans lequel les acteurs publics jouent un rle dterminant que ce soit au
niveau europen, national ou rgional. La communaut europenne a par exemple propos le
Plan d'action Entrepreneuriat 2020 - Raviver lesprit dentreprise en Europe . Lobjectif
est de renforcer le niveau dactivit entrepreneuriale et ainsi encourager lmergence dune
socit entrepreneuriale. La mise en place de diffrents dispositifs de soutien la cration
dentreprise a favoris lmergence de nombreux acteurs et en particulier des structures
daccompagnement. Ces structures prennent de nombreuses formes selon le type de politiques
auxquelles elles sont lies. Les premires structures se sont focalises sur les questions du
dveloppement conomique et de linsertion. La question de linnovation est devenue
rapidement prgnante. Aujourdhui, de nouveaux acteurs mergent dont les actions sont
centres sur certains publics comme les tudiants ou au croisement de champs existants
comme linnovation sociale.
Lobjectif de ce chapitre est de dfinir et reprer les acteurs de laccompagnement.
Quentend-on par structure daccompagnement ? La littrature internationale peut tre utile
pour identifier et caractriser les diffrentes formes de structures. Nous nous focaliserons sur
les principaux acteurs de laccompagnement qui reprsentent pas moins de 1500 structures et
qui sont le plus souvent associs des rseaux nationaux (CCI, CMA, BGE, Couveuses, ).
Cette tude nous permettra dapprcier le volume dactivit que nous avons valu 225 000
projets accompagns. Mme si ce chiffre est interprt avec prcaution en raison des
situations de co-accompagnement, ce volume reprsente approximativement 40% des
crations dentreprises. Ce chiffre montre que si lindustrie de laccompagnement a connu une
forte croissance, une majorit des porteurs de projet ne sy confrontent toujours pas.
4 Messeghem K. et Sammut S. (2013), Laccompagnement entrepreneurial, facteur de russite , in C. Lger-Jarniou, Le Grand livre de lEntrepreneuriat, Dunod.
29LabEx Entreprendre
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La premire partie de ce rapport propose de revenir dune part sur la dfinition du concept
daccompagnement et du processus dincubation et dautre part deffectuer, partir dune
analyse des rapports dactivit des principaux acteurs impliqus dans lactivit
daccompagnement, un tat des lieux de ces structures.
1. Quest-ce que laccompagnement entrepreneurial ?
1.1. Dfinition de laccompagnement entrepreneurial
Le concept daccompagnement est abord sous diffrents angles. Si la littrature
francophone souligne dans ce concept la relation interpersonnelle qui existe entre un porteur
de projet et son accompagnant et lapprentissage qui rsulte de cette interaction, la littrature
anglo-saxonne sattache davantage dfinir laccompagnement sous langle dune structure
organisationnelle ayant dveloppe des comptences managriales permettant de soutenir la
cration et la croissance dune
entreprise. Ce rapport sinsre dans
cette approche multidimensionnelle
et retient ainsi le terme gnrique de
structure daccompagnement pour
dcrire lensemble des acteurs
accompagnant lentreprise avant et/ou
aprs sa cration.
Nous dfinissons laccompagnement entrepreneurial comme :
Nous retenons ainsi quatre principaux services au sein de lactivit daccompagnement :
un service dhbergement ; un soutien logistique au porteur de projet (immobilier, location de
matriel, services partags de secrtariat) ; un service de conseil avant et/ou aprs la cration
dentreprise (orientation, assistance juridique, bancaire et comptable, conseil stratgique en
Business Incubator , business and technology center , enterprise center , innovation center , ppinire dentreprise , incubateur , incubateur acadmique , ruche , couveuse , les termes pour dsigner ces diverses structures accompagnant la cration dentreprises sont trs nombreux, refltant une ralit en perptuelle volution.
un processus organis par une tierce partie, sinscrivant dans la dure et permettant
un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou des) entrepreneur(s) de bnficier dune
dynamique dapprentissage (formation, conseil), dun accs des ressources
(financires, informationnelles), dune mise en rseau, de services (administratifs,
hbergement) et dune aide la dcision (coaching, mentorat).
30 LabEx Entreprendre
Business Incubator , business and tech-nology center , enterprise center , in-novation center , ppinire dentreprise , incubateur , incubateur acadmique , ruche , couveuse , les termes pour d-signer ces diverses structures accompagnant la cration dentreprises sont trs nombreux, refl tant une ralit en perptuelle volution.
un processus organis par une tierce partie, sinscrivant dans la dure et permettant un (ou des) porteur(s) de projet ou un (ou des) entrepreneur(s) de bnfi cier dune dyna-mique dapprentissage (formation, conseil), dun accs des ressources (fi nancires, informationnelles), dune mise en rseau, de services (administratifs, hbergement) et dune aide la dcision (coaching, mentorat).
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terme de marketing, de financement et de proprit intellectuelle, formation au management) ;
et un service de mise en rseau (financier, technologique et daffaires).
Les objectifs de ces structures daccompagnement sont trs varis et dpendent trs
souvent de la nature prive et/ou publique du promoteur : la cration demploi, le
dveloppement conomique, la revitalisation de zones conomiques en reconversion, la
diversification du tissu industriel, la promotion de certaines filires ou de public cibl, le
transfert de technologie et la valorisation de la recherche, le profit, le dveloppement de
lesprit dentreprise et dentrepreneuriat collectif, scurisation des parcours des crateurs
dentreprises
Cinq missions sont attribues aux incubateurs : une mission didentification et
dacquisition des ressources ; une mission de transmission des connaissances ; un moyen de
lgitimer les entrepreneurs ; un moyen damliorer leur rputation ; et enfin une mission de
soutien au dveloppement dopportunits.
Le choix dune dfinition large des incubateurs implique de prendre en compte un trs grand
nombre doprateurs. Ce choix impose dune part de reprsenter dans un cadre danalyse
dynamique la diversit du processus daccompagnement. Il rend dautre part ncessaire la
classification de lensemble de ces oprateurs dans des typologies.
1.2. Processus daccompagnement entrepreneurial
Le processus daccompagnement rsulte de trois mcanismes importants :
- la politique stratgique de la structure : la structure doit concevoir un positionnement
stratgique en lien avec sa mission et qui dtermine sa politique de slection. La structure
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