L'impact de la supply chain sur les métiers de la

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L’impact de la supply chain sur les métiers de lalogistique et des achats

Bruno Durand, Brigitte De Faultrier

To cite this version:Bruno Durand, Brigitte De Faultrier. L’impact de la supply chain sur les métiers de la logistique etdes achats . Logistique & Management, Taylor & Francis, 2007. �hal-01769326�

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Bruno DURAND et Brigitte de FAULTRIERProfesseurs, Chaire « Logistique et Stratégie marchande », [email protected], [email protected]

Cet article analyse l’impact d’une démarche supply chain sur les métiers de lalogistique et des achats. Il aborde le cheminement qui a conduit les entreprises àdécloisonner les fonctions, les questions que cela soulève et les conséquences surles ressources humaines.Une étude qualitative menée auprès de 46 entreprises de secteurs variés montreque la majorité des entreprises a adopté ou est en train d’adopter le supply chainmanagement. Il apparaît que la logistique et les achats sont des composantes clefsde la supply chain mais que le décloisonnement des fonctions n’est pas exhaustif,les achats se situant à l’extérieur de la supply chain et dépassant cetteproblématique. En revanche, il semble qu’il y ait un intérêt réel à conjuguer lacompétence logistique et la compétence achats pour gérer la supply chain. Cetélargissement demande de développer des compétences liées au leadership pourl’animation d’équipes « trans-fonctionnelles ». La compréhension de la visionstratégique des affaires et des habilités en termes de communication sontégalement nécessaires.

Introduction

Le secteur logistique a connu de profondesmutations au cours de la dernière décennie. Lalogistique a évolué vers la notion de supplychain dont l’esprit est de coordonner l’en-semble des flux de produits, services et infor-mations en intégrant les différentsdépartements de l’entreprise et tous lesacteurs de la chaîne, du fabricant jusqu’auconsommateur final. Ce nouvel esprit cons-titue une rupture dans l’organisation logis-tique. D’une part les silos fonctionnels sontréorganisés en domaines de responsabilitésplus larges et d’autre part la dimensionintra-organisationnelle cède la place à uneapproche multi-acteurs (Paché et Spalanzani,2007).

L’intérêt de l’approche a engendré une effer-vescence dans différents champs qui rend peuclair le périmètre du supply chain manage-ment (SCM). L’intervention de Dooley lors dela conférence IPSERA de 2005 illustre ceflou. Arguant qu’on ne peut manager que ceque l’on peut contrôler et qu’il est impossiblede contrôler la partie externe de la supplychain, Dooley s’interroge sur la réalité mana-gériale du SCM. Le manque de clarté vient dufait que, en raison de la transversalité du SCM,s’en réclament toutes les fonctions qui sontconcernées par une partie de la supply chain(Kauffman, 2002) : les systèmes d’informa-tion, la qualité, la production, les achats, etc.

Les achats apparaissent comme une compo-sante clef de la supply chain avec la logistique

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et les approvisionnements. Ils jouent un rôlemajeur dans la chaîne logistique globale, ledéveloppement de relations de partenariatavec les fournisseurs contribuant à l’intégra-tion de la supply chain en amont. En rendant larecherche de fournisseurs plus stratégique, leprincipe du SCM modifie les pratiques desourcing : celui-ci peut se trouver confié à unsourceur, fonction émergente orientée pourpartie vers la logistique, notamment dans lecadre de l’offshoring.

Il apparaît donc clairement que le SCMengendre des incidences sur les professionsassociées parce que de nouveaux métiersapparaissent et parce que le décloisonnementdes fonctions se traduit par de nouvellestâches à réaliser (Andersen et Rask, 2003 ;Large, 2005). Trois questions se posent alors :quel SCM est mis en place dans les entrepri-ses ? Les fonctions logistique et achatssont-elles vraiment intégrées dans la supplychain ? Faut-il une double compétence logis-tique et achats pour gérer la supply chain ?

Afin de participer à la compréhension desmutations de la logistique sur les fonctionsassociées, cette recherche tente de répondre àla question : si les fonctions de la supply chainsont décloisonnées, quel est l’impact de cedécloisonnement sur les métiers de la logis-tique et des achats ? Pour cela, nous allonsdans un premier temps analyser au regard desenjeux du SCM les travaux présentant les pro-blématiques actuelles des fonctions logistiqueet achats. Nous aborderons dans un deuxièmetemps les implications des changements orga-nisationnels occasionnés par le SCM sur lescompétences des acteurs de ces fonctions.Nous présenterons alors les résultats d’uneenquête terrain menée dans le but d’évaluer lasituation des entreprises en matière de supplychain, mais aussi les conséquences perçuesdes mutations de la chaîne logistique sur l’é-volution des métiers ainsi que la façon d’yfaire face.

Le supply chain management,décloisonnement des fonctionslogistique et achats

Il existe de multiples définitions de la supplychain et du SCM (Pimor, 2005). Il sembledonc difficile de s’intéresser aux métiers de lasupply chain sans commencer par com-prendre ce que le concept recouvre et parquelle démarche la logistique et les achats ontévolué vers la supply chain. Aussi, nous nousproposons d’examiner globalement les

enjeux du SCM pour l’analyser ensuite auregard des fonctions logistique et achats.

Le SCM et ses enjeux

Le SCM, définition

Selon Cooper et Ellram (1993), le SCM estune philosophie intégrative pour gérer le fluxcomplet du canal de distribution depuis lesfournisseurs jusqu’à l’utilisateur ultime. Entant qu’approche système, le SCM aborde lecanal comme un tout et non comme unensemble fragmenté de parties. L’intégrationde la chaîne se décline le long de cinq axes :(1) la logistique et la distribution ; (2) le mar-ché / client ; (3) l’information ; (4) les fournis-seurs et (5) l’achat (Narasimhan et Das,2001). Il s’agit d’une extension des conceptslogistiques antérieurs qui englobe égalementles achats, la fonction étant concernée au plande son intégration et de celle des fournisseurs.Le SCM repose ainsi sur la formation de parte-nariats stratégiques avec les partenaires com-merciaux tout au long de la supply chain, unegestion des coûts d’un bout à l’autre requérantune relation fournisseur efficace et fondée surla coopération.

Le SCM, enjeux

Le concept de SCM génère des problémati-ques nouvelles tout au long de la chaîne :

1 – Faire co-exister avec la dimension opéra-tionnelle « historique » une dimension plusstratégique en vue de concevoir et piloter lesystème : majoritairement dédiées à l’exécu-tion des opérations, les organisations peinentà s’adapter aux changements permanents dic-tés par la vision globale et la durée de vielimitée des solutions (Dornier, 2006).

2 – Déployer un management transversal tanten interne qu’avec les entreprises extérieuresde la supply chain (Christopher, 2005) : lamaîtrise complexe de l’ensemble de la chaînese heurte souvent aux structures hiérarchiquestraditionnelles, aux origines culturelles et à laméconnaissance des métiers.

3 – Gagner en agilité malgré l’inertie induitepar l’intensité capitalistique et l’intensité demain d’œuvre (Vidal, 2006).

Ces enjeux globaux nécessitent d’être décli-nés au regard des fonctions de l’entreprisepour en appréhender l’impact. Une des pre-mières difficultés de cette démarche d’ana-lyse reste la définition opérationnelle du SCMcar, comme le signalent Leenders et alii(2002), « Il n’existe pas de définition de cha-cun des termes et les dirigeants des institu-


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tions publiques et privées peuvent avoir desresponsabilités identiques mais des titressubstantiellement différents ». Des diversesacceptions du concept de supply chain auregard de son management il résulte des écartsdans les fonctions que les firmes y incluent ;de même, le degré et la façon dont ces diffé-rentes fonctions sont affectées par la supplychain varient. En conséquence, afin de mieuxcerner les problématiques actuelles nous pro-posons une approche historique de l’évolu-tion des fonctions logistique et achats.

Evolution des fonctions logistique etachats : missions et problématiquesactuelles

Fonction logistique : d’une approchefragmentée à une approcheinter-organisationnelle, évolution et causes.

Comme le soulignent Camman et alii (2007),la logistique est longtemps demeurée peu for-malisée : ce n’est qu’au lendemain de laSeconde Guerre Mondiale que les premièresréflexions sur la logistique des entreprises ontvu le jour. Aujourd’hui, les chercheurs s’ac-cordent pour parler d’une « lente maturationdu concept » et pour distinguer quatre phasesmajeures (Bowersox et alii, 2005 ; Livolsi etCamman-Lédi, 2005) :

1 - La fragmentation des activités logistiques

Il y a 50 ans, les entreprises industrielles seconcentraient avant tout sur leur production,se préoccupant peu de la dimension logis-tique. La distribution était alors principale-ment locale, tout au plus nationale, dans unenvironnement très cloisonné. La logistiqueoccupait un statut de fonction secondaire,limitée à quelques activités élémentaires etfragmentées : le transport, la manutention et lestockage. C’est dans ce contexte de stabilité etde coordination des opérations logistiquesquasiment inexistante, que le développementdes échanges internationaux va susciter lespremières interrogations en matièred’optimisation.

2 - L’intégration réfléchie des activités logisti-ques amont ou aval

La logistique va alors s’affirmer comme unevéritable démarche de gestion (Tixier etMathe, 1981), anticipant et accompagnantl’action via un flux d’informations régulateurdu flux physique (Paché et Sauvage, 2004).Au cours des années 70, la logistique retientl’attention du monde académique d’autantque les managers, convaincus de l’existencede gisements de productivité, cherchent à en

optimiser les activités amont et aval. Cettephase correspond au début de la structurationde la fonction logistique, à un moment où lamaîtrise du canal de distribution donne lieu àbien des convoitises. Les distributeurs vontfinir par s’y imposer et par organiser l’appro-visionnement de leurs magasins à partir d’en-trepôts ou de plates-formes, dont la livraisonest laissée dans un premier temps aux indus-triels.

3 - La logistique vue comme un processus glo-bal

Les résultats positifs de l’intégration des acti-vités logistiques aval ont incité les profession-nels à « remonter » le plus possible en amont,l’optimisation ne devant pas se limiter à la dis-tribution mais s’étendre à l’ensemble de l’or-ganisation (approche systémique). Plusqu’une succession d’opérations indépendan-tes, la logistique constitue un processus globalinterne, transverse aux fonctions de l’entre-prise, allant des approvisionnements à la dis-tribution et reposant sur la planification et lacoordination des activités (Samii, 2004).Depuis 1980, l’accent est mis sur l’améliora-tion du niveau de service et sur la réductiondes coûts logistiques, deux missions incom-bant à la fonction logistique : la continuité(« 0-rupture ») et la fluidité (Colin et Paché,1988).

4 - La logistique : une approche inter-organi-sationnelle

Depuis dix ans, la mondialisation impose auxentreprises plus de flexibilité et plus d’agilité.Le processus logistique ne s’arrête donc plus« aux frontières de l’organisation » (Cammanet alii, 2007) : la réflexion concerne tous lespartenaires, des fournisseurs aux clients enpassant par les prestataires de services logisti-ques (PSL). Il s’agit de rechercher des solu-tions conjointes : (1) processus collaboratifsentre industriels et distributeurs (GPA, ECR,CPFR) ; (2) recours plus important aux PSL.Cette nouvelle attitude constitue le chemine-ment vers le SCM, concept qui intègre pourFabbe-Costes et Colin (1999) l’ensemble dela chaîne, de la conception au retrait du pro-duit en fin de vie.

Force est de constater par ailleurs que le déve-loppement des technologies de l’informationfavorise la mutation de logiques de stocks(flux poussés) en des logiques de flux tirés.Des chercheurs (Fabbe-Costes, 2002 ; Perro-tin et Soulet de Brugière, 2007) s’interrogentmême sur la pertinence de l’appellation « sup-


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ply chain » : on pourrait tout autant parler de« demand chain ».

Ajoutons que concernant les approvisionne-ments, les entreprises s’interrogent sur laplace du sourcing et sur l’intégration des four-nisseurs au sein de la supply chain. Parallèle-ment, Camman et alii (2007) émettent desréserves sur l’évolution actuelle, soulignant lerisque d’une nouvelle fragmentation des opé-rations logistiques lors du pilotage de projetstransverses, en particulier du fait du caractère« prédateur » de la fonction achats.

Enfin, comment ne pas s’interroger sur ledevenir de la fonction logistique ? En effet,dans le cadre de l’externalisation des activitéslogistiques, que dire de l’avenir d’une fonc-tion dont le responsable pilote désormais unprocessus délégué ? Que dire également deson évolution au regard du développement duSCM ? Si la fonction logistique semble plustournée vers l’opérationnel (Livolsi, 2006), lafonction « supply chain » serait a prioridavantage orientée vers une dimension straté-gique (« chaîne de valeur étendue » au sens dePorter [1986]).

Fonction achats : de la réponse à la demanded’achat au SCM (voire value chain orienta-tion), évolution et causes

La contribution de la fonction achats à l’entre-prise a fortement évolué au cours des quatredernières décennies. Les auteurs ont ainsiidentifié cinq étapes dans le développementde la fonction (Keough, 1993 ; Weele [van],2005) :• Il y a une quarantaine d’années, les achats

avaient un rôle passif qui se résumait à ré-pondre aux demandes d’achat des clientsinternes. Leur contribution principale étaitd’assurer la disponibilité des « bonnes »matières nécessaires au fonctionnement del’entreprise car l’essentiel de la valeurajoutée des entreprises se trouvait dans laproduction (étape « transactions au servicede la production »).

• L’attitude des dirigeants envers la positiondes achats dans la stratégie de l’entreprise a

changé après la première crise pétrolière de73-74. Sous la pression d’une concurrencecroissante, les efforts des acheteurs se sontconcentrés dans un premier temps à trouverle prix unitaire le plus bas (étape « orienta-tion commerciale »). De purement admi-nistratifs, les achats ont commencé àcontribuer aux profits de l’entreprise et ontacquis ainsi leur indépendance vis-à-visdes autres fonctions. Dans un second temps(étape « achats coordonnés »), la fonction acherché à tirer partie de la ressource four-nisseurs grâce à leur management, à l’ana-lyse du portefeuille, etc. Stratégie achat,processus et procédures formalisés, lafonction achats est devenue un soutien à lastratégie de l’entreprise.

• La place des achats en tant que contributeurpotentiel à la stratégie de l’entreprise acommencé à s’imposer dans les années 90sous l’influence de deux facteurs : le recen-trage des entreprises sur leur métier de baseet la globalisation. Les efforts trans-fonc-tionnels pour la recherche du meilleur coûtglobal total incluent les fournisseurs-clefsnécessitant un sourcing partenarial et nonplus conflictuel. Les actions sont conduitesdans le but d’intégrer les processus achatsaux différentes divisions de l’entreprise(étape « intégration interne : achatstrans-fonctionnels »). Les systèmes d’in-formations, d’abord intégrés avec ceux desautres fonctions, sont ensuite étendus auxfournisseurs les plus importants permettantde passer du management des fournisseursau SCM (étape « intégration externe :SCM »).

Au cours de son évolution, la fonction achatsest passée du stade de consommatrice de res-sources à celui de créatrice de valeur pourl’entreprise, améliorant ainsi la chaîne devaleur globale au profit du consommateurfinal selon la philosophie du SCM. La fonc-tion est impliquée dans le SCM tant au planinterne par son intégration dans l’entreprisequ’au plan externe par l’intégration des four-nisseurs.


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Tableau 1 : Synthèse des caractéristiques et facteurs explicatifs des évolutions logistiques

Phases Années 60 Années 70 Années 80 Années 90

Caractéristiques Cloisonnement des activitéslogistiques (opérationnel)

Intégration des activitéslogistiques amont ou aval

Intégration des activitéslogistiques internes

Processus transverse

Démarche deProcessus

inter-organisationnel

Facteurs explicatifs Pas de structuration de lafonction logistique

Structurer la fonctionlogistique afin

d’optimiser localement

Coordonner les fluxintra-organisationnels

Optimiser globalementet coopérer avec les acteurs

de la chaîne

Au plan externe, les auteurs s’accordent surle fait que nouer et préserver de véritablesrelations fortes avec les fournisseurs et lesintégrer de façon opérationnelle sont des qua-lités distinctives du principe de SCM. La pres-sion concurrentielle (et celle des actionnaires)encourage les entreprises à se concentrer surleur cœur de métier, c’est-à-dire les activitéspour lesquelles elles ont un avantage compéti-tif. Les autres activités sont alors externalisées(outsourcing) et confiées à des fournisseursqui présentent un avantage spécifique dansces domaines. Les parcs de fournisseurs sontréduits et ils englobent des partenariats avecdes fournisseurs moins nombreux mais plusimportants.

L’objectif du partenariat est que l’entrepriseacheteuse et l’entreprise vendeuse partagentdes ressources pour en réduire la duplicationet maximiser leurs contributions à la valeurajoutée. Le partenariat intègre les fournis-seurs qui peuvent ainsi être impliqués enamont dans le développement de nouveauxproduits ce qui permet de répondre au déve-loppement rapide de la technologie, au coûtde développement des produits et à la pressionde la demande du consommateur à l’affût denouveautés. L’intégration est aussi renduenécessaire par la globalisation du sourcing carla gouvernance du marché devenant moinsefficace au fur et à mesure que les distancesaugmentent, un autre mode de gouvernancedes relations s’impose (Andersen et Rask,2003). Le SCM fait donc évoluer le processustransactionnel entre l’entreprise acheteuse etl’entreprise vendeuse vers un processus rela-tionnel (Sheth et Sharma, 1999), soutenu parl’échange électronique d’informations.

Les achats sont aussi impliqués dans le SCMau plan interne par l’intégration de la fonc-tion que Narasimhan et Das (2001) définis-sent comme « l’intégration et l’alignementdes pratiques d’achats stratégiques et de leurbut avec ceux de l’entreprise », c’est-à-direavec les priorités concurrentielles de l’entre-prise. L’intégration requiert que les achatsjouent un rôle significatif à la fois dans ledéveloppement des produits et dans les straté-gies de la firme en rapport avec la technologie.Elle suggère un changement organisationnelcar elle implique le développement de liensinternes étroits, le partage de l’information, laprésence des achats dans les équipestrans-fonctionnelles pour qu’ils participentdès l’origine à la conception des produits etdes processus. Outre le développement deproduits, la collaboration intensifiée entre lesdépartements due au SCM conduit ainsi les

achats à participer aux décisions relatives à laproduction et au management de la qualité(Andersen et Rask, 2003).

On constate que le principe du SCM est uneopportunité pour le positionnement de lafonction achats dans l’entreprise car les tâchesrequises ont une valeur ajoutée pour l’entre-prise plus importante que les activités de rou-tine traditionnelles (commande ouexpédition). La fonction achats, d’opération-nelle, acquiert le statut de fonction stratégiqueque Carr et Smeltzer (1997) définissent ainsi :« l’achat stratégique est le processus de plani-fier, déployer, contrôler et évaluer les déci-sions d’achat de haute importance dans uneffort d’adéquation avec les buts de l’entre-prise ».

La mise en parallèle de l’évolution de la fonc-tion logistique et celle de la fonction achatsnous conduit à constater que leurs problémati-ques actuelles sont directement liées au SCM,avec, du côté des achats, le supplier manage-ment et les relations trans-fonctionnelles et,du côté de la logistique, la coordination desflux inter-organisationnels. Chacune des deuxfonctions se réclamant du SCM, se pose alorsla question de leur territoire réciproque.

SCM, conflits de territoire potentiels entrelogistique et achats

Bien que les auteurs s’accordent sur la défini-tion du SCM, une ambiguïté perdure quand ils’agit de le mettre en œuvre, créant ainsi desconflits de territoire potentiels entre les fonc-tions logistique et achats. Ainsi, interrogeantdes personnes dont les mots supply chain sontdans l’intitulé de la fonction, Gammelgaard etLarson (2001) trouvent des différences dansles descriptions de ce que fait un supply chainmanager. Ils mettent ainsi en évidence troiscatégories de manager : ceux qui sont plutôtdirecteur logistique, ceux qui se rapprochentdu directeur des achats et enfin ceux qui ontune responsabilité plus large. On peut sedemander si les différences de mise en œuvredu SCM ne sont pas le reflet de la difficultéque rencontrent les entreprises à trouver la« bonne » personne à qui confier le pilotage dela supply chain. En effet, ce pilotage nécessitede traiter des domaines variés tels que focali-sation client, mouvement de produit et d’in-formation, articulation des activités internesavec à la fois les fournisseurs et les clients,focalisation sur l’amélioration des perfor-mances (durée du cycle, coût et service) et uneétroite connexion avec la logistique (Gam-melgaard et Larson, 2001). Une étude del’ERPS (2002) consacrée au « profil de la


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fonction d’acheteur et les défis du futur »mentionne de son côté au sujet des tâches del’acheteur, devenu supply chain manager,qu’il « est responsable de la chaîne de valeurajoutée qui englobe la planification, l’achat etla logistique de même que toutes les activitésse rapportant au but de la société ». Les acti-vités nécessaires sont très larges et les compé-tences requises diffèrent d’une facette duSCM à l’autre.

Les territoires respectifs de la logistique et desachats dans le SCM, mal délimités, sont sus-ceptibles d’entrer en conflit. Mais y a-t-il unsens à vouloir lier la logistique et les achatsdans le SCM ? Ou doit-on retenir à l’instar deMichel Stuckens, Directeur Achats Europe dusemencier américain Monsanto que « Dans savision initiale, la supply chain, synonymed’intégration des flux, devait englober lesachats. Mais aujourd’hui que cette intégra-tion a été réalisée grâce à l’informatique, onvoit que les achats se situent à l’extérieur de

cette fonction et dépassent cette probléma-tique » (Lettre des Achats, février 2004) ?Toujours est-il que le changement organisa-tionnel impliqué par le SCM joue en faveurdes achats qui conservent la partie à plus fortevaleur ajoutée de leur fonction, tandis que lasupply chain, sous le couvert de la logistique,en récupère la partie opérationnelle,c’est-à-dire les approvisionnements. On peutalors concevoir que le pont entre la logistiqueet les achats soit l’approvisionnement.

Des interrogations sur les territoires récipro-ques des fonctions logistique et achats persis-tent au regard du SCM en raison du manqued’uniformisation dont souffre le concept danssa mise en œuvre. En revanche, fondé sur ledécloisonnement des fonctions, il induit sansdoute possible un changement organisation-nel qui a un impact important sur les métiers etles compétences des acteurs de chacune desfonctions.

Le supply chain management,évolution du métier des acheteurset des logisticiensDéfini comme « un ensemble théorique depostes de travail aux activités et compétencesidentiques et proches » (Merminod, 2004), lemétier a pour composante essentielle les com-pétences sur lesquelles nous avons porté notreattention parce qu’elles l’ancrent dans lecontexte dans lequel il est exercé, permettantainsi de prendre en compte les changementsenvironnementaux dont est issu le SCM.

Le terme « compétences » désigne par la suiteindifféremment ce que les auteurs nommentskills ou competencies.

Compétences des acheteurs nécessaires àune démarche de SCM

De nouvelles compétences…

Dans une étude sur le futur des achats, Carteret alii (2000) indiquent l’importance de pro-poser une formation plus approfondie en


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Encadré 1 : Territoire des fonctions vis-à-vis du SCM, l’exemple desachats

Larson et Halldorson (2002) ont relevé quatre perspectives conceptuellesdes achats par rapport au SCM .

Les « traditionnalistes » conçoivent le SCM comme un aspect stratégiquedes achats qui met l’accent sur le développement des fournisseurs et le par-tenariat avec les fournisseurs de rang un et deux. Les « renommants » (rela-belling) remplacent simplement le mot « achat » par SCM. En pratique, lesdirecteurs achats ont été intitulés supply chain managers sans que leur fonc-tion change, ce qui offre une vision très réductrice du SCM. Les « unionis-tes » voient les achats comme une partie du SCM. Pour eux, le SCM inclut lesachats au même titre que d’autres fonctions. Notons que les auteurs ne s’ac-cordent pas sur les fonctions englobées [voir pour exemple Tan et alii (1998)versus Stock et Lambert (2001)]. Enfin, les « intersectionnistes » considè-rent que le SCM n’est pas l’union de la logistique, des opérations et desachats mais inclut des éléments de chacune des fonctions. Le SCM coor-donne les efforts trans-fonctionnels des différentes entreprises de la chaîneglobale.

Encadré 2 : Définition de lacompétence

Compétence (Roegiers, 2001; Jonnaert,2002) :

Capacité de mobiliser et de coordonner dif-férents types de ressources pour faire faceefficacement à une situation profession-nelle donnée.

management général (interdisciplinaire) auxacheteurs qui doivent développer des compé-tences en management de projets et en mana-gement d’équipe. Ceci est confirmé parGiunipero et Pearcy (2000) qui, dans leurinvestigation des compétences « idéales »requises par les professionnels, concluent quele management de processus et faire équipe(teaming) font partie des catégories de com-pétences clefs1. Ces catégories sont analoguesà celles mises en avant en 1995 par Killen etKamauff à l’exception de deux, les compéten-ces stratégiques et le travail d’équipe. Cettedifférence est particulièrement significativede l’élargissement de la fonction et de sonévolution vers un rôle plus stratégique. Lescompétences attendues aujourd’hui des ache-teurs sont d’un niveau plus élevé puisqu’ellesont un impact sur l’efficacité organisation-nelle de la firme.

Parmi les compétences nouvelles demandéesaux acheteurs, Andersen et Rask (2003) met-tent en avant la maîtrise des langues étrangè-res, le besoin en compétences approfondiesdans l’utilisation des technologies de la com-munication et de l’information et la capacité àtravailler en équipe trans-fonctionnelles.Impliqués dans le management stratégiquedes relations avec les vendeurs, les acheteursdevront avoir une compréhension du systèmeglobal. Ils devront aussi développer des liensavec le top management. Ces résultats ont ététrès récemment corroborés au plan managé-rial par une enquête réalisée auprès de 1 200professionnels par le magazine Purchasing.Cette enquête met en avant que la « communi-cation / élaboration de relations » est, avec unscore 15,3%, la compétence que les acheteursconsidèrent la plus importante à développerdans l’environnement d’aujourd’hui, immé-diatement suivie de la « planification / élabo-ration d’une stratégie ».

…vers de nouveaux métiers ?

Nous constatons au regard des études précé-dentes que de nouvelles compétences sontnécessaires pour exercer le métier d’acheteurdans une démarche de SCM. Les auteurs men-tionnent l’importance de former les acheteursmais on peut se demander si un même indi-vidu peut posséder l’ensemble des compéten-ces requises dans ce contexte. La nécessitéd’obtenir le support des fournisseurs, notam-ment, suggère une focalisation sur larecherche des « bons » fournisseurs et le sup-plier management.

Il est probable que de nouveaux métiers sedessinent au côté de celui d’acheteur, prenant

en charge une part spécifique de la fonction.Ainsi, Missirilian et Calvi (2005) suggèrentl’apparition du métier de Key Supplier Mana-ger chargé du management des fournisseursstratégiques sur le modèle du Key AccountManager pour la fonction commerciale(Homburg et alii, 2002). De même dans uncontexte d’internationalisation des marchés àl’achat, le métier de sourceur chargé du choixet de la gestion de l’origine des produits etsitué à proximité des fabricants est susceptiblede se profiler dans certaines organisations.

Compétences des logisticiens nécessaires àune démarche de SCM

Au plan de la logistique, une étude réaliséeauprès de professionnels dont l’intitulé de lafonction comprend les mots « supply chain » amis en évidence trois domaines principaux decompétences logistiques pour le SCM (Gam-melgaard et Larson, 2001). Le travail d’é-quipe, la résolution de problème, laconscience de la supply chain, la capacité àavoir une vue d’ensemble sont par ordredécroissant les compétences que les logisti-ciens estiment les plus importantes (cf.tableau 3).

Alors que la révolution récente des outils detélécommunication et l’internationalisationdes échanges ont mis au premier plan la réacti-vité comme élément clef de la performance, lelogisticien des années 2007 ne vaut plus seule-ment par ses compétences techniques maispar son aptitude au management. Beaurain(2006), notant que les métiers de la logistiquese sont complexifiés, segmentés, précise que,s’il est parfois difficile de trouver des élé-ments communs aux logisticiens de la supplychain, humilité devant les faits, pragmatisme,agilité d’esprit, fiabilité, aptitude à communi-quer et résistance au stress sont indispensa-bles.


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Tableau 2 : Acheteurs : compétences les plus importantesà développer

Compétences Total %

Communication / élaboration de relations / relations interpersonnelles 15,3

Planification / élaboration de stratégie 14,7

Management et développement des fournisseurs 13,5

Sourcing / Sélection des fournisseurs 12,3

Négociation 11,3

Source : Purchasing, 1er mars 2007

1- Compétences-clés (1)stratégiques, (2) de managementde processus, (3) d’équipe, (4)de prises de décision, (5)comportementales, (6) denégociation, (7) quantitatives –spécifications, programmation.

Le SCM au regard des métiers, quelquesinterrogations

On constate donc que le SCM a des consé-quences sur les deux fonctions logistique etachats qui, l’une comme l’autre, doiventmaintenant avoir une vision globale et unesensibilité trans-fonctionnelle. Savoir travail-ler en équipe et gérer des projets sont égale-ment des compétences à développer que l’onsoit logisticien ou acheteur. En revanche, si lacommunication est importante pour les deuxfonctions, elle se situe au niveau de la prise deparole pour la logistique tandis que les achatsdoivent développer des relations interperson-nelles, y compris avec le top management. Onconstate enfin qu’il revient aux achats d’éla-borer des stratégies, ce qui n’apparaît pas ducôté de la logistique.

Faut-il en déduire que la logistique est moinsstratégique, même lorsque le SCM est en place? D’un côté, ceci semble corroboré par le faitque les approvisionnements, partie opération-nelle des achats, seraient récupérés par leslogisticiens. Mais d’un autre côté, la positionstratégique des achats est contestée (Ramsay,

2001) : les achats semblent toujours peuimpliqués dans la création ou le développe-ment de produit ou lors de l’acquisition ou del’investissement dans un nouveau métier ouune nouvelle technologie (Lettre des Achats,novembre 2006).

Il apparaît donc que l’étude du métier deslogisticiens et des acheteurs au regard du SCMlaisse en suspens différents points :

• Les relations entre les fonctions achats etlogistique dans une démarche de SCM etleur caractère stratégique,

• L’évolution des fonctions et les métiersnouveaux induits par le SCM,

• La façon dont les entreprises font face auxévolutions en termes de métier.

De façon à apporter un éclairage sur ces pointsen suspens, nous avons mené une enquête ter-rain dont les résultats sont présentés et discu-tés dans la partie suivante. Nous espéronsainsi participer à une meilleure compréhen-sion de l’impact du SCM sur les métiers de lalogistique et des achats.


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Tableau 3 : SCM : les domaines de compétences et leur importance

Compétences interpersonnelles /managériales de base

Rang d’importance

Compétences quantitatives /technologiques

Rang d’importance

Compétences cœur du SCM

Rang d’importance

Ambition Habileté pour les bases de données Habilité à avoir une vue d’ensemble 4

Raisonnement critique 12 Développement des systèmesd’information Gestion du changement 17

Prise de décision 11 Programmation sur ordinateur Confiance en soi 15

Conscience éthique Méthodes quantitatives Gestion des conflits

Ecoute 5 Connaissance des logiciels Conscience cross-fonctionnelle 9

Motivation 8 Habilité pour les feuilles de calcul Langues étrangères

Faculté d’organiser Analyse statistique Connaissance du secteur d’activité(industry)

Presentation skills (démonstration oureprésentation) Leadership 10

Faculté de prioriser 7 Négociation

Résolution de problème 2 Conscience de la cultureorganisationnelle

Apprentissage auto-dirigé Gestion de projet

Auto-discipline 16 Vente

Prise de parole /Communication orale 6 Conscience de la supply chain 3

Management du temps 14 Travail d’équipe 1

Formation Connaissance des dernièrestechnologies

Ecriture / communication écrite 13 Connaissance des techniques les plusrécentes

Source : Gammelgaard et Larson ( 2001)

Démarche SCM et fonctionslogistique & achats : où en sontles entreprises ?

Nous avons effectué courant avril 2007 uneenquête auprès de 160 entreprises dont cettetroisième partie présente et discute les princi-paux résultats.

Le SCM dans les entreprises étudiées

Définissant ce que représente pour eux unedémarche de type « supply chain », les répon-dants insistent très souvent sur la notion d’in-tégration de tous les maillons (dont les achatspour quelques uns) et de démarche globale(« du fournisseur au client final »), qu’ils assi-milent à un processus complexe. 62% décla-rent que leur entreprise a adopté à ce jour unetelle démarche. Les industriels et les distribu-teurs adoptent davantage une démarche glo-bale, c’est-à-dire qui inclut à la fois lesfournisseurs et les clients ; cette tendance estplus marquée chez les industriels (36%) quechez les distributeurs (33%). Quant aux pres-tataires, ils privilégient la démarche supplychain avec leur client (33%).

Pour 24% des répondants, la démarche est encours. Elle demande du temps, notammentquand on commence à parler de partage desinformations, et nécessite alors une certainematurité. Une telle démarche induit bien sûrdes évolutions du fait des incessantes muta-tions (en particulier dans le cadre du com-merce international) et elle dépend encore dupoids respectif des clients et des fournisseurs :la priorité n’est pas la même avec tous. Tout lemonde ne se sent pas forcément concerné (ilsseraient a priori 14% à ne pas y songer), enparticulier certains prestataires de servicesqui « se laissent » insérer dans la chaîne logis-tique de leurs donneurs d’ordres en fonctiondes besoins.

Concernant les actions conduites dans lecadre du SCM, les répondants mettent en prio-rité l’accent sur les démarches d’optimisationet d’amélioration de la performance visant àréduire les coûts logistiques et/ou à augmen-ter le niveau de service (en particulier la réac-tivité). Dans ce cadre, le recours àl’externalisation logistique est régulièrementcité. Au niveau inter-organisationnel plus par-ticulièrement, la mise en œuvre de processuscollaboratifs (GPA, ECR, etc.) fait figured’action privilégiée. On note ainsi que la pro-portion d’entreprises ayant développé despartenariats avec des fournisseurs dans lecadre d’une gestion des approvisionnementss’élève à 67%. On constate toutefois que ce


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Encadré 3 : Méthodologie, description des entreprises et traitementdes données

Méthodologie :Nous avons réalisé une étude qualitative à partir d’une quarantaine de ques-tions, pour moitié fermées et pour moitié complètement ouvertes, diffuséespar courrier électronique.

Les questions sont organisées en 3 grands thèmes :

Thème 1 – Logistique, achat et SCM : l’objectif de ce thème est de com-prendre si les répondants font des différences entre les 3 concepts et si cesdifférences existent dans leurs entreprises ;

Thème 2 – Intégration stratégique de la logistique et des achats : le but est decomprendre si une démarche de logistique globale existe et comment cela setraduit en termes de rattachement hiérarchique des fonctions ;

Thème 3 – Mutations de la chaîne logistique et évolution des métiers : il s’a-git de comprendre si la chaîne globale entraîne de nouveaux métiers etbesoin en compétences nouvelles et de savoir comment ce besoin est géré enélargissant le périmètre d’action des acteurs, en formant ou en recrutant.

Les mêmes questions ont été posées à chaque catégorie de répondants.

Echantillon :160 envois ont ainsi été adressés à des entreprises des secteurs de l’industrie,de la distribution et de la prestation de services, certaines adhérentes del’ASLOG (Association française pour la logistique). Avec 49 retours, letaux de réponse s’élève à près de 31%, taux nettement supérieur aux 5%généralement constatés pour ce mode d’administration. Il semble montrerl’intérêt des répondants pour cette étude centrée sur la logistique, les achatset le SCM. Nous avons exclu 3 répondants que leurs prestations éloignaienttrop de nos préoccupations.

Les répondants proviennent pour 52% du secteur de l’industrie, 22% du sec-teur de la distribution et 26% du secteur de la prestation de services. Nousavons souhaité inclure les prestataires à forte valeur ajoutée dans notreéchantillon car intervenant sur les stratégies ils sont concernés par les muta-tions de la chaîne logistique. Concernant les entreprises industrielles, lacatégorie des IAA (industries agro-alimentaires) vient largement en têteavec 42% de l’effectif de ce secteur. Au plan de la distribution, les grandsdistributeurs sont également très bien représentés (60% du secteur), que cesoit au niveau des GSA/GSS ou bien de la VAD. Concernant les prestatairesde services, les PSL (prestataires de services logistiques) en représentent58%, pour moitié issus du monde du transport et pour moitié du monde del’entreposage à valeur ajoutée. Enfin, 98% des personnes répondantes ontclairement précisé leur fonction : près de la moitié sont directement concer-nés par la logistique ou la supply chain et plus de 20% sont en prise directeavec les achats. Cette répartition garantit une bonne connaissance des fonc-tions logistique et achats de la part des répondants.

Traitement des données :Les discours recueillis auprès des répondants ont été analysés par un traite-ment manuel des sous thèmes et de leurs occurrences. Les pourcentages uti-lisés dans les résultats font référence à ces occurrences. L’utilisation depourcentages est uniquement guidée par des raisons de lisibilité. Nous pré-cisons qu’ils n’ont pas de signification statistique, notre objectif étant dedégager des tendances.

Aucune autre source d’informations n’a été utilisée pour compléter lesréponses obtenues.

taux est supérieur de 5% à la proportion desentreprises ayant adopté une démarche desupply chain (67% versus 62%) et qu’il ne s’a-git pas des mêmes firmes. Ainsi, 17% disentavoir adopté une démarche supply chain sansavoir pour autant mis en place de partenariatsfournisseurs. Ceci pose alors question sur ceque signifient vraiment pour les répondantsune « démarche de supply chain » et des « par-tenariats ». En termes d’organisation, onconstate que les entreprises industrielles sontplus nombreuses à posséder une directionsupply chain que les distributeurs (29% versus10%) mais globalement la démarche n’est pasmatérialisée par une organisation spécifique.

Rattachement de la logistique au SCM

La logistique, une des composantes du SCM

73% des répondants font une différence entrela logistique et le SCM et ils sont nombreux àpréciser que la logistique constitue une partiedu SCM, certains ajoutant « au même titre queles approvisionnements, la planification, laprévision des ventes, le SAV ou encore lesachats ». La logistique apparaît plus commeopérationnelle (transport, stockage, prépara-tion des commandes) et locale (liée à un siteprécis), alors que le SCM comporte unedimension plus globale (allant des fournis-seurs aux clients), plus transverse et donc plusstratégique.

Concernant l’utilisation des termes « logis-tique » et « SCM », 56% des répondants disentque, dans leur entreprise, on parle plutôt delogistique (« terme plus clair »), 24% que l’onparle plutôt de SCM (« champ de compétencesbeaucoup plus large ») et 20% que les deux

sont utilisés. Dans ce dernier cas, lesrépondants font bien la différence entre lesdeux termes, ce qui signifie qu’il n’y a pas, apriori, de confusion de vocabulaire. Enrevanche, pour les entreprises qui n’utilisentque l’un des deux termes, la distinctionsemble beaucoup moins nette : un tiers n’enfait pas et pourrait donc bien utiliser l’un pourl’autre.

Enfin, concernant la différence entre un direc-teur logistique et un supply chain manager,seulement 63% des répondants en font une :« un directeur logistique est sous la responsa-bilité d’un supply chain manager », « undirecteur logistique occupe une fonction plusopérationnelle, plus statique alors qu’un sup-ply chain manager assure un pilotage plustransversal et se trouve en position straté-gique ». Précisons que pour certains répon-dants, le supply chain manager pilote lesachats (ils sont peu nombreux cependant à enfaire état, mais ils occupent en revanche desfonctions très différentes : responsable achats,responsable supply chain ou même respon-sable logistique).

Implication de la logistique dans le SCM : lalogistique, un rôle stratégique ?

Concernant le rattachement de la logistique àune direction donnée de l’entreprise, lesréponses sont plutôt variées comme l’attestele tableau (tableau 5). Deux directions sedégagent cependant : la Direction générale etla Direction de la supply chain. Seul un répon-dant affirme que la logistique est rattachée à laDirection des achats : il s’agit d’une entrepriseindustrielle, dont la fonction du répondant est« Directeur des achats et de la logistique ».Enfin, parmi les autres directions citées par lesrépondants, celle des opérations revient plu-sieurs fois (cf. tableau 5).

La principale raison de rattachement de lalogistique à la Direction supply chain tient,chez les industriels et les distributeurs, dansl’existence d’une démarche établie et, chez lesprestataires, dans l’existence d’une démarchesupply chain établie ou en cours. En revanche,quand la démarche supply chain est établie, lalogistique est prioritairement rattachée à lasupply chain chez les industriels et à la Direc-tion générale pour les autres types d’entrepri-ses.

A la question « la logistique constitue-t-elleun enjeu stratégique pour votre entreprise ? »,89% des répondants choisissent l’affirmative.Ils soulignent le fait que « c’est le pouvoir defaire en matière de logistique (précieux élé-


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Tableau 4 : Etat d’avancement de la démarche supply chain dans lesentreprises

Démarche établie Démarche en cours Pas de démarche

Industrie 61 % 26 % 13 %

Distribution 67 % 22 % 11 %

Prestataire 60 % 24 % 20 %

Total 62 % 24 % 14 %

Tableau 5 : Le rattachement de la logistique

La logistique est rattachée à la %

Direction générale 40 %

Direction de la supply chain 18 %

Direction industrielle 7 %

Autres (Direction commerciale, Direction des achats, DAF,Direction des opérations, plusieurs directions…) 35 %

ment de différenciation) qui renforce le pou-voir de vendre », et s’accordentmajoritairement pour dire que la réductiondes coûts logistiques, l’amélioration du tauxde service (par exemple la pratique de la« 0-rupture »), mais aussi la réactivité et la fia-bilité en termes de délais constituent desenjeux majeurs. La maîtrise des flux leurparaît essentielle et l’optimisation des opéra-tions logistiques leur semble constituer un axefondamental d’amélioration de la perfor-mance. En revanche, concernant l’implicationdu responsable logistique de l’entreprise surle plan stratégique, la réponse est nettementplus mesurée : seulement 67% des répondantsdéclarent que ce dernier est membre de lachaîne de décision stratégique, ce qui cons-titue un décalage sensible. D’ailleurs, letableau 5 semble également démentir le rôlestratégique que l’on veut faire jouer à la logis-tique : elle ne serait en fait rattachée à la Direc-tion générale que dans 40% des casseulement.

Rattachement des achats à la Directionsupply chain

Un rattachement minoritaire

A la question « dans votre entreprise, lesapprovisionnements sont-ils séparés desachats ? », 83% des répondants apportent uneréponse claire et pour 58% d’entre eux il y aformellement séparation des fonctions. L’en-quête permet également de déduire que lesachats semblent plutôt rattachés à la Directiondes achats (28% des cas) alors que les appro-visionnements sont eux rattachés à la Direc-tion logistique dans une proportion trèsproche. En revanche, le rattachement desachats à la Direction supply chain apparaîttrès minoritaire ; il est un peu plus importantpour les approvisionnements

Implication des achats dans le SCM

Pour plus de 90% des répondants, les achatsconstituent une composante clef de la supplychain. Les principaux éléments avancés tien-nent dans la nécessité de « travailler en com-mun avec les fournisseurs afin de créer despartenariats ou des collaborations et dessynergies ». Plusieurs répondants rappellentque les achats constituent « le premier maillonde la chaîne » et qu’il s’agit « d’une compo-sante clef du processus global de supplychain ». D’autres insistent, de leur côté, sur« les conséquences logistiques des décisionsdes acheteurs » : ces incidences, qui sont per-ceptibles au niveau des approvisionnements,le sont également au niveau de la production

et de la distribution. En définitive, les achatsconstituent un acteur incontournable de lasupply chain dans la maîtrise du triptyquecoûts-qualité-délais. D’ailleurs 75% desrépondants précisent que, dans leur entre-prise, les achats sont aujourd’hui moinsconcernés par des activités quotidiennes d’ap-provisionnement et davantage par une orien-tation plus globale (13% n’ont pas répondu).

Evolution des fonctions achats et logistiqueliée (ou non) au SCM

Concernant les mutations actuelles et futuresdes fonctions, il semble que les répondantsmanquent à ce jour de visibilité pour apprécierun certain nombre d’éléments. Ainsi, à proposdes effectifs logistiques, seuls 61% des répon-dants ont donné leur vision de l’avenir : 84%pronostiquent une hausse (48%) ou un main-tien (36%) des effectifs alors que seuls 16%imaginent plutôt une baisse du fait notammentd’opérations de mutualisation (11% ne seprononçant pas clairement).

Concernant d’éventuels « glissements » defonctions, le taux de réponse demeure élevé(70%) et si 56% des répondants perçoiventeffectivement un élargissement du champ decompétences, en revanche les causes sem-blent assez floues. Un sur deux précise lamutation constatée. Il semblerait, a priori,qu’il faille chercher ces causes dans des chan-gements touchant plus largement l’organisa-


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Tableau 6 : Rattachement de la logistique lors d’une démarche supplychain établie

Type d’entreprises Situation de démarche SC établie :direction de rattachement de la logistique

Industriels

- Direction Supply Chain : 43 %- Direction générale : 36 %- Direction des Opérations : 14 %- Plusieurs rattachements : 7 %

Distributeurs - Direction générale : 50 %

Prestataires - Direction générale : 33 %

Tableau 7 : Le rattachement des achats et des approvisionnements

Directions Les achats Lesapprovisionnements

Direction des achats 28,0 % 14,0 %

Direction logistique ou des opérations 11,0 % 30,5 %

Direction supply chain 5,5 % 16,5 %

Direction des achats et de la logistique 3,0 % 3,0 %

Direction générale 19,5 % 3,0 %

Autres directions (Dir. industrielle / DAF /Dir. commerciale…) 33,0 % 33,0 %

tion (et pas seulement la logistique), etqu’elles soient en fait la conséquence d’uneapproche décloisonnée.

Les nouveaux métiers

Concernant l’émergence actuelle de nou-veaux métiers, les avis semblent partagés.Ainsi à la question « constatez-vous l’émer-gence de nouveaux métiers dans le domainedes achats et de la logistique ? », 74% desrépondants se sont prononcés, mais seulement29% affirment avoir réellement constatéquelque chose de tangible. Certains répon-dants mettent l’accent sur la « percée » desprévisionnistes, des auditeurs ou encore desdemand chain managers. D’autres soulignentla mutation du rôle des acheteurs : 50% desrépondants précisent ainsi que « le métier desourceur existe désormais dans leur entre-prise ». Si 65% d’entre eux situent ce nouveaumétier « à côté » de celui d’acheteur (« le sour-ceur recherche et évalue les fournisseurs,alors que l’acheteur négocie et achète avecdes fournisseurs déjà connus »), 35% pensentau contraire que le sourceur a remplacé l’a-cheteur. Certains répondants affirment ainsique « tous les acheteurs sont des sourceurs »(plutôt dans les PME), que « le métier n’estpas différent de celui d’acheteur, mais com-plémentaire », qu’il « se concentre sur desfamilles de produits spécifiques » et que « lesourcing constitue en fait une activité deveille ». D’autres encore précisent que « lessourceurs sont des acheteurs à l’import ». Sil’évolution des achats ne fait pas de doute, lesrépondants n’ont en revanche rien laissé trans-paraître quant à la gestion des fournisseursstratégiques. Aucune mention n’a été faite,par exemple, de l’apparition de postes de KeySupplier Managers.

Faire face aux évolutions en termes de métier

Concernant la formation actuelle du person-nel logistique, le taux de réponse est de 72% etil apparaît nettement que, si la formation tech-nique est indispensable, l’accent est égale-ment mis sur des formations plus globales, cequi semble logique dans le cadre d’unedémarche supply chain.

Enfin, 63% des répondants précisent l’atti-tude adoptée par leur entreprise pour faireface à l’évolution des métiers dans le cadre dela gestion des ressources humaines : 83% deces derniers affirment que cela se fait naturel-lement par capitalisation des savoir-faire(acquisition progressive et en interne de nou-velles compétences garantissant une certainepolyvalence), mais seulement 57% font appa-raître la nécessité de formations plus ciblées(notamment à la gestion de projets, au supplychain management ou au demand manage-ment) et/ou l’intégration de nouveaux colla-borateurs déjà rompus à ces démarches (enparticulier des spécialistes du marché chinoiset/ou de l’overseas).

Discussion

Nos résultats confirment que la logistique estune composante essentielle de la supplychain. Faute de Direction supply chain dansles entreprises, la logistique n’en dépend auplan organisationnel que dans 18% des cas,son rattachement étant plus généralementdirectement la Direction générale. Au plandes achats, l’enquête montre que, comme lalogistique, ils constituent une composanteclef de la supply chain, mais on constateconjointement que la fonction n’est pratique-ment jamais rattachée à la Direction supplychain quand celle-ci existe dans l’entreprise.Ce résultat, paradoxal, est significatif de laplace qu’occupent les achats dans la supplychain : ils semblent ne pas en faire partie.

Cela pose la question du caractère « straté-gique » du rôle des achats. Le rattachement decette fonction à la Direction générale (19,5%)ou sa qualité de Direction à part entière (28%)lui confère bien une dimension stratégiquepuisqu’elle est indépendante et réfère au plushaut niveau hiérarchique dans presque la moi-tié des cas. Il semble toutefois que cette posi-tion dépasse le cadre de la supply chain,révélant ainsi l’importance accordée auxachats dans la compétitivité de l’entreprise. Sila place des achats au sein de la supply chainest incertaine, soulignons en revanche le rôlefondamental joué par les approvisionne-ments. Plutôt rattachés à la Direction logis-tique ou à la Direction supply chain, comme lemontre le tableau 7, les approvisionnementsconstituent bien le lien « naturel » entre lalogistique (inclue dans la supply chain) et lesachats (hors de la supply chain). Mais cette« interface » est-elle toujours optimisée ?Nous ne pouvons en effet ignorer certainsdysfonctionnements qui révèlent le manque


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Tableau 8 : La formation du personnel logistique

Quelle formation votre personnel logistique reçoit-il ? %

1 - Aucune formation spécifique n’est dispensée (déjà bien formé) 6,5 %

2 - Formé aux seules techniques nécessaires à ses missions 42,0 %

3 - Formé plus globalement afin de mieux se situer dans la chaîne 45,0 %

Autres (1 & 2 ou bien 2 & 3 ou bien encore 1 & 2 &3…) 6,5 %

d’échanges entre les deux fonctions (parexemple, les achats sont satisfaits d’unebonne négociation alors que la logistique setrouvera confrontée à des problèmes capaci-taires lorsque les livraisons arriveront).

Dans quelle mesure alors, le rapprochemententre les achats et la logistique, fondamentaldans le cadre du SCM, ne peut-il pas être amé-lioré ? Cela pose plus généralement la ques-tion des nouveaux métiers qu’imposent leschangements organisationnels occasionnéspar le SCM, métiers tournés vers le pilotage etla maîtrise des flux. Ils concernent aussi bienl’aval (demand manager), le cœur de la chaîne(logisticien des approvisionnements, logisti-cien de production, logisticien de distribution,etc.) ou l’amont (acheteur). Il semble que lesentreprises font face à ces mutations par capi-talisation des savoir-faire dans la grandemajorité des cas et investissent encore peudans les formations bien qu’elles soient cons-cientes de l’élargissement du champ des com-pétences lié au SCM.

Conclusion

Nous nous sommes efforcés à travers cetarticle consacré à l’impact d’une démarche

supply chain sur les métiers de la logistique etdes achats de montrer le cheminement qui aconduit les entreprises à décloisonner lesfonctions, les questions que cela soulève et lesconséquences sur les ressources humaines.

Pour comprendre la position des entreprisesvis-à-vis du SCM et de ses répercussions,nous avons mené une étude qualitative auprèsdes responsables logistiques et achats de 46entreprises de secteurs variés. Il ressort que lalogistique n’est pas confondue avec le SCM


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Encadré 4 : Synthèse des résultats

En résumé, quatre enseignements majeurs se dégagent de cette enquête :

1 – Les entreprises font bien une réelle différence entre la logistique et leSCM.

2 – La majorité des entreprises a adopté (ou est en train de le faire) unedémarche de type « supply chain ».

3 – Les entreprises affirment que la logistique et les achats (auxquels le sour-cing est rattaché) constituent des composantes clefs de la supply chain maisque l’implication des achats reste externe.

4 – Les entreprises soulignent l’importance de formations plus globales (paropposition à techniques ou spécifiques) dans le cadre du SCM, managementqui demande un élargissement du champ de compétences et fait apparaîtrede nouveaux métiers.

Tableau 9 : Tableau de synthèse des principaux résultats

mais qu’elle en est une composante dont lerôle, toutefois, n’apparaît pas hautement stra-tégique. Le constat de cet ancrage de la supplychain dans la logistique correspond à l’évolu-tion de la fonction largement discutée au planthéorique. En revanche, les achats, bien queconsidérés comme une composante-clef de lasupply chain, n’y sont pas rattachés. On cons-tate donc qu’il persiste une ambiguïté dans lamise en œuvre du SCM quant à la placeattribuée aux achats, alors que les auteurss’accordent pour définir le rôle des achatsdans la supply chain par l’intégration desfournisseurs et l’intégration stratégique de lafonction (c’est-à-dire son alignement sur lespriorités concurrentielles de la firme). Qu’ilssoient ou non intégrés à la supply chain, (1) onattribue aux achats une portée plus stratégiqueque celle de la logistique et (2) leur connexionà la supply chain est assurée par l’intermé-diaire des approvisionnements.

Nous avons constaté qu’il est rare que ledécloisonnement des fonctions soit exhaustifet que ce n’est d’ailleurs pas forcément unobjectif pour les entreprises, notamment en cequi concerne les achats. En revanche, il appa-raît au regard de la théorie et de notre terrainqu’il y ait un intérêt réel à conjuguer la compé-tence logistique et la compétence achat quandil s’agit de gérer la supply chain. La contribu-tion managériale de cet article suggère que leslogisticiens et acheteurs, impliqués de faitdans la supply chain, devront développer descompétences liées au leadership pour l’ani-mation d’équipes « trans-fonctionnelles ». Lacompréhension de la vision stratégique desaffaires et des habilités en termes de commu-nication sont également nécessaires.

Pour ne pas engendrer de confusion sur ce quiest réellement attendu des hommes, il faudraégalement que le SCM soit défini de façonprécise au sein de l’entreprise. En effet, nousavons constaté que différentes acceptionssemblent cohabiter or, l’acception retenueinfluencera les compétences requises pourexercer les métiers de la supply chain. Infor-mer les entreprises sur le processus global deSCM leur permettra de prendre consciencedes marges de progrès possibles en termes depilotage des flux. En effet, si près de 90% desgrandes entreprises mondiales jugent que lasupply chain est fondamentale dans leur réus-site (Lee et Wassenhove [2003] pour Accen-ture), il reste des gisements de profitabilité àexploiter dans les autres firmes. Ces connais-sances pourront, entre autres, être acquises enrecrutant de jeunes diplômés rompus aux nou-veaux concepts dans leurs masters et/ou en

formant les collaborateurs en place. Il revientaux formateurs d’élaborer des programmesqui, prenant en compte les mutations de l’en-vironnement (c’est-à-dire les besoins nou-veaux en matière de supply chain),permettront d’assurer au mieux la compétiti-vité des entreprises. L’acte d’achat toutcomme les processus logistiques se veulentaujourd’hui toujours plus complexes. Les exi-gences concernant les acheteurs et les logisti-ciens en sont donc renforcées, et notammenten termes de compétences croisées.

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L'impact de la supply chain sur les métiers de la