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Learning Review n 23
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CAPACITACIÓN PRESENCIAL Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
UN PANORAMA DE LA GESTIÓN HUMANA EN COLOMBIA
LAS SIMULACIONES COMO RECURSOS DE APRENDIZAJE
COANIQUEM: EXPERIENCIA DE BLENDED LEARNING EN SALUD
Reportaje a Hernán Valderrama Blanco
Entrevista a Gerardo Olivares
Raúl Santamarina
Entrevista a Christian Aguilar
CASO DE ESTUDIO:
Año 5, Nº 23, Abr-May-Jun 2008
ISSN
166
9-91
9X
Learning Review
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ca REPORTAJE ESPECIAL: Ruth MartínezLa formación… ¿se vuelve 3D? La utilización que se está dando a los Mundos Virtuales 3D en
el ámbito de la educación y la formación corporativa.
Universidades Corporativas desde adentro
Entrevista a los responsables de la TenarisUniversity y de UniBB del Banco do Brasil
Divertirse para aprender: ¿una regla de oro?
Reportaje a Lucio Margulis y Javier Martínez Aldanondo
56 AGENDALos próximos eventos del sector.
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UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
REPORTAJE ESPECIAL A RUTH MARTÍNEZ
JUEGOS SERIOS
Descubrir el concepto de Universidades Corporativas a través de dos ex-periencias concretas, resulta muy práctico. Por tal motivo, quisimos expo-ner el impactante caso de la TenarisUniversity, y presentar la reconocida UniBB (Universidad Corporativa del Banco do Brasil).
La formación… ¿se vuelve 3D? La utilización que se está dando a los Mun-dos Virtuales 3D en el ámbito de la educación y la formación corporativa.
Divertirse para aprender: ¿una regla de oro? Entrevistamos en exclusiva a Lucio Margulis y Javier Martínez Aldanondo. Los juegos serios toman protagonismo en las empresas de todo el mundo, y una de las herramien-tas destacadas es la de . Dialogamos con dos de sus representantes y facilitadores, quienes en forma amena y sencilla nos ex-plican todo aquello que necesitamos conocer.
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CASO DE ESTUDIOPosgrados online para docentes de la Universidad Católica de Salta. Una implementación del Instituto Universitario de Posgrado (IUP).
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MERCADOCosta Rica: una visita por los escenarios de RH. Entrevista a Carlos Solera Umaña, Director Ejecutivo de la Asociación Costarricense de Gestión de Recursos Humanos.
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ENTRE LÍNEAS“Los nuevos manuales de texto incluirán guiones para usar en juegos de rol en el mundo virtual”. Entrevista a la Dra. Susan Smith Nash.
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ENTREVISTACapacitación Presencial y Administración del Talento. Reportaje a Gerar-do Olivares, Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad de Schnei-der Electric México.
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ENTREVISTACOANIQUEM: Experiencia de Blended Learning en salud. Reportaje a Christian Aguilar, de la Dirección de Extensión, Docencia e Investigación de COANIQUEM.
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MERCADOUn panorama de la Gestión Humana en Colombia. Entrevista a Hernán Valderrama Blanco, Presidente de la Junta Directiva de la Asociación Co-lombiana de Gestión Humana (ACRIP).
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30 ACCESO DIRECTO6 Regiones – 8 Noticias.
32 ENFOQUELas Simulaciones como Recur-sos de Aprendizaje. Por Raúl Santamarina.
36 ENTREVISTASociedad del conocimiento: organizaciones y personas en constante cambio. Reportaje a José Enebral Fernández.
42 LR RECOMIENDAUn sitio web, un white paper, y un blog.
42 LIBROSLa Innovación de las personas como objetivo del coaching: una nueva filosofía para la empresa.
44 NOTAIntegrando herramientas en actividades de eLearning.
46 TICs EDUCATIVASAplicar las NTIC en las aulas universitarias. Entrevista a Christian Huber.
48 ENFOQUEMoodle y la teoría constructi-vista. Por Gabriela Barbuto.
50 ENTREVISTAReportaje a Paloma Adrados, Consejera de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.
54 ANTICIPO3º Encuentro Internacional BTM 2008.
55 ANTICIPOIX Encuentro Anual Virtual Educa Zaragoza 2008.
56 AGENDALos próximos eventos del sector.
58 INFORME TÉCNICOMáster en Dirección de Pro-yectos e-Learning (MDPeL) de GIO-UMP.
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Lego Serious Play
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ffTiempo de aprender
¿Nos tomamos el tiempo necesario para repensar las prácticas y actividades de capacitacion de nuestras organizaciones? ¿Estamos logrando los objetivos de apren-dizaje que necesitamos? ¿Son las modalidades que utilizamos las más eficientes y adecuadas? ¿Consideramos utilizar herramientas que hasta el momento no aplica-mos, pero que estamos en conocimiento que funcionan?
Acertadamente, nuestro columnista Javier Martínez Aldanondo, a quien en esta edición entrevistamos junto a Lucio Margulis, afirma que lo importante no es que la gente sepa, sino que aprenda. Esta verdad, muchas veces oculta, debe hacernos reflexionar, a partir de ahora, sobre qué objetivos realmente queremos lograr cada vez que nos planteamos una actividad de capacitación.
Conjuntamente, otra situación que se observa a diario es la de las empresas –en realidad, las personas detrás de las decisiones de las mismas-, a las que les cuesta muchísimo quebrar la barrera que impone la cultura organizacional reinante en las mismas. Este impedimento provoca no buscar, investigar, conocer y ni aplicar otras formas más efectivas de aprendizaje, como el juego serio. Esto, queda expuesto claramente en la entrevista que antes les mencionara.
Otra forma de aprendizaje, en este caso totalmente inmersiva, es a través de los mundos virtuales 3D. Una modalidad que aún genera muchas dudas en varios aspectos, y de la que todavía no se conoce lo suficiente en las empresas y universi-dades. De hecho, es cierto lo que establece Ruth Martinez –a quien la realizamos un reportaje especial para este número-, en cuanto a que las circunstancias que vive el mercado de la educación en mundos virtuales 3D se asemeja ampliamente a la que vivió el e-learning en sus primeros años… Creo que es cuestión de animarse a descubrir estas nuevas herramientas y posibilidades que se abren ante nosotros. Después de todo, lo importante es que la gente aprenda.
Verónica [email protected]
Abril-Mayo-Junio 2008, año 5, número 23
ASESORES EDITORIALES Nick van Dam, HolandaJosé Lozano Galera, EspañaJorge Rey Valzacchi, ArgentinaRamiro Aponte Monroy, Colombia
DIRECTORA EDITORIALVerónica Inoue
DIRECTOR GENERAL Y PROPIETARIO Juan Acevedo Miño
DIRECTOR DE NEGOCIOS ESPAÑA Manuel Cobos Gallardo
DIRECTORA LR PARAGUAY Isabella Tilch
SECRETARIA DE REDACCIÓNVictoria Esains
PRODUCCIÓN PERIODÍSTICAMaría Isabelle Nieto Ramos
MÁRKETING Y PUBLICIDADDaniel Geisler
RESPONSABLE COMERCIALAndrea Ludueña
ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONESLiliana Jara - [email protected]
COLABORAN EN ESTA EDICIÓNGabriela BarbutoRaúl Santamarina
DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO GRÁFICOChristian Tschubarov
ARTE ORIGINAL: Daniel Oteiza y Guillermina Lons
CORRECTOREduardo Maldonado
IMPRESIONRivolín Hnos. S.R.L.
OFICINASArgentina – Administración Central: Tucumán 3291, Ciudad de Buenos Aires, Argentina Tel: +54 [email protected]
Chile: [email protected]
Colombia-Venezuela-Ecuador: [email protected]
España: [email protected]
Paraguay: [email protected]
Uruguay: [email protected]
PRODUCCION, DISEÑO Y DESARROLLO
www.revistasamedida.com
LEARNING REVIEW Latinoamérica es una publicación de periodicidad trimestral, disponible por suscripción, especializada en la convergencia de la Gestión del Conocimiento, el Capital Intelectual y la Tecnología.Las colaboraciones firmadas son de exclusiva responsabilidad de sus autores. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Agradecemos los comentarios y sugerencias que nos envían para mejorar esta publicación.
Registro de Propiedad Intelectual n° 525249. Marca Registrada n° 2071050.ISSN 1669-919X
NOTA DE TAPA
Por la Redacción de LR
Universidades Corporativas desde adentro: TenarisUniversity y UniBB (Banco do Brasil)
Descubrir el concepto de Universidades Corporativas a través de dos experiencias concretas, resulta muy práctico. Por tal motivo, quisimos exponer el impactante caso de la TenarisUniversity, y presentar la reconocida UniBB (Universidad Corporativa del Banco do Brasil).
TENARISUNIVERSITY – Entrevista a Luis Albaine
Learning Review: ¿Desde cuán-do funciona TenarisUniversity? Y ¿qué los motivó a la creación de la misma?
Luis Albaine: Si bien los primeros pasos se dieron en 2003, la TenarisUni-versity fue formalmente creada en 2005 para responder al rápido crecimiento de Tenaris a nivel global y a la necesidad de alinear la compañía detrás de un único objetivo estratégico: el de integrar los procesos del negocio y crear una cultura corporativa común. Así, TenarisUniversity es responsable hoy de proporcionar el en-trenamiento para casi 23.500 empleados de Tenaris en 30 países.
A 3 años de su lanzamiento, más de 100 empleados a tiempo completo tra-bajan en la TenarisUniversity, comparado con los 27 con que se inició.
LR: ¿Cuáles son los objetivos que persigue la organización con Te-naris University?
LA: TenarisUniversity tiene como objetivo recolectar y codificar el conocimiento y las mejores prácticas acumuladas a través de la historia de Tenaris, con el fin de com-partirlos de manera más eficiente y ho-mogénea entre todos sus empleados.
La misión de TenarisUniversity es crí-tica, dado que Tenaris es una compañía que nació en América Latina en los años ’50 y creció hasta conformar un grupo de compañías afiliadas que, antes de conso-lidarse en una única compañía, operaban en forma independiente.
La capacitación proporcionada por Te-narisUniversity cubre la gama entera de las necesidades de la compañía, desde los temas de producto a los de proceso y
desde las prácticas de negocio a las habi-lidades de management.
LR: ¿Cuáles son las metodologías en el diseño de módulos de en-trenamiento laboral que Tenaris University utiliza para asegurar la transferencia y adquisición de competencias en los participan-tes de los programas?
LA: La responsabilidad primaria de la de-finición de planes de estudio, desarrollo de contenidos, diseño de cursos, y final-mente implementación de los mismos, recae sobre cuatro escuelas: Escuela In-dustrial, Escuela Comercial, Escuela de la Administración y Finanzas, Escuela de Management.
Estas escuelas son apoyadas por otras unidades de TenarisUniversity, las que son responsables del desarrollo de cursos e-Learning, del sistema de gestión del aprendizaje (Learning Management Sys-tem) y de las comunicaciones.
Por otro lado, un Centro de Idiomas coordina todo el entrenamiento en los idiomas requeridos en Tenaris, con énfa-sis en el Inglés, pero también cubriendo otros en menor medida.
Reportaje a Luis Albaine
Reportaje a Pedro Paulo Carbone
Director de RH de Tenaris para América del Sur
Gerente Ejecutivo de la Universidad Corporativa del Banco do Brasil
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“Hoy, TenarisUniversity ofrece más de 600 cursos con una com-binación de formatos e-Learning y presenciales en aula. Para el ejercicio 2007-2008 tendrá casi 50 actividades globales, que reunirán a empleados de todo el mundo participando en más de 100.000 horas de entrenamien-to. Otras 630.000 horas-hom-bre de capacitación ser llevarán a cabo en actividades de aula y de e-Learning.”
Nota
de
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Once oficinas regionales distribuidas en todo el mundo son responsables de determinar, primero las necesidades de entrenamiento de cada empleado, y lue-go la organización de los cursos y convo-catoria de los asistentes.
Hoy, TenarisUniversity ofrece más de 600 cursos con una combinación de for-matos e-Learning y presenciales en aula. Para el ejercicio 2007-2008 TenarisUni-versity tendrá casi 50 actividades globa-les, de una a cuatro semanas cada una, que reunirán a empleados de todo el mundo participando en más de 100.000 horas de entrenamiento. Otras 630.000 horas-hombre de capacitación ser lleva-rán a cabo en actividades de aula y de e-Learning.
LR: Además de los programas para el plantel profesional, ¿Te-narisUniversity ofrece enseñanza para personal técnico-operario?
LA: Durante sus primeros dos años Tena-risUniversity se concentró en la enseñanza al personal denominado white-collar, el
cual tenía prioridad debido a la necesidad de alinear la nueva organización y las po-líticas globales. Fue fundamental no sólo para los 7000 white-collars que ya esta-ban, sino también para los centenares de graduados de todo el mundo que se incorporaban a Tenaris.
Sin embargo, a fines de 2007 se deci-dió conformar un equipo de TenarisUni-versity que asumió la responsabilidad de diseñar los planes de carrera y cursos para los operarios de las Plantas (personal blue-collar), que superan los 15.000 en todo el mundo. Hasta ese momento, tanto la detección de necesidades como el diseño y dictado de los cursos para esta pobla-ción estaba descentralizado y era respon-sabilidad de cada Planta (Ver recuadro aparte).
LR: ¿Cuál es la metodología de enseñanza que aplica la Universi-dad?
LA: TenarisUniversity aplica varias me-todologías de enseñanza para asegu-rarse que cubre todas las necesidades y
disponibilidad del personal de Tenaris. El crecimiento de cursos e-Learning ha sido incesante, a la vez que la inversión en ins-talaciones para el dictado en aulas. Este año se inauguró un Campus en la Argen-tina, con un costo de varios millones de dólares, que servirá como sede corporati-va de la TenarisUniversity y como lugar de realización de los acontecimientos globa-les de entrenamiento.
Ahora bien, la TenarisUniversity no tra-baja sola; todos los cursos son diseñados y muchas veces enseñados por los pro-pios empleados de Tenaris cuya contri-bución al conocimiento compartido es de gran valor para la compañía. De hecho, la competencia “knowledge sharing” fue agregada recientemente a los criterios con los que el personal es evaluado y a partir del cual se definen los “bonuses” anuales.
El management de Tenaris juega tam-bién un rol activo al conformar un Con-sejo Académico que supervisa las activi-dades de las Escuelas. Este Consejo, que se reúne regularmente para revisar los
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Entrevista a Marcelo Romani - Responsable del Pro-
yecto Global de Capacitación Técnica de la TenarisUniversity
LR: ¿Qué los impulsó a desarro-llar un proyecto global de esas características para personal operativo?
MR: Cada una de las empresas que conformaron Tenaris tenía su historia, su cultura y su forma de entrenar al personal operativo en cada planta. Con la finalidad de apoyar la creación de un sistema industrial único en la empresa y garantizar que todos los operadores que tengan una misma responsabilidad en cualquier parte del mundo tengan las mismas competencias, el proyecto busca implementar un único modelo de desarrollo del personal con cursos y exámenes globales que permitan medir estas competencias en todas las plan-tas.
Otro objetivo buscado, es el dispo-
ner de un sistema que sea “implemen-table” cuando se adquiere una nueva compañía, de modo que la empresa incorporada disponga de un sistema y el material necesario para implementar el modelo Tenaris de desarrollar el per-sonal.
LR: ¿Cuáles son los aspectos re-
levantes del proyecto?
MR: El proyecto se basa en:
• Planes de desarrollo que tienen 5 niveles de crecimiento (desde que una persona ingresa a la empresa en la operación de una máquina simple en el nivel 1, hasta que llega al nivel 5 donde ocupa posicio-nes clave de cada proceso con el máximo nivel de complejidad).• Cada nivel tiene asociada una lista de competencias que deben ser desarrolladas en el personal. • Cada competencia a su vez tiene 4 gra-dos de profundidad. Hemos desarrollado un catálogo de competencias que utiliza conductas observables que permite objeti-var lo que se espera de cada persona.• Cursos genéricos diseñados globalmente para todas las plantas y cursos regionales sobre equipos específicos de cada región.• Exámenes teóricos y prácticos para veri-ficar el aprendizaje. • Un sistema para la administración de los procesos de training (LMS: Learning Ma-nagement System) que administra tanto al personal WC como BC.
LR: ¿Cómo piensan llevarlo a cabo?
MR: Para el diseño de este modelo estamos trabajando con especialistas y referentes de todas las plantas de Tenaris. A la fecha, tene-mos ya validados los planes de carrera para las áreas de Mantenimiento y los más represen-tativos de los procesos productivos.
La implementación implica: el desarrollo de los los cursos considerando características especiales de aprendizaje de operarios y en 7 idiomas, y el seguimiento de las implementa-ciones regionales a través de reuniones men-suales globales.
Es necesario considerar que estamos ha-
blando de regiones que incluyen países como Canadá, Estados Unidos, México, Venezuela, Colombia, Brasil, Argentina, China, Japón, Rumania, Italia, Inglaterra, Nigeria e Indone-sia. Esto le da un grado de complejidad im-portante tanto en el diseño de una solución que sea aplicable a diferentes contextos, idio-mas y culturas.
Este proyecto nos significa un desafío increíble que no muchas empresas en el mundo han encarado, y estamos convenci-dos que desde la TenarisUniversity vamos a generar un cambio importante en el impacto que el training tiene en los resultados de la empresa.
planes de estudios, no sólo se asegura que la enseñanza responda a las necesi-dades, sino que también crea un sentido de propiedad sobre los contenidos de la enseñanza.
LR: Con la llegada del e-Learning ha sido más fácil utilizar los ser-vicios que otras universidades ofrecen y capacitar a sus emplea-dos según el modelo de “aulas corporativas”. ¿Utilizan ustedes los servicios de otros centros de enseñanza para capacitar a sus empleados?
LA: TenarisUniversity no solamente di-seña sus propios cursos, sino que ha construido alianzas y convenios con otras universidades y escuelas de postgrado en varias partes del mundo. Lo ha hecho tanto para actividades presenciales como para el desarrollo de e-learning.
Quizá el ejemplo más destacado de esto último sea el convenio que tiene la Escuela Industrial con la Steeluniversity, que es una entidad que diseña los con-tenidos para cursos sobre temas vincula-dos al acero. Así, es posible tomar cursos a través de steeluniversity.org siguiendo programas basados en simuladores, tan-to en inglés como en español, traducidos por la TenarisUniversity.
LR: ¿Cómo ha respondido la Tena-risUniversity a las expectativas y necesidades del negocio?
LA: Ha sido un verdadero dinamizador de la compañía. No sólo cubrió ampliamente las expectativas puestas en su creación, sino que ha servido como un elemento importante de atracción y retención de talentos.
La capacitación se ha jerarquizado y esto ha sido un mensaje muy claro para todos los empleados. Esta jerarquización no sólo está dada por la fuerte inversión puesta en la creación de la TenarisUniver-sity, sino también por el gran compromi-so mostrado por todos los actores de la misma, que hacen de ella una institución “viva”.
Universidad corporativa de Banco do Brasil – Entrevista a Pedro Pau-lo Carbone
LR: ¿Desde cuándo funciona la Universidad corporativa de Banco do Brasil? Y ¿qué los motivó a la creación de la misma?
Pedro Carbone: La Universidad Cor-porativa del Banco do Brasil (UniBB) fue fundada en 2001, aunque el área de ca-
pacitación y desarrollo del Banco do Bra-sil existía desde 1965. La UniBB atiende a 85 mil funcionarios y 5 mil aprendices menores, localizados en más de 4 mil sucursales esparcidas por Brasil y el exte-rior. La UniBB dispuso 2 mil educadores y 350 orientadores profesionales formados internamente para la instrucción de los di-versos cursos internos de capacitación.
En cuanto a los motivos principales para la implementación de la UniBB, los mismos fueron:
a) Hacer visible y accesible la Educación Corporativa del Banco do Brasil a sus usuarios. Tenemos disponibles más de 200 cursos internos, Programas de Grado, Posgrado, Maes-trías y Doctorados, Idiomas, así como un Sistema Interno de Certificación de Conocimientos, entre otras acciones de desarrollo.b) Demostrar de forma clara la interrelación de las acciones de educación con las estrategias del Banco do Brasil (BB); la importancia del desarrollo de competencias como herramienta gerencial para mejorar el desempeño profesional y organizacional, vinculado al Sistema de Gestión del Des-empeño por Competencias. c) Universalizar el acceso al co-nocimiento dentro del BB, enca-minándose a minimizar gradualmente las limitaciones geográficas, jerárquicas y funcionales, de forma que todos los funcionarios del BB tengan acceso a los programas de grado, posgrado y capaci-taciones para el trabajo. Además de eso, incentivar la co-gestión de parte del pre-supuesto de capacitación con los propios funcionarios, y estimular el comparti-miento sistémico de los conocimientos, ampliando la participación y motivando al auto-desarrollo.d) Implantar el Programa de Ges-tión por Competencias, que se pro-pone promover el crecimiento continuo del capital humano y, por lo tanto, adop-ta como estrategia de acompañamiento un sistema de evaluación e inventario del activo competencia en cuatro dimensio-nes: a) Cognitiva (conocimientos); b) Ha-bilidades y Actitudes; c) Experiencias Pro-fesionales; y d) Producción. La dimensión
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NOTA DE TAPA
Nota
de
Tap
a“El e-learning es muy importan-te para el Banco do Brasil por las posibilidades que presenta de acceso y distribución de conoci-miento, principalmente para una empresa ´capilarizada´ como es el BB. No obstante, siempre valorizamos el contacto huma-no como el mayor motivador del aprendizaje.”
cognitiva es mapeada por el Programa In-terno de Certificación de Conocimientos. Las Habilidades y actitudes son mapeadas por el Programa de Evaluación de Desem-peño por Competencias 360º. Para ma-pear la Producción se implantó un sistema de metas cuantitativas individualizadas y por equipo. Y, para mapear la experiencia profesional, el BB registra todas las fun-ciones, ocupaciones, actividades y expe-riencias funcionales de cada funcionario del Banco. Ese gran banco de datos sobre las competencias de los funcionarios per-mite al BB, consecuentemente, implantar los siguientes Proyectos:
1) Sistema de Reclutamiento por Compe-tencias online. 2) Ascenso Profesional por competen-cias.3) Sistema de Orientación Profesional por Competencias (Vías de Aprendizaje).4) Desarrollo por Competencias. 5) Remuneración por Competencia.6) Sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias.
La implantación de este Programa de Gestión por Competencias fue un éxito, y el BB recibió el premio más importante del territorio brasilero en gestión de per-sonas, otorgado por la Asociación Brasi-lera de Recursos Humanos (ABRH), en el año 2006.
LR: ¿Qué rol tiene el e-Learning en las actividades formativas de la UniBB?
PC: El e-learning es muy importante para el Banco do Brasil por las posibili-dades que presenta de acceso y distri-bución de conocimiento, principalmente para una empresa “capilarizada” como es el BB, que opera prácticamente en casi todos los municipios brasileros, y mantiene representaciones en todo el mundo. No obstante, siempre valoriza-mos el contacto humano como el mayor motivador del aprendizaje. Mismo en nuestras acciones a distancia, estimula-mos el estudio en grupo, la discusión, la presencia de un coordinador o multipli-cador, para no perder el valor social y relacional de aprendizaje.
Siempre que es posible, los progra-mas a distancia cuentan con tutoría vía web o por teléfono. En el caso de los Programas de Grado y de Posgrado, los cursos son siempre semi-presenciales. Así, los alumnos se encuentran periódi-camente en los más de 250 polos físicos del sistema de enseñanza de la UniBB. En 2007, fueron hechas más de 8 mi-llones de horas de entrenamiento so-lamente en la modalidad a distancia o semi-presencial.
LR: ¿Qué tipo de modelo de eva-luación utilizan para medir la for-mación por competencias?
PC: Implantamos varios sistemas de eva-luación integrados. Además de los tra-dicionales programas de evaluación de impacto de la capacitación en el trabajo, desarrollamos una evaluación específica para los conocimientos para el trabajo; una evaluación individualizada para las competencias laborales 360º, y un siste-ma de metas de producción personal y por equipo.
Desarrollamos un Programa denomi-nado “Centrales de Competencias”, que busca saber en cuánto las competencias de los funcionarios de un determinado equipo están correlacionadas con los éxitos de los negocios y la calidad de los procesos de la sucursal. De esta forma, ofrecemos rutas de competencias más adecuadas para cada realidad profesional y organizacional.
La aceptación de los sistemas de eva-luación es excelente; mismo porque ob-tener las certificaciones y buenas evalua-ciones de desempeño por competencias impacta positivamente en la carrera y la remuneración del funcionario. Como dis-ponemos de un satisfactorio número de indicadores de competencias, utilizamos la herramienta de Balanced Scorecard para presentarlos de forma sintética y balanceados en informes gerenciales, fa-cilitando el proceso decisorio de recursos humanos.
LR: Se piensa que las universida-des corporativas vienen a cubrir la distancia entre el mundo aca-démico y el empresarial, debido a que los universitarios no llegan suficientemente formados a las empresas. ¿Cuál es el caso del Banco do Brasil?
PC: La UniBB construyó un modelo de formación integrado entre el mundo aca-démico y el empresarial. El Banco do Bra-sil es una empresa estatal de economía mixta, controlada por el Gobierno de Bra-sil. De esa forma, como empresa pública, y por fuerza de ley, adopta el sistema de acceso a sus cuadros funcionales por con-curso público. Los funcionarios que ingre-san al BB, en su mayoría, poseen apenas el segundo grado completo (exigencia de formación mínima de selección externa). Para elevar y completar el nivel de for-mación de sus funcionarios, el BB ofrece programas “in company” de educación superior a sus funcionarios.
En promedio son ofrecidas, por año, 6 mil plazas de graduación en administra-
ción y 7 mil plazas de Posgrado en Nego-cios Financieros, a través de un consorcio de Universidades brasileras. La UniBB ge-rencia este Consorcio de universidades, acompañando la calidad del sistema de enseñanza. Como el Programa de Educa-ción Superior del BB e “in company”, él está totalmente integrado y ajustado a las necesidades de la Empresa.
Por otro lado, el BB mantiene un siste-ma muy pródigo de partners con decenas de Universidades e Instituciones de ense-ñanza. Ellas entregan al BB programas de educación superior, programas de cer-tificación de conocimientos, además de varios cursos de perfeccionamiento, a dis-tancia o presenciales. La UniBB desarrolla internamente solo algunos programas de capacitación estratégicos, algunos cursos gerenciales y comportamentales, y entre-namientos específicos para el negocio.
Referencias:
Luis Albaine es Ingeniero Indus-trial y ha participado en diversos programas de postgrado, entre los que se destacan el MDP y el Stra-tegic HR Program, ambos en Mi-chigan Business School; y el Stan-ford-Tenaris Executive Program, en Stanford Business School. Trabaja en la Organización Techint desde 1995, donde se desempeñó como Gerente de Recursos Humanos y Comunidad de Sederar, Director de RH de Tamsa y, actualmente como Director de RH de Tenaris para América del Sur. Además es Director y Profesor de la Universi-dad Torcuato Di Tella, Profesor de la Universidad de San Andrés y de la Universidad Austral.
Pedro Paulo Carbone trabaja en el Banco do Brasil desde 1980, habiendo ocupado varias funcio-nes gerenciales en la Dirección de Gestión de Personas. Actual-mente es Gerente Ejecutivo de la Universidad Corporativa del BB. Realizó un Master en Administra-ción Pública por la Fundação Ge-túlio Vargas (FGV); Posgraduado en Marketing por la Universidad Federal de Rio de Janeiro (UFRJ) y Graduado en Administración por la Universidad de São Paulo (USP). Profesor de la FGV (Brasí-lia) y Profesor-invitado del Centro Nacional de Superación Bancaria de Cuba (Havana). Es Coordinador del MBA Gestión de Personas de la FGV (Brasília). Autor de libros y artículos especializados en ad-ministración y gestión por com-petencias.
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NOTA DE TAPA
Por Verónica Inoue
REPORTAJE ESPECIAL
Learning Review: Aún no son mu-chas las empresas e instituciones educativas que utilizan las posibi-lidades que brindan los mundos virtuales 3D en acciones formati-vas; ¿por qué cree que sea así?
Ruth Martínez: Considero que debe-mos aclarar, con respecto a esta pregun-ta, que efectivamente no son muchas a nivel hispanohablante si lo comparamos con empresas e instituciones educativas de fuera de este segmento. Si sólo toma-mos como referencia el Mundo Virtual 3D más conocido hasta el momento, que es Second Life (http://secondlife.com), y nos remitimos a la wiki SimTeach (www.simteach.com) de la Comuni-dad de Formadores que utilizan los En-tornos Virtuales Multi-Usuario (MUVE), encontraremos más de 200 referencias a instituciones y organizaciones de ámbito educativo, y sólo dos hispanohablantes: el proyecto Prometeo de la Universidad de Sevilla y la Universidad Iberoamericana de Ciudad de México. ¿Esto quiere decir que empresas e instituciones educativas de España y de Latinoamérica no están llevando a cabo acciones formativas en mundos virtuales 3D? Obviamente no, ya que sí se están llevando a cabo.
¿Entonces, por que no son conocidas? Es posible, entre otros factores, que no exista un marco de referencia que agluti-ne a todas ellas, independientemente del mundo virtual 3D donde se estén llevan-do a cabo, que favorezca el intercambio de experiencias educativas en mundos virtuales 3D y de recursos.
Esto es lo que viene a suplir la inicia-tiva de Virtual Educa (www.virtualedu-ca.org) con el proyecto Educación en Espacios Virtuales 3D, que tendrá lugar en el IX Encuentro Internacional Vir-tual Educa en Zaragoza, del 14 al 18 de julio de 2008 (ver más en pág. 55), bajo el lema: “Innovación en educación y formación: una navegación responsable” y, en el que BURKE patrocina el Semina-rio “Educación en Mundos Virtuales 3D”.
A medida que se vayan conociendo proyectos y experiencias formativas que se están llevando a cabo, surgirán más
iniciativas. ¿A qué profesional del ámbito del e-learning no le recuerda esto a los ini-cios? ¿Cuando lo innovador, lo difícil y lo increíble, resultaba realizar la formación a través de una plataforma e-learning?
Aunque los mundos virtuales 3D son relativamente nuevos, lo cierto es que ya han sido utilizados con fines educativos desde sus orígenes. Si nos remitimos a la bibliografía, por ejemplo, de 1999, des-tacaría la tesis de Michele Dickey1, de la Universidad de Ohio, sobre formación y mundos virtuales 3D, donde ya se anali-zaba el impacto de Active Worlds (www.activeworlds.com) en cuanto al diseño de usabilidad y su implementación en educación formal e informal.
Considero que no se utilizan los mundos virtuales 3D como herramien-ta formativa por que existe confusión con respecto a la misma. Se desconoce la existencia de otros mundos virtuales 3D aparte de Second Life y se identifica a éste por la similitud de la interfaz y la identificación del entorno, con un vide-ojuego. Lo que provoca, más que por re-querimientos técnicos de ancho de banda o de hardware, que algunas instituciones y empresas desdeñen su potencial.
Deberíamos estar preparándonos para esta tecnología, y ahora es un buen momento para hacerlo. El momento para experimentar y establecer las mejo-res prácticas es ahora, y el marco de re-ferencia de mayor impacto internacional para la comunidad iberoamericana será Virtual Educa 2008.
LR: ¿Qué mensaje les dejaría al respecto, a los responsables de formación y capacitación de em-presas que estén interesados en probar esta forma de capacita-ción?
RM: Utilizar los mundos virtuales 3D
La formación… ¿se vuelve 3D?
LEARNING REVIEW entrevistó en exclusiva a Ruth Martínez, quien nos trajo toda la actualidad de los Mundos Virtuales 3D en el ámbito educativo.
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“Los límites de enseñar y apren-der a través de entornos virtuales 3D se encuentran en la tecnolo-gía y en la creatividad de los for-madores que los utilicen.”
Entrevista a Ruth Martínez
Consultora Estratégica en Innova-ción Educativa
Rep
ort
aje
Esp
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en actividades de aprendizaje no quiere decir que toda la formación tenga que trasladarse y adaptarse a esta nueva herramienta. No tiene por que ser así, aunque puede hacerse. Pensar en un mundo virtual 3D como una herramienta más, experimentar con sus posibilidades y ser consciente de sus limitaciones, nos permitirá saber cuándo resulta más con-veniente y más útil para la consecución de los objetivos de nuestro proceso for-mativo.
Por otro lado, adoptar una actitud creativa y abierta a la innovación que nos permita enriquecer el diseño de nuestras actividades de aprendizaje evitando, en la medida de lo posible y del fin didáctico que se persiga, replicar espacios formati-vos de la vida real, como el aula, los pupi-tres, la pizarra, etc.
Ventajas, barreras y límites
LR: ¿Cuáles considera que son las principales barreras por un lado, y las ventajas competitivas por otro de capacitar a través de en-tornos virtuales 3D?
RM: Por citar algunas ventajas y barreras desde un enfoque formativo, si tenemos en cuenta la curva de aprendizaje a tra-vés de este medio, podríamos destacar el hecho de que potencia y favorece un aprendizaje colaborativo y constructivis-ta, en el que alumnado y teletutores son coautores y, que permite la expresión y comunicación de emociones de forma más inmersiva que a través de las herra-mientas de comunicación textuales como el chat o el foro de discusión de las plata-formas e-learning.
Las dificultades surgen porque la ma-
yoría de los contenidos dentro de estos mundos virtuales 3D están en inglés, lo que recuerda a los inicios de la web, y de-bería suponer un revulsivo para la comu-nidad hispanohablante. La configuración del entorno y requisitos técnicos, en el caso de por ejemplo, mundos virtuales 3D que precisen tarjetas gráficas potentes, puede suponer una barrera importante para la aceptación por parte del usuario de este medio, lo que además puede pro-vocar un descontento generalizado.
La utilización de un mundo virtual 3D como entorno de aprendizaje permite la actualización de contenidos y creación de nuevos espacios adecuados para cada objetivo formativo, favorece el descu-brimiento, y el análisis, por ejemplo, de espacios para el diseño de actividades de aprendizaje.
Las barreras a superar en este aspecto, entre otras, serían las relativas al diseño del proceso formativo de inmersión en este medio y la gestión de las emociones que suscita: aún con interés, los usuarios en su mayoría se sienten desorientados, impacientes y abrumados.
En general, si establecemos una com-parativa entre la web, las herramientas colaborativas y comunicativas más tra-diciones, y los entornos que ofrecen los
mundos virtuales 3D, las ventajas y bene-ficios son evidentes: comunicación más inmersiva que a través de una videocon-ferencia, herramientas colaborativas más eficaces que el correo electrónico o el chat, mayor implicación…
LR: ¿Cuáles son los límites que existen para capacitar o formar por esta vía? ¿Existen…?
RM: Como tecnología en evolución, existen límites pero, también se está tra-bajando para superarlos. Un ejemplo, lo encontramos en el proyecto “Accesibili-dad en mundos virtuales” de IBM2 sobre Second Life, presentado en septiembre de 2007 que busca hacer el mismo ac-cesible para discapacitados visuales, y en el cual se formularon una serie de reco-mendaciones sobre las normas de accesi-bilidad que deberían cumplir los entornos virtuales. Y también en el juego virtual 3D Terraformers (www.terraformers.nu/index.php), ejemplo de accesibilidad en mundos virtuales 3D.
A nivel Iberoamericano, cabe desta-car el proyecto de investigación para la integración en redes sociales de jóvenes con discapacidad que está a llevando a cabo el departamento en Teoría e Histo-ria de la Educación. (Doctorado procesos de formación en espacios virtuales de la Universidad de Salamanca.)
Los límites de enseñar y aprender a través de entornos virtuales 3D se en-cuentran en la tecnología y en la creativi-dad de los formadores que los utilicen.
Para tener en cuenta…
LR: ¿Qué papel está jugando Se-cond Life en el mercado de los mundos virtuales 3D (refiriéndo-nos a los usos educativos única-mente)?
RM: Second Life es el mundo virtual 3D más importante y de mayor crecimiento en los últimos dos años, en usuarios re-gistrados -sin valorar si son activos o no-, y en popularidad, aunque hay otros tan-tos con similares características. Cuenta con una lista de distribución de formado-res de más de 2000 usuarios activos en inglés (SLED), y en español a través de la Comunidad Virtual Second Life Educativa de Neurona-Xing con más de 1500 usua-rios de España e Hispanoamérica.
Desde 2005, Second Life ofrece la posibilidad a Universidades de probar un espacio reservado para formadores y es-tudiantes que quieran experimentar con Second Life para sus clases, a través de su programa especial Campus: Second Life. El programa incluye terreno para un se-mestre, y requiere una solicitud en la que se incluya la propuesta detallada. Esta fa-cilidad ha resultado clave para la difusión de Second Life dentro de la comunidad educativa.
“Considero que no se utilizan los mundos virtuales 3D como herra-mienta formativa por que existe confusión con respecto a la misma. Se desconoce la existencia de otros mundos virtuales 3D aparte de Second Life y se identifica a éste por la similitud de la interfaz y la identificación del entorno, con un videojuego.”
Además, hay que añadir que los cos-tes para llevar a cabo una experiencia for-mativa piloto o establecer una presencia pequeña y relativamente segura en Se-cond Life son módicos, comparados por ejemplo, con ActiveWorlds o There.com.
Second Life ofrece chat por voz, crea-ción de objetos y almacenamiento de los mismos en un inventario con una cuenta básica gratuita; sin embargo, por poner un ejemplo, en There.com para utilizar la opción de chat por voz es necesaria una cuenta Premium de pago para abonar los aproximadamente 8 euros de esta opción, y el almacenamiento de los ob-jetos que construyamos también implica un coste.
Tampoco podemos desdeñar otras características generales como el impacto visual que tiene Second Life en cuanto a diseño gráfico y el potencial en progra-mación que ofrece, además de permitir que las transacciones comerciales puedan realizarse en dólares Linden, que pueden cambiarse en dólares estadounidenses.
LR: ¿Cuáles son las consideracio-
nes fundamentales que deben tener en cuenta quienes quieran usar esta forma/herramienta de capacitación?
RM: Considerar estos espacios virtuales 3D del Metaverso como una herramienta más a la que hay que dotar de un signifi-cado didáctico y pedagógico.
Tener en cuenta los pasos interme-dios, como el proyecto SLoodle (http://sloodle.org) que vincula herramientas de comunicación y colaborativas Web 2.0 de la plataforma e-learning de software libre Moodle (http://moodle.org) con Second Life; o la iniciativa empresarial Protosphere (www.protonmedia.com), Qwaq (www.qwaq.com); otras posibilidades como OpenCroquet (www.croquetconsortium.org/index.php/Main_Page), Forterra (www.forterrainc.com) o Multiver-se (www.multiverse.net), por citar algunas.
En definitiva, adoptar una actitud orientada a no conformarse con imaginar el futuro: si no con construirlo.
Referencia:
Ruth Martínez ejerce como Con-sultora Estratégica en Innovación Educativa y colabora como Tecnó-loga en proyectos de investigación. Es Coordinadora del proyecto Edu-cación en Espacios Virtuales 3D de Virtual Educa 2008. Co-autora del libro “eXprime Second Life”, de la editorial Anaya Multime-dia. Está preparando otro libro so-bre “Mundos Virtuales 3D: una guía para padres y formadores”. Blog:http://aureamemotech.wor-dpress.com
1Dickey, Michele D. 3D Virtual Worlds and Lear-ning: An Analysis of the Impact of Design Affor-dances and Limitations in Active Worlds, blaxxun interactive, and OnLive! Traveler; and A Study of the Implementation of Active Worlds for Formal and Informal Education. Ph. D. Dissertation, Ohio State University, College of Education, 1999. En 1999, Philip Roselade fundador de Linden Lab, todavía no había desarrollado Second Life.
2 Sierra (2007). IBM project: Second life accessi-ble for blind people. Techpin: Daily Tech News. 24 septiembre 2007. http://www.techpin.com/ibm-project-second-life-accessible-for-blind-people/#comment-1205
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REPORTAJE ESPECIAL
Especial de LR sobre “Educación en Mundos Virtuales 3D”
Seminario Online: “Educación en un Mundo Virtual 3D”
LEARNING REVIEW estará lanzan-do un Especial sobre “Educación en Mundos Virtuales 3D”, el cual tendrá como Asesora Editorial a la especia-lista Ruth Martínez. En dicho Espe-cial se incluirán: entrevista a expertos del área, experiencias de empresas e instituciones, opinión de diversos profesionales, y muchas novedades del sector.
Dónde y cuándo se publicará el Especial
• Revista LR España: edición nº 3 Abril-Mayo-Junio.• Revista LR Latinoamérica: edición nº 24 Julio-Agosto-Setiembre.• Newsletter LR España: todo el Especial en el mes de mayo. • Newsletter LR Latinoamérica: todo el Especial en el mes de junio. • Sitio web LR España (www.learningre-view.es) y Latinoamérica (www.learnin-greview.com).• Especial digital de “Educación en Mundos Virtuales 3D” (revista digital).
Publicidad en el Especial
Para este Especial, LEARNING RE-VIEW ha desarrollado paquetes publi-citarios promocionales ad hoc, los que incluyen: aviso en la revista, banner en newsletter, banner en sitio web, etc.
Si su empresa desea publicitar en el Especial comuníquese a: [email protected]
Ruth Martínez estará a cargo dicho se-minario online que es parte del Programa de Actualización Profesional de LEAR-NING REVIEW. El seminario se dictará en línea en el mes de agosto, y constará de 6 sesiones online de una hora de duración cada una. Temario:
Sesión 1: Mundos Virtuales 3D en el Me-
taverso.Sesión 2: Proyectos educativos en un Mundo Virtual 3D.Sesión 3: Mi avatar aprende. Second Life.Sesión 4: SLoodle: pasarela del Mundo Virtual 3D de Second Life a Moodle.Sesión 5: Negocios educativos en un Mundo Virtual 3D: Second Life.
Sesión 6: Enseñar a través de un Mun-do Virtual 3D.
Para más información:
Sitio web: www.learningreview.com/actualizacionprofesional e-mail: [email protected]
Mer
cado
MERCADO
Entrevista a Carlos Solera Umaña
Director Ejecutivo de la Asociación Costarricense de Gestores de Recur-sos Humanos (ACGRH)
Learning Review: Desde la AC-GRH, ¿cómo observan que esté evolucionando el profesiona-lismo de los recursos humanos (RH) en las empresas de Costa Rica, en relación a los países de la región?
Carlos Solera Umaña: Hay una corriente muy bien definida sobre que RH no es un “pone galletas” respecto al desarrollo del capital humano de las organizaciones, esto está claro en Cen-troamérica. Podemos apreciar cómo en las empresas desarrolladas, RH tiene que tener un papel de socio estratégi-co y ser un actor de primera fila en la lucha por alcanzar los objetivos de la organización. Ese papel, poco a poco, va siendo más claro hasta para las em-presas relativamente pequeñas.
En Costa Rica compartimos la pro-blemática básica de nuestros vecinos, tenemos muchos más abogados y psi-cólogos de los que se necesitan y me-nos técnicos o ingenieros de los nece-sarios. En términos muy generales, la problemática particular de nuestro país es el reducido crecimiento demográfico de los últimos 40 años, combinada con un relativo mayor desarrollo económi-co. Como ejemplo de esto, una hoja de vida que te hace llegar un aspirante a un puesto en la empresa tiene una vigencia de pocas semanas, o cuando se llama a trabajar ya está colocado. El reclutamiento se ha vuelto un dolor de cabeza. Tenemos poca gente, y mayor oportunidad de empleo que en el resto de la región.
LR: ¿Qué puede decirnos acerca del área de Capacitación y De-sarrollo? Esta área, ¿se ha ido actualizando en cuanto a la in-corporación de modalidades de aprendizaje como e-learning, blended learning, utilización de técnicas lúdicas, u otras?
CSU: Hablar ahora de niveles taxonó-micos es común, por ello el viejo méto-do de limitarse a trasmitir información tiene un espacio muy específico en la capacitación. Estamos claros, es con la práctica que se da el verdadero apren-dizaje. Lo usual en el diseño de capaci-tación, es analizar qué técnicas corres-ponden de acuerdo a los contenidos.
Hay un creciente interés por utilizar e-Learning como alternativa, aunque la producción es escasa, de corte general y costosa. El e-Learning se utiliza espe-cialmente como una buena herramien-ta para cursos básicos tipo Excel, Time Management, Basic understanding of Project Management, etc.
LR: En los últimos 2 a 3 años, ¿ha habido un incremento en las funciones de RRHH (capaci-tacion, desarrollo, compensa-ciones, etc.) en las Pymes? ¿O continúan únicamente con ta-reas administrativas del perso-nal?
CSU: No creo se haya producido to-davía un cambio de fondo. La crecien-te escasez de personal calificado, ha obligado a una mayor demanda por servicios tipo outsourcing para llenar necesidades puntuales en la empresa, en especial respecto a reclutamiento y lo relativo a legislación laboral. El reclutamiento es la única área donde las PyMes han hecho un mayor esfuer-
Costa Rica: una visita por los escenarios de RH
LEARNING REVIEW continúa entrevistando a los responsables de asociaciones de re-cursos humanos de los distintos países del continente americano, y les trae de esta for-ma, la realidad de cada una de estas naciones. Costa Rica se acerca de la mano del Direc-tor Ejecutivo de la ACGRH.
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“La creciente escasez de per-sonal calificado, ha obligado a una mayor demanda por servi-cios tipo outsourcing para lle-nar necesidades puntuales en la empresa, en especial respecto a reclutamiento y lo relativo a le-gislación laboral”, comenta So-lera Umaña.
zo para mejorar (por pura necesidad), y pronto veremos retención como un objetivos creciente de atención, por la escasez de profesionales y la gran ofer-ta de trabajos.
LR: ¿Qué acciones considera que debieran proponerse para re-vertir dicha situación, a fin de lograr que las personas que tra-bajan en Pymes también pue-dan tener un plan de formación, de desarrollo de carrera, etc.?
CSU: Mayor oferta de capacitación y asesoría en temas muy básicos pero que son relevantes en la productividad; cómo hacer: el plan de negocios, esta-blecimiento de los precios, un plan de inducción del personal nuevo, manejo de los básicos de relaciones laborales, entre otros.
LR: ¿Podría comentarnos cuáles son las principales cuestiones que inquietan a los profesiona-les de RRHH de Costa Rica?
CSU: La principal es que nos atrapa y desgasta la actividad, especialmente porque muchos de los procesos aún se mantienen colmados de papeles de toda naturaleza. Se necesitan mejores herramientas tecnológicas para hacer más eficientes los subprocesos, paso necesario para producir resultados vi-sibles a la Alta Gerencia.
A mediano plazo, los grandes cam-bios producto de la apertura tras el Tratado de Libre Comercio con EE.UU.
LR: ¿Cuáles son las actividades substanciales que están pre-viendo realizar este año en AC-GRH?
CSU: Son dos niveles; por un lado ampliar nuestra oferta en cuanto a temas de capacitación y tertulias sobre mejores prácticas, que hemos estado realizando con los profesio-nales de RH del país y hacia otras zonas geográficas (la gran mayoría de las acciones se realizan en la Ca-pital), empero el verdadero reto es dar el paso hacia los grandes temas
que interesan al país.
También queremos enfocarnos y desarrollar a mayor nivel la página de Internet, para que se convierta en una herramienta de uso casi dia-rio de nuestros asociados.
Referencia:
Carlos Solera Umaña es Gra-duado en Administración en la Universidad de Costa Rica; ha realizado cursos de Post-grado en Michigan State Uni-versity. Al graduarse trabajó 7 años en finanzas y seguros, y posteriormente 30 años en todas las áreas de RH. Ha laborado en empresas como Chiquita Brands, Moto-rola y Cyanamid en Suraméri-ca, y posteriormente en Costa Rica fue Director de RH para Yanber, así como para la ca-dena internacional Hotel In-tercontinental y Coopesa.Es miembro de la ACGRH des-de el 2005, y en junio de ese año fue electo Vicepresiden-te, pasando a ocupar la Presi-dencia en junio 2006 hasta di-ciembre 2007, cuando pasó al puesto de Director Ejecutivo.
ACGRH en pocas líneas
La Asociación Costarricense de Gestores de Recursos Humanos (AC-GRH) fue fundada en junio de 2003, contando actualmente con 240 aso-ciados de instituciones y empresas de todos los rubros de toda Costa Rica. La información de la ACGRH llega a más de 8,000 profesionales del área.
La ACGRH brinda capacitaciones, apoyo en reclutamiento y encuestas, propicia networking, y participa en los eventos regionales de la FIDAGH (Federación Interamericana de Aso-ciaciones de Gestión Humana). Su misión consiste en respaldar la agru-pación costarricense de profesionales en Recursos Humanos, por medio
de la capacitación y la investigación sobre temas de gestión de personal, que contribuyan con el desarrollo de la profesión, de sus profesionales, de las empresas y de la economía costa-rricense.
Sitio web: www.acgrh.net
“Podemos apreciar cómo en las empresas desarrolladas, RH tie-ne que tener un papel de socio estratégico y ser un actor de pri-mera fila en la lucha por alcanzar los objetivos de la organización. Ese papel, poco a poco, va siendo más claro hasta para las empre-sas relativamente pequeñas.”
JUEGOS
algo nuevo; la diferencia que se da ahora es que está pasando de ser un recurso divertido dentro de una acti-vidad de capacitación, a convertirse en el recurso central de dicha capaci-tación, de un programa de cambio, o un programa de gestión de personas. De esta forma, la teoría pasa a un segundo lugar; el profesor que está frente al curso pasa a ser un facilita-dor de una herramienta lúdica, por lo que los protagonistas ahora son los alumnos en vez del profesor.
Es importante conocer y diferen-ciar la gama de complejidad en cuan-to a juegos, ya que tenemos: dinámi-cas lúdicas, juegos de tablero, juegos serious play, juegos digitales para jugar presencialmente, juegos vir-tuales stand alone y juegos virtuales colaborativos. Toda esa gama tiene diferentes posibilidades, ya que no es lo mismo jugar virtualmente en for-ma colaborativa, que jugar en forma individual contra una computadora.
La ventaja que tiene el juego, y Lego Serious Play también, es que puede llegar a ser universal, es decir, el lenguaje es el juego en sí mismo.
Javier Martínez Aldanondo: El juego no es nuevo, y de hecho debe ser la metodología más antigua que existe, aunque durante mucho tiem-po no se la haya reconocido como tal. Una de las primeras cosas que hace, incluso cualquier animal, es ju-gar; forma parte de un sentido inna-to. Aunque los animales no son cons-cientes de lo que están aprendiendo, a veces juegan para aprender, para desenvolverse, y para ser autónomos y capaces de vivir su propia vida, en algún momento.
Sobre el tema de la introducción
Learning Review: ¿Cuál es la visión que tienen respecto a la “nueva” modalidad de capaci-tación a través de los juegos serios, dentro del ámbito cor-porativo de Latinoamérica y España?
Lucio Margulis: En principio el juego es una modalidad que viene siendo usada en el mercado no solo latinoamericano, sino principalmen-te europeo y norteamericano desde hace ya cierto tiempo, más de cinco o seis años. En EE.UU. y en Europa, el Juego Serio plantea usar fuertemen-te los juegos con un propósito espe-cífico de aprendizaje y, sobre todo, para temáticas muy complejas, que tienen muchas variables y donde no sólo tienen un impacto hacia aden-tro de la organización, sino también hacia fuera. Además, se utiliza como herramienta para captar personal y atraerlo hacia la compañía –búsque-da de talentos-, y por el otro lado, para captar y retener clientes.
El tema de los Juegos Serios no es
de los juegos, lo que está ocurriendo es que se está empezando a ver cuá-les son las herramientas que mejor funcionan o se adaptan para lograr los objetivos que se tienen. El objeti-vo general es que la gente aprenda a hacer cosas que hoy en día no puede hacer. No interesa que la gente sepa, sino que la gente aprenda. Enton-ces, si quiero que la gente aprenda, tengo que buscar las formas en las que mejor lo hagan. El juego serio es una modalidad que reúne las mejores características para aprender, es más entretenida, obligan a concentrar-se, a reflexionar, brindan opciones de fracasos suficientes para poder aprender de ellos, permiten a las per-sonas ser creativas.
LR: ¿Qué cambios todavía es-tán faltando para que esta modalidad se empiece a usar como una forma de capacita-ción corriente en la mayoría de las empresas?
JMA: Las empresas hasta ahora han sido el reflejo de las sociedades y las culturas que las empresas mismas han creado. Las empresas generan el modelo educativo que conocen, pro-cedente de la universidad y los cole-gios, o sea que terminan capacitando de la misma forma.
También creo que hay una serie de tabúes, donde se confunde que todo aquello que sea divertido, en-tretenido está mal visto. Aquí hay
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Entrevista a Lucio Margulis
Entrevista a Javier Martínez Aldanondo
Director de la consultora Juego Serio
Gerente División Gestión del Conocimiento de Catenaria
Divertirse para aprender: ¿una regla de oro?
Por Verónica Inoue
Los juegos serios toman protagonismo en las empresas de todo el mundo, y una de las herramientas des-tacadas es la de Dialogamos con dos de sus representantes y facilitadores, quienes en forma amena y sencilla nos explican todo aquello que necesitamos conocer.
“En el juego nunca se sabe qué es lo que va a ocurrir después, la improvisación y el error son continuos, tienes que estar to-talmente conectado y continua-mente tomando decisiones”, ex-plica Martínez Aldanondo.
Lego Serious Play.
un tema cultural clarísimo, y en ese sentido pienso que hay un cambio generacional que evidentemente va a facilitar que eso ocurra, y de hecho las tecnologías también lo harán.
El juego te da la libertad de esco-ger, y eso significa reconocer que hay un cambio de reglas, un cambio de valores que es importante. Las em-presas que se atreven a jugar son or-ganizaciones no son representativas de la mayoría, y que reúnen alguna estrategia especial (son empresas jóvenes, planas, en las que el error forma parte de la manera en que se trabaja y se vive). Hoy en día, el jue-go no está ampliamente distendido, pero creo que el cambio va por ahí, éste es el cambio social que se visua-liza ahora.
LM: Si uno ve el modelo escolar, tal como dice Javier, el juego es para el recreo; de igual manera lo es en el modelo empresarial, el juego está inserto en la actividad de capacita-ción para que se diviertan luego de
escuchar a una persona por 3 horas. Claramente, la generación que vie-ne, que son los nativos digitales, está más acostumbrada a jugar, a apren-der jugando y equivocándose. Esto hace que también el modelo escolar este virando, y enfocándose en el cambio y en el juego como principal herramienta y no como espacio antes o después de la clase seria y formal.
JMA: Es antinatural que en las em-presas las personas no puedan incor-porar herramientas que utilizan en su día a día. Si uno juega (por ejemplo al tenis, con sus hijos, etc.) es antina-tural no usar esas herramientas que aplica en su vida cotidiana.
LR: ¿Qué es Lego Serious Play? ¿Cuáles son los beneficios de aplicar Lego Serious Play en capacitación?
LM: Lego Serious Play es una meto-dología, bien llamada por Lego, de juegos serios de estrategias en tiem-po real. ¿Por qué estrategia tiempo
real? Porque en realidad lo que esta-mos haciendo es un proceso de co-construcción; es decir, el experto ya no es el profesor que va a enseñar cómo hacer una estrategia de la em-presa, sino que facilitará el proceso de aprendizaje, permitiendo que las personas que están en una actividad de Juegos Serious Play compartan los conocimientos, la experiencia y, so-bre todo, las percepciones conscien-tes e inconscientes que tienen con respecto a lo que está ocurriendo en la organización.
Lego Serious Play, por un lado es una metodología, por otro es una herramienta, es un lenguaje de co-municación, es un juego que permite simular la realidad construyéndola con las personas que forman parte de la organización, y que tienen tan-to el conocimiento como la experien-cia. Pero además, permite simular situaciones. Pensemos que los simu-ladores o los juegos en general son hechos por personas externas a la or-ganización, que toman información,
ra cuál es la visión y el sentimiento que tienen de los hechos. Esa es la otra cuestión, aquí no estás hablando solo de un tema racional, sino tam-bién emocional. Y hoy en día, si algo les interesa a los directivos de las em-presas es que su gente se “ponga la camiseta”; y por esta herramienta la gente puede empezar a expresarse, escuchar y actuar en consecuencia. Es una herramienta que permite lo-grar cosas que, por otros caminos, o bien son muy largos y el tiempo no lo permite, o no se logra, dado que generalmente las personas nunca di-cen lo que realmente piensan o les preocupa.
LM: ¿Por qué Lego es tan interesan-te? Primero, Lego es un lenguaje en sí mismo, no hay fronteras, no impor-ta si eres chino, argentino o español.
Por otro lado, Lego es un lenguaje abierto y desestructurado, es decir, puedo construir lo que quiera, las re-glas las pone uno. Además, es mucho menos intimidante que una hoja en blanco o que los números en una pla-nilla de cálculo, invita a jugar.
Y tiene una cosa fabulosa que es
que, al ocupar las manos uno puede pensar de una manera diferente, uno emplea la mente de una forma dis-tinta, y también las emociones. Otra cuestión importante, que está ligada a estudios que ha hecho Lego, es que
la interpretan y la convierten en un producto. Eso es un riesgo, porque los consultores que trabajan en esos juegos pueden interpretar la realidad de una manera distinta a la que es. En cambio, con Lego Serious Play es-tamos jugando con un juguete cons-truido por las mismas personas de la compañía.
JMA: ¿Ventajas? Creo que se dan muchas características que hablamos en un principio relativas a los juegos, y todo esto bajo un prisma muy im-portante para las empresas, que es el factor tiempo. El tiempo que dedican a actividades para las que separan a la gente de la operación de procesos productivos, tiene que ser un tiempo muy divertido y que dé buenos resul-tados. Entonces, si en ese tiempo uno no consigue sacar el máximo, están haciendo un mal negocio.
Algunos de los beneficios tienen que ver con lo que comentamos an-tes, lo bueno del juego es que todos pueden ser protagonistas, y tienen una tarea que les interesa porque está directamente relacionada con su realidad. Se trata de una experiencia que sale de lo normal, que los sor-prende, que está muy pegada a sus tareas del día a día.
Sirve para acelerar los procesos de aprendizaje; la gente pone de ma-nifiesto de forma muy rápida y cla-
el 80% de las células cerebrales están conectadas por las manos, esto hace que al hablar y sobre todo al cons-truir, uno está involucrando su pen-samiento de una forma directa sin pasar por la mente, ni por la boca, ni por el lenguaje, y esto desencadena un proceso sumamente potente. LR: ¿Cómo es la aplicación que tú, Javier, haces en Chile de Lego Serious Play? ¿Lo aplicas en proyectos de Catenaria que son más abarcativos, o suelen ser proyectos puntuales de Lego Serious Play?
JMA: La ventaja que tiene Lego es que es un juguete al que los límites se los pone uno; el límite es la imagina-ción que uno tenga, y hay mucho por descubrir. Uno puede adaptar la he-rramienta para solucionar una dificul-tad que tenga la empresa, reflexionar por qué está ocurriendo ese proble-ma, ver qué posibles soluciones tie-ne. Estamos aplicando Lego Serious Play en ámbitos distintos, más allá del modelo de workshop estándar que tienen.
Hay empresas que nos han pedido usar Lego como herramienta de se-lección, otras a las que les interesa tratar de alinear al equipo gerencial y entender de qué forma los gerentes visualizan la empresa, etc.
Incluso, en la fase de pre-venta, al reunirnos con un potencial cliente, estamos empezando a utilizarla para visualizar y entender bien cuál es el alcance, el problema, y la percepción del cliente, de forma que la propues-ta que le hagamos esté lo mejor defi-nida y estructurada posible.
Uno también puede utilizar Lego para ir viendo cómo va avanzando un proyecto, cómo va cambiando, y si se van cumpliendo o no las expectativas que uno había previsto, y por qué. Lo estamos utilizando como herramien-ta de gestión del conocimiento tam-bién, sobre todo para contratar a un experto, porque permite especificar muy bien y en muy poquito tiempo la visión y opinión de un especialista
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JUEGOS
Taller de Lego Serious Play.
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sobre determinado tema.
LM: La función del partner de Lego también es pensar, buscar, analizar, investigar y probar aplicaciones que no se desvían de la metodología, como comentaba Javier.
Por ejemplo, no existe una apli-cación de gestión del conocimiento que Lego haya desarrollado, pero con Javier hemos trabajado sobre el diseño de algunos talleres. Tampoco existe una aplicación o workshop que sea para casos de fusión de organiza-ciones, sin embargo nosotros hemos hecho un proyecto por la fusión del Banco de Chile con el Citibank, y por mi parte he hecho otro en Argenti-na por la fusión de Cablevisión con Multicanal.
LR: Ustedes, particularmente, ¿cómo se complementan brin-dando los workshops y proyec-tos de Lego Serious Play?
LM: Particularmente, cuando fui a buscar a Javier -no conocía a Catena-ria aún- lo hice por tres motivos muy fuertes: el primero es que comparto la filosofía en la que se basa Javier para plantear todo lo que venimos comentado hasta ahora; en segundo lugar, diría que nos complementa-mos porque él es un gran provoca-dor en su discurso, en su forma de escribir… un provocador del públi-co. Y justamente lo que queremos es que la gente se apasione, que no esté de acuerdo con lo que nosotros le decimos, sino que discuta lo que planteamos. Considero que Javier, en ese sentido, tiene un papel importan-tísimo. Con los workshops lleva a la gente a pensar de otra manera, no
sólo con lo que dice, sino en la forma cómo lo dice. Esto es innovar no sólo en el contenido, sino en el formato, en la forma de hacer.
El trabajo de Javier, previo y du-rante el taller, observando, anali-zando y resolviendo preguntas; y el trabajo posterior que realiza, es muy importante. Tiene que ver con la re-cuperación de todo ese conocimien-to. Justamente después de un taller, uno conoce y entiende un montón de procesos, percepciones, que ocurren dentro de la compañía y que está en las personas del taller; esto luego puede ser transferido a otras perso-nas.
JMA: Coincido en que nos comple-mentamos bien, sobre todo porque Lucio es el experto en juego, mucho más que yo.
Además, todos los talleres de Lego tienen 3 instancias: una, que es tratar de entender qué es lo que le preocu-pa al cliente y qué es lo que quiere solucionar; luego viene el taller, en donde interviene todo el proceso; y por último, hay una parte de segui-miento de los planes de acción que surgieron en el taller. Ya que lo que sucede en el mismo es un medio, y no un fin en sí mismo.
LR: ¿Podrían comentar alguna experiencia que hayan reali-zado recientemente en alguno de los dos países?
JMA: Sí, la de Servicios de Impuestos Internos de Chile. Este es uno de los servicios mejor valorados en el sector público, es muy eficiente, tecnolo-gizado, moderno, cuenta con muy buen posicionamiento fuera de Chi-le, y de alguna forma está repensan-do su modelo para el futuro. Si bien ha sido un servicio muy exitoso hasta ahora, hay algunos factores externos que lo están obligando a pensar que tiene que cambiar si no quiere verse en problemas en un futuro. En este caso, hemos utilizado Lego para ayu-darles a construir la visión y la rea-lidad al día de hoy, algo que ellos nunca habían visto de manera global. Los ayudamos también a ver cuáles
eran las fortalezas y debilidades de las áreas, y a reflexionar y tratar de visualizar cuál es el objetivo que quie-ren alcanzar. Ahí recién comenzar a ver los proyectos hacia donde lleva ese camino, cuáles son los recursos, los obstáculos a enfrentar, etc.
Otro caso fue a finales de 2007; ha sido el proceso de fusión entre dos bancos en Chile (Banco de Chi-le y Citibank); allí debíamos ayudar a los empleados del Citibank que se incorporaban al Banco de Chile a que esa transición fuera lo menos violen-ta posible para ellos. En los casos de fusión suele haber un choque cultural bastante fuerte. Todo ese proceso de integración fue también un proceso de gestión del conocimiento y de aprendizaje, dado que había un gru-
“El tema de los Juegos Serios no es algo nuevo; la diferencia que se da ahora es que está pasando de ser un recurso divertido dentro de una actividad de capacitación, a convertirse en el recurso central”, advierte Margulis.
bajar con indicadores (aunque no voy a mencionar con que nivel de detalle comparándolo con otras áreas de la empresa), relacionados con el apren-dizaje, el conocimiento, la innova-ción. Las empresas tienen que gene-rar indicadores mucho más precisos de los que tienen hoy. De hecho, creo que la razón por la que gente de recursos humanos está muy lejos de donde se toman las decisiones de las empresas, tiene que ver con que no generan buenos indicadores que demuestren el impacto que tienen las actividades que hacen, en las que se invierte mucho tiempo y dinero.
Una labor que nos atañe a todos, es que cuando uno se pone a traba-jar -en este caso con Lego-, es impor-tante fijarse bien los objetivos que se quieren alcanzar, que éstos sean cuantificables, e intentar establecer una especie de partida cuantificable (cómo está la situación hoy, cuántos clientes perdemos, etc.). Hay que bus-car indicadores que a la empresa le signifiquen algo, y le permitan cuan-tificar la dimensión del problema para saber qué esta dispuesta la empresa a hacer para resolver ese problema. A partir de ahí fijarse objetivos fina-les, y posterior a la actividad, hacer la misma medición para conocer si se han logrado los objetivos propuestos, y por lo tanto, saber si el camino que se eligió ha valido la pena o no.
LM: En el caso de Lego (en nues-tra experiencia y a nivel de Lego en general), creo que respecto a la sa-tisfacción no hemos tenido ninguna compañía que no nos haya dicho que
po de gente muy talentosa que debía aprender formas de trabajar nuevas, utilizar otro sistema, conocer nuevos proyectos, y con una cultura diferen-te. Había que encontrar la forma de ayudarlos a reflexionar sobre la ins-titución a la que se incorporaban, y tratar de visualizar cuáles eran los miedos y qué era lo que más les pre-ocupaba a ellos, para que la gente de la institución que los acogía -en este caso el Banco de Chile-, tuviesen todas las herramientas posibles para anticipar los problemas que pudieran surgir al producirse la incorporación.
Hicimos una serie de talleres muy intensos y sinceros, donde surgieron cuestiones positivas del Banco que ellos estaban abandonando, y cosas que les preocupaban. Todo esto se dio en talleres en los que participa-ban también gente del Banco que los recibió; se generó una integración y conversación muy interesante, que hubiese sido muy difícil de producir de otra forma.
LR: Por su parte, ¿hacen una medición de resultados? ¿O esto lo realiza la empresa, una vez que se terminan los talle-res o toda la fase del proceso de aprendizaje?
JMA: La asignatura pendiente en el ámbito de la formación es lograr tra-
la herramienta de Lego es fabulosa y que le ha servido desde el punto de vista de la satisfacción y del post-workshop.
El Banco de Chile nos permitió hacer una demo en una sucursal del Banco, y cuando vio que realmente era potente la herramienta y permi-tía resolver un problema de una su-cursal específicamente, nos contrató para la fusión. Hoy, la mejor herra-mienta para medir si la herramienta es exitosa o no, es que el cliente te siga comprando, y quieran llevar a diferentes niveles de la organización este tipo de metodología.
A nivel mundial, Lego viene traba-jando principalmente a nivel directi-vo, pero se están dando cuenta que es una herramienta tan potente que están buscando la manera de llevar-lo a todos los niveles de la organi-zación.
LR: Les agradezco a los dos por la entrevista que nos conce-dieron, y para finalizar, ¿qui-sieran realizar una última re-flexión?
JMA: Yo quisiera agregar que, el hecho de fijarse indicadores de los resultados, es bastante independien-te de la herramienta que uno utilice. Hay que tener claridad de la situación actual y de dónde queremos llegar.
Insisto además en que, lo que tie-ne el juego, es que cuando uno jue-ga el protagonista es él, y de hecho, cuando la gente juega pierde los estribos, salen a relucir aspectos de su personalidad real que están muy ocultos. En el juego nunca se sabe qué es lo que va a ocurrir después, la improvisación y el error son con-tinuos, tienes que estar totalmente conectado y continuamente toman-do decisiones; pierdes, reflexionas sobre lo que pasa y estás aprendien-do constantemente. Pero, el que te lo pases bien, no es garantía de que lo que aprendas vaya a ser útil y apli-cable en la vida real. Pero si no te lo pasas bien y no te diviertes, es muy difícil aprender.
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“La ventaja que tiene Lego es que es un juguete cuyo límite es la imaginación que uno tenga, y hay mucho por descubrir”, esta-blece Javier Martínez.
JUEGOS
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Posgrados online para docentes de la Universidad Católica de Salta
dos, con tutores, ambos): Todos los cursos de IUP, incluido los que se brindan a la UCASAL, cuentan con tutorías perso-nalizadas.
4. Mantenimiento:
• Cantidad de cursos que se incor-poran por mes: La cantidad total de alumnos que se han inscripto desde octubre de 2005 es de 35 alumnos. (Media de entre 5 o 6 alumnos por convocatoria).
5. Métricas:
• Cantidad de visitas diarias a la plataforma: La plataforma del campus suele tener una media de 125 alumnos conectados simultáneamente. (se refiere a todos los alumnos que cursan en la plata-forma de IUP).
• Cantidad de cursos en desarro-llo: Actualmente se está desarrollando un nuevo Máster de Dirección de los Recursos Humanos, y se están actualizando y crean-do nuevos cursos. La UCASAL está incluida dentro de este proyecto.
• Cantidad de personas que se en-trenan/forman con la solución: Son 35 alumnos en total los que se forman con la solución. (IUP tiene una media de 1800-2000 alumnos nuevos anuales – para todos sus trayectos formativos).
6. Resultados:
• Lo más gratificante de la expe-riencia fue: Iniciar y terminar un proyecto de capacitación para más de 30 docentes de la Universidad y la integración de éstos con las nuevas tecnologías.
• Lo más difícil de superar fue: La resistencia a lo nuevo y desconocido.
• Lo más sorprendente de la imple-mentación fue:
- La capacidad de absorción sobre la meto-dología.- Los resultados del aprendizaje. - Su aplicación en la carrera de los docen-tes.
• Plataforma utilizada: Campus virtual de IUP.
• Funcionalidades básicas imple-mentadas: Barra de herramientas del campus, compuesta por: - Normativa (Guía del máster, Normas del IUP, Calendario del máster);- Comunicación (Correo, Foros, Tablón del máster, Tablón del alumno);- Conversación (Chat, Videoconferencia, Sala de conferencias, Sala de reuniones. Sa-lón de actos); - Comunidad (Profesores, Alumnos, Per-sonal de apoyo); - Documentación (Biblioteca, bibliogra-fía, enlaces); - Herramientas; - Progreso personal.
• Empresa implementadora: IUP (Instituto Universitario de Posgrado), Grupo Santillana.
• Duración de la implementación: Desde marzo de 2005 hasta la actualidad.
• Proveedor de contenidos: Universi-dades Carlos III de Madrid, Universidad de Alicante y Universidad Autónoma de Bar-celona.
• Desarrollos de contenidos a me-dida: No en todos los casos se han utiliza-do los contenidos de los Máster de IUP. Los Máster brindados a la UCASAL son:
- Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Educa-ción- Dirección y Gestión Turística- Edición.
• Acciones de gestión del cambio realizadas: IUP en Argentina, modifico su equipo de trabajo, destinando una persona exclusivamente para la realización de un servicio de postventa. En relación a la UCA-SAL, a través de la Secretaría de Posgrados, la Universidad comenzó a dar apoyo a los alumnos de cada uno de los Másters. El apoyo consiste en el asesoramiento del alumno en temas académicos y adminis-trativos.
• Tipo de cursos (autoadministra-
Responsable del proyecto: IUP Ar-gentina Denominación del proyecto: UCA-SAL
1. Características de la Organiza-ción:
La Universidad Católica de Salta es una institución de educación superior univer-sitaria de régimen privado, confesional y católica.
La universidad se propone como finali-dades específicas, la formación integral de alumnos, la investigación científica, la do-cencia superior en todos los niveles, entre otras cosas.
a. Cantidad de alumnos (de la UCA-SAL que cursan en IUP): 31 alumnos entre egresados y alumnos cursantes.
b. Cantidad de sucursales: UCASAL tiene dos sucursales en Salta Capital.
c. Tipo de productos/servicios que comercializa: Formación universitaria de-sarrolladas en diversas áreas académicas.
2. Necesidad:
• Fecha de inicio de la necesidad: 15 de marzo de 2005.
• Necesidad identificada: Capacita-ción a nivel de Posgrado para los docentes de la Universidad.
• Audiencia target:1. Público interno y/o externo: Públi-co interno de la Universidad.2. Áreas en las que trabajan: Educa-ción, Finanzas, áreas Administrativas.3. Nivel jerárquico mayoritario: Mandos medios.
3. Solución:
CASO DE ESTUDIO
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Por IUP Argentina
El Instituto Universitario de Posgrado (IUP) implementó en la UCASAL un proyecto de capacitación onli-ne para los profesores de esa casa de estudio. Todos los detalles plasmados en este caso de estudio.
El Implementador: IUP
La Universidad de Alicante, la Uni-versidad Autónoma de Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid junto a Santillana Formación crearon en el año 2001 el Instituto Universitario de Posgrado (IUP) para el desarrollo de programas de posgrado on-line dirigidos a profesionales.
El Instituto Universitario de Posgrado tiene una vocación internacional y sus alumnos provienen de más de 40 países, lo que enriquece notablemente el aprendizaje y el conocimiento de rea-lidades profesionales diversas. Además, cuenta con sedes en 15 países latinoa-mericanos.
En el IUP los alumnos obtienen una triple titulación universitaria de prestigio por la Universidad de Alican-te, la Universidad Autónoma de Barcelo-na y la Universidad Carlos III de Madrid.
Sitio web: www.iup.es
Por Victoria Esains
Entrevista a Susan Smith Nash, PhD.
Co-autora de la presente obra
ENTRE LÍNEAS
Learning Review: Hace no mu-cho tiempo, el e-learning era una herramienta innovadora para el aprendizaje. Hoy en día, los llamados nativos digitales, quienes pasan gran parte de su tiempo con la tecnología, co-mienzan a acceder a la educa-ción superior. ¿Se podría decir que actualmente es más una ne-cesidad la inclusión de las TICs en la enseñanza, que solamente una herramienta nueva?
Susan Smith Nash: Soy una gran partidaria de la “tecnología apropiada”, es decir, que los programas educativos deben analizar bien a los estudiantes antes de poner en marcha soluciones educativas. Es muy fácil equivocarse si no se es cuidadoso. Por ejemplo, aun-que es cierto que los nativos digitales se sienten cómodos con la tecnología y la Internet, ¿cuáles son realmente sus zonas de confort? El grupo de nativos digitales que está cómodo en el uso de redes sociales, compartir música, subir videos e imágenes desde sus teléfonos móviles, o que buscan información en la Web, pueden sentirse muy incómodos con un programa de e-learning basado en web que se presenta como una serie de textos sin contenido multimedia, y donde se exige seguir un horario muy rígido. Además, si una solución educa-tiva no provee una experiencia inmer-siva en la colaboración e interacción, es probable que el estudiante resulte altamente frustrado.
Otro aspecto de la “tecnología apropiada” está relacionado a la infra-estructura. Frecuentemente asumimos que todos tienen acceso a una buena conexión de Internet al alcance de la mano. Sin embargo, la realidad es que muchos estudiantes optan por cursos en línea debido a que se encuentran en
circunstancias inusuales y desafiantes, que justamente podrían incluir acceso a Internet de forma discontinua.
Por esta razón, es de suma impor-tancia hacer un “inventario” de las capacidades de sus estudiantes, y reco-nocer aquellas propias del programa de e-learning. Por ejemplo, si el estudiante no puede acceder a la Internet en todo momento, asegurarse de que le sea po-sible trabajar de manera offline. Crear archivos de audio y video descarga-bles. Contar con el material de lectura disponible para descargar en formato PDF. Y sobre todo, proveer evaluacio-nes sincrónicas que requieran que los estudiantes estén en línea simultánea-mente. Los webinars (seminarios web) y las e-meetings (reuniones en línea) son grandiosas, pero hay que asegurar-se que los estudiantes cuenten con op-ciones flexibles de acceso. Si tienen un examen importante que deben tomar en línea, se debe asegurar que puedan tomarlo más de una vez, sólo en caso de inconvenientes de conectividad.
Finalmente, debemos recordar que vivimos en un mundo multi-generacio-nal. Los nativos digitales y los de la ge-neración del Baby Boom pueden hacer uso de la tecnología como un puente para ayudarse a aprender los unos de los otros. Si algunas generaciones son de hecho más afines a las soluciones
“Los nuevos manuales de texto incluirán guiones para usar en juegos de rol en el mundo virtual”
LEARNING REVIEW entrevistó a Susan Smith Nash, una entusiasta y prolífica inves-tigadora y profesional de la educación a distancia, quien junto a George Henderson escribió el reciente libro
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“El mayor agente de cambio en la inclusión de programas en lí-nea ha sido la población de estu-diantes misma. Los estudiantes `votan´ a través de su matricu-lación, y las instituciones educa-tivas que ofrecen cursos en línea de alta calidad son las que han prevalecido.”
“Excellence in college teaching and learning: Classroom and Online Instruction”.
educativas lineales, y otras requieren multi-tareas y simulaciones constantes, hay que posibilitar que se acomoden ambos estilos de aprendizaje y comu-nicación.
LR: ¿Cuán incorporada está la educación en línea en las uni-versidades de Estados Unidos? ¿Hay muchos estudiantes optan-do por programas en línea sobre los tradicionales?
SSN: La formación en línea es parte de casi todas las instituciones de educación superior en los Estados Unidos. Cierta-mente, existió una seria resistencia en el comienzo, especialmente a finales de la década de los ´90, cuando muchos profesores y administradores vieron al “valiente nuevo mundo” con horror, y predijeron que la universidad se conver-tiría en una fábrica donde toda ense-ñanza ser volvería autómata.
Esto no ha ocurrido, en gran parte gracias al trabajo de los muchos y di-versos encargados de formular normas y estándares en educación a distancia. Desarrollaron “mejores prácticas” que enfatizaron la interacción y el desarrollo de las comunidades de aprendizaje en línea, dentro de cada curso.
El mayor agente de cambio ha sido la población de estudiantes misma. Los estudiantes “votan” a través de su matriculación, y las instituciones educativas que ofrecen cursos en línea de alta calidad, que son convenientes, efectivos y satisfactorios, que proveen oportunidades de un aprendizaje y cre-cimiento intelectual reales, así como también una titulación o certificación al fin, son las que han prevalecido.
Como resultado, las universidades han descubierto que muchos de sus estudiantes prefieren tomar cursos en línea. Como agregado a la convenien-cia y flexibilidad, los estudiantes valoran la intensidad de dicha experiencia. Un
programa bien diseñado adecua varios estilos de aprendizaje e involucra al es-tudiante a muchos niveles. Incentiva la interacción personal y la sensación de estar realmente conectados. En con-traste, el viejo modelo del “sabio en el escenario” disertando ante un mar de de estudiantes absortos (o muertos de aburrimiento), es cada vez menos atractivo.
LR: ¿Qué tendencias o tecnolo-gías emergentes en e-learning son para usted las más intere-santes en la actualidad?
SSN: Hay dos tendencias excitantes que noto están al borde de un enorme avance, especialmente al prosperar los dispositivos y la conectividad.
La primera involucra al mobile lear-ning. El iPhone y el iTouch, así como los smartphones (Blackberry, etc.) están aprovechando su veloz y eficiente ha-bilidad de transferencia de datos y su mayor capacidad de almacenamiento. Es posible obtener y descargar infor-mación en un dispositivo portátil. Ya no hablamos sólo de mensajes, textos u ocasionalmente una imágen. Este es un caso de descargar desde YouTube, Flickr, o iTunes contenido multimedia al instante. También es posible actualizar directamente sitios como Facebook, MySpace, etc. Las implicaciones son inmensas. Los proveedores de conteni-dos deben empezar a pensar en formas de producir contenido en porciones que puedan ser descargadas y alojadas en dispositivos móviles.
La segunda se trata de la capacita-ción en mundos virtuales. Actualmente, las instituciones de educación superior se encuentran imposibilitadas en sus in-tentos de incorporar Second Life y otros mundos virtuales debido a que las apli-caciones requieren numerosos dispara-dores de contrafuegos. Es asombroso cuan pocas personas pueden ingresar en SL desde la conexión de su univer-
sidad o trabajo, simplemente porque es detectado como un juego. Además, muchos sistemas simplemente no so-portan el ancho de banda necesario. Tan pronto como los mundos virtuales sean de más fácil acceso, veremos un gran salto hacia delante en su adop-ción.
LR: ¿Cuál es su experiencia con los juegos serios? ¿Diría que se podría llegar a convertir en un método estándar para el apren-dizaje algún día?
SSN: He tenido la oportunidad de in-corporar juegos serios en cursos en lí-nea, y de utilizarlos en capacitación a distancia. Debo decir que me entusias-man mucho, y creo que pueden usar-se con resultados altamente exitosos, siempre y cuando sean incorporados como parte de la estrategia instruccio-nal y ayuden a alcanzar los objetivos de aprendizaje. De lo contrario, pueden ser inmensos distractores, y además frustrantes para aquellos estudiantes que no se sientan cómodos con la tec-nología.
¿Se convertirán en estándar? Creo que depende del tema y la calidad del juego, los costos también son un fac-tor. En mi opinión, en el futuro vere-mos a los juegos serios y a los juegos de rol unirse. Los juegos de rol guiados que tienen libretos y personajes pre-generados, y “habitaciones” o “islas” se convertirán en la norma. Creo que
“Debemos recordar que vivimos en un mundo multi-generacional. Los y los de la generación del pue-den hacer uso de la tecnología como un puente para ayudarse a aprender los unos de los otros”, advierte la Dra. Susan Smith Nash.
los nuevos manuales de texto inclui-rán guiones para usar en juegos de rol guiados en el mundo virtual.
LR: Excellence in college tea-ching and learning habla acerca del aprendizaje tradicional y el aprendizaje en línea por separa-do, pero ¿cuál es su visión sobre los programas mixtos o blen-ded? ¿Cuál diría que es una bue-na mezcla de elementos cuando se trata de educación universi-taria?
SSN: Las soluciones blended aparen-tan ser lo ideal, pero deben ser dise-ñadas muy cuidadosamente. La meta es, por supuesto, ofrecer lo mejor de ambos mundos: la interacción dinámi-ca del cara-a-cara, con su camaradería y apoyo, con la flexibilidad, convenien-cia, y profundidad de contenidos (libre-rías en línea, recursos multimedia) del en línea.
En mi opinión, el blend ideal sería ofrecer los encuentros cara-a-cara en bloques de tiempo. Recomendaría 3 horas cada dos semanas para un curso de 8 semanas. En el tiempo fuera de clase, los estudiantes deberían leer el material, publicar mensajes y genera debates, colaborar con otros compa-ñeros. Cuando se reúnen cara-a-cara, los estudiantes deben tener debates grupales facilitados por instructores, presentaciones de grupo, y sesiones de preguntas y respuestas. El componente en línea debe tener un repositorio de datos robusto para ayudar a los estu-diantes en su investigación y desarro-llo.
LR: Como docente, ¿es más de-safiante llevar un curso en línea que uno tradicional?
SSN: Creo que es todo una cuestión del repositorio de estrategias instruc-cionales propio de cada docente.
Si uno se está preparando para en-señar un curso en línea, es importante contar con un conjunto de robustas estrategias instruccionales que inclu-yan: alentar a la colaboración, el uso de semiótica (signos, símbolos, colores) para crear arquitecturas cognitivas, el establecimiento de relaciones de en-tendimiento mutuo, motivar a los es-tudiantes, desarrollar comunidades (a través de foros de discusión, etc.) in-volucrarlos con la multimedia (posts de audio y video), desarrollar la confianza, alentar la auto-eficacia y la confianza en sí mismos, modelar comunicaciones positivas, estimular la experimentación
con nuevas tecnologías.
Si se trata de enseñar un curso cara-a-cara, es importante tener otro conjunto de robustas estrategias ins-truccionales que se superpongan con las utilizadas en línea, pero que cuen-ten con mayor cantidad de elementos de comunicación no-verbal. Pueden in-cluir: resolución de conflictos, estimular la interacción, diseñar y facilitar activi-dades grupales, escuchar y cuestionar la compresión de exámenes de los estu-diantes, identificar las brechas en el co-nocimiento mediante interacción ver-bal efectiva, y proveer andamiaje para alcanzar niveles superiores. Nótese que no incluí “desarrollar un buen grupo de presentaciones de powerpoint” en ningún lado…
Referencia:Susan Smith Nash, Ph.D. está involucrada en el desarrollo y administración de cursos y pro-gramas de educación en línea desde principios de la década del ´90. Siempre se ha propues-to compartir sus experiencias y su investigación a través de sus sitios web, blogs y pod-casts (www.beyondutopia.com y www.elearningqueen.com). Su formación interdisciplinaria incluye un Ph.D. y un M.A. en Lengua Inglesa, así como pos-grados en economía y diseño instruccional, y una licenciatura en geología. En los últimos 15 años, la Dra Nash ha desarrollado contenido instruccional para libros de tex-to, audio books, simulaciones y juegos serios, y video. Merece-dora de premios por su trabajo en el desarrollo de programas en línea innovadores y de alta calidad utilizando las nuevas tecnologías. Ocupó puestos ad-ministrativos en el Excelsior College y en la Universitdad de Oklahoma. Actualmente cuenta con un cargo de liderazgo invo-lucrado en la investigación de procesos innovadores, en Victo-ria Resources, una compañía de recursos naturales.
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“Hay dos tendencias excitantes que noto están al borde de un enorme avance, especialmente al prosperar los dispositivos y la conectividad. La primera involu-cra al mobile learning. La segun-da se trata de la capacitación en mundos virtuales.”
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ENTREVISTA
Por María Isabelle Nieto Ramos
“Si queremos tener una eficiente gestión de capital humano es indispen-sable que exista una alineación con las estrategias del negocio. La manera en que alineamos en Schneider Electric México (SEM) ambas estrategias se basa en el programa corporativo de-nominado “New2” que se enfoca en 3 ejes: Eficiencia, Crecimiento y Gen-te, siendo cada uno de ellos definido a su vez por indicadores de desempeño que nos indican el nivel de logro de la estrategia corporativa”; así iniciaba la conversación que mantuvimos con Ge-rardo Olivares.
Eficiencia• Proporcionar un sobresaliente Servi-cio a Clientes• Implementar procesos de clase mun-dial a través de “bridge”• Rebalancear la cadena de suministro para crecer
Crecimiento• Recuperar la excelencia comercial• Aumentar la innovación y nuevos productos• Crecer en nuevos negocios: Servicios, Ultraterminal, Automatización y “Secu-red Power”
Gente• Mejorar Salud y Seguridad• Desarrollar a Nuestra Gente• Impulsar la Actitud “Entrepreneurs-hip”
“Nuestro consejo ejecutivo está convencido de que un empleado alta-mente comprometido experimenta una mejora en el desempeño de hasta 20 puntos porcentuales; se observa un in-cremento de 60% en el esfuerzo hacia sus objetivos, y existe hasta un 87% de probabilidad de que no abandone la organización comparados con aquellos empleados con un nivel de compromi-so bajo. Los procesos clave para lograr el compromiso del empleado son atrac-ción, retención y desempeño y el factor más importante para que esto suceda es su Jefe directo.
“En SEM la estrategia de ´Adminis-
tración del Talento´ es el sistema de gestión de Capital Humano y es nues-tra herramienta para mejorar el com-promiso del empleado. Administramos el talento de manera efectiva cuando podemos ofrecer un paquete integral de opciones de crecimiento personal y profesional, dirigidos a impulsar nues-tra ventaja competitiva, nuestra gente.
“Estos pilares no son el invento de la rueda pero, la manera en que apli-camos éstos como un sistema integral para atraer, retener, desarrollar y opti-mizar nuestro talento, sí es una inno-vación.”
Learning Review: ¿Considera que la capacitación es una es-trategia clave para el logro de objetivos en su empresa?
Gerardo Olivares: Definitivamente, y muestra de ello es que uno de nues-tros pilares de la Administración del Talento se enfoca en el Desarrollo y, la estrategia se centra en incrementar el dominio de los niveles de competencias clave asociadas con la eficiencia y cre-cimiento del negocio. Hemos definido y comunicado las competencias críticas para cada puesto, se han creado planes de desarrollo por función y por nivel, proporcionamos a los empleados ac-ciones formativas y de desarrollo para lograr los objetivos del negocio, y ce-rramos las brechas entre el dominio ac-tual contra el dominio deseado en las competencias estratégicas.
Al inicio de cada año y con base en
Capacitación Presencial y Administración del Talento
LEARNING REVIEW en su afán de acercarles más información sobre la administración y retención del talento, entrevistó al Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad para México de la prestigiosa multinacional Schneider Electric, a fin de conocer cómo lograr una buena gestión del capital humano.
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Vicepresidente de Recursos Hu-manos y Seguridad de Schneider Electric México
Reportaje a Gerardo Olivares
los gaps identificados, determinamos un mínimo de horas de capacitación por empleado.
LR: ¿Cuáles son las modalida-des de capacitación que utiliza Schneider Electric México para asegurar la transferencia y ad-quisición de competencias en los participantes de los progra-mas?
GO: Contamos con acciones formati-vas presenciales que consideran cursos, maestrías, diplomados, talleres y certifi-caciones; acciones auto administradas, entendiéndose por ello lecturas con planes de acción, cursos e-learning, etc; existe la modalidad de acciones fa-cilitadas por un instructor vía web y el entrenamiento cruzado, en donde dos personas intercambian sus puestos por un período de tiempo determinado.
Tenemos programas internaciona-les que pueden ser de larga o corta duración. En la modalidad de larga duración, las estancias pueden ir de 18 a 24 meses en el extranjero en una sola localidad, tiempo durante el cual se participa en proyectos de impacto global. En programas de corta dura-ción se visita al menos dos países, y se permanece alrededor de 2 semanas trabajando en grupos multidiscipli-narios con colegas de diversos países enfocados a proyectos colaborativos; se continúa dando seguimiento a esos proyectos por un período de 6 meses una vez que cada participante vuelve a su país de origen.
En 2007, en los diferentes progra-mas se visitaron los siguientes países: Francia, España, Rusia, Estados Uni-dos, China, Dubai e India, que son solo algunos de los 190 países en donde Schneider tiene presencia.
Cada acción está enfocada a cerrar brechas en las competencias clave de cada colaborador.
LR: ¿Cuál es la metodología de enseñanza que aplican los cur-sos? ¿Por qué las eligieron?
GO: La gran mayoría de nuestras ac-ciones formativas son una mezcla de teoría y práctica, en donde se brinda a los participantes los fundamentos del tema y pasamos a la ejecución, ya sea en sus propios puestos o en la interac-ción con clientes internos y externos. Estamos convencidos que un aprendi-zaje puramente teórico no asegura la ejecución de los conocimientos, mien-tras que al hacer énfasis en la práctica fortalecemos que lo aprendido se in-tegre a la conducta del día a día del empleado.
LR: ¿Cuál es el rol de la tecnolo-gía y el uso de las TIC (tecnolo-gías de Información y Comuni-
cación) en su organización?
GO: La tecnología por sí misma no logrará resultados efectivos si no está acompañada de una adecuada utili-zación, y ahí es donde juega un papel fundamental el factor humano.
Más que ofrecer un producto tecno-lógico sofisticado pretendemos enfocar nuestra atención al acceso real, es de-cir, a la posibilidad de una efectiva y eficiente utilización de las tecnologías de la información y la comunicación.
Debemos referirnos entonces a tec-
nologías adecuadas al contexto, que se adecuen a las necesidades específicas a cubrir, que sean lo suficientemente flexibles como para responder a las demandas de los usuarios, y que sean percibidas como ricas y reales facilita-doras del aprendizaje.
Para todo esto, nuestro equipo cor-porativo de RH se ha dado a la tarea de desarrollar el “Learning Center”, que tiene como objetivo poner al alcance de nuestros colaboradores las materias técnicas y de liderazgo que respondan a sus necesidades en relación a las competencias de su puesto.
LR: ¿Cuáles son las áreas más capacitadas y qué tipo de herra-mientas o recursos utilizan en el aprendizaje?
GO: Mencionamos anteriormente que desarrollamos a nuestros colaboradores y les proveemos de oportunidades para aprender y crecer, ya que está fuerte-mente asociado el aprendizaje con los niveles de desempeño y compromiso, lo que nos lleva a tener éxito como em-presa, por ello privilegiamos de igual manera las áreas comerciales como las productivas y administrativas.
Durante el 2007, cada empleado re-cibió en promedio 53 horas de capaci-tación y, de acuerdo a nuestras necesi-dades, asignamos cierto porcentaje de nuestro presupuesto para tal efecto.
Nuestras herramientas de aprendi-zaje son entre otras el inglés en línea, Learning Center, Guías de desarrollo, Instituto Schneider y sistema On Boar-ding.
LR: ¿Utilizan algún modelo de gestión de competencias para
evaluar el tipo de capacitación que necesitan sus empleados o para evaluar el proceso de aprendizaje?
GO: SEM posee un modelo de competen-cias propio y de aplicación global que defi-ne las competencias técnicas y de lideraz-go que debe poseer cada puesto así como el nivel de dominio requerido.
Las competencias se encuentran defini-das por área funcional y puesto, éstas fue-ron determinadas a través de un trabajo conjunto de diversos países y expertos en cada área funcional. Se realizó un trabajo de difusión a lo largo del grupo, lo que permite que cada empleado conozca las competencias requeridas en su puesto y, llevamos a cabo un proceso de evaluación anual en donde el empleado y su jefe man-tienen una conversación sobre los gaps existentes entre el dominio actual y el de-seado, así como las competencias críticas sobre las cuales se enfocarán las acciones formativas del siguiente año.
El proceso de aprendizaje se mide de manera formal en dos momentos, al tér-mino de la aplicación de la acción y duran-te la evaluación anual de competencias.
LR: ¿Qué lleva a una organización a ser innovadora? ¿Cuál es la clave del éxito de su empresa?
GO: Las empresas que desean mante-ner el éxito son aquellas que han sabido adaptarse al entorno, aquellas cuyos direc-tivos han aprendido a resolver problemas nuevos con creatividad e innovación. Así también debe ser aprovechado uno de los recursos que toda empresa tiene latente en su interior: cada colaborador de la or-ganización, ya que constituye una fuente creativa de ideas, por lo que debe poten-ciarse y ser tenido en cuenta.
En SEM entendemos que el acelera-dor más importante del crecimiento en la empresa no es el mercado, la tecnología, la competencia o nuestros productos. Es aquello que es más importante que cual-quier otra cosa: la habilidad de atraer, retener, desarrollar y optimizar nuestro talento.
Referencia:
Gerardo F. Olivares Parra es Vice-presidente de Recursos Humanos y Seguridad de Schneider Electric México, S. A. de C. V. Es Licenciado en Administración de Empresas con Maestría en Desarrollo Huma-no, complementada con cursos de postgrado y programas de entre-namiento en diversas partes del mundo.Profesor y Director de Tesis de la Universidad Iberoamericana de la Ciudad de México. Cuenta con más de 26 años de experiencia laboral en importantes empresas multina-cionales en México y en España.
“Desarrollamos a nuestros co-laboradores y les proveemos de oportunidades para aprender y crecer, ya que está fuertemente asociado el aprendizaje con los niveles de desempeño y com-promiso, lo que nos lleva a tener éxito como empresa”.
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Acceso Directo
El gigante estadounidense del ‘software’ anunció una serie de medidas destinadas a tornar sus productos más públicos, y a facilitar su intero-perabilidad con los de la competencia, dando a conocer medidas dirigidas a acercarla al mundo del ‘open source’.Microsoft hizo públicas más de 30.000 páginas de documentación secreta sobre su sistema operativo Windows, que equipa el 90% de las computadoras personales en el mundo. Este esfuerzo se extenderá “en los próximos meses” a otros programas, entre ellos el conjunto Office 2007. La posición dominante del grupo está en el origen de la polarización del mundo informático entre los pro y los anti Windows. Entre estos últi-mos se encuentra el grupo Apple, pero también lo que se convirtió a lo largo de los años en la “comunidad” del software libre, estructurado alrededor de programas accesibles y modificables por los programadores, como el sistema Linux. La apertura de Microsoft es también estratégica, y se da cuando el grupo empieza a sufrir la competencia de softwares gratuitos por Internet, especialmente los que lanza regularmente, el líder de Internet Google.
Estados Unidos
Microsoft ingresa al mundo del software libre
EEUU - CANADÁ
La UNESCO, conjuntamente con Naledi3d Factory de Sudáfrica, se han embarcado en un nuevo proyecto colaborativo para llevar el concepto de Enseñanza 3D Interactiva a un nivel más integrado.El objetivo de este concepto es un aprendizaje basado en Realidad Virtual que transmite un elemento específico de los conocimientos y que puede ser reutilizado en diferentes contextos de enseñanza; éstos están hechos para que los usuarios finales puedan cambiar el lenguaje (texto o audio) sin tener que usar una herramienta VR de autoría original. De esta manera, los objetos de enseñanza 3D Interactiva pueden ser fácilmente modificados para satisfacer necesidades específicas, lo que hace al material más apropiado para los usuarios finales de las comunidades.Durante los últimos años se ha hecho cada vez más evidente que la comunicación basada en texto plantea importantes obstáculos a la comunicación sin ambigüedades. Aún más, cuando el lenguaje y la alfabetización plantean importantes amenazas a la formación en África. Durante los últimos cinco años, la realidad virtual ha hecho avances en la transferencia de información y conocimiento a través del concepto del “Aprendizaje de objetos 3D Interactivos”.
Fuente: www.digitalopportunity.org
Aprendizaje basado en realidad virtual en África
ÁFRICA
“Mucha información en poco espacio”
EUROPA
Kosovo firma acuerdo regional por una sociedad de la información
Crean un “foro pedagógico” sobre estándares de e-learning
Kosovo
Gran Bretaña
En nombre de Kosovo, la UNMIK firmó el eSEE Agenda Plus que determina la dirección del desarrollo de las Tecnologías de la Información en Europa suroriental, y la implementación de las regulaciones de la UE en comunicaciones electrónicas. Además, firmó un acuerdo intermi-nisterial para el desarrollo coordinado de las TICs en el sector. El Ministro de Transporte y Telecomunicaciones, Qemajl Ahmeti, participó en la Conferencia Regional Ministerial de la Sociedad de la Infor-mación en Sarajevo. La iniciativa expresó el esfuerzo estratégico de los países de Europa suroriental por implementar conjuntamente las TICs como herramientas para el crecimiento económico, aumento del empleo, integración de la UE, y estabilidad a largo plazo de la región. La eSEE Agenda Plus fue adoptada por los ministros en la conferencia en su esfuerzo por alinear las políticas institucionales y legislativas. Bajo el marco regulador de las normas de la UE, los Estados Miembros han sido apoyados activamente por el Pacto de Estabilidad, la UNDP y la secretaría de eSEE en Sarajevo, la Comisión Europea, UNECE y otros interesados. La iniciativa se dedica a la prevención de la duplicación del trabajo y facilitar el intercambio de buenas prácticas en toda la región.
Fuente: Oneworld
CETIS (The Centre for Educational Technology Interoperability Standards), un centro británico de referencia sobre estándares en el aprendiza-je electrónico, lanzó un foro pedagógico destinado a todos los interesados en el uso educativo de las TIC. A través de esta iniciativa, se invita a participar en el debate sobre las implicaciones pedagógicas de los estándares de interoperabilidad de contenidos en el e-learning.La aparición de modelos de referencia para la educación a distancia y de lenguajes de modelado educativo (por ejemplo: EML y IMS Lear-ning Design) indica, según CETIS, que las especificaciones avanzan del nivel infraestructural (formatos, protocolos, etc.) a cuestiones de tipo pedagógico.El Foro identificará las buenas prácticas en el uso de estándares de interoperabilidad, y además buscará beneficiarse de la amplia experiencia en aprendizaje tecnológico que tiene la comunidad inglesa. Es muy importante que los estándares del e-learning atiendan las necesidades de la educación así como cumplir con requerimientos técnicos.
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NIIT, una de las compañías líderes en capacitación y desarrollo del talento en Asia, fue premiada con la Top Training Company Award 2007 en el acto organizado por el grupo Cybermedia en Nueva Delhi.Otros que recibieron el codiciado premio IT en la categoría corporativa incluyen a: HP India, IBM, Cisco, Ingram Micro, Tata Consultancy Services, Vcustomer y IIT Kharagpur.El premio Lifetime Achievement Award de Dataquest fue para NR Narayana Murthy, Presidente y Mentor de Infosys; mientras que Ajai Chawdhry, CEO de HCL, fue conferido al IT Person of the Year Award. Project Bhoomi del Gobierno de Karnataka, recibió el Pathbreaker Award.NIIT recibió el premio por sus iniciativas de desarrollo del talento alrededor del mundo, en el año 2006-2007. En su encuesta anual de indus-tria IT, Dataquest reportó que NIIT ha reforzado aún más su posición de liderazgo en la industria india de la formación IT, y ahora ha duplicado los ingresos combinados de los próximos 6 jugadores.
NIIT recibió el premio Dataquest a la compañía top en capacitación
ASIA
La industria australiana de las TICs está en peligro de estancamiento, según un reporte dado a conocer por el Australian Computer Society (ACS). El reporte indica que el crecimiento de la industria ha sido obstaculizado por la escasez de personal capacitado, la caída del empleo en las telecomunicaciones, y una tendencia a la baja en la inversión de investigaciones y desarrollo. Una de las preocupaciones identificadas por el reporte es el impacto negativo de la falta de conocimiento clave que los sectores industriales están teniendo en el desempeño de las TICs. Mientras que la industria de las TICs ha experimentado un crecimiento significativo, la disminu-ción de trabajadores capacitados representa una amenaza real a la prosperidad de la economía australiana. Kumar Parakala, presidente de ACS, hizo un llamado a la conciencia para prevenir los efectos negativos para el país si ciertas tendencias no son revertidas. “Las TICs son la base de muchas áreas de nuestro crecimiento y productividad. La prioridad de las TIC en Australia deben ser lo más importante para mantener su posición competitiva global”.
Fuente: www.itnews.com.au
La escasez de personal calificado amenaza el crecimiento de las TICs en Australia
OCEANÍA
Australia
Chile
Latinoamérica sufre un déficit de 84 mil profesionales en tecnologías de la información, y la situación se agravará en 2010, cuando harán falta 90 mil personas en esos puestos, según un estudio de la firma Cisco Systems dado a conocer en Costa Rica.El informe ‘Demanda de habilidades en redes y conectividad’, resalta que en dos años las empresas en la región demandarán 333 mil puestos para profesionales en tecnología, pero solo habrá una oferta de 243 mil personas, lo que podría afectar la productividad y competitividad latinoamericana.Para llegar a estas cifras, Cisco realizó una encuesta a expertos del área de gobierno, telecomunicaciones, salud, educación y comercio en Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile, Venezuela, Brasil y México.“Este estudio representa un llamado a la acción para los gobiernos, el sector privado, los educadores y los individuos para que todos hagamos más en pos de resolver el tema. Si los planes de entrenamiento y reclutamiento no son organizados y puestos en práctica ahora mismo, la adopción tecnológica, la competitividad empresarial y el consecuente desarrollo de los países quedarán en riesgo”, manifestó Jorge Rodríguez, Gerente General de Cisco Costa Rica.
“Mobile Learning” es el nombre del nuevo sistema de aprendizaje asistido por tecnologías de la información, que se acaba de lanzar en Chile y podría transformarse en la solución pionera en el país para completar los procesos de capacitación a distancia.Los resultados obtenidos en otros países, que han utilizado este proceso, concluyen que su aplicación bajaría los costos en un 45%, en relación a los procesos presenciales de capacitación; sin embargo, su principal foco no debe ser el menor costo, si no la calidad y el momento en el que los funcionarios tienen disponible la información y sus acciones formativas. Antonio Miranda, Commercial Director de iO group Chile Canadá, empresa encargada de llevar a cabo este concepto de capacitación, señala que “el Mobile Learnig no es considerado una solución revolucionaria, ni única, sino que debe ser un complemento de las acciones de capa-citación presencial de las empresas, aportando un mayor éxito de resultados a su staff de venta y a sus modelos de negocios”. Se proyecta que a fines de este año comience la curva de crecimiento de la utilización de “Mobile Learning” y, ya para fines del 2009 o prin-cipios del 2010, se espera que las empresas centren parte de sus fórmulas de perfeccionamiento a través de este método.
Fuente: www.mouse.cl
Faltan profesionales de las TI en Latinoamérica
Lanzan un sistema de e-learning por medio de dispositivos móviles
LATINOAMÉRICA
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India
w w w. l e a r n i n g r e v i e w. c o m
ENFOQUE
Enfo
que
Las Simulaciones como Recursos de Aprendizaje
Clasificación de las simulaciones
El campo de las simulaciones es suma-mente extenso, pues va desde algunas enfo-cadas en el comportamiento humano hasta otras referidas a sistemas que operan sin intervención humana, desde algunas muy simples hasta otras con muy alto grado de complejidad1. Esa enorme amplitud da la po-sibilidad de clasificarlas de muy diversas for-mas. Una de ellas es hacerlo por su finalidad, su propósito.
Para interpretar la clasificación es necesa-rio conocer los componentes esenciales de cualquier simulación, que son:
• Escenario: es el ambiente en que ocurren los hechos. Puede ejercer o no influencia sobre los demás componentes de la simula-ción, y puede ser o no afectado por ella. • Actores: las personas o entidades que inter-vienen en la simulación.• Observadores: las personas o entidades que observan lo que sucede en la simulación, sin actuar sobre ella.• Objetos: los elementos materiales e inma-teriales que intervienen en la simulación.
Al clasificarlas por su propósito, en gene-ral podemos diferenciar los siguientes tipos de simulaciones:
• Sistémicas.• De comportamiento.• De interpretación.• Estructurales.• De operación. • De observación.
A continuación se explican las caracterís-ticas principales de esos tipos de simulacio-nes:
Sistémicas:• Propósito: experimentar el funcionamien-to de un sistema2 completo y sus respuestas frente a las acciones que se le aplican. Pue-den comprender cualquier sistema en el que el funcionamiento se pueda reproducir me-diante un modelo matemático: de negocios, industrial, de servicios, económico, financiero, logístico, social, jurídico, ecológico, biológico, climatológico, hidrológico, geológico, etc.• Funcionamiento: los actores elaboran de-cisiones y aplican acciones sobre un sistema simulado, y observan y evalúan los efectos.
El escenario puede variar durante la simu-lación, con efecto sobre el sistema que se simula. Los fenómenos que se producen en el sistema son provocados por éste y por las acciones de los actores sobre él.• Ejemplos: juego de negocios (simulación de empresas en competencia), juego de la cer-veza (simulador logístico), funcionamiento de un sistema ecológico, interacción de grupos en un sistema social.
De comportamiento (se le suele llamar “juego de roles” o “role playing”):• Propósito: experimentar comportamientos de personas.• Funcionamiento: los actores se encuentran ante determinadas situaciones en las cuales tienen que adoptar un comportamiento adecuado. El escenario es estable.• Ejemplos: práctica de oratoria, de negocia-ción, de atención a clientes.
De interpretación:• Propósito: interpretar las situaciones que se presentan en un sistema.• Funcionamiento: mediante una narración se describe parcialmente un sistema y se pre-sentan ciertas situaciones resultantes del fun-cionamiento del mismo. Los actores tienen que interpretarlas. En algunas aplicaciones deben decidir qué harían frente a ellas, en cuyo caso lo importante no es la corrección de la posición adoptada sino la claridad en la interpretación. • Ejemplo: el más característico es el conoci-do como “método del caso”.
Estructurales: • Propósito: comprender cómo influyen so-bre los resultados del funcionamiento de un sistema sus diferentes elementos estructu-rales (objetos y procesos) y la forma en que están organizados.• Funcionamiento: los actores efectúan cam-bios en la estructura del sistema y en el es-cenario (quitan o agregan objetos, modifican
Cuando se habla de simulación en realidad no se está precisando un único modo artificial de re-producir la realidad. Siempre es necesario aclarar de qué tipo de simulación se trata, pues tanto el alcance como la complejidad varían mucho de una a otra.
Director de Distance Educational Net-work.
Colaboración de la Lic. Laura Llull, Geren-te de Gestión del Aprendizaje de Distance Educational Network Argentina.
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En el número anterior exploramos el campo del aprendizaje basado en la experiencia y nos enfocamos en las simulaciones como medios que permiten emular la realidad. En este artículo veremos sintéticamente qué tipos de simulaciones existen y comen-zaremos a tratar en especial las sistémicas.
Por el Ing. Raúl A. Santamarina
las relaciones entre los mismos) y observan los efectos. • Ejemplos: distribución de equipos (“la-yout”) en una fábrica, organización de di-ferentes tipos de grupos de trabajo en una comunidad, organización de redes sociales, organización de equipos de acción frente a emergencias.
De operación: • Propósito: aprender a operar un sistema con escasas y bien conocidas interacciones entre sus elementos y prácticamente sin in-teracción con el escenario.• Funcionamiento: los actores ejercen ac-ciones sobre los mecanismos de control del sistema previstos en la simulación y tratan de hacerlo funcionar de la forma esperada.• Ejemplos: conducción de un vehículo, ma-nejo de una máquina de producción, carga de datos en un sistema de computación.
De observación:• Propósito: comprender cómo funciona un elemento, un proceso o un sistema pre-determinado a través de la observación del mismo. • Funcionamiento: los participantes (obser-vadores) observan las manifestaciones del funcionamiento, generalmente a través de representaciones gráficas animadas o estáti-cas. Adoptan una posición pasiva: no actúan sobre el sistema (salvo quizás para ponerlo en marcha) y sólo observan lo que sucede en él. Son las más simples de las simulaciones planteadas, pues en ellas no hay interacción actor-procesos-escenario.• Ejemplos: observación del funcionamiento del sistema circulatorio humano, de determi-nada máquina, de una planta industrial, de un sistema de computación, de una persona o un grupo humano en determinada situa-ción.
Como se puede observar, cuando se ha-bla de simulación en realidad no se está pre-cisando un único modo artificial de reprodu-cir la realidad. Siempre es necesario aclarar de qué tipo de simulación se trata, pues tanto el alcance como la complejidad varían mucho de una a otra.
Utilidad de las simulaciones para el aprendizaje
El aprendizaje basado en la experiencia es muy eficaz para la construcción de conoci-miento. Pero tiene algunas limitaciones, que es importante considerar al diseñar un proce-
so de capacitación. Las principales son:
• Si se hace de forma natural es muy lento, pues sólo se experimenta una situación por vez y ello demanda mucho tiempo y otros recursos.• Está supeditado a las situaciones que se presentan en forma natural. Quedan sin ex-perimentar muchas que rara vez se presen-tan, y precisamente es para ellas que más se necesita estar preparado.• Tiene alto costo. Cada error produce, di-recta o indirectamente, efectos adversos de tipo económico, social, ecológico, técnico, laboral.• Frecuentemente, la urgencia por actuar
para corregir lo no deseado no deja tiempo para reflexionar tratando de interpretar los fundamentos de los fenómenos observados.
Las simulaciones permiten superar esas limitaciones, aunque no todas lo hacen con la misma eficacia. A continuación se conside-ra la utilidad de cada tipo de simulación, or-denándolas desde las más simples a las más complejas.
1- De observación: sólo permiten obser-var el funcionamiento de un proceso o sis-tema con una estructura y en una situación predeterminadas, por lo cual tanto la profun-didad como la amplitud de conocimiento que permiten alcanzar son muy escasas.
2- De operación: al igual que las anterio-res se refieren a un proceso o sistema con una estructura y en una situación predeter-minadas. Pero como permiten actuar sobre ese proceso y observar los resultados, con ellas se puede lograr mayor profundidad de conocimiento.
3- Estructurales: si bien permiten experi-mentar con diversas estructuras, contemplan una sola situación para cada una de ellas, por lo cual la amplitud de conocimiento que se puede alcanzar es escasa.
4- De interpretación: como se enfocan
en el funcionamiento de un sistema con de-terminada estructura y cierta secuencia de situaciones, permiten lograr mayor profun-didad de conocimiento que las anteriores, pero con escasa amplitud. Para lograr mayor amplitud es necesario realizarlas muchas ve-ces con diferentes secuencias de situaciones, lo cual demanda mucho tiempo y un gran esfuerzo de elaboración.
5- De comportamiento: permiten ex-perimentar con una variedad de situaciones en diversos escenarios, por lo cual son muy eficaces para el aprendizaje referido al propio comportamiento. No son útiles para interpre-tar el funcionamiento de sistemas o procesos
externos a los actores.
6- Sistémicas: son las más complejas y va-riadas. Con ellas se puede experimentar en corto tiempo con diversos escenarios y una gran variedad de situaciones y decidir libre-mente las acciones a aplicar. Cuando se han desarrollado con la complejidad y el alcance necesarios son las que permiten lograr mayor profundidad y extensión del conocimiento sobre los sistemas sujetos a estudio.
Las simulaciones sistémicas
En lo que sigue de este artículo y los que continúan sólo se tratarán las simulaciones sistémicas. Los elementos que participan en ellas son:
• Escenario, actores, observadores, objetos (ya descritos).• Procesos: grupos de objetos entre los cua-les se producen en forma organizada fenó-menos de interacción de los elementos entre sí y con el escenario, sujetos a la acción de los actores. A su vez, los procesos tienen diversos componentes: insumos y recursos (materia-les e inmateriales), medios (máquinas, etc.), dinámicas de funcionamiento, productos. • Modelo conceptual: se puede definir como la expresión conceptual del sistema a simu-lar. Describe su escenario, sus actores, sus objetos, sus procesos y la forma en que in-
Denominar “sistémica” a una simulación no garantiza que tenga el grado de desarrollo adecuado para la aplicación que se le quiere dar. Los sistemas tienen considerable complejidad. Y no es posible reproducir adecuadamente el funcionamiento de sistemas comple-jos con simulaciones simples.
teractúan.• Modelo matemático: es la formulación ma-temática de las relaciones entre los objetos y procesos del sistema.• Simulador: programa de computadora que reproduce en forma teórica el funcionamien-to del sistema real. Se elabora a partir del modelo matemático.• Reglas: las condiciones de comportamiento que se han tomado como bases de diseño de la simulación y que se deben respetar para que ésta tenga el comportamiento que fue planeado.• Narraciones: son las descripciones del esce-nario y de las situaciones que se presentan, expresadas en forma comprensible por los actores.
Otros usos de las simulaciones sis-témicas
Hemos planteado a las simulaciones sistémicas como poderosos medios para el aprendizaje basado en la experiencia. Pero también tienen muchos otros usos, como por ejemplo:
• Ensayo de diversas alternativas para detec-tar la condición óptima de funcionamiento de un sistema. Muchas veces resulta prác-ticamente imposible obtener las soluciones óptimas por la vía analítica, y para aproxi-marse a ellas es necesario experimentar con diferentes alternativas hasta encontrar la que mejor responda a los objetivos propuestos.• Evaluación de potencial. Cuando a una persona o un grupo de personas se le hace operar un sistema simulado, en una amplia variedad de condiciones y sujeta a diversidad de exigencias, se puede evaluar su capacidad para actuar en relación con ese sistema y de afrontar tales exigencias. Este tipo de apli-
cación requiere mucho cuidado para evitar que la tensión que provoque el uso de la si-mulación desvirtúe la acción de las personas frente al sistema, por ejemplo tratando de ganar a cualquier costo. Por ello, en este tipo de aplicación es necesaria una fuerte acción de moderación a cargo de especialistas en comportamiento organizacional.• Detección de debilidades y oportunidades de mejoramiento de un sistema. Cuando una simulación representa fielmente el funciona-miento de un sistema permite experimentar con el mismo en condiciones que, por estar muy cerca de los límites que se consideran seguros, rara vez se aplicarían a un sistema real. Esto ayuda a detectar en qué condicio-nes éste podría caer en situación de falla y cuáles podrían ser las causas de la misma, y partir de allí decidir mejoras a introducir en el sistema.• Estímulo para dinamizar una organización.
La complejidad en las simulaciones sistémicas
Denominar “sistémica” a una simulación no garantiza que tenga el grado de desarrollo adecuado para la aplicación que se le quiere dar. Los sistemas, especialmente los naturales y aquellos en los que intervienen seres vivos, y más aún si son humanos, tienen considera-ble complejidad1. Y no es posible reproducir adecuadamente el funcionamiento de siste-mas complejos con simulaciones simples.
Veamos en un ejemplo, en este caso de un simulador de negocios, cómo con una misma denominación se pueden designar simulaciones con muy variados grados de complejidad, que responden de formas muy diversas a la realidad del sistema cuyo funcio-namiento tratan de reproducir.
• Este simulador podría comprender sólo las decisiones relacionadas con las ventas, sin considerar variantes en los aspectos de producción, logística, recursos humanos, etc. Pero en ese caso, sólo permitiría contemplar en forma muy parcial el funcionamiento del sistema empresa.• Uno diferente, con igual nombre, podría contemplar todas las áreas clave de la empre-sa (finanzas, comercialización, producción, logística, recursos humanos, investigación y desarrollo), y asumir que la misma no com-pite con otras. Esto sería poco realista en un mundo competitivo.• Uno aún más complejo podría considerar que la empresa está compitiendo con otras en un mercado ilimitado (las acciones de la empresa en el campo comercial la afectarán a ella misma, pero no a sus competidoras). Es más realista que el anterior, pero sólo aplicable cuando el volumen de ventas de la empresa es muy pequeño en relación al mercado global.• Es aún más complejo un simulador en el cual un grupo de empresas compiten entre sí en un mercado limitado, con lo cual las ac-ciones comerciales de una de ellas la afectan a sí misma y a todas las demás (si una empre-sa vende más, las otras venden menos).• Por último, es aún más complejo un simu-lador como el anterior y que además permi-te a las empresas competidoras concertar acuerdos entre ellas, por ejemplo referidos a la compra conjunta de materias primas.
Aunque todos ellos se pueden denomi-nar simuladores de negocios, sus complejida-des, y por ende los tipos de realidades que reproducen y la fidelidad con que lo hacen, son muy diferentes.
Bibliografía:Miguel Grinberg; Edgar Morin y el pen-samiento complejo; Campo de Ideas, 2002.Edgar Morin, Emilio Ciurana, Raúl Motta; Educar en la era planetaria; Ge-disa, 2006.
Otros artículos sobre el tema:Gabriel Spitz; Una introducción a las simulaciones; Revista Learning Review edición nº 2, agosto de 2004 y edición nº 3, octubre de 2004.
1 En esta serie de artículos se usa la palabra “complejidad” en el sentido dado por Edgar Morin, que contempla la interdependencia entre lo general y lo particular, lo ob-servado y el observador, el ser humano como ente de dualidades coexistentes y aparentemente contrapuestas, lo conocido de los sistemas como caso particular de una realidad mucho más amplia. Complejidad no implica complicación; una simulación puede ser muy compleja, desarrollada en alto grado para reproducir lo más fielmen-te posible la realidad, y al mismo tiempo sencilla (poco complicada), fácil de usar y con una dinámica general fácil de comprender.2 Llamamos “sistema” a un conjunto organizado de ele-mentos que interactúan entre sí respondiendo a determi-nadas reglas de comportamiento. Pueden interactuar con el ambiente que los rodea (sistema abierto), sólo recibir energía e información de él, o no interactuar de modo alguno (sistema cerrado, que algunos llaman sistema aislado). Al mencionar reglas de comportamiento no nos referimos a reglas o procedimientos conocidos por el ser humano, sino a la organización del comportamiento de los procesos internos del sistema y de las interacciones entre ellos y con el ambiente.
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Clasificación de las simulaciones según su propósito
ENFOQUE
ENTREVISTA
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Learning Review: Actualmente proliferan en el mundo listas de las “mejores empresas donde tra-bajar”, desde la perspectiva del conocimiento, ¿qué cualidades cree que debería poseer una de estas empresas?
José Enebral Fernández: Es cierto, y es algo a lo que estoy atento; aunque seguramente cada trabajador o direc-tivo interpreta de modo particular lo de “mejor empresa para trabajar”. Yo diría que, junto a la efectividad indivi-dual y colectiva, las empresas han de catalizar la satisfacción profesional de sus personas, y creo que, en general, esto tiene mucho que ver con la cul-tura de la organización, el significado del trabajo, la sintonía entre las com-petencias del individuo y los requeri-mientos del puesto, la fluidez con que se desarrollan las tareas, el respeto que los empleados perciben de su em-presa, la formación que se orquesta, el reconocimiento de los esfuerzos y capacidades especiales, las posibilida-des de desarrollo profesional…
LR: ¿Es posible un cambio cultu-ral hacia un ambiente conectado con la intuición, la emoción y la innovación, en organizaciones arraigadas a viejos paradigmas? ¿Qué sería necesario para lograr tal cambio?
JEF: Bueno, el cambio se produce si la Alta Dirección lo desea de verdad. Pero, ¿hacia dónde cambiar? Yo di-ría que la denominada economía del conocimiento y la innovación nos demanda todo tipo de facultades, incluida en efecto la intuición genui-na, porque ésta nos permite acceder
a conocimientos atesorados que de otro modo no emergerían. Pero, para desplegar todas las capacidades, fa-cultades y fortalezas, las personas han de gozar de suficiente autonomía en su desempeño, desarrollado éste en el marco de lo que entendemos por organizaciones inteligentes.
LR: ¿Cree que las nuevas gene-raciones de nativos digitales que comienzan a incorporarse al mer-cado laboral impulsarán más ve-lozmente un salto hacia una nueva forma de adquirir y aplicar el co-nocimiento en las organizaciones?
JEF: Sin duda las nuevas generaciones “digitales” han crecido en la Sociedad de la Información; pero yo subrayaría la diferencia entre Sociedad de la In-formación y la del Conocimiento, por mucho se manejen como sinónimos. En las empresas, aunque seamos diestros con la tecnología, tal vez no somos siempre suficientemente rigu-rosos en la traducción de la mucha in-formación disponible, a conocimiento valioso y aplicable.
LR: ¿Cuáles son los avances tec-nológicos de los últimos años que considera más interesantes para aplicar como herramientas en el aprendizaje?
Sociedad del conocimiento: organizaciones y personas en constante cambio
En esta oportunidad LEARNING REVIEW entrevista a su columnista José Enebral Fernández, quien edición tras edición viene poniéndonos al corriente de la actualidad en la sociedad del conocimiento. Los invitamos a conocer un poco más acerca de la visión de este experto.
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“Para desplegar todas las capa-cidades, facultades y fortalezas, las personas han de gozar de suficiente autonomía en su des-empeño, desarrollado éste en el marco de lo que entendemos por organizaciones inteligentes.”
Por Victoria Esains
Reportaje aJosé Enebral Fernández
Consultor y Director de Marketing de Nanfor Ibérica, y conferenciante de Káleidom ISB
JEF: Sin duda han aparecido valio-sísimas herramientas para la ense-ñanza, orientadas, por ejemplo, a la interactividad y al diseño multimedia que caracterizan al e-learning: de esto sabemos bien en Nanfor Ibérica. Pero también me gustaría destacar las he-rramientas con que los seres humanos contamos para materializar apren-dizajes: capacidad de comprensión, análisis y síntesis, pensamiento crítico, habilidad en el manejo de conceptos, en la generación de conexiones, ana-logías, inferencias y abstracciones… Se trata de integrar debidamente los nuevos conocimientos en nuestros mapas del saber, y aún de generar nuevo saber y contribuir así a la in-novación.
LR: En su opinión, ¿qué lugar ocu-pa la capacitación tradicional en la formación continua de los trabaja-dores del conocimiento?, ¿existe en esta nueva forma de relacionar-se con la información una tenden-cia a una capacitación más de tipo autodidacta?
JEF: Vale cualquier método para aprender, aunque parece que, en ge-neral, el e-learning de calidad se nos muestra más rápido, más efectivo y más cómodo. Pero es verdad: en al-guna dosis, hay que echar mano del autodidactismo. Yo me tengo por autodidacto en sensible medida; para serlo, hemos de buscar, y saber tradu-cir a conocimiento, toda la informa-ción precisa o deseada. Debemos ser todos diestros, y aún excelentes, en el manejo de la información disponible.
LR: ¿Qué tendencias nota como las más fuertes en el campo de los RRHH promediando la primera dé-
cada del milenio?
JEF: Creo que la pregunta se puede interpretar de distintas formas; pero déjame recordar algunos movimien-tos, tales como la gestión del cono-cimiento, la destreza informacional, las competencias, el aprendizaje per-manente, la creatividad, el empower-ment, la inteligencia emocional o el coaching, que ya arrancaron o reci-bieron impulso en los años 90.
Yo, desde luego, insistiría hoy en cultivar la figura del trabajador del conocimiento que nos dibujara Druc-ker, lo que conlleva también nuevos perfiles en los directivos. Lo digo por-que, tras examinar algunos modelos recientes de liderazgo, no estoy segu-ro de que la división, en las empresas, de las personas en líderes (directivos) y seguidores (trabajadores) resulte siempre efectiva en la economía del conocimiento.
LR: ¿Qué se aventuraría a decir que es lo que vendrá a continua-ción?
JEF: Bueno, yo te agradezco que mis respuestas te parezcan de algún interés para los lectores, pero no sa-bría anticipar qué pasará. Ojalá que
el conocimiento y la profesionalidad fueran realmente valores en alza en todas las organizaciones, y que no hubiera más escándalos protagoniza-dos por altos ejecutivos; me gustaría que las distancias jerárquicas entre directivos y los trabajadores se redu-jeran, porque estos últimos fueran aprendedores permanentes converti-dos en microcentros de investigación y desarrollo; me gustaría que los gu-rús del management nos procuraran conclusiones y abstracciones valiosas, sin caer en el delirio al proponer nue-vas fórmulas.
Referencia:
José Enebral Fernández fue pionero en España en Enseñan-za Asistida por Ordenador y Vi-deo Interactivo en los años 80, y ha diseñado numerosos cursos online en los últimos años, para directivos y k-workers. En los úl-timos 6 años ha publicado más de 150 artículos sobre Management, Recursos Humanos y Aprendizaje Online, en revistas impresas es-pañolas y portales de Internet. Es conferenciante de Káleidom ISB, y consultor y director de marketing de Nanfor Ibérica.
“La denominada economía del conocimiento y la innovación nos demanda todo tipo de faculta-des, incluida en efecto la intui-ción genuina, porque ésta nos permite acceder a conocimientos atesorados que de otro modo no emergerían”, reflexiona Enebral Fernández.
E-LEARNING + PRESENCIAL PRÁCTICO
Entrevista a Christian Aguilar
Dirección de Extensión, Docencia e Investigación de COANIQUEM
Learning Review: ¿Cómo surgió la necesidad de comenzar con un proyecto de e-learning?
Christian Aguilar: El Diplomado Inter-nacional en Rehabilitación de Niños Que-mados originalmente comenzó en el año 2000 como Programa Internacional de Capacitación en Rehabilitación del Niño Quemado. El mismo se realizaba solo de manera presencial, y los participantes viajaban al Centro de Rehabilitación de Pudahuel en Santiago de Chile en dos oportunidades, por un mes de duración cada visita. Entre dichas visitas, dos pro-fesionales de COANIQUEM los asistían en el lugar de origen, y además se estable-cían comunicaciones vía fax. Durante los años 2002 y 2003 se dictó este programa para Bolivia, Ecuador y Paraguay.
En virtud de esto, el Programa de e-learning ha sido un proceso que, de algu-na manera, ha compartido la experiencia de muchos años. Dado que existían mu-chos problemas para hacer capacitaciones a nivel de los países vecinos (por los tiem-pos y costos de traslado principalmente), poco a poco se empezó a vislumbrar la posibilidad de hacer flexibles nuestros programas de capacitación; ese fue el ori-gen de los cursos por e-learning.
LR: Actualmente, ¿qué capacita-ciones están brindando a través de e-Learning?
CA: Los programas son los mismos que se venían dando en forma presencial; los cuales se adaptaron para ser realizados de manera semi presencial. Por ejemplo,
el programa internacional de capacitación que tenemos está diseñado con 80 horas de e-learning, y lo realizamos en 3 meses –dividido en 4 módulos-; posteriormente, los participantes vienen a Chile y hacen un mes de capacitación presencial. (Ver gráfico) Es un modelo blended learning. Todo lo que van aprendiendo teórica-mente tiene una aplicación puramente práctica, y por supuesto esta parte tam-bién está incluida en la capacitación.
LR: ¿Cuáles fueron los principa-les obstáculos que tuvieron que enfrentar en el momento en que implementaron las primeras ca-pacitaciones a distancia?
CA: El primer obstáculo fue que COA-NIQUEM es un centro de rehabilitación y no es un centro educativo formal; con lo cual, de alguna manera se están plan-teando metas que corresponden a un centro educativo formal como lo es una universidad. Hubo que hacer un cambio de paradigma a nivel institucional.
Por otro lado, mucha de la experiencia que tenemos aquí era parte de un conoci-miento tácito, por lo que hubo que trasla-dar estas experiencias a artículos primero, para después convertirlos en materiales educativos y digitales estandarizados, o sea pasarlos a conocimiento explícito. Hubo que hacer todo un proceso com-plejo en el cual nos demoramos un año.
LR: ¿Cómo vienen siendo los re-sultados generales por un lado, y particulares por otro, del Diplo-mado?
COANIQUEM: Experiencia de Blended Learning en salud
Una entrevista a fondo que nos muestra la experiencia de formación mixta a nivel latino-americano en la Corporación de Ayuda al Niño Quemado.
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ENTREVISTA
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CA: El primer ciclo del Diplomado fue realizado en octubre de 2006, el cual tuvo 15 alumnos; en el segundo ciclo contamos con 12 participantes; y actual-mente tenemos 23, llegando a un total de 50 capacitados. Tenemos proyeccio-nes bastante optimistas para el 2010, las que incluyen sobrepasar los 200 partici-pantes.
Cabe mencionar también que el Mi-nisterio de Relaciones Exteriores incluyó un programa nuestro a la oferta oficial de los programas de cooperación bilateral que ofrece el Gobierno de Chile. Asimis-mo, se están otorgando becas para reali-zar este programa –sobre todo para viajar hasta aquí y realizar la práctica presencial en nuestro Centro.
Por el lado del alumno, creo que para algunas personas -sobre todo de cierta generación- fue muy difícil adaptarse y realizar un programa a distancia y por In-ternet. También, debemos tener en cuen-ta que hay países más pequeños donde aún existe una brecha digital importante, por lo que fue un tremendo desafío. Pero en general, creo que las expectativas se vienen cumpliendo bien, y una razón im-portante de esto fue haber articulado el proyecto en tres partes, como menciona-mos anteriormente.
LR: ¿Cómo les ha resultado la utilización de la plataforma Mo-odle?
CA: Muy bien. Personalmente había te-nido algunas experiencias con Moodle en la universidad donde trabajo y en otros proyectos de investigación.
Afortunadamente, no hemos tenido problemas en encontrar un buen pro-veedor de Internet que también nos da soporte técnico de Moodle. Por otro lado, todo lo que son los contenidos de los programas los desarrollamos noso-tros mismos en COANIQUEM, con un grupo de trabajo pequeño y multidis-ciplinar. Además, cumplimos con el estándar que pide el mercado en cuan-to a normas SCORM, ya que conside-ramos que en algún momento estos contenidos de quemadura infantil pue-den ser requeridos y utilizados por uni-versidades que necesiten un contenido especializado en esta temática. Incluso, esto puede devenir en una nueva línea de negocio.
LR: ¿Cuáles son los desafíos que tienen por delante?
CA: Dentro de los nuevos desafíos está un segundo programa de e-learning para la prevención de quemaduras infantiles. Este programa está pensado en el contexto la-tinoamericano, y tiene por objetivo formar líderes que puedan llevar adelante buenas campañas de prevención de quemaduras infantiles.
También nos interesa terminar de posi-cionar este programa internacional de capa-citación, y darle cobertura absoluta a todos los países de Latinoamérica y exportarlos a los países del Caribe y de Europa; ese es uno de los planes de relación bilateral que el Gobierno de Chile tiene. Nuestra meta, un poquito más adelante, es empezar a dictar el curso de formación de líderes para las cam-pañas de prevención de quemaduras.
Para COANIQUEM, esta etapa de e-learning corre de la mano de un crecimiento institucional. De alguna manera, en Chile se logró erradicar casi completamente el tema de las quemaduras infantiles por fuegos arti-ficiales –aquí se promulgó una ley a partir de una iniciativa legislativa, que prohíbe el uso de estos artefactos. Esto indica una etapa de crecimiento que debemos aprovechar
para tratar de funcionar como un gran cen-tro de entrenamiento de quemadura infantil a nivel de Latinoamérica y Centroamérica, ya que no existe nada parecido.
Referencia:
Christian Marcel Aguilar Cartage-na es Licenciado en Arte (Univer-sidad de Playa Ancha, Valparaíso, Chile). Estudios de postgrado en Cultura Visual (Facultad de Bellas Artes Universidad de Barcelona, España). Programa de Doctorado en Tecnología Educativa (Facultad de Ciencias de la Educación, Uni-versidad de las Islas Baleares, Es-paña). Actualmente finaliza pro-ceso de investigación con estudio de caso acerca de COANIQUEM.Desde el año 2005 a la fecha se encuentra a cargo de los progra-mas de perfeccionamiento on line que la Dirección de Exten-sión, docencia e investigación de COANIQUEM dirige a Chile y América.Docente de educación superior; ha trabajado en proyectos de investigación acerca del uso de las plataformas de e-learning en la educación superior.
Qué es COANIQUEM
La Corporación de Ayuda al Niño Quemado (COANIQUEM), es una institu-ción privada sin fines de lucro fundada en Santiago de Chile el 19 de abril de 1979, por un grupo de profesionales jóvenes del Hospital Roberto del Río, liderados por el Dr. Jorge Rojas Zegers.
Los objetivos principales de esta insti-tución son: la rehabilitación integral ofre-cida en forma gratuita a niños quemados menores de 18 años provenientes de Chi-le, países de las Américas y el Caribe; la prevención del accidente de quemaduras infantiles; la capacitación y entrenamiento de profesionales que trabajan en el ámbito de las quemaduras infantiles; y la investi-gación científica y tecnológica orientada a mejorar la calidad de vida y los tratamien-tos de sus pacientes.
COANIQUEM posee en Chile, tres cen-tros de rehabilitación ubicados en las ciu-dades de Santiago, Antofagasta y Puerto Montt, una red constituida por médicos y rotarios voluntarios de enlace, más los cón-sules de Chile de Latinoamérica, y partir de año 1998 una Fundación en Washington DC dedicada principalmente a conseguir recursos para cubrir la rehabilitación de ni-ños quemados de América Latina, realizar actividades de prevención, capacitación e investigación científica en el continente.
En este momento COANIQUEM es el centro de tratamiento gratuito de quema-duras más grande del mundo, con alrede-dor de 80 mil niños atendidos en casi 30 años de gestión.
Sitio web: www.coaniquem.cl
MERCADO
Mer
cado
Por Victoria Esains
Un panorama de la Gestión Humana en Colombia
Learning Review: ¿Cual diría que es la preocupación más grande de los gerentes de RRHH actualmente en Colombia?
Hernán Valderrama Blanco: Creo que la mayor preocupación de los ge-rentes de RRHH es alinear el personal con la estrategia establecida por la compañía. Significa que el personal debe cumplir las competencias reque-ridas para poder cumplir los objetivos estratégicos planteados por cada orga-nización.
LR: ¿Existe una demanda marca-da dentro de algún área, o para determinado perfil?
HVB: Esta necesidad de alineación se da en todas las áreas de la organiza-ción. Por ejemplo, si la estrategia con-siste en la innovación y el lanzamiento permanente de productos, se debe do-tar a la empresa de la gente adecuada para poder lograr esto. Todo el mun-do sirve para algo, hay que encontrar quienes sirven según la estrategia es-tablecida.
Actualmente, en Colombia se está trabajando con la Selección por Com-petencias. Ya no se escoge al perso-nal nuevo según su título profesional, como se hacía en una época. Ahora buscaría suplir una habilidad o destre-za, como por ejemplo, que se necesita una persona que sepa inglés, que ten-ga habilidades de liderazgo, que traba-je en equipo, y que tenga un alto cono-cimiento numérico, etc. Esta persona va a cumplir un rol claro, va a tener objetivos estratégicos que requieren de dichas competencias.
LR: En cuanto al desarrollo de competencias, ¿qué importan-cia dan los gerentes de RHH a la capacitación?
HVB: La capacitación es necesaria cuando el empleado no satisface al-guna de las competencias requeridas para desempeñar su puesto de trabajo con éxito. La capacitación intenta ce-rrar brechas; y al cerrar dichas brechas, asegurar que se cumpla y ejecute la estrategia.
LR: Desde ACRIP realizan even-tos de capacitación, ¿qué resul-tados reportan las empresas so-bre éstos?
HVB: Permanentemente impartimos cursos; el año pasado hicimos, si mal no recuerdo, 34 eventos. Nosotros representamos a los profesionales del área de gestión humana, nuestra ca-pacitación está totalmente focalizada hacia las necesidades del profesional de RRHH para desempeñar mejor su rol. Los cursos giran en torno a temas puntuales, como cultura organizacio-nal, clima organizacional, evaluación de desempeño, formación y desarrollo, estudios salariales, herramientas indis-pensables para desempeñar una exce-lente gestión de RRHH.
LR: ¿Qué estrategias en materia de Gestión del Conocimiento destaca entre las organizaciones que forman parte de ACRIP?
HVB: En mi opinión, creo que a través del tiempo las empresas han creado sistemas para registrar el conocimien-to, si consideramos todos los sistemas de calidad, como por ejemplo los cer-tificados ISO 9000, obligan tener un orden exacto de las cosas, y un regis-tro permanente del aprendizaje; en-tonces a medida que la empresa va mejorando, debe guardar ese registro documentados por escrito. Existen aproximadamente 4.263 empresas que han sido certificadas en Colombia en gestión de calidad ISO 9001. La ISO ha destacado que en Colombia se presen-tó el crecimiento más rápido en la re-
Entrevista a Hernán Valderrama Blanco
Presidente de la Junta Directiva de ACRIP
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“Existen 4.263, aproximada-mente, empresas que han sido certificadas en Colombia en ges-tión de calidad ISO 9001. La ISO ha destacado que en Colombia se presentó el crecimiento más rápido en la región latinoameri-cana y que gran parte de las cer-tificaciones que hay en el país corresponden a micro, pequeñas y medianas empresas.”
gión latinoamericana, y que gran parte de las certificaciones que hay en el país corresponden a micro, pequeñas y me-dianas empresas.
Yo creo que todavía falta mucho ca-mino por recorrer para que más empre-sas realicen registros sistemáticos de su aprendizaje, y que sea un común deno-minador el uso de prácticas de Gestión del Conocimiento en las empresas
LR: ¿Qué rol juega la tecnología en la Gestión de Capital Huma-no en las organizaciones colom-bianas?
HVB: Un 93% de las empresas en Co-lombia son microempresas, las peque-ñas y medianas pasan a ser alrededor del 5 % y el resto, cerca de un 2%, son grandes empresas. Dentro del manejo del conocimiento en general en tecno-logía, y en gestión del conocimiento, las grandes empresas alcanzan un gran éxito, traen estas buenas prácticas nor-malmente desde sus casas matrices, y son de obligatoria aplicación.
Cuando empiezas a bajar hacia la pequeña y especialmente a la micro empresa, es otro tipo de gestión, de-pende de la habilidad del gerente la administración de la información.
Los RRHH cuentan con herramientas tecnológicas que facilitan y mejoran el seguimiento de hojas de vida, de pro-cesos de selección, evaluaciones de competencias, desarrollo de carrera e indicadores de gestión que permiten un perfecto seguimiento del empleado a través del tiempo.
LR: En cuanto a la tecnología aplicada a la capacitación ¿cuál es el alcance del e-learning en las empresas colombianas?
HVB: Según un estudio de Psigma Corporation, el 33% de las empresas participantes aseguraron estar desarro-llando experiencias de e-learning. Sin embargo, el e-learning tuvo una rápida expansión y luego retrocedió un poco. Creo que las empresas actualmente están apostando a combinaciones de capacitación presencial con e-learning. El proceso de incorporación de e-lear-ning no fue de mucho éxito, proba-blemente por una cuestión de cultura nacional. Estamos más acostumbrados a tener un guía, o un instructor, y un horario. Cuando se vuelca todo hacia una modalidad muy flexible y de auto-disciplina, termina no teniendo resulta-dos. El estudio también arrojó que en cuanto a las modalidades y recursos
utilizados para la capacitación, las com-pañías consultadas manifestaron que habitualmente efectúan seminarios y talleres presenciales, manuales y carti-llas, prácticas simuladas, y coaching.
Entiendo que este es un fenómeno que se da a nivel mundial inclusive; participé de una charla muy interesante sobre esta temática, donde se habló de que en culturas mucho más disciplina-das, como por ejemplo los alemanes, también habían tenido algunos proble-mas en que la gente rindiera al nivel y al ritmo que requiere una modalidad de enseñanza como lo es e-learning.
LR: ¿Qué tendencias observa para este año en cuanto a inno-vación en Gestión Humana?
HVB: Creo que ha habido un amplio énfasis en Responsabilidad Social a ni-vel empresarial. Casi todas las empresas grandes están adelantando proyectos en materia de RSE, existen actualmente ejecutivos asignados con responsabili-dades claras en esta área. Dejó de ser el “mito de la donación espontánea”, para pasar a ser un parte rutinaria en las empresas, y algunas hacen cosas muy importantes.
Y dentro de RRHH creo que el coaching toma cada vez mayor impul-so, hay más asesoría uno-a-uno con los altos directivos, para evaluar cómo pueden mejorar su desempeño y su rendimiento. Observo, además, que otras herramientas ya desarrolladas
como lo son evaluación de 360°, ma-nejos de cultura y clima, continúan. No hay tantos temas nuevos, sino más una profundización en los mismo temas. Cada vez se desarrollan más ciencia para poner las herramientas gerencia-les en práctica con mayor efectividad. Las presentaciones que recibimos de conferencistas internacionales son cada vez más concretas, con técnicas más fáciles de aplicar.
Referencia:
Hernán Valderrama Blanco es Administrador de Empresas de la Universidad del Rosario, Especialista en Mercados de la Universidad de los Andes y Di-plomado en Gerencia de Ventas de la universidad del Rosario. Empresario con más de 20 años de experiencia desarrollando organizaciones, en las áreas de planeación estratégica, merca-deo y ventas, calidad y servicio al cliente. Gerente General de CONINGLÉS - English Consultants, empresa Líder en el mercado de inglés para ejecutivos a nivel corpo-rativo y de Inglés para insti-tuciones educativas. Primera empresa del sector con balan-ced scorecard y certificado de calidad. Presidente de la Junta Directiva de La Asociación Co-lombiana de Gestión Humana en Bogotá y Cundinamarca – ACRIP.Conferencista en Planeación Estratégica y Desarrollo de Em-presas, Gerencia de Servicio, Sistemas de Calidad para Insti-tuciones Educativas, Creación y Aplicación del Cuadro de Man-do Integral.
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w w w. l e a r n i n g r e v i e w. c o m
Acerca de ACRIP
La Asociación Colombiana de Gestión Humana es una entidad gremial y profesio-nal de derecho privado, sin ánimo de lucro, que agrupa a las empresas, tanto públicas como privadas, a través de sus funcionarios de Gestión Humana.
La asociación busca satisfacer las ne-cesidades de los gerentes del área en el desarrollo y gestión del talento humano, mediante el diseño e implementación de servicios de formación, investigación, ase-soría e investigación. Además, genera pro-puestas que sirven como fundamento para la formulación de políticas que contribuyan
al crecimiento armónico y productivo de las personas, las empresas y el país.
Esta entidad, considerada la de mayor conocimiento en materia de gestión, admi-nistración y desarrollo del talento humano en Colombia, se encuentra asociada a nivel mundial con organizaciones como la Fede-ración Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, la Asociación Norteame-ricana de Gerencia de Recursos Humanos, y la Federación Pacifica del Asia de Geren-cia de Recursos Humanos, entre otras.
Sitio web: www.acrip.org
“El e-learning tuvo una rápida expansión y luego retrocedió un poco. Creo que las empresas actualmente están apostando a com-binaciones de capacitación presencial con e-learning”, asegura Valderrama Blanco.
LR RECOMIENDA
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Sitio webeLearning Europawww.elearningeuropa.info
Tendencias de Web 2.0 aplicadas a la educación en línea
Gabinete de Informática, de Fernando Santamaría
Este es un portal creado por la Comisión Euro-pea con el objetivo de favorecer el uso de tec-nologías multimedia y de Internet al servicio de la educación y la formación. En virtud de esto, elearningeuropa.info se encuentra en 19 idio-mas, entre los que se encuentra el español.
El portal ofrece información, servicios y recursos específicos para cuatro áreas de interés básicas: los centros escolares, la educación superior, el mundo laboral y el aprendizaje permanente. Incluye un área denominada directorio donde encontrará artículos y entrevistas a profesio-nales y expertos de e-learning (en su mayoría en inglés), el área de la comunidad donde exis-ten foros temáticos, un completo glosario de e-learning, y hasta cuenta con un servicio de newsletter: elearningpapers.
Su navegación es simple y los recursos se en-cuentran ordenados adecuadamente. Convie-ne dar una recorrida por el Mapa de la web, si es su primera vez… de esta forma conocerá mejor todos los recursos disponibles.
Este documento, que se encuentra en formato html, y tiene por autor a Pedro Hernández, explica y sintetiza acertadamente las aplicaciones que pue-de tener la Web 2.0 en la formación online.
Aclara, en principio, a qué se refiere cuando habla de Web 2.0, tomando diferentes autores –con sus respectivos enlaces- de habla inglesa e hispana, y realiza también algunas reflexiones al respecto.
Luego expone lo establecido por diversos especia-listas acerca de los diferentes y variados usos que se le pueden dar a los recursos de la Web 2.0 cuando se forma personas en línea. Nos deja cada uno de los enlaces de los autores que plantea para que podamos profundizar posteriormente.
De esta forma, este trabajo se presenta como un paso introductorio a este tema que se plantea como indispensable para quienes están en el mun-do de la capacitacion y educación online.
Como el autor del blog lo expresa en el encabe-zado del mismo, este “Gabinete de Informática” refiere a herramientas y tecnologías de la web de lecto/escritura, alguna aplicación para educación, para la vida… y también para la radio.
Este blog ya cumplió sus 4 añitos de vida, tiempo en el que ha venido aportando ideas, compartido noticias, generando debate, sugiriendo herramien-tas y recursos, y mucho más. Fernando Santama-ría se toma el tiempo para escribir asiduamente y mantener a sus lectores constantemente actualiza-dos de las posibilidades que hoy en día brinda la web y las herramientas asociadas a ella. También encontrarán ponencias, enlaces, podcast y biblio-grafía sobre la web 2.0, networking social, educa-ción, e-learning, y mucho más.
Además, como lo indica en un post del 22 de fe-brero pasado, está trabajando en un portal que integre aplicaciones sociales y redes sociales… Les sugerimos conocer el presente blog y estar atentos al lanzamiento del nuevo portal!
White paper Blog
LIBROS -Para acercarse a la gestión del conocimiento, recursos humanos y capacitación, desde la óptica de diferentes autores
Este libro pretende ser una fuente de reflexión para directivos de empresas, un modelo o filosofía desde donde concebir visiones más creativas y disminuir los fac-tores desmotivantes que se encuentran en toda organización empresarial.
La innovación en la organización ga-rantiza un modelo de gestión empresa-rial eficaz, y es por este motivo que los sistemas de innovación actuales requie-ren de nuevos estilos de liderazgo. Pero la mayoría de las organizaciones empre-sariales no aplican este nuevo modelo de liderazgo, de innovación tecnológica y de procesos, y es aquí donde una reinterpre-tación de las personas es necesaria, por lo cual el coaching entra en escena.
Antonio López Ramos es ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por el IE Bu-
siness School. En el año 2001 comenzó su colaboración con Robin Stuart Kotze, discípulo del profesor del MIT, William J. Reddin; desde entonces, y durante más de dos años, se dedicó a desarrollar una nueva metodología para la mejora del li-derazgo y la innovación en las empresas.
A lo largo de su libro, López intenta demostrar dos postulados. Uno se refie-re a que todo comportamiento humano responde a tres fuerzas arquetípicas y es-tructurantes: lo cognitivo, lo volitivo y lo emotivo, fuerzas que, en la actividad em-presarial, se corresponden, entre otras, con la ética, la eficacia y el liderazgo. Y el otro, se refiere a la diferencia entre co-nocimiento e información. Mientras que ambos poseen igual naturaleza, la infor-mación llega externamente al hombre, siendo el conocimiento el resultado de la actividad de su yo.
La formación proporciona la adqui-sición de conocimientos. Estos conoci-mientos son transferidos a la práctica mediante el desarrollo individual y la ayuda de actividades de coaching que llevan a adquirir competencias a nivel personal. Se debe poner en práctica estas habilidades y, mediante el desa-rrollo organizacional llegar a facilitar y potenciar la competencia organizacio-nal.
Si busca mejorar el desarrollo de su equipo y organización, y necesita implantar nuevos procesos, mejorar procesos actuales, resolver conflictos entre equipos de trabajo, realizar se-siones de planificación, transiciones organizacionales, en este libro podrá encontrar muchos conceptos que le ayudarán al desarrollo de su equipo de trabajo y/o de su empresa.
La Innovación de las personas como objetivo del coaching: una nueva filosofía para la empresaAntonio López Ramos. Editorial Pearson – Prentice Hall
Cómo hacer la innovación en las organización posible mediante la reinterpretación de las personas
http://www.nosolousabilidad.com/articulos/web20.htm
http://gabinetedeinformatica.net
Captura de pantalla de CAE Virtual Class™.
Cuando hablamos de tecnología en un proyecto de eLearning no solamente nos estamos refiriendo a plataformas virtuales (ya sean LMS o LCMS), o bien a normas y estándares como pueden ser SCORM, IMS, etc. Debemos tener presente que hay otras cuestiones importantes que de-terminarán parte del éxito de un proyecto de eLearning en una empresa o bien en una institución educativa. Una de ellas, es la posibilidad de integración de la pla-taforma utilizada con otras herramientas que agregan valor, tanto para el proyecto en sí como para los alumnos/participan-tes del mismo.
En este caso, nos referiremos a tres herramientas; la primera es una solución que potencia la comunicación en tiempo real como apoyo a las actividades de e-learning (CAE Virtual Class™, VCR); la segunda es una herramienta para crear evaluaciones, cuestionarios y estadís-ticas (CAE TEST™); y por último, una herramienta para crear cursos a medida combinando diferentes contenidos como PowerPoint, documentos Word, video conferencias, etc. (CAE CREA™).
La posibilidad de tener integradas to-das o algunas de las mencionadas herra-mientas al
CAE Learning Systems™ u otro LMS, hace más sencilla la gestión y evaluación de las capacitaciones por eLearning, adiciona funciones de comunicación e
interacción entre alumnos y profesores mejorando la colaboración online, facili-ta la creación de contenidos desde otros cursos y formatos de archivos, entre otras ventajas que ampliamos a continuación.
Herramienta que potencia la co-municación interna y externa
Se denomina CAE Virtual Class™, y es la solución que además de apoyar las acti-vidades de eLearning, permite establecer comunicaciones más fluidas entre empre-sa-empleados y empresa-clientes, posibi-litando intercambiar ideas, experiencias, demostraciones de productos, etc.
¿Cuáles son las ventajas competitivas que ofrece esta solución?
• Interactividad total. Permite inte-ractuar al formador con los usuarios, al igual que los mismos usuarios pueden interactuar entre ellos.• Tutorías online (formación de alta calidad). Formadores y usuarios dispon-drán de todos los recursos necesarios para la enseñanza, aprendizaje, consultas, co-laboración en grupos y tutorías on-line.• Capacidad Interactiva Avanza-da. Solución totalmente interactiva, par-ticipativa, y sencilla de utilizar. Capacidad de albergar de forma simultánea a más de 800 usuarios. • Integración con Cursos CAE™. Se integra con los más de 300 cursos disponibles, permitiendo tanto al forma-
dor como a usuarios realizar preguntas a través de micrófono, video conferencia, pizarra virtual, o compartir documentos.
Herramienta para evaluaciones y test
Si nos centramos en una solución para crear evaluaciones, cuestionarios y estadísticas, y que además de permita la importación de cuestionarios y test de bancos externos que soporten QTI, esta-remos aludiendo a CAE Test™.
Entre sus principales ventajas, po-demos señalar las siguientes: permite diseñar a medida evaluaciones según el contenido del curso implantado con di-ferentes metodologías (respuestas múlti-ples, ordenación de contenidos, asocia-ción de palabras, completar espacios en contexto, etc.); facilita una administra-ción de la enseñanza más rápida, efecti-va, y organizada; además, se ajusta a las especificaciones IMS (QTI) versión 2.0, garantizando total flexibilidad al permitir también tanto el intercambio de ejerci-cios como la importación de evaluaciones desde otras plataformas.
Creando cursos en forma sencilla
La creación de cursos no es la tarea más sencilla en un proyecto de eLearning; sobre todo si estamos creando un curso a través de las herramientas que facilita un LCMS (Learning Content Management System). Pero también existen herra-mientas muy sencillas que pueden com-plementar los LMS, que tienen como fun-ción crear cursos a medida combinando diferentes contenidos como PowerPoint, documentos Word, video conferencias, y también partiendo de contenido de otros cursos importados.
¿A qué instituciones beneficia princi-palmente CAE CREA™?
Esta herramienta se torna fundamen-tal para las organizaciones que desarro-llan actividades de formación, ya que ayuda a crear cursos de forma rápida y sencilla, para distribuirlos y publicarlos a través cualquier LMS a través de conexión API.
Cabe destacar que esta herramienta dispone de interfaces amigables y senci-llas que son compatibles con las normas SCORM, asegurando de esta manera, una currícula que cumplimenta los están-dares mundiales.
Integrando herramientas en actividades de eLearning
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NOTA
TICs EDUCATIVAS
TIC
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Cabe destacar que hay que leer esta nota teniendo como contexto una encuesta que estuvimos realizando desde la revista (ver recuadro) para observar el uso de las NTIC por parte de los alumnos universitarios. En ella se ve muy claramente que, casi todos los encuestados, dicen que las NTIC facilitan mucho el estudio, y quisieran mayor incor-poración en el aula. En la parte de las tec-nologías, tanto para el estudio como para el entretenimiento casi todos marcaron usarlas continuamente.
Vayamos entonces a la entrevista.
Learning Review: ¿Por qué decidiste incorporar las NTIC en tus clases?
Cristian Huber: Trabajo en la Universidad Católica de Salta, donde estoy a cargo del Departamento Web. La Universidad trabaja en el ámbito de la educación a distancia des-de hace muchos años, siendo pioneros en este modelo dentro de la Argentina. Por lo tanto, tengo bastante experiencia trabajan-do con entornos virtuales, y recursos infor-máticos. De esta manera, fue surgiendo el interés por incorporar el uso de estas herra-mientas también en la educación presencial. Básicamente la pregunta era, si la Universi-dad cuenta con todos estos recursos y he-rramientas para el Sistema a Distancia, ¿por qué no utilizarlos en el sistema presencial?, en donde soy docente de la materia Redes II de la carrera de Ing. en Informática, en la Facultad de Ingeniería e Informática.
Por otra parte, la idea con el otro docente de la cátedra fue la de acercar a los alumnos a este tipo de herramientas, como parte de su formación como futuros ingenieros.
LR: ¿Qué fue lo primero que hicie-ron?
CH: Lo primero que hicimos fue crear un espacio para nuestra materia dentro de la plataforma virtual de la Universidad, en este caso, la plataforma MOODLE (la Universidad trabaja además con otra plataforma llamada ILIAS).
Luego, fuimos incorporando distintos recursos. Utilizamos la plataforma como un medio para distribuir información a los alumnos, además de que puedan compar-tir información entre ellos. Por otra parte, la
utilizamos como un medio para el envío de los trabajos prácticos, además de brindarles distintas herramientas para la realización de los mismos en grupos, como por ejemplo, los foros. También la utilizamos para dejarles los contenidos de los temas a tratar en las siguientes clases, o con preguntas relaciona-das con los temas a desarrollar en las clases siguientes, de tal manera de “obligarlos” a leer sobre éstos, y así lograr clases más in-teractivas y con mayor participación de los alumnos, y no basarnos tanto en las tradicio-nales clases “magistrales”.
Actualmente estamos tratando de buscar animaciones o simulaciones que puedan ser-virnos para facilitar el aprendizaje de algunos conceptos, y que motiven a los alumnos.
LR: ¿Qué decían los alumnos al res-pecto?
CH: En nuestro caso, los alumnos no nos miraban con cara rara, ni nada parecido, de-bido a que son estudiantes de informática, y usuarios asiduos de Internet. Lo que sí nos cuesta mucho, es que al tratarse de una mo-dalidad presencial, los alumnos están muy acostumbrados a las clases presenciales, y generalmente no quieren “invertir” más tiempo fuera de ellas. Generalmente, las pla-taformas, a pesar de brindar una flexibilidad respecto al espacio y al tiempo, nos signifi-can más tiempo de trabajo, a pesar de que muchos piensan lo contrario. Hay que salir
del aula, e ingresar en la plataforma, para ver si algún alumno tiene alguna duda, o para hacer un seguimiento.
LR: ¿Te diste cuenta que te faltaba capacitación? ¿Por donde empezas-te?
CH: Los conocimientos de los recursos los tenía bien asimilados por mis tareas en la Universidad, pero lo más difícil es “pensar”
Por Marcelo Fraire
Entrevista al Ing. Mg Cristian Huber
Coordinador de la sección TICs Educativas [email protected]
Profesor en la Universidad Católica de Salta
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Aplicar las NTIC en las aulas universitarias
Nos entrevistamos con el Ing. Mg Cristian Huber, profesor en la Universidad Católica de Salta, docente de la materia Redes II de la carrera de Ingeniería en Informática, en la Fa-cultad de Ingeniería e Informática quien está implementando las NTIC con sus alumnos.
“Básicamente la pregunta era, si la Universidad cuenta con todos estos recursos y herramientas para el Sistema a Distancia, ¿por qué no utilizarlos en el sistema presencial?”, se preguntó el Ing. Huber.
cómo utilizar los distintos recursos disponi-bles para alcanzar los objetivos planteados. Es decir, cómo utilizar los recursos dentro de un marco de planificación didáctica, y no utilizarlos porque sí, por el sólo hecho de tenerlos disponibles, lo cual redundará segu-ramente, en un fracaso.
Por esta razón, realicé distintas capaci-taciones en la parte didáctica, pedagógica, y estamos tratando cada año de planificar mejor el uso de los recursos, en base a las experiencias de los años anteriores.
LR: ¿Actualmente, a qué apuntas en tus clases?
CH: Apuntamos como decía antes, a tener cada vez menos clases “magistrales”, a que los alumnos sean más activos en sus procesos de aprendizajes. De esta manera, también los estamos capacitando para el aprendizaje continuo a lo largo de la vida, en donde In-ternet cumple un papel importantísimo.
LR: ¿Qué piensan tus pares de tus ideas?
CH: Varios profesores se interesan, pero lo que más cuesta, es la falta de tiempo. Y como dijimos antes, la incorporación de las plataformas conlleva más tiempo. Ceo que es un tema a resolver. Considero que hay que comenzar a flexibilizar más algunos as-pectos de la educación presencial, acorde a los tiempos actuales.
LR: ¿Qué le dirías a un docente que quiere dar el primer paso?
CH: Básicamente que deben animarse, in-tentarlo. En lo que a mi respecta, me parece un ámbito apasionante, cambiante, todos los días surgen nuevas herramientas, nuevos recursos, y es muy importante no quedar-se atrás, investigar, indagar, incorporarlas, probarlas. Bien utilizadas, seguramente
redundarán en mejoras en los procesos de enseñanza-aprendizaje.
LR: Nos gustaría como despedida, una reflexión, ya que estamos ha-ciendo una encuesta a estudiantes sobre las NTIC, y queremos saber tu opinión sobre los jóvenes, las NTIC y la facultad.
CH: Los estudiantes actuales son usuarios asiduos de Internet, móviles y demás (y mu-chas veces, conocen y usan estos recursos mucho más que los profesores). Por esta razón, también es muy importante la incor-poración de distintos servicios enfocados en estos recursos. Así como es importante brin-darles servicios administrativos-académicos
a través de ellos, también es importante ofrecerles servicios educativos a través de los mismos, lo que resulta además de motivan-te, cómodo y flexible.
LR: Cristian, gracias por tu tiempo, tu entusiasmo y por abrirnos “la cocina” de algunas de las acciones que realizas con tus alumnos.
Referencia:
Cristian Huber es docente de la cátedra Redes II, en la carrera Ingeniería Informática, y Jefe del Área Web de la Universidad Católica de Salta. Es profesor en cursos de capacitación en TICs a docentes universitarios. Ingenie-ro Electrónico por la Universidad Nacional de Córdoba; posee un Master en Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Educación (IUP) y un posgrado en Edición y Produc-ción Audiovisual, (UOC). Participó en congresos relacionados a las TICs y la educación, como expo-sitor.
“Lo más difícil es ´pensar´ cómo utilizar los recursos dentro de un marco de planificación didáctica, y no utilizarlos porque sí, por el sólo hecho de tenerlos disponibles, lo cual redundará seguramente, en un fracaso.”
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w w w. l e a r n i n g r e v i e w. c o m
El Ing. Huber muestra algunas de sus experiencias en el aula
Encuesta sobre la utilización de las NTIC en el aula
En los siguientes links pueden en-contrar unas simulaciones realizadas en JAVA que encontré en Internet (sólo le hice algunas pequeñas modificaciones al archivo html), y me son muy útiles para explicar algunos conceptos básicos de circuitos, que nosotros les explicamos para luego trabajar con algunos circui-tos básicos de comunicaciones, como por ejejmplo, un circuito digitalizador de señales.
• www.ucasal.net/cristian/applet/RC/rc_s.htm• www.ucasal.net/cristian/applet/RLC/rlc_s.htm• En la siguiente dirección realicé un ejemplo de Guía de Actividades que se puede desarrollar, utilizando otros recursos como el Hotpotatoes y una herramienta llamada Modellus: www.ucasal.net/cristian• También les creé un acceso a la plata-
forma MOODLE, en donde di acceso a una especie de “prototipo” o “mues-tra” de la materia. No tiene foros, ni participaciones, ya que sólo eso, una muestra. Los datos de acceso son los siguientes:
http://capacitacion.ucasal.netusuario: learningcontraseña: review
LEARNING REVIEW realizó, a través de sus sitios web, una encuesta entre estu-diantes universitarios, de carreras de grado y posgrado, con el objetivo de saber más sobre el uso que hacen de las NTIC, y su aplicación en el aula.
Se consultó sobre qué tecnologías utili-zan en su vida diaria, de entre las opciones: computadora, Internet, reproductor de mp3, y teléfono celular. Todos son usuarios de tecnología, computadoras e Internet en mayor medida. En cuanto a su aplicación,
se indagó sobre los ámbitos en que las uti-lizaban. El mayor porcentaje se adjudicó al uso de NTIC con fines de información; un 86% dijo utilizarlas continuamente, un 11% regularmente y un 3% nunca. En se-gundo lugar, 84% hace constante uso de la tecnología por trabajo, mientras que como entretenimiento un 59% dijo utilizarlas constantemente. En cuanto al estudio, un 66% hace uso de las NTIC constantemen-te, y un 34% regularmente.
Quisimos saber también sobre la pre-
sencia de la tecnología en el aula. Co-menzamos por preguntar si los docentes incentivaban su uso; los resultaron fue-ron: nunca 36%, regularmente 16%, constantemente 48%. Un extenso 96% afirmó querer una mayor incor-poración de herramientas tecnológicas en el estudio. En cuanto a la opinión de los estudiantes sobre cuanto creen que facilitan las NTIC el estudio, el 91% res-pondió que mucho, un 9% opinó que es poco, y ninguno afirmó que no ayu-dan en nada.
ENFOQUE
Por Gabriela Barbuto
Jefa de Capacitación & Comunicacio-nes Internas en DIRECTV Argentina
Constructivismo Social
Martin Dougiamas, al crear Moodle, basó su diseño en la teoría pedagógica constructivista social, que básicamente nos introduce en un paradigma donde la interpretación de la realidad por parte de los participantes, la construcción de conocimiento en la mente de cada uno de los alumnos, es la piedra fundamental del aprendizaje. Por lo tanto, el tutor de-berá crear un ambiente que se centre en el estudiante y que lo ayude a construir ese conocimiento en base a sus habilida-des personales y conocimientos previos, es decir que esta concepción plantea el cambio de las estructuras cognitivas de quienes participan de esta experiencia.
Hay cuatro conceptos importantes re-lacionados con esta teoría:
Constructivismo: Todo lo que per-cibimos con nuestros sentidos se asocia con los conocimientos previos y puede generar un nuevo conocimiento. Este co-nocimiento se afianza si puede ser utiliza-do satisfactoriamente en algún ambiente más amplio que en el que fue adquirido.
Construccionismo: La integración de las ideas se produce cuando logramos experimentar aquel conocimiento que construimos. Constructivismo Social: Este con-cepto extiende las ideas anteriores a un grupo social construyendo colaborativa-mente el conocimiento, con significados compartidos, introduciendo también el concepto de aprendizaje continuo. Conectado y Separado: Cada per-sona tiene motivaciones distintas para encarar un debate. El comportamiento separado es aquel que intenta ser ‘obje-tivo’ y defender las ideas propias basán-dose en la lógica que permita encontrar huecos en las ideas de los otros.
El comportamiento conectado es un enfoque que requiere empatía, mayor
subjetividad, escucha activamente e in-daga a los otros, se pone en lugar del otro intentando entender otros puntos de vista.
El comportamiento construido es
aquel que elige cuál de los dos enfoques es el adecuado en determinada situa-ción.
Teniendo en cuenta estos conceptos, uno de los primeros pasos para poder avanzar en un proyecto que incluya este paradigma será analizar el perfil de los alumnos.
Análisis del perfil del alumno
Conocer el perfil del alumno es im-portante en cualquier proceso de ense-ñanza-aprendizaje, pero si queremos en-carar modelos constructivistas on line, es fundamental.
Simplemente haremos un repaso de los distintos estilos de aprendizaje y de los diferentes tipos de inteligencia que postula Howard Gardner para proponer algún punto de partida sobre el tema.
Estilos de aprendizaje:
• Estilo pragmático: les gusta pro-bar ideas y teorías nuevas y ponerlas en práctica.• Estilo reflexivo: analiza sus expe-riencias desde diferentes puntos de vista.• Estilo teórico: adaptan e integran las observaciones que realizan en teorías complejas y bien fundamentadas lógica-mente.• Estilo activo: se involucran total-
Moodle y la teoría constructivista: Una oportuni-dad para desarrollar actividades en línea más allá del entrenamiento operativo
A la hora de seleccionar un LMS (Learning Management System) estamos seleccionan-do mucho más que un soporte tecnológico para un proyecto de educación en línea. Es que necesariamente tendremos que hacer una reflexión didáctica profunda que sustente nuestra decisión y que logre superar la barrera del puro pragmatismo.
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La aplicación práctica de las teo-rías de aprendizaje requiere que utilicemos métodos que se adapten a los diferentes objetivos que nos plantean las situaciones de apren-dizaje.
Enfo
que
mente y sin prejuicios en las experiencias nuevas.
Howard Gardner y su equipo de tra-bajo de la Universidad de Harvard, plan-tean que así como hay diferentes tipos de problemas existen diferentes tipos de inteligencias, y las clasifican en 8:
• Inteligencia lógico-matemática: la usamos para resolver problemas lógico-matemáticos; por ejemplo los científicos.• Inteligencia lingüística: compe-tencias a nivel lingüístico muy desarrolla-das como la de los escritores.• Inteligencia espacial: consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; por ejemplo ingenie-ros, arquitectos. • Inteligencia musical: es natural-mente la de los cantantes, músicos, bai-larines.• Inteligencia corporal-kninesté-sica: la capacidad de utilizar su propio cuerpo para resolver problemas; por ejemplo bailarines, cirujanos, deportis-tas. • Inteligencia intrapersonal: es la que nos permite entendernos a nosotros mismos. No se asocia a ninguna actividad concreta.• Inteligencia interpersonal: nos permite comprender a los demás; por ejemplo políticos, profesores, terapeutas.• Inteligencia naturalista: la que utilizamos cuando observamos y analiza-
mos la naturaleza; por ejemplo biólogos.
No hay tipos puros de inteligencia ni de modelos de aprendizaje, necesitamos de todas ellas en menor o mayor medi-da.
Al interior de las organizaciones
¿Cómo se puede aplicar la teoría cons-tructivista en una organización? ¿Cuánto miedo puede generar el supuesto “caos” de intentar implementar diseños conce-bidos bajo el ala de esta teoría?
Creo que tenemos que animarnos a diseñar e implementar instancias de for-mación que vayan más allá de la mera instrucción. En las organizaciones, este enfoque nos permitirá llegar a las au-diencias de mayores niveles jerárquicos y no quedarnos solamente con el en-trenamiento para la tarea operativa. Es una oportunidad para que los alumnos se enfrenten a situaciones que entren en conflicto con experiencias anteriores,
que reestructuren su conocimiento, que resuelvan casos reales, que interactúen y colaboren con mayor frecuencia con personas con las que normalmente no lo harían y expandan de esta manera su visión, y por qué no, para animarse a pro-bar “en línea” el proceso de transferen-cia a la tarea.
La aplicación práctica de las teorías de aprendizaje requiere que utilicemos mé-todos que se adapten a los diferentes ob-jetivos que nos plantean las situaciones de aprendizaje. Este enfoque nos deja múltiples interrogantes que nos abren la puerta para explorar posibilidades que aún no han sido abordadas en profun-didad en el campo de la educación en línea.
Referencia:
Gabriela Barbudo es Editora, egre-sada de la Universidad de Buenos Aires; especialista en Educación y Nuevas Tecnologías (FLACSO). Ac-tualmente se desempeña como Jefa de Capacitación & Comuni-caciones Internas en DIRECTV Ar-gentina y es docente de la cáte-dra de Knowledge Management de la Universidad de Palermo. De-sarrolló e implementó tres Pro-yectos de Educación a Distancia en empresas de primer nivel y en organismos nacionales.
Conocer el perfil del alumno es importante en cualquier proceso de enseñanza-aprendizaje, pero si queremos encarar modelos cons-tructivistas on line, es fundamen-tal.
ENTREVISTA
Reportaje a Paloma Adrados
Consejera de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid
Aedipe: ¿Qué objetivos priorita-rios se ha fijado para la presente legislatura?
Paloma Adrados: Las políticas desa-rrolladas desde la Consejería de Empleo y Mujer se dirigen a la puesta a disposición de todos los madrileños los mejores ser-vicios en materia de empleo, formación, igualdad de oportunidades y seguridad y salud en el trabajo.
Nuestro esfuerzo se centra en aquellos grupos de personas que habitualmen-te son objeto de exclusión social, como son las mujeres, los jóvenes, los parados de larga duración, las personas con dis-capacidad, las víctimas de maltrato y los inmigrantes, que encuentran dificultades claras para una inserción plena en todos los ámbitos de la sociedad, y en especial en el mercado de trabajo.
Y para conseguir nuestros objetivos no debemos olvidar la formación. En un mercado laboral cambiante, la formación es la herramienta fundamental que per-mite a los trabajadores optar a puestos de trabajo con nuevos requerimientos pro-fesionales. La adaptación al cambio y la mejora de la competitividad exige reforzar los niveles de capacitación y cualificación de los madrileños no sólo para encontrar un empleo de calidad sino para mejorar el que ya tienen.
De singular relevancia son también los proyectos de esta Consejería dirigidos a fomentar el desarrollo profesional de las mujeres madrileñas así como la concilia-ción, tanto para hombres como para mu-jeres, de las responsabilidades de índole familiar y laboral.
La Consejería de Empleo y Mujer man-tendrá, además, una actitud de máxima
firmeza en la lucha contra la siniestralidad laboral y la violencia de género, que es, sin duda, la peor de las desigualdades.
Aedipe: Podría decirse que duran-te la pasada legislatura de man-dato del PP se ha conseguido el pleno empleo en la Comunidad de Madrid. ¿Cuáles han sido las cau-sas principales de que al menos en la población activa masculina se hayan conseguido cuotas de empleo tan altas? ¿Es exportable el modelo a otras comunidades o para el ámbito nacional?
PA: La Comunidad de Madrid se ha con-vertido en el motor económico de España gracias a una política de apuesta decidi-da por el capital humano. Hoy en día, la competitividad de las regiones se mide por el conocimiento de las personas, y las empresas saben que en él radica su factor diferencial.
Las políticas puestas en marcha por el Gobierno Regional han permitido crear las mejores condiciones para la generación de empleo y el desarrollo profesional de los madrileños.
La implicación de los ciudadanos ha sido sin duda esencial, ya que ellos son los protagonistas del empleo, los referentes de la competitividad en cualquier ámbito al que nos refiramos. Nuestras empresas han dinamizando el mercado y maximiza-do sus expectativas de negocio. De hecho, sólo en 2006 en Madrid se constituyeron más de 27.000 nuevas empresas.
Los resultados de este dinamismo son contundentes: más de 430.000 nuevos empleos creados una tasa de paro del
6,25%, que sitúa a Madrid en valores próximos a lo que técnicamente puede considerarse pleno empleo, especialmen-te si atendemos a la tasa de desempleo masculina (5,37%). Hemos superado con 5 años de antelación la tasa de ocupación general fijada por la Cumbre de Lisboa y ya nos situamos en el 71,54%. Lo mis-mo sucede respecto de las mujeres donde la tasa de ocupación se sitúa en el 63. El crecimiento de esta región es realmente digno de mención, de manera que sólo en los dos últimos años el empleo femenino ha superado al masculino.
Madrid ha sabido, quizá mejor que otras Comunidades, optimizar el valor de sus recursos humanos lo que en la actua-lidad la sitúa a la cabeza de las regiones europeas en generación de empleo.
Aedipe: El empleo femenino tie-ne cuotas de actividad inferiores, ¿tendrá que ser siempre así por la mayor implicación de la mujer en el cuidado de la familia y de las la-bores del hogar? ¿Tiene previstas acciones concretas que puedan cambiar la tendencia o cualquier cambio en este terreno depende más de un cambio cualitativo so-cial que de ofertas de la conseje-ría?
PA: La incorporación masiva de la mujer al mercado laboral es un hecho innega-ble que en Madrid podríamos calificar de “espectacular”. La Comunidad de Madrid tiene el mercado de trabajo más paritario de España, ya que el 44% del total de sus ocupados son mujeres. Actualmente tra-bajan en nuestra Comunidad cerca de1, 5 millones de mujeres, cuando en 1995 apenas lo hacían 600.000.
Además, Madrid es la región española que cuenta con una mayor tasa de em-pleo entre las mujeres con edades com-prendidas entre los 16 y 64 años, ya que cerca del 63% de ellas trabajan. El nuevo empleo que se ha creado en la Comuni-dad de Madrid lo ha sido preferentemente para las mujeres, al igual que ha sucedido con las acciones formativas impulsadas desde esta Consejería, de las cuales más del 60% se viene destinando a ellas. La
Reportaje a la Consejera de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid
A partir del intercambio editorial que LEARNING REVIEW mantiene con la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), recibimos esta entrevista don-de la funcionaria Paloma Adrados da a conocer el rol de la mujer dentro del panorama laboral madrileño.
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“La adaptación al cambio y la me-jora de la competitividad exige re-forzar los niveles de capacitación y cualificación de los madrileños no sólo para encontrar un empleo de calidad sino para mejorar el que ya tienen”, indica la Consejera acerca de la formación.
formación es la herramienta que permi-te que el avance logrado en términos de presencia en el mercado laboral por parte de las mujeres sea no sólo numérico sino cualitativo.
La implicación de la sociedad, de los agentes sociales y las empresas en parti-cular es precisa para que las políticas que
impulsa el Gobierno obtengan los resulta-dos de integración, conciliación, igualdad y flexibilidad que se persiguen. Contamos con mecanismos de incuestionable utilidad como los planes de igualdad o los infor-mes de impacto de género para que esta “tendencia” deje ser una “inercia” y de la exclusión se pase a la integración, mejo-rando la corresponsabilidad en los entor-
nos laboral y familiar y su coordinación.
Ingrese en www.learningreview.com >> Ediciones >> Edición 23, para continuar leyendo esta entre-vista, que llega a nosotros como parte de un intercambio editorial con la revista Dirigir Personas, de AEDIPE.
ENREVISTA
Los diez mandamientos de Paloma Adrados
1º Las políticas desarrolladas desde la Consejería de Empleo y Mujer se dirigen a la puesta a disposición de todos.
2º Nuestro esfuerzo se centra en las personas objeto de exclusión social, como son las mujeres, los jóvenes, los parados de larga duración, las personas con discapacidad, las víctimas de maltrato y los inmigrantes.
3º Para conseguir nuestros objetivos no olvidaremos la formación, herramienta fundamental que permite a los trabajadores optar a puestos de trabajo con nuevos requerimientos profesionales.
4º Son de singular relevancia los proyectos dirigidos a fomentar el desarrollo profesional de las mujeres madrileñas así como la conciliación, tanto para hom-bres como para mujeres, de las responsabilidades de índole familiar y laboral.
5º La Consejería de Empleo y Mujer mantendrá su máxima firmeza en la lucha contra la siniestralidad laboral y la violencia de género, sin duda, la peor de las desigualdades.
6º Madrid mantendrá su política de desarrollo del capital humano que ha convertido a Madrid en el motor económico de España.
7º La igualdad de oportunidades, la integración y la normalización en la sociedad madrileña a través de programas de inserción laboral, de formación y para el empleo son la esencia de nuestras políticas.
8º El acceso de las mujeres a la toma de decisiones ocupa un lugar fundamental en la promoción de la igualdad para lo que es el liderazgo. La Consejería de Empleo y Mujer desarrolla a través del Programa Lidera una serie de acciones dirigidas a mejorar la formación de las mujeres en las áreas que facilitan el acceso a puestos de responsabilidad.
9º Madrid apuesta decididamente por los emprendedores como pilar fundamental en la creación de empleo y de riqueza en una economía competitiva.
10º Finalmente, la Comunidad de Madrid se enfrenta a la violencia de género desde la perspectiva de la tolerancia cero.
ANTICIPO
III Encuentro Internacional BTM 2008
Educación, Formación y Nuevas Tecnologías
En su tercera edición, el Encuentro BTM 2008 explorará diferentes prototipos y estrategias de la “Tecnología Educativa” e investigará intervenciones y revisiones sobre el “capital social-intelectual”, así como el valor de la creación de conocimiento sobre la temática.
establecer las tendencias más fuertes que comienzan a regir en la educación latinoamericana. Para ello se reúnen, en un solo evento, académicos e inves-tigadores en el uso de las tecnologías de la información y comunicación en el proceso de enseñanza y aprendizaje, así como participantes e interesados en este tópico.
Una vez más, LEARNING REVIEW prestará su apoyo comunicacional al BTM 2008. Asimismo, toda la comu-nidad de LR obtendrá un 10% de des-cuento en el ingreso a este evento.
Más información del Encuentro ingresando en: www.utemvirtual.cl/encuentrobtm/
conferencias, talleres e intercambios de experiencias educativas innovadoras. Diferentes formatos de conversación facilitarán el intercambio de conoci-miento.
El evento, que se trasmitirá también a través de Internet, permitirá a los participantes conocer las innovaciones educativas aplicables a los nuevos esti-los de aprendizaje, compartir marcos, métodos, técnicas y experiencias para el alcance, gestión y evaluación del uso de Tecnología Educativa, a fin de con-tribuir en el establecimiento de la agen-da global sobre este campo.
El Congreso, la exhibición de Pós-ters y los Talleres, tienen como foco
El III Encuentro Internacional BTM 2008, que tendrá lugar del 27 al 28 de Junio del 2008 en Punta del Este, Uru-guay, se celebrará una vez más bajo el lema: “Educación, Formación y Nuevas Tecnologías”.
Entre los principales temas que se abordarán se destaca la Web 2.0 en el panorama educativo, el fenómeno del e-learning y el actual cambio de roles entre profesores, padres y alumnos que la incorporación de las TIC ha provoca-do en los procesos de la enseñanza. Se analizarán, además, las tendencias edu-cativas que se están desarrollando en el nuevo entorno digital.
El Programa del Encuentro incluye
ANTICIPO
IX ENCUENTRO VIRTUAL EDUCA ZARAGOZA 2008
La Innovación en Educación y Formación: una Navegación Responsable
Este año, el Encuentro anual de Virtual Educa tendrá lugar durante los días 14 al 18 de julio en el Auditorio – Palacio de Congresos de Zaragoza, España, en el contexto de la Exposición Internacio-nal Zaragoza 2008.
superficie máxima de 25 hectáreas, abordando una temática específica. En este caso será “Agua y Desarrollo Sostenible”.
Fechas importantes
La convocatoria para el Call for Pa-pers inició el día 15 de enero 2008 y finalizará el día 15 de mayo 2008. El envío de propuestas se realizará a través de la página web www.virtuale-duca.org. Asimismo, el día 5 de junio se publicará la relación de los trabajos aceptados.
La inscripción para asistir a este importante evento de educación y for-mación, ya se encuentra abierta, y per-manecerá así hasta el día 1° de julio 2008. Ingrese en su sitio web para inscribirse y abonar en línea.
LEARNING REVIEW se encuen-tra colaborando activamente con la organización de Virtual Educa 2008. Lo mantendremos permanentemente informados por todos nuestros medios de comunicación.
Para más información en el sitio web: www.virtualeduca.org
País Vasco y Valencia.
En esta oportunidad, la semana del 14 al 18 de julio de 2008 recibirá en la ciudad de Zaragoza a profesionales y expertos en educación online y en e-learning corporativo de toda Ibero-américa. La temática central sobre la cual se debatirá es: “La innovación en Educación y Formación: una navega-ción responsable”.
Las actividades se articularán bajo las siguientes áreas temáticas:
• La Universidad en la Sociedad del Conocimiento. • Una Escuel@ para el futuro. • Formación profesional, innovación y empleo. • TIC’s, integración y desarrollo. • Ciencias cognitivas, modelos y diseño instruccional: tecnología y sistemas.
Esta edición de Virtual Educa con-tiene un atractivo extra, y es el de po-der visitar además la inmensa Expo Zaragoza 2008 (www.expozarago-za2008.es). Esta Exposición Internacio-nal regulada por el BIE (Bureau Inter-national des Expositions), es un evento que se celebra durante 3 meses en una
El Programa Virtual Educa es una iniciativa de cooperación Iberoame-ricana en materia de Educación, For-mación e Innovación, y es un proyecto adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. Desde el año 2000 viene organizando anualmente su Encuentro Internacio-nal, cuya edición anterior, desarrollada en Brasil, reunió a más de 5 mil asis-tentes de toda Iberoamérica.
Vale destacar que Su Majestad el Rey de España ostenta la Presidencia de Honor de este IX Encuentro Interna-cional Virtual Educa Zaragoza 2008.
La organización está a cargo del Gobierno de Aragón, el Ayuntamien-to de Zaragoza y la Secretaría General de Virtual Educa, cuenta además con el auspicio de SEGIB, la OEA, la OEI, MERCOSUR, y UNESCO. Cabe desta-car que la Ciudad de Zaragoza está si-tuada estratégicamente en el corazón de las comunicaciones entre España y el resto de Europa. Al tiempo que constituye el nexo entre las principales ciudades y áreas económicas del norte de la Península Ibérica, se ubica en el centro de un cuadrado cuyos vértices los constituyen Madrid, Barcelona, el
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Misión del sector de e-Learning y educa-ción a distancia a VE Zaragoza 2008
LEARNING REVIEW se encuentra organizando, en colaboración con Virtual Educa, su 3º Misión internacional. En esta oportunidad estará viajando a Zaragoza, Es-paña para asistir al IX Encuentro Internacional Virtual Educa.
Objetivos de la Misión a VE Zaragoza 2008:
• Establecer contactos y relaciones institu-cionales y comerciales entre instituciones y empresas regionales con otras de España,
Latinoamérica y el mundo.• Presentar el desarrollo de nuestro sector en lo relacionado a tecnologías de la educación.
Durante el año 2007 LEARNING RE-VIEW organizó dos Misiones: una en el mes de marzo al evento EXPOELEARNING 2007 (Barcelona, España), en la que participaron 13 empresas. Y la otra en el mes de junio, al VIII Encuentro internacional Virtual Educa Brasil 2007 (SJ dos Campos, San Pablo, Brasil), en la cual participaron 16 empresas e instituciones educativas.
Para conocer más al respecto ingrese en: www.learningreview.com/misionVEZarago-za2008
Contratación del servicio:
Juan Acevedo Miñ[email protected] Telefax: +54 114861-7024
Andrea Ludueñ[email protected]
Poner los Juegos Serios en práctica
Educación abierta en pos del desarrollo global
Una de las principales reuniones de la comunidad del e-Learning
Mobile Learning 2008
Agenda
En su tercera edición, la convención Apply Serious Games tendrá lugar los días 9 y 10 de julio en Londres. Este evento se enfoca en los principales temas que conciernen a la comunidad de los juegos serios, como son: web 2.0, web 3D, herramientas y técnicas, redes sociales, mundos virtuales, entre otros.
Luego de la exitosa concurrencia obtenida en la edición 2007, Apply Serious Games se expandirá para incluir más activi-dades, y será una gran oportunidad para contactarse con colegas, profesionales y expertos en la materia.
Con la incorporación de Microsoft e IBM al mercado, las expectativas ante las nuevas tendencias en la industria son muy altas para los participantes del evento, que abordará entre otros temas, la efectividad de los mundos virtuales y ambiente inmersivos, qué pueden aprender los jugos serios de los juegos casuales, el impacto de las redes sociales, innovación a través de casos de estudio, y el estado de los mercados globales
Más información en: www.applyseriousgames.com
Entre el 13 y el 17 de julio tendrá lugar en la Universidad de Londres el 5º Foro de Pan-Comunidad sobre Aprendizaje Abierto (PCF5). Este evento es considerado una de las principales conferencias mundiales en materia de aprendizaje y desarrollo global. El foro debatirá sobre como la educación abierta y a distancia pueden colaborar en el logro de metas de desarrollo internacional y educación para todos, al ensanchar el acceso a la educación y reducir la brecha digital.
El tema central de PCF5 es “Acceso al aprendizaje para el desarrollo”, con especial énfasis en las siguientes temáticas: Gobierno, conflicto y justicia social; Salud; Sustento; Aprovisionamiento para niños y jóvenes.
Este evento internacional es organizado por The Commonwealth of Learning y la Universidad de Londres, y cuenta con el aval de Open University y UNESCO, entre otros.
Encontrará toda la información relevante en: www.pcf5.london.ac.uk
El encuentro anual de eLearning Guild se realizará este año entre el 14 y el 17 de abril en Orlando, Florida. Este evento ya está establecido como una de las principales conferencias del sector, donde participantes de todo el mundo se reúnen en pos de expandir sus conocimientos, construir experiencia y conectarse con una de las mayores comunidades de profesionales en e-learning.
Desde las bases hasta la vanguardia, y desde los principiantes hasta los expertos, el Encuentro Anual cubre todos los aspectos del e-learning, siendo útil y atractivo para todo tipo de público dentro de la industria.
A la par del encuentro se realizará Learning Management Colloquium, que contará con actividades en un formato altamente colaborativo, orientado a ayudar en la mejora de los resultados de las inversiones en capacitación. Habrá también una completa exposición de productos y servicios.
En el sitio web encontrará los audios de entrevistas a los principales oradores, como un anticipo de lo que se discutirá en el Encuentro. Acceda a: www.elearningguild.com
Entre el 11 y el 13 de abril la ciudad de Algarve, Portugal será la anfitriona de la 4ta Conferencia Internacio-nal sobre Mobile Learning impulsada por IADIS (la Asociación Internacional para el Desarrollo de la Sociedad de Información).
Como objetivo principal, esta conferencia propone brindar un foro donde se presente y discuta la investigación sobre mobile learning, particularmente apuntando a profundizar el entendimiento de esta modalidad desde el punto de vista de la movilidad de quien aprende. En base a este entendimiento sobre múltiples perspectivas de la movilidad y su inte-racción, se lograrán nuevas definiciones, diseños y formas de evaluar al mobile learning.
Entre los oradores invitados a esta conferencia se destacan el Dr. David Cavallo, del Media Lab del MIT (Estados Unidos), y Graham Brown-Martin, representante de Handheld Learning Ltd (Reino Unido). Para más información visite: www.mlearning-conf.org.
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Encuentro Sudamericano de Recursos Humanos 2008
“Más allá del e-learning”
Foro Internacional de Dinámica de Bienes del Conocimiento
La educación a distancia en Europa
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Este es el slogan del congreso internacional e-Learning Brasil 2008, que tendrá lugar los días 25 y 26 de junio en la ciudad de San Pablo. Esta es la octava edición de uno de los principales eventos del sector para América Latina. Más de 7 mil participantes estuvieron presentes en ediciones anteriores, incluyendo líderes y formadores de opinión, y a los responsables de capacitación y de capital humano de las principales empresas, instituciones educativas y del sector gubernamental del Brasil.
Ante un mercado maduro y consistente, este evento implica una importante oportunidad de intercambiar experien-cias y generar contactos, mediante la exposición de productos y servicios, en las conferencias y workshops. E-Lear-ning Brasil contará con dos renombrados expertos internacionales entre sus oradores: Marc Rosemberg, consultor y autor, y Elliott Masie, futurista y analista de tecnología en el aprendizaje.
Conozca todo sobre este congreso internacional ingresando en: www.elearningbrasil.com.br
Esta tercera edición el evento IFKAD 2008 se enfocará sobre las Dinámicas de Capital Intelectual y Capa-cidades de Innovación. Tendrá lugar los días 26 y 27 de junio en Matera, Italia.
El principal propósito de este foro internacional es proveer una oportunidad para el intercambio de conocimiento e investigaciones de vanguardia acerca del rol, la teoría y la práctica del Capital Intelectual; su gestión y su medición para mantener capacidades de innovación y dinámicas creadoras de valor tanto para organizaciones como para naciones, regiones, grupos, sistemas locales de producción, distritos industriales o ciudades.
Con el fin de estimular el intercambio entre oradores y participantes creando un contexto de aprendizaje y experien-cia, IFKAD 2008 se estructurará en sesiones plenarias y paralelas, grupos de discusión y mesas redondas integradas por académicos, profesionales y responsables de tomar decisiones.
Para más información, visite www.knowledgeasset.org/IFKAD2008
La ciudad española de Marbella será la sede de la edición 2008 de la Conferencia Anual de la Asociación Euro-pea de Educación a Distancia (EADL por sus siglas en inglés) entre los días 21 y 23 de mayo.
La Conferencia abordará diferentes temas relacionados a la producción de cursos, de la idea al mercado, enfocando en los nuevos medios y qué es posible lograr con ellos, partiendo desde lo que se ha intentando y analizando aquello que fue hallado exitoso, así como también lo no exitoso.
La tarea de organizar esta conferencia están en manos de ANCED, la Asociación Nacional de Centros de e-Learning y Distancia de España, que se encuentra actualmente preparando el programa definitivo y el sitio web donde se alojará toda la información referente a al encuentro.
Conozca las temáticas centrales que nutrirán el programa de EADL 2008 ingresando en: www.eadl.org
Entre los días 20 al 23 de mayo en el Centro de Eventos de la EXPOGRAMADO (ciudad de Gramado, Brasil) se llevará a cabo el Encuentro Sudamericano de Recursos Humanos 2008 (ESARH) que tendrá como tema central “El Valor de la Diversidad en la Excelencia Organizacional”.
El ESARH 32 años, que tendrá lugar en mayo de 2008, destaca el valor de la diversidad y sus oportunidades en la búsqueda de la excelencia organizacional.
Este evento reunirá cerca de mil profesionales entre gestores, consultores, técnicos de Recursos Humanos, líderes de diversas jerarquías y otros tantos participantes de diferentes disciplinas para, en una fantástica acción inteligente y compartida, aprender a Valorizar la Diversidad como aspecto fundamental para alcanzar Excelencia y mejores Resultados organizacionales en el nuevo orden Mundial.
Los ejes de sustentación del evento son: Liderando lo intangible con foco en los resultados; Estrategias en las orga-nizaciones inteligentes y emprendedorismo auto-renovable; Aprendizaje y evolución a través de la Nueva Ciencia.
Conozca toda la información sobre este evento en: www.esarh.com.br
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INFORME TÉCNICO
Análisis del Máster en Dirección de Proyectos e-Learning (MDPeL)
El Lab de LEARNING REVIEW presenta el informe del software analizado:
Contenido analizado: Máster en Direc-ción de Proyectos e-Learning (MDPeL).
Nombre: Máster en Dirección de Proyec-tos e-Learning (MDPeL).Desarrollador: GIO-UPM: Grupo de In-geniería de Organización, Universidad Politécnica de Madrid.Modalidad: Online (Campus virtual).Director: D. Alejandro Orero Giménez.Plataforma: e-Thalent.Duración: 12 meses (630 horas).
El MDPeL-UPM se estructura en tres componentes docentes interrelaciona-das: cursos troncales, seminarios y con-ferencias. A esto se le suma un Trabajo Fin de Máster como culminación al mis-mo.
Los cursos troncales se agrupan en tres grandes módulos:
• Fundamentos de la educación a dis-tancia.• Sistemas de e-Learning para el apoyo a procesos formativos.• Diseño, elaboración y ejecución de un proyecto e-Learning sobre un sistema TEL.
Los seminarios permiten al alumno pro-fundizar en temas específicos de los cur-sos troncales. Algunos de los seminarios tendrán carácter presencial y se desa-rrollarán en el mismo período que los cursos troncales, aunque pueden ser de asistencia recomendada, no obligatoria.
Las conferencias pueden ser seguidas on-line por los alumnos. Algunas de ellas (y dependiendo de dónde se en-cuentre el alumno) pueden tener carác-ter presencial.
Desde el mes de mayo, los alumnos co-mienzan la elaboración de su Trabajo Fin de Máster. Este trabajo constituye una síntesis y aplicación de la experien-cia y los conocimientos adquiridos a lo largo del programa.
El tramo formativo se divide en 3 mó-dulos, los cuales a su vez contienen di-ferentes temas. Se publica cada módulo
en forma cronológica, tanto sus con-tenidos teóricos como sus actividades prácticas. Módulos:
• Fundamentos de la educación a dis-tancia. • Introducción a la dirección de proyec-tos en la educación.• Fundamentos de la educación a dis-tancia.• Introducción a las TIC en la educa-ción.• Formación de formadores.• Planificación, desarrollo y evaluación en la formación.• La calidad en los procesos de forma-ción.• Sistemas de e-Learning para el apoyo a la formación.• Acreditación de cursos, programas y tecnologías on-line.• Estructuración y diseño de planes for-mativos y curriculares on-line.• Elaboración de contenidos formati-vos.• Gestión del cambio.• Procesos de dirección y gestión en e-Learning.• Análisis de sistemas TEL y LMS.• Elaboración y dirección de un proyecto e-Learning.• Diseño, elaboración y ejecución de un proyecto e-Learning sobre un sistema TEL.• Diseño, estudio de necesidades y pla-nificación para la creación de un plan de formación.• Aplicación de un Sistema TEL para el soporte de procesos educativos.
1. Materiales: Semanalmente se propor-cionará documentación en PDF, presen-taciones y otros formatos multimedia, además de: archivos complementarios, bibliografía y referencias en la web. 2. Interacción en-línea: Estarán a dispo-sición del alumno herramientas como foros, salas de chats, y correo electró-nico. 3. Realización de actividades: A lo largo del desarrollo de los diferentes módulos se irán resolviendo test, cuestiones y ca-sos en equipo. 4. Seguimiento del alumno: Se realiza-rá un seguimiento por parte del equipo de coordinación, de los alumnos, para que su aprovechamiento del Máster sea
máximo y su aprendizaje el mejor posi-ble. 5. Equipo de profesores: Reconocidos expertos del ámbito del e-Learning for-marán el claustro de profesores del Más-ter, siempre a disposición de los alumnos.
Las principales herramientas que se ofrecen serán: • Foros de participación para profesores y alumnos.• Salas de chats donde poder debatir con los profesores, o entre los propios alumnos. • Correo interno. • Calificaciones.
Otras herramientas:• Scroll de Noticias y tablón de anuncios. • Calendario de eventos. • Área de compañeros de equipos de trabajo. • Últimas visitas / Áreas más visitadas.• Actividades pendientes.• Expediente.• Biblioteca.
El Máster MDPeL-UPM es un completo programa formativo con el que sus participantes po-drán desarrollar conocimientos y competencias para convertirse en profesionales encargados de elaborar y dirigir los proyectos de cambio en las organizacio-nes educativas o empresariales. Todo el programa está apoyado constantemente por una plata-forma de enseñanza preparara para tal fin, y supervisado por expertos de e-Learning.
Learning Review Lab agradece a Grupo de Ingeniería de Organización – Universidad Politécnica de Madrid por permitirnos evaluar este trayecto for-mativo. Si desea contactarse con ellos: [email protected] / www.gioupm.com / Te: +34 91 336 72 37.
Conclusión:
Características principales:
Ficha Técnica:Contenidos:
Metodología
Funcionalidades básicas:
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