2012

4 LEDELSE iUDVIKLING

on-the-job training teMa

TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

måLING af

on-the-jobtraining– hVorfor oG hVorDaN?side 12

Chef ”OVER COVER” – Når topledelsen er i praktikside 16

Nyansatte i højt gear hos Statoilside 24

Læring med god luftunder vingerneartikel oM udvikling og effekten af On-the-job training i Københavns Lufthavn side 6

få 2 COACHINGVæRKTøjER – DU KAN bEGyNDE AT bRUGE MED DET SAMMEside 20

Gør HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Løsningen hedder Epos og er udviklet af PBJ. Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt . På Træfpunkt HR løfter vi sløret for et nyt tiltag, der kan hjælpe dig med at gå hele HR-vejen. Besøg os på stand 37 og hør mere.

MøD os På Stand 37

Går du hele HR-vejen?

FÅ mere inFormation pÅ www.pbj.dk eller ring pÅ tlf. 43 62 74 00

pBJ er guldsponsor på træfpunkt Human resources

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2012 ▪ Side 3

Siden virksomhedernes kursusbudgetter de seneste år på grund af krisen er blevet reduceret – eller helt elimineret, er en god gammel kending blomstret frem igen – on-the-job training (OTJ). Men hvad er det egentlig, vi taler om, når begrebet OTJ training tages i brug?

OTJ training fokuserer på tilegnelse af færdigheder med ud-gangspunkt i virksomhedens egen verden og gennem egne ressourcer. Genne denne træningsform tilegner arbejdere sig ofte såvel generelle færdigheder, som de kan overføre fra det ene job til det andet samt specifikke færdigheder, som er unik-ke for et bestemt job.

Der skelnes normalt mellem to typer af OTJ training: struktu-reret (planlagt) og ustrukturerede (ikke planlagt). Ustruktureret foregår i de fleste virksomheder og henviser til ”løse” OTJ-uddannelsesprogrammer, der i vid udstrækning indebærer, at ansatte udvider deres kompetencer ved at arbejde med en er-faren medarbejder, der fungerer som en guide eller mentor i en ”observere-and-efterligne” uddannelsesproces. Læring sker ofte i disse situationer ved ”trial and error” med feedback og forslag fra erfarne medarbejdere eller vejledere.

I modsætning hertil indebærer struktureret OTJ training et pro-gram designet til at undervise medarbejdere i, hvad de skal kende og gøre for at fuldføre deres opgaver med succes.

lederen oN-thE-job traINING

Et af de første strukturerede OTJ-uddannelsesprogrammer blev lanceret allerede under Første Verdenskrig i skibsbyg-ningsindustrien ved Charles "Skipper" R. Allen. Her forsøgte man at gøre uddannelsen mere effektiv ved at have praktikan-ter til at gennemgå fire trin:

1. Forberedelse: vise arbejdere, hvad de skal gøre. 2. Præsentation: fortæl arbejdere, hvad de skal gøre, og

hvorfor de skal gøre det. 3. Anvendelse: lad arbejderne udføre de krævede opgaver. 4. Inspektion: give feedback, informere arbejdstagerne

om, hvad de har gjort rigtigt, og hvad de har gjort forkert.

En struktur som mange virksomheder selv den dag i dag tager udgangspunkt i.

Metoden er imidlertid ikke uden faldgrupper, og moderne til-gange til OTJ-træning understreger vigtigheden af, at de ud-valgte trænere ikke kun skal besidde nødvendige færdigheder for de opgaver, der skal læres men også evner som træner. Dette er vigtigt, for at virksomhederne kan opnå konsekvens i uddannelsens indhold, metoder og resultater.

Læs i dette nummer af Ledelse i Udvikling mere om, hvorfor og hvordan man med fordel kan arbejde med OTJ training.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, HDPID–Personalechefer I Danmark

On-the-jOb training

– u d g a n g s p u n k t i v irksomhedens

egen verden

INDHOLD4

rEDaKtIoNMarie Brix Cand. merc.mb@pid.dk

aNNoNCESaLGPID: info@pid.dk

forSIDEKristian Durhuus,driftsdirektør,Københavns Lufthavn

Side 4 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2011

2012

GrafISK DESIGNErDorethe Nielsendn@pid.dk

trYKArco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark. Medlemskab koster kr. 3180,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre

aNSVarShaVENDE rEDaKtørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

■ artIKLEr oG faStE rUbrIKKEr

34 Teknologisk Institut

36 Sundhed & Performance

37 SEB Pension

38 Spørgsmål om skat

teMa oN-thE-job traINING

UDGIVErPID–Personalechefer I DanmarkBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 61117. årgang

06

12

16

20

24

LærING på jobbEt mED GoD LUft UNDEr VINGErNEVed at koble læring tæt sammen med jobbet kan Kø-benhavns Lufthavn trække på rutinerede medarbejde-res viden og erfaringer inden for de forskellige driftsom-råder. Det giver både et fagligt løft og større fokus på kvalitet og service.

måLING af oN-thE-job træNING– hVorfor oG hVorDaN?On-the-Job training (OTJ) er en af de mest veldo-kumenterede træningsmetoder overhovedet, men desværre er det kun få organisationer, som høster alle fordelene ved OTJ-træning. Dette skyldes, at mange organisationer bruger metoden uden at sikre, at kvali-teten af træningen er god nok, og samtidig er der ofte mangel på måling og evaluering. Læs artiklen og få indsigt i 5 måder at måle OTJ-træning på.

ChEf oVEr CoVEr– Når topLEDELSEN Er I praKtIKI 2010 etablerede firmaet Hartmanns Chef-over-cover-ugen som en pendant til tv-programmet ’Undercover chef’. En uge om året bytter virksomhedens seks strategiske ledere lederkasketten ud med et prakti-

kantskilt og tager på besøg rundt i virksomhedens forskellige afdelinger. Det gælder også for den admini-strerende direktør, Anne-Mette Ravn, som hvert år ser frem til at få praktikantskiltet på.

CoaChING tIL træNING oG UDVIKLING af mEDarbEjDErNECoaching handler om, at se mennesker og deres fulde potentiale, og som leder kan du påvirke dine medar-bejdere i en positiv retning ved jævnligt at anerkende og rose dem – både for det, de præsterer på arbejds-pladsen og også for de mennesker, de er. Men hvad går coaching egentlig ud på? Læs artiklen og få svar på dette og få to coachingværktøjer – du kan begynde at bruge med det samme.

NYaNSattE I højt GEar hoS StatoILSom nystartet medarbejder på en af Statoils ser-vicestationer er der on-the-job training (OJT) på programmet fra den allerførste dag. Tidligere var det i nogen grad overladt til de enkelte butikschefer at give nyansatte en indføring i jobbet. Men den mere forma-liserede on-the-job training blev taget i brug for fem år siden som et redskab, der skulle sikre en højere grad af ensartethed ved indkøring af nye medarbejdere.

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

28 Professionelle ildsjæle

32 Fremtidsscenarier af Anne-Marie Dahl

Side 4 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2012

Jobannoncering på

150 MEDIER

Alt samlet ét sted. Du behøver kun Ofir.dk for at nå ud på de jobsites, du har behov for. Jo mere du målretter din annoncering, jo større er chancen for, at du rammer de rette kandidater.

Niche-jobportalerBranchewebsitesFagportalerAviser

Lokalmedier på byniveauTrafikstærke websites med skarpe demografiske profiler

Side 12 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2012

teMa: on-the-job training måLING af oN-thE-job traINING

Måling af oN-thE-job traINING

– hVorfor oG hVorDaN?

Af Morten Kamp Andersen, Aspector

On-the-job training (OTJ) er en af de mest veldokumenterede træ-ningsmetoder overhovedet og er samtidig en af de mest anvendte træningsformer i Danmark. Organisationer bruger store mængder af tid på det hvert år, hvor bl.a. en opgørelse fra USA viser, at der bruges 3-6 gange så megen tid på OTJ-træning som på undervis-ning. Organisationer bruger OTJ-træning, fordi det har vist sig at være en effektiv måde at opkvalificere medarbejdere på. Mange praktiske og erfaringsbaserede færdigheder læres simpelthen bedre igennem OJT.

OTJ-træning bruges i mange situationer og findes i mange former. Det kan enten være en måde for nye medarbejdere at lære om job-bet på (eksempelvis sidemandsoplæring) i forbindelse med indfør-sel af nye arbejdsgange eller ved mestring af nye arbejdsmetoder. I de fleste tilfælde gives det af en intern medarbejder.

OTJ-træning virker, hvis det gøres rigtigtOTJ-træning har mange fordele; det er relativt let at gå til, har få direkte omkostninger, er tidsmæssigt fleksibelt, giver mulighed for kontant tilbagemelding på resultat etc. Samtidig er tilfredsheden med god og veludført OTJ-træning høj. I en amerikansk undersø-gelse foretrak 71 % af medarbejdere OTJ-træning af alle trænings-metoder. Endelig viser undersøgelser, at veludført OTJ-træning påvirker jobtilfredsheden mest af alle undervisningsformer.

Desværre er det kun få organisationer, som høster alle forde-lene ved OTJ-træning. Fordi det er så let at gå til, bruger mange organisationer det uden at sikre, at kvaliteten af træningen er god nok. OTJ-træning viser sig at være den dårligst implementerede træningsform pga. mangel på struktureret træningsmiljø, dårlige undervisningsevner hos dem, som træner, samt en mangel på forventning af resultatet. Undersøgelser viser, at dårlig udført OTJ-træning har en stærk negativ påvirkning på medarbejderne.

Der bruges 3-6 gange så megen tid på OTJ-træning som på undervisning

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2012 ▪ Side 13

tema: on-the-job training

4 VIGtIGE GrUNDE tIL at måLE oN-thE-job traININGÉn af årsagerne til, at organisationer ikke høster alle fordelene ved OTJ-træning, er mangel på måling og evaluering. OTJ-træning skal måles og evalueres af primært fire årsager:

1. Det er potentielt dyrt. En væsentlig ulempe ved OTJ-træning er, at det også er en af de mest tidskrævende former for træning – og potentielt derfor også en af de dyreste. Mindst én erfaren medarbejder/coach/ underviser skal afsætte tid til at gennemføre træningen.

2. Ikke altid den rette, der underviser. Det er ofte svært at finde den rette person til at foretage træningen. Personen skal have den rette viden og færdigheder med det samme udstyr, som medarbejderen skal bruge. Hvis personen er for erfaren, kan han glemme at forklare vigtige elementer eller bruge tekniske udtryk, som medarbejderen ikke forstår. Samtidig skal man være opmærksom på ikke at videregive dårlige arbejds- vaner. Endelig skal underviseren have de rette pædagogiske evner. Det er ikke altid at underviseren mestrer alle elementer.

3. Vi må vide, hvad der virker. Der findes en masse evidens, som viser at OJT kan give en stor læringseffekt, men samme evidens viser også, at det skal gøres rigtigt for, at det giver den effekt. Dårlig udført OTJ-træ- ning fører til lavere job-tilfredshed og dårligere udførsel af arbejdet (lavere produktivitet). Den viden, som måling giver, kan bruges til både at forbedre OTJ-træningen og train-the-trainer-undervisningen.

4. Det øget pres på at synliggøre værdien af medarbejderudvikling. Igennem de seneste 10 år er der kommet et øget pres på at synliggøre værdien af træning. Giver investeringen et fornuftigt afkast? Træning og udvikling af medarbejdere er i høj grad en investering i medarbejdernes evner og adfærd, og lige som alle former for investering skal det evalueres.

Men på trods af den omfattende brug af OJT er det kun få organisationer, som måler og dokumentere, om og hvor-dan træningen virker. Det er enten, fordi mange finder det for svært, eller at de ikke ved, hvordan en sådan evalu-ering kan foretages. For andre handler det om, at de ikke kan se en grund til at evaluere.

Hvor det er interne ledere, som varetager træningen, så kommer den form for træning ofte oveni en i forvejen travl hverdag, og vigtige elementer så som evaluering og effektmåling kommer derfor ofte i baggrunden.

5 måDEr at måLE påMedarbejderudvikling kan generelt set evalueres på fem måder, jf. en modificeret udgave af Kirkpatricks klassi-ske model. Disse måder er hierarkisk opdelt, således at niveau 2 er bedre end niveau 1 osv. Niveauerne er:

Niveau 1: Tilfredshed med læringen. Her er der fokus på selve træningen, underviseren, samt på hvordan man forventer, at det vil gøre en forskel i hverdagen. Tilfreds-hedsundersøgelser via spørgeskemaer bruges ofte.

Niveau 2: Måling af læringen. Her er der fokus på, hvad medarbejderen kan eller kan huske efter trænin-gen, og man måler, hvad der rent faktisk er lært. Det kan bl.a. gøres i form af test.

Niveau 3: Adfærdsændring. Her er fokus på at måle ændringen i adfærden. Her evalueres det, om medarbej-

derne rent faktisk bruger det, som de har lært. Typiske evaluerings-redskaber er observation, målinger og interviews.

Niveau 4: Organisationens mål. På det fjerde niveau flyttes fokus fra deltagerne og over til organisationens resultater. Et træningsprogram har ofte det udgangs-punkt, at man ønsker at forbedre et eller flere organisa-toriske mål såsom kvalitet, service eller kundetilfreds-hed. Her evalueres træningens indflydelse på disse mål og processer. Dette nødvendiggør, at man samler data ind før og efter træningen.

Niveau 5: Værdiskabelse. På det femte niveau fokuseres evalueringen på den økonomiske værdi af organisationens resultater. Det vises bedst gennem en ROI-analyse og svarer på spørgsmålet: ”Var træningen pengene værd?”.

Side 14 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2012

teMa: on-the-job training måLING af oN-thE-job traINING

6 GoDE råD tIL EffEKtmåLING af oN-thE-job traINING

Fordi der findes så mange former for OTJ-træning, og fordi enhver organisationskontekst er forskellig. Der findes en række tommelfin-gerregler til, hvordan man bør lave sit evalueringssystem. Et par af de vigtigste er:

1. Mål som minimum adfærdsændring. Ideelt set bør mange større OTJ-træningsprogrammer måles på ROI-niveau, idet man der får bedst og mest brugbar information. Men som minimum bør adfærdsændring måles. Evaluering under det niveau (niveau 3) er ikke nyttigt i sig selv.

2. Gør det enkelt. Undgå mange og lange skemaer, som ingen forstår, bruger, og som tager for lang tid at udfylde og eva- luere på. Gør det enkelt og effektivt.

3. Evalueringen kræver før og efter måling. Hvis du kun eva- luerer efter træningen, opnår du ikke den fulde effekt.

4. Brug ikke én skabelon for al træning. Der findes mange forskellige former for medarbejderudvikling – brug ikke én skabelon for dem alle. Den universelle findes ikke.

5. Målingen må ikke være målet i sig selv. Måling er et middel til at skabe bedre træning ved at allokere ressourcer bedre og optimere eksisterende HR-processer. Nogle gange kan evaluering og ROI-målinger få ’sit eget liv’.

6. Øv dig i det små, skab værdi i det store. God evaluering kræver øvelse og erfaring. Øv dig på små lette projekter, og ellers brug kræfterne på de få store træningsprogrammer, hvor evaluering kan skabe stor værdi.

Denne artikel er bl.a. skrevet på baggrund af to White Papers om måling af HR-aktiviteter. De to White Papers ”Return On Investment (ROI) måling af HR” samt ”Evaluering af medar-bejderudvikling” kan begge downloades gratis på www.aspector.dk/resourcer ■

Disse niveauer gælder for alle former for uddan-nelse og træning og er i høj grad også relevant for OTJ-træning. Niveau 1 og 2 er de mest brugte former for evaluering af træning i Dan-mark, men også de to som skaber mindst værdi (der kan endda sættes spørgsmålstegn ved, om spørgeskemaer skaber nogen signifikant værdi).

OTJ-træning bør derfor måles som minimum på niveau 3 – altså ved at måle, om medarbejderen har ændret adfærd som følge af træningen, og det bør som minimum gøres ved hjælp af stan-dardiserede observationer og målinger.

mange praktiske og erfarings-baserede færdigheder læres simpelthen bedre igennem ojt

I en amerikansk undersøgelse foretrak 71 % af medarbejdere OTJ-træning af alle træningsmetoder

Én af årsagerne til, at organisationer ikke

høster alle fordelene ved otj-træning, er

mangel på måling og evaluering