LIDERAZGO POLÍTICO

Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 7 ♦ Number 1 2012

GCBF ♦ Vol. 7 ♦ No. 1♦ 2012♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 1931-0285 CD 1217

LIDERAZGO POLÍTICO: CARACTERÍSTICAS Y PARTICULARIDADES. UN ESTUDIO DE CASO

Jorge Acosta Tillerías, Universidad de Santiago de Chile

RESUMEN El estudio y la práctica del liderazgo, ha sido una temática de preocupación preferente entre investigadores del mundo académico y político e importantes ejecutivos del sector público y privado. ¿Qué es ser un líder? y ¿cómo se práctica el liderazgo? Son algunas de las preguntas que se han formulado de manera recurrente y en diversas latitudes. En la actualidad son más de doscientas las definiciones de liderazgo generalmente aceptadas, situación que lejos de facilitar la formulación de respuestas a las preguntas precedentes, ha complejizado el análisis. Este trabajo halla sustento en una investigación que tuvo por objetivo describir el perfil de liderazgo de un alcalde chileno, caracterizado por haber sido reelegido en cinco periodos consecutivos para “gobernar” la misma Municipalidad. A partir de una síntesis teórica ligada a estudios sobre liderazgo político y datos de la Comuna se determinó un perfil de éste alcalde, para luego proponer algunas hipótesis que permitan explicar el por qué de su permanencia por dos décadas en el cargo. Este trabajo recoge elementos teóricos del liderazgo político, interpreta y elabora conclusiones sobre el perfil del alcalde en particular, procesando la información obtenida al operacionalizar el modelo de liderazgo local desarrollado por el español Antonio Natera. PALABRAS CLAVES: líder, liderazgo político, gobierno local.

POLITICAL LEADERSHIP: CHARACTERISTICS AND PECULIARITIES. CASE STUDY.

ABSTRACT

The study and practice of Leadership has been a topic of primary concern among academics and political researchers and high executives of public and private sector. What is being a leader? and How to practice Leadership? These are some of the questions that have been made on a regular basis and in different latitudes. Currently there are more than two hundred definitions of Leadership generally accepted, situation far from facilitating the formulation of responses to previous questions, has become a more complex analysis. This case study is based on an investigation that aimed to describe the profile of Leadership of a Chilean Mayor, characterized by being re-elected five consecutive terms to govern the same township. Theoretical synthesis linked to political Leadership Studies and data from the town determined a profile of this Mayor, and then propose some hypotheses thay may explain the reason for his stay for two decades in the office. This study includes theoretical elements of the political Leadership, interprets and elaborates conclusions about the profile of the mayor in particular, processing the information obtained when operationalizing the local Leadership model developed by the Spanish “Antonio Natera” JEL: M10, 50, H76 KEYWORDS: Leader, political leadership, local government.



INTRODUCCIÓN Este trabajo describe la investigación desarrollada en torno al proceso del liderazgo municipal generado en Chile, a partir de un estudio de caso: el liderazgo político gestado en una comuna de la ciudad de Santiago de Chile, respondiendo a la pregunta de investigación ¿qué hace que un Alcalde sea percibido como líder de su comunidad? Las características de su accionar político, de su entorno, y de su formación y socialización política son analizadas sobre la base de observaciones y percepciones dadas por los sujetos que conformaron la muestra de informantes del estudio. En consecuencia, el presente trabajo sintetiza algunas de las conclusiones derivadas de la investigación, que tuvo como misión, conjugar el concepto de liderazgo político con el de liderazgo local, verificando la tipología de liderazgo político que caracteriza a su alcalde. El estudio se sustenta en los aportes teóricos de Antonio Natera (2001) para estudiar el liderazgo político local y en el trabajo de campo que consistió en la aplicación de entrevistas a expertos con funciones en el municipio, a saber: empleados de la planta directiva y concejales concertacionistas y de oposición. ELEMENTOS TEORICOS DEL LIDERAZGO POLITICO El desarrollo social, la competitividad y la reforma del Estado, son desafíos actuales para los distintos países, sobre todo en Latinoamérica. Estos procesos son posibles de alcanzar en aquellas zonas de mayor contacto entre Estado y sociedad civil, es decir, en los gobiernos locales y regionales (Castells: 1997). Demás está decir, que para que ello ocurra, los municipios requieren de gobiernos locales democráticos, eficientes y transparentes. Su gestión debe ser estratégica, de suerte tal, que se creen condiciones adecuadas para la consecución de aliados sensibles a las demandas de la sociedad, sobre todo en educación, salud y vivienda a través de alianzas efectivas con el sector privado (Brito: 2002). No obstante, es bueno recordar que las formas participativas de gobierno tienden a transformarse en comunidades políticas de escala reducida, mediante la puesta en marcha de órganos y procedimientos que permiten la inclusión de grupos y asociaciones en las labores de gobierno (Navarro: 2000). Generalmente, la mayoría de los países que presentan dificultades de cualquier índole, sobre todo, en lo referido a conducción, se menciona al liderazgo. “Al liderazgo le atribuimos la capacidad de generar impactos, así como la responsabilidad de los grandes fracasos” (Gil Adí: 2004). Katz y Kahn (1979) en relación al concepto de liderazgo, afirman que no hay acuerdo respecto a la definición conceptual, o inclusive a la significación teórica, de los procesos involucrados. Los autores cuando se refieren al concepto del término liderazgo le asignan tres significados: (i) el atributo de una posición, (ii) la característica o rasgo de una persona y, (iii) una categoría de conducta. Por ejemplo, en la relación entre un presidente y un ministro, el primero, podría ejercer un bajo grado de liderazgo y un alto grado el segundo. En este mismo sentido, “consideran que la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización” (Katz y Kahn: 1979). Natera (1998) considera que el liderazgo se ha transformado en un factor relevante en la legitimación de las estructuras de autoridad, adquiriendo importancia como expresión de la personalidad del poder en la política contemporánea. Este hecho se manifiesta en que los líderes se superponen a programas, grupos e



intereses que representan. En este sentido, Duverger (1968) diferencia entre poder personal y poder personalizado, dónde al primero- poder personal- lo hace compatible con una gran variedad de regímenes autoritarios y, al segundo- poder personalizado- lo asocia con los sistemas democráticos. Por su parte, es prudente afirmar que los estudios de liderazgo han presentado una mayor preocupación en cuanto a investigación empírica, en la teoría de las organizaciones, la gerencia empresarial, la psicología social y el desarrollo organizacional. Estos son lejos, los ámbitos que más han estudiado la temática en el siglo XX. De esta manera, se presentan complejidades teóricas y prácticas para encauzar estudios de liderazgo político, sobre todo, que en este ámbito la ciencia política ofrece principalmente imágenes o concepciones no muy acabadas, dado que se acercan al concepto enriqueciendo el debate, pero no han logrado dilucidarlo eficientemente. El liderazgo no es sólo un atributo personal sino también, un rol vinculado a situaciones sociales determinadas, donde el líder existe como una consecuencia derivada de la interacción entre individuos que comparten valores, intereses y propósitos, tratando de conseguir objetivos determinados. No es extraño constatar por tanto la cercanía y/o dualidad entre líder y gerente, aspecto que en cierta medida será abordado más adelante. En Chile las Municipalidades están constituidas por el alcalde que será su máxima autoridad y en tal calidad le corresponde su dirección y administración superior, como asimismo la supervigilancia de su funcionamiento. Los alcaldes son elegidos por sufragio universal, en votación conjunta y cédula separada de la de los concejales, su mandato dura cuatro años y podrán ser reelegidos (Ley 18.695: 2000). Las Municipalidades de acuerdo con la ley son corporaciones de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso económico, social y cultural de las respectivas comunas. Analizado el comportamiento de las elecciones de alcaldes en Chile, se puede constatar, que las reelecciones de ellos, son relativamente normales, e incluso, por debajo de lo que sucede en otros países, como es el caso de España, donde de acuerdo con Natera (1998), algo más de la mitad de los alcaldes españoles pertenecientes a municipios intermedios y urbanos ha renovado mandato al menos en tres ocasiones. Al año 2004 sólo en la Región Metropolitana, veinte alcaldes presentaban tres períodos consecutivos de ejercicio del cargo. Esta característica, relacionada con aquella autoridad que es reelegida, se acostumbra denominar incumbente, asociándola con la situación en la cual una empresa que se encuentra posicionada en el mercado, enfrenta una amenaza potencial al ingreso de otra empresa como competidora. Sin embargo, de acuerdo al diccionario es pertinente denominar a esa autoridad como titular, entendiendo por ello, a quienes desempeñando un cargo de elección popular enfrentan la reelección con la ventaja de ocupar los beneficios involucrados por la posición. Al respecto, existen muchos estudios que demuestran que los alcaldes en Chile bajo la denominación de titulares han obtenido éxito apelando a las prerrogativas del cargo. Al año 2004 de quienes se presentaron a su primera reelección, el 60% ganó la elección, los que fueron por su segunda reelección el 77% tuvo éxito, y los que fueron por su tercera reelección el 70% logró ganarlas (Luco: 2006). En este mismo sentido, de acuerdo a otra investigación (Selume: 2008) se concluye que entre los incumbentes ganadores y los perdedores, se observa que los ganadores, en promedio, aumentan la participación de las inversiones hasta en un 40% más que los perdedores y reducen los gastos corrientes en alrededor de un 45% que



aquellos incumbentes derrotados en la elección, todo dentro de la composición del gasto municipal presupuestado. Navarro (2000) señalaba que el objetivo principal de los partidos o del potencial alcalde, reside en la maximización de los votos para obtener el poder, siendo su interés principal el control del gobierno municipal para ser reelegido. Se podría derivar por tanto, que la participación ciudadana dentro del territorio municipal, se encontraría sujeta al oportunismo político, dado que las exigencias de participación de la comunidad, serán resueltas en la medida que el gobierno municipal se beneficie. Finalmente y tal como lo afirma Natera (2001) se debe entender al liderazgo como un proceso complejo que incorpora tres componentes esenciales: el comportamiento del líder, el ámbito de dominio político específico y la relación funcional entre ellos; asimismo dependerá de la situación y de la personalidad de ese actor individual, ambas en interacción. En este sentido, hay una semejanza con lo afirmado por Katz y Kahn (1979) cuando considera que el concepto de liderazgo tiene tres significados: la posición (el cargo de alcalde), los rasgos de la persona (personalidad, actitudes, motivación y competencias) y la categoría de conducta (el comportamiento). “Liderazgo es una palabra que está en boca de todos. Los jóvenes lo atacan, y por él los mayores se hacen más sabios. Los padres lo han perdido y la policía lo busca. Los expertos lo alaban, los artistas lo menosprecian, y los académicos lo desean. Los filósofos lo reconcilian (como autoridad) con la libertad, y los teólogos demuestran su compatibilidad con la conciencia. Si los burócratas pretenden que ellos lo tienen, los políticos desearían tenerlo. Todo el mundo está de acuerdo en que hay menos liderazgo del que solía haber” (Bennis & Nanus: 1985). Stogdill (1974) hizo una revisión ardua de la literatura del liderazgo, llegando a la conclusión que existen tantas definiciones como personas que han intentado definir el concepto. Otros autores, como Rost (1991) revisaron cerca de 221 definiciones concluyendo que no se sabe más que antes sobre el tema y, por supuesto que no existe consenso sobre este concepto. Yukl (1989) atribuye esta confusión a la disparidad de enfoques, al interés de muchos investigadores y la ausencia de teorías que integren los hallazgos de los diferentes enfoques. Este autor señala que las definiciones sobre el liderazgo involucran procesos de influencia, pero que difieren en términos de quien ejerce la influencia, el propósito de los intentos de influenciar, y la manera a través de la cual se ejerce la influencia. Se ha dejado para el final de esta introducción la controversia que se da entre liderazgo y gerencia pues, resulta del todo evidente, de acuerdo al número de investigaciones y publicaciones, que este concepto ha acaparado la atención principal de la teoría de las organizaciones y gestión empresarial durante gran parte del siglo XX (Natera: 2001). En las organizaciones existen líderes que no son gerentes o bien, gerentes que no tienen subordinados. No cabe dudas que estos conceptos son diferentes, pero “el grado de sobrelapamiento es un punto en torno al cual existen marcados desacuerdos” (Yukl: 1989). De acuerdo con Zaleznik (1992), los gerentes son distintos de los líderes. Los objetivos de los gerentes surgen de las necesidades por sobre los deseos, son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos, calman a las partes mientras aseguran que los negocios se realicen. En cambio los líderes adoptan actitudes personales respecto de los objetivos, buscan oportunidades y recompensas potenciales, inspiran a los subordinados e impulsan procesos creativos con su propia energía.



Bennis & Nanus (1985) afirman que los gerentes son gente que hace las cosas correctamente y los líderes gente que hacen las cosas correctas. La distinción esencial según Yukl (1989) parece ser que los líderes influyen en el compromiso, mientras los gerentes simplemente cumplen con responsabilidades de sus posiciones y ejercen autoridad. Una adecuada diferenciación entre estos dos conceptos se encuentra en Davis (1967) cuando establece que “el liderazgo es una parte de la gerencia, pero no es toda ella… el liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos. Es el factor humano el que une a un grupo y lo motiva hacia los objetivos. Las actividades de la gerencia como la planificación, la organización y la toma de decisiones no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia los objetivos”. EL LIDERAZGO POLÍTICO SEGÚN NATERA(1) Desde la ciencia política, el liderazgo político no ha sido objeto de estudio preferente, lo cual puede atribuirse también a los estudios de la política local. Esto significa que, es a partir de los ‘70 que las estructuras municipales empiezan a ser concebidas como verdaderos gobiernos locales; y la preocupación de la ciencia política por el tema del gobierno local, ha sido consecuencia de las profundas transformaciones económicas, políticas, sociales y culturales que ha vivido el mundo en las últimas décadas, las que a su vez provocaron un quiebre en la concepción de lo local, sobre todo en los países de tradición centralista. A pesar de que el estudio del liderazgo, ha sido una cuestión predominante en la teoría de las organizaciones, también en los análisis políticos está incorporado como elemento central dentro de la esencia de la política. De acuerdo con Blondel (1987) para la mayoría de los ciudadanos, la política se circunscribe a los líderes nacionales que quedan en la memoria colectiva cuando todo lo demás ha desaparecido, no existiendo dudas, de que los líderes y el fenómeno que originan, constituyen lo más universal reconocido y de lo que más se habla en la vida política de todos los países. Así se estaría reconociendo el impacto del liderazgo en el desarrollo político de los pueblos, sin desconocer a las instituciones y los partidos. Natera (2001) diferencia el tratamiento tradicional del tema en relación a lo actual. En su opinión, hasta que no se produce la institucionalización de la ciencia política en los albores del siglo XX, el pensamiento político entregó variadas aproximaciones al liderazgo, Platón, Maquiavelo y Hobbes fueron los referentes más destacados. Para ello Natera recurre a Paige (1972), quien define el liderazgo como un fenómeno conductual por el cual determinadas personas en interacción con otras de similar potencial se comprometen en iniciativas de relevancia social. De esta manera, las diferentes formas que el liderazgo puede presentar dependerán de la recíproca interacción de cinco variables básicas: personalidad, roles, tareas, valores y entorno específico. Para Tucker (1981) el liderazgo político es la manera de participar e incidir de manera significativa en la dirección de las actividades de una comunidad política, aspecto de mayor relevancia cuando existe incertidumbre e inseguridad y, por tanto, deben adoptarse decisiones que provocarán cambios en la situación. El liderazgo político visto de esta manera se ajusta a la lógica de un proceso. Frente a ello Zonis (1984) determina que el liderazgo político se desarrollará de manera ordenada y cíclica a consecuencia del descontento o insatisfacción de la población o grupo. Esto significa que los procesos de liderazgos se activan o son vitales cuando la situación social está en crisis. Sin embargo, es bueno recordar que la comprensión del liderazgo, se relaciona en alguna medida con los enfoques explicativos que existen para



abordar el liderazgo, como el de rasgos y el del comportamiento, entre otros, y que en este trabajo se han obviado. Natera observa, primeramente, el rol de alcalde a partir de sus condiciones personales, como aquellas propias de los contextos donde actúan, siendo central para ello, la posición formal que ocupa el alcalde en el contexto municipal. Hace una distinción de las formas de organización municipal que gatilla la posibilidad de gestar liderazgos políticos locales. A partir de la observación de estructuras monocráticas y estructuras colegiadas, afirma que en los primeros casos estaríamos en condiciones de observar la emergencia de liderazgos locales, debido a que estas estructuras al ser gestadas a partir de una individualidad, hacen posible una mayor posibilidad de concretar liderazgos políticos. Luego, para Natera será posible describir cinco factores que estarían determinando el liderazgo político local: la ecuación personal del liderazgo, el comportamiento político, la red de apoyos utilizados, entorno del liderazgo, la percepción e impacto del liderazgo. RESULTADOS DEL ESTUDIO 1. Comportamiento político del líder a) Adopción de decisiones y fijación de la agenda del alcalde. El ejercicio del Gobierno Local permite que existan simultáneamente mecanismos de participación y sistemas de decisión unipersonales, los cuales, de alguna manera caracterizan la forma como los habitantes de la comuna y la misma estructura del municipio resuelven sus problemas, conciliando los intereses personales y colectivos. “Discutir la agenda es parte del diálogo con la oposición y también el lugar donde se reflejan los ajustes a las demandas cambiantes del medio. La idea de agenda nos muestra que el gobierno es el espacio donde se definen los tiempos, avances y retrocesos, en función de la criticidad de las demandas” (Etkin: 2000). Natera (2001) considera fundamental para conocer el comportamiento de los líderes, la manera de decidir lo que harán, vale decir, como fijan su “agenda”. La fijación de la “agenda” consiste tanto en fijar las metas y objetivos a largo plazo como en lo que va a decidir después de desayunar (Kotter y Lawrence: 1972- citado en Natera: 1998). En general es difícil asociar los procesos decisorios con el liderazgo, esto es, diseñar una matriz de liderazgo donde se plasmen el estilo con la participación de los seguidores. En este sentido, existe en la bibliografía dos modelos que logran esta asociación: (i) el continuo de Tannenbaum y Schmidt, (Lussier: 2004) que relaciona el grado de autoridad usada por el líder y la cantidad de libertad que tienen los seguidores y (ii) el modelo de participación del líder de Vroom y Yetton (Lussier: 2004) que conjuga el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. En este sentido Natera (2001) reformula la escala de Tannenbaum y Schmidt de siete posiciones, reduciéndola sólo a cinco posiciones de acuerdo a la descripción siguiente: Individualista-autocrático, Consultivo, Participativo, Delegatorio y Laissez-faire.



Ahora bien, una cosa es asociar el proceso decisorio a una tipología de liderazgo y la otra determinar si el proceso decisorio se ajusta a planificación, el dilema de ser reactivo o proactivo. El alcalde, en razón de la información recogida se lo clasifica en la posición de laissez- faire, en lo relativo a las decisiones dado que deja hacer, en lo personal no adopta muchas decisiones y no tiene preocupación clara sobre la gestión del municipio. En cuanto a su capacidad de anticiparse a problemas, la conclusión es que es un alcalde que no tiene una “agenda” definida, carece de visión estratégica, no planifica, de ahí que se aproxime al modelo incremental. “Este modelo argumenta que las decisiones sobre políticas son pragmáticas y se basan en el método de las aproximaciones sucesivas y limitadas” (Tamayo: 1997). b) Realización de Tareas Este apartado trata de caracterizar el trabajo político del alcalde, que operativamente responde a los aspectos de: (i) que actividades consumen el mayor tiempo del alcalde, (ii) que roles cumple y (iii) como hace su trabajo el alcalde. De esta forma, el alcalde estudiado desarrolla un gran volumen de trabajo, fragmentado, con variadas interrupciones, con visión reactiva, enfatizando las tareas presentes, de acción inmediata, donde la comunicación oral e informal es fundamental. Natera (1998) influenciado por Yukl y Mintzberg construyó un continuo de roles, en los cuales se pueden clasificar los alcaldes en función del volumen de recursos involucrados y del impacto que tiene sobre la comuna. Este continuo se compone de cuatro tipologías de acuerdo a la descripción siguiente: Alcalde ausente: evade la responsabilidad de gobernar y de enfrentar las necesidades de la comuna. Alcalde individualista: ejecuta en forma directa muchas tareas sin la ayuda de la estructura municipal ni de otros actores. Alcalde gestor: es un administrador que anhela el máximo rendimiento de la organización burocrática, en base a su autoridad formal, como único instrumento. Alcalde emprendedor: utiliza en menor medida la estructura municipal para el ejercicio del gobierno, actúa usando menos autoridad formal, su propósito es lograr relaciones cooperativas con actores políticos y sociales en lo interno y externo al municipio, atrayendo la mayor cantidad de recursos. En la medida que el alcalde utilice más de una tipología ampliará los temas de su agenda y por ende la cantidad de recursos. En este mismo sentido, la tipología de alcalde emprendedor, es más proclive a generar procesos de liderazgo. En cuanto al alcalde, éste clasificaría más nítidamente en la tipología de emprendedor. c) Búsqueda de recursos y apoyos Este proceso que conforma junto a los dos anteriores el Comportamiento Político del Alcalde, “se transforma en el aspecto central del comportamiento político, para analizar los procesos de liderazgo local” (Natera: 1998).



Esta afirmación, se relaciona en concreto con las funciones que los alcaldes desarrollan en sus comunas de comprometerse a buscar apoyos y recursos que les permitan ejecutar los diferentes programas comunales, incluidos o no en su “agenda”. En el caso del alcalde estudiado, es posible afirmar, que es muy clara su habilidad para acceder a recursos, en paralelo al presupuesto corriente municipal, pues muchos de los adelantos que ha tenido la comuna han requerido de una baja inversión municipal. Es reconocida su cercanía con la Unión Europea, desde dónde ha logrado transferir importantes recursos para otros tantos proyectos de la comuna. 2. Ecuación Personal del Liderazgo Tal como se describe en el modelo de Natera, los factores personales o ecuación personal del liderazgo se simplifican a partir de dos variables: la competencia y la ambición política. Las competencias, se asocian a las llamadas habilidades administrativas de la gerencia (Katz: 1955), las que se clasifican en tres tipos : (i) habilidades técnicas, que son aquellas referidas al conocimiento que el líder tiene para resolver determinadas funciones especializadas mediante procedimientos, métodos e instrumentos, (ii) habilidades cognitivas, relacionadas con la capacidad analítica del líder para conceptualizar, tener visión estratégica o bien para reconocer oportunidades y amenazas y, (iii) habilidades interpersonales, como actitudes y motivaciones que permiten generar empatía, receptividad, persuasión, relaciones de intercambio y, en general influenciar la conducta de otros. De acuerdo a la percepción de los informantes, el alcalde estudiado muestra una gran fortaleza en las habilidades interpersonales, reconociendo que esta habilidad es fundamental para todos los Alcaldes, toda vez, que son las habilidades interpersonales las que en rigor se relacionan significativamente con el trabajo político. En cuanto a la ambición política, esta se entiende como el propósito de incrementar y consolidar el poder, de esta manera, es posiblemente el principal estímulo para ejercer el liderazgo. El alcalde estudiando tiene gran ambición política, lo que se traduce en su orientación a incrementar y consolidar el poder, independientemente de su motivación, hacia la comunidad o bien para fines personales. 3. Redes de Apoyo La matriz estado- céntrica característica del siglo XX en Chile “a mi juicio ha tendido a cambiar integrándose los liderazgos a una nueva matriz, cuyo eje rector se relaciona con la constitución de redes sociales y políticas que permiten explicar de mejor manera los liderazgos locales” (Acosta: 2006). Al entender las redes sociales como un modo de interacción e interdependencia de organizaciones y actores en planos relativos de formalidad e informalidad (Acosta: 2006), se reafirma la idea de quiebre del modelo centralizador- vertical, respondiendo de una manera mas eficiente las demandas de la comunidad, reflejando una forma diferente de relación entre estado y sociedad. En los casos, cuando el alcalde tiene su propia red social, los partidos políticos, el partido del Alcalde en lo particular, es más funcional al alcalde y no al revés como sería dable esperar. El alcalde presenta un carácter claramente clientelista en su gestión, busca más que apoyo político, el soporte comunitario. Esto es un peligro potencial al perderse el sentido de municipio, dado que se entremezclan en la gestión, relaciones formales e informales.



La relación alcalde- comunidad, podría tipificarse como una relación cultural, caracterizada más bien por la emotividad, que por una de tipo secularizada, más racional, lo cual no refuerza la institucionalidad. Las relaciones entre el alcalde y el ámbito del gobierno central, son muy expeditas, traduciéndose en un modelo de cooperación. Esta relación descansa en la constitución de las redes de apoyo, lo que determina que los compromisos o acuerdos se gesten desde el municipio hacia el gobierno central. Hay una clara empatía del alcalde con los distintos actores de la estructura decisional central. En cuanto a las relaciones con el Concejo Municipal, el cual de acuerdo a la legislación, tiene un carácter normativo, resolutivo y fiscalizador, son muy expeditas, sin conflictos, fraternales. Esto encierra el peligro, que este órgano no cumpla adecuadamente su rol, garantizar una gestión institucionalizada. El alcalde, de acuerdo a la percepción de los informantes asimila con mayor claridad tres tipos de relaciones que sustentarían sus redes de apoyo, a saber: Relaciones clientelares, donde hay una cooperación utilitaria con intercambio de bienes, servicios y favores con los integrantes de la red de apoyo. El alcalde satisface necesidades económicas, personales o materiales a cambio de fidelidad o apoyo político electoral. Relaciones basadas en la cooptación interesada, relación de cooperación que se sustenta en la incorporación de miembros de la red al municipio. El alcalde selecciona a gente clave ya sea de grupos o del mismo partido político al cual pertenece, para que operen como asesores, funcionarios del gobierno local o bien como informantes. Relaciones basadas en vínculos personales, aquí el alcalde obtiene confianza de los miembros de la red basándose en relaciones personales. La red de esta manera la puede gestionar mediante relaciones de amistad o mediante vínculos familiares. 4. Entorno del Liderazgo Entendido el liderazgo político del alcalde como un proceso social, éste debe desarrollarse en un ámbito o entorno determinado, con características propias y de carácter dinámico y cambiante (Natera: 2001). De esta forma, el entorno otorga al alcalde oportunidades y, al mismo tiempo influye en las acciones y actitudes que adopta. Tres son los ámbitos de dominio político: (i) ciudadanos, votantes, seguidores y clientes, (ii) organizaciones y medios de comunicación y, (iii) niveles de gobierno (nacional, regional y local). a) Ciudadanos, Votantes, Seguidores, Clientes La última elección considerada para este trabajo es la correspondiente al año 2004, en la cual el alcalde fue reelegido por más del 41% del total de sufragios emitidos, en circunstancias que los dos concejales de su Partido, fueron elegidos sumados ambos, por el 26,4% de los sufragios emitidos. La votación obtenida por el Partido del Alcalde en esa elección a nivel nacional alcanzó el 11,8% de la votación total del país. Esto significa que el universo de seguidores y que votan por el alcalde, no se corresponden con una votación ideológica, sino que más bien obedece a un voto personalizado o por el candidato. La personalización de la política y el liderazgo del candidato asumen como elementos determinantes en la conducta de los electores, sobre todo en regímenes presidenciales y democracias emergentes (Rico: 2002).



Lo anterior reflejaría la pérdida de las fronteras ideológicas de los habitantes de la comuna y el fortalecimiento del clientelismo que encubre la participación junto al surgimiento de una identidad ligada a la persona del Alcalde. b) Organizaciones, Segmentos de Organizaciones, Medios de Comunicación La experiencia de haber trabajado en una ONG, le permitió al alcalde aplicar dicho modelo a la comuna, resaltando la participación de la comunidad organizada. De esta forma desarrolla “una gestión de interlocución de la gente organizada”. En cuanto a los medios de comunicación locales, estos no parecen ser eficientes, dado que los habitantes de la comuna no se encuentran debidamente enterados de los logros del Municipio. Es así que el alcalde es el que de alguna manera a través de su constante acercamiento a los habitantes sería la fuente de información. c) Niveles de Gobierno (nacional, regional, local) La Municipalidad tiene gran dependencia del gobierno nacional, especialmente en la consecución de los recursos, vía el Fondo Común Municipal (FCM), vía acción directa de los ministerios o bien vía concursable. Se puede afirmar por tanto, que es clara la tendencia a la nacionalización de la política local, sobre la base de la debilidad de la estructura municipal, condicionando su autonomía. Sin embargo, en el caso del alcalde, se observan algunos elementos que tienden a limitar esta tendencia, los que se enuncian a continuación: (i) es un alcalde fuerte, lo que se manifiesta por su permanencia en el cargo, (ii) en todas las elecciones su candidatura ha obtenido el mayor número de concejales, (iii) las elecciones se han personalizado en la comuna, vale decir, obtiene votación cruzada, superando el peso de su partido y, (iv) el alcalde se ha restado del nivel político nacional y regional, asumiendo un discurso local que responde a las demandas de la población, principalmente por su labor en terreno y cercanía a la gente. 5. Percepción e Impacto del Liderazgo Natera (2001) afirma que estas variables presentan claras dificultades, en virtud de lo complejo de su operacionalización, ¿cómo medir el impacto del liderazgo? Natera (1998) concluye que la forma operativa de precisar el impacto del liderazgo, no está dado principalmente por estudiar como es o actúa el líder, sino que más bien, en estudiar la imagen que se tiene de ellos y su actuación pública, lo que conduciría a encontrar la presencia de la percepción de liderazgo. De esta forma, deriva a que la percepción de liderazgo sería resultado de estudiar cuatro factores básicos: (i) la competencia percibida, (ii) la ambición que se le atribuye al líder, (iii) la popularidad y, (iv) la credibilidad. Tanto la competencia percibida como la ambición, se encuentran analizados en este mismo apartado, cuando nos referimos a la ecuación personal del liderazgo, de ahí que sólo concluya en relación a la popularidad y credibilidad. La popularidad, la aceptación, estimación y ascendiente que tiene un alcalde en su comunidad, es un excelente componente de influencia y recurso vital a alcanzar y mantener en el ejercicio del liderazgo. En



el caso del alcalde hay tendencia en las respuestas de los informantes, que la comunidad lo reconoce y que se esmera por relacionarse cercanamente a ella, adquiriendo un compromiso social y político. La credibilidad, entendida como la confianza en la persona que la comunidad ha elegido para efectos de cumplir lo prometido, con honradez, claridad de propósitos, habilidad para contagiar y entusiasmar y, capacidad técnica (Kouzes y Postner: 1995- citado en Natera: 1998). El análisis de este factor para el caso del alcalde, es difuso, principalmente, por el hecho que los informantes no presentan suficiente claridad en sus apreciaciones, por lo que se puede concluir que la percepción sobre el alcalde es positiva en la habilidad para generar entusiasmo, es honrado. En cuanto a la claridad de propósitos, se puede inferir que su claridad está conectada con la convicción de la importancia de lo local y de las demandas de la población y, que en su capacidad técnica, sobresale su habilidad para relacionarse con la gente en planos de abierta informalidad. CONCLUSIONES ACERCA DEL LIDERAZGO DEL ALCALDE La importancia del tratamiento que da Natera al tema del liderazgo político, se encuentra en el carácter interactivo que le adjudica al fenómeno del liderazgo. “El liderazgo es un fenómeno relacional, como tal, se desempeña en un contexto específico de interacción y refleja en si mismo la situación de ése contexto” (Natera: 2001). De esta forma, el surgimiento de los fenómenos de liderazgo suceden a consecuencia de aquel conjunto de relaciones que se dan entre aquella persona que actúa como líder y su ámbito de dominio político, donde se debe producir el impacto. Sin embargo, Natera (2001) no simplifica este ámbito de dominio sólo a los seguidores, por el contrario, lo complejiza al determinar la existencia de: ciudadanos, votantes, clientes, medios de comunicación, partidos políticos, gobierno nacional y local y otros. Por tanto, siguiendo al autor, el liderazgo se entiende como un proceso de carácter complejo conformado por tres factores básicos, como son: el comportamiento del líder (decisiones y agenda, realización de tareas y búsqueda de recursos y apoyos), el ámbito de dominio político y la relación que se da entre estos dos factores. Natera (2001) concluirá afirmando que las diferentes formas que el proceso de liderazgo puede adoptar dependen de las características que asumen las interacciones entre líder y ámbito de dominio político. En este sentido la visión integradora que sustenta lleva a Natera a afirmar que los resultados obtenidos al aplicar el modelo al estudio del liderazgo, determina mas interrogantes que respuestas, no obstante en su beneficio de debe decir que rescata el liderazgo de esa mayoritaria tendencia reduccionista, para incorporarlo a una visión multidimensional. En definitiva, y cumpliendo el propósito del trabajo, el alcalde presenta las siguientes características que conforman su perfil de liderazgo y, que explican en cierta forma sus sucesivas reelecciones: Es un Alcalde que confía en la gente y sus subordinados, deja hacer. No tiene Agenda y por tanto carece de visión estratégica explícita, sus decisiones tienden a ser muy acotadas, parciales, de corto plazo y pragmáticas. Desarrolla gran volumen de trabajo, fragmentado, con visión reactiva, enfatizando el presente y la comunicación oral e informal.



Se acerca a la tipología de “Alcalde Emprendedor”, pues utiliza menos autoridad para gobernar, enfatizando relaciones cooperativas con actores políticos y sociales, buscando atraer recursos. De las tres habilidades gerenciales: técnicas, cognitivas e interpersonales, las más nítidas y que le otorgan su gran fortaleza son las interpersonales que permiten que realice su trabajo político con empatía y receptividad. Tiene gran ambición política que lo induce a incrementar y consolidar el poder, para beneficio de la comunidad. Tiene carácter clientelista en la forma de gestionar, busca el soporte comunitario. Su relación con la comunidad está caracterizada por la emotividad. Se relaciona en forma muy expedita con el gobierno central, mucha cooperación con los distintos actores que toman decisiones. Los seguidores del alcalde y que votan por él, no lo hacen ideológicamente, sino que más bien es un voto personalizado. Su experiencia en Organizaciones no Gubernamentales (ONG), le ha permitido replicar dicho modelo, desarrollando por tanto, una gestión de interlocución de la gente organizada. Es una fuente de información relevante para los habitantes, dada la debilidad de los medios de comunicación internos de la comuna. Tiene un discurso local, se ha restado al nivel político regional y nacional. Este discurso responde a las demandas de la población por su labor en terreno y cercanía con la gente. Es popular, aceptado, estimado y con ascendiente en la comunidad. Tiene compromiso social. Genera entusiasmo, cree en lo local y en las demandas de la comunidad, es honrado. BIBLIOGRAFÍA Acosta, J. (2006): “Redes sociales y políticas en el gobierno local”. XI Congreso del CLAD. Guatemala. Brito, M. (2002): “Buen gobierno local y calidad de la democracia”. Revista Instituciones y Desarrollo número 12-13, Barcelona. España. Bennis, W. y Nanus, B. (1985): “Leader the strategies for taking charge”. New York. Harper and Row. US. Blondel, J. (1987): “Political leadership. Toward a general analysis”. London. SAGE. UK. Bacharach, P. y Baratz, M. S. (1963): “Decisions and no decisions”. American Political Science Review. Nº 57. US. Castell, M. (1997): “Local y global. La gestión de las ciudades en la era de la información”. Taurus. Madrid. España.



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