Linea guida applicativa sulla ISO 9001:2015 per le

Linea guida applicativasulla ISO 9001:2015 per le cooperative sociali

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AutoreCSQA Certificazioni S.r.l.

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IRECOOP VENETO Istituto Regionale Per L’Educazione E Gli Studi Cooperativi

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Febbraio 2017

“Ciò che dobbiamo davvero imparare è che dobbiamo tutti lavorare all’interno di un sistema. Ecco perché dico che tutti, ogni persona, ogni team, ogni divisione, ogni reparto, ogni com-ponente non deve esistere per trarre un qualche vantaggio individuale o per competere con gli altri ma solo per contribuire all’intero sistema in un’ottica win-win”Deming William Edwards

Federsolidarietà Confcooperative Veneto ha promosso la creazione di un tavolo di la-voro sull’applicazione della nuova ISO 9001, credendo fortemente che il confronto e il dibattito tra chi quotidianamente si occupa di qualità costituisca una opportunità di cre-scita per l’intero sistema della cooperazione sociale. La nuova norma, se correttamenteinterpretata e applicata diventa uno strumento potente sul quale implementare even-tualmente anche gli altri sistemi di gestione (MOG 231, ISO 14001, BS OHSAS 18001), inte-grandoli, razionalizzando e ottimizzando le risorse e soprattutto evitando la duplicazionedi attività.Con questa finalità abbiamo intrapreso un percorso di analisi della ISO 9001, cercando dicalarla nelle realtà dei servizi svolti dalle cooperative sociali e siamo arrivati alla pubbli-cazione di questo documento. Non vorremo che queste linee guida fossero viste comeun traguardo statico, ma come un prodotto migliorabile, emendabile ed integrabile, conl’obiettivo di offrire sempre maggior supporto alle Cooperative Sociali che intendono intraprendere la via della qualità nei propri processi organizzativi.

Marco Tirabosco

LINEA GUIDA ISO 9001 - PREFAZIONE

La presente Linea Guida nasce come progetto del Gruppo di Lavoro al quale hanno aderito i seguenti Soggetti:

• ALAMBICCO SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE• COOPERATIVA SOCIALE FRATRES SOCIETÀ COOPERATIVA• VENETO INSIEME SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE CONSORTILE• STUDIO PROGETTO SOC.COOPERATIVA SOCIALE• SERVIZI SOCIALI LA GOCCIA SOCIETÀ COOPERATIVA• VERLATA LAVORO SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE A R.L.• CSQA CERTIFICAZIONI SRL• COOPERATIVA SOCIALE CERCATE ONLUS• IRECOOP VENETO IST. REGIONALE PER L’EDUCAZIONE E GLI STUDI COOPERATIVI

Il documento è il risultato di un tavolo tecnico ISO 9001:2015, al quale hanno partecipato:

Laura ASTOLFI ALAMBICCO

Maria Cristina BORDIGNON COOPERATIVA SOCIALE FRATRES

Alessandra BORDIN VENETO INSIEME

Cornelio DALLA VALLE STUDIO PROGETTO

Nadia MOCELLIN SERVIZI SOCIALI LA GOCCIA

Maria Emma OLIMINI VERLATA LAVORO

Stefania PINTON CSQA

Silvia RUFFO COOPERATIVA SOCIALE CERCATE

Barbara VETTORATO IRECOOP VENETO

Alla revisione della linea guida ISO 9001 hanno partecipato Francesca Besco, Gino Gozzi e Maurizio Michieli.

Progettazione grafica a cura di Paola Rossi - CSQA.

SOMMARIO

INTRODUZIONE 6

4 - CONTESTO DELL’ORGANIZZAZIONE 7

5 - LEADERSHIP 11

6 - PIANIFICAZIONE 16

7 - SUPPORTO 18

8 - ATTIVITÀ OPERATIVE 22

9 - VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI 32

10 - MIGLIORAMENTO 34

BIBLIOGRAFIA 35

INTRODUZIONE

Le presenti linee guida sono state pensate specificamente per le cooperative sociali, cui vogliono offrire indicazioni pratiche e operative per l’applicazione della nuova ISO 9001:2015. Sono il frutto dell’attività di un gruppo di lavoro composto da persone che da anni lavorano all’interno o a stretto contatto con le cooperative sociali; il gruppo di lavoro ha analizzato punto per punto la norma 9001:2015, cercando di individuare gli elementi peculiari tipici delle cooperative sociali e di riportare a puro titolo esemplificativo alcune esperienze pratiche.La lettura e l’eventuale utilizzo delle linee guida non prescinde dalla lettura e dall’utilizzo della norma UNI EN ISO 9001, che resta il documento di riferimento. L’analisi del documento inizia dal punto 4, in quanto il gruppo di lavoro ha ritenuto che i precedenti punti non necessitino di spiegazioni.Nella redazione del documento sono stati consultati documenti già pubblicati, perse-guendo l’obiettivo di “fare sintesi” e di semplificare, laddove possibile, l’applicazione del-la norma.Nel corso dell’analisi della norma ISO 9001 il gruppo di lavoro ha più volte incontrato aspetti e requisiti affrontati anche da altri modelli gestionali. La norma infatti può rappre-sentare il cappello sotto il quale far confluire e integrare altri modelli di gestione che la cooperativa ha adottato o che intende adottare (ad es. ISO 14001, BS OHSAS 18001, MOG 231, ecc.). Si consiglia pertanto di leggere ed utilizzare queste linee guida adottando un approccio volto all’integrazione dei vari modelli gestionali qualora nella cooperativa sociale ve ne siano degli altri, al fine di armonizzare le attività e il sistema documentale di supporto e di avere una visione d’insieme più completa.

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LINEA GUIDA ISO 9001 PER LE COOPERATIVE SOCIALI

4 - CONTESTO DELL’ORGANIZZAZIONE

4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto

In questo punto la norma chiede di chiarire i fattori che possono mettere a rischio o facili-tare l’ottenimento degli obiettivi strategici e la capacità di ottenere i risultati attesi. I fattori da tenere in considerazione, che possono essere interni ed esterni, positivi e negativi, sono tutti gli elementi che possono condizionare il risultato (fattori sociali, economici, ambientali).

È utile considerare anche quali sono gli strumenti utili per definire il contesto: Quaderni Qualità di UNI, analisi SWOT (considerando per i fattori interni i punti di forza e di debo-lezza e per i fattori esterni le opportunità e le minacce), brainstorming, indagini di settore, check list predisposte dalla cooperativa, ecc.Tali strumenti possono essere utilizzati nel corso di riunioni periodiche d’équipe, incontri periodici di coordinamento, assemblea soci, ecc.

Alcuni fattori possono essere considerati “trasversali”, cioè comuni sia alle cooperative di tipo A, che a quelle di tipo B.Esempi di fattori “trasversali” che le cooperative possono considerare:- esterni: legislazione, organizzazione socio sanitaria territoriale (soprattutto per le coop di tipo A), concorrenza/mercato, sistema bancario di supporto, disponibilità di personale specializzato presente sul territorio (risorse umane), sinergie e relazioni con altre coope-rative, con il territorio, gestione dei volontari;- interni: caratteristiche della cooperativa, composizione della cooperativa (numero soci, genere, provenienza, lingua parlata, ecc.), strumenti di comunicazione utilizzati (mail, te-lefoni, riunioni periodiche, ecc.), processi di comunicazione utilizzati (formali/informali), linguaggio da usare, numero di sedi, capacità di innovazione, modalità di comunicazione con l’esterno, capacità di offrire flessibilità, modalità di governance, ricambio generazio-nale, differenziazione dei servizi.

Si riportano di seguito esempi di elementi da considerare per l’analisi del contesto che possono essere specifici per le 2 tipologie di cooperative:

CAPITOLO 4 - Contesto dell’organizzazione

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COOPERATIVE DI TIPO A COOPERATIVE DI TIPO B

FATTORIESTERNI

• Tempi di pagamento della pubbli-ca amministrazione;

• disponibilità di dati relativi al terri-torio (piani di zona, nascite, nume-ro di nuove cooperative, anzianità della popolazione, ecc.);

• iter di autorizzazione/accredita-mento.

• Solvibilità dei clienti;• rapporto con il servizio inviante;• disponibilità di dati relativi al ter-

ritorio (aree scoperte, numero di cooperative di tipo B, tessuto produttivo del territorio, analisi dei bisogni delle USL, comuni, ecc.);

• attese dei clienti/committenti.

FATTORI INTERNI

• Competenze e motivazione del personale in funzione della tipolo-gia del servizio;

• bisogni delle famiglie e propensio-ne al loro soddisfacimento.

• Selezione e formazione del perso-nale, motivazione, capacità di svol-gere contemporaneamente diversi ruoli: socio, educatore, lavoratore;

• presenza di soggetti “deboli”;• formazione delle squadre di lavoro;• difficoltà del personale a relazio-

narsi con le diverse tipologie di persone svantaggiate;

• quadro della persona svantaggia-ta non sempre rispondente alla realtà.

4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessateIl requisito della norma versione 2015 chiede di tener conto delle parti interessate, delle loro esigenze e aspettative. Si tratta di un punto nuovo della 9001, ma non rappresenta una novità per il mondo della cooperazione sociale che da sempre considera non solo i bisogni e le aspettative degli utenti/clienti e delle famiglie, ma anche quelli degli altri stakeholder, come i lavoratori, la collettività, le associazioni, il volontariato, ecc.

Si riportano di seguito alcuni esempi di parti interessate e i requisiti di ciascuna di esse: • Soci: trasparenza, coinvolgimento, sostenibilità, etica, condivisione delle politiche,

partecipazione, benefit;• Banche: rispetto dei tempi di pagamento, stato patrimoniale, solvibilità;• Committente pubblico: rispetto dei contratti e degli standard definiti, servizi di qualità,

disponibilità e flessibilità, mantenimento della reputazione, diversificazione dell’offer-ta, convenienza;

• Committente privato: rispetto dei contratti, servizi di qualità, disponibilità e flessibilità, ritorno d’immagine, personalizzazione del servizio, convenienza;

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• Utente: servizio di qualità, flessibilità, proposte innovative, raggiungimento degli obiettivi, continuità del servizio;

• Dipendenti: formazione, rispetto del contratto nazionale, stabilità e regolarità della retribuzione, conciliazione vita/lavoro;

• Sindacati: rispetto del contratto e delle norme del diritto del lavoro;• Volontari: affiancamento/formazione, valorizzazione del ruolo;• Fornitori: puntualità nei pagamenti, fidelizzazione;• Territorio – comuni, associazioni, parrocchie, scuole, cittadinanza: trasparenza, colla-

borazione, stimoli culturali e di riflessione, opportunità lavorative/formative;• Revisore contabile: conformità dei documenti contabili;• Autorità esterne di controllo: collaborazione e conformità;• Famiglie: informazione e comunicazione adeguata, capacità di risposta ai bisogni, di-

versificazione dell’offerta, accoglienza, contenimento dei costi;• Cda: coerenza tra mission e vision, equilibrio economico, durabilità nel tempo della

cooperativa, reputazione della cooperativa, partecipazione dei soci e condivisione degli obiettivi;

• Direzione: ricezione di obiettivi chiari da parte del CdA, chiarezza sulle deleghe (pote-re di spesa e decisionale), ecc.;

• Consorzio/ATI/Network di appartenenza: rispetto del patto di adesione;• Associazioni di appartenenza: mantenimento della reputazione, condivisione dei va-

lori cooperativi, comportamento etico degli associati, partecipazione, ecc.;

Le cooperative che redigono un bilancio sociale, possono approfondire questi elementi all’interno della sezione dedicata agli stakeholder del proprio documento.

4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualitàLa definizione del campo di applicazione, intesa come confini e applicabilità del sistema di gestione, deve essere documentata.Devono essere presi in considerazione tutti i punti della norma ed eventuali dichiarazioni di “non applicabilità” devono essere motivate.

4.4 Sistema di gestione per la qualità e relativi processiLa cooperativa sociale deve determinare i processi necessari all’erogazione del servi-zio/realizzazione dei prodotti e analizzarli al fine di determinare:

CAPITOLO 4 - Contesto dell’organizzazione

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a) elementi in ingresso ed elementi in uscita, per ogni processo;b) sequenza e interazione tra i processi;c) criteri e metodi per assicurare un efficace funzionamento e governo dei processi;d) risorse che devono essere rese disponibili;e) responsabilità e autorità;f) rischi e le opportunità;g) valutazione sui processi e, se necessario/opportuno, loro riprogrammazione affinché venga raggiunto il risultato desiderato;h) miglioramento dei processi e del sistema di gestione per la qualità.

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5.1 Leadership e impegno5.1.1 GeneralitàLa nuova norma non prevede più la figura del Rappresentante della Direzione; infatti prevede come interlocutore “l’alta direzione”, ovvero le figure apicali che hanno potere decisionale; pertanto ruoli, responsabilità e deleghe devono essere individuate e definite all’interno della governance.Il coinvolgimento può essere esteso a più livelli delle funzioni aziendali e riguardare più persone, sulla base dell’effettiva responsabilità di ciascuno rispetto alle attività elencate nel punto stesso (5.1.1). Deve essere definito un organigramma (che può essere integrato con altri sistemi di gestione) o funzionigramma o mansionario o mappatura delle risorse umane e delle loro competenze attese1.

Potrebbe essere utile inoltre adottare una matrice di responsabilità per ciascun proces-so determinato (es. matrice RACI, dove RACI è l’acronimo di Responsible, Accountable, Consulted and Informed).

L’alta direzione deve dimostrare consapevolezza del ruolo che svolge, definendo e con-dividendo piani strategici di indirizzo, con obiettivi di lungo, medio e breve periodo (defi-nendo tempi e risorse). L’alta direzione deve definire la politica (documento che è man-tenuto anche nella nuova versione della ISO 9001) e fare in modo che venga attuata.Un elemento molto importante della leadership è il coinvolgimento dell’intera organizza-zione, anche in funzione dell’attuazione della politica e del raggiungimento degli obietti-vi, compresa la base sociale; è necessario individuare idonei strumenti di comunicazione e partecipazione (riunioni di coordinamento, comitati di direzione, lettere e comunicazio-ni scritte, colloqui con il personale, assemblee, CdA, ecc.).E’ possibile aumentare il coinvolgimento della base sociale anche attraverso forme di-verse di rendicontazione, come ad esempio la pubblicazione del Bilancio Sociale e la sua presentazione all’Assemblea dei Soci in occasione dell’approvazione del Bilancio Eco-nomico, e la pubblicazione nel proprio sito o la redazione di altra pubblicazione come il “giornalino” della cooperativa sociale.Per definire la politica, il piano strategico e gli obiettivi è indispensabile che l’alta direzio-ne sia in grado di leggere il contesto e di prevedere le sue evoluzioni, al fine di rispon-

1 A questo proposito si fa presente l’importanza della nomina, talvolta disattesa, del “datore di lavoro” che

deve essere formalizzata con un verbale del Consiglio di Amministrazione.

5 - LEADERSHIP

CAPITOLO 5 - Leadership

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dere a nuove richieste/opportunità, eventualmente anche attraverso la partecipazione a reti territoriali o di settore e consorzi.L’alta direzione deve monitorare continuamente l’andamento del sistema per la qualità, ad esempio attraverso la valutazione degli indicatori di efficacia e attraverso la valutazio-ne del raggiungimento degli obiettivi; il monitoraggio può essere svolto anche con una periodica relazione da parte delle persone responsabili della raccolta e gestione degli indicatori.

Ese

mp

i di i

nd

icat

ori

Cooperative di tipo A Cooperative di tipo B

• Soddisfazione del cliente; • percentuale di Progetti Per-

sonalizzati valutati nei tempi previsti;

• percentuale di assenza degli utenti su giorni di apertura;

• tamponi HACCP a frequenza definita;

• rispetto dei budget asse-gnati;

• valutazione del fornitore dei pasti a frequenza definita.

• Numero di disservizi giornalieri;• formazione obbligatoria entro le

scadenze previste;• cambio turni inferiore ad una per-

centuale definita;• piani ferie entro i tempi definiti;• monitoraggio del bilancio previ-

sionale a cadenze stabilite;• chiusura delle non conformità nei

tempi definiti.

Inoltre, l’alta direzione deve avere costantemente un approccio basato sulla valutazione del rischio, facendo in modo che tale approccio sia adottato a tutti i livelli. Per far ciò è opportuno prevedere una formazione specifica in modo da sviluppare questa consape-volezza in tutto il personale che opera nella cooperativa sociale.Di seguito si riportano a titolo esemplificativo e non esaustivo alcuni strumenti che la di-rezione può utilizzare per dimostrare la sua leadership e il suo impegno nei riguardi del sistema di gestione per la qualità: gestione strutturata delle riunioni interne, declinazione degli obiettivi ai vari livelli della struttura, in modo da coinvolgere il personale e valu-tare l’adeguatezza delle risorse disponibili, approvazione del piano strategico da parte dell’assemblea dei soci, ecc.

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5.1.2 Focalizzazione sul clienteLa direzione deve mantenere alta l’attenzione di tutta la cooperativa sociale sulle es-igenze e sulle aspettative esplicite e implicite dei propri clienti (per cliente si intende colui che remunera il servizio e/o che lo riceve) attraverso:

Per le cooperative di tipo A: Per le cooperative di tipo B

• Conoscenza delle istanze dei clienti o delle loro aspettative in merito al servizio;

• controllo performance del servizio;• valutazione dell’efficacia dei cam-

biamenti apportati all’erogazione del servizio;

• determinazione delle aspettative dei clienti riguardo ad un nuovo servizio;

• monitoraggio dell’evoluzione delle aspettative dei clienti di un determina-to settore;

• previsione delle aspettative future dei clienti;

• misurazione della performance di servizio dei singoli collaboratori e dei team, ai fini della meritocrazia e della politica retributiva.

• Valutazione della performance com-plessiva della cooperativa rispetto a quella dei concorrenti;

• identificazione dei clienti insoddisfatti, in modo da poter tentare il recupero del servizio;

• misurazione della performance di servizio dei singoli collaboratori e dei team, ai fini della meritocrazia e della politica retributiva;

• determinazione delle aspettative dei clienti riguardo ad un nuovo prodotto;

• monitoraggio dell’evoluzione delle aspettative dei clienti di un determina-to settore;

• previsione delle aspettative future dei clienti.

La conoscenza del cliente può essere aumentata eventualmente attraverso sopralluo-ghi che consentano di valutare la qualità del servizio erogato dalla propria cooperativa ed eventualmente di “ritararlo” sulle esigenze del cliente. In questo modo è possibile anticipare alcune richieste del cliente, aumentando la sua soddisfazione.L’alta direzione deve valutare per ogni cliente se sia necessaria una co-progettazione del servizio o una personalizzazione del servizio. L’alta direzione deve inoltre individuare gli strumenti utili a monitorare la soddisfazione dei clienti e deve utilizzare i dati raccolti al fine di aumentare la soddisfazione del clien-te (ad esempio prevedendo degli obiettivi di miglioramento che nascono da suggeri-menti del cliente). Anche in questo caso, è opportuna una valutazione dei rischi e delle opportunità.

CAPITOLO 5 - Leadership

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5.2 Politica5.2.1 Stabilire la politica per la qualità

La politica per la qualità rappresenta la carta d’identità della cooperativa sociale, nella quale viene descritta la sua essenza e cioè gli elementi distintivi rispetto alle altre orga-nizzazioni, i propri valori (collegati al codice etico, laddove presente) e la propria “visione” del servizio erogato, coerentemente con il quadro normativo applicabile.

Nel definire la politica è necessario tenere in considerazione il contesto in cui la coopera-tiva opera e la sua mission. Nelle cooperative sociali che offrono servizi su più aree (mi-nori, anziani, disabili, inserimento lavorativo, ecc.), la politica potrebbe essere declinata per ciascuna area di attività.

La politica della qualità deve essere riesaminata periodicamente (ad esempio in sede del riesame o nel bilancio sociale) e se necessario modificata, in funzione dell’analisi del contesto sia esterno che interno.I piani strategici e gli obiettivi devono inoltre essere sempre coerenti con la politica e tendere al miglioramento continuo e all’accrescimento della soddisfazione del cliente.

5.2.2 Comunicare la politica per la qualitàLa politica per la qualità deve essere formulata dalla cooperativa sociale in forma scritta. Questa deve inoltre essere divulgata, utilizzando una forma di comunicazione appro-priata ai diversi interlocutori. La politica deve guidare tutte le attività della cooperati-va sociale. La politica, in quanto carta d’identità della cooperativa, deve essere redatta come documento pubblico da rendere disponibile alle parti interessate, opportunamen-te individuate.

Operativamente, le strategie di comunicazione sono diverse a seconda dello stakehol-der cui si sta facendo la divulgazione e possono avvenire attraverso sito internet, acces-so riservato a sito internet, comunicazione diretta in assemblea dei soci, comunicazione scritta all’atto dell’assunzione di un lavoratore, brochure.Per le cooperativa di tipo A, la divulgazione può avvenire anche attraverso la carta dei servizi.

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5.3 Ruoli, responsabilità e autorità nell’Organizzazione

Il modo più immediato per rispondere al punto della norma è la definizione di un organi-gramma e di un funzionigramma che prevedano le responsabilità e le autorità delle di-verse funzioni; l’organigramma e il funzionigramma devono essere conosciuti da tutto il personale della cooperativa. Le modalità di divulgazione possono essere di diverso tipo; talvolta può essere efficace utilizzare le medesime modalità di distribuzione adottate per la distribuzione delle istruzioni/procedure. L’organigramma e il funzionigramma devono essere comunicati a tutto il personale; tal-volta è consigliabile definire specifiche lettere d’incarico ad personam o consegnare all’atto dell’assunzione le job description.Possono essere adottati anche altri strumenti per definire ruoli, responsabilità e autorità nella cooperativa sociale, ad esempio attraverso il mansionario o attraverso la mappatu-ra delle risorse umane e delle loro competenze.In particolare, l’alta direzione deve:a) ed e) individuare ed incaricare un referente o un gruppo di persone in grado di assi-curare la conformità alla norma ISO 9001, anche a fronte di cambiamenti o modifiche (definire autorità, mezzi a disposizione, disponibilità di tempo);b) individuare i responsabili di processo e renderli consapevoli sui risultati da ottenere. I risultati devono essere monitorati;c) tali risultati devono essere comunicati attraverso canali definiti (report, analisi, riunioni, ecc.) alla direzione;d) ogni responsabile di processo deve essere consapevole dell’importanza del cliente e deve finalizzare il proprio operato all’aumento nel tempo della soddisfazione del cliente.

L’alta direzione inoltre deve sensibilizzare i collaboratori in modo che siano in grado di cogliere eventuali richieste di miglioramento esplicite od implicite provenienti dal clienteLa formalizzazione di queste responsabilità può avvenire integrando il funzionigramma con questi elementi e sensibilizzando continuamente i responsabili di processo ed i loro collaboratori.

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6.1 Azioni per affrontare rischi e opportunitàLa cooperativa sociale deve definire rischi e opportunità.Le modalità possono essere diverse, ad esempio può essere utile partire dal contesto e valutare quali siano le aspettative e dove queste siano disattese. Laddove le aspettative siano disattese, possono configurarsi dei rischi o delle opportunità. Potrebbe essere utile dotarsi di:matrici per la valutazione dei rischi, come una matrice gravità/probabilità;• il metodo Balanced Scorecard;• Model Business Canvas;• altri modelli.

Si veda anche quanto già riportato ai punti 4.1 e 4.2

Si riporta di seguito, a titolo esemplificativo, un quadro di lettura dei Rischi che possono riguardare sia le cooperative di tipo A che quelle di tipo B e gli interrogativi che le orga-nizzazioni devono porsi in merito ai rischi.I rischi strategici sono i rischi legati alle scelte strategiche dell’azienda, a titolo di esem-pio:1) rischi di mercato;2) rischi legati alla concorrenza;3) la gestione dell’immagine e la tutela della reputazione in caso di crisi della coopera-tiva;4) rischi legati alle scelte di innovazione del servizio;5) rischi legati alle scelte di innovazione del prodotto.Il Presidente si è confrontato con il CdA prima di prendere una decisione strategica? Ha delegato ai propri responsabili di processo la misurazione dei rischi? Quali rischi di scelte strategiche possono essere sorvegliati e come? Si è predisposto un piano di crisi?

I rischi finanziari, sono quei rischi che incidono sulla liquidità aziendale; legati all’equilibrio tra gettiti monetari in entrata e in uscita.Il rischio è, quindi, definito come la variabilità indefinita (variazioni accentuate e impreve-dibili) degli investimenti, includendo perdite potenziali come allo stesso modo inaspet-tati guadagni.

I rischi operativi derivano dall’inadeguatezza o dalla disfunzione di procedure, risorse umane e sistemi, oppure da eventi esterni. Il rischio operativo è l’insieme di tutte le ano-

6 - PIANIFICAZIONE

CAPITOLO 6 - Pianificazione

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malie che, riducendo il rendimento della cooperativa, possono determinare una perdita economica, un maggior costo nello svolgimento delle attività o un minor ricavo.

6.2 Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimentoSi sottolinea che la norma chiede che gli obiettivi siano aggiornati e documentati. La nuova versione della norma è molto più esplicita su come devono essere gli obiettivi per la qualità; oltre ad essere coerenti con la politica per la qualità e misurabili, la norma richiede che siano monitorati, comunicati e aggiornati. Inoltre dettaglia con maggior pre-cisione come deve essere fatta la pianificazione, precisando che deve essere specificato tra le altre cose quali sono le risorse messe a disposizione per il raggiungimento degli obiettivi. Gli obiettivi per la qualità devono essere documentati.

6.3 Pianificazione delle modificheLe modifiche al sistema di gestione della qualità devono essere pianificate, rivalutando i rischi e le opportunità, le risorse e le attività (ad esempio per l’apertura di un nuovo set-tore, l’attivazione di un nuovo servizio, una variazione del contesto normativo, variazioni organizzative, ecc).

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7.1 Risorse7.1.1 GeneralitàL’alta direzione deve definire e fornire tutte le risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi.Tali risorse si articolano come descritto in seguito.7.1.2 Persone (organigramma congruente con i servizi erogati; rispetto degli standard stabiliti da norme cogenti relative a rapporto operatore/utente) - vedi punti 7.2 e 7.3.7.1.3 Infrastrutture (edifici e attrezzature, manutenzioni, rispetto degli standard di auto-rizzazione strutturali e funzionali, istruzioni operative, piano di manutenzione e relative registrazioni, eventuali contratti e accordi scritti con i fornitori dei servizi di manutenzione, ecc.).7.1.4 Ambiente per il funzionamento dei processi (analisi del benessere organizzativo). L’ambiente è una combinazione di diversi fattori sia umani che fisici; devono essere prese misure per monitorare l’ambiente (interazioni tra i lavoratori e relazioni gerarchiche, inte-razioni tra lavoratori e utenti/famiglie, condizioni “climatiche”) e se possibile aumentare il benessere organizzativo (ad esempio, la cooperativa dovrebbe dimostrare propensione all’introduzione di azioni di conciliazione vita/lavoro e incentivare la partecipazione dei soci alla vita della cooperativa).7.1.5 Risorse per il monitoraggio e la misurazione (ad esempio tamponi, termometri, bi-lance, report delle prestazioni del servizio, scale di valutazione, test, questionari, ecc.). Quando si fa una misurazione, si suggerisce di valutare se in letteratura esiste già un modello di misurazione tarato. Eventuali strumenti devono essere periodicamente tarati. E’ necessario definire un piano di taratura. 7.1.6 Conoscenza organizzativa. Il funzionamento dell’organizzazione deve essere defini-to e conosciuto al fine di evitare che il know how sia patrimonio di un singolo o di pochi lavoratori, e che invece diventi patrimonio dell’intera cooperativa sociale. Con questa finalità è utile prevedere registrazioni/procedure/momenti di condivisione o di armoniz-zazione dell’approccio dei lavoratori, soprattutto nei nuovi progetti.

7.2 CompetenzaÈ necessario definire le competenze che ciascuna figura presente all’interno della coo-perativa deve avere per svolgere il ruolo e le mansioni assegnate (titolo di studio, anni di esperienza, attitudini, corsi di specializzazione, ecc.). E’ opportuno conservare evidenze quali il curriculum, attestati di frequenza a corsi esterni, ed è opportuno tenere traccia delle azioni di accrescimento delle competenze condotte anche internamente all’orga-

7 - SUPPORTO

CAPITOLO 7 - Supporto

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nizzazione (periodo di addestramento per i neoassunti o per cambio di ruolo, percorsi innovativi interni, ecc.), attestati d’esame in modo organizzato. Qualora sia possibile, è necessario conservare evidenze dell’efficacia delle azioni formative intraprese.Si suggerisce di valutare periodicamente le competenze delle diverse funzioni, al fine di definire eventuali fabbisogni formativi.

7.3 ConsapevolezzaLa cooperativa deve assicurare che i lavoratori conoscano e siano consapevoli del ruolo della cooperativa sociale nel contesto in cui opera e dei suoi obiettivi strategici; i lavo-ratori devono inoltre conoscere ed essere consapevoli del proprio ruolo nel raggiungi-mento degli obiettivi e delle conseguenze legate ad eventuali non conformità.Tale consapevolezza può essere favorita da attività di coinvolgimento e responsabilizza-zione dei lavoratori, ad esempio attraverso riunioni ed incontri, che mettano in evidenza gli effetti positivi su tutta la cooperativa derivanti dalla applicazione delle procedure per la qualità. E’ utile evidenziare anche eventuali effetti negativi (ad esempio multe, sanzio-ni) derivanti da comportamenti non conformi alle procedure definite, che impattano ne-gativamente su tutta la cooperativa, con rischi economici e di mantenimento del cliente e del posto di lavoro. Tale consapevolezza deve essere estesa anche ad eventuali per-sone che svolgono un’attività lavorativa all’interno della cooperativa come fornitori di servizio (ad esempio quando le pulizie sono appaltate a terzi, oppure quando il servizio di ristorazione di una struttura è appaltato a terzi, ecc.).

7.4 ComunicazioneDevono essere determinate le modalità e il flusso di comunicazione; risulta necessario definire anche chi ha la responsabilità di ricevere e trasferire le informazioni ad altri.La comunicazione può essere:- verso l’interno: ad esempio comunicazioni tra siti/uffici diversi della stessa cooperativa, tipologia di comunicazione (scritta, via mail, telefonica), contenuto della comunicazione, riunioni programmate o al bisogno, ecc. - Verso l’esterno: ad esempio con l’utente/famiglia/committente, modalità di comuni-cazione, carta del servizio, sito internet, contatti con la pubblica amministrazione, ecc.Le informazioni verbali sono più difficili da “procedurizzare”, ma è opportuno definire una modalità anche per questa tipologia di comunicazione (ad esempio si suggerisce di predisporre e rendere disponibile un format per verbalizzare le riunioni o le telefonate).

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7.5 Informazioni documentate7.5.1 Generalità7.5.2 Creazione e aggiornamento

Le informazioni documentate devono essere opportunamente gestite in modo che sia-no identificate e aggiornate.

7.5.3 Controllo delle informazioni documentateNella nuova versione della norma i termini “informazioni documentate” sostituiscono i termini “documenti e registrazioni” della versione precedente.7.5.3.1 Le informazioni documentate devono essere facilmente disponibili a quanti devo-no utilizzarle e applicarle garantendo la riservatezza e il rispetto della normativa in vigore in materia di privacy.7.5.3.2 Rispetto a quanto chiaramente riportato nella norma, si sottolinea che le informa-zioni documentate devono essere adeguatamente protette da modifiche accidentali o volontarie non autorizzate.

Molta attenzione deve essere posta anche nella definizione della gestione dei docu-menti di origine esterna, che devono essere facilmente reperibili e gestiti nel rispetto della privacy (es. certificato medico, prescrizione farmaci, convenzioni, contratti, autoriz-zazioni, contratti d’affitto, documenti dell’ambito sicurezza, verbali di verifiche di autorità competenti, ecc.).Informazioni documentate necessarie:• campo di applicazione del Sistema Qualità (paragrafo 4.3);• politica per la Qualità (paragrafo 5.2);• obiettivi della Qualità (paragrafo 6.2);• criteri per la valutazione e la selezione dei fornitori (paragrafo 8.4.1);• registrazioni sul monitoraggio e la misurazione degli strumenti (paragrafo 7.1.5.1);• registrazioni relative alla formazione, alle competenze, all’esperienza maturata e alle

qualifiche (paragrafo 7.2);• riesame dei requisiti dei prodotti e dei servizi (paragrafo 8.2.3.2);• riesame degli output della progettazione e sviluppo (paragrafo 8.3.2);• riesame degli input della progettazione e sviluppo (paragrafo 8.3.3);• registrazioni relative ai controlli effettuati durante la progettazione e sviluppo (para-

grafo 8.3.4);• registrazioni degli output della progettazione e sviluppo (paragrafo 8.3.5);

CAPITOLO 7 - Supporto

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• registrazioni delle modifiche relative a progettazione e sviluppo (paragrafo 8.3.6);• caratteristiche del prodotto da produrre e del servizio da erogare (paragrafo 8.5.1);• registrazioni relative alla proprietà del cliente (paragrafo 8.5.3);• registrazioni relative al controllo delle modifiche dei prodotti e servizi (paragrafo 8.5.6);• registrazioni della conformità di prodotti e servizi con i relativi criteri di accettazione

(paragrafo 8.6);• registrazioni relative agli output non conformi (paragrafo 8.7.2);• risultati del monitoraggio e misurazione (paragrafo 9.1.1);• programma degli audit interni (paragrafo 9.2);• risultati degli audit interni (paragrafo 9.2);• risultati del riesame della direzione (paragrafo 9.3);• risultati delle azioni correttive (paragrafo 10.1).

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8.1 Pianificazione e controllo operativiIl punto riguarda la pianificazione e il controllo della produzione di prodotti e dell’eroga-zione di servizi e delle attività connesse. La cooperativa deve accertarsi che la gestione delle attività/servizi si stia svolgendo in condizioni di efficienza ed efficacia tali da permettere il raggiungimento delle finalità che la cooperativa stessa si è data (ed il soddisfacimento dei bisogni). I vari responsabili di processo, avendo risorse a disposizione, dovrebbero effettuare una valutazione di efficienza, cioè capire se si sta facendo in modo che ciascuna risorsa sia valorizzata al massimo, valutando quindi il rapporto tra quanto si è riusciti a produrre ri-spetto alle risorse che si hanno a disposizione.Un altro tipo di valutazione da fare è quella di efficacia, verificando se, attraverso la pro-duzione di un dato bene e/o servizio, la cooperativa sia riuscita a rispondere ad uno o più bisogni precedentemente individuati (obiettivi attesi/risultati ottenuti). La valutazione dell’efficacia e dell’efficienza non è però sufficiente per capire se si è rea-lizzata una gestione corretta della propria attività. C’è infatti un terzo elemento da tenere in considerazione, e cioè la capacità della cooperativa di persistere nel tempo e di per-seguire le finalità per cui è nata. L’attività di programmazione e controllo è, quindi, di fondamentale importanza per una cooperativa che, nel corso della gestione, può incontrare alcune condizioni di criticità (mancanza di risorse, obiettivi diversi e contrastanti, molteplicità di soggetti da gestire, numerosità di competenze richieste, ecc.) anche nel caso in cui si tratti di un contesto di successo. La cooperativa deve dimostrare di operare attraverso lo sviluppo di pianificazione (de-finizione della strategia di medio - lungo periodo della cooperativa), programmazione (che si riferisce ad un arco temporale di più breve periodo dove vengono tramutate le strategie in programmi operativi) e controllo (fase conclusiva di tale processo, che consi-ste nella verifica del raggiungimento degli obiettivi individuati nelle precedenti fasi). Tale pianificazione potrebbe essere riportata all’interno di procedure, istruzioni operati-ve, diagrammi di flusso, ecc.È opportuno dare evidenza dei controlli operativi messi in atto per assicurare la confor-mità ai requisiti relativi ai prodotti e servizi, attraverso un sistema di misurazione delle performance, che si concentri sui risultati di processo e su come essi contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi. La pianificazione e la programmazione strategica hanno un senso, quindi, solo se i processi in questione (ed i risultati degli stessi) vengono co-stantemente monitorati al fine di migliorare le performance dell’organizzazione. In fasi appropriate è necessario pianificare anche controlli operativi per assicurare la

8 - ATTIVITÀ OPERATIVE

CAPITOLO 8 - Attività operartive

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conformità ai requisiti relativi a prodotti e servizi.La cooperativa deve monitorare i risultati delle misurazioni e dei controlli.

8.2 Requisiti per i prodotti e servizi8.2.1 Comunicazione con il clienteLa comunicazione con il cliente deve comprendere:

Esempi

Fornitura di infor-mazioni relative a prodotti e servizi

• Carta dei servizi, catalogo, progetto di servizio (in caso di con-venzioni);

• offerta tecnica rispondente al capitolato (in caso di appalto);• brochure, sito, ecc.

Gestione di richieste, contratti o ordini, comprese le modifiche

• Gestione delle richieste via mail, gestione “ore in economia”;• gestione richieste telefoniche, se ammesse. Si sottolinea che al punto 8.2.3.1, diversamente dalla precedente edizione, è richiesta conferma dei requisiti del cliente da parte dell’organizzazione qualora non siano documentati.

Ottenimento dal cliente di infor-mazioni di ritorno relative a prodotti e servizi, compresi i reclami

• Incontri o telefonate periodiche con i clienti/utenti, reclami;• suggerimenti;• questionari;• indicazioni dai comitati (mensa, genitori, famiglie). Queste informazioni sono molto utili anche per il miglioramento del servizio in fase di riprogettazione.

Gestione dei beni del cliente

• Dati personali, certificati medici, esiti diagnostici;• patrimonio, casa, vestiario, presidi e ausili; • auto parcheggiate in caso di manutenzione del verde;• progetti, brevetti e modelli in caso di laboratori manifatturieri;• mobili e libri in caso di restauro;• chiavi di accesso ai cantieri, planimetrie, ecc.

Definizione di spe-cifici requisiti per le azioni di emer-genza

• Nei servizi domiciliari: capacità di riconoscere un pericolo come odore di gas o capacità di eseguire BLS;

• negli alloggi: attenzione e formazione dei residenti nell’utiliz-zo degli elettrodomestici e apparati in dotazione agli alloggi;

• definizione tipologia di reattività ad un’emergenza del cliente, sia utente che committente.

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8.2.2 Determinazione dei requisiti relativi ai prodotti e ai serviziDevono essere ben definiti i requisiti del prodotto o del servizio. I requisiti possono esse-re consolidati nel tempo o richiesti dal cliente o riprogettati insieme al cliente.Alcuni requisiti possono essere definiti dalla legge.

8.2.3 Riesame dei requisiti relativi ai prodotti e servizi8.2.3.1 La cooperativa deve dotarsi di un’organizzazione articolata per soddisfare i requi-siti del cliente. Deve essere eseguito un riesame, prima della stipula del contratto, che comprenda:a) valutazione delle richieste del committente/utente (ad es. rispetto del target cui si offre il servizio, rispetto delle caratteristiche del servizio offerto, ecc.);b) valutazione dei requisiti impliciti (ad esempio idoneità del personale, condizioni am-bientali/climatiche, dotazioni e attrezzature disponibili, software disponibili, ecc.);c) eventuali requisiti definiti dalla Cooperativa sociale;d) requisiti di legge;e) requisiti diversi da quelli inizialmente ipotizzati (ad es. età presunta degli utenti, condi-zioni di autosufficienza, carico di lavoro maggiore o minore rispetto a quanto ipotizzato, numero di pasti servito in ambito ristorazione, numero di sfalci richiesto in ambito manu-tenzione del verde).Qualora i requisiti non siano definiti dal cliente, la cooperativa deve definirli e proporli al cliente, che dovrà valutarli ed accettarli.8.2.3.2 Ogni riesame ed ogni nuovo requisito per prodotti e servizi deve essere documen-tato (es. mail, verbali di incontri, rimodulazione progetto, nuova offerta economica, ecc.).

8.2.4 Modifiche ai requisiti per i prodotti e serviziLe variazioni ai requisiti dei prodotti e dei servizi devono essere comunicate a tutte le persone coinvolte (lavoratori, utenti/clienti, fornitori). Tutti i documenti (brochure, siti, car-ta dei servizi, istruzioni operative, ecc.) devono essere aggiornati in questo senso.

8.3 Progettazione e sviluppo di prodotti e servizi8.3.1 GeneralitàLa progettazione deve essere applicata almeno ai servizi sottoposti a certificazione.Poiché la nuova versione della norma chiede di applicare tutti i punti, eventuali condizio-


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ni di non applicabilità della progettazione devono essere dimostrate.Il punto è generale e riassume quanto poi dettagliatamente richiesto nei punti successivi.L’obiettivo è quello di trattare i progetti intesi come nuovi servizi e nuovi prodotti che non sono ancora standardizzati. Eventuali modifiche rilevanti di prodotti e servizi già consoli-dati potrebbero richiedere una riprogettazione o anche una sola validazione.La progettazione rientra tra le attività che più aprono allo sviluppo di opportunità. E’ per-tanto utile dotarsi di un metodo di pianificazione efficiente e sostenibile. Sono molte le situazioni in cui anche le cooperative sociali progettano: in occasione del-la partecipazione a gare d’appalto, avvio nuove attività, modifiche di un servizio, ecc.; spesso tale progettazione avviene in modo destrutturato ed informale. La norma invece chiede di definire ed adottare un metodo, al fine di garantire una sistematicità e ridurre il rischio di insuccesso.

8.3.2 Pianificazione della progettazione e sviluppoLa cooperativa sociale deve considerare:a) la natura, la durata e la complessità delle attività di progettazione e sviluppo. È neces-sario che vengano presi in considerazione gli elementi di ingresso: i soggetti coinvolti (progetti di area vasta, territorio), le relazioni tra le strutture coinvolte, la tipologia di com-mittente (pubblico o privato e le sue aspettative), le risorse economiche, i finanziatori, eventuali formalizzazioni di ATI/RTI, ecc.;b) le fasi necessarie del processo, compresi i riesami della progettazione e sviluppo ap-plicabili (si suggerisce di creare un flusso delle attività da svolgere per la progettazione del servizio/della produzione con l’indicazione di quali siano le fasi decisionali e di rie-same);c) le necessarie attività di verifica e validazione della progettazione e sviluppo. È ne-cessario definire quali siano le modalità e i momenti di verifica e quali siano i criteri e i momenti decisionali di validazione. La validazione può essere interna ed esterna (ad esempio l’accreditamento, la sottoscrizione del contratto, ecc.);d) le responsabilità e le autorità coinvolte nel processo di progettazione e sviluppo (re-sponsabile di progetto, responsabile delle singole fasi, autorità esterne, eventuali con-sulenti, ecc.);e) le esigenze di risorse interne ed esterne per la progettazione e sviluppo di prodotti e servizi (risorse umane, competenze, risorse finanziarie, attrezzature e strumenti, logisti-ca, possibilità di attingere know how dalle cooperative che hanno percorso esperienze simili, ecc.);

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f) l’esigenza di tenere sotto controllo le interfacce fra le persone coinvolte nel processo di progettazione e sviluppo (ad esempio una tabella/calendario riportante attività da svolgere, tempistica e stato di avanzamento lavori, ecc.);g) l’esigenza di coinvolgere clienti e utilizzatori nel processo di progettazione e sviluppo (il coinvolgimento può essere diretto oppure può derivare dal recepimento di esigenze già espresse);h) i requisiti per la successiva fornitura di prodotti ed erogazione di servizi (i requisiti sono definiti dal committente/utente, dal legislatore, formulati in considerazione del merca-to/concorrenza, ecc.);i) il livello di controllo del processo di progettazione e sviluppo atteso dai clienti e dalle altre parti interessate rilevanti (co-progettazione, ad esempio quando il servizio viene rivolto ad utenti con particolari esigenze religiose, educative, metodologiche, ecc.);j) le informazioni documentate necessarie per dimostrare che i requisiti relativi alla pro-gettazione e sviluppo sono stati soddisfatti (definire le registrazioni necessarie per dare evidenza della soddisfazione dei requisiti, ad esempio piano/schede di progetto, pas-saggi in CdA, verbali di riunione, ecc.).

8.3.3 Input alla progettazione e sviluppoLa cooperativa sociale deve prendere in considerazione tutti i requisiti del prodotto e del servizio che si intende progettare, a partire da caratteristiche cogenti, requisiti organiz-zativi e quelli del cliente. In particolare dovranno essere considerati gli esiti di eventuali indagini di mercato, i requisiti previsti dai capitolati in caso di bando, le richieste specifi-che del cliente. Sono da considerare input alla progettazione:a) requisiti funzionali e prestazionali: competenza del personale coinvolto nei servizi, strutture ed attrezzature, risorse adeguate per rispondere in tempi congrui alle doman-de di accesso al servizio o alle richieste di evasione della commessa. Le cooperative sociali di tipo A, che operano in regime di accreditamento, possono far riferimento agli standard di accreditamento;b) esperienze precedenti della cooperativa stessa o di cooperative che svolgono servizi analoghi. In questo caso è molto utile il confronto con altre cooperative, anche di altri territori;c) normativa di settore;d) adesione volontaria a codici di condotta;e) ricerca di soluzioni preventive a possibili emergenze nell’erogazione del servizio (esempi di emergenze: assenza del personale, condizioni climatiche difficili, ecc.).


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8.3.4 Controlli della progettazione e sviluppo

La cooperativa deve implementare un processo di controllo sulla progettazione per fasi, in cui considera la coerenza tra input e output, prevedendo riesami, verifiche e valida-zioni. A differenza della pianificazione, i controlli della progettazione e sviluppo vanno obbligatoriamente documentati.

8.3.5 Output della progettazione e sviluppoGli output della progettazione devono, in particolare:a) essere coerenti con gli input;b) essere realizzabili e replicabili in fase di erogazione del servizio/produzione del pro-dotto (esempio: servizio erogati tutto l’anno senza interruzione, ecc.);c) prevedere il monitoraggio e il controllo durante l’erogazione del servizio/produzione (es. unità operative interne che assicurano per ogni utente un piano di assistenza indivi-duale aggiornato, definizione di tempistiche di riunione del personale coinvolto nell’ero-gazione del servizio, piani di audit, controlli di gestione, customer satisfaction, ecc.);d) definire gli standard minimi per il funzionamento del servizio/accettazione del prodot-to.

8.3.6 Modifiche della progettazione e sviluppoOgni modifica nel corso della progettazione o nel corso dell’erogazione del servizio/produzione del prodotto (es. nuova norma cogente, nuova richiesta del cliente/utente, variazioni produttive interne, ecc.) deve essere presa in considerazione con la stessa metodologia, attraverso le stesse fasi seguite nella progettazione e deve essere docu-mentata.

8.4 Controllo dei processi, prodotti e servizi forniti dall’esterno8.4.1 GeneralitàLa cooperativa sociale, anche qualora affidi a terzi parti del processo, è responsabile della conformità del prodotto, processo, servizio. Deve pertanto definire ed effettuare i controlli sui fornitori di servizio e di prodotti e sulle attività svolte in outsourcing.Devono essere definiti i criteri di selezione, valutazione e monitoraggio dei fornitori, ef-fettuando almeno una rivalutazione annuale degli stessi, tenendo ad esempio in consi-derazione il prezzo, la soddisfazione del cliente, l’assistenza post vendita, la competenza,

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la velocità nella risposta, il rispetto dei requisiti previsti dalle normative, il possesso di certificazioni, ecc. Sarebbe opportuno definire criteri specifici per ciascuna tipologia di fornitura, per dare maggiore valore alla valutazione.

8.4.2 Tipo ed estensione del controlloLa cooperativa sociale, in quanto responsabile della conformità dei prodotti e servizi, deve assicurare i necessari e regolari controlli sui fornitori e sui prodotti/servizi/processi da loro forniti. E’ opportuno che la cooperativa si doti di un piano dei controlli in cui siano definiti i requisiti oggetto di controllo e la periodicità di verifica. Gli esiti dei controlli do-vrebbero essere registrati.

8.4.3 Informazioni ai fornitori esterniLa cooperativa sociale in fase di acquisto di prodotti/servizi/processi deve definire le caratteristiche funzionali e prestazionali della fornitura e deve comunicarle al fornitore in modo documentato. Ad esempio, nell’acquisto di una docenza si devono definire (elenco non esaustivo):• obiettivo;• durata del corso;• numero partecipanti;• data orario e luogo di erogazione;• materiale didattico;• test di apprendimento;• eventuale attestato;• costo;• curriculum del formatore.

Tutte queste informazioni possono, ad esempio, essere riportate all’interno di una lettera di incarico al formatore che dovrà essere sottoscritta per accettazione.


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8.5 Produzione ed erogazione dei servizi8.5.1 Controllo della produzione e dell’erogazione dei serviziLa cooperativa deve avere il controllo di tutte le attività che svolge, attraverso strumenti che vengano periodicamente aggiornati e verificati.Devono essere documentate le caratteristiche dei prodotti e dei servizi e gli obiettivi che ci si è dati (progetto di servizio, progetto personalizzato e/o di inserimento lavorativo, procedure utilizzate anche per altri scopi – MOG 231, ISO 14001, OHSAS 18001, ecc.).Devono inoltre essere definite le modalità con cui raggiungere questi obiettivi (istruzioni operative utilizzate anche per altri scopi – MOG 231, ISO 14001, OHSAS 18001, ecc.).Viene introdotta la necessità di prevedere e prevenire l’errore umano. A tal proposito si suggerisce di definire strumenti per dare evidenza dell’attenzione verso questo aspetto, rendendo disponibili ad esempio funzionigrammi con definizione chiara di ruoli e re-sponsabilità, piani di formazione sugli addetti, istruzione dettagliate per la gestione di situazioni particolari (ad esempio la gestione di diete personalizzate per gli utenti di un servizio, la movimentazione di alcuni utenti, addestramento, ecc.); potrebbe essere utile tenere anche un registro dei mancati incidenti, al fine di ridurre le cause.

8.5.2 Identificazione e rintracciabilitàLa cooperativa sociale può dare evidenza del rispetto di questo punto attraverso un’ac-curata gestione della cartella utente/paziente/lavoratore svantaggiato, che permetta di identificare in ogni momento l’iter di riabilitazione o di cura dell’utente o di progetto educativo.Per le cooperative di tipo B che intendono applicare la norma anche alla produzione o all’erogazione di servizi, deve essere garantita l’identificazione e la rintracciabilità del prodotto e/o del servizio. A titolo di esempio si riporta un caso relativo ad una cooperativa di tipo B che eroga ser-vizio di pulizia industriale.Per rispettare questo punto è necessario prevedere un documento/scheda di lavoro in cui riportare le seguenti informazioni: data, tipo di attività svolta, cantiere di erogazione, nome dell’operatore, output richiesto dal cliente, materiali utilizzati, eventuali criticità ri-scontrate, ecc.

8.5.3 Proprietà che appartengono ai clienti o ai fornitori esterniLa cooperativa sociale deve identificare, verificare, proteggere e salvaguardare la pro-prietà del cliente o del fornitore esterno.

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E’ consigliata la predisposizione di un inventario delle proprietà del cliente (struttura con attrezzature e arredi, materiali, specifiche, planimetrie, progetti e proprietà intellettuale, cartelle cliniche e dati personali in essa contenuti, effetti personali, farmaci, diete per-sonalizzate, ecc.) e un regolamento di utilizzo che preveda anche le modalità con cui comunicare eventuali danni o perdite al cliente/fornitore. Per quanto concerne la tutela dei dati sensibili, si può fare riferimento al DPS, laddove presente. Analoga attenzione va riservata alle proprietà dei fornitori, quali ad esempio attrezzature o mezzi a noleggio o in comodato d’uso (fotocopiatrici, macchine del caffè, automezzi in leasing), per i quali è necessario aver presente i reciproci obblighi e responsabilità.

8.5.4 PreservazioneLa cooperativa sociale deve conservare gli output: le modalità di applicazione di questo punto sono in funzione del campo di applicazione. In particolare per le cooperative di tipo A, l’output potrebbe corrispondere a tutte le informazioni documentate che dan-no evidenza del cambiamento dello stato dell’utente e dell’efficacia dell’erogazione del servizio. La preservazione di tali informazioni potrebbe essere garantita, ad esempio, attraverso periodici back up informatici o attraverso un sistema di archiviazione definito. Nelle cooperative di tipo B, invece, qualora il campo di applicazione comprenda anche la produzione di beni o l’erogazione di servizi diversi dall’inserimento lavorativo, ci potrà essere la necessità di garantire il rispetto di questo requisito attraverso altre modalità.Ad esempio, una cooperativa di tipo B che fornisca pasti, deve garantire il rispetto dei requisiti sia nelle fasi di produzione che nelle fasi di trasporto e consegna, utilizzando contenitori adeguati e garantendo temperature adeguate.

8.5.5 Attività post-consegnaQuesto punto, generalmente considerato non applicabile nei servizi alla persona, po-trebbe essere ricondotto alle seguenti attività, laddove previsto o richiesto.Nelle cooperative sociali, le attività “post-consegna” potrebbero essere svolte dopo che il servizio previsto da contratto si è concluso e potrebbero riferirsi, ad esempio, allo scam-bio di informazioni che può avvenire, per le cooperative di tipo A, dopo che un utente viene trasferito ad un altro servizio e, per le cooperative di tipo B per le attività di inseri-mento lavorativo, quando viene prevista un’attività di accompagnamento in azienda e/o incontri di verifica dopo la conclusione del progetto. In questi casi, l’assistenza “post con-segna” che la cooperativa si impegna a garantire, deve essere formalizzata ad esempio


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nella carta del servizio o nel progetto del servizio o in altri documenti contrattuali.Nelle cooperative sociali di tipo B, l’attività post consegna può riguardare l’assistenza al cliente o la garanzia su beni o servizi definiti nel contratto. Ad esempio, è possibile defini-re a livello contrattuale le condizioni per le quali ci si impegna a ripetere un intervento/servizio in caso l’inefficacia dello stesso sia dovuta a fattori esterni (esempio, disinfesta-zione inefficace a causa di pioggia subito dopo il trattamento; in questo caso la coopera-tiva può garantire la ripetizione dell’intervento senza spese a carico del cliente).

8.5.6 Controllo delle modificheEventuali modifiche nella produzione o nell’erogazione del servizio (cambio fornitore/materia prima, cambio menù, cambio orari, cambio operatore, ecc.) devono essere riesa-minate e tenute sotto controllo; i risultati devono essere registrati e documentati e deve essere identificata la persona che ha autorizzato la modifica.

8.6 Rilascio di prodotti e serviziCon riferimento alla produzione di beni il requisito si ritiene sufficientemente chiaro; nel caso invece dei servizi l’interpretazione del punto risulta più complessa. In particolare la cooperativa dovrà focalizzarsi sia sulla fase di avvio del servizio che sul quotidiano inizio e svolgimento del servizio. La cooperativa, oltre ad assicurarsi di avere tutte le ri-sorse umane e materiali per l’erogazione del servizio, deve essere in regola con tutti gli obblighi di legge e contrattuali. Deve essere identificato il responsabile di tali controlli e devono essere rintracciabili le evidenze documentate a supporto.

8.7 Controllo degli output non conformi8.7.1 Con riferimento alla produzione di beni il requisito si ritiene sufficientemente chiaro; nel caso dei servizi devono essere costantemente identificate e tenute sotto controllo eventuali deviazioni rispetto allo standard stabilito. Deve essere applicato un sistema di trattamento della non conformità, finalizzato a risolvere il disservizio o a limitarne i suoi effetti.8.7.2 Tutte le attività connesse con la gestione degli output non conformi devono essere documentate (descrizione del disservizio/non conformità, azioni adottate, deroghe otte-nute, responsabilità in merito alla gestione della non conformità).

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9.1 Monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione9.1.1 GeneralitàLa cooperativa deve definire il monitoraggio e le misurazioni da effettuare sia sui proces-si che sui servizi, con i relativi metodi e tempi, al fine di valutare le prestazioni e l’efficacia del sistema. Gli esiti di tali monitoraggi e misurazioni devono essere documentati.

9.1.2 Soddisfazione del clienteLa cooperativa deve sempre valutare il grado di soddisfazione del cliente. A tal fine deve individuare strumenti per registrare eventuali reclami, suggerimenti o apprezzamenti provenienti dal cliente.Le modalità di raccolta dei dati possono essere diverse: questionari, incontri periodici personalizzati o di gruppo con i clienti. Qualora fosse difficile raccogliere queste informazioni, potrebbero essere utilizzate a tal fine indici “indiretti”, anche se meno attendibili, come ad esempio il grado di fidelizzazio-ne, la partecipazione alle attività proposte extra servizio, l’aumento del fatturato da parte del cliente, la collaborazione in attività di volontariato.

9.1.3 Analisi e valutazioneLe informazioni raccolte così come elencate nella norma, devono essere analizzate e utilizzate per il miglioramento continuo.

9.2 Audit interno9.2.1 La cooperativa deve definire ed attuare un piano di audit interni, per rispondere a quanto richiesto dalla norma.9.2.2 Si ritiene importante focalizzare l’attenzione su tutti gli aspetti riportati al par. 9.2.2.

9.3 Riesame di direzione9.3.1 GeneralitàL’alta direzione deve, a intervalli pianificati, riesaminare il sistema di gestione per la quali-tà, per assicurarne la continua idoneità, adeguatezza ed efficacia, nonché l’allineamento agli indirizzi strategici dell’organizzazione.

9 - VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

CAPITOLO 9 - Valutazione delle prestazioni

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9.3.2 Input al riesame di direzione

La norma non specifica la periodicità dei riesami della direzione; si suggerisce di preve-dere non meno di un riesame all’anno. Il riesame deve essere svolto dall’alta direzione, intesa come la persona o il gruppo di persone che hanno potere decisionale e che possono pertanto decidere ed agire di con-seguenza, eventualmente con il supporto delle funzioni che si occupano della qualità.Si rimanda alla norma per il dettaglio dei punti che devono essere presi in considerazio-ne, anche in assenza di rilievi.

9.3.3 Output del riesame di direzioneIl riesame della direzione non deve considerare solo input, ma deve portare alla defini-zione di output; deve cioè essere uno strumento non solo di rendicontazione e valuta-zione, ma anche di pianificazione delle attività future.Deve pertanto comprendere:a) opportunità di miglioramento che possono riguardare tutti gli ambiti: performance, fatturato, soddisfazione del cliente, ecc.;b) ogni esigenza di modifica al sistema di gestione per la qualità: rimodulazione di proce-dure e moduli, strumenti operativi già adottati;c) risorse necessarie: riallocazione delle risorse o assegnazione di nuove risorse.

Il riesame deve essere documentato.

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10.1 Generalità

La cooperativa deve tendere verso il miglioramento delle proprie prestazioni e della soddisfazione del cliente.

10.2 Non conformità e azioni correttive10.2.1 La cooperativa deve gestire le non conformità prevedendo, quando lo si reputi ne-cessario, opportune azioni correttive volte a rimuovere la causa che ha generato la non conformità, al fine di evitarne il ripetersi. La non conformità dovrebbe costituire un’op-portunità di miglioramento.Particolare attenzione deve essere riservata ai reclami, al fine di valutare se questi siano effettive non conformità. Si rimanda al testo della norma per la gestione della non conformità e delle azioni cor-rettive, che devono essere documentate (come nelle precedenti versioni di norma).

10.3 Miglioramento continuoL’obiettivo del sistema di gestione per la qualità è il miglioramento continuo e in questa chiave di lettura devono essere considerati tutti i risultati dell’analisi e della valutazione di cui sopra.

10 - MIGLIORAMENTO

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• UNI EN ISO 9001:2015 Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti• I quaderni di Conforma, n° 4 2015, Linea Guida Applicativa sulla UNI EN ISO

9001:2015• UNI ISO 31000:2010, Gestione del Rischio - Principi e linee guida • BS OHSAS 18001:2007 Sistemi di gestione per la salute e la sicurezza sul luogo di

lavoro – Requisiti• Decreto legislativo, 08/06/2001 n° 231, G.U. 19/06/2001

BIBLIOGRAFIA

Documents

Linea guida applicativa sulla ISO 9001:2015 per le